Empreendedorismo

George Bento Catunda

Curso Tcnico em Biblioteca

Educao a Distncia
2016
 EXPEDIENTE

Professor Autor
George Bento Catunda

Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro

Reviso de Lngua Portuguesa

Letcia Garcia

Diagramao
Izabela Cavalcanti

Coordenao
Hugo Carlos Cavalcanti

Coordenao Executiva
George Bento Catunda

Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao Profissional

de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao (Rede e-Tec Brasil).

Setembro, 2016
C991e
Catunda, George Bento.
Empreendedorismo: Curso Tcnico em Biblioteca:
Educao a distncia / George Bento Catunda. Recife:
Secretaria Executiva de Educao Profissional de
Pernambuco, 2016.
23 p.: il.

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Educao a distncia. 2. Empreendimentos. 3.

Administrao de empresas. 5. Incubadora de empresas. I.
Catunda, George Bento. II. Ttulo. III. Secretaria Executiva de
Educao Profissional de Pernambuco. IV. Rede e-Tec Brasil.

CDU 658.016.1
Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 4

1.Competncia 01 | Conhecer as Caractersticas e a Importncia de Desenvolver um

Comportamento Empreendedor ....................................................................................................... 5

1.1 Empreender: O que isso? ................................................................................................................... 5

1.2 Porque ser empreendedor? .................................................................................................................. 6

1.3 O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade? ...................................................................... 8

2.Competncia 02 | Conhecer as Instituies Governamentais e no Governamentais de Apoio ao

Pequeno Empresrio ......................................................................................................................... 9

2.1 Apoio Ajuda: a Responsabilidade Sempre Sua ................................................................................. 9

2.2 Tenho uma Ideia, e Agora? Agora o Plano de Negcios ...................................................................... 9

Concluso ........................................................................................................................................ 21

Referncias ..................................................................................................................................... 22

Minicurrculo do Professor .............................................................................................................. 23

Introduo
Ol estudante,

com enorme satisfao que apresentamos esta disciplina que complementa o prprio sentido de
existir de nosso programa de Educao a Distncia. Aqui vamos compreender que empreender no
exatamente aquilo que ouvimos falar; que ser empreendedor no ser luntico; e que nossa
regio precisa que voc desenvolva este comportamento.

Nossa existncia se divide em passado, presente e futuro. H aqueles que vivem do passado, estes
so os saudosistas. H aqueles que vivem do presente, esses so os sem-futuro. E h aqueles
que vivem do futuro, estes so os sonhadores.

Quando refletimos sobre isso, percebemos que h tambm aqueles, como voc neste momento,
que esto se preparando para o futuro. Quando aliamos este comportamento a uma caracterstica
inovadora (de fazer algo novo, independente de onde venha inspirao), estamos diante de pessoas
com capacidade de criar coisas novas e conseguir tornar estas coisas realidade (sair do papel, da
cabea ou dos seus sonhos).

Mas preste ateno: criar coisas novas no significa necessariamente nada mirabolante. Vamos
esquecer o professor pardal. Criar coisas novas significa pensar em algo que ainda no est sendo
oferecido, pelo menos para o pblico-alvo que voc deseja, da forma que voc planeja. Agora d
uma pausa na leitura deste caderno e assista primeira parte da videoaula. Nela teremos bons
exemplos.

Agora escreva no seu caderno de papel sua primeira ideia.

4
Competncia 01

1.Competncia 01 | Conhecer as Caractersticas e a Importncia de

Desenvolver um Comportamento Empreendedor
1.1 Empreender: O que isso?

Muitas pessoas acreditam que empreender abrir um novo negcio (uma empresa formal ou
informal). Mas isso est ERRADO. Empreender no isso!!!

Lembra que falamos daquelas pessoas que so capazes de criar coisas novas e conseguir tornar
estas coisas realidade? Pois bem, prestem ateno no esquema abaixo:

Figura 1
Fonte: o autor
Descrio: Trs retngulos cada um com um cone e uma frase. O primeiro com um desenho de um
indivduo sentado no cho diz: H pessoas que so capazes de criar coisas novas (tem muitas ideias): estes
so os sonhadores. O segundo com um indivduos com capacete e capa amarelos segura uma p, est
escrito: H pessoas que so capazes de executar uma ideia e torn-las realidade: estes so os executores.
Por fim, uma figura de trs indivduos de terno preto est escrito: H pessoas que so capazes de criar coisas
novas e tornar estas coisas realidade: estes so os empreendedores.

Portanto, caro estudante, empreender a reunio de duas caractersticas: criar e realizar.

Nunca mais esquea isso.

V ao AVA e assista segunda parte da videoaula para avanarmos neste assunto.

5
Competncia 01

Agora escreva no frum da competncia 01 uma inovao que voc levaria para sua escola ou
para o seu trabalho. No esquea, voc deve ser capaz no apenas de criar, mas tambm de
realizar.

1.2 Porque ser empreendedor?

L na apresentao, eu falei que aqui temos uma disciplina que complementa o prprio sentido de
existir do programa de EAD que participamos. E verdade. Aqui temos um projeto inovador,
arrojado e que realidade.

Mas vamos mais alm... Pense comigo...

O mundo hoje tem mais de sete bilhes de pessoas (dados do ano de 2012).

A tecnologia est cada vez mais acessvel s pessoas.

Uma pessoa fsica pode oferecer, atravs de um site caseiro, produtos que at ento eram
distribudos apenas por grandes redes de comrcio eletrnico (msicas, por exemplo).

Imagine sete bilhes de pessoas pensando em criar coisas novas. Pensando em oferecer novos
produtos ou servios ou ainda oferecer o mesmo produto ou servio de um jeito diferente (mais
rpido, mais barato, com mais qualidade, enfim, um produto ou servio melhor).

E como vo ficar as empresas em funcionamento hoje em dia, e que fazem tudo do mesmo jeito h
um tempo?

Vai l ao frum e d uma opinio sobre a reflexo como vo ficar as empresas em

funcionamento hoje em dia, e que fazem tudo do mesmo jeito h um tempo? antes de
seguir lendo este caderno. s tem graa se for antes mesmo, t? Confio em voc. Alm da tua
opinio, verifique a dos teus colegas e discute com eles tambm, certo?
Se voc estiver sem internet agora, d uma pausa nos estudos, mas s siga depois de
contribuir no frum.

Vou resumir, a seguir, o que voc opinou (e olhe que eu escrevi este caderno antes de ler)...

As empresas tero que ter sempre novas maneiras de fazer ou oferecer seus produtos ou
servios.

Muito bem, isso mesmo!!! Se voc pensou diferente, defenda seu ponto de vista no mesmo frum
e ns vamos discutir bastante, ok?

6
Competncia 01

Mas, at a, tudo bem. A questo principal agora como a empresa consegue desenvolver sempre
estas novas maneiras?

Parece-me simples esta resposta, porm o bvio na maioria das vezes precisa ser dito:

As empresas precisam criar novos produtos e torn-los realidade.

Sempre e constantemente!!!

Figura 2
Fonte: o autor
Descrio: Em retngulo est escrita a frase: As empresas precisam criar novos produtos e torn-los realidade. Sempre
e constantemente. Ao lado tem a figura de quatro celulares de cores azul, rosa, amarelo e roxo.

Ou seja, estamos juntos, chegando concluso de que as empresas precisam de empreendedores.

Os governos precisam de empreendedores. As organizaes precisam de empreendedores.

Quando voc colocou no frum uma inovao que voc seja capaz de torn-la realidade para sua
empresa ou sua escola, esta j sua veia empreendedora sendo provocada por voc mesmo.
Parabns! Ficamos, verdadeiramente, muito orgulhosos.

Por que empresas bem conceituadas como a Nestl e a Coca-Cola esto sempre lanando novos
produtos ou oferecendo-os de forma diferente?

Por que marcas ditas estveis (isso no existe, acredite em mim), como a Skol e o Red Bull fazem
sempre eventos voltados a mexer com seu pblico-alvo?

/ o Skol Sensation e o Red Bull Air Race.

Pesquise na internet

Agora voc convida seus colegas (sob a coordenao da tutora ou tutor presencial) a formar um
crculo (ou algo parecido) para discutir sobre os motivos do investimento das marcas Skol e Red Bull
nos eventos mencionados e sobre os motivos que a Coca-Cola e a Nestl tm para sempre lanarem
novos produtos.

Depois deste debate, assistam terceira parte da videoaula.

7
Competncia 01

1.3 O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade?

Mito. Simplesmente, mito.

O empreendedor um ser humano. Ns, neste curso, estamos desenvolvendo nosso

comportamento empreendedor e no deixamos de ser seres humanos por conta disso.

A busca por estabilidade uma caracterstica nossa, entretanto, estabilidade um conceito utpico.
Quando conquistamos algo, precisamos, naturalmente, encontrar novos desafios, novos sonhos.
Uma nova razo para acordar todos os dias e enfrentar a vida.

O que o empreendedor no :

Luntico que sonha sem planejar. Pelo contrrio, ele planeja demais, estuda demais, pensa
antes demais. Empreendedor um estudioso na sua rea de atuao;

Inconsequente. O empreendedor analisa os riscos de cada deciso que toma, sempre,

calculando os riscos e preservando o empreendimento;

Emprico: aquele que toma decises com base em achismos, ou seja, sem um componente
cientfico por trs. Ou empreendedor um estudioso.

Indisciplinado. Pelo contrrio, o empreendedor conhece que, para se chegar ao ponto

desejado, preciso trabalhar com muito afinco de disciplina.

Desenvolver este perfil de comportamento, prezado aluno, representa um avano para voc, sua
famlia e a sociedade.

8
Competncia 02

2.Competncia 02 | Conhecer as Instituies Governamentais e no

Governamentais de Apoio ao Pequeno Empresrio
Para iniciar esta segunda competncia, devemos levar em considerao que qualquer ajuda a um
empreendimento apenas ocorre depois de uma criteriosa anlise de viabilidade. No h como
imaginar que alguma instituio, seja do governo ou no, vai apoiar uma ideia que tem tudo para
dar errado, ou mesmo que tenha potencial para dar certo, mas os empreendedores no concluram
um estudo e um planejamento de como agir.

2.1 Apoio Ajuda: a Responsabilidade Sempre Sua

Para apoiar as iniciativas empreendedoras, diversas so as Instituies, governamentais ou no,

existentes.

Os apoios normalmente se dividem em financeiro / no financeiro.

Temos, no AVA, uma relao (com links) de Instituies apoiadoras. Trazemos aqui algumas das
mais atuantes:

Instituies Financeiras

Banco do Nordeste (www.bnb.gov.br)

Banco do Brasil (www.bb.com.br)
Caixa Econmica Federal (www.caixa.gov.br/)
BNDES (www.bndes.gov.br/)

Instituies No Financeiras

SEBRAE (www.sebrae.com.br/)
Instituto Empreender (www.institutoempreender.org)
Endeavor (www.endeavor.org.br/)

Para possibilitar este estudo, elaboramos um documento muito importante para qualquer
empreendimento (seja uma nova empresa ou um novo produto/servio dentro de uma empresa j
estabelecida). Este documento chama-se PLANO DE NEGCIOS ou Business Plan, em ingls.

2.2 Tenho uma Ideia, e Agora? Agora o Plano de Negcios

O Plano de Negcios um documento que contm informaes estratgicas, operacionais,

mercadolgicas e/ou financeiras acerca de um empreendimento.

Ele construdo, principalmente, com dois objetivos:

9
Competncia 02

Para o empreendedor conhecer melhor o seu prprio negcio;

Para a obteno de ajuda externa (seja financiamento, investimento ou outro tipo de ajuda).

Por se tratar de um documento subjetivo e estratgico da empresa, no h receita padro para sua
construo. Eu trago para voc uma proposta de Plano de Negcios (dependendo da natureza do
empreendimento, outras sees podem ser acrescentadas).

PLANO DE NEGCIO

1. Sumrio Executivo

A primeira parte de um Plano de Negcios chama-se Sumrio Executivo (ou Resumo Executivo). Ao
contrrio do ttulo, esta seo NO UM RESUMO DO PLANO DE NEGCIOS.

Como o Plano de Negcios um documento extenso; as pessoas que o analisam, normalmente,

precisam de uma seo mais breve e que chame a ateno para a qualidade do empreendimento
proposto. Esta seo o Sumrio Executivo.

Neste sentido, o Sumrio Executivo est para um Plano de Negcios assim como um Trailler est
para um Filme. Ele tem a funo de atrair o leitor para conhecer o Plano por completo, assim como
o trailler tem a funo de fazer o espectador assistir ao filme inteiro.

Para efeito desse estudo, dividimos o Sumrio Executivo em trs partes:

2. Descrio Completa do Negcio

A primeira coisa , naturalmente, apresentar uma descrio completa e detalhada do

empreendimento. Aqui no economize nos detalhes. Imagine que o leitor no entende nada do que
voc est propondo, ou seja, escreva com muita clareza e riqueza de informaes.

3. Anlise da rea de Atuao

A rea de atuao do empreendimento muito importante, pois a partir desta anlise, possvel
entender se o mercado est aquecido e favorvel para esta iniciativa. Na maioria das vezes este
indicador pode ajudar na anlise de viabilidade.

4. Breve Currculo dos Empreendedores

importante que a formao e experincia dos empreendedores comprovem seus reais potenciais
para empreender o Plano.

10
Competncia 02

5. Planejamento Estratgico

Todo empreendimento deve ser pensado sob uma tica estratgica (de longo prazo e priorizando
aquilo que foi planejado antes), ou seja, sem as dificuldades prprias do dia-a-dia.

H uma tcnica que foi desenvolvida com este objetivo. Esta tcnica chama-se Planejamento
Estratgico, e foi dividida em alguns tpicos para ordenar melhor o que se deseja estudar e definir.

Em nossa disciplina, vamos estudar 6 (seis) tpicos de Planejamento Estratgico, que talvez voc j
conhea de algum lugar que frequenta:

I. Negcio

a rea de atuao do empreendimento, analisada sob uma tica estratgica.

Exemplo de definio de Negcio:

rea de Atuao: COSMTICOS

Negcio: BELEZA

Observem que o negcio exatamente a rea de atuao, sendo que pensada estrategicamente.

Em vez de se concentrar apenas em desenvolver cosmticos, a AVON se interessa por desenvolver

produtos para BELEZA. Isso estratgia. Isso a definio dos Negcios que interessam Empresa.

E o mais importante... A empresa se concentra apenas em desenvolver seu Negcio, descartando

tudo que no estiver neste escopo.

II. Misso

a maneira de atuao do empreendimento. De forma prtica, para construirmos uma misso

devemos responder a, pelo menos, duas das cinco perguntas a seguir:

O que a empresa faz?

Por que a empresa faz?
Para quem a empresa faz?
Como a empresa faz?
Onde a empresa faz?

11
Competncia 02

Exemplo de definio da Misso:

Misso:

Oferecer Educao, Entretenimento e Informao, em todo o territrio nacional, de forma a

proporcionar o maior retorno possvel para os acionistas, telespectadores e colaboradores.

Perguntas respondidas:

O que a empresa faz: oferecer Educao, Entretenimento e Informao.

Onde a empresa faz: Em todo o territrio nacional.
Para quem a empresa faz: para os acionistas, telespectadores e colaboradores.
Por que a empresa faz: para obter o maior retorno possvel.

III. Viso

A Viso de uma empresa representa AONDE ELA QUER CHEGAR. Em que situao ele deseja estar
em um horizonte de tempo indeterminado. Este aspecto muito importante para evitar desvios de
rumos por oportunidades momentneas, que nada tenham a ver com o negcio da empresa.

Exemplo de definio da Viso:

Companhia: Apple Computer, Inc

Viso: Mudar o mundo atravs da Tecnologia.

IV. Anlise de Ambiente Interno

O ambiente interno de uma organizao representa o conjunto de fatores nos quais a empresa
PODE INTERFERIR.

Exemplos: o preo dos produtos e servios, a localizao, a forma de atender, etc.

A maneira estruturada de elaborar esta anlise o paralelo entre pontos fortes e pontos fracos.

Observem este exemplo:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Boa Localizao Preo acima do mercado
Atendimento personalizado Processos desorganizados
Produto com alta demanda Pessoal tcnico destreinado
Quadro 1
Fonte: o autor

12
Competncia 02

Ou seja, a partir de uma anlise como esta, a empresa pode reforar seus pontos fortes, bem como
corrigir os pontos fracos.

V. Anlise de Ambiente Externo

O ambiente externo a uma organizao representa o conjunto de fatores nos quais a empresa NO
tem poder de interferncia.

Exemplos: cotao do dlar, riscos de epidemias, etc.

A anlise do ambiente externo feita atravs do apontamento das Oportunidades e das Ameaas
inerentes ao negcio.

Observem o exemplo:

OPORTUNIDADES AMEAAS
Dlar barato Risco de epidemia de Dengue
Juros em queda Crise Internacional
Brasil grau de investimento
Quadro 2
Fonte: o autor

Esta anlise nos faz preparar o empreendimento para fatores alheios nossa vontade.

Observao Importante: o conjunto das anlises dos ambientes interno e externo (Pontos Fortes,
Fracos, Oportunidades e Ameaas), tambm conhecida como ANLISE SWOT (ou FOFA, em
portugus).

VI. Objetivos e Metas

Depois que estudamos os fatores positivos e negativos, tanto no ambiente interno como no externo
empresa (atravs da anlise SWOT), chegado o momento de elaborar as estratgias para
correo, principalmente dos defeitos.

No momento de planejamento do nosso negcio, traamos alguns fatores como principais. Entre
estes fatores esto o que queremos alcanar e como pretendemos atuar para chegar l.

O dia-a-dia, muitas vezes, nos tira do foco e provoca desvios de rota que no estavam programados.
Para isso, dentro do planejamento estratgico, temos algumas medidas de correo deste rumo. A
essas medidas, em Planejamento Estratgico, damos o nome de Objetivos e Metas.

Objetivos: so situaes nas quais desejamos chegar. Para efeito deste estudo, os objetivos
tambm contm a quantidade desejada e o tempo disponvel para serem atingidos.

13
Competncia 02

Situao Desejada + Quantidade Desejada + Tempo Necessrio

Exemplo:

Vamos imaginar que uma empresa, aps a Anlise do Ambiente Interno, verificou que seu
atendimento est com avaliao negativa por parte dos clientes.

Aps a percepo do problema, devemos construir um objetivo que nos obrigue a resolv-lo. Um
objetivo correto pode ser:

Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6 meses

Situao desejada: Conquistar avaliao positiva dos clientes

Quantidade desejada: 85%
Tempo necessrio: 6 meses
Metas: so as aes a serem tomadas para que alcancemos o objetivo determinado. As
metas sempre se referem a um objetivo especfico.

Exemplo: tomando como base o objetivo-exemplo acima.

Objetivo: Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6 meses.

Metas: 1. Efetuar treinamento com os profissionais do atendimento

2. Implantar ambiente mais confortvel para espera dos clientes
3. Implantar a figura do gerente de atendimento.

Observao Importante: No se esquea de que a estrutura de Objetivos e Metas a seguinte:

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Quadro 3
Fonte: o autor

Ou seja, algumas metas para cada objetivo.

6. Planejamento Operacional

Neste captulo, o empreendedor demonstrar dois aspectos muito importantes na busca por um
empreendimento de sucesso:

Seu conhecimento tcnico minucioso do negcio;

Comprovar que seus conhecimentos tcnicos so suficientes para criar e gerir o
empreendimento.

14
Competncia 02

Vamos dividir o Planejamento Operacional em 4 (quatro) partes igualmente importantes. Todas elas
so fceis de entender, porm de difcil elaborao.

7. Caractersticas Tcnicas Gerais

Na seo de caractersticas tcnicas gerais, detalhamos TECNICAMENTE, na acepo da palavra, o

empreendimento.

Exemplos:

Se o empreendimento se tratar de um software, elencamos (com justificativa) as informaes de

Linguagem de Programao, Banco de Dados, Sistema Operacional, etc.

No caso do empreendimento tratar-se de uma sorveteria, devemos apontar a forma de fabricao,

de congelamento, de armazenagem, de transporte e entregas, etc.

8. Profissionais Necessrios

Devemos preencher, com mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela abaixo (com tantas linhas
quanto forem necessrias), conforme o exemplo abaixo:

PROFISSIONAL QTDE. ATRIBUIES

Atendimento aos clientes e encaminhamento das deman-das geradas.
Secretria 01
Quadro 4
Fonte: o autor

9. Equipamentos Necessrios

Devemos preencher, com a mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela abaixo (com tantas
linhas quanto forem necessrias), tambm conforme o exemplo:

EQUIPAMENTOS QTDE. NECESSRIO PARA...

Impressora 01 Impresso dos contratos dos clientes e demais documentos corporativos.
Quadro 5
Fonte: o autor

10. Cronograma de Desenvolvimento

Um cronograma uma tabela que relaciona as atividades a serem desenvolvidas, com seu
respectivo perodo de execuo.

A tabela abaixo representa um cronograma-exemplo de desenvolvimento. O intervalo de tempo

utilizado abaixo mensal, mas poderia ser dirio, semanal, quinzenal, semestral, anual, etc.

15
Competncia 02

ATIVIDADE JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

Tarefa1
Tarefa2
Tarefa3
Tarefa4
Quadro 6
Fonte: o autor

Ou seja, a partir do cronograma, ns temos um guia exato do tempo necessrio ao

desenvolvimento do empreendimento.

11. Planejamento Mercadolgico

aqui onde estudaremos todos os aspectos referentes ao mercado/marketing do empreendimento.

Dividiremos esta etapa em 3 (trs) partes:

A. Modelo de Negcio

a maneira de o empreendimento gerar receita financeira.

Exemplo:

Uma locadora de DVDs pode gerar receita de vrias maneiras, a saber:

Locando DVDs;
Vendendo DVDs;
Vendendo Tickets de locaes de DVDs.

A mesma coisa ocorre com seu empreendimento, ele pode gerar receita de vrias maneiras.

Este fator um dos que mais influenciam no sucesso do negcio. de extrema importncia que o
empreendedor identifique e determine qual o modelo de negcio de seu empreendimento.

B. Concorrncia

Ao contrrio do que muitos pensam, os concorrentes no so aquelas empresas ou pessoas que

oferecem o mesmo servio ou produto que voc oferece.

Os concorrentes so aqueles que satisfazem, ao consumidor, a mesma NECESSIDADE que seu

produto ou servio satisfaz, ou seja:

16
Competncia 02

As sacolinhas de supermercados so concorrentes das indstrias de sacos de lixo, no caso de

armazenagem de lixos domsticos.

Para efeito do Plano de Negcios, imprescindvel que o empreendedor faa uma anlise
comparativa entre as caractersticas de seu empreendimento com a dos seus concorrentes.

Exemplo:

CARACTERSTICAS SEU EMPREENDIMENTO CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2

Pontualidade Superior a 90% 50% 60%
Preo R$ 75,00/unidade R$ 60,00/unidade R$ 70,00/unidade
Prazo de Entrega 1 dia til 2 dias teis 2 dias teis
Qualidade Tipo A Tipo B Tipo A
Quadro 7
Fonte: o autor

C. Estratgia de Vendas

Neste momento do Plano de Negcios, devemos elaborar uma completa estratgia de vendas,
compondo aes dentro dos conceitos de promoo, propaganda, comissionamento aos
vendedores, etc.

No esquea: sua empresa vive de vendas, tanto de produtos quanto de servios; portanto, esse
seu estudo deve ser focado na realidade, sob pena de que o mercado no perdoar seus erros.

Exemplo de tpicos a serem abordados:

Propaganda
Estratgias de promoo
Vendedores e multiplicadores
Etc.

12. Planejamento Financeiro

Chegamos ao corao de todo empreendimento. Neste momento vamos dividir os estudos em 2

(duas) partes.

Despesas

As despesas so as sadas de dinheiro. Vamos dividi-las, por sua vez, em 3 partes:

17
Competncia 02

Despesas Operacionais

So as despesas necessrias operao do empreendimento:

Exemplo:

DESCRIO QTDE. VL. UNIT. (R$) VL. TOTAL (R$)

Energia 01 300,00 300,00
Internet Acesso 01 180,00 180,00
Condomnio e Aluguel 01 800,00 800,00
Telefone Fixo 02 150,00 300,00
TOTAL 1.580,00
Quadro 8
Fonte: o autor

Folha de Pagamento

So as despesas com os profissionais.

Exemplo:

PROFISSIONAL SALRIO ENCARGOS 13 FRIAS ALIMENTAO TRANSPORTE

Programador 1.000,00 750,00 83,33 111,11 100,00 90,00
TOTAL 2.134,44
Quadro 9
Fonte: o autor

Observaes:

Salrio: valor bruto acertado com o profissional;

Encargos: valor que consta na legislao, que difere de categoria para categoria de
empreendimento. Para efeito deste estudo, foi apontado um valor de 75% do valor bruto do salrio;
13: Dcimo terceiro salrio, representado neste clculo por 1/12 do valor do salrio, que o
montante a ser acumulado mensalmente para pagamento do ms de dezembro;
Frias: valor mensal referente a 1/9 do salrio bruto, que o valor correspondente a 1/3 do
adicional de frias;
Alimentao: valor correspondente a uma refeio por dia de trabalho;
Transporte: valor referente passagem de nibus (ou similar) para transporte casa-
empresa, por parte do empregado.

18
Competncia 02

13. Investimentos Iniciais

So os investimentos constantes na formao do empreendimento.

Exemplo:

DESCRIO QTDE. VL. UNIT. (R$) VL. TOTAL (R$)

Computadores Desktop 10 1.500,00 15.000,00
Computador - Servidor 1 3.000,00 3.000,00
Cadeiras 15 100,00 1.500,00
Mesas de Estao de Trabalho 5 500,00 2.500,00
Total 22.000,00
Quadro 10
Fonte: o autor

14. Receitas

As receitas so as entradas de dinheiro. Esta etapa deve ser feita dentro da realidade do mercado.
Otimismos ou pessimismos exagerados podem, normalmente, ocasionar um erro grave no Plano de
Negcios.

Receitas Operacionais

Representa a receita com a operao da empresa, ou seja, sua atividade-fim. Pode ser dividida por
produtos ou servio, conforme o exemplo abaixo (que deve ser feito para cada produto ou servio):

Vl. Unit. Bruto R$ 100,00

Qtde. Vendida / ms 1.000
Receita Bruta R$ 100.000,00
Custo Unit. das Mercadorias
Vendidas R$ 60,00
Custo Total das Mercadorias
Vendidas R$ 60.000,00
Impostos R$ 10.000,00
Receita Lquida R$ 30.000,00
Quadro 11
Fonte: o autor

15. Lucro ou Prejuzo

o retorno do investimento.

Se positivo, chamamos de LUCRO.

19
Competncia 02

Se negativo, chamamos de PREJUZO.

Como existe mais de um significado para lucro, vamos utilizar o conceito econmico, que
calculado com base na diferena entre a receita total e as despesas/custos.

Lucro/Prejuzo = Receita Bruta Custos das Mercadorias Vendidas Impostos Despesas

Aps calcularmos as informaes financeiras abordadas, j temos condies de obter diversos

indicadores que nos mostraro se o negcio proposto vivel ou no. Os dois indicadores mais
importantes so:

Prazo de Retorno do Investimento (PRI): o tempo que decorre entre o investimento e seu
completo retorno financeiro aos investidores.

PRI = Investimento Total / Lucro

Retorno sobre o investimento (ROI): representa um indicador percentual de retorno em

comparao ao investimento efetuado.

ROI = Lucro / Investimentos

20
Concluso
Avanar...
Mudar o mundo...
Transformar a realidade...

Tudo isso sempre fez parte do imaginrio das pessoas. E tudo isso somente possvel a partir das
pessoas. Apenas cada um de ns tem o poder de pensar e realizar avanos... de empreender as
mudanas.

com este esprito que devemos continuar nossas vidas, independente da formao profissional.

Deixo, para finalizar, um pensamento de William Shakespeare:

O tempo muito lento para os que esperam...

Muito rpido para os que tm medo...
Muito longo para os que lamentam...
Muito curto para os que festejam...
Mas, para os que amam, o tempo eterno.

21
Referncias

SAMPAIO, C. H. Planejamento Estratgico. 2.ed. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999.

DOLABELA, F. C. C. O Segredo de Lusa: uma ideia, uma paixo e um plano de negcios - como nasce o
empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura, 1999.

www.akihabaranews.com/wp-content/uploads//images/4/94/61194/1.jpg

http://1.bp.blogspot.com/_OoUMmxlQ2cc/Sy3WumgLG5I/AAAAAAAAAEI/KdjzLor_Cho/s320/SONHADOR.jpg

http://2.bp.blogspot.com/-ymuMeVzDmls/Tb2tj_2yERI/AAAAAAAACnY/W9kXm9r1Cg8/s1600/Tra
balhador.jpg

www.ambienteexterno.com/wp-content/uploads/2011/12/empreendedoris mo.jpg

www.standrews.k12.nf.ca/Computerwebquest/Computer.JPG

http://t3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQ2pTIo9jyKjM-kEF6TgoD_dKzj24UzMPlWz85skuHdbTs
4xfu1B183e1mg

22
Minicurrculo do Professor

George Bento Catunda

Administrador de Empresas com especializao em Educao a Distncia e Docncia do Ensino

Superior. professor de Instituies de Ensino Superior e atua em gesto de Instituies
Educacionais h 15 anos. membro da comisso de estruturao da rede E-Tec Brasil de Educao
Profissional a Distncia do Ministrio da Educao (MEC). Atualmente gestor da educao
profissional a distncia da Secretaria de Educao de Pernambuco, coordenador geral do PRONATEC
em Pernambuco e coordenador estadual do PROFUNCIONRIO.

23