LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

Esta fbula sobre el liderazgo cuenta la historia de Andrew O Brian, un

joven ambicioso que, mientras se dirige a tomar el tren al final del da,
piensa con bastante preocupacin en la reunin que tendr con la junta
directiva de su compaa la maana siguiente para analizar el informe de
fin de ao. Absorto en sus reflexiones sobre su nada espectacular
desempeo, se encuentra en ese mundo subterrneo de los trenes con
un gua inesperado, quien destila la aparentemente infinita lista de
peligros ejecutivos y los resume en las cinco tentaciones de un
gerente. Patrick Lencioni nos muestra la Historia de un gerente
(Andrs), el cual tiene que presentar ante la junta directiva de su empresa
un informe de sus logros en su primer ao, luego de haber pasado varios
aos anhelando la posicin y obtenerla.
Eran ya casi las doce de la noche cuando Andrs decide regresar a su
casa, cansado y sin tener el informe completo, tanto as que ni siquiera
tena en conocimientos cuales fueron sus logros en el ao que le
anteceda. Cundo decide marcharse ve un letrero en el puente de San
Francisco que indica que el puente est cerrado por mantenimiento,
entonces decide irse por el tren. En este trayecto a su casa conoce a un
seor llamado Charlie, el cual trata de entablar conversacin con Andrews
hasta que este accede y le cuenta sus problemas, claro est, pensando
que este seor no le podra ayudar en lo ms mnimo y quizs ni le
entienda.
Para sorpresa de Andrews, Charlie empieza hablarle sobre su padre que
era gerente de un ferrocarril y le cuenta que posiblemente este cayendo
en Una de las Cinco Tentaciones de un Gerente las cuales define de la
siguiente manera: Primera Tentacin: El deseo de Proteger la posicin y
la carrera: Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes
de llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante, cuando llegan,
muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posicin. Esto
se debe a que su verdadero propsito ha sido la ganancia personal. Esto

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lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de su ego personal o
su reputacin, lo que es peor an, a evitar decisiones que puedan atentar
contra ellos. Segunda Tentacin: El deseo de Ser Querido: Querer tener
buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los
gerentes, la mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos
inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las
deficiencias constantes de los empleados. La evidencia emprica de este
fenmeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen
las evaluaciones de desempeo de sus subalternos inmediatos porque no
desean enfrentar la perspectiva de desgravar a uno de sus pares. Tercera
Tentacin: La necesidad de tomar las decisiones correctas, de tener
certeza: Muchos gerentes especialmente los que son analticos, desean
asegurarse de que sus decisiones con correctas, lo cual es imposible en
un mundo de incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta.
Aun as, los ejecutivos que necesitan la precisin y lo correcto muchas
veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que los
dems deben cumplir. Brindan orientacin vaga y vacilante a sus
subalternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas
correctas en el camino. As, es escasa la probabilidad de que los
subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden
que quieren. Cuarta Tentacin: El deseo de que haya armona: la mayora
de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima
de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos. Esa es la
forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el
conflicto ideolgico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre
un problema. Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser
ptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el
conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. Una vez
considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de
que se tomen decisiones ptimas. Quinta Tentacin: El deseo de ser
invulnerable: Los gerentes son personas relativamente poderosas.
Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva

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muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perdern
credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus
ideas. Estas han sido las tentaciones que Charlie le explico a Andrews
(exactamente haba cado en todas), luego despierta de un sueo que
pareca haber sido realidad. La fbula concluye con un encaminamiento
hacia el adelanto de la empresa, claro en manos de otra persona que fue
aconsejada por el propio Andrews basado en las cinco tentaciones de un
gerente que aprendi de Charlie.

A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que

sencillamente detestan hacerlo. Los grandes directivos no sienten
mengua alguna sobre su imagen porque saben quines son, saben por
qu ocupan ese cargo, y se dan cuenta que los resultados de la
organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es
poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a
ayudarles a minimizarlas. Hay directivos que comprenden este concepto a
nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a
veces cometen errores de buscar momentos simblicos para reconocer
sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a que el directivo el
directivo no est dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa. Todo
esto se podra llamar los 5 pecados capitales de un gerente moderno.

Los grandes hombres hacen dos cosas; Primero reconocen sus errores, y
Segundo, nunca se dan por vencidos. En verdad, cuantos gerentes no
tienen confianza en su capacidad, cuantos no estn preparados para
ocupar el puesto que deben desempear, y cuantas empresas no tienen,
como organizacin, la capacidad de identificar a estos gerentes que no
tienen confianza en su capacidad.

La autodesconfianza nace de la falta de conocimiento, y la nica forma de

adquirir conocimiento es mediante el pensamiento empresarial. Las

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realidades que actan las empresas hoy no permiten que los gerentes
fallen, porque en la medida que esto se acepte se estar aceptando que
la empresa, como un todo, fracase.

Conozco personas que sostienen que la experiencia da confianza, sin

embargo, la experiencia puede limitar a las personas a actuar con
confianza solo cuando estn bajo circunstancias conocidas; cuando este
marco cambia radicalmente, esos gerentes no saben como actuar, no
reaccionan oportunamente, y una reaccin tarda puede significar el
fracaso.

La experiencia en poca de cambio es valida solo cuando se combina el

pensamiento, de esa forma se posee la fuente del verdadero
conocimiento. El gerente que tiene auto desconfianza se aferra al
pasado, tiene temor de enfrentar el futuro y, especialmente, teme a los
cambios, y dado que vivimos en una poca de acelerados y grandes
cambios, se evidenciara la incapacidad de este tipo de gerentes a la
empresa moderna; pero si una empresa no tiene la capacidad de
transformar a este gerente corre el riesgo de perder tambin su capacidad
de adaptacin y transformacin, siendo vctima inevitable del fracaso.

Es importante recordarles a los gerentes que la posicin que ocupan

actualmente le permite de alguna manera influir en la empresa, y por lo
tanto su influencia negativa representa un verdadero peligro para la
existencia misma de aquella.

El autor dentro de la parbola tambin nos ensea a saber si nosotros

como gerentes sabemos para donde se desea que vaya la empresa, que
cualquier camino es irrelevante. Hay que saber hacia donde se va y cual
es la meta suprema que se desea alcanzar; una declaracin de la visin,
conocida y compartida por todos los integrantes de la organizacin, seria
un magnifico comienzo.

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Un gerente ya no debe solo dirigir y coordinar el trabajo de las personas
dentro de su organizacin, o cumplir las tareas, actividades y funciones
gerenciales bsicas o clsicas; tambin tiene que cumplir con algunos
papeles gerenciales, tales como recibir visitas, firmar documentos legales,
participar en sesiones de negociacin con sindicatos y juntas con el
consejo directivo, entre otros. Generalmente, estos le demandan gran
cantidad de tiempo, pues son actividades muy diversas, sin patrones, de
corta duracin y que al final del da le hacen sentirse, en muchos casos,
frustrado o hasta tenso., igual como le ha pasado a nuestro amigo
Andrew.

Dado que el conocimiento es la palanca que mueve al mundo y por

consiguiente a las empresas, y considerando que la base del
conocimiento es el pensamiento, resulta conveniente recomendarle a
usted, como gerente, que no existen tcnicas ni modelos que permitan
solucionar todas las situaciones, y que solo el pensamiento empresarial le
permitir implementar innovadoras soluciones a las situaciones sobre las
cuales usted tiene la responsabilidad de decidir e infundir, por su bien y el
de la empresa que confa en usted y espera lo mejor, el xito.
Una persona trabaja duro por muchos aos adquiriendo experiencia y
conocimiento, suea con alcanzar lo ms alto, que algn da
reconozcan sus logros y ser considerado como alguien brillante y que
vean en el a la persona indicada para liderar puestos de alto nivel y as
lograr una vida de xito y vivir econmicamente bien. Recibir el respeto y
admiracin de los que lo rodean.

La lectura contrasta con el hecho de que la mayora o se deja seducir por

todas sus metas y bienestar personal dejando de lado el bienestar, las
metas y la visin de la empresa y sus empleados. De all las cinco

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tentaciones, que el gerente debe involucrarse, arriesgar, confiar en su
personal, exigir ms resultados, aunque no lo haga ser el ms popular.
Mostrar que tambin puede tomar decisiones equivocadas y todo esto sin
dejar de lado su autoridad y liderazgo. Las estrategias, la responsabilidad
e inclusive el grado de compromiso que pueda tener el gerente estimula a
los subalternos en su propio compromiso y responsabilidad para obtener
resultados.

Esta breve historia deja los siguientes mensajes:

El ejecutivo moderno busca proteger su carrera ms que asegurarse que

su compaa alcance los resultados; las personas estn
permanentemente expuestas a diferentes riesgos, derivados de la toma
de decisiones. El temor a equivocarse los lleva a proteger su puesto. Las
personas se mueven ms por el ego que por el logro. Hay que
preocuparse por los resultados ms que por la apariencia frente a los
dems.

Los ejecutivos estn ms interesados en buscar la aprobacin de sus

subalternos que en exigirles resultados. Las personas se frenan ante la
posibilidad de no ser queridos por los dems y prefieren ser aceptados
que respetados. El temor al rechazo los lleva a desarrollar actitudes
paternalistas. Por lo anterior, no se les exige un cumplimiento de
acuerdos. Son los jefes los que no desarrollan un sistema de evaluacin
acertado, as como tampoco dan retroalimentacin constructiva. Hay que
reconocer que entre ms alto se llega, ms solo se encuentra la persona.
Deje claro cules son las responsabilidades de los dems.

Las personas en general no les gusta quedar en entredicho, prefieren

tener la razn siempre y que sus decisiones sean acertadas. Esto lleva a
las personas a no tomar decisiones o a postergarlas eternamente en

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busca de mayores datos para soportar sus decisiones. Se les olvida que
cualquier decisin es mejor que ninguna decisin.

Las personas prefieren vivir en armona, evitando la discordia. Prefieren

ver todos por la misma ventana y opinar de forma similar a tener que
exponer sus propios puntos de vista o tener que escuchar los puntos de
los dems. La armona en el anlisis de problemas restringe las
alternativas a contemplar para la adecuada solucin de los problemas. La
nica forma de poder tomar decisiones adecuadas es contemplando
todos los diferentes ngulos del problema. Tolere la discordia y fomente
en su gente la exposicin de otros puntos de vista diferentes a los suyos.
Las personas han perdido la confianza en los dems. Hay que hacerse
vulnerable y aceptar la crtica de los dems. Si yo no s que piensan los
dems, no conozco las emociones de los dems, estoy en desventaja
frente a ellos y de la misma forma ellos estarn en desventaja conmigo.
Solo la confianza nos permite conocer nuestros sentimientos y nuestros
pensamientos y as podemos entender mejor nuestro entorno. Tenemos
que arriesgarnos a quemarnos, exponiendo nuestros sentimientos, solo
para darnos cuenta que el quemarse no es fatal. El ser sensible y
vulnerable no es sinnimo de dbil y falto de carcter.

Las Cinco Tentaciones de un Gerente nos conecta con las debilidades del
ser humano, su ser interior, muchas veces es ms fcil tratar de ignorarlos
que luchar con nuestros temores, mucho menos queremos que otros nos
sealen nuestras fallas.

ANLISIS
Las cinco tentaciones de un gerente es un libro que nos hace ubicar en
nuestro comportamiento del da a da en el mbito del liderazgo, recordar
situaciones por la que hemos pasado y hacernos preguntar si hemos o no
cado en una de las tentaciones que describe el autor Patrick Lencioni.

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En el texto Lencioni detalla en sus primeros captulos la historia del Sr.,
Andrew OBrien, quien se desempeaba desde hace un ao como
gerente de una empresa de tecnologa llamada Trinity Sistem.
El mismo se encuentra notablemente preocupado en su oficina, por los
resultados de la empresa y sobre todo porque deba enfrentar a la junta
directiva la maana siguiente sin tener mucho que decir.
Eran ya casi media noche cuando el Gerente de Trinity el Sr. OBrien
decide regresar a su casa a descansar con su familia, mas sin embargo
se percata que no podra salir en su vehculo debido a que el puente que
conduca a su hogar se encontraba cerrado hasta el amanecer por
encontrarse en reparacin, por lo que decide tomar el subterrneo
(BART).
En el camino a su casa, O`Brien conoce a un seor llamado Charlie,
quien busca entablar una conversacin con l; al principio Andrew no se
encontraba dispuesto a hacerlo, mas sin embargo accedi, y se llev la
sorpresa de su vida.
Charlie, el compaero de conversacin empez hablando sobre su padre,
el cual comenta fue Gerente de un ferrocarril, y a travs de ejemplos y
parbolas, le comenta a Andrew Las Cinco Tentaciones de un Gerente:
Tentacin. El deseo de Proteger la posicin y la carrera: Muchos gerentes
han sido antes de llegar al cargo que ocupan, muy cuidadosos y
detallistas con los resultados de sus proyectos, departamentos o actividad
que tuvieron a bien desempear, mas sin embargo, cuando llegan al
puesto que siempre han querido, todo cambia, de all en adelante se
encargan por proteger su puesto y carrera en lugar de los resultados, es
por ello que una vez que el ego queda satisfecho la persona se dedica a
gozar de los frutos de su nueva posicin.
Cada persona este en el cargo que este, puede caer en el egocentrismo,
y empieza a creer que los dems buscan o deben buscar lo que ellos
buscan o lo que ellos ven. Por esta razn la falsa base de una
organizacin con lderes que se motivan a travs del ego y no del logro
hace tambalear de una u otra forma lo construido.

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Tentacin, El Deseo de ser queridos: En principio esta tentacin la haba
relacionado con la falta de equilibrio del gerente, mas sin embargo cuando
se sigue leyendo el libro, aclaran ms el punto donde quiere el autor
enfaticemos la visin.
No es mentira que todos en algn momento hemos tratado de simpatizar
a nuestros subalternos inmediatos, lo que nos hace muchas veces difcil
el hecho de exigirle cuentas y resultados a travs de la responsabilidad
que ellos mismo debe tener para con el departamento, la gerencia y la
organizacin.
En si debemos hacer esfuerzo para lograr el respeto de nuestro equipo de
trabajo ms que el afecto, de esta forma es que se lograra obtener
buenos resultados.
Tentacin, La Necesidad de tomar las Decisiones Correctas y tener
Certeza: Debemos estar claros que nos encontramos en un mundo de
incertidumbre, as que no se pueden postergar decisiones ya que ello
conlleva a que los subalternos vacilen en la bsqueda de respuestas.
En el puesto de direccin una de las cosas ms importantes es tomar
decisiones, sean estas acertadas o no, solo hay que tomarlas, tal como
dice el autor en el libro, los gerentes no piden cuentas porque no se han
tomado la molestia de expresar claramente lo que esperan de la gente.
Tentacin, Deseo que Haya Armona: Esta tentacin es interesante ya
que, a veces podemos llegar a confundir la armona, con las buenas
relaciones entre los integrantes del equipo de trabajo. La armona puede
cohibir el conflicto productivo, la tormenta de ideas con respecto a un
tema en comn, lo que trae consigo malas decisiones, definitivamente
para poder tomar buenas decisiones o decisiones optimas es necesaria la
participacin de la mayora, y colocar en la mesa todas las ideas, para as
lograr mejores resultados.
Tentacin, Deseo de ser Invulnerable: La ltima tentacin y no menos
importante destaca el error que caen muchos gerentes con respecto a
tratar de ser inmune a todo lo que pudiera en algn momento afectarlos o
contradecirlos. La idea siempre es incentivar a la discusin tal como se

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comenta en la tentacin anterior; no tener miedo en que cuestionen en
algn momento las ideas que se aporten, de eso se trata el liderar, no
solo de dirigir, sino tambin de entablar discusiones prosperas donde se
puedan llegar a buenas conclusiones.
Todas estas reflexiones tan importantes Andrew las obtuvo de Charlie,
durante un sueo en el transcurso de su camino a casa en el tren BART,
esta extraa experiencia hizo que O`Brien bajara un poco la presin con
respecto a la reunin que tendra al da siguiente.
La hora de la reunin llego, y todos esperaban a Andrew en la sala de
juntas, al entrar la misma estaba llena, al fin y al cabo, era la reunin
anual con la junta directiva, donde se encontraba el presidente y doce
miembros ms entre ellos subalternos de O`Brien.
La reunin se llev de la mejor manera, pues a pesar de que la empresa
no llevaba nmeros muy alentadores, para la junta directiva en su
mayora eran resultados aceptables; el presidente al tratar de culminar la
reunin fue interrumpido por Kathryn Petersen de B&B Securities, quien
no tomo la palabra en todas las horas que haba durado la junta, mas sin
embargo desde principio se observ tomando nota de todo lo dicho.
La Sra. Petersen, realizo una serie de preguntas y cuestionamientos a
O`Brien, en ese punto la reunin se puso tensa, de tal forma que mucho
de los colaboradores de Andrew se pusieron a la defensiva y buscaban
dar respuestas a las inquietudes de Kathryn, de tal punto que el
presidente intervino para bajar los nimos.
Ms sin embargo Andrew, interrumpi la dialctica aceptando delante de
todos que tuvo la culpa de muchos hechos que sucedieron en la
compaa y que dieron como resultado la prdida del puesto del gerente
Marketing, todo ello por caer en las tentaciones que les explico Charlie.
Al Salir de la sala de junta, Para sorpresa de Andrew un empleado de
mantenimiento estaba terminando de colocar en una pared las fotografas
de los gerentes que haban pasado por la compaa, en las mimas pudo
ver a Charlie, el hombre calvo, el hombre alto, y al hombre elegante, del
sueo en el BART.

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El autor del libro realiza un salto en la cronologa del relato, de tres aos.
Nuevamente todos se encontraban en la sala de juntas; el presidente, los
miembros de la directiva, gerentes y esta vez no se encontraba Andrew,
sino un nuevo Gerente de Trinity a quien felicitaron por los resultados que
a la fecha tena la empresa.
El mismo indico que le agradeca a la junta directiva, su equipo de trabajo
y especialmente a Andrew O`Brien, su antecesor por los excelentes
consejos que le ofreci, casualmente en la estacin BART.
Cabe destacar unos comentarios de autor donde indica que los gerentes
verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no se
dan por vencidos ante ellas.

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