Principios de una Organizacin

Focalizada en la Estrategia

4 de Octubre 2005
Universidad de Belgrano
Buenos Aires - Argentina

Ms informacin:
Patricio Guitart
Gerente de Proyecto
Symnetics Argentina
p.guitart@symnetics.com.ar

Expectativas

Acerca del BSC

Acerca de la clase de hoy

1
 La organizacin mundial de consultora lder en Gestin Estratgica.

Fundada y conducida por los Dres. Norton y Kaplan, creadores del Balanced Scorecard.
Proyectos de xito implementados en todo el mundo. Ms de 200 en Latinoamrica.
Miles de ejecutivos capacitados en los principios de las Organizaciones Enfocadas en la
Estrategia.

Agenda

Tiempo Tema
19:00 20:15 Hs Principios de una Organizacin Focalizada en la Estrategia
20:15 20:30 Hs Break
20:30 21:45 Hs Taller de Mapa Estratgico
21:45 22:00 Hs Conclusiones Finales

2
Pero Por qu estamos aqu?

Para
Para Crear
Ejecutar la
Valor!
Estrategia!

Nuestro Objetivo:
Generar valor para la organizacin a travs de
la ejecucin de la estrategia

5
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Cmo se genera valor en una organizacin?

Un estudio reciente concluy que el 35% del valor de una

organizacin puede atribuirse a factores no financieros

Factores no Financieros que Influyen en la

Valoracin

1. Ejecucin de la Estrategia
2. Credibilidad de la Gerencia
3. Calidad de la Estrategia
4. Innovacin (Nuevos Productos)
5. Atraer a Personas
Competentes

Fuente: Measures That Matter [Las medidas que importan] Ernst & Young LLP, 1998

El valor se origina en la ejecucin de la estrategia

6
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

3
Hay un problema con la creacin de valor

La Estrategia
Menos del 10% de las
Resultados
estrategias formuladas Trascendentales
eficientemente se
ejecutan eficazmente.
$
Revista Fortune

7
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Hay cuatro barreras para la implementacin estratgica

Barrera de la Visi
Visin
Solo 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia

Barrera de la Gente Barrera de la Gesti

Gestin
Solo 25% de los ejecutivos 9 de 10 falla al 85% de los equipos
tiene incentivos vinculados ejecutar su ejecutivos pasan menos de
a estrategia estrategia una hora al mes
discutiendo la estrategia

60% de las organizaciones

no vincula sus
presupuestos a la estrategia
Barrera de los Recursos

La Estrategia no puede gestionarse con un sistema diseado para tcticas

8
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

4
Visin general del proceso estratgico

Traduciendo la Misin en resultados deseados

MISION
Por que existimos

VALORES
En que creemos

VISION
Que queremos ser

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operaci
operacin

PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION

Que debemos hacer

OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados Estrat
Estratgicos

Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

9
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Mejores prcticas utilizadas por organizaciones

gestionadas estratgicamente

#2 #1
Traduccin de la Liderazgo Ejecutivo
Estrategia
2.1 Mapeo de la Estrategia 1.1 Definicin de Visin y Estrategia
1.2 Justificacin para el proyecto claramente articulada
2.2 Desarrollo de Indicadores
1.3 Aclarar Responsabilidades y Obtener Compromiso
2.3 Definicin de Metas
1.4 Movilizacin de la Organizacin
2.4 Priorizacin de Iniciativas

#3
Alineacin de la
Estrategia #5
Organizacin Proceso Continuo

3.1 Alineacin Direccin/Subdireccin 5.1 Sistema de Reporte del BSC

3.2 Alineacin Subdireccin/Activos 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico
3.3 Alineacin reas de Soporte 5.3 Planeacin y Presupuesto Alineados con
la Estrategia
3.4 Alineacin Procesos
5.4 Estrategia y Evaluacin de Desempeo
#4 alineados
Tarea de Todos
5.5 Administracin de la Estrategia en la
Estructura Organizacional
4.1 Comunicacin de la Estrategia
4.2 Objetivos Personales
4.3 Competencias
4.4 Incentivos Personales
10 4.5 Responsabilidad Estratgica
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

5
Principio 1:
Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

Para que un Programa Roles de Liderazgo

basado en el BSC sea 1. Crear Sentido de Urgencia
exitoso hay que partir por Descongelar a la organizacin
reconocer que no se trata Demostrar la necesidad de un cambio
de un proyecto de mtrica,
2. Crear al Equipo de Liderazgo
sino de un proceso de
Eliminando el sesgo funcional
cambio.
3. Crear una Visin y una Estrategia comn
Todos entendemos que es valor y validamos el
CEO camino para su generacin
MKTG CFO 4. Crear Sentido de Responsabilidad
Executive Team
Todos somos responsables por la ejecucin de
OPS Held together by la estrategia
a shared view of SMO
the strategy
5. Cambiar la Cultura
R&D CIO

HRO
11
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

80% del valor de

organizaciones
modernas se deriva de
sus activos intangibles

Activos Intangibles

12
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

6
Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

Los Activo Intangible no tienen un impacto directo en los resultados

financieros. El impacto es de segundo o tercer orden

Capacitacin

Calidad en el Confianza de Retencin

Ingresos
Servicio los Clientes de los Clientes

Tecnologa de
la Informacin

13
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

El Valor de un Activo Intangible es Contextual

$ $ $ $

Compaa A Compaa B

Habilidades, Conocimientos,
14 Tecnologa, Cultura, etc.
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

7
Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

Perspectiva financiera
El mapa estratgico proporciona un modelo que
Creacin
de valor permite describir las estrategias del negocio y su
Productividad
Crecimiento contribucin a la creacin de valor a travs de
ingresos
cuatro perspectivas:
- Financiera
Perspectiva clientes - Clientes
Atraccin Fidelizacin - Procesos
de clientes de clientes
- Aprendizaje y Crecimiento

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

El mapa estratgico posibilita entender:
- Cmo balancear los objetivos financieros
de corto y largo plazo
Perspectiva procesos
- Cul es propuesta diferenciadora de valor
Administracin
requerida para adquirir y/o retener a los
Seguridad
Operacin de la relacin Innovacin y proteccin clientes
con el cliente ambiental
- Cmo los procesos internos deben
alinearse para soportar la propuesta de
valor y la mejora de la productividad
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento - Cules son los activos intangibles claves y
como contribuyen estos al logro de la
Capital Capital Capital
humano tecnolgico organizacional estrategia

15
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

Valor Sustentable para el Accionista

Perspectiva
Financiera Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos

Mejorar Incrementar Aumentar

Aumentar el
Estructura de Utilizacin de los Oportunidades
Valor del Cliente
Costos Activos de Ingresos

Customer Value Proposition

Perspectiva de
Clientes Precio Calidad Disponibillidad Seleccin Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos de Gestion Procesos de Gestin de Procesos Regulatorios

Procesos de Innovacin
de Operaciones Clientes y Sociales
Perspectiva de
Procesos Abastecimiento Seleccin Ident. Oportunidades Medio Ambiente
Internos Produccin Adquisicin Cartera I + D Seguridad y Salud
Distribucin Retencin Diseo y desarrollo Empleo
Gestin del Riesgo Crecimiento Lanzamiento Comunidad

Capital de Capital
Perspectiva de Capital Humano + Informacin + Organizacional
Aprendizaje y Habilidades Sistemas Cultura Alineamiento
Crecimiento Conocimiento Bases de Datos Liderazgo Trabajo en Equipo
Valores Redes

16
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

8
Principio 2:
Transformar la estrategia en acciones operacionales

KPIs Metas Iniciativas estratgicas

Perspectiva financiera

Creacin
de valor

Proyectos a desarrollar
Mtricas a utilizar para
medir el cumplimiento

Nivel de desempeo
Crecimiento

para cerrar la brecha

Productividad

desempeo actual y
ingresos

entre el nivel de
Perspectiva clientes

del objetivo

esperado

esperado
Precio Calidad Disponib. Servicio Imagen

Perspectiva procesos

SSPA Operacin Innovacin Adm. de la relacin

con el cliente
% nuevas + 20 % Proyecto Unificar
Ventas
Cruzadas ventas Base de Datos
cruzadas

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital

humano tecnolgico organizacional

17
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 3:
Alinear a la organizacin para crear sinergias
Direccin General

Perspectiva financiera
Creacin
de valor
Crecimiento
Productividad
ingresos

Perspectiva clientes

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Perspectiva procesos

Seguridad
Excelencia Cercana
Innovacin y proteccin
operativa al cliente
ambiental

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital

humano tecnolgico organizacional

Perspectiva financiera Perspectiva financiera

Creacin Creacin
de valor de valor
Crecimiento
Direcciones

Crecimiento Productividad
Productividad ingresos
ingresos

Perspectiva clientes Perspectiva clientes

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Perspectiva procesos Perspectiva procesos

Seguridad Seguridad
Excelencia Cercana Excelencia Cercana
Innovacin y proteccin Innovacin y proteccin
operativa al cliente operativa al cliente
ambiental ambiental

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital Capital Capital Capital

humano tecnolgico organizacional humano tecnolgico organizacional

Perspectiva financiera Perspectiva financiera Perspectiva financiera Perspectiva financiera

Creacin Creacin Creacin Creacin
de valor de valor de valor de valor
Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento
Productividad Productividad Productividad Productividad
ingresos ingresos ingresos ingresos
Gerencias

Perspectiva clientes Perspectiva clientes Perspectiva clientes Perspectiva clientes

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Perspectiva procesos Perspectiva procesos Perspectiva procesos Perspectiva procesos

Seguridad Seguridad Seguridad Seguridad

Excelencia Cercana Excelencia Cercana Excelencia Cercana Excelencia Cercana
Innovacin y proteccin Innovacin y proteccin Innovacin y proteccin Innovacin y proteccin
operativa al cliente operativa al cliente operativa al cliente operativa al cliente
ambiental ambiental ambiental ambiental

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital
humano tecnolgico organizacional humano tecnolgico organizacional humano tecnolgico organizacional humano tecnolgico organizacional

Procesos
18
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

9
Principio 4:
Transformar la estrategia en una tarea de todos

Visin

Proceso de enlace de
Proceso de enlace de
la cima hacia abajo
la base hacia la cima
que comunique la
para internalizar y
estrategia y alie a la
ejecutar la estrategia
fuerza de trabajo
Comunicar
Integracin
Participacin
Concepto de Valor

Personas Focalizadas en la Estrategia

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2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 5:
Transformar la estrategia en un proceso continuo

Visi
Visin

ESTRATEGIA
Prueba de
Actualizacin Hiptesis
de la Loop de Aprendizaje Estratgica
Implantacin

Estrategia
Aprendizaje

Estratgico

BALANCED SCORECARD

PRESUPUESTO
RECURSOS

Loop de Gestin de la
Recursos Validacin
Operacin

DESEMPEO

Input (Recursos) Iniciativas y Output (Resultados)

Programas

20
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

10
Principio 5:
Visin general del mtodo

Reunin de Anlisis Estratgico (RAE)

Preparacin Preparacin de Realizacin Consolidacin

de la Reunin los Lderes del RAE Post Reunin

21
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 5:
Visin general del mtodo
Presentar el mapa estratgico y realizar una visin general de la estrategia de la empresa para
ILUSTRATIVO
recordar y revisar la historia de la Estrategia (Visin General)

Garantizar la
Innovacin Sustentabilidad Competitividad en costos
Financiera de
Perspectiva SMH como un
todo
Financiera Ser competitivo
con los costos
operacionales

Contribuir para
proteger los
segmentos de
mercado de Legend
precios medio y Conquistar Above target
alto clientes de
Perspectiva On Track (within limits)
mercado sensible
de Cliente al precio Significantly below target
Data Not Available
Imagen
Diseo
Variedad
Precio
Calidad

Garantizar la
Perspectiva Lanzar
Posicionar el produccin en
Procesos Productos masa dentro
Producto
Internos nuevos de los
parmetros
de Calidad

Garantizar Innovar en
Perspectiva alineacin interna Tecnologa a travs
de Aprendizaje con el nuevo de la preservacin
e Crecimiento mensaje que el y desarrollo de
producto debe competencias
transmitir tcnicas
22
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

11
Principio 5:
Visin general del mtodo
De acuerdo con la Agenda de la Reunin se realiza una segunda revisin, pero esta vez con foco
ILUSTRATIVO
en los objetivos tema de la reunin

Garantizar la
Innovacin Sustentabilidad Competitividad en costos
Financiera de
Perspectiva SMH como un
todo
Financiera Ser competitivo
con los costos
Agenda operacionales

Contribuir para
proteger los
segmentos de
mercado de Legend
precios medio y Conquistar Above target
alto clientes de
Perspectiva On Track (within limits)
mercado sensible
de Cliente al precio Significantly below target
Data Not Available
Imagen
Diseo
Variedad
Precio
Calidad

Garantizar la
Perspectiva Lanzar
Posicionar el produccin en
Procesos Productos masa dentro
Producto
Internos nuevos de los
parmetros
de Calidad

Garantizar Innovar en
Perspectiva alineacin interna Tecnologa a travs
de Aprendizaje con el nuevo de la preservacin
e Crecimiento mensaje que el y desarrollo de
producto debe competencias
transmitir tcnicas
23
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Principio 5:
Visin general del mtodo

Luego enfoque la atencin al primer objetivo a ser analizado. Procure discutir la situacin real del
Objetivo, analizando los indicadores con desviacin respecto a la meta de largo plazo. Procure
discutir en secuencia las razones de los desvos.
ILUSTRATIVO

Competitividad en costos

Garantizar la Facturacin Indice de representatividade do custo da MO

Sustentabilidad 12,0%

Financiera de SMH EVA 11,5%

como un todo 11,0%
10,5%
10,0%
9,5%
ndice de 9,0%
Ser competitivo representatividad de 8,5%
con los costos costo de M.O. 8,0%
operacionales
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Cules fueron las plantas responsables?

Cul fue el desempeo de las reas Administrativas?
Que hicieron las mejores plantas o equipos?
Qu podramos haber hecho que no hicimos?

Garantizar la
produccin en
masa dentro de
los parmetros
de Calidad

Volumen de produccin
ndice de rechazo Ciclo de Diagnstico
Generacin de insumos para las reuniones estratgicas

24
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

12
Principio 5:
Visin general del mtodo
Despus de analizado los indicadores analizamos las iniciativas estratgicas
relacionadas con ese objetivos (Anlisis integrado de la Estrategia). Y estaremos
en condiciones de tomar una accin concreta capaz de alterar el desempeo de un
objetivo estratgico y en caso de hacerlo definir cul debe ser esa accin, su plazo
de implementacin y los responsables. ILUSTRATIVO

Competitividad en costos
Garantizar la
Sustentabilidad
Financiera de SMH
como un todo
ndice de
representatividad de
costo de M.O.
Facturacin
Ser competitivo
EVA con los costos
operacionales

Iniciativas
Iniciativas Status
Status
Realizar inversiones que
permitan la valorizacin de los
productos y la remocin de los En Plazo
problemas organizacionales

Mapear, analizar, controlar y 30%

Garantizar la mejorar los procesos crticos atrasada
produccin en
masa dentro de
los parmetros
de Calidad Certificain en Norma ISO 50%
9001/2000 atrasada
Volumen de produccin
ndice de rechazo

25
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Organizaciones que han hecho de la gestin

estratgica una ventaja competitiva

BMW inancial Services

Engineering
Polymers

Human Property &

Resources Casualty
North America
Marketing & Refining

National Reconnaissance
Office

Royal Norwegian Air

Force
Saatchi & Saatch UK Ministry of
Defence

Information and
Communication Mobile
Commercial Vehicle Business
Unit

26
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US Army

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Mejores prcticas utilizadas por organizaciones
gestionadas estratgicamente

#2 #1
Traduccin de la Liderazgo Ejecutivo
Estrategia
2.1 Mapeo de la Estrategia 1.1 Definicin de Visin y Estrategia
1.2 Justificacin para el proyecto claramente articulada
2.2 Desarrollo de Indicadores
1.3 Aclarar Responsabilidades y Obtener Compromiso
2.3 Definicin de Metas
1.4 Movilizacin de la Organizacin
2.4 Priorizacin de Iniciativas

#3
Alineacin de la
Estrategia #5
Organizacin Proceso Continuo

3.1 Alineacin Direccin/Subdireccin 5.1 Sistema de Reporte del BSC

3.2 Alineacin Subdireccin/Activos 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico
3.3 Alineacin reas de Soporte 5.3 Planeacin y Presupuesto Alineados con
la Estrategia
3.4 Alineacin Procesos
5.4 Estrategia y Evaluacin de Desempeo
#4 alineados
Tarea de Todos
5.5 Administracin de la Estrategia en la
Estructura Organizacional
4.1 Comunicacin de la Estrategia
4.2 Objetivos Personales
4.3 Competencias
4.4 Incentivos Personales
27 4.5 Responsabilidad Estratgica
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Beneficios del Balanced Scorecard

Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin

de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin
efectiva de los objetivos fijados

Seguimiento y aprendizaje estratgico/operacional

Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la organizacin

garantizando eficiencia y eficacia

Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores clave

que reflejen las relacin de causa y efecto

Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del desempeo

Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo

28
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

14
Transformando la estrategia en accin

LA CLAVE ES HACER DE LA ESTRATEGIA EL

TRABAJO DIARIO DE TODOS DIRECCIONANDO EL
DESEMPEO INDIVIDUAL AL CUMPLIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL!!!

29
2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

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