Por dentro da caixa preta de cargos e salrios

Por Marcelo Samogin, Diretor da Remunerar.com.br

Introduo
Sabemos que pela CLT todos os empregados com o mesmo cargo, graus de responsabilidade equivalentes e com at
dois anos no cargo, devem ter o mesmo salrio, mas os ocupantes de um mesmo cargo produzem com a mesma
qualidade e geram os mesmos resultados? A resposta quase nunca, e aqui temos o primeiro ponto relevante da
gesto de cargos e salrios.

A sabedoria popular chega mesma concluso quando afirma que no se deve tratar diferentes como iguais, e aqui
no estamos falando de deixar a CLT de lado, ainda que hoje ela receba mais crticas do que elogios.

No passado as reas de RH eram maiores, assim como o contingente de funcionrios das empresas. Tal como o setor
de RH em alguns lugares, o setor de cargos e salrios sempre foi visto como uma caixa preta. Atualmente a gesto de
cargos, salrios, desempenho e carreira tomou outro formato. Como em todas as reas, ferramentas e novas
tecnologias tornaram os processos mais automatizados e menos burocrticos. Na essncia, boas diretrizes ou polticas
corporativas continuam sendo essenciais para tratar os assuntos salariais com responsabilidade, como desde sempre.

Independente do momento da economia do pas, lidar com as questes de desempenho, carreira e sistema de
remunerao continua exigindo esforos das organizaes de todos os portes, e dos profissionais de RH.

Contexto das organizaes

Fulano de Tal est conosco desde o incio da empresa e merece uma promoo.
Tradicionalmente o tempo de casa sempre foi um item importante para decidir sobre promoes de funcionrios, mas
com a complexidade crescente de gesto das empresas novos critrios de anlise passaram a ser teis e vitais.

Atualmente diversas formas de anlise e avaliao podem e devem ser criadas sem muita burocracia como parte
do cotidiano de empresas para reconhecer quando o empregado est pronto e deve ser reconhecido, na forma de
promoo, ou outro meio, e se ele a merece realmente, de maneira fundamentada.

As tais competncias tcnicas, habilidades e comportamentos esperados podem sim orientar o desenvolvimento de
carreira dos empregados segundo parmetros valorizados pela empresa. As anlises de promoes e movimentaes
devem ser analisadas por tais quadrantes. Notadamente, as decises dos lderes sobre evoluo dos cargos, carreiras
e salrios dos funcionrios sero mais transparentes e contaro com uma dose sensivelmente menor de subjetividade.
A mesma subjetividade de gesto que se mistura com a falta de transparncia presentes em parte das empresas. O
fato que nem sempre h um esforo da organizao para tornar as decises mais transparentes, e nem sempre h
ferramentas para isto. Este um dos desafios chaves da gesto de pessoas.

Gesto de cargos, salrios e remunerao para que mesmo?

A estrutura de cargos e salrios uma ferramenta de gesto responsvel para posicionar e valorizar o capital
intelectual da empresa, por alguns motivos importantes:

Classificar os cargos atravs das anlises de valor das funes e estabelecer parmetros de evoluo,
regras e limites. Permite que as empresas sincronizem de forma mais transparente e segura evoluo dos
salrios dos profissionais com a evoluo das competncias tcnicas e comportamentais destes. O esforo
aqui significa criar as melhores ferramentas para tornar tais processos mais tangveis, e decises com menor
rudo.
Permite que a empresa acompanhe e controle de perto a evoluo dos custos de mo de obra no tempo.
Especialmente quando os sindicatos conquistam aumentos reais muito acima dos ndices de inflao, como
 aconteceu nos anos recentes, nem sempre suportados e sincronizados com os aumentos de produtividade das
empresas. A evoluo descontrolada dos custos da fora de trabalho pode inviabilizar a competitividade da
empresa na hora de vender seus servios e produtos.
Anualmente permite que a empresa possa avaliar o equilbrio externo, ou seja, se os salrios praticados
esto de acordo com o mercado, e principalmente se os salrios pagos so suficientes para atrair e conquistas
(ao invs de reter) os talentos. O desafio aqui fica por conta do tal mercado comparativo, se ele regional,
segmentado por tipo de mo de obra.
Embora exista aqui uma discusso tcnica de posicionamento dos salrios pagos, e se a empresa paga
mediana de mercado, ou terceiro quartil, temos que nos lembrar que a produtividade da operao deve ditar o
posicionamento dos salrios praticados em relao ao mercado. Aqui estamos falando o trip qualificao,
produtividade e recompensas.
Ferramentas essenciais

Cargos e salrios como ferramenta de produtividade

A implementao de uma estrutura salarial robusta passa por algumas anlises sobre as necessidades de qualificao
de mo de obra vital para a empresa. Tais anlises sero extremamente relevantes para se definir o grau de
agressividade da poltica de remunerao da empresa.

Este tipo de anlise deve levar em conta a escassez de mo de obra no mercado para determinado cargo, em
determinada regio, por exemplo, e orientar decises sobre pagar ou no o terceiro quartil de mercado para tais
profissionais, e como esta prtica se combina com o modelo de meritocracia, pensando que o pacote de remunerao
deve ser desenhado num formato fixo mais varivel, combinando desempenho individual e em time, afinal o sucesso
da empresa acontecer sempre pelo bom trabalho em grupo, e no h mgica, trabalho em equipe fator de sucesso
para qualquer tipo de negcio.

Podemos entender que a gesto dos cargos e salrios exige das empresas a estruturao dos seguintes itens:

Descries dos cargos: Muito til para definir os papis de responsabilidade e o valor relativo interno dos
cargos. Pode ser criado no formato de quadro de competncias, para ser mais objetivo e prtico.
Tabela salarial: Este instrumento estabelece os valores e respectivos intervalos de valores da remunerao
fixa que os profissionais podero receber.
Poltica salarial: o manual de uso da tabela salarial e deve descrever de forma objetiva e transparente as
regras gerais sobre como a evoluo salarial individual dos profissionais acontece.
Um guia com 8 passos

Temos a seguir sete passos em forma de perguntas que certamente ajudaro qualquer empreendedor na hora de
formatar a gesto de cargos e salrios em sua empresa.

Como criar processos geis e menos burocrticos?

Pense que menos mais, ou seja, quanto menos cargos, mais fcil de gerenciar a estrutura de cargos e salrios. A
burocracia reduzida evita a contratao de novos profissionais para gesto e manuteno da estrutura salarial. A
estrutura menor refora a ideia de flexibilidade interna entre os profissionais.

Como descrever os cargos?

Descreva os cargos valorizando as atividades de forma objetiva, e destaque as competncias tcnicas, habilidades e
comportamentos esperados para o exerccio das funes. Uma descrio de cargo em formato de quadro, ao invs de
um texto, alm de facilitar o trabalho, organiza os dados dos cargos para que se tenha no futuro uma avaliao de
competncias e carreira pronta para ser usada pelos gestores.

Como classificar os cargos, sistema de pontos ou ranking?

O sistema de classificao de cargos por pontos um mtodo cientfico e como tal exige um formato de avaliao dos
cargos por fatores. Conhecimento tcnico, impacto econmicos das decises, formao acadmica, idiomas, esforo
fsico, so bons exemplos de fatores de avaliao de cargos. O ranking de cargos um mtodo mais simples, mas no
menos eficiente, que leva em considerao o valor relativo interno de cada cargo a partir das descries, combinado
com o padro de remunerao que o mercado indica. Esta a melhor opo se voc no tem rios de dinheiro para
contratar metodologias de mercado e manter um time de cargos e salrios.

Como obter dados de mercado?

H diversas fontes de consulta para valores salariais praticados pelo mercado, desde consultorias especializadas que
executam pesquisas, at sites especializados. O cuidado aqui obter os dados de uma fonte segura de informaes,
ou mais de uma fonte segura. H tambm segmentos que, por cultura, no trocam informaes salariais. Muitos dos
sindicatos patronais tambm fazem pesquisas salariais, uma fonte segura de informaes de mercado.

Como criar uma poltica salarial segura?

A melhor poltica salarial a que combina ou sincroniza o crescimento da maturidade dos profissionais ao salrio
destes e, ao mesmo tempo, o padro de produtividade da operao. No faz sentido pensar numa poltica salarial que
eleve de forma descontrolada, ou rpida demais, os custos de mo de obra. Lembre-se que os salrios normalmente j
crescem em termos reais a cada conveno coletiva anual negociada entre patres e sindicatos.

Como e quando revisar a estrutura de cargos e salrios?

Anualmente prudente revisar a classificao dos cargos, analisar o valor interno dos cargos frente aos valores
praticados pelo mercado, e decidir quais cargos merecem ser reclassificados na tabela salarial. Lembre se que
somente os funcionrios com desempenho diferenciado merecem ser posicionados na tabela corrigida e para isto sua
empresa precisa criar ferramentas de avalio.

Como pensar o mix salrio fixo e remunerao varivel?

Todo esforo de organizao dos salrios fixo importante para reconhecer a evoluo das competncias tcnicas,
esforo de formao, aprimoramento e especializaes dos profissionais, mas as atenes da gesto da remunerao
e meritocracia devem se voltar fortemente para se criar e preservar boas prticas para remunerar profissionais e
equipes por resultados, objetivos de curto e mdio prazos, metas econmicas e qualitativas. Assim muitas empresas se
focam no mix de remunerao fixo + varivel, ao invs de fazer pesquisas salariais. Esta estratgia refora a
necessidade de se criar a cultura de resultados na empresa, com transparncia de indicadores e desempenho destes.
Programas de participao nos resultados, programas de bonificao, incentivo de vendas, so bons exemplos de
como materializa a cultura por resultados e reconhecimento por performance.

Como decidir pelo posicionamento?

Embora complexa, a deciso pelo posicionamento passa muito pelo bom senso. Avalie o tipo de negcio e operao,
qualificao de mo de obra exigida, oferta e perfil da mo de obra disponvel na regio, e o turnover. Para alguns
mercado faz sentido pagar a mdia de mercado para todos. Para outros pode fazer sentido pagar acima do mercado
apenas para os cargos e profissionais mais especializados. O posicionamento pode e deve variar conforme o
momento econmico. Muitas foras de mercado atuam sobre o valor relativo dos salrios momento econmico,
evoluo da inflao, mercados regionais com dinmicas diferentes das grandes capitais mas a lgica nos leva a
pensar que o melhor posicionamento aquele que preserva o turnover em nveis baixos, e o que estabiliza o esforo
para seleciona e mantm profissionais diferenciados na empresa. O posicionamento deve por fim sincronizar a
evoluo dos custos de mo de obra evoluo da produtividade das operaes, como regra de ouro. Como
sugesto, um bom posicionamento pode ser pagar at a mediana de mercado no salrio fixo e pagar o terceiro quartil
(ou acima) no desenho do mix entre remunerao fixa mais remunerao varivel.

Momento econmico

Estrutura de cargos e salrios para os momentos de crise ou expanso econmica

Como comentamos acima, a estrutura de cargos e salrios uma ferramenta essencial para se controlar a evoluo
dos custos de mo de obra. Nos momentos de expanso, quando as empresas ganham novos contratos e esto
dispostas a pagar salrios mais altos, ela orienta os limites das ofertas aos novos empregados. Nos momentos de
crise, a estrutura salarial da empresa orienta as decises especialmente pelo budget anual, quando se projeta o
percentual de evoluo limite do custo de mo de obra. Mas h outra utilidade essencial para ela, a conexo com a
produtividade.

A lgica da produtividade

Salrios, competncias, e a produtividade

As decises de cortes de pessoal so sempre duras e sabemos que todo empreendedor se pudesse escolher iria
preferir manter sua empresa crescendo e contratando profissionais diferenciados, ao invs de tomar decises sobre
demisses, que alis custam uma fortuna em indenizaes, fora o tempo gasto em discusses, clima ruim interno,
expertises instaladas e treinamentos que se vo para o mercado.

A deciso de levar em conta a evoluo das competncias dos profissionais para decidir sobre evoluo salarial
tambm ser til nos momentos de crise. Como?

Seleo dos melhores

Quando se implementa a gesto de cargos por competncia tambm se implementa a seleo dos melhores. A cada
ciclo de avaliao dos profissionais h enorme clareza sobre os que esto na empresa interessados em crescer e
serem mais produtivos. O ciclo de avaliao de carreira se completa quando a empresa avalia os profissionais tambm
do ponto de vista de entregas e desempenho, atravs de metas ou objetivos tangveis em ciclos peridicos,
normalmente semestrais e ou anuais. Desta forma a empresa avana na gesto dos cargos e salrios, e se aproxima
dos conceitos de gesto de talentos por meritocracia. Nos momentos de crise toda metodologia de gesto e evoluo
nas carreiras por competncias tambm contribui para que a empresa preserve o emprego dos melhores profissionais
em seus quadros, mantendo os longe do mercado e da concorrncia.

O modelo de meritocracia como base da produtividade nas pequenas e mdias empresas

Para simplificar o conceito, entendemos que a meritocracia pode ser compreendida como um conjunto de aes ou
iniciativas instaladas pela corporao dentro de gesto de pessoas que visam reconhecer o desempenho e
recompens-lo. Perceba que as formas de recompensa so monetrias e no monetrias. Conhecer a matriz da
empresa instalada na Europa poder ser um excelente formato de reconhecimento e mrito, e quantos outros existem
alm das premiaes em dinheiro? Pense nisso.

medida que a empresa organiza sua estrutura de cargos e salrios e trata a evoluo nas carreiras por
competncias, acompanha a qualidade das entregas, e tambm monitora de perto o desempenho dos profissionais por
metas e objetivos alinhados ao negcio. A meritocracia cria um ambiente favorvel para melhores entregas e
desempenho diferenciado, favorecendo a busca por novos clientes e contratos.

Posicionamento no mercado

Pacote de remunerao e posicionamento

O tema cargos e salrios normalmente nos remete frao fixa da remunerao dos profissionais paga em dinheiro;
e no h receita pronta, ou seja, cada mercado e empresa pode ampliar este viso e fixar a melhor combinao do
pacote de remunerao composto basicamente por salrio fixo, premiaes ou remunerao varivel e benefcios
geralmente concedidos por nvel de cargo.

Como falamos acima, o segredo para se montar um pacote de remunerao adequado passa pelo entendimento do
negcio e seus ciclos, pelo grau de especializao dos profissionais e, especialmente, pelo grau de compreenso da
organizao sobre os formatos mais adequados de mensurao do desempenho dos profissionais. Por este motivo as
empresas normalmente mantm vrios programas de remunerao por resultados, tais como programa de bnus
executivo para os nveis de liderana, premiao por desempenho comercial para as reas de vendas, programa de
participao nos resultados (PLR) para todos os funcionrios igualmente.

Implementando a cultura de resultados

Ferramentas de gesto de pessoas, ou gesto de produtividade e pessoas?

O programa de participao nos resultados tem apelo coletivo, ou seja, um conjunto de indicadores e respectivas
metas so fixadas e todos podem ser premiados. Tambm metas por reas podem ser fixadas para mensurar e
recompensar o esforo localizado na operao. Alguns programas incluem objetivos individuais. O segredo aqui
balancear ou ponderar o potencial de ganho para cada grupo de indicadores. Uma vez homologado com o
sindicato dos trabalhadores, a empresa estar desobrigada de recolher os tributos sobre os valores pagos a ttulo de
participao nos resultados.

Pela atual lei da PLR, no h obrigatoriedade do lucro da companhia (valor ou percentual) ser um dos indicadores e
constar no acordo do programa. H quase uma infinidade de indicadores econmicos, financeiros e qualitativos para se
medir o desempenho e sucesso de uma operao empresarial. O lucro um dos indicadores de sucesso, e deve ser
visto como um dos indicadores essenciais dos acionistas.

O programa de bnus tradicionalmente oferecido para os cargos de nvel de liderana ou muito especializados outro
exemplo de como a estratgia de meritocracia pode ser desdobrada em programas diferenciados.

Outro formato que vem sendo avaliado entre as empresas brasileiras a distribuio de aes reais ou fictcias para
recompensar o desempenho normalmente dos mesmos cargos elegveis bonificao. Regras so fixadas para
determinar percentuais, prazos e valores referenciais das cotas para que o funcionrio possa exercer o direito de
resgate de seu montante de aes a partir de algum momento de sua vida na empresa. Embora tenha um ar de
modernidade, a distribuio de aes entre os funcionrios no novidade tambm no Brasil. Vale aqui o registro de
um grande e tradicional banco brasileiro que trabalhei no passado e que distribuiu por dcadas um montante de 1000
aes a cada funcionrio contratado, como forma de valorizar o vnculo profissional e aproximar os trabalhadores da
realidade de negcios da empresa ao longo do tempo que trabalhasse na organizao.

Ainda que os programas de recompensa como bonificaes ou outras premiaes diferentes da PLR possam gerar
impostos a recolher, qualquer programa quando implementado de maneira robusta por um especialista certamente
criar conexo ou sincronismo entre o sucesso econmico do empreendimento e o custeio do pagamento das
premiaes. Os programas de premiao devem se financiar e como tal somente so pagos quando o desempenho
realmente destacado; afinal de contas, o salrio fixo e os benefcios so a contrapartida das obrigaes de todos os
funcionrios. Premiaes premiam o resultado excedente.

Desta forma, as empresas constroem arquiteturas de recompensa que trabalham junto aos diferentes nveis
hierrquicos, ainda que as metas e objetivos sejam muito prximos, cada pblico exige um grau de cuidado. O cho de
fbrica, por exemplo, pode ser premiado por quantidade de peas fabricadas sem defeito por dia, e o diretor comercial
pelo desempenho de vendas anual das mesmas peas fabricadas.

Concluses objetivas

Agressividade do pacote de remunerao

Os modelos de remunerao, recompensa por resultados ou meritocracia mais agressivos vo ao encontro dos mais
altos patamares de desempenho individual e em equipe, questionando e provocando reflexes sobre a necessidade de
elevao da produtividade das empresas de forma robusta de forma duradoura.

O grau de agressividade do pacote de remunerao necessariamente precisa ser financiado pelo fluxo de caixa da
operao. Ento seria bastante razovel supor que a produtividade pode crescer mais que a mdia quando uma
organizao investe na qualificao dos profissionais e se esfora para aprimorar suas formas de recompensar o
desempenho diferenciado. O prmio para as empresas que se aventuram a pensar nisto e inovar materializar um
modelo de gesto para seleo dos melhores e mais preparados profissionais do mercado.

Investir em qualificao interna significa criar uma boa reputao de entrega junto aos clientes, ao invs de lidar com o
alto turnover, retrabalhos, questes internas de baixo engajamento, baixa qualidade de entregas e perda de valor de
marca.

Ferramentas de gesto

A subjetividade que em muitos casos permeia as decises e prticas sobre gesto de pessoas, intangvel para muitos
executivos e empreendedores, pode dar lugar decises mais tangveis e orientadas por resultados, fruto da
qualificao profissional, melhores processos, menos retrabalho, e entregas reconhecidas e elogiadas pelos clientes.
Concentre esforos para criar ferramentas de gesto desburocratizadas.

Efeitos sobre o turnover

muito provvel que o resultado das estratgias acima congelem a taxa mdia do turnover voluntrio (pedidos de
demisso), independente do momento econmico do mercado de trabalho. Afinal nem todos os funcionrios estariam
dispostos a trocar um modelo moderno de evoluo na carreira, meritocracia e recompensas por resultados por um
percentual qualquer de aumento salarial na concorrncia.

Reputao no mercado

Considerando a reputao da empresa no mercado, bastante provvel que se formem filas de candidatos muito
qualificados para cada vaga, oferecendo empresa oportunidades realmente relevantes para selecionar novos
funcionrios, certamente exigindo mais uma vez desta, novos esforos para aprimorar os processos seletivos.

No seria um absurdo ponderar que ao longo de sucessivos anos, esta viso, as ferramentas e metodologias que
sugerimos criem um novo formato de gesto e permita que uma operao industrial ou de prestao de servios
trabalhe com menos 10% ou 15% do efetivo de funcionrios que a concorrncia, entregando um trabalho mais gil, de
melhor qualidade, e tambm com menores taxas de erros ou retrabalho. Neste caso os clientes destas empresas que
seriam os verdadeiros premiados.

Novas geraes de profissionais

Publicaes de todos os tipos, especializadas em gesto de pessoas tm destacado o desafio de lidar com
profissionais mais jovens no trabalho, e isto somente o comeo. Para obter o mximo de produtividade e
engajamento deste dos times mais jovens as empresas tero que se reinventar em muitas frentes:

Declarar valores corporativos e pratic-los de fato;

Valorizar a comunicao interna e a transparncia de forma honesta;
Posicionar a liderana e profissionais mais experientes evitando conflitos;
Redesenhar a cultura e criar meios de tangibilizar dia aps dia os novos valores.
Repensar a remunerao e as formas de recompensa na empresa so vitais para criar se uma cultura atualizada e
competitiva, infinitamente mais simples que criar um ambiente de confiana e alto engajamento junto s novas
geraes de profissionais que viro.

Neste artigo concentramos esforos para mostrar que ferramentas podem materializar decises para transformar o
tema cargos, salrios e remunerao num item essencial de gesto de pessoas, no menos fundamental para se
buscar maiores nveis de produtividade e sucesso nas empresas.

Lembrem se que a produtividade cresce medida que a qualificao aumenta e as entregas acontecem. Assim, reflita
bastante antes de investir altas somas em treinamento se sua empresa no tem um modelo de meritocracia instalado,
por mais simples que ele possa lhe parecer.

Deixe de treinar profissionais para a concorrncia, conquiste os para que estes produzam e faam o melhor, ao menos
durante o tempo que estiverem trabalhando para a sua empresa