INDICADORES DE PRODUCCION

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin

es de vital importancia para la implementacin de procesos
productivos, dado que permite la ejecucin de ciclos de mejora
continua, adems de funcionar como parmetros de viabilidad de
procesos. La productividad se define como la eficiencia de un sistema
de produccin, es decir, el cociente entre
el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos -
Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin
aritmtica, dado que en la prctica se utiliza el trmino
Productividad, como una variable que define que tanto nos acercamos
o alejamos del objetivo principal de un sistema.
Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de
productividad como existan recursos, pues que todos ellos son
Susceptibles de funcionar como un indicador de gestin tradicional.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los
gerentes de lnea, jefes de produccin, en general para los ingenieros
industriales, los cuales tienen la consigna en aras de aumentar la
productividad de:

"Hacer ms con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrs calcular diversos indicadores de
productividad en un nmero corto de perodos, tan solo con ingresar
una serie de datos muy sencillos.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las ocasiones

en las que requerir de alguna tcnica de medicin del trabajo. En el
proceso de fijacin de los tiempos estndar quiz sea necesario
emplear la medicin para:

Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad

de condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecucin
ser el ptimo.
 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de
diagramas de actividades mltiples. Con el objetivo de efectuar
un balance de los procesos.

Determinar el nmero de mquinas que puede atender un

operario.

Una vez el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede

utilizarse para:

Obtener la informacin de base para el programa de produccin.

Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de venta

y plazos de entrega.

Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.

Obtener informacin que permita controlar los costos de la mano

de obra (incluso establecer planes de incentivos) y mantener
costos estndar.

Procedimiento bsico sistemtico para realizar una Medicin del

Trabajo

Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del

trabajo son:

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que

REGISTRAR se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos
de actividad que suponen.

EXAMINAR Los datos registrados y el detalle de los elementos

 con sentido crtico para verificar si se utilizan los
mtodos y movimientos ms eficaces, y separar los
elementos improductivos o extraos de los
productivos.

La cantidad de trabajo de cada elemento,

MEDIR expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms
apropiada de medicin del trabajo.

El tiempo estndar de la operacin previendo, en

caso de estudio de tiempos con cronmetro,
COMPILAR
suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.

Con precisin la serie de actividades y el mtodo de

operacin a los que corresponde el tiempo
DEFINIR computado y notificar que ese ser el tiempo
estndar para las actividades y mtodos
especificados.

Estas etapas debern seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la

medicin sea fijar tiempos estndar (tiempos tipo).

Tcnicas de Medicin del Trabajo

Cuando mencionbamos que el trmino Medicin del Trabajo no era

equivalente al trmino Estudio de Tiempos, nos referamos a que el
Estudio de Tiempos es tan solo una de las tcnicas contenidas en el
conjunto "Medicin". Las principales tcnicas que se emplean en la
medicin del trabajo son:
 Muestreo del Trabajo

Estimacin Estructurada

Estudio de Tiempos

Normas de Tiempo Predeterminadas

Datos Tipo

Qu es el ESTUDIO DE TIEMPOS?

Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la

medicin del trabajo la ms importante es el Estudio de Tiempos, o
por lo menos es la que ms nos permite confrontar la realidad de los
sistemas productivos sujetos a medicin.
"El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo
empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en
condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar
el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de
ejecucin preestablecida".

A lo largo de este mdulo recorreremos todos los elementos

necesarios para efectuar un ptimo estudio de tiempos:

Herramientas para el estudio de tiempos

Seleccin del trabajo y etapas del estudio de tiempos

Delimitacin y cronometraje del trabajo

Clculo del nmero de observaciones

Valoracin del ritmo de trabajo

Suplementos del estudio de tiempos

Clculo del Tiempo Estndar

Aplicacin del Tiempo Estndar

VIDA REAL DE LOS REPUESTOS Y VIDA UTIL SEGN

ESPECIFICACIONES
En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia
creciente; los adelantos tecnolgicos han impuesto un mayor grado de
mecanizacin y automatizacin de la produccin, lo que exige un
incremento constante de la calidad, por otro lado, la fuerte
competencia comercial obliga a alcanzar un alto nivel de confiabilidad
del sistema de produccin o servicio, a fin de que este pueda
responder adecuadamente a los requerimientos del mercado.
El mantenimiento pasa a ser as una especie de sistema de
produccin o servicio alterno, cuya gestin corre paralela a este;
consecuentemente, ambos sistemas deben ser objetos de similar
atencin, la esencia emprica demuestra, no obstante, que la mayor
atencin se centra en la actividad productiva o de servicio propiamente
dicha.
Est demostrado que las organizaciones eficientes tienen un eficiente
sistema de mantenimiento. La reconversin de la actividad de
mantenimiento debe verse, en primera instancia, como la adopcin de
un sistema que se adapte a las necesidades de cada empresa y
particularmente a las caractersticas y el estado tcnico del
equipamiento instalado en ellas.
En el rea de mantenimiento existen diversas estrategias para la
seleccin del sistema a aplicar en cada equipo; sin embargo, la
mayora de estas estrategias no tienen en cuenta la naturaleza del
fallo; en contraste, este elemento es de vital importancia para un
empleo ptimo de los recursos en el rea analizada. Otros aspectos
que comnmente no se tienen en cuenta para la seleccin de las
posibles estrategias de mantenimiento a utilizar en cada equipo son el
nivel de riesgo que ofrece el fallo para los operarios o para el medio
ambiente y las afectaciones de calidad para el proceso.
Cada equipo, independientemente de su naturaleza, presenta un
determinado patrn de fallo. Este se obtiene a partir del tiempo medio
entre fallos y pueden darse dos situaciones:
El patrn de falla que refleje que se trata de un equipo cuya falla
est relacionado con la edad.
 El patrn de falla reflejado que se trata de un equipo cuya falla no
est relacionado con la edad.
El sector Mantenimiento generalmente se incluye en las
organizaciones, dentro de la funcin denominada Ingeniera de Planta,
siendo en muchos casos, su actividad excluyente. En algunas
organizaciones, la funcin de Ingeniera de Planta se llama
Intendencia.
En mantenimiento, se agrupan una serie de actividades cuya
ejecucin permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones, etc.
La confiabilidad es la probabilidad de que un producto se desempee
del modo que se haba propuesto, durante un tiempo establecido, bajo
condiciones especificadas de operacin. Si este criterio lo aplicamos a
los productos que slo se usan una vez puede darnos una idea
relativamente falsa de su significado.
Un ejemplo tpico es la confiabilidad de un clavo. Al usarlo, el mismo
puede funcionar correctamente o, doblarse y en este ltimo caso, no
sera "confiable". Por ello, normalmente su significado se aplica a
conjuntos de piezas o sistemas, formados por un ensamble
serie/paralelo en el que individualmente, cada pieza, posee su propia
confiabilidad y el ensamble, una diferente, segn cmo se encuentre
formado dicho ensamble.
Veremos que la confiabilidad de un sistema complejo, compuesto por
una serie de piezas, puede llegar a ser muy mala a pesar de una no
muy mala confiabilidad individual. Esto es tanto ms cierto cuanto
mayor sea la variabilidad del desempeo de cada uno de los
componentes del sistema y su grado de dependencia o
independencia. Es particularmente cierto cuando es la mano de obra
uno de los componentes. En efecto, si no llevamos a cabo una
actividad de mejora y de control ser muy difcil obtener
confiabilidades resultantes elevadas. Tambin es cierto que es a travs
de esta actividad de mejora donde se puede lograr la diferencia entre
un buen y un mal servicio como producto.
REPORTES DE MANTENIMIENTO PREDICTIVOS, PREVENTIBOS,
CORRECTIVOS

Mantenimiento Predictivo, Preventivo y Correctivo

El trabajo a realizar se basa en las pautas de mantencin establecidas
para cada tipo y modelo de compresor, bajo los Standard de nuestra
compaa Japonesa MAYEKAWA, Estos trabajos consisten en la
inspeccin, evaluacin y reparacin de los equipos.
Junto con este trabajo se generan reportes completos de la operacin,
anterior y actual de la unidad. La informacin es entregada al cliente
incorporando datos tcnicos, informe de medidas y fotografas del
desarme y armado del compresor.
Los servicios de mantenimiento preventivo se dividen bsicamente en
02 tipos: para compresores tipo reciprocan ts y para compresores
tipo tornillo.
Consiste en una primera instancia en realizar un anlisis preliminar de
la unidad en donde se realiza un chequeo de los diferentes
dispositivos existentes que puedan o no ser reutilizados antes de
comenzar con la modificacin del equipo. La idea inicial es reutilizar al
mximo los componentes existentes en la unidad tales como el
separador de aceite, el sistema de enfriamiento (Termosifn, agua o
inyeccin de lquido), motor elctrico y en algunos casos si el cliente lo
requiriese el panel de control.
SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
Consiste en los servicios de mantenimiento segn el tiempo de uso de
los compresores, basado principalmente en los hormetros de estos.
El trabajo a realizar se basa en las pautas de mantencin establecidas
para cada tipo y modelo de compresor.
Bajo los estndares de nuestra compaa Japonesa realizamos el
mantenimiento de cada tipo y modelo de compresor MYCOM. Estos
trabajos consisten en la inspeccin, evaluacin y reparacin de los
equipos. Junto con este trabajo se generan reportes completos de la
operacin, anterior y actual de la unidad.
La informacin es entregada al cliente incorporando datos tcnicos,
informe de medidas y fotografas del desarme y armado del
compresor.
OVERHAUL COMPRESORES
Se realiza en los compresores cuando es necesaria una reparacin,
que incluye desarmar por completo y volver a armar, reparando o
cambiando todas las piezas. Este proceso lo efecta nuestro personal
tcnico altamente calificado para desempear labores tanto en
nuestras unidades como tambin la intervencin sistemtica.
Contamos con un abasteciendo completo con toda la gama de
repuestos, necesarios para servicios de reparaciones o
mantenimiento.
Nuestra bodega cuenta adems con la capacidad de solventar
necesidad desde un repuesto nico para un compresor como tambin
satisfacer la necesidad de reemplazar el compresor completo si fuese
necesario, con entrega inmediata.
Nuestro personal tcnico le asesora en terreno para procurar realizar
de la mejor manera sus servicios y requerimientos.
ALINEACION LASER
El objetivo de corregir el alineamiento en los equipos es prolongar la
vida operacional de las mquinas rotatorias. El alineamiento
inadecuado produce excesiva vibracin, ruido, incremento de
temperatura en los rodamientos y el acoplamiento, y falla prematura
de estos elementos. Una de las mayores causas de fallas y daos en
mquinas rotatorias es producto de una alineacin incorrecta.
Por medio del Anlisis de Vibraciones y el Anlisis Termo grfico se
evala si es necesario realizar alineamiento lser a los equipos que lo
requieran.
La Alineacin Lser entrega informacin muy precisa para evaluar la
situacin y lograr la correccin necesaria resultando en la confianza de
que el alineamiento se lograr llevar a su nivel ms ptimo.
ANALISIS DE VIBRACIN
La tcnica utilizada en el Anlisis de Vibraciones evala por medio de
las vibraciones mecnicas de un equipo si es que una falla puede
resultar en daos, daos secundarios o paradas no programadas que
pueden ser desfavorables a la produccin de una empresa. Al detectar
una falla se podr evaluar la naturaleza del problema, su severidad,
comparar mediciones y establecer los parmetros para lograr actuar
con rapidez. El Anlisis de Vibraciones entrega informacin suficiente
para que las actividades de mantencin puedan ser previstas y as
minimizar perodos de inactividad y aumentar la vida til de los
equipos.
Mayekawa Chile cuenta con el personal certificado y calificado para
realizar las actividades correspondientes al anlisis de vibraciones y
monitoreo de condiciones mecnicas de equipos en terreno, y en
conjunto con tecnologas de ltima generacin se entrega una
evaluacin detallada de las caractersticas vibratorias en un informe
redactado claramente.
Sistema DCA-50
Mediante el sistema porttil DLI Watchman DCA-50 en conjunto con el
software ALERT TM se encargan de tomar y recolectar los datos para
luego ser procesado y analizados. Tambin la informacin es
almacenada para generar tendencias y de esta forma comparar con
futuros anlisis logrando observar mediante grficos, variaciones
crticas que nos den indicio de posibles fallas en el funcionamiento del
equipo. Sin duda es una herramienta de precisin que usted necesita
para aplicar en el mantenimiento predictivo.
ANALISIS TERMO GRAFICO
La Termografa infrarroja es una tcnica que permite ver la
temperatura de una superficie con precisin sin tener contacto con
ella. Las cmaras termo grficas son una herramienta indispensable
en el mantenimiento predictivo y preventivo, al detectar anomalas
invisibles al ojo humano, con el objetivo de prevenir errores y fallos
que puedan suponer grandes prdidas econmicas. Mediante la
captacin de la irradiacin infrarroja del espectro electromagntico,
utilizando cmaras termo grficas, se puede convertir la energa
irradiada en informacin de temperatura.
En el Anlisis Termo grfico el calor excesivo indica que hay
problemas potenciales que pueden provenir de equipos con elementos
mecnicos, componentes de tableros elctricos, calderas,
transformadores, aparatos de transmisin elctrica, conductores,
aislantes y distribuidores.
Mayekawa Chile cuenta con el personal calificado para llevar a cabo
mediciones termo grficas en terreno y en conjunto con tecnologas de
ltima generacin, se entrega un anlisis detallado de cualquier
componente y equipo evaluado. De igual manera, se puede realizar un
seguimiento a cada equipo y componente para monitorear sus
condiciones en el tiempo.

EL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
son aquellos que se utilizan en procesos de mantenimiento industrial
segn la actividad o mantenimiento se encuentran avanzados
sistemas que ayudan a realizar mantenimiento ya sea de manera
automatizada u operad por una persona

COSTO Y PRESUPUESTOS DEL MANTENIMIENTO

En el presupuesto anual de mantenimiento hay una parte del coste
que es aproximadamente constante, como la mano de obra habitual o
el coste de las reparaciones programadas, pero hay otros costes que
son variables y estn relacionados con las averas que se produzcan.
No todos los aos se producen las mismas averas ni de la misma
gravedad, por lo que el apartado referente a materiales y a contratas
puede variar sensiblemente de un ao a otro.

Por otro lado, al realizar el presupuesto anual de mantenimiento es

importante distinguir entre los costes iniciales de implantacin,
relacionados con la compra inicial de herramienta, la compra del stock
de repuesto y el periodo de formacin del personal, que no se repite, y
el coste anual, que se repite un ao tras otro con algunas variaciones.
Por ltimo, en el presupuesto hay que tener en cuenta el coste de
grandes revisiones u otros gastos cuya periodicidad es mayor que la
anual, que no pueden computarse como gastos de un solo ao y que
hay que repartir entre los ejercicios que corresponda.

Todos estos aspectos habr que tenerlos en cuenta al elaborar el

presupuesto anual, teniendo en cuenta que si el presupuesto es ms
elevado de lo que realmente se requiere se estar afectando a la
cuenta de resultados, pero si el presupuesto se queda corto y no
aporta suficientes recursos para realizar un mantenimiento correcto no
solo proliferarn las averas, sino que adems la vida til de la planta
disminuir. Es pues un mal negocio calcular mal el presupuesto de
mantenimiento, ya sea al alza o a la baja.

EL TIEMPO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN

El tiempo de recuperacin de la inversin es el que necesita el
empresario para poder recuperar el dinero que invirti inicialmente en
un negocio o proyecto.

Podemos tambin pensar en el tiempo de recuperacin de la inversin

como el tiempo que le toma a la operacin del negocio o proyecto
generar el suficiente flujo de efectivo para compensar o cubrir la
inversin realizada por el empresario.
El tiempo de recuperacin se conoce tambin con el nombre de
periodo de recuperacin.

Existen dos formas de calcular el tiempo o periodo de recuperacin. La

primera forma se conoce como tiempo de recuperacin simple y su
metodologa de clculo se presenta en la seccin Tiempo de
recuperacin.

La segunda forma se conoce como tiempo de recuperacin ajustado y

su metodologa de clculo se presenta en la seccin Tiempo de
recuperacin ajustado.
Definicin
El tiempo o periodo de recuperacin simple es el tiempo que se
necesita para poder recuperar el dinero que se invirti inicialmente en
un negocio o proyecto

El tiempo de recuperacin simple considera los flujos de efectivo sin

tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Por lo tanto,
considera errneamente, que un peso hoy vale igual que un peso el
da de maana.

Metodologa de clculo
El tiempo de recuperacin simple compara directamente los flujos de
efectivo operativos netos generados por el negocio o proyecto, con la
inversin neta para determinar el periodo (nmero de aos, meses,
semanas o das) que se requiere para que el dinero que genera el
negocio o proyecto, sea igual al dinero que se invirti para iniciar y
mantener operando el negocio o proyecto.

Criterios de decisin
Si el empresario se encuentra analizando un negocio o proyecto en
forma aislada o un proyecto independiente, es decir, sin considerar
otros posibles negocios o proyectos simultneamente, el criterio de
decisin que debe seguirse es el siguiente:

Se acepta l negocio o proyecto si el tiempo de recuperacin simple

es menor que la vida

econmica del proyecto

Es fcil entender este criterio. Si el tiempo de recuperacin simple es

menor que la vida econmica del proyecto, esto significa que el dinero
invertido en el negocio va a ser completamente recuperado antes que
termine la vida econmica del mismo, por lo que, "sobrar" dinero.
Este "sobrante" o exceso de dinero se producir a partir de que se
recupere completamente la inversin y hasta que termine la vida
econmica del proyecto o negocio.

Si el empresario se encuentra evaluando varias opciones de negocio o

proyectos que son mutuamente excluyentes para decidirse por uno de
ellos utilizara el siguiente criterio de acuerdo con el mtodo del
periodo de recuperacin simple.
Se acepta el negocio o proyecto que tenga el menor tiempo de
recuperacin de la inversin

Es fcil entender la lgica de este criterio. En la medida en que un

proyecto o negocio genere rpidamente los flujos de efectivo
operativos netos requeridos para recuperar la inversin neta, en esa
misma medida el empresario dispondr de flujos de efectivo libres
utilizables para su reinversin o consumo. Obviamente, si los negocios
o proyectos que son analizados por el empresario, tienen tiempos de
recuperacin inferiores a la vida econmica de los mismos, lo ms
conveniente ser rechazarlos, de acuerdo al primer criterio
presentado.

As pues, el tiempo de recuperacin de la inversin es muy importante

por dos razones:

1. Siempre es mejor recibir un beneficio hoy que maana. A mayor

velocidad de recuperacin (menor tiempo de recuperacin), el
empresario dispondr ms rpidamente de fondos para su utilizacin
productiva o su consumo.

2. Mientras ms alejado en el tiempo est el beneficio, existe una

mayor Incertidumbre (riesgo) de recibirlo. Por lo tanto, un menor
tiempo de recuperacin de un negocio o proyecto implicara un menor
riesgo para el empresario. Desde esta perspectiva, el tiempo de
recuperacin de la inversin es una medida del tiempo que el
empresario estara expuesto al riesgo de no recuperar (perder parcial
o totalmente) su inversin neta.

Ventajas y desventajas del mtodo simple

Las principales ventajas del criterio de tiempo de recuperacin simple
son:

1. Es fcil de entender el concepto y transmitirlo a otros.

2. Es fcil su clculo.
3. Da una medida (en tiempo) del riesgo del negocio o proyecto.

La principal desventaja del mtodo simple para calcular el tiempo o

periodo de recuperacin de una inversin es que no considera el valor
del dinero en el tiempo. Es decir, este mtodo no diferencia entre el
valor de un flujo de efectivo de $1 durante el primer ao, y el valor del
mismo flujo de $1 en un ao posterior. Adicionalmente, este mtodo no
considera los flujos de efectivo operativos netos que se presentan
despus de que la inversin neta ha sido recuperada, puesto que
nicamente indica cuando se recupera esa inversin. Los flujos de
efectivo operativos netos que ocurren despus de que se recupera la
inversin pueden ser muy importantes en la determinacin de la
rentabilidad de un negocio, por lo que el negocio o proyecto con el
menor tiempo de recuperacin no necesariamente es el negocio o
proyecto ms rentable o el que debiera seleccionarse.

Tiempo de recuperacin ajustado

El tiempo o periodo de recuperacin ajustado es el que se requiere
para recuperar el valor presente del dinero que se invirti inicialmente
en un negocio o proyecto

El tiempo de recuperacin ajustado utiliza los flujos de efectivo

tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark

proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad.

En resumidas cuentas, toda tcnica de Benchmarking en mayor o

menor medida, comparte una serie de caractersticas que le son
propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de
aplicacin, como son:

o El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

o El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de
informacin.
o El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
o La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
o El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y
continua.
o El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de
excelencia

Definiciones de Benchmarking.-

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples

definiciones clsicas de Benchmarking como pueden ser:
o Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes
desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y
prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener
con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp.
1989).
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso
continuo de medicin de datos sobre productos , servicios y procesos
propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como
lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora
continua de los resultados y organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar,
identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras
organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando
ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios
procesos de mejora.
 PROGRAMA DE PRODUCCION Y PROGRAMACION DE
MANTENIMIENTO
Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento
programado, agrupadas o no siguiendo algn tipo de criterio, y que incluye a una
serie de equipos de la planta, que habitualmente no son todos. Hay todo un
conjunto de equipos que se consideran no mantenibles desde un punto de vista
preventivo, y en los cuales en mucho ms econmico aplicar una poltica
puramente correctiva (en ingls se denomina run to failure, o utilizar hasta que
falle).
El plan de mantenimiento engloba tres tipos de actividades:

Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las

lleva a cabo el equipo de operacin.

Las actividades programadas que se realizan a lo largo del ao.

Las actividades que se realizan durante las paradas programadas.

Las tareas de mantenimiento son, como ya se ha dicho, la base de un plan de

mantenimiento. Las diferentes formas de realizar un plan de mantenimiento que se
describen en los captulos siguientes no son ms que formas de determinar las
tareas de mantenimiento que compondrn el plan.
Al determinar cada tarea debe determinarse adems cinco informaciones
referentes a ella: frecuencia, especialidad, duracin, necesidad de permiso de
trabajo especial y necesidad de parar la mquina para efectuarla.

Frecuencia

En cuanto a la frecuencia de una tarea, existen dos formas para fijarla:

 Siguiendo periodicidades fijas

Determinndola a partir de las horas de funcionamiento

Cualquiera de las dos formas es perfectamente vlida; incluso es posible que para
unas tareas sea conveniente que se realice siguiendo periodicidades
preestablecidas y que otras tareas, incluso referidas al mismo equipo, sean
referidas a horas efectivas de funcionamiento. Ambas formas de determinacin de
la periodicidad con la que hay que realizar cada una de las tareas que componen
un plan tienen ventajas e inconvenientes.

As, realizar tareas de mantenimiento siguiendo periodicidades fijas puede

suponer hacer mantenimiento a equipos que no han funcionado, y que por tanto,
no se han desgastado en un periodo determinado. Y por el contrario, basar el
mantenimiento en horas de funcionamiento tiene el inconveniente de que la
programacin de las actividades se hace mucho ms complicada, al no estar fijado
de antemano exactamente cundo tendrn que llevarse a cabo. Un programa de
mantenimiento que contenga tareas con periodicidades temporales fijas junto con
otras basadas en horas de funcionamiento no es fcil de gestionar y siempre es
necesario buscar soluciones de compromiso. Ms adelante, en este texto, se
exponen algunas de estas soluciones.

Duracin
La estimacin de la duracin de las tareas es una informacin complementaria del
plan de mantenimiento. Siempre se realiza de forma aproximada, y se asume que
esta estimacin lleva implcito un error por exceso o por defecto.
Permiso de trabajo
Determinadas tareas requieren de un permiso especial para llevarlas a cabo. As,
las tareas de corte y soldadura, las que requieren la entrada en espacios
confinados, las que suponen un riesgo elctrico, etc., requieren normalmente de
un permiso de trabajo especial. Resulta til que en el plan de mantenimiento est
contenida esta informacin, de manera que estn diferenciados aquellos trabajos
que requieren de un permiso, de aquellos que se realizan simplemente con una
orden de trabajo.
Mquina parada o en marcha
Para llevar a cabo una tarea de terminada puede ser conveniente que el equipo, el
sistema al que pertenece o incluso toda la planta estn paradas o en macha.
Resulta til que este extremo est indicado en el plan de mantenimiento, ya que
facilita su programaci
 SOFWARE DE MANTENIMIENTO
Software de Mantenimiento: Aplicacin Informtica comercial o no, que facilita
ejecutar el Plan de Mantenimiento de una equipo, mquina o conjuntos de activos
de una empresa, mediante la creacin, control y seguimiento de las distintas
tareas tcnicas previstas con el uso de un ordenador - computador. Este tipo de
programas suele conocerse tambin como GMAO ( Gestin de Mantenimiento
Asistida por Ordenador ) y GMAC en Latinoamrica ( Gestin de Mantenimiento
asistida por Computadora ).
Mencione algunas caractersticas de software de mantenimiento

* Aumenta la efectividad y el control de las intervenciones a los equipos

industriales.
* Se aplica a todo tipo de industria, transporte, fbricas, hoteles, etc.
* Paquetes abiertos, flexibles
* Parametrizable a los requerimientos del cliente
* Fcil manejo, configuracin y muy intuitivo
* Reduce la mano de obra
* Reduce gastos
* Permite al usuario monitorear el mantenimiento de diversos tems (maquinaria,
equipos de cmputo, edificios, etc)
- por que utilizar un software de mantenimiento?.

Se utiliza principalmente por que es util para:

Planificacion y mantenimiento.
Porque cualquier persona en cualquier fabrica o trabajo puede perfectamente
usarlo.
Por la obtencioin de de analisis economicos y tecnicos.
Por que son de fasil operacion.
porque es un sistema informatico para mantenimiento de cualquier empresa:
Gestion de trabajo, Gestion de Costos, Gestion de Calibracion, Gestion de
Presupuesto, etc.

Para qu controlar el trabajo?

Por qu
controlar el trabajo? El control del trabajo es la base para tomar decisiones
durante la ejecucin del proyecto a medida que surgen problemas.

Dependiendo de la experiencia y habilidades de los recursos, las actividades de

control sern mas o menos frecuentes. Un control excesivamente espaciado y
relajado indica muchas veces que el gerente no tiene contacto con el da a da
del proyecto. Un control excesivo sobre las tareas delegadas demuestra
muchas veces que el gerente no tiene confianza sobre su equipo. Esto tiene
generalmente un efecto muy negativo sobre la motivacin de los recursos (este
fenmeno se llama "Micromanagement").

Hay tres razones por las cuales se debe controlar el trabajo:

1. Para tener un seguimiento del avance: el gerente de proyecto debera usar

un sistema de reportes peridicos que indiquen el avance de los entregables.
Estos reportes deben resumir el trabajo del ltimo perodo y adems describir el
progreso acumulado desde el comienzo del proyecto.

2. Para detectar desvos del plan original: los desvos son importantes para
los patrocinadores del proyecto y en general para el Directorio de la
organizacin. Para detectar las variaciones, el gerente de proyecto necesita
comparar el trabajo actual con el planificado. Si el proyecto es mediano o
grande y contiene cientos de actividades y tareas, la informacin debe ser
presentada grficamente, de lo contrario es muy aburrida y es muy difcil
interpretarla.

3. Para tomar acciones correctivas: para corregir los desvos el gerente debe
saber donde esta el problema y cuales son sus causas. Identificar el problema y
sus causas es el 50% de la solucin. El otro 50% esta en decidir qu hacer para
corregirlo? Qu hacer? Generalmente las acciones correctivas consisten en:
 Reasignar recursos a otras tareas.
Recalendarizar tareas.
Desarrollar tareas en paralelo que originalmente estaban planificadas en
serie (esta tcnica se llama "Fast Tracking" o "Va Rpida").
Reasignar recursos de tareas no crticas a tareas criticas (esta ticnica se
llama "Crashing").
Suprimir pedazos del alcance del proyecto.
Cambiar la fecha de finalizacin del proyecto.
Reasignar recursos de otros proyectos al proyecto actual.

Tipos de estndares
Habitualmente el buen desarrollo de las actividades de mantenimiento requiere la
preparacin y uso de los siguientes tipos de estndares:
1. Los estndares de inspeccin. Son estndares medir o determinar de alguna
manera el alcance del deterioro. Especifican las reas y elementos a inspeccionar,
los intervalos de inspeccin, mtodos, instrumentos de medicin, criterios de
evaluacin, acciones correctivas, etc. Dependiendo del tipo de inspeccin, los
estndares pueden clasificarse por intervalos, como estndares de rutina (menos
de un mes) y estndares de inspeccin peridica (ms de un mes). Tambin
pueden clasificarse por tipo de tecnologa involucrada (inspeccin de equipos
mecnicos, elctricos, control, neumticos, etc.)
2. Estndares de servicios. Estos estndares especifican cmo realizar el
mantenimiento de servicio y rutina con la ayuda de herramientas manuales.
Incluyen mtodos para diferentes tipos de servicio, tales como limpieza,
lubricacin, ajuste, y sustitucin de piezas y componentes. Por ejemplo, los
estndares de lubricacin indicarn las piezas a lubricar, los mtodos de
aplicacin de lubricantes, tipos y cantidades de lubricantes, intervalos de
lubricacin, etc.
3. Estndares de reparaciones. Los estndares de reparaciones especifican
condiciones y mtodos de trabajos de reparacin. Pueden disearse
separadamente para equipos o piezas especficos, o clasificarse de acuerdo con
el tipo de trabajo de reparacin (por ejemplo, torneado, acabado, tubera o
trabajos elctricos). Los estndares de reparaciones incluyen normalmente
mtodos de reparacin, y horas disponibles de trabajo y pueden utilizarse como
estndares del trabajo de mantenimiento.
4. Estndares del trabajo de mantenimiento. Estos estndares se preparan
para trabajos que se realizan con frecuencia. Son tiles en la medicin de la
eficiencia del equipo de mantenimiento, estimando las horas de trabajo disponibles
y capacidades de reserva, fijando programas, y adiestrando nuevos trabajadores.

Actualizacin de los estndares

Los estndares de mantenimiento deben revisarse a medida que el equipo se
actualiza su tecnologa y mejora funcionalmente. Cuando un equipo se restaura
los mtodos cambian de forma natural. Los resultados de mantenimiento deben
por tanto estudiarse, y los estndares revisarse, por lo menos una vez al ao. Los
estndares de mantenimiento sirven como barmetro para medir el nivel tcnico
alcanzado por los departamentos de mantenimiento. Debern mejorarse
continuamente a travs de la prctica. A medida que mejoran los resultados de
mantenimiento, los datos debern utilizarse para actualizar los estndares.

Cultura de trabajo TPM y los estndares de mantenimiento

Es frecuente que las compaas cuenten con profesionales de mantenimiento
expertos en las labores de reparacin, inspeccin y prevencin. Sin embargo, el
conocimiento depositado a travs de estndares de mantenimiento en estas
empresas es bajo. El trabajo de estandarizacin en mantenimiento requiere crear
una cultura nueva de trabajo en los tcnicos. Los hbitos de trabajo nuevos deben
considerar y dar valor al trabajo de preparacin de estos estndares. Este trabajo
no debe verse como de segunda categora, por lo contario, se debe destacar y
reconocer como un aporte a la mejora de la tecnologa de la compaa. En la
prctica de TPM hemos escuchado en plantas expresiones como la siguiente:
seor, nos pagan para reparar y no para escribir en esos formatos. Es evidente
el bajo desarrollo del nivel de estandarizacin de las actividades de mantenimiento
en estas compaas donde se piensa de esta forma. El trabajo de cambio de la
cultura de trabajo de mantenimiento se inicia con la definicin de objetivos
superiores de estandarizacin y la realizacin de conversaciones con los tcnicos
para lograr compromisos individuales sobre la produccin de estndares de gran
calidad. El nmero no interesa, ya que al tratar de cumplir un volumen de
produccin de estndares, estos son realizados solo para cumplir una meta de
nmero y no servir como depsito de conocimiento para la compaa.
Entrenamiento sobre cmo estandarizar, campaas y reconocimientos sern
necesarios para animar a los profesionales de mantenimiento a realizar esta
contribucin a la mejora de la productividad del departamento. En lo posible, evite
entregar esta labor a estudiantes que no poseen la experiencia prctica en la
operacin y equipos. Se puede ayudar a los tcnicos ofreciendo apoyo para
realizar fotografas, esquemas en ordenador, cuadros, diagramas de flujo etc. La
discusin y conversacin entre colegas ser de gran utilidad para aprovechar la
experiencia del equipo de profesionales. Es necesario recordar a los tcnicos de
mantenimiento que si no se disponen de estos estndares, es imposible ensear a
otros y esto tiene un efecto en la calidad de vida de todo el equipo humano de
mantenimiento y en los resultados del departamento.

INDICADORES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIN

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital

importancia para la implementacin de procesos productivos, dado que permiten
la ejecucin de ciclos de mejora continua, adems de funcionar como parmetros
de viabilidad de procesos. La productividad se define como la eficiencia de un
sistema de produccin, es decir, el cociente entre
el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y la
cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin aritmtica, dado que en la
prctica se utiliza el trmino productividad, como una variable que define que tanto
nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de productividad como

existan recursos, pues que todos ellos son

susceptibles de funcionar como un indicador de gestin tradicional.

LEAD TIMES
Acercando el rea de produccin a la visin general de la organizacin y los
desafos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como
indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logstica): comprende el intervalo de

tiempo que tarda la organizacin desde que se abastece de materias primas,
materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricacin (Tiempo de entrega de fabricacin): comprende el

intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsin de las necesidades del cliente): En este
intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los
puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visin parcial respecto a la viabilidad de
implementar un sistema de produccin de justo a tiempo, dado que para
implementar un sistema como tal como mnimo la organizacin debe contar con un
tiempo de fabricacin y distribucin menor al ciclo de pedido del cliente (tiempo
que el cliente est dispuesto a esperar por el producto una vez ordenado el
mismo), ya que de esta manera la organizacin puede trabajar por pedidos sin
necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una produccin que
basa su demanda en pronsticos.

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la nica que se puede ver
beneficiada por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier
sistema de produccin en general pues optimizar la modalidad de producir y
posiblemente indicar la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un
producto elaborado (inventario), a partir del ensamble o terminacin de un
semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio
(para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe
ser inferior al lead time referencia para el JIT).