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Innovar todava es
posible: cinco claves
para convertir a su
organizacin en
innovadora
Enric Segarra
Profesor del departamento de
Operaciones e Innovacin de
ESADE Business School.
abril 2012 69
gEStI n DE l A InnO vA c I n
brainstorming? Deben de pensar que estoy de broma. neo por estar demasiado alejados de la realidad y por
Pues claro que les suena! Ya, ya s que les suena... no haberse tomado el tiempo suficiente para acercar-
seguro que han participado en alguna de esas sesiones se ms (siempre nos parece demasiado el tiempo que
de tormenta de ideas, pero aguarden un minuto... si empleamos para entender las cosas, cuando en reali-
les preguntara off-the-record si alguna vez vieron salir dad este es el primer paso para innovar). Nada mejor
algo brillante de una sesin de generacin de ideas, que disponer de una buena herramienta para explo-
qu me diran? Quiz me diran que s, pero, y si rar, para indagar, para cuestionar. Esa herramienta
ahora les pregunto si han visto jams que se imple- existe y es francamente fcil de utilizar: se trata del
mentara algo a partir de ah? Qu me diran? mind-mapping.
Tanto el primer planteamiento como el segundo son Una vez bien explorado el problema y descrito con
errneos: ni las ideas llegan sin avisar, como por arte toda la riqueza de sus matices, debemos salir a ver la
de magia, ni las sesiones de generacin de ideas de realidad desde la perspectiva de aquellos para los
forma aislada y ad hoc son la panacea. cuales pretendemos innovar. El objetivo ltimo no
es ya solo contrastar todo el trabajo previo de explo-
El verdadero primer paso para devenir un poco ms racin, sino ganar ms empata, si cabe, con el futu-
creativo (insisto en que lo relevante aqu es el nfasis ro beneficiario en su contexto real, con la esperanza
en el ms) es la inmersin en el problema, en la com- de descubrir algo en su comportamiento que desde
prensin profunda del desafo para el que pretende- la distancia jams hubiramos acertado a imaginar.
mos innovar. No se puede ser innovador desde la dis- Esa cosa inesperada a veces un pequeo detalle,
tancia, hay que involucrarse en el problema, ser parte otras, las ms, una evidencia a plena luz, es lo que
interesada en l. Si a uno le obligan a ser ingenioso se conoce como un insight, un fogonazo de realidad,
en la resolucin de un problema que tiene otro, y un caramba, cmo no me haba fijado antes?, un
que a uno le toca de lejos, las soluciones sern siem- no s qu que sabemos reconocer como algo fun-
pre parciales. Hay que escarbar hasta el fondo, no damental para trazar el camino de nuestra innova-
quedarse en la superficie. Demasiado a menudo, nos cin cuando lo tenemos delante.
parece que, con una simple mirada al hecho ya lo
comprendemos y con la premura de tener que ser Conociendo bien las necesidades de nuestro usuario
efectivos en el menor tiempo posible esa es la cultu- (las articuladas en palabras y tambin las latentes,
ra que nos deja la maximizacin del ROI nos preci- evidenciadas por hechos y prcticas inesperadas a
pitamos a dar raudamente una solucin. Y cuntas las que accedemos fruto de esa observacin las tc-
veces eso que pareci resolver el problema no result nicas del shadowing aqu se me antojan fundamenta-
y el mercado lo ignor. Cuntas veces aquello que lla- les) y tambin las causas de por qu esas necesida-
mamos problema result no ser ms que el snto- des no han podido ser bien satisfechas o ni siquiera
ma de algo mucho mayor, algo que descubrimos atendidas, lo que nos queda es resolver el dilema de
cuando ya era demasiado tarde, cuando la solucin manera novedosa. Resolver ese conflicto entre lo que
implementada ya haba fracasado. Y ese fracaso se uno deseara y lo que lo imposibilita, de manera dis-
fragu por un inicio equivocado; un encuadre err- ruptiva, novedosa, inesperada y a la vez factible; ese
es el gran desafo para nuestra mente. Es ah donde
el pensamiento lateral deviene fundamental para
crear ese estado ilgico que fuerza a nuestra mente
conociendo bien las necesidades lgica a buscarle un sentido. As, a travs de una
de nuestro usuario y las causas provocacin que atenta contra la lgica (contra las
prcticas y creencias preexistentes), nos obligamos a
por las que no han podido ser encontrar una salida (solucin) ms o menos lgica
bien satisfechas o ni siquiera que resuelve el conflicto. Preguntas como qu tal si
regalramos los billetes a la gente que viaje con
atendidas, lo que nos queda nosotros? (en lugar de cobrarlos como era lo habi-
es resolver el dilema de manera tual... y lgico), explican en esencia buena parte del
xito de una compaa como Ryanair; o qu tal si
novedosa las personas que quieren comprar un mueble se
Empresas ambas (por citar slo un par) que han con- zacin que se presenta como innovadora, que
seguido en un tiempo rcord pasar de ser perfectas incrusta la palabra innovacin en cada oportunidad
desconocidas a convertirse en lderes sin discusin en de comunicacin y, especialmente, que se presenta
sus respectivos segmentos de mercado. Cabe destacar como tal en los momentos en que las cosas le van
que ese xito no se fragua nicamente por el hecho mal dadas. La innovacin no es un salvavidas al que
de haber tenido una buena idea, sino por ser capaces agarrarse cuando ya es demasiado tarde y el barco se
de llevarla a la prctica a travs de continuas iteracio- hunde (yo a eso, en lugar de innovacin, lo llamo
nes para su mejora. El concepto de prototipaje rpido desesperacin), ni un interruptor que se aprieta a dis-
es lo que subyace aqu. Pasar del insight a la idea, y de crecin cuando hay necesidad. La innovacin est o
esta al prototipo, lo ms rpidamente posible, sin no est, y cuando este ltimo es el caso, actuaciones
dejarse llevar por ese afn de perfeccionismo que nos a la desesperada para darle a la organizacin una
acostumbra a perder en la mayora de los casos y que mano de innovacin cual de una mano de pintura se
acaba por costarnos siempre muy caro en tiempo y en tratara acostumbran a ser contraproducentes. No
dinero. La mayora de las que ms tarde demostraron sorprender a nadie si digo que por regla general
ser grandes ideas salieron al mercado sin estar perfec- cuando a una organizacin no-innovadora, se le pide
tamente talladas. Fue precisamente el feedback de ese que de la noche a la maana lo sea, los resultados
mercado a raz de esa introduccin inacabada el que sean siempre malos. No basta con querer ser inno-
permiti ese acabado al gusto que hizo tan difcil a vador ahora, ni siquiera con tomar algunas buenas
otros atacar su posicin. decisiones en esa direccin (entre las cuales se cuen-
ta la formacin).
Lo que acabo de describirles no es difcil; definir el
problema, ganar empata, generar ideas y preparar La innovacin, como ya hemos dicho, es un posicio-
un prototipo con rapidez para conseguir el feedback namiento, una opcin (alguien se atrevera a decir
del mercado est al alcance de todos. Eso es tener que es la nica opcin para que una empresa pueda
mtodo y ese mtodo de innovar se conoce como sobrevivir al paso del tiempo) y, o se empieza siendo
design thinking. Algo que est ahora en boca de todos innovador desde la casilla de salida (es decir, se dis-
como lo ms de lo ms, pero que en realidad, es pone del meme que se ir autopropagando dentro
ms sencillo y evidente de lo que se pretende. de la cultura de la empresa) o si no lo es en origen,
ser muy difcil conseguirlo si se plantea posterior-
mente. Estoy diciendo con eso que devenir innova-
Desarrollar una organizacin dor cuando al principio esa no era la apuesta es
innovadora imposible? Por supuesto que no, pero no es nada
fcil convertir a una organizacin que no fue pensa-
Empezar diciendo algunas cosas que, a pesar de ser da para ser innovadora en una que lo sea. Qu debe
obvias, conviene a veces recordar. La innovacin es hacer, pues, un director que desee implantar una
una actitud que no todos, y por supuesto no todas cultura de innovacin en la empresa?
las organizaciones, tienen. Innovar es una postura,
una decisin consciente, una apuesta vital que se Voy a resumirlo en cinco puntos que a m me sir-
sustenta en hechos y no en palabras. A la organiza- vieron.
cin que s es innovadora no le hace falta pregonar a
los cuatro vientos que lo es; se nota. Es algo de lo 1. No diga... haga!
que no se alardea, que no hace falta recordar cada No hay nada peor para la moral de su equipo que
dos por tres, se respira. Desconfiemos de la organi- comprobar que eso que se dice de que a partir de
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5. Paciencia
Paciencia para tolerar y manejarse en la incertidum-
bre y para soportar el tiempo que pasar desde que Innovar todava es posible: cinco claves para convertir a su organiza-
decidamos realmente apostar por sentar las bases de cin en innovadora. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3928.
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