Sie sind auf Seite 1von 20

A GESTO DE PESSOAS EM UNIDADES DE INFORMAO: A

IMPORTNCIA DA CAPACITAO NO USO DE TECNOLOGIAS1

Roberta Caroline Ves ALVES2

RESUMO

Gerenciar pessoas em unidades de informao constitui em uma realidade para os


bibliotecrios no cenrio tecnolgico em que as bibliotecas esto inseridas. As tecnologias
de informao propiciam melhoria da qualidade e de atualizao de servios. Por meio de
uma metodologia de reviso de literatura, identificamos as tendncias para que os gerentes
conciliem o trabalho da equipe com uso de tecnologias. Verificamos a importncia da
capacitao de equipes em bibliotecas, traando um breve panorama das tecnologias
utilizadas e a importncia da aprendizagem para o melhor desempenho profissional.
Conclumos que o bibliotecrio deve acompanhar as mudanas e as teorias de
administrao e gesto, as quais constituem em grande apoio para o entendimento do
processo na prtica; precisa manter a administrao com caractersticas que forem
necessrias face ao seu tempo, ser flexvel e por fim, estar sempre aberto s mudanas
devido a constante evoluo dos mtodos de trabalho.

PALAVRAS-CHAVE: Administrao em bibliotecas, Gesto de pessoas; Capacitao de


equipes, Bibliotecrio gerente, Tecnologias da informao.

Gerenciar pessoas que trabalham em ambientes com tecnologias


informacionais constitui-se em uma realidade atual para os bibliotecrios gerentes das
unidades de informao, em especial, bibliotecas universitrias e especializadas, as quais
contam com esta tecnologia como ferramenta para a melhoria de qualidade e atualizao de
servios. As novas tecnologias da informao surgem devido evoluo dos meios de
comunicao e da informtica, so as bases para um novo cenrio, pois os gerentes das
unidades de informao precisam de pessoas, em sua equipe, cada vez mais preparadas
para as novas demandas de servios que elas proporcionam.
Mas, diante desta realidade, quais os desafios propostos atualmente aos
gerentes em relao capacitao de equipes de trabalho, em unidades de informao? ,

1
Parte do referencial terico do Trabalho de Concluso de Curso em Biblioteconomia.
2
Aluna do 4 ano do curso de Biblioteconomia. Orientadora: Prof. Daniela Pereira dos Reis. Faculdade de
Filosofia e Cincias - UNESP, CEP 17525-900, Marlia, So Paulo - Brasil.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 32


portanto, para responder a esta questo que foi desenvolvido este trabalho, visando apontar
os desafios impostos aos gerentes de unidades de informao universitrias e/ou
especializadas, quanto capacitao de equipes, em um ambiente de tecnologias de
informao na atualidade, e tambm explorar os conceitos e mtodos apontados pela
literatura para o melhor entendimento sobre a capacitao de equipes em organizaes.
O presente artigo parte do referencial terico do Trabalho de Concluso de
Curso (TCC), do curso de Biblioteconomia. Tem como tema a gesto de pessoas em
unidades de informao, este foi escolhido mediante anlise da literatura sobre
administrao em unidades de informao, na qual constatamos a necessidade de
identificar os avanos tericos sobre o a capacitao da equipe no uso da tecnologia na rea
de biblioteconomia. Neste particular, verificamos a importncia da capacitao de equipes
e as tendncias da Administrao e da Gesto que podem retratar o ambiente
organizacional das bibliotecas.
Para solucionar o problema procuramos cumprir o objetivo principal da
pesquisa, este consiste em verificar quais as exigncias impostas aos gerentes na
atualidade, para que ele concilie o trabalho da equipe com a tecnologia, a fim de transferir
esta realidade ao ambiente das unidades de informao. Como enfoque de pesquisa
destacamos a importncia da capacitao de equipes em bibliotecas, traamos um breve
panorama das tecnologias utilizadas e a importncia da aprendizagem para o melhor
desempenho profissional, j que atualmente se pode observar uma valorizao do aspecto
humano nas organizaes. Por ser um trabalho que visou encontrar na literatura a soluo
para o problema, constituiu em uma reviso de literatura bibliogrfica. A metodologia
utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, seguiu o critrio para a seleo dos
documentos bibliogrficos de pertinncia ao tema e ao enfoque escolhido.

O BIBLIOTECRIO E A ADMINISTRAO

O profissional bibliotecrio, inserido em unidades de informao como gerente


desta, se envolve em atividades administrativas que so especficas desse tipo de
organizao, mas que podem ser definidas e estudadas de acordo com as teorias

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 33


administrativas existentes que retratam as organizaes. Todos esses fatores nos levam a
refletir: o que uma organizao, e o que administrao? Para responder estas questes
bsicas podemos dizer que a administrao realizada em uma organizao deve estar de
acordo com os objetivos e misses organizacionais, pois segundo Hampton (1992, p. 8),
Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para agir em
um determinado objetivo [...]. Toda organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e
administrao. O mesmo autor define administrao como, O trabalho envolvendo a
combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos
especficos chama-se Administrao (HAMPTON, 1992, p. 9).
Sobre o administrador interagindo na organizao, Hampton (1992, p. 35)
conclui,

A organizao um sistema. O administrador intervm nesse sistema


freqentemente sob condies turbulentas com planos, estruturas,
direo e controles para vrios fins. Mas a principal funo do
administrador desenvolver e manter uma adaptao dinmica entre as
pessoas e as tarefas, necessria para produzir a eficincia da organizao
e a satisfao humana.

O bibliotecrio responsvel pela unidade deve trabalhar para atingir os


objetivos e as metas organizacionais, que geralmente esto voltadas em atender as
necessidades dos usurios, e para isto preciso gerenciar planos traados, pessoas da
equipe, tarefas e recursos materiais, fsicos e financeiros. Para administrar necessrio
conhecer e seguir as funes administrativas, a fim de atingir os objetivos, que de acordo
com Ferreira e Oliveira seriam,

a) Planejamento: Funo que estabelece as metas e os mtodos para


atingi-las, [...]. b) Organizao: Funo que rene os diversos fatores e
recursos essenciais para a execuo dos planos. [...]. c) Direo: Funo
administrativa de gerir a organizao medida que se executam os
planos, procurando convert-los em resultados. d) Controle: Funo
administrativa de restringir e regular vrios fatores, de modo que os
planos e projetos sejam executados [...]. e) Tomada de deciso: Pode ser
encarada como uma funo administrativa, mas, tambm, como um
elemento comum s demais funes administrativas (de planejar,
organizar, dirigir e controlar). (FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17-
18).

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 34


Estas funes da administrao evoluram para novos conceitos que as
complementam, sendo eles mais amplos e modernos, Miranda (2001) afirma que so as
sete atividades ou pilares, so eles a orientao, a informao, o planejamento, a
organizao, a comunicao, a motivao e a liderana,

O que chamamos de orientao (ou orientao estratgica) a


sinalizao de destino e rumo da empresa. A orientao engloba tanto os
conceitos e viso, misso, credo e valores, muito em voga ao longo das
ltimas dcadas, quanto os conceitos e objetivos e metas intensamente
explorados nas dcadas precedentes, alm dos conceitos de sonho do
pequeno empreendedor ou de qualquer gerente ou trabalhador.
O que chamamos de informao a reunio de conhecimento, ou seja, o
processo e os sistemas de captao de dados e informaes, em todas as
reas, para alimentar o processo de tomada de decises e de
gerenciamento de aes ao longo de todos os pilares que se seguem.
Planejamento o desdobramento das decises e da orientao estratgica
em termos de aes operacionais, contendo a descrio dos caminhos,
tarefas, meios e prazos para a realizao de objetivos, assim como os
oramentos, cronogramas e inerentes procedimentos e instrumentos de
controle.
O que chamamos de organizao a mobilizao de recursos (naturais,
tecnolgicos, humanos, fsico-financeiros) para que o planejamento
possa ser executado com a mxima eficcia e eficincia.
O que chamamos de comunicao a troca de informaes e a
coordenao interpessoal e interdepartamental, destinada a assegurar a
fluncia dos processos que envolvem a participao de diferentes
departamentos e pessoas, dentro e fora da empresa.
Motivao o provimento de aes adequadas obteno de respostas
positivas para a movimentao dos processos de conscientizao,
envolvimento e comprometimento de toda a organizao para a busca
vigorosa, persistente e animada de seus objetivos em todas as reas.
Liderana o acionamento, monitorao e controle de todos os
processos desencadeados atravs de aes de comando, persuaso,
negociao, educao e capacitao contnua de todas as pessoas
envolvidas. (MIRANDA, 2001).

Esses conceitos mostram as necessidades atuais de ter uma administrao


dinmica e integrada com a equipe. Sabemos que a sociedade atualmente marcada por
constantes mudanas como afirma Hampton (1992), na rea da administrao essas
mudanas so caracterizadas como dentro e fora da empresa, ou seja, fora da empresa
temos as condies ambientais e as condies econmicas que so instveis; e dentro da
empresa os empregados esto mudando, para obter maior nvel educacional, eles esto

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 35


colocando maior nfase nos valores humanos a fim de melhorar a qualidade de suas vidas
de trabalho.
Simon citado por Ferreira e Oliveira (1989) rene algumas caractersticas
necessrias para que o bibliotecrio-gerente acompanhe as mudanas, como: tomar
decises; buscar formas de melhorar o desempenho e alcanar objetivos; elaborar planos e
relatrios; estabelecer comunicao entre os dirigentes e subordinados; fazer atividades em
grupos. Essas atividades administrativas se diferem das atividades operacionais, que so,
por exemplo, a catalogao, a classificao, a indexao, o emprstimo, a seleo de
material, e o atendimento ao usurio.
Por isso, de acordo com Ferreira e Oliveira (1989), o bibliotecrio precisa de
constante atualizao de conhecimentos para desenvolver habilidades que lhe permitam
relacionar recursos e pessoas, a fim de atingir os objetivos.
A fim de demonstrar a preocupao com as mudanas e a nfase na valorizao
das pessoas apresentamos as tendncias da administrao que refletem caractersticas da
sociedade, elas tambm podem ser pensadas e aplicadas s unidades de informao
(bibliotecas) de acordo com suas necessidades. As tendncias destacadas so:
A competitividade e inovaes: constituem-se na necessidade das organizaes
alcanarem o desenvolvimento econmico e organizacional, esses fatores tambm esto
aliados ao uso de tecnologia de informao que contribui para a melhoria dos processos e
atualizao dos servios. Isso acaba gerando a necessidade de aprendizado contnuo devido
s constantes mudanas e inovaes. Trabalhar para aprimorar a competitividade contribui
para a qualidade nas decises, melhora a satisfao e a motivao da equipe. Neste cenrio
importante manter o canal de comunicao aberto entre gerentes e funcionrios
(LASTRES; FERRAZ, 1999; MAXIMIANO, 2000; LEMOS, 1999; CAVALCANTE,
2000; BRIDGES 1995; PORTER, 1990).
A administrao participativa: envolve todas as pessoas ligadas organizao
(stakeholders) no processo de tomar decises e propor objetivos. Isso acontece quando
todos os envolvidos opinam de acordo com suas necessidades e conhecimentos, a fim de
que todos cheguem em um consenso, por exemplo, sobre os melhores processos a serem
planejados e executados, e a melhor forma de conduzir um determinado processo aos
resultados esperados. Portanto utilizam o potencial intelectual das pessoas valorizando-as

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 36


na organizao. Esse fator contribui para a satisfao pessoal (MAXIMIANO, 2000;
LERNER, 1991).
A reengenharia de processos: prope a inovao total para a melhoria de processos que
vo garantir a competitividade entre as organizaes. Est ligada com o uso de tecnologias.
Como se trata de uma inovao quase sempre, ou sempre, necessita de que a equipe seja
capacitada para as novas prticas de trabalho. A reengenharia utiliza tambm o
benchmarking (DAVENPORT, 1994; MAXIMIANO, 2000).
O benchmarking: consiste no processo de identificar e copiar as melhores prticas
administrativas e de trabalho. Tem a finalidade de buscar inovaes e competncias
necessrias competitividade. Mas, importante que antes de copiar uma prtica, que
verifiquem suas reais dimenses para prever se ser necessria uma adaptao para a
realidade da organizao. Dependendo do tipo de inovao proposta tambm necessita de
capacitao para a equipe (MAXIMIANO, 2000; CAMP, 1995).
A realidade virtual na administrao: corresponde ao que chamado de tecnologia
digital, pois as organizaes ainda no trabalham intensamente com a realidade virtual.
Essa denominao usada quando se referem ao uso de computadores e redes de
comunicao nas organizaes. Acontece pelo avano da tecnologia de informao,
permitindo que as organizaes se estruturem em meio eletrnico (espaos virtuais), ou que
a comunicao de seus funcionrios e clientes seja feita por meio das tecnologias de
comunicao (e-mail, telefone, fax, etc). Essas organizaes esto em constante
preocupao com o aprendizado, devido s mudanas que ocorrem com as tecnologias e
outros fatores (MAXIMIANO, 2000; DAVIDOW; MALONE, 1993).
A qualidade de vida no trabalho: procura proporcionar o bem estar fsico, psicolgico e
social das pessoas, constitui-se, portanto na valorizao do bem estar das pessoas no
trabalho (MAXIMIANO, 2000).
A inteligncia emocional: prope que as pessoas tenham autoconhecimento,
autocontrole, automotivao, empatia e habilidades interpessoais. Estimula o bom
relacionamento da pessoa com ela mesma para melhorar a vida no campo emocional e
conseqentemente social e de trabalho (MAXIMIANO, 2000).
Todas essas tendncias apontam aspectos de melhoria organizacional e das
pessoas, por meio de fatores como a participao e motivao, inovaes para a
competitividade, capacitao e valorizao das pessoas. O bibliotecrio deve utilizar as

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 37


tendncias de administrao e gesto que julgar necessrias e aplicveis, e adapt-las para
sua realidade quando necessrio. Neste novo sculo, caber ao bibliotecrio gerente da
unidade de informao, um novo papel, ou seja, valorizar os aspectos humanos da equipe
que coordena, para o melhor desempenho da organizao em que atua.

GESTO DE PESSOAS EM UNIDADES DE INFORMAO

O bibliotecrio responsvel por gerenciar a unidade de informao


responsvel para que sua instituio (biblioteca) atinja os objetivos e as metas
organizacionais, as quais so voltadas para atender as expectativas dos usurios. Para isto,
preciso gerenciar os recursos humanos, ou seja, as pessoas que compem sua equipe,
fazendo com que estejam motivados e abertos ao desenvolvimento a fim de corresponder
ao trabalho e s inovaes.
Para gerenciar h papeis que o gerente deve desenvolver, destacaremos aqui as
tendncias desses papeis gerencias comeando pelos papis interpessoais dentro e fora da
empresa, descritos por Maximiano (2000) so chamados de: figura de proa (o gerente atua
como um representante da organizao); lder (a liderana permeia as atividades do gerente
e a direo de pessoas); e ligao (relacionamentos que o gerente deve ter com seus pares
para o intercmbio de informaes).
Os papis de informao, de acordo com o mesmo autor, referem-se obteno
e transmisso de informaes, so chamados de: monitor (o gerente recebe ou procura
informaes para entender sua organizao e o meio ambiente, para isso necessrio que
saiba lidar com uma grande variedade de fontes de informao); disseminador
(complementa o papel do monitor, dissemina a informao externa para dentro da
organizao, e faz isso tambm com informao interna entre subordinados); porta-voz
(transmite a informao interna para o meio ambiente da organizao).
Para resolver problemas e tomar decises temos os papis de deciso, segundo
Maximiano (2000) so denominados de: entrepreneur (significa empreendedor, ele planeja
a maior parte das mudanas controladas para a melhoria e aproveitamento de novos
negcios); controlador de distrbios (o gerente tenta controlar situaes imprevistas como
crises ou conflitos); administrador de recursos (consiste em administrar o prprio tempo,

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 38


programar o trabalho dos outros, e autorizar decises tomadas por terceiros); negociador (o
gerente representa sua organizao).
Maximiano (2000), afirma que h habilidades gerenciais que podem explicar
um pouco do papel dos gerentes em qualquer nvel gerencial. Para isso ele reuniu estudos
de dois autores, o primeiro Robert L. Katz (que se baseou em Fayol), ele divide as
habilidades gerenciais em: habilidade tcnica (o gerente deve ter conhecimentos, saber dos
mtodos e equipamentos utilizados na realizao de tarefas); habilidade humana ( a
compreenso que ele deve ter das pessoas, de suas necessidades, e interesses; e tambm a
capacidade de liderana); habilidade conceitual (entender e lidar com a complexidade da
organizao usando o intelecto para formular estratgias).
Alm de desempenhar bem esses papis h mais habilidades exigidas ao
gerente de acordo com Mintzberg, o outro autor destacado por Maximiano (2000), que
acredita que existem habilidades: de relacionamento com os colegas (construir e manter
relaes formais e informais com as pessoas da organizao); de liderana (para realizar
tarefas como orientao, treinamento, motivao); de resoluo de conflitos; de
processamento de informaes (expressar eficazmente suas idias); de tomar decises em
condies de ambigidade; de alocao de recursos; de empreendedor (buscar
oportunidades e promover mudanas na organizao); e de introspeco (reflexo e auto-
anlise do prprio gerente sobre seu cargo e suas experincias vividas).
Esses fatores apresentados refletem as caractersticas atuais dos papis
desempenhados pelos gerentes, as quais esto relacionadas com as caractersticas de gesto
que segundo Belluzzo (2000a) so as interdisciplinaridades (equipes de diferentes reas,
perfis profissionais e linguagens), a complexidade (existncia muitas variveis em todas as
situaes de trabalho), o processo de deciso deve ser feito cada vez mais em menos
tempo, a multiculturalidade (diversidade cultural), a inovao, e competitividade (os
ambientes de mercado so mais exigentes em termos de qualidade e satisfao).
A mesma autora aponta aspectos para se melhorar as formas de gesto como a
nfase para o talento das pessoas e na sinergia do trabalho em equipe, e o aprendizado
organizacional (educao corporativa permanente ou educao contnua), qualidade de vida
(harmonizar objetivos, pessoas e espaos), entre outros aspectos. Outras tendncias de
gesto de pessoas so apontadas por Belluzzo (2000b), e consistem em administrar e
gerenciar com pessoas, enfatizar a participao, motivar o pessoal, valorizar o cliente

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 39


preocupar-se com o futuro e voltar a viso para os ambientes interno e externo da
organizao.
O desafio para ao bibliotecrio administrador e gerente das bibliotecas consiste
em saber lidar com esses fatores, fazendo com que as pessoas de sua equipe e os recursos
tecnolgicos trabalhem juntos, se adaptando um ao outro. O bibliotecrio deve acompanhar
as tendncias de administrao e de gesto de pessoas, a fim de que possa tomar decises
mais adequadas, pois a teoria constitui-se em um apoio para o processo na prtica.

USO DE TECNOLOGIAS EM UNIDADES DE INFORMAO

As tecnologias de informao esto proporcionando novos meios de


comunicao e conseqentemente, aquisio de conhecimento, por isso as pessoas em geral
e os usurios de unidades de informao esto se tornando cada vez mais exigentes, pois
querem que a informao esteja veiculada pelas tecnologias de informao, j que esse
novo meio pode suprir determinada necessidade informacional.
O profissional da informao deve analisar e acompanhar as mudanas
ocorridas na rea de informtica em geral, pois o seu servio e o de sua equipe dependem
cada vez mais do sucesso e da boa utilizao do computador como ferramenta no auxlio
de servios como: descrever, armazenar, selecionar, disseminar, e produzir informao para
o usurio, alm do apoio parte administrativa da unidade de informao. Para isto ele
conta com vrios meios tecnolgicos como, por exemplo, a rede Internet, os softwares
especficos e CD-ROMs de base de dados.
As tecnologias proporcionam fcil recuperao da informao e auxlio s
tarefas tradicionais da unidade de informao. Como tecnologias especficas ao uso do
gerenciamento de servios de bibliotecas, temos, segundo Rowley (1994, p. 3-4),

Os sistemas de gerenciamento de bibliotecas concentram-se nas


atividades de processamento de encomendas e aquisies de materiais,
catalogao, catlogos em linha de acesso ao pblico, controle de
circulao e controle de peridicos, muitas vezes dispondo de mdulos
auxiliares relativos a informaes de carter administrativo, emprstimos
entre bibliotecas, alm de outras reas, como, por exemplo informao
comunitria. A introduo dos computadores nas bibliotecas resultou em
padronizao, aumento da eficincia, cooperao e melhores servios.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 40


A autora destaca que a importncia desses sistemas informatizados em
unidades de informao est em comportar um maior volume de trabalho, conseguir maior
eficincia, introduzir novos servios, e tirar vantagem da cooperao e da centralizao
(ROWLEY, 1994).
A rede Internet ajuda o trabalho cooperativo em rede entre bibliotecas, Rowley
(1994, p. 300) destaca que, Os objetivos principais das redes so: revelar o contedo de
um grande nmero de bibliotecas e tornar esses recursos disponveis para bibliotecas e
usurios especficos. Ainda segundo Rowley (1994), outro tipo de tecnologia utilizada por
bibliotecas so as bases de dados eletrnicas, elas abrangem uma srie de registros
relacionados entre si e formatados de modo semelhante. Elas encontram-se em servidores
on-line ou em CD-ROM.
Na rea de Biblioteconomia importante acompanhar o desenvolvimento das
tecnologias de informao, e das redes de comunicao. Um exemplo do potencial das
redes de comunicao por computador a Internet como aponta Catarino (1999), pois
uma ferramenta que atinge todos os segmentos, como comunidades acadmicas, empresas,
governos e residncias. Na rede Internet possvel acessar informaes cientficas, de
lazer, e comerciais; comprar e vender produtos; transmitir dados, disseminar mensagens;
publicar documentos eletrnicos; participar de grupos de discusso. Para os bibliotecrios a
Internet tambm importante, tendo em vista que suas funes so as de disponibilizar ou
mediar o acesso informao. Por isso, devem utilizar-se das novas tecnologias e ter
habilidades para lidar com ela, disponibilizando informaes institucionais, catlogos,
organizando bases de dados, ndices, desenvolvendo bibliotecas digitais e outros servios.
Catarino (1999) ainda afirma que, para isso acontecer, necessrio dispor de recursos de
informtica, de profissionais hbeis para a criao de home-pages e gerenciamento
eletrnico de documentos.
As tecnologias proporcionam fcil armazenamento e recuperao da
informao, a fim de facilitar os servios prestados aos usurios. Frente aos fatores
apresentados podemos verificar que muito importante serem abordados esses aspectos
relacionados s mudanas tecnolgicas, para que o bibliotecrio possa gerenciar a unidade
de informao de maneira mais consciente e eficiente, pois conta com o auxlio da

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 41


tecnologia de informao, tornando os seus trabalhos mais dinmicos e, portanto exigindo
maior capacitao do pessoal que compe sua equipe.

CAPACITAO DE EQUIPES EM UNIDADES DE INFORMAO

O bibliotecrio gerente da biblioteca deve se preparar para se adaptar s


situaes mutveis com gerncias ativas, e com flexibilidade. H uma grande preocupao
com a postura do bibliotecrio em gerenciar pessoas e recursos tecnolgicos porque ele
deve estar em constante atualizao de conhecimentos para gerenciar da melhor maneira,
segundo Amaral citado por Lima (1998) deve haver um plano para o desenvolvimento de
pessoas na organizao que permita a participao destas em eventos ou cursos, por
exemplo.
No s deve procurar a capacitao como tambm precisa estar atento s vrias
formas de capacitao existentes, algumas delas destacaremos aqui para o melhor
entendimento desses fatores. Alguns tipos de desenvolvimento de pessoas so apontados
por Chiavenato (1999), como: rotao de cargos (expande as habilidades das pessoas,
conhecimentos e capacitao); posies de assessoria (permite que uma pessoa trabalhe sob
a superviso do gerente); treinamento na prtica; participar de comisses que compartilham
a tomada de deciso; participao em cursos e seminrios externos; exerccio com jogos
simulao de papis para o treinamento; treinamento fora de empresa; estudo de casos
(anlise de situaes a serem resolvidas); jogos de empresas (equipes competem pata tornar
decises a respeito de situaes reais ou simuladas no computador); e centros de
desenvolvimento internos que desenvolvem exerccios realsticos para melhorar
habilidades.
De acordo com Belluzzo (1995), a capacitao pode solucionar srios
problemas, pois atualmente importante promover servios de qualidade para a satisfao
dos usurios, a funo de um sistema de formao-em-servio uma das estratgias mais
modernas da cincia administrativa. Outro aspecto atual a humanizao do trabalho, pois
as pessoas devem se beneficiar das capacidades desenvolvidas, tomando conscincia da sua
prtica profissional e social.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 42


Todas essas propostas de capacitao esto voltadas ao desenvolvimento das
pessoas na organizao, formando um leque de competncias e conhecimentos em cada
pessoa. Isso faz com que a organizao seja beneficiada, pois, pessoas competentes e com
conhecimentos adequados contribuiro para o desenvolvimento do local de trabalho. Esse
fator importante para o que chamado de organizaes na sociedade do conhecimento.
Para as organizaes da sociedade do conhecimento alcanarem o sucesso segundo
Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 50-51) deveriam ter A capacidade de gerar
conhecimentos, inovar e empreender so as condies necessrias para o sucesso de uma
empresa na sociedade do conhecimento, formando o trip que se complementa para o
sucesso das organizaes.
Belluzzo afirma que evoluo da Administrao de Recursos Humanos, em
funo dos interesses do processo de produo, para integrar as pessoas ao trabalho nas
organizaes denominou-se de capacitao de recursos humanos, e envolve o processo de
atendimento s seguintes carncias, no entender de Fusari citado por Belluzzo (1995, p.
47),

a) na rea da formao geral, como por exemplo, um mnimo


necessrio de leitura, escrita e clculos que lhe permita, basicamente,
compreender e executar instrues com preciso; b) na rea das
habilidades especficas, envolvendo um fazer preciso, ritmado e
constante de acordo com as exigncias especficas da produo; c) na
rea das atitudes frente ao trabalho, ou seja, adaptao psicolgica,
motivao, interesse, responsabilidade, assiduidade, pontualidade,
disponibilidade e, sem dvida, uma dose significativa de docilidade no
vestir a camisa da empresa.

H vrios conceitos que permeiam o assunto capacitao e todos possuem o


sentido de preparar-se, habilitar-se, tornar-se apto a realizar algo, ou seja, necessria uma
aprendizagem para que o indivduo possa realizar certo trabalho. Isto aliado a uma
tendncia, na qual se procura conscientizar as pessoas que esto sendo capacitadas da
importncia deste processo para eles como seres humanos, e para atingir os objetivos da
organizao com essa capacitao.
As atividades de treinamento e capacitao so feitas a partir dos seguintes
motivos ou necessidades que segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 220) so,

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 43


a) as deficincias observadas na educao regular fazem com que os
alunos saiam das escolas e faculdades com um nvel de conhecimentos
muito aqum do desejvel; b) as caractersticas peculiares a
determinados cargos e empresas exigem uma adaptao dos empregados
recm-contratados; c) a constante evoluo tecnolgica requer a
atualizao de conhecimentos dos empregados; d) cumpre explorar o
inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos.

De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), no existem tcnicas


melhores ou piores de treinamento e capacitao, e sim tcnicas mais ou menos adequadas
conforme os objetivos que se deseja atingir; o treinamento se baseia nos princpios do
ensino convencional, mas com os ajustamentos necessrios. Os autores ainda afirmam que
os principais objetivos do treinamento so de preparar as pessoas para a execuo de
tarefas, dar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo que est
ocupando, e mudar a atitude das pessoas para criar um clima mais satisfatrio na
organizao.
O processo de aprendizado se tornou a essncia do desenvolvimento de pessoas
e de organizaes de acordo com Lastres e Ferraz (1999, p. 49), A necessidade de investir
constantemente em inovao implica, necessariamente, promover processos que estimulem
o aprendizado, a capacitao e a acumulao contnua de conhecimento. Alm disso, se
tornou vital para o emprego das pessoas e para o desenvolvimento das organizaes,
devido s exigncias da competitividade, a adequao da organizao s inovaes
tecnolgicas e quantidade de informaes que devem ser processadas para atingir o
conhecimento certo, segundo Lemos (1999). Um exemplo necessidade de aprendizado
devido implementao de tecnologia destacado por Cooper (1996), quando afirma que a
capacitao em tecnologias em bibliotecas depende de um planejamento estabelecido para
a implantao de uma tecnologia, ou seja, deve-se fazer um projeto, e na fase de
implantao da tecnologia que ocorre o treinamento das pessoas envolvidas segundo o
autor. O sucesso da automao de uma biblioteca, por exemplo, depende de um bom
planejamento e da atuao do gerente que deve entender a tarefa a ser executada e envolver
os indivduos.
H vrios conceitos sobre a capacitao de equipes que podemos explorar, e alguns
deles esto sendo demonstrados neste trabalho, continuamos a destacar alguns outros
conceitos como os descritos a seguir.
Programa de capacitao

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 44


Sobre a capacitao Belluzzo (1995, p. 3-4) afirma que, Por capacitao de
recursos tm-se entendido basicamente os cursos, com certa carga/horria, explicitao de
objetivos, contedos, estratgias de ensino e avaliao. Fusari citado por Belluzzo (1995)
diz que a capacitao um processo no qual fica explcito o para qu fazer a capacitao, o
como fazer, o para quem fazer e o quando fazer, estimulando assim uma reflexo desta
ao.
Para Ramos (1996, p. 20),

A capacitao de equipe constitui uma necessidade constante e se revela


sempre um excelente investimento. O programa de capacitao deve ser
montado anualmente, prevendo, entre outros eventos, visitas, estgios,
cursos de ps-graduao, cursos de mdia durao fora da instituio e
internamente de curta durao [...].
Um bom programa de capacitao sempre contempla: a) levantamento
das necessidades de treinamento; b) ofertas de treinamento e eventos
programados dentro e fora da instituio; c) oramento e/ou dotao
oramentria disponvel; d) proposta individualizada dos treinamentos a
serem realizados no ano pela equipe; e) calendrio de realizao; f)
custos de realizao; g) justificativa, resultados e benefcios esperados
com os treinamentos a serem cumpridos; h) ficha interna de avaliao do
treinamento recebido a ser preenchida pelo profissional treinado; i)
relatrios de acompanhamento da aplicao em servio do conhecimento
adquirido pelo profissional.

O programa de capacitao pode incluir os processos de aprendizagem em


nvel tcnico ou profissionalizante. H empresas que pagam esses cursos para os
empregados custeiam tambm cursos universitrios e de ps-graduao, outros cursos que
tambm so oferecidos so os de reciclagem, assim como os eventos e as palestras.
Treinamento e desenvolvimento
Atualmente o conceito de treinamento est ligado com o de desenvolvimento
das capacidades e habilidades da pessoa e tambm para que esta reconhea a importncia
de seu trabalho na organizao. Tambm observamos uma evoluo no conceito de
treinamento, pois segundo Belluzzo (1995, p. 49),

[...] o conceito de treinamento evoluiu para o ser humano como centro de


sua ao e visando aumento da produtividade por meio da capacitao e
integrao do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando-lhe maior
satisfao e bem estar social.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 45


Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) afirmam que, o desenvolvimento das
pessoas representa um conjunto de atividades e processos com objetivo de explorar o
potencial de aprendizagem, e a capacidade produtiva dessas pessoas, visando aquisio
de novas habilidades e novos conhecimentos, como tambm modificao de
comportamentos nas organizaes. Esse plano de desenvolvimento motiva as pessoas, cria
perspectivas de evoluo e contribui para a melhoria dos resultados. Segundos esses
autores, o treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo do
desenvolvimento, visa o aperfeioamento do desempenho, o aumento da produtividade e
ao aprimoramento das relaes interpessoais.
Para ser eficaz, o programa de treinamento deve, de acordo com que
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 222),

a) considerar o seu plano estratgico; b) observar o seu plano de


desenvolvimento; c) limitar-se aos recursos financeiros disponveis para
o exerccio; d) eleger os projetos prioritrios; e) evitar a discriminao de
pessoas.
Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes: a)
por que treinar? b) em que treinar? c) quem treinar? d) como treinar? e)
quando treinar?
So quatro etapas de elaborao de um programa de treinamento: a)
diagnstico das necessidades de treinamento; b) programao de
treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; c)
implementao e execuo; d) avaliao dos resultados.

Atualmente h uma preocupao para que no processo de treinamento no haja


somente ensino de tarefa, pois o treinamento especfico para ensinar funes a serem
desempenhadas. Abrangendo seu conceito e aprendizado, concordando assim com outros
conceitos aqui apresentados com o mesmo objetivo de explorar a capacidade produtiva do
ser humano a melhorar sua motivao, desempenho no trabalho e desenvolvimento
pessoal.
Educao continuada
De acordo com Reis (2000, p. 19), Os estudos para as pessoas que j es to
empregadas e que j possuem alguma qualificao profissional so conhecidos como
Educao Continuada.
Pereira (2000) afirma que o termo Educao Continuada considerado por
muitos autores como sinnimo do termo Educao Permanente, e os dois possuem o

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 46


significado de educao contnua e ininterrupta. A autora interpreta este conceito como
sendo um processo contnuo que se prolonga desde a educao bsica e estende-se por todo
a vida, permitindo ao ser humano renovar seus conhecimentos de acordo com suas
necessidades e as mudanas culturais.
Ensino-aprendizagem
A capacitao envolve processos de aprendizagem que so explicados por
Belluzzo (1995, p. 49-50),

O ensino refere-se educao formalizada, intencional, geralmente


desenvolvida em instituies. programado em termos de tempo,
objetivos, contedos, procedimentos, formas de avaliao.
pedagogicamente orientado por pessoas habilitadas mediante ensino,
sendo prevista uma adequao s caractersticas do aprendiz, rea
ensinada, ao grau em que o ensino se processa.
O ato ou ao de assimilar o que foi ensinado, tornando cognoscvel o
que no o era, a aprendizagem. Seu efeito final a aquisio e/ou
modificao de um modo de agir (ou de se comportar ou de ser) pelo
aprendiz. Acontece no e com o sujeito que aprende.
Modernamente ensino e aprendizagem so considerados como um
processo nico - o ensino-aprendizagem, evidenciando que o ensino tem
sua efetividade, eficincia e eficcia comprovados se resulta na
aprendizagem pelo aluno.
A questo da mudana de comportamento, por sua vez, considerada
como o resultado de um processo educacional, atravs do qual as reaes
do aprendiz apresentam caractersticas novas, desenhando um perfil atual
diferente daquele encontrado anteriormente e previsto como desejvel.

O processo de ensino-aprendizagem est implcito no programa de capacitao,


no treinamento e na educao continuada, pois todos, sem exceo dependem deste
processo, mas cada um com os ajustes necessrios a cada atividade proposta.
As exigncias impostas aos gerentes das organizaes para a capacitao de
equipes podem ser as mesmas dos que trabalham nas unidades de informao universitrias
e/ou especializadas na atualidade. Eles precisam atuar em gerncias ativas, com
flexibilidade para acompanhar mudanas sociais e tecnolgicas, mantendo a equipe aberta
ao desenvolvimento.
Precisam tambm estar atualizado para promover a capacitao da equipe, e do
prprio gerente, pois agora contam com o auxlio das novas tecnologias, as quais tornam os
seus trabalhos mais dinmicos e, exige, portanto, maior conhecimento. Nesta rea de

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 47


capacitao de pessoas a aprendizagem contnua importante para o melhor desempenho
profissional.

CONSIDERAES FINAIS

As novas tecnologias da informao esto influenciando as prticas de trabalho


e de comunicao na sociedade. Este novo cenrio informacional ocasionado por essas
tecnologias de informao e de comunicao causou grandes inovaes e busca de
competitividade. Isto devido facilidade de processamento de informaes pelas
tecnologias nas organizaes que as utilizam. Os processos de trabalho se tornaram mais
rpidos, e para vencer a concorrncia necessrio estar em constante atualizao de
conhecimentos.
Neste trabalho vimos que o contexto das organizaes em geral est na
influncia das tecnologias da informao e comunicao, e tambm pela valorizao da
informao e do conhecimento das pessoas no trabalho. Diante deste cenrio, os desafios
propostos atualmente aos gerentes em relao capacitao de equipes de trabalho em
bibliotecas esto nas caractersticas apontadas pela gesto de pessoas.
O desafio para ao bibliotecrio administrador e gerente das bibliotecas consiste
em saber e fazer com que as pessoas de sua equipe e os recursos tecnolgicos trabalhem
juntos, se adaptando um ao outro, pois as tecnologias se atualizam constantemente. Os
usurios cada vez mais buscam os meios da tecnologia da informao para suprir suas
necessidades informacionais, portanto o bibliotecrio deve estar atento s mudanas e
promover a inovao quando necessrio. O bibliotecrio deve acompanhar as tendncias de
administrao e de gesto de pessoas, a fim de que possa tomar decises mais adequadas,
pois a teoria constitui-se em um apoio para o processo na prtica, ele deve ter
conhecimentos atualizados e procurar informao para sua prpria capacitao e capacitar
sua equipe de acordo com as necessidades que surgem, e at mesmo para se prepararem
para as exigncias futuras.
Diante da literatura examinada verificamos que atualmente as exigncias
impostas aos gerentes das organizaes podem ser as mesmas dos que trabalham nas
unidades de informao universitrias e/ou especializadas na atualidade. Eles precisam

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 48


atuar por meio de uma gerencia ativa, com flexibilidade para conviver com as mudanas
sociais e tecnolgicas. Devem desempenhar bem seus papis e habilidades exigidas
atualmente, alm disso, devem manter a equipe aberta ao desenvolvimento pela
capacitao de equipes de trabalho. E tambm adotar os mtodos apontados pela literatura
para a capacitao de equipes em organizaes em qualquer tipo de tarefa ou servio a ser
implementado, pois tambm constituem em um apoio para o processo na prtica. Alm
disso, devem utilizar as tendncias de administrao e gesto que julgar necessrias e
aplicveis, e adapt-las para sua realidade.

REFERNCIAS

BELLUZZO, R. C. B. Gerncia de equipes multidisciplinares em sistemas de informao.


2000a. (Apostila do Programa de Ps-graduao em Cincia da Informao. Faculdade de
Filosofia e Cincias UNESP de Marlia, 2 semestre de 2000).

BELLUZZO, R. C. B. Tendncias e desafios gesto de pessoas. 2000b. (Apostila do


Programa de Ps-graduao em Cincia da Informao. Faculdade de Filosofia e Cincias
UNESP de Marlia, 2 semestre de 2000).

BELLUZZO, R. C. B. Da capacitao de recursos humanos gesto da qualidade em


bibliotecas universitrias: paradigma terico-prtico para ambiente de servio de
referncia e informao. 1995. 259 f. So Paulo. Tese (Doutorado) Escola de
Comunicaes e Artes, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1995.

BRIDGES, W. Um mundo sem empregos. So Paulo: Makron Books, 1995. 269 p.

CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 2. ed. So Paulo: Livraria


Pioneira, 1995. 250 p.

CATARINO, M. E. Internet: ferramenta de trabalho para os profissionais de informao.


In: SIMPSIO INTERNACIONAL DE BIBLIOTECONOMIA "PROF. DR. PAULO
TARCSIO MAYRINK", 3, 1999, Marlia. Anais... Marlia: Faculdade de Filosofia e
Cincias da Unesp, 1999, p.19-27.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 49


CAVALCANTE, L. E. Gesto estratgica de recursos humanos na era da tecnologia da
informao e da globalizao. Informao & Informao, Londrina, v. 5, n. 2, p. 139-147,
jul./dez. 2000.

CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gesto de empresas na sociedade do


conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 170 p.

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas


organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457 p.

COOPER, M. D. Design of library automation systems: file structures, data structures, and
tools. New York: Wiley Computer Publishing, 1996. 638 p.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs da


tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 391p.

DAVIDOW, W. H.; MALONE, M. S. A corporao virtual: estruturao e revitalizao


da corporao para o sculo 21. So Paulo: Livraria Pioneira. 1993. 271 p.

FERREIRA, G. I. S.; OLIVEIRA, Z. P. de. Informao para administrao de bibliotecas.


Braslia: ABDF, 1989. 57 p.

HAMPTON, D. R. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books do


Brasil, 1992. 590 p.

LASTRES, H. M. M.; FERRAZ, J. C. Economia da informao, do conhecimento e do


aprendizado. In: LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. (Org.). Informao e globalizao
na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p 27-57.

LEMOS, C. Inovao na era do conhecimento. In: LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S.


(Org.). Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
p 122-144.

LERNER, W. Organizao participativa: como a empresa brasileira pode enfrentar esse


desafio. So Paulo: Nobel, 1991.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 50


LIMA, M. Competncias/disposies do gerente de unidades de informao acadmicas:
um estudo exploratrio. 1998. 57 f. Monografia (Trabalho de Concluso de Curso em
Biblioteconomia) - Faculdade de Filosofia e Cincias, Universidade Estadual Paulista,
Marlia.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica


competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 530 p.

MIRANDA, R. L. Os sete pilares da sabedoria (empresarial). Grupo Prime-Notcias, 2001.


Disponvel em <http://www.grupoprime.com.br/noticias/noticia.asp?codigo=17>. Acesso
em 22 maio 2001.

PEREIRA, A. M. A educao continuada distncia do profissional catalogador. 2000.


163 f. Dissertao (Mestrado) Faculdade de Filosofia e Cincias, Universidade Estadual
Paulista, Marlia, 2000.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.


Rio de Janeiro: Campus, 1990. p. 153-186.

RAMOS, P. A. B. A gesto na organizao de unidade de informao. Cincia da


Informao, Braslia, v. 25, n. 1, p. 15-25, jan./abr. 1996.

REIS, D. P. dos. Educao continuada para auxiliares de bibliotecas universitrias da


cidade de Marlia. 2000. 70 f. Dissertao (Mestrado em Biblioteconomia e Cincia da
Informao) - Faculdade de Biblioteconomia, Pontifcia Universidade Catlica de
Campinas, Campinas, 2000.

ROWLEY, J. Informtica para bibliotecas. Braslia: Briquet de Lemos, 1994. 307 p.

TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gesto com pessoas: uma


abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 260 p.

ARTIGO RECEBIDO EM 2002.

Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, n. 2, 2004. 51