Tesis Final

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE CONTABILIDAD
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

COSTEO ABC Y SU EFECTO EN LA GENERACIN DE
RENTABILIDAD EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA MORI SRL,
CIUDAD DE CHICLAYO, PERIODO 2014
TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE:
CONTADOR PBLICO
AUTOR: George Orlando Mallma Vlchez.
Chiclayo, (fecha de sustentacin)

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE COSTEO ABC Y SU EFECTO EN LA GENERACIN
DE RENTABILIDAD EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA
MORI SRL, CIUDAD DE CHICLAYO, PERIODO 2014
POR:
George Orlando Mallma Vilchez
Presentada a la Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, para optar el
Ttulo de:
CONTADOR PBLICO
APROBADO POR:
_____________________________
(Grado Acadmico, Nombre y Apellido)
Presidente de Jurado
_____________________________
Secretaria de Jurado
_____________________________
CPCC. Rodas Sosa Walter
CHICLAYO, 2014
DEDICATORIA
A Dios, por mostrarme da a da que con humildad,

paciencia y sabidura todo es posible.
A m padres, Ana Lucia y Orlando Mallma, con todo mi

amor para las personas que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueos, por motivarme y darme
la mano cuando senta que el camino se terminaba, a
ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.
A m esposa Milagros Castillo, quien me brind su amor, su

cario, su estmulo, su apoyo y paciente espera, para que
pudiera terminar el grado son evidencia de su gran amor.
A m hijo Mathas, motor y fuente de inspiracin desde el

momento en que supe de su llegada, mi tesoro ms
preciado, aquel que con una sonrisa me hace ms fcil mi
da a da.
A mis abuelitos Humberto e Isaura, gracias a

su sabidura influyeron en mi la madurez para lograr
algunos objetivos en m vida, es para ustedes est tesis en
agradecimiento por todo su amor.
A mis maestros, que con experiencia y profesionalismo

influyeron en m a ser mejor persona y sobre todo mejor
profesional.
AGRADECIMIENTO:
Agradezco a dios por la vida y la salud.
A mis padres, por su gua paciente
A mis maestros, por su esmero en el apoyo

estudiantil
A mis compaeros, por todos los momentos

compartidos.
A mi asesor, por guiarme en el desarrollo de la

Investigacin
A la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, gracias

por formar mejores personas y mejores
profesionales.
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin est enfocado analizar y evaluar la rentabilidad

que tiene la empresa constructora Constructora MORI SRL por lo cual se determin
implantar un sistema de costos ABC, que se plasman en el marco terico de la
presente investigacin.
Por otro lado la presente investigacin nos ha permitido conocer las empresas
constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia, adems que el esfuerzo
debe centrarse, entonces, en la bsqueda de sistemas que brinden mejores
estndares de productividad mediante un manejo ms profesional de sus actividades.
Es de importancia fundamental conocer cules son las demandas o necesidades de

los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos
conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
Para el desarrollo de esta investigacin se determin como mejor opcin el estudio de

tipo cuasi experimental y descriptivo, ya que se realizar un diagnstico de la empresa
Constructora MORI SRL, y de esta manera poder determinar la influencia que el
sistema de costos ABC originara dentro de dicha empresa.
ABSTRACT
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
CAPITULO I MARCO TEORICO
1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA
1.2 BASES TEORICAS Y CIENTIFICAS
1.2.1 Sistemas Tradicionales de Costos
1.2.1.1 Definiciones Tradicionales de Costos
1.2.1.2 Clasificaciones tradicionales de los costos
1.2.1.3 Clasificacin Tradicionales de los Sistemas de Costos
1.3 COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
1.3.1 Definicin del Costo Basado en Actividades ABC
1.3.2 Recursos
1.3.2.1 Definicin
1.3.2.2 Clasificacin
1.3.2.3 Proceso
1.3.2.4 Actividades
1.3.3 Etapas para la asignacin de costos
1.3.4 Importancia Sistema de Costos Basado en Actividades
1.3.5 Donde aplicar un sistema de Costos Basado en Actividades
1.3.6 Ventajas del ABC/M
1.3.7 Desventajas del ABC
1.3.8 Origen del Sistema ABC
1.3.9 Evolucin de los Costos ABC
1.3.9.1 Primera Generacin
1.3.9.2 Segunda Generacin
1.3.9.3 Tercera Generacin
1.3.10 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TRES GENERACIONES DEL ABC
1.3.11 Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema
1.3.12 Comparacin entre los sistemas tradicionales de costos y el ABC

1.3.13 Diseo de un Sistema de Costos ABC
1.3.13.1 Identificacin de actividades
1.3.13.2 Objetivos de costos
1.3.13.3 Asociacin de los costos con los objetivos de costo
1.3.13.4 Medidas de actividad
1.4 RENTABILIDAD
1.4.1 Concepto de Rentabilidad
1.4.2 La Rentabilidad en el Anlisis Contable
1.4.3 Consideraciones para construir indicadores de Rentabilidad
1.4.4 Niveles de anlisis de la Rentabilidad Empresarial
1.4.5 La Rentabilidad Econmica o Rendimiento
1.4.5.1. Concepto de rentabilidad econmica
1.4.5.2 Clculo de la rentabilidad econmica
1.4.6 La Rentabilidad Financiera
1.4.6.1 Concepto de rentabilidad financiera
1.4.6.2 Clculo de la rentabilidad financiera
1.4.6.3 Descomposicin de la rentabilidad financiera
1.4.6.4 Descomposicin de la rentabilidad financiera como producto de factores
1.4.7 Los Indicadores de Rentabilidad
1.4.8 La Importancia de la Rentabilidad
1.5. LA EMPRESA CONSTRUTORA
1.5.1 La Empresa
1.5.2 El Constructor
1.5.3 La Empresa Constructora
1.5.4 Elementos de la empresa constructora
1.5.4.1 Capital:
1.5.4.2 Recursos Humanos
1.5.4.3 Clientes
1.5.5 Medios del constructor
1.5.6 Problemas actuales
1.5.7 Clasificacin de las empresas

1.5.8 Ventajas y desventajas de las Empresas Constructoras
CAPITULO II. DISEO METODOLOGICO, MATERIALES Y METODOS
2.1 Tipo de investigacin
2.2 Diseo de investigacin
2.3 Poblacin
2.4 Muestra
2.5 Mtodo de investigacin
2.6 Tcnicas de investigacin
2.7 Instrumentos de recoleccin de datos
CAPITULO III RESULTADOS
3.1 Presentacin de la Empresa
3.2 Organigrama
3.3 Funciones de cada trabajador
3.3.1 Gerente general:
3.3.2 Contador general
3.3.3 Jefe de obra
3.3.4 Secretaria:
3.3.5 Recepcin
3.4 Misin
3.5 Visin
3.6 Valores
3.7 FODA
3.8 Polticas de la Empresa
3.8.1 Poltica del Medio Ambiente
3.8.2 Poltica de Calidad
3.8.3 Poltica de Prevencin De Riesgos Laborales
3.9 Costos de la Empresa MORI SRL
3.10 Factores Administrativos que influyen en la rentabilidad
3.11 Anlisis y Evaluacin de los Estados Financieros
3.12 Ciclo de Conversin de Efectivo
CAPITULO IV DISCUSIN
CAPITULO V PROPUESTA
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
INTRODUCCION
Las empresas constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia.
Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con
presencia en el medio. En principio, esto es cierto aunque slo parcialmente. El
esfuerzo debe centrarse, entonces, en la bsqueda de sistemas que brinden mejores
A lo largo del tiempo, se ha podido apreciar que las empresas del rubro eran ms
rentables en razn de que las condiciones del mercado eran diferentes, pues este
cambio gener un severo deterioro en el nivel competitivo real de las empresas al
enfrentarse acondiciones de mercado abiertas.
La dependencia de determinadas materias primas o productos, las cuales por diversas

razones puedan ser difciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal
desenvolvimiento de las actividades de la empresa, adems lo escasos mrgenes de
contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar a la empresa a
tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto de equilibrio
y a partir de all obtener beneficios.
La dificultad de la corporativizacin en las condiciones de la economa emergente

actual, da lugar a la formacin de empresas que buscan su crecimiento al comps del
crecimiento econmico del pas, sin embargo su sistema an se basa en la intuicin
como herramienta principal de gestin, dejando de lado las nuevas tendencias de la
gerencia actual y la gestin de proyectos, lo que disminuye ostensiblemente su
productividad y competitividad, por ende su rentabilidad.
Con fines metodolgicos y de manejo del estudio, se ha considerado como poblacin

de estudio, una empresa Constructora Mori SRL, por su actividad tienen similitud en su
estructura organizativa y en su mercado objetivo. Se determina que el estudio est
orientado al mbito de las empresas constructoras, cuyas caractersticas
diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la investigacin. Las limitaciones
fundamentales son que los datos a utilizar son de carcter primario, inferidas a partir
de la poca informacin sistematizada que tiene la empresa en estudio
El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad de la
empresa constructora Constructora Mori SRL, definiendo los sistemas ms adecuados
a implantarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas. Por
lo expuesto es importante la realizacin de la presente investigacin, para as poder
contar con una descripcin de los factores que influyen en la rentabilidad de la
constructora e implantar un sistema de planeamiento y control que permita mejorar la
rentabilidad y competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido.
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores:
Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo
de las materias primas.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que
identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, sino a las
actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos
de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del
MG Jaime Humberto solano (1998) Es lo que hace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o

conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o
servicio.
MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes
El presente estudio de investigacin, tiene como antecedentes, trabajos anteriores

cuyo objeto an distinto, sirve como referente al presente estudio. Sistema de
Planeamiento y control de Costos por Procesos para Empresas Constructoras. (Tesis
de Maestra UNPRG Omar Caldern Per 2006) El Sistema de Costo de
la Construccin como cualquier otro se basa en procedimientos y tcnicas que
permiten cuantificar el sacrificio econmico incurrido para generar ingresos o
fabricar inventarios que regulan a su vez el clculo, anlisis y registro de los
recursos materiales. Los sistemas por proceso son aquellos donde los costos de
produccin se acumulan en las distintas fases del proceso productivo, durante un
lapso de tiempo. En cada fase se debe elaborar un informe de costos de produccin,
en el cual se reportan todos los costos incurridos durante un lapso de tiempo; los
costos de produccin sern traspasados de una fase a otra, junto con las unidades
fsicas del producto y el costo total de produccin se halla al finalizar el proceso
productivo ltima fase por efecto acumulativo secuencial.
COMENTARIOS
Propuesta del Informe de Costos por rdenes para una Empresa Grfica. (Tesis de
Maestra UNPRG Csar Arturo Arrascue Len, Per 2008) son aquellos en los que se
acumulan los costos de la produccin de acuerdo a las especificaciones del cliente.
De manera que los costos que demandan cada orden de trabajo se van acumulando
para cada, siendo el objeto de costos un grupo o lote de productos homogneos o
iguales, con las caractersticas que el cliente desea.
COMENTARIOS
1.2 Bases Tericas Cientficas
1.2.1 Sistemas Tradicionales de Costos
Bellido S, Costos ABC Activity Bases Costing. Lima Per. (Pg. 11) Es
importante interiorizar, las principales definiciones que tienen en gran vinculacin,
con los diversos sistemas de costos, ya que sea dentro de un entorno de costeo
tradicional, como en uno actual o contemporneo; lo que permitir comprenderlos
en su integridad. Por otro lado, se debe clasificar los temas relacionados con los
Sistemas Tradicionales de Costos, as como aprender las caractersticas de los
Mtodos Tradicionales de Asignacin de los Costos Indirectos de Fabricacin, con
miras a contrastarlos posteriormente con el Costeo Basado en Actividades (Activity
Based Costing)
1.2.1.1 Definiciones Tradicionales de Costos
A continuacin, se presentan las principales definiciones de los Sistemas de

Costos Tradicionales:
Costo: Es la medicin, en trminos monetarios, de la cantidad de recursos

utilizados para un propsito u objeto de costos. Son recursos utilizados dentro del
proceso de fabricacin. El material directo, es un costo.
Gasto: Son recursos utilizados dentro de los procesos de administracin y de

ventas o distribucin. Las comisiones de los vendedores, son un gasto.
Objeto de costo: Es el propsito para el cual se miden los costos. Determinar el

costo de un producto, es un objeto de costo.
Sistema de costos: Es el conjunto de normas, procedimientos y mtodos, para

lograr el objeto de la Contabilidad de Costos. Robert A. y Reece J. Principios
Contables. (Pg. 312), seala que es un mtodo particular de recolectar
elementos del costo y asignarlos a objetivos del costo, El Costeo por Absorcin,
puede considerarse un Sistema de Costos.
1.2.1.2 Clasificaciones tradicionales de los costos
Los costos se han clasificado tradicionalmente, de diferentes maneras, entre las

cuales se puede mencionar:
Costos Materiales, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de

Fabricacin:
Los Costos de materiales directos en algunas circunstancias materias
primas (principalmente cuando se trata de industrias extractivas: madera,
petrleo, minerales, etc.), sin aquellos costos que forman efectivamente
parte del producto terminado y comprende los costos de adquisicin de los
materiales directos, que se pueden identificar fcilmente en el producto
terminado y que pueden ser aplicados a dichos insumos, de una manera
econmica factible.
La MOD, son los costos (jornales) de remunerar a las personas que
trabajan en la fabricacin de un producto, por labores, que pueden
identificarse especficamente con el producto o asociarse con la
produccin de una manera econmicamente factible.
Los CIF, son los costos asociados con el proceso de produccin o
fabricacin, que no pueden identificarse o ser imputados fcilmente en el
producto o trabajos especficos.
Costos Directos e Indirectos:

Los primeros pueden identificarse fcilmente con el producto terminado
(por ejemplo los CIF). Por otro lado, los costos directos son costos
especficamente imputables o asignables a un objeto de costos; en cambio
los costos indirectos, se caracterizan porque no es fcil medir
directamente, que porcin del costo es atribuible a un solo objeto de costo.
Costos de Produccin y de no Produccin:

Los costos de produccin, son aquellos que se incurren para fabricar el
producto terminado, en cambio los costos de no produccin, tambin
conocidos como gastos, se incurren en el desarrollo de actividades
administrativas, de ventas o de marketing (tambin se les denomina:
gastos de administracin y gastos de ventas o de no distribucin).
1.2.1.3 Clasificacin Tradicionales de los Sistemas de Costos
Costeo Por Absorcin: Conocido como costeo total o completo, se

caracteriza porque el producto fabricado, absorbe todos los costos de
produccin (Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos
Indirectos de Fabricacin). Adems este sistema, divide el consumo de
recursos en:
a) Aquellos que forman parte del costo de fabricacin o produccin del

producto y que son conocidos tambin, como costos invariables, pues sirven
para darles el valor a los inventarios tanto de productos en proceso como de
los productos terminados.
b) Aquellos que no forman parte del costo de fabricacin o produccin

del producto y que no se consideran dentro del valor de los inventarios de
productos en proceso o de los productos terminados.
El Costeo por Absorcin, divide el uso de recursos de la empresa en costos y

gastos. Los primeros se relacionan con la produccin y el segundo con las reas
de administracin y ventas.
En el Costeo por Absorcin, el costo de un producto est dado por todos los
costos de produccin, sean variables o fijos.
Costeo Directo o Variable: Conocido como costeo marginal o de la

contribucin marginal; se caracteriza por que divide a los costos en
variables y fijos, segn varen o no, con el volumen de produccin o de
ventas.
Bajo este sistema, para costear o valorizar los productos terminados,
slo se consideran los costos variables de produccin o fabricacin,
los costos fijos de produccin, se excluyen del valor de los inventarios
y se consideran como gastos del periodo en que fueron incurridos.
Este sistema de costeo, determina el margen de contribucin total, al
restar a los Ingresos por ventas, los costos variables. Del mismo modo
puede determinar el margen de contribucin unitario, al restarle al
precio de venta unitario, el costo variable unitario.
La figura 1.1 que se muestra a continuacin, presenta la diferencia
entre el Costeo por Absorcin y el Costeo Directo o Variable.
GRAF. 1.1 Diferencia entre el Costeo por Absorcin y el Costeo Directo

COSTEO POR COSTEO POR
ABSORCIN ABSORCIN
Materiales Directos Materiales Directos
Mano de Obra Directa Mano de Obra Directa
CIF Variables CIF Variables

CIF Fijos
CIF Fijos Gastos o Costo del
Periodo
C
O
EL SISTEMA DE COSTOS
S
T el procedimiento administrativo y
Definicin Sistema de informacin que establece
O determinar el costo de actividades
contable para identificar los datos que permiten
procesos, productos o servicios. S
Clasificacin de los Sistemas de Costos De acuerdo con las caractersticas de la

produccin puede ser:
Sistema de costes por rdenes de produccin: es un sistema que acumula los

costos por lotes o por rdenes de fabricacin. Generalmente la produccin muy
heterognea.
Sistema de costos por procesos: es un sistema que acumula los costos en cada
proceso sobre una base de tiempo. Los costos se trasladan de proceso en
proceso hasta su terminacin. Usualmente los productos son homogneos y
permiten una fabricacin en serie.
Costos por rdenes de produccin
Las caractersticas esenciales de un sistema de Costos por rdenes de produccin

son que los costos reales de Materia primas, Mano de obra y gastos generales de
fabricacin, se acumulan para cada orden especifica de produccin. El costo real
solo puede conocerse despus de que la orden de produccin ha sido determinada.
En caso de trabajos grandes, deben analizarse y emitirse distintas rdenes de
produccin para las diversas etapas de trabajo.
Donde usar sistemas de costos por rdenes de produccin:
Los sistemas de costos por rdenes de produccin se usan para acumular los
costos en aquellos casos en que la fabricacin es de un producto especializado
elaborado bajo un perodo especfico. Tambin se utiliza este sistema de costeo
cuando el nivel o cantidad de produccin es demasiado pequea, lo que hara
prohibitivo el costo de planear el valor de la produccin en forma anticipada, a
travs de los costos estndar. En caso de cantidades de produccin grandes, pero
que requieren cambios frecuentes en los diseos de ingeniera o en el proceso de
fabricacin, el costeo por rdenes de produccin puede resultar el ms apropiado.
Con frecuencia en muchas empresas la produccin es estndar hasta determinado
proceso, pero en la operacin final de montaje, ensamblaje o acabado, se hace el
trabajo de acuerdo con el pedido del cliente.
Usos del costeo por rdenes de produccin
a. Fijacin de precios con anticipacin:
Para aquellos productos que se fabrican bajo un pedido, se cotizan

normalmente los precios de ventas antes de comenzar la produccin. Es
necesario por lo tanto, efectuar buenas estimaciones del costo de fabricacin,
basndose en datos histricos y valores de reposicin.
b. Determinacin real del costo de ventas:
El costo de ventas de los productos costeados bajo el sistema de costeo por

rdenes de produccin ser el que conste en las hojas de valoracin del
pedido y por lo tanto la relacin de las ventas con el costo de ventas sern las
realmente ocurridas.
c. Valoracin real de los inventarios
Por medio del mtodo de identificacin especfica, tendr el valor real de los
inventarios, sean estos en proceso o terminados, para lo cual bastar con
sumar las rdenes de produccin que se encuentran en elaboracin; o aquellas
que han sido terminadas y entregadas a la bodega de productos terminados.
Costos por procesos
Caractersticas de los Costos por Procesos:
Son aplicables a industrias de produccin continua o en serie

La produccin consiste en unidades idnticas (estndar) que se someten al
mismo proceso productivo
Cada unidad producida recibe la misma cantidad de materia prima, mano de
Obra y Gastos Indirectos de fabricacin.
El costo unitario se determina dividiendo los costos acumulados en un proceso
productivo, para el nmero de unidades producidas (unidades equivalentes)
El costo unitario de produccin, es igual durante un perodo de tiempo (costos
promedios).
La acumulacin de los costos siguen el proceso productivo, mediante el cual los
valores se van acumulando a medida que se transfieren de una proceso
productivo a otro.
Ventajas y Desventajas de los costos de Proceso
Ventajas:
1. Los costos se calculan peridicamente, por lo general slo al final de cada mes.
2. Facilidad para calcular los costos promedios, siempre que el producto sea
homogneo.
3. Menor esfuerzo y menos gastos de oficina que en el sistema de costos por
rdenes de produccin.
4. Facilita el uso de costos estndar.
Desventajas:
1. Cuando se utilizan los costos histricos por procesos, los mismos se calculan al
final del perodo, retrasando la preparacin de Estados Financieros.
2. Los costos promedios no siempre son exactos, sobre todo si se utiliza una sola
base de distribucin de los gastos de fabricacin.
3. Cuando se fabrica diferentes productos heterogneos, se dificulta la distribucin de
los elementos del costo.
COMPARACIN DE LOS COSTOS POR PROCESOS VS POR RDENES DE

PRODUCCIN
a) CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN
COSTOS POR PROCESO:
1. Produccin contina en grandes cantidades.

2. Los productos son homogneos (idnticos).
3. Produccin para existencias
COSTOS POR RDENES:
1. Produccin espordica en pequeas cantidades.

2. Los productos son diferentes y se ajustan a las especificaciones del cliente.
3. Produccin segn el cliente.
PROCEDIMIENTOS CONTABLES
COSTOS POR PROCESO:
1. Se da importancia a los costos unitarios, por rdenes productivos y por perodo. 2.

cada unidad productiva, lleva la misma cantidad de Materia Prima, Mano de Obra y
gastos indirectos de fabricacin.
3. Es un sistema apto para aplicar costos estndar.
4. Origina menor trabajo de oficina.
COSTOS POR RDENES:
1. Se da importancia a los costos por orden de produccin, sin prestar atencin

particular a los perodos en que se incurrieron los mismos.
2. Cada orden de produccin puede llevar distinta cantidad de materia Prima, mano
de Obra y gastos indirectos de fabricacin.
3. Es difcil la aplicacin de costos estndar.
4. Origina mayor trabajo de oficina.
1.3 El Costeo Basado en Actividades.
La economa globalizada es un hecho en todas las organizaciones, de cualquier tipo,

as la supervivencia no slo exige, el desarrollo de productos innovadores, sino
tambin la eliminacin de esfuerzos intiles y lo peor que una empresa con problemas
pueda hacer, es implementar reducciones generales de costos, porque gracias a ello,
disminuyen todas las actividades, tanto las beneficiosas como las perjudiciales,
tambin esa reduccin general, puede hacer disminuir actividades vitales y empeorar
el rendimiento, es por ello, que las reducciones indebidas pueden generar un deterioro
innecesario.
Hoy ms que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisin los
costos, precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requiere mejorar su toma de
decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas,
especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una
competencia feroz, estn adoptando el Costeo Basado en Actividades y en vez de
asignar costos rastrean cada categora de gastos relacionada con un objeto de costeo.
La nueva situacin refleja, que la comprensin de las actividades fundamentales, los
costos, la estructura y la estrategia de una organizacin, se traducir en el
mejoramiento del diseo y efectividad de la misma y especialmente, del clculo de los
costos de los productos y servicios, elementos que
Por lo expuesto, es evidente que la implementacin del anlisis de la cadena de

valores y el ABC, deberan contribuir a la modernizacin de la economa globalizada y
as la misma, lograr alcanzar sus objetivos.
El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las
nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado como la
parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos: segn la cual son las
actividades de todas las reas funcionales de manufactura las que consumen recursos
y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las
actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC,
es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos que
conjuntamente con JIT y el ABM, constituyen un procedimiento o modelo de la
excelencia empresarial.
El sistema de costo por actividades representa una forma de lenguaje de integracin
estratgica, pues interpreta los resultados con gran proximidad al proceso de
produccin.
La empresa organizada por equipos puede optar por la contratacin de terceros que
realizarn algunos de sus principales procesos secundarios (tercerizacin), en este
caso, el principal objetivo de la empresa es concentrarse en sus principales procesos
que componen su principal negocio. En otras palabras, se eligen los puntos de la
cadena de valor donde la empresa pretende actuar.
La implantacin del ABC est facilitada por la previa existencia de un ambiente

favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya esbozados el
posicionamiento estratgico y direccionadores de costos.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le agreguen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz
de los factores productivos, porque es este valor, el que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad
de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crditos remanente,
etc.
Aguirre Flores, J. Sistema de Costeo La Asignacin del Costo Total a Servicios y

Productos. Bogot. (Pg. 97) En los aos setenta, algunas empresas comenzaron a
apreciar las limitaciones de la Contabilidad de Gestin que venan aplicando, y en este
sentido, quizs se puede destacar que General Electric, fue una de las pioneras en
incorporar el anlisis de las actividades; concretamente a finales de los aos 1960.
Sus responsables utilizaron esta informacin sobre actividades para identificar las
oportunidades de mejora en su estructura de costos.
En la dcada de los setenta, diversas firmas de alta tecnologa comenzaron a adoptar

similares instrumentos de gestin, en torno a las actividades, con el fin de obtener
informacin que les permitiera descubrir oportunidades de mejora de la productividad.
Sin embargo, no es hasta la dcada de los ochenta, cuando comienza realmente a
emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestin de
los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado.
En los aos 80, el mercado mundial se enfrent al cambio de filosofa de negocios con
un enfoque globalizado, apoyado en los avances tecnolgicos, cuyo objetivo es
obtener productos competitivos, minimizar costos de produccin y responder
oportunamente a las necesidades especficas del cliente.
Toro, F. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. (Pg. 105) La organizacin
empresarial actual est caracterizada por la automatizacin, reduccin de plazos de
entrega, calidad, satisfaccin del cliente y optimizacin del costo. La planificacin y el
control son vitales para la supervivencia en un entorno difcil.
Toro, F. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. (Pg. 105) Este sistema ABC,
permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las
actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la
produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de
decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los
clientes. Adems, mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y
objetos de costo. Los recursos son primeros asignados a las actividades y luego estas
son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan
las actividades que se hacen con ellos.
El ABC, se configura como un sistema de gestin. En principio resuelve en cuanto al

clculo del costo, las deficiencias imputadas a los sistemas tradicionales; aunque para
hacerlo no se requiera utilizar este nuevo sistema de costos, pues bastara con la
correcta aplicacin prctica de los desarrollos tericos existentes con antelacin. Sin
embargo, para solventar las deficiencias con la toma de decisiones y con la
planificacin estratgica, la filosofa del ABC sera muy til, por tratarse de una
novedad respecto a los desarrollos clsicos.
El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos

divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la
forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin
de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnologa) en
salidas.
Histricamente se ha cargado los costos a los productos as:
Tinoco Garca, R. Administracin en la Gestin de mencin de Proyectos. Huancayo

Per 2008 / Pg. Web
GRAFICO 1.2
Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS)

pero estos recursos, no los consumen los productos, sino unas actividades que se
realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las actividades a
su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son
solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:
Tinoco Garca, R. Administracin en la Gestin de mencin de Proyectos. Huancayo

Per 2008 / Pg. Web
GRAFICO 1.3
Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay
que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin.
El sistema ABC lleva una nueva manera de pensar. Tradicionalmente los sistemas de
costo eran la respuesta a la pregunta. Cmo puede la organizacin imputar costos
para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los
departamentos? El sistema ABC tiene consigo un conjunto de preguntas
completamente diferentes:
1. Qu actividades e realizan en la organizacin?
2. Cunto cuesta realizar las actividades?
3. Por qu necesita la organizacin realizar actividades y procesos

empresariales?
4. Qu parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y

clientes?
Aguirre Flores, J. Sistema de Costeo La Asignacin del Costo Total a Servicios y

Productos. Bogot. (Pg.99) La filosofa del ABC se basa en el principio de que la
actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o
servicios consumen actividades, proponiendo una solucin alternativa en el
tratamiento de los costos indirectos.
1.3.1 Definicin del Costo Basado en Actividades ABC
Bellido Snchez, P. Costos ABC Activity Based Costing. Lima Per (Pg.212) El
ABC, se puede definir como:
Un mtodo de costeo, en el cual las Actividades son los objetos primarios o

bsicos de costeo. ABC, mide costos y resultados de las actividades y asigna
los costos de aquellas Actividades y asigna los costos e aquellas Actividades a
otros objetos de costo, tales como productos o clientes, basados en su uso o
consumo de Actividades.
El ABC, es pues un mtodo moderno de costeo, el cual est basado en los Recursos
que son consumidos por las Actividades que realiza una organizacin, mediante el uso
de la asociacin directa o causal, entre el costo de las actividades y los objetos de
costo
La idea bsica del ABC, parte de un anlisis profundo de la casualidad del costo
(relacin causa / efecto), ya que establece que el producto no es el causante del costo,
como tradicionalmente se crea. Para ABC, lo que genera costos en la organizacin,
es el desarrollo de actividades, que se realizan para cumplir sus fines. Luego, bajo
este nuevo paradigma, el costo de un producto, est dado por la suma de los costos
de todas las actividades que se deben desarrollar para producirlo.
En ABC, los Centros (que en el paradigma tradicional de los sistemas de costos, solo
acumulaban los costos incurridos y /o asignados a dichos Centros de Costos), pierden
inters como portadores de costos y cambio, y lo adquieren como conjunto de
recursos humanos y materiales capaces de desarrollar Actividades.
Figura 1.4 Centro de costos en un entorno ABC
RECURSOS
HUMANOS CENTRO
DE ACTIVIDADES
COSTOS
RECURSOS
MATERIALES
ABC, tiene una perspectiva de proceso, respecto al flujo de los costos al imputar el
costo de los Recursos (Personas, Tecnologa, Maquinarias, etc.) a las Actividades y
luego a los diversos Objetos de costo.
Figura 1.5 Flujo de Costos del ABC

El ABC es u mtodo de costeo que determina o mide tanto el costo como el
desempeo de las Actividades, imputando (relacin causa efecto) primero el costo de
los Recursos a las Actividades e imputando( relacin causa- efecto) luego, el costo de
las Actividades a los diversos objetos de costo.
ABC, reconoce que la diversificacin de productos, aumenta la complejidad de los

procesos de produccin, incrementando a su vez, los CIF (Costos Indirectos de
Fabricacin), ya que se requiere de ms inspecciones de calidad, compras de insumos
diversos, cambios de moldes o matrices, manejo de materiales, etc.
Las asignaciones de los CIF, se basan en las Actividades consumidas, las cuales van
segn el nmero de transacciones.
ABC, rompe el paradigma de anlisis de costos, de los Sistemas Tradicionales de

Costos, donde se clasifican los costos de acuerdo con el Plan o Cdigo de Cuentas.
Por ejemplo, en el caso del Departamento de Procesamiento de Reclamos, las
cuentas podran ser las siguientes:
Salarios, gastos de viaje, suministros, energa, depreciacin, etc.
El enfoque ABC, replantea dicha estructura, relacionando los costos con las
Actividades. Para reformular la estructura, ABC, relaciona los recursos consumidos por
cada Actividad desarrollada, con cada proceso, el Procesamiento de los Reclamos,
sus Actividades podran ser las siguientes:
Recibir reclamos, Copiar documentos, Analizar reclamos, Procesar lotes de

reclamos, Redactar informes, Remitir copias a Finanzas para Reembolsos, etc.
Figura 1.6 Presenta una visin comparativa entre las estructuras de costos que
considera el sistema ABC, frente al adoptado por los Sistemas Tradicionales de
Costos
VISION ABC VISION DE S.T.C
Departamento de
Departamento de
Procedimiento de
Procedimiento de reclamos
reclamos
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
Recibir reclamos 31,500 Salarios 100,000
Copiar Gastos en
Documentos 12,500 viaje 45,000
Analizar reclamos 50,000 Suministros 30,500
Procesar lotes 18,000 Energa 5,500
Redactar
informes 85,500 Depreciacin 25,500
Remitir copias 9,000 TOTAL 206,500
TOTAL 206,500
1.3.2 Recursos
1.3.2.1 DEFINICION
Se considera como Recursos, todo aquello que est disponible en la empresa para
el desarrollo de sus actividades y que le permiten lograr sus fines.
1.3.2.2 CLASIFICACIN
Los Recursos de una organizacin se pueden clasificar en:
HUMANOS: Personal
MATERIALES: Materiales Directos, tiles de Oficina, Herramientas,
Repuestos, Lubricantes.
EQUIPOS: Maquinarias, Equipos de Computacin.
INSTALACIONES: Edificios, Almacenes.
SERVICIOS: Agua, Energa Elctrica, Telfono, Internet
Los recursos comprenden adems los costos externos, los cuales incluyen servicios
consumibles tales como: Transporte o fletes, tiles de Oficina, Contratos de
Mantenimiento, etc.
Los recursos son identificados dentro del sistema de contabilidad de la organizacin, y

cada recurso previamente identificado como por ejemplo Depreciacin de planta, debe
tener un Inductor de recurso y luego cada recurso debe ser imputado o atribuido a las
Actividades que lo consumen.
Figura 1.7 Recursos de una organizacin desde la perspectiva ABC
MATERIALES
HUMANOS PERSONAL
INSTALACIONES
RECURSOS
SERVICIOS
EQUIPOS
1.3.2.3 PROCESO
Un Proceso es una serie de Actividades

Un proceso es una serie de Actividades relacionadas e interdependientes.
Un proceso es una serie de actividades enlazadas o unidades para lograr un
objetivo o resultado especfico. Un proceso tiene un inicio, un final y permite
identificar claramente, las entradas (inputs) as como las salidas (outputs).
Un proceso es como se realiza un trabajo, a travs de los departamentos o
divisiones de la organizacin y que relaciona las Actividades con sus resultados
correspondientes.
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades que tienen claramente
definido un inicio y un final el cual genera un producto o un servicio de valor
intrnseco para el cliente, sea interno (dentro de la organizacin) o externo
fuera de la organizacin.
1.3.2.4 ACTIVIDADES
Definicin de Actividad
CAM I, define una Actividad como:

Un conjunto de tareas en la misma funcin, con el mismo inductor, y
con la misma intensidad de uso del recurso.
James A. brimson, seala que una Actividad, es una combinacin de
personas, de tecnologa, de materias primas, de mtodos y del entorno,
que genera un producto o servicio dado. Una actividad describe lo que
la empresa hace: la forma en que se emplea el tiempo y salidas del
proceso.
Una Actividad, es la unidad bsica de trabajo de una organizacin.
La actividad es la agregacin de acciones, til para gerentes, con
propsitos de planeacin, control y toma decisiones.
Las actividades, son una serie de tareas relacionadas, que son parte
del trabajo realizado en una organizacin. Ellas representan, lo que se
ha hecho, como por ejemplo, las cosas necesarias para cargar un
camin con mercaderas a ser embarcadas o respondiendo a los
requerimientos de un cliente
Una Actividad es parte de una cadena de clientes, en todas las
actividades trabajan juntas, con la finalidad de generar valor.
1.3.3 Etapas para la asignacin de costos
Antes de ahondar ms en la teora del ABC, se procede a explicar cierta terminologa

utiliza en el desarrollo de estos sistemas:
Actividad: Funcin o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado
conocido. Cualquier proceso que integre el sistema productivo de una
organizacin se encuentra dividido en actividades.
Recurso: Elemento econmico que es aplicado o utilizado para realizar

actividades. Se encuentran bsicamente en el sistema contable. (Ej. Sueldos y
salarios, depreciacin de vehculos, depreciacin de equipos, materiales,
materias primas, insumos, etc.)
Proceso: Secuencia lgica de tareas relacionadas que utilizan recursos

organizacionales para proporcionar un producto o servicio a clientes internos o
externos.
Inductor: Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parmetro en

funcin del cual las actividades consumen los recursos.
1.3.4 Importancia Sistema de Costos Basado en Actividades
Los sistemas de costeo basado en actividades permiten obtener un mapa detallado de

la estructura de costos de una compaa.
Conocer los costos de los productos de los departamentos y de las actividades que
integran un sistema productivo, permite evaluar decisiones como:
Eliminar o potenciar la produccin o comercializacin de los productos o

servicios
Incorporar productos alternativos o complementarios.
Decidir la aceptacin o denegacin de pedidos especiales.
Disear las polticas de inversin, en funcin de las necesidades futuras
Conocer el nivel de competitividad a travs de un anlisis comparativo con su

entorno econmico
1.3.5 Donde aplicar un sistema de Costos Basado en Actividades
Honrgren Charles T, Contabilidad Administrativa Mxico 2006 (Pg. 128)

Existen dos grandes modelos ideales en donde es probado que los sistemas de costos
ABC tendrn xito.
El primer modelo o compaa ideal en donde pueden aplicarse estos sistemas, con
grandes posibilidades de xito y valoracin, son aquellas empresas en las cuales sus
objetivos, productos o servicios incurren en grandes cantidades de costos
indirectos. En ellas es sencillo determinar los costos directos mediante los sistemas
tradicionales, los cuales no guardan un criterio lgico para la asignacin de sus costos
indirectos.
El otro modelo de aplicacin es en empresas con gran diversidad de produccin, es

decir aquellas compaas que elaboran diferentes productos o modelos. En ellas,
como en el caso de la fbrica de plumas compleja, es sabido que la asignacin de
costos mediante sistemas
1.3.6 Ventajas del ABC/M
Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por

actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo
funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan
horizontalmente a travs de la organizacin.
Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra

parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo
financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en
los niveles de actividad.
Este volumen de actividad multiplicada por unas tasas horarias anuales nos
permite conocer el presupuesto de la compaa por actividades en lugar de por
conceptos de costo y reas de responsabilidad.
La perspectiva del ABC/M nos proporciona informacin sobre las causas que
generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un
conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus
races. Uno de los problemas (en los actuales sistemas de gestin) para reducir
los costos, es que desconocemos la causa inductor del costo puesto que no
est analizado en la mayora de los casos.
En algunos casos el origen es una decisin tomada hace muchos aos y que
los actuales empleados de la compaa la siguen ejecutando sin pensar si es
necesario o no. Hay muchas organizaciones que emitieron una serie de
rdenes a sus colaboradores en tiempos pasados y que actualmente algunas
de esas actividades siguen realizndose cuando el entorno de trabajo y el
mercado han cambiado drsticamente.
Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la
empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros
departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de
la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el
precio que facturamos. De qu nos servira estar realizando unas actividades
que el cliente no nos exige, por qu debemos repercutirle este costo? Por otra
parte podramos preguntarnos Estamos repercutiendo al cliente todos los
costos de las actividades que nos solicita expresamente?
1.3.7 Desventajas del ABC
Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC
consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e
implementacin. Pero en el otro lado de la balanza la "poca" experiencia indica
que los ahorros anuales se estiman entre el 20% - 30% del total de gastos.
Otro de los aspectos que puede hacer dificultosa la implantacin del ABC es la
determinacin del nivel de detalle en la definicin de la actividad. Si
quisiramos determinar hasta el nivel mnimo de desempeo, como por
ejemplo puede ser el consumo de recursos que lleva asociado el proceso de
autorizacin de firmas de una adquisicin de bien o servicio, podramos llegar a
establecer unos parmetros de detalle que no nos aportaran ninguna
informacin adicional relevante.
Un tercer aspecto es la definicin de los "inductores" o factores que

desencadenan la actividad. La identificacin de los factores que desencadenan
las actividades es una tarea interfuncional en la que participaran todas las
personas que toman parte en la ejecucin de las tareas que forman la
actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de
causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la
verdadera causa que desencadena el cmulo de actividades.
Por ltimo es cierto que todo cambio en un sistema siempre va acompaado en

las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo
sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso
traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las
personas que usan la misma para la toma de decisiones.
1.3.8 ORIGEN DEL SISTEMA ABC
Tinoco, R. Administracin en la Gestin de mencin de Proyectos. Huancayo Per

2008 / (Pg. Web) Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas
contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo, como en el caso del ejemplo ilustrado, pocos gerentes
pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer.
El ABC se desarroll por primera vez como solucin a estos problemas por dos
profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos
identificaron tres factores independientes pero simultneos como las razones
principales que justifican la necesidad y la practicidad del ABC:
El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente.
El nivel de competencia que confrontan la mayora de las empresas ha

aumentado notoriamente.
El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de

procesamiento de la informacin.
Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos
necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin embargo,
estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles,
sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna forma dentro de la
organizacin.
Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque
proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades
operativas. Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son:
Costos de productos ms exactos, que permiten tomar mejores decisiones

estratgicas relacionadas con:
a) Determinacin del precio del producto
b) Combinacin de productos
c) Hacer frente a comprar
d) Inversiones en investigacin y desarrollo
La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de
las actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:
a) Se concentre ms en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia

de las actividades de alto costo
b) Identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado
Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los
sistemas de contabilidad de costo tradicionales ya no son eficaces.
1.3.9 Evolucin de los Costos ABC
El Costeo Basado en Actividades o ABC, ha tenido un largo camino en un corto

tiempo.
Dentro de este proceso evolutivo, el ABC, ha pasado por varias fases o generaciones,
las cuales se puede decir han sido tres, estando en gestacin una cuarta generacin.
1.3.9.1 PRIMERA GENERACIN
La primera generacin del ABC, se enfoc en enfatizar, la determinacin del costo

del producto. Por otro lado, el gran aporte de esta Primera Generacin, fue reconocer
que los Inductores de Costo o Cost Drivers, pueden comprender ms de un rea o
mbito de una organizacin.
1.8 Diagrama de flujo de la Primera Generacin del ABC
La primera generacin del ABC, separ los inductores de Costos o Cost Drivers en:
Inductores de Costo Volumen

Inductores de Costo de Transaccin
Esta separacin de los Inductores de Costos, influenci de manera significativa, e los

costos del producto y determin un gran cambio en aquellas organizaciones, que
tenan una gran variedad o mezcla de productos.
Al aplicarse el Costeo Basado en Actividades o ABC, se demostr que aquellos

productos de bajo volumen pero con costos de transaccin substancial, no eran
rentables.
En la primera generacin del ABC, se estableca que la verdadera fuerza que

generaba los costos provena de las transacciones y no de los productos fsicos.
El problema en los costos de las organizaciones siempre han sido la distribucin o

reparto de los Costos Indirectos de Fabricacin o CIF. En los Sistemas Tradicionales
de Costos, el volumen de CIF, se acumula en lo que se ha denominado una Fbrica
Oculta.
Las transacciones que crean CIF en la Fbrica Oculta, de acuerdo con Tony Lewis
(36), se pueden clasificar cuatro categoras, las que son las siguientes:
a) Transacciones Logsticas
b) Transacciones de Equilibrio
c) Transacciones de Calidad
d) Transacciones de Cambio
A continuacin se examinan cada una de las cuatro categoras de transaccin:
Transacciones Logsticas: Son aquellas transacciones relacionadas con el

pedido, ejecucin y confirmacin del desplazamiento de las Materias Primas o
Materiales, as como de los Productos terminados, de un lugar a otro. Ejemplos
de transacciones logsticas son:
Rastreo y procesamiento de las transacciones de la planta.

Recepcin de Materias Primas o Materiales
Expendicin o Venta
Embarque
Ingreso de datos
Contabilidad
Procesamiento de Datos
Transacciones de Equilibrio: Son aquellas transacciones relacionadas con

los esfuerzos para asegurar que los suministros tanto de materiales, mano de
obra como de capacidad de planta, se encuentren en equilibrio con la
demanda. Ejemplos de transacciones de equilibrio son:
Compra
Planificacin de los requerimientos de materias primas o materiales
Programacin maestra
Planificacin de los requerimientos de mano de obra
Planificacin de la produccin
Transacciones de calidad: Son aquellas transacciones que se relacionan con

los esfuerzos que permiten asegurar el cumplimiento de las normas y
especificaciones de calidad. Ejemplo transacciones de calidad son:
Identificacin y comunicacin de las especificaciones de partes, productos y

procesos.
Desarrollo y registro de estadsticas relacionadas con la calidad.
Transacciones de Cambio: Son aquellas transacciones relacionadas con los
esfuerzos asociados con la nueva realizacin de transacciones, as como con
la actualizacin de sistemas a partir de cambios. Ejemplos de transacciones de
cambio son:
Diseos de ingeniera
Programas
Ruteo
Normas
Tablas de materiales
Ingeniera de Fabricacin
Ingeniera de calidad
Compras
Procesamiento de Datos
Contabilidad
La Primera Generacin del ABC, se enfoc sobre:
Los costos de productos

La eliminacin mediante Mejora Continua de los Inductores de costo que no
aaden valor al producto y
La eliminacin de actividades que no aaden o agregan valor al producto
ABC, en su Primera Generacin le otorg mucha importancia a los recursos no a los

Procesos, de tal manera, que este enfoque, condujo a lograr un costeo ms exacto del
producto, ayud un poco a implantar el Just in Time (JIT) o Justo a tiempo, as como el
sistema de Mejora Continua y la filosofa de cero defectos, entre otros conceptos
gerenciales.
1.3.9.2 SEGUNDA GENERACION
Originalmente, el ABC fue concebido, como una metodologa para mejorar la

exactitud o precisin de los costos de los productos, pero con el tiempo, se ha
convertido en un amplio y comprensivo sistema, que permite medir el desempeo de
las organizaciones y adems, soportar un vasto campo de propsitos
ABC en su Primera Generacin, al enfocar como relevante el costeo del producto, no

proporcionaba la informacin necesaria para evaluar la rentabilidad a largo plazo,
siendo relevante en una organizacin, contar con informacin acerca de los
Procesos, as como delos costos de los productos.
La Segunda Generacin del ABC, incluy Recursos, as como Procesos y Medidas
de desempeo.
El enlace, entre actividades y procesos, se constituye, en esta Segunda Generacin

del ABC, como un difcil reto que deben enfrentar las organizaciones, toda vez, que
los Procesos deben ser identificados, para que ocurra el enlace representativo.
Al referirse a Procesos, la Segunda Generacin del ABC, se refiere a:
Procesos de Distribucin
Procesos de Venta
Procesos Administrativos
Otras funciones de la organizacin
La Segunda Generacin brinda informacin para la Mejora Continua, as como para

desarrollar evaluaciones del Desempeo, siendo los costos del producto, un
subproducto del sistema.
1.3.9.3 TERCERA GENERACION
El ABC, en su Tercera Generacin, est dirigido a solucionar los defect5os de la

Primera y Segunda Generacin, al considerar dentro de la estructura jerrquica del
sistema, tanto las actividades externas como las internas.
La Tercera Generacin del ABC, se concentra en la Unidad de Negocios y sus

relaciones dentro y fuera de la Unidad de Negocios es decir introduce, dentro de los
modelos ABC, la visin de Cadena de Valor, establecida por Michael Porter.
En esta Tercera Generacin del ABC, se plantea una interrogante bsica, cual es:
Cmo aade valor a un producto o servicio, una Unidad de Negocios?
Si bien, se emplea la misma base de datos utilizados para la Primera y Segunda

Generacin, en esta Tercera Generacin, los Inductores de Costo, se utilizan para
lograr mejoras en la estrategia competitiva de la organizacin, mediante el anlisis de
la Cadena de Valor.
En la Tercera Generacin del ABC, se unen las actividades y posteriormente los

procesos a una unidad de negocios. Es por lo tanto, indispensable, utilizar un
procedimiento de unin de dos pasos o etapas, con la finalidad de lograr implantar
este sistema.
Es importante sealar, que generalmente una organizacin, logra agregar o aadir
valor a sus productos o servicios, a travs de dos modalidades:
Aadiendo valor, mientras que el producto est dentro de la organizacin, o

Aadiendo valor, al desarrollar actividades de flujo hacia arriba y/p hacia abajo.
Si una organizacin, desea lograr una ventaja competitiva, debe examinar y evaluar
cuidadosamente todas las actividades que se realizan dentro de la Unidad de
Negocios pero tambin aquellas actividades que tienen influencia sobre todas sus
actividades.
Las organizaciones, adems de desarrollar, las actividades de flujo, hacia arriba y/o
hacia abajo, deben realizar numerosas e importantes actividades de apoyo, que le
pueden permitir aadirle valor a sus productos o servicios.
Las dos primeras generaciones del ABC, no lograron integrar las Actividades de apoyo
explcitamente, pero en cambio, incorporaron mtodos a travs de los cuales, las
actividades de apoyo o de sostenimiento, se asignaban a los productos o servicios, o
podran eliminarse si stas no aadieron valor.
La Tercera Generacin del ABC, si considera las Actividades de Apoyo y adems,

establece cmo ellas, pueden conducir a la organizacin a lograr uan ventaja
competitiva.
1.3.10 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TRES GENERACIONES DEL ABC
Cada Generacin del ABC, brinda informacin nica para administrar los costos en las
organizaciones y considerando las dos ltimas generaciones, se logra un modelo de
informacin de carcter gerencial, que permite descubrir las necesidades estratgicas
de toda organizacin.
Las tres generaciones, se complementa, ya que:
A. La primera Generacin, se enfoca en el costo del producto

B. La Segunda Generacin, se enfoca en el costo del proceso y la evaluacin del
desempeo.
C. La Tercera Generacin, se enfoca en el costo de la Cadena Valor a utilizarse
dentro del Anlisis Estratgico.
Si bien las tres generaciones del ABC, utilizan la misma base de datos de Actividades,
las diferencias se dan principalmente en los tipos de enlace o unin y en la extensin o
profundidad, en la que se van a recopilar los datos de las Actividades de la
Organizacin.
1.3.11 Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema
1. Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los
costos totales.
2. Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos

indirectos.
3. Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
4. En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante

una base arbitraria.
5. Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos

individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de
produccin de los productos.
6. Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
7. Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de

produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan
sensiblemente.
8. Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los

productos.
9. Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los

productos.
10. Empresas en la que existe un gran nmero de canales de distribucin y de

compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas
muy diferenciadas.
11. Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de
costos existente.
12. Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en

costos".
1.3.12 Comparacin entre los sistemas tradicionales de costos y el ABC
Segn Bellido, P. Costos ABC. Lima Per (Pg. 205) Los sistemas tradicionales de
costos, presentan caractersticas que los distinguen muy claramente del ABC segn se
muestra a continuacin:
Asignan costos para la preparacin de los Estados Financieros

Facilitan el control de costos a travs de los Centros de Responsabilidad
Acumulan los costos basndose en el costo real, normal o estndar
Producen costos inexactos de los productos y servicios
Asignan los CIF, en formas arbitraria, en funcin de denominadores variables
de volumen, como por ejemplo la mano de obra directa.
1.3.13 Diseo de un Sistema de Costos ABC
Figura 1.9 El proceso se encuentra desglosado en cuatro pasos a seguir
IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
IDENTIFICACION DE LOS OBJETOS DEL COSTO
ASOCIACION DE LOS OBJETOS A LOS OBJETOS DE COSTOS
SELECCN DE LKAS MEDIDADES DE ACTIVIDAD
1.3.13.1 Identificacin de actividades
Pabn Barajas H, Fundamentos de Costos. Bogot Alfaomega Colombiana 2012.

(Pg 428) En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC, primero deben
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la
capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le
imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en

los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con
ello la productividad de los Imputs, y para transmitir racionalmente el costo estos
mismos imputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,

podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de
la cadena de valor, y la informacin relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor.
Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los
inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento
contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores
suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o las caractersticas de los procesos y
productos a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las
actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de control que

muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y
el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin
del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los
correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
1.3.13.2 Objetivos de costos

(Pg 429) Un objetivo de costo es un elemento para el cual se desea la acumulacin
de costos. Dentro de las organizaciones se pueden clasificar claramente dos tipos:
los objetivos finales de costos, que son los costos acumulados para transferir fuera
de la organizacin; y los objetivos de costos temporales que son los que se clasifican
para despus distribuir en la empresa.
Ms claramente, los objetivos de costos finales son los productos y servicios que una
empresa ofrece a sus clientes, la caracterstica que los identifica es que son activos
tangibles o intangibles, cuya propiedad es transferida eventualmente fuera de la
empresa; estos objetivos de costos son calculados para ser contrastados con los
ingresos recibidos.
Los objetivos provisionales son costos que se acumulan para luego ser imputados en
todas las direcciones dentro de la organizacin.
1.3.13.3 Asociacin de los costos con los objetivos de costo

(Pg 430) El Sistema de costos ABC asigna los costos en un proceso de dos etapas.
En la primera, los CIF se asignan a los objetivos de costos, donde son acumulados
mientras esperan ser aplicados a los productos.
En este punto debe tenerse en cuenta que los CIF pueden ser asignados de dos
formas:
1. Por imputacin o identificacin directa al objetivo de costo, alternativa que debe

preferirse en la medida de lo posible.
2. Utilizando algn criterio de asignacin de acuerdo con el tipo de inductor de
costo asociado con la actividad, alternativa que se presenta cuando algunos
recursos son compartidos por dos o ms centro de actividad
1.3.13.4 Medidas de actividad
Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus
gastos indirectos de fabricacin respectivos, y que pueden relacionar tambin con el
producto terminado. Cada medida de actividad debe estar definida en unidades de
actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como cost drivers, trmino cuya traduccin
aproximada sera origen del costo, porque son precisamente los que causan que
los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de
actividad del cost drivers especifico identificado para una actividad dada se
consuman, mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad.
Se esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el
costo de los productos causados por los efectos de los promedios de un sistema
tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del
comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin, y que, por eso, los prorratea
utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
1.4 RENTABILIDAD
1.4.1 CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Apaza, Mario: Estados financieros: formulacin, anlisis e interpretacin conforme a

las NIIFs y al PCGE. Lima: Instituto Pacfico, (2011) Rentabilidad es una nocin que
se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales,
humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura
econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son
muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma,
en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un
determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto
supone la comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para
obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de
las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori.
Amat, Oriol Anlisis de los Estados Financieros Fundamentos y Aplicaciones con

casos y ejercicios resueltos. (pg.184) El anlisis de la rentabilidad permite
relacionar lo que se genera a travs de la cuenta de prdidas y ganancias con lo que
se precisa, de actividades y capitales propios, por ejemplo, para poder desarrollar la
actividad empresarial.
Los principales ratios que se analizarn dependen de cuatro: activo, capitales,

propios, ventas y beneficios. A travs de estas cuatro variables, se pueden obtener
los ratios de rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento y rotacin.
Figura 1.10 Relaciones entre activo, capitales propios, ventas y beneficios
ACTIVO VENTAS
Apalancamiento
CAPITAL BENEFICIO
As, la rotacin, como ya se ha estudiado anteriormente, compara las ventas con el
activo. El margen puede medirse dividiendo el beneficio por las ventas. La
rentabilidad es la relacin entre el beneficio y capitales propios.
El apalancamiento compara el activo con los capitales propios. El rendimiento es el

beneficio dividido por el activo.
1.4.2 LA RENTABILIDAD EN EL ANLISIS CONTABLE
La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun

partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados
unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en
el servicio a la colectividad, en todo anlisis empresarial el centro de la discusin
tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como
variables fundamentales de toda actividad econmica. As, para los profesores
Cuervo y Rivero3 (1986) la base del anlisis econmico-financiero se encuentra en la
cuantificacin del binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta desde una triple
funcionalidad:
Anlisis de la rentabilidad.
Anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para
satisfacer sus obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos
financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento.
Anlisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de comprobar
su adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma.
Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la

seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto
modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms segura no
suele coincidir con la ms rentable.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o
estabilidad de la empresa est ntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de
que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtencin de
rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la empresa.
1.4.3 CONSIDERACIONES PARA CONSTRUIR INDICADORES DE
RENTABILIDAD
Apaza, Mario: Estados financieros: formulacin, anlisis e interpretacin conforme

a las NIIFs y al PCGE. Lima: Instituto Pacfico, ( 2011) 2 En su expresin analtica, la
rentabilidad contable va a venir expresada como cociente entre un concepto de
resultado y un concepto de capital invertido para obtener ese resultado. A este
respecto es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones en la formulacin y
medicin de la rentabilidad para poder as elaborar una ratio o indicador de
rentabilidad con significado.
1. Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser

susceptibles de expresarse en forma monetaria.
2. Debe existir, en la medida de lo posible, una relacin causal entre los recursos o
inversin considerados como denominador y el excedente o resultado al que han de
ser enfrentados.
3. En la determinacin de la cuanta de los recursos invertidos habr de

considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable
flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparacin, constituida por
la inversin, es una variable stock que slo informa de la inversin existente en un
momento concreto del tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad de los
recursos invertidos, es necesario considerar el promedio del periodo.
1.4.4 NIVELES DE ANLISIS DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL
Forsyth Alarco, Juan Alberto: Finanzas empresariales: rentabilidad y valor. Lima:

Tarea Asociacin Grfica Educativa, (2004)
Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e inversin

determinara un indicador de rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la empresa
lo podemos realizar en dos niveles, en funcin del tipo de resultado y de inversin
relacionada con el mismo que se considere:
As, tenemos un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad econmica
o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o
previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales econmicos
empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u origen de los
mismos, por lo que representa, desde una perspectiva econmica, el
rendimiento de la inversin de la empresa.
Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un
concepto de resultado conocido o previsto, despus de intereses, con los
fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que
corresponde a los mismos.
La relacin entre ambos tipos de rentabilidad vendr definida por el concepto

conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura
financiera en la que existen capitales ajenos, actuar como amplificador de la
rentabilidad financiera respecto a la econmica siempre que esta ltima sea superior
al coste medio de la deuda, y como reductor en caso contrario.
1.4.5 LA RENTABILIDAD ECONMICA O RENDIMIENTO
1.4.5.1. Concepto de rentabilidad econmica
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea] La

rentabilidad econmica o de la inversin una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento de los es activos de una empresa con
independencia de la financiacin de los mismos. De aqu que, segn la opinin ms
extendida, la rentabilidad econmica sea considerada como una medida de la
capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de
cmo han sido financiados, lo que permite la comparacin de la rentabilidad entre
empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de
manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad econmica se erige as en indicador bsico para juzgar la eficiencia en

la gestin empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con
independencia de su financiacin, el que determina con carcter general que una
empresa sea o no rentable en trminos econmicos.
Adems, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los activos
permitir determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo
de su actividad econmica o por una deficiente poltica de financiacin.
El origen de este concepto, tambin conocido como return on investment (ROI) o

return on assets (ROA), si bien no siempre se utilizan como sinnimos ambos
trminos, se sita en los primeros aos del s. XX, cuando la Du Pont Company
comenz a utilizar un sistema triangular de ratios para evaluar sus resultados. En la
cima del mismo se encontraba la rentabilidad econmica o ROI y la base estaba
compuesta por el margen sobre ventas y la rotacin de los activos.

casos y ejercicios resueltos. (pg.184) La rentabilidad econmica o rendimiento es la
relacin entre el beneficio antes de inters e impuestos y el activo total. Se toma el
BAII para evaluar el beneficio generado por el activo independientemente de cmo se
financia el mismo, y por tanto, sin tener cuenta los gastos financieros. El estudio del
rendimiento permite conocer la evolucin y los factores que inciden en la productividad
del activo de la empresa:
Rendimiento = Beneficio antes de intereses e impuestos
Total activo
El ratio de rendimiento tambin es denominado ratio de rentabilidad econmica o ROI

(del ingls return on investment, rentabilidad de las inversiones), ROA (del ingls
return on assets, rentabilidad de los activos) o ROCE (del ingls return on capital
employed, rentabilidad de los activos empleados).
Cuanto ms elevado sea el rendimiento mejor, porque indicara que se obtiene ms

productividad del activo. Por ejemplo, supngase una empresa que el ao (N-1) tuvo
rendimiento del 0,157 y el ao (N) del 0,133. La cada del ratio de rendimiento significa
que esta empresa pierde rentabilidad de su activo.
El rendimiento puede compararse con el coste medio del pasivo de la empresa, o
coste medio de la financiacin, y ese se trata de conseguir que el rendimiento del
activo supere al coste medio de la financiacin.
Rendimiento del activo coste medio de la financiacin
Cuando se cumple lo anterior, el beneficio de la empresa es suficiente para atender el

coste de la financiacin. En casi contrario, el beneficio es insuficiente y no se podr
atender los costes financieros de la deuda ms los dividendos deseados por los
accionistas.
El rendimiento tambin puede estudiarse dividiendo el beneficio antes de inters e

impuestos por el activo funcional:
Rendimiento del activo funcional = = Beneficio antes de intereses e impuestos

Activo funcional
1.4.5.2 Clculo de la rentabilidad econmica
A la hora de definir un indicador de rentabilidad econmica nos encontramos con

tantas posibilidades como conceptos de resultado y conceptos de inversin
relacionados entre s. Sin embargo, sin entrar en demasiados detalles analticos, de
forma genrica suele considerarse como concepto de resultado el Resultado antes de
intereses e impuestos, y como concepto de inversin el Activo total a su estado medio.
Resultado antes de inters e

impuesto
RE= Activo Total a su estado

medio
El resultado antes de intereses e impuestos suele identificarse con el resultado del
ejercicio prescindiendo de los gastos financieros que ocasiona la financiacin ajena y
del impuesto de sociedades. Al prescindir del gasto por impuesto de sociedades se
pretende medir la eficiencia de los medios empleados con independencia del tipo de
impuestos, que adems pueden variar segn el tipo de sociedad.
Otros conceptos de resultado que habitualmente se enfrentan al Activo total para

determinar la rentabilidad econmica seran los siguientes:
Resultado despus de impuestos + Gastos financieros (1-t), siendo t el tipo

medio impositivo: se utiliza el resultado despus de impuestos y antes de
gastos financieros netos bajo la justificacin de que el impuesto sobre
beneficios es un gasto del ejercicio y como tal supone una partida negativa a
efectos de medir la renta o beneficio; y, por otra parte, los costes financieros
se presentan netos del ahorro de impuestos que suponen.
Resultado de las actividades ordinarias + Gastos financieros: en este caso se
prescinde de los resultados extraordinarios por su carcter atpico y
excepcional, pretendiendo as calcular la rentabilidad de la actividad ordinaria
de la empresa.
1.4.6 LA RENTABILIDAD FINANCIERA
1.4.6.1 Concepto de rentabilidad financiera
Snchez Ballesta, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea] La

rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura
anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo
de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con
independencia de la distribucin del resultado. La rentabilidad financiera puede
considerarse as una medida de rentabilidad ms cercana a los accionistas o
propietarios que la rentabilidad econmica, y de ah que tericamente, y segn la
opinin ms extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan
maximizar en inters de los propietarios. Adems, una rentabilidad financiera
insuficiente supone una limitacin por dos vas en el acceso a nuevos fondos propios.
Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos
generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la
financiacin externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debera estar en consonancia con lo que el
inversor puede obtener en el mercado ms una prima de riesgo como accionista.
Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera
sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque
los fondos propios representen la participacin de los socios en la empresa, en sentido
estricto el clculo de la rentabilidad del accionista debera realizarse incluyendo en el
numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variacin de las
cotizaciones, etc., y en el denominador la inversin que corresponde a esa
remuneracin, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una
rentabilidad de la empresa.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al

contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el
de inversin), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad
econmica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de
financiacin.
1.4.6.2 Clculo de la rentabilidad financiera
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea] A diferencia de

la rentabilidad econmica, en la rentabilidad financiera existen menos divergencias en
cuanto a la expresin de clculo de la misma. La ms habitual es la siguiente:
Resultado neto
RF
Fondos propios a su
estado medio
Como concepto de resultado la expresin ms utilizada es la de resultado neto,

considerando como tal al resultado del ejercicio. Otros conceptos de resultado,
siempre despus de intereses, que se suelen enfrentar a los fondos propios para
obtener la rentabilidad financiera seran los siguientes:
Resultado antes de impuestos, para medir el rendimiento de los fondos propios
con independencia del impuesto de sociedades.
Resultado de las actividades ordinarias, prescindiendo as tanto del efecto del
impuesto sobre sociedades como de los resultados extraordinarios, bajo la
pretensin de facilitar la Comparabilidad intertemporal y entre empresas.
Resultado previo a la deduccin de amortizaciones y provisiones, debido a que
son costes de difcil estimacin econmica y que, tanto por la diversidad de
polticas de unas empresas a otras como por la manipulacin de que pueden
ser objeto, se configuran como un posible factor distorsionante del resultado
real.
Resultado de explotacin una vez deducidos los intereses de la deuda y los
impuestos directos.
En cuanto al denominador, la discusin se plantea sobre la propia definicin analtica

de fondos propios para el clculo de un indicador de rentabilidad de los mismos,
destacando como principal controversia la consideracin de los fondos propios segn
balance o con ajustes motivados por determinadas partidas, tales como capital
pendiente de desembolso, acciones propias o ingresos a distribuir en varios ejercicios.
1.4.6.3 Descomposicin de la rentabilidad financiera
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea].

Pretendemos en este apartado estudiar la relacin que liga a la rentabilidad
econmica con la rentabilidad financiera a partir de la descomposicin de esta
ltima.
Seguiremos para ello dos vas: una primera, la descomposicin de la rentabilidad

financiera como producto de factores; y una segunda, la conocida como ecuacin
lineal o fundamental del apalancamiento financiero. Introduciremos a travs de
ambas descomposiciones el concepto de apalancamiento financiero, el cual, desde
el punto de vista del anlisis contable, hace referencia a la influencia que sobre la
rentabilidad financiera tiene la utilizacin de deuda en la estructura financiera si
partimos de una determinada rentabilidad econmica.
casos y ejercicios resueltos. (pg.188). Al igual que se ha hecho con el
rendimiento, la rentabilidad financiera tambin puede explicarse a partir de varios
ratios
Se puede descomponer la rentabilidad financiera en 3 ratios si la multiplicamos por

ventas/ ventas y por activo/activo:
1. Aumentar el margen: Elevando precios, potenciando la venta de aquellos

productos que tengan ms margen, reduciendo los gastos o una
combinacin de las medidas anteriores.
2. Aumentar la rotacin: Vendiendo ms, reduciendo el activo o ambos.
3. Aumentar el apalancamiento: Esto significa, aunque parezca un
contrasentido, que se ha de aumentar la deuda para que la divisin entre en
el apartado siguiente.
1.4.6.4 Descomposicin de la rentabilidad financiera como producto de

factores
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea]. De la

misma forma que la rentabilidad econmica, la rentabilidad financiera se puede
descomponer como producto de diversos factores, con la particularidad de que
entre los mismos podemos incluir a la rentabilidad econmica.
No obstante, si se quiere introducir como factor la rentabilidad econmica, la

descomposicin de la rentabilidad financiera no slo depender de cmo se ha
definido el propio indicador que se descompone y nos referimos con ello
bsicamente al concepto de resultado utilizado como numerador en la rentabilidad
financiera), sino tambin de cmo se haya definido la propia rentabilidad
econmica
1.4.7 LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD
Apaza, Mario. Estados financieros: formulacin, anlisis e interpretacin conforme a

las NIIFs y al PCGE. Lima: Instituto Pacfico, (2011) Los indicadores referentes a
rentabilidad, tratan de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la
inversin que las origin, ya sea considerando en su clculo el activo total o el capital
contable. Se puede decir entonces que es necesario prestar atencin al anlisis de la
rentabilidad porque las empresas para poder sobrevivir necesitan producir utilidades al
final de un ejercicio econmico, ya que sin ella no podrn atraer capital externo y
continuar eficientemente sus operaciones normales.1
Forsyth, J. Finanzas empresariales: rentabilidad y valor. Lima: Tarea Asociacin

Grfica Educativa,( 2004 ) Con relacin al clculo de la rentabilidad, los analistas
financieros utilizan ndices de rentabilidad para juzgar cuan eficientes son las
empresas en el uso de sus activos.
En su expresin analtica, la rentabilidad contable va a venir expresada como cociente
entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para obtener ese
resultado. Es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones en la formulacin y
medicin de la rentabilidad para poder as elaborar una ratio o indicador de
rentabilidad con significado:
1. Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser

susceptibles de expresarse en forma monetaria.
2. Debe existir, en la medida de lo posible, una relacin causal entre los recursos o
inversin considerados como denominador y el excedente o resultado al que han
de ser enfrentados.
3. En la determinacin de la cuanta de los recursos invertidos habr de

considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable
flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparacin, constituida
por la inversin, es una variable stock que slo informa de la inversin existente
en un momento concreto del tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad
de los recursos invertidos, es necesario considerar el promedio del periodo.
El estado de resultados es el principal medio para medir la rentabilidad de una

empresa a travs de un periodo, ya sea de un mes, tres meses o un ao. En estos
casos, el estado de ganancias y prdidas debe mostrarse en etapas, ya que al restar a
los ingresos los costos y gastos del periodo se obtienen diferentes utilidades hasta
llegar a la utilidad neta. Esto no quiere decir que se excluir el balance general a la
hora del hacer un anlisis financiero, puesto que para evaluar la operacin de un
negocio es necesario analizar conjuntamente los aspectos de rentabilidad y liquidez,
por lo que es necesario elaborar tanto el estado de resultados como el estado de
cambios en la posicin financiera o balance general.
1.4.8 LA IMPORTANCIA DE LA RENTABILIDAD
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea]. Para nadie es

noticia que las empresas tienen que obtener una rentabilidad adecuada que permita
financiar sus operaciones de corto, mediano y largo plazo, as como recompensar a
sus accionistas y - porque no - empleados.
La rentabilidad se ve afectada por decisiones que tomemos tanto en la parte comercial

(generacin de ingresos) como en la parte ms operativa (generacin de costos). Por
lo tanto tener un modelo o un sistema de informacin de la rentabilidad pasa por ser
una obligacin para cualquier empresa.
Pero la rentabilidad tiene muchas formas de ser medida, y muchas dimensiones a

travs de la cual puede ser vista. Particularmente, pienso que un buen modelo de
rentabilidad debe contemplar la forma en que la empresa genera las ventas y utiliza
sus recursos (con el respectivo costo), adems de permitir entender cmo se genera
esta rentabilidad.
Figura 1.11:
Un modelo adecuado de rentabilidad debe contestar preguntas relacionadas a los

productos con los cuales ganamos o perdemos dinero (es un tema de precio? De
volumen?; a los canales que mejor desempeo tienen (y no nicamente por una
eficiencia transaccional); y a los clientes con los cuales hacemos el 80% de la utilidad
(tienen un nivel de atencin adecuado? Hay una propuesta de valor acorde a la
utilidad que nos dejan?). Un modelo adecuado de rentabilidad tiene adems que
darnos luces acerca de por dnde vienen los desempeos superiores y los problemas
(le dedicamos muchos recursos al producto? Los procesos para determinados
canales no son lo eficientes que deberan?).
Snchez, J (2002): "Anlisis de Rentabilidad de la empresa", [en lnea]. El mtodo de

asignacin de los costos indirectos: No hay mtodo perfecto o 100% objetivo, pero si
mtodos ms adecuados a la realidad de cada empresa. Unos pueden optar por
absorber los costos de forma directa, utilizando distribuidores relacionados con el
desempeo (unidades producidas, Horas - Hombre trabajadas, etc.); otros quizs
elijan modelos ms sofisticados como el Costeo ABC. Indudablemente que la eleccin
de tal o cual mtodo depende en disponer de la informacin necesaria y en la
capacidad de la empresa en poder procesar esta informacin.
La utilizacin y decisiones que se tomen a partir de los resultados del modelo. Por
supuesto que se tomarn decisiones que afecten a varias reas, y esto puede causar
que se vea al modelo como algo que no funciona.
La solucin a ambos problemas, viene por definir bien el objetivo del modelo, es decir,
que decisiones vamos a tomar con l, y esto depender de nuestra estrategia de
negocio. A partir de aqu, y en funcin a los recursos humanos, tecnolgicos y de
informacin que tengamos, definamos el mtodo de distribucin que mejor soporte
estos objetivos. Por supuesto que cualquiera sea la decisin que se tome, si esta no
viene respaldada por la gerencia poco se podr conseguir.
1.5. LA EMPRESA CONSTRUTORA
1.5.1 LA EMPRESA:
Es una organizacin estable con objetivos bien definidos en continua superacin y

tericamente perdurables.
Adems una empresa es una organizacin, institucin o industria, dedicada a

actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las
necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la
continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus
necesarias inversiones.
1.5.2 EL CONSTRUCTOR
Un constructor es la persona fsica o moral que asume la responsabilidad por la

calidad y manejo de los materiales, as como de la correcta ejecucin de los
trabajos, coordinndolos de la forma adecuada y siguiendo los lineamientos que
seala el proyecto, responsabilizndose tambin por la terminacin de la obra en el
tiempo y costo especificado, as como de los aspectos legales y requisitos de
seguridad durante la construccin.
1.5.3 LA EMPRESA CONSTRUCTORA
Es una organizacin que fundamentalmente posee capacidad administrativa para

desarrollar y controlar la realizacin de obras, capacidad tcnica para aplicar
procesos y procedimientos de construccin y capital o crditos para financiar sus
operaciones.
Las actividades de administracin resultan ser en esencia las mismas e

independientes de los tipos de obras que realizan las empresas. El personal tcnico
as como las tecnologas y procedimientos pueden ser adquiridos o adoptados,
dentro de ciertos lmites, para un caso determinado. El Capital o crditos son los
recursos que desempean el mismo papel motor, cualquiera que sea el trabajo de
construccin que se trate.
El concepto de empresa constructora implica, ante todo, un grupo humano que se

conjunta, que organiza y combina, sus esfuerzos, generalment4e inicindose con
obras accesibles a sus capacidades preliminares, desarrollando stas a medida que
la demanda justifica ampliar el esfuerzo, adquirir compromisos financieros,
promoverse de equipos, de elementos tcnicos y administrativos, que alrededor de
un ncleo original, van constituyendo una organizacin en crecimiento y desarrollo.
Para lograr en forma satisfactoria y econmica la construccin de una carretera, de

un complejo habitacional o de una gran planta industrial, es indispensable el sentido
de equipo, la solidez financiera, la confianza del proveedor y la personalidad que es
propia de la empresa que a menudo slo llega despus de haber hecho frente con
xito situaciones verdaderamente difciles.
Sin embargo la madurez de la empresa constructora, cuando se le alcanza, no es

garanta de supervivencia, tan vulnerable es una empresa consolidada, como una
que se inicia, ante causas como la fluctuacin de costos de materiales, de salarios;
ante demoras prolongadas en la recuperacin de las inversiones, u otro
inconveniente que dan al traste con toda previsin y que pueden causar el colapso
econmico de una empresa constructora.
Obligaciones del Constructor
Ejecutar la obra con sujecin al proyecto, a la legislacin aplicable y a las

instrucciones del director de la obra, a fin de alcanzar la calidad exigida del
proyecto.
Tener la titulacin o capacitacin profesional que habilita para el cumplimiento
de las condiciones exigibles para actuar como constructor.
Designar al jefe de obra que asumir la representacin tcnica del constructor
en la obra y que por su titulacin y experiencia deber tener la capacitacin
adecuada de acuerdo con las caractersticas y la complejidad de la obra.
Asignar a la obra los medios humanos y materiales que su importancia
requiera.
Firmar el acta de replanteo o de comienzo y el acta de recepcin de la obra.
1.5.4 Elementos de la empresa constructora
Igual que toda empresa dedicada a la accin productiva, las empresas

constructoras renen tres elementos fundamentales que deben concurrir en el logro
de sus objetivos, que consisten en producir y sobrevivir.
Dichos elementos son:
1.5.4.1 Capital:
El dinero necesario para efectuar su proceso productivo y conversin en bienes

de capital. Como son la maquinaria, equipo de oficina, transporte, instrumentos
de ingeniera, etc.
La retribucin al elemento del capital lo constituyen las utilidades de la empresa

constructora y los dividendos a los accionistas o inversionistas, quienes
requieren un mximo de los mismos, razn por la cual estn interesados en su
ptima efectividad de operacin (de la empresa).
1.5.4.2 Recursos Humanos
El factor humano, en el nivel directivo as como en el tcnico, en una empresa,

son de principal importancia, ya que sin su concurso el elemento capital no
servira de nada, los seres humanos que colaboran en la empresa constructora
son el elemento fundamental que da razn de ser a sta. Siendo su creatividad,
su dedicacin, esfuerzo y productividad lo que hace realidad la conversin de
los servicios y obras de la empresa en ingresos efectivos.
La retribucin al elemento humano se traduce en sueldos, salarios,

bonificaciones y diversas prestaciones.
1.5.4.3 Clientes
A los consumidores de los bienes y servicios que produce la empresa

constructora, son a quienes se debe la existencia de sta, y cuya relacin
depende, fundamentalmente, del cumplimiento de la empresa.
Cada uno de los elementos que integran una empresa constructora requiere
para s la mxima parte econmica, crendose conflictos entre los mismos, lo
que hace necesaria la aparicin del cuerpo administrativo que coordina los
intereses de cada elemento de manera que se obtengan las condiciones
indispensables para operar adecuadamente.
1.5.5 Medios del constructor
Medios que el constructor maneja y controla para la ejecucin de la obra:
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Recursos de Maquinaria
Medios Auxiliares
Materiales
Subcontratas
1.5.6 Problemas actuales

Problemas actuales que presentan las empresas constructoras:
Mayor nmero de empresas en el sector
Mayor ambiente competitivo
Aumento constante de los costes
Aumento tecnolgico
Mayor exigencia del producto
Estos problemas han tenido como consecuencia una evolucin hacia la mejora
de la organizacin, mtodos de actuacin y exigencias del momento.
Para ello es necesario contar con una organizacin gil y flexible.
Pese a la enorme importancia social y econmica de la industria de la

construccin, su evolucin, en trminos generales, es lenta, no solo en
aspectos tecnolgicos, sobre todo en mtodos de gestin y organizacin.
1.5.7 Ventajas y desventajas de las Empresas Constructoras
El negocio de la construccin es cclico, por lo que tiene grandes altibajos en cuanto

a sus beneficios.
Una de sus principales ventajas es que se necesita relativamente poco dinero para
realizar una obra, ya que el cliente (quien encarga la construccin del proyecto a la
empresa constructora) va realizando pagos parciales (llamados certificaciones) a lo
largo del desarrollo de la obra. Esos cobros parciales reducen las necesidades de
capital por parte de la constructora a la hora de realizar un proyecto.
Entre sus desventajas, a parte del carcter cclico del negocio, est el tener unos
mrgenes de beneficios relativamente bajos. Por ejemplo, en la construccin de un
edificio de viviendas el margen de beneficios del promotor es mucho mayor que el
del constructor.
Todo esto hace que en los buenos momentos del ciclo constructor las empresas
constructoras generen una gran cantidad de liquidez utilizando poco capital y en
los malos momentos sus beneficios caigan bruscamente.
Esto ha hecho que muchas de estas empresas entren en negocios con

caractersticas muy distintas a las del negocio constructor para dar estabilidad al
conjunto de la empresa.
La estrategia consiste en invertir la alta liquidez generada en los buenos momentos
por el negocio de la construccin en estos otros negocios ms estables. Algunos de
estos negocios son:
Recogida de basuras, limpieza de calles, gestin del agua, reciclaje, etc. Estos
negocios tienen una gran estabilidad de beneficios y mayores mrgenes que
el negocio constructor. Sus clientes son Ayuntamientos y dems organismos
oficiales.
Construccin y explotacin de grandes infraestructuras de

transporte: Autopistas, aeropuertos, puertos, etc. Estos negocios necesitan
una gran cantidad de capital en sus inicios, a diferencia del negocio
constructor. Sin embargo, cuando estos proyectos llegan a su fase de
madurez tienen unas necesidades de capital relativamente bajas y generan
grandes cantidades de liquidez, y adems de forma muy estable, lo que
tambin las hace muy diferentes del negocio constructor.
Compra de participaciones en empresas de otros sectores con ingresos y

beneficios ms recurrentes.
Al estudiar el negocio constructor es importante prestar atencin a la cartera de

obras. Una empresa constructora conoce con antelacin las obras que comenzar en
el futuro prximo. En el comercio minorista, por ejemplo, no se conocen con
antelacin los clientes que comprarn al da siguiente o al mes siguiente, ni la
cantidad exacta de productos que adquirirn. Pero las obras necesitan una
planificacin previa, realizacin de proyectos, permisos de las autoridades pblicas,
planificacin en los presupuestos de las entidades que contratan las obras, concurso
de contratacin, etc. Por eso una constructora tiene conocimiento cierto de que va a
realizar una obra unos meses antes de comenzarla. Estas obras que la empresa
sabe que va a realizar en los prximos meses pero an no han comenzado
constituyen la cartera de obras.
ESTRUCTURA DE COSTOS DE UNA EMPRESA DE

CONSTRUCCIN
COSTOS DIRECTOS
Constituyen costos directos de un presupuesto, todas aquellas partidas que, de
acuerdo con un listado o formulario normalmente suministra-do por el contratante,
forman parte o quedan involucradas en la ejecucin material de la obra objeto del
anli-sis. En trminos generales cualquier actividad requiere por lo menos uno de los
siguientes recursos:
Materiales para su elaboracin

Obra de mano para su realizacin
Equipo mayor para su correcta ejecucin
Equipo de transporte
Equipo menor complementario
Herramientas
Eventualmente, podrn aparecer otros recursos diferentes a los mencionados.
La suma de los productos de las cantidades de obra multiplicadas por los precios
unitarios calculados al elaborar el presupuesto, conforma el costo directo total de un
proyecto.
Referirse detalladamente a la manera de elaboracin de un presupuesto de costos

directos, vale la pena anotar que un presupuesto, como su nombre lo indica es el
resultado de unas suposiciones de rendimientos de la mano de obra o de los equipos y
del clculo aproximado de consumo de materiales para lograr producir una unidad de
producto terminado de acuerdo con especificaciones previamente definidas,
obteniendo como resultado el cmputo anticipado de costos.
Es un error pensar que en determinado proyecto los costos directos podrn ser muy
inferiores a la realidad mostrada por estadsticas anteriores y que paralelamente todas
las actividades se ejecutarn con rendimientos ptimos. Siempre existen
imponderables de distinto orden en el oficio de constructor.
Uno de los comentarios ms frecuentes que se escuchan, cuando el componente de

equipo propio de una empresa toma un porcentaje significativo del costo directo es:
Como el equipo es mo y ya est amortizado, puedo trabajar con costos horarios por
debajo de los valores comerciales. Hay que tener mucha precaucin con estas
aseveraciones, cuando no provienen de un anlisis serio.
Los equipos con muchas horas de trabajo tienen altos costos de mantenimiento, baja
confiabilidad en las horas efectivas de trabajo y por supuesto rendimientos menores
que equipos ms jvenes en horas.
En resumen, los problemas financieros podrn hacer su aparicin si se supone un

costo directo por debajo de la realidad.
GASTOS GENERALES
Todos los gastos diferentes a los costos directos requeridos necesariamente para la
realizacin del proyecto constituyen los denominados gastos generales o costos de
administracin especficos de la obra. No tienen nada que ver con aquellos gastos
normales permanentes de administracin de la empresa.
Su caracterstica esencial es la de tener el carcter de gastos transitorios; se inician

cuando el proyecto empieza y terminan unas semanas o meses despus de concluida
la obra fsicamente.
Los gastos generales se pueden dividir en tres tipos. Aquellos que varan con el tiempo
de ejecucin del trabajo; otros que son fijos y se producen independientemente del
plazo del contrato, y algunos que son proporcionales al valor total.
COSTOS VARIABLES EN EL TIEMPO
No se pretende hacer una enumeracin exhaustiva de las innumerables partidas que

pueden involucrarse en la realizacin de una obra. Se har referencia simplemente a
aquellas ms importantes.
Personal Tcnico Profesional.

Comprende todos los profesionales que se enganchen para el manejo de la obra.
Ingenieros civiles, arquitectos, ingenieros mecnicos, ingenieros industriales,
economistas, administradores de empresas, contadores, etc. Ellos tendrn a su cargo
la direccin tcnica, el control de calidad, el mantenimiento del equipo, la
administracin de recursos humanos o financieros.
Personal Tcnico Intermedio.
En este grupo estarn agrupados topgrafos, auxiliares de ingeniera dibujantes,

maestros de obra, capa-taces especializados, tcnicos mecnicos o electricistas, jefes
de mantenimiento preventivo o correctivo, inspectores especializados, y personal
requerido que no haya quedado incluido en el presupuesto de costos directos.
Personal Administrativo.
Incluye almacenistas, jefe de personal, apuntadores, bodegueros, recibidores de

material, aseadores, personal de mantenimiento, personal de casino (donde se
requiera), secretarias, digitadores, auxiliares de contabilidad y auxiliares varios.
Personal de Vigilancia.
Puede incluir jefe de seguridad industrial el personal de vigilancia propiamente dicho
Servicios Pblicos y de Comunicaciones.
Energa, agua, telfono, radio.
Fianzas o garantas de compaas de seguros.
Aquellas exigidas por el contratante y otros seguros que el contratista considere

necesario tomar.
Papelera y tiles de escritorio.

Vehculos Varios.
Para transporte de personal, para servicio del personal tcnico y administrativo,

transportes internos varios, etc.
Pasajes y costos de transporte de personal.
Limpieza durante la etapa de construccin.
Costos Fijos
Son aquellos cuya inversin es independiente del tiempo de duracin de la obra.

Algunos de ellos requieren erogaciones adicionales por conservacin o mantenimiento
en el caso de que la duracin del proyecto se extienda ms all de lo programado.
Instalaciones provisionales.
Incluye campamentos para vivienda del personal, oficinas, bodegas, talleres, etc.
Instalaciones para servicios de energa, agua, telfono.

Dotaciones para oficinas, campamentos, talleres, etc.
Transporte del equipo e implementos al sitio de trabajo.
Desmovilizacin y limpieza final del sitio de trabajo.
COSTOS TOTALES
La suma de los costos directos y los gastos generales da como resultado el costo total
del proyecto, o sea las erogaciones que deben tenerse en cuenta para el flujo de
fondos.
IMPREVISTOS
Una actividad como la construccin est afectada por una serie de eventos que no se
presentan en las actividades industriales. Las condiciones climticas variables, la
diversidad de labores que no permiten una especializacin de la mano de obra y que
influyen en los rendimientos, el rendimiento de los equipos que depende a su vez de
multitud de variables, desde la idoneidad de los operado-res hasta la distribucin y
organizacin de las mquinas en un frente de trabajo, la redaccin de los documentos
contractuales que produce pliegos de condiciones claros o con-fusos, etc., obligan a
incluir una partida de imprevistos generalmente como un porcentaje de los costos
directos. Esta cifra porcentual puede a su vez ser funcin de varios factores.
o Tiempo disponible para la preparacin del presupuesto.

o Tipo de obra que se est cotizando. Puede tratase de un trabajo
rutinario para la empresa o uno en el cual se intenta por primera vez.
o Desconocimiento de las condiciones locales.
COSTOS FINANCIEROS
Es normal que las empresas constructoras medianas y grandes tengan un

endeudamiento bancario ms o menos importante, comn a la naturaleza del negocio.
No se trata de los costos financieros que pudieran resultar como consecuencia del
proyecto que se evala; esos costos deben haber quedado incluidos en el estudio de
gastos generales como costos propios del proyecto. Se hace relacin a la carga
financiera que tiene que sufragar la empresa y cuyos recursos para atenderla no
pueden tener un origen diferente al resultante de la ejecucin de los diferentes
contratos que se realizan simultneamente.
Cmo cargar este costo en la propuesta? La manera ms lgica es distribuir la

totalidad de costos financieros de una vigencia anual entre todos los contratos en
ejecucin durante el periodo. Por supuesto que esto obliga a la direccin de la
empresa a tener claridad sobre cul ser el valor aproximado de la carga financiera en
el ao y cunto valdr su facturacin total por contratos de construccin en el mismo
periodo, de tal forma que pueda hacer una provisin en todos los presupuestos que se
presenten de una partida porcentual para que todos los contra-tos puedan contribuir al
pago de los intereses.
Este sistema, facilita la visualizacin del estado presente de la compaa desde el
punto de vista del endeudamiento y ofrece claridad para la toma de decisiones. Es
obvio que con esta partida porcentual sobre los costos totales solamente se podr
atender la parte de intereses y no se ha calculado ninguna provisin para abonos al
capital.
II. DISEO METODOLOGICO, MATERIALES Y METODOS
2.1 Tipo de investigacin
Por el tipo de investigacin, el presente estudio, rene las condiciones

metodolgicas de una investigacin cuantitativa, ya que es aquella que me
permitir examinar los datos de manera cientfica, o ms especficamente en
forma numrica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la
estadstica, es por ello que el desarrollo de esta investigacin se determin
como mejor opcin el estudio de tipo aplicativo experimental, ya que se
analizarn las cualidades o atributos que poseen la poblacin objetivo de
estudio.
2.2 Diseo de investigacin
Para el desarrollo de esta investigacin se determin como mejor opcin el

estudio de tipo descriptivo simple, ya que se realizar un diagnstico de la
empresa Constructora MORI SRL, y de esta manera poder determinar la
influencia que el sistema de costos ABC originara dentro de dicha empresa.
2.3 Poblacin
Para efectos de esta investigacin la poblacin estar conformada por

Empresas Constructoras de Chiclayo
2.4 Muestra
Para la realizacin de la investigacin se ha tomado como muestra a la

Empresa Constructora Constructora MORI SRL.
2.5 Mtodo de investigacin
Para el desarrollo de este trabajo de investigacin se utilizar el mtodo

emprico, dado que someteremos al objeto del estudio a ciertas variables, y
poder estudiar las caractersticas y las relaciones esenciales del objeto de
estudio.
2.6 Tcnicas de investigacin
En la presente investigacin se utilizar para la recoleccin de la informacin

las siguientes tcnicas:
Anlisis documental: esta parte est basada en el estudio y anlisis

efectuados a las fuentes de informacin aportadas por la empresa con el
objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de
documentacin, registro, anlisis de cuentas, reportes de sistema, y estados
financieros para el perodo econmico en estudio
Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de

preguntas dirigidas al personal que labora en la Empresa Constructora
MORI SRL segn las muestras seleccionadas. Esta tcnica permitir la
obtencin de informacin directa respecto al problema en estudio en cuanto
a las condiciones y caractersticas de la empresa y los elementos que
integran el modelo de estandarizacin de los costos de produccin
Adems se utilizarn las tcnicas de anlisis y diagnstico como la matriz

del perfil de competitividad, la matriz del BCG y de esta manera determinar
la situacin inicial y final de la empresa en el periodo de estudio
2.7 Instrumentos de recoleccin de datos
A fin de recolectar la informacin del proceso en estudio, el instrumento

seleccionado para la obtencin de los datos ser de dos tipos de
cuestionarios, uno para el rea de produccin y otro para el rea
administrativa. La aplicacin de este cuestionario se har de manera directa
a los integrantes que conforman la muestra, entre las cuales se destacan
preguntas de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opcin y
otras donde se elegir o escoger la respuesta conveniente, tambin se
incluir preguntas abiertas donde se desarrollen respuestas a juicio del
entrevistado.
GRAF. 2.1 TECNICA DE INVESTIGACIN
OBJETIVO ESPECIFICO TECNICA DE INVESTIGACIN
Describir los sistemas de

planeamiento y control de costos en la ENTREVISTA
empresa constructora MORI SRL
Determinar los factores

administrativos y de costos que
ANALISIS DOCUMENTAL
influyen en la rentabilidad de la
empresa constructora MORI SRL
Determinar si Son adecuados los

sistemas de costos utilizados
ENTREVISTA
actualmente en la rentabilidad de la
constructora MORI SRL
Obtener informacin ms precisa para

establecer polticas de toma de
ENTREVISTA
decisiones de la direccin y apoyar el
anlisis de inversiones y planificacin.
Calcular costos ms exactos para los

productos, considerando el verdadero ANALISIS DOCUMENTAL
consumo de los recurso
Evaluacin Externa de la empresa
Las fuerzas econmicas.
El sector construccin registr un crecimiento de 15% al cierre de 2012 y habra tenido

un avance de 16% en agosto, afirm el presidente de Capeco, Fernando Castillo.
Teniendo en cuenta el desarrollo del sector, que entre enero y julio del presente ao
registr un avance de 15.69%, se estima que al cierre de agosto la expansin sea
similar.
El ministro de Vivienda, Construccin y Saneamiento, Ren Cornejo, estim que el

sector construccin continuar su tendencia creciente en los prximos meses, luego
de conocer las cifras oficiales del Producto Bruto Interno (PBI) de marzo emitido por
el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
La recuperacin en el ritmo de crecimiento de los sectores Construccin y Minera

impuls el crecimiento del PBI en octubre.
La actividad constructora se increment 6.2%, mientras que la minera, 5.7%. De

acuerdo con el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el
comportamiento del dcimo mes implica 50 meses de crecimiento continuo y la tasa
ms alta de los ltimos cinco meses.
El avance de la actividad econmica entre enero y octubre se ubic en 4.93%,

mientras que el indicador anualizado lleg a 5.04%.
Tambin contribuyeron con la mejora los sectores Comercio (6,3%), Servicios (7,8%),
Manufactura (3,02%) y Finanzas y Seguros (10,5%).
Segn las estimaciones oficiales, el PBI peruano crecera este ao en torno al 5,2%,
frente al avance de 6,3% del ao pasado.
El ndice Mensual de la Actividad en el Sector Construccin (PBI de Construccin),
mide el dinamismo de sus actividades. El Sector Construccin, participa con el
5.6% del ndice de la Produccin Nacional. La informacin sobre la actividad
constructora tiene una cobertura nacional y el clculo se realiza mensualmente.
El sector construccin registra un crecimiento de 15,18%, en el mes de abril del ao

2012, reflejado en el mayor consumo interno de cemento de 16,87%; sin embargo,
el avance fsico de obras decreci en 10,18%.
La informacin antes indicada refleja el incremento del sector y de nuevas

inversiones que se vienen dando, esto abarca tanto la construccin de viviendas
como de obras de infraestructura pblica y productiva. El dinamismo del sector
construccin en las regiones resulta tambin del creciente inters por desarrollar
modernos centros comerciales que congreguen adems de tiendas anclas
minoristas o de retal una amplia oferta de servicios de alimentacin (patio de
comidas) y esparcimiento (salas de cine), adems de otros comercios y en el caso
de Lambayeque un importante dinamismo en las construcciones de aulas de la
universidades privadas.
Uno de los sectores ms dinmicos que impulsa la economa peruana es

el constructor. Adems, es uno de los que ms empleos generan para atender la
creciente demanda de vivienda en el pas.
El laboralista Julio Gamero explic a La Repblica, en base a la Planilla Electrnica

del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE), que el empleo formal
registrado en el sector construccin en enero del 2008 ascenda a 4,9% del total de
empleos registrados en el pas.
Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
La Cmara de Comercio de Lambayeque basndose en el diagnstico realizado

por el Ministerio de Construccin del Per, afirma que nuestro pas posee una
superficie de 128.5 millones de hectreas (12% costa, 28% sierra y 60% selva),
de los cuales 7.6 millones (6%) tienen aptitud para cultivos agrcolas, 17 millones
(13%) corresponden a tierras con aptitud para pastos y 48.7 millones son tierras
con aptitud forestal (38%).
El desarrollo alcanzado por la construccin en el Per es el sector que genera

mayor inters de los inversionistas espaoles, seal el presidente de la Cmara
de Comercio de Barcelona, Miquel Valls.
Agreg que las empresas de su pas se interesan en invertir en el nuestro por el

crecimiento econmico y el poco movimiento que dicho sector tiene en Espaa.
En Lima, vemos cmo las construcciones se desarrollan como una actividad
frentica y de un alto inters para la inversin, eso no pasa desapercibido,
declar Valls a la agencia Andina, luego de un evento realizado en la Cmara de
Comercio de Lima.
Las fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
En la actualidad la empresa constructora esta acogida al rgimen General que

implanta el gobierno nacional, adems del rgimen de promocin empresarial para
fomentar actividades de exportacin e importacin de materia prima necesarios
para el desarrollo de actividades de construccin.
El sector agrario est regido en el Per por el decreto ley 27792, Ley organizacin y
funciones del ministerio de vivienda construccin y saneamientos, la cual tiene
como finalidad promover el desarrollo sostenido del sector de construccin dentro
del mbito de una economa de mercado (Art. 2).
En su articulado esta norma describe el contenido de los sujetos, bienes y

relaciones socioeconmicas que se presentan en el mbito de la actividad de
construccin. Otro aspecto a considerar es que la empresa se desarrolla a una
poltica de gobierno democrtica que le permite realizar sus actividades de forma
estable y sin restricciones.
Fuerzas competitivas
La empresa constructora, considera de gran importancia la identificacin de las

empresas rivales, a partir de ello se pueden determinar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, de esta manera se vea a bien la formulacin de las
estrategias claras en busca de que se puede sobresalir y a la vez resistir un entorno
altamente competitivo.
El conocimiento de la informacin se ha dado en base a los medios, tales como el

estudio de mercado, tendencias futuras del entorno econmico, o fuentes externas
que tengan a bien conocimiento de las actividades de la competencia. En la
organizacin se opta por la aplicacin de procedimientos y normas ticas de los
trabajadores de la empresa, para analizar la informacin sobre los negocios de la
competencia y lograr los objetivos.
Hay que tener en cuenta que a pesar de que existan infinidad de barreras de entrada,
en ocasiones las empresas nuevas entran a las industrias mediante productos de
calidad superior, precios ms bajos y recursos sustancialmente para la
comercializacin, por ello tenemos que tener eso en cuenta y seguir dando un servicio
de calidad que este reconocido por nuestra empresa, y ajustarnos todo lo posible a
unas tarifas para poder competir con esos productos sustitutivos nuevos que quieren
entrar a formar parte en nuestro sector.
Las barreras contra la entrada puede incluir la necesidad de obtener economas de

escala, la necesidad de obtener nuevas tecnologas y conocimientos especializados,
por ello se cree que en la poca que estamos es muy difcil entrar en este mercado de
la construccin y posicionarse como lo est nuestra empresa, una empresa con gran
experiencia y sabidura en el sector
La empresa MORI SRL aprovecha economas de escala. La negociacin con los

proveedores es muy importante, porque muchas de las obras de nuestra empresa son
cobradas a 180 das por lo que tiene que buscar proveedores (que los tiene segn el
balance financiero de la empresa) para pagarles a los mismo das que cobra para as
no tener una prdida de dinero es ese tiempo perdido desde la efectuacin de la obra
hasta el cobro.
Cementos
Fierros
Otros materiales
Generalmente son obras estatales por lo que la empresa entra a formar parte de una
bolsa de adjudicaciones de las obras. Nuestra empresa tiene un punto fuerte en este
sector ya que tiene una buena calificacin de obra y puede entrar a formar parte de
esas adjudicaciones con un plan de construccin de alta calidad del servicio y buenas
negociaciones bancarias.
Aplicacin de las NIC a las Empresas Constructoras
Con respecto a las empresas constructoras dentro de las Normas Internacionales

Contables la que se refiere expresamente es la N 11 refirindose especialmente a los
contratos de construccin, por ende lo define como sigue:
Un contrato de construccin es un contrato especficamente negociado para la

construccin de un activo o de un conjunto de activos, que estn ntimamente
relacionados entre s o son interdependientes en trminos de su diseo, tecnologa y
funcin o bien en relacin con su ltimo destino o utilizacin.
Un contrato de precio fijo es un contrato de construccin en el que el contratista

acuerda un precio fijo o un monto fijo por unidad de producto. En algunos casos tales
precios estn sujetos a clusulas de revisin si aumentan los costos.
Un contrato de margen sobre el costo es un contrato de construccin en el que se

reembolsan al contratista los costos incurridos por l y definidos previamente en el
contrato, ms un porcentaje de esos costos, o un honorario fijo.
El objetivo es establecer el tratamiento contable de los ingresos y los costos

relacionados con los contratos de construccin en los estados financieros del
contratista.
En resumen podemos decir que se refiere a lo siguiente:
Los ingresos del contrato deben comprender el importe acordado en el contrato inicial
junto con cualquier modificacin en el trabajo contratado, as como reclamaciones o
incentivos en la medida que sea probable que de los mismos resulte un ingreso y
siempre que sea susceptibles de valoracin fiable.
Los costos de los contratos deben comprender los costos que se relacionen
directamente con el contrato especfico, los costos que se relacionen con la actividad
de contratacin en general y puedan ser imputados al contrato, y cualquier otro costo
que se pierda cargar al cliente, segn los trminos pactados en el contrato.
Cuando el resultado de un contrato de construccin pueda ser estimado con suficiente

fiabilidad, los ingresos y costos deben ser reconocidos en resultados como tales, con
referencia al estado de realizacin de la actividad consecuencia del contrato mtodo
del porcentaje de realizacin o grado de avance
Si el resultado no puede estimarse con suficiente fiabilidad, no deber registrarse

ningn beneficio. Por el contrario, los ingresos del contrato solo deben reconocerse en
la medida en que se prevea la recuperacin de los costos incurridos por causa del
contrato, y los costos del contrato debern reconocerse en el ejercicio en que se
incurran.
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTO ABC
Identificacin del Problema
La Constructora Mori no cuenta con un sistema de costeo por actividades que le

permita ver que los costos indirectos son asignables no en los productos, sino a las
actividades que se realizan para producir dichos productos, es un problema ineludible
pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta
posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
Delimitacin del Problema
Con fines metodolgicos y de manejo del estudio, se ha considerado como poblacin

de estudio, una empresa constructora MORI SRL, por su actividad tienen similitud en
su estructura organizativa y en su mercado objetivo. Se determina que el estudio est
orientado al mbito de las empresas constructoras, cuyas caractersticas
diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la investigacin. Las limitaciones
fundamentales son que los datos a utilizar son de carcter primario, inferidas a partir
de la poca informacin sistematizada que tiene la empresa en estudio
JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
Las empresas constructoras tienen entre sus objetivos la eficiencia econmica y la

satisfaccin de sus clientes. Para ello realizan procesos que transforman los recursos
disponibles en productos o servicios con valor aadido. Estas actividades comportan
decisiones tomadas en base a la informacin disponible, siendo sta muchas veces
insuficiente.
Adems se presenta elementos importantes referidos a la fundamentacin terica de

los costos, en las tcnicas basadas en el costo ABC; las empresas necesitan de
informacin sobre los costos que le permitan tomar decisiones que posibiliten
maximizar el rendimiento del negocio, pues los sistemas de costos tradicionales no
resultan eficaces, ya que estos tienen la incapacidad de reportar los costos de
productos individuales a un nivel razonable de exactitud, hecho que coadyuva a
proporcionar informaciones errneas sobre los mrgenes y rentabilidades de los
productos y servicios.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz
de los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de
sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos etc. El modelo de costos
debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los
costos de la manera menos arbitraria posible
El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad de la

empresa constructora MORI SRL, definiendo los sistemas ms adecuados a
implantarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas. Por
lo expuesto es importante la realizacin de la presente investigacin, para as poder
contar con una descripcin de los factores que influyen en la rentabilidad de la
constructora e implantar un sistema de planeamiento y control que permita mejorar la
rentabilidad y competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
Utilizar el Mtodo de costeo por actividades ABC en la empresa constructora Mori,

como herramienta para determinar de esta manera su influencia en la rentabilidad y
en la toma de decisiones, confrontando el mtodo tradicional que han venido
utilizando con el actual para su posterior evaluacin y posible implementacin
OBJETIVO ESPECIFICO
Determinar la incidencia del sistema de costos ABC en la empresa constructora

Mori
Identificar los alcances que tiene el uso del Mtodo ABC en el proceso productivo
de la empresa, que nos permita identificar los productos ms rentables que la
empresa pueda sacar al mercado.
Aplicar en Mtodo de costeo por actividades en la Empresa Constructora Mori y

demostrar que este sistema sirve para determinar la rentabilidad
HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
La implementacin del Sistema de costeo basado en actividades en la Empresa

Constructora Mori permite tomar decisiones gerenciales lo que lograra incrementar su
rentabilidad ya que alcanzara mayor eficiencia en la gestin productiva reflejado en un
aumento de su competitividad
HIPOTESIS ESPECIFICOS
Los alcances del ABC nos permitir obtener informacin estratgica adicional
permitiendo a la empresa enfocarse en la reduccin de costos
La aplicacin del modelo de costo tradicional y el costo ABC establecern

parmetros de eficiencia del resultado operacional para la toma de decisiones.
Es factible la implantacin del mtodo ABC en la constructora Mori, permitindonos

obtener informacin precisa de los procesos, y cumplir con los objetivos de gerencia
al corregir errores y tomar decisiones con antelacin a los acontecimientos internos
externos que enmarca a la empresa.
VARIABLES
IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES
Rentabilidad de la Empresa Constructora Mori y Control de los Costos

ABC
Sistema de Planeamiento
CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de Planeamiento y Control de los Costos ABC
VARIABLE DEPENDIENTE
Rentabilidad de la Empresa Constructora Mori

OPERACIONALIZACIN D LAS VARIABLES
VARIABLE DEFINICIN CONCEPTUAL DEFINICIN CARACTERISTICA

OPERACIONAL
ETAPAS PARA LA Compras
ASIGNACIN DEL COSTO
ABC Recepcin de Inventarios
Produccin
ACTIVIDAD Control de calidad

Mantenimiento
El sistema ABC reconoce todas Servicio al cliente
las actividades realizadas dentro Sueldos
Salarios
de una compaa, determina RECURSO Depreciacin de
COSTOS ABC
cuanto cuesta realizar cada una vehculos,
Depreciacin de equipos,
de ellas y asigna las mismas a
Materiales,
los productos en la medida que Materias primas
este lo requiera. Insumo
producto
servicio
PROCESO clientes internos clientes
externos.
Horas mquina
INDUCTOR Costo de la mquina,

Tiempo del proceso
Tiempo del ciclo
productivo
Horas MOD
Costo de la MOD
NIVELES
Es una nocin que se aplica a ROI (Retorno de
toda accin econmica en la que Inversin)
RENTABILIDAD
se movilizan unos medios, ECONMICA ROA (Rentabilidad sobre
RENTABILIDAD
materiales, humanos y los activos)
financieros con el fin de obtener
unos resultados RENTABILIDAD ROE (Beneficios sobre
FINANCIERA
recursos propios)
III. RESULTADOS
3.1 EMPRESA CONSTRUCTORA MORI SRL
Nombre de Empresa: MORI S.R.L
RUC: 20103100161
Fecha: de Fundacin 26/09/2007
Tipo de Sociedad: Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada
Estado de la Empresa Activo
Sector econmico de desempeo: Construccin Edificios Completos -

Constructoras CIIU 45207
Direccin Principal: Av. Luis Gonzales #14000 Cercado
Poblacin: Lambayeque / Chiclayo / Chiclayo
Telfonos: 074 611814 / 979292486

3.2 ORGANIGRAMA
GRAF 3.1 Organigrama de la Empresa Mori S.R.L
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
Ulises Cajn
AUDITORIA
CONTADOR GENERAL ADMINISTRADORES DE OBRA RECURSOS HUMANOS

Csar Castillo Rodrguez
SECRETARIA RECEPCION
JEFE DE OBRA
SUPERVISOR
TRABAJADORES
3.3 FUNCIONES DE LA EMPRESA:
3.3.1 GERENTE GENERAL:
El Gerente General tiene responsabilidad directa en la direccin, coordinacin, control

y evaluacin del funcionamiento y actividades de la Empresa, en concordancia con las
polticas, planes y estrategias aprobadas; garantiza que los procedimientos y polticas
se lleven a cabo dentro del marco de la ley, y que se obtengan los objetivos
propuestos, sobre la base de una organizacin y administracin eficientes; y asesora
al Directorio en la buena marcha de la Empresa.
Asimismo, ejerce la representacin legal de la Empresa. Desarrolla las siguientes

funciones:
Formular y presentar al Directorio para su aprobacin el plan anual de la

Empresa que incluye las estrategias de planeamiento, objetivos, polticas,
metas, programas y presupuestos referidos a las actividades institucionales.
Asesorar al Directorio en cuestiones tcnicas proporcionndole la informacin
necesaria.
Dirigir las medidas correctivas que fueran necesarias para el logro de los
objetivos, planes, programas, metas y presupuestos establecidos.
Asegurar que el desarrollo de programas y planes que dirijan las actividades y
el uso de los recursos, se lleven a cabo conforme la estrategia, polticas,
procedimientos y normas establecidas
3.3.2 CONTADOR GENERAL
El contador es el profesional capaz de:
Elaborar la informacin financiera que refleja el resultado de la gestin.

Examinar y evaluar los resultados de la gestin, con la finalidad de expresar
una opinin objetiva sobre los estados financieros y la gestin que los gener
apegados a una tica del ejercicio profesional.
Disear sistemas de informacin (contable y gerencial) mejorndolos y
documentndolos.
Analizar los resultados econmicos, detectando reas crticas y sealando
cursos de accin que permitan lograr mejoras.
Llevar a cabo estudios de los problemas econmicos y financieros que aquejen
las empresas y las instituciones.
Asesorar a la gerencia en planes econmicos y financieros, tales como
presupuestos.
3.3.3 JEFE DE OBRA
Las tareas de jefe de obra son mltiples, y para desempearlas, en funcin de la

complejidad de la obra, puede requerirse que la supervisin de la obra sea realizada
por todo un equipo multidisciplinar. En estos casos se denomina Supervisor de la obra
al Jefe de equipo.
Las principales tareas del Jefe de obras son:
Verificar y validar el proyecto de la obra, aportando si fuera el caso, las

modificaciones que considere oportunas, en acuerdo con el propietario de la
obra.
Verificar el cronograma de ejecucin de la obra presentado por la empresa
constructora.
Controlar que la empresa constructora ejecute los trabajos en estricto
cumplimiento de los diseos y especificaciones tcnicas.
Aprobar progresivamente el inicio los trabajos a ser desarrollados, controlando
en todo momento la calidad de las mismas, y una vez concluidos, certificar, la
calidad y las cantidades ejecutadas autorizando el pago de las mismas.
Verificar el cumplimiento de la normativa vigente en el tema de seguridad para
los trabajadores de las obras.
Verificar el cumplimiento de la normativa laboral vigente.
Verificar el cumplimiento de la normativa ambiental.
3.3.4 SECRETARIA:
Realiza labores especficas de apoyo al Directorio y a la Gerencia General, y en

general a todas las Subgerencias de la Empresa; as como, otras tareas asignadas por
la Gerencia General.
Apoyar en las labores de su cargo a la Alta Direccin de la Empresa.
Atender a los miembros del Directorio en el transcurso de sus sesiones.

Archivar, registrar y controlar las Actas del Directorio, y otros documentos
importantes.
Recepcionar, registrar y distribuir toda la documentacin que ingresa a la
Empresa (Cartas, Informes, Facturas, Recibos, etc.).
Tramitar y procesar los expedientes que fluyen de la Gerencia General;
controlar y distribuir el despacho de la correspondencia a travs del Servicio
Local.
Atender la central telefnica, efectuar y atender las comunicaciones e informar
a nivel interno y al pblico sobre las gestiones que se vienen realizando en el
rea de su competencia.
Centralizar los requerimientos de suministros diversos: tiles de oficina, aseo y
limpieza y suministros para equipos de oficina y velar por mantener un stock
adecuado. Gestiona la compra, control y distribucin de los mismos.
Controlar y supervisar los servicios de limpieza en la sede de la Empresa.
Controlar el Registro de Asistencia.
Controlar y archivar las Normas Legales.
Tramitar las publicaciones de los avisos en los Diarios.
Archivar, controlar y registrar las plizas de seguros por los bienes de la
Empresa.
Tramitar el pago de las facturas y recibos por honorarios.
Registrar y controlar el Fondo de Caja Chica de conformidad con las normas y
procedimientos establecidos.
Apoyar en las labores de su cargo a todas las Subgerencias de la Empresa.
3.3.5 RECEPCIN
Siendo la atencin al cliente su principal cometido, los recepcionistas cuentan con una
serie de funciones y responsabilidades que varan dependiendo del tipo de
establecimiento. Principalmente proporcionan informacin precisa, as como la
tramitacin de cualquier solicitud de servicio de un cliente, bien de forma presente, por
telfono, correo electrnico o fax.3 En establecimientos tursticos, suelen hablar varios
idiomas, cambiar divisa, vender prensa, excursiones, traducir documentos y elaborar
guas tursticas
3.4 MISIN
La Empresa Constructora Mori S.R.L, es una empresa contratista general de servicios

de construccin en el mbito pblico y privado, cuya misin es satisfacer las
necesidades de sus clientes antes, durante y despus de finalizado el proyecto. Lo
anterior dando cumplimiento a los estndares de calidad y plazos fijados por ste,
generando con ello relaciones duraderas, basadas en sus aos de experiencia y
profesionalismo. Respetamos la legislacin medioambiental, laboral y toda aquella que
tenga relacin con el quehacer de la organizacin, buscando siempre oportunidades
para el desarrollo de sus trabajadores, generando vnculos estratgicos con sus
proveedores y creando valor a sus dueos y accionistas.
3.5 VISIN
Ser reconocidos y estar posicionados como una de las mejores empresas

constructoras en el Per.
3.6 VALORES
Respeto
Responsabilidad
Determinacin
Honestidad
Informacin Financiera
La informacin sobre costos es importante, tanto si la constructora Mori S.R.L est

involucrada en operaciones comerciales, de transformacin o de prestacin de
servicios. A pesar de que cada tipo de empresa tiene los mismos informes
financieras bsicos, que normalmente se componen del balance de situacin y el
estado de resultados
Las rdenes de Produccin u Hoja de Costos
Las rdenes de produccin y las hojas de costos son formularios indispensables

en la constructora, ya que ambos formularios dependen entre s, al punto que en
esta empresa como en la gran mayora las elaboran en un solo documento. El jefe
de produccin emite este formulario que pone en funcin a las dems unidades
para dar comienzo a la construccin.
La empresa requiere un modelo de costos que permita conocer con mayor exactitud
los gastos indirectos que repercuten en las diferentes obras de la Constructora Mori
S.R.L, y de hecho, en los proyectos de construccin inciden mltiples factores de tipo
macro y micro que afectan sensiblemente el costo final de la obra.
Es necesario que la empresa en estudio para la planeacin, control y gestin de

costos requiera implementar en las reas de apoyo un modelo de gestin de costos
que le suministre informacin completa para la toma de decisiones. De otra parte, el
precio de venta del proyecto en una industria tan competitiva como la de la
construccin, no debe exceder los parmetros del mercado, la correcta y precisa
informacin del sistema de costos permite proyectarse con mayor exactitud al
resultado final, y disponer de una base de datos es de gran utilidad en futuros
proyectos por la certeza que dan los resultados reales en la fijacin de los precios de
venta, se requiere que el proceso de presupuesto sea lo ms cercano posible a la
realidad y esto se logra adems, si el sistema de costos utilizado proporciona
retroalimentacin es decir si permite comparar los costos presupuestados y el costo
real a un nivel lo suficientemente detallado para poder investigar las causas de las
variaciones ocurridas en el transcurso de la ejecucin de la obra, para evitar
desviaciones en el logro del objetivo en trminos de metas y as alcanzar el empleo
eficiente de los recursos tcnicos, humanos y financieros por lo que disponer de una
base analtica de datos de todas las actividades y procesos de apoyo a los proyectos
de construccin, facilitar el desarrollo de tcticas especficas para apoyar la
estrategia en su conjunto.
Es de vital importancia incorporar un modelo de costos que permita investigar las

causas de las variaciones ocurridas en el transcurso de la ejecucin de la obra y
permita cuantificar la incidencia de los costos indirectos en el precio final de venta.
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
PRESENTACION Y VENTA DEL PROYECTO
Este modelo es una herramienta gerencial, extracontable, que permitir a la

gerencia contar con otra alternativa para la toma de decisiones, optimizando la
inversin del recurso y permitir a la empresa ser ms eficiente y competitiva
en el sector.
Actualmente, la empresa se encuentra en el proceso de certificacin del

sistema de calidad, y es necesario para este sistema, que la empresa tenga
claros sus procesos, funciones y actividades. El proyecto presentado,
beneficiar el sistema de gestin de calidad, ya que soportado en el manual de
funciones, se podrn identificar actividades repetitivas o que no estn
generando valor para la organizacin.
Este proyecto es viable y factible, ya que la empresa cuenta con toda la

informacin necesaria para la implementacin del modelo (datos histricos,
cargos, salarios, tiempos, funciones, actividades, procesos), pero es necesario
contar con una metodologa para documentarla.
VENCER RESISTENCIAS
El modelo de gestin propuesto es compatible con el sistema de contabilidad

que se maneja en la empresa. Sin embargo, es sistema de costos por procesos
basado en actividades no es un sistema contable y debe ser tomado como una
herramienta clave en la toma de decisiones.
3.7 POLITICAS DE LA EMPRESA
La Empresa Constructora Mori S.R.L. emplea sus polticas siempre pensando en el

bienestar de su entorno, como las que a continuacin se mencionan:
3.8.1 POLITICA DEL MEDIO AMBIENTE
Consciente del impacto ambiental dentro de sus actividades, concentra los esfuerzos
de su organizacin en la minimizacin de los aspectos negativos y en la potenciacin
de los aspectos provechosos para el medio ambiente asociados a la misma.
Formando empleados y a las personas que trabajan en nombre de la organizacin
para fomentar su sentido de responsabilidad en la repercusin de su actividad sobre el
medio ambiente, fomentando el uso racional de los recursos naturales.
3.8.2 POLITICA DE CALIDAD
Atendiendo al compromiso contrado con sus Clientes, dispone los recursos

necesarios para asegurar que los productos y servicios suministrados son seguros,
fiables y cumplen las especificaciones, normas y cdigos aplicables a su actividad de
construccin y rehabilitacin de edificios, obra civil y desarrollo inmobiliario.
3.8.3 POLITICA DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES
Consciente de la importancia de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores y

de la conservacin de los puestos de trabajo, el patrimonio y la continuidad de la
empresa, implementara y mantendr actualizado en su organizacin un Sistema de
Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales.
3.9 COSTOS POR ABSORCIN
En el costeo por absorcin se valorizan los stocks al costo de fabricacin. El mismo

est compuesto por tres componentes: la materia prima, la mano de obra directa y los
gastos generales de fabricacin, prorrateados sobre la unidad de producto.
La divisin por centros de costos tiene por objetivo delimitar claramente las
responsabilidades de manera de facilitar el anlisis de los gastos. Una vez que se
incurra en el gasto si el mismo supera al estndar se podr pedir las explicaciones
correspondientes al responsable del mismo. Cada centro posee su propia estructura
de gastos, a saber:
Produccin:
Materias primas
Mano de obra directa
Gastos generales de fabricacin:
Amortizaciones
Personal indirecto
Materiales
Energa adquirida y combustible
Tasas e impuestos
Seguros
Otros e imprevistos (alquiler, gastos de comunicacin y computacin, etc.)
Administracin
Personal
Amortizaciones
Energa adquirida y combustible
Tasas e impuestos
Seguros
Otros e imprevistos
Honorarios por servicios
Gastos de representacin y movilidad
Viajes y estadas; becas de estudio
Papelera y gastos de oficina (telfono, fax, franqueo)
Gastos de sistemas de gestin
Mantenimiento de equipos
Alquileres
Artculos de tocador, higiene y limpieza
Pasos a seguir como gua para implementar el Costeo

por actividades en la Empresa Constructora Mori S.R.L
1. Reunirse con el gerente
2. Especificar las actividades
3. Seleccionar marco cronolgico y obtener informacin y datos financieros de los
estados financieros y los estados de produccin.
4. Asignar costos a cada actividad
5. Determinar costo de actividades con el valor agregado y sin valor agregado
6. Asignar costos a cada lnea de productos en base de la proporcin de
actividades consumidas
3.10 FACTORES ADMINISTRATIVOS QUE INFLUYEN EN LA

RENTABILIDAD
Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos

analizando a lo largo del trabajo:
Intensidad de la inversin SI
Productividad SI
Participacin de Mercado NO
Tasa de crecimiento del mercado NO
Calidad de producto/servicio SI
Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los

SI
competidores.
Integracin vertical SI
Costos operativos SI
Esfuerzo sobre dichos factores NO

Despus de haber realizado la debida entrevista con el gerente de la empresa
Constructora podemos decir que los factores que ms influyen tenemos a la intensidad
de la inversin la cual se encarga de medir la capacidad de una empresa para utilizar
eficazmente sus activos. En esencia, la intensidad del capital muestra la cantidad de
inversin, en activos fijos, que se requiere durante un perodo determinado, para
producir s/.1 de ingresos por ventas. La frmula de relacin real que mide la intensidad
de capital son los activos totales divididos por los ingresos de ventas de un perodo
especificado, adems la productividad y la calidad de los productos y del servicio que
esta brinda, son factores de vital importancia puesto que estos son los indicadores que
nos mostraran la eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de produccin obtenida en la empresa y en cuanto a los costos operativos
segn el gerente, este factor es el ms importante ya que muestra todos los gastos
que la empresa va realizar en el ao.
3.11ANALISIS Y EVALUACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
GRAF. 3.9.1 RATIOS FINANCIEROS
RATIOS DE RENTABILIDAD 2011 2012
Marg. Beneficio Neto 1.95 10.24

Marg. Beneficio Operacin 0.2 12.7
3.9.1 RATIOS DE RENTABILIDAD
AO 2011 AO 2012
MARGEN BENEFICIO NETO
0.20 12.70
MARGEN BENEFICIO NETO
AO 2011
AO 2012
MARGEN BENEFICIO DE AO 2011 AO 2012
OPERACIN 1.95 10.24
MARGEN BENEFICIO DE OPERACION

AO 2011 AO 2012
16%
84%
Los Estados Financieros nos muestran mediante la aplicacin de los ratios que entre
el ao 2011 y 2012 la rentabilidad en lo que respecta al ao en donde se obtuvo el
mejor margen de beneficio de operacin sobre ventas entre los periodos 2011-2012,
se aprecia que fue el 2011, donde la empresa obtuvo un 1.95 de margen beneficio de
operacin sobre las ventas a diferencia de los dems aos, esto se debe a que el
rendimiento de las ventas aument y el margen operativo tambin a raz de la
disminucin del costo de ventas.
El ao en donde se obtuvo el mejor margen neto sobre las ventas entre los periodos
2011-2012, se aprecia que fue el 2012, con un ndice de 12.70% de margen neto
sobre las ventas, todo es consecuencia del buen rendimiento de las ventas netas y de
la disminucin del costo de ventas netas.
CAPITULO IV DISCUSIN
Las empresas constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia.

Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con
presencia en el medio. En principio, esto es cierto aunque slo parcialmente. El
esfuerzo debe centrarse, entonces, en la bsqueda de sistemas que brinden mejores
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden.
En cuanto a la Empresa que he analizado se puede observar que cont con liquidez
para solventar sus deudas pendientes, pero no cont con un sistema apropiado para el
control de sus costos, lo que ocasion que su rentabilidad no sea muy buena.
Adems se pudo analizar las polticas que la Empresa ha planteado para el logro de
sus objetivos, y la buena toma de decisiones, de lo cual se puede decir que sta busca
siempre el bienestar y la satisfaccin de sus clientes.
Los factores que influyen en la rentabilidad de la constructora son los cambios en el

costo de los bienes o de otras partes del proceso de fabricacin, adems para que un
negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es necesario
aumentar la productividad, la cual se puede definir como la relacin entre la cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Una de las ventajas ms importante que he podido rescatar es que los costos ABC
ayudan a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte
es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya
que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de
actividad.
ANEXOS
BALANCE GENERAL
EMPRESA
CONSTRUCTORA
MORI SRL
Balance General Al 31 de Diciembre del 2011
Activo Pasivo
Activo Corriente PASIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de Efectivo 345,590

Cuentas por Cobrar Comerciales 558,773 Obligaciones Financieras
Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 136,598 Ctas por Pagar Comerciales
Otras cuentas por cobrar 18,973 Cuentas por pagar a Partes Relacionadas
Existencias 45,429 Imp. A la Renta y Part. Corrientes
Gastos Diferidos 67,784 Otras Ctas por Pagar
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,173,147 TOTAL PASIVO CTE
Activo No Corriente PASIVO NO CORRIENTE
Inversiones Financieras 1,791,005 Obligaciones Financieras

Activos Instrumentos Financieros D. 998,023 Otras cuentas por pagar
Inversiones al Mtodo de Participacin 1,457 Ingresos Diferidos Netos
Otras inversiones financieras 1,506 TOTAL PASIVO NO CTE
Inmueble, Maquinaria y Equipo 3,888,171 PATRIMONIO
Capital
Capital Adicional
Reserva Legal
Otras reservas
Total de Act. No Corriente 6,680,162 Resultados Acumulados
TOTAL PATRIMONIO
7,853,3
TOTAL ACTIVO 09 TOTAL PAT Y PASIVO
Balance General Al 31 de Diciembre del 2012
Activo Pasivo
Activo Corriente PASIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de Efectivo 84,745

Cuentas por Cobrar Comerciales 742,037 Obligaciones Financieras
Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 74,447 Ctas por Pagar Comerciales
Otras cuentas por cobrar 17,647 Cuentas por pagar a Partes Relacionadas
Existencias 79,699 Imp. A la Renta y Part. Corrientes
Gastos Diferidos 258,404 Otras Ctas por Pagar
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,256,979 TOTAL PASIVO CTE 1
Activo No Corriente PASIVO NO CORRIENTE
Inversiones Financieras 1,568,492 Obligaciones Financieras 2

Inversiones al Mtodo de Participacin 1,567,035 Otras cuentas por pagar
Otras inversiones financieras 1,457 Ingresos Diferidos Netos
Otros Activos 3,769 TOTAL PASIVO NO CTE 2
Inmueble, Maquinaria y Equipo 3,588,967 PATRIMONIO
Capital 2
Capital Adicional
Reserva Legal
Otras reservas
Total de Act. No Corriente 6,729,720 Resultados Acumulados
TOTAL PATRIMONIO 3
TOTAL ACTIVO 7,986,699 TOTAL PAT Y PASIVO 7
ESTADOS DE GANANCIAS
Y PRDIDAS
EMPRESA
CONSTRUCTORA Mori
S.R.L
CONSTRUCTORA MORI S.R.L
2012 2011
VENTAS NETAS 3,756,215.00 3,953,672.00
( - ) COSTO DE VENTAS 0 0
UTILIDAD BRUTA 3,756,215.00 3,953,672.00
Gastos de Ventas -62,306.00 -56,137.00

Gastos de Administracin -3,215,762.00 -3,742,200.00
Ganancias en Ventas de Activos 79,816.00 -1,551.00
Otros ingresos 24,002.00 6,216.00
Otros gastos -197,177.00 -82,994.00
UTILIDAD OPERATIVA 384,788.00 77,006.00
Ingresos Financieros 24,033.00 74,645.00

Gastos Financieros -329,269.00 -198,201.00
Part. en los R. de Partes Relacionadas

por el Mtodo de Participacin 475,561.00 135,979.00
Ganancia (Prdida) por Instrumentos

Financieros Derivados 25,260.00 -33,439.00
Resultado antes de Participaciones

y del Impuesto a la Renta 580,373.00 55,990.00
Participacin de los trabajadores -27,901.00 -12,991.00
Impuesto a la Renta -75,332.00 -35,185.00
Utilidad (Prdida) Neta de Actividades
Contnuas 477,140.00 7,814.00
UTILIDAD NETA 477,140.00 7,814.00
ANALISIS CON LOS
RATIOS FINANCIEROS
RATIOS DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD Comentarios
2011 2012 2011
La empresa
posee un
margen de
R. 1 Marg. Benef. De Operac/ Ventas beneficio
operativo sobre o
ventas positivo v
de 1.95 %
Utilidad de Operacin * 100 77,006 * 100 384,788 * 100

1.95 10.24
Total de Ventas Netas 3,953,672 3,756,215
La empresa
posee un
margen de
R. 2 Marg. Beneficio neto / ventas beneficio neto
sobre ventas
negativo de
0.20 %
Utilidad Neta * 100 7,814 * 100 477,140 * 100

0.20 12.70
Total ventas netas 3,953,672 3,756,215
Anlisis Vertical y
Horizontal
del Balance General de la

Empresa
Constructora Mori SRL

2012 2011 Anlisis Vertical Variacin Horizontal
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de
Efectivo 84,745 345,590 0.89 3.87 -260,845 24.52
Cuentas por Cobrar 742,03

Comerciales 7 558,773 7.84 6.26 183,264 132.80
Cuentas por Cobrar a

Partes Relacionadas 74,447 136,598 0.79 1.53 -62,151 54.50
Otras cuentas por cobrar 17,647 18,973 0.19 0.21 -1,326 93.01
Existencias 79,699 45,429 0.84 0.51 34,270 175.44
258,40
Gastos Diferidos 4 67,784 2.73 0.76 190,620 381.22
TOTAL DE ACTIVO
CORRIENTE 1,256,979 1,173,147 13.27 13.14
ACTIVO NO CORRIENTE
1,568,4
Inversiones Financieras 92 1,791,005 16.56 20.07 -222,513 87.58
Activos de Instrumentos 1,567,0

Financieros D. 35 1,789,548 16.55 20.05 -222,513 87.57
Inversiones al Mtodo de
Participacin 1,457 1,457 0.02 0.02 0 100.00
Otras inversiones
financieras 3,769 1,506 0.04 0.02 2,263 250.27
Inmueble, Maquinaria y 3,588,9

Equipo 67 3,888,171 37.90 43.56 -299,204 92.30
1,735,3
Activo Intangible 90 1,888,559 18.33 21.16 -153,169 91.89
1,228,5
Crdito Mercantil 26 128,885 12.97 1.44 1,099,641 953.20
Otros Activos 86,965 54,584 0.92 0.61 32,381 159.32
Total de Act. No Corriente 8,212,109 7,752,710 86.73 86.86
TOTAL ACTIVO 9,469,088 8,925,857 100 100
PASIVO CORRIENTE
Sobregiro Bancario 8,523 7,646 0.09 0.09 877 111.47
741,51
Obligaciones Financieras 2 886,620 7.83 9.93 -145,108 83.63
Ctas por Pagar 669,50

Comerciales 9 473,511 7.07 5.30 195,998 141.39
Cuentas por pagar a Partes

Relacionadas 84,788 0.00 0.95 -84,788 0.00
Imp. A la Renta y Part.

Corrientes 50,684 113,548 0.54 1.27 -62,864 44.64
144,13
Otras Ctas por Pagar 1 546,388 1.52 6.12 -402,257 26.38
499,97
Provisiones 8 438,311 23.65 4.91 61,667 114.07
TOTAL PASIVO CTE 2,114,337 2,550,812 40.70 28.58
PASIVO NO CORRIENTE
2,787,5
Obligaciones Financieras 33 2,675,674 29.44 29.98 111,859 104.18
Pasivo por Imp. a la Renta 529,20

y part. Diferida 3 626,591 5.59 7.02 -97,388 84.46
Otras cuentas por pagar 54,823 52,761 0.58 0.59 2,062 103.91
Ingresos Diferidos Netos 27,791 32,832 0.29 0.37 -5,041 84.65
TOTAL PASIVO NO CTE 3,399,350 3,387,858 35.90 37.96
TOTAL PASIVO 5,513,687 5,938,670 58.23 66.53
PATRIMONIO
2,880,0
Capital 19 2,591,451 30.41 29.03 288,568 111.14
253,51
Capital Adicional 6 4,964 2.68 0.06 248,552 5,107.09
101,91
Reserva Legal 2 76,206 1.08 0.85 25,706 133.73
292,15
Otras reservas 9 260,376 3.09 2.92 31,783 112.21
Resultados Acumulados 427,79 54,190 4.52 0.61 373,605 789.44

5
TOTAL PATRIMONIO 3,955,401 2,987,187 41.77 33.47
TOTAL PAT Y PASIVO 9,469,088 8,925,857 100 100
ANALISISVERTICAL Y
VARIACIONES
DEL ESTADO DE
GANANCIAS Y
PERDIDAS EMPRESA
CONSTRUCTORA
MORI SRL."
CONSTRUCTORA MORI S.R.L
Anlisis Vertical % Variacin
2008 2007
VENTAS NETAS 3,756,215.00 3,953,672.00 100 100 -197,457.00
( - ) COSTO DE VENTAS 0 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA 3,756,215.00 3,953,672.00
Gastos de Ventas -62,306.00 -56,137.00 -1.66 -1.42 -6169

-
Gastos de Administracin -3,215,762.00 3,742,200.00 -85.61 -94.65 526438
Ganancias en Ventas de
Activos 79,816.00 -1,551.00 2.12 -0.04 81367
Otros ingresos 24,002.00 6,216.00 0.64 0.16 17786
Otros gastos -197,177.00 -82,994.00 -5.25 -2.1 -114183
UTILIDAD OPERATIVA 384,788.00 77,006.00
Ingresos Financieros 24,033.00 74,645.00 0.64 1.89 -50612

Gastos Financieros -329,269.00 -198,201.00 -8.77 -5.01 -131068
Part. en los R. de Partes
Relacionadas por el Mtodo de
Participacin 475,561.00 135,979.00 12.66 3.44 339582
Ganancia (Prdida) por
Instrumentos Financieros
Derivados 25,260.00 -33,439.00 0.67 -0.85 58699
Resultado antes de
Participaciones y del
Impuesto a la Renta 580,373.00 55,990.00
Participacin de los
trabajadores -27,901.00 -12,991.00 -0.74 -0.33 -14910
Impuesto a la Renta -75,332.00 -35,185.00 -2.01 -0.89 -40147
Utilidad (Prdida) Neta de
Actividades Continuas 477,140.00 7,814.00 12.7 0.2 469326
UTILIDAD NETA 477,140.00 7,814.00
ENTREVISTA
Este cuestionario muestra las preguntas que se aplicarn en la entrevista que se

realizar al Sr. _____________________________, Gerente General de la Empresa
Constructora Mori S.R.L para obtener informacin del panorama de la empresa.
1. La Empresa Constructora Mori S.R.L cuenta con un plan estratgico 2012

2013?
Si, la empresa cuenta con un plan estratgico, que est basado una misin, visin y en
los objetivos que nos hemos planteado y a donde queremos llegar, ms que todo esta
empresa lo que busca es satisfacer las necesidades de sus clientes antes, durante y
despus de finalizado el proyecto. Lo anterior dando cumplimiento a los estndares de
calidad y plazos fijados por ste, generando con ello relaciones duraderas, basadas en
nuestros aos de experiencia y profesionalismo. Respetamos la legislacin
medioambiental, laboral y toda aquella que tenga relacin con el quehacer de la
organizacin, buscando siempre oportunidades para el desarrollo de sus trabajadores,
generando vnculos estratgicos con sus proveedores y creando valor a sus dueos y
accionistas, adems lo que se pretendemos es ser reconocidos y estar posicionados
como una de las mejores empresas constructoras en el Per, por lo que se buscarn
oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad y al mismo
tiempo crecer todos los negocios afines para bajar los costos y minimizar los procesos
logrando costos ms bajos al eliminar a los intermediarios con lo que la empresa
lograra una mayor rentabilidad. Utilizando la tecnologa y herramientas tales como
Internet, cmaras Web, programas como el proyecto control satelital GPS y otros para
monitorear nuestros proyectos.
2. Se adiciona al plan estratgico un presupuesto elaborado?
Si, en el plan estratgico se ha adicionado un presupuesto el cual se ha elaborado y

determinado con el objetivo de poder cumplir todas nuestras expectativas, y
proyecciones anualmente, se ha determinado que de nuestro capital solo el 10%, que
en soles se habla de S/. 288,001.90, ser tomado para cumplir este plan estratgico.
3. Los procesos son adecuados o necesitan refinarse?
Bueno en cuanto a los proceso se puede decir que si son los adecuados para la
realizacin de nuestras actividades.
4. Slo la Gerencia toma decisiones en su Empresa Constructora?
No, adems de la Gerencia, el rea de administracin y contabilidad tambin

estn autorizados de tomar cualquier decisin en la empresa, con previo aviso a
mi persona.
5. Utilizan como herramienta el anlisis de los Estados Financieros?
Claro, los Estados Financieros son una de las herramientas ms importantes, ya

que de esta manera podemos tener una idea ms detallada de cmo se encuentra
econmica y financieramente nuestra empresa, y de esta manera tomar las
decisiones pertinentes para la mejora de nuestra empresa.
6. Ha crecido la Empresa en los ltimos 2 aos?
De un 100% la empresa en estos ltimos 2 aos, ha crecido un 60%, pues an

hay algunas cosas que se deben de mejorar, entre ellas capacitar mensualmente
a nuestro personal para que puedan desempearse conforme a nuestras
expectativas y que lograr ser la mejor Empresa en nuestro rubro.
7. Cmo ve el futuro de la Empresa Mori S.R.L?
Posicionada como una de las mejores Empresas Constructoras dentro del

departamento de Lambayeque.
8. Cules son las fortalezas y debilidades que posee su Empresa?
FORTALEZAS
La empresa cuenta con personal destinado a cada funcin.

Capacita de forma constante a todos los trabajadores
Tiene su propio equipo de transporte para trasladar los materiales que se
utilizan
Posee materiales contemporneos y sistemas constructivos innovadores
Existe una planificacin
Sus proyectos de infraestructura e ingeniera son de gran calidad
Los proyectos cumplen con los estndares de calidad y plazos fijados
La empresa cumple con todas sus obligaciones y pagos
Responsabilidades compartidas
Variedad y calidad en el servicio
DEBILIDADES
No cuentan con un sistema de focus drup

No cuentan con un sistema de publicidad
No cuentan con una sucursal en el lugar donde se encuentran laborando
actualmente (Chiclayo)
Ciertos obreros o trabajadores desconocen la misin y visin de la empresa
9. Manejan Ustedes un Sistema de Costo? Existe algn proyecto?
Actualmente no contamos con un sistema que nos ayude a determinar nuestros

costos detalladamente, pero se est viendo la posibilidad de poder realizar, o
implantar un sistema que nos muestre el estado en el que se encuentra nuestra
empresa.
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
FORMULACIN DE
TITULO MARCO TEORICO OBJETIVOS HIPOTESIS
PROBLEMA
OBJETIVO
Antecedentes
GENERAL
COSTOS ABC
INFLUENCIA DE
Definicin
LA
Importancia de costos ABC
Determinar la
IMPLANTACION De qu manera Ventajas de Costo ABC Si se implementa un
Desventajas de Costo ABC Influencia de la
DEL SISTEMA DE influye la implantacin sistema de
RENTABILIDAD Implantacin del
PLANEAMIENTO del sistema de Conceptos de Rentabilidad planeamiento y control
sistema de
Y CONTROL DE planeamiento y control Rentabilidad en el anlisis de la de los costos ABC,
contabilidad planeamiento y
COSTOS ABC EN de costos ABC en la entonces se mejorar
Consideraciones para construir
control de costos
LA rentabilidad de la indicadores de rentabilidad la rentabilidad de la
ABC en la
RENTABILIDAD empresa constructora Rentabilidad Econmico empresa Constructora
Rentabilidad Financiera empresa
DE LA EMPRESA Mori S.R.L ? Mori S.R.L .
Indicadores de Rentabilidad
constructora Mori
CONSTRUCTORA
S.R.L
Mori S.R.L
Importancia de la Rentabilidad
DISEO METODOLOGICO
TIPO DE ESTUDIO POBLACIN MUESTRA METODOS
Para el desarrollo
este trabajo
Por el tipo de investigacin, el presente
investigacin se utili
estudio, rene las condiciones Para la realizacin de
Para efectos de esta el mtodo emp
metodolgicas de una investigacin la investigacin se ha
investigacin la poblacin dado que sometere
aplicada, es por ello que el desarrollo tomado como muestra
estar conformada por al objeto del estud
de esta investigacin se determin a la Empresa
Empresas Constructoras ciertas variables,
como mejor opcin el estudio de tipo Constructora Mori
de Chiclayo poder estudiar
descriptivo y explicativo, ya que se S.R.L .
caractersticas y
analizarn las cualidades o atributos
relaciones esenc
que poseen la poblacin objetivo de
del objeto de estudio
estudio

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UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE:

AUTOR: George Orlando Mallma Vlchez.

Chiclayo, (fecha de sustentacin)

George Orlando Mallma Vilchez

Presentada a la Facultad de Ciencias Empresariales de la

(Grado Acadmico, Nombre y Apellido)

(Grado Acadmico, Nombre y Apellido)

(Grado Acadmico, Nombre y Apellido)

CPCC. Rodas Sosa Walter

A Dios, por mostrarme da a da que con humildad,

A m padres, Ana Lucia y Orlando Mallma, con todo mi

A m esposa Milagros Castillo, quien me brind su amor, su

A m hijo Mathas, motor y fuente de inspiracin desde el

A mis abuelitos Humberto e Isaura, gracias a

A mis maestros, que con experiencia y profesionalismo

Agradezco a dios por la vida y la salud.

A mis padres, por su gua paciente

A mis maestros, por su esmero en el apoyo

A mis compaeros, por todos los momentos

A mi asesor, por guiarme en el desarrollo de la

A la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, gracias

El presente trabajo de investigacin est enfocado analizar y evaluar la rentabilidad

Es de importancia fundamental conocer cules son las demandas o necesidades de

Para el desarrollo de esta investigacin se determin como mejor opcin el estudio de

CAPITULO I MARCO TEORICO

1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA

1.2 BASES TEORICAS Y CIENTIFICAS

1.2.1 Sistemas Tradicionales de Costos

1.2.1.1 Definiciones Tradicionales de Costos

1.2.1.2 Clasificaciones tradicionales de los costos

1.2.1.3 Clasificacin Tradicionales de los Sistemas de Costos

1.3 COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

1.3.1 Definicin del Costo Basado en Actividades ABC

1.3.3 Etapas para la asignacin de costos

1.3.4 Importancia Sistema de Costos Basado en Actividades

1.3.5 Donde aplicar un sistema de Costos Basado en Actividades

1.3.6 Ventajas del ABC/M

1.3.7 Desventajas del ABC

1.3.8 Origen del Sistema ABC

1.3.9 Evolucin de los Costos ABC

1.3.9.1 Primera Generacin

1.3.9.2 Segunda Generacin

1.3.9.3 Tercera Generacin

1.3.10 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS TRES GENERACIONES DEL ABC

1.3.11 Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema

1.3.12 Comparacin entre los sistemas tradicionales de costos y el ABC

1.3.13.1 Identificacin de actividades

1.3.13.2 Objetivos de costos

1.3.13.3 Asociacin de los costos con los objetivos de costo

1.3.13.4 Medidas de actividad

1.4.1 Concepto de Rentabilidad

1.4.2 La Rentabilidad en el Anlisis Contable

1.4.3 Consideraciones para construir indicadores de Rentabilidad

1.4.4 Niveles de anlisis de la Rentabilidad Empresarial

1.4.5 La Rentabilidad Econmica o Rendimiento

1.4.5.1. Concepto de rentabilidad econmica

1.4.5.2 Clculo de la rentabilidad econmica

1.4.6 La Rentabilidad Financiera

1.4.6.1 Concepto de rentabilidad financiera

1.4.6.2 Clculo de la rentabilidad financiera

1.4.6.3 Descomposicin de la rentabilidad financiera

1.4.6.4 Descomposicin de la rentabilidad financiera como producto de factores