Implementation Tips For USAID Partners - French

New Partners Initiative
Conseils de mise en uvre

pour les partenaires de lUSAID
propos de linitiative pour la recherche de nouveaux partenaires
LInitiative pour la recherche de nouveaux partenaires (NPI), lance en 2005 lors de la Journe mondiale du SIDA, est
une action initie par le PEPFAR pour aider les nouveaux partenaires autochtones renforcer leur capacit lutter
contre le VIH/SIDA au niveau local. Cr dans le cadre du Plan durgence prsidentiel amricain daide la lutte
contre le SIDA (PEPFAR), le projet NPI finance des partenaires slectionns au pralable parmi des organisations non
gouvernementales (ONG) en mesure datteindre les personnes ncessitant des services lis au VIH/SIDA mais qui
manquent dexprience en termes de collaboration avec le Gouvernement amricain. Ces ONG, incluant aussi bien des
organisations communautaires que confessionnelles, mettent en uvre des programmes de prvention et de soins lis
au VIH/SIDA dans les pays viss par le PEPFAR. Grce une assistance technique personnalise et des formations
globales, le projet NPI permet damliorer les capacits techniques et organisationnelles des partenaires et dassurer la
qualit et la viabilit des programmes de lutte contre le VIH.
Par lintermdiaire des ressources, des formations, des activits de dveloppement des comptences et du site Web,
www.NPIConnect.Net, une plate-forme dchange dinformations et de ressources pour les bnficiaires, le programme
dassistance technique NPI vise :
1. renforcer la capacit des partenaires ;

2. dvelopper la responsabilit communautaire ; et
3. amliorer la qualit des services de prvention et de soins lis au VIH.
Cette volont de crer des organisations efficaces en plus de programmes solides tait un aspect dterminant du
projet NPI.
Remerciements
Louvrage Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID est une initiative collaborative, qui tire partide
la sagesse et de lexprience de nombreuses personnes et organisations. Parmi elles, peut tre cit, le personnel
technique du projet NPI CAP de FHI 360 qui a identifi les besoins communs et prodigu des conseils appropris. Les
prestataires dassistance technique JSI/NuPITA et leur partenaire Initiatives, Inc. ont galement contribu la publication
en apportant des informations supplmentaires. Nous remercions aussi tout particulirement lquipe de communication
du Programme de partenaires comptents (CAP) qui a aid conceptualiser, rechercher, rdiger et rviser chacun des
numros de NPI-Connect eNews, sur lesquels est base cette publication.
Enfin, nous tenons tmoigner notre gratitude lquipe NPI du Gouvernement amricain pour les efforts continus
dploys pour la rvision du contenu de la srie eNews afin de garantir leur cohrence avec les rglementations du
Gouvernement amricain rgissant la gestion des subventions NPI.
Le financement de Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID a t accord NPI CAP par lUSAID.
Son contenu ne reflte pas ncessairement les opinions de lUSAID ou du Gouvernement amricain.
2012. Tous droits rservs FHI 360 et lUSAID. Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID peut
tre photocopi ou adapt, totalement ou partiellement, condition que le matriel soit distribu gratuitement et que
NPI CAP et lUSAID soient mentionns comme source. Consultez www.NPIConnect.Net pour une version lectronique
de louvrage.
Initiative pour la recherche de nouveaux partenaires du Programme de partenaires comptents (NPI CAP)
FHI 360
1825 Connecticut Ave, NW
Washington, DC 20009-5721
Table des matires
Abrviations et Acronymes ii 4.5 Implication de la communaut 85
Prface iii 4.6 Exigences en matire de rapport semestriel de
propos de cet ouvrage iv performance 88
4.7 Organisations confessionnelles et financement du
1. Gouvernance 1 Gouvernement amricain 90
1.1 Gouvernance, gestion et rle du Conseil 4.8 Clture de projet : chronologie 92
dadministration 3 4.9 Clture de projet : rapports et actions ncessaires 96
1.2 Comment mettre en place un Conseil
dadministration efficace 5 5. Conformit 101
1.3 Aperu de la planification stratgique 9 5.1 Aperu des politiques dacquisition 103
5.2 Procdures dacquisition et admissibilit 107
2. Gestion Financire 13 5.3 Acquisition : demande de soumission et slection 110
2.1 Aperu de la gestion financire 15 5.4 Acquisition : articles rglements et interdits 114
2.2 Suivis budgtaires et taux dabsorption 5.5 Restrictions concernant la provenance et lorigine,
de liquidits 18 codes gographiques, restrictions concernant les
2.3 Comprendre la fluctuation des taux de change 20 fournisseurs et exemptions 117
2.4 Contribution du bnficiaire 24 5.6 Acquisition de vhicules 121
2.5 Attribution des cots communs plusieurs projets 26 5.7 Recherches concernant les parties exclues et
2.6 Rapport des impts pays aux pays trangers le terrorisme 123
(TVA) 29 5.8 Voyages internationaux planification
2.7 Demande de fonds du Gouvernement amricain et exigences 125
laide du formulaire 270 (SF-270) 35 5.9 Frais de voyage et remboursement 128
2.8 SF-425 : complter votre formulaire de rapport 5.10 Cadeaux offerts/lobbying exerc sur des
financier du Gouvernement amricain 40 employs du Gouvernement amricain 133
2.9 Exigences en matire daudit annuel : questions 5.11 Exigences environnementales de lUSAID :
et rponses 44 valuation de limpact sur lenvironnement 136
3. Ressources Humaines 49 6. Suivi et valuation 139

3.1 Aperu des politiques de ressources humaines 6.1 Utilisation de la planification de projets base
(RH) 51 sur des donnes factuelles 141
3.2 Mise en pratique des politiques de RH 54 6.2 Aperu du systme de suivi et dvaluation (M&E) 144
3.3 Supervision formative : une stratgie pour 6.3 Gestion des cibles selon le PEPFAR 148
renforcer les organisations et les individus 57
3.4 valuations de performance 60 7. Relations Extrieures 153
3.5 Personnel cl 64 7.1 Marketing des ONG : dveloppement dun plan
3.6 Collaboration avec des volontaires pour renforcer de communication 155
votre organisation 66 7.2 Choix de la marque de votre programme 158
7.3 Respect des exigences de marquage
4. Gestion du Programme 71 du donateur 161
4.1 Utilisation de votre plan de travail comme outil 7.4 Prsentation clair de votre programme des
de gestion 73 partenaires et bailleurs de fonds potentiels 164
4.2 Gestion des sous-bnficiaires dans le cadre 7.5 Rcits de russite du programme 169
dun Accord de coopration 76
4.3 Vous et votre quipe de lUSAID 78 8. Glossaire 173
4.4 Gestion de votre relation avec vos donateurs 81
Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID i

Abrviations et Acronymes
ADS Systme de directives automatis M&E Suivi et valuation
AO Officier daccord M&IE Repas et frais accessoires
AM Responsable dactivit MOU Protocole dentente
AOR Reprsentant de lOfficier daccord ONG Organisation non gouvernementale
APR Rapport de performance annuel NICRA Entente ngocie sur les cots indirects
APS Dclaration de programme annuelle NOA Avis dattribution de subvention (utilis
CA Accord de coopration principalement par le HHS)
CAM Secteur de gestion daudit de contrats NPI Initiative pour la recherche de nouveaux
CAP Programme de partenaires comptents partenaires
CBO Organisation communautaire OAA Bureau dacquisition et dassistance
CCM Mcanisme national de coordination OD Dveloppement organisationnel
CDC Centres pour le contrle et la prvention OGAC Bureau amricain du coordinateur
des maladies (une agence du HHS) international pour le SIDA
CFR Code des rglements fdraux des OHA USAID Bureau pour le VIH/SIDA
tats-Unis OMB Bureau amricain de la gestion et du budget
ACDI Agence canadienne de dveloppement OVC Orphelins et enfants vulnrables
international PD Directeur de projet ou programme
CLOCA valuation de la capacit organisationnelle PEPFAR Plan prsidentiel daide la lutte contre
la clture le SIDA
CMP Division des paiements et de la gestion de PLHIV Personnes vivant avec le VIH PLWHA
la trsorerie PLWHA Personnes vivant avec le VIH/SIDA
COP Plan oprationnel national PMTCT Prvention de la transmission de la mre
COR Reprsentant de lOfficier charg lenfant
des contrats PO Responsable du programme
CTO Officier technique comptent PVO Organisation prive volontaire
DEC Centre dchange dexpriences en matire QPR Rapport de performance trimestriel
de dveloppement (USAID) RFA Demande de candidatures
DFID Ministre du dveloppement international RFP Demande doffres
EIN Numro didentification demployeur RFQ Demande de devis
UE Union europenne SAPR Rapport de performance semestriel
FAC Agence fdrale de publication des audits SF Formulaire
FAR Rglementations fdrales amricaines SI Initiative stratgique
sur lacquisition SO Objectif stratgique
FBO Organisation confessionnelle SOW nonc des travaux
FM Bureau de gestion financire SWOT Forces, faiblesses, opportunits et menaces
FMO Bureau de gestion financire TA Assistance technique
FRBNY Banque fdrale de rserve de New York TBD dterminer
GAAP Principes de la comptabilit gnralement TEC Comit dvaluation technique
reconnus
TOCA valuation de la capacit organisation-
GFATM Fonds mondial de lutte contre le SIDA, la nelle technique
tuberculose et le paludisme
TWG Groupe de travail technique
GMO Officier de gestion des subventions
ONUSIDA Programme des Nations Unies sur le
GMS Expert en gestion des subventions VIH/SIDA
HHS Ministre amricain de la sant et des UNICEF Fonds des Nations Unies pour lenfance
services sociaux
USAID Agence amricaine de dveloppement
RH Ressources humaines international
HRSA Administration des ressources et des services
USC Code des tats-Unis
sanitaires (une agence du HHS)
USG Gouvernement amricain
HQ Sige
TVA Taxe sur la valeur ajoute
IFRS Normes internationales dinformation
financire VCT Conseils et dpistage volontaires
LOE Niveau defforts WB Banque mondiale
ii Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

1
Prface
G o u v e r na n c e
Le renforcement de capacit a toujours reprsent une part importante
des efforts de dveloppement de lUSAID. Depuis peu, il est de mieux
en mieux accept et fait dsormais partie intgrante des efforts du
Gouvernement amricain pour lutter contre lpidmie mondiale de SIDA.
Lattention accrue accorde au concept nous a donn lopportunit de
dvelopper encore plus nos efforts de renforcement de capacit.
Sous la direction du Bureau du coordinateur international du SIDA

(OGAC) et de ses agences partenaires, lInitiative pour la recherche de
nouveaux partenaires (NPI) vise renforcer les systmes institutionnels
des organisations non gouvernementales (ONG) luttant contre le VIH
et le SIDA dans 14 paysBotswana, Cte dIvoire, thiopie, Hati,
Kenya, Mozambique, Namibie, Nigeria, Rwanda, Afrique du Sud,
Tanzanie, Ouganda, Vietnam et Zambiede faon ce que ces ONG
soient mieux mme de grer un financement du Gouvernement
amricain et de dployer des interventions efficaces pour la prvention,
les soins et le soutien lis au VIH. Pour les nouveaux partenaires du
Gouvernement amricain dans la lutte contre le VIH et le SIDA, le projet
NPI offre une gamme doutils et de ressources ainsi que des services
dassistance technique personnalise et des formations globales afin
que les comptences acquises pendant la priode de la subvention NPI
puissent tre institutionnalises et deviennent viables. Conseils de mise
en uvre pour les partenaires de lUSAID est lun des nombreux produits
significatifs issus de cet engagement continu.
Les utilisateurs de louvrage Conseils de mise en uvre y dcouvriront

les avis de nombreux experts en dveloppement dont les efforts ont t
mis en commun pour crer un produit complet double objectif. Dune
part, ce guide reprsente une ressource pour les nouveaux partenaires
de lUSAID afin de les aider mieux comprendre les nombreuses rgles,
rglementations et procdures de lUSAID dfinies dans les Accords de
coopration. Dautre part, ce guide offre une varit de mesures concrtes
et de stratgies pour aider les nouvelles organisations partenaires mieux
grer et mettre en uvre leurs activits lies au VIH/ SIDA. En outre,
les Conseils de mise en uvre aideront les organisations tre plus
comptentes dans la gestion des subventions de lUSAID, fonctionner
de manire plus efficace et mieux rpondre aux besoins de prvention,
de soins et de soutien au sein des communauts quelles servent.
Nous ddions Conseils de mise en uvre aux trois sries de bnficiaires

NPI et aux partenaires de mise en uvre locaux qui agissent pour
parvenir une gnration sans SIDA. Grce votre dvouement et votre
tnacit, vous avez prouv quavec le soutien appropri, la capacit
organisationnelle peut tre renforce avec succs pour ainsi amliorer
le fonctionnement au niveau institutionnel et au niveau de la prestation
de services. Nous vous flicitons pour vos nombreuses ralisations et
saluons vos russites.
Kenneth Sklaw
Responsable de lquipe NPI de lUSAID
Agence amricaine de dveloppement international
Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID iii

propos de cet ouvrage
Ce recueil de conseils rassemble et dveloppe une srie de lettres
Remarque : les articles contenus dinformations lectroniques mensuelles, NPI-Connect eNews, qui taient
dans ce recueil se concentrent destines aider les nouveaux partenaires et prestataires dassistance
particulirement sur les technique ayant trs peu ou aucune exprience en termes de collaboration
rglementations de lAgence avec le Gouvernement amricain. Chaque lettre dinformations rpondait
amricaine de dveloppement des questions spcifiques sur la faon de renforcer les systmes et
international (USAID) et non procdures dune organisation et sur la faon de grer les rgles et
celles dautres agences du rglementations de lUSAID. Chacune prsentait galement un aspect du
Gouvernement amricain. Ces dveloppement organisationnel (OD) : gouvernance, gestion financire,
informations sont destines ressources humaines, gestion du programme, relations extrieures,
uniquement venir en aide aux conformit ainsi que suivi et valuation. Ce recueil rassemble tous les
bnficiaires de lUSAID. sujets sous le domaine OD auquel ils se rapportent afin de faciliter la
consultation et lutilisation des informations.
Les rglementations en elles-
mmes et votre Accord de Des spcialistes expriments en OD, travaillant avec des ONG travers
coopration avec lUSAID sont le monde, ont contribu cet ouvrage et ont rvis son contenu afin de
des sources incontournables. garantir labsence de lacunes dans les ressources de renforcement de
capacit disponibles. Nous esprons que ce recueil ainsi que les outils
et ressources complmentaires disponibles sur www.NPIConnect.Net
rempliront leur objectif et aideront en mme temps les ONG se
dvelopper et devenir encore meilleures dans la mise en uvre de leurs
programmes et la ralisation de leurs missions.
Comment utiliser ce guide

La table des matires au dbut et lindex la fin vous aident trouver
rapidement le sujet spcifique dont vous avez besoin.
Version en ligne
Si vous lisez cette publication en ligne, vous pouvez passer dune
page une autre ds quun mot ou une phrase est en vert et soulign(e).
Ce sont des liens actifs, ce qui signifie que, lorsque vous cliquez
dessus, une nouvelle page contenant plus dinformations sur un sujet
particulier apparat.
Pour viter de dupliquer les informations qui sont traites en profondeur

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iv Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

1
Governance
Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 1

1
G OU V E R NAN C E
La gouvernance se rapporte au systmes et processus
ncessaires pour assurer lorientation gnrale, lefficacit,
la supervision et la responsabilisation dune organisation.
Cela relve gnralement de la responsabilit du Conseil
dadministration, qui dfinit les politiques que le directeur gnral
et le personnel excutent jour aprs jour.
Une bonne gouvernance est essentielle au fonctionnement

efficace de toute organisation non gouvernementale (ONG). De
nombreuses ONG, fondes pour rpondre des besoins sociaux
imprieux, dbutent avec quelques personnes qui accomplissent
des tches multiples et ne font pas de distinction claire entre
les fonctions de gouvernance et de gestion. Cependant, quand
une organisation se dveloppe, il est primordial de distinguer
la gouvernance de la gestion pour permettre lorganisation
de remplir sa mission, de respecter ses valeurs et de russir
long terme.
Cette section prsente les concepts de base de la gouvernance,

les distinctions et les relations entre la gestion et le Conseil
dadministration et offre un aperu de la planification stratgique,
un processus cl pour dfinir lorientation future dune organisation.
Sujets abords :
1.1 Gouvernance, gestion et rle du Conseil dadministration
1.2 Comment mettre en place un Conseil dadministration
1.3 Aperu de la planification stratgique
2 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

1.1
1
Gouvernance, gestion et rle
du Conseil dadministration
Q Quelle est la diffrence entre gouvernance D efinitions
et gestion ? Qui assure la gouvernance et Gouvernance : les systmes et
pourquoi est-ce important ? processus utiliss pour assurer
lorientation gnrale, lefficacit, la
supervision et la responsabilisation
R Tandis quune organisation prospre et se dveloppe, il est
primordial de comprendre la diffrence entre gouvernance et
dune organisation ; cela fait en gnral
partie des comptences dun Conseil
gestion et de savoir qui en est responsable. La gouvernance est dadministration.
une question de vision et dorientation organisationnelle, tandis
que la mise en uvre quotidienne des politiques et procdures Gestion : lart de diriger les oprations
relve de la gestion. quotidiennes de lorganisation.
Dans la plupart des organisations de la socit civile, la gouvernance est Statuts : les rgles qui rgissent le
assure par un Conseil dadministration, qui peut galement tre appel fonctionnement dun organisme but
Comit de gestion, Conseil de direction, Conseil des gouverneurs non lucratif. Les statuts indiquent souvent
ou Conseil de surveillance. Ce groupe supervise lorganisation en les mthodes pour la slection des
administrateurs, la cration des comits
sassurant quelle remplit sa mission, quelle respecte ses valeurs et
et la tenue des runions.
quelle reste viable long terme.
De manire non exhaustive, le Conseil dadministration a les

responsabilits suivantes :
dfinir les attentes de lorganisation
tablir et sauvegarder sa vision, sa mission et ses valeurs ;
dvelopper sa stratgie (par exemple, un plan stratgique long
terme) ; et
crer et/ou approuver les politiques de lorganisation.
confier le pouvoir
slectionner, grer et soutenir le directeur gnral de
lorganisation.
vrifier la performance
garantir la conformit avec le document constitutif (par exemple,
une charte) ;
garantir la responsabilisation et la conformit avec les lois et les
rglementations ; et
assurer une supervision financire approprie.
Le groupe de gestion reoit ses instructions du Conseil

dadministration et les met en uvre jour aprs jour. Le groupe de
gestion a les responsabilits suivantes :
communiquer les attentes (mission, stratgie, politiques)
lensemble du personnel ;
grer les oprations quotidiennes et la mise en uvre des
programmes pour rpondre aux attentes ; et
transmettre les rsultats au Conseil dadministration.
Une fois que lquilibre entre les responsabilits du Conseil

dadministration et du groupe de gestion est tabli et quil fonctionne
bien, lorganisation est plus apte :
rpondre aux attentes des clients, bnficiaires et autres parties
prenantes ;
offrir des programmes de qualit qui soient ralisables et efficaces ; et
se conformer aux lois, aux rglementations et aux autres exigences.

1
RFRENCES
Un manuel de gouvernance
des ONG Si votre organisation a des difficults trouver un quilibre entre le
http://www.ecnl.org/dindocuments/ Conseil dadministration et la direction gnrale, revoyez la charte de votre
18_Governance%20Handbook.pdf organisation ou tout autre document constitutif, le mandat du Conseil
dadministration et les descriptions des postes des cadres dirigeants afin
Aperu de la gouvernance de voir quels paramtres y sont dfinis.
http://www.npi-connect.net/
documents/592341/0/Capa Si ces sources sont insuffisantes pour clarifier la situation, alors envisagez
city+Building+Series+-+Governa de demander au Conseil dadministration de dfinir plus clairement
nce+at+a+Glance les responsabilits et les procdures. En fin de compte, cest aux
personnes charges de la gouvernance (et par consquent cela relve
Mcanismes de gouvernance et des responsabilits du Conseil dadministration) de sassurer que les rles
de Conseil dadministration organisationnels et les structures sont clairement dfinis.
http://www.help4nonprofits.com/
H4NP.htm#Boards

1.2
1
Comment mettre en place un
Conseil dadministration efficace
Q Pourquoi notre organisation a-t-elle besoin dun DFINITIONS
conseil dadministration et comment en crer Gouvernance : les systmes et
un efficace ? processus utiliss pour assurer
lorientation gnrale, lefficacit, la
R Lun des actifs cls de votre organisation est son Conseil supervision et la responsabilisation
dadministration. Le Conseil dadministration, requis dans la dune organisation ; cela fait en gnral
plupart des pays pour permettre une ONG de sinscrire et de partie des comptences dun Conseil
fonctionner en toute lgalit, est principalement charg de superviser, dadministration.
mais ses membres peuvent galement agir en tant que dfenseurs et
collecteurs de fonds. Gestion : lart de diriger les oprations
quotidiennes de lorganisation.
Gouvernance 1.1 : Gouvernance, gestion et rle du Conseil
dadministration a trait les diffrences entre la gouvernance et la gestion et
a prsent les vastes responsabilits dun Conseil dadministration. Ici, nous
nous concentrons sur la faon de former un Conseil dadministration.
Le Conseil dadministration dune ONG est gnralement constitu de

volontaires et est spar de la gestion et du personnel salari de lorganisation.
La fonction principale du Conseil dadministration est de superviser
lorganisation, notamment de sassurer que lONG remplit sa mission, quelle
respecte ses valeurs et quelle reste viable long terme. Il peut se composer
de dirigeants de la communaut, de reprsentants des groupes bnficiaires
et/ou de donateurs privs. En gnral, un Conseil dadministration se runit
rgulirement avec le directeur gnral et lquipe de gestion de lorganisation
pour valuer la progression.
Les organisations sont rgies de diffrentes faons. Certains Conseils

dadministration se runissent frquemment, en particulier lorsque les
organisations sont rcentes ou quelles font face des dfis. Dautres Conseils
dadministration interviennent moins et se runissent tous les trimestres ou
tous les ans pour vrifier les rapports financiers et rapports de performance et
pour dfinir les buts de lanne suivante.
Que vous le vouliez ou non, la communaut considrera les membres de

votre Conseil dadministration comme un reflet de votre organisation. De cette
faon, le Conseil dadministration peut tre aussi bien le visage que le destin
de votre organisation. Par consquent, il est trs important de trouver des
membres qui reprsenteront bien votre organisation et qui seront en mesure
dattirer le soutien de votre cause.
Dfinir des critres dligibilit

Bien que chaque ONG soit unique, il existe des critres de qualification
quasi-universels pour les membres du Conseil dadministration. Tout
dabord, un membre du Conseil dadministration doit tre impliqu
dans la mission de lorganisation. Il doit sintresser votre travail et
tre prt le soutenir bnvolement. Ensuite, un membre du Conseil
dadministration doit tre prt sengager assumer les responsabilits
du Conseil dadministration dfinies par lorganisation. Ces responsabilits
peuvent inclure la prsence des runions du Conseil dadministration,
la participation un comit et laide la collecte de fonds. Puis, la dure
du mandat dun membre du Conseil dadministration doit tre dtermine.
tablir la dure du mandat ds le dbut aidera les candidats dcider sils
peuvent sengager pour ce poste et aidera lorganisation maintenir un
Conseil dadministration dispos et dynamique.

1
Une fois que vous avez dtermin les critres de qualification recherchs
E viter les conflits pour les membres du Conseil dadministration, rdigez des descriptions de
d intr ts poste auxquelles vous rfrer lors de lvaluation des candidats au Conseil
dadministration.
Les membres du Conseil
dadministration dune ONG Voici un exemple de description de poste de membre du Conseil
agissent par principe dans lintrt dadministration. Pour voir dautres exemples, consultez www.bridgestar.
de lorganisation. Cependant, il org, managementhelp.org ou www.scoreknox.org.
existe des situations qui remettent
en cause cette affirmation. Voici Exemple de description de poste pour les membres du conseil
quelques exemples : dadministration
Le membre du Conseil
1. Connatre et soutenir la mission de lorganisation
dadministration sige
2. Assister rgulirement aux runions (prcisez si elles sont
galement au Conseil
mensuelles, trimestrielles, etc.) du Conseil dadministration
dadministration dune
3. Prparer les runions lavance
ONG concurrente.
4. Prserver la confidentialit
LONG achte lquipement de 5. Prodiguer des conseils aviss et impartiaux
bureau auprs de lentreprise 6. viter les intrts et avantages spcifiques et les conflits dintrts
du cousin dun membre du 7. Participer aux comits et vnements spciaux
Conseil dadministration. 8. Conseiller le directeur gnral
Un membre du Conseil 9. Prendre part au dveloppement des ressources
dadministration embauche un 10. Promouvoir lorganisation dans la communaut
membre du personnel pour lui Source: Une description de poste pour les membres du Conseil dadministration,
fournir des services privs. extrait de Un manuel de gouvernance des ONG par le Groupe de travail dEurope
centrale et orientale sur la gouvernance but non lucratif, http://www.ecnl.org/
LONG verse une bourse au dindocuments/18_Governance%20Handbook.pdf
fils du prsident du Conseil
dadministration.
Ensuite, rflchissez la composition souhaite de votre Conseil
Ces situations, qui nimpliquent pas
dadministration. Bien que tous les membres du Conseil dadministration
ncessairement un vritable mfait,
peuvent avoir des explications
doivent rpondre aux critres de qualification de la description de poste,
raisonnables. Cependant, tous un Conseil dadministration vari offre lorganisation un large ventail
ces cas prsentent des conflits de points de vue qui dbouchent sur des approches plus rflchies
dintrts potentiels ou perus en ce qui concerne laccomplissement de la mission. Pensez aux
mme en labsence de vritable comptences ncessaires et demandez-vous si une personne peut
mfait. tant donn que le Conseil aider dans la mobilisation des ressources. Par exemple, il peut tre bon
dadministration est le reflet de pour une organisation axe sur la prvention du VIH/SIDA ou sur les
votre organisation, il convient problmes deau et dassainissement davoir des membres du Conseil
dviter ne serait-ce que de donner dadministration spcialiss dans ces domaines techniques. La composition
lapparence dun conflit dintrts. du Conseil dadministration peut tre diversifie en termes de sexe, dge,
dappartenance religieuse, de revenu, de comptences, dexprience
Source: Questions que chaque professionnelle, etc.
membrede Conseil dadministration
devrait se poser par le Groupe de travail
dEurope centrale et orientale sur la
gouvernance but non lucratif, Forum
O rechercher les membres du Conseil
mondial sur la gouvernance des ONG, dadministration
www.NGOBoards.org.
http://www.ecnl.org/dindocuments/ Envisagez de recruter des personnes qui :
18_Governance%20Handbook.pdf occupent des postes de responsables dans les communauts servies
par votre organisation. Cest une bonne faon de vous assurer que
les stratgies de votre organisation sont pertinentes et conformes
aux besoins de la communaut. De plus, de tels responsables ont
souvent des relations avec des groupes ou rseaux susceptibles de
soutenir vos activits.
sont actives dans des associations professionnelles comme celles
qui reprsentent le secteur commercial, comptable, juridique ou
technique dans lequel votre organisation travaille. Ces personnes
peuvent offrir des services qui seraient autrement trs coteux
pour lorganisation.
sont prestigieuses ou clbres. valuez attentivement les avantages
et inconvnients potentiels avoir des membres du Conseil

1
dadministration clbres. Avant de vous adresser eux, il est
bon de vrifier sils ont exprim ou non de lintrt pour votre Prenez le temps dapprendre
cause. Sachez galement que de telles clbrits peuvent ne pas
avoir assez de temps pour respecter les engagements exigs des connatre vos candidats
membres du Conseil dadministration. au Conseil dadministration
font partie de votre groupe de bnficiaires. Ainsi, vous avez la et rflchissez bien ce quils
garantie que la voix de la population que vous servez est entendue
au Conseil dadministration.
apporteront au Conseil
dadministration sils
Chaque membre est tenu de contribuer la gouvernance de lorganisation sont slectionns.
dans le cadre du Conseil dadministration. Le niveau et le type de
contribution varie en fonction de la situation, des comptences et de
lexprience du membre individuel du Conseil dadministration. Nexcluez
pas un candidat parce quil na pas les mmes ressources matrielles que
dautres candidats.
Les membres du Conseil dadministration peuvent apporter leur

contribution de diffrentes faons, et un point de vue unique peut
E x e m p l e d e p ro g r a m m e
avoir autant de valeur quune aptitude collecter des fonds, selon les
dorientation
conditions et les besoins de votre organisation.
Accueil et prsentations
Dvelopper un processus standard pour recruter Aperu de la mission, de la vision
et des buts de lorganisation
et slectionner les candidats Aperu des rles et
responsabilits du Conseil
Le recrutement des membres du Conseil dadministration nest pas un dadministration
travail individuel ou occasionnel. Il est bon de mettre en place un petit Prsentation de la description du
comit qui suivra un processus systmatique de recrutement, dentretien poste au Conseil dadministration
et de slection des nouveaux membres du Conseil dadministration. Les en dtaillant les attentes
processus de recrutement et de slection doivent tre dcrits dans les spcifiques
statuts de lorganisation de faon pouvoir sy rfrer quand un poste est Possibilit pour le candidat au
pourvoir au Conseil dadministration. Conseil dadministration de
poser des questions
Pour commencer, faites une enqute auprs de la communaut pour
Question sur la volont du
identifier un ventail de candidats qui pourraient, selon le comit,
candidat de siger au Conseil
correspondre aux postes pourvoir au Conseil dadministration en
dadministration
vous basant sur les descriptions que vous avez tablies. Comme pour
Discussion au sujet des tapes
lembauche du personnel, essayez de trouver au moins deux candidats
suivantes
par sige vacant au Conseil dadministration, de faon ce que vous ayez
le choix au moment de prendre les dcisions finales.
Source: Exemple de programme
dorientation par Create the Future,
Aprs avoir identifi les candidats, contactez-les par courrier, si cela est
Dveloppement dun plan de recrutement
possible et adapt au contexte du pays, pour leur expliquer le processus du Conseil dadministration http://www.
de recrutement, leur dcrire le poste et leur fournir des informations createthefuture.com/developing.htm
sur lorganisation.
Si un candidat est dispos siger au Conseil dadministration,

programmez un entretien ds que possible. Cela vous donne loccasion
den apprendre plus sur le candidat et au candidat den apprendre
plus sur le poste et sur votre organisation. Cest galement le meilleur
moment pour dceler des conflits dintrts potentiels chez le candidat.
En cas de conflit dintrts chez un membre du Conseil dadministration,
lintgrit de toute lorganisation peut tre menace. Ainsi, il est trs
important de poser des questions au candidat au sujet de possibles
relations avec les responsables et le personnel de lorganisation ou les
organisations concurrentes.
la fin de lentretien, demandez au candidat sil est toujours intress par

un sige au Conseil dadministration, de faon ce que vous ne perdiez
pas de temps examiner la candidature dune personne qui refuserait le
poste sil lui tait propos.

1
Aprs avoir termin tous les entretiens, convoquez le comit de slection.
R frences Pendant la dlibration, tenez compte de la description du poste ainsi
que des buts de lorganisation et de la composition souhaite du Conseil

Un manuel de gouvernance
dadministration. Faites votre choix et informez lheureux lu.
des ONG
http://www.ecnl.org/ Bien que la recherche de membres efficaces du Conseil dadministration
dindocuments/18_Governance%20 puisse savrer difficile, cela en vaut la peine car un Conseil dadministration
Handbook.pdf
compos des bonnes personnes avec les bonnes comptences peut
vous aider accomplir votre mission et accrotre votre impact sur
Dveloppement dun plan
de recrutement du Conseil la communaut.
dadministration
http://www.createthefuture.com/
developing.htm
Mcanismes de gouvernance
et de Conseil dadministration
http://www.help4nonprofits.com/
H4NP.htm#Boards
Recruter les membres dun Conseil

dadministration but non lucratif
http://www.bridgestar.org/
LearningCenters/Recruiting/
RecruitingBoardMembers.aspx

1.3
1
Aperu de la planification
stratgique
Q Comment commencer planifier lavenir ?
DFINITIONS
Plan daction : une srie dtapes
spcifiques qui dcrit ce qui doit tre
R La planification stratgique est un processus participatif et fait, comment, quand et par qui pour
structur permettant de dfinir lorientation future de votre atteindre un ou plusieurs objectifs. Les
organisation. Cest un outil de gestion qui aidera votre organisation plans daction crits peuvent tre utiliss
identifier ses capacits actuelles, ses besoins et ses buts. Il au niveau de lorganisation, du projet ou
existe plusieurs mthodes pour mener une planification stratgique, mais la de lactivit.
plus simple consiste rpondre collectivement quatre questions de base :
O sommes-nous maintenant ? Horizon : la priode de temps quune
organisation tudiera dans le futur, lors
O allons-nous ?
de la prparation dun plan stratgique.
Comment allons-nous y arriver ?
Ce dlai stend gnralement de deux
Comment saurons-nous si nous y sommes arrivs ou pas ? cinq ans, mais lhorizon appropri
Un processus de planification stratgique et ses rsultats sont bons ds dpend du secteur dactivit.
lors quils sont honntes et utiles (honnte signifie examiner les facteurs Vision : un nonc enthousiasmant
intrieurs et extrieurs objectivement, et utile signifie mettre des mots sur de ce que lorganisation sefforce
les buts spcifiques et les mesures suivre pour aider orienter votre de raliser. Les ONG se concentrent
organisation). souvent sur le problme quelles
esprent rsoudre en donnant une
Le calendrier de planification reprsentation de la vision quelles ont
du futur, une fois que le problme aura
Lavenir de votre organisation peut tre divis en trois phases : lhorizon t rsolu ou que la situation se sera
dactions, lhorizon stratgique et la vision long terme. Chaque sensiblement amliore.
organisation se trouve une tape diffrente de ce continuum et chacune
Mission : approfondit la vision, en
est une tape diffrente diffrents moments de son cycle de vie rsumant les mesures que lorganisation
organisationnel. Quelle que soit ltape o se trouve votre organisation va prendre pour que sa vision devienne
aujourdhui, la planification stratgique est un processus primordial qui une ralit. Cest un nonc qui clarifie
vous aide avancer. la finalit de lorganisation et ses
affaires quotidiennes.
Lhorizon dactions ou court terme est dfini par les descriptions du
programme, les accords, les arrangements en matire de recrutement Parties prenantes : personnes ou
et les plans de travail actuellement en place. Votre horizon dactions organisations pouvant influencer ou tre
peut durer un an ou stendre jusqu la fin de votre subvention du affectes par votre programme.
Gouvernement amricain (USG). Votre horizon stratgique ou moyen
terme stend gnralement sur une priode de deux cinq ans, qui
commence lorsque votre horizon dactions commence dcrotre. Les
variables comme le financement, le recrutement et les plans de travail ont
tendance devenir de plus en plus incertaines lorsque le financement de
programmes spcifiques se termine.

1
Cependant, certaines variables peuvent ne pas tre compltement
incertaines. Par exemple, vous ne pouvez peut-tre pas identifier
prcisment vos sources de financement futures mais vous avez

probablement quelques bonnes ides et quelques bonnes pistes. Il sagit
de la phase o votre plan stratgique est particulirement utile.
Au-del de votre horizon stratgique se trouve votre vision long

terme. Vos variables deviennent alors imprvisibles, mais la vision
La planification stratgique long terme de votre organisation constitue llment moteur du choix
de votre parcours.
est un processus par lequel nous
pouvons envisager lavenir
Les dix tapes de la planification stratgique
et dvelopper les procdures
1. Se mettre daccord sur un processus de planification stratgique.
et oprations ncessaires afin
Pour obtenir un engagement et viter que le plan ne reste lettre morte,
dinfluencer cet avenir et impliquez des personnes qui seront responsables de la mise en uvre
dy parvenir. du plan. Lors dune runion avec le personnel cl, les membres du
Conseil dadministration et quelques parties prenantes externes,
-Clark Crouch clarifiez le mandat et ltendue du travail et discutez de limportance
de la planification stratgique et de ses cots en termes de temps et
de ressources. Dveloppez un plan de travail ainsi quun calendrier et
attribuez des tches spcifiques aux personnes.
2. Dfinir ou rviser la vision et la mission de lorganisation. Assurez-

vous quil existe un consensus sur les raisons de lexistence de
lorganisation, sur ce quelle cherche accomplir et sur les personnes
qui elle rend service. Cela constitue une base pour la rdaction ou la
rvision de votre nonc de vision. Par exemple : LONG XYZ envisage
que notre communaut soit libre de la faim, o chaque personne ait
accs en toute scurit une nourriture suffisante et saine pour mener
une vie saine et active. Ensuite, rdigez ou rvisez votre nonc de
mission. Par exemple : Notre mission est de combattre la pauvret
et la faim dans notre communaut en laborant des programmes de
dveloppement de lagriculture, de lducation et de lconomie qui
satisfont les besoins de la communaut.
3. Mener une enqute sur lenvironnement. tudiez les forces, les

faiblesses, les opportunits et les menaces (analyse SWOT). Les forces
et les faiblesses font rfrence aux travaux internes de lorganisation ;
ils se rapprochent des actifs et des responsabilits actuels. Les
opportunits et les menaces existent lextrieur de lorganisation et ils
font rfrence au futur.
4. Identifier les problmes et les choix principaux. Discutez et

spcifiez les priorits de lorganisation en termes de temps et
dimportance.
5. Dvelopper des buts stratgiques. Faites le lien entre vos buts

stratgiques et votre vision. Il sagit essentiellement dune image de ce
que lorganisation sera si elle excute le plan stratgique avec succs.
Par exemple : Amliorer le revenu des foyers tenus par des femmes
dans la province X grce un meilleur levage et un meilleur marketing.
6. Dvelopper des objectifs stratgiques. Dveloppez des objectifs

dcrivant la faon dont vous avez lintention datteindre vos buts. Par
exemple : Dici [anne], notre ONG soutiendra [N nombre d] initiatives
destines augmenter le revenu de [Y nombre de] foyers tenus par des
femmes dans la province X grce des pratiques dlevage de btail
amliores et un meilleur marketing.

1
7. Crer un plan daction. Dcrivez les tapes spcifiques (ce qui
doit tre fait, comment, quand et par qui) pour raliser chaque R eferences
objectif stratgique.
Bote outils pour la planification
8. Identifier les ressources ncessaires pour mener bien votre stratgique de Civicus
plan daction. Rpondez aux questions de base, notamment : Quelles http://www.civicus.org/new/media/
Strategic%20Planning.pdf
sont nos sources de financement ? quel autre endroit pouvons-nous
trouver un financement ? De quelles ressources humaines avons-nous
Dvelopper des plans stratgiques :
besoin ? Qui parmi notre personnel possde les connaissances, les un outil pour les organisations
comptences et lexprience ncessaires ? Ajoutez les rponses votre communautaires et
plan daction. confessionnelles (pdf)
http://www.humanitarianforum.org/
9. Crer un budget et un plan de mise en uvre. Une fois que vous
data/files/resources/713/en/Allian-
avez dvelopp le plan daction et identifi les ressources ncessaires, ceStrategicPlanningTool.pdf
estimez combien vous cotera son excution pendant les trois
prochaines annes. Rsolution des problmes : plans
stratgiques et analyses SWOT
10. Suivre et valuer la progression ; adapter le plan selon les
http://www.networklearning.org/
exigences. Le comit de planification stratgique devrait continuer index.php?option=com_content&
se rencontrer rgulirement pour examiner la progression interne et les view=article&id=118:problem
ralits extrieures, puis modifier le plan si cela savre ncessaire pour solving-swots-a-strategic-plans&
ladapter aux nouvelles circonstances. catid=21:management&Itemid=145

Gestion Financire
2
financial management

G e s t i on f i na n c i re
La gestion financire va bien au-del de la tenue de livres
comptables prcis. Elle implique galement la planification,
le contrle et le suivi des ressources financires pour assurer
la ralisation des objectifs organisationnels. Un systme de
gestion financire doit au moins permettre de sassurer que
les cots sont correctement catgoriss, suivis et imputs aux
comptes appropris, et que les responsables sont en mesure de
prsenter prcisment les informations financires au Conseil
dadministration et aux donateurs.
Un bon systme de gestion financire facilite la reddition des

comptes aux donateurs et bnficiaires du projet et permet ainsi
daccrotre leur respect et leur confiance envers lorganisation.
Cela aide ensuite une ONG tre plus comptitive et
augmenter ses chances de maintenir une bonne sant financire
long terme.
Cette section prsente les lments cls dun systme de

gestion financire complet et les faons par lesquelles une
ONG peut renforcer sa capacit dans ce domaine essentiel.
Elle couvre galement les exigences de lUSAID en termes de
demande de fonds, de dclaration des dpenses, dattribution
des ressources et daudit.
Topics:
2.1 Aperu de la gestion financire
2.2 Pipelines et taux dabsorption de liquidits
2.3 Comprendre la fluctuation des taux de change
2.4 Contribution du bnficiaire
2.5 Attribution des cots communs plusieurs projets
2.6 Rapport des impts pays aux pays trangers (TVA)
2.7 Demande de fonds du Gouvernement amricain laide
du formulaire SF-270
2.8 SF-425 : complter votre formulaire de rapport financier
du Gouvernement amricain
2.9 Exigences en matire daudit annuel : questions
et rponses
2.1
Aperu de la gestion financire

2
D efinitions
Q Quimplique une bonne gestion financire ?
G e s t i o n f i na n c i r e
Gestion financire : planification,
organisation, contrle et suivi des
ressources financires pour assurer
R Une bonne gestion financire implique la planification, la ralisation des objectifs et le bon
lorganisation, le contrle et le suivi des ressources de faon ce fonctionnement dune organisation.
que votre organisation puisse raliser ses objectifs et honorer ses
engagements envers les bnficiaires, les donateurs et les autres Manuel de gestion financire : recueil
parties prenantes. des politiques et pratiques qui dcrivent
la faon dont une organisation mne ses
Une bonne gestion financire exige bien plus que la simple tenue de affaires financires quotidiennes.
livres comptables prcis. De nombreuses ONG ne disposent que dun
systme de comptabilit ou de tenue de livres comptables mais pas de
M anuel de gestion
systme de gestion financire. La comptabilit nest quun sous-ensemble
financi re d une O N G
de la gestion financire. Un systme de gestion financire englobe des
systmes administratifs et des systmes de comptabilit. Exemple de table des matires
Tches de comptabilit financire
courantes
Plan comptable et codes de
centre de cots
Rgles de dlgation dautorit
(cest--dire qui peut faire quoi)
Processus de gestion et de
planification du budget
Les systmes administratifs fixent un cadre pour la gestion des Procdures de commande
acquisitions, des voyages, des stocks, des installations et des questions et dachat
relatives au personnel telles que les salaires et les avantages sociaux. Procdures de traitement
(Consultez la partie 5.1.-5.6 de Conformit.) bancaire et despces
Tches de comptabilit de gestion
Les systmes de comptabilit englobent les mthodes, procdures courantes et dates limites
et contrles tablis pour runir, enregistrer, classer, analyser, rsumer, Gestion et contrle des
interprter et prsenter les donnes financires prcisment et dans immobilisations
les dlais. Avantages sociaux et indemnits
du personnel
Les quatre piliers de la gestion financire Modalits daudit annuel
Comment traiter la fraude et les
Bien quaucun modle unique de gestion financire ne convienne toutes autres irrgularits
les organisations, les composants suivants sont essentiels une bonne Code de conduite pour le
gestion financire : personnel et les membres du
Conseil dadministration
1. La planification consiste se projeter dans le futur, par exemple en
dveloppant des budgets pour couvrir les activits dun programme Le manuel peut galement inclure
ou de toute lorganisation pour une anne ou plus. du matriel de rfrence comme :
2. Lorganisation consiste clarifier qui fait quoi, pourquoi, quand un organigramme,

et comment. des descriptions de poste,
des formulaires et
3. Le contrle consiste tablir des systmes et procdures, un glossaire et/ou une liste des
avec des freins et contrepoids, pour garantir lutilisation approprie acronymes et abrviations.
des ressources financires de lorganisation et la bonne gestion
des risques. Source : Gestion financire pratique pour
les ONGPartir du bon pied. Terry Lewis.
4. Le suivi consiste comparer les plans aux performances relles Mango (Comptabilit de gestion pour les
afin didentifier les forces et les faiblesses de la planification et de la organisations non gouvernementales)
mise en uvre et de les adapter selon le besoin. 2009. http://www.mango.org.uk/

Qui est responsable de la gestion financire ?
Une bonne gestion financire
Les membres du personnel tous les niveaux ont un rle jouer en
amliore votre reddition de termes de gestion des risques, de rponse aux donateurs et bnficiaires
comptes aux donateurs et et dobtention de rsultats pour lorganisation. Le Conseil dadministration
est charg de la supervision financire de votre organisation et a lultime
2 bnficiaires. Elle permet aussi responsabilit devant la loi. Cependant, le Conseil dadministration
de dvelopper le respect et la dlgue gnralement les responsabilits quotidiennes au directeur
confiance en votre organisation, excutif ou gnral, qui dlgue son tour certaines fonctions aux cadres
suprieurs. Les cadres suprieurs dlguent leur tour certaines fonctions

pour ainsi augmenter vos aux chelons infrieurs, et ainsi de suite, comme illustr dans le tableau
chances de maintenir une bonne ci-dessous.
sant financire long terme.
Acteurs dans
la gestion
financire Exemple de responsabilits
Conseil Superviser les contrles financiers et garantir la responsabilisation
dadministration Examiner et approuver le budget annuel
(administrateurs) Approuver les politiques financires, y compris en dlguant
lautorit
Examiner et approuver les rapports financiers et les tats
financiers soumis un audit
Suivre et soutenir la mobilisation de ressources
valuer les risques financiers auxquels lONG est expose
Prsident- Rendre des comptes au Conseil dadministration et grer le
directeur processus dtablissement du budget
gnral Nommer/engager le personnel financier et dlguer des tches
PDG (Directeur Examiner les accords/contrats avec les donateurs et dautres
gnral) accords/contrats
Sassurer que les registres financiers sont prcis et jour
Garantir une prparation et une remise correctes et dans les
dlais des rapports financiers
Sassurer que les activits du programme sont conformes au
budget et aux produits livrables
Suivre lutilisation des ressources et grer la cration de revenus
Suivre les besoins financiers de lorganisation et la planification
commerciale
Cadres Grer et suivre les budgets pour leurs services ou projets
suprieurs Examiner les rapports financiers de lorganisation et donner leur
avis au PDG
Dlguer dautres responsabilits financires leur quipe
Prvoir les futurs besoins financiers
Personnel du Dfinir les budgets des projets pour sassurer que tous les cots
programme sont inclus (comme les produits livrables, la mise en uvre de M&E)
Contrler les budgets pour sassurer que largent est dpens
comme convenu et collaborer avec le personnel financier pour
sassurer que les politiques et procdures sont respectes et que
les dpenses sont codes et rapportes de manire prcise
Collaborer avec le personnel appropri pour sassurer que les
acquisitions sont effectues au meilleur rapport qualit-prix
Personnel Grer les liquidits de lONG, y compris les oprations bancaires
financier et lmission de reus
Administrer le processus de paiement pour garantir le paiement
des factures en temps voulu
Remplir les livres de comptes et les rapprocher tous les mois
Prparer les rapports financiers internes et externes

Passer en revue les exigences minimales RFRENCES
du gouvernement amricain pour le Normes du Gouvernement
systme financier amricain concernant les systmes
de gestion financire - Code des
Le Code des rglements fdraux (CFR) amricain fournit un ensemble rglements fdraux amricain 22 2
dexigences minimales que le systme de gestion financire dune ONG CFR 226.21
doit respecter avant de pouvoir recevoir une subvention du Gouvernement http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/
waisidx_10/22cfr226_10.html
amricain et doit maintenir tout au long de la priode dexcution. Des
informations dtailles sont disponibles en ligne sur
http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/waisidx_10/22cfr226_10.html. Le Guide de ressources NPI
www.npi-connect.net
Crer un manuel de gestion financire Gestion financire pratique pour

les ONGPartir du bon pied.
Documentez la faon dont vos systmes administratifs et comptables
Mango (Comptabilit de gestion
fonctionnent. Il nexiste pas de modle unique de manuel de gestion
pour les organisations non
financire ; le vtre dpendra des besoins et de la structure de votre gouvernementales)
organisation. Cependant, lexemple de table des matires la page http://www.mango.org.uk/Guide
prcdente reprsente un bon point de dpart. Imprimez et runissez
les politiques et procdures dans un manuel distribu au personnel et Guide pratique de la gestion
facilement accessible tous. financire des ONG. Namibia
Institute for Democracy
http://www.nid.org.na/pdf/
publications/Financial%20
training%20manual.pdf
Chapitre 6 de leHandbook de
MSH Gestion des finances et
des systmes lis
http://www.msh.org/Documents/
upload/msh_eHandbook_ch06.pdf

2.2
Suivis budgtaires et taux

2
dabsorption de liquidits
DFINITIONS
Q Que signifient le suivi budgtaire et le
Montant de la subvention : le montant taux dabsorption de liquidits et comment

total que le Gouvernement amricain pouvons-nous les calculer ?
prvoit de dpenser au cours de la dure
du projet.
Montant engag : le montant que le

R Vous avez certainement entendu les termes suivi budgtaire
et taux dabsorption de liquidits en ce qui concerne la gestion
Gouvernement amricain a consacr au
projet un moment donn, ce qui peut
financire de votre Accord de coopration. Mais que signifient-ils,
correspondre au montant total de la quoi servent-ils et comment les calculer ?
subvention ou une partie du montant
Pour suivre votre utilisation des fonds accords en vertu de votre Accord
de la subvention. En dautres termes,
avec le Gouvernement amricain et vous assurer davoir suffisamment de
cest le montant disponible que votre
organisation peut dpenser pour le projet fonds pour couvrir les dpenses venir, deux chiffres cls surveiller sont
ce moment prcis. constitus par votre suivi budgtaire et votre taux dabsorption
de liquidits.
Suivi budgtaire : le montant des fonds
engags qui nont pas encore Pour les calculer, commencez tout dabord par consulter votre accord de
t dpenss. subvention afin de dterminer le montant que le Gouvernement amricain
a engag jusqu prsent, qui se nomme montant engag . Notez
taux dabsorption de liquidits : le que ce montant diffre du montant de la subvention , qui constitue le
rythme auquel une organisation dpense montant total qui devrait tre engag pour toute la dure de lAccord.
les fonds de sa subvention sur une base
priodique, en gnral tous les mois. Votre suivi budgtaire est constitu par le montant des fonds engags
qui nont pas encore t dpenss. Il sagit du montant votre disposition
pour financer les activits lies vos projets. Calculez-le en additionnant
tous les fonds que vous avez dpenss jusqu prsent, et en soustrayant
ce total du montant total engag.
Calcul : Suivi budgtaire = Montant engag Montant total dpens

D iffrence entre
M ontant engag et Le taux dabsorption de liquidits correspond au rythme auquel
subvention vous dpensez votre montant engag. Pour calculer votre taux, il
suffit de dterminer le montant dpens jusqu prsent, et de diviser
Il est important de comprendre ce montant par le nombre de mois stant couls depuis le dbut
que votre montant engag ne des dpenses.
correspond pas ncessairement
au montant total de la subvention. Calcul : Taux dabsorption de liquidits = Montant total dpens /
Le montant total de la subvention Nombre de mois
constitue le montant dpenser
prvu tout au long de lexistence
de votre projet. Le montant engag Exemple :
correspond au montant que le MonONG sest vu attribuer un Accord de coopration pour un
Gouvernement amricain sest montant total de 1000 USD. Nous avons reu un premier montant
dfinitivement engag dpenser engag de 10 USD. la suite de lapprobation du plan de travail,
pour le projet. nous avons reu un montant engag supplmentaire de 300 USD.
Par consquent, lorsque votre Notre montant engag total est donc de 310 USD.
organisme reoit une subvention, MonONG conduit maintenant le projet depuis quatre mois et a
le Gouvernement amricain a dpens au total 145 USD.
uniquement lobligation de vous
payer le montant engag. Vous tes En soustrayant le montant total dpens (145 USD) du montant total
donc responsable de toute dpense engag (310 USD), nous obtenons un suvi budgtaire de 165 USD.
que votre organisation effectue au- En divisant le montant total dpens (145 USD) par le nombre
dessus du montant engag ! de mois stant couls depuis le dbut de la dpense (4), nous
obtenons un taux dabsorption de liquidits de 36,25 USD par mois.

tapes suivantes lments prendre
en compte
Au moyen de votre pipeline et de votre taux dabsorption de liquidits, vous
pouvez calculer le nombre de mois pendant lesquels vous pourrez continuer Souvenez-vous : le processus
avec vos fonds avant davoir besoin quun nouveau montant ne soit engag. de demande et dobtention de
fonds supplmentaires du 2
Calcul : Suivi budgtaire / Taux dabsorption de liquidits = Gouvernement amricain peut
Nombre approximatif de mois restant avant lpuisement total ncessiter beaucoup de temps.
du montant engag Planifiez donc lavance pour que
votre projet puisse se poursuivre
Dans lexemple ci-dessus, en divisant le suivi budgtaire de MonONG (165 sans interruption.
USD) par son taux dabsorption de liquidits (36,25 USD), on peut dduire
que MonONG dpensera ses fonds engags en quatre mois et demi environ,
en supposant que le niveau de dpense restera peu prs le mme.
En surveillant votre suivi budgtaire et votre taux dabsorption de liquidits,

vous pouvez contrler vos dpenses pour vous assurer de ne dpenser ni
trop vite ni trop lentement. Avant tout, en tenant compte de ces chiffres,
vous saurez quand demander au Gouvernement amricain dengager des
fonds supplmentaires.
Subvention du Gouvernement amricain MonONG
Montant de la subvention $1,000

Montant engag initial $10
Montant engag
$300
supplmentaire
Montant engag total
$310
ce jour
Janv. Fv. Mars. Avr. Total
Dpense $25 $55 $35 $30 $145
Calculs Rsultat
Suivi budgtaire $310-$145 $165

Taux dabsorption de
$145 / 4 $36.25
liquidits
Mois restants $165 / $36.25 4.5 mois
Dcomposition du montant total de la subvention
RFRENCES
Glossaire ADS
http://www.usaid.gov/policy/ads/
glossary.pdf
Documentation des rgularisations

de lUSAID
http://www.usaid.gov/policy/
ads/600/631sab.pdf

2.3
Comprendre la fluctuation
2
des taux de change
DFINITIONS Q Quest-ce que la fluctuation des taux de change
Taux dabsorption de liquidits : le et quel est son impact sur la mise en uvre
rythme auquel une organisation dpense du projet ?
les fonds de sa subvention sur une base
priodique, en gnral tous les mois.
R Bien que la plupart des transactions avec les fournisseurs
Taux de change : la quantit dargent nationaux seffectuent en devise locale, le budget soumis pour
ncessaire dans une devise pour en votre subvention de lUSAID, le montant engag et les rapports
acheter une autre. Ce processus est financiers que vous remettez doivent tre en dollars amricains
souvent appel conversion montaire . (USD). Par consquent, quand vous convertissez les fonds dune devise
Montant engag : le montant que le lautre, vous devez tre conscient de la faon dont les fluctuations du taux
Gouvernement amricain a consacr au de change entre les devises peuvent affecter le montant rel des fonds
projet un moment donn, ce qui peut disponibles pour la mise en uvre de votre programme.
correspondre au montant total de la
subvention ou une partie du montant La partie suivante traite des effets de la fluctuation des taux de change
de la subvention. En dautres termes, il et fournit des stratgies pour grer le problme en perturbant le moins
sagit du montant disponible que votre possible les services du programme.
organisation peut dpenser pour le projet
ce moment prcis.
Diffrence entre les taux de change fixes
Suivi budgtaire : le montant des
fonds engags qui nont pas encore
et fluctuants
t dpenss.
Un taux de change correspond au prix auquel une devise peut tre
Taux de change moyen pondr : change contre une autre un moment donn. Il existe deux faons
la moyenne des taux de change sur une dtablir le prix dune devise : 1) le gouvernement (banque centrale)
priode donne. dtermine le taux et le maintient en tant que taux de change officiel ; ou
2) le march des changes priv (forex) dtermine le taux en se basant sur
loffre et la demande pour une devise particulire par rapport aux autres
devises. Par consquent, le taux fluctue ou flotte. La majorit des
devises du monde fluctuent.
Par exemple, lAfrique du Sud est un pays avec un taux de change

fluctuant : la valeur du rand peut tre de 8 rands pour 1 dollar amricain
un jour et de 11 rands pour 1 dollar amricain le lendemain.
Impact sur le programme

Lorsque vous avez cr le budget de votre programme, vous avez
certainement utilis le taux de change en vigueur lorsque vous avez soumis
votre offre. Mais le taux a probablement chang depuis que vous avez
obtenu la subvention et commenc recevoir des fonds du Gouvernement
amricain. Par consquent, lorsque vous convertissez vos fonds reus
en USD endevise locale, le montant rel obtenu varie selon la diffrence
entre le taux de change actuel et le taux de change que vous aviez prvu
dans votre budget initial. Dans certains cas, la variation peut tre votre
avantage et vous pouvez vous retrouver avec plus de fonds que prvu ;
dans dautres cas, vous vous retrouverez avec moins de fonds que prvu.

Grer les effets de la fluctuation des taux
de change La meilleure faon
danticiper limpact de la
La meilleure faon danticiper limpact de la fluctuation des taux de
change et dattnuer les effets ngatifs possibles sur votre programme
fluctuation des taux de
est dobserver de bonnes pratiques de gestion financire. Idalement, change et dattnuer les effets 2
une organisation devrait avoir un systme de comptabilit multi-devises ngatifs possibles sur votre
capable denregistrer automatiquement les transactions en devise locale
et de gnrer les rapports en devise locale et en USD quivalents. programme est dobserver
de bonnes pratiques de
Pour les organisations qui ne disposent pas de systme multi-devises,
deux mthodes de comptabilisation du taux de change sont suggres : gestion financire.
premier entr, premier sorti ; et
taux de change moyen pondr.
Mthode premier entr, premier sorti

La mthode premier entr, premier sorti utilise le taux de change le
plus ancien pour comptabiliser les dpenses jusqu ce que les fonds
reus ce taux de change aient t entirement dpenss. Par exemple,
disons que votre organisation reoit 1000 USD le 1er janvier, alors que
le taux de change est de 1 USD = 7 rands. Ensuite, le 15 janvier, vous
recevez 2000 USD un taux de change de 1 USD = 8 rands et, le 23
janvier, vous recevez 500 USD un taux de change de 1 USD = 5 rands.
Pendant cette priode, vous avez dpens 17 300 rands. En utilisant la
mthode premier entr, premier sorti , ce montant est converti en USD
de la manire suivante :
Montant Montant
Taux de Dpenses Dpenses en
Date reu reu
change en rands USD
en USD en rands
1 janvier 1,000 7 7,000 7,000 7,000/7 = 1,000
15 janvier 2,000 8 16,000 8,000 8,000/8 = 1,000 Si le taux de change affecte
23 janvier 500 5 2,500 2,300 2,300/5 = 460 normment votre programme
TOTAL 3,500 25,500 17,300 2,460 et vos cibles, il est important
Dans cet exemple, si vous dpensiez 17 300 rands, cela quivaudrait de parler de ce problme avec
2460 USD et vos fonds restants en USD seraient de 1040 USD (3500 USD votre bailleur de fonds et de
2460 USD).
rflchir aux solutions en cas
Mthode du taux de change moyen pondr de manques ventuels.
Dans les pays o le taux de change fluctue de manire significative
pendant un mois, il est prfrable dutiliser la mthode du taux de change
moyen pondr pour calculer un taux de change raliste.
Le taux de change moyen pondr est la moyenne des taux de change sur
une priode donne. Il se calcule en multipliant chaque taux par le montant
chang ce taux, en additionnant les trois sous-totaux et en divisant le
rsultat par le montant total chang en USD. partir du mme exemple,
le tableau ci-dessous indique le taux de change auquel les cots peuvent
tre convertis en USD pour rapporter les dpenses.
Date USD Taux de change Rands

1 janvier 1,000 7 7,000
15 janvier 2,000 8 16,000
23 janvier 500 5 2,500
TOTAL 3,500 25,500

Dans cet exemple, le taux de change moyen pondr serait de 7,29
(3500/25 500). Si vous dpensiez 17 300 rands, en utilisant la mthode
du taux de change moyen pondr, cela quivaudrait 2373,11 USD
(17 300/7,29) et les fonds restants votre disposition seraient de 1126,89
USD (3500 USD 2373,11 USD).
2 Avec le taux de change moyen pondr, les cots engags et les fonds
restants dans le cadre du programme peuvent tre prcisment valus
et il est ainsi possible de minimiser la variation du taux de change, qui doit
tre comptabilise dans votre systme de comptabilit.
Comme vous pouvez le voir, les rsultats sont lgrement diffrents avec
les diffrentes mthodes. Cependant, lobjectif est de limiter le risque de
change en utilisant une mthode de conversion relativement simple.
Comme indiqu ci-dessus, vous avez certainement utilis un taux de

change diffrent, en vigueur lorsque vous avez soumis votre offre. Pour cet
exemple, si le taux de change tait de 10 rands pour 1 USD ce moment-
l, lune ou lautre des mthodes indiques vous permettrait de reflter plus
prcisment les cots en USD quavec le taux de change utilis pour votre
budget initial.
Suivis budgtaires
Le calcul du montant de vos dpenses aussi bien en devise locale quen
USD est primordial pour la gestion efficace de votre subvention, mais il
ne sagit que de la premire tape. Une fois que vous avez comptabilis
la fluctuation du taux de change, il est important de suivre vos dpenses
en mettant rgulirement jour votre suivi budgtaire et votre taux
dabsorption de liquidits de faon savoir combien de fonds il vous reste
pour les activits prvues et pouvoir adapter les activits si ncessaire.
(Pour plus dinformations sur la faon de calculer votre suivi budgtaire
et votre taux dabsorption de liquidits, consultez la partie 2.2 de
Gestion financire.)
Il est important que votre quipe financire communique avec lquipe de

votre programme au sujet du suivi budgtaire et de la quantit de fonds
restants pour les activits du projet. La planification du travail en particulier
doit tre faite en tenant bien compte des suivis budgtaires mis jour.
Rapports
Les rapports financiers trimestriels et annuels destins lUSAID
doivent tre en USD. Les cots locaux doivent tre reprsents dans le
rapport en fonction de la mthode de taux de change slectionne par
votre organisation.
Il est essentiel de maintenir la communication avec lUSAID. Si le taux

de change a un impact notable sur votre programme et vos cibles, il est
primordial den parler et de rflchir aux solutions en cas de manques
ventuels. Par contre, si le taux de change est en votre faveur, vous
pouvez utiliser largent supplmentaire pour le programme.
Documentation
tablissez une politique crite sur la faon de traiter les taux de change.
Non seulement cela contribuera ce que la politique soit applique de
manire uniforme par lensemble du personnel, mais cela servira aussi de
documentation justificative si des questions se posent pendant un audit.

Grer les sous-bnficiaires RFRENCES
Pour rduire la charge de travail lie la gestion des taux de change, Clauses standards obligatoires
il est recommand de signer toutes les subventions aux organisations pour les bnficiaires non
sous- traitantes en devise locale. Cela permettra votre sous-partenaire gouvernementaux non amricains
de mieux grer son budget, tant donn que le budget et les dpenses Acquisition locale (n8)
relles seront dans la mme devise. (Consultez la partie 4.2 de Gestion
2
du programme.) ads/300/303mab.pdf
Code des rglements fdraux (CFR)
Acquisition locale 22 CFR 228.40
http://www.access.gpo.gov/nara/
cfr/waisidx_01/22cfr228_01.html

2.4
Contribution du bnficiaire
2
Q Quest-ce que la contribution du bnficiaire ?

DFINITIONS
Contribution du bnficiaire : la part
Quels lments sont comptabiliss comme
des cots du projet non prise en charge contribution du bnficiaire et comment
par le Gouvernement amricain. Il peut les signaler ?
sagir de contributions en espces ou
en nature.
R La contribution du bnficiaire correspond la part des cots de
Contribution en nature : ressources votre projet non prise en charge par le Gouvernement amricain.
autres quen espces apportes un
La contribution du bnficiaire peut prendre la forme de
projet. Cela peut inclure les services
contributions en espces ou en nature.
volontaires, lquipement ou les
biens immobiliers.
Une fois que vous vous tes engag pour la contribution du bnficiaire
et quelle est incluse dans le budget approuv de votre accord, vous tes
tenu de fournir des documents montrant que cette obligation a bien
t remplie.
D iffrence entre Si vous vous tes engag fournir la contribution du bnficiaire mais ne
C ontribution du pouvez pas remplir votre obligation comme prvu, vous restez responsable
bnficiaire et de cette dernire.
subvention gale
la somme verse Exemple : votre accord dispose dun budget approuv d1,1 million
dUSD, compos d1 million dUSD de fonds du Gouvernement amricain
Le terme subvention gale la et de 100 000 USD de contribution du bnficiaire. Si vous dclarez et
somme verse est utilis lorsque documentez une contribution du bnficiaire de 75 000 USD, vous tes
les bnficiaires du programme responsable des 25 000 USD restants. Si vous ne dclarez pas et ne
doivent fournir une certaine documentez pas de faon approprie le solde restant avant la fin de la
quantit de fonds ne provenant
priode dexcution du projet, lOfficier daccord peut rduire les fonds
pas du Gouvernement amricain
finaux engags par le Gouvernement amricain de 25 000 USD.
pour un projet afin de pouvoir
prtendre un financement du
Gouvernement amricain. Quels lments sont comptabiliss comme
La contribution du bnficiaire contribution du bnficiaire ?
se rfre tous les autres cas
dans lesquels des contributions ne Les contributions en espces et en nature ne provenant pas du
provenant pas du Gouvernement Gouvernement amricain peuvent tre comptabilises dans votre
amricain sont ddies contribution du bnficiaire. Pour tre comptabilise, une contribution
un programme. du bnficiaire doit respecter lensemble des critres suivants :
elle doit tre vrifiable dans les registres de votre organisation ;

elle ne doit pas tre compte comme contribution pour tout autre
programme subventionn par le Gouvernement amricain ;
elle est ncessaire et raisonnable pour laccomplissement correct et
efficace des objectifs du projet ;
elle est lgitime selon les principes de cots applicables du
Gouvernement amricain (y compris le caractre raisonnable du cot
ou de la valeur des biens ou services obtenus titre gratuit) ;
elle na pas t paye par le Gouvernement amricain dans le cadre
dun autre accord ; et
elle est comprise dans votre budget approuv.

Astuce : certaines restrictions dacquisition sappliquant lutilisation D ans votre accord
de fonds du Gouvernement amricain peuvent ne pas sappliquer
lutilisation de ressources au titre de contribution du bnficiaire ne Le cas chant, votre engagement
provenant pas du Gouvernement amricain. Par exemple, il se peut pour la contribution du bnficiaire
est dtaill dans les sections
que les exigences dacquisition concernant lorigine et la provenance
suivantes : 2
ainsi que les dispositions relatives aux voyages internationaux dans
votre accord ne sappliquent pas aux achats et voyages pays avec la fin de votre lettre doctroi de
des fonds ne provenant pas du Gouvernement amricain. subvention dans la section A.
Partie gnrale 5 : Montant de
la contribution du bnficiaire
Dclarer la contribution du bnficiaire (non fdrale)
Afin de prouver que vous remplissez votre obligation de contribution du lannexe A de votre subvention
bnficiaire, vous devez consigner le montant (ou le montant quivalent dans la section Programme
dans le cas de contributions en nature) dans votre Rapport financier
fdral trimestriel laide du formulaire 425 (consultez SF-425, section 10. Dans la partie 4 : Budget de
lAccord de coopration
Transactions (Oprations), Recipient Share: (Contribution du bnficiaire)
ligne i). Les montants correspondant la contribution du bnficiaire Dans la partie 9 : Contribution
doivent tre vrifiables dans les registres de votre organisation et peuvent du bnficiaire
tre soumis des audits.
Astuces pour dclarer et documenter les contributions en nature :

Les services volontaires peuvent tre comptabiliss dans votre
obligation de contribution du bnficiaire, mais ils doivent tre
documents et, dans la mesure du possible, doivent sappuyer
sur les mmes mthodes que celles utilises pour vos employs
(comme les feuilles de prsence). Les tarifs pour les volontaires
doivent tre similaires ceux pays pour un mme travail par
votre organisation ou sur le march du travail local.
Les fournitures obtenues titre gratuit peuvent inclure du matriel
non durable, des fournitures de bureau, des fournitures de
laboratoire ou des documents de formation ou datelier.
La valeur dclare pour les biens mobiliers non durables, le matriel
obtenu titre gratuit ou prt, ou le terrain, les btiments ou
lespace obtenu(s) titre gratuit doit tre raisonnable et ne doit pas
dpasser leur valeur marchande au moment du don.
La valeur du terrain, des btiments ou de lespace de bureau
obtenu(s) titre gratuit doit tre tablie par un expert indpendant
(p. ex. un expert immobilier certifi) et certifie par un cadre
responsable de votre organisation. RFRENCES
Vous devez documenter la base utilise pour dterminer la valeur Circulaire A-110 du Bureau de la
de tout service personnel, matriel, quipement, btiment ou terrain gestion et du budget - Exigences
que vous rapportez comme contribution en nature. Il nexiste administratives uniformes pour les
aucune faon obligatoire de le faire, mais cela doit tre juste et subventions et les accords avec
clairement document. des tablissements denseignement
suprieur, des hpitaux et dautres
Avec lautorisation de lOfficier daccord, vous pouvez percevoir une partie organisations but non lucratif
de la contribution du bnficiaire de vos sous-bnficiaires pour le projet http://www.whitehouse.gov/omb/
(le cas chant) pour vous aider remplir votre obligation. Veuillez noter circulars_a110
que les mmes rgles sappliquent aux sous-bnficiaires.

2.5
Attribution des cots communs

2
plusieurs projets
D finitions Q Nous avons plusieurs projets avec diffrents

Dpenses directes du projet : biens bailleurs de fonds. Comment rendons-nous
et services achets spcialement et compte des frais de bureau communs ces
exclusivement pour un projet et qui sont diffrents projets ?
imputs ce projet.
NICRA : Entente ngocie sur les R Une organisation menant plus dun projet engage trois catgories
cots indirects, un taux ngoci
de dpenses :
individuellement entre une organisation
et le Gouvernement amricain pour 1. Cots directs du projet. Cots pouvant tre clairement attribus
couvrir les cots indirects. un projet spcifique, comme un membre spcialis du personnel,
lespace de bureau utilis par le personnel du projet ou les
Cots communs plusieurs
projets : biens et services utiliss par quipements et fournitures spcifiques utiliss pour un seul projet.
plusieurs projets et quun fournisseur 2. Cots communs plusieurs projets. Cots ncessaires pour
ne peut pas facturer sparment bien mener un projet, mais quil est difficile dattribuer un projet en
pour chaque projet. Ces biens et particulier, comme llectricit ou le personnel de soutien administratif.
services sont imputs chaque projet
bnficiaire sur la base dune formule 3. Cots non lis au projet. Dpenses dorganisation lgitimes,
pralablement dtermine. mais qui ne sont pas lies un projet en particulier ou ne sont
pas admissibles .
La plupart de vos dpenses entreront facilement dans la catgorie des

cots directs et les cots non lis au projet sont gnralement vidents.
En revanche, les cots pouvant tre communs plusieurs projets peuvent
vous causer plus de difficults.
Diffrence entre ressources communes

plusieurs projets et cots communs
plusieurs projets
Il existe une diffrence importante entre une ressource qui peut tre
commune plusieurs projets et un cot commun plusieurs projets ou
indirect. Une ressource qui peut tre commune plusieurs projets entre
gnralement dans la catgorie des cots directs. Par exemple, pensez
un membre du personnel professionnel comme une ressource pouvant
consacrer du temps plusieurs projets. Puisque le temps de travail de
chaque personne est indiqu sur une feuille de prsence, vous savez
exactement combien dheures chacun a travaill sur le projet A et sur le
projet B. Par consquent, vous pouvez attribuer le nombre dheures et le
salaire exacts chaque projet en tant que cots directs.
Autre exemple : si votre organisation possde un vhicule, il peut tre

utilis pour des trajets par le personnel travaillant sur plusieurs projets.
Chaque trajet ralis doit tre not dans le journal de bord du vhicule.
Par consquent, les dpenses de chaque trajet peuvent tre attribues
chaque projet en tant que cots directs.
Dautre part, un cot commun plusieurs projets ou indirect est une

dpense qui a t engage pour le besoin commun ou collectif de tous
les projets. Parmi les dpenses communes, on peut citer entre autres
les services publics (lectricit, eau, gaz), les frais daccs Internet et

les fournitures de bureau courantes comme le papier et les trombones.
Contrairement aux exemples ci-dessus, il nest pas vident de savoir LMENTS PRENDRE
quelle somme doit tre directement impute chaque projet. EN COMPTE
la suite dune procdure avec lUSAID, certaines organisations ont tabli Q: si nous avons une NICRA,
devons-nous quand mme
une Entente ngocie sur les cots indirects (NICRA) afin de traiter ce
attribuer nos cots communs
genre de cots. Mais la plupart des organisations nont pas de NICRA (ou
plusieurs projets ?
2
en ont seulement une pour les dpenses de leur sige). Cest pourquoi
elles ont besoin dune mthode pour dterminer la manire dattribuer ce Il est tentant de penser quune
genre de cots. NICRA rsoudra les problmes
dattribution des cots communs
plusieurs projets. Une NICRA
tabliret tenir jourune politique de cots peut simplifier la manire dont vous
communs plusieurs projets ou indirects allez tre rembours de vos frais
gnraux pour certains projets
En tenant compte de ces directives, tablissez une politique qui rpond financs par le Gouvernement
amricain. Cependant, si vous avez
aux questions suivantes :
des projets financs par dautres
Quels cots et ressources spcifiques sont considrs comme donateurs, si votre NICRA ne
communs plusieurs projets ? couvre que les dpenses de votre
sige ou si vous voulez vrifier que
Comment votre organisation divisera les cots communs entre les votre NICRA couvre exactement vos
diffrents projets ? dpenses communes plusieurs
Quand la formule sera-t-elle rvise ? projets, vous devrez quand mme
attribuer vos cots communs.
Exemple de formule pour calculer les dpenses communes Ainsi, que vous ayez ou non une
plusieurs projets NICRA, il est bon, en termes de
Les cots qui ne peuvent pas tre attribus un projet ou un autre en gestion, dtablir une politique pour
tant que cots directs devront tre dtermins par le biais dune formule. attribuer les dpenses communes
Vous pouvez utiliser un pourcentage bas sur le nombre demploys plusieurs projets.
travaillant sur un projet par rapport au nombre total demploys ou la
rpartition de lespace de bureau utilis.
Pour ce faire, dterminez dabord les parties de votre bureau qui sont
ddies un projet spcifique, comme lespace pour le personnel
spcialis travaillant sur un projet, et les parties qui sont communes,
comme les salles de runion ou la salle de rception. Pour les zones
ddies des projets spcifiques, calculez la surface en mtres carrs
attribue chaque projet. Vous pouvez mme diviser lespace de bureau
dune personne qui travaille sur plusieurs projets en vous basant sur le
pourcentage du temps de travail quelle consacre chaque projet. Ajoutez
cela la zone ddie chaque projet et calculez le pourcentage ddi
chaque projet.
Par exemple, disons quun bureau de 1000 mtres carrs abrite deux
projets ; huit cents mtres carrs sont ddis aux projets et le reste est
commun. Pour lespace ddi aux projets, 600 mtres carrs sont pour le
premier projet et les 200 autres sont pour le second projet. Cela signifie
que 75 pour cent de lespace total est utilis pour le premier projet (750
mtres carrs) et les 25 pour cent restants pour le second (250 mtres
carrs). Ces pourcentages peuvent aussi tre utiliss comme base pour
attribuer les cots pour dautres dpenses communes plusieurs projets.
Il nexiste pas une mthode correcte unique pour attribuer les cots
communs plusieurs projets, mais la manire dont votre organisation
gre ces cots doit tre exprime clairement. Cela permet de garantir
que les fonds de votre projet sont utiliss raisonnablement et que vous
distribuez les cots de manire quitable. Noubliez pas, dans la mesure
o les projets et les sources de financement changent, vous devez
adapter votre formule en consquence.

Plusieurs bureaux
R eferences Si votre organisation possde des bureaux des endroits diffrents, vous
pouvez dfinir des directives gnrales et laisser chaque bureau tablir sa
Guide des bonnes pratiques en
matire de cots indirects. propre politique spcifique fonde sur ses projets et ses dpenses. Les
http://transition.usaid.gov/business/ politiques doivent tre crites car, pendant votre audit annuel, les auditeurs
regulations/BestPractices.pdf reverront et compareront votre politique avec votre pratique. Certains projets
2 se droulant dans plusieurs bureaux tablissent un Protocole dentente
formel qui comprend des accords dtaills sur des sujets supplmentaires,
comme les actifs communs, les salaires et les ressources humaines. Ce
protocole est particulirement frquent lorsque les diffrentes quipes

de projet viennent dunits oprationnelles diffrentes ou dorganisations
compltement diffrentes.

2.6
Rapport des impts pays aux

pays trangers (TVA) 2
DFINITIONS
Q Notre organisation est-elle exempte de payer
la TVA et les droits de douane sur les biens et TVA : taxe sur la valeur ajoute.
Taxe prleve sur lachat de biens
services achets avec les fonds du Gouvernement et services, similaire la taxe de
amricain ? Quelles sont les exigences relatives au vente aux tats-Unis.
Rapport des impts pays aux pays trangers ?
R Les organisations mettant en uvre des projets de

DANS VOTRE ACCORD
dveloppement financs par le Gouvernement amricain (USG)
sont exemptes de certains impts et taxes imposs par le
La clause concernant le
gouvernement du pays dans lequel elles travaillent. Les exemptions
Rapport sur les impts pays
concernent la fois les bnficiaires principaux et les sous-bnficiaires.
aux pays trangers fait partie des
Les exemptions spcifiques et la procdure de demande de rembourse- clauses standard dun Accord
ment des impts pays sont exposes sparment pour chaque pays dans de coopration.
des accords bilatraux entre le Gouvernement amricain et les gouverne-
ments htes. Vous trouverez ci-dessous plusieurs exemptions frquentes
ainsi que les impts que vous pouvez tre tenu de payer. Vous devrez vous
renseigner sur les exemptions et les exigences significatives dans chacun
des pays o votre organisation travaille.
Cette partie fournit des exemples sur le type dinformations dclarer,

examine les exigences relatives au Rapport des impts pays aux pays
trangers de lUSAID, que les bnficiaires de lUSAID doivent remettre
le 16 avril de chaque anne, et propose des suggestions pour le suivi du
paiement et du remboursement des impts afin de faciliter ltablissement
de votre rapport.
Impts dont vous tes exempt dans la plupart

des pays
La taxe sur la valeur ajoute (TVA) prleve sur les produits de base Le Rapport des impts
achets dans le pays. pays aux pays trangers
Les droits de douane prlevs sur les produits de base imports doit tre remis le 16 avril de
dans le pays pour tre utiliss dans des projets financs par le
Gouvernement amricain.
chaque anne par toutes les
organisations recevant un
Impts dont vous ntes pas exempt financement de lUSAID.
La TVA ou la taxe de vente prleve sur des lments achets
lextrieur du pays hte o vous mettez en uvre votre programme
financ par le Gouvernement amricain. Par exemple, si une
organisation achte des produits de base en Afrique du Sud pour
les utiliser dans son projet financ par le Gouvernement amricain
quelle met en uvre au Mozambique, elle ne sera pas exempte de
payer la TVA en Afrique du Sud.
Les organisations dont le sige se trouve en dehors du pays hte,
y compris aux tats-Unis ou en Europe, ne sont pas exemptes
de la TVA et de la taxe de vente dans leur pays dorigine, que les
lments achets soient utiliss au sige ou sur le terrain.

Autres impts prlevs par les
gouvernements htes
Bien que le Gouvernement amricain essaye dobtenir des exemptions
pour tous les impts prlevs par les gouvernements htes pour les
2 projets dassistance ltranger, il existe plusieurs catgories dimpts
que vous serez tenu de payer, par exemple :
Les impts prlevs sur les services, y compris sur lhbergement et

la location de salles de confrence ;
Les cotisations sociales ; et
La TVA sur les projets non financs par le Gouvernement amricain.
Assurez-vous de vrifier avec la mission nationale et les autres donateurs
les dtails sur les impts que votre organisation peut tre tenue de payer.
Spcificits de chaque pays

Chaque pays ngocie son propre accord bilatral avec les tats-Unis,
qui inclut des clauses concernant limposition de lassistance amricaine
ltranger. Ces clauses traitent gnralement des impts dont vous
tes exempt et de la faon dont les organisations mettant en uvre des
programmes financs par le Gouvernement amricain peuvent recevoir
des remboursements pour tout impt pay. Les procdures dexemption
et de remboursement peuvent normment varier dun pays lautre,
mais il est de votre responsabilit de vrifier les rgles du pays o vous
travaillez avec la mission.
Travaillez avec lquipe du Gouvernement amricain dans le pays pour

rpondre aux questions suivantes :
De quels impts suis-je exempt ?

Si je dois payer des impts, quels sont-ils ?
Quelle est la procdure pour obtenir une exemption ou
un remboursement ?
La procdure pour obtenir une exemption ou un remboursement diffre
selon les pays. Certains pays fournissent des lettres dexemption de TVA
montrer au fournisseur au moment de lachat. Dautres requirent que
vous payiez la TVA et que vous demandiez ensuite le remboursement,
par le biais soit de ladministration fiscale soit de la mission locale ou
de lAmbassade.
Contactez lquipe du Gouvernement amricain dans le pays ou votre

Reprsentant de lOfficier charg des contrats ou Reprsentant de
lOfficier daccord (COR/AOR) pour obtenir dautres directives.
Rapport des impts pays aux pays trangers

Un Rapport des impts pays aux pays trangers doit tre remis le
16 avril de chaque anne par toutes les organisations recevant un
financement de lUSAID. Toutes les organisations recevant des fonds
de lUSAID doivent tre en conformit avec les exigences relatives au
Rapport des impts pays aux pays trangers tablies par lAmbassade
amricaine du pays.
Le but du Rapport des impts pays aux pays trangers est de sassurer
que lassistance amricaine ltranger nest pas soumise des
impts et, par consquent, que les fonds sont utiliss aux fins prvues.
Le Gouvernement amricain utilise ces rapports pour contrler si les
gouvernements trangers sont bien en conformit avec les modalits de
leur accord bilatral.

Qui doit soumettre ce rapport
Toute organisation ayant, au cours du prcdent anne fiscale, achet
au moins pour 500 USD de produits de base avec les fonds du
Gouvernement amricain ou ayant pay des droits de douane dans le
pays o elle exerce ses activits, doit remettre un rapport annuel sur
les impts pays aux pays trangers. Ce rapport est exigible mme si
2
vous navez pas pay dimpts sur ces lments au cours de la priode
de dclaration !
Le but du Rapport des impts
Tous les sous-bnficiaires de votre subvention dont les achats se
chiffrent au moins 500 USD doivent galement suivre les impts quils pays aux pays trangers est
payent et les remboursements quils reoivent. Vous devez incorporer les de sassurer que les fonds de
donnes de vos sous-bnficiaires directement dans votre rapport.
lassistance amricaine
ltranger sont utiliss aux
Quels impts dois-je dclarer ? fins prvues et quils ne sont
Nincluez les impts pays dans le Rapport des impts pays aux pays pas soumis des impts, et de
trangers que si toutes les conditions suivantes sont regroupes :
contrler si les gouvernements
Limpt a t pay au gouvernement du pays o vous mettez en trangers sont bien en
uvre le programme.
conformit avec les modalits
Le montant de la transaction tait dau moins 500 USD (TVA
non incluse). de leurs accords bilatraux.
Votre organisation est exempte de limpt que vous avez pay (par
exemple, si vous ntes pas exempt des impts sur lhbergement
dans un pays particulier, alors ne les dclarez pas).
Lachat est li votre projet financ par le Gouvernement amricain.
(Dclarez lachat peu importe que cet achat spcifique soit fait
avec les fonds du Gouvernement amricain ou quil fasse partie de
la contribution du bnficiaire, dans la mesure o il est une partie
lgitime du projet.)
Quand le rapport est-il exigible et quelle priode

doit-il couvrir ?
Le Rapport des impts pays aux pays trangers est exigible le 16 avril
de chaque anne. Vous devez dclarer les trois chiffres suivants :
Chiffre A. Impts pays au gouvernement hte au cours de

anne fiscale prcdent. Ce chiffre comprend la TVA et les droits
de douane.
Chiffre B. Tous les remboursements reus au cours de anne Dans la mesure o les
fiscale prcdent, quelle que soit la date laquelle limpt initial a procdures dexemption et
t pay.
de remboursement varient
Chiffre C. Les remboursements reus pour les impts pays dun pays lautre, vrifiez
jusquau 31 mars de anne fiscale en cours dont vous faites
le rapport. avec lquipe dans le pays ou
lAmbassade amricaine du
pays o vous travaillez.

O remettre mon rapport et sous quel format ?
Pour simplifier votre rapport
Remettez le rapport au bureau indiqu dans votre Accord de coopration
annuel, votre organisation doit dans la clause standard Rapport des impts pays aux pays trangers
dvelopper une procdure de ou lendroit requis par votre agence de financement (gnralement
suivi de la TVA et des droits lAmbassade amricaine ou le bureau de gestion financire de votre
2 agence de financement dans le pays). Envoyez galement une copie de
de douane pays ainsi quune votre rapport votre AOR/COR.
procdure de demande et de
Il nexiste pas de formulaire standard pour le rapport. Cependant, le

rception des remboursements rapport doit contenir les informations suivantes :
du gouvernement hte. 1. Le nom de votre organisation.
2. Le nom du contact avec le numro de tlphone, le numro de fax et
ladresse lectronique.
3. Votre ou vos numros daccord.
4. Le montant des impts pays aux pays trangers tablis par un
gouvernement tranger pour les achats dune valeur dau moins 500
USD financs avec les fonds du Gouvernement amricain dans le
cadre du ou des accords au cours de lanne fiscale prcdente.
Si vous travaillez dans diffrents pays, dtaillez chaque pays
distinctement. Cependant, si vous travaillez sur diffrents projets
dans un mme pays, vous pouvez dclarer le total des impts pour
chaque pays. Seuls les impts pays aux pays trangers tablis
par le gouvernement tranger du pays o vous travaillez doivent
tre dclars. Les impts pays aux pays trangers tablis par un
gouvernement tranger tiers ne doivent pas tre dclars.
5. Dclarez tous les remboursements que vous avez reus au cours
de lanne fiscale prcdente quelle que soit la date laquelle
limpt pay aux pays trangers a t tabli. Fournissez galement
un chiffre distinct donnant le total des remboursements des impts
tablis au cours de lanne fiscale pour laquelle vous faites le
rapport, et que vous avez reus jusquau 31 mars.
Exemple
Organisation : MonONG
Contact : Jane Smith
Tlphone : +255-555-5555. Fax : +255-555-5556. Adresse lectronique :
jane@monong.org
Numro d Accord : XYZ-123
Total des Remboursements
Impts tablis
remboursements des impts de lAF
Pays pendant lAF
reus pendant lAF 2008 reus jusquau
2008
2008 31 mars
Mozambique US$0 US$500 US$0
Tanzanie US$1,000 US$1,000 US$1,000
Dans cet exemple, lorganisation exerce dans deux pays : le Mozambique

et la Tanzanie. Les montants dans ce tableau sont des rsums
par pays et ne sont pas diviss par projet ou par sous-bnficiaire.
Pendant lAF 2008, le Gouvernement mozambicain na tabli aucun
impt pour le bnficiaire principal (ou les sous-bnficiaires, le cas

chant). Toutefois, il a rembours lorganisation de 500 USD pour les
impts tablis avant lAF 2008. Pendant lAF 2008, le Gouvernement
tanzanien a tabli 1000 USD dimpts lorganisation, mais a rembours
lorganisation en intgralit au 31 mars 2009. Un Rapport des impts
pays aux pays trangers distinct doit tre remis pour chaque pays (la
Tanzanie et le Mozambique).
2
Suivi des paiements et des remboursements de la
TVA et des droits de douane
Votre organisation doit dvelopper une procdure de suivi de la TVA
et des droits de douane pays ainsi quune procdure de demande et
de rception des remboursements du gouvernement hte. tablir une
telle procdure simplifie grandement votre rapport annuel et vous aide
vous assurer que vos fonds sont destins fournir des services
aux bnficiaires.
Pensez aux stratgies suivantes pour suivre vos paiements et
remboursements de TVA :
Dveloppez une liste des exemptions et des impts requis de
manire ce que chaque personne de votre organisation implique
dans les acquisitions soit informe de la politique suivre. Partagez-
la avec les sous-bnficiaires galement.
Crez un code spcial dans votre systme de comptabilit afin de
suivre tous les paiements dimpts dont vous tes exempt. Utilisez
ce code uniquement pour les impts dont vous tes exempt et non
quand leur paiement est lgitime.
Crez un code spcial dans votre systme pour suivre la rception
des remboursements dimpts du gouvernement hte. Assurez-
vous de pouvoir faire le lien entre les remboursements reus et les
entres comptables originales correspondant aux impts pays. Ce
sera plus facile pour identifier les remboursements qui ont t reus
et ceux qui ne lont pas t.
tablissez un journal de suivi de la procdure de paiement et de
remboursement des impts. Il vous permettra de documenter
chaque paiement dimpt et chaque demande et rception
de remboursement. Vous pouvez galement mettre en place
une politique pour la conservation des copies des reus et des
demandes de remboursement envoyes au gouvernement hte
ou au bureau du Gouvernement amricain, selon le cas (voir
lexemple ci-dessous). Personnalisez votre procdure de manire
ce quelle corresponde aux exigences du gouvernement hte
et du Gouvernement amricain dans le pays en ce qui concerne
la remise des demandes et le temps de rponse attendu pour les
remboursements dimpts.
Puisque vos sous-bnficiaires doivent galement avoir des achats
de produits de base ou dautres dpenses couvertes par ces
clauses, travaillez avec eux pour quils vous remettent leurs rapports
avant la date limite du 16 avril. Ainsi vous aurez suffisamment de
temps pour incorporer leurs donnes dans votre rapport. Notez
que leurs rapports doivent galement inclure les remboursements
jusquau 31 mars, donc leur date limite de remise devrait se situer
entre le 1er et le 15 avril.

Exemple de journal de suivi de TVA
Voici un exemple de journal de suivi de vos paiements de TVA, de vos
demandes de remboursement et de vos paiements reus. Vous pouvez
crer un journal de ce genre pour chaque pays dans lequel vous oprez et
le journal peut inclure toutes les demandes relatives ce pays, mme pour
2 diffrents projets. Vous pouvez galement utiliser ce journal pour suivre les
paiements de TVA pour les transactions infrieures 500 USD des fins
daudit, bien que vous nayez pas les inclure dans votre Rapport des impts
pays aux pays trangers requis par lUSAID.

* Vous pouvez suivre vos paiements et vos remboursements en devise locale.
N de Valeur de
rf. du lopration Date de Date de
syst. de (hors demande rception
compta. Date Fournisseur Descr. TVA)* TVA* Proj. de remb. de remb.
210 23-Oct-07 ABC Office $1,200 $120 A 31-Oct-07 15-Jan-08

Supplies Furniture
RFRENCES
223 15-Jan-08 DEF Imports HBC Kits $1,000 $100 B 31-Jan-
Directives de lUSAID pour le 08
Rapport des impts pays aux
pays trangers 235 02-Feb-08 GHI Com- $2,000 $200 C
Computers puters
ads/300/302mac.pdf 236 02-Feb-08 JKL Inc. Printer $500 $50 D

2.7
Demande de fonds du
Gouvernement amricain laide 2
du formulaire 270 (SF-270)
Q Quand et o devons-nous faire une demande DFINITIONS
de fonds et combien pouvons-nous demander
FM : le bureau de gestion financire de
chaque fois ? votre agence de financement.
R Le Gouvernement amricain (USG) verse des fonds aux Revenu du programme : le revenu du
programme est largent gagn par un
bnficiaires de deux manires diffrentes : 1) en avanant
des fonds ou 2) en remboursant les partenaires une fois quils programme pour son propre profit. Il est
gnr partir des frais facturs pour des
ont engag leurs dpenses. Votre Accord de coopration et/
services ou partir de ventes de produits
ou le bureau de gestion financire (FM) de lUSAID vous dirigera vers
de base. Le revenu du programme peut
le canal de versement que vous tes autoris utiliser. aussi tre gnr partir de la vente
dquipements qui avaient t achets
Pour faire une demande de fonds, vous devez remplir le formulaire avec les fonds du programme et qui ne
SF-270, Demande davance ou de remboursement, et le remettre sont plus ncessaires.
au FM de votre agence de financement. Si vous recevez plusieurs
subventions de lUSG, vous devez remplir un SF-270 spar pour Le revenu du programme est diffrent des
chacune delles. Une explication dtaille sur la faon de remplir et activits rmunratrices, pour lesquelles
de remettre le SF-270 vous est prsente ci-aprs. les bnficiaires dun programme gardent
les revenus perus.
Dans un premier temps, vous ne pourrez demander des avances de
fonds que pour un mois la fois. Chaque demande doit correspondre
au montant que vous pensez dpenser dans les 30 jours de la priode
suivante. Vous ntes pas autoris demander ou conserver des
fonds de secours supplmentaires. Cependant, si une acquisition
particulire prvue est retarde, vous pouvez conserver ces fonds
pour le mois suivant. Si une activit est annule, vous pouvez
dpenser les fonds pour une autre activit qui figure dans votre plan T lcharger le S F - 2 7 0
de travail approuv.
Tlchargez une version PDF du
Mme si les politiques individuelles dune agence peuvent varier, vous SF-270 sur http://www.whitehouse.
devrez gnralement remplir le SF-270 et le remettre environ une gov/omb/grants/sf270.pdf.
semaine avant le mois pour lequel vous demandez des fonds. Le FM
Afin de profiter de certaines
reverra et dterminera le caractre appropri de la demande de fonds.
fonctionnalits de ce formulaire, y
Si votre demande est inhabituelle, comme une demande de fonds compris les calculs automatiques,
anormalement levs pour une prochaine acquisition, il peut tre utile assurez-vous davoir la dernire
de fournir une explication ou des documents avec votre demande. version dAdobe Reader.
Les temps de rponse varient selon les agences, mais vous pouvez Vous pouvez la tlcharger
gnralement vous attendre recevoir les fonds sous une semaine. gratuitement sur
http://www.adobe.com/products/
Lorsque vous aurez dmontr, pendant une certaine priode, que acrobat/readstep2.html.
les fonds que vous demandez sont dpenss de manire efficace et
que vous ne les dpensez ni trop rapidement ni trop lentement, vous
pourrez tre autoris demander des fonds sur une base trimestrielle.
Votre Reprsentant de lOfficier daccord/Reprsentant de lOfficier
charg des contrats (AOR/COR) et votre FM le dtermineront en
examinant les donnes de vos Rapports financiers fdraux SF-425
trimestriels et de votre SF-270 pour calculer votre suivi budgtaire et
vos taux dabsorption de liquidits.

LMENTS PRENDRE
Estimer vos avances
EN COMPTE Lorsque vous faites une estimation de votre demande, ne divisez
Dterminer le bon moment pas simplement votre budget annuel en 12 mois ; la place, calculez
pour la remise de vos formulaires prcisment ce que vous pensez dpenser le mois suivant. Certains
SF-270 et SF-425 lments de votre budget peuvent tre diviss en parts gales et rpartis
2 entre les mois (par exemple, les salaires), mais dautres, comme les achats
Dans la mesure o le FM utilise les
informations de votre Rapport finan- dquipement durable, peuvent tous survenir le mme mois (au dbut dun
cier fdral SF-425, pour traiter votre projet par exemple).
Demande davance SF-270 , il est

important de vous assurer que vous Les partenaires qui mettent en uvre des projets avec des sous-
avez complt et remis votre SF-425 bnficiaires devraient travailler ensemble afin de sassurer que les
en temps voulu. Mme si vous avez demandes de financement ainsi que les dpenses sont bien gres
thoriquement jusqu 30 jours aprs pour quaucune organisation ne manque de fonds. Pour cela, demandez
la fin du trimestre pour remettre le aux sous-bnficiaires de vous fournir leur estimation de financement
SF-425, attendre autant de temps tous les mois ou tous les trimestres (aprs approbation). Il peut tre
peut retarder le processus de traite- judicieux dtablir avec vos sous- bnficiaires une procdure pour les
ment de votre demande de fonds. avances et les remboursements, similaire celle que vous suivez pour le
Par consquent, remettez le SF-425 Gouvernement amricain.
le plus tt possible si vous avez une
demande de fonds en attente.
Exigences lies au compte

Remplir le SF-270
bancaire Le SF-270 est utilis pour faire des demandes davances ou de
Votre organisation et vos sous- remboursements au Gouvernement amricain.
bnficiaires doivent conserver les
fonds du Gouvernement amricain Le SF-270 est un formulaire de deux pages : la premire page contient
sur des comptes portant intrt, des espaces pour inscrire vos informations et vos donnes ; la seconde
spars de tous les autres fonds.
Vous pouvez utiliser un compte
ne portant pas intrt uniquement
si : 1) votre organisation (ou un
de vos sous-bnficiaires) reoit
moins de 120 000 USD de fonds
du Gouvernement amricain par
an ; ou 2) un compte portant
intrt ncessite un solde crditeur
minimum si lev que vous ne
pouvez pas lutiliser.
Vous pouvez garder jusqu 250

USD des intrts perus afin de
couvrir les frais administratifs. Les
intrts perus au-dessus de 250
USD par an doivent tre remis
votre agence de financement.
Surveillez votre plafond

dengagement !
Le temps de rponse pour le
traitement de la demande de
fonds est assez court condition
que vous ayez suffisamment de
fonds engags provenant de votre
subvention. Si vous faites une
demande de fonds suprieure
votre plafond dengagement, votre
accord devra tre modifi pour
engager des fonds supplmentaires
provenant du montant de votre
subvention avant que le FM ne
puisse traiter votre SF-270.

page est ddie la signature et contient les instructions sur la manire
de remplir ce formulaire. Il est dans votre meilleur intrt de
surveiller de prs votre montant
Sur la premire page, il y a trois sections principales : la section engag. Ds que vous avez dpens
suprieure ddie aux informations concernant votre subvention et votre 75 % de votre montant engag,
demande ; la section centrale dans laquelle vous calculez votre avance contactez votre AOR/COR ainsi
ou votre remboursement ; et la troisime section ddie aux demandes que votre Responsable dactivit 2
davances uniquement. et demandez ce que des fonds
supplmentaires soient engags.
Partie suprieure
(Pour plus dinformations sur le suivi
Voici quelques astuces pour les sections cls. de votre montant engag, consultez
lencadr Diffrence entre montant
engag et subvention dans la
section 2.2 de Gestion financire-
Calcul du suivi budgtaire et du taux
dabsorption de liquidits.)
Case 1(a) : le type de paiement demand sera une avance

(advance), un remboursement (reimbursement) ou une combinaison
des deux.
Case 1(b) : pour toutes les demandes autres que la demande finale
la fin de votre subvention, slectionnez paiement partiel (partial).
Case 2 : la base de la demande (basis of request) dpend du type
de systme de comptabilit que vous utilisez.
Case 8 : la priode couverte par cette demande (period covered by
this request) doit tre dun mois civil (par exemple, du 1er janvier
2012 au 31 janvier 2012), sauf indication contraire du FM.
Aprs avoir complt la partie suprieure, vous devez dterminer si vous

remplissez toute la zone de calcul dans la partie centrale du formulaire ou
la zone de calcul simplifie Advances Only (Avances uniquement) au bas
du formulaire. Le Gouvernement amricain
verse des fonds pour les
Remplissez toute la zone de calcul si une partie des fonds demands
inclut un remboursement. Vous devez galement remplir toute la zone de bnficiaires de deux manires
calcul si vous avez un revenu du programme. diffrentes : 1) en avanant des
Si vous ne faites pas de demande de remboursement et si vous navez fonds ou 2) en remboursant les
pas de revenu du programme, vous pouvez passer la partie Advances partenaires une fois quils ont
Only (Avances uniquement), dcrite la page suivante.
engag leurs dpenses.
Zone de calcul
La premire zone de calcul comprend trois colonnes (a-c) et une colonne
Total. Il nest pas ncessaire de diviser votre demande de fonds entre ces
colonnes, sauf indication contraire de votre AOR/COR ou de votre FM.
Les calculs (lignes a-j) sont expliqus et illustrs la page suivante.

Dans un premier temps,
vous ne pouvez demander des
avances de fonds que pour
2 un mois la fois. Une fois
que vous aurez dmontr
que vous dpensez les fonds
de manire efficace, votre

organisme donateur vous
permettra de demander des
avances chaque trimestre.
a. Total program outlays to date (Total des dpenses du programme

ce jour) : toutes les dpenses effectues dans le cadre de votre
programme, y compris la contribution du bnficiaire, jusquau dbut
de la priode de demande. En dautres termes, si votre demande
concerne la priode du 1er au 31 janvier 2009, indiquez le total des
dpenses au 31 dcembre 2008.
b. Less: cumulative program income (Moins : cumul des revenus du
programme) : si votre programme a peru un revenu du programme,
saisissez-le ici.
c. Net program outlays (Dpenses nettes du programme) (ligne a moins
En gnral, vous serez tenu ligne b).
de remplir le SF-270 et de d. Estimated cash outlays for advance period (Dcaissements estims
le soumettre au plus tt une pour la priode vise) : combien vous estimez vos besoins pour la
priode vise (dans notre exemple, du 1er au 31 janvier 2009). Tous
semaine avant le mois pour les fonds ncessaires (y compris la contribution du bnficiaire),
lequel vous demandez des fonds. quelle que soit lencaisse dont vous disposez.
e. Total (somme des lignes c et d).
f. Non-federal share of amount on line e (Part non fdrale du montant
figurant dans la ligne e) : toutes les anciennes contributions du
bnficiaire et toutes les contributions du bnficiaire que vous
prvoyez dapporter pendant la priode vise. (Si vous ntes pas
sr du montant de la contribution du bnficiaire que vous pourrez
engager pendant la priode vise, vous pouvez indiquer 0 USD dans
votre SF-270, condition de rendre compte correctement du montant
rel de la contribution du bnficiaire dans votre prochain SF-425.)
g. Federal share of amount on line e (Part fdrale du montant
figurant dans la ligne e) : montant total que vous avez demand au
Gouvernement amricain pour ce projet ce jour, y compris les fonds
demands pour la priode vise.
h. Federal payments previously requested (Paiements fdraux
prcdemment demands) : somme du financement total que vous
avez demand au Gouvernement amricain ce jour.

i. Federal share now requested (Part fdrale demande ici) (ligne
g moins ligne h) : le rsultat sera le montant total des fonds du
Gouvernement amricain dont vous avez besoin pour le mois suivant
(priode de demande), moins les fonds du Gouvernement amricain
non dpenss dont vous disposez.
j. Advances required by month (Avances mensuelles demandes) : 2
la dernire ligne est utilise uniquement lorsque vous demandez
des fonds sur une base trimestrielle, mais vous recevez des
versements mensuels.
Avances uniquement
Pour remplir le tableau de calcul pour les avances uniquement (advances
only) (voir case 12), calculez le montant des fonds dont vous aurez
besoin pour le mois suivant et soustrayez le montant des fonds du
Gouvernement amricain non dpenss que vous avez conservs de
votre avance prcdente, du montant que vous demandez pour cette
priode. Pendant la priode prcdente, si vous avez dpens plus que
lavance qui vous a t octroye, la partie de fonds restants non dpenss
peut afficher un montant ngatif.
Remettre votre SF-270

Une fois que vous avez rempli la premire page, faites dater et signer la
deuxime page par votre directeur de projet ou par lautorit comptente
dans votre organisation. Puis, scannez et envoyez le formulaire par
courrier lectronique votre FM, ainsi quune copie votre AOR/COR et RFRENCES
au Responsable dactivit de lUSAID/Washington. Les bnficiaires de
SF-270, Demande davance ou de
lUSAID peuvent galement envoyer le formulaire par courrier lectronique
remboursement
ei@usaid. gov lattention du FM. Faites toujours une copie pour vos
http://www.whitehouse.gov/sites/
dossiers puis envoyez loriginal par courrier au FM. Si votre FM ne vous default/files/omb/grants
a pas contact sous quelques jours, envoyez-lui un courrier lectronique
ainsi qu votre AOR/COR pour vous assurer quil a reu votre demande.

2.8
SF-425 : complter votre

2 formulaire de rapport financier du
Gouvernement amricain
DFINITIONS Q Comment devons-nous complter le SF-425 et

FFR : Rapport financier fdral, quand doit-il tre remis ?
galement appel SF-425.
FM : le bureau de gestion financire

R Le Rapport financier fdral (FFR), souvent appel SF-425,
reprsente un instantan de votre situation quant votre
de lUSAID. subvention et suit combien slve la contribution du
Montant engag : le montant bnficiaire de votre organisation. Le SF-425 complt doit tre remis tous
que le Gouvernement amricain a les trimestres au bureau de gestion financire (FM) de votre agence
consacr au projet au moment o la de financement.
subvention a t accorde, ce qui peut
correspondre au montant total de la
subvention ou une partie du montant
Remplir le SF-425
de la subvention. En dautres termes, il
La section suivante donne des conseils pour vous aider remplir le
sagit du montant disponible que votre
formulaire. Ces informations ne prtendent pas remplacer les instructions
organisation peut dpenser pour le
projet ce moment prcis.
du Gouvernement amricain que lon trouve en ligne ou les conseils
donns par votre FM. Ces conseils visent plutt traiter les questions
Contribution du bnficiaire : la part que les utilisateurs peuvent se poser en remplissant ce formulaire pour la
des cots du projet ou du programme premire fois.
non prise en charge par lUSAID. Il peut
sagir de contributions en espces ou Utilisez un SF-425 diffrent pour le rapport trimestriel de chaque Accord
en nature. Dans le formulaire 425, elle de coopration. Tlchargez une version PDF du SF-425. Commencez
est appele Recipient share . par remplir la partie suprieure. Des informations de base vous sont
demandes sur votre organisation, votre subvention et la priode couverte
USG : Gouvernement amricain par ce rapport.
Partie suprieure du SF-425
TLCHARGER LE SF -425
Tlchargez une version PDF du

SF-425 sur http://www.whitehouse. Les chiffres de la liste suivante correspondent aux espaces vides
gov/omb/assets/grants_forms/ numrots dans le SF-425.
ff_report_fill.pdf.
1.
Federal Agency and Organizational Element to Which Report is
Afin de profiter de certaines Submitted (Agence fdrale et composante organisationnelle
fonctionnalits du formulaire, y qui le rapport est remis) : lUSAID ou un autre bailleur de fonds du
compris les calculs automatiques, Gouvernement amricain.
assurez-vous davoir la dernire
version dAdobe Reader, 2. Federal Grant or Other Identifying Number Assigned by Federal
disponible sur Agency (Numro de subvention fdrale ou autre numro
http://www.adobe.com/products/ didentification attribu par lagence fdrale) : insrez le numro
acrobat/readstep2.html. didentification de votre Accord de coopration, qui doit ressembler
lexemple suivant XXX-A-00-09-00XXX-00, et que vous pouvez
trouver sur la premire page de votre accord.

4b. EIN (NIE) : numro didentification de lemployeur, uniquement pour
les bnficiaires amricains.
5. Recipient Account Number or Identifying Number (Numro de

compte ou numro didentification du bnficiaire) : ce numro
est pour votre usage personnel et nest pas demand par le 2
7. Basis of Accounting (Mthode de comptabilit) : votre comptable
ou votre responsable financier saura si vos rapports se basent sur
une comptabilit de caisse ou sur une comptabilit dexercice.
8. Project/Grant Period (Priode du projet/de la subvention) : dates de

dbut et de fin de votre subvention.
9. Reporting Period End Date (Date de fin de la priode de

dclaration) : la date de chaque rapport dpend du trimestre que
vous couvrez :
1er trimestre : 31 dcembre

2e trimestre : 31 mars
3e trimestre : 30 juin
4e trimestre : 30 septembre.
Ensuite, remplissez la partie centrale, qui contient les calculs principaux

exposs ci-dessous. Certains chiffres seront calculs automatiquement
si vous utilisez Adobe Reader. Une fois que vous avez fini, revrifiez cette
partie pour vous assurer que tous les calculs sont corrects.
Partie centrale du SF-425
Section 10 : transactions (oprations)

Federal cash (oprations de trsorerie fdrales)
a.
Cash Receipts (Encaissements) : entrez le montant total des fonds
rels reus du Gouvernement amricain (avant dduction des frais
bancaires et des autres frais) jusqu la date de fin de la priode de
dclaration prcise la ligne 9.
b. Cash Disbursements (Dcaissements) : entrez le montant

cumul des paiements en espces et par chque jusqu la date
de fin de la priode de dclaration. Ce total inclut la somme
dargent dpense pour les biens et services, les avances de
trsorerie et les paiements effectus aux sous-bnficiaires et
aux entrepreneurs ainsi que le montant des dpenses indirectes
imputes sur la subvention.
c.
Cash on Hand (Encaisse) : inscrivez le montant de la ligne 10a
moins la ligne 10b.

Federal Expenditures and Unobligated Balance (Dpenses fdrales et
solde disponible)
d.
Total Federal funds authorized (Total des fonds fdraux autoriss) :
inscrivez le montant total de la subvention. Il fait rfrence au
Montant total des fonds de lUSAID estims rpertori dans
2 votre Accord de coopration. Si ce montant a t revu par une
modification, veuillez utiliser le montant stipul sur la modification.
e. Federal share of expenditures (Part fdrale des dpenses) : entrez le

montant des dpenses.
f. Federal share of unliquidated obligations (Part fdrale des montants

engags non rgls) : inscrivez le montant total des fonds engags
par lUSAID non dpenss jusqu la date de fin de la priode
de dclaration. Ce montant doit tre calcul en soustrayant la
contribution du Gouvernement amricain aux dpenses, ligne 10e,
du montant engag actuel tel que rpertori dans la modification la
plus rcente.
g. Total Federal share (Part fdrale totale) : inscrivez le montant en

additionnant la ligne 10e et la ligne 10f. Ce montant sera gal au total
des fonds du Gouvernement amricain engags la date de fin de la
priode de dclaration.
h. Unobligated balance of Federal funds (Solde disponible des fonds

fdraux) : soustrayez la ligne 10g de la ligne 10d.
Recipient share (contribution du bnficiaire)

i. Total recipient share required (Contribution totale du bnficiaire
requise) : inscrivez le total requis de la contribution du bnficiaire
tel que rpertori dans lAccord de coopration. Si ce montant a t
revu par une modification, veuillez utiliser le montant stipul sur
la modification.
j. Recipient share of expenditures (Contribution du bnficiaire aux

dpenses) : inscrivez le montant de la contribution du bnficiaire
aux dpenses pendant la priode de dclaration.
k. Remaining recipient share to be provided (Contribution du

bnficiaire restante apporter) : inscrivez le montant en soustrayant
la ligne 10j de la ligne 10i.
Program income (revenu du programme)

Si votre accord autorise la prise en compte du revenu du programme,
veuillez vous rfrer aux instructions dtailles sur la faon de remplir les
lignes 10l 10o sur http://www.whitehouse.gov/omb/grants/standard_
forms/ffr_instructions.pdf
Ensuite, remplissez la partie infrieure, qui contient les calculs principaux

exposs ci-dessous. Certains chiffres seront calculs automatiquement
si vous utilisez Adobe Reader. Une fois que vous avez fini, revrifiez cette
partie pour vous assurer que tous les calculs sont corrects.
Enfin, la partie infrieure contient les informations sur les dpenses

indirectes et la signature. Tous les documents doivent tre signs par un
ordonnateur autoris.

Partie infrieure du SF-425
Section 11 : indirect expense (Dpense indirecte)
Ne compltez ces informations que si le Gouvernement amricain le
requiert et conformment votre Accord de coopration.
b. Rate (Taux) : entrez le/les taux de cots indirects en vigueur durant
la priode de dclaration.
d. Base (Assiette) : entrez le montant total auquel le taux indirect

est appliqu.
e. Amount Charged (Montant imput) : entrez le montant des cots

indirects imputs pendant le dlai indiqu.
Section 13 : certification/submission (attestation et remise)

Une fois que vous avez fini, revrifiez cette partie pour vous assurer que
tous les calculs sont corrects. Saisissez le nom du signataire autoris
(13a), faites le signer le formulaire (13b), donnez ses coordonnes
(13c/13d) et datez le formulaire (13e). Ensuite, scannez et envoyez le
formulaire par courrier lectronique votre FM ladresse ei@usaid.gov,
ainsi quune copie votre Reprsentant de lOfficier daccord (AOR).
Gardez toujours une copie pour votre dossier puis envoyez loriginal par
courrier votre FM. Si vous ne recevez pas de rponse de votre FM dans
les 10 jours, relancez-le pour vous assurer que le formulaire a bien
t reu.
Dates dexigibilit pour la remise du SF-425

Bien que chaque Accord de coopration soit diffrent, la plupart des
bnficiaires sont tenus de remettre les Rapports financiers fdraux
30 jours aprs la fin dun trimestre, en se basant sur lanne fiscale du
Gouvernement amricain (du 1er octobre au 30 septembre). Le tableau
ci-dessous rpertorie les dates dexigibilit pour chaque trimestre et la
priode couverte par chaque rapport. Vrifiez votre Accord de coopration
pour vous assurer que ces informations sappliquent votre cas.
RFRENCES
Priode Exigibilit Priode couverte
Trimestre 1 30 jan.
1er oct. au 31 dc. Rapport financier fdral SF-425
(de lanne civile prcdente) http://www.whitehouse.gov/omb/
Trimestre 2 30 avr. 1er jan. au 31 mars assets/grants_forms/ff_report_fill.pdf
Trimestre 3 30 juil. 1er avr. au 30 juin Instructions dtailles pour remplir le

Rapport financier fdral SF-425
Trimestre 4 30 oct. 1er juil. au 30 sept. http://www.whitehouse.gov/
omb/grants/standard_forms/ffr_
Rapport financier final 90 jours aprs la Toute la dure de la instructions.pdf
fin de la subvention subvention

2.9
Exigences en matire daudit

2
annuel : questions et rponses
D finitions
Q Quest-ce quun audit annuel et comment

ADS : le Systme de directives fonctionne la procdure daudit ?
automatis, qui englobe la totalit des
rglementations de lUSAID. Il comprend
galement des propositions de proc- R Un audit est un examen et une vrification indpendants des
dures, qui ne sont donc pas obligatoires, systmes, des archives et des activits dune organisation. De
et des liens vers des exemples de nombreux donateurs exigent des audits annuels des bnficiaires
bonnes pratiques. de leur subvention et le Gouvernement amricain nen demande
pas moins. Les bnficiaires principaux et les sous-bnficiaires qui
Cot admissible : un cot reoivent un certain seuil de fonds du Gouvernement amricain doivent
engag considr comme une charge mener un audit annuel.
admise pour le Gouvernement amricain.
Un audit vous permet de vrifier vos donnes financires, de garantir
Audit : un examen et une vrification
leur exactitude et didentifier et valuer les contrles internes qui
indpendants du systme, des archives et
devraient tre mis en place pour amliorer lintgrit de vos systmes
des activits.
financiers. Il permet dvaluer la faon dont vous dpensez les fonds du
Constatation : tout(e) erreur, exception, Gouvernement amricain ainsi que votre conformit aux rglementations
cart ou manque dtect(e) par un dfinies dans votre accord. Considrez un audit comme un outil servant
auditeur la suite de lexamen des mettre de lordre dans vos finances. Pour garantir lobjectivit, un auditeur
lments probants de laudit. Les indpendant que vous engagez mne laudit annuel.
constatations se rapportent gnralement
(a) la conformit aux politiques, La procdure daudit consiste runir les registres financiers et autres
procdures et exigences lgales, (b) archives, les fournir votre auditeur, rpondre au rapport de votre
ladquation et lefficacit des contrles auditeur et mettre en uvre des plans daction corrective. Vous
et/ou (c) lefficience et lefficacit de trouverez ci-aprs les rponses des questions frquemment poses
ladministration. propos des audits annuels.
Anne fiscale : parfois appel exercice Qui doit tre soumis un audit annuel ?
financier ou le cycle budgtaire annuel ; Les organisations but non lucratif bases aux tats-Unis recevant
une priode utilise par les organisations un financement total de 500 000 USD ou plus du Gouvernement
pour calculer les tats financiers annuels.
amricain, soit directement ou en tant que sous-bnficiaire, au cours
Il peut correspondre ou non lanne
de leur anne fiscale.
civile, cest--dire du 1er janvier au 31
dcembre. Lanne fiscaler du Gouverne-
Les organisations but non lucratif trangres recevant la totalit
ment amricain couvre une priode de 12
ou la majorit de leur financement du Gouvernement amricain
mois qui commence le 1er octobre et se
termine le 30 septembre.
via lUSAID (directement ou en tant que sous-bnficiaire), si elles
reoivent 300 000 USD ou plus au cours de leur anne fiscale.
Dcisions de la direction : lvaluation
dune recommandation par la direction Les organisations but lucratif recevant la totalit ou la majorit de
et une dcision sur la ligne de conduite leur financement de lUSAID feront lobjet dun examen annuel pour
approprie adopter. dterminer si un audit est ncessaire.
OMB : le Bureau de la gestion et du Les cots daudit sont-ils admissibles ?

budget (OMB) est lune des agences Si votre organisation doit tre soumise un audit, les cots de
du pouvoir excutif du Gouvernement ralisation de laudit sont admissibles, condition que laudit soit ralis
amricain. Entre autres fonctions, lOMB
conformment aux rglementations appropries exposes ci-dessous.
est charg dvaluer lefficacit des
programmes, politiques et procdures Si vous navez pas vous soumettre un audit (en dautres termes, si
de lagence, dvaluer les demandes vous natteignez pas le seuil de financement), alors les cots daudit ne
de financement concurrentes entre les sont pas admissibles.
agences et de dfinir les priorits
de financement.

O puis-je trouver les exigences en matire daudit ?
Les organisations but non lucratif bases aux tats-Unis sont LMENTS PRENDRE
rgies par les rgles dfinies dans la Circulaire A-133 de lOMB. EN COMPTE
Ces rglementations sont identiques quelle que soit lagence du Q: si nous avons une NICRA,
Gouvernement amricain qui assure la majorit du financement. devons-nous quand mme
attribuer nos cots communs
Le Chapitre 591 de lADS de lUSAID rgit toutes les organisations plusieurs projets ?
2
but lucratif et bases ltranger bnficiaires de fonds de lUSAID.
Ce document peut galement tre utile pour les organisations but Il est tentant de penser quune
non lucratif bases aux tats-Unis car il fournit des explications sur NICRA rsoudra les problmes
la Circulaire A-133 de lOMB. dattribution des cots communs
plusieurs projets. Une NICRA
Quels lments doivent tre soumis un audit ? peut simplifier la manire dont vous
Un audit couvre gnralement lensemble de votre organisation. allez tre rembours de vos frais
Cependant, si seulement un de vos programmes bnficie dun gnraux pour certains projets
financement du Gouvernement amricain, vous pouvez choisir de financs par le Gouvernement
mener un audit sur un programme unique. amricain. Cependant, si vous avez
des projets financs par dautres
De plus, si votre organisation est importante et complexe, avec de donateurs, si votre NICRA ne
nombreuses units oprationnelles diffrentes, il est possible de couvre que les dpenses de votre
demander ce que laudit se concentre sur lunit organisationnelle sige ou si vous voulez vrifier que
qui reoit les fonds du Gouvernement amricain. votre NICRA couvre exactement
vos dpenses communes
Quelle priode est couverte par laudit ? plusieurs projets, vous devrez
La priode couverte par laudit correspond lanne fiscale de votre quand mme attribuer vos cots
organisation. En outre, laudit peut tudier les constatations daudits communs. Ainsi, que vous ayez
ou non une NICRA, il est bon,
passs pour dterminer si les actions correctives prises taient
en termes de gestion, dtablir
suffisantes pour les traiter.
une politique pour attribuer
les dpenses communes
Qui peut raliser un audit ? plusieurs projets.
Les organisations but non lucratif bases aux tats-Unis doivent
respecter la procdure dacquisition et les rglementations indique(s)
dans leur Accord de coopration.
Les organisations finances par lUSAID bases ltranger doivent

contacter leur mission nationale ou rgionale pour demander une liste
des organisations autorises raliser des audits sur les programmes
du Gouvernement amricain.
Si un audit est jug ncessaire pour une organisation but lucratif

finance par lUSAID, laudit peut tre ralis par un fonctionnaire du
Gouvernement amricain au lieu dun auditeur priv. Si aucun auditeur
du Gouvernement amricain nest disponible, lUSAID orientera
lorganisation but lucratif pour engager un auditeur indpendant.
Quels sont les responsabilits des bnficiaires principaux et des Un audit couvre gnralement
sous-bnficiaires si un sous-bnficiaire est soumis un audit ? lensemble de votre organisa-
Les sous-bnficiaires doivent remettre leur audit directement au tion. Cependant, si seulement
Gouvernement amricain. Ils nont pas lobligation de remettre leur audit
au bnficiaire principal, moins quil nen ressorte des constatations
un de vos programmes bnficie
relatives au financement de cette subvention, auquel cas ils doivent dun financement du Gouver-
remettre une copie au bnficiaire principal. nement amricain, vous pouvez
Un bnficiaire principal a le droit de demander une copie, quil y ait choisir de mener un audit sur
des constatations ou non, et peut le spcifier dans lavis dattribution un programme unique.
de subvention entre le bnficiaire principal et le sous-bnficiaire.
(Consultez la partie 4.2 de Gestion du programme.)
Lorsque laudit des sous-bnficiaires mne des constatations, les

bnficiaires principaux sont tenus de communiquer les dcisions
de la direction concernant les actions correctives. Les dcisions de
la direction doivent tre communiques dans les six mois aprs la
rception de laudit.

QUELLE EST VOTRE
La procdure daudit en cinq tapes
AGENCE DE SUPERVISION?
1. Avant laudit
Si vous recevez un financement Prparez les lments suivants avant la ralisation de laudit :
de plusieurs agences du identifiez tous les fonds reus du Gouvernement amricain et
Gouvernement amricain, lune les programmes pour lesquels ils ont t reus ;
2 rassemblez les rapports financiers (comme les SF-425)
delles agit comme agence de
supervision et se charge des couvrant lanne fiscale audite (consultez la partie 2.8 de
dcisions de la direction pour Gestion financire) ;
toute constatation de lauditeur prparez un tableau des dpenses effectues au titre de vos
relative plusieurs agences du subventions du Gouvernement amricain ; et
Gouvernement amricain. prparez un tableau des constatations daudits passs (le cas chant).
Lagence de supervision est 2. Laudit
lagence du Gouvernement Laudit se concentrera sur les questions suivantes :
amricain qui assure la majorit Les rapports financiers remis au cours de lexercice sont-ils prcis ?
du financement au cours dun Les rgles, rglementations et politiques rgissant la subvention ont-
exercice donn. Lagence de
elles t suivies ?
supervision est tenue :
Quel est ltat des constatations daudits passs ?
De fournir des conseils Y a-t-il des cots discutables ?
techniques en termes daudit
votre organisation et votre 3. Rponse aux constatations
auditeur ; Si laudit mne des constatations, chacune dentre elles doit tre traite
Dtudier les demandes de de manire spcifique par votre organisation au moyen dun plan daction
prolongation ; et corrective. Pour chaque lment, indiquez :
la personne responsable ;
De vrifier que le dossier
laction corrective prvue ; et
daudit est complet et
la date dachvement attendue.
de qualit.
Si vous ntes pas daccord avec la constatation dcoulant dun audit ou
pensez quune action corrective nest pas ncessaire, veuillez alors fournir
une explication et les raisons spcifiques.
4. Remise au Gouvernement amricain

Les organisations but non lucratif bases aux tats-Unis remettront
leur dossier daudit directement lAgence fdrale de publication des
audits (FAC). La FAC distribuera les copies lagence du Gouvernement
amricain qui finance votre subvention. Remettez une copie la FAC et
une copie chaque agence du Gouvernement amricain concerne par les
constatations dcoulant de laudit dans votre rapport.
Ladresse de la FAC est la suivante :
Federal Audit Clearinghouse Bureau of the Census
1201 E. 10th Street
Jeffersonville, IN 47132, tats-Unis
Votre dossier daudit doit tre remis dans les 30 jours aprs la rception du
rapport de votre auditeur ou 9 mois aprs la fin de votre lanne fiscale (la
priode audite).
Le dossier daudit doit comprendre :

Formulaire SF-SAC (Formulaire de collecte de donnes pour les
rapports daudit)
tats financiers
Tableau des dpenses effectues au titre des subventions du
Tableau rcapitulatif des constatations daudits passs
Rapport de lauditeur
Avis sur les tats financiers
Avis sur le tableau des dpenses
Rapport sur les contrles internes dtats financiers
Rapport sur les contrles internes de conformit
Tableau des constatations pour les cots discutables
Plan daction corrective

Vous navez pas lobligation de remettre votre audit directement votre
agence de financement du Gouvernement amricain. RFRENCES
Exemple : si vous recevez un financement de lUSAID et des Centres de Circulaire A-133 du Bureau de la
contrle et de prvention des maladies (CDC), mais que les constatations gestion et du budget : Audits des
se rapportent uniquement votre subvention de CDC, vous devez tats, des gouvernements locaux et
remettre deux copies (une pour la FAC, une pour CDC.) des organisations but non lucratif 2
http://www.whitehouse.gov/omb/
Les organisations trangres et but lucratif peuvent tre soumises circulars_default
des rgles de remise diffrentes, fixes par leur agence de financement.
Veuillez contacter votre agence de financement ou le bureau de votre Chapitre 591 de lADS de
mission nationale ou rgionale pour obtenir des conseils. lUSAID : Audits financiers des
sous- traitants, bnficiaires et
5. Communiquer les dcisions de la direction entits du gouvernement hte
Pour chaque constatation, lagence ou le bnficiaire principal (dans de lUSAID
le cas dune constatation pour un sous-bnficiaire) communiquera http://www.usaid.gov/policy/
une dcision correspondante de la direction dans les six mois aprs la ads/500/591.pdf
rception du dossier daudit.
Rglementations fdrales
La dcision de la direction doit indiquer clairement si lagence accepte dacquisition (48 CFR 42)
ou non la constatation dcoulant de laudit, les raisons de la dcision https://www.acquisition.gov/far/
et laction attendue de la part de lentit audite, comme le remboursement current/html/FARTOCP42.html
des cots rejets, lexcution dajustements financiers ou une autre action.
Formulaire SF-SAC : formulaire
Si lentit audite na pas appliqu laction corrective, un calendrier de de collecte de donnes pour les
suivi sera donn. La dcision de la direction doit dcrire toute procdure rapports daudit
dappel disposition de lentit audite. https://harvester.census.gov/fac/
collect/ddeindex.html
Suivi de laudit
Outre la remise de votre dossier daudit, vous tes responsable de la
mise en uvre de votre plan daction corrective. Assurez-vous de tenir
des documents montrant votre progression pour chaque lment.
Mme si aucune constatation ne concerne une agence particulire

du Gouvernement amricain, cette agence peut tout de mme
vous demander directement une copie de votre audit. De plus, le
Gouvernement amricain se rserve le droit de raliser ses propres
audits, quels que soient les rsultats de vos audits.
Enfin, vous tes tenu de conserver des archives et une copie du dossier
daudit pendant au moins trois ans aprs la remise du dossier ou trois ans
aprs la rsolution dune constatation de lanne en question.
Laudit Dcision de
Phase pralable Rponse Remise la direction
laudit Avis sur les tats Pour chaque constatation, Les organisations bases
Pour les sous-bnficiaires,
financiers et les les dcisions sont prises
rpertorier la personne aux tats-Unis le remettent
Identifier les programmes dpenses parle partenaire principal
financs par le responsable, laction lAgence fdrale de
Rapport sur les Pour les bnficiaires
Gouvernement amricain corrective prvue et le publication des audits
Recueillir les formulaires contrles internes principaux, les dcisions
temps dachvement Les organisations
SF-269 Constatations pour les sont prises par lagence
attendu trangres le remettent
Prparer le tableau cots discutables de financement ou de
des dpenses Des litiges ? lagence de financement supervision
Rpertorier les constatations
daudits passs valuer le plan et
communiquer les dcisions
Cinq tapes cls dans la procdure daudit

Ressources Humaines
3

R essources h uma i nes
Les ressources humaines (RH) correspondent la fonction
charge de grer lactif le plus important dune organisation : les
personnes qui effectuent le travail. Idalement, les politiques et
rgles de RH sont conues pour uniformiser les rgles du jeu,
pour aider guider et protger le personnel et les volontaires de
manire ce quils contribuent de leur mieux. Des politiques et
procdures de RH efficaces aident aussi attirer et retenir les
bonnes personnes pour chaque poste et soutenir lquipe qui
poursuivra les buts de lorganisation.
Bien que certaines politiques de RH doivent suivre la lgislation

locale et les exigences du donateur, la plupart dentre elles
doivent reflter la mission, la vision et les valeurs dune ONG.
Cette section prsente les concepts de RH fondamentaux et
souligne certaines des politiques devant tre suivies par les
organisations finances par lUSAID. Elle propose galement
des solutions pratiques pour motiver le personnel ainsi que pour
recruter et grer les volontaires.
Sujets abords :
3.1 Aperu des politiques des ressources humaines (RH)
3.2 RH : Mettre la politique en pratique
3.3 Supervision formative : une stratgie pour renforcer les
organisations et les individus
3.4 valuations de performance
3.5 Personnel cl
3.6 Collaboration avec des volontaires pour renforcer
votre organisation

3.1
Aperu des politiques de

ressources humaines (RH)
DFINITIONS
Q De quelles politiques de RH devons-nous
disposer ? Politiques de RH : ensemble des
rgles, valeurs ou principes directeurs
Les personnes sont les actifs les plus prcieux de votre qui dfinissent la manire dont une
R organisation. En tablissant un ensemble de politiques relatives organisation gre les problmes en 3
aux ressources humaines, vous ne restreignez pas votre matire de ressources humaines. Les
personnel et vos volontaires, au contraire elles vous aident politiques de ressources humaines

les guider et les protger afin quils puissent participer au mieux de doivent reflter la bonne pratique, tre
leurs capacits. crites, tre communiques dans toute
lorganisation et tre rvises et modifies
Certaines politiques de RH sont requises par la lgislation locale, la priodiquement afin de traduire les
lgislation amricaine ou lUSAID, alors que dautres sont pratiques et changements de circonstances.
ncessaires pour grer une organisation de faon efficace. Quelle quen
soit la source, tablir des politiques des RH claires et bien dveloppes
ne fera quamliorer la communication entre les responsables et les
employs, clarifier les attentes et assurer que tout le personnel est trait
quitablement. Elles peuvent galement protger votre organisation
contre les griefs et les poursuites judiciaires sils surviennent.
Bien quun certain nombre de rglementations du Gouvernement

amricain touchent des sujets lis aux ressources humaines (par
exemple, dans le domaine de lacquisition, vous trouverez des politiques
sur les conflits dintrts, les gratifications et les mesures disciplinaires),
seules quelques rglementations du Gouvernement amricain spcifiques
aux RH sappliquent tous les bnficiaires de fonds de lUSAID. La
section suivante est principalement consacre ces dernires.
Les lments principaux des politiques

Lois et rglementations locales du travail : les organisations doivent
tre conformes la lgislation locale dans le domaine du travail de
lendroit o le personnel est embauch. Par exemple, il existe peut-tre
des rglementations qui empchent la discrimination lembauche ou
exigent certains avantages sociaux. Il est galement important pour
lorganisation et les employs dtre clairs ds le dbut au sujet des droits
de lemploy et de lemployeur, ainsi que des motifs et des procdures
daction disciplinaire et de licenciement.
Rgles de conduite : les rgles de conduite sont tablies pour grer les
comportements et la conduite professionnelle qui affectent la capacit
de lemploy accomplir son travail et reprsenter lorganisation. Elles
peuvent inclure la prsentation au travail lheure, lexcution des tches
attribues, le maintien dun environnement de travail sain et sr ainsi
que des rgles courantes sur le lieu de travail, comme linterdiction du
harclement sexuel et de la discrimination.
Suivi des feuilles de prsence : les feuilles de prsence sont

ncessaires pour votre audit annuel pour tout le personnel qui est pay
avec les fonds de lUSAID, y compris les sous-traitants et les employs
temps partiel. En outre, il est utile que les volontaires remplissent
des feuilles de prsence simplifies afin que vous puissiez vrifier
leurs horaires et calculer leur participation dans votre contribution du
bnficiaire (le cas chant).

Vrification pralable pour les dcisions dembauche : vous tes tenu
LES POLITIQUES DE de disposer dun rsum de lhistorique acadmique et professionnel dun
RESSOURCES HUMAINES candidat (un curriculum vitae ou CV) pour chaque employ embauch
dans le cadre de votre subvention pour vrifier son historique demplois
Sappliquent : tous les
bnficiaires des fonds du et de salaires. Bien que votre Accord de coopration nexige peut-tre
Gouvernement amricain. pas lutilisation du SF-1420le Formulaire biographique employ du
contractant (formulaire AID-1420-17, http://www.usaid.gov/forms/AID1420-
Sont requises pour : laudit annuel 17.doc), le formulaire utilis pour documenter lhistorique de salaires des
(en particulier le suivi des horaires). employs et des sous-traitants, le formulaire biographique SF-1420 est
souvent utilis pendant la procdure dembauche car il facilite la collecte
Sont vrifies par : audit annuel.
des informations pertinentes. Il est galement utilis par lUSAID pour aider
Sont rgies par : votre Accord de justifier les salaires.
3 coopration, les rglementations de
votre agence de financement et les Protections dembauche des organisations confessionnelles : dans le
lois locales. cadre des lois amricaines dgalit daccs lemploi, une organisation
confessionnelle mettant en uvre un programme de lUSAID a le droit

dembaucher des personnes qui partagent la religion de lorganisation. Si
vous choisissez dagir ainsi, assurez-vous que vos politiques de RH sont
claires. Il est bon quun avocat ou un expert en RH rvise vos politiques
avant que vous les mettiez en uvre. (Consultez la partie 4.8 de Gestion
du programme.)
Politique relative un lieu de travail exempt de drogues : votre Accord

de coopration demande que vous, et tout sous-bnficiaire de votre
organisation, tablissiez une politique relative un lieu de travail exempt
de drogues. Lnonc de cette politique doit tre sign par tous les
membres du personnel de votre organisation. Pour assurer ladhrence
cette politique, incluez-la dans deux documents : dune part dans le
manuel du personnel et dautre part sous forme de document spar dune
seule page qui doit tre sign par tous les employs et class dans les
dossiers du personnel.
Conformment aux Clauses standard obligatoires du Gouvernement

amricain, la politique relative un lieu de travail exempt de drogues
Les lois du pays dans lequel doit comprendre :
vous tes enregistr en tant une dclaration qui stipule que la fabrication, la distribution,
la dispense, la possession et lutilisation dune substance contrle
quorganisation et dans lequel est interdite sur le lieu de travail ;
vous travaillez priment sur la les mesures spcifiques que votre organisation prendra
politique du Gouvernement lencontre des employs qui violent cette interdiction ; et
amricain. les conditions demploi dans le cadre dune subvention, qui stipulent
quun employ doit respecter les modalits de la politique, et doit
vous avertir par crit lorsquil est condamn pour avoir enfreint une
politique en matire de drogue sur le lieu de travail dans les cinq
jours civils qui suivent la condamnation.
En outre, votre organisation est tenue dtablir un programme continu de

sensibilisation la drogue pour informer vos employs sur les dangers
induits par labus de drogue sur le lieu de travail, sur votre politique relative
un lieu de travail exempt de drogues, sur les programmes de conseil,
de rhabilitation et dassistance aux employs concernant la drogue et
sur les sanctions que vous pouvez mettre en application pour punir la
consommation de drogue sur le lieu de travail.
Lnonc de la politique et le programme doivent tre mis en place au plus

tard 30 jours aprs la date dentre en vigueur de votre subvention.
Si un employ est condamn pour avoir enfreint une politique en

matire de drogue sur le lieu de travail, vous tes tenu den informer
lUSAID en envoyant une notification par crit dans les 10 jours civils

qui suivent la condamnation. La notification doit identifier le poste de
lemploy et le numro de chaque subvention dans le cadre de laquelle
lemploy travaillait.
Dans les 30 jours qui suivent la condamnation de lemploy, vous devez soit :
prendre les mesures appropries lencontre de lemploy,

qui peuvent aller jusquau licenciement (en conformit avec les
politiques de RH de votre organisation et le droit du travail en
vigueur), ou
demander lemploy de participer des programmes de
rhabilitation et dassistance contre la drogue approuv par
une agence de sant locale, rgionale ou nationale, une agence 3
dapplication des lois ou une autre agence approprie.
Dans le cas o la lgislation locale vous interdirait dappliquer lintgralit

de cette politique, avertissez votre AO ou AOR et demandez-lui conseil.
(Consultez la partie 4.2 de Gestion du programme.)
Politique sur le VIH/SIDA : une politique sur le VIH/SIDA dfinit la

position dune organisation sur lembauche des personnes qui vivent
avec le VIH ou le SIDA et le traitement attendu pour les personnes qui
vivent avec le VIH ou le SIDA sur le lieu de travail. Bien quune politique
sur le VIH/SIDA ne soit pas requise par les agences de financement du
Gouvernement amricain, elle est considre comme une bonne pratique
pour une organisation, en particulier celles qui travaillent dans le domaine
du VIH/SIDA. Une politique sur le VIH/SIDA formalise lengagement de
lorganisation prendre en compte le VIH/SIDA et soutenir le personnel
qui vit avec le VIH ou le SIDA, notamment en termes davantages pour les
soins ou le traitement, dadaptations dans lattribution du travail dans la
mesure du possible et de scurit de lemploi. Le dveloppement dune
politique complte sur le VIH/SIDA peut permettre lorganisation de
conserver et de tirer profit dun personnel talentueux.
Assurez-vous que votre organisation est en conformit avec la lgislation

locale et nationale dans le domaine du travail en ce qui concerne
lembauche de personnes qui vivent avec le VIH/SIDA. Dans certains
cas, les politiques de votre organisation peuvent dpasser ce qui est
lgalement requis, en particulier dans les pays qui ne possdent pas de
lois concernant lembauche de personnes qui vivent avec le VIH.
RFRENCES
Cration dun guide de lemploy Clauses standard obligatoires :

Organisations bases aux tats-
Une fois que vous avez dvelopp et rvis les politiques de RH de Unis http://www.usaid.gov/policy/
votre organisation, imprimez et rassemblez-les dans un guide de ads/300/303maa.pdf
lemploy pour le partager avec votre personnel. Assurez-vous que les
membres du personnel signent une dclaration selon laquelle ils ont Organisations non bases aux
reu et tudi les politiques de votre organisation et comprennent leur tats-Unis
obligation de les respecter ; incluez galement une rvision de cette
ads/300/303mab.pdf
politique dans votre processus dorientation. (Consultez la partie 3.2
de Ressources humaines.)

3.2
Mise en pratique des politiques

de RH
DFINITIONS
Q Pourquoi laborer un guide de lemploy ?
Ressources humaines (RH) :
personnes qui composent le personnel
dune organisation et qui assurent son
3 bon fonctionnement. Ce terme est R Le guide de lemploy constitue lun des moyens de
galement utilis pour dcrire la fonction communication les plus importants entre votre organisation et
au sein dune organisation charge de la vos employs. Bien que toutes les organisations possdent des
mise en uvre des politiques relatives politiques et des procdures destines grer les employs, ces
la gestion des employs. dernires ne sont pas toujours mises sur papier et comprises de tout le
monde. En consignant les rgles et les politiques de votre organisation
Politiques de RH : ensemble des dans un guide, vous permettez aux employs de savoir ce que lorganisa-
rgles, valeurs ou principes directeurs
tion attend deux et ce quils peuvent attendre de lorganisation en retour.
qui dfinissent la manire dont une
Cela permet dviter toute confusion et il est plus facile de faire respecter
organisation gre les problmes en
matire de ressources humaines. les politiques, si ncessaire.
Procdures de RH : tapes spcifiques Dans la section prcdente (3.1), nous avons abord les rglementa-
ncessaires la mise en uvre dune
tions du Gouvernement amricain relatives aux ressources humaines
politique de RH.
(RH) que tous les bnficiaires de lUSAID sont tenus de respecter.
Pratiques de RH : manire dont les Cette section donne une vision plus large des autres types de politiques
politiques et les procdures sont et procdures qui doivent figurer dans votre guide de lemploy.
rellement conues et mises en uvre.
Guide de lemploy (galement appel lments cls dun guide de lemploy

manuel de lemploy, guide des RH,
manuel des RH ou manuel de politique Il est rare de trouver deux guides de lemploy absolument identiques.
du personnel) : guide crit qui dfinit Chaque organisation doit laborer des politiques qui sappliquent ses
les politiques dun employeur, les propres oprations. Cependant, certaines politiques cls sont prsentes
procdures, les conditions de travail dans tous les guides. Elles incluent ce qui suit :
et les attentes comportementales qui
rgissent la conduite des employs 1. Introduction
sur le lieu de travail. Il peut galement Tous les guides de lemploy doivent dbuter en expliquant la finalit
contenir des informations sur lhistorique de ce guide et la manire de lutiliser. Il peut tre utile de donner une
de lorganisation, ses buts et ses dfinition de certains termes courants et dinclure un organigramme.
engagements vis--vis des bnficiaires
et de la communaut. 2. Politiques incluses :
Politiques et procdures relatives au recrutement. Les rgles
concernant lembauche, y compris la manire dont les descriptions de
poste sont dveloppes, les postes publis, les candidats retenus et
les offres faites, et quelle est la politique de lorganisation en matire
dembauche de proches.
Catgories demploi. Les types demploi proposs par

lorganisation comme les postes permanents ( temps plein et
temps partiel), les postes temps partiel, les postes de conseiller,
les postes intrimaires ou autre, et si ces catgories demploi ont
droit ou non aux avantages sociaux complets ou partiels. Il convient
de vrifier la lgislation locale du travail car la dfinition de temps
partiel en termes de nombre dheures travailles varie selon
les pays.
Conditions demploi. Les conditions auxquelles lorganisation
adhre en matire de recrutement du personnel, y compris l
Employment at-will (embauche avec contrat auquel lemployeur
ou lemploy peut mettre fin tout moment) et lgalit des
chances en matire demploi. Les conditions demploi peuvent

galement inclure, entre autres, des politiques sur le travail en
dehors de lorganisation, sur les amnagements pour les personnes
handicapes, sur les heures supplmentaires, sur les conflits
dintrts et sur les licenciements.
Autres politiques en matire demploi. Conditions demploi
supplmentaires comprenant, sans toutefois sy limiter, des informa-
tions sur la priode dessai et la priode dintroduction, les donnes
personnelles et la gestion des dossiers du personnel.
C O N S E I L P R AT I Q U E
3. Indemnit et avantages sociaux
Les organisations doivent clairement dfinir les politiques relatives Mettre en place davantage de
aux indemnits et aux avantages sociaux des employs. Cela ne politiques et de procdures nest
signifie pas que lorganisation doit inclure une grille des salaires dans pas toujours la solution. Crez un 3
le guide de lemploy, mais elle doit prciser ce quoi les employs guide qui soit suffisamment complet
ont droit en termes dindemnits et davantages sociaux et la manire pour rpondre vos besoins, pour

dont les promotions sont gres. Exemples de politiques relatives aux protger votre organisation et pour
indemnits et aux avantages sociaux : guider et protger votre personnel.
Il ne peut cependant pas tre trop
Gestion des salaires. Informations sur la grille des salaires vaste, afin dviter quil ne devienne
ou manire dont sont dtermins les salaires et les conditions inutilisable ou trop enferr dans des
daugmentation. Dcompte du temps de travail et registre des procdures dtailles qui risquent
salaires. Obligations en matire de dcompte du temps de travail de peser trop lourdement sur le
et jours de paye. personnel, leur faisant ainsi ressentir
Congs. Avantages sociaux lis aux absences payes ou non que lorganisation ne fait pas
payes, notamment les vacances, les jours fris, les congs confiance en leur jugement.
maladie, les congs pour dcs, les congs sans solde, les congs
maternit et paternit, les congs longue dure, les absences pour
aller voter et pour fonctions de jur. Les lgislations nationales du
travail sont gnralement trs explicites concernant les congs.
Par consquent, assurez-vous que vos politiques respectent la
lgislation locale. Si votre organisation possde des bureaux dans
diffrents pays, vous devez instaurer des politiques de cong
diffrentes dans chaque pays afin de respecter les lois nationales.
Autres avantages sociaux. Types dindemnits supplmentaires
quune organisation peut offrir comme lassurance sant ou
lindemnisation mdicale, lassurance contre les accidents du
travail, les indemnisations en cas de dcs, les plans de retraite,
les programmes de dveloppement professionnel, les indemnits
et les primes de dpart, entre autres.
4. Conditions et heures de travail

Les politiques sur les conditions et les heures de travail dfinissent
entre autres des normes sur les horaires de travail/heures de bureau,
les horaires variables, les heures supplmentaires ainsi que lutilisation
des quipements de bureau et dInternet, la scurit, le transport, le
tltravail, les repas professionnels ou les divertissements offerts aux
clients.
5. Conduite des employs et mesures disciplinaires

Les politiques relatives la conduite des employs et aux mesures
disciplinaires abordent une multitude de sujets comme la manire
dont les employs sont censs shabiller au travail ou la politique de
lorganisation en matire de dnonciation dabus. Les organisations
peuvent galement intgrer dans cette section leur politique relative
au lieu de travail exempt de drogues, leur politique sur le VIH/SIDA
ou leur politique de protection des enfants. Dautres politiques
importantes peuvent galement figurer dans cette section comme
celles relatives au harclement sexuel, aux pots-de-vin ou aux
dessous-de-table, lassiduit et la ponctualit, la rsolution des
problmes ainsi quaux procdures disciplinaires.

Mettre la politique en pratique
La manire dont les politiques sont mises en pratique est galement
importante. Llaboration et la mise en pratique de la politique de RH
devrait viser trouver le juste quilibre entre ce qui est satisfaisant et
durable pour lorganisation et ce qui convient aux employs. Avoir un
responsable des RH qualifi qui comprend ses responsabilits
est essentiel.
Mme si votre organisation na pas les moyens de payer un responsable

des RH temps plein, assurez-vous que votre personnel soit suffisamment
form pour grer efficacement vos politiques et vos procdures en matire
3 de ressources humaines.
Six tapes pour mettre en uvre de faon efficace des politiques

de RH
6. Impliquer. Impliquez le personnel et donnez-lui loccasion de sexprimer

lors de llaboration des politiques de RH en lui demandant son avis.
7. Diffuser. Imprimez le guide de lemploy et distribuez-le lensemble

du personnel ; placez des exemplaires du guide au centre du bureau
et/ou publiez-les sur les ordinateurs auxquels le personnel a facilement
accs.
8. Informer. Informez par crit le personnel des changements majeurs

apports la politique ; affichez les mises jour sur un panneau
daffichage central.
9. Orienter. Insrez une vue densemble des politiques et des procdures

de RH dans les processus dorientation des employs et continuez
informer le personnel en effectuant des suivis.
RFRENCES 10. Exiger la signature des dclarations. Exigez de votre personnel

quil signe une dclaration confirmant quil a reu et tudi le guide
Bote outils pour les RH de lemploy et quil a eu la possibilit de poser des questions sur les
Conseil RH pour le secteur politiques et les procdures relatives au personnel.
communautaire et volontaire
http://hrcouncil.ca 11. tre ouvert aux changements. Une politique semble parfois convenir
en thorie mais une fois mise en pratique, elle ne fonctionne pas ; de
Le guide essentiel des ONG pour mme, parfois la conception de la politique est bonne mais sa mise en
grer leur subvention de lUSAID uvre ne lest pas. valuez priodiquement vos politiques, procdures
http://www.ngoconnect.net/ et pratiques afin de dterminer si elles sont respectes et utiles. coutez
resources/ngoguide les rclamations du personnel et prenez-les au srieux. Nayez pas peur
de modifier ou dajuster une politique, une procdure ou une pratique si
elle ne fonctionne pas.

3.3
Supervision formative : une

stratgie pour renforcer les
organisations et les individus
Q En quoi une supervision formative est-elle DFINITIONS
3
importante et comment la mettre en pratique ? coute active : technique de
communication qui exige de la

R Au-del du simple contrle des responsabilits et des tches des
personne qui coute quelle sefforce de
comprendre, dinterprter et de rflchir
employs, les responsables peuvent jouer un rle dterminant en aux paroles de linterlocuteur.
faisant en sorte que leurs employs se sentent soutenus et
motivs, et quils deviennent par consquent plus productifs. Intelligence sociale : capacit de
Faire en sorte que les employs se sentent valoriss et soutenus est comprendre les relations et les situations
essentiel, surtout dans des environnements exigeants o les ressources sociales et relationnelles. Possder
sont limites et les besoins de la communaut importants. une grande intelligence sociale vous
permet de travailler avec des groupes
Une supervision formative est un moyen cl dy parvenir. En pratiquant de personnes afin de dvelopper et de
la supervision formative, les responsables crent non seulement un poursuivre un but commun, tel que mettre
environnement de travail sain, mais ils peuvent galement amliorer et en place des effectifs affects des
maintenir la performance et la satisfaction de leur actif le plus important : activits qui soutiennent la mission
les personnes qui travaillent dans leur organisation. En utilisant dune organisation.
quelques comptences et outils cls, et avec un peu dentranement, les
Supervision : processus
responsables peuvent crer une relation dynamique avec le personnel et
daccompagnement et dvaluation de
les sous-bnficiaires afin de les aider spanouir en tant quindividus la performance du personnel selon des
et organisations. normes dfinies par lorganisation.
Supervision formative : processus

Directives pour la supervision du personnel qui utilise le dialogue et les retours
dinformations constructifs pour
Pour assurer une supervision formative efficace et aider le personnel aider le personnel, les volontaires
atteindre ses objectifs, les responsables doivent tenir compte des ou les organisations amliorer leur
directives suivantes : performance dans le cadre dune mission
de lorganisation, tout en dfinissant
1. Dfinir clairement les attentes ds le dpart. La supervision des objectifs de croissance et de
formative peut dbuter ds que la personne est recrute pour travailler dveloppement personnels.
au sein de votre organisation. La premire tape consiste fournir
votre nouvel employ une description claire du poste. De cette
faon, le responsable et lemploy ont une mme comprhension des
attentes et des responsabilits inhrentes au poste. Au fil du temps,
le responsable et lemploy devront travailler ensemble pour revoir
et rviser priodiquement la description du poste afin de dfinir des
objectifs SMARTER qui alignent le travail de lemploy sur la mission
de lorganisation. (Consultez la partie 3.4 : valuations de performance.)
Les objectifs SMARTER sont :

Spcifiques et clairs sur ce qui doit arriver et sur qui doit participer
Mesurables, avec des cibles claires par rapport auxquelles la progression peut
tre mesure
Aligns avec la mission et la vision de lorganisation
Ralistes et peuvent tre atteints
Temporellement dlimits de manire crer un sentiment durgence appropri
valus priodiquement et adapts, si ncessaire
Rcompenss une fois atteints

Dans ce sens, un outil est rgulirement utilis dans la supervision
formative. Il sagit dune liste de vrification personnalise
dfinissant prcisment ce qui va tre valu et ce qui est attendu
de lemploy pour obtenir une valuation positive. La liste de
vrification devra tre mise la disposition des membres du
personnel avant leur vritable sance de supervision. Ainsi, les
personnes constatent quelles sont traites avec quit et values
en toute objectivit.
2. Procder un retour dinformations rgulier. La supervision

formative nest pas uniquement une valuation des performances
annuelle ; elle implique une valuation continue de la performance.
3 Cela signifie que le superviseur et lemploy doivent trouver du
temps et un lieu pour parler rgulirement de la performance
professionnelle. Les responsables doivent exercer leurs aptitudes
lcoute active et procder un retour dinformations dune manire

ouverte et respectueuse afin de faciliter le dialogue pour amliorer au
fil du temps le comportement et la performance professionnelle.
Aptitudes lcoute active

liminez toute distraction (comme les tlphones) et vitez
les barrires physiques (par exemple, sasseoir sur des siges
confortables au lieu davoir un bureau entre vous deux).
coutez attentivement les ides principales et laissez linterlocuteur
terminer de vous livrer ses rflexions, sans linterrompre.
Les responsables peuvent Posez des questions ouvertes qui montrent que vous vous
intressez aux ides et aux explications de votre interlocuteur (par
jouer un rle dterminant exemple : que proposez-vous pour rgler ce problme ? )
en faisant en sorte que Ne jugez pas, ne critiquez pas ou ne soyez pas sur la dfensive
leurs employs se sentent pendant que votre interlocuteur parle ; faites en sorte de
comprendre son vcu et sa situation. Vrifiez que vous avez bien
soutenus et motivs et quils compris en reformulant les points importants (par exemple, Si je
deviennent par consquent vous comprends bien, vous dites que... ).
plus productifs. Souvenez-vous : vous avez deux yeux et deux oreilles mais une
seule bouche. Laissez donc vos oreilles et vos yeux travailler deux
fois plus !
Pendant les sances de supervision formative, le responsable et

lemploy doivent prendre le temps de dcrire les rsultats obtenus
au cours de la priode donne ainsi que les dfis relever et les
points amliorer. Ces discussions doivent tre documentes par le
responsable et communiques lemploy pour sassurer que tous
les deux sont daccord sur les constatations tablies au cours de
lentretien. Les progrs de lemploy doivent tre galement suivis en
cas de changement au sein de la direction.
3. Donner la possibilit de discuter des problmes rencontrs et de

dbattre de toute suggestion. La supervision formative doit tre
une communication deux voies. Les membres de votre personnel
sont ceux qui effectuent le travail au quotidien. Par consquent, ils
savent parfaitement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Ils ont aussi souvent des ides sur la manire de traiter les difficults
ou de combler les lacunes ; dautres fois, ils ont besoin de conseils
et de suggestions pour rsoudre des problmes.
4. Sassurer que le personnel dispose des outils, des comptences

et des ressources ncessaires. Un lment cl de la supervision
formative est le suivi de tout problme ou dfi identifi au cours

des discussions. Si, par exemple, un membre du personnel vous
dit rencontrer des difficults pour effectuer ses visites de site
mensuelles en raison dun manque de moyens de transport, vous
devez travailler avec le responsable financier pour savoir de quelle
manire lorganisation peut allouer des fonds supplmentaires pour
le carburant ou vous devez travailler avec le directeur de programme
pour coordonner la mise en commun de vhicules de lorganisation.
De mme, la supervision formative donne loccasion de discuter,
et parfois mme dapporter, des comptences et des formations
additionnelles qui permettront votre personnel de mieux effectuer
son travail. Il est important didentifier les besoins en formation
et den assurer le suivi pour que le personnel ait la possibilit de
mettre en pratique ses comptences et puisse les partager avec ses 3
collgues.

5. Rcompenser les rsultats par la reconnaissance, des primes
et des opportunits davancement. La plupart des gens travaillant
dans le domaine de la sant et du dveloppement trouvent leur
motivation dans la volont daider les gens dans le besoin et de
consolider les communauts. Mais cette motivation intrinsque
seule ne suffit pas pour stabiliser la performance de chacun sur le
long terme. La reconnaissance extrieure pour avoir effectu un
excellent travail aidera vos employs maintenir leur nergie et
leur engagement au plus haut niveau. Les rcompenses peuvent
inclure la reconnaissance publique (comme une recommandation
pendant des vnements communautaires ou des critiques dans
des publications largement diffuses) et des primes (comme des
petits cadeaux ou des invitations des vnements spciaux). Un
autre aspect extrmement important prendre en compte pour
rcompenser les membres du personnel consiste sassurer quils
aient des opportunits davancement (telles que des formations pour
accrotre leurs connaissances et leurs comptences).
Stratgies de supervision
Les stratgies de supervision formative fonctionnent galement trs bien
avec les organisations partenaires et les sous-bnficiaires. Tout comme
pour les employs, la supervision formative pour une organisation RFRENCES
non gouvernementale, une organisation communautaire ou tout autre
partenaire suppose : Formation et supervision
dInitiatives
Lassurance que les dirigeants et les parties prenantes de http://initiativesinc.com/resources/
lorganisation comprennent ce que lon attend deux (y compris publications/techExpertise/
des rapports) ; training.htm
Le retour dinformations rgulier et constructif sur la performance ;
Supervision formative visant
La possibilit pour ces derniers de vous faire part de leurs amliorer les soins de sant
difficults et dobtenir de laide pour rsoudre les problmes ; primaires intgrs
Lapport de ressources et de comptences adquates, afin quils http://www.msh.org/Documents/
puissent mener leurs programmes de faon efficace ; et OccasionalPapers/upload/
Supportive-Supervision-to-Improve-
La reconnaissance et la rcompense des bonnes performances. Primary-Health-Care.pdf
Culture de la supervision formative Conseils pour la mise en uvre

dune supervision formative :
Le fait dintgrer la supervision formative la structure de votre guide pratique fournissant les
organisation ne fera que la renforcer, grce des employs plus outils ncessaires pour soutenir
la vaccination
efficaces et plus heureux de travailler pour raliser les missions de votre
http://www.path.org/publications/
organisation. Crer une culture de la supervision formative permettra
detail.php?i=1212
votre personnel, aux volontaires et lorganisation de gagner
en prosprit.

3.4
valuations de performance
DFINITIONS
Q Pourquoi et comment notre organisation doit-
valuation de la performance (PA) : elle mener des valuations de performance de
processus structur destin tudier ses employs ?
et discuter de lexcution des tches
3 qui sont confies un employ,
de la ralisation des objectifs et de
R Le processus dvaluation de la performance (PA) favorise le
renforcement des organisations et promeut lamlioration de
lacquittement de ses responsabilits au la performance individuelle en augmentant et en renforant le
cours dune priode donne. lien entre la performance individuelle et la performance

valuation 360 : type dvaluation de organisationnelle. Le processus dvaluation de la performance peut
la performance intgrant au processus contribuer :
dvaluation un retour dinformations Aligner les responsabilits et les objectifs du personnel sur les
de plusieurs sources : la direction, des objectifs de lorganisation ou les objectifs du programme. Les
subordonns, des pairs, des clients et valuations de performance comprennent souvent lexamen de la
dautres tiers. description de son poste et de ses objectifs par un employ afin de
Plan damlioration des performances sassurer que ses responsabilits et ses objectifs sont cohrents
(PIP) : plan structur et mesurable avec ceux de lorganisation ou du programme.
destin aider un employ sous-
performant amliorer son niveau de Aligner les attitudes et la performance du personnel sur les
performance ce poste. valeurs de lorganisation. Lors de la planification des objectifs
de performance, identifiez les valeurs que lorganisation souhaite
percevoir dans les performances de lemploy au-del de la simple
excution des tches lies son travail.
Reconnatre et renforcer les bons indicateurs de performance.

Le processus dvaluation de la performance permet de reconnatre
et de renforcer les bons indicateurs de performance. Lorsquun
employ se sent valoris, il est plus mme sengager dans son
travail et il est par consquent plus productif.
Identifier et rsoudre officiellement les problmes. Les

valuations de performance renforcent la communication continue
en offrant un espace de communication pour que les employs
et les superviseurs puissent discuter des problmes ou des dfis
rencontrs et documenter les problmes abords.
Identifier les besoins en formation et en dveloppement

professionnel. Lors de la dtermination des objectifs de
performance, lemploy et le superviseur peuvent prvoir une
formation afin daider lemploy atteindre ses objectifs
de performance.
tape 1 : Exemple
Finalit
Renforcer lorganisation grce une meilleure performance et en
reliant la performance individuelle la russite organisationnelle.
Objectifs
Vrifier et mettre jour les descriptions de poste.
Ouvrir le dialogue entre lemploy et le superviseur.
Identifier les besoins et les souhaits de dveloppement professionnel.
Dfinir et se mettre daccord sur des objectifs de performance.

Comment mettre en place un processus lments prendre
dvaluation de la performance en compte
Pour mettre en place votre processus dvaluation de la performance, Un processus dvaluation de

suivez les tapes suivantes. la performance efficace se
doit dtre :
1. Dfinissez la finalit et les objectifs du processus dvaluation de
Participatif : le superviseur
la performance.
et lemploy doivent faire
Dfinir la finalit et les objectifs permet au personnel et lorganisation
des suggestions. Des retours
decomprendre et de suivre le processus. dinformations des pairs et
dautres responsables peuvent
2. Planifiez le processus dvaluation de la performance
galement tre inclus.
pourvotre organisation. 3
Avec la participation du personnel tous les niveaux, adaptez le pro- Transparent : lensemble du
cessus aux besoins de votre organisation et dterminez ce qui suit : personnel doit comprendre

le processus dvaluation de
Quel type de systme dvaluation de la performance souhaitez- la performance et les critres
vous ? Face--face, valuation 360 (type dvaluation de la utiliss.
performance intgrant au processus dvaluation un retour
dinformations de plusieurs sources : la direction, des subordonns, Appliqu de manire
des pairs, des clients et dautres tiers) ou une combinaison des deux ? cohrente : que les valuations
de lemploy soient menes
quelle frquence devront avoir lieu les valuations ? en plusieurs phases ou
Annuellement, annuellement avec un contrle tous les six mois ou simultanment, elles doivent tre
dans le cadre dune priode dessai ? effectues uniformment avec
lensemble du personnel pour
Est-ce que les valuations seront diffrentes selon le personnel
assurer lquit et la cohrence.
(direction, personnel gnral et volontaires) ?
Qui effectuera les valuations et pour qui ? Rvis rgulirement : les
valuations de performance
De quelle manire les informations recueillies lors de lvaluation doivent tre vrifies rgulire-
seront-elles documentes et utilises ? ment pour assurer la pertinence,
Comment le processus dvaluation de la performance sera-t-il li lexactitude et la cohrence avec
aux autres processus organisationnels, tels que la priode de paye, les besoins organisationnels.
la supervision ou lassurance qualit ?
3. Prparez les documents relatifs lvaluation de la performance.
Lors de llaboration des formulaires et des outils dvaluation de
la performance, tenez compte de lquit, de la cohrence et de la
fonctionnalit. Les outils doivent tre simples et faciles utiliser. Testez-
les avant de les utiliser pour la premire fois. Le tableau suivant dfinit
certains outils utiles dvaluation de la performance.
Outil Utilisation lments du processus

Plan de Dvelopp au Joindre la description de poste
performance dbut de la priode finale rvise.
de lemploy demploi. Mis jour Dfinir et documenter les objectifs
priodiquement une de performance pour lanne
fois que lvaluation venir.
du superviseur et
lautovaluation Faire la liste des activits de
de lemploy ont dveloppement professionnel
t conjointement (laccomplissement des activits
examines et est bas sur les priorits de
discutes. lorganisation et les fonds
disponibles).

Outil Utilisation lments du processus
Auto- Tout dabord Rviser la description de poste.
valuation de complte par Faire la liste des objectifs dfinis
lemploy lemploy, puis remise dans le plan de performance de
au superviseur pour lemploy ayant t raliss et des
quil lintgre son obstacles rencontrs.
valuation.
valuer la performance selon les
critres cls.
Dfinir les objectifs de per-
formance pour la priode venir.
Dfinir le plan de dveloppement
3 professionnel dsir.
Donner son avis sur la supervision
et le soutien reus.
valuation de Complte par le Rviser la description de poste.

lemploy par superviseur aprs avoir valuer la ralisation des objectifs
le superviseur reu lauto-valuation de performance dfinis pour la
de lemploy. priode concerne.
Faire un rsum des conclusions
de lvaluation 360 (le cas
chant).
Inclure des commentaires sur la
performance gnrale.
valuation Utilise pour valuer valuer les indicateurs de
de la la performance de performance tels que les
performance lemploy par le comptences professionnelles, la
360 superviseur, les pairs, fiabilit, la communication, lesprit
les subordonns. Les dquipe et le professionnalisme.
rsultats peuvent tre Fournir des observations sur les
donns lemploy points forts de lemploy et les
et/ ou intgrs lments amliorer.
lvaluation du
superviseur afin de
fournir une valuation
plus diversifie.
Plan Utilis lorsque la Identifier les tches ou les
damlioration performance dun responsabilits professionnelles
des employ ne rpond qui nont pas t excutes au
performances pas aux attentes niveau attendu.
du poste. Dfinir des exemples de
performance spcifiques en
rapport avec le travail
(faible, acceptable).
Prciser les normes et les
perspectives de performance de
travail acceptables qui doivent
tre ralises rgulirement.
Dfinir un calendrier de suivi clair.
Identifier les mesures pour valuer
les progrs.
4. Dfinissez un plan de mise en oeuvre et de suivi de

lvaluation de la performance.
Dfinissez un calendrier clair des activits et une liste des participants :
Dfinir des indicateurs pour mesurer lefficacit des tapes cls du

processus dvaluation de la performance (par exemple, les dlais
dlaboration, de test et de rvision des formulaires dvaluation, les
dates pour terminer le processus pilote et le nombre dvaluations de
performance effectues au cours dune priode donne).

Tester lvaluation avec un petit groupe demploys pour voir
comment se droule le processus, pour voir sil est facile utiliser
et pour procder des modifications si ncessaire.
Lancer le processus (par tape si besoin) dans lensemble
de lorganisation.
valuer et tenir compte des enseignements tirs pour amliorer
le processus et son efficacit globale, et faire en sorte quil soit R frences
facile utiliser pour les superviseurs et les employs.
Fonds pour les ONG Gestion des
5. Formez le personnel et les superviseurs au processus dvaluation ressources humaines pour les ONG
de la performance. http://www.fundsforngos.org/
Lvaluation de la performance nest pas intuitive. Les superviseurs human-resource-management-2/
et le personnel doivent suivre une formation sur la manire de remplir human-resource-management-ngos 3
les formulaires, de communiquer entre eux et de dfinir les objectifs.
La formation destine aux superviseurs doit comprendre les lments Le retour dinformations 360 degrs

http://www.businessballs.com/
suivants : expliquer la finalit et les objectifs de lvaluation de la
performanceappraisals.htm
performance, faciliter lvaluation de la performance, donner un retour
dinformations aux employs et dfinir les objectifs de performance.
Bibliothque de gestion gratuite
Les employs devront suivre une formation pour comprendre la finalit et Vrifications/valuations
de performance de lemploy
les objectifs du processus dvaluation de la performance, pour savoir
http://managementhelp.org/emp_
quoi sattendre pendant une runion dvaluation de la performance, pour
perf/perf_rvw/perf_rvw.htm
savoir comment grer les retours dinformations, comment communiquer
avec les superviseurs et comment dfinir des objectifs de performance.

3.5
Personnel cl
D finitions
Q Que faire si un individu dsign
Personnel cl : personnel directement Personnel cl quitte le projet ?
responsable de la gestion du contrat
ou personnel dont les comptences
3 professionnelles/techniques sont
certifies par lAOR/le COR comme tant
R Votre Accord de coopration nomme en tant que Personnel cl
des individus spcifiques de votre quipe de projet ayant t
essentielles la mise en oeuvre russie approuvs au moment o la subvention a t accorde et indique
du programme. que tout changement doit tre approuv par lOfficier daccord
(AO). Mais quest-ce que cela signifie ?
Le Personnel cl reprsente les individus identifis dans votre Accord qui

D ans votre A ccord occupent des postes essentiels la mise en oeuvre russie du programme
pour lequel la subvention a t accorde ou qui sont directement
La clause Personnel cl se trouve
responsables de la gestion du contrat.
dans la section Implication
importante de la partie Programme Bien que chacun des membres de votre quipe joue un rle important,
de votre Accord. La clause contient seul un nombre limit de personnes est dsign Personnel cl dans
les modalits de lobligation et la
lAccord. Le nombre de personnes dsignes Personnel cl pour une
liste du Personnel cl nomm dans
subvention ne doit pas dpasser cinq ou cinq pour cent des employs
votre Accord.
travaillant dans le cadre de la subvention, si ce nombre est plus lev.
Tout changement dans le Personnel cl doit tre approuv par lUSAID. Si

lments prendre
un changement est ncessaire, vous devrez suivre ces tapes :
en compte 1. Informez votre Reprsentant de lOfficier daccord ou Reprsentant
Votre organisation dispose-t-elle de de lOfficier charg des contrats (AOR/COR) ds que vous prenez
politiques de ressources humaines connaissance dun changement ventuel (par exemple si un individu
portant sur le recrutement, la dsign Personnel cl prsente sa dmission). Sil sagit de la fin
dmission et la fin des contrats dun contrat de travail, assurez-vous davoir suivi les procdures de
de travail ? ressources humaines de votre organisation.
2. Selon les procdures de votre organisation, mettez en place
un concours ouvert et quitable pour recruter un remplaant.
Documentez le processus et votre dcision. Selon les exigences du
poste, slectionnez le meilleur candidat prsenter votre agence
de financement, tant donn quun seul candidat peut tre propos
par poste de Personnel cl.
3. Lorsque vous avez slectionn un candidat, si votre politique de RH
le permet, vous pouvez faire une offre demploi conditionnelle en
prcisant que la slection du candidat doit tre approuve par lAO.
Noffrez pas demploi et ne signez pas de contrat dengagement
sans remplir cette condition.
Remarque : si vous envisagez dengager quelquun dun autre projet

ou du gouvernement du pays hte, veuillez en discuter au pralable
avec votre AOR/COR, avant mme de faire une offre conditionnelle.
Le point problmatique est le dbauchage : dtourner quelquun
dun autre projet financ par le Gouvernement amricain ou du
gouvernement du pays hte.

Remettez une demande dapprobation du nouveau candidat par
crit votre AO, en joignant son CV et une brve explication de la
raison pour laquelle vous proposez cette personne (par exemple ses
qualits, son expertise, etc.).
Astuce : veillez toujours ce que lapprobation soit documente

au moyen dun courrier lectronique ou dune lettre formelle. Si vous
discutez dun changement avec votre AO par tlphone, donnez
suite la conversation par un courrier lectronique confirmant une
approbation verbale.
Sauf en cas de problme, lAO vous communiquera ensuite son 3

approbation, auquel cas vous pourrez procder lembauche de la R frences
personne que vous avez slectionne.

Chapitre 303 de lADS de lUSAID
Enfin, lAO prsentera une demande de modification de votre accord afin Subventions et Accords de
de documenter formellement le changement dans le Personnel cl. Cette coopration des organisations
modification formelle peut survenir une date ultrieure. Parfois, lAO non gouvernementales
attend de faire plusieurs modifications en mme temps afin de limiter le http://www.usaid.gov/policy/
travail administratif, mais cela ne retarde pas votre possibilit dengager ads/300/303.pdf
les nouveaux membres du Personnel cl.

3.6
Collaboration avec des volontaires

pour renforcer votre organisation
D finitions
Q Comment les volontaires peuvent-ils soutenir
Volontaire : une personne qui fournit un notre organisation ?
service ou excute une tche de son plein
3 gr et sans rmunration. Les volontaires peuvent tre un atout dordre majeur pour une
R organisation. En consacrant de leur temps, de leur nergie et de
Gestion des volontaires : le processus
leur talent, les volontaires peuvent susciter de lenthousiasme,
de recrutement, slection, formation,
supervision et soutien des volontaires,

fournir de nouvelles comptences, amliorer limplication de la
afin damliorer les performances et les communaut, servir de lien avec les populations cibles, renforcer les
rsultats dune organisation. efforts de collecte de fonds et complter le travail du personnel salari. Ils
peuvent reprsenter une ressource essentielle pour les organisations qui
sefforcent de rpondre aux besoins des bnficiaires malgr un budget et
du personnel limits.
Afin de tirer le meilleur parti des volontaires et de sassurer quils vivent

une exprience positive, il est important de les grer de manire efficace.
Cette section aborde la faon de recruter, de slectionner, de former et de
superviser les volontaires, et de leur montrer votre reconnaissance.
Mise en route : questions cls poser

La valeur de vos volontaires sera dtermine par la mesure dans laquelle
ils rpondent aux besoins de votre organisation. Pour valuer cela,
examinez attentivement les domaines dans lesquels vous avez besoin
daide, les ressources dont vous disposez et si faire appel des volontaires
est la solution approprie. Voici quelques questions cls vous poser pour
dterminer si vous devriez et pouvez engager des volontaires :
Avons-nous des activits ou des tches qui seraient appropries

pour des personnes ne faisant pas partie du personnel ?
De quel type de comptences ou de connaissances la personne
doit-elle disposer pour pouvoir les accomplir ?
Ces activits ou tches sont-elles spcifiques et court terme ? Ou
sont-elles continues, demandant un engagement plus long terme ?
Devrons-nous former les volontaires pour nous assurer de leur
habilit mener bien leurs tches et respecter les normes de
qualit de notre organisation ?
Avons-nous suffisamment de personnel salari pour former et
soutenir les volontaires ?
Avons-nous les fournitures dont les volontaires ont besoin pour
leurs activits ?
Comment superviserons et valurons-nous le travail des volontaires ?
Une fois que nous aurons investi dans la formation des volontaires,
comment ferons-nous pour prserver leur engagement envers
notre programme ?
Comment documenterons-nous le temps consacr par les
volontaires, pour rpondre aux exigences de contribution du
bnficiaire et/ou pour dmontrer le soutien de nos activits par
la communaut ? (Consultez la partie 2.4 de Gestion financire.)

Recruter en sadressant la communaut C inq ides re ues
sur la gestion des
Une fois que vous avez dtermin que lappel des volontaires convient
volontaires
votre organisation, que vous savez quelles tches leur confier et
que vous avez identifi les ressources dont vous avez besoin pour 1. Les volontaires sont gratuits.
les soutenir, ltape suivante consiste les trouver. En gnral, les En fait, il est ncessaire
personnes deviennent volontaires pour une organisation 1) en contactant dinvestir du temps et de
lorganisation pour proposer leur aide ou 2) en rpondant des offres largent si lon veut tirer le
de recrutement. meilleur parti des volontaires.
Pour le recrutement, rflchissez quel genre de personnes vous 2. Nimporte qui peut grer
souhaitez attirer en tant que volontaires, tout en gardant lesprit que des volontaires.
La gestion des volontaires
les gens de la communaut locale sont souvent les volontaires les plus
est une comptence part
3
investis et les plus dvous, car ils ont un intrt personnel dans le travail.
entire, autant que la gestion
Pensez galement trouver des volontaires de sexe, dge et de groupe
du personnel.

ethnique diffrents (le cas chant) pour constituer une quipe diversifie.
Ensuite, dveloppez un plan de recrutement. Cela peut inclure : 3. Il nest pas ncessaire de
disposer de beaucoup de
Mettre contribution le personnel, les membres du Conseil temps pour la gestion des
dadministration et dautres contacts personnels : bon nombre volontaires.
de volontaires commencent le travail communautaire suite la Les volontaires ont besoin de
demande dun ami, dun membre de leur famille ou dun voisin. supervision et de soutien :
Les gens rpondent souvent positivement si quelquun quils comme vous le savez, cela
connaissent les y invitent personnellement. demande du temps !
Aller vers les gens : au lieu dessayer dattirer les personnes vous, 4. Un membre du personnel nest
essayez daller vers elles. Pour recruter des volontaires, assistez pas ncessaire pour la gestion
aux runions dautres groupes et rendez-vous des endroits ou des des volontaires (les volontaires
vnements o des volontaires potentiels sont susceptibles de sont capables de se prendre en
se rassembler. charge, ou de se manifester).
Afin de maintenir la qualit
Faire passer linformation : il est important de faire savoir aux de vos programmes, vous
gens que votre ONG existe et quelle accueille des volontaires. devez dsigner du personnel
Laissez des annonces sur les marchs, dans les coles, dans des pour superviser le travail de
centres communautaires, sur des sites Web, dans des bulletins vos volontaires.
dinformations ou dautres endroits o des volontaires potentiels
5. La gestion des volontaires est
pourraient chercher de linformation.
un luxe que nous ne pouvons
pas nous permettre.
Associer un volontaire une tche ou Cest faux ! Grer les
une activit volontaires vous aidera en
faire des atouts.
Il est utile de crer un formulaire de candidature que les volontaires
Adapt de Idealist.org, un site Web
potentiels pourraient remplir, afin de recueillir leurs coordonnes, leur ddi mettre en relation volontaires,
formation, leur niveau dducation, leurs comptences, leurs disponibilits chercheurs demploi et organisations
et toute autre information pertinente. but non lucratif.
la rception des formulaires, revoyez les qualifications des candidats

et examinez si leurs comptences et leurs capacits correspondent aux
tches et aux responsabilits que vous voulez leur confier. Vous pouvez
inviter les candidats slectionns passer un entretien au cours duquel Reconnatre que les volontaires
vous pourriez solliciter et contrler leurs rfrences, et vrifier toute
information de base.
ont travaill et consacr du
temps et de lnergie au projet
Si de nombreux volontaires potentiels se prsentent en mme temps,
crez un tableau qui reprendra leur nom, leurs coordonnes, leurs
Il ne sagit pas seulement
disponibilits, leurs comptences particulires et ce quils sont disposs de les remercier pour leurs
faire ou ne pas faire. Cela vous aidera garder une trace des volontaires services, mais galement de
et les associer des postes qui pourraient les intresser.
souligner limportance de leur
Il est important que vous expliquiez clairement aux candidats les rles et
contribution et de les encourager
les responsabilits que les volontaires doivent assumer au sein de votre
organisation. Lexplication peut se faire sous forme de simple discussion continuer leur travail.

ou bien dun accord crit. Vous pouvez insister en particulier sur : la dure
dengagement requise ( court terme, long terme ou continue), les tches
spcifiques qui devront tre ralises, les rapports, le lieu et toute formation
et supervision qui leur sera fournie. En clarifiant les rles de chacun ds le
dpart, les volontaires et lorganisation ont une comprhension commune
de ce que chacun peut attendre de lautre. Cela permettra dviter tout
conflit ou confusion dans le futur.
Noubliez pas quen Orienter les volontaires dans lorganisation

travaillant vos cts, les Tout comme les membres du personnel, les volontaires ont besoin de
volontaires deviennent quelquun pour les orienter, les former et les diriger. Il faut que les nouvelles
3 recrues se sentent les bienvenues, que vous leur expliquiez le travail, ses
les ambassadeurs de votre fins, et en quoi leur aide vous est importante. De nombreuses personnes
organisation au sein de sont plus efficaces une fois quelles ont une image claire et tendue.
la communaut. Chargez un membre du personnel dorienter clairement les volontaires,

en leur prsentant votre organisation, son personnel, sa vision et sa
mission, les bureaux, les activits et les structures. Non seulement cela
leur permettra de mieux comprendre et dexercer leurs fonctions, mais
ils disposeront ainsi de prcieuses informations quils pourront partager
avec leurs amis, leur famille et leurs connaissances. Noubliez pas quen
travaillant vos cts, les volontaires deviennent les ambassadeurs de
votre organisation au sein de la communaut.
Former les volontaires est essentiel votre

russite et la leur
Les volontaires sont souvent motivs et prts travailler, mais il se peut
quils ne soient pas techniquement qualifis ou quils ne comprennent
pas bien les systmes et procdures de votre organisation. Ne partez
pas du principe que les nouvelles recrues vont tre capables de se
dbrouiller seules. Pensez crer un classeur de formation contenant des
informations gnrales sur votre ONG et des informations plus spcifiques
sur le travail que le volontaire devra raliser. Crez galement un guide du
volontaire , contenant les politiques et procdures pertinentes, que vous
donnerez chaque volontaire au dbut de son service.
Si les volontaires sont trs nombreux, vous pouvez organiser des

sessions de formation formelles ; au contraire, sils ne sont quun petit
nombre raliser diffrentes tches au sein de votre organisation, il peut
tre plus judicieux de les former individuellement par un encadrement et
un accompagnement.
Les superviser de la mme faon que le

personnel salari
La supervision du travail des volontaires est tout aussi importante que celle
du personnel salari. Quelques lments essentiels :
Utilisez le temps de chacun bon escient : les emplois du temps doivent

rester raisonnables et clairs. Les gens aiment savoir lavance combien de
temps devra tre consacr au projet.
Supervisez les volontaires : chaque volontaire devrait tre supervis par

un membre du personnel spcifique, soit un coordinateur central des
volontaires, soit un autre membre du personnel avec lequel il travaille en
troite collaboration. Le volontaire et le superviseur devraient se rencontrer
rgulirement afin daborder les ventuelles questions ou proccupations

de chacun. Une communication rgulire et un dialogue franc entre les
superviseurs et les volontaires aident amliorer les performances, ce
que le volontaire se sente soutenu, et discuter de tout problme.
Suivez et valuez les volontaires : mme sils ne sont pas rmunrs,

les volontaires reprsentent votre organisation et leur travail peut affecter
votre rputation au sein de la communaut et parmi les donateurs. Vous
pouvez mettre en place des mesures de performance afin de vrifier
lassiduit et la ponctualit, la participation aux activits du projet et
latteinte des rsultats.
Reconnatre un bon travail et le rcompenser

3
Reconnatre que les volontaires ont travaill et consacr du temps et de
lnergie au projet est essentiel la bonne gestion et au bon suivi des

R frences
volontaires. Il ne sagit pas seulement de les remercier pour leurs services,
mais galement de souligner limportance de leur contribution et de les Ashoka Comment recruter et
encourager continuer leur travail. Vous pouvez notamment dmontrer former des volontaires
votre gratitude grce : http://www.genv.net/en-us/grow_it/
sustainability/volunteers
des certificats de service ;
des profils de volontaires dans vos rapports et autres publications ; Centre de ressources dIdealist sur
la gestion des volontaires
des vnements en lhonneur des volontaires ; http://www.idealist.org/info/
des petits cadeaux tels que des t-shirts, des chapeaux ou des sacs ; VolunteerMgmt
des remerciements en public lors dvnements communautaires ; Tirer le meilleur parti des volontaires
des opportunits de dvelopper de nouvelles comptences et http://volunteer.org.in/MakingMost
connaissances grce des formations et des confrences ; et Volunteers.php
des opportunits de leadership parmi les nombreux volontaires.

3

Gestion du Programme
4
gest i on du programme
La bonne gestion dun programme ncessite dquilibrer
efficacement les ressources, les personnes, largent et le
temps. Les programmes financs par lUSAID exigent du
bnficiaire quil spcifie dans un plan de travail ses activits,
les ressources quil utilisera et les rsultats attendus. Pour
maximiser ces rsultats, lONG travaillera probablement
en partenariat avec dautres ONG et devra par consquent
sengager dans des relations formelles et informelles et grer
ces dernires.
Cette section prsente les rapports et les approbations

requis(es) par lUSAID pour excuter, rendre compte
et clturer les programmes quelle finance. Elle donne
galement des conseils au sujet de la gestion des relations
dune ONG, y compris avec les sous-bnficiaires, les
parties prenantes de la communaut et les donateurs. Les
organisations confessionnelles trouveront galement ici les
rponses leurs questions au sujet du partenariat avec le
Sujets abords :
4.1 Utilisation de votre plan de travail comme outil
de gestion
4.2 Gestion des sous-bnficiaires dans le cadre dun
Accord de coopration
4.3 Vous et votre quipe de lUSAID
4.4 Gestion de votre relation avec vos donateurs
4.5 Implication de la communaut
4.6 Exigences en matire de rapport semestriel
de performance
4.7 Organisations confessionnelles et financement du
4.8 Clture de projet : chronologie
4.9 Clture de projet : rapports et actions ncessaires

4.1
Utilisation de votre plan de travail

comme outil de gestion
D finitions
Q Comment peut-on tirer le meilleur parti de notre
plan de travail approuv ? Plan de travail : document qui prsente
vos activits prvues, les ressources
ncessaires et vos cibles.
La transition de la planification du projet la mise en oeuvre est
R une partie difficile de la gestion du programme. Cependant, si
vous utilisez votre plan de travail non seulement comme outil de
planification mais aussi comme outil de gestion, la transition vers
la mise en oeuvre sera beaucoup plus facile.
Attribuez chaque section de votre plan de travail des personnes ou
des quipes appropries. Par exemple, attribuez la section sur le budget
4
votre personnel charg des finances, la section sur les cibles au personnel
charg du suivi et de lvaluation, la section sur les activits au personnel
G est i on du programme
du programme, etc.
Chaque personne qui une section a t attribue devra revoir la mise

en oeuvre relle, suivre sa progression par rapport au plan de travail et se
poser les questions suivantes : lments prendre
en compte
Toutes les tapes du plan de travail sont-elles suivies ?
Quels changements doivent tre
Des tapes supplmentaires qui ntaient pas prvues sont- approuvs par le Gouvernement
elles ncessaires ? amricain ?
Ces tapes supplmentaires demanderont-elles des fonds ou des
ressources supplmentaires pour que le programme soit russi ? Certains changements dans votre
programme doivent tre approuvs
Le dlai estim tait-il raliste ? Les choses vont-elles plus par lUSAID, y compris :
lentement ou plus rapidement que prvu ?
Des changements doivent-ils tre apports compte tenu de vos les changements du Personnel
rponses et ces changements ncessitent-ils lapprobation du cl ;
Gouvernement amricain (voir lencadr droite) ? les changements dans les cibles ;
les changements dans ltendue
En donnant la responsabilit de chaque section diffrents membres de gographique ; et
votre quipe de projet, toute lquipe simplique pour maintenir le plan sur les modifications du budget.
la bonne voie et travaille en collaboration afin dadapter et damliorer la
mise en oeuvre du programme.
Modle de transition du plan de travail la mise

en oeuvre
En tant que fournisseur de services, votre modle de mise en oeuvre est
la seule approche que vous avez de votre travail. Votre modle dcrit
votre manire de travailler, les cots qui y sont associs et les rsultats
attendus. Tous ces lments sont retenus dans votre plan de travail. En les
considrant comme des composants de votre modle de mise en oeuvre,
votre quipe peut se concentrer sur la manire damliorer les rsultats.
Les trois premiers composants de votre modle de mise en oeuvre sont
les suivants :
1. Descriptions dactivits (De quelle faon vous fournissez vos

services) ;
2. Budget ; et

3. Indicateurs et cibles ( la fois les indicateurs de lUSAID et dautres
indicateurs dvelopps en interne, y compris des indicateurs de
processus dont vous disposez peut-tre).
Lorsque vous reliez ces trois lments, vous pouvez commencer voir de
quelle manire les changements de lun influent sur les deux autres. Au
dbut, votre modle peut tre sommaire, mais vous pouvez ltendre en
y ajoutant des indicateurs plus dtaills pour vous permettre de grer et
dvaluer votre programme sur diffrents niveaux. Au fur et mesure que
votre organisation grandit, vous pouvez revoir la hausse les cibles dans
votre modle de mise en oeuvre. Le plan de travail sera similaire puisque
vous ralisez le mme type dactivit, mais il aura un impact sur votre
budget car vous aurez besoin de plus de personnel ou de plus de matriel
afin de toucher davantage de personnes avec vos services et datteindre
les cibles revues.
4
Les trois principaux composants de votre modle de mise en oeuvre
Si, dautre part, vous dcidez de diversifier les activits que vous
entreprenez (vous avez par exemple un programme de soins domicile
et vous y ajoutez un service pour les orphelins et les enfants vulnrables),
vous devrez tendre votre plan de travail. Vous aurez besoin de fonds
supplmentaires pour sa mise en oeuvre et vous aurez des cibles plus
leves puisque vous aurez galement un nouvel ensemble dindicateurs
et de cibles prendre en compte. Vous devez valuer votre capacit
organisationnelle tendre votre programme pour vous assurer de
disposer de la capacit ncessaire pour raliser les activits devant
tre menes.
tapes suivantes
Runissez rgulirement votre quipe afin de passer en revue la
progression par rapport au plan de travail :
Le projet est-il dans les dlais ? Progresse-t-il vers ses cibles ?

Rentre-t-il dans le budget ?
Quelles adaptations ont t ou ont besoin dtre faites et pourquoi ?
Comment allez-vous suivre limpact de ces adaptations afin de vous
assurer quelles sont russies ?
Certains changements proposs doivent-ils tre approuvs par le
Gouvernement amricain ?

Assurez-vous de prendre note de vos succs et de vos checs ainsi
que des dcisions que vous prenez. Cet ensemble de connaissances R frences
deviendra le fondement de votre prochain plan de travail et de vos
Les dix tapes suivre pour grer
futures demandes de financement. En ralisant un suivi continu de la votre plan de travail avec succs
progression par rapport votre plan de travail, ce dernier voluera, faisant http://www.techrepublic.com/
continuellement avancer votre programme et amliorant les services blog/10things/10-things-you-
aux bnficiaires. should-do-to-successfully-manage-
your-workplan/937
Dvelopper et utiliser des plans

de travail
http://erc.msh.org/mainpage.cfm?fil
e=2.2.3.htm&module=planning&lang
uage=English

4.2
Gestion des sous-bnficiaires dans

le cadre dun Accord de coopration
D finitions
Q Quelle est la relation entre un bnficiaire
Bnficiaire principal : une organisation principal, un sous-bnficiaire et le
recevant une assistance financire Gouvernement amricain ? Quels sont les
directe (une subvention ou un Accord de
coopration) pour mener une activit ou
responsabilits dun bnficiaire principal en
un programme ; elle est souvent appele ce qui concerne le travail avec des
bnficiaire principal . sous-bnficiaires ?
Sous-bnficiaire : une organisation
recevant une assistance financire dun R Lagence du Gouvernement amricain (USG) qui finance une
4 bnficiaire principal (ou dun autre subvention a une relation contractuelle avec le bnficiaire
sousbnficiaire) pour mener une activit principal. Dans le cadre de lAccord, le bnficiaire principal doit
ou un programme ; elle est souvent respecter diffrentes exigences et clauses. Ces dernires sont
appele sous-bnficiaire . spcifies ou rfrences dans lAccord.
Le bnficiaire principal a une relation similaire avec le sous-bnficiaire.

Dans la mesure o le Gouvernement amricain na pas de relation directe
T ravail avec des sous - avec le sous-bnficiaire, le bnficiaire principal est tenu de sassurer
bnficiaires locau x que toutes les dispositions obligatoires et clauses importantes de lavis
dattribution de subvention sont transmises au sous-bnficiaire.
Un bnficiaire doit prendre en
compte des aspects aussi bien La faon la plus simple de le faire est de conclure un sous-accord.
financiers que programmatiques Le sous-accord comprend les exigences et pratiques auxquelles le
lorsquil dcide dutiliser ou non des sous-bnficiaire doit se soumettre, et ces dernires sont spcifies
sous-bnficiaires locaux. ou rfrences dans laccord entre le bnficiaire principal et le
sous-bnficiaire.
Les organisations peuvent choisir
des sous-bnficiaires locaux afin de Les parties qui suivent couvrent les principaux domaines dont un
renforcer les capacits indignes. bnficiaire principal doit absolument tenir compte lorsquil slectionne
et gre un sous-bnficiaire.
En outre, si les sous-bnficiaires
demandent beaucoup dassistance,
les organisations peuvent avoir
besoin de personnel national
Processus de slection dun sous-bnficiaire
mobilisable. Les cots de fonction- Processus de slection. Un bnficiaire principal doit utiliser son processus
nement des organisations locales de slection tabli et documenter de faon approprie les dcisions en
peuvent tre infrieurs ceux des termes de slection. Parmi les pratiques suggres pour slectionner des
organisations internationales.
sous-bnficiaires, il est possible de lancer une Demande de candidatures
Malgr tout, les bnficiaires (RFA), de formaliser des relations informelles ou de lancer des appels doffres
principaux sont responsables de auprs dorganisations ayant les comptences que vous recherchez.
toutes les activits et actions ralises
par les sous-bnficiaires. Il se peut valuation pralable la subvention. Avant de procder une slection
que les bnficiaires principaux finale, valuez les systmes financiers et de gestion dun sous-bnficiaire
peuvent avoir besoin de mettre en potentiel, ainsi que sa capacit mettre en oeuvre un programme. Si
place des mcanismes pour garantir cela est possible, prenez le temps de rendre visite aux finalistes de votre
un suivi et un soutien appropris. processus de slection. Assurez-vous que lorganisation sous-bnficiaire
a la capacit de grer les fonds et de respecter les rglementations du
Approbation du Gouvernement amricain. En raison de la clause

dimplication importante contenue dans votre Accord de coopration, le
Gouvernement amricain doit approuver tout sous-bnficiaire avant quil
ne puisse recevoir un financement. Si un sous-bnficiaire tait nomm
dans votre offre et votre budget dorigine, il devrait tre approuv dans votre
Accord de coopration ; si ce nest pas le cas, demandez lapprobation de
votre Officier daccord.

Accord. Lorsque vous octroyez des fonds une organisation sous-
traitante, les accords recommands sont lAccord de subvention standard
et lAccord de subvention dobligation fixe. Un Protocole dentente
valide ou tout autre accord moins formel ne reprsente pas un moyen de
contracter un sous-bnficiaire car un tel accord nest pas juridiquement
contraignant. Avant de nouer une relation contractuelle, assurez-vous
que toutes les parties comprennent les obligations lgales inhrentes, y
compris les clauses qui sont transmises du bnficiaire principal au sous-
bnficiaire et les certifications ou autres documents requis dans le cadre
de laccord.
Planification et mise en oeuvre

Exigences et rglementations. Vrifiez votre avis dattribution de
subvention pour savoir quelles clauses sont transmises aux sous-
bnficiaires et travaillez avec ces derniers pour passer en revue les
exigences et rglementations du Gouvernement amricain lies au type
daccord que vous utilisez (subvention standard ou dobligation fixe).
4
Exemples :
Acquisition : assurez-vous que les sous-bnficiaires connaissent
les principes de cots et les cots admissibles et documentent
correctement les oprations dacquisition.
Marquage et choix de la marque : assurez-vous que les sous-

bnficiaires comprennent les exigences en termes de marquage et
de choix de la marque.
Contribution du bnficiaire. Toute participation du sous-bnficiaire

la contribution du bnficiaire peut tre ajoute votre contribution. Par
consquent, vous devez travailler avec les sous-bnficiaires pour retenir
des lments tels que les heures de travail des volontaires et les autres
contributions en nature. (Consultez la partie 2.4 de Gestion financire.)
Rapports
Chronologie. Imposez vos sous-bnficiaires des dates limites afin que
vous receviez leurs rapports suffisamment tt pour revoir et consolider
vos rapports remettre au Gouvernement amricain.
Audits. Dterminez si les sous-bnficiaires devront faire lobjet ou

non dun audit externe. Le seuil pour les ONG trangres finances
essentiellement par lUSAID est de 300 000 USD ou plus au cours dune
anne donne. Pour les ONG bases aux tats-Unis, finances par
lUSAID, le seuil slve 500 000 USD. Ce montant inclut la totalit des
fonds reus du Gouvernement amricainpas seulement les fonds que
les sous-bnficiaires reoivent de votre organisation dans le cadre de
votre subvention. (Consultez la partie 2.9 de Gestion financire.)
Priode postrieure la subvention

Clture. Les sous-bnficiaires doivent clturer financirement le projet,
mener bien tous les produits livrables attendus et clarifier les projets R frences
pour lquipement et le stock achets avec les fonds du Gouvernement
amricain. Tout cela doit tre effectu avant votre propre clture. Clauses standard obligatoires de
(Consultez la partie 4.9 de Gestion du programme.) lUSAID pour les bnficiaires non
gouvernementaux non amricains
Archives. Assurez-vous que les sous-bnficiaires savent quels documents http://www.usaid.gov/policy/
doivent tre conservs et pendant combien de temps (en gnral trois ans ads/300/303mab.pdf
aprs la remise du rapport final, mais cela peut varier selon les lois locales).

4.3
Vous et votre quipe de lUSAID
D finitions
Q Qui fait partie de lquipe de lUSAID et
Officier daccord (AO ) : le fonctionnaire administre notre subvention ? Quelles sont les
de lagence ayant lautorit pour passer, responsabilits des personnes en question ? Qui
administrer, rsilier et/ou clturer des
accords et pour prendre des dcisions et devons-nous contacter pour les demandes ou
tirer des conclusions ce propos au nom les rapports ?
de lUSAID.
Reprsentant de lOfficier daccord R Pendant la dure de votre subvention, vous aurez affaire trois
(AOR ) ou Reprsentant de lOfficier bureaux principaux au sige de lUSAID : le bureau daccord, le
charg des contrats (COR) : le bureau financier et le bureau technique.
4 fonctionnaire de lUSAID charg de
suivre la progression du bnficiaire vers Le diagramme ci-dessous vous indique qui est, dans votre organisation,
la finalit de laccord et servant de lien lhomologue probable des personnes de lquipe de lUSAID.
technique entre le bnficiaire et lOfficier

daccord. LOfficier daccord nomme
explicitement lAOR/le COR et lui dlgue
lautorit pour des responsabilits
spcifiques. Ce reprsentant est
gnralement nomm dans votre Accord
de coopration.
Responsable dactivit : le
reprsentant de lUSAID pouvant tre
dsign pour assumer le rle de point
de contact quotidien.
Bureau daccord : le Bureau dacquisition et dassistance (OAA) est

lendroit o vous avez dpos la demande de financement, ngoci et
obtenu votre subvention. Le bureau daccord est charg de grer les
problmes lis la conformit avec les modalits de votre accord de
subvention avec lUSAID. De nombreux changements et problmes
administratifs importants au niveau de votre Accord devront dabord
tre approuvs par crit par lOfficier daccord.
Vous devez discuter des problmes dordre financier, technique et/ou

programmatique lis la subvention au pralable avec les bureaux
technique et financier de votre agence.
La principale personne au sein de lUSAID avec laquelle vous travaillerez

est lOfficier daccord (AO).
Lhomologue de lAO dans votre organisation est probablement le

Directeur gnral, le Responsable des contrats ou toute autre personne
occupant un poste de direction similaire, ayant lautorit pour passer des
accords lgaux au nom de lorganisation.
Bureau financier : le bureau financier est la Division des paiements et de la

gestion de la trsorerie (CMP), mais elle est souvent dsigne sous le nom
de Bureau de gestion financire ( FM ).

Bureau technique : dans la plupart des cas, le bureau technique est votre
point de contact principal au quotidien. Le bureau technique traite tous les lments prendre
aspects du programme de votre subvention. en compte
Les accords de lUSAID identifient le Reprsentant de lOfficier daccord Q : Connaissez-vous tous vos
(AOR) ou le Reprsentant de lOfficier charg des contrats (COR) contacts de lUSAID ? Les
membres de votre quipe savent-
anciennement dsign sous le nom dOfficier technique comptent ou
ils qui sont leurs homologues au
CTOcomme tant le point de contact principal au bureau technique
sein de lUSAID ?
(nomm dans votre Accord de coopration par lOfficier daccord).
Cependant lAOR/le COR peut dlguer ses interactions quotidiennes un Pour une rfrence plus aise,
Responsable dactivit. Dans ce cas, le Responsable dactivit a les mmes vous pouvez raliser un diagramme
responsabilits que lAOR/le COR, hormis la capacit de signer et approuver similaire celui de cet article, en
certains documents et certaines actions. Pour obtenir lapprobation, le compltant les noms du personnel
Responsable dactivit doit passer en revue les demandes et demander et des contacts de lUSAID.
lapprobation lorsque cela est ncessaire. Vous pouvez ensuite partager ce
diagramme avec votre quipe.
Bien que lAOR, le COR ou le Responsable dactivit soit votre contact Q : Savez-vous qui au sein
principal, il vous faudra peut-tre contacter dautres membres des quipes de lUSAID doit recevoir vos
pour faire des demandes spcifiques ou remettre les rapports ncessaires. rapports, demandes et autres
lments relatifs votre
4
Le tableau rcapitulatif suivant donne des indications gnrales sur les subvention ? Les membres
concerns de votre quipe le
bureaux et/ou les personnes de lUSAID charg(e)s des demandes, des
formulaires et des rapports frquent(e)s. savent-ils ?
Demande, formulaire Bureau(x) et personne(s) qui en sont Les noms de votre AO et de

ou rapport gnralement charg(e)s votre AOR/COR se trouvent dans
votre Accord.
Rponse laudit remettre un AO.
pralable la subvention
Audit annuel remettre lAO. Vrifiez galement si votre
accord exige ou non que vous le remettiez
lAgence fdrale de publication des audits.
(Consultez la partie 2.9 de Gestion financire.)
Rapport financier fdral remettre au FM avec une copie lAO et
(SF-425) lAOR/au COR. (Consultez la partie 2.8 de
Gestion financire.)
Demande davance ou de remettre au FM avec une copie lAOR/
remboursement (SF-270) au COR. Votre AOR/COR peut suivre votre
taux dabsorption de liquidits pour sassurer
que suffisamment de fonds ont t engags.
(Consultez la partie 2.7 de Gestion financire.)
Plan de travail remettre lAOR/au COR ou la personne
requise selon votre Accord. (Consultez la partie 4.1
de Gestion du programme.)
Rapports de performance Les rapports de performance sont gnralement
requis chaque trimestre par lAO et lAOR/le
COR. (Consultez la partie 4.6 de Gestion
du programme.)
Rapports finaux remettre lAOR/au COR et au Centre
dchange dexpriences en matire de
dveloppement. (Consultez la partie 4.9 de
Gestion du programme.)
Demandes dapprobation remettre lAO. (Consultez la partie 5.6
pour lachat de vhicule de Conformit.)
Demande de prolongation remettre lAO.
finance ou non finance
Demande de montant remettre lAO.
engag supplmentaire
Changement dans le remettre lAOR/au COR. (Consultez la partie
plan de M&E ou 6.1 de Suivi et valuation.)
rduction des cibles

Demande de remettre lAO.
R frences
ralignement du budget
22 CFR 226 - Administration des Changement ou Un changement ou une expansion important(e)
subventions dassistance aux expansion vers un demplacement peut impliquer un changement
organisations non gouvernementales nouvel emplacement dans la description approuve de votre
amricaines (voir les sous-sections gographique programme (voir la ligne suivante).
52 et 71) Changements dans Bien que les changements dans votre plan de
http://ecfr.gpoaccess.gov/cgi/t/text/ la description du travail emandent gnralement lapprobation
text-idx?c=ecfr;sid=e09a890a366dd programme de lAOR/ du COR, les changements dans la
0d569b1aeb311cdc0bf;rgn=div5;vie description du programmeapprouve dans le
w=text;node=22%3A1.0.2.22.25;idn cadre de votre Accord avec lUSAIDdoivent
o=22;cc=ecfr tre envoys lAO pour approbation.
Agence fdrale de publication

des audits
http://harvester.census.gov/sac/
Rapport financier fdral SF-425

4 assets/grants_forms/ff_report_fill.pdf
Instructions pour remplir

le Rapport financier fdral SF-425

http://www.whitehouse.gov/
omb/grants/standard_forms/ffr_
instructions.pdf
SF-270, Demande davance ou

de remboursement
http://www.whitehouse.gov/sites/
default/files/omb/grants/sf270.pdf

4.4
Gestion de votre relation

avec vos donateurs
DFINITIONS
Q Pourquoi est-il important dentretenir de
bonnes relations avec les donateurs ? Comment Donateur : source de financement
devons-nous procder ? pour les oprations ou activits
du programme dune organisation.
Gnralement, le financement
R Il est primordial pour la survie de votre organisation dentretenir
est prvu pour une intervention
de bonnes relations avec vos donateurs. Si vous tes comme la
plupart des organisations non gouvernementales (ONG), vous spcifique avec un dlai et un budget
devez obtenir suffisamment de ressources pour atteindre vos buts spcifiques. Un donateur peut tre :
et remplir votre mission. Il sagit dun besoin continu auquel rpondront une personne ou un groupe ;
probablement un certain nombre de donateurs au fil du temps. Cest
une grande agence, comme 4
grce votre relation avec les donateurs que votre organisation tablit des
lAgence amricaine de
liens avec un bailleur de fonds potentiel. Plus la relation est positive, plus
dveloppement international
ces liens sont forts et plus la probabilit que ce donateur soutienne votre
(USAID) ;
organisation et sa mission augmente.
une agence multinationale,
Cependant, le fait quun donateur ait soutenu votre programme une comme le Fonds mondial de lutte
fois ne veut pas dire quil le fera toujours. Vous devez gagner la fidlit contre le SIDA, la tuberculose et le
et la confiance des donateurs jour aprs jour. Comment y parvenir ? paludisme ; ou
Respectez les rgles relatives au financement, prouvez lefficacit de vos
une socit, comme Nike.
interventions et surtout, communiquez, communiquez, communiquez.
Vous trouverez ci-dessous des conseils pour communiquer de faon Produits livrables : produits ou
efficace afin de renforcer votre relation avec vos donateurs et conserver extrants devant tre termins et
leur soutien. prsents au donateur en vertu
des modalits dun accord ou
Ce que veulent les donateurs dun contrat.
Protocole de communication
Quil sagisse du Gouvernement amricain, dune agence nationale
: ensemble de rgles rgissant
ou locale, dune fondation ou dune socit, les donateurs sont des
les informations (financires,
investisseurs qui vous aident remplir votre mission. Tout comme
programmatiques, techniques) devant
vous, les donateurs doivent rendre des comptes et montrer leurs
tre communiques, la faon (courrier
sources de financement quils obtiennent des rsultats. Par consquent,
lectronique, tlphone) dont elles
lorsque vous obtenez des rsultats, les donateurs aussi ; quand vous
doivent tre communiques et la
russissez, eux aussi.
personne de lorganisation charge
Lors de la communication avec les donateurs, gardez bien lesprit de grer ces interactions.
trois proccupations principales, car elles faonnent la perception
des donateurs et dterminent leur volont de continuer soutenir
votre programme. Les donateurs veulent avoir la garantie que
votre organisation :
utilise ses fonds de manire efficace et efficiente aux fins

initialement prvues ;
apporte des changements positifs dans la vie des personnes ou
communauts que le donateur vise aider ; et
a des effets positifs sur le donateur grce une bonne image et une
bonne rputation.
tablir des relations positives avec les donateurs

ds le dbut
Votre relation avec un donateur dbute en gnral avec le dveloppement
dune offre. Au cours de ce processus, vous avez prouv que vous

compreniez les problmes rsoudre et les besoins satisfaire et
avez dmontr que vous disposiez de solutions et systmes ralistes et
rentables pour grer les ressources financires. Lorsque vous avez obtenu
ce soutien, votre relation a pris un tout nouveau sens. Voici quelques
tapes de base qui vous aideront bien dmarrer une relation.
Organiser une runion de lancement

Il est bon dorganiser une runion de lancement avec un donateur le
plus tt possible afin de passer en revue les modalits de votre Accord,
dtablir des contacts cls, de discuter des rles, responsabilits et
activits du programme, et dexprimer vos attentes. Pendant cette runion,
mettez au clair les modalits de lAccord qui vous semblent floues. Posez
des questions. Demandez au donateur de quelle faon il veut que vous
communiquiez avec lui et quelle frquence (tous les mois, tous les
trimestres ou tous les semestres). Intgrez cette communication rgulire
Les tapes initiales de la votre plan de travail. Prsentez ces informations votre quipe de manire
ce que chacun ait la mme comprhension et les mmes attentes en ce
relation avec les donateurs sont qui concerne le donateur.
dcisives pour linstauration
4 Dans la mesure du possible, communiquez le calendrier des activits de
de la communication solide et dmarrage, les objectifs initiaux de votre programme et demandez votre
ouverte qui sera fondamentale donateur de poser des questions et de faire des commentaires. Si les deux
tout au long de la priode organisations ont une bonne comprhension initiale des attentes de lautre
pour le programme, cela permettra de poser des bases solides pour une
de subvention. communication et une collaboration ouvertes et de rduire la probabilit de
malentendus futurs.
Dvelopper un protocole de communication avec les donateurs

Dans le cadre de votre plan de communication (consultez la partie 7.1 de
Relations extrieures), dveloppez un ensemble de rgles (un protocole)
indiquant les informations qui sont communiques aux donateurs, la faon
dont elles sont communiques et la personne de lorganisation charge
de grer les interactions avec les donateurs. Crez une liste des membres
du personnel de votre organisation (financier, programmatique, technique)
pouvant tre appels communiquer avec un donateur. Vous pouvez
choisir dorienter le donateur vers diffrentes personnes de votre quipe
pour traiter des problmes spcifiques ou dcider quune seule personne
tiendra le rle dinterlocuteur du donateur pour toutes les communications.
Notez la forme de communication privilgie par le donateur (courrier
lectronique, tlphone) et les questions/rsultats qui lintressent
particulirement. Une fois que tout est dcid, crez des directives crites
que vous discuterez et partagerez avec votre personnel.
Dix conseils pour maintenir des relations fortes

avec les donateurs
Comme pour toute relation mutuellement bnfique, il est plus simple
dalimenter et de mettre profit un lien tabli que de partir de zro. Vous
trouverez ci-dessous des conseils pour prserver de bons rapports avec
vos principaux donateurs.
1. Communiquez de faon efficace. Soyez aussi clair, direct et franc que

possible dans vos communications, que ce soit loral ou lcrit.
2. Donnez suite aux runions avec les donateurs. Aprs les

conversations ou runions importantes entre la direction de votre
organisation et le donateur, rdigez un rsum crit des principales
questions traites et des actions de suivi. Cela permet de crer un
compte-rendu de la runion et de clarifier les dcisions qui seront
prises et les actions qui seront menes lavenir.

3. Soyez ractif aux demandes des donateurs. Lorsquun donateur
demande des informations, rpondez rapidement. Posez des La responsabilisation et la
questions pour vous assurer de bien comprendre ce quil demande
et pour quand. Si une demande nest pas raliste, soyez franc et
confiance sont essentielles pour
expliquez pourquoi. Si le rassemblement des informations demandes tablir des relations avec les
risque de prendre du temps, soyez clair sur la date laquelle vous donateurs qui assureront la
pourrez les remettre.
sant financire long terme de
4. Faites des promesses ralistes et tenez-les. Veillez ne pas votre organisation.
compromettre la qualit de votre travail par souci de rapidit. Ainsi,
lorsque vous avez un dlai respecter, assurez-vous de pouvoir livrer
ce que vous avez promis tout en garantissant la qualit du produit.
Si ce nest pas possible, soyez franc.
5. Utilisez les fonds des donateurs aux fins prvues. Mettez en

uvre votre programme tel que dcrit dans votre offre ; cette
dernire correspond ce que votre donateur a achet . Informez
immdiatement le donateur de toute modification ncessaire de votre
programme (par exemple, des changements au niveau de la porte,
du lieu de travail, du public cible) afin quil vous guide sur la faon 4
dont il voudrait que vous poursuiviez.
6. Remettez dans les temps les produits livrables du programme,
prcis et complets. Les rapports et autres produits livrables
permettent de documenter les ralisations et les succs de votre
programme. Par consquent, il est indispensable que les produits
livrables soient clairs, bien crits et exempts derreurs de faon
ce quils aient de bonnes rpercussions sur votre organisation et
quils puissent tre partags avec dautres bailleurs de fonds et
parties prenantes. Privilgiez la qualit la quantit. Respectez
les dlais dfinis par votre donateur car cela tmoigne de votre
professionnalisme, de votre fiabilit et de votre ractivit. Ayez
suffisamment de connaissances sur vos donateurs pour lier leur
soutien aux activits, progrs et rsultats de votre organisation qui
les intressent le plus.
7. Ne surprenez pas vos donateurs. Soyez ouvert et sincre au sujet

des dfis et obstacles votre programme ainsi que des succs tout
au long de la priode dexcution. Les checs et les faux-pas sont
tout fait normaux et la plupart des donateurs sont conscients de
lenvironnement difficile dans lequel vous travaillez. Si vous maintenez
des relations bases sur la franchise et la collaboration, le donateur ne
devrait pas avoir de surprises la rception de vos produits livrables.
8. Partagez vos ralisations. Reconnaissez et attribuez du mrite aux

donateurs. Faites un rcit de lhistoire de votre organisation (consultez
la partie 7.5 de Relations extrieures) et diffusez largement les rsultats
de votre programme par des moyens divers : journaux, radio, sites
Web, rseaux sociaux, confrences, runions, vnements spciaux.
Veillez ce que le soutien de votre donateur soit toujours reconnu
conformment votre plan de marquage et de choix de la marque,
si ncessaire (consultez la partie 7.3 de Relations extrieures), et
remerciez toujours le donateur pour son soutien. De plus, vous pouvez
inviter votre donateur participer aux vnements, confrences ou
runions au cours desquels vous prsentez les conclusions et les
rsultats de votre programme.
9. Allez plus loin dans les solutions. Proposez des manires dliminer
un problme et dterminez clairement la faon dont vous pouvez
partager de nouvelles connaissances avec dautres parties prenantes
pour mettre en uvre des solutions durables. Identifiez les lacunes
dans votre programme actuel ou vos interventions et recommandez
une nouvelle stratgie ou orientation pour en amliorer lefficacit.

Prenez galement le temps de rflchir aux approches qui nont pas
donn le rsultat escompt et notez-les dans les enseignements
tirs que vous pouvez compiler la fin du programme. Ce type
dapproches proactives peut influencer les priorits des donateurs
lavenir.
10. Prparez-vous recevoir les visiteurs et saisir les opportunits

de mettre en valeur votre programme. Votre rputation et votre
image aux niveaux local et mondial peuvent tre affectes par les
impressions laisses lors des interactions connues et spontanes
avec les fonctionnaires de haut niveau, les visiteurs internationaux et
locaux ainsi que le nouveau personnel. Une prsentation et une visite
RFRENCES du site bien organises et informatives avec les parties prenantes du
programme constituent un bon moyen de faire part de vos succs et
The Resource Alliance de vos besoins. Planifiez toujours lavance et ayez toujours des porte-
http://www.resource-alliance.org/ parole efficaces disponibles pour mettre en valeur votre travail auprs
des visiteurs, des dfenseurs et des donateurs potentiels.
Guide mondial des collecteurs
de fonds : un guide de collecte de En communiquant de manire efficace, un donateur vous considrera
4 fonds pour les ONG et organisations comme un partenaire fiable et digne de confiance et pourra devenir un
bnvoles du Sud, par Michael grand dfenseur de votre organisation tout en jouant un rle dcisif dans
Norton, publi par Resource sa sant financire long terme. Pour parvenir cela, il est primordial
Alliance et Directory of Social de construire une relation forte base sur une communication ouverte
Change, 3e dition, 2009. et rciproque. La confiance quont les gens dans une organisation est
intimement lie leur fidlit envers elle et leur volont de la soutenir.

4.5
Implication de la communaut
DFINITIONS
Q Que signifie implication de la communaut ?
en quoi consiste-t-elle ? Communaut : un groupe de
personnes unies par le lieu ou par des
croyances, valeurs ou caractristiques
R Limplication de la communaut est un processus consistant communes. Une communaut inclut
dvelopper et maintenir des relations avec les bnficiaires et galement les interactions sociales
autres parties prenantes qui participeront de diffrentes manires qui favorisent :
la poursuite dun objectif partag profitant aussi bien
lorganisation quaux membres de la communaut. Cela signifie crer des lunion pour des intrts ou
processus et structures pour faire participer systmatiquement les caractristiques commun(e)s ;
membres de la communaut aux dcisions relatives lorientation du le sentiment dappartenance, la 4
programme, la qualit du service, la satisfaction des clients et aux volont datteindre un but et le
rsultats. Limplication de la communaut prend du temps et de lnergie. sens du bien commun ;
Cependant, linvestissement dans un tel processus double sens porte
un haut niveau de coopration et
souvent ses fruits : meilleure responsabilisation, ralisations plus viables
de participation pour poursuivre
et confiance accrue dans la capacit dune communaut rsoudre
des objectifs communs ; et
les problmes.
une atmosphre de respect
Limplication de la communaut et le cycle de vie mutuel entre les personnes.
du projet Culture : un ensemble de valeurs,

croyances et pratiques partages qui
Le cycle de vie du projet suit une squence basique et logique caractrisent un groupe. La culture
dtapes qui aident une organisation progresser de lidentification sacquiert par la socialisation et se
dun problme lvaluation des rsultats, en passant par le perptue de gnration en gnration.
dveloppement de solutions et la mise en uvre dactivits. Chaque La culture partage, y compris les
organisation utilisera diffrentes mthodes de planification adaptes rles des hommes et des femmes,
ses besoins, mais la participation de la communaut tous les peut tre lun des lments qui unit
stades du projet peut contribuer obtenir des rsultats durables et une communaut.
un vritable changement social.
Partie prenante : une personne,
Formez les membres de la communaut ou entit institutionnelle
communaut afin quils vous aident Demandez lavis pouvant affecter ou tre affecte par
recueillir les donnes et suivre de la communaut pour
votre projet.
la progression. Partagez les rsul- dfinir le problme,
tats pour une discussion commune tester les hypothses et Bnficiaire : une personne ou entit
sur les impacts et lorientation fu- identifier les ressources
institutionnelle directement soutenue,
ture
amliore ou aide par votre projet.
Faites participer les

Cherchez
partenaires de la
slectionner des
communaut aux activits
membres de la
et au ralliement de soutien
pour votre programme
communaut pour Impliquer votre communaut
contribuer et valider
la stratgie, les buts aidera votre organisation
et les objectifs
obtenir des rsultats durables
et un vritable changement.

DIFFRENCE ENTRE
Dfinir les besoins pour le projet
S E N S I B I L I S AT I O N E T
Pour vous aider dterminer les raisons de la ncessit dune intervention,
I M P L I C AT I O N D E L A
testez vos hypothses et vrifiez que vos informations sont prcises et
COMMUNAUT
conformes la ralit actuelle en demandant lavis des personnes les plus
De nombreuses personnes utilisent touches par le problme ainsi que celui des personnes pouvant influencer
les termes sensibilisation et les rsultats. En identifiant les besoins et les ressources avant de dbuter
implication indiffremment, mais un programme, vous savez ds le dbut ce quoi vous faites face et vous
ils nont pas le mme sens. Voici avez moins de probabilits dtre surpris ultrieurement par quelque
quelques distinctions importantes. chose dimprvu.
Sensibilisation Selon le problme, vous pouvez consulter des responsables officiels et
Est principalement unilatrale, non-officiels, des hommes et des femmes, des jeunes, des personnes
comme une mission de radio. ges, des experts techniques, des professeurs et des entreprises. Plus la
Est axe sur le fait de diversit entre les personnes que vous impliquez est importante, plus vous
parler aux gens plutt que aurez de chances dobtenir des opinions diffrentes ; ainsi, vous serez en
de les couter. mesure de prendre de meilleures dcisions. (Consultez la partie 6.3 de
Signifie sadresser un Suivi et valuation.)
public ou une communaut
4 avec des informations.
Met laccent sur lducation Dvelopper des buts et objectifs
des gens.
Analysez les avis que vous avez recueillis pour vous assurer que les buts
Doit reprsenter une
et objectifs du projet correspondent aux besoins et aux espoirs de la
part importante dune
communaut. Il peut tre important de rpondre dabord aux priorits de la
stratgie dimplication
communaut, afin de gagner sa confiance et de lui montrer votre respect,
de la communaut et de
mme si vous pensez que ces priorits ne sont pas vraiment les plus
communication.
importantes. Au dbut dune longue association, il est plus judicieux de
Implication construire des relations et de renforcer votre crdibilit que de vous attaquer
Requiert ltablissement de immdiatement ce qui vous semble tre le besoin le plus pressant. En
relations continues deux voies outre, il se peut que les priorits des membres de la communaut soient les
bases sur la confiance. bonnes : ils peuvent voir des facteurs sous-jacents que vous ne comprenez
Demande dtre lcoute pas encore.
des gens. Signifie travailler en
collaboration pour rpondre
aux proccupations de laborer votre stratgie dintervention
la communaut.
Est intgre la culture, Une fois que vous avez dtermin vos buts et vos objectifs, utilisez ce
la stratgie et aux pratiques que vous avez appris pendant la phase dvaluation (par exemple sur les
dune organisation. rles des hommes et des femmes dans la communaut, sur les valeurs
Signifie travailler avec la et pratiques culturelles ou religieuses et sur la faon dont ces dernires
communaut pour identifier peuvent contribuer promouvoir les comportements souhaits) pour
ensemble les solutions. guider llaboration du projet et dfinir comment et quand vous mesurerez,
Est axe sur une conversation, enregistrerez et collecterez les donnes pour examiner la progression. Crez
un dialogue continu pour un comit consultatif communautaire pour rviser, commenter et valider
dvelopper la comprhension. votre stratgie et vos activits.
Dans les deux cas, faire appel

des experts et conseillers locaux Impliquer la communaut dans la mise en
peut vous aider vous assurer que
vous sensibilisez et impliquez la uvre du programme
communaut de manire approprie
et efficace. Encouragez la participation soutenue tout au long de lexistence du
programme. Assurez-vous que la communaut ait un rle jouer aussi
Source: The National Center for Media bien dans la mise en uvre que dans le suivi du programme. La cration
Engagement, http://www.mediaengage.
org/ engage/community.cfm
dopportunits rgulires pour la communaut afin de maintenir le
programme sur la bonne voie peut augmenter les chances de viabilit des
avantages du programme. Par exemple, le personnel du programme peut
se runir rgulirement avec un comit consultatif pour communiquer les
rsultats du projet et en discuter.

Identifiez les ressources de la communaut pouvant tre utilises pour
guider le projet, partager les informations et mettre en uvre les activits. Il
peut sagir des personnes, des institutions et dautres organisations actives
dans la rgion. Mettez en place des moyens permettant aux membres de la
communaut et aux quipes du programme dapprendre, de discuter et de
prendre les dcisions ensemble.
Suivre et valuer les ralisations et les impacts

Examinez la progression ensemble et donnez lopportunit la communaut RFRENCES
de participer en recueillant et en partageant les rsultats avec eux des
intervalles rguliers. Partagez rgulirement les rsultats et cherchez Asset-Based Community
Development Institute
ensemble des solutions aux problmes importants. Engagez les membres
http://www.northwestern.edu/ipr/
de la communaut et formez-les pour quils vous aident pour les visites de
abcd.html
site, les enqutes de satisfaction des clients, les groupes de discussion et
dautres processus de suivi et valuation (M&E). De telles actions de M&E La bote outils de la communaut
participatives, qui proviennent et bnficient directement aux personnes http://ctb.ku.edu/en/default.aspx
les plus profondment touches par lintervention, fournissent des donnes
utiles et procurent chacun un sentiment dappropriation des rsultats. 4

4.6
Exigences en matire de rapport

semestriel de performance
DFINITIONS
Q Que sont les rapports de performance et
Rapport semestriel de performance comment les prparer ?
(SAPR) : rapport sur la progression de
votre projet exigible tous les six mois.
Cot unitaire : le rapport entre le R Conformment aux modalits de votre subvention de lUSAID, vous
devrez tablir des rapports de performance chaque semestre afin
cot rel de votre programme et le
de dcrire la progression de votre projet et de comparer les rsultats
nombre rel de cibles atteintes. Par
4 exemple, un programme de prvention
rels avec les cibles tablies dans votre plan de travail. Ces rapports
de 100 000 USD qui touche 1000 semestriels de performance (SAPR) sont requis par votre Reprsentant de
personnes a un cot unitaire de 100 lOfficier daccord ou Reprsentant de lOfficier charg des contrats (AOR/
USD par personne touche. COR). Ils sont galement ncessaires pour remplir les exigences nationales
relatives aux rapports. Si vous bnficiez dune subvention pour plusieurs
pays, vous devez tablir des rapports spars pour chaque pays. Remettez
une copie de tous vos rapports votre AOR/COR ainsi qu votre Respon-
sable dactivit dans le pays. Le SAPR est exigible au 30 avril. Le second
D AT E S D E X I G I B I L I T
rapport est le rapport annuel. Il est exigible au 30 octobre.
Sauf indication contraire, votre Les conseils suivants sont destins vous aider tablir le meilleur
rapport semestriel de performance rapport semestriel de performance possible.
est exigible 30 jours civils aprs la
fin de la priode de dclaration. 1. Commencez par faire participer les sous-bnficiaires et le
personnel. crire des rapports de performance vous offre lopportunit de
Les chances des rapports annuels
nationaux peuvent diffrer des parler de votre programme votre personnel et vos sous-bnficiaires.
chances de vos. Afin de faciliter ce processus, fournissez un modle simplifi de rapport
vos sous-bnficiaires et accordez-leur un dlai pour remettre leur partie
Pour les partenaires mettant en du rapport. Rassemblez le personnel pour discuter des progrs faits au
uvre le programme dans plusieurs cours de lanne passe. Assurez-vous de garder suffisamment de temps
pays, sachez que la date dexigibilit pour consolider et finaliser votre rapport entre le dlai que vous accordez
peut tre diffrente selon le pays. aux sous-bnficiaires et la date de remise.
2. Soyez inform des exigences nationales

Quand vous planifiez votre rapport, assurez-vous de prendre en compte
les exigences et les dlais nationaux. Les exigences de certains pays sont
trs diffrentes de celles de votre AOR/COR. Vrifiez toujours que ces
exigences nont pas chang depuis lanne prcdente.
3. Ne surprenez pas votre AOR.

Quand votre AOR/COR lit votre rapport, il ne doit pas avoir de surprise.
Assurez-vous que votre AOR/COR et votre Responsable dactivit dans le
pays connaissent les principaux changements ayant un impact sur votre
budget et vos cibles (comme les changements de sous-bnficiaires,
demplacement gographique ou de Personnel cl) avant quils naient lieu
puisque beaucoup dentre eux exigent lapprobation de votre AOR/COR.
Nattendez pas davertir votre AOR/COR dans le rapport de performance.
Votre rapport de performance doit dcrire ces changements et apporter
des mises jour sur les progrs raliss depuis leur mise en place.
4. Prenez le temps de procder une valuation honnte.

Les nombreuses sollicitations quotidiennes vous incitent rduire
les efforts que vous consacrez au rapport. Cependant, le rapport
de performance est lun des rapports les plus importants de votre

programme. En effet, il est lun des documents utiliss pour vendre
votre organisation. Lorsque vous valuerez votre progression au cours de DANS VOTRE ACCORD
lanne passe, vous y trouverez des succs et des dfis. Un bon rapport
Dans les accords typiques de
de performance prsente une approche quilibre sur le programme, tant
lUSAID, les exigences quant
en termes de progrs que de lacunes.
aux rapports de performance
sont rpertories dans lannexe
5. Quantifiez vos conclusions avec des donnes. A Programme, dans la section
Bien que la majeure partie de votre rapport de performance puisse tre un A.5.2 (a). Les exigences nationales
discours narratif sur les progrs et les lacunes, les donnes sont le cur de relatives aux rapports sont
votre rapport. Vous devez tre capable de justifier vos succs et vos dfis rpertories au paragraphe (d)
relever en regardant vos donnes. Ceci inclut la fois la performance de cette section.
financire du point de vue des cibles et le cot unitaire dun service.
6. Utilisez votre plan de travail et votre budget comme donnes de base.

Les donnes qui guident votre rapport proviennent de votre systme
de suivi et valuation (M&E) et de votre systme de comptabilit (pour
indiquer les cots rels). Cependant, pour mesurer la performance
vous devez comparer les donnes relles aux objectifs tablis dans
votre plan de travail et dans le budget de ce dernier. Ceci dvoilera si 4
votre programme a dpass, rpondu ou failli vos attentes.
7. Prsentez un aperu de votre prochain plan de travail.
Utilisez le rapport de performance comme donnes de base pour les
activits venir. Les dfis rencontrs lanne prcdente doivent tre
traits dans le plan de travail suivant. Prsentez diffrentes options que
votre organisation prvoit pour lanne suivante afin de relever ces dfis.
8. Faites le lien avec les objectifs stratgiques du pays.

Votre programme nest pas un effort isol, il fait partie dun effort
beaucoup plus important dans le pays o vous mettez en uvre votre
programme. Votre programme est reli dautres programmes par les
recommandations, le renforcement de la capacit des ONG locales, la
participation aux groupes de travail techniques ainsi que la prsentation et
le partage de vos succs avec les autres ONG. Votre rapport ne doit pas
uniquement tudier la performance de votre programme, il doit aussi
exposer la faon dont votre activit est lie aux cibles du programme
global dans votre pays et la faon dont elle y contribue.
9. Conservez les documents pour votre rapport de performance final.

Avec les rapports de performance et les plans de travail, nous avons
tendance trop nous focaliser sur les segments annuels de nos
programmes. Toutefois, votre programme reprsente un effort constant.
Au-del de latteinte des cibles et du respect du budget, votre personnel
amliore constamment un modle de programme pour relever les dfis
des communauts o vous travaillez pour quil soit plus ralisable, plus
viable et plus efficace. Quand vous amliorez votre modle, conservez les
documents de vos activits. Ceci vous aidera rdiger votre rapport de
performance final et vous apportera galement des aides si vous voulez
tendre votre modle dans lavenir ou essayer de le reproduire autre part.
Vous viterez ainsi de rpter les erreurs que vous aviez commises par
le pass.
10. Partagez avec les sous-bnficiaires et le personnel.

Vous avez commenc ce processus en rassemblant les contributions des RFRENCES
sous-bnficiaires et du personnel. Fermez la boucle la fin du processus
en partageant le document final avec votre quipe. Les partenaires et le Rglementations relatives la
personnel se focalisent souvent sur leur contribution. Partager lensemble performance du programme de
des rapports de performance du programme avec tout le monde est une suivi et de rapport (USAID)
occasion de maintenir lquipe implique et concentre sur lensemble 2 CFR 226.51
du travail. Pensez prendre quelques heures pour donner un aperu du http://law.justia.com/cfr/
rapport et (comme lvoque le conseil n7 ci-dessus) faire une prsentation title22/22-1.0.2.22.25.3.65.29.html
des prochaines adaptations qui seront faites lanne suivante.

4.7
Organisations confession-
nelles et financement du
DFINITIONS
Q Le partenariat des organisations confession-
Contribution du bnficiaire : la part nelles (FBO) et des ONG avec le gouvernement
des cots du projet non prise en charge amricain (USG) soulve beaucoup de questions
par le Gouvernement amricain. Il peut
sagir de contributions en espces ou
quant ce que les FBO peuvent faire et ne pas
en nature. faire en tant que partenaires de lUSG. Quelles
Contribution en nature : ressources
sont les responsabilits supplmentaires lors du
4 autres quen espces apportes un partenariat des FBO avec lUSG ?
projet. Cela peut inclure les services
volontaires, lquipement ou les
R Un nombre croissant de FBO contribuent au succs de diffrents
biens immobiliers.
programmes financs par le Gouvernement amricain dans des
pays du monde entier.
En 2002, lancien prsident amricain George W. Bush a pris un dcret
prsidentiel assurant une protection gale pour les FBO afin de garantir
quaucune restriction ne leur interdise de prsenter une demande de
DEVONS - NOUS fonds du Gouvernement amricain. Par consquent, des lignes directrices
METTRE EN PLACE UNE expliquant aux FBO leurs responsabilits lors de lobtention de fonds de
O R G A N I S AT I O N S PA R E ? lUSG sont prsent disponibles.
Les FBO doivent sassurer de Les mmes droits et responsabilits sappliquent aux sous-bnficiaires
distinguer leurs activits et de FBO. Si vous grez des sous-bnficiaires de FBO, vous tes tenu de
services religieux des activits
vous assurer que les personnes concernes connaissent leurs droits et
et services financs par le
assument leurs responsabilits. (Consultez la partie 4.2 de Gestion
du programme.)
Certaines organisations
choisissent de mettre en place Votre organisation na pas besoin de changer :
une organisation. caritative
son nom : si votre organisation a des rfrences ou mots religieux
but non lucratif conformment la
dans son nom, ils peuvent tre maintenus ;
section 501c(3) du Code amricain
des impts. sa charte : si votre organisation a des rfrences religieuses dans sa
charte ou son nonc de mission, ils peuvent tre maintenus ;
Bien que facultatif, cela peut
permettre aux FBO de suivre son Conseil dadministration : il nest pas ncessaire de changer la
plus facilement les fonds du composition de votre Conseil dadministration, mme sil comprend
Gouvernement amricain quelles exclusivement des reprsentants de votre confession ;
reoivent et dpensent, et ce
son espace de travail : si vous fournissez vos services dans un
dernier de contrler plus facilement
btiment galement utilis pour des activits religieuses, vous
lutilisation des fonds.
navez pas dissimuler ou retirer les objets dart, symboles ou
documents religieux ;
ses pratiques dembauche : si votre organisation souhaite engager
des personnes partageant les croyances de lorganisation, vous
pouvez continuer le faire.
REMARQUE : certains programmes du gouvernement amricain

demandent ce que les bnficiaires ou dirigeants communautaires
soient reprsents au Conseil dadministration quelle que soit leur
appartenance religieuse.

Vos responsabilits
Les FBO doivent respecter deux principes pour pouvoir prtendre un
financement du Gouvernement amricain :
Ils ne doivent pas faire de discrimination fonde sur les croyances

religieuses lencontre des personnes auxquelles ils fournissent des
services, ni poser la participation des activits religieuses comme
condition cela ; et
Ils doivent rendre des comptes au sujet des fonds du Gouvernement
amricain quils reoivent et les utiliser uniquement aux fins
prvues, et non pas pour soutenir des activits de nature religieuse.
Non discrimination dans la prestation de services : assurez-vous que les
bnficiaires potentiels comprennent clairement quils peuvent recevoir
vos services quelle que soit leur confession.
Sparation dans le temps ou lespace : les FBO doivent prendre des

mesures pour garantir que les activits religieuses quelles conduisent
sont spares des services financs par lUSG quelles fournissent dans 4
le temps ou dans lespace.
Exemple : vous pouvez faire de la publicit pour les autres services
religieux de votre organisation. Par exemple, une affiche peut
annoncer une tude de la Bible venir. Cependant, les bnficiaires
doivent tre clairement informs quils peuvent recevoir les services
financs par le Gouvernement amricain quils participent ou non
lactivit religieuse.
Sparation des pratiques organisationnelles : vos livres comptables

doivent prsenter une sparation entre les activits religieuses et les
activits finances par le Gouvernement amricain.
RFRENCES
Exemple : si votre projet paie une formation en soins palliatifs des
aides-soignants domicile, vous pouvez dispenser cette formation Dcret prsidentiel 13279
dans une glise, mais elle doit avoir lieu une heure o il ny a Protection gale au niveau
pas doffice religieux. Sinon, vous pouvez choisir de dispenser la des lois pour les organisations
formation en mme temps que loffice religieux, mais dans un lieu confessionnelles et communautaires
diffrent (ventuellement dans une autre pice de lglise). http://georgewbush-
whitehouse.archives.gov/news/
releases/2002/12/20021212-6.html
Exemple : si un employ travaille temps partiel sur votre projet

et temps partiel sur lanimation dactivits religieuses pour votre Centre de lUSAID pour les
organisation, la description du poste et les feuilles de prsence initiatives confessionnelles
de lemploy doivent reflter clairement ces responsabilits et communautaires
spares. De mme, le financement de son salaire doit provenir http://transition.usaid.gov/our_
de sources spares. work/global_partnerships/fbci/

4.8
Clture de projet : chronologie
DFINITIONS
Q Notre subvention finance par le Gouvernement
Prolongation non finance (parfois amricain touche sa fin. Quelles dmarches
appele Prolongation sans frais) : devons-nous accomplir pour clturer
lorsque le bnficiaire demande et
obtient un dlai supplmentaire pour
notre subvention ?
utiliser des fonds non dpenss de
la subvention originale aprs sa date R Votre organisation doit accomplir plusieurs dmarches
importantes pendant la phase finale de votre subvention. En
de fin, pour complter des activits. raison du temps et de largent que prennent ces dmarches,
Cela naccrot pas lensemble du
elles doivent tre planifies, budgtises et commences bien
montant de la subvention. Il ny a
avant la date de fin de votre subvention. Dautres dmarches peuvent
4 aucune garantie que le Gouvernement
tre ralises aprs la date de fin, mais il est conseill de les accomplir
amricain approuve une telle
prolongation. Par consquent, un lavance, si possible, tant donn que les fonds du projet ne doivent
pas tre dpenss aprs la date de fin de la subvention et que le
bnficiaire qui na pas dpens tous

les fonds qui lui ont t accords personnel doit passer dautres projets. Vous trouverez ci-dessous une
quand la date de fin de la subvention liste de vrification de ce qui est obligatoire lorsque vous vous prparez
approche doit penser demander mettre fin un programme financ par le Gouvernement amricain.
une prolongation non finance son
Officier daccord (AO) au moins 10 Chronologie de la clture
jours avant la date de fin de lAccord.
Cette chronologie prsente les tches de clture entreprendre au cours
des 12 derniers mois de la subvention et les tches cls pouvant tre
acheves avant ou aprs la date de fin de la subvention. Certains de ces
lments sont obligatoires pour tous les bnficiaires alors que dautres,
comme le rapport de la contribution du bnficiaire, ne sappliquent qu
certains dentre eux.
Les lments de cette chronologie sont utiles la fois pour les

bnficiaires principaux et les sous-bnficiaires. Les bnficiaires
principaux doivent travailler en troite collaboration avec leurs sous-
La documentation des succs bnficiaires tout au long du processus de clture pour sassurer quils
et des enseignements tirs ont compris et quils sont en conformit avec leurs exigences.
pendant la mise en uvre de Priode Activit Qui Dtails
votre programme aidera votre 12 mois

avant la
tablir un budget
pour la clture
Responsable de
programme
Dveloppez un plan de travail et un budget
pour la dernire anne du projet qui inclut les
organisation, le Gouvernement fin de la (obligatoire) cots pour toutes les activits relatives
subvention la clture.
amricain et vos partenaires *La couleur rouge
indique une activit
obligatoire
locaux amliorer les activits 9 mois tablir un plan Directeur gnral 1. valuez le besoin de poursuivre les
venir. avant la
fin de la
de poursuite services ou les interventions de votre projet
des services ou et, sil y a lieu, tudiez les possibilits pour un
subvention dautres activits financement futur. En consultation avec les
finances par le partenaires, les dirigeants com-
projet (facultatif, munautaires, les bnficiaireset les do-
mais vivement nateurs, dterminez si votre organisation :
recommand)
a. P
oursuivra le projet avec un financement
provenant dautres sources ;
b. Transfrera la gestion du projet ou la
responsabilit pour les services ou les
interventions un partenaire local qui
bnficie dun autre financement ; ou
c. Clturera toutes les activits car, par
exemple, il nexiste plus de besoin constant
pour ces services.
2. Crez un plan qui dcrit les tapes
ncessaires une transition en douceur.
(Consultez la partie 1.3 de Gouvernance.)

Priode Activit Qui Dtails
DANS VOTRE ACORD
6 mois Commencer Conseiller ou Faites une valuation du projet et
avant la lvaluation de Responsable documentez vos expriences. Cela aidera le Quand votre Accord se finit-il ?
fin de la fin de projet du suivi et de Gouvernement amricain et vos partenaires
Vrifiez votre Accord de coopration
subvention (facultatif) lvaluation locaux amliorer les activits venir.
pour connatre la date de fin exacte
Demander une Responsable de Dterminez si votre programme a besoin de votre subvention. Si vous
prolongation non programmer dune prolongation non finance ou dun
bnficiez dune prolongation, votre
finance (facultatif, autre type. Ensuite, commencez discuter
selon le besoin) avec votre Reprsentant de lOfficier AO a d modifier votre accord en
charg des contrats ou Reprsentant de documentant le changement qui
lOfficier daccord (COR/AOR) et/ou votre prcise la nouvelle date de fin.
Officier daccord (AO). Vrifiez votre
pipeline et vos taux dabsorption de Diffrence entre la date de
liquidits pour dterminer sil vous restera fin de laccord et la date de fin
des fonds la fin de votre programme. Les
officiers du Gouvernement amricain vous
du programme
demanderont dexpliquer pourquoi vous Votre date de fin de laccord peut
avez besoin dun dlai supplmentaire ne pas tre la mme que votre date
et ce que vous prvoyez daccomplir au de fin du programme. Dans de
cours de cette priode de prolongation nombreux cas, les organisations
propose. Un budget dtaill de chaque
dpense devant tre engage aprs la
continuent de mettre leurs
date de fin de la subvention originale sera programmes en uvre avec de 4
demand pour une prolongation finance nouvelles sources de financement.
ou non finance. (Consultez la partie 2.2 de
Lorsque le Gouvernement amricain
Gestion financire.)
Travailler avec Directeur gnral Discutez rapidement des opportunits prolonge votre subvention pour
le personnel cl demploi et des transitions de fin de projet financer un programme en cours,
sur la transition avec le personnel. Cela doit vous aider les cela peut prendre la forme dune
demploi (selon le conserver aussi longtemps que possible et modification ou dun amendement
besoin) galement vous prparer si une personne
de la subvention originale ou dun
choisit de partir avant la fin du projet.
Consultez les lois locales en termes de droit accord entirement nouveau. Si
du travail pour vous assurer que vous tes votre subvention est prolonge par le
en conformit avec toutes les exigences. Gouvernement amricain et que cela
Dvelopper les Responsables 1. Revoyez les exigences de clture fait lobjet dun accord entirement
exigences de de programme avec les sous-bnficiaires et assurez- nouveau, vous devez clturer la
clture pour les du bnficiaire vous quils ont les ressources et laide subvention originale.
sous-bnficiaires principal et ncessaires pour y rpondre.
(selon des sous-
2. Fixez une date limite pour la remise des
le besoin) bnficiaires
rapports pour vous assurer que vous aurez
suffisamment de temps pour les incorporer
votre rapport final. (Consultez la partie 4.2
de Gestion du programme.) Vous tes tenu de conserver
3 mois Commencer Directeur gnral Certaines organisations choisissent de
avant la la clture de des sous- clturer laccord de leurs sous-bnficiaires
tous les livres comptables
fin de la
subvention
laccord des sous- bnficiaires
bnficiaires
30 90 jours avant la fin de la subvention,
de manire tre sres que tous les cots
relatifs votre subvention
et les rapports finaux sont achevs avant la pour une dure dau moins
date de fin de la subvention. Cest la ligne
de conduite conseille. trois ans aprs la remise de
Remettre le Responsable Remettez votre dernire demande de votre rapport financier final.
dernier formulaire financier financement ou facture pour couvrir toutes
SF-270 de les dpenses finales. (Si vous noprez
demande de fonds pas sur une base trimestrielle davance
de fonds, revoyez les pratiques du Bureau
de gestion financire de lUSAID en ce
qui concerne les dates limites de remise
du SF-270.) (Consultez la partie 2.7 de
Gestion financire.)
Commencer Responsable Soyez trs attentif aux fonds restants

le suivi des financier de la subvention en suivant les
rgularisations rgularisations pendant les trois derniers
mois de votre subvention.
Faire la liste Program Faites la liste de tous les contrats, les

des tches Director baux, les polices dassurance et les
administratives de autres lments qui doivent tre annuls
clture ou transfrs ainsi que des dates et des
clauses de contrat importantes qui doivent
tre prises en considration. (Consultez la
partie 4.9 de Gestion du programme.)

3 mois Remettre la Responsable de Revoyez les rglementations concernant
avant la demande programme la vente ou lutilisation dquipement en
Il vaut mieux que vos sous- fin de la
subvention
dcoulement du
stock votre AOR
dehors des activits lies la subvention.
bnficiaires clturent leur (suite) Crez une description dtaille de ce que

vous offrez de faire avec lquipement
projet 30 90 jours avant ou les fournitures non utilises lorsque
la subvention se termine. Notez que le
la fin de la subvention pour Gouvernement amricain a le dernier mot
sur lcoulement de lquipement.
vous assurer que tous les
cots et les rapports finaux Remettez-la votre AO qui approuvera
vos offres ou vous donnera dautres
sont achevs. instructions quant ce qui doit tre
fait concernant lquipement. Si vous
navez pas de rponse du Gouvernement
amricain dans les 120 jours aprs avoir
remis votre rapport de stock, vous pouvez
vendre lquipement et rembourser sa
contribution au Gouvernement amricain.
(Pour plus dinformations, les partenaires

4 de lUSAID peuvent revoir la clause Droit
et utilisation de proprit de leur Accord
de coopration.)
Fin de la Revoir les Directeur gnral, 1. Arrtez dimputer les cots engags sur la
subvention informations Responsable subvention (sauf si vous avez lapprobation
ncessaires pour financier pralable, ce qui signifie que la dure de la
le rapport financier subvention a t prolonge.)
et le rapport de
2. Commencez la clture financire, y
performance
compris en dmontrant que vous avez
requis par votre
rempli toutes les exigences concernant la
donateur
contribution du bnficiaire et en finalisant
toutes les dpenses lies la subvention.
(Consultez la partie 4.9 de Gestion
du programme.)
60 jours Rassembler les Directeur gnral Si vos sous-bnficiaires nont pas cltur
aprs la rapports des des sous- leur projet avant la fin de la subvention,
fin de la sous-bnficiaires bnficiaires rassemblez leurs rapports ce moment-l
Soyez trs attentif lensemble subvention exigibles par pour vous assurer davoir suffisamment de
le bnficiaire temps pour incorporer leurs parties dans
des fonds restants de la sub- principal votre rapport final.
vention en suivant les rgulari- (recommand)
Envoyer une lettre Directeur gnral Envoyez une lettre mettant formellement fin
sations pendant les trois derni- de clture aux vos relations contractuelles avec votre ou
ers mois de votre subvention. sous-bnficiaires
aprs rception
vos sous-bnficiaires.
de leurs rapports

90 jours Remettre le Responsable Remettez le rapport SF-425 final
aprs la Rapport financier financier conformment aux modalits de votre
fin de la fdral SF-425 Accord couvrant la totalit de la priode de
subvention final (obligatoire) subvention. Assurez-vous que ce dernier
dmontre que vous avez rpondu toutes
les exigences concernant la contribution
du bnficiaire et que votre systme de
comptabilit corrobore cette contribution en
cas daudit. Les fonds non dpenss doivent
tre renvoys au Gouvernement amricain.
(Consultez les parties 2.4 et 2.8 de
Gestion financire.)
Remettre le Responsable de Remettez le rapport de performance final,

rapport de programme qui se concentre sur les ralisations finales
performance final et les enseignements tirs tout au long de
(obligatoire) la priode de subvention, votre AOR et au
Centre dchange dexpriences en matire
de dveloppement, conformment aux
modalits de votre Accord. (Consultez la
partie 4.6 de Gestion du programme.)
Remettre le
rapport de stock
Responsable de
programme
Remettez votre rapport de stock final
conformment aux modalits de votre
4
final (obligatoire) Accord, ce qui comprend :
1. Une liste des quipements dune valeur
dau moins 5000 USD et dune dure de
vie utile dau moins un an achets avec les
fonds du Gouvernement amricain.
2. Un compte-rendu dcrivant o le stock
final a t coul.
Remettre le Responsable Remettez le rapport de TVA final

rapport de TVA financier votre Responsable dactivit dans le
(impts pays aux pays, couvrant les impts pays et
pays trangers) rembourss jusqu la fin de la subvention
final (obligatoire) conformment aux modalits de votre
accord. (Consultez la partie 2.6 de
Gestion financire.)
Fin de votre Remettre laudit Auditeur Ralisez un audit final couvrant la dernire
lanne final (obligatoire) anne de votre subvention. Vous pouvez
fiscale raliser cet audit en parallle avec la fin de
aprs la lanne fiscale de votre organisation et le
clture remettre de la mme faon que les autres
de la audits conformment aux modalits de
subvention votre accord. (Consultez la partie 2.9 de
Gestion financire.)
3 ans aprs Conserver Responsable Conservez tous les livres comptables

la remise les archives financier du sige relatifs votre subvention pour une RFRENCES
du rapport (obligatoire) dure dau moins trois ans aprs la
financier remise de votre rapport financier final. Examen des Accords de
final Le Gouvernement amricain se rserve coopration pour connatre les
le droit de vous soumettre, ou vos sous- exigences spcifiques la clture
bnficiaires, un audit tout moment
de subvention et 22 CFR 226.
au cours de ces trois annes. (Pour
plus dinformations, vrifiez la clause http://law.justia.com/cfr/
Comptabilit, audit et archives de votre title22/22-1.0.2.22.25.html
Accord de coopration.)

4.9
Clture de projet : rapports et

actions ncessaires
DFINITIONS Q Quels sont les rapports finaux, les actions
Clture administrative : lorsquun requises et les autres considrations cls li(e)s
Officier daccord (AO) approuve la clture du projet ?
la demande dune organisation
dengager des dpenses lies
la clture du projet au cours des R De nombreuses tches sont lies la clture, couvrant chaque
90 jours entre la date de fin de la aspect de la gestion de votre organisation, y compris les finances et
subvention et la remise du rapport la comptabilit, les ressources humaines, la gestion du stock et de
final. Ces dpenses ne doivent la proprit, la gestion de programme, la conservation des archives,
couvrir que les cots lis la clture. la gestion des sous-bnficiaires et dautres questions administratives. La
4 Aucun cot de mise en uvre ou section ci-dessous traite des rapports, des actions requises et des autres
autre nest couvert. Aucun fonds considrations cls li(e)s chacun de ces domaines de gestion.
supplmentaire nest accord. Par
consquent, une organisation doit Chaque lment ci-dessous sapplique la plupart des bnficiaires, mais
conserver suffisamment de fonds de pas ncessairement tous, et leurs sous-bnficiaires. Assurez-vous
sa subvention pour couvrir ces cots. de revoir les modalits de votre Accord pour savoir quelles exigences
sappliquent votre subvention.
Finances et comptabilit
Rapports et formulaires
Facture finale ou demande davance. Remettez une facture finale
ou une demande davance de paiement au Gouvernement amricain
conformment aux arrangements tablis par le Bureau de gestion
financire de lUSAID.
Formulaire SF-425 final. Remis 90 jours aprs la date de fin de
la subvention, votre SF-425 final peut faire lobjet dadaptations
relatives lEntente ngocie sur les cots indirects (NICRA),
bases sur votre propre audit ou un audit fdral. (Pour obtenir des
conseils sur la faon de remplir le SF-425 final, consultez lencadr
la page suivante.)
Certaines organisations Rapport de TVA (impts pays aux pays trangers) final.
Remettez un rapport votre Responsable dactivit dans le
choisissent de clturer laccord pays, rsumant tous les impts pays aux pays trangers et
avec leurs sous-bnficiaires rembourss par le gouvernement hte depuis le dernier cycle de
dclaration dimpts. Si vous recevez des remboursements une
30 90 jours avant la fin de date ultrieure, vous devez remettre ces fonds au Gouvernement
la subvention. De cette faon, amricain. (Consultez la partie 2.6 de Gestion financire.)
elles sont sres que les sous- Actions requises
bnficiaires nengagent pas Rembourser les fonds restants. Remboursez au Gouvernement
amricain les fonds restants non dpenss dans les 90 jours suivant
de cots aprs la date de fin de la date de fin de la subvention.
la subvention. Raliser un audit. Ralisez un audit annuel et remettez les rsultats
comme vous le faites habituellement, mais assurez-vous que
lauditeur vrifie galement la clture de votre subvention.
Considrations cls
Suivre les rgularisations. Si vous avez un systme de
comptabilit de caisse, plutt que dexercice, tablissez une feuille
de calcul spciale pour suivre les rgularisations pendant les trois
derniers mois de votre subvention afin de contrler minutieusement
les fonds restants et les cots non rgls.

Documenter la contribution du bnficiaire. Pour garantir
que vous avez rpondu toutes les exigences concernant la LMENTS PRENDRE
contribution du bnficiaire, documentez les contributions en nature EN COMPTE
et en espces. Certaines organisations joignent leur SF-425 final Formulaire SF-425 final
une note qui rsume leur contribution du bnficiaire, indiquant si Votre Rapport financier fdral
les exigences ont t respectes ou non et pour quelles raisons. final inclut votre dernier trimestre
Dterminer le taux de cots indirects. Si un taux de cots dactivit, toutes les oprations
indirects provisoire a t accord votre organisation, vous devez financires et les dpenses finales
le dterminer avant de remettre votre facture finale. Abordez ce ainsi que les totaux cumuls de votre
sujet lavance avec votre AO. Si le taux de cots dtermin est subvention dans son intgralit.
Remettez ce rapport en utilisant
diffrent du taux provisoire, vous pouvez tre tenu de rembourser le
le mme formulaire SF-425 que
Gouvernement amricain pour le trop-peru.
vous utilisez pour remettre votre
Ne pas engager de dpenses. Vous ntes pas autoris engager Rapport financier fdral trimestriel.
des dpenses aprs la date de fin de la subvention. Vous pouvez (Consultez la partie 2.8 de
demander une approbation pralable votre AO si vous pensez Gestion financire.)
avoir besoin dengager des dpenses aprs la fin de la subvention.
Les rapports rguliers et le rapport
Liquider des fonds. Mme si vous ne pouvez plus engager de final sont identiques except que :
dpenses aprs la date de fin de votre subvention, vous avez Le rapport final est exigible 90 4
encore probablement des obligations en cours, comme des factures jours aprs la fin de la subvention.
payer des fournisseurs pour les cots engags avant la date
La partie 6 indique quil sagit dun
de fin. Vous devez payer toutes ces dpenses et rembourser au
Final Report (rapport final) .
Gouvernement amricain tout fonds restant dans les 90 jours
suivant la date de fin de la subvention. La partie 9, intitule Period
Rapprocher les avances. Si des membres du personnel ou des Covered by this Report (priode
sous-bnficiaires ont reu des avances, assurez-vous quils vous couverte par le rapport) , inclut
les dates pour lintgralit de
ont remis leurs notes de frais finales et quils vous ont rembours
la subvention.
leurs fonds restants.
Fermer les comptes bancaires. Fermez les comptes bancaires qui Toutefois, les calculs dans le corps
ont t ouverts spcialement pour ce programme lorsque vous nen principal du rapport sont les mmes.
avez plus lutilit. Les calculs pour This Period
(priode en cours) doivent inclure le
dernier trimestre de la subvention et
Ressources humaines les totaux Cumulative (cumuls)
doivent tre gaux aux totaux
Considrations cls cumuls pour toute la dure de
Raffecter ou licencier le personnel. la subvention.
Revoyez vos besoins en termes de personnel pour les programmes qui
se poursuivent aprs la clture de votre programme et mettez fin aux Veuillez noter que la section
Recipient share of outlays
contrats de travail des employs que vous ne pouvez pas conserver.
(contribution du bnficiaire aux
Assurez-vous de respecter les lois locales en termes de droit du travail
dpenses) permet au Gouvernement
lorsque vous mettez fin au contrat de travail dune personne. amricain de dterminer si vous
avez rempli vos obligations de
Gestion du stock/de la proprit contribution du bnficiaire, le
cas chant. Assurez-vous que
cette section inclut la fois les
Rapports
contributions en nature et en
Remettre le rapport de stock final. Remettez avec le rapport final,
espces au programme.
90 jours aprs la date de fin de la subvention, une liste dtaille qui
montre que les lments ont t couls conformment votre plan
dcoulement approuv par le Gouvernement amricain.
Considrations cls
Rsilier les baux (le cas chant). Rsiliez les baux ou les locations
despace de bureau que vous ne prvoyez pas dutiliser aprs la fin
de la subvention.
Revoir les rglementations du Gouvernement amricain
concernant lutilisation de lquipement et de la proprit.
Le Gouvernement amricain a des rgles spcifiques concernant
la vente et lutilisationde lquipement et des produits de base
financs par le Gouvernement amricain. Assurez-vous de revoir

attentivement ces restrictions pour vous assurer que vos plans post-
subvention pour ces lments sont conformes aux modalits de
votre accord.
Obtenir une autorisation de vente de proprit. Vous devez
obtenir lapprobation pralable de votre AO pour vendre des
quipements et des stocks importants de produits de base non
utiliss, achets avec les fonds du Gouvernement amricain.
Gestion du programme
Rapports
Remettre le rapport de performance final. Exigible 90 jours aprs
la fin de la subvention. Assurez-vous de remettre vos rapports
votre AOR/ COR et au Centre dchange dexpriences en matire
de dveloppement (http://dec.usaid.gov, bnficiaires de lUSAID)
selon le besoin.
Considrations cls
4 Faire une valuation de fin de projet. Envisagez dengager des
personnes pour raliser une valuation de fin de projet commencer
au plus tard six mois avant la fin de votre subvention.
Raliser la clture avec la communaut. Rencontrez les

bnficiaires et parties prenantes cls dans les communauts
o vous mettez vos programmes en uvre pour partager des
informations et obtenir des retours dinformations.
Conservation des archives

Actions requises
Conserver les archives. Conservez les livres comptables de votre
Une fois que la clture est organisation et les documents que vos sous-bnficiaires vous
acheve, envoyez une lettre ont remis pendant les trois annes qui suivent la remise du SF-425
final. Sachez que le Gouvernement amricain peut demander de
votre AO en confirmant que soumettre ces documents un audit tout moment au cours de ces
les activits de clture cls ont trois annes.
t effectues et assurez-vous Considrations cls
de conserver cette lettre dans Sassurer que les sous-bnficiaires conservent les archives.
Assurez vous que votre ou vos sous-bnficiaires conservent
vos archives. galement les livres comptables et les autres archives lies la
subvention pendant trois ans.
Sous-bnficiaires
Actions requises
Rassembler les informations pour le rapport final. Vous tes tenu
dincorporer les donnes de vos sous-bnficiaires dans votre rapport
de performance final, votre rapport financier et votre rapport de stock.
Considrations cls
Envoyer une lettre de clture aux sous-bnficiaires. Envoyez une
lettre votre ou votre sous-bnficiaire pour mettre formellement fin
votre relation contractuelle. Cette procdure met fin vos obligations
et vous libre de toute responsabilit lavenir.
Raliser la clture avant la date de fin de la subvention. Certaines
organisations choisissent de clturer laccord avec leur(s) sous-
bnficiaire(s) 30 90 jours avant la fin de la subvention, de manire
ce que la clture financire, les factures finales, lcoulement de
la proprit et le rapport final soient termins avant la date de fin
de la subvention. De cette faon, elles sont sres que le(s) sous-

bnficiaire(s) nengage(nt) pas de cots aprs la date de fin de
la subvention. Confirmez que les sous-bnficiaires savent que
tout cot engag aprs la date de fin de la subvention ne sera
pas rembours.
Autres questions de gestion administrative

Considrations cls
Rsilier les polices dassurance. Annulez les polices dassurance
qui ne vous sont plus dutilit.
Rsilier les contrats en vigueur. Terminez tous les contrats
en vigueur avec des fournisseurs, des conseillers et autres
sous-traitants.
Fermer les bureaux/tablissements. Assurez-vous de satisfaire
toutes les obligations relatives la fermeture de votre bureau ou
dautres tablissements du programme. Par exemple, si le bureau
tait partag avec dautres programmes et que des accords traitant
de la prise en charge des frais gnraux du bureau taient tablis, 4
assurez-vous dannuler ces accords et dinformer les occupants
restant de votre intention de partir.
Envoyer une lettre rcapitulative de la clture lagence de
financement. Une fois que la clture est acheve, envoyez une
lettre votre AO, en confirmant que les actions de clture cls ont
t effectues, notamment la remise de la facture finale, du rapport
de stock et de tous les autres rapports aux parties appropries, rfren C es
et que vous avez mis fin tous les contrats et accords avec des
organisations sous-traitantes. Conservez cette lettre dans vos Centre dchange dexpriences
archives car votre agence de financement peut vous envoyer une en matire de dveloppement
lettre vous demandant une mise jour sur votre clture, et vous http://dec.usaid.gov
pourrez alors leur renvoyer la lettre originale.

Conformit
5

C O N F OR M IT
Une ONG, en plus de se conformer aux lois locales et sa propre
constitution ou ses propres statuts, doit galement respecter les
modalits et conditions des donateurs, qui veulent sassurer que
les fonds sont dpenss judicieusement.
En concluant un accord avec lUSAID, une organisation sengage

garantir que tous les aspects de la mise en uvre de son
projet sont conformes aux politiques, rgles et rglementations
de lAgence. Le non respect de ces obligations peut entraner
des sanctions. Les modalits et conditions de subvention dune
organisation sont dfinies dans un Accord de coopration ou
tout autre document juridiquement contraignant sign
par lorganisation.
Cette section, associe la section 2. Gestion financire, propose

des moyens pour mettre en pratique les principes de cots et
la clause standard du Gouvernement amricain susceptibles de
sappliquer une subvention. Elle traite galement des lments
essentiels dun systme dacquisition, des exigences relatives
aux voyages et des problmes environnementaux dans le cadre
des programmes financs par lUSAID, ainsi que des questions
lies aux cadeaux offerts et au lobbying exerc sur des employs
du Gouvernement amricain.
Topics:
5.1 Aperu des politiques dacquisition
5.2 Procdures dacquisition et admissibilit
5.3 Acquisition : invitation soumissionner et slection
5.4 Acquisition : articles rglements et interdits
5.5 Restrictions concernant la provenance et lorigine, codes
gographiques, restrictions concernant les fournisseurs
et exemptions
5.6 Acquisition de vhicules
5.7 Recherches concernant les parties exclues et le terrorisme
5.8 Voyages internationaux Planification et exigences
5.9 Frais de voyage et remboursement
5.10 Cadeaux offerts / lobbying exerc sur des employs du
5.11 Exigences environnementales de lUSAID
5.1
Aperu des politiques dacquisition
DFINITIONS
Q Sur quelles politiques rgissant lachat de biens,
de fournitures et de services doit se fonder notre Cot admissible : un cot engag
spcialement pour soutenir ou
organisation pour une gestion efficace des promouvoir les objectifs de votre
fonds du Gouvernement amricain ? subvention, dont le Gouvernement
amricain (ou lUSAID) permet
le remboursement.
R Le Gouvernement amricain (USG) dispose de rglementations
relatives lacquisition qui dictent les articles que vous pouvez Acquisition : le processus dacquisition
acheter, lendroit o vous pouvez les acheter, la faon de les de biens, de services et/ou de conseils
acheter et de les transporter, les taxes qui sappliquent et les dans le cadre des activits dun
documents ncessaires. Certes, dautres parties de cette section (5.4 et programme.
5.5) aborderont certaines rglementations spcifiques, toutefois, cette
Seuil de micro-achats : le montant
partie traite des considrations gnrales lies lacquisition qui vous
dfini par votre organisation au-dessous
aideront orienter et administrer les processus et pratiques dachat de
duquel votre procdure dacquisition
votre organisation. sera simplifie. Par exemple, si votre
seuil de micro-achats slve 1 000
tablir de bonnes politiques, procdures et USD, vous devrez obtenir un minimum 5
de trois offres pour les articles dont le
pratiques dacquisition prix excde ce seuil, mais pas pour les
CONFORMIT
articles dont le prix est gal ou infrieur
En tant que bnficiaire des fonds de lUSG, lun de vos objectifs est au seuil.
de vous assurer que cet argent est utilis pour offrir vos services aux
bnficiaires dune manire aussi efficace et rentable que possible. Cots inadmissibles : cots que
Pour ce faire, une organisation a besoin dune politique dacquisition le Gouvernement amricain ne
efficace et efficiente ainsi que de procdures et de pratiques pour la remboursera pas, soit en raison des
rendre oprationnelle. Une bonne politique dacquisition aide votre rglementations soit parce que le cot
organisation : nest pas raisonnable ou appropri.
tablir et maintenir des procdures de contrle ;

faire jouer la concurrence pour parvenir au meilleur rapport
qualit-prix ;
sassurer que le personnel ne gre pas les fonds de manire
inapproprie ;
viter dacheter des biens dangereux ou de mauvaise qualit qui
pourraient tre plus calamiteux que bnfiques ;
viter dacheter des articles non ncessaires ; et
se protger ainsi que ses bnficiaires.
lments, procdures et pratiques de la politique

Normes de conduite
laborez des normes de conduite crites pour les employs et les cadres
de votre organisation impliqus dans la slection et la supervision de
lacquisition. Ces normes de conduite doivent traiter les sujets suivants :
Conflit dintrts. Les employs ne doivent pas tre impliqus

dans la slection ou la supervision de lacquisition sil existe un
conflit dintrts potentiel ou avr. Cela inclut des situations dans
lesquelles lemploy, un membre de la famille proche de lemploy
ou le partenaire de lemploy un intrt financier ou un quelconque
intrt dans lentreprise envisage ou slectionne pour lattribution
de march. Cela inclut toute organisation qui emploie ou qui est

sur le point dembaucher lemploy, un membre de la famille ou le
partenaire de lemploy.
Gratifications. Les employs ne doivent pas demander ni accepter
des gratifications, cadeaux, faveurs ou quoi que ce soit ayant une
valeur montaire de la part de fournisseurs, de sous-traitants ou de
tiers lis par un accord de sous-traitance. Cependant, vous pouvez
dfinir des normes pour les situations dans lesquelles lintrt
financier nest pas considrable ou le cadeau est un article donn
spontanment dune valeur nominale.
Mesures disciplinaires. Les normes de conduite doivent exposer les
mesures disciplinaires appliquer aux employs qui violent ces rgles.
Concurrence libre et ouverte

Pour encourager autant que possible la concurrence libre et ouverte,
Les politiques dacquisition assurez-vous de prendre en compte ce qui suit :
sont destines garantir Avantage concurrentiel non quitable. Les fournisseurs qui vous
que votre organisation aident dvelopper les noncs des travaux ne doivent pas tre
autoriss soumissionner pour ces travaux.
ne gre pas les fonds de
Critres dvaluation clairs. Les invitations soumissionner
manire inapproprie ou doivent indiquer clairement les critres sur lesquels se basera votre
ne les utilise pas pour organisation pour valuer les offres.
acheter des biens dangereux Procdures gnrales dacquisition
ou de mauvaise qualit Pour vous aider vous assurer que vous grez correctement vos fonds,
5
intgrez ce qui suit dans votre politique dacquisition :
qui pourraient tre plus
calamiteux que bnfiques. Tenez compte aussi bien des options dachat que des options de
CONFORMIT
location et choisissez loption la plus approprie la situation.

Incluez dans tous les appels doffre :
les critres dligibilit pour participer au processus dacquisition ;
la description des exigences techniques ;
les critres qui seront utiliss pour lvaluation des offres ;
les normes de performance minimales requises ;
les caractristiques spcifiques des articles requis ;
la prfrence pour les produits et les services qui utilisent le
systme mtrique ; et
la prfrence pour les articles et les produits faible
consommation dnergie qui prservent les ressources naturelles.
Instruments dacquisition
Indiquez quand utiliser les nombreux instruments dacquisition, comme
les contrats prix fixe, les contrats cots remboursables et les bons
de commande. Vos politiques doivent interdire lutilisation de contrats de
cot plus pourcentage des cots ou de pourcentage des cots de
construction , qui sont des accords dans lesquels le sous-traitant reoit le
montant des cots rels du projet et un pourcentage dtermin de revenu.
valuation du sous-traitant
Stipulez clairement que vous conclurez des contrats uniquement avec
des fournisseurs que vous pensez capables de raliser correctement le
travail requis. Votre politique doit prendre en compte lintgrit du sous-
traitant, ses antcdents, ses ressources financires et techniques ou
son accessibilit dautres ressources ncessaires. Votre politique doit
galement inclure un processus permettant de garantir que les fournisseurs
ne figurent pas sur la Liste amricaine des parties exclues (www.epls.gov).

Procdure de documentation
Incluez un processus pour consigner une certaine forme danalyse des
prix ou des cots chaque opration dacquisition. Lanalyse des cots
doit comprendre le test dadmissibilit. (Voir section 5.2 de Conformit.)
Seuil de micro-achats
Il est bon dtablir diffrentes procdures et pratiques dans le cadre de
votre politique dacquisition de diffrents montants financiers en adoptant
un seuil de micro-achats. Cela vous permettra de traiter de faon plus
rigoureuse les gros achats et de faon simplifie les plus petits achats.
Par exemple, si votre seuil de micro-achats slve 1 000 USD, vous

devrez obtenir un minimum de trois offres pour les articles dont le prix
excde ce seuil, mais pas pour les articles dont le prix est gal ou infrieur
au seuil. Il nexiste aucune rglementation de lUSG fixant le seuil de
micro-achats ; il doit tre fix dans le cadre de votre politique gnrale
dacquisition en fonction du contexte local.
Archives pour les gros achats

A priori, conservez les archives contenant les informations suivantes pour
les acquisitions qui dpassent votre seuil de micro-achats :
les critres de slection du sous-traitant ;

le justificatif dabsence de concurrence lorsque des offres
concurrentielles nont pas t obtenues (situation souvent appele
acquisition auprs dune seule source ) ; 5
les documents sur les recherche sur le terrorisme ; et
CONFORMIT
les critres du cot ou prix de lattribution de march.
Ces informations peuvent tre incluses dans une note de service dans le
dossier dachat.
Systme dadministration des marchs

Incluez un systme permettant de garantir que les sous-traitants
respectent les modalits, les conditions et les spcifications du march.
Chaque opration dacquisition au-del du seuil de micro-achats
doit tre rgie par un contrat formel. Vous devez galement disposer
dun processus dvaluation de la performance des sous-traitants qui
dtermine si les sous-traitants respectent les modalits, les conditions et
les spcifications du contrat.
Petites entreprises amricaines, entreprises amricaines tenues par

des minorits et entreprises amricaines tenues par des femmes
Les bnficiaires principaux bass aux tats-Unis, lorsquils travaillent aux
tats-Unis, doivent essayer dutiliser des petites entreprises amricaines,
des entreprises amricaines tenues par des minorits et des entreprises
amricaines tenues par des femmes. Pour y arriver, vos politiques doivent :
tenir compte dans votre processus dvaluation du fait quune

entreprise ait lintention de signer un contrat de sous-traitance avec
des petites entreprises, des entreprises tenues par des minorits ou
des entreprises tenues par des femmes ;
encourager les contrats avec des consortiums de petites
entreprises, dentreprises tenues par des minorits ou dentreprises
tenues par des femmes lorsquun contrat est trop important pour
quune seule entreprise le prenne en charge ;

utiliser les services de diffrentes agences et organisations du
RFRENCES Gouvernement amricain, comme lAdministration des petites
entreprises (Small Business Administration) et lAgence de
Circulaire A-122 du Bureau de la
dveloppement des entreprises minoritaires (Minority Business
gestion et du budget Circulaire du
Bureau amricain de la gestion et
Development Agency) du Ministre du Commerce dans votre
du budget qui tablit les principes processus de demande de soumission.
de cots pour les organisations Vrification pralable la subvention de lUSG
but non lucratif. Si votre organisation ne possde pas de politiques dacquisition qui
http://www.whitehouse.gov/omb/ respectent les normes minimales rpertories ci-dessus (par exemple, si
circulars_a122_2004/
lUSAID a mis des constatations ce sujet lors de la vrification pralable
la subvention), votre agence de financement peut vous imposer de
Administration des petites
entreprises renforcer le suivi des acquisitions de votre subvention, par exemple, en
http://www.sba.gov/ demandant une vrification des diffrents documents (comme la demande
de soumission, les estimations des cots) pour toutes les acquisitions
Agence de dveloppement des hauteur de 10 000 USD ou plus.
entreprises minoritaires du Ministre
du Commerce
http://www.mbda.gov/
5
CONFORMIT

5.2
Procdures dacquisition
et admissibilit
DFINITIONS
Q Quelle est la procdure pour acheter des
biens et des services grce aux fonds du Cot admissible : un cot engag
Gouvernement amricain ? Comment savoir spcialement pour soutenir ou promouvoir
les objectifs de votre subvention dont le
si un cot est admissible ? Gouvernement amricain (ou lUSAID)
permet le remboursement.
R Les rglementations du Gouvernement amricain en matire Acquisition : le processus dacquisition
dacquisition existent pour garantir que le bnficiaire dun de biens, de services et/ou de conseils
financement du Gouvernement amricain lutilise aux fins pour dans le cadre des activits dun
lesquelles la subvention a t octroye, le dpense raisonnable- programme.
ment et ne lutilise pas dune manire qui pourrait entrer en conflit avec
lintrt public. Pour ce faire, les bnficiaires sont tenus de bien docu- Seuil de micro-achats : le montant
menter leurs acquisitions et de sassurer que cette procdure est con- dfini par votre organisation au-dessous
forme aux exigences du Gouvernement amricain. Cette section fait le duquel votre procdure dacquisition sera
point sur la procdure dacquisition ainsi que sur les tapes que votre simplifie. Par exemple, si votre seuil de
micro-achats slve 1 000 USD, vous
organisation doit suivre lors de lachat darticles avec les fonds du
devrez obtenir un minimum de trois offres
pour les articles dont le prix excde ce 5
seuil, mais pas pour les articles dont le
Les phases dacquisition prix est gal ou infrieur au seuil.
CONFORMIT
Cots inadmissibles : cots que le
La procdure dacquisition comporte quatre phases : Gouvernement amricain ne remboursera
pas, soit en raison des rglementations
1. Phase pralable lacquisition. Avant dacqurir un article, soit parce que le cot nest pas
vous devez disposer dun budget approuv dont la catgorie raisonnable ou appropri.
est approprie pour couvrir lacquisition. Vous devez galement
demander et obtenir lapprobation de votre AOR. Puis, vrifiez
que larticle est dun cot admissible et quil ne sagit pas
dun produit de base rglement ou interdit avant dengager
la procdure dacquisition.
2. Phase dacquisition. Il sagit de la procdure pralable lachat,

cest--dire lorsque vous disposez du financement et que vous
commencez planifier lachat. Selon le montant, un minimum de
trois offres, lobtention dinformations sur les prix et la comparaison
de diffrents fournisseurs peuvent tre ncessaires. Votre propre
politique dacquisition interne orientera lessentiel de ce processus.
(Consultez la section 5.1 de Conformit.)
3. Processus dachat final. Un comit dvaluation devra vrifier les

offres et slectionner un fournisseur en se basant sur le meilleur
prix propos ou la meilleure valeur en fonction des besoins de votre
organisation. Une fois que le comit a pris sa dcision et fix le prix,
vous devez vrifier que le fournisseur ne figure pas sur la Liste des
parties exclues. Puis, tablissez un bon de commande, un accord
dachat global ou toute autre mthode dacquisition et assurez-vous
que la documentation relative au processus de slection disponible.
4. Phase de post-achat. Certifiez la bonne rception des biens et

services par le biais de documents, tels que des avis de rception
de marchandises ou des certificats dexcution de services.
Saisissez les informations utiles dans votre systme de suivi du
stock, le cas chant.

Si vous ne disposez pas de politique dacquisition, il est primordial que
B onnes pratiques en votre organisation en labore une afin de vous assurer que lensemble des
mati re d acquisition biens, services et autres conseils acquis sont admissibles conformment
tablissez et respectez des
votre subvention.
politiques et procdures Le schma qui suit prsente la procdure dacquisition. Il rsume et
dacquisition crites.
met en valeur les tapes majeures de la procdure dacquisition. Selon
Ralisez une planification la politique dacquisition de votre organisation, il peut exister des tapes
annuelle des acquisitions supplmentaires et/ou plus dtailles suivre.
comprenant les quipements,
Reliez la planification des La procdure dacquisition
acquisitions au budget et aux
procdures de planification
du travail.
voluez dans un environnement
de concurrence loyale autant
que possible.
Demandez des devis, tudiez-les
en les comparant par rapport aux
critres tablis, faites appel des
comits dvaluation et justifiez le
choix du fournisseur par crit.
Assurez-vous que les fournisseurs
ne figurent pas sur la Liste des
parties exclues en vrifiant sur le
5 site www.epls.gov.
mettez des avis de rception de
CONFORMIT
marchandises ou des certificats

dexcution de services.
Indiquant la bonne rception des
biens achets ou la ralisation
des services demands.
Documentez chaque tape de la
procdure dacquisition.
Ralisez un inventaire de tous
les quipements achets et
mettez-le rgulirement jour, en
notant ltat et lemplacement des
articles (galement connu sous le
nom de registre dactifs .)
Assurez-vous que votre sous- Admissibilit
bnficiaire dispose dune
politique dacquisition approprie Le concept le plus important assimiler en matire dacquisition finance
avant tout octroi de subvention si par des subventions octroyes par le Gouvernement amricain est de
vous tes le principal bnficiaire. savoir si les cots sont admissibles ou non. Les cots admissibles sont
des dpenses que vous pouvez raliser dans le cadre de votre Accord.
Un certain nombre de rgles traitent de ce qui est autoris et de ce qui
ne lest pas, notamment les lois amricaines, les rglementations des
agences de financement, les rgles des pays htes et les restrictions
des accords.
La meilleure manire de vous tenir au courant de tous ces aspects

est de crer une liste des articles admissibles et inadmissibles. Vous
trouverez un exemple de liste base sur les principes de cots de la
partie 230 du titre 2 du Code des rglements fdraux ladresse
www.NPIConnect.Net. Vous pourrez la modifier suivant les spcificits de
votre agence et de votre Accord. Vous remarquerez que certains articles
sont rglements, ce qui signifie quils sont admissibles uniquement
avec une autorisation crite spcifique (par exemple les vhicules, les
produits pharmaceutiques, les produits agricoles de base et les articles
doccasion). Dautres articles sont quant eux interdits et vous ne

pouvez en aucun cas les acheter (les boissons alcoolises par exemple).
(Consultez la section 5.4 de Conformit.) Vrifiez attentivement votre
Rglementations en termes de provenance et dorigine politique dacquisition et les
Certaines dispositions des Rglementations fdrales dacquisition aux rglementations de lagence de
tats-Unis (FAR - section 25.701) sappliquent aux bnficiaires de la
plupart des agences du Gouvernement amricain oprant ltranger et financement et assurez-vous
rglementent les transactions impliquant les pays suivants (en avril 2010) : que votre personnel et vos sous-
Cuba bnficiaires les comprennent.
Iran Les sous-bnficiaires sont
Soudan soumis aux mmes exigences
Birmanie (Myanmar) dacquisition de lagence
Core du Nord de financement que les
Les rglementations FAR sappliquant votre organisation sont incluses bnficiaires principaux.
dans votre Accord de coopration.
De plus, un code gographique est attribu aux partenaires de

lUSAID. Il dsigne les pays spcifiques dans lesquels vous tes autoris
acqurir des articles. (Consultez la section 5.5 de Conformit.)
Toute acquisition dpassant les 5 000 USD ne figurant pas dans la

proposition de budget approuve doit recevoir lapprobation pralable
de votre AO.
5
Test dadmissibilit
CONFORMIT
R f R en C es
Le test dadmissibilit consiste en quatre questions visant dterminer
si vous pouvez acheter un article. Ces questions sappliquent 22 CFR 226. 40-49, Normes
lensemble des cots associs la subvention, y compris les cots dacquisition (USAID)
directs et indirects. http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/
waisidx_07/22cfr226_07.html
Ce cot est-il raisonnable ? Ce cot est-il comparable celui
pay par les autres organisations ou autres hommes ou femmes Liste des parties exclues
daffaires prudent(e)s pour les mmes articles ou services ? Avez- (systme EPLS)
vous respect la politique dacquisition de votre organisation, par https://www.epls.gov/
exemple en ce qui concerne lobtention doffres et dun prix juste ?
Pouvez-vous attribuer le cot cette subvention spcifique ?
Le cot est-il ncessaire pour lavancement du projet dans le cadre
de votre subvention ?
Le cot est-il cohrent ? Avez-vous t cohrent dans
la rpartition des cots entre les travaux raliss par votre
organisation, quelle que soit la source de financement ? Par
exemple, est-ce que vous payez les mmes conseillers de la
mme manire pour des activits similaires dans le cadre de votre
subvention finance par le Gouvernement amricain que dans le
cadre de projets financs par dautres donateurs ?
Le cot est-il conforme aux rgles et rglementations de la
subvention ? Le cot respecte-il les limitations et les exclusions
dfinies dans les modalits et conditions de votre subvention ? Les
personnes charges des dpenses ont-elles agi de manire lgitime
durant tout le processus dacquisition ?
Assurez-vous de mettre par crit vos rponses ces questions durant
la procdure dacquisition. Insrez ces questions dans un formulaire et
prvoyez galement de lespace pour indiquer larticle, le montant du
budget, la date et le nom de la personne de votre organisation ayant
rempli le formulaire. Conservez ces rponses en y apportant les notes
ncessaires puis classez les formulaires pour vous y rfrer ultrieurement
en cas daudit.

5.3
Acquisition : demande de
soumission et slection
D finitions
Q Comment notre organisation peut-elle garantir
Acquisition : le processus transparence, limpartialit et lquit de la
dacquisition de biens, de services procdure dacquisition ?
et/ou de conseils dans le cadre des
activits dun programme.
R Chaque fois que votre organisation acquiert des biens ou services
ou engage des conseillers grce aux fonds du Gouvernement
amricain, elle doit prendre des mesures pour garantir lobjectivit
de la procdure dacquisition et encourager une concurrence
saine et loyale. Outre le fait quil sagisse dun principe de base qui sous-
tend les rglementations du Gouvernement amricain, la concurrence
contribue promouvoir linnovation, motiver les fournisseurs tre plus
efficaces, diminuer les cots et rduire la fraude et le gaspillage. Par
consquent, il est dans le meilleur intrt de votre organisation de
disposer dune procdure de demande de soumission et de slection des
fournisseurs aussi transparente, impartiale et quitable que possible.
5 Votre organisation devrait tablir une politique dacquisition adapte

votre personnel et votre contexte national. Pour ce faire, cette section
aborde les bonnes pratiques que votre organisation peut employer pour
CONFORMIT
garantir une saine concurrence, notamment :
prparer une demande de soumission ;

collecter et enregistrer les offres ;
mettre en place un comit dvaluation ;
examiner et valuer les offres ;
faire votre slection ; et
tablir un bon de commande ou un contrat.
Prparer une demande de soumission

Une fois que votre organisation a pass les tapes requises pralables
lacquisition, pour dterminer si un article ou un service est inclus
dans votre budget approuv et russit le test dadmissibilit, vous
pouvez dores et dj lancer un appel soumissionner lendroit des
fournisseurs ou conseillers. (Consultez la section 5.3 de Conformit.)
Selon le cot estim et le contexte local, votre demande de soumission
peut tre envoye un groupe cibl, publie dans le journal ou sur
votre site Web ou tout autre site en ligne. Quel que soit le moyen utilis,
veillez ce que toutes les informations soient identiques pour tous les
soumissionnaires potentiels.
La meilleure demande de soumission :
fournissent des informations dtailles sur les articles que vous

souhaitez acqurir ;
contiennent des instructions claires pour les fournisseurs sur le
contenu de leurs offres ou devis, la faon de les soumettre et la date
limite et
numrent les critres dvaluation de chaque offre.

La demande de soumission doit commencer par un mandat complet et
concis, galement connu sous le nom d nonc des travaux (SOW) . Il LMENTS PRENDRE
doit galement tablir les critres de slection et dvaluation, qui doivent EN COMPTE
tre dtermins au dbut de la procdure dacquisition et non au cours
Sparation des fonctions
de lvaluation. Cette procdure permet de garantir la transparence de la Il est important de noter quun
slection et dclairer les fournisseurs sur les critres dvaluation. certain nombre de tches excutes
tout au long de la procdure
Exemple de critres dvaluation et danalyse dacquisition ne doivent pas tre
Critre Points effectues par la mme personne,
Spcifications techniques 35 en particulier lapprobation/
Performances passes/exprience 15
autorisation de lachat, la
rception/garde des biens et
Calendrier des chances 10
services, et lenregistrement et le
Prix 30 rapprochement des dpenses.
Garantie/maintenance/service 10 En sparant les rles et les
Total 100 responsabilits du personnel et en
autorisant limplication de plusieurs
personnes dans chaque transaction
Si ncessaire, les critres dvaluation peuvent tre diviss en sous-critres financire, une organisation
plus dtaills, afin de faciliter la notation. Par exemple, vous pouvez diviser consolide ses contrles internes et
la section Performances passes/exprience en petites sections, telles que peut limiter, prvenir et dtecter
le nombre dannes dexprience et les rfrences. temps les fraudes et les erreurs.
En gnral, les offres sont values sur la base du cot ou de la valeur.

Si vous recherchez le cot le plus bas, les offres qui correspondent aux Approbation/autorisation
spcifications minimales numres dans les demandes de soumission *Approbation des transactions
sont examines et la meilleure offre est slectionne. Si vous recherchez la *Autorit pour signer
5
meilleure valeur, les offres sont values selon une srie de critres tablis
dans la demande de soumission, par exemple le prix, les performances
CONFORMIT
antrieures, les aspects techniques, le calendrier, les qualifications du
personnel du fournisseur, la crativit ou tout autre critre que votre NT
ME
organisation considre comme prioritaire, et loffre la plus avantageuse
IN
est slectionne.
CE
TE
RN
OR
Rapprochement
Questions
E
*Cormgpualirarieson
NF
Si votre demande de soumission indique que vous rpondrez aux *Prise de mesures en
RE
cas de diffrences
questions, assurez-vous de publier les questions et les rponses suivant
la mme procdure que la demande, ou de les envoyer toutes les
parties ayant soumissionn, de faon ce que tous les soumissionnaires
potentiels aient accs aux mmes informations pour garantir lquit de CONTRLES
la procdure dacquisition. Garde enregistrement
*Possession physique *Contrle de la tenue
des comptes
Collecter et enregistrer les offres
*Contrle physique
*Contrle du traitement
informatique
la rception des offres ou des devis, notez la date et lheure dans

un registre et envoyez un avis de rception au fournisseur. Considrez
toutes les offres comme confidentielles, gardez-les dans un endroit sr
et ne communiquez personne des informations sur une offre. Vous
devriez galement mettre en place un plan clair sur la faon de traiter les
offres reues aprs la date limite de soumission et veiller ce quil soit
systmatiquement appliqu.
Mettre en place un comit dvaluation

Chaque organisation devrait disposer dune politique dfinissant les
situations dans lesquelles un comit dvaluation est appropri. Par
exemple, une organisation peut instaurer une politique stipulant lutilisation
dun comit dvaluation chaque fois quune demande de soumission est
publie ou chaque fois quune demande de soumission dpasse une
valeur dtermine (5 000 USD ou plus).

Bien que deux membres suffisent dans un comit dvaluation, un
nombre impair de membres est recommand, trois ou cinq par exemple,
Laspect le plus important de
afin dviter les impasses. Le comit doit se composer demploys ayant
la procdure dexamen est de de lexprience dans lacquisition ou ladministration et dau moins une
sassurer que lvaluation est personne connaissant bien les spcifications techniques des biens ou
services recherchs. Si aucun expert technique nest disponible au sein
base sur les spcifications du personnel, vous pouvez inviter une personne extrieure lorganisation
et les critres dfinis dans la y participer. Tous les membres dun comit dvaluation doivent
demande de soumission et confirmer lavance quils ne se trouvent pas en situation de conflit
dintrts, rel ou peru, par rapport lacquisition particulire.
quils ne changent pas une fois
les offres reues. Examiner et valuer les offres
Les membres du comit peuvent tudier les offres en groupe ou
individuellement, mais ils doivent se rassembler au moins une fois pour
discuter de lacquisition et analyser les offres. La premire chose faire
est de vrifier si chaque offre contient toutes les informations requises
et respecte les critres minimum. Dans le cas contraire, une offre est
considre irrecevable et nest pas examine.
Laspect le plus important de la procdure dexamen est de sassurer

que lvaluation est base sur les spcifications et les critres dfinis dans
la demande de soumission et quils ne changent pas une fois les offres
reues. Si vous dcidez de slectionner le fournisseur le moins cher,
la procdure de slection est relativement simple. Si vous basez votre
5 slection sur la valeur, vous devez dcider de limportance de chaque
critre dvaluation. Pour ce faire, vous pouvez tout simplement crer un
formulaire danalyse des fournisseurs similaire lexemple prsent en
CONFORMIT
page 111, qui numre chaque critre et lui attribue une valeur en points
en fonction de son importance.
Mettre par crit votre slection

Lorsque le comit a fait sa slection finale, il doit remplir un formulaire
dvaluation pour mettre par crit sa recommandation et la justification de
la slection. En gnral, un formulaire dvaluation comprend :
lanalyse des offres/le score attribu aux offres selon les critres ;
une explication du score donn chaque soumissionnaire ;
un expos clair des avantages du soumissionnaire choisi, justifiant
la slection (une phrase ou deux peuvent suffire) ;
la documentation prouvant que le soumissionnaire slectionn nest
pas un fournisseur inligible ; et
les signatures des membres du comit dvaluation.
Accompagn des documents prouvant que le fournisseur rpond aux
exigences concernant lorigine et la provenance et nest pas inligible, le
formulaire dvaluation doit ensuite tre transmis au directeur de projet,
qui examinera la procdure de slection et autorisera lachat. (Consultez
les sections 5.4 et 5.5 de Conformit.)
tablir un bon de commande ou un contrat

Une fois que le fournisseur ou conseiller a t slectionn et que
lacquisition a t approuve, votre organisation doit tablir un bon de
commande ou un contrat crit. Le document dachat doit contenir :
les coordonnes de lacheteur et du fournisseur ;

le dlai dexcution ;

la description des biens ou services fournis ;
les quantits acheter ; Il est dans le meilleur intrt
les prix (en indiquant clairement si les taxes sont comprises ou non) ; de votre organisation de
les conditions de paiement, y compris sil sagit dun accord prix disposer dune procdure de
fixe ou dun accord temps et matriaux ; demande de soumission et
les conditions et ladresse de livraison selon le cas ; de slection des fournisseurs
les clauses du donateur (y compris les clauses spcifiques du aussi transparente, impartiale
donateur, comme les clauses anti-terrorisme) ; et
et quitable que possible.
les clauses de suspension/rsiliation au cas o le fournisseur ne fournit
pas les biens ou services conformment aux termes de laccord.
Examinez le document avec le fournisseur pour vous assurer que les deux
parties sont entirement daccord sur le contenu et le comprennent de la
mme manire, puis faites-le signer par des reprsentants autoriss des
deux parties.
Rappelez-vous que laccord de subventions des organisations sous-

traitantes ncessite lapprobation de votre AO.
Paiement
Lorsque les biens ont t reus ou les services rendus, inspectez et/ou
valuez-les avec soin pour confirmer quils ont t dlivrs temps par
le fournisseur ou conseiller appropri, quils respectent les spcifications
5
et/ou les quantits indiques sur le bon de commande/dans le contrat et
quils nont pas subi de dommages ou de pertes (dans le cas de biens).
CONFORMIT
Ces contrles peuvent tre consigns dans un avis de rception de
biens/services, qui reprsente un document justificatif important de la
procdure dacquisition.
Lorsque les conditions de paiement indiques sur le bon de commande ou RFRENCES

dans le contrat ont t remplies de faon satisfaisante et quune facture a 22 CFR 226. 40-49, Normes
t envoye par le fournisseur, le paiement doit tre effectu. Il est toujours dacquisition (USAID)
prfrable de payer le montant total aprs la livraison des biens et services, http://www.access.gpo.gov/nara/
mais certains fournisseurs peuvent ngocier des paiements progressifs cfr/waisidx_07/22cfr226_07.html
de montants fixes pour la ralisation de certaines tches au cours de la
priode dexcution. Si un paiement progressif a t fix dun commun Liste des parties exclues
accord, il est bon de prciser quun montant important sera retenu jusqu (systme EPLS)
ce que tous les biens et services aient t fournis, afin de vous protger https://www.epls.gov/
ainsi que le fournisseur.

5.4
Acquisition : articles
rglements et interdits
DFINITIONS
Q Que sont les articles rglements et interdits ?
Articles rglements : biens
ou services ne pouvant pas tre
achets sans autorisation crite
spcifique pralable. R Le financement octroy par le Gouvernement amricain (USG)
saccompagne de nombreuses stipulations sur la manire
Articles interdits : biens ou services dont il peut ou ne peut pas tre dpens. Elles incluent des
ne pouvant en aucun cas tre achets. limites concernant :
Produit de base : tout article pouvant les biens et services spcifiques ;
tre achet ou vendu ; il sagit
lendroit o larticle a t fabriqu ou acquis ;
gnralement dun produit ou dune
matire premire (par exemple du bois, les personnes chez qui vous pouvez acheter des biens et
du bl, du caf, des mtaux). services ; et
la manire dont vous pouvez les transporter jusquau site
de votre projet.
Les articles rglements ne sont gnralement pas admissibles moins
5 de recevoir une autorisation crite spcifique (pour les vhicules par
exemple). Les articles interdits ne peuvent en aucun cas tre achets (les
boissons alcoolises par exemple).
CONFORMIT
Cette partie traite des types darticles rglements et interdits les plus
frquents. Consultez votre accord pour obtenir des explications sur les
rglementations particulires qui sappliquent vous.
Produits de base rglements

Les sept produits de base rglements suivants peuvent tre achets
avec les fonds du Gouvernement amricain, mais ils requirent une
autorisation crite pralable de lOfficier daccord (AO) qui vous accordera
une exemption :
produits agricoles de base ;

vhicules moteur ;
produits pharmaceutiques ;
pesticides ;
quipements doccasion ;
biens excdentaires possds par le Gouvernement amricain ;
engrais.
Une exemption peut tre accorde si les trois conditions suivantes
sont remplies :
1. larticle est de provenance/dorigine amricaine ;
2. il a t identifi et incorpor dans la description du programme ou

dans les modifications apportes laccord de subvention ; et
3. ses cots ont t incorpors dans le budget approuv de

la subvention.

Si lAO donne son approbation, il vous fournira une autorisation crite. Si
vous acqurez larticle avant davoir reu lautorisation crite, vous risquez D A N S V O T R E AV I S
de devoir le payer vous-mme.
Les Accords de coopration de
lUSAID contiennent des exigences
Articles interdits concernant lacquisition dans
la clause standard. Vrifiez en
Les articles suivants ne peuvent en aucun cas tre achets avec les fonds particulier la clause standard
du Gouvernement amricain : intitule Biens et services
inligibles et Produits de
quipement militaire : les biens ou lquipement devant tre utiliss base rglements .
pour rpondre aux exigences militaires dun pays cooprant ;
quipement de surveillance : lquipement tel que des microphones,
des metteurs et des dispositifs denregistrement (cela ne comprend
pas lquipement audiovisuel usage gnral, condition que vous
exposiez clairement lobjectif et le besoin de cet quipement dans CONSQUENCES DUNE
votre programme) ; M A U VA I S E U T I L I S AT I O N
DES FONDS
produits de base et services pour soutenir la police ou dautres
activits dapplication de la loi ; Le Gouvernement amricain se
quipement et services pour lavortement ; rserve le droit de vous demander
de rembourser tout montant qui
articles de luxe et quipement de jeux dargent, y compris les nest pas dpens conformment
boissons alcoolises, les bijoux ou le textile luxueux ; et aux modalits et conditions de
quipement de modification artificielle du temps. la subvention (cest- -dire les
cots non admissibles selon les
rglementations). Assurez-vous de
Autres types de restrictions conserver les archives pendant au 5
moins trois ans aprs avoir remis
Les restrictions et interdictions dcrites ci-dessus sappliquent la votre rapport final, en cas daudit.
CONFORMIT
plupart des fonds du Gouvernement amricain ddis au dveloppement
et la sant mondiale et font partie de la loi amricaine et des
rglementations relatives aux agences. Dautres lignes directrices sont
prsentes dans la Circulaire A-122 du Bureau de la gestion et du
budget, Principes de cots pour les organisations but non lucratif,
qui dtaille les rgles pour 52 biens et services spcifiques, y compris
quand ils peuvent et ne peuvent pas tre achets avec les fonds du
Gouvernement amricain. Il serait bon de parcourir cette liste et de vous
familiariser avec tous les articles en rapport avec votre programme.
De plus, votre Accord de coopration peut inclure dautres restrictions.

La meilleure manire de vous tenir au courant de tous les articles
rglements et interdits est de crer un tableau et de le remplir en vous
basant sur les accords et les documents dorientation qui sappliquent
votre programme. Si vous recevez un financement dans le cadre
de plusieurs subventions, il se peut que vous rencontriez diffrentes
restrictions selon les diffrentes sources de financement. Assurez-vous
de noter quel accord sapplique chaque restriction.
Utilisation de fonds privs

Lorsque des fonds privs sont utiliss pour acqurir des biens et
services rglements, cela peut tre comptabilis dans la contribution du
bnficiaire. Cependant, les fonds privs utiliss pour acheter des articles
interdits (comme de lalcool) ne peuvent pas tre comptabiliss dans votre
contribution du bnficiaire.
Cependant, dans certains cas, il est possible dutiliser la contribution du

bnficiaire de faon astucieuse pour utiliser vos fonds de manire plus
efficace. Par exemple, vous pouvez acheter un vhicule doccasion avec
des fonds privs et consacrer vos fonds octroys par le Gouvernement
amricain dautres cots du programme. Sil en rsulte des changements
importants dans la rpartition du budget, vous devrez dabord obtenir une
approbation. (Consultez la section 2.4 de Gestion financire.)

RFRENCES
Exigences pour laccord de subventions des
Chapitre 312 de lADS de lUSAID -
organisations sous-traitantes
Admissibilit des produits de base Presque toutes les limites en termes dacquisition sappliquent la fois au
http://www.usaid.gov/policy/ bnficiaire principal et aux sous-bnficiaires dune subvention. LUSAID
ads/300/312.pdf
exige que les sous-accords comprenant des acquisitions de plus de 5 000
USD comportent certaine clause standard concernant lacquisition.
Clauses standard de lUSAID pour
les partenaires bass aux tats- Vrifiez attentivement vos clauses concernant lacquisition pour
Unis / pour les partenaires non vous assurer que votre personnel comprend les limites ainsi que vos
bass aux tats-Unis
sous-bnficiaires.
ads/300/303mab.pdf
Circulaire A-122 du Bureau de la

gestion et du budget Principes de
cots pour les organisations but
non lucratif
circulars_a122_2004/
5
CONFORMIT

5.5
Restrictions concernant la
provenance et lorigine, codes go-
graphiques, restrictions concernant
les fournisseurs et exemptions
DFINITIONS
Q Quelles restrictions et/ou clauses sur lacquisition
sappliquent aux biens et services que vous Articles ou biens Tout matriel, article,
pouvez acheter avec les fonds de lUSAID ? fourniture, bien ou quipement.
Services lis aux articles fourniture de

R Le financement de lUSAID est accord avec des nombreuses con-
services et/ou services accessoires.
ditions concernant les dpenses de fonds. Les restrictions couvrent: EPLS La listes des parties exclues
Le type particulier de biens et services qui sont admissibles ; constitue la base des organisations qui,
pour une raison ou une autre, ne sont
Lendroit o un article est achet, dsign sous le terme de pas ligibles recevoir des fonds du
provenance ; et Gouvernement amricain, mme 5
origine : lendroit o un article a t initialement cultiv comme fournisseurs.
ou fabriqu. Nationalit Le lieu dorganisation
CONFORMIT
Les personnes (cest--dire les fournisseurs) qui vous lgal, de proprit, de citoyennet ou de
pouvez acheter des biens et services. rsidence licite des fournisseurs darticles
et de services.
Cette section couvre les restrictions sur les endroits o vous achetez Provenance le pays de provenance
des biens, en dautres termes leur provenance. Elle traite galement des est le pays dans lequel vous acqurez
restrictions qui sappliquent aux fournisseurs ou aux personnes qui vous un article ou un service, quel que soit le
achetez des biens. (Consultez les sections 5.3 et 5.4 de Conformit.) pays o il a t initialement fabriqu
(pays dorigine). Il sagit gnralement
Restrictions concernant la provenance de lemplacement gographique
du fournisseur.
et lorigine
Les organisations recevant des fonds du Gouvernement amricain et
travaillant aux tats-Unis et en dehors sont soumises au Buy American
Act et au Foreign Assistance Act, qui donnent la priorit aux biens et
services fabriqus aux tats-Unis. Ces lois sappliquent galement aux
acquisitions effectues par un sige situ aux tats-Unis qui achte des
biens utiliser au niveau national.
La Rglementation principale rgissant les achats ltranger est le 22

CFR 228, Acquisition des articles et services financs par les fonds du
programme fdral de lUSAID, connu comme la Source de nationalit .
Un code gographique est attribu aux bnficiaires de lUSAID.

Il dsigne les pays spcifiques partir desquels les bnficiaires sont
autoriss acheter des biens et services. Deux codes gographiques
principaux sont gnralement utiliss : 937 et 935.

Le puzzle de lacquisition
Un code gographique
est attribu aux bnficiaires
de lUSAID. Il dsigne les
pays spcifiques desquels les
bnficiaires sont autoriss
acheter des biens et services.
Code gographique 937

Le code gographique 937 autorise les bnficiaires acheter des
biens et services uniquement des tats-Unis, du pays acqureur ou
dautres pays en dveloppement. compter de fvrier 2012, le code 937
sera attribu automatiquement, sauf autre spcification dans lAccord
de coopration. En consquence, les acquisitions provenant du pays
bnficiaire et dautres pays en dveloppement sont sur un pied dgalit
PROCDURE DEXEMPTION avec les acquisitions de biens et services en provenance des tats-Unis.
ACCLRE POUR LES
5
CONCESSIONNAIRES Code gographique 935.
D U P E P FA R Le code gographique 935 autorise les bnficiaires acheter des biens
CONFORMIT
et services de tous les pays, except les pays de provenance interdits

LUSAID a mis au point une
procdure dexemption acclre rpertoris ci-dessus.
spciale (EPP) pour lachat ou
la location des vhicules non Rgles et exemptions pour les produits de base
amricains et ARV, qui est applicable
aux programmes financs par le rglements spcifiques
PEPFAR (voir Procurement Executive
Si votre code gographique est 937 ou 935, vous pouvez acheter des
Bulletin No. 2008-05).
biens et services dans la limite de votre budget approuv avec les trois
Cette procdure spciale est en exceptions suivantes. Les produits suivants doivent tre produits aux
vigueur depuis le 14 fvrier 2008 tats-Unis :
jusquau 13 fvrier 2013 et sapplique
uniquement aux concessionnaires produits agricoles de base ;
de lUSAID recevant des fonds vhicules moteur ;
dans le cadre du VIH/SIDA. Les
concessionnaires de lUSAID produits pharmaceutiques.
qui reoivent des fonds dautres Dans certaines limites, il est possible de faire une demande dexemption
programmes sont encore tenus de votre Officier daccord (AO) pour acheter ces produits de base qui ont
suivre la procdure standard. t fabriqus ou cultivs en dehors des tats-Unis. Cependant, vous
devez fournir une raison qui cadre avec la politique de lUSAID, expliquant
pourquoi vous choisissez un produit non amricain.
Lune des raisons pouvant pousser votre AO accorder une exemption

est lorsque les produits amricains ne sont pas disponibles sur le march
local, et que des produits quivalents sont prsents. Dans ce cas, peut-
tre les cots dexpdition supplmentaires augmenteraient-ils de faon
significative le cot dachat des produits fabriqus aux tats-Unis. Avant
dacheter lun des articles ci-dessus dune provenance autre que les
tats-Unis, il faut signifier par crit les raisons de votre dcision avant de
contacter votre AO.

Dans certaines circonstances, votre Reprsentant de lOfficier daccord
(AOR) ou lAO peut tout de mme vous demander dacheter des articles
fabriqus aux tats-Unis en dpit des cots supplmentaires. Cela peut
tre le cas de certains produits pharmaceutiques, notamment lorsque la
qualit ou la fiabilit de produits pharmaceutiques spcifiques fabriqus
en dehors des tats-Unis est douteuse.
Subventions des organisations sous-traitantes,

autres codes gographiques et acquisition locale
Lapplication des rglementations concernant la provenance/lorigine ainsi
que lapprovisionnement local peut tre diffrente pour les subventions
des organisations sous-traitantes au titre de votre subvention actuelle
quand, par exemple, le bnficiaire principal est bas aux tats-Unis et le
sous-bnficiaire se trouve dans un pays diffrent.
Pour une explication complte sur les rgles de lUSAID concernant

la provenance et lorigine, ainsi que les autres codes gographiques,
les rgles sur lapprovisionnement local et les restrictions applicables
aux subventions des organisations sous-traitantes, veuillez revoir le
Chapitre 310 du Systme de directives automatis - Provenance, origine
et nationalit (22 CFR 228) et le Bulletin destin aux responsables des
acquisitions N 2008-05.
5
Restrictions concernant les fournisseurs
Outre ce que vous achetez, o vous lachetez et o larticle a t
CONFORMIT
initialement cultiv ou fabriqu, un ensemble final de rglementations
dacquisition limite les personnes auprs desquelles vous pouvez acheter
des biens ou services. Les restrictions concernant les fournisseurs
sappliquent tous les partenaires, indpendamment de lagence
de financement.
Aucune acquisition auprs des fournisseurs figurant sur la Liste des

parties exclues (une base de donnes des organisations qui, pour une
raison ou une autre, ne peuvent pas prtendre un financement du
Gouvernement amricain, mme en tant que fournisseur) nest autorise.
Au titre de la clause Financement du terrorisme dans la section des R eferences
clauses spciales, rpertories dans lannexe A - Programme de votre
Accord de coopration de lUSAID, ainsi que les clauses du Dcret Buy American Act (Loi Achetez
prsidentiel 13224 et les Rgles dligibilit de lUSAID pour les biens amricain)
et services, il est de votre responsabilit dutiliser ce systme pour http://www.law.cornell.edu/uscode/
vrifier que les fournisseurs ny figurent pas avant de procder lachat. usc_sec_41_00000010---a000-.html
(Consultez la partie 5.3 de Conformit.)
Pour prouver le fait que vous avez vrifi que votre fournisseur ne figure valuation et apprentissage.
pas sur la Liste des parties exclues, allez sur www.epls.gov. http://www.usaid.gov/policy/ads/
300/310.pdf
Consquences dune mauvaise utilisation des Liste des parties exclues

fonds du Gouvernement amricain (systme EPLS)
http://www.epls.gov
Le Gouvernement amricain se rserve le droit de vous demander de
Rgles sur lapprovisionnement de
rembourser tout montant qui nest pas dpens conformment aux
lUSAID (AIDAR)
modalits et conditions de la subvention (cest--dire les cots non
http://www.usaid.gov/policy/ads/
admissibles selon les rglementations). Assurez-vous de conserver les 300/aidar.pdf
archives pendant au moins trois ans aprs avoir remis votre rapport final,
en cas daudit.

5
CONFORMIT

5.6
Acquisition de vhicules
Q Quelles sont les tapes ncessaires pour DFINITIONS

acqurir un vhicule grce au financement du Produits de base rglements : biens ou
Gouvernement amricain ? services ne pouvant pas tre achets sans
autorisation crite spcifique pralable.
R Pour de nombreux programmes, lacquisition dun vhicule est Vhicule : [V]hicules automoteurs
larticle unitaire le plus important du budget. Cette partie vous capables de transporter des passagers,
dcrit les aspects et les rgles cls de la procdure dacquisition comme les camions routiers, les bus et les
du Gouvernement amricain et ce quil faut garder lesprit voitures de tourisme, les cyclomoteurs, les
aprs lacquisition. scooters, les mobylettes et les vhicules
utilitaires (Partie 228.13 (b) du titre 22 du
Tel quexpliqu ci-dessous, lUSAID a des rglementations trs spcifiques Code des rglements fdraux).
en ce qui concerne lacquisition de vhicules.
Achat dun vhicule avec les fonds du

5
Mme si vous avez le financement, ne vous prcipitez pas acqurir un
vhicule avant davoir lapprobation crite de votre Officier daccord (AO).
CONFORMIT
Les vhicules (ainsi que les produits pharmaceutiques, les produits
agricoles de base, les pesticides, les quipements doccasion, les
biens excdentaires possds par le Gouvernement amricain et les
engrais) entrent dans la catgorie des produits de base rglements .
Pour lachat des articles entrant dans cette catgorie, une approbation
spcifique est ncessaire. (Consultez la section 5.4 de Conformit.)
Lachat dun vhicule est considr comme approuv quand : 1) il est de

provenance amricaine, 2) il a t identifi et incorpor dans la description
du programme, dans le programme de la subvention (initial ou rvis) ou
dans les modifications apportes laccord de subvention ; et 3) les cots
y ayant trait sont incorpors dans le budget approuv de la subvention.
Rgles en termes de provenance et de nationalit

pour les acquisitions de vhicule
LUSAID demande des vhicules de fabrication amricaine, except si
ceux-ci ne sont pas disponibles, sils sont considrablement plus chers
(au moins 50 % plus cher quun vhicule de fabrication trangre) ou sil
existe une autre bonne raison, auquel cas vous devez faire une demande
dexemption pour acheter un vhicule fabriqu en dehors des tats-Unis.
Pour faire une demande dexemption, adressez un courrier votre AO et

joignez les indications de prix et les documents runis aprs la procdure
dacquisition de votre organisation.
Neffectuez pas votre achat tant que vous navez pas dapprobation crite.
(Consultez la section 5.5 de Conformit.)

Acquisitions de vhicules avec les fonds de
lUSAID : neuf ou doccasion ?
LUSAID napprouve gnralement pas les vhicules doccasion. La
premire proccupation est le risque de problmes mcaniques et de prix
gonfls des vhicules doccasion.
Toutefois, si un vhicule doccasion est achet avec la contribution

du bnficiaire ou une subvention gale la somme verse, aucune
restriction ne sapplique. Si le vhicule doccasion est achet avec les
fonds de la contribution du bnficiaire, vous pouvez utiliser les fonds
du Gouvernement amricain, initialement prvus pour lachat dun
vhicule, pour la prestation de service ou dautres cots du programme.
Vrifiez la procdure de changement de rpartition du budget dans
les conditions de votre accord afin de dterminer si une approbation
pralable est ncessaire.
Liste de contrle post-acquisition

Aprs avoir achet le vhicule, noubliez pas de :
marquer votre vhicule conformment votre plan de marquage

approuv, le cas chant ;
entrer le vhicule dans votre systme de gestion des
5 immobilisations corporelles ;
avoir une politique dentretien rgulier du vhicule ;
CONFORMIT
tablir une politique demandant au conducteur et tous les

RFRENCES passagers de mettre leur ceinture de scurit ;
vous assurer davoir une assurance approprie pour couvrir le
Section 312.3.3.2 du Chapitre 312 de
vhicule ; et
lADS, Admissibilit des produits
de base : vhicules moteur tenir un journal de bord pour le vhicule qui comprend le
http://www.usaid.gov/policy/ kilomtrage au dpart, le nom de la personne qui utilise le vhicule,
ads/300/312.pdf le motif du trajet, la destination, le lieu de restitution et le nombre de
kilomtres parcourus (il devra tre sign par le conducteur la fin
Chapitre 310 de lADS - Exigences de chaque journe).
en termes de provenance et de
nationalit pour lacquisition de
produits de base et services Impts et taxes
financs par lUSAID
www.usaid.gov/policy/
Vous pouvez tre soumis ou non au paiement dimpts ou de taxes selon
ads/300/310.pdf la lgislation locale. (Consultez les sections 2.6 de Gestion financire et
5.7 de Conformit.)

5.7
Recherches concernant les

parties exclues et le terrorisme
Q Comment savoir si un conseiller, un employ, DFINITIONS
un fournisseur ou un sous-traitant potentiel nest Liste des parties exclues (systme
pas autoris recevoir des fonds du EPLs) : base de donnes consultable qui
Gouvernement amricain ? fournit une liste complte de personnes,
dentreprises et dorganisations
qui ne peuvent recevoir des fonds
du Gouvernement amricain. Les
R Tous les bnficiaires des fonds de lUSAID sont tenus de sassurer
bnficiaires de subventions sont tenus
que les conseillers, les employs, les fournisseurs et les sous-trai-
de consulter cette base de donnes en
tants avec qui ils travaillent ne figurent pas sur la liste en tant que
ligne pour vrifier que les fournisseurs ny
fournisseur, organisation ou personne inligible ayant t formelle- figurent pas avant dutiliser leurs services
ment exclu(e), bloqu(e) ou radi(e) pour la rception de fonds du Gouverne- ou de procder un achat.
ment amricain. Cela vous permet de napporter aucun soutien matriel ou
aucune ressource des personnes ou des organisations impliques dans le Cots inadmissibles : cots que le
terrorisme. (Pour plus dinformations, consultez le Dcret prsidentiel 13224, Gouvernement amricain ne remboursera
http://www.state.gov/j/ ct/rls/other/des/122570.htm, sur le financement pas, soit en raison des rglementations
du terrorisme). soit parce que le cot nest pas
raisonnable ou appropri. 5
La section suivante dcrit la procdure de recherche et de consignation
des parties exclues et terroristes et comment procder lacquisition selon
CONFORMIT
les rsultats de la recherche.
O rechercher les fournisseurs inligibles

Avant dacheter des biens et services ou dengager du personnel et des
conseillers avec les fonds du Gouvernement amricain, vous tes tenu
de consulter les trois sources suivantes et de mettre par crit le fait que le
fournisseur propos napparat pas sur ces listes :
1. Liste des parties exclues (systme EPLs) : base de donnes

consultable de personnes, dentreprises et dorganisations qui, pour
une raison ou une autre, ont linterdiction de recevoir les fonds du
Gouvernement amricain, mme en tant que fournisseur. Au titre
de la clause Financement du terrorisme dans la section des clauses
spciales (rpertories dans lannexe A - Programme) de votre Accord
de coopration, il est de votre responsabilit dutiliser ce systme pour
vrifier si les fournisseurs ny figurent pas - http:// www.epls.gov ;
2. Liste des ressortissants spcialement dsigns et des personnes

faisant lobjet dune interdiction du Ministre amricain des finances -
http://www. ustreas.gov/offices/enforcement/ofac/sdn/ ; et
3. Liste rcapitulative des nations Unies concernant Al-Qaida et les

Taliban - http://www.un.org/sc/committees/1267/consolist.shtml.
Effectuer votre recherche

Bien que le systme de recherche de chacun de ces trois sites Web soit
quelque peu diffrent, il est facile de vrifier si votre conseiller, employ,
fournisseur ou sous-traitant potentiel est inligible. Par exemple, pour dbuter
une recherche sur le systme EPLS (www.epls.gov), cliquez sur Advanced
Search (Recherche avance) qui se trouve en haut gauche de la page
daccueil. Aprs avoir lu la page Important EPLS Advanced Search Information
(Informations importantes sur la recherche avance dans le systme EPLS) et
coch la case situe en bas, vous pourrez effectuer une recherche par

entreprise, entit ou navire ou par individu dans le menu droulant sous
Name Search Type (Type de recherche).
Recherche avance dans le systme EPLS
Choisissez le type de recherche appropri, saisissez le nom complet

ou partiel du fournisseur ou de lindividu, puis cliquez sur Search
(Rechercher) situ en bas de lcran.
Name Search type (Recherche par nom)
5
Si vous obtenez une correspondance exacte pour le nom de lindividu
ou de lentreprise que vous recherchez, vous devez trouver un nouveau
CONFORMIT
conseiller, membre du personnel, fournisseur ou sous-traitant. Si vous

dcidez de continuer acheter des biens et services ce fournisseur ou si
vous dcidez dengager cet individu, les cots deviendront inadmissibles
et vous ne serez pas rembours par le Gouvernement amricain.
Si vous obtenez une correspondance partielle et sil apparat quil ne sagit

pas du fournisseur recherch, vous avez la possibilit deffectuer une re-
cherche plus cible. Cette fois-ci, indiquez le nom du fournisseur qui vous
intresse entre guillemets (nom). Par exemple, si vous faites une recher-
che sur So et So, la base de donnes vous donnera comme rsultat John
Tse-So Ning en Louisiane. Mais si vous mettez le nom entre guillemets,
So et So, la base de donnes ne vous indiquera aucun rsultat.
R eferences
Si vous obtenez des rsultats sur lesquels vous avez des doutes,
Liste des parties exclues appelez le numro 1-866-472-3757 ou envoyez un courrier lectronique
(systme EPLS) support@ epls.gov pour demander une aide supplmentaire. Si vous
http://www.epls.gov nobtenez aucun rsultat, imprimez alors la page et conservez-la dans
vos dossiers afin de documenter votre recherche. Cette page indique la
Dcret prsidentiel 13224 sur le
date et lheure laquelle vous avez effectu votre recherche ainsi que
financement du terrorisme
http://www.state.gov/j/ct/rls/other/ les termes que vous avez utiliss.
des/122570.htm
Page de rsultats du systme EPLS
Liste rcapitulative des Nations Unies
concernant Al-Qaida et les Taliban
http://www.un.org/sc/
committees/1267/consolist.shtml
Liste des ressortissants spcialement

dsigns et des personnes faisant
lobjet dune interdiction du Ministre
amricain des finances
http://www.ustreas.gov/offices/ La procdure pour la liste du Ministre amricain des finances et la liste
enforcement/ofac/sdn/ rcapitulative des Nations Unies est similaire celle-ci.

5.8
Voyages internationaux
planification et exigences
Q Quelles rgles gnrales doit-on suivre lorsque DFINITIONS
lon planifie et lorsquon se rend ltranger pour Fly America Act : une disposition du
un programme ? gouvernement amricain qui sapplique
tous les voyages financs par le
R Lorsque vous mettez en uvre un programme subventionn par
le Gouvernement amricain, il peut arriver que vous deviez vous
Gouvernement amricain et qui exige
lutilisation de transporteurs ariens
rendre ltranger pour une confrence, une visite de site, un amricains, avec quelques exceptions.
atelier ou pour une autre raison. Afin dviter les voyages excessifs
ou trop onreux, votre accord avec le Gouvernement amricain contient un Voyage international : tout voyage entre
certain nombre de rgles et de rglementations que vous tes tenu de deux pays.
suivre lorsque vous voyagez ltranger pour votre projet. Vous trouverez Indemnits journalires de voyage :
ci-dessous des explications concernant les approbations, les documents et la somme maximale dargent que le
les exigences que vous devez remplir lorsque vous organisez un voyage Gouvernement amricain rembourse par
international dans le cadre de votre subvention. jour pour couvrir lhbergement, les repas
et les frais accessoires lors de voyages
Une approbation pralable est essentielle dans le cadre de votre programme.
Votre organisation doit avoir lapprobation pralable crite de lUSAID, donne M&iE : repas et frais accessoires. 5
par lOfficier daccord (AO), pour chaque voyage. Sil est spcifiquement Frais accessoires : dpenses engages
inclus dans le budget approuv de votre Accord de coopration, alors un
CONFORMIT
pendant le voyage, comme des
voyage est considr comme approuv. Dans le cas contraire, vous devez gratifications et des pourboires pour les
demander lapprobation de votre AO (sauf si lautorit dapprouver les services tels que la lessive, les articles de
voyages a t dlgue au Reprsentant de lOfficier daccord (ABOR). toilette, etc.
Lorsque vous faites une demande dapprobation pour un voyage Classe de services autorise : sauf
international, vous devez fournir les informations suivantes : si certaines exceptions sappliquent,
les billets davion pays avec les fonds
les dates de dpart et de retour ; du Gouvernement amricain doivent
le ou les pays de destination ; et tre acquis au cot standard dun vol
commercial (classe conomique
le but du voyage. ou quivalente).
Lapprobation crite, qui peut tre envoye par courrier lectronique par
votre AO/AOR, doit tre sauvegarde pour vous y rfrer ultrieurement
et incluse dans vos documents. Votre AO/AOR peut aussi vous autoriser
lui remettre une liste des voyages prvus dans le plan de travail annuel
et tous les approuver en mme temps. Veuillez noter que les voyages en
classe affaires doivent toujours tre approuvs individuellement par lUSAID.
(Consultez les exceptions autorisant les voyages en classe affaires dans
certaines circonstances la page 126.)
Notification concernant le voyage

Ni la mission de lUSAID ni lAmbassade amricaine ne demande une autori-
sation du pays pour les employs ou les sous-bnficiaires des bnficiaires
dans le cadre dAccords de coopration de lUSAID. Cependant, si le but Pour les voyages daffaires
principal du voyage est de travailler avec le personnel du Gouvernement officiels, nationaux et
amricain dans le pays, vous devez avertir votre AOR et la mission nationale
internationaux, vous devez
de lUSAID avant votre voyage (au moins deux semaines lavance).
utiliser la classe conomique
Cet avis doit inclure votre numro de subvention, le nom de lAOR, le nom
du voyageur, la date darrive et le but du voyage. Vous pouvez envoyer
(galement appele la
lavis par courrier lectronique, mais assurez-vous de sauvegarder une classe touriste).
copie de la notification dans vos archives. La mission nationale de lUSAID
vous rpondra dans les cinq jours, uniquement si le voyage est refus.

De plus, lorsque la scurit est une proccupation dans une rgion
Lorsque la scurit est une spcifique, il est bon davertir lAmbassade amricaine de la prsence du
voyageur lorsquil est entr dans le pays. Cette mesure est particulirement
proccupation dans une rgion importante pour les affectations long terme.
spcifique, il est bon davertir
lambassade amricaine de la Le Fly America Act
prsence du voyageur ds son
Le Fly America Act prcise que vous devez voyager avec des transporteurs
entre dans le pays. ariens amricains ou des compagnies ariennes trangres ayant un ac-
cord de partage de code avec des transporteurs ariens amricains, tant
quils se rendent vers votre destination, avec les exceptions suivantes :
Si aucun transporteur arien amricain ne propose de services pour

une portion particulire du trajet, vous pouvez utiliser un transporteur
arien tranger, mais uniquement jusquau point de correspondance
le plus proche qui est desservi par un transporteur arien amricain.
Vous pouvez prendre un vol dun transporteur arien tranger
sil dure trois heures ou moins et si celui dun transporteur arien
amricain multiplie au moins par deux la dure du voyage.
Si un transporteur arien amricain offre un service direct ou sans
REMARQUE escale (pas de changement davion) de votre point de dpart votre
destination, vous devez utiliser le transporteur arien amricain sauf
Lutilisation de transporteurs ariens si cela devait prolonger la dure de votre voyage, y compris un retard
trangers ne peut pas tre justifie au dpart, de 24 heures ou plus.
5 uniquement par des conomies
de cots. Si un transporteur arien amricain noffre aucun service direct ou
sans escale (pas de changement davion) entre votre point de dpart
CONFORMIT
et votre destination, vous devez utiliser des transporteurs ariens

amricains pour chaque portion du trajet quils desservent sauf si,
par rapport un transporteur arien tranger, une telle utilisation
engendre au moins lune des situations suivantes :
vous devez faire au moins deux changements dappareil de plus
en dehors des tats-Unis ;
la dure de votre voyage est prolonge dau moins six heures ; ou
vous devez attendre quatre heures ou plus un point de
correspondance ltranger.
Exigences concernant la classe conomique

Pour les voyages daffaires officiels, nationaux et internationaux, vous
devez utiliser la classe conomique (touriste) (except sils sont effectus
aux frais personnels du voyageur ou pays grce aux avantages dun
programme de fidlit).
Voici les exceptions qui vous permettent de voyager en classe affaires :
Les vols rguliers entre le point de dpart et la destination (y compris

les points de correspondance) proposent uniquement des places en
premire classe et en classe affaires.
Aucune place nest disponible en classe conomique au moment
daccomplir la mission, qui est urgente et ne peut pas tre repousse
(assurez-vous de joindre les documents attestant de lurgence et de
limportance de la mission).
Lorsque le voyage en classe affaires est ncessaire pour sadapter
vos besoins si vous tes invalide ou si vous avez dautres besoins
spcifiques, auquel cas vous devez obtenir une attestation crite
auprs dune autorit mdicale comptente.
Le voyage en classe affaires est essentiel au bon droulement
de la mission de lagence pour des raisons de scurit ou des
circonstances exceptionnelles dtermines par votre agence.

La classe conomique dun transporteur arien tranger autoris/
approuv ne remplit pas les normes dhygine ou de sant. Si vous navez pas de
Veuillez noter que, malgr lexistence de ces exceptions, elles politiques crites concernant
nencouragent en aucune faon les voyages en classe affaires. Cette
dernire doit uniquement tre utilise dans ces circonstances. les frais de voyage, les normes
pour dterminer le caractre
Documents concernant lacquisition raisonnable du remboursement
des indemnits ltranger
Comme lorsque vous acqurez tout autre article ou service en utilisant les
fonds du Gouvernement amricain, vous devez suivre les rglementations sont les rglementations
du Gouvernement amricain en termes dacquisition et bien indiquer par normalises publies par le
crit la procdure suivie pour acheter les billets davion. Cela veut dire que
vous devez apporter la preuve que lacquisition des billets a t faite selon
Dpartement dtat des
un processus concurrentiel et que vous vous tes rendu la destination tats-Unis.
spcifie en remettant les talons des cartes dembarquement ou des
billets davion.
De plus, si votre voyage constitue une exception au Fly America Act et si

vous ne voyagez pas avec un transporteur arien amricain, vous devez
fournir une attestation et tout autre document requis par votre agence
de financement. Sans ces documents, votre agence de financement
ne remboursera votre organisation daucun cot de transport pour ce
service. Lattestation doit comprendre :
le nom du voyageur ;
5
les dates de voyage ;
le point de dpart et la destination ;
CONFORMIT
un itinraire dtaill de votre voyage, le nom du transporteur arien
et le numro de vol pour chaque portion du voyage ; et
un rapport expliquant pourquoi lune des exceptions exposes ci-
dessus sapplique vous ou une copie de lapprobation crite de
votre agence estimant que les services dun transporteur arien
tranger taient ncessaires.
Rapport de voyage
la suite dun voyage international (ou national), il serait bon de rdiger
un court rapport exprimant ce que vous avez appris et vous permettant
de le partager facilement avec les autres. Il nexiste aucun format ni
protocole tabli pour la rdaction dun rapport de voyage. Toutefois, le
rapport dcrit gnralement lendroit o vous tes all, le moment et les
raisons de votre voyage, la ou les personnes qui vous ont accompagn et
ce que vous avez fait et appris.
Lors de la rdaction de votre rapport, demandez-vous quelles fins les

personnes qui vont le lire lutiliseront. Voici quelques directives simples :
Commencez par un court paragraphe indiquant le but du voyage

(pourquoi). RFRENCES
Rsumez vos activits lors du voyage. Soyez concis et factuel. Dpartement dtat amricain Taux
Noubliez pas, un compte-rendu dtaill minute par minute de ce dindemnits journalires de voyage
quil sest pass nintresse gnralement pas le lecteur. crivez international
plutt un expos clair et concis de votre voyage (o, quand, avec http://aoprals.state.gov/web920/
qui et comment). per_diem.asp
Mettez en avant les informations importantes qui doivent, selon Rglementations fdrales sur
vous, tre soulignes ou accentues (ce que vous avez appris). les voyages
Finissez en exposant les recommandations et tout suivi devant tre www.gsa.gov/ftr
mis en place, le cas chant.

5.9
Frais de voyage et remboursement

DFINITIONS
Q Quelles sont les rgles du Gouvernement
Voyage international : tout voyage amricain en matire de remboursement des
entre deux pays. Indemnits jour- dpenses de voyages dans le cadre de votre
nalires de voyage : la somme maximale
dargent que le Gouvernement amri- projet ? Notre ONG doit-elle mettre en place
cain rembourse par jour pour couvrir une politique sur les voyages ?
lhbergement, les repas et les frais
accessoires lors de voyages dans le
cadre de votre programme.
R Les voyages dans le pays ou ltranger, pour une confrence,
une visite de site, un atelier ou pour une autre raison, sont
souvent ncessaires pour mettre en uvre votre subvention
M&IE : repas et frais accessoires.
finance par le Gouvernement amricain. Par consquent, votre Accord
Frais accessoires : dpenses engages de coopration contient de nombreuses exigences relatives aux voyages,
pendant le voyage, comme des que vous devez examiner avant de planifier votre voyage. Si votre ONG
gratifications et des pourboires pour les possde sa propre politique sur les voyages, vous devez galement
services tels que la lessive, les articles consulter ses directives lorsque vous organisez des voyages. Cette
de toilette, etc. section met laccent sur limportance de disposer dune politique sur les
voyages, sur les points que cette politique doit traiter, et sur les rgles et
5
rglementations du Gouvernement amricain relatives aux indemnits
journalires de voyage.
CONFORMIT
Pourquoi mettre en place une politique sur

les voyages ?
Une politique bien conue sur les voyages dfinit les procdures pour
lautorisation de voyages officiels, aide contrler les cots des voyages
daffaires et fournit des directives claires sur les types et les montants
Bien que la politique de votre des dpenses qui peuvent tre rembourses. Une politique crite sur les
organisation concernant le voyages vous aide galement vous assurer que tous les employs sont
montant maximum pour lequel traits de manire juste et quitable.
vous pouvez tre rembours Une politique sur les voyages doit traiter de :
puisse diffrer de la politique Lapprobation
du Gouvernement amricain, il La procdure quun employ doit suivre pour demander
est important de noter que vous lapprobation de votre organisation pour voyager, y compris le
formulaire appropri remplir par le voyageur, le dlai davance
ne serez pas rembours par respecter pour remettre le formulaire et la personne qui
le Gouvernement amricain le formulaire doit tre remis. (Noubliez pas : en plus de votre
procdure interne dapprobation, lapprobation de lUSAID doit
pour un montant dpassant tre obtenue avant un voyage international.)
le maximum tabli par le Les avances
Gouvernement amricain. La faon dont les avances de fonds qui doivent tre utilises
pour le voyage seront calcules. Par exemple, certaines politiques
stipulent que les avances ne peuvent pas tre accordes pour
plus dun certain pourcentage des cots totaux estims
du voyage.
Le moment o les avances restantes seront rapproches. Il est
bon de nautoriser quune avance restante la fois et dtablir
une chance (par exemple, entre deux semaines et un mois) au
terme de laquelle les employs doivent rapprocher leur avance
en revenant de leur voyage.

Le remboursement
Les types de cots qui seront rembourss (par exemple, les Vous devez appliquer la
cots de transport, de visas, dhbergement, de change, dappels
tlphoniques, dInternet).
politique de votre organisation
La faon dont les dpenses seront rembourses : sur la base de manire uniforme pour
des reus rels, dindemnits journalires de voyage ou dune toutes les activits, quelles
combinaison des deux. Si la base dindemnits journalires
de voyage est slectionne, alors une politique concernant les soient finances ou non par
indemnits journalires doit tre clairement tablie pour les le Gouvernement amricain,
voyages nationaux et internationaux. except si laccord contractuel
La faon dont les employs comptabiliseront les dpenses
totales de leur voyage leur retour. De nombreuses ONG crent spcifique dans le cadre
un modle de note de frais laide de Microsoft Excel, que les duquel le voyage est men
employs remplissent aprs chaque voyage.
requiert des procdures ou
Les taux de change
exigences diffrentes.
Le taux utiliser pour changer des devises trangres en devise
locale. Par exemple, certaines ONG utilisent le taux de change
dans le pays en prenant pour rfrence les documents de change
officiels, alors que dautres utilisent le taux de change dune
source sre en ligne comme www.oanda.com.
REMARQUE : une fois les rgles de voyage adoptes, la

politique de votre organisation doit tre uniformment applique
toutes les activits, quelles soient finances ou non par
le Gouvernement amricain, except si laccord contractuel
5
spcifique dans le cadre duquel le voyage est men requiert
des procdures ou exigences diffrentes.
CONFORMIT
Quen est-il si une organisation ne dispose pas de
politique crite sur les voyages ?
B O N N E P R AT I Q U E
Si vous ne disposez pas dune politique crite sur les voyages, les normes
pour dterminer le caractre raisonnable du remboursement sont les Autorisez une avance la fois
rglementations publies par le Dpartement dtat amricain. Les taux pour le voyage ; naccordez pas
sont publis chaque mois par pays (et par villes dans un pays) sur de nouvelles avances avant que la
http://aoprals.state.gov/web920/per_diem.asp. demande de remboursement/les
dpenses de voyage et le rapport
de voyage ne soient soumis par
Le voyageur a-t-il besoin dune approbation/ le voyageur.
autorisation ?
Votre politique sur les voyages doit exiger que les voyageurs remplissent et
remettent un formulaire de demande de voyage en indiquant les motifs, les
dates, le cot estim, etc. du voyage au superviseur.
Le voyageur peut-il demander une avance pour

le voyage ?
Un voyageur peut souhaiter vous demander une avance pour les
indemnits journalires de voyage (ou les dpenses relles, selon la
politique de lorganisation) et toute autre dpense professionnelle. Le
montant de lavance et le format utiliser pour la demande (par exemple
un formulaire de demande davance pour le voyage) doivent tre contenus
dans la politique de lorganisation.
REMARQUE : Lors des audits, on constate souvent que les avances

pour les voyages ne sont pas accordes conformment la politique
de lorganisation.

Quest-ce quune indemnit journalire ?
Le Gouvernement amricain couvre
Une indemnit journalire est le montant journalier maximal qui peut tre
le remboursement de montants rembours un voyageur pour chaque jour pass en dehors de son lieu de
infrieurs ou gaux aux taux travail habituel pour les affaires officielles.
dindemnits journalires de Lindemnit journalire se compose gnralement de deux parties :
voyage tablis pour le lieu. Tous
1. Hbergement : un plafond ou un taux maximum qui peut tre
les frais dpassant ces montants rembours pour lhbergement ; lhbergement est presque toujours
doivent tre pays par le voyageur. rembours sur la base du cot rel engag jusquau taux maximum
autoris par le Gouvernement amricain. Noubliez pas : les originaux
des reus doivent tre remis lors de votre demande de remboursement
pour tous les frais dhbergement.
2. Repas et frais accessoires (M&IE) : un taux journalier fixe pour les

repas (petit-djeuner, djeun, dn ainsi que les taxes et pourboires
qui y sont lis) et les frais accessoires (par exemple, les gratifications
et les pourboires, la lessive et les articles de toilette).
Vous trouverez ci-dessous un exemple des taux dindemnits journalires

dfinis par le Dpartement dtat des tats-Unis pour le Botswana,
disponibles sur http://aoprals.state.gov/web920/per_diem.asp.
Taux
5 Dbut Fin
dhberge-
ment max Taux
Taux
dindemnits Note de
Nom du Nom de la de la de la de journalires bas de Date
pays ville saison saison M&IE max. page effective
CONFORMIT
Botswana Francistown 01/01 12/31 172 USD 54 USD 226 USD Sans objet 12/01/2009
Botswana Autre 01/01 12/31 103 USD 44 USD 147 USD Sans objet 12/01/2009
Si la ville dans laquelle vous vous rendez nest pas rpertorie sous Post
Name (Nom de la ville), utilisez le taux Other (Autre) (voir la colonne 2
ci-dessus) publi pour ce pays.
Les frais de voyage peuvent tre imputs sur la base du cot rel, sur
la base dindemnits journalires ou une combinaison des deux (par
exemple, en utilisant le cot rel pour lhbergement et les indemnits
journalires pour les repas et les frais accessoires), pourvu que la mthode
soit applique lintgralit du voyage et non certains jours
du voyage.
REMARQUE : pour tre rembours des cots dhbergement et

des autres cots lis aux voyages suprieurs ou gaux 25 USD,
le voyageur doit conserver et remettre les originaux des reus, des
talons de cartes dembarquement et des factures pour justifier les
dpenses. Pour les repas et les dpenses personnelles entrant
dans les M&IE, les reus ne sont pas requis par le Gouvernement
amricain, mais la politique de votre organisation en matire
dindemnits journalires de voyage peut les exiger.
Quand un voyageur a-t-il droit une indemnit

de M&IE ?
Lindemnit de M&IE est calcule sur une base journalire. Le jour
du dpart et le dernier jour du voyage, les voyageurs ont droit un
pourcentage (bas sur la politique de votre organisation ou sur le montant
par dfaut du Gouvernement amricain de 75 %, si ce dernier est infrieur)
du taux de M&IE applicable pour le lieu du voyage autoris. Les employs
qui partent en dplacement une journe localement sont uniquement
ligibles pour recevoir une indemnit de M&IE si la dure du dplacement
est de plus de 12 heures.
Quen est-il si un repas est distribu gratuitement
Lors des audits, on ne constate
(par exemple, par une autre organisation) souvent que les avances
pendant le dplacement ? pour les voyages ne sont pas
Lindemnit de M&IE doit tre adapte si le ou les repas sont accordes conformment la
offerts gratuitement pendant le voyage dune personne des fins
professionnelles. Le site Web pour calculer les rductions appliques
politique de lorganisation.
aux M&IE pour les taux dindemnits journalires du Dpartement dtat
amricain se trouve ladresse http://www.state.gov/www/perdiems/
breakdown.html. Si vous dveloppez votre propre politique concernant les
indemnits journalires, il est recommand dy inclure une section sur la
faon dont les M&IE seront rduits si les petits djeuners, djeuners et/ou
dners sont offerts gratuitement. Le montant ne doit gnralement pas tre
adapt si des repas gratuits sont fournis par les transporteurs (par exemple
dans les trains ou les avions) ou les htels (par exemple lorsque le tarif de
lhtel inclut le petit-djeuner).
Quen est-il si une personne voyage dans

plusieurs pays (ou plusieurs villes dans un pays)
au cours du mme voyage et que chacun possde
un taux dindemnits journalires diffrent ?
5
Le taux de remboursement dindemnits journalires est dtermin en se
basant sur le lieu dhbergement. Si lhbergement nest pas ncessaire,
CONFORMIT
le taux de M&IE applicable utiliser est le taux du lieu. Si un voyageur se
rend dans plusieurs lieux au cours de la mme journe, le lieu avec le taux
de M&IE le plus lev doit tre utilis. Si un voyageur visite au moins deux
pays en un seul voyage, alors le taux de chaque pays doit tre utilis pour
les jours passs dans le pays.
Quen est-il si le cot rel de lhbergement ou

vos cots de M&IE dpassent les taux maximum
autoriss par le Gouvernement amricain ?
Bien que la politique de votre organisation concernant le montant
maximum pour lequel un voyageur peut tre rembours puisse diffrer
de la politique du Gouvernement amricain, il est important de noter que
si le cot de lhbergement ou de M&IE dpasse les taux dindemnits
journalires du Gouvernement amricain tablis pour le lieu, les frais
supplmentaires devront tre pays par le voyageur. La seule exception
cette rgle : si vous demandez ou recevez spcifiquement une approbation
lavance pour le sjour rel un taux plus lev, mais elle est
uniquement accorde dans des circonstances exceptionnelles.
Quen est-il si le voyageur loge chez un ami ou

un proche ?
Un voyageur qui loge chez un ami ou un proche au cours dun voyage
officiel ne peut pas demander de remboursement pour les frais
dhbergement. Lorsque lhbergement nest pas ncessaire, le taux de
M&IE applicable utiliser est le taux du lieu.
Les avances doivent tre comptabilises rapidement aprs avoir effectu

ledit voyage. Si le voyageur ne rapproche pas les avances pour le voyage,
elles pourront tre dduites de la paie de celui-ci. (Bien quil sagisse dune
bonne pratique commerciale, il est important de le faire conformment la
politique de lorganisation.)
RFRENCES
Comment un voyageur calcule-t-il les dpenses
Taux dindemnits journalires
engages en devise trangre ?
de voyage international du Dans le cas dun voyage international, la plupart des dpenses se feront
Dpartement dtat amricain en devise trangre, si ce nest la totalit. Pour calculer ces dpenses, le
http://aoprals.state.gov/web920/ voyageur doit fournir les reus adquats, avec le ou les taux de change
per_diem.asp
applicables pour cette priode dans le pays. Pour obtenir le taux de
conversion appropri, utilisez le taux fourni au moment du change tel
Rglementations fdrales sur
les voyages
quindiqu sur le reu de change ou rendez-vous sur un site Web de
www.gsa.gov/ftr conversion montaire fiable, comme www.oanda.com/converter/classic.
Assurez-vous de documenter le taux de change que vous utilisez en
imprimant la page Web et en la joignant votre note de frais.
5
CONFORMIT

5.10
Cadeaux offerts/lobbying
exerc sur des employs du
D finitions
Q Pouvons-nous envoyer des fleurs notre
AOR/COR ? Cadeaux : gratification, faveur, remise,
divertissement, invitation, prt, indulgence
ou tout autre lment ayant une valeur
R Bien que votre Reprsentant de lOfficier daccord ou montaire. Cela inclut galement des
Reprsentant de lOfficier charg des contrats (AOR/COR) services, comme la prise en charge
anciennement dsign sous le nom dOfficier technique des formations, des transports, des
comptent ou CTOsupervise votre projet et quil soit votre dplacements locaux, des hbergements
conseiller, votre dfenseur et votre collgue, peu importe sil mrite et des repas. Ils peuvent tre fournis en
amplement un gros bouquet de fleurs, cet employ du Gouvernement nature, par lachat dun ticket, pays
amricain ne pourra probablement pas laccepter. lavance ou bien rembourss aprs que la
dpense a t engage.
En tant que bnficiaire du Gouvernement amricain, vous devez prendre
en compte dimportants aspects thiques rgissant les relations entre Source interdite : toute personne
les employs de votre organisation et ceux du Gouvernement amricain, attendant une action officielle de 5
y compris votre AOR/COR et les autres employs du Gouvernement lagence dun employ du Gouvernement
amricain avec qui vous interagissez. Il vous est galement interdit amricain, ou faisant des affaires ou
CONFORMIT
dutiliser vos fonds du Gouvernement amricain pour tenter dobtenir ou cherchant faire des affaires avec
de renouveler un financement du Gouvernement amricain (consultez la lagence de ce dernier.
page suivante, Ne jamais utiliser les fonds du Gouvernement amricain Lobbying : toute personne influenant
pour faire du lobbying ). ou tentant dinfluencer un fonctionnaire
ou employ dune agence, un membre
Les employs du Gouvernement amricain sont tenus de travailler
du Congrs, un fonctionnaire ou
de manire indpendante et impartiale afin de garder la confiance
employ du Congrs ou un employ
du public et de prserver lintgrit du Gouvernement. Pour viter de dun membre du Congrs en lien avec
donner ne serait-ce que limpression dune conduite inapproprie, les toute action du Gouvernement amricain,
employs du Gouvernement amricain doivent respecter un ensemble y compris loctroi, la prolongation, le
de rgles thiques trs strictes. Parmi elles, il existe des rglementations renouvellement, lamendement ou la
spcifiques concernant lacceptation de cadeaux, de faveurs, de modification de tout contrat, subvention,
divertissements ou de tout autre produit ayant une valeur montaire, prt ou Accord de coopration du
offerts par une source interdite. Par cette expression, on entend Gouvernement amricain.
notamment toute personne qui cherchait ou cherche encore obtenir des
relations contractuelles, commerciales ou financires avec lagence de
lemploy ou qui a dautres intrts pour lagence de lemploy. En tant
quorganisation finance par le Gouvernement amricain, vous tes dans
la catgorie source interdite .
Il existe quelques exceptions et mmes quelques variantes ces rgles

selon les agences du Gouvernement amricain. Cependant, voici une
simple directive suivre : veillez ce que vos interactions avec les
employs du Gouvernement amricain ne donnent pas limpression
que vous essayez dinfluencer de manire inapproprie leurs actions au
moyen de cadeaux et de faveurs.
Exceptions la rgle des cadeaux

Articles promotionnels ou publicitaires dune valeur nominale, tels
que des stylos ou des blocs-notes ;
Certains frais de dplacement, lorsquils sont fournis comme un
service au Gouvernement amricain, pendant que lemploy exerce

ses fonctions officielles. Par exemple, si votre AOR/COR visite le
site de votre projet, il serait acceptable dutiliser le vhicule de votre
organisation pour le conduire jusquau site ;
Plaques ou rcompenses dune valeur nominale intrinsque,
essentiellement destines laffichage ;
Articles de valeur nominale (moins de 20 USD), comme une carte
de vux ;
En-cas ou boissons, quand ils sont donns dans le cadre dun
vnement auquel assiste beaucoup de monde. Par exemple, si
vous organisez une crmonie douverture du site de votre projet
laquelle vous invitez la presse, des fonctionnaires locaux, des
employs dautres ONG, votre personnel et du personnel national
du Gouvernement amricain et si vous servez des rafrachissements
toutes les personnes prsentes, y compris le personnel du
Gouvernement amricain ; et
Un cadeau offert en raison dune relation personnelle ou familiale
proche, lorsquil est clair que cest cette relation, et non pas les
affaires, qui constitue le facteur de motivation.
Exemples de cadeaux interdits

Tous les articles qui sont par ailleurs autoriss, mais qui ont
une valeur suprieure 20 USD. Par exemple, une montre
5 promotionnelle onreuse ne serait pas autorise ;
Plusieurs articles offerts de manire rcurrente, qui pourraient
tre autoriss occasionnellement. Par exemple, si un employ
CONFORMIT
du Gouvernement amricain travaille avec vous sur le site

pendant une certaine priode et si vous lui offrez des repas et
des rafrachissements pendant toute la dure de son sjour. Bien
que chaque repas puisse coter moins de 20 USD, le caractre
rcurrent du cadeau est considr comme inappropri ; et
Des cadeaux, des faveurs ou des services offerts la famille
dun employ du Gouvernement amricain, lorsque cet acte
est motiv par sa relation avec lemploy. Par exemple, il serait
inappropri dengager un membre de la famille dun employ
du Gouvernement amricain non qualifi pour un poste si la
seule raison de lembaucher est sa relation avec lemploy du
Ne jamais utiliser les fonds du Gouvernement

amricain pour faire du lobbying
La loi interdit votre organisation dutiliser vos fonds du
Gouvernement amricain pour payer les efforts faits pour influencer
des employs du Gouvernement amricain ou des membres du
Congrs amricain pour que tout contrat, subvention, prt ou Accord
de coopration du Gouvernement amricain soit octroy, prolong,
renouvel, amend ou modifi. Les activits pouvant tre considres
comme du lobbying ne peuvent en aucun cas tre financ avec les
fonds du Gouvernement amricain.
Par exemple, vous ne pouvez pas utiliser vos fonds du Gouvernement

amricain pour payer un voyage Washington DC des membres de
votre Conseil dadministration afin quils rencontrent des fonctionnaires
du Gouvernement amricain et des membres du Congrs pour leur parler
de vos programmes, et ainsi, essayer daccrotre vos chances de voir
votre financement prolong aprs lexpiration de votre subvention. Vous
pouvez, cependant, utiliser des fonds privs pour ces activits.

Conclusion
En fin de compte, il est de la responsabilit de lemploy du
Gouvernement amricain de veiller se conformer aux normes thiques
de son agence et du Gouvernement amricain. Cependant, le mieux
est que le personnel de votre organisation vite de mettre ses collgues
travaillant pour le Gouvernement amricain dans lembarras sils doivent RFRENCES
refuser un cadeau ou un repas, en particulier lorsque votre intention
Circulaire OMB A-122
est simplement de leur faire savoir que vous apprciez laide quils ont
apporte votre organisation. Un message personnel ou un geste simple, circulars_a122_2004/
comme une photo de votre personnel, aura plus de valeur leurs yeux et
ne sera pas pris pour un geste inappropri.
CONFORMIT

5.11
Exigences environnementales de
lUSAID : valuation de limpact sur
lenvironnement
DFINITIONS Q Quelle valuation relative au respect de
valuation de limpact sur lenvironnement notre organisation doit-elle
lenvironnement (EiA) : un processus raliser et/ou quels documents doit-elle complter
systmatique servant identifier les
afin de se conformer aux rglementations
effets potentiels (positifs ou ngatifs)
quun projet ou une activit peut de lUSAID ?
avoir sur lenvironnement. Elle inclut
ltablissement de plans pour suivre R Chaque programme financ par lUSAID doit tre en conformit
et attnuer les effets ngatifs et pour avec les rglementations environnementales du Gouvernement
empcher les activits susceptibles amricain (souvent dsignes sous le nom de Reg. 216). La
de causer un dommage significatif Reg. 216 dfinit le processus dvaluation de limpact sur
lenvironnement. lenvironnement (EIA) que lUSAID a mis en place pour identifier les effets
potentiels (positifs ou ngatifs) quun projet ou une activit peut avoir sur
Examen environnemental initial
(IEE) : une enqute sur les effets lenvironnement. Ce processus est destin empcher les activits
5 susceptibles de causer un dommage significatif lenvironnement de se
raisonnablement prvisibles dun
projet ou dune activit propos(e) sur mettre en place et sassurer que les projets suivent et attnuent les
lenvironnement. Il sagit dune version effets ngatifs sur lenvironnement. (Pour plus dinformations, consultez le
CONFORMIT
simplifie dun examen plus complet des titre 22 du Code des rglements fdraux et les directives administratives
impacts environnementaux appels du chapitre 204 du Systme de directives automatis de lUSAID.)
valuation environnementale .
Bien que lUSAID se charge parfois de certaines parties importantes du
valuation environnementale (EA) : processus dEIA, une organisation est gnralement tenue dvaluer la
une analyse environnementale dtaille, conformit de son projet la Reg. 216 et de soumettre un rapport de
ncessaire lorsquune tude initiale vrification pour approbation par lUSAID. Cette section vous aidera
indique que certaines activits du comprendre le processus dEIA et ce que vous devez faire pour tre en
programme sont susceptibles de produire conformit avec les rglementations de lUSAID.
des effets significatifs nuisibles pour
lenvironnement.
Plan dattnuation environnemental

Porte de lvaluation de limpact
(EMP) : souvent inclus dans lIEE, lEMP sur lenvironnement
(parfois appel Plan dattnuation et
de suivi environnemental (EMMP)) est Pour commencer lEIA, votre organisation doit examiner toutes les
un document qui identifie les impacts activits proposes pour un projet. Pendant cet examen initial, les
environnementaux potentiels des activits activits dun programme sont divises en quatre catgories :
du programme et prsente un plan
spcifique pour suivre tout effet ngatif Exempte
ainsi que les mthodes choisies pour Exclusion catgorique
diminuer ces effets.
Examen environnemental initial (IEE) ncessaire
Fiche dimpact environnemental (ESR) :
un rapport annuel remis lUSAID IEE ncessaire et risque lev
qui examine les impacts dun projet Les exigences et ltendue de votre EIA dpendent principalement de la
sur lenvironnement et qui dcrit ce ou des catgories dans lesquelles vos activits proposes sont classes.
que lorganisation a fait pour tre en
conformit avec son EMP.
Exempte
Une petite partie des activits de lUSAID sont exemptes de
documents environnementaux. Il sagit gnralement des activits
humanitaires durgence ou daide internationale aux victimes de
catastrophes ; toutefois, des exemptions peuvent tre accordes dans

certaines circonstances particulires. Si toutes les activits de votre
programme sont exemptes, vous ne devrez pas fournir de documents REMARQUE
environnementaux lUSAID.
Les exigences et les prfrences
spcifiques la mission pour
Exclusion catgorique
dmontrer la conformit la Reg.
LUSAID considre que certains types dactivits reprsentent un risque
216 peuvent varier. Assurez-
tellement faible daffecter ngativement lenvironnement, quelles sont vous de prparer les documents
catgoriquement exclues de la vrification environnementale. Voici en utilisant lapproche et le
quelques exemples : transferts dinformations, tudes et formation pour la format requis et contactez la
conscientisation de la communaut. Pour une liste complte des activits mission avant de commencer le
catgoriquement exclues, consultez la Reg. 216.2(C) (iii). Si toutes les processus de documentation.
activits de votre programme font partie de cette liste, contactez votre
mission pour demander les formulaires dexemption adquats. Il est de la responsabilit de
lUSAID de sassurer que lIEE
IEE ncessaire est bien ralis. Dans certains
Si certaines des activits de votre programme ne sont pas exemptes ou cas, cest lUSAID qui ralise
catgoriquement exclues, il est ncessaire de procder un IEE. Un IEE lIEE. Dans dautres cas, cest
est une vrification des effets raisonnablement prvisibles dun projet ou lorganisation partenaire qui est
tenue de le raliser.
dune activit propos(e) sur lenvironnement. LUSAID utilise lIEE comme
base factuelle pour dcider si :
une analyse plus complte des effets potentiels sur lenvironnement

(appele valuation environnementale (EA) par lUSAID) est
ncessaire ; ou
le programme doit se poursuivre en utilisant les plans de suivi et
dattnuation des effets ngatifs sur lenvironnement dfinis dans le 5
plan dattnuation environnemental (EMP) soumis avec lIEE.
Consultez la suite pour savoir comment mener un IEE.
CONFORMIT
IEE ncessaire et risque lev
LUSAID considre que certains types dactivits reprsentent un
risque lev de nuire lenvironnement et impliquent automatiquement
une valuation environnementale. Une EA est une tude dtaille des
effets significatifs, raisonnablement prvisibles, la fois bnfiques et
nuisibles, dune action propose sur lenvironnement dun ou plusieurs
pays trangers. Voici quelques exemples de ces activits : mcanisation
agricole grande chelle, utilisation de pesticides et dveloppement de
nouvelles terres. Pour une liste complte des activits qui ncessitent
toujours une EA, consultez la Reg. 216.2(d) (iii).
Capacit mener une valuation de limpact sur P R PA R AT I O N D E S

DOCUMENTS
lenvironnement
Vous trouverez des instructions
En utilisant des ressources la disposition du public et des orientations claires et simples sur la faon de
sectorielles, comme le matriel disponible sur http://www.encapafrica.org, prparer les documents ncessaires
les partenaires de mise en uvre sont normalement capables deffectuer pour tre en conformit avec les
eux-mmes lexamen initial de leurs programmes, ainsi quun IEE. Si votre rglementations environnementales,
programme ncessite une EA, vous devrez srement engager un expert de lexamen initial au suivi de
pour raliser cette tude scientifique dtaille. Il est ncessaire de prvoir limpact, dans le Manuel de
les dpenses ncessaires une EA lorsque vous prparez votre offre de formation sur les procdures
environnementales de lUSAID,
budget, si vous pensez que vous allez devoir en raliser une.
produit par ENCAP (Gestion et
conception respectueuses de
Remise et processus dexamen de lvaluation de lenvironnement pour les partenaires
et les programmes en Afrique).
limpact sur lenvironnement
Regardez le Manuel pour obtenir
Gnralement, le processus dEIA de lUSAID se droule comme suit : des conseils, secteur par secteur,
sur la prparation des documents.
Le partenaire de mise en uvre effectue un examen initial de toutes
ses activits.

moins que toutes ses activits ne soient exemptes, le
Il est dans votre intrt de raliser partenaire de mise en uvre soumet un brouillon dIEE ou une
demande dexclusion catgorique la mission. (Gnralement, le
le processus dEIA le plus tt Reprsentant de la mission responsable de lenvironnement (MEO)
possible... LUSAID exige quun est charg dexaminer les documents. Si votre mission ne possde
pas de MEO, vous devez demander qui envoyer les documents.)
IEE ou une demande dexclusion
Le MEO peut suggrer des rvisions avant denvoyer les
catgorique soit remis(e) en mme documents au Reprsentant de lenvironnement local (REO)
temps que les offres. et/ou au Reprsentant du bureau de lenvironnement (BEO)
pour approbation.
Si lIEE indique que des activits auront des impacts nuisibles
significatifs sur lenvironnement et que vous ntes pas capable
de les attnuer, il est probable que le REO/BEO exige une EA. Il
pourrait galement recommander dapporter des changements
lEMP ou toute autre partie de lIEE.
Dans la plupart des cas, lIEE sera suffisant et une EA ne sera pas
ncessaire. Si une EA nest pas ncessaire, et si vous avez apport
les changements ncessaires lIEE et lEMP, le REO/BEO
approuvera votre plan et votre projet pourra commencer.
Conformit dans le cas dun IEE gnral

Si un projet financ par lUSAID comprend de nombreuses activits
petite chelle qui excutes par des sous-bnficiaires qui, lheure
5
o lUSAID a accord la subvention au bnficiaire principal, nont
pas encore t slectionns, alors un IEE gnral peut tre utilis
CONFORMIT
pour acclrer le processus de conformit. Avec un IEE gnral, les

sous-bnficiaires suivent un processus condens de vrification
environnementale. Pour plus dinformations sur la faon deffectuer ce
type de vrification environnementale, consultez le site Web dENCAP.
Les bnficiaires principaux et les sous-bnficiaires doivent bien garder

lesprit que les rglementations environnementales de lUSAID, tout
comme dautres parties du Code amricain des rglements fdraux, sont
transmises toutes les parties qui reoivent les fonds de lUSAID pour
mener bien des projets.
RFRENCES
Partie 216, titre 22 du Code des Obligations pendant la mise en uvre

rglements fdraux (Reg. 216)
http://transition.usaid.gov/our_work/ du programme
environment/compliance/22cfr216.
Votre responsabilit dtre en conformit avec les rglementations
htm
environnementales de lUSAID ne prend pas fin lorsque votre
Chapitre 204 de lADS de lUSAID programme commence. Vous devez remplir annuellement une fiche
http://www.usaid.gov/policy/ dimpact environnemental (ESR), expliquant limpact de votre projet sur,
ads/200/204.pdf lenvironnement, et notamment la faon dont vous avez ralis le suivi et
rpondu aux exigences de votre plan dattnuation. En vous basant sur
Gestion et conception respectueuses les conclusions de votre ESR, il est possible que vous deviez modifier vos
de lenvironnement pour les documents environnementaux approuvs.
partenaires et les programmes
en Afrique : Formation sur les De plus, tant donn que lUSAID exige que toutes les activits proposes
procdures environnementales soient en conformit avec ses rglementations environnementales avant
de lUSAID daccorder un financement, il vous faudra, pour votre projet, demander
http://www.encapafrica.org/eptm.htm lapprobation pour modifier toute activit existante ou pour en ajouter
des nouvelles.

Suivi et valuation
6
SUI V I ET VA L UATION

SUI V I ET VALUATION
Le suivi et lvaluation (M&E) sont au cur de la capacit
dune organisation grer ses performances et comprendre
son impact.
Un bon M&E demande des ressources, des comptences et du

temps. Il est courant quune ONG, aux premiers stades de son
dveloppement, nait pas dattentes claires en ce qui concerne
les performances de son programme et ne dispose pas des
systmes et outils ncessaires pour surveiller la progression.
Au fur et mesure de son dveloppement, lorganisation
mettra certainement au point des systmes pour mesurer la
progression par rapport aux objectifs, mais nutilisera pas
encore systmatiquement ces informations pour amliorer ses
interventions ou pour clairer les prises de dcisions futures.
Cette section donne un aperu des tapes ncessaires pour
dvelopper un bon systme de M&E tirant profit de donnes
factuelles tous les stades du cycle de vie du projet pour
promouvoir une prise de dcisions claire et aboutir un
changement notable et durable suite une intervention.
Sujets abords :
6.1 Utilisation de la planification de projets base sur des

donnes factuelles
6.2 Aperu du systme de suivi et dvaluation (M&E)
6.3 Gestion des cibles selon le PEPFAR

6.1
Utilisation de la planification de projet

base sur des donnes factuelles
DFINITIONS
Q Quest-ce que la planification base sur des
donnes factuelles et comment peut-elle Donnes factuelles : une srie
amliorer notre projet ? dinformations tangibles/concrtes
pouvant tre utilises pour appuyer ou
R La planification de projets base sur des donnes factuelles
consiste baser les dcisions concernant la faon de traiter un
contredire les dcisions prises lors de la
planification dinterventions.
problme sur des informations objectives afin dobtenir le(s)
meilleur(s) rsultat(s) possible(s). Il sagit dintgrer les meilleures Indicateurs : les informations et
donnes prcises quune organisation
donnes factuelles de recherche possibles lexprience de
utilise pour surveiller et mesurer
conception, lexpertise du secteur et la connaissance des
limpact dun projet.
besoins de la population ciblent.
Arbre problmes : un outil ou une
Les donnes factuelles sont issues dune exploration systmatique des
technique utilis(e) pour analyser les
informations pertinentes, qui sont ensuite appliques aux interventions ou
causes et les effets des problmes.
solutions possibles. Lutilisation des donnes factuelles tous les stades Il prend la forme dune prsentation
du cycle du projet permet de promouvoir une prise de dcisions claire graphique des problmes diffrencis
et daboutir un changement notable et durable suite une intervention. selon les causes et les effets ,
La partie suivante dcrit la faon dont les donnes factuelles peuvent tre relis par un problme central ou
utilises pour clairer un programme tous les stades du cycle du projet. majeur. Cette technique aide illustrer
le contexte et linteraction entre les
problmes et les impacts potentiels
Les donnes factuelles et le cycle de vie du projet lorsque vous ciblez des projets,
programmes ou interventions pour
Le cycle de vie du projet suit une squence basique et logique dtapes
qui aident une organisation progresser de lidentification dun problme
rpondre des problmes spcifiques. 6
la restructuration des solutions par rapport aux donnes factuelles, en Parties prenantes : une personne,
passant par le dveloppement de solutions, la mise en uvre dactivits et communaut ou entit institutionnelle
SUIVI ET VA L UATION
lvaluation des rsultats. Chaque organisation utilise diffrentes mthodes pouvant affecter ou tre affecte par
de planification adaptes ses besoins, mais les donnes factuelles votre projet.
peuvent tre utilises pour clairer la prise de dcisions tous les stades
But : le rsultat long terme que vous
du cycle de vie du projet comme indiqu dans le diagramme ci-dessous.
cherchez atteindre dans le cadre de
votre projet.
Cycle de vie du projet
Objectif : une ralisation court terme
Les donnes qui contribue latteinte du but. Les
factuelles montrent Les donnes objectifs doivent tre CLAIRS :
les ralisations et factuelles dfinis-
limpact souhaits sent les besoins spcifiques : existe-t-il une
pour le projet
description dun comportement/
dune ralisation prcis(e) ou
spcifique li(e) un taux, un
nombre, un pourcentage ou
une frquence ?
mesurables : existe-t-il une faon
Utilisation fiable de mesurer la progression par
des donnes rapport latteinte de lobjectif ?
factuelles pour Les donnes
Les donnes factuelles lamlioration
atteignables : nos attentes
factuelles soutien-
montrent lobtention des de la qualit sont-elles dmesures ?
nent la stratgie
rsultats Pouvons-nous raliser ce que
et les interven-
tions nous prvoyons avec une quantit
defforts raisonnable ?
ralistes : avons-nous les
ressources (personnel, argent,
matriel) pour avoir un rel impact ?

temporellement dfinis : existe- Dfinir les besoins pour le projet
t-il une date de dbut et/ou de fin
clairement tablie ou dfinie ? Pour commencer, vous dfinissez les besoins pour une intervention. Quelle
que soit lenvergure de votre projet, vous devrez collecter et analyser les
informations sur la situation sociale, conomique ou sanitaire de votre
groupe cible afin de prendre des dcisions concernant les besoins rels,
P roblem T ree S teps les problmes prioritaires, les vulnrabilits et les opportunits qui affectent
le problme que vous cherchez rsoudre.
1. Faites une liste de tous les
problmes qui vous viennent Par exemple, si vous prvoyez damliorer les soins et le soutien apports
lesprit. Les problmes aux orphelins et autres enfants vulnrables (OVC), il conviendra de recueillir
doivent tre identifis des informations sur le nombre dOVC dans la communaut, leur profil
avec soin : il doit sagir de dmographique et les rponses apportes actuellement aux conditions
problmes existants et non qui les affectent. Une fois que vous avez collect les donnes factuelles,
de problmes possibles, vous pouvez utiliser des outils comme un arbre problmes pour dfinir
imagins ou futurs. Le votre problme central et schmatiser les causes et les effets du problme.
problme est une situation Consultez lencadr pour des conseils sur lanalyse de larbre problmes.
ngative existante et non
labsence dune solution. Vous pouvez tirer des donnes factuelles utiles pour dcrire les dimensions
2. Identifiez un problme du problme et tayer les besoins pour votre intervention des tudes du
central (tronc). Bien souvent, Ministre de la sant, des recherches disponibles en ligne, des publications
de nombreux essais et de acadmiques, des rsidents de la communaut ou des autres parties
nombreuses erreurs sont prenantes. Posez des questions diffrents segments de la communaut,
ncessaires avant de comme les grand-mres et les enseignants, pour rassembler des points de
le dterminer. vue varis au sujet du problme, collecter des informations compltes sur
3. Dterminez quels problmes tous les composants du programme et dfinir les besoins pour le projet.
en sont les causes
(racines) et lesquels en sont
les effets (branches).
Dvelopper des buts et objectifs
4. Organisez de manire Utilisez les donnes factuelles pour dvelopper des buts et objectifs
hirarchique les causes et les ralisables. De nombreuses organisations consacrent beaucoup de temps
effets (en dautres termes la
6 faon dont les causes sont
au dveloppement dobjectifs et indicateurs mesurables. Pour certaines
interventions, ils peuvent tre adapts de prcdents programmes efficaces.
relies entre elles, lesquelles Consultez votre donateur pour connatre les exigences spcifiques.
mnent aux autres).
Par exemple, le PEPFAR contient des orientations trs spcifiques sur les
objectifs et indicateurs pour les programmes OVC. Le gouvernement dun
pays peut galement exiger que les programmes rendent compte en fonction
Branches : limpact des indicateurs spcifiques au pays. Rappelez-vous cependant que les
objectifs et indicateurs doivent tre adapts votre situation spcifique.
Le problme central laborer votre stratgie dintervention

Une fois que vous avez dfini vos buts et objectifs, commencez laborer
Racines : les
causes
les stratgies susceptibles dtre les plus efficaces dans le cadre de
votre intervention. Faites preuve douverture desprit. Analysez toutes
les donnes factuelles que vous avez collectes avant de dterminer
les meilleures faons de rpondre au problme. Examinez les rapports
ou valuations disponibles de prcdentes interventions similaires afin
Source: http://web.mit.edu/ de dfinir une approche raliste plutt quune approche base sur des
urbanupgrading/upgrading/issues-tools/ suppositions. Tenez compte des facteurs contextuels comme le cot ou
tools/problem-tree.html les autres acteurs du milieu, ainsi que des ressources requises pour faire
face aux consquences prvues et imprvues des activits du programme.
Astuce : pour tirer le meilleur parti de ce
Assurez-vous de solliciter un large ventail de parties prenantes pour
processus, il est essentiel dy impliquer
vous assurer que vos stratgies sont ralistes et quelles rpondent
toutes les parties prenantes. (Consultez
aux problmes spcifiques identifis dans lanalyse des causes et des
la partie 7.6 de Relations extrieures.)
effets de larbre problmes. Dans le secteur de la sant, par exemple,
Votre organisation peut aussi investir en
les stratgies devraient tre dveloppes partir des points de vue des
embauchant un facilitateur pour guider
patients, des prestataires et des autres parties prenantes au sujet de la
le processus afin que vous parveniez
situation et des besoins. De plus, mettez-vous daccord avec les parties
coup sr la meilleure analyse.
prenantes sur les indicateurs qui seront utiliss pour mesurer le succs

du programme et la frquence laquelle vous tudierez ces indicateurs.
(Consultez la section 4.5 de Gestion du programme.) Une approche base sur des
donnes factuelles aide les
Utiliser les donnes factuelles dans la mise en planificateurs de programmes
uvre du programme mettre particulirement
Il nest simplement pas possible de grer efficacement le ct technique laccent sur les raisons de la
de votre programme sans suivre rgulirement la progression de votre ncessit dun programme
projet. Cela implique de recueillir et danalyser systmatiquement les
informations concernant ce que vous faites, les personnes que vous ainsi que sur les buts, les
touchez et si les activits sont mises en uvre conformment au plan. objectifs, le public cible et les
Les donnes recueillies comprennent les indicateurs, un outil de gestion ralisations stratgiques.
important qui doit tre interprt et utilis non seulement pour mesurer
la progression, mais aussi pour prendre des dcisions bases sur des
donnes factuelles afin damliorer limpact du programme. Dans certains
cas, les donnes de suivi peuvent indiquer que les interventions ne
contribuent pas latteinte des objectifs escompts. Cest peut-tre parce
que le contexte ou les besoins du groupe cible ont chang. Servez-vous
de ces informations ainsi que des discussions avec les parties prenantes
(prestataires de services, population cible, responsables de programme)
pour adapter le programme selon le besoin.
Par exemple, si les activits de prvention du VIH dans le cadre dun

projet de soutien des OVC nattirent pas les OVC adolescents de sexe
masculin, lorganisation doit dcouvrir pourquoi et adapter ses stratgies
en consquence. Dans un cas, les donnes ont rvl que les OVC
adolescents de sexe masculin privilgiaient des activits concurrentes
comme la formation professionnelle ou lcole. Par consquent, lONG RFRENCES
a dcid doffrir ses activits de prvention du VIH un moment et un
Catholique Relief Services, 2004,
endroit plus intressant pour ce groupe cible. Propack, Le pack de projet de CRS
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/ 6
valuer les ralisations et limpact PNADG512.pdf
En fin de compte, les donnes factuelles sont essentielles pour dmontrer Pathfinder International, 2008,
limpact du programme, cest--dire les changements notables et Planification base sur des donnes
factuelles pour la viabilit des
durables dans une population cible ou une communaut une fois quune
services de sant reproductive
intervention est termine. Limpact est diffrent de la mesure des extrants,
du Gouvernement.
par exemple, on compte le nombre de personnes formes et/ou le http://www.pathfind.org/site/
nombre touch par certaines interventions. DocServer/evidence_based_
planing.pdf?docID=12042
Limpact ne consiste pas non plus seulement observer les ralisations,
qui sont des effets sociaux, institutionnels et comportementaux observ-
Bote outils pour la planification
ables court et moyen terme des extrants dune intervention. Les indi- stratgique de Civicus
cateurs dimpact mesurent le changement au fil du temps. Ils tentent de http://www.civicus.org/new/media/
mesurer si votre travail a un effet sur la qualit de vie des bnficiaires de Overview%20of%20Planning.pdf
votre programme.
Srie CONSEILS de lUSAID.
La participation est primordiale Conseils et suggestions pratiques
Lexprience montre que les approches participatives reprsentent sur des questions lies la gestion
un aspect essentiel du dveloppement et du maintien de systmes et lvaluation des performances.
efficaces de gestion de la performance. La collaboration avec des Ces publications sont des
rfrences complmentaires au
partenaires de dveloppement (y compris des institutions du pays
Chapitre 203 du Systme de
hte, des organisations de la socit civile et des partenaires de mise
directives automatis (ADS).
en uvre) ainsi quavec des clients prsente des avantages notables. http://transition.usaid.gov/policy/
Elle vous permet de bnficier de lexprience des autres, dobtenir evalweb/evaluation_resources.html
leur support pour latteinte des rsultats et des cibles, et vous offre
lopportunit de vous assurer que les systmes sont aussi simplifis Chapitre 203 de lADS de lUSAID
et pratiques que possible. valuation et apprentissage.
Source : Conseils de lUSAID en matire de suivi et dvaluation de la http://transition.usaid.gov/policy/
performance, N6, 2E DITION, 2010 ads/200/203.pdf

6.2
Aperu du systme de suivi et

dvaluation (M&E)
D finitions
Q Quest-ce quun systme de M&E et quelles sont
Indicateur : une caractristique ses caractristiques ?
ou dimension particulire qui sera
utilise pour mesurer le changement. Un systme de suivi et dvaluation (M&E) est primordial pour
La hauteur est un exemple R mener bien un projet de manire efficace et efficiente et pour
dindicateur. amliorer la reddition de comptes aux bnficiaires, donateurs et
autres parties prenantes. En particulier, un systme de M&E vous aide :
Donnes : la mesure relle ou les
informations factuelles collectes au
sujet dun indicateur. La mesure de la dterminer si votre projet est sur la bonne voie, dans les dlais et
taille dune personne 1 m 70 est un progresse vers ses cibles ;
exemple de donne. vous assurer que
Donnes de base : donnes les fonds ont t utiliss comme prvu et que
collectes propos dindicateurs le projet/programme a t mis en uvre comme prvu ; et
spcifiques avant le dbut dune
savoir si le programme/lintervention a eu des effets concrets.
intervention qui serviront de point
de dpart pour la mesure tablir un systme de M&E reprsente bien plus que crer une feuille
du changement. de calcul ou une base de donnes. La partie suivante prsente les
caractristiques dun tel systme. Pour des conseils dtaills, consultez les
Cible : un niveau de rsultat
articles CONSEILS de lUSAID ladresse http://dec.usaid.gov/index.cfm
spcifique et planifi pour un
indicateur que vous comptez
atteindre au cours dune M&E : les deux revers dune mme mdaille
priode donne.
6 Bien que souvent mentionns ensemble, le suivi et lvaluation sont, en
Suivi : surveillance priodique (par
fait, deux activits distinctes, lies mais pas identiques. Ce quelles ont en
exemples quotidiens, hebdomadaire,
commun cest quelles visent recueillir des informations sur ce que vous
mensuelle, trimestrielle, annuelle)

de la progression de votre faites et comment vous le faites.
projet en recueillant et analysant Le suivi implique de surveiller la progression de votre projet, en recueillant
systmatiquement les donnes et
et analysant systmatiquement des informations sur ce que vous faites et
informations concernant ce que
les personnes que vous touchez. Il peut servir de systme davertissement
vous faites, les personnes que vous
touchez et si les activits sont mises prcoce qui vous indique si les activits sont menes comme cela a t
en uvre conformment au plan. initialement prvu. Si ce nest pas le cas, vous pouvez alors prendre des
mesures pour corriger les problmes et adapter les activits ou le plan
valuation : comparaison entre de travail selon le besoin pour parvenir une meilleure efficacit. Le
limpact rel du projet et ce qui tait suivi fournit les informations de base et les lments fondamentaux
prvu sur les plans. Lvaluation pour lvaluation.
tudie ce que vous avez dcid de
faire, ce que vous avez accompli et
comment vous lavez accompli.
Plan de travail : un descriptif dtaill

qui prsente vos activits prvues,
les ressources ncessaires pour les
mettre en uvre et les cibles que
vous voulez atteindre.
Plan de gestion de performance

(PMP) : un document de rfrence
contenant vos cibles, une dfinition
dtaille de chaque indicateur,
les mthodes et la frquence de
collecte des donnes pour chacun
de ces indicateurs et les personnes
responsables de cette collecte.

Lvaluation est une tude plus approfondie de la performance et des
activits par rapport au suivi. Lvaluation vous permet de juger la SIX CONSEILS POUR
progression, la qualit et limpact de votre travail par rapport votre GRER VOTRE SYSTME
stratgie de programme, vos cibles et votre plan de travail. DE M&E
Lvaluation rvle si vous avez fait ce que vous aviez prvu de faire, et 1. laborez des plans de
si non, pourquoi. Elle rpond galement des questions sur la reddition M&E ralistes.
de comptes (avez-vous effectu ce que vous aviez promis dans votre 2. Assurez un soutien suffisant
offre) et vous aide clairer les dcisions de gestion. Elle rpond aux pour la gestion.
questions suivantes : quest-ce qui a t accompli, quel en a t le cot,
3. Assurez-vous que votre
est-ce que cela vaut la peine dtre rpt, comment cela pourrait-il tre
personnel comprend et
amlior lavenir ? En outre, les rsultats dvaluation permettent votre
attache de limportance aux
organisation et aux parties prenantes sintressant votre programme
tches de M&E.
daccrotre leurs connaissances.
4. Prvoyez suffisamment de
temps pour les activits de
Planification du M&E M&E, y compris lorganisation
et le traitement des donnes.
Intgrez trs tt le M&E la conception de votre programme, cest--dire
lorsque vous mettez au point la stratgie et les activits de votre projet. 5. Intgrez le M&E dans les
(Consultez la section 6.1 de Suivi et valuation.) Bien que les donnes cycles de planification.
soient ncessaires pour lvaluation mi-parcours et la fin dun projet, 6. Prsentez les donnes de
vous devez collecter les donnes de base avant le dbut de lintervention. M&E temps pour quelles
De plus, pensez la faon dont les informations de votre systme de puissent tre utilises dans
M&E seront utilises en interne, pour prendre des dcisions pour votre les rapports et pour la prise
programme, et en externe, par exemple pour rpondre aux exigences de dcisions.
du donateur et du gouvernement. Veillez ce que les informations
appropries soient disponibles pour :
ltablissement du budget et la planification des travaux du

programme annuel ;
les valuations mi-parcours et finale ;
les rapports du programme ;
6
le retour dinformations aux bnficiaires et parties prenantes cls ; et
dautres fins comme le marketing et le dveloppement doffres.
Caractristiques dun bon systme de M&E

Un systme de M&E bien conu doit dcrire en dtail la mthodologie
ou les processus de collecte et dutilisation des donnes, y compris la
finalit/les usages des donnes collectes, le type de donnes devant tre
collectes (qualitatives et quantitatives) et la frquence de collecte des
donnes. La description doit galement spcifier :
les indicateurs surveiller ;

la signification des mots cls ;
les cibles ( mi-parcours et finales) ;
les outils qui seront utiliss pour la collecte des donnes ;
le personnel qui collectera, enregistrera et analysera les donnes
(par exemple les bnficiaires et autres parties prenantes) ; et
les types de rapports qui seront prpars, pour qui, pourquoi et
quelle frquence.
Collecte et analyse des donnes

La collecte des donnes est la cl dun bon M&E. Les mthodes de
collecte doivent correspondre aux indicateurs dvelopps pour le
programme, tre appropries au contexte et faciles utiliser. Envisagez
des mthodes qui permettent une participation au niveau de la

communaut et assurez-vous que toutes les analyses sont partages
avec le personnel et les bnficiaires, pour amliorer la prise de dcisions
et susciter le soutien lgard des tches de M&E. (Consultez la section
4.5 de Gestion du programme.)
Il existe de nombreuses faons diffrentes de collecter des donnes des

fins de M&E, notamment les questionnaires, les entretiens avec les clients,
les observations dexperts et les groupes de discussion. Avant de mettre
en place de nouvelles mthodes ou de nouveaux outils de collecte de
donnes, dterminez quelles donnes peuvent tre rassembles partir
des sources existantes. Par exemple, pouvez-vous adapter les registres
ou listes de prsence existant(e)s pour obtenir les donnes dont vous
avez besoin. Si vous dveloppez de nouveaux outils, par exemple des
questionnaires ou des rapports de travailleurs sur le terrain, cherchez
les rendre aussi conviviaux que possible et veillez ce que le personnel
et les parties prenantes soient suffisamment forms pour les utiliser.
Quand vous dveloppez vos outils, pensez toujours aux personnes qui
les utiliseront. Quel est le niveau dalphabtisation des collecteurs de
donnes ? Les outils doivent-ils tre en langue locale ? Combien de temps
aura le collecteur pour rassembler les informations ?
Assurez-vous que vos donnes sont prcises et refltent vritablement

vos extrants et vos ralisations en procdant rgulirement des
valuations de la qualit des donnes collectes. (Pour plus dinformations
sur la qualit des donnes, consultez les documents D et E de lencadr
des rfrences.)
Suivant un calendrier rgulier, analysez les donnes que vous avez

collectes en les structurant et en les organisant afin davoir une ide
sur les tendances et les modles manant de la mise en uvre de votre
projet. Ces informations aideront les responsables dterminer si le projet
est sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs et permettront dapporter
6 des changements clairs si ce nest pas le cas.
Utilisation des informations de votre systme

de M&E
Mettez en place des mcanismes clairs pour lutilisation des informations
issues de vos efforts de M&E. Par exemple, vous pouvez organiser tous
les mois, tous les trimestres ou tous les ans des runions formelles pour
tudier les donnes de suivi afin de vrifier la progression vers latteinte de
vos cibles et objectifs. Cela vous permettra de modifier vos activits
si ncessaire ou de discuter avec votre donateur si vous devez modifier
vos cibles.
Exemple de participation de la communaut dans le cadre du

M&E : construction dun puits
Activit participative : les bnficiaires consacrent bnvolement de
leur temps pour creuser un trou pour le puits en tant que contribution
de la communaut .
Suivi participatif : les bnficiaires forment un Comit de gestion du

puits charg de rassembler et danalyser les donnes sur lusage et
la maintenance, puis de faire un rapport sur les constatations.
valuation participative : dans le cadre de lvaluation dapprentissage

mi-parcours, les bnficiaires animent des groupes de discussion
pour valuer limpact du nouveau puits sur le mode de vie et la sant
des membres de la communaut.

Exigences de lUSAID en termes de M&E RFRENCES
Les bnficiaires de subventions de lUSAID sont gnralement A. Botes outils pour le suivi
tenus de documenter leur systme de M&E dans un Plan de gestion et lvaluation
de performance (PMP). Le PMP est un outil conu pour vous aider http://www.civicus.org/new/
mettre en place et grer la procdure de suivi, danalyse, dvaluation media/Monitoring%20and%20
et dtablissement de rapports quant la progression vers latteinte de Evaluation.pdf
vos objectifs. Il sert de document de rfrence contenant vos cibles, une
dfinition dtaille de chaque indicateur du projet, les mthodes et la B. Prparation dun Plan de gestion
frquence de collecte des donnes pour chacun de ces indicateurs et les de performance (PMP)
personnes responsables de cette collecte. Votre PMP fournit galement http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/
des dtails sur la faon dont les donnes seront analyses et sur les PNADW107.pdf
valuations ventuelles ncessaires pour complter les donnes de suivi.
(Pour plus dinformations sur la cration dun PMP, consultez le document C. Donnes de base et cibles
B de lencadr des rfrences.) http://transition.usaid.gov/policy/
evalweb/documents/TIPS-
BaselinesandTargets.pdf
D. Normes de qualit des donnes

http://transition.usaid.gov/policy/
evalweb/documents/TIPS-
DataQualityStandards.pdf
E. valuations de la qualit
des donnes
http://www.undp.org/evaluation/
handbook/

6.3
Gestion des cibles selon le PEPFAR
DFINITIONS
Q Comment revoir nos cibles et faire
Indicateur* : une caractristique ou des adaptations ?
dimension particulire qui sera utilise
pour mesurer le changement. Il existe des Lorsque vous surveillerez votre progression et tablirez vos rap-
indicateurs standard du Plan prsidentiel R ports sur les rels bnficiaires touchs par votre programme,
durgence daide la lutte contre le SIDA vous dcouvrirez peut-tre des disparits considrables entre les
(PEPFAR), des indicateurs standard cibles que vous aviez tablies dans votre plan de travail et le nom-
nationaux et vos propres indicateurs, bre rel de personnes que vous touchez. Ne paniquez pas ! Cela arrive
spcifiques votre programme. Vous
souvent dans la gestion de programme, en particulier pour les pro-
devez, au minimum, surveiller et faire
grammes mettant en uvre des interventions dun nouveau genre ou dans
des rapports pour tous les indicateurs
standards du PEPFAR et nationaux
une nouvelle zone gographique, avec un nouveau sous-bnficiaire.
pertinents pour votre programme. Voici Des responsables de programme efficaces ne seront pas intimids
un exemple dindicateur : Le nombre
par ces disparits. Pour amener votre programme maturit, il est
de femmes enceintes ayant bnfici de
important de prendre le temps de comprendre les raisons sous-jacentes
services de conseil et de dpistage du
VIH pour la prvention de la transmission
des manques de cibles et de dvelopper un plan pour adapter votre
de la mre lenfant (PMTCT) et ayant programme et/ou redfinir vos cibles.
reu leur rsultats de dpistage .
*Parfois, dfinir un indicateur nest pas Importance des disparits entre les cibles et les
aussi simple que vous le pensez. Par
exemple, dans le cadre dun programme
rsultats rels
de prvention, que veut exactement dire Il faut toujours sattendre des disparits entre les cibles et les rsultats
6 toucher une personne ? Lui distribuer rels. Cependant, en tant que responsable de projet, vous devez dcider
une brochure sur le port du prservatif ?
si une disparit est suffisamment importante pour justifier une tude
Lui faire prendre part un vnement
plus approfondie. Une action ventuelle dpend des questions suivantes :
public ? Ou alors votre dfinition de

touch implique un suivi individuel ? quel point la diffrence est-elle considrable ? 10 % de plus ou de
Cible : un rsultat spcifique et planifi moins que prvu ; 50 % de plus ou de moins que prvu ?
que vous comptez atteindre pour un quel point tes-vous proche de la situation ? Grez-vous
indicateur particulier au cours dune directement le programme ? Ou par le biais dun sous-bnficiaire ?
priode donne. Le programme est-il appliqu dans le mme pays ou ltranger ?
quel point lactivit spcifique de votre programme prsentant ces
disparits est-elle fondamentale sur lensemble de votre programme ?
Est-elle intimement lie plusieurs autres activits ? Ou est-ce une
petite partie indpendante ?
Rvision des cibles

Si vous constatez que les rsultats rels dvient considrablement des
Des responsables de programme cibles tablies, vous devez dcouvrir pourquoi. Bien quil existe de nom-
breuses causes possibles, la plupart rentrent dans ces trois catgories :
efficaces prennent le temps de
comprendre les raisons sous- 1. des problmes avec de mauvaises ou de fausses hypothses de
conception dintervention ;
jacentes des manques de cibles
2. une mdiocre mise en uvre du programme ; ou
et dveloppent un plan pour
3. des erreurs dans la qualit des donnes.
adapter leur programme et/ou
Chacune de ces catgories doit tre gre par des membres du personnel
redfinir leurs cibles. diffrents : un chef technique pour la conception dintervention, un sous-
bnficiaire pour la mise en uvre et un spcialiste du M&E pour la qualit

des donnes. Le processus de rvision des disparits des cibles doit
inclure toutes ces personnes, ventuellement diriges par le directeur Si vous commencez un
de programme.
nouveau programme ou si
vous tendez un programme
Problmes avec les hypothses de conception de nouvelles zones, vous devez
dintervention vous attendre ce que des
Lorsque vous avez conu votre programme, vous avez mis un certain disparits entre les cibles et les
nombre dhypothses. Ces dernires ont ensuite t utilises pour tablir rsultats rels surviennent.
vos cibles et slectionner les indicateurs. Les facteurs pris en compte
incluaient probablement :
des donnes dmographiques, comme la taille de la population, la

rpartition par ge et les taux de prvalence ;
des facteurs socioculturels, comme la langue, ladaptation et
lacceptation culturelle ; et
des estimations de lefficacit du programme, comme les estimations
du nombre de personnes qui changeront leur comportement ou qui
seront prtes accepter vos services.
Gnralement, plus les donnes utilises sont fiables, plus vos cibles sont
justes. Cependant, pour les nouveaux programmes ou les programmes
stendant de nouvelles zones, les donnes dmographiques sous-
jacentes et les hypothses socioculturelles ne sont srement pas aussi
fiables que pour les programmes dj tablis. Par consquent, attendez-
vous des disparits entre les cibles et les rsultats rels.
Problmes lis la mise en uvre

Parfois, lorigine des disparits se trouve dans la mise en uvre du 6
programme plutt que dans la conception. Cela peut inclure :
une mise en route du programme plus lente que prvue ;
des problmes de budget, comme des cots plus levs que
prvus ou des retards pour recouvrer les subventions gales la
somme verse ;
des problmes de ressources humaines, comme lincapacit
trouver du personnel qualifi ou des difficults pour recruter des
volontaires et les conserver ; ou
des problmes de formation, comme un formateur peu efficace ou
du matriel de formation inefficace.
Problmes lis la qualit des donnes

Quen est-il si votre conception dintervention est bonne et sa mise en
uvre se droule sans encombre, mais sil existe des carts entre les
cibles et les donnes relles relatives la performance ? Le problme
vient peut-tre des donnes elles-mmes. Les problmes de qualit des
donnes peuvent inclure, entre autres :
Des rsultats sous-valus. Par exemple, les bnvoles ne

rpertorient pas toutes les cibles touches.
Des rsultats compts deux fois. Des rsultats plus levs que
prvus peuvent provenir de bnficiaires du programme qui ont t
compts plusieurs fois.
Des problmes de saisie des donnes. Les donnes ont peut-tre t
rassembles correctement mais nont, dune faon ou dune autre,
pas t saisies convenablement dans votre systme.

Dveloppement de solutions
Si vous trouvez plusieurs
Une fois que vous avez identifi les disparits, vous voudrez en connatre
raisons qui expliquent les la ou les causes et trouver des solutions.
disparits entre les cibles et les
Si vous trouvez plusieurs raisons pour une disparit, nessayez pas
rsultats rels, concentrez-vous de toutes les traiter en mme temps. Concentrez-vous sur un ou deux
sur un ou deux problmes problmes dont la rsolution aura le plus grand impact, cest--dire celui
qui gnrera le meilleur retour sur investissement en termes de temps,
dont la rsolution aura le plus
de personnel et de ressources. Si possible, faites un essai pilote de vos
grand impact. modifications avant de les appliquer lensemble du programme.
Si vous devez adapter votre intervention, assurez-vous de mettre des

processus en place pour tester et valider vos adaptations. Surveillez
galement minutieusement la progression de lintervention et mettez par
crit toutes les modifications que vous avez apportes. Si vous lancez
une intervention qui est galement utilise par dautres sous-bnficiaires
ou le bnficiaire ailleurs, partagez votre exprience pour que chacun
profite des enseignements tirs. Voici quelques suggestions pour avancer
et rgler certains types de problmes particuliers.
Observation de la conception du programme

Les manques de cibles dus aux problmes de conception dintervention
sont souvent les plus difficiles identifier et peuvent tre les plus compli-
qus rsoudre. Essayez dabord de rgler tous les autres problmes.
Vos cibles sont probablement Adaptations de la mise en uvre

tablies en fonction de votre Parfois, adapter vos stratgies de mise en uvre peut remettre votre
programme sur les rails. Mieux vaut viter ces piges :
6 budget.Par consquent,
lorsque vous proposez si vous adaptez votre budget, demandez laccord du donateur, en
particulier pour rpartir de nouveau le budget entre les catgories
dadapter vos cibles, vous
du budget ;
devez galement aborder faites des essais pilote de vos changements ds que possible.
limpact que cela aura sur Attendez quelques mois que les solutions proposes fonctionnent
votre budget. avant dessayer dacclrer les choses pour arranger les disparits
de cibles. Vous pouvez toujours demander un dlai supplmentaire
plus tard.
Mettez par crit les adaptations pour que les erreurs ne se rptent pas.
Traitement des problmes lis la qualit

des donnes
Traitez immdiatement les problmes lis la qualit des donnes que
vous rencontrez. Par exemple, si le problme est une sous-valuation,
commencez par vous assurer que chaque personne implique a la mme
et bonne dfinition des personnes et des choses quelle doit compter
pour chaque indicateur.
Assurez-vous que votre quipe comprend lindicateur. Parfois, les

indicateurs sont clairement dfinis par le PEPFAR. Parfois, les normes
minimales sont tablies par les quipes nationales. Parfois, votre
organisation doit tablir sa propre norme minimale pour compter une
personne qui a t touche . Si lensemble de votre quipe nest
pas daccord sur le seuil atteindre pour tre compt, des erreurs de
comptage du nombre de bnficiaires risquent de survenir.

Revoyez le guide de rfrence des indicateurs du PEPFAR pour vous
assurer que vos dfinitions sont justes. Vrifiez sil existe dautres normes
nationales en consultant votre Responsable dactivit dans le pays.
Si vous avez transmis des rsultats au PEPFAR susceptibles de contenir des

erreurs, contactez votre Reprsentant de lOfficier daccord ou Reprsentant
de lOfficier charg des contrats (AOR/COR) pour discuter du problme afin
de voir de quelle faon les anciens rapports peuvent tre corrigs.
Adaptation des cibles la hausse

Bien que le mot disparits fasse gnralement allusion aux manques
entre cibles et rsultats rels, il est possible que votre programme
ncessite galement des adaptations si vos rsultats rels sont
considrablement plus importants que les cibles. Par exemple, de
meilleurs rsultats que prvu peuvent affecter vos budgets et dautres
activits lies. En outre, des rsultats rels plus levs peuvent tre le
signe dun double comptage. Par consquent, soyez attentif pour reprer
les rsultats rels anormalement hauts et prparez-vous faire une tude
et des adaptations si ncessaire.
Adaptation des cibles la baisse

Dans certains cas, vos constatations ne vous laisseront pas dautres choix
que dadapter vos cibles. Comme vous tes oblig par votre contrat de
toucher ces cibles, vous devrez collaborer avec votre AOR/COR pour faire
ces changements.
Ce faisant, prenez les points suivants en considration :

Allez-vous rduire vos cibles pour lanne en cours ou rduire
lensemble de vos cibles ? Proposez des solutions, chaque fois que
possible, pour rattraper les manques les annes suivantes. 6
Avez-vous une bonne raison de rduire lensemble de vos cibles ?
Un manque de temps nest pas une raison suffisante. Une
prolongation non finance pourrait-elle vous aider atteindre vos
cibles initiales ? Si la rponse est encore non , alors vous devrez
dvelopper une raison bien labore et base sur des donnes
factuelles pour soutenir votre demande de rduction des cibles.
Lorsque vous adaptez vos cibles, essayez de dterminer les hypothses
correspondantes. Par exemple, disons que votre programme orphelins et
enfants vulnrables (OVC) nest pas assez performant et que la raison est,
en partie, quil ny a pas autant dorphelins et enfants vulnrables que vous
le supposiez dans le secteur. Dveloppez une formule qui le dmontre et
utilisez-la comme base pour votre demande de modification.
Dans votre plan de travail, vous avez probablement li les cibles proposes au
budget. Par consquent, lorsque vous proposez de rduire vos cibles, vous
devez galement aborder son impact sur le budget. Si vous ne pouvez pas
toucher les cibles proposes dans un secteur, voyez si vous pouvez revoir le
budget pour augmenter les cibles dans un autre secteur du programme.
Conclusion
Revoir les cibles, adapter le programme et valuer la qualit des donnes
sont des phases normales et ncessaires du processus de gestion
du programme. Chaque fois que vous amliorez le modle de votre
programme en appliquant les enseignements tirs, vous renforcez votre
programme. Cest pourquoi, la prochaine fois que vous mettrez en uvre
le programme avec un nouveau sous-bnficiaire ou dans une nouvelle
zone, vos hypothses seront meilleures et vos cibles seront plus justes.

7
R e l at i o n s e x t r i e u r e s

Relations Extrieures 7

Re l at i ons ex t r i eu r es
Comment procdez-vous pour que votre organisation se
dmarque ? De nombreuses organisations font un travail
remarquable mais ont des difficults diffuser leurs
rsultats aux parties prenantes. Dvelopper sa capacit
communiquer et maintenir des relations efficaces avec les
bnficiaires, les donateurs, les partenaires potentiels, les
autres parties prenantes et le public est la cl de laptitude
dune organisation obtenir le soutien dont elle a besoin pour
survivre et se dvelopper.
Cette section commence par aborder la planification de la

communication, puis dcrit la faon de communiquer plus
efficacement avec un ventail de publics cls, y compris les
bnficiaires, les partenaires, les donateurs et les mdias, via le
choix de la marque, la prsentation clair, lcriture de rcits de
russite du programme et dautres stratgies et tactiques.
Sujets abords :
7.1 Dveloppement dun plan de communication
7.2 Choix de la marque de votre programme
7.3 Respect des exigences de marquage du donateur
7.4 Prsentation clair de votre programme des partenaires
et bailleurs de fonds potentiels
7.5 Rcits de russite du programme
7.6 Implication de la communaut

7.1
Marketing des ONG : dveloppement

dun plan de communication
DFINITIONS
Q Quest-ce que le marketing ? Pourquoi est-il
important pour notre ONG ? En quoi est-il li Marketing : les processus et activits qui
la communication ? contribuent limage publique de votre
organisation. Cette dernire, lorsquelle
est dveloppe de manire efficace
R Souvent, lorsque nous pensons au marketing , nous pensons (et renforce par le bon travail de votre
personnel), vous aide gagner la confiance
la promotion et la publicit des produits en vente. Mais le
marketing reprsente bien plus que cela. Chaque fois que vous des bnficiaires, des dirigeants locaux et
essayez de rentrer en contact avec un groupe de personnes des donateurs.
extrieur lorganisation, cela peut tre considr comme du marketing. Communication : le processus de
Le marketing va de lamlioration de la ractivit du service client au transmission dides et dinformations
thtre de rue, en passant par laffichage de banderoles et lapplication sur la nature de votre organisation et
les problmes quelle traite. Une activit
de logos. Cest tout ce qui contribue limage publique de votre
constante et fondamentale, essentielle pour
organisation. Cette dernire, lorsquelle est dveloppe de manire
soutenir une organisation.
efficace (et renforce par le bon travail de votre personnel), vous aide
gagner la confiance des bnficiaires, des dirigeants locaux et des Promotion : tout type de tactique autre que
donateurs. Un marketing efficace peut amliorer laptitude de votre la publicit (par exemple, des vnements
organisation attirer des financements, servir plus de bnficiaires et spciaux, des affiches, des t-shirts, des
faire avancer votre mission. Cela peut vous aider augmenter la viabilit brochures) utilise par un vendeur (par
de votre ONG. exemple, une ONG) pour rendre les publics
cibles spcifiques plus conscients dun
produit, dun service ou dune ide.
Dveloppement de votre plan de communication
Un plan de communication est une feuille de route qui indique quelle
direction prendre pour faonner votre image, crer une demande pour vos
services et construire des relations avec les publics cibles cls. Placer la
communication dans le contexte du marketing vous aide largir votre
pense et vous offre de nouvelles possibilits. Comme le plan de travail
dun projet, le plan de communication tablit : 7
des objectifs stratgiques ;
des activits ou des tactiques pour atteindre ces objectifs ;
la faon dont ces activits et ces objectifs sont soutenus ; et
les ralisations attendues ( cibles ) qui vous permettent de
mesurer le succs de chaque activit.
Le dveloppement dun plan de communication pour votre
organisation doit impliquer un chantillon de membres du personnel
reprsentatifs de diffrentes activits, y compris des responsables de
programme et des responsables financiers. Ds le dbut, allez au-
del des bnficiaires dun seul programme en incluant galement la
communication avec dautres groupes comme des donateurs, dautres
ONG et des volontaires potentiels.
Le plan dfinit ce que vous attendez de votre communication et ce vous

devez faire pour y parvenir. Comme pour tout processus de planification,
on commence par se poser quelques questions de base :
Pourquoi voulons-nous communiquer avec notre communaut ? (buts)

Quesprons-nous obtenir ? (ralisations)
Avec qui voulons-nous communiquer ? (public)

Que voulons-nous communiquer ? (message)
EXAMEN DE VOTRE PLAN
Qui communiquera le message ? (messagers)
Une fois que vous avez tabli De quelle manire voulons-nous le communiquer ? (voies)
un plan de communication,
revoyez-le tous les six mois pour Vos rponses ces questions deviennent votre plan daction. Les tapes
valuer le degr datteinte de vos suivantes impliquent de dvelopper du matriel efficace, de diffuser le
objectifs. Parlez avec le personnel message, dvaluer vos efforts, et dadapter et soutenir ces derniers selon
responsable de chaque activit le besoin.
et rvisez votre stratgie et vos
tactiques selon le besoin.
Dfinition de vos objectifs de communication
Lors de lexamen, posez-vous les
questions suivantes : Lorsque vous crez un programme de sant publique, la premire chose
que vous faites est de vous informer sur les personnes et le risque
Avons-nous communiqu sanitaire cibls par votre programme. De la mme faon, en marketing,
efficacement avec tous les
vous commencez aussi par rflchir aux personnes avec qui vous allez
groupes cibles ? Y a-t-il dautres
communiquer en dehors de lorganisation comme :
groupes avec qui nous devrions
communiquer ? les bnficiaires (existants et potentiels) ;
Rpondons-nous aux besoins les donateurs (existants et potentiels) ; ou
et/ou aux exigences du
les volontaires (existants et potentiels).
donateur grce nos efforts de
communication ? Examinez srieusement vos efforts de communication existants, le cas
Notre effort de communication chant, et la faon dont vous abordez les publics cibles en discutant
global amliore-t-il notre travail avec eux. Apprenez ce qui a fonctionn et ce qui na pas fonctionn.
en tant quorganisation ? Ensuite, dcrivez, dans les termes les plus simples, ce que vous voulez
exactement communiquer chaque groupe. Par exemple :
Nous voulons que les bnficiaires potentiels sachent :
quels services nous offrons ;

pourquoi ils ont besoin de ces services, particulirement la faon
dont ils en bnficieront ; et
qui rend ce travail possible (cest--dire attribuer du mrite
au donateur).
Vous dfinissez ainsi vos buts de communication. Comme les objectifs

stratgiques de votre plan de travail, vous voudrez ensuite dvelopper
7 une ou plusieurs activits dans le but datteindre chaque objectif.
Cration dactivits de communication

Lorsque vous pensez chaque objectif, demandez-vous : Quelle est

la meilleure faon de transmettre mon message aux individus du groupe
cible ? .
Quelle(s) langue(s) parlent-ils ?

O et comment pouvez-vous communiquer avec eux ? En
dautres termes, quel est le meilleur moyen de les confronter
votre message ?
De quels aspects culturels devez-vous avoir connaissance ?
Puis, comme vous le faites quand vous crez un plan de travail,
concevez des activits de communication CLAIRS (spcifiques,
mesurables, atteignables, ralistes et temporellement dfinies). Dans
votre plan, noubliez pas de prendre en considration le budget, dinclure
suffisamment de personnel pour tre efficace et de mentionner les bonnes
pratiques et les rglementations.

Ralisations attendues
Comme pour la cration des cibles dans votre plan de travail, assurez-
vous que votre plan inclut les ralisations attendues avec des dlais
spcifiques. De plus, pour chaque activit, attribuez la responsabilit du
suivi de lexcution et des ralisations un membre du personnel.
Voici des exemples de ralisations attendues :
la suite de notre activit de promotion des services, linscription

de nouveaux bnficiaires dans notre programme augmentera de
25 % au cours de lanne.
Personne responsable : le chef technique.
Tous les produits de base financs par le donateur seront
marqus selon le plan de marquage dans un dlai dun jour
ouvrable aprs rception.
Personne responsable : le responsable des acquisitions.
Au cours de lanne venir, le personnel participera au moins
trois assembles pour partager les bonnes pratiques et les
enseignements tirs de notre projet avec la communaut
nationale dONG.
Personne responsable : le directeur gnral. RFRENCES
tapes suivantes La bote outils de la communaut

http://ctb.ku.edu/en/
Une fois achev, partagez votre plan de communication avec lensemble
du personnel et parcourez avec eux les aspects spcifiques lis leur Audit de communication stratgique
travail. Donnez chacun les moyens de communiquer efficacement au http://www.mediaevaluationproject.
org/WorkingPaper1.pdf
sujet de votre organisation. Cela vous aidera renforcer sa valeur auprs
des bnficiaires et des autres publics cibles.

7.2
Choix de la marque de
votre programme
DFINITIONS
Q Quest-ce quune marque ? Comment en
Marketing : les processus et activits dvelopper une ? Quelles sont les attentes
qui contribuent limage publique des donateurs ?
de votre organisation. Lorsquelle
est dveloppe de manire efficace
Le choix de la marque est le processus de dveloppement et
(et renforce par le bon travail de R dutilisation dimages et de mots, comme des logos et des
votre personnel), vous aide gagner
la confiance des bnficiaires, des
slogans, afin de crer une identit pour un produit ou un service.
dirigeants locaux et des donateurs. Une marque est la reprsentation visuelle de cette identit qui
aide les personnes distinguer une chose dune autre, par exemple,
Communication : le processus de Coca-Cola de Fanta ; lUSAID du Ministre du dveloppement
transmission dides et dinformations international (DFID). Ci-dessous, nous allons tudier deux aspects du
sur la nature de votre organisation et choix de la marque : en tant qulment qui communique lidentit de
les problmes quelle traite. Une activit votre organisation ou de votre programme et en tant quexigence
constante et fondamentale, essentielle du donateur.
pour soutenir une organisation.
Promotion : tout type de tactique

autre que la publicit (par exemple, des
Dveloppement de votre marque
vnements spciaux, des affiches, des Certaines personnes sont intimides par le choix de la marque : elles
t-shirts, des brochures) utilise par un pensent que cela demande des comptences artistiques et cratives
vendeur (par exemple, une ONG) pour particulires quelles ne sont pas surs davoir. Cependant, comme vous
rendre les publics cibles spcifiques
allez le voir, le choix de la marque lmentaire est quelque chose que
plus conscients dun produit, dun
chacun dentre nous peut faire. Il se construit sur ce que vous avez appris
service ou dune ide.
en dveloppant votre plan de communication.
Pour commencer : impliquez un chantillon reprsentatif du personnel et

des volontaires dans le processus dcrit ci-dessous. Pensez galement
prendre en considration les exigences du donateur et des organisations
partenaires pour le choix de la marque et le marquage. Revoyez les
7 rponses aux questions de base que vous vous tes poses lorsque vous
dveloppiez votre plan de communication. Ensuite, pensez aux personnes
et la communaut que vous servez.
En guise de travail prparatoire : rpondez ces trois questions cls :
1. Qui sont nos bnficiaires ? Notez chaque proccupation

linguistique, culturelle ou autre quils peuvent avoir par rapport la
demande de vos services, comme assurer la confidentialit ou viter
la stigmatisation et la discrimination.
2. Quelle est lessence de ce que nous faisons ? Rsumez la

mission de votre programme en une phrase en essayant dexprimer
son objectif principal. Par exemple : Le projet a pour but
damliorer la vie des femmes dans la rgion XYZ en leur proposant
des services complets et de qualit relatifs au VIH/SIDA .
3. Comment voulons-nous que nos bnficiaires peroivent notre

programme ? Considrez votre programme du point de vue de vos
bnficiaires. Pour toucher leurs sentiments et leurs perceptions,
demandez-vous : Quelle serait la personnalit du programme
sil en avait une ? . Par exemple, il pourrait tre : sr, digne de
confiance, confidentiel, utile, rconfortant. . Ces adjectifs vous
aideront penser de manire plus crative un nom ou mme un
symbole graphique ou un logo.

Attribution dun nom votre programme REMERCIEMENT AUX
D O N AT E U R S E T A U X
Avec ces informations en main, donnez un nom votre organisation ou
PA RT E N A I R E S
votre programme. Il nexiste aucune formule magique pour trouver un
nom. Cependant, vous ne devez pas tre trop littral. Par exemple, un Votre ou vos donateurs veulent
bnficiaire potentiel ne voudra srement pas safficher ouvertement en peut-tre galement que les
entrant dans un bureau qui porte lenseigne Services lis au VIH/SIDA bnficiaires sachent qui a financ
pour les personnes haut risque . les services une fois votre marque
en application.
Il peut sagir dun nom simple ou dun acronyme, en anglais ou dans la
langue natale de la zone o vous mettez en uvre votre programme. LAccord de coopration de lUSAID
Dautres conseils pour nommer votre programme : inclut des clauses standard pour le
choix de la marque et le marquage.
vitez les noms trop longs ; le nom de votre programme doit tre
facile retenir.
Faites une recherche Internet sur votre proposition de nom pour voir
si un autre groupe a dj pris le nom que vous souhaitez utiliser.
vitez les acronymes qui ne sont pas fluides ; par exemple, PJS
(Programme pour les jeunes sur la sant).
Ajout dune identit graphique ou dun logo

Pour certains, crer un symbole graphique ou un logo pour leur
programme est souvent laspect le plus intimidant du choix de la marque.
Toutefois, vous serez sans doute surpris de voir quel point cela peut
tre amusant.
Demandez-vous quelles images peuvent reprsenter le nom de votre

programme ou illustrer les adjectifs et les objectifs qui dcrivent le
caractre ou la personnalit de lorganisation ou du programme que vous
voulez projeter.
Pensez des images populaires dans la rgion : une fleur, un arbre ou

un animal peuvent symboliser ce que vous faites, ou bien une image
gographique ou culturelle. Si vous narrivez pas vous dcider, pensez
utiliser une police de caractres distinctive, mais nanmoins lisible, pour
votre nom de marque.
Cest une bonne ide pour tester votre marque, en particulier si vous 7
mettez en uvre votre programme dans une culture et une langue
diffrentes des vtres. Demandez aux locuteurs natifs ce quils en
pensent. On ne sait jamais quel symbole culturel peut tre tabou ni quelle
nuance de langage peut mener une mauvaise interprtation.
Une fois que vous avez dvelopp le nom de marque et le logo, il est
temps de les intgrer, en mme temps que les lments qui identifient vos
donateurs, vos communications publiques et aux produits livrables de
votre programme.
Travail avec la marque dun donateur

Que vous travailliez avec lUSAID ou un autre donateur, maintenant ou
lavenir, vous devez dvelopper et mettre en uvre une stratgie de
marque qui rpond aux exigences du donateur. Mme si votre bailleur
de fonds nexige aucune stratgie de marque, en dvelopper une est
un bon moyen dinformer votre personnel et vos sous-partenaires de
votre politique.

LUSAID requiert que les bnficiaires soumettent une stratgie de
marque. Il existe deux parties dans la stratgie de marque : un Plan de
mise en uvre du choix de la marque (BIP) qui expose la faon dont le
programme financ par lUSAID va tre promu auprs du public et un Plan
de marquage (MP) qui dfinit les programmes, les projets, les activits,
les communications publiques ou les produits de base spcifiques qui
doivent tre clairement marqus de lidentit de lUSAID.
Le Plan de mise en uvre du choix de la marque doit dcrire :
La faon dont lidentit de lUSAID doit tre promue et

communique aux bnficiaires et aux citoyens du pays hte ;
La faon dont lorganisation prvoit de faire la publicit du
programme, par exemple par le biais de communiqus de presse,
dentretiens radiophoniques, dun site Web ;
RFRENCES Les tapes cls qui doivent tre soulignes et annonces, par
exemple le lancement du programme, lannonce de constatations
dune recherche, la publication de rapports, lannonce de
Choix de la marque et marquage
laboutissement dun projet ;
ads/300/320.pdf La faon dont les donateurs seront identifis ; et
La faon dont les donateurs seront remercis.
7

7.3
Respect des exigences de

marquage du donateur
Q Quest-ce que le marquage et comment DFINITIONS
rpondre aux exigences du donateur ? Marque : une reprsentation visuelle
du produit ou du service, comme un
Une fois votre plan de communication tabli, il est temps de logo ou un symbole graphique qui est
R prsenter votre marque au public (le nom de votre programme et facilement reconnaissable. Il sagit de
votre logo, si vous en avez dvelopp un). Pour mettre votre la signature de votre programme
marque en uvre, vous pouvez, entre autres, la placer sur des ou projet.
enseignes lextrieur des bureaux et sites de votre projet ou limprimer Choix de la marque : le processus
sur tout le matriel que vous distribuez aux bnficiaires. Le processus de dveloppement dune identit
dapplication du nom/de la marque de votre programme, du logo ainsi que pour un produit ou un service en
des lments qui identifient le ou les donateurs sappelle le marquage . utilisant des images et des mots
Ci-dessous, nous nous intressons la faon de rpondre aux exigences pour provoquer une raction
du donateur en termes dutilisation dune marque pour marquer les sites, motionnelle chez les bnficiaires
les produits livrables et les produits de base du programme. (de prfrence des motions
positives), qui sont influencs par
Le marquage va au-del de la simple identification de votre programme, il leurs interactions avec la mise en
permet galement de remercier les personnes qui financent, soutiennent uvre de la marque (promotion,
et mettent en uvre votre programme. Un marquage appropri consolide service clients, autres clients).
les relations entre les partenaires de mise en uvre et attribue du mrite
aux donateurs dans la ralisation du programme. Marquage : le processus physique
consistant appliquer un nom de
Tous les accords de lUSAID incluent des exigences spcifiques en termes programme, une marque et/ou un logo
de marquage. ou bien un lment didentit sur le
matriel du projet et du programme.
rendre les publics cibles spcifiques
Cration dun plan de marquage plus conscients dun produit, dun
service ou dune ide.
La meilleure faon de vous assurer de rpondre toutes les exigences du
donateur est de crer un plan de marquage qui expose exactement o,
quand et comment vous allez marquer les produits livrables, les sites et
les vnements du programme. Cela peut tre un complment prcieux 7
votre plan de communication.
LUSAID vous demande de soumettre une stratgie de marque compose
dun Plan de mise en uvre du choix de la marque (BIP) et dun Plan
de marquage (MP). LOfficier daccord doit approuver votre stratgie de
marque avant de la mettre en excution.
Votre plan de marquage doit prciser lapproche pour diffrents produits

livrables et, au moins, rpondre toutes les exigences du donateur. Le
plan doit prvoir :
Les lments que vous allez marquer : tous les sites, les
documents, les vnements et les produits de base que vous
acqurez ou produisez dans le cadre de lAccord de coopration ;
La faon dont vous allez marquer : le type de marquage et ce que
vous allez marquer (par exemple, des banderoles lors dvnements,
des autocollants sur les quipements) ;
Le moment o vous allez marquer : au cas o un lment ne
pourrait pas tre marqu immdiatement de faon permanente,
dcrivez tout marquage temporaire et les plans de marquage final ; et
Lendroit o vous allez marquer : dcrivez la taille et lemplacement
du logo du donateur et de tout autre logo.

DANS VOTRE ACCORD
Marquage des produits livrables du programme
Les Accords de coopration Les produits livrables du programme doivent tre marqus pour identifier
de lUSAID incluent une clause et attribuer du mrite aux donateurs ainsi quaux personnes qui mettent le
standard intitule Marquage programme en uvre. Notez que tous les produits livrables ne seront pas
au titre de lassistance finance marqus de la mme faon. Les produits livrables bien en vue, comme
par lUSAID . Des informations une clinique, peuvent tre marqus des lments qui identifient tous vos
supplmentaires sont disponibles partenaires de mise en uvre et vos donateurs.
sur le site Web de lUSAID sur le
choix de la marque website Cependant, les quipements acquis pour le programme, comme les
http://www.usaid.gov/policy/ ordinateurs ou tout autre quipement de bureau, peuvent tre marqus
ads/300/320.pdf. uniquement du logo du donateur qui a financ le programme. Voici
quelques exemples de produits livrables du programme qui peuvent tre
marqus du logo du donateur ou des lments qui lidentifient :
les sites du projet ;

les documents lectroniques et imprims, comme le matriel
informationnel et promotionnel, les prsentations audio-visuelles,
les annonces manant de services publics, les sites Web ;
les vnements, comme les cours de formation, les ateliers, les
confrences de presse ; et
les produits de base, comme les quipements, les fournitures et
tout autre matriel.
Produit(s) livrable(s) Matriel de marquage utilis,

du programme emplacement et moment
Sites des activits Identit de lUSAID affiche sur
un tableau en dehors des locaux
de chaque site o se droulent
les activits
Documents imprims, Identit de lUSAID imprime au bas

publications et matriel de la page de couverture
promotionnel Avis de non-responsabilit des
communications publiques de
lUSAID inclus
7 Moment : ds que le matriel
est produit
Exigences pour les sous-bnficiaires

Les exigences en termes de marquage sappliquent galement aux sous-
bnficiaires. Il est bon (et requis dans de nombreux cas) dajouter dans
vos accords de subvention des organisations sous-traitantes une clause
stipulant que les produits livrables du programme doivent inclure des
Un marketing efficace peut lments qui identifient votre donateur (et peut-tre galement votre logo).
consolider lidentit de votre
organisation, augment Exceptions
sa visibilit et renforcer sa
Dans certaines situations, lapplication dun lment didentit ou dun
crdibilit la fois auprs des logo na aucun sens. Vous ne devez pas appliquer de logo quand il risque :
bnficiaires et des donateurs.
daltrer la fonctionnalit dun lment ;
dengendrer des cots importants ou dtre peu ralisables ;
doffenser la culture locale ou les normes sociales, ou dtre
considrs comme inappropris ; ou

de reprsenter un risque accru pour la scurit des volontaires, du
personnel ou des bnficiaires.
Incluez dans votre plan de marquage toute exception prvue. Si une
situation imprvue survient, vous devez demander une exemption votre
Officier daccord (par le biais de votre Reprsentant de lOfficier daccord/
Reprsentant de lOfficier charg des contrats ou AOR/COR).
Exigences particulires pour les partenaires

de lUSAID
LOfficier daccord peut exiger une rvision de pr production des
communications publiques et du matriel du programme financs par
lUSAID pour vrifier sils sont en conformit avec le plan de marquage
approuv. Contactez votre AOR/COR avant de les imprimer pour
lui demander si lUSAID souhaite ce genre de rvision. Vous devez
galement fournir des copies de chaque matriel de communication et du
programme produit dans le cadre de la subvention votre AOR/COR ou rfren C es
votre Responsable dactivit.
Toute communication publique finance par lUSAID, et dont le contenu Marquage et choix de la marque
na pas t approuv par lUSAID, doit contenir un avis de non- http://www.usaid.gov/policy/
responsabilit. Consultez le site Web de lUSAID sur le choix de la marque ads/300/320.pdf
http://www.usaid. gov/policy/ads/300/320.pdf pour plus de dtails.

7.4
Prsentation clair de votre

programme des partenaires et
bailleurs de fonds potentiels
DFINITIONS Q Pourquoi est-il important de dvelopper une
Prsentation clair : prsentation des prsentation clair pour notre programme ?
buts et des caractristiques de votre
programme dune manire concise, tout moment au cours de vos activits quotidiennes, vous
persuasive et convaincante votre R pouvez tomber sur un partenaire potentiel, un futur bailleur de
interlocuteur ; une faon trs brve fonds ou un reprsentant dun groupe de personnes qui
dexposer votre cas et de promouvoir pourraient bnficier de vos services. Par exemple, vous pouvez
votre cause.
croiser, lors dune runion, un bailleur de fonds potentiel ou rencontrer sur
le march communautaire un vendeur qui dirige une association
professionnelle locale. Vous pouvez tre assis prs dun partenaire
potentiel lors dune crmonie religieuse ou vous retrouver dans le mme
magasin quune personne susceptible dinfluencer considrablement votre
programme. Au cours de lchange bref avec ces personnes, qui quelles
soient, vous ralisez quelles pourraient tre trs utiles pour votre
organisation... si elles avaient connaissance de votre bon travail.
La meilleure faon de vous prparer de telles rencontres fortuites est

davoir une prsentation clair bien rdige rsumant les aspects uniques
de vos services ou produits, mme denthousiasmer vos interlocuteurs.
Votre prsentation clair est une prsentation courte et persuasive de
votre programme, une sorte davant-got qui donne envie linterlocuteur
den savoir plus. (Elle est parfois appele discours dascenseur, savoir
un rsum rapide et convaincant de ce que fait votre organisation, qui ne
prend pas plus de temps exposer quun voyage en ascenseur, entre 30
et 90 secondes.)
7 Veillez ce que votre La prsentation clair est une comptence primordiale qui sapprend. La
partie suivante expose les composants de base dune prsentation clair
prsentation clair reste courte et donne des conseils pour la mener bien de manire efficace.
et sduisante ; expliquez
votre interlocuteur ce que votre Quels sont les lments de base dune
organisation a dunique sans prsentation clair ?
vous perdre dans les dtails.
Une prsentation clair nest pas destine exposer en dtail tous les
aspects de votre organisation (ses forces, ses faiblesses, son personnel,
sa vision de lavenir) ; au contraire, elle se veut un nonc concis et
dtermin qui met en vidence la valeur de votre programme. Les
prsentations clair russies sont courtes et vont droit au but.
Une prsentation clair doit rpondre quatre questions cls :
1. Qui sommes-nous ?
2. Que faisons-nous ?
3. Pourquoi linterlocuteur doit-il nous financer/travailler avec

nous/ tablir un partenariat avec nous ?
4. Que recherchons-nous ?

1. Qui sommes-nous ?
Pensez de manire critique votre organisation et la faon de la LES 9 C DUN
dcrire dune manire qui la distingue par rapport aux autres. Par DISCOURS DASCENSEUR
exemple, votre organisation peut tre la seule de la communaut Concis
employer des infirmires la retraite, sappuyer principalement sur des Un discours dascenseur efficace
jeunes volontaires ou atteindre une population fortement dfavorise. contient aussi peu de mots que
Assurez-vous que ces points soient pertinents pour linterlocuteur vis. possible, sans pour autant tre
Par exemple, les intrts dun partenaire potentiel sont probablement trop succinct.
diffrents de ceux dun bailleur de fonds potentiel.
Clair
2. Que faisons-nous ? Un discours dascenseur efficace
Dcrivez le service principal de votre organisation en une unique phrase doit pouvoir tre compris par vos
courte. Assurez-vous de mentionner ce qui distingue votre organisation grands- parents, votre conjoint(e) et
des autres travaillant dans le mme domaine. vos enfants, cest pourquoi il ne doit
donc pas contenir dacronymes et de
3. Pourquoi une personne doit-elle nous financer/travailler avec nous/ mots trop longs.
tablir un partenariat avec nous ? Convaincant
Ayez connaissance de votre cible et de ses besoins. Voici une autre faon Un discours dascenseur efficace
de formuler cette question : de quoi a besoin cette personne ou que veut- explique le problme auquel vous
elle, et que seule mon organisation peut lui offrir ? Il y a certainement avez apport une solution.
de nombreuses autres organisations qui font un travail similaire avec
des populations similaires ; expliquez pourquoi il vaut mieux choisir Crdible
Un discours dascenseur efficace
votre organisation plutt quune autre. En termes commerciaux, quel
explique pourquoi vous tes
est lavantage concurrentiel de votre organisation ? Noubliez pas que
qualifi pour cerner le problme et
tous les interlocuteurs ne ragiront pas de la mme manire. Choisissez dvelopper une solution.
daborder des sujets qui, votre connaissance, prsentent le plus grand
intrt pour votre interlocuteur ; expliquez ce que votre organisation Conceptuel
peut faire pour lui. Par exemple, expliquez pourquoi il serait mieux quun Un discours dascenseur efficace
bailleur de fonds appuie vos programmes, quune organisation tablisse sen tient des principes gnraux et
un partenariat avec vous plutt quune autre, ou quun client utilise votre ne rentre pas trop dans les dtails.
service plutt que dautres.
Concret
Dans la mesure du possible, un
4. Que recherchons-nous ?
discours dascenseur efficace est
Lorsque vous faonnez votre prsentation clair, gardez lesprit
galement spcifique et tangible.
la finalit de votre conversation. Quel est le but de votre discours ?
Souhaitez-vous simplement obtenir une carte de visite afin de rester en Caractre personnalis
contact ? Souhaitez-vous discuter dun partenariat dans le cadre dun Un discours dascenseur efficace
appel doffres venir ? Ou peut-tre prsentez-vous votre organisation traite des intrts et proccupations
un candidat potentiel au poste de Directeur gnral et souhaitez linviter spcifiques de linterlocuteur. 7
poser sa candidature ou participer un entretien.
Cohrent
Quelle que soit la finalit, concentrez-vous sur un but. Par exemple, Chaque version dun discours
lorsque vous discutez avec un donateur potentiel, votre but peut tre dascenseur efficace transmet le
de parvenir arranger un rendez-vous au cours duquel vous pourrez mme message de base.
parler plus en dtail de votre programme et des raisons pour lesquelles Conversationnel
vous mritez un financement. En gardant ce but lesprit, vous pouvez Le but dun discours dascenseur
terminer votre prsentation clair par : Il ne sagit que de certains est simplement de lancer
aspects de ce que notre organisation ralise ou espre raliser. Je serais lhameon , dengager un dialogue
heureux de vous rencontrer pour discuter de cela plus en dtail quelle avec linterlocuteur, et non de
est la meilleure faon de vous contacter ? conclure directement laffaire.
Conseils supplmentaires pour amliorer votre prsentation clair : Source: Chris OLeary. 2008.
http://www.elevatorpitchessentials.com/
Racontez une histoire. Une prsentation clair doit ressembler essays/ElevatorPitch.html
la narration dune histoire ; elle doit intriguer votre interlocuteur et
capter son attention pendant 30 90 secondes. Ne vous en tenez
pas des faits, assurez-vous dengager votre interlocuteur dans la
discussion et de retenir son attention.
Rflchissez bien votre hameon . Un hameon est un
aspect intressant qui sduit linterlocuteur et le pousse poser
des questions. Par exemple, vous pouvez commencer par une

phrase du type Lanne dernire, mon organisation a sauvs
Le plus prcieux de tous les 4000 vies , Mon ONG change la vision des enfants surs lcole
ou Notre approche de la prvention du VIH a influ sur la vie de
talents consiste ne jamais 15 000 enfants en Afrique du Sud . Votre hameon doit attirer
employer deux mots quand un lattention de linterlocuteur et lui donner envie den savoir plus
sur votre organisation.
seul suffit.
Sachez qui est votre interlocuteur. Votre prsentation clair
Thomas Jefferson doit expliquer pourquoi votre interlocuteur doit sintresser ce
que vous faites. Pensez ce quun donateur individuel voudrait
entendre par rapport une agence prive. Pensez aux informations
susceptibles de changer en fonction de linterlocuteur.
Soyez toujours prt. Entranez-vous faire votre prsentation
clair jusqu ce quelle paraisse aise et non rcite . Pensez
la rpter devant un miroir ou devant des collgues ou amis
jusqu ce quelle paraisse naturelle et non apprise par cur.
Noubliez pas que vous navez quune chance de faire une
premire bonne impression.
Donnez toujours suite la conversation. Aprs avoir termin
votre prsentation clair et atteint votre but, assurez-vous dy
donner suite. Si vous avez demand une carte de visite, envoyez
immdiatement un courrier lectronique votre contact pour fixer
un rendez-vous et rappelez les dtails de votre discussion de faon
ce quil puisse se la remmorer.
Exemple de prsentation clair lors dune rencon-

tre fortuite avec le propritaire dune entreprise
Situation : Mary Smith, Directrice gnrale de VOTRE ONG, alors quelle
fait ses achats au march des producteurs locaux, rencontre par hasard le
chef dune petite entreprise.
Cible : le propritaire dune entreprise bien connue. But immdiat :

engager une conversation qui mnera un rendez-vous. But final : tablir
un partenariat avec lentreprise et y placer des apprentis.
7 Exemples de points de discussion Raisons
Bonjour, je suis Mary Smith de VOTRE Racontez votre histoire et utilisez

ONG. Au cours des trois dernires un hameon . Prsentez

annes, nous avons chang la vie de laspect unique de la mission
centaines dadolescents sropositifs travailler avec des adolescents.
vivant dans NOTRE VILLE.
Sachez qui est votre interlocuteur
Nous offrons des services de conseil, lorsque vous dcrivez ce que
de scolarisation et de formation fait lorganisationformer des
professionnelle aux jeunes qui taient travailleurs comptents.
inemployables et se mettaient souvent
mendier. Soyez simple. Nutilisez pas de
jargon (par exemple OVC ou
Notre financement provient de lUSAID solutions viables).
et du Ministre local de la sant.
Respirez. coutez. Recherchez
des indices non verbaux, adaptez
si ncessaire.

Exemples de points de discussion Raisons
Jai des ides intressantes pour Visez le but immdiat tout en

votre entreprise et jaimerais en gardant lesprit le but final. tant
discuter avec vous un moment plus donn que ce nest ni lendroit
appropri. Quelle est la meilleure faon ni le moment pour une longue
de convenir dun rendez-vous ? conversation, essayez dengager
un dialogue qui mnera un
rendez-vous, ne demandez pas
placer un apprenti.
Comment puis-je vous contacter ? Demandez des informations de

Par tlphone ou par courriers contactun numro de tlphone
lectronique ? Pourrais-je avoir une ou une adresse lectronique.
carte de visite ?
Merci.
Nous rencontrons tellement de Avant de partir, mentionnez

personnes tous les jours ; pour quelque chose de difficile oublier
vous aider vous rappeler de notre qui renforce la mission et les
organisation, je voudrais que vous ralisations de lorganisation.
sachiez que trois de nos apprentis
couturiers ont conu et ralis tous
les uniformes pour lcole lmentaire
locale ABC.
Voici ma carte. Je vous contacterai Avant de donner votre carte,

dans quelques jours. Ce fut un plaisir crivez une petite note au verso,
de vous rencontrer. par exemple apprentis qui ont
fait les uniformes de lcole
ABC , en guise de rappel pour
le destinataire.
Exemple de prsentation clair lors dune

rencontre fortuite avec un journaliste local
Situation : Mary Smith, Directrice gnrale de VOTRE ONG, alors 7
quelle participe une runion du conseil local, rencontre par hasard un
journaliste travaillant pour un journal ou une station de radio local(e).
Cible : un journaliste local. But immdiat : engager une conversation
susceptible daboutir un reportage. But final : couverture positive par
les mdias.

Exemples de points de discussion Raisons
Bonjour, je suis Mary Smith de VOTRE Racontez votre histoire et utilisez
ONG. Au cours des trois dernires un hameon . Prsentez laspect
annes, nous avons chang la vie de unique de la missiontravailler
centaines dadolescents sropositifs avec des adolescents.
vivant dans NOTRE VILLE.
Sachez qui est votre interlocuteur
Nous offrons des services de conseil, de lorsque vous dcrivez ce que fait
scolarisation et de formation profession- lorganisationrechercher des
nelle aux jeunes qui taient inemploy- actualits locales intressantes.
ables et se mettaient souvent mendier.
Soyez simple. Nutilisez pas de
Vous avez peut-tre entendu parler du jargon (par exemple OVC ou
FC Notre Ville ... cest notre club solutions viables). Racontez votre
de football extrascolaire, lun de nos histoire et utilisez un hameon .
moyens pour travailler avec les jeunes Prsentez laspect unique de
hommes difficilement accessibles. la missiontravailler avec
des adolescents.
Respirez. coutez. Recherchez

des indices non verbaux, adaptez
si ncessaire.
Lquipe a gagn trois matches sur Visez le but immdiat tout en

quatre cette saison. Mais ce nest pas gardant lesprit le but final. tant
tout, ils ont aussi appris comment donn que ce nest ni lendroit
prendre les bonnes dcisions, sur le ni le moment pour une longue
terrain et en dehors, en particulier sur conversation, essayez dengager
la faon de prvenir le VIH. Pour une un dialogue qui mnera un
fois, il sagit dune bonne nouvelle au rendez-vous.
sujet de notre jeunesse.
Comment puis-je vous contacter ? Par Demandez des informations de

tlphone ou par courrier lectronique ? contactun numro de tlphone
Pourrais-je avoir une carte de visite ? ou une adresse lectronique.
Merci.
7 Avant que vous ne partiez nous Avant de partir, mentionnez

sommes si heureux que [Nom dun quelque chose de difficile oublier
grand joueur de football local] ait qui renforce lun des aspects
accept dentraner lquipe. de la mission et des ralisations

de lorganisation.
Jespre que vous trouverez le
temps de venir un entranement Si le journaliste vous dit quil ne
pour voir de quelle faon nous couvre pas la sant, le sport ou
combinons le football et la les histoires dimension humaine,
prvention du VIH, afin que vous demandez le nom dun collgue
puissiez partager cette histoire avec qui le fait, puis contactez ensuite
vos lecteurs (ou auditeurs). ce dernier.
RFRENCES (Adaptez votre prsentation

clair pour votre conversation
Discours dascenseur 101 tlphonique initiale.)
www.elevatorpitchessentials.com
Voici ma carte. Je vous contacterai Avant de donner votre carte,
Le (parfait) discours dascenseur dans quelques jours. Ce fut un plaisir crivez une petite note au
http://www.businessweek. de vous rencontrer. verso, par exemple football et
com/careers/content/jun2007/ prvention du VIH , en guise de
ca20070618_134959.htm rappel pour le destinataire.

7.5
Rcits de russite du programme
Q Quest-ce quun rcit de russite ? Comment en

Les rcits et les photos sont
crire un au sujet de notre programme ?
dexcellents moyens dinformer
Un rcit de russite montre de quelle manire votre organisation a les donateurs, les partenaires
R un impact dans les vies. Bien plus quune liste dvnements ou potentiels ainsi que le public
dactivits, elle dcrit un changement positif et montre la manire
dont ce changement aide vos bnficiaires ainsi que les membres au sujet de vos programmes
de votre communaut. et de montrer leur valeur
Le rcit de votre histoire doit tre une partie importante du plan de la communaut.
communication et de marketing de votre organisation. Pourquoi ? Car les
rcits et les photos sont dexcellents moyens dinformer les donateurs, les
partenaires potentiels ainsi que le public au sujet de vos programmes et
de montrer leur valeur la communaut. Au passage, faire le rcit de votre
histoire vous permet dattribuer du mrite vos donateurs et de toucher
un public de partisans potentiels plus large. Pensez laborer et diffuser
au moins un ou deux rcits de russite pour chaque programme que vous
mettez en uvre.
Il existe de nombreux types de rcits de russite. Les types de rcits

de russite les plus frquents permettent au lecteur de sidentifier au
problme ou au dfi auquel les bnficiaires de votre organisation font
face. Cependant, les rcits de russite doivent galement mettre en
valeur un vnement spcifique ou parler dun outil ou dune approche
innovant(e) que votre programme a utilise. Un bon rcit de russite
complte et/ou dveloppe les informations fournies dans vos rapports
techniques, adaptes pour un public plus large.
Votre capacit transformer les donnes prouvant les rsultats de votre

programme en un rcit personnel touchant est la cl de beaucoup de 7
bons rcits de russite. Par exemple, le rcit de russite du centre Wema
(http:// www.wemacentre.org/) publi sur le site Web de NGOConnect
(http://www. ngoconnect.net/wema) met en valeur le succs du centre
Wema qui vient au secours et rinsre les enfants de la rue au Kenya en
racontant lhistoire dun enfant qui a particip au programme, qui a trouv
un travail et dont la vie a chang. Ce rcit donne un visage humain aux
chiffres qui prouvent limpact du programme Wema.
Trouver un bon rcit

Les russites et les ides pour vos rcits peuvent survenir tout moment
pendant la mise en uvre. Il est donc ncessaire de les noter lorsquelles
surgissent et de les garder dans un dossier auquel vous pourrez vous
reporter plus tard, lorsque vous rdigerez lbauche du rcit. Voici
plusieurs faons de trouver de bons rcits :
demandez votre personnel et vos sous-bnficiaires de vous

conseiller des bnficiaires de votre programme que vous pourriez
inclure dans un rcit de russite ;
documentez une approche innovante que votre programme a utilis
et qui vous a permis de toucher de nouvelles personnes ou de
rpondre un besoin auquel personne navait fait face jusque-l ;

parlez dun vnement qui vous a permis de dpasser vos cibles ;
LMENTS PRENDRE
EN COMPTE tirez parti de bonnes nouvelles concernant votre programme qui
circulent dans votre bureau et stimulent votre personnel ; et
Demande dautorisation basez votre rcit sur une histoire que vous racontez souvent vos
Utiliser les noms, les mots et
collgues ou vos donateurs et qui retient leur attention.
les photos des personnes dans
votre rcit cre un sentiment plus
personnel et plus touchant. Mme crire le rcit
si les gens sont gnralement
contents de partager leurs histoires, Un bon rcit de russite est court, riche en dtails et mmorable. Bien
il est important de respecter la vie quil ny ait pas de mthode suivre, il y a des lments qui rendent
prive des individus dans votre un rcit touchant. Vous ne devez pas forcment tous les inclure, mais
rcit. Assurez-vous dexpliquer aux certains peuvent rendre votre rcit plus intressant.
gens la manire exacte dont vous
voulez utiliser le rcit (le publier Utilisez des tmoignages et des photos. Utiliser les mots et les
sur Internet ou le partager avec photos des personnes dans votre rcit peut le rendre beaucoup plus
la presse locale, les donateurs personnel et toucher davantage le lecteur. (Consultez lencadr
ou autres) et demandez-leur une Demande dautorisation ).
autorisation crite en leur faisant
Parlez de lavant/aprs ainsi que du futur. Expliquer le problme
signer un document vous autorisant
utiliser leurs noms et leurs photos. que votre programme esprait rgler en partageant une vision de
ce qutait la vie avant que votre programme ne commence est
Coordination avec les donateurs une excellente manire de montrer son impact. Votre rcit montre
Lorsque vous commencez ensuite comment vous avez relev ce dfi en dcrivant ce quil
rdiger lbauche de votre rcit sest pass aprs que votre programme a t mis en place. Vous
de russite, contactez votre AOR pouvez galement parler du futur en prsentant vos projets de
ou votre Responsable dactivit. dveloppement ou de poursuite du programme.
Certains donateurs veulent parfois
revoir le rcit avant quil ne soit Noubliez pas les donnes. Bien que ces rcits soient souvent
diffus et ils peuvent avoir dautres centrs sur une personne ou un groupe de personnes pour laspect
exigences concernant la publication histoire , nomettez pas compltement les aspects importants
dinformations sur les programmes couverts par vos donnes. Noubliez pas, le rcit donne un visage
quils financent. Ce procd offre humain la preuve de limpact de votre programme, cest pourquoi
aux donateurs la chance de faire vous devez galement y inclure des donnes. Pensez utiliser un
partie du rcit. Finalement, tout graphique ou un tableau pour rendre vos donnes quantitatives plus
comme vous tes fier de la russite comprhensibles pour les lecteurs.
de votre programme, eux aussi
sont contents de soutenir de Attribuez du mrite. La ralisation de votre programme ne serait
bons projets. pas possible sans le soutien du gouvernement hte, des donateurs,
des partenaires et du personnel de lorganisation. Assurez-vous
7 Exemples de rcits de russite dattribuer du mrite tous ceux qui ont soutenu votre programme.
Un grand nombre de rcits de rus- Vous pouvez le faire dans le texte descriptif ou en mettant les
site publis sur Internet peuvent logos des donateurs et des autres organisations impliques dans la
vous donner des ides sur ce que prsentation imprime ou lectronique du rcit.
vous pouvez dire au sujet de votre
programme et vous montrer la Donnez vos coordonnes. Les rcits de russite sont souvent
manire dont dautres organisations courts, ils font entre une et deux pages (200 500 mots). Par
ont fait le rcit de leurs histoires. Ex- consquent, il y a probablement beaucoup dinformations que vous
emples de rcits sur ces sites Web : ne pourrez pas insrer dans votre rcit. Donner vos coordonnes
permet aux autres personnes intresses par votre rcit de vous
Site Web de NGOConnect contacter pour obtenir plus de dtails.
http://www.ngoconnect.net/
success
Site Web de NPI-Connect http://
Promouvoir le rcit
www.npi-connect.net/success Une fois que le rcit est crit, partagez-le avec diffrents publics afin
USAID http://www.usaid.gov/ de faire part de vos russites le plus largement possible. Commencez
our_work/global_health/aids/ par partager votre rcit avec vos donateurs (consultez lencadr
Histoires empreintes despoir du Coordination avec les donateurs ). Puis, partagez-le avec vos
PEPFAR http://www.pepfar.gov/ partenaires, vos bnficiaires, le gouvernement hte et le public.
press/docs/c19597.htm
Pensez aux stratgies suivantes pour partager votre rcit :
publiez votre rcit sur un site Web : sur votre site, ceux de vos
partenaires et/ou ceux de vos donateurs ;

crez un communiqu de presse et faites part de votre rcit aux
mdias locaux ; RFRENCES
imprimez-en des copies et envoyez le rcit et les photos des sites Communiquer votre mission
de mise en uvre de programmes (le cas chant) ; par la photographie Astuces
donnez-en des copies aux reprsentants locaux du gouvernement ; photographiques
http://www.photoshare.org/photo-tips
envoyez votre rcit aux confrences et assembles dONG, o
lon vous demandera peut-tre de donner plus de dtails sur votre Dveloppement et thique de
programme dautres organisations mettant des programmes la photographie
en uvre ; http://www.photoshare.org/resources/
development-photography-ethics
utilisez vos informations comme base pour les prsentations lors
des confrences techniques ;
Faire le rcit de votre histoire.
partagez votre rcit avec vos partenaires et votre personnel. Cest Lignes directrices de lUSAID
une excellente manire de demander dautres rcits votre quipe. http://transition.usaid.gov/stories/
guidelines.html

Glossaire 7

Glossaire
A Anne fiscale : parfois appel lexercice financier

ou le cycle budgtaire annuel. Une priode
A-122 : cette circulaire du Bureau amricain de la
utilise pour calculer les tats financiers
gestion et du budget, Principes de cots pour
annuels dans les entreprises et autres
les organisations but non lucratif , tablit
organisations. Il peut correspondre ou non
les principes pour dterminer les cots des
lanne civile, cest--dire du 1er janvier au 31
subventions, des contrats et dautres accords
dcembre. Lanne fiscale du Gouvernement
avec des organisations but non lucratif. Les
amricain couvre une priode de 12 mois qui
principes visent ce que le Gouvernement
commence le 1er octobre et se termine le 30
amricain supporte une part quitable des
septembre suivant.
cots sauf interdiction ou restriction par la loi.
Approbation pralable : autorisation crite du
A-133 : cette circulaire du Bureau amricain de la
bailleur de fonds avant de mener une action.
gestion et du budget, Audits des tats, des
gouvernements locaux et des organisations APR : rapport de performance annuel. Rapport
but non lucratif , dfinit des normes pour exigible une fois que la mise en uvre de
assurer la cohrence et luniformit entre les votre plan de travail annuel est acheve. Voir
agences du Gouvernement amricain pour les aussi SAPR.
audits des tats, des gouvernements locaux et Articles interdits : biens ou services ne
des organisations but non lucratif dpensant pouvant en aucun cas tre achets. Voir
les fonds du Gouvernement amricain dans aussi Articles rglements.
le cadre de subventions. Actuellement, pour
les organisations bases aux tats-Unis, le Articles rglements (ou produits de base
seuil pour un audit A-133 est de 500 000 USD rglements) : biens ou services ne pouvant
par an et de 300 000 USD par an pour les pas tre achets sans autorisation crite
organisations bases ltranger. spcifique pralable. Voir aussi Articles interdits.
Accord de coopration : une des deux mthodes Assistance : financement du Gouvernement
que le Gouvernement amricain utilise pour amricain une personne ou une
offrir de lassistance. Le Gouvernement organisation pour servir une fin publique.
amricain utilise cette mthode lorsquil Voir aussi Acquisition.
souhaite simpliquer de manire importante Audit : un examen et une vrification indpendants
dans le projet. Voir aussi Subventions. du systme, des archives et des activits.
Acquisition : acqurir des biens et services de
faon juste et transparente, conformment aux
B
rgles et aux rglementations applicables.
Bnficiaire : une personne ou entit institution-
Acquisition : un achat ou un contrat du
nelle directement soutenue, amliore ou aide
Gouvernement amricain pour obtenir quelque
par votre projet.
chose pour son utilisation personnelle. Cela
comprend les produits, les produits de base ou Bnficiaire principal : une organisation recevant
Glossaire
les services. Voir aussi Assistance. une assistance financire directe (une
subvention ou un Accord de coopration) pour
ADS : le Systme de directives automatis, qui
mener une activit ou un programme ; elle est
englobe la totalit du corps rglementaire de
souvent appele bnficiaire principal .
lUSAID. De plus, il comprend des proposi-
tions de procdures, qui ne sont donc pas
obligatoires, et des liens vers des exemples C
de bonnes pratiques.
Cadeau : gratification, faveur, remise, divertisse-
Agence fdrale de publication des audits : ment, invitation, prt, indulgence ou tout autre
un bureau du Gouvernement amricain lment ayant une valeur montaire. Cela inclut
charg de recevoir, traiter et distribuer aux galement des services, comme la prise en
agences du Gouvernement amricain les charge des formations, des transports, des
dossiers de rapports daudit simple de dplacements locaux, des hbergements et
milliers de bnficiaires dun financement des repas. Ils peuvent tre fournis en nature,
du Gouvernement amricain. par lachat dun ticket, pays lavance ou

bien rembourss aprs que la dpense a sont autoriss acheter des biens et services.
t engage. Collecte de fonds : la procdure qui consiste
CAP : Programme de partenaires comptents. solliciter et recueillir des contributions (argent
Le CAP travaille pour renforcer les capacits ou autres ressources), en demandant des dons
organisationnelles et techniques des aux particuliers, aux entreprises, aux fondations
organisations non gouvernementales (ONG), caritatives ou aux agences gouvernementales.
des organisations communautaires (CBO), Communication : le processus de transmission
des organisations confessionnelles (FBO), dides et dinformations sur la nature de votre
des organisations de soutien intermdiaires organisation et les problmes auxquels elle fait
(ISO) et des rseaux dONG dans les secteurs face. Une activit constante et fondamentale,
techniques. Le CAP fournit une assistance essentielle pour soutenir une organisation. Voir
technique, une formation et une gestion de aussi Marketing.
subventions aux missions de lUSAID et aux
units oprationnelles pour amliorer les Conseil dadministration : le groupe qui supervise
programmes de leur ONG. Adjug par lUSAID lorganisation en sassurant quelle remplit sa
Washington FHI360 dans le cadre dun appel mission, quelle respecte ses valeurs et quelle
doffres, aucun appel doffres supplmentaire reste viable long terme.
nest ncessaire pour excuter une subvention Constatation : tout(e) erreur, exception, cart ou
dassoci dans le cadre du CAP. manque dtect(e) par un auditeur la suite
Catgories budgtaires : neuf catgories de lexamen des lments probants de laudit.
standard que le Gouvernement amricain Les constatations se rapportent gnralement
suggre tous les titulaires de subvention (a) la conformit aux politiques, procdures
dutiliser, notamment Personnel, Avantages et exigences lgales, (b) ladquation et
sociaux, Voyages, quipement, Fournitures, lefficacit des contrles et/ou (c) lefficience
Contrats, Construction (parfois remplac par et lefficacit de ladministration.
cots de programme pour les projets sans Contrat : le mcanisme que le Gouvernement
construction), Autre et Cots indirects (NICRA). amricain utilise en subventionnant des
CBO : organisation communautaire. acquisitions.
CDC : centres pour le contrle et la prvention des Contribution du bnficiaire : la part des cots
maladies (une agence dpendant du HHS). du projet ou programme non prise en charge
par le Gouvernement amricain. Il peut sagir
CFR : code des rglements fdraux, la de contributions en espces ou en nature. Voir
codification des rgles gnrales et aussi Subvention gale la somme verse.
permanentes publies dans le Federal Register
(registre fdral) par les ministres excutifs et Contribution en nature : ressources autres
les agences du Gouvernement amricain. quen espces apportes un projet ; cela peut
inclure les services volontaires, lquipement ou
Choix de la marque : le processus de les biens immobiliers.
dveloppement dune identit pour un produit
ou un service laide dimages et de mots, COR : Reprsentant de lOfficier charg des
comme des logos et des slogans, afin de contrats, le fonctionnaire du HHS charg des
provoquer une raction motionnelle positive aspects programmatiques et techniques
chez les publics cibles. dun accord.
Cible : un nombre estim de bnficiaires que vous Cot admissible : un cot engag considr
comptez atteindre pour un indicateur particulier comme une charge admise pour lUSAID.
au cours dune priode donne. Cot affectable : un cot engag spcialement pour
Glossaire
Clauses standard obligatoires : ensemble de soutenir ou promouvoir les objectifs de votre

rgles et de rglementations qui doivent tre subvention dont le Gouvernement amricain (ou
suivies par les bnficiaires des fonds de lUSAID) permet le remboursement.
lUSAID. (Pour plus dinformations, consultez Cot raisonnable : un cot qui est gnralement
http://www.usaid.gov/ policy/ads/300/ reconnu comme ordinaire et ncessaire et
303mab.pdf) quune personne prudente engagerait dans le
Clture : phase finale dun projet pendant cadre commercial normal.
laquelle les activits sont finalises et les Cot rejet : un cot engag mis en doute par
tches administratives sont termines. lorganisation daudit et pour lequel lUSAID
Code gographique : le code que lUSAID attribue a convenu quil nest pas imputable au
aux bnficiaires pour dsigner les pays Gouvernement amricain.
spcifiques partir desquels les bnficiaires Cot total estim : le cot total prvu de votre
projet inclus dans votre Accord de coopration.

Cot unitaire : le rapport entre le cot rel de Exclusion : une mesure prise par un agent
votre programme et le nombre rel de cibles dexclusion pour interdire un entrepreneur
atteintes. Par exemple, un programme de de participer des contrats du Gouvernement
prvention de 100 000 USD qui touche 1 000 amricain ou des sous-contrats approuvs par
personnes a un cot unitaire de 100 USD par le Gouvernement amricain pour une priode
personne touche. raisonnable spcifie ; un sous-traitant soumis
Cots communs plusieurs projets : biens et cette interdiction est exclu .
services profitant plusieurs projets et quun Exemption : lautorisation crite permettant
fournisseur ne peut pas facturer sparment doutrepasser les exigences dune politique
pour chaque projet. Par consquent, les cots spcifique. Les personnes autorises,
sont imputs chaque projet bnficiaire sur la comme les AO et les AOR, peuvent accorder
base dune formule pralablement dtermine. des exemptions pour satisfaire les besoins
Cots directs : biens et services achets spcifiques dun projet.
spcialement pour le profit exclusif dun projet
et qui sont imputs ce projet.
F
Cots inadmissibles : cots qui ne peuvent
FAR : rglementations fdrales dacquisition,
pas tre rembourss soit en raison des
lensemble des lois amricaines qui rgissent
rglementations, soit parce quils ne sont
le processus dacquisition du Gouvernement
pas raisonnables ou appropris.
amricain.
Cots indirects : cots ncessaires pour mener
FBO : organisation confessionnelle.
bien un projet, mais quil est difficile dattribuer
un projet en particulier, comme llectricit Fdral : appartenant au Gouvernement amricain.
ou le personnel de soutien administratif. En FM (ou FMO) : le Bureau de gestion financire de
cas de NICRA (Entente ngocie sur les cots votre agence.
indirects), intgrez le taux et la manire dont il
est calcul. Prcisez galement si le taux de la Frais accessoires : dpenses engages pendant
NICRA est provisoire ou final. le voyage, comme des gratifications et des
pourboires pour les services tels que la lessive,
les articles de toilette.
D
DEC : Centre dchange dexpriences en G
matire de dveloppement de lUSAID, la plus
grande ressource en ligne de documents de Gouvernance : le processus qui consiste
programme et techniques financs par lUSAID. donner une vision, une orientation et une
finalit une organisation, et en assurer la
Dcision de la direction : lvaluation dune supervision, au moyen dune structure (un
recommandation par la direction et une Conseil dadministration) distincte de la gestion
dcision sur la ligne de conduite approprie quotidienne de lorganisation.
adopter.
Gestion : le fonctionnement quotidien de
Donnes de base : donnes collectes propos lorganisation. Voir aussi Gouvernance.
dindicateurs spcifiques avant le dbut dune
intervention qui serviront de point de dpart
pour la mesure du changement. H
Dossier daudit : un dossier de formulaires et Horizon : la priode de temps quune organisation
dinformations qui comprend les constatations tudiera dans le futur, lors de la prparation
Glossaire
dun audit et un plan daction corrective pour dun plan stratgique.

traiter chaque constatation du rapport de HRSA : Administration des ressources et des
lauditeur. services sanitaires (une agence dpendant
du HHS).
E
EIN : numro didentification de lemployeur, utilis I
par les bnficiaires amricains pour faciliter le Impact : rsultats identifiables et mesurables des
paiement pour une subvention. activits du projet.
quipe de lobjectif dassistance : le groupe Implication importante : le droit que lUSAID se
de lUSAID qui effectue une dtermination rserve pour conserver un certain contrle
prliminaire de la dure et du type dinstrument sur un projet dassistance financ par un
de financement. Accord de coopration. Ce droit comprend

gnralement la capacit dapprouver les Marketing : les processus et activits qui
plans de travail, les budgets, le Personnel cl, contribuent limage publique de votre
les plans de suivi et dvaluation et les sous- organisation. Cette dernire, lorsquelle est
bnficiaires. Les domaines dimplication dveloppe de manire efficace (et renforce
importante sont spcifis dans lAccord. par le bon travail de votre personnel), vous
Indemnits journalires de voyage : la somme aide gagner la confiance des bnficiaires,
maximale quune personne est autorise des dirigeants locaux et des donateurs. Voir
dpenser par jour par le Gouvernement aussi Communication.
amricain, pour couvrir lhbergement, les Marquage : application des identits graphiques
repas et les frais accessoires (M&IE) lorsquelle ou des logos sur le matriel du programme
voyage pour le compte dun projet. ou la signalisation du projet pour remercier
Indicateur : un point de donnes spcifique que visuellement les contributeurs et identifier les
vous contrlez pour suivre la progression de organisations qui appuient le travail.
votre programme. Il existe des indicateurs Marque : une reprsentation visuelle du produit
standard du Plan prsidentiel durgence ou du service, comme un logo ou un symbole
daide la lutte contre le SIDA (PEPFAR), des graphique qui est facilement reconnaissable. Il
indicateurs standard nationaux et vos propres sagit de la signature de votre programme
indicateurs, spcifiques votre programme. ou projet.
Vous devez, au minimum, surveiller et faire des Montant de la subvention (ou subvention) :
rapports pour tous les indicateurs standards le montant total que vous prvoyez de
du PEPFAR et nationaux pertinents pour votre dpenser au cours de la dure du projet.
programme. Voici un exemple dindicateur : Voir aussi Montant engag.
Le nombre de femmes enceintes ayant
bnfici de services de conseil et de Montant engag : le montant que le
dpistage du VIH pour la prvention de la Gouvernement amricain a consacr au
transmission de la mre lenfant (PMTCT) et programme. Le remboursement des dpenses
ayant reu leur rsultats de dpistage . Voir effectues par le bnficiaire au-del du
aussi Cible. montant engag nest pas garanti par le
Gouvernement amricain. Voir aussi
Montant de la subvention.
J MOU : Protocole dentente.
JSI : John Snow, Inc.
N
L NICRA : Entente ngocie sur les cots indirects
Liste des parties exclues : base de donnes (il sagit dun taux ngoci individuellement
consultable qui fournit une liste complte de entre une organisation et le Gouvernement
personnes, dentreprises et dorganisations amricain pour couvrir les cots indirects).
qui ne peuvent recevoir des fonds du Numro DUNS (systme de numrotation
Gouvernement amricain. Les bnficiaires universel des donnes) : un numro unique
de subventions sont tenus de consulter cette neuf caractres attribu gratuitement toutes
base de donnes en ligne pour vrifier que les les entreprises, ncessaire pour faire des
fournisseurs ny figurent pas avant dutiliser affaires avec le Gouvernement amricain pour
leurs services ou de procder un achat. les contrats ou les subventions (voir http://
fedgov.dnb.com/webform).
Glossaire
M
M&E : suivi et valuation. O
M&IE : repas et frais accessoires, engags Objectif de cot : limite de cot dune activit
pendant le voyage, comme les petits- dans les limites du budget. Un projet ne peut
djeuners, les djeuners, les dners, les pas dpasser lobjectif de cot qui lui a
gratifications et les pourboires pour les services t assign.
tels que la lessive, les articles de toilette. Officier daccord (AO) : le fonctionnaire
Mandat (TOR) : modalits qui dcrivent la finalit de lUSAID ayant lautorit pour passer,
et la structure dun projet, habituellement administrer, rsilier et/ou clturer des accords
cres pendant les premires tapes de la et pour prendre des dcisions et tirer des
gestion dun projet. galement appel tendue conclusions ce propos au nom de lagence.
ou nonc des travaux (SOW).

ONG : organisation non gouvernementale. ou dune matire premire (du bois, du bl, du
Origine : lendroit o un article a t initialement caf, des mtaux).
cultiv ou fabriqu. Voir aussi Provenance. Prolongation non finance : lorsque le bnfici-
OVC : orphelins et enfants vulnrables. aire demande et obtient un dlai supplmen-
taire pour utiliser des fonds de la subvention
originale aprs sa date de fin, non dpenss
P jusqualors, pour complter des activits.
Partenaire : organisation qui fait partie Promotion : tout type de tactique autre que
dune alliance conue pour maximiser les la publicit (par exemple, des vnements
contributions de toutes les organisations spciaux, des affiches, des t-shirts, des
participantes afin damliorer la performance en brochures) utilise par un vendeur (par
termes de mise en uvre des buts du projet. exemple, une ONG) pour rendre les publics
cibles spcifiques plus conscients dun produit,
Priode budgtaire : lincrment de temps
dun service ou dune ide.
pendant lequel le financement est approuv,
souvent un sous-ensemble de lensemble de Provenance : lendroit o vous acqurez un article
la priode du projet. ou un service, quel que soit le lieu o il a t
initialement fabriqu. Il sagit gnralement de
Personnel cl : Personnel directement respon-
lemplacement gographique du fournisseur.
sable de la gestion du contrat ou personnel
Voir aussi Origine.
dont les connaissances professionnelles/tech-
niques sont certifies par lAOR/le COR comme
tant essentielles la mise en uvre russie R
du programme.
Rapport des impts pays aux pays trangers :
Plafond de la subvention : le montant total que le rapport que tous les bnficiaires du
le Gouvernement amricain prvoit de dpenser Gouvernement amricain doivent remplir tous
au cours de la dure dune subvention. les ans pour dclarer la taxe sur la valeur
Plan de travail : document qui prsente vos ajoute (TVA) qui a t paye au gouvernement
activits prvues, les ressources ncessaires et hte. Les rapports sont utiliss pour sassurer
vos cibles. que lassistance amricaine ltranger nest
pas soumise des impts.
Planification stratgique : processus dune
organisation visant dterminer son orientation Rapport financier fdral (FFR) : galement
ou sa stratgie et prendre des dcisions appel SF-425, un nouveau formulaire de
dans ce sens. Selon une adaptation du Guide rapport financier du Gouvernement amricain
pratique sur la planification et lanimation (USG) qui remplace et consolide en un seul
stratgiques des organisations but non formulaire les deux rapports financiers de lUSG
lucratif, En termes simples, la planification les plus frquents : le Rapport financier et le
stratgique dtermine la direction dune Rapport des oprations de trsorerie fdrales.
organisation au cours de lanne suivante ou Rebudgtisation importante : dplacer des
plus, la manire dy parvenir et la faon dont fonds entre des catgories budgtaires au-
elle saura si elle y est parvenue ou non. dessus dun certain seuil tabli par votre
Pipeline : le montant des fonds engags qui nont agence de financement.
pas encore t dpenss. On le calcule en Relations extrieures : fait rfrence aux
additionnant tous les fonds dpenss jusqu efforts dune organisation pour amliorer les
prsent et en soustrayant ce total du montant communications, favoriser les relations et
Glossaire
total engag jusqu prsent. renforcer la comprhension et le soutien par

PMTCT : prvention de la transmission de la mre le public de lorganisation et son travail.
lenfant. Remarque : le revenu du programme est diffrent
Principes de la comptabilit gnralement des activits qui gnrent un revenu pour
reconnus (GAAP) : un cadre standard de lesquelles les bnficiaires du programme
directives concernant la comptabilit et les gardent les revenus amasss.
rapports financiers. Ils comprennent les Renforcement de capacit : renforcement de la
normes, les conventions et les rgles que capacit dune organisation sautogrer et
les comptables suivent pour enregistrer et raliser sa mission de faon efficace.
synthtiser les transactions ainsi que pour
prparer des tats financiers. Reprsentant de lOfficier daccord (AOR) :
dans le cadre dun contrat, ce poste est
Produit de base : tout article pouvant tre achet dsign sous le nom de COR ou Reprsent-
ou vendu ; il sagit gnralement dun produit ant de lOfficier charg des contrats. Le

fonctionnaire de lUSAID charg de suivre la affaires ou cherchant faire des affaires avec
progression dun bnficiaire vers la finalit lagence de ce dernier.
de laccord et servant de lien technique entre Sous-bnficiaire : une organisation recevant
le bnficiaire et lOfficier daccord (AO). LAO une assistance financire par le biais dun
nomme lAOR indiqu dans votre Accord de bnficiaire principal (ou dun autre sous-
coopration et lui dlgue lautorit pour des bnficiaire) pour mener une activit ou un
responsabilits spcifiques. programme. Voir aussi Bnficiaire principal.
Responsable dactivit ou Responsable SOW : tendue (ou nonc) des travaux.
dactivit sur le terrain : pour le projet NPI, Voir Mandat.
le reprsentant du Gouvernement amricain
dsign pour assumer le rle de point de Subvention une organisation sous-traitante :
contact de lorganisation dans le pays. Cette financement octroy une organisation par le
personne peut faire partie de nimporte quelle biais dun intermdiaire qui gre les fonds pour
agence du Gouvernement amricain implique le bailleur de fonds initial.
dans la mise en uvre du PEPFAR dans Subvention gale la somme verse : un
un pays. pourcentage ou un montant fixe de ressources
Ressources humaines : fait rfrence la ne provenant pas du Gouvernement amricain
faon dont les employs sont grs par les que certains donateurs demandent aux
organisations ou au service qui en est charg. bnficiaires de fournir pour quun projet
puisse tre admissible loctroi de fonds
Revenu du programme : fonds gagns par le du Gouvernement amricain. Voir aussi
programme pour son propre profit. Le revenu Contribution du bnficiaire.
du programme provient, par exemple, des frais
facturs pour des services ou de la vente de Suivi et valuation (M&E) : le processus qui
produits de base. Il est galement gagn par consiste collecter et analyser des donnes
la vente dun quipement qui nest plus utile et et des informations dans le but didentifier et de
qui a t achet avec les fonds du programme. mesurer limpact dun projet.
Les programmes du PEPFAR incluent rarement Systme de comptabilit dexercice : une
un revenu du programme. mthode de comptabilit qui enregistre les
vnements financiers en sappuyant sur
lactivit conomique plutt que sur lactivit
S financire. Dans la comptabilit dexercice, une
SAPR : rapport de performance semestriel. Rapport recette est enregistre quand elle est gagne
exigible six mois aprs le dbut de la mise en et ralise, quelle que soit la date laquelle
uvre de votre plan de travail annuel, servant elle est encaisse. Voir aussi Systme de
informer le Gouvernement amricain de la comptabilit de caisse.
progression de votre projet. Voir aussi APR. Systme de comptabilit de caisse : une
Seuil de micro-achats : le montant dfini par mthode de comptabilit qui enregistre les
votre organisation au-dessous duquel votre vnements financiers en se basant sur les
procdure dacquisition sera simplifie. Par flux de trsorerie et la position de trsorerie.
exemple, si votre seuil de micro-achats slve Une recette est reconnue lorsque les fonds
1 000 USD, vous devrez obtenir un minimum sont encaisss et une dpense est reconnue
de trois offres pour les articles dont le prix lorsque les fonds sont dcaisss. Dans
excde ce seuil, mais pas pour les articles dont un systme de comptabilit de caisse, les
le prix est gal ou infrieur au seuil. Il nexiste recettes et les dpenses sont galement
aucune exigence du Gouvernement amricain appeles encaissements et dcaissements.
Glossaire
concernant la valeur de ce montant. La comptabilit de caisse ne reconnat pas

SF-270 : formulaire SF-270, Demande davance, les promesses de paiements ni les intentions
utilis pour demander des fonds pour une de recevoir un paiement ou un service dans
subvention ou un Accord de coopration. lavenir comme les dettes, les crances, les
dpenses prpayes ou les rgularisations.
SF-425 : formulaire SF-425, Rapport financier Cela est plus simple pour les personnes et
fdral, utilis pour prparer des rapports les organisations qui ne comptent pas de
financiers pour une subvention ou un Accord nombreuses transactions de ce type ou
de coopration. lorsque le laps de temps entre le dbut de la
Source interdite : toute personne attendant une transaction et le flux de trsorerie est trs court.
action officielle de lagence dun employ Voir aussi Systme de comptabilit dexercice.
du Gouvernement amricain, ou faisant des

T
TA : assistance technique.
Taux dabsorption de liquidits : le rythme auquel
une organisation dpense les fonds de sa
subvention sur une base priodique, en gnral
tous les mois.
TVA : taxe sur la valeur ajoute, prleve sur lachat
de biens et services, similaire la taxe de vente
aux tats-Unis.
U
USAID : Agence amricaine de dveloppement
international.
USG : Gouvernement amricain.
V
VCT : conseils et dpistage volontaires.
Vhicule : [V]hicules automoteurs capables de
transporter des passagers, comme les camions
routiers, les bus et les voitures de tourismes, les
cyclomoteurs, les scooters, les mobylettes et les
vhicules utilitaires (Partie 228.13 [b] du titre 22
du Code des rglements fdraux).
Vrification pralable : lvaluation ncessaire
des performances passes, de la rputation
et des plans davenir dun partenaire potentiel
ou dune autre entit, concernant plusieurs
pratiques et principes commerciaux. Cela implique
normalement, au moins, un examen de leurs
archives sociales, environnementales et de suivi
financier.
Vrification pralable la subvention : un examen
du systme financier dune organisation pour
dterminer si ce systme respecte les exigences
minimales de lagence de financement avant
dattribuer les fonds.
Voyage international : tout voyage entre deux pays.
VIH/SIDA : VIH (Virus de limmunodficience
humaine), un virus pouvant infecter les personnes
et dtruire leur systme immunitaire, le mcanisme
du corps pour combattre une infection. SIDA
Glossaire
(Syndrome dimmunodficience acquise), la

maladie qui rsulte de lincapacit du corps
combattre une infection.

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New Partners Initiative

Conseils de mise en uvre

1. renforcer la capacit des partenaires ;

3. Ressources Humaines 49 6. Suivi et valuation 139

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID i

ii Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Sous la direction du Bureau du coordinateur international du SIDA

Les utilisateurs de louvrage Conseils de mise en uvre y dcouvriront

Nous ddions Conseils de mise en uvre aux trois sries de bnficiaires

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID iii

Comment utiliser ce guide

Pour viter de dupliquer les informations qui sont traites en profondeur

iv Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 1

Une bonne gouvernance est essentielle au fonctionnement

Cette section prsente les concepts de base de la gouvernance,

2 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Gouvernance, gestion et rle

De manire non exhaustive, le Conseil dadministration a les

Le groupe de gestion reoit ses instructions du Conseil

Une fois que lquilibre entre les responsabilits du Conseil

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 3

4 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Comment mettre en place un

Le Conseil dadministration dune ONG est gnralement constitu de

Les organisations sont rgies de diffrentes faons. Certains Conseils

Que vous le vouliez ou non, la communaut considrera les membres de

Dfinir des critres dligibilit

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 5

6 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Les membres du Conseil dadministration peuvent apporter leur

Si un candidat est dispos siger au Conseil dadministration,

la fin de lentretien, demandez au candidat sil est toujours intress par

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 7

que des buts de lorganisation et de la composition souhaite du Conseil

Recruter les membres dun Conseil

8 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 9

prcisment vos sources de financement futures mais vous avez

Au-del de votre horizon stratgique se trouve votre vision long

2. Dfinir ou rviser la vision et la mission de lorganisation. Assurez-

3. Mener une enqute sur lenvironnement. tudiez les forces, les

4. Identifier les problmes et les choix principaux. Discutez et

5. Dvelopper des buts stratgiques. Faites le lien entre vos buts

6. Dvelopper des objectifs stratgiques. Dveloppez des objectifs

10 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 11

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 13

Un bon systme de gestion financire facilite la reddition des

Cette section prsente les lments cls dun systme de

Aperu de la gestion financire

2. Lorganisation consiste clarifier qui fait quoi, pourquoi, quand un organigramme,

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 15

suprieurs. Les cadres suprieurs dlguent leur tour certaines fonctions

16 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

Crer un manuel de gestion financire Gestion financire pratique pour

Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID 17

Suivis budgtaires et taux

Montant de la subvention : le montant taux dabsorption de liquidits et comment

Montant engag : le montant que le

Calcul : Suivi budgtaire = Montant engag Montant total dpens

18 Conseils de mise en uvre pour les partenaires de lUSAID

En surveillant votre suivi budgtaire et votre taux dabsorption de liquidits,