Proceso de Desarrollo Organizacional:

Establecer los objetivos (Duracin mxima 14 das):

Se establecern los objetivos generales y particulares del proceso,

las reglas a seguir, los lmites, el manejo de informacin, las
responsabilidades y obligaciones, en general se genera el encuadre
ptimo para lograr las primeras etapas del cambio.

o Entrevista con los Doctores

Qu esperan del proceso?
Cul es su percepcin de la situacin actual?
Cul es el rol de ellos en la situacin actual y en el
cambio?

o Analizar la situacin actual de la empresa

Cules son las reglas explicitas?
Cules son las normas implcitas?
Cmo funcionan los procesos?

o Establecer la situacin ideal de la empresa

Para poder decir que la empresa est marchando de
manera optima:
cmo debera de estar funcionando la empresa?
Cmo debera de funcionar el personal?
Cmo debera de funcionar la comunicacin?
Cmo debera de ser el liderazgo?
Cmo debera de ser el trato con los pacientes?
De forma realista, cmo deberan de ser los
resultados financieros?

o Establecer el encuadre de la intervencin

Cules son las reglas a seguir por parte de todos los
involucrados, cual es la jerarqua de la intervencin, a
que informacin tendr acceso el interventor, cules
son sus limitaciones?
Generar acuerdos, obligaciones y responsabilidades de
ambas partes
Llegar a acuerdos sobre el manejo de la informacin.

o Entrega y firma de reporte sobre los objetivos

Intervencin con los directivos (Duracin mxima 30 das)

Las primeras intervenciones son diseadas con el objetivo de

reducir o eliminar la resistencia al cambio por parte de los niveles
superiores de mando, aunque cada nivel de la estructura jerrquica
presenta sus propias formas de resistencia al cambio, sin duda la ms
importante es la resistencia que se puede dar en el nivel superior, si no
se reduce o elimina esta resistencia en por parte de la alta gerencia, el
cambio en la empresa ser prcticamente imposible.

o Estilos de liderazgo (Duracin mxima 10 das)

El liderazgo requieres una actitud flexible y adaptable, la

actuacin debe estar de acuerdo a las circunstancias del
momento, en ciertas ocasiones se requiere ser fuerte y
compasivo en otras. Segn Goleman, el tipo de liderazgo
condiciona en un 70% el clima laboral, lo que significa que la
actitud y la manera de comportarse de las personas con mayor
responsabilidad en la empresa, van a marcar en gran medida
el ambiente de trabajo.

Evaluacin del estilo de liderazgo

Anlisis de los efectos del estilo de liderazgo
Intervencin sobre el modelo del lder

o Comunicacin efectiva(Duracin mxima 10 das)

Evaluacin del estilo de comunicacin

Anlisis del estilo de comunicacin
Intervencin sobre comunicacin efectiva.

o Micromanagament(Duracin mxima 10 das)

El Micromanaging es un estilo directivo en donde el lder

observa y controla detalladamente el trabajo de su personal, en
vez de enfocarse en las tareas relacionadas con la estrategia de
la empresa, este comportamiento afecta de manera adversa a
la comunicacin con el personal, la creatividad, productividad,
resolucin de problemas, flexibilidad, confianza,
retroalimentacin, apertura y sobre todo al cumplimiento de
metas y crecimiento de la empresa (Fracaro, 2007).

Anlisis del estilo de micromanagement

 Consecuencias de micromanagement
Intervencin con la estructura del micromanagement
 Evaluacin de competencias del equipo administrativo
(Duracin mxima 21 das)

La competencia laboral es la capacidad para responder

exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o
tarea, segn criterios de desempeo definidos por el sector productivo.
Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber
Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.

La evaluacin de competencias puede entenderse como un

proceso por el cual se recoge informacin acerca de las competencias
desarrolladas por un individuo y se comprarn stas con el perfil de
competencias requerido por un puesto de trabajo, de tal manera que
pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo. Las
competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporacin
a una organizacin, cuando se realiza la seleccin de personal, y adems
la evaluacin de competencias estar presente a lo largo de la vida
laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeo en el puesto
de trabajo o sus posibilidades de desarrollo(Gil, 2001).

La evaluacin de competencias tiene una utilidad clara en el

marco de las organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de
las polticas desarrolladas en materia de gestin de recursos humanos.
Considerando las dos finalidades bsicas que hemos destacado en el
prrafo anterior, es posible concretar una serie de utilidades y funciones
que cubre especficamente la evaluacin de competencias laborales
cuando se enfoca la cuestin desde el punto de vista de la organizacin,
de los trabajadores o de quienes desempean responsabilidades de
supervisin.

Para la organizacin

Para fundamentar la planificacin de los recursos humanos.

Como base para la seleccin de nuevo personal.
Como parte de la evaluacin del personal.
Para informar a la direccin sobre las actividades del personal.
Como base para la adopcin de criterios en materia de poltica
de personal (motivacin, promocin, salario, correccin de
deficiencias en el trabajo, etc.).
Como forma de determinar el grado de integracin del
personal con las finalidades y con la cultura de la organizacin.
 Para motivar al trabajador hacia un mayor entendimiento de
los principios y objetivos de la empresa.
Para propiciar la comunicacin jefe-subordinado acerca del
puesto de trabajo y de la realizacin de las tareas propias del
mismo.
Para identificar necesidades de capacitacin y desarrollo
personal.

Para el personal

Para conocer su situacin en relacin con las competencias

exigidas por el puesto de trabajo que ocupa.
Como punto de referencia para identificar competencias que
deben mejorarse o desarrollarse.
Para comprobar que sus competencias laborales son
apreciadas por la organizacin.
Como medio para lograr una mejor situacin dentro de la
organizacin (promocin, mayores beneficios, incentivos, etc.).
Como va para una evaluacin sistemtica de las personas.
Como medio de comprobar que el desempeo de los
trabajadores contribuye a los fines y metas de la organizacin.
Para valorar el potencial de las personas y lo que puede
esperarse de ellas.
Para la adopcin de decisiones imparciales a la hora de
determinar incrementos salariales, ascensos, traslados, etc.

Pasos a seguir para la evaluacin de competencias:

o E Evaluacin de la percepcin de utilizando el

formulario diseado en google docs.

https://docs.google.com/forms/d/1HMfVBcR5dr_QeEelU
OCWYjsHT_CGgR5cdxSa14vjsRw/viewform

o Autoevaluacin de competencias
Utilizado el mismo formulario que en el punto anterior,
el personal se evaluar su propia percepcin de sus
competencias,
o Anlisis comparativo de competencias
Se realizar un anlisis comparativo para encontrar
discrepancias entre la percepcin de los dems y la de
uno mismo en la evaluacin de competencias.
o Reporte de resultados
 Se presentar un reporte detallado sobre los
resultados obtenidos en el anlisis, junto con una serie
de recomendaciones y costos relacionados con el
posible desarrollo de las competencias crticas a
trabajar.
Evaluacin de Otros procesos administrativos

o Evaluacin de la Comunicacin(Duracin mxima 5

das)
Evaluar el proceso integral de la comunicacin, las
vas, el mensaje, el receptor, y el transmisor,
comunicacin vertical y horizontal.

o Evaluacin Manejo de informacin(Duracin mxima 5

das)
Verificar cual es el proceso del manejo de la
informacin y si este es el de mayor efectividad
posible, revisar que la informacin sea de fuentes
fiables, que sea correcta y que se pueda verificar.

o Proceso de compensaciones e incentivos

laborales(Duracin mxima 5 das)
Revisar el sistema de compensaciones e incentivos
laborales, si verificar si estos tienen un impacto en la
productividad laboral.

Es muy importante comprender que la cultura y las

estrategias salariales se respaldan mutuamente, no
deben ser consideradas de forma independiente, sino
que se deben contemplar en el contexto de los
valores, las estructuras y las metas empresariales
siempre cambiantes (Flannery, Hofrichter y Platten,
1997). As como ciertas culturas son ms apropiadas
para inspirar y respaldar ciertos tipos de
organizaciones, determinadas estrategias de
remuneracin son ms eficaces para respaldar ciertas
culturas. Por eso, la armonizacin del sistema de
remuneracin con la cultura es decisiva si una
organizacin pretende lograr los resultados
empresariales deseados (Flannery, Hofrichter y
Platten, 1997).

En este contexto, Flannery, Hofrichter y Platten (1997)

plantean el concepto de compensacin dinmica,
estableciendo que las estrategias de compensacin
 deben estar dinmicamente alineadas a los diferentes
tipos de cultura laboral imperantes en una
organizacin, que guen a los empleados hacia el tipo
de trabajo y desempeo deseados. En este sentido, el
rol del psiclogo consiste en identificar la cultura
existente en la organizacin y disear estrategias de
remuneracin especficas que mejor fomenten el
desempeo alineado. As, se puede plantear que
existirn tantos sistemas de compensacin como
culturas laborales hayan en una organizacin
(Rodrguez, 2001, en Fernndez, 2002).

o Evaluacin Relaciones laborales (Duracin mxima 5

das)

Este factor hace referencia a las interacciones que

se crean entre las personas que trabajan en una
empresa. El grado de madurez, el respeto, la manera de
comunicarse, la colaboracin, la falta de compaerismo,
la confianza, entre otros, son aspectos muy decisivos en
el ambiente ya que son percibidos por los clientes
externos e internos.

Evaluacin de la Independencia laboral: Mide el

grado de autonoma de las personas en la ejecucin de
sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho
de que cualquier empleado disponga de toda la
independencia que es capaz de asumir al momento de
desempear su funcin y tomar una decisin.

El sentimiento de pertenencia de los empleados

hacia la organizacin: En muchos de los casos, las
compaas con mayor cantidad de ventas, calidad y
productividad son las que sienten que existe
compromiso con los empleados. El resultado de
eficiencia es exitoso. Es importante saber que no hay
correspondencia sin un liderazgo eficiente y sin unas
condiciones laborales aceptables.

o Anlisis de las evaluaciones (Duracin mxima 10

das)
Se analizan los datos recabados y se desarrollan
tcnicas de intervencin con la intencin de mejorar
los procesos evaluados.
 o Reporte de resultados(Duracin mxima 5 das)
Se entrega el reporte en donde se presentan los
resultados obtenidos de las evaluaciones, las
intervenciones recomendadas, los tiempos y costos
posibles, se establecen los actores principales del
cambio, los lideres de cada actividad, se generan
metas y la manera de medir el cumplimiento de las
mismas.

Implementacin del plan de intervencin en los procesos

deficientes encontrados en la etapa anterior (Duracin mnima
30 das)

o Diseo del plan de desarrollo de competencias.

Preparacin (Duracin mnima 10 das)

La primera etapa del proceso de intervencin requiere
preparar el campo para la accin, es necesario
comunicarle al personal que se realizar un proceso
nuevo, es comn que se presente una resistencia al
cambio e incertidumbre sobre el proceso de evaluacin,
es por esto que es sumamente importante la
comunicacin efectiva al abordar la necesidad de la
evaluacin y que los resultados no afectarn de manera
negativa en ninguna forma.

Evaluacin de procesos de la operacin (Duracin mxima 30

das)

Este proceso se ejecutar paralelamente a los procesos de

evaluacin mencionados anteriormente, aqu se evaluarn la totalidad
de los procesos operativos de la administracin general, analizando las
actividades aplicando un modelo de mejoras continuas con el cual se
pretende lograr la eficacia y eficiencia optima, ahorrando tiempo, dinero
y recursos que pueden destinarse para otras actividades de igual o
mayor importancia.
Evaluaciones de Operaciones y personal operativo

Evaluacin del personal operativo (Duracin mxima 30

das)

Evaluacin 360
https://docs.google.com/forms/d/143dg6TTHjE0XLehhUyP
mjs7n52h-v6uJ0AUq5Ke9YdI/viewform

Evaluacin de competencias bsicas

Evaluacin de las competencias bsica requeridas por el
personal operativo.

Anlisis de procesos(Duracin mxima 14 das)

Evaluacin de los procesos y su funcionalidad.

Anlisis de actividades (Duracin mxima 14 das)
Evaluacin de las actividades por rea
Evaluacin del servicio y atencin al cliente (Duracin
mxima 14 das)
Se evaluara el servicio proporcionado a los pacientes por
todo el personal, la forma en que se les atiende, su
comunicacin, el respeto, la amabilidad, etc.
Interpretacin de resultados y propuesta de
mejoras(Duracin mxima 10 das)
Interpretacin de los resultados del anlisis, proponiendo
las mejoras pertinentes junto con un plan de mejoras
continuas para cada, proceso y actividades generales de
los puestos.

Entrega de reportes (Duracin mxima 10 das)

Esta propuesta solo es para fines informativos, ya que en la

practica el proceso de evaluacin es el que dictar los tipos y
tiempos de intervencin.

Hay que recordar que el proceso de Desarrollo Organizacional

requiere ser constante, es algo que se implementa todos los
das en todo momento por todo el personal, ayudando a mejorar,
motivar y desarrollar el factor humano, que a su vez desarrolla a
la organizacin en todas sus reas, el proceso de DO no siempre
ser tangible como lo es el proceso de contabilidad, de sistemas
de tecnologa o de compras, pero es un proceso que la gran
mayora de las empresas exitosa haces constantemente, al cual
le dedican sus propio departamento y en el cual le invierten
mucho dinero porque saben que esos procesos ayudarn en el
bottom line de la empresa.