Programa de Produccion PDF

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DEL
HIDALGO
FACULTAD DE CONTADURIA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ELABORO:
C.P. GERARDO VIILLALON CALDERON
MATERIA DE PRODUCCION
9º SEMESTRE
SEPTIEMBRE 2009
INDICE
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.

1.2 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUÍA LOS SIGUIENTES PASOS
1.5 LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA.
1.6 LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS.
1.8. ADMINISTRACIÓN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE
OPERACIÓN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
II LA PRODUCTIVIDAD
2.1. CONCEPTO.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
2.3. EXPRESIÓN DE LA MEDICIÓN.
2.4. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.
2.7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
2.8. REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL.
2.9. MANO DE OBRA.
2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
III EL PRODUCTO
 3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
 3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIÓN DEL
PRODUCTO.
 3.3. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
 3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
 3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
 3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
 3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
 3.9. INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO
DEL PROCESO
IV TAMAÑO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA
 4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
 4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
 4.2.1. DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
 4.2.2. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
 4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO.
 4.3. CÉLULAS DE TRABAJO
 4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
 4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
 4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
 4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
 4.9. DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
V.- LOCALIZACION DE LA PLANTA
5.1. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES.
5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIÓN.
5.4. DECISIÓN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIÓN.
5.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIÓN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
VI.- PLANEACION DE PROCESOS
 6.1. PROCESO DE PLANEACIÓN.
 6.2. PLANEACIÓN.
 6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN.
 6.5. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD.
 6.6. PLANEACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
 6.7. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
 6.8. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP).
 6.9. MÉTODOS DE ACTUALIZACIÓN DEL MRP.
 6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
 6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP.
 6.12. BENEFICIOS DEL MRP.
 6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
VII.-PRONOSTICO DE PRODUCCION
 7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.
 7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO.
 7.3. TIPOS DE PRONÓSTICOS.
 7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO.
 7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONÓSTICOS.
 7.6. ENFOQUES DE PRONÓSTICOS.
 7.7. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS.
 7.8. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS.
 7.9. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PRONÓSTICOS.
 7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
 7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
 7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
 7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA.
VIII.-PRESUPUESTO DE OPERACIONES
8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.
 8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.
 8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.
 8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
 8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
 8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
 8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
 8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
 8.9. PROYECCIONES.
IX.-CONTROL DE OPERACIONES
 9.1. CONTROL DE COSTOS.
 9.2. CONTROL DE COMPRAS
TEMA 1
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.

1.2 LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES.
1.4 EL SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR, SEGUÍA LOS SIGUIENTES PASOS
1.6 LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS.
1.8. ADMINISTRACIÓN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.
1.9. FUNCIONES PRINCIPALES DEL GERENTE DE OPERACIONES SON:
1.10. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES QUE DEBEN TOMAR LOS GERENTE SE OPERACIÓN.
1.11. ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES.
1. FUNCIÓN DE
OPERACIONES
1.1.- TECNOLOGIA DE CONVERSION
CONTROL
INSUMOS CONVERSION INSPECCION PRODUCTOS

1.2.- REVOLUCION INDUSTRIAL
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ES
UN PERIODO HISTÓRICO
COMPRENDIDO ENTRE LA
SEGUNDA MITAD DEL SIGLO
XVIII Y PRINCIPIOS DEL XIX, EN
EL QUE EL INGLATERRA EN
PRIMER LUGAR, Y EL RESTO DE
LA EUROPA CONTINENTAL
DESPUÉS, SUFREN EL MAYOR
CONJUNTO DE
TRANSFORMACIONES
SOCIOECONÓMICAS,
TECNOLÓGICAS Y CULTURALES
DE LA HISTORIA DE LA
HUMANIDAD, DESDE EL ESTE AVANCE INVOLUCRO DOS ELEMENTOS
NEOLÍTICO. PRINCIPALES: LA SUSTITUCIÓN GENERALIZADA DE
LA ENERGÍA HUMANA E HIDRÁULICA POR
MAQUINAS, Y EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA
DE FABRICA.
LA DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA DE VAPOR Y DE MAQUINAS DE
PRODUCCIÓN HIZO QUE FUERA PRÁCTICA LA CONCENTRACIÓN DE
TRABAJADORES EN FABRICAS, LEJOS DE LOS RÍOS.
EL GRAN NUMERO DE
TRABAJADORES
CONGREGADOS EN FABRICAS
CREO LA NECESIDAD DE
ORGANIZARLOS DE MANERA
LÓGICA PARA LA
ELABORACIÓN DE
PRODUCTOS, DIVIDIENDO LA
ELABORACIÓN DE LOS
PRODUCTOS EN PEQUEÑAS
TAREAS ESPECIALIZADAS
ASIGNADAS A LOS
TRABAJADORES A TRAVÉS DE
LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
ETAPAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESTUVO DIVIDIDA EN DOS ETAPAS: LA PRIMERA DEL

AÑO 1750 HASTA 1840, Y LA SEGUNDA DE 1880 HASTA 1914. TODOS ESTOS
CAMBIOS TRAJERON CONSIGO CONSECUENCIAS TALES COMO:
DEMOGRÁFICAS: TRASPASO DE LA
POBLACIÓN DEL CAMPO A LA CIUDAD
(ÉXODO RURAL) — MIGRACIONES
INTERNACIONALES — CRECIMIENTO
SOSTENIDO DE LA POBLACIÓN — GRANDES
DIFERENCIAS ENTRE LOS PUEBLOS —
INDEPENDENCIA ECONÓMICA
ECONÓMICAS: PRODUCCIÓN EN SERIE — DESARROLLO DEL CAPITALISMO — APARICIÓN
DE LAS GRANDES EMPRESAS (SISTEMA FABRIL) — INTERCAMBIOS DESIGUALES
AMBIENTALES: DETERIORO DEL

SOCIALES: NACE EL PROLETARIADO — NACE LA AMBIENTE Y DEGRADACIÓN DEL
CUESTIÓN SOCIAL PAISAJE — EXPLOTACIÓN
IRRACIONAL DE LA TIERRA.
TRANSFORMACIONES MAS RELEVANTES.
A MEDIADOS DEL SIGLO XIX, EN INGLATERRA SE REALIZARON UNA SERIE DE

TRANSFORMACIONES QUE HOY CONOCEMOS COMO REVOLUCIÓN INDUSTRIAL;
DENTRO DE LAS CUALES LAS MÁS RELEVANTES FUERON:
1.- LA APLICACIÓN DE LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA PERMITIÓ EL INVENTO DE

MÁQUINAS QUE MEJORABAN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
4.-LA REVOLUCIÓN
2. LA DESPERSONALIZACIÓN
EN EL TRANSPORTE:
DE LAS RELACIONES DE
FERROCARRILES Y
TRABAJO: SE PASA DESDE EL
BARCO DE VAPOR.
TALLER FAMILIAR A LA
FÁBRICA.
3.- EL USO DE NUEVAS 5.- EL SURGIMIENTO

FUENTES ENERGÉTICAS, DEL PROLETARIADO
COMO EL CARBÓN Y EL URBANO.
VAPOR.
1.3 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS PROTAGONISTAS Y
SUS PAPELES
• ÉSTA SE DA PORQUE VIERON QUE FALTABA LA ADMINISTRACIÓN;

QUE ES LA CAPACIDAD PARA DESARROLLAR UNA GRAN
PRODUCCIÓN Y ASÍ SATISFACER LOS ACTUALES MERCADOS
MASIVOS.
PERSONAJES QUE IMPLEMENTARON
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
 FRANK B. GILBRETH
 LILLIAN M. GILBRETH
 HENRY L. GANTT
 HARRINGTON EMERSON
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
• ES CONOCIDO COMO EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA.
• POPULARIZÓ EL CONCEPTO DE EFICIENCIA: QUE ES LA

OBTENCIÓN DEL RESULTADO DESEADO CON UN MÍNIMO
DESPERDICIÓ DE TIEMPO, ESFUERZO Y MATERIALES.
• SUS INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS MEJORARON LA EFICIENCIA

DE LOS TRABAJADORES QUE DIERON COMO RESULTADO GRANDES
AHORROS EN COSTOS POR MANO DE OBRA.
1.4.- SISTEMA DE TALLER DE TAYLOR
1. UBICAR A CADA TRABAJADOR EN EL PUESTO ADECUADO.
2. DETERMINAR UN TIEMPO A CADA TRABAJADOR POR TAREA.
3. DAR INSTRUCTIVOS A LOS TRABAJADORES PARA QUE

CONOZCAN LOS MÉTODOS Y EL FLUJO DEL TRABAJO.
4. LA ADMINISTRACIÓN TIENE QUE ACEPTAR SUS

RESPONSABILIDADES.
5. SE DIERON INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES.

1.5.LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA
SISTEMA.- CONJUNTO DE ELEMENTOS CON UN OBJETIVO COMÚN,

CUYAS PARTES ESTÁN RELACIONADAS ENTRE SI.
SUBSISTEMA.-
AGRUPACIÓN DE
COMPONENTES
QUE HACE PARTE
DE UN SISTEMA.
MODELO DE SISTEMA DE
PRODUCCION
ALGUNOS SISTEMAS DE PRODUCCION
TIPICOS
SISTEMA DE PRODUCCION INSUMOS PRINCIPALES SUBSISTEMA DE CONVERSION PRODUCTOS O RESULTADOS
Granos, agua, harina de

Fabrica de alimento para pescado, personal, maquinas, Convierte materias primas en
mascotas. herramientas, bolsas de papel, productos terminados. (Físicos). Productos para mascotas.
latas, edificios, servicios
públicos.
Carne, pan, vegetales,

especias, suministros, personal, Convierte materias primas en Clientes satisfechos y productos
Puesto de hamburguesa servicios públicos, servilletas, productos y empaques para de comida rápida.
edificios, clientes hambrientos. comida rápida. (físicos)
1.6 REVOLUCION DE LOS SERVICIOS
 ES UNO DE LOS FENÓMENOS MÁS IMPORTANTES DE NUESTROS
TIEMPOS YA QUE TIENE UN CRECIMIENTO IMPRESIONANTE
SOBRE TODO EN LA ECONOMÍA ESTADOUNIDENSE.

DEFINICION DE SERVICIOS
 ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN RESPONDER A
UNA O MÁS NECESIDADES DE UN CLIENTE.
 TIPOS DE SERVICIOS
 HOTELERÍA
 RESTAURANTES Y BARES
 TRANSPORTES
 COMUNICACIÓN
 EDUCACIÓN
 MÉDICOS
 PROFESIONALES
 OTROS SERVICIOS
DEFINICION DE FRANQUICIAS
 SON LAS QUE MAYOR SERVICIO GENERAN YA QUE LA VENTAJA DE
ESTAS ES QUE PROPORCIONAN ÉXITO SEGURO AL QUE DECIDE
COMPRARLA. A CONTINUACION SE MUESTRA ALGUNAS DE ELLAS.

1.7.- ADMINISTRACION DEL SUBSISTEMA DE
OPERACIONES
PERSONAL
CONTABILIDAD
INGENIERIA
FINANZAS
PRODUCCION
MERCADOTECNIA
DISTRIBUCION FISICA COMPRAS

1.8.- TOMA DE DESICIONES Y SU CLASIFICACION.
LOS GERENTES DE OPERACIONES ADMINISTRAN

TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN QUE CONVIERTE LOS INSUMOS EN
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA
ORGANIZACIÓN, ELLOS ADMINISTRAN COMO EL
ANÁLISIS DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS
OPERACIONES.
TIPOS DE TOMA DE DECISION:

DECISIONES ESTRATEGICAS, DE OPERACIÓN Y DE
CONTROL.-
ES DIFÍCIL CLASIFICAR LAS DECISIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES, LAS DECISIONES
TIENDEN A AGRUPARSE EN TRES CATEGORÍAS GENERALES:
CLASIFICACION DE LA TOMA DE DECISIONES.
TIPO DE DECISION OBJETIVO NATURALEZA DEL OBJETIVO
Decisiones estratégicas: 1.- Productos y procesos de producción. 1.- Desarrollo de planes a L.P., incluyendo planes de producto y diseño
Planeación de productos, 2.- Tecnología de la producción. de los procesos.
procesos, tecnologías e 3.- Asignación de recursos para alternativas 2.-Selección y administración de la tecnología de la producción.
instalaciones. estratégicas. 3.-Planeación para la distribución optima de recursos escasos entre
4.- Planeación de la capacidad a L.P. y ubicación líneas de producción o unidades de negocio.
de instalaciones. 4.-Responder preguntas de cuanto y donde en lo que se refiere a la
5.- Disposición física de las instalaciones. capacidad de producción a L.P.
5.-Planeación y organización de las instalaciones.
Decisiones de operación: 1.- Sistemas de la planeación de la producción. 1.- Planeación agregada y programación maestra de la producción.
Planeación de la producción para 2.- Sistemas de inventarios independientes de la 2.- Planeación y control de los inventarios de productos terminados.
cumplir con la demanda. demanda. 3.- Planeación de los requerimientos de materiales y de capacidad.
3.- Sistemas de planeación de necesidades de 4.- Decisión a C.P. sobre que producir y cuando producirlo en cada uno
recursos. de los centros de trabajo.
4.- Planeación y control en el piso de la fábrica. 5.- Decisiones sobre la planeación y el control, de la producción de
5.- Planeación y programación de operaciones de servicios.
servicios. 6.- Decisiones sobre la planeación y operación de los sistemas de
6.- Manufactura justo a tiempo (JIT). manufactura Justo a Tiempo.
7.- Administración de la cadena de suministros. 7.- Administración de todas las facetas del sistema de materiales.
Decisiones de control: 1.- Productividad y empleados. 1.- Planeación para el uso efectivo y eficiente de los recursos humanos
Planeación y control de las en las operaciones.
operaciones. 2.- Administración de la calidad. 2.- Planeación del sistema para la calidad de productos y servicios.
3.- Control estadístico de la calidad.
3.- Control de calidad. 4.- Planeación y control de los proyectos.
4.- Planeación y control de proyectos. 5.- Planeación para el mantenimiento de maquinas e instalaciones de
5.- Administración y confiabilidad del producción.
mantenimiento.
1.9 ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
 ES UN PLAN DE ACCIÓN A LARGO PLAZO PARA LA ELABORACIÓN
DE
 PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA EMPRESA.
LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES INCLUYE DECISIONES EN

ASPECTOS COMO:
1. LOS NUEVOS PRODUCTOS QUE DEBEN DESARROLLARSE Y

CUÁNDO DEBEN INTRODUCIRSE EN LA PRODUCCIÓN.
2. QUÉ NUEVAS INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN SON
NECESARIAS Y CUÁNDO LO SON.
3. QUÉ NUEVAS TECNOLOGÍAS Y PROCESOS DE PRODUCCIÓN DEBEN
DESARROLLARSE Y CUÁNDO SON NECESARIAS.
4. QUÉ ESQUEMAS DE PRODUCCIÓN SEGUIRÁN LA PRODUCCIÓN DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA DE LAS
OPERACIONES
Misión
Corporativa
Evaluación de las Competencia o

condiciones Estrategia
debilidades
globales de los Empresarial
característicos
negocios
Planes de
productos y
servicios
Prioridades
competitivas
Costo, Tiempo,
Calidad y
Flexibilidad
ESTRATEGIA DE
LAS
OPERACIONES
II. LA PRODUCTIVIDAD
 2.1. CONCEPTO.
 2.2. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA.
 2.3. EXPRESIÓN DE LA MEDICIÓN.
 2.4. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
 2.5. VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS.
 2.6. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD.
 2.7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
 2.8. REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL.
 2.9. MANO DE OBRA.
 2.10. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
2.1 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
SIGNIFICA PRODUCIR MÁS PARA UNA CIERTA

CANTIDAD DE FACTORES, LO QUE IMPLICA MENORES
COSTOS POR UNIDAD DE PRODUCTO. LOS INCREMENTOS
NO DEBEN IR DETRIMENTO DE OTROS ELEMENTOS COMO
CALIDAD Y SERVICIOS, PUES ELLOS DAÑARÍAN LA
DEMANDA Y REDUCIRÍA O ANULARÍA LOS EFECTOS
DESEADOS.
 PRODUCTIVIDAD = SALIDAS/ ENTRADAS

 ES LA RELACIÓN ENTRE LA CANTIDAD DE BIENES Y DE
SERVICIOS PRODUCIDOS Y LA CANTIDAD DE RECURSOS
UTILIZADOS.

2.2 LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA
 ES EVIDENTE QUE CUANTO MÁS ALTO SEA LA

PRODUCTIVIDAD, ES DECIR, MAYOR PRODUCCIÓN A
IGUALDAD DE ELEMENTOS PRODUCTORES (CAPITAL,
MAQUINAS, MANO DE OBRA, ETC.), MÁS ECONÓMICA
RESULTARÁ Y MAYORES SERÁN LOS BENEFICIOS QUE
OBTENDRÁN.
ESTOS BENEFICIOS DEBEN REPARTIRSE ENTRE LOS
ELEMENTOS PRODUCTORES Y LOS CONSUMIDORES. UNA
PARTE IRÁ A LOS OBREROS, QUE DEBEN GANAR MÁS
CUANTO MÁS AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD. OTRA IRÁ A
LOS EMPRESARIOS, QUE DEBEN GANAR MÁS CON
RELACIÓN A LO QUE INVIERTAN Y PROMUEVAN LA
PRODUCTIVIDAD. POR OTRA PARTE, DEBE BENEFICIARSE
AL CONSUMIDOR, ABARATANDO LA PRODUCCIÓN, LO QUE
TRAERÁ COMO CONSECUENCIA UN AUMENTO EN LA VENTA
DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS.
2.3 EXPRESION DE LA MEDICION
 SE PLANTEA UNA PROBLEMÁTICA AMPLIA Y COMPLEJA

CON TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES:
 A) IMPUTACIÓN O DETERMINACIÓN DE CÓMO LOS

DISTINTOS FACTORES CONTRIBUYEN A LA OBTENCIÓN
DEL PRODUCTO.
 B) MEDIDA O ELECCIÓN DE TIPO DE UNIDADES A

UTILIZAR EN EL CÁLCULO.
 C) FORMULACIÓN DE LA RELACIÓN A EMPLEAR, EN

FUNCIÓN DEL OBJETIVO CONCRETO PLANTEADO.
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA = VALOR PARA EL CLIENTE
EFICIENCIA COSTO P/PRODUCTOR
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA
PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOS

INSUMOS TODOS LOS RECURSOS
FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA

PRODUCCION Y TODOS LOS FACTORES EMPLEADOS.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOS

INSUMOS TODOS LOS RECURSOS
INSUMOS Y PRODUCTOS DATOS DE EJEMPLOS DE MEDICION DE LA
PRODUCCION. PRODUCTIVIDAD.
PRODUCTOS MEDICION TOTAL:

1.-Unidades terminadas 10,000 Total de productos
2.-Trabajo en proceso 2,500 =13,500 = 0.89
3.-Dividendos 1,000 Total de insumos 15,193
4.-Bonos
5.-Otros ingresos ------------- MEDICIONES MULTIFACTORIALES:
Total de productos 13,500 Total de productos 13,500
INSUMOS = --------- =4.28
1.-Recursos Humanos 3,000 Recursos humanos +materiales 3,153
2.-Material 153
3.-Capital 10,000 Unidades terminadas 10,000
4.-Energía 540 = --------- =3.17
5.-Otros gastos 1,500 Recursos humanos +materiales 3,153
----------
Total de insumos 15,193 Mediciones parciales:
Total de productos 13,500
= ------------ = 25
Energía 540
Unidades terminadas 10,000

= ------------ =18.52
Energía 540
III. EL PRODUCTO
 3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.

 3.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA PERSONALIZACIÓN DEL
PRODUCTO.
 3.3. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.
 3.4. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
 3.5. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.
 3.6. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO.
 3.8. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
 3.9. INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL
PROCESO
CONCEPTO DE PRODUCTO.-
 SE PUEDE DEFINIR AL PRODUCTO DESDE UN ASPECTO SICO-SOCIAL DONDE A LA

PERSONA LE MEJORA SU IMAGEN, SU ESTATUS, SU EXCLUSIVIDAD Y VANIDAD.
 TAMBIÉN SE PUEDE DECIR QUE EL PRODUCTO REPRESENTA A LA EMPRESA

DONDE SE MUESTRA LA IMAGEN Y LA CALIDAD, SIEMPRE CON EL FONDO DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL
PRODUCTO: -
 LA PERSONALIDAD DEL PRODUCTO ES LA CAPACIDAD DE DARNOS A

CADA UNO LO QUE DESEAMOS.
 LOS ELEMENTOS QUE LO CARACTERIZAN SON:
 EL DISEÑO: ES AQUELLO QUE HACE QUE SEA LLAMATIVO PARA LOS
CONSUMIDORES.
 SURTIDO: TIENE QUE VER CON LA COMERCIALIZACIÓN PARA CADA
SEGMENTO DE MERCADO SE DEBE ELABORAR UN PRODUCTO
ESPECÍFICO. PRINCIPALMENTE SE ENFOCA EN LA CAPACIDAD
ADQUISITIVA QUE TENGA EL CONSUMIDOR,
 LA CALIDAD: ASPECTO QUE IMPLICA MODIFICAR EL DISEÑO DEL
PRODUCTO
FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-
 COSTO DE PRODUCCIÓN MAS BAJO, NOS INDUCE A TENER UN MEJOR PRECIO

EN EL MERCADO.
 SE CONSTATA LA ORIGINALIDAD DEL PRODUCTO, QUE SEA ALGO NUEVO Y NO
UNA IMITACIÓN.
 LA COMPLEJIDAD DE HACER EL PRODUCTO.
 LA FLEXIBILIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TAL FORMA QUE DEBEMOS
HACER UN SURTIDO DE PRODUCTOS.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-
 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ES UN CONCEPTO DESARROLLADO Y

DISCUTIDO AMPLIAMENTE POR THEODORE LEVITT EN SU LIBRO "MARKETING
IMAGINATION", GEORGE SCHWARTZ, STANLEY SHAPIRO Y OTRAS LEYENDAS
DEL MERCADEO. PARECIERA UN TEMA AGOTADO, PERO SIEMPRE HAY ALGO
NUEVO SOBRE ÉL.
 PARA VER EL GRÁFICO SELECCIONE LA OPCIÓN "DESCARGAR" DEL MENÚ
SUPERIOR
 LA TEORÍA SUGIERE QUE CADA PRODUCTO O SERVICIO TIENE UNA VIDA FINITA.
SI UNO VA A MONITOREAR VENTAS DURANTE UN PERIODO DETERMINADO,
DESCUBRIRÁ QUE EL PATRÓN DE VENTAS DE LA MAYORÍA DE LOS PRODUCTOS
SIGUE UNA CURVA CONSISTENTE DE CRECIMIENTO, MADUREZ Y DECLINACIÓN.
ES OBVIO QUE AL PRINCIPIO LAS VENTAS SON MUY BAJAS; DE FORMA
GRADUAL SE VAN AUMENTANDO Y LUEGO COMIENZAN A DECRECER.
3.5 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS
PRODUCTOS
 EXISTEN TRES MANERAS FUNDAMENTALES DE ENFOCAR EL PROCESO DE

INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS: SE LE PUEDE CONSIDERAR COMO UN
IMPULSO DEL MERCADO, UN IMPULSO DE LA TECNOLOGÍA O UNO DE LA
NATURALEZA INTERFUNCIONAL.
 IMPULSO DEL MERCADO.-
 DE ACUERDO CON ESTE ENFOQUE, " SE DEBE FABRICAR LO QUE SE PUEDE
VENDER". EN ESTE CASO LOS NUEVOS PRODUCTOS QUEDAN DETERMINADOS POR
EL MERCADO DANDO MUY POCA CONSIDERACIÓN A LA TECNOLOGÍA EXISTENTE Y
A LOS PROCESOS DE OPERACIONES. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SON LA BASE
PRIMORDIAL (O ÚNICA) PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS. SE
PUEDE DETERMINAR EL TIPO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE SE NECESITAN A
TRAVÉS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS OLA RETROALIMENTACIÓN DE LOS
CONSUMIDORES. DESPUÉS SE PRODUCEN ESTOS PRODUCTOS.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-
 ESTE ENFOQUE SUGIERE QUE "SE DEBE VENDER LO QUE SE PUEDE HACER". DE
ACUERDO CON ESTO, LOS NUEVOS PRODUCTOS DEBEN DERIVARSE DE LA
TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN, CON POCA CONSIDERACIÓN AL MERCADO. LA TAREA
DE MERCADOTECNIA ES LA DE CREAR UN MERCADO Y "VENDER" LOS PRODUCTOS
QUE SE FABRICAN. ESTE ENFOQUE QUEDA DOMINADO POR EL USO VIGOROSO DE LA
TECNOLOGÍA Y LA SIMPLICIDAD EN LOS CAMBIOS DE OPERACIONES. A TRAVÉS DE UN
ENFOQUE AGRESIVO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y EN OPERACIONES, SE
CREAN PRODUCTOS DE TIPO SUPERIOR QUE TIENEN UNA VENTAJA "NATURAL" EN EL
MERCADO.
INTERFUNCIONAL.-
 CON ESTE ENFOQUE, LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS TIENE UNA

NATURALEZA INTERFUNCIONAL Y REQUIERE DE LA COOPERACIÓN ENTRE
MERCADOTECNIA, OPERACIONES, INGENIERÍA Y OTRAS FUNCIONES. EL PROCESO
DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NO RECIBE NI EL IMPULSO DEL
MERCADO NI EL DE LA TECNOLOGÍA, SINO QUE QUEDA DETERMINADO POR UN
ESFUERZO COORDINADO ENTRE FUNCIONES. EL RESULTADO DEBE SER LOS
PRODUCTOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR MIENTRAS QUE
SE UTILIZAN LAS MAYORES VENTAJAS POSIBLES EN LA TECNOLOGÍA.
 EL ENFOQUE INTERFUNCIONAL CASI SIEMPRE PRODUCE LOS MEJORES
RESULTADOS. EL ENFOQUE TAMBIÉN RESULTA MÁS DIFÍCIL DE IMPLEMENTAR
DEBIDO A LAS RIVALIDADES Y FRICCIONES INTERFUNCIONALES. EN MUCHOS CASOS
SE UTILIZAN MECANISMOS ORGANIZACIONALES ESPECIALES COMO DISEÑOS DE
MATRIZ O FUERZA DE APOYO, CON EL OBJETO DE INTEGRAR DISTINTOS ELEMENTOS
DE LA ORGANIZACIÓN
3.6 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
 INDEPENDIENTEMENTE DE CUÁL SEA EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL
QUE SE UTILICE PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, LOS

PASOS QUE SE SIGUEN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
SON CASI SIEMPRE LOS MISMOS. LA FIGURA A CONTINUACIÓN ES UN
MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE
CONSTA DE LOS SEIS PASOS QUE SE DESCRIBEN TAMBIÉN A
CONTINUACIÓN.
GENERACIÓN DE LA IDEA.-
 COMO SE HIZO NOCTURNALES, LAS IDEAS SE PUEDEN GENERAR A PARTIR DEL

MERCADO O A PARTIR DE LA TECNOLOGÍA. LAS IDEAS DEL MERCADO SE DERIVAN
DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. POR EJEMPLO, PUEDE EXISTIR LA
NECESIDAD DE UN NUEVO ALIMENTO PARA DESAYUNOS QUE SEA NUTRITIVO Y
SABROSO O LA NECESIDAD DE UN NUEVO TIPO DE PINTURA DOMÉSTICA QUE NO
SE DESPRENDA DE LA PARED. LA IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL
MERCADO PUEDE LLEVAR ENTONCES AL DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y
PRODUCTOS PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES.
TÉCNICA PARA LA GENERACIÓN DE LA IDEA.-
 RELACIÓN DE ATRIBUTOS: ESTA TÉCNICA REQUIERE ENUMERAR LOS PRINCIPALES

ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO EXISTENTE Y DESPUÉS DE MODIFICAR CADA UNO DE
ELLOS EN LA BÚSQUEDA DE UN PRODUCTO MEJORADO.
 RELACIONES FORZADAS: AQUÍ VARIOS OBJETOS SE CONSIDERAN EN RELACIÓN CON
EL RESTO.
 ANÁLISIS MORFOLÓGICO: ESTE MÉTODO BUSCA IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES
ESTRUCTURALES DE UN PROBLEMA Y EL EXAMEN DE LAS RELACIONES ENTRE
ELLOS, LA ESPERANZA RADICA EN ENCONTRAR ALGUNA COMBINACIÓN
NOVEDOSA.
 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y PROBLEMAS: LAS ANTERIORES TÉCNICAS
CREATIVAS NO REQUIEREN DEL CONSUMIDOR PARA GENERAR IDEAS. LOS
CONSUMIDORES RECIBEN UNA LISTA DE PROBLEMAS Y DICEN CUALES DE ELLOS
ACUDEN A SU MENTE CUANDO SE MENCIONAN DICHOS PROBLEMAS.
 TORMENTA DE IDEAS: EL PROBLEMA DE BE SER ESPECÍFICO, EL GRUPO COMÚN
PARA ESTA TÉCNICA, CONSISTE DE SEIS A DIEZ PERSONAS ESTIMULANDO LA
CREATIVIDAD DEL GRUPO POR MEDIO DE LA TORMENTA DE IDEAS. LAS IDEAS
COMIENZAN A FLUIR, UNA IDEA SIGUE A LA OTRA Y EN UNA HORA ES PROBABLE
GRABAR CIEN O MÁS IDEAS. SE SEÑALAN CUATRO PRINCIPIOS PARA QUE UNA
DELIBERACIÓN ALCANCE UNA MÁXIMO DE EFICACIA:
 NO SE PERMITE LA CRÍTICA (LOS COMENTARIOS NEGATIVOS DEBEN DEJARSE
PARA DESPUÉS).
 ES BIENVENIDA LA ESPONTANEIDAD (MIENTRAS MÁS ORIGINAL SEA LA IDEA
MEJOR).
 ESTIMULAR LA CANTIDAD (MÁS IDEAS, MAYOR PROBABILIDAD).
 ESTIMULAR LA COMBINACIÓN Y MEJORA DE IDEAS (DEBE SUGERIR LA FORMA
DE INTEGRAR LAS IDEAS A OTROS AÚN MÁS NUEVOS).
SELECCIÓN DEL PRODUCTO.-
 NO TODAS LAS IDEAS NUEVAS DEBEN DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLAS EN

NUEVOS PRODUCTOS. LAS IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LO
MENSO TRES PRUEBAS: 1) EL POTENCIAL DEL MERCADO, 2)LA FACTIBILIDAD
FINANCIERA Y 3) LA COMPATIBILIDAD CON OPERACIONES. ANTES DE COLOCAR LA
IDEA DE UN NUEVO PRODUCTO EN EL DISEÑO PRELIMINAR, SE LE DEBE SOMETER A
LOS ANÁLISIS NECESARIOS QUE SE ORGANIZAN ALREDEDOR DE ESTAS TRES
PRUEBAS.
 EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE SELECCIÓN DE PRODUCTOS ES IDENTIFICAR CUALES
SON LAS MEJORES IDEAS Y NO EL DE LLEGAR A UNA DECISIÓN DEFINITIVA DE
COMERCIALIZACIÓN Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO. DESPUÉS DEL DESARROLLO
INICIAL SE PUEDEN HACER ANÁLISIS MÁS EXTENSOS A TRAVÉS DE PRUEBAS DE
MERCADO Y OPERACIONES PILOTO ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN FINAL DE
INTRODUCIR EL PRODUCTO. DE ESTA MANERA, EL ANÁLISIS DE SELECCIÓN DE
PRODUCTOS PUEDE TENER UNA NATURALEZA BASTANTE SUBJETIVA Y BASARSE EN
INFORMACIÓN CIERTAMENTE LIMITADA.
 SE DESARROLLARON VARIOS MÉTODOS PARA AYUDAR EN EL ANÁLISIS DEL PRODUCTO. UNO ES UN
MÉTODO QUE UTILIZA UNA LISTA DE MERCADO E INVOLUCRA EL DESARROLLO DE UNA LISTA DE
FACTORES JUNTO CON UN FACTOR DE PESO ESPECÍFICO PARA CADA UNO. CADA FACTOR SE CALIFICA
DE ACUERDO A UNA ESCALA Y SE CALCULA UNA CALIFICACIÓN TOTLA BALANCEADA. SI LA
CALIFICACIÓN TOTAL QUEDA POR ENCIMA DE CIERTO NIVEL MÍNIMO, LA IDEA DEL NUEVO
PRODUCTO SE PUEDE SELECCIONAR PARA SU DESARROLLO POSTERIOR. EN FORMA ALTERNA, PUEDE
UTILIZARSE EL MÉTODO PARA CALIFICAR PRODUCTOS EN ORDEN DE PRIORIDAD PARA SU
SELECCIÓN.
 LA IDEA DE UN NUEVO PRODUCTO TAMBIÉN PUEDE SOMETERSE A UN ANÁLISIS FINANCIERO TÍPICO
MEDIANTE EL CÁLCULO DE UN RENDIMIENTO APROXIMADO SOBRE LA INVERSIÓN. PARA HACER
ESTO, ES NECESARIO ESTIMAR UN FLUJO DE EFECTIVO DE LA INVERSIÓN, Y LOS INGRESOS Y COSTOS
DE LAS VENTAS DEL PRODUCTO EN EL FUTURO. EN LAS ETAPAS INICIALES DEL DESARROLLO DEL
PRODUCTO PUEDE SER DIFÍCIL, SI ES QUE NO IMPOSIBLE, ESTIMAR EL FLUJO EFECTIVO CON UNA
EXACTITUD RAZONABLE DEBIDO A LA GRAN FALTA DE SEGURIDAD QUE HABRÁ SOBRE LA
ACEPTACIÓN EN EL MERCADO, LOS VOLÚMENES, LAS UTILIDADES Y LOS COSTOS. SIN EMBARGO, ES
NECESARIO HACER LAS ESTIMACIONES LO MÁS PRONTO POSIBLE PARA PODER SENTIR EL POTENCIAL
FINANCIERO DE UN PRODUCTO. ESTAS ESTIMACIONES PUEDEN ACTUALIZARSE SI SE DISPONE DE
MAYOR INFORMACIÓN.
DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-
 ESTA ETAPA DEL PROCESO DEL DISEÑO DE UN PRODUCTO SE RELACIONA

CON EL DESARROLLO DEL MEJOR DISEÑO PARA LA IDEA DEL NUEVO
PRODUCTO. CUANDO SE APRUEBA UN DISEÑO PRELIMINAR, SE PUEDE
CONSTRUIR UN PROTOTIPO O PROTOTIPOS PARA SOMETERLOS A PRUEBAS
ADICIONALES Y ANÁLISIS. EN EL DISEÑO PRELIMINAR SE TOMA EN CUENTA
UN GRAN NÚMERO DE COMPENSACIONES ENTRE COSTO, CALIDAD Y
RENDIMIENTO DEL PRODUCTO. EL RESULTADO DEBE SER UN DISEÑO DE
PRODUCTO QUE RESULTE COMPETITIVO EN EL MERCADO Y QUE SE PUEDA
PRODUCIR OPERACIONES. LOS OBJETIVOS DE DISEÑO SON, POR
SUPUESTO, DIFÍCILES DE SATISFACER.
 COMO RESULTADO DE LA SELECCIÓN DEL PRODUCTO, SOLAMENTE SE
DEFINE SU ESQUELETO. EL DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO ENTONCES
IDENTIFICA POR COMPLETO EL PRODUCTO.
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO
 LA CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO PUEDE TENER VARIAS FORMAS DIFERENTES.

PRIMERO, SE PUEDEN FABRICAR A MANO VARIOS PROTOTIPOS QUE SE PAREZCAN
AL PRODUCTO FINAL. POR EJEMPLO, EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ES NORMAL
HACER MODELOS DE ARCILLA DE LOS AUTOMÓVILES NUEVOS.
 EN LA INDUSTRIA DE SERVICIOS UN PROTOTIPO PODRÍA SER UN SOLO PUNTO EN

DONDE SE PUEDA PROBAR EL CONCEPTO DE SERVICIO EN SU USO REAL. SE PUEDE
MODIFICAR DEL SERVICIO, SI ES NECESARIO, PARA SATISFACER MEJOR LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. UNA VEZ QUE SE HA PROBADO EL PROTOTIPO
CON ÉXITO, SE PUEDE TERMINAR EL DISEÑO DEFINITIVO Y DAR EL SERVICIO EN
FRANQUICIA Y DESARROLLARLO A GRAN ESCALA.
PRUEBAS.-
 LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS BUSCAN VERIFICAR EL DESEMPEÑO TÉCNICO Y

COMERCIAL. UNA MANERA DE APRECIAR EL DESEMPEÑO COMERCIAL ES
CONSTRUIR SUFICIENTES PROTOTIPOS COMO PARA APOYAR UNA PRUEBA DE
MERCADO PARA EL NUEVO PRODUCTO. LAS PRUEBAS DE MERCADO CASI SIEMPRE
DURAN ENTRE SEIS MESES Y DOS AÑOS Y SE LIMITAN A UNA REGIÓN GEOGRÁFICA
PEQUEÑA. EL PROPÓSITO DE UNA PRUEBA DE MERCADO ES OBTENER
CUANTITATIVOS SOBRE LA ACEPTACIÓN QUE TIENE EL PRODUCTO ENTRE LOS
CONSUMIDORES.
 TAMBIÉN SE PRUEBA EL DESEMPEÑO TÉCNICO DEL PRODUCTO EN LOS
PROTOTIPOS. POR EJEMPLO, TODAS LAS AERONAVES MILITARES NUEVAS SE
PRUEBAN MEDIANTE EL USO DE PROTOTIPOS. SE PUEDEN CONSTRUIR HASTA SEIS
AERONAVES PROTOTIPO Y SE LES PRUEBA DE MANERA EXTENSA ANTES DE QUE LA
ADMINISTRACIÓN APRUEBE EL DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO. LOS CAMBIOS
DE INGENIERÍA QUE SE INICIAN COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOS
PROTOTIPOS INCORPORAN ENTONCES AL PAQUETE DE DISEÑO FINAL.
DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-
 DURANTE LA FASE DE DISEÑO DEFINITIVO, SE DESARROLLAN DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES

PARA ESTE PRODUCTO. COMO RESULTADO DE LAS PRUEBAS EN LOS PROTOTIPOS SE PUEDEN
INCORPORAR CIERTOS CAMBIOS AL DISEÑO DEFINITIVO. CUANDO SE HACEN CAMBIOS, EL
PRODUCTO PUEDE SOMETERSE A PRUEBAS ADICIONALES PARA ASEGURAR EL DESEMPEÑO
DEL PRODUCTO FINAL. LA ATENCIÓN SE ENFOCA ENTONCES EN LA TERMINACIÓN DE LAS
ESPECIFICACIONES DE DISEÑO PARA QUE SE PUEDA PROCEDER CON LA PRODUCCIÓN.
 SIN EMBARGO, LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO NO SOLO DEBE DESARROLLAR

ESPECIFICACIONES DE DISEÑO PARA OPERACIONES. DEBE DESARROLLARSE UN PAQUETE DE
INFORMACIÓN PARA ASEGURAR LA FACTIBILIDAD DE PRODUCIR EL PRODUCTO. ESTE
PAQUETE DE INFORMACIÓN DEBEN CONTENER DETALLES RELACIONADOS CON LA
TECNOLOGÍA DE PROCESO, DATOS DE CONTROL DE CALIDAD, PROCEDIMIENTOS DE PRUEBA
DEL RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y OTRAS CUESTIONES PARECIDAS. ES DEMASIADO
FRECUENTE QUE EL DISEÑO DEL PRODUCTO TERMINE CON UN JUEGO DE ESPECIFICACIONES
Y NADA MÁS.
3.8 ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
 EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESCRITO HASTA

AHORA, PUEDE CONSIDERARSE COMO UN EMBUDO O FILTRO. AL PRINCIPIO
SE GENERA UN GRAN NÚMERO DE IDEAS, SIN EMBARGO ALGUNAS POCAS SE
INTRODUCEN CON ÉXITO EN EL MERCADO BAJO LA FORMA DE PRODUCTOS.
 FILTRADO DE IDEAS.-
 EL PROPÓSITO DE LA GENERACIÓN DE IDEAS ES LA CREACIÓN DE MÁS DE

ELLAS, EL OBJETIVO DE LAS ETAPAS SUBSIGUIENTES, ES REDUCIR EL NÚMERO
DE IDEAS A UNAS CUANTAS QUE SEAN ATRACTIVAS Y FACTIBLES, LA PRIMERA
ETAPA DE LA SELECCIÓN DE IDEAS ES EL FILTRADO.
 AL FILTRAR LAS IDEAS, LA EMPRESA DEBE EVITAR DOS TIPOS DE ERRORES,
OCURRE UN ERROR DE EXCLUSIÓN, CUANDO LA EMPRESA ELIMINA UNA BUENA
IDEA. LA FORMA MÁS FÁCIL DE HACERLO ES ELIMINAR LAS IDEAS DE OTRAS
PERSONAS, SI UNA EMPRESA COMETE DEMASIADOS ERRORES DE EXCLUSIÓN SUS
NORMAS SON MUY CONSERVADORAS
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO
 DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.-
 UNA IDEA ATRACTIVA DEBE DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLA EN UN CONCEPTO
DEL PRODUCTO. ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE IDEA, CONCEPTO E IMAGEN
DE UN PRODUCTO.
 LA IDEA DE UN PRODUCTO ES LA SUGERENCIA DE UN POSIBLE PRODUCTO DE
OFRECER AL MERCADO.
 EL CONCEPTO DEL PRODUCTO ES UNA VERSIÓN DETALLADA DE LA IDEA EXPUESTA
EN TÉRMINOS SIGNIFICATIVOS AL CONSUMIDOR.
 LA IMAGEN DEL PRODUCTO ES LA FORMA EN LA CUAL LOS CONSUMIDORES
PERCIBEN UN PRODUCTO REAL O POTENCIAL.
 LA PRUEBA DE CONCEPTO IMPLICA SOMETER LOS CONCEPTOS DE NUEVOS
PRODUCTOS CON GRUPOS DE CONSUMIDORES META, LOS CONCEPTOS SE PUEDEN
PRESENTAR EN FORMA SIMPLE.
ANÁLISIS DEL NEGOCIO.-
 ESTO IMPLICA UNA REVISIÓN DE VENTAS, COSTOS Y PROYECCIONES DE

UTILIDADES PARA UN PRODUCTO NUEVO, CON LA FINALIDAD DE
AVERIGUAR SI SATISFACEN LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA, SI LO HACE EL
PRODUCTO PUEDE AVANZAR EN LA ETAPA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO.
 PARA CALCULAR LAS VENTAS, SE DEBE ESTUDIAR LA HISTORIA DE
PRODUCTOS SIMILARES Y DEBE HACER UNA ENCUESTA DE OPINIONES DE
MERCADO, SE DEBEN CALCULAR LAS VENTAS MÍNIMAS Y MÁXIMAS PARA
EVALUAR LOS RIESGOS. ELABORADO EL PRONÓSTICO DE VENTAS SE DEBEN
CALCULAR LOS COSTOS Y LAS UTILIDADES ESPERADAS, ESTOS DEBEN
INCLUIR LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA, INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO, FABRICACIÓN, CONTABILIDAD, PARA LUEGO DETERMINAR EL
PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
 LUEGO DE HABER REALIZADO LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

CONVIERTE EL CONCEPTO DE PRODUCTO EN UN PRODUCTO
TERMINADO O UN PRODUCTO FÍSICO, LOS PROTOTIPOS DEBEN
SOMETERSE A VARIAS PRUEBAS CON LA FINALIDAD DE OBSERVAR
EL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO EN FORMA SEGURA Y
EFECTIVA.
 EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO REQUIERE UN GRAN RIESGO E
INVERSIÓN, ESTO REVELARÁ SI LA IDEA DEL PRODUCTO PUEDE
TRANSFORMARSE EN UN PRODUCTO FACTIBLE.
 .
MERCADO DE PRUEBA.-
 EN ESTA ETAPA EL PRODUCTO Y EL PROGRAMA DE MERCADOTECNIA

SE INTRODUCEN EN ESCENARIOS MÁS REALISTAS.
 ESTO PERMITE A LA EMPRESA LLEVAR A LA REALIDAD TODA LA
PARTE TEÓRICA, ES PROBAR EL PRODUCTO Y TODO SU PROGRAMA
MERCADO LÓGICO, ES DECIR SU ESTRATEGIA DE
POSICIONAMIENTO, PUBLICIDAD, DISTRIBUCIÓN, DETERMINACIÓN
DE PRECIOS, MARCA Y ENVASADO ASÍ COMO LOS NIVELES DE
PRESUPUESTO
COMERCIALIZACIÓN.-
 LA COMERCIALIZACIÓN ES LA INTRODUCCIÓN DEL NUEVO PRODUCTO AL

MERCADO, LA EMPRESA DEBE DECIDIR CUAL ES EL MOMENTO OPORTUNO SI ES
PIONERO O UN FIEL SEGUIDOR. EN SEGUNDO DEBE FOCALIZAR EL ÁMBITO DONDE
VA A LANZAR EL PRODUCTO LOCAL, REGIONAL, DISTRITAL, NACIONAL O
INTERNACIONAL.
 SE DEBE TOMAR EN CUENTA LA PRIMERA ENTRADA DISFRUTA DE UNA VENTAJA DE
PRIMER MOVIMIENTO QUE ES LA DE GANAR LIDERAZGO, CASO CONTRARIO
TAMBIÉN PODEMOS OBTENER UNA IMAGEN DEFECTUOSA DE LA EMPRESA Y EL
PRODUCTO.
 UNA ENTRADA PARALELA CON EL PRODUCTO COMPETIDOR AMBOS FINANCIAN
LOS COSTOS DEL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO.
 UN INGRESO TARDÍO AL MERCADO SUPONE TRES VENTAJAS, HABER SUFRAGADO
LOS COSTOS DE EDUCAR A LOS POTENCIALES CLIENTES, CONOCER EL MERCADO Y
PRESENTAR UN PRODUCTO MEJORADO.
3.9 INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO
DEL PROCESO
 SE HA ESTUDIADO EL PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ANTES DE LA

PRODUCCIÓN INICIAL. SIN EMBARGO, LOS PRODUCTOS TAMBIÉN SE DESARROLLAN Y SUFREN
CAMBIOS DURANTE SU CICLO DE VIDA; ESTO PODRÍA LLAMARSE REDISEÑO DE UN PRODUCTO. EN
ESTA SECCIÓN SE ENFOCARÁN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN DE LOS PRODUCTOS DESPUÉS DE
SU INTRODUCCIÓN INICIAL, CON UN ÉNFASIS ESPECIAL EN LA NATURALEZA E LA INTERACCIÓN
ENTRE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS.
 LOS PRODUCTOS SE SOMETEN CONSTANTEMENTE, EN EL USO, A REDISEÑOS E INNOVACIONES.

ALGUNOS BUENOS EJEMPLOS SON LOS AUTOMÓVILES, TELÉFONOS Y ARTÍCULOS DOMÉSTICOS.
WILLIAM ABERNATHY ESTUDIÓ EL FENÓMENO DE LA INNOVACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS
PROCESOS. COMO RESULTADO DE SUS ESTUDIOS, ABERNATHY Y TOWSEND (1975) SUGIEREN QUE
LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS CASI SIEMPRE SIGUE TRES ETAPAS.
ETAPA I .-
 LA VIDA INICIAL DE LOS PRODUCTOS SE CARACTERIZA POR UN CAMBIO CONSTANTE
OCASIONADO POR LA INCERTIDUMBRE DE LAS CONDICIONES DEL MERCADO Y DE
LOS AVANCES TECNOLÓGICOS. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CASI SIEMPRE SE
ACOPIA A UN BAJO NIVEL DE VOLUMEN Y TIENE UNA NATURALEZA "POCO
COORDINADA". CASI SIEMPRE EL PRODUCTO SE HACE UN EQUIPO GENÉRICO, EL
CUAL SE PUEDE CAMBIAR CONFORME CAMBIA EL PRODUCTO. SE PUEDE DESCRIBIR
LA SITUACIÓN TANTO DEL PRODUCTO COMO DEL PROCESO COMO UNA SITUACIÓN
FLUIDA. LAS VELOCIDADES DE INNOVACIÓN EN LE PROCESO SON ALTAS Y EXISTE
UNA GRAN DIVERSIDAD DE PRODUCTOS ENTRE LOS COMPETIDORES. EL PROCESO
DE PRODUCCIÓN MISMO ESTÁ MUY POCO COORDINADO ENTRE LAS DISTINTAS
OPERACIONES, EXISTEN CUELLO DE BOTELLAS Y EXCESO DE CAPACIDAD DEBIDO A
LA FALTA DE UN FLUJO ESTABLE EN EL PRODUCTO. LAS DECISIONES OPERATIVAS SE
ORIENTAN HACIA LA FLEXIBILIDAD, QUE ES EL OBJETIVO EN ESTA ETAPA.
 AUNQUE CON FRECUENCIA SE PIENSA EN TÉRMINOS DE LOS PRODUCTOS FÍSICOS,
LA SITUACIÓN ES SIMILAR PARA LOS SERVICIOS. POR EJEMPLO, CONSIDÉRESE LA
ALTA TASA DE INNOVACIÓN INICIAL DE LAS ORGANIZACIONES DE MANTENIMIENTO
DE LA SALUD, EN LOS SEGUROS AUTOMOTORES Y EN LAS CADENAS DE ALIMENTOS
RÁPIDOS. EN ESTOS CASOS, TANTO EL PRODUCTO COMO EL PROCESO PASARON
INICIALMENTE POR UNA ETAPA DE FLUIDEZ.
ETAPA II.-
 CONFORME TIENE LUGAR EL DESARROLLO, LA COMPETENCIA EN LOS PRECIOS SE

VUELVE MÁS INTENSA. LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES RESPONDEN CON
UNA MAYOR CONCIENCIA DEL COSTO. EL RESULTADO ES UNA MEJOR INTEGRACIÓN
DEL FLUJO DEL PRODUCTO, TAREAS MÁS ESPECIALIZADAS, MAYOR
AUTOMATIZACIÓN Y MÁS ESTRICTA PLANEACIÓN, Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
EL PROCESO SE CARACTERIZA MEJOR EN ESTA ETAPA MEDIANTE EL TÉRMINO "ISLAS
DE MECANIZACIÓN". ALGUNOS SUBPROCESOS PUEDEN VOLVERSE ALTAMENTE
AUTOMATIZADOS CON EQUIPO DE PROCESO MUY ESPECÍFICO, MIENTRAS QUE
OTROS SIGUEN DEPENDIENDO DEL EQUIPO GENÉRICO. DICHA AUTOMATIZACIÓN
NO PUEDE OCURRIR, SIN EMBARGO, HASTA QUE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS SEA
LO BASTANTE MADURA COMO PARA TENER UN VOLUMEN SUFICIENTE Y POR LO
MENOS ALGUNOS DISEÑOS DE PRODUCTOS ESTABLES. EN ESTA ETAPA PODRÍA
DESCRIBIRSE MEJOR CON LA FRASE "ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO Y DEL
PROCESO CON UNA AUTOMATIZACIÓN CADA VEZ MAYOR".
ETAPA III .-
 CONFORME EL PRODUCTO ALCANZA SU MADUREZ, LA COMPETENCIA SE VUELVE AUN

MÁS FUERTE. SE REQUIERE UNA MAYOR ESTANDARIZACIÓN Y SE ENFATIZA LA
REDUCCIÓN DE COSTOS, MIENTRAS SE MANTIENEN ESTÁNDARES ACEPTABLES DE
SERVICIO Y CALIDAD. EN ESTE PUNTO, EL PROCESO SE VUELVE ALTAMENTE INTEGRADO Y
AUTOMATIZADO. ES PROBABLE QUE UN CAMBIO EN CUALQUIERA DE LAS PARTES
TENGA IMPACTO EN YODO EL PROCESO PUESTO QUE EL PRODUCTO Y EL PROCESO SE
VUELVEN INTERDEPENDIENTES Y ES DIFÍCIL SEPARARLOS. LOS CAMBIOS ADICIONALES EN
EL PRODUCTO SON EXTREMADAMENTE DIFÍCILES Y COSTOSOS. EL CAMBIO SURGE MAS
LENTAMENTE PERO PUEDE TAMBIÉN ORIGINARSE EN ALTERACIONES REPENTINAS EN
LOS INSUMOS, REGLAMENTOS DEL GOBIERNO O DEL MERCADO. ALGUNOS EJEMPLOS
DE PROCESOS QUE SE ENCUENTRAN EN ESTA ETAPA DE DESARROLLO SON LAS LÍNEAS DE
ENSAMBLE DE AUTOMÓVILES, LAS PLANTAS QUÍMICAS, LOS PROCESADORES DE
ALIMENTOS Y LOS SERVICIOS DE ALTO VOLUMEN COMO LA SEGURIDAD SOCIAL, LA
MEDICINA SOCIAL Y LA COMPAÑÍA TELEFÓNICA.
ANÁLISIS DEL VALOR
 EXISTE LA NECESIDAD DE MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS PRODUCTOS Y LOS

SERVICIOS QUE SE PRODUCEN PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS. LA
INNOVACIÓN ES UNA NECESIDAD BÁSICA EN TODO LO QUE SE HACE. EL
ANÁLISIS DEL VALOR O INGENIERÍA DEL VALOR PROPORCIONA UNA MANERA
CONVENIENTE DE ORGANIZAR LA INNOVACIÓN, ENFOCADA A MEJORAR EL
VALOR DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS.
 EL ANÁLISIS DEL VALOR ES UNA FILOSOFÍA QUE BUSCA ELIMINAR TODO

AQUELLO QUE ORIGINE COSTOS Y NO CONTRIBUYA AL VALOR NI A LA FUNCIÓN
DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO. SU OBJETIVO ES SATISFACER LOS REQUISITOS
DE RENDIMIENTO DEL PRODUCTO Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE CON EL
MENOR COSTO POSIBLE. EL ANÁLISIS DEL VALOR TAMBIÉN ES UN ENFOQUE
ORGANIZADO PARA ANALIZAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN QUE SE
UTILIZAN RUTINARIAMENTE VARIAS ETAPAS Y TÉCNICAS.
EN EL ANÁLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TÉRMINOS
O DEFINICIONES:
 EN EL ANÁLISIS DE VALOR SE UTILIZAN LOS SIGUIENTES TÉRMINOS O

DEFINICIONES:
 OBJETIVO: EL PROPÓSITO POR EL QUE EXISTE EL PRODUCTO O SERVICIO.
 FUNCIÓN BÁSICA: UNA FUNCIÓN BÁSICA, SI SE ELIMINA, HARÍA QUE EL PRODUCTO
DEJARA DE TENER UTILIDAD EN TÉRMINOS DE SU OBJETIVO.
 FUNCIONES SECUNDARIAS: LAS FUNCIONES SECUNDARIAS EXISTEN PARA APOYAR
UNA FUNCIÓN BÁSICA DEBIDO A LA MANERA EN QUE SE DISEÑÓ EL PRODUCTO EN
PARTICULAR
 EL ANÁLISIS DEL VALOR CASI SIEMPRE SE REALIZA EN CINCO PASOS: PLANEACIÓN, INFORMACIÓN,
DISEÑO CREATIVO, EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN. LA ETAPA DE PLANEACIÓN COMIENZA AL
ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓN HACIA EL CONCEPTO DEL ANÁLISIS DEL VALOR. SE INFORMA A LA
ALTA Y MEDIA GERENCIA DEL POTENCIAL DE ANÁLISIS DEL VALOR Y DE LOS PROCEDIMIENTOS
INVOLUCRADOS PARA QUE PUEDAN DAR EL APOYO NECESARIO. DESPUÉS SE FORMA UN EQUIPO DE
ANÁLISIS DEL VALOR FORMADO POR AQUELLOS AFECTADOS POR LOS CAMBIOS POTENCIALES.
 LA FASE DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO EMPIEZA AL IDENTIFICARSE AL OBJETIVO DEL PRODUCTO O

DEL SERVICIO, LAS FUNCIONES BÁSICAS Y LAS FUNCIONES SECUNDARIAS. LAS FUNCIONES SE
DESCRIBEN NORMALMENTE CON DOS PALABRAS: UN JUEGO DE VERBO Y SUSTANTIVO
IV. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
 4.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE LA

DISTRIBUCIÓN FÍSICA
 4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIONES.
 4.2.1. DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
 4.2.2. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO
 4.2.3. SOFTWARE PARA DISTRIBUCIONES ORIENTADAS AL PROCESO.
4.3. CÉLULAS DE TRABAJO
 4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
 4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
 4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
 4.7. COSTO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.8. ALMACENAMIENTO.
 4.9. DISTRIBUCIÓN REPETITIVA Y ORIENTADA AL PRODUCTO.
TAMAÑO Y DISTRIBUCION DE LA PLANTA
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LAS DECISIONES DE LA

DISTRIBUCION FISICA:
 UNA COMPAÑÍA QUIERE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN QUE NO SOLO SATISFAGA
NECESIDADES DE LOS CLIENTES, SINO QUE ADEMÁS LE DÉ UNA VENTAJA
COMPETITIVA. ALGUNAS EMPRESAS ADQUIEREN UNA VENTAJA DIFERENCIAL
CON SUS CANALES. SE REQUIERE DE UN MÉTODO BIEN ORGANIZADO PARA
DISEÑAR CANALES QUE SATISFAGAN A LOS CLIENTES Y SUPEREN LA
COMPETENCIA, PARA ESTO SE RECOMIENDA TOMAR EN CUENTA 5 FACTORES
BÁSICOS:
 ESPECIFICAR LA FUNCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

 SELECCIONAR EL TIPO DE CANAL
 DETERMINAR LA INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN
 SELECCIONAR A MIEMBROS ESPECÍFICOS DEL CANAL
 CONSIDERACIONES LEGALES
ESTRATEGIA DE PLAZA
 LAS ESTRATEGIAS DE PLAZA INCLUYEN LA ADMINISTRACIÓN DEL CANAL A TRAVÉS DEL

CUAL LA PROPIEDAD DE LOS PRODUCTOS SE TRANSFIERE DE LOS FABRICANTES AL
COMPRADOR Y EN MUCHOS CASOS, EL SISTEMA O SISTEMAS MEDIANTE LOS CUALES
LOS BIENES SE LLEVAN DEL LUGAR DE PRODUCCIÓN AL PUNTO DE COMPRA POR PARTE
DEL CLIENTE FINAL.
 PUEDEN BASARSE EN ESTRUCTURAS DE ELLOS, UTILIZANDO LOS QUE SON ADECUADOS

PARA LLEGAR A UN NÚMERO ÓPTIMO DE CLIENTES AL COSTO MAS BAJO. LA ESTRATEGIA
DE AMPLITUD DE DISTRIBUCIÓN AL CLIENTE-META, UTILIZANDO LA OPCIÓN DE
DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA, INTENSIVA POR ÁREAS O TOTAL Y SELECTIVA EMPLEANDO
VARIOS DISTRIBUIDORES EXCLUSIVOS. LA ESTRATEGIA DE UTILIZAR CANALES MÚLTIPLES
DONDE LOS PRODUCTOS SE ASEMEJAN PERO NO COMPITEN ENTRE SÍ, O CANALES
COMPETITIVOS DONDE UN INTERCAMBIO O LA PROPIA EMPRESA CONTROLA LA
DISTRIBUCIÓN.
 LA LOGÍSTICA AGLUTINA TODAS LAS FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA,

CONCENTRÁNDOSE EN EL COSTO TOTAL DE LA DISTRIBUCIÓN EN LUGAR DE HACERLOS
EN SUS FUNCIONES INDIVIDUALES. LAS DECISIONES SOBRE EL TRANSPORTE DEBE
CONSIDERAR LAS OPCIONES EXISTENTES EN CUANTO AL USO DE FERROCARRIL, CAMIÓN,
BARCO, AVIÓN, ETC.
ESTRATEGIA DE PROMOCION
 AUNQUE EL PROPÓSITO GENERAL DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS COMO EL DE

CUALQUIER OTRA ACTIVIDAD DE LA MERCADOTECNIA ES AUMENTAR LAS VENTAS,
SU RESULTADO ESPECÍFICO DEPENDERÁ DE CÓMO SE EMPLEA, A QUIÉN SE DIRIGE
Y COMO SE REALIZA. A TRAVÉS DE LAS ACTIVIDADES PROMOCIONALES DE UNA
EMPRESA, ES COMO ÉSTA SE COMUNICA DIRECTAMENTE CON LOS CLIENTES
POTENCIALES. LA PROMOCIÓN ES BÁSICAMENTE UN INTENTO DE INFLUIR EN EL
PÚBLICO.
 LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS ES OTRO ASPECTO DE LA PLANEACIÓN DE LOS

PROGRAMAS DE VENTAS E INCLUYE:
 EL PROCEDIMIENTO PARA REGISTRAR Y ADMINISTRAR LOS GASTOS

 LA DIFÍCIL DECISIÓN RESPECTO AL DINERO QUE DEBE GASTARSE EN LOS MEDIOS DE
LA PROMOCIÓN DE VENTAS.
DEFINICION DISTRIBUCCION DE PLANTA
 LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ES AQUELLA DONDE ESTA ORDENADO TODOS LAS

ÁREAS ESPECIFICAS DE UN PLANTA YA SEA INDUSTRIAL O DE OTRO GIRO POR LO
QUE ES IMPORTANTE RECONOCER QUE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTA AL
AHORRO DE RECURSOS , ESFUERZO Y OTRAS DEMANDAS YA QUE ESTA TIENE
DISTRIBUIDO TODAS SUS ÁREAS
 “LA ORDENACIÓN FÍSICA DE LOS ELEMENTOS INDUSTRIALES. ESTA ORDENACIÓN,

YA PRACTICADA O EN PROYECTO, INCLUYE, TANTO LOS ESPACIOS NECESARIOS PARA
EL MOVIMIENTO DE MATERIALES, ALMACENAMIENTO, TRABAJADORES INDIRECTOS
Y TODAS LAS OTRAS ACTIVIDADES O SERVICIOS, ASÍ COMO EL EQUIPO DE TRABAJO
Y EL PERSONAL DE TALLER “.
OBJETIVO :
 ES HALLAR UNA ORDENACIÓN DE LAS ÁREAS DE TRABAJO Y DEL EQUIPO,

QUE SEA LA MÁS ECONÓMICA PARA EL TRABAJO, AL MISMO TIEMPO MÁS
SEGURA Y SATISFACTORIA PARA LOS EMPLEADOS.
TIPOS DE DISTRIBUCCION
 1) DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA: SE TRATA DE UNA DISTRIBUCIÓN EN LA QUE

EL MATERIAL O EL COMPONENTE PERMANECEN EN LUGAR FIJO. TODAS LAS
HERRAMIENTAS, MAQUINARIA, HOMBRES Y OTRAS PIEZAS DEL MATERIAL
CONCURREN A ELLA.
 EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE, UN EDIFICIO, UN BARCO DE ALTO

TONELAJE.
 2) DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PROCESO : EN ELLA TODAS LAS OPERACIONES DEL

MISMO PROCESO ESTÁN AGRUPADAS.
 EJEMPLO: HOSPITALES: PEDIATRÍA, MATERNIDAD, CUIDADOS INTENSIVOS
 3) DISTRIBUCIÓN POR PRODUCCIÓN EN CADENA, EN LÍNEA O POR PRODUCTO:
 EN ESTA, PRODUCTO O TIPO DE PRODUCTO SE REALIZA EN UN ÁREA, PERO AL

CONTRARIO DE LA DISTRIBUCIÓN FIJA. EL MATERIAL ESTÁ EN MOVIMIENTO.
 EJEMPLO: MANUFACTURA DE PEQUEÑOS APARATOS ELÉCTRICOS:
TOSTADORAS, PLANCHAS, BATIDORAS; APARATOS MAYORES: LAVADORAS,
REFRIGERADORAS, COCINAS;
 EQUIPO ELECTRÓNICO: COMPUTADORAS, EQUIPOS DE DISCOS COMPACTOS; Y
AUTOMÓVILES.
 4) DISTRIBUCIÓN POR GRUPO O POR CÉLULAS DE FABRICACIÓN.

 LA DISTRIBUCIÓN POR CÉLULAS DE FABRICACIÓN CONSISTE EN LA
AGRUPACIÓN DE LAS DISTINTAS MÁQUINAS DENTRO DE DIFERENTES CENTROS
DE TRABAJO, DENOMINADAS CELDAS O CÉLULAS, DONDE SE REALIZAN
OPERACIONES SOBRE MÚLTIPLES PRODUCTOS CON FORMAS Y PROCESOS
SIMILARES.
VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIÓN
 DISMINUCIÓN DE LAS DISTANCIAS A RECORRER POR LOS MATERIALES,
HERRAMIENTAS Y TRABAJADORES.
 CIRCULACIÓN ADECUADA PARA EL PERSONAL, EQUIPOS MÓVILES, MATERIALES Y
PRODUCTOS EN ELABORACIÓN, ETC.
 UTILIZACIÓN EFECTIVA DEL ESPACIO DISPONIBLE SEGÚN LA NECESIDAD.
 SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DISMINUCIÓN DE ACCIDENTES.
 LOCALIZACIÓN DE SITIOS PARA INSPECCIÓN, QUE PERMITAN MEJORAR LA CALIDAD
DEL PRODUCTO.
 DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN.
 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
 INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DISMINUCIÓN DE LOS COSTOS.
4.3 CELULAS DE TRABAJO
 UNA CÉLULA DE TRABAJO ES UN ARREGLO TEMPORAL DE MAQUINAS Y DEL

PERSONAL ORIENTADO AL PRODUCTO, DENTRO DE UNA INSTALACIÓN ORIENTADA AL
PROCESO.
 DISEÑO DE LAS CELULAS DE TRABAJO
 LAS CÉLULAS SON DISEÑADAS DE MANERA QUE PUEDAN OPERAR

INDEPENDIENTEMENTE CON EL MÍNIMO NÚMERO DE MOVIMIENTOS
INTERCELULARES ENTRE ELLAS, ES DECIR QUE UN GRUPO DE MÁQUINA, PUEDA
CREAR UN BIEN U EQUIPO SIN TENER QUE DEPENDER DE OTRO GRUPO DE
MÁQUINAS O EN SU DEFECTO, SOLO PODER REQUERIR DE UN MÍNIMO APOYO DE
MÁQUINAS NO INTEGRANTES DE LA CÉLULA.
BENEFICIOS
 1- REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN,

 2- LA PRODUCCIÓN EN GRUPOS INDEPENDIENTES,
 3- REDUCIR LA INVERSIÓN DE NUEVOS EQUIPOS, Y
 4- MANTENER NIVELES ACEPTABLES DE UTILIZACIÓN DE LAS

MÁQUINAS.
OBJETIVOS
 1- EL INCREMENTO DE LA CALIDAD DE PRODUCCIÓN,
 2- REDUCIR LOS NIVELES DE INVENTARIO,
 3- ACORTAR LOS TIEMPOS DE SUMINISTRO.

4.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS OFICINAS.
LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE LAS DISTRIBUCIONES FÍSICAS DE LAS OFICINAS Y
DE LA FABRICA ES LA IMPORTANCIA QUE SE ADJUDICA A LA INFORMACIÓN. NO
OBSTANTE, EN ALGUNOS AMBIENTES DE OFICINA, COMO EN LA MANUFACTURA LA
PRODUCCIÓN DEPENDE DEL FLUJO DEL MATERIAL.
DENTRO DE UNA EMPRESA, UNA PARTE DE GRAN IMPORTANCIA ES LA OFICINA, LA
CUAL TIENE CARACTERÍSTICAS PROPIAS Y DESEMPEÑA UN PAPEL FUNDAMENTAL
EN SU FUNCIONAMIENTO.
EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES Y SE DIRIGE
LA EMPRESA, ADEMÁS, EN ESTOS ESPACIOS DEBEN INTERACTUAR DIARIAMENTE
MUCHAS PERSONAS CON NECESIDADES SIMILARES PERO A LA VEZ MUY
PERSONALES, SEGÚN EL CARGO QUE DESEMPEÑEN Y LAS METODOLOGÍAS DE
TRABAJO QUE EMPLEEN.
4.5. DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TIENDAS.
 SE PUEDE DEFINIR COMO EL DISEÑO DE LOS ARREGLOS NECESARIOS PARA

TRANSFERIR LA PROPIEDAD DE UN PRODUCTO Y TRANSPORTARLO DE DONDE SE
ELABORA A DONDE FINALMENTE SE VENDERÁ AL PUBLICO EN GENERAL..
 IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA:
 LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA PUEDE SER UN MEDIDOR ENTRE EL ÉXITO Y EL FRACASO

EN LOS NEGOCIOS.
 EN ESTA ETAPA SE PUEDEN REALIZAR LOS AHORROS MÁS IMPORTANTES DEBIDO A
QUE EL INTERCAMBIO SE FACILITA POR MEDIO DE LAS ACTIVIDADES QUE AYUDEN A
ALMACENAR, TRANSPORTAR, MANIPULAR Y PROCESAR PEDIDOS DE PRODUCTOS.
4.6. DISTRIBUCIONES PARA ALMACENES Y ALMACENAMIENTO.
 SISTEMA QUE DESARROLLA Y MANTIENE UN ADECUADO SURTIDO DE PRODUCTOS

PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE LOS CONSUMIDORES.
V. LOCALIZACION DE LA PLANTA.
5.1. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES.

5.2. TIPOS DE INSTALACIONES BIENES VS SERVICIOS.
5.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIÓN.
5.4. DECISIÓN SOBRE LAS INSTALACIONES.
5.5. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIÓN.
5.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.
5.7. CALIFICACIÓN DEL FACTOR CUALITATIVO.
5.8. PROCEDIMIENTO.5.9. PROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE.
5.10. PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
EN LA ACTUALIDAD LA MAYOR INTENCIDAD CON
QUE SE VIENEN PRODUCIENDO LOS CAMBIOS
EN EL ENTORNO ECONOMICO ESTA
ACRECENTANDO QUE LAS EMPRESAS SE
PLANTEAN CUESTIONES RELACIONADAS CON LA
LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES.
ALTERNATIVAS DE LA LOCALIZACION:
EXPANDIR UNA INSTALACION EXISTENTE

 AÑEDIR NUEVAS INSTALACIONES EN NUEVOS LUGARES
 CERRAR INSTALACIONES EN LUGAR Y ABRIR OTRAS EN OTROS SITIOS
 LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO
 LOS MERCADOS
 LOS MEDIOS DE TRASPORTE
 LA MANO DE OBRA
 LOS SUMNISTROS BASICOS
 LA CALIDAD DE VIDA
 LAS CONDICIONES CLIMATOLOGICAS
 EL MARCO JURIDICO
 LOS IMPUESTOS Y LOS SERVICIOS
 LOS TERRENOS Y LA CONSTRUCCION
 ASI EL TIPO DE INSTALACIONES SE DETERMINA FUNDAMENTALMENTE EN FUNCION
DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO A OFRECER ASI COMO DEL PROCESO PRODUCTIVO
O LA TECNOLOGIA A EMPLEAR.
 PROCEDIMIENTOS PARA DECIDIR LA LOCALIZACION:
 BUSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION

 EVALUACION DE ALTERNATIVAS
 SELECCIÓN DE LA LOCALIZACION
ESTA PLANEACIÓN ES FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO DE UNA EMPRESA. LAS
DECISIONES QUE EN MATERIA DE UBICACIÓN DEBEN TOMAR SE FUNDAMENTAN
EN UNA SERIE DE CRITERIOS QUE RIGEN LA COMPETENCIA COMO SON:
 ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPETIDORES
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
 AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SIMILARES
 LUCHA ENTRE LOS COMPETIDORES
ES IMPORTANTE PARA PODER ATENDER DEBIDAMENTE A ESTE. SE PUEDEN
HACER ENTREGAS MAS RÁPIDAS DE ARTÍCULOS; SE GARANTIZA QUE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE QUEDEN INCORPORADAS EN LOS PRODUCTOS. LAS
CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS SIRVEN DE BASE PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
SE REFIERE A LA PRESENCIA DE EMPRESAS DE TAMAÑO SIMILAR Y DEL MISMO
RAMO. LA LEGISLACIÓN GUBERNAMENTAL QUE FAVOREZCA A LAS EMPRESAS Y
LA INTERVENCIÓN DEL GOBIERNO LOCAL PARA FACILITAR QUE LAS COMPAÑÍAS
SE UBIQUEN EN EL ÁREA MEDIANTE SUBSIDIOS, DESCUENTOS TRIBUTARIOS Y
OTROS ELEMENTOS DE APOYO.
EL OBJETIVO ES SELECCIONAR UN SITIO QUE IMPLIQUE EL MENOR COSTO
TOTAL POSIBLE. LOS COSTOS REGIONALES, LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN DE
ENTRADA Y LOS DE SALIDA. EL TERRENO, LA CONSTRUCCIÓN, LA MO, LOS
IMPUESTOS Y LOS COSTOS DE ENERGÍA. LOS COSTOS OCULTOS SON DIFÍCILES
DE MEDIR:
1.- EXCESIVA MOVILIZACIÓN DEL MATERIAL DE PRE-PRODUCCIÓN ANTES DE SU

ENTREGA FINAL
2.- PERDIDA DE RESPUESTA DEL CLIENTE POR ESTAR LEJOS DE SU BASE

PRINCIPAL
QUE HALLA TRANSPORTE ADECUADO POR MAR, AIRE, FERROCARRIL Y CARRETERA.
TAMBIÉN DE ENERGÍA Y TELECOMUNICACIONES. LA BUENA VOLUNTAD DEL
GOBIERNO LOCAL PARA INVERTIR EN EL MEJORAMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA, ESTO PUEDE SER UN INCENTIVO PARA SELECCIONAR
DETERMINADO SITIO.
CALIDAD DE MANO DE OBRA:

LOS NIVELES DE DESTREZA Y DE EDUCACIÓN DEBEN ESTAR DE ACUERDO CON LAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA. MAS IMPORTANTE SON LA BUENA VOLUNTAD Y LA
CAPACIDAD DE APRENDER.
LA CERCANÍA DE PLANTAS DE PROVEEDORES IMPORTANTES TAMBIÉN SIRVE
DE APOYO PARA MÉTODOS DE PRODUCCIÓN EFICIENTES.
OTRAS INSTALACIONES:
LA UBICACIÓN DE OTRAS PLANTAS O CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE LA MISMA

COMPAÑÍA PUEDE INFLUIR EN LA UBICACIÓN DE UNA INSTALACIÓN NUEVA
DENTRO DE LA RED. LOS PROBLEMAS DE MEZCLAS DE PRODUCTO Y DE
CAPACIDAD GUARDAN ESTRECHA RELACIÓN CON LA ESCOGENCIA DEL SITIO
DE UBICACIÓN.
O DE LIBRE COMERCIO, ES UNA ZONA CERRADA A LA QUE SE PUEDE LLEVAR
MERCANCÍA SIN QUE ESTE SUJETA A LAS EXIGENCIAS ADUANERAS. LOS
FABRICANTES UBICADOS EN LAS ZONAS FRANCAS PUEDEN USAR COMPONENTES
IMPORTADOS EN EL PRODUCTO FINAL Y POSTERGAR EL PAGO DE DERECHOS DE
ADUNA HASTA QUE EL PRODUCTO SEA DESPACHADO AL PAÍS ANFITRIÓN.
ESTAS ZONAS SE ENCUENTRAN EN REGIONES APARTADAS O EXTREMAS PARA

ATRAER CAPITALES Y PROMOVER EL DESARROLLO ECONÓMICO.
LOS ESCENARIOS GEOPOLÍTICOS, OFRECEN OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS MUY
INTERESANTES. SIN EMBARGO, LOS RIESGOS POLÍTICOS QUE HAY TANTO EN EL PAÍS
DE UBICACIÓN COMO EN EL PAÍS ANFITRIÓN INFLUYEN EN LAS DECISIONES QUE SE
TOMEN EN MATERIA DE UBICACIÓN.
HAY DOS TIPOS DE RIESGOS:

• RIESGO POLÍTICO LEGAL.- COMO PUEDEN SER EL TERRORISMO, SABOTAJE,
REVOLUCIONES O GOLPES MILITARES.
• RIESGO POLÍTICO GUBERNAMENTAL.- COMO PUEDEN SER LOS CAMBIOS DE
GOBIERNO, APLICACIÓN DE SUBSIDIOS , DESARROLLO TECNOLÓGICO Y COMERCIAL,
INVERSIONES EXTRANJERAS
ACTUALMENTE SE ESTÁN ELIMINANDO MEDIANTE LA LEGISLACIÓN LAS BARRERAS
QUE DIFICULTAN EL INGRESO Y LA UBICACIÓN DE EMPRESAS EN MUCHOS PAÍSES.
AL PLANEAR LA UBICACIÓN ES PRECISO TENER EN CUENTA MUCHAS BARRERAS
CULTURALES Y NO LEGISLATIVAS.
BLOQUES COMERCIALES:
LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO INFLUYEN EN MATERIA DE UBICACIÓN

TANTO DENTRO COMO FUERA DE LOS PAÍSES MIEMBROS DEL BLOQUE
COMERCIAL. LAS EMPRESAS SE UBICAN DENTRO DE UN BLOQUE PARA
APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES O PARA DISMINUIR
LOS COSTOS TOTALES.
OTRAS COMPAÑÍAS QUE ESTÁN POR FUERA DE LOS PAÍSES DE LOS BLOQUES
COMERCIALES TOMAN DECISIONES PARA NO QUEDAR IMPOSIBILITADAS PARA
COMPETIR DENTRO DEL NUEVO MERCADO.
DEBEN TENERSE EN CUENTA EN LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN. ADEMÁS DE LAS
IMPLICACIONES MENSURABLES EN TÉRMINOS DE COSTOS, ESTO INFLUYE EN LA
RELACIÓN CON LA COMUNIDAD LOCAL.
COMUNIDAD ADFITRIONA:
EL INTERÉS EN QUE AHÍ HAYA UNA PLANTA ES PARTE NECESARIA DEL PROCESO
DE EVALUACIÓN. LAS FACILIDADES EDUCATIVAS LOCALES Y LA CALIDAD DE VIDA
TAMBIÉN SON IMPORTANTES.
UNA DECISIÓN IMPORTANTE ES EL PAÍS EN DONDE VAN A UBICAR EL CENTRO DE
OPERACIONES DE CADA UNO DE SUS NEGOCIOS. SE ESTABLECE LA ESTRATEGIA Y SE
CREAN LA TECNOLOGÍA DEL PROCESO Y EL PRODUCTO FUNDAMENTAL Y EN EL QUE
TENGA LUGAR UN VOLUMEN IMPORTANTE DE LA PRODUCCIÓN.
DEBERÍA MUDAR SU CENTRO DE OPERACIONES A UN PAÍS EN EL QUE ESTIMULE LA

INNOVACIÓN Y UN AMBIENTE OPTIMO PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL.
ESTO EXPLICA QUE LOS PAÍSES SURORIENTALES SEAN LOS DESTINOS

EMPRESARIALES PREFERIDOS DE LOS ESTADOS UNIDOS.
A LA EVALUACIÓN DE OTRAS REGIONES, SUBREGIONES, COMUNIDADES Y SITIOS
ESPECÍFICOS DE LA COMUNIDAD SE LE SUELE DENOMINAR MICROANÁLISIS.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
ES UN MÉTODO DE PLANEACIÓN FINANCIERA, QUE TIENE POR OBJETO EL NIVEL
DE VENTAS QUE NECESITA UNA EMPRESA, PARA NO PERDER NO GANAR, EN UNA
ECONOMÍA CON ESTABILIDAD DE PRECIOS, PARA TOMAR DECISIONES Y
ALCANZAR OBJETIVOS.
ES EL PUNTO DONDE LOS INGRESOS TOTALES RECIBIDOS SE IGUALAN A LOS

COSTOS ASOCIADOS CON LA VENTA DE UN PRODUCTO.
IT = CT
ES USADO ES LAS EMPRESAS PARA DETERMINAR LA POSIBLE RENTABILIDAD DE
VENDER DETERMINADO PRODUCTO.
SI EL PRODUCTO PUEDE SER VENDIDO EN MAYORES CANTIDADES , DE LAS QUE

ARROJA EL PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDREMOS ENTONCES QUE LA EMPRESA
PERCIBIRÁ BENEFICIOS. SI POR EL CONTRARIO, SE ENCUENTRA POR DEBAJO DEL
PUNTO DE EQUILIBRIO, TENDRÁ PERDIDAS.
LAS EMPRESAS QUE EMPLEAN EL MÉTODO DE LOS COSTOS PARCIALES SOLO
DISTRIBUYEN DETERMINADAS CATEGORÍAS DE COSTOS, EL RESTO NO
DISTRIBUIDO SE CONSIDERAN GASTOS DEL EJERCICIO Y SE LLEVAN
DIRECTAMENTE A LA CUENTA DE RESULTADOS. SE PUEDEN DISTINGUIR 2
MÉTODOS:
 MÉTODO DE COSTO DIRECTO

 MÉTODO DE COSTO VARIABLE
MÉTODO DE COSTO DIRECTO: TIENE DOS PROPÓSITOS PRINCIPALES:
PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARA LA ADMINISTRACIÓN Y VALUACIÓN DEL
INVENTARIO Y DETERMINACIÓN DEL INGRESO.
MÉTODO DE COSTO VARIABLE: ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO A

VARIACIONES DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ES
DECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN,
MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD AUMENTA, TAMBIÉN LO HACE ESTA
CLASE DE COSTOS.
EXISTEN TRES MÉTODOS PARA CONOCER EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y SON:
 MÉTODO DE LA ECUACIÓN
 MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
 MÉTODO GRAFICO
METODO DE LA ECUACION:
VN - CVT – CFT =PUNTO DE EQUILIBRIO
VN= VENTAS NETAS

CVT= COSTOS VARIABLES TOTALES
CFT= COSTOS FIJOS TOTALES
METODO DE MARGEN DE CONTRIBUCION O EQUILIBRIO GLOBAL O EN VALOR
 ESTA VARIABLE SURGE DEBIDO A QUE EN LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES,

OFERTAN UNA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, SE FORMULA EL PUNTO
DE EQUILIBRIO EN TÉRMINOS DE VALOR Y NO EN UNIDADES.
 ESTE ÍNDICE HABRÍA QUE ACTUALIZARLO CON FRECUENCIA, CADA VEZ QUE
OCURRAN CAMBIOS IMPORTANTES EN ESOS FACTORES.
PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL= COSTOS FIJOS TOTALES
1 – COSTOS VARIABLES TOTALES
VENTAS NETAS
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
ESTA FORMA DE REPRESENTAR LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD PERMITE
EVALUAR LA PERSECUCIÓN QUE SOBRE LAS UTILIDADES TIENE CUALQUIER

MOVIMIENTO O CAMBIO DE COSTOS, VOLUMEN DE VENTAS Y PRECIOS.
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
VENTAJAS
• SON FÁCILES DE CONSTRUIR E INTERPRETAR

• PROVEE DIRECTRICES EN RELACIÓN A LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO, MÁRGENES DE
SEGURIDAD Y NIVELES DE UTILIDAD/PERDIDA A DISTINTOS NIVELES DE
PRODUCCIÓN.
• SE PUEDEN ESTABLECER PARALELOS A TRAVÉS DE LA CONSTRUCCIÓN DE GRÁFICOS
COMPARATIVOS PARA DISTINTAS SITUACIONES.
• LA ECUACIÓN ENTREGA UN RESULTADO PRECISO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO GRAFICO
LIMITACIONES
• ES POCO REALISTA QUE EL AUMENTO DE LOS COSTOS ES SIEMPRE LINEAL, YA QUE

NO TODOS LOS COSTOS CAMBIAN EN FORMA PROPORCIONAL A LA VARIACIÓN EN
EL NIVEL DE PRODUCCIÓN.
• NO TODOS LOS COSTOS PUEDEN SER FÁCILMENTE CLASIFICABLES EN FIJOS Y
VARIABLES.
• SE ASUME QUE TODAS LAS UNIDADES PRODUCIDAS SE VENDEN, LO QUE RESULTA
POCO PROBABLE.
• ES POCO PROBABLE QUE LOS COSTOS FIJOS SE MANTENGAN CONSTANTES A
DISTINTOS NIVELES DE PRODUCCIÓN, DADAS LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS
CUANDO EL INGRESO PROVIENE DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, SE PUEDE CLASIFICAR

EN VARIOS TIPOS :
INGRESO MARGINAL.- GENERADO POR EL AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN EN UNA

UNIDAD.
INGRESO MEDIO.- ES EL INGRESO TOTAL DIVIDIDO EN EL TOTAL DE UNIDADES VENDIDAS
INGRESO DEL PRODUCTO MARGINAL.- ES EL INGRESO GENERADO POR LA UTILIZACION

DE UNA UNIDAD ADICIONAL DE ALGÚN FACTOR DE PRODUCCIÓN (TRABAJO, CAPITAL),
POR EJEMPLO, LA UTILIZACIÓN DE UN TRABAJADOR MAS, ETC.
PUNTO DE EQUILIBRIO
MARGEN FINANCIERO
DIFERENCIA ENTRE EL VALOR DE MERCADO DE UN OBJETO PIGNORADO O

ENTREGADO COMO GARANTÍA DE UN PRÉSTAMO, Y EL VALOR NOMINAL.
COSTOS FIJOS:
SE DENOMINAN ASI AQUELLOS GASTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES O CASI

FIJOS EN DIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS, DENTRO DE CIERTOS
LIMITES DE CAPACIDAD Y TIEMPO.
COSTO VARIABLE
ES AQUEL QUE SE MODIFICA DE ACUERDO A VARIACIONES DEL VOLUMEN DE

PRODUCCIÓN (O NIVEL DE ACTIVIDAD), ES DECIR, SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
DECRECE, ESTOS COSTOS DECRECEN, MIENTRAS QUE SI EL NIVEL DE ACTIVIDAD
AUMENTA, TAMBIÉN LO HACE ESTA CLASE DE COSTOS.
Ventas
Costo variable
Valor
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo fijo
Numero de unidades
 PARA DETERMINAR EL FACTOR CUALITATIVO SE LE DEBEN DE ASIGNAR
PORCENTAJES A CADA UNO DE LOS FACTORES QUE AFECTAN AL PROCEDIMIENTO
PARA LA UBICACIÓN DE LA PLANTA DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA DE CADA UNO
DE ELLOS, COMO LO SON: LA CERCANÍA CON LOS CLIENTES, CERCANÍA CON
PROVEEDORES, DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, LOS MEDIOS DE
TRANSPORTE, ELECCIÓN DE LA COMUNIDAD, EL CLIMA, ENTRE OTROS. TODO ELLO
PARA PODER DETERMINAR CUAL O CUALES DE LOS FACTORES SON LOS MAS
IMPORTANTES PARA DETERMINAR LA UBICACIÓN DE LA PLANTA Y CON ELLO PODER
HACER UNA BUENA ELECCIÓN.
FACTORES A CONSIDERAR PORCENTAJE
 1.- CERCANÍA DE LOS PROVEEDORES 25%
DE MATERIA PRIMA
 2.- CERCANÍA DE LOS CLIENTES 25%
 3.- DISPONIBILIDAD DE LA MANO 20%
DE OBRA CALIFICADA
 4.- MEDIOS DE TRANSPORTE 15%
 5.- ELECCIÓN DE LA COMUNIDAD 10%
 6.- CLIMA 5%
TOTAL 100%
Morelia Lázaro Uruapan
Cárdenas
Cercanía de la Materia 25% 20% 15%

Prima
Cercanía de los clientes 25% 20% 20%
Mano de Obra Calificada 20% 15% 15%
Medios de transporte 10% 15% 10%
Elección de la comunidad 9% 8% 7%
Clima 4% 4% 5%
30%
25%
morelia
20% Lazaro Cardenas
15% Uruapan
10%
5%
0%
 BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN SE ESTABLECERÁ UN
CONJUNTO DE LOCALIZACIONES CANDIDATAS PARA UN ANÁLISIS MÁS PROFUNDO,
RECHAZÁNDOSE AQUÉLLAS QUE CLARAMENTE NO SATISFAGAN LOS FACTORES
DOMINANTES DE LA EMPRESA (POR EJEMPLO; EXISTENCIA DE RECURSOS,
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA, MERCADO POTENCIAL, CLIMA
POLÍTICO ESTABLE, ETC.).
 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS EN ESTA FASE SE RECOGE TODA LA INFORMACIÓN
ACERCA DE CADA LOCALIZACIÓN PARA MEDIRLA EN FUNCIÓN DE CADA UNO DE
LOS FACTORES CONSIDERADOS. ESTA EVALUACIÓN PUEDE CONSISTIR EN MEDIDA
CUANTITATIVA, SI ESTAMOS ANTE UN FACTOR TANGIBLE O EN LA EMISIÓN DE UN
JUICIO SI EL FACTOR ES CUALITATIVO.
 SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN A TRAVÉS DE ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y/O

CUALITATIVOS PARA CONSEGUIR DETERMINAR UNA O VARIAS LOCALIZACIONES
VÁLIDAS, EL OBJETIVO DEL ESTUDIO NO DEBE SER BUSCAR UNA LOCALIZACIÓN
ÓPTIMA SINO UNA O VARIAS LOCALIZACIONES ACEPTABLES. EN ÚLTIMA INSTANCIA,
OTROS FACTORES MÁS SUBJETIVOS, COMO PUEDEN SER LAS PROPIAS
PREFERENCIAS DE LA EMPRESA A INSTALAR DETERMINARÁN LA LOCALIZACIÓN
DEFINITIVA.
DENTRO DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN SE PUEDE IDENTIFICAR TRES
ELEMENTOS ESENCIALES.
LAS INSTALACIONES, QUE DENOTAN UN CONJUNTO DE OBJETOS QUE SERÁN

LOCALIZADOS PARA PROPORCIONAR UN SERVICIO O PRODUCTO.
LAS LOCALIZACIONES, QUE SE REFIEREN AL CONJUNTO DE POSIBLES PUNTOS PARA

SITUAR INSTALACIONES.
LOS CLIENTES, QUE SON LOS USUARIOS DE LAS INSTALACIONES QUE DEMANDAN
CIERTOS SERVICIOS O PRODUCTOS
 SE DEBE DETERMINAR CIERTO ESPACIO Y POSICIÓN, CON EL FIN DE OPTIMIZAR SU
RELACIÓN CON RESPECTO A OTROS OBJETOS YA EXISTENTES.
 OTRA PROPIEDAD IMPORTANTE PARA LAS INSTALACIONES ESTA DADA POR SU TIPO,
ESTA PROPIEDAD ESPECIFICA LAS CARACTERÍSTICAS TALES COMO CAPACIDAD, SERVICIO
Y CONSIDERACIONES SOBRE SU ESTRUCTURA.
 LOS MODELOS TAMBIÉN SE PUEDEN DIFERENCIAR DE ACUERDO A SERVICIO SENCILLO

O MULTI-SERVICIOS.
 ALGUNOS DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN TAMBIÉN PUEDEN CLASIFICARSE

COMO CAPACITADOS O NO CAPACITADOS.
ES EL LUGAR FÍSICO EN DONDE SE VA UBICAR LA INSTALACIÓN. EL
CONJUNTO DE UBICACIONES ES COMÚNMENTE LLAMADO ESPACIO-
SOLUCIÓN Y SE PUEDE REPRESENTAR DE MANERA DISCRETA
 ESPACIO DISCRETO: CUANDO SE ESPECIFICA UNA LISTA DE POSIBLES

LUGARES PARA UBICAR INSTALACIONES, EN ESTE CASO SE PROPORCIONA
FLEXIBILIDAD YA QUE ES POSIBLE INCORPORAR CARACTERÍSTICAS DE TIPO
GEOGRÁFICA Y ECONÓMICA AL MODELO.
 DISTRIBUCIÓN SE ASUME QUE EL CLIENTE SE DISTRIBUYE
UNIFORMEMENTE O QUE SE LOCALIZAN EN UN PUNTO ESPECÍFICO O EN
LOS VÉRTICES DE UNA RED.
 DEMANDA, A CADA CLIENTE SE LE ASIGNA UN VALOR QUE EXPRESA LA

CANTIDAD DE SERVICIO QUE REQUIERE. ESTA REPRESENTA LA CANTIDAD
DE PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO POR UN USUARIO O POR UN ÁREA
O REGIÓN GEOGRÁFICA.
 COMPORTAMIENTO. EN ALGUNOS CASOS, EL CLIENTE ES LIBRE DE

ESCOGER DESDE CUAL INSTALACIÓN DESEA SER SERVIDO, TAMBIÉN, LOS
CLIENTES SE PUEDEN COMPORTAR DE MANERA INDIVIDUAL O GRUPAL.
EN GENERAL LOS PROBLEMAS DE TRANSPORTE SE OCUPAN (EN FORMA
LITERAL O IMAGINARIA) DE LA DISTRIBUCIÓN DESDE CUALQUIER GRUPO
DE CENTROS DE SUMINISTRO, LLAMADOS ORÍGENES, A CUALQUIER GRUPO
DE CENTROS DE RECEPCIÓN, LLAMADOS DESTINOS, DE MODO QUE SE
MINIMICE EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUCIÓN.
SUPOSICIÓN DE REQUERIMIENTOS: CADA ORIGEN TIENE UN SUMINISTRO
FIJO DE UNIDADES, DONDE ESTE SUMINISTRO COMPLETO TIENE QUE
DISTRIBUIRSE ENTRE LOS DESTINOS. DE MANERA SIMILAR, CADA DESTINO
TIENE UNA DEMANDA FIJA DE UNIDADES, DONDE ESTA DEMANDA
COMPLETA TIENE QUE RECIBIRSE DESDE LOS ORÍGENES.
PROPIEDADES DE SOLUCIONES FACTIBLES: UN PROBLEMA DE TRANSPORTE

TENDRÁ SOLUCIONES FACTIBLES SI Y SÓLO LA SUMA DE SUS RECURSOS ES
IGUAL A LA SUMA DE SUS DEMANDAS (EQUILIBRIO ENTRE SUMINISTRO
TOTAL DE TODOS LOS ORÍGENES Y LA DEMANDA TOTAL DE TODOS LOS
DESTINOS).
EN ALGUNOS PROBLEMAS REALES, LOS RECURSOS EN REALIDAD

REPRESENTAN CANTIDADES MÁXIMAS (Y NO CANTIDADES FIJAS) PARA
DISTRIBUIR.
SUPOSICIÓN DE COSTO : EL COSTO DE DISTRIBUIR UNIDADES DE CUALQUIER
ORIGEN A CUALQUIER DESTINO DADO ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL
AL NÚMERO DE UNIDADES DISTRIBUIDAS. POR LO TANTO, ESTE COSTO ES
JUSTO EL COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIÓN POR EL NÚMERO DE
UNIDADES DISTRIBUIDAS.
EL MODELO: CUALQUIER PROBLEMA SE AJUSTA AL MODELO DE UN

PROBLEMA DE TRANSPORTE SI SE PUEDE DESCRIBIR POR COMPLETO EN
TÉRMINOS DE UNA TABLA DE PARÁMETROS (ORIGEN-DESTINO: COSTOS,
RECURSOS, DEMANDA) Y SATISFACE TANTO LA SUPOSICIÓN DE
REQUERIMIENTOS COMO LA SUPOSICIÓN DE COSTO.
EL OBJETIVO ES MINIMIZAR EL COSTO TOTAL DE DISTRIBUIR LAS UNIDADES.

TODOS LO PARÁMETROS DEL MODELO ESTÁN INCLUIDOS EN LA TABLA DE
PARÁMETROS.
AB-POM ES UNA APLICACIÓN VERSÁTIL QUE PERMITE LA SOLUCIÓN DE
UNA GRAN CANTIDAD DE PROBLEMAS EN EL CAMPO DE LA
INVESTIGACIÓN OPERATIVA. INCLUYE 18 MÓDULOS ÚTILES PARA ANALIZAR
UNA GRAN VARIEDAD DE PROBLEMAS ASOCIADOS A LA PROGRAMACIÓN
LINEAL, PLANTACIÓN AGREGADA, LA TEORÍA DE COLAS, LA PLANTACIÓN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES, LA LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA, ETC.
ESTE PROGRAMA SE CORRE EN MS-2.

EN ESTA PANTALLA SE SELECCIONA LA APLICACIÓN
A UTILIZAR
ESTE MODULO PERMITE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN DE
UNA PLANTA UTILIZANDO EL MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS Y
EL MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD.
EN PANTALLA APARECEN LOS MÉTODOS QUE INCLUYE EL PROGRAMA EN LA

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA DE LOCALIZACIÓN.
 WEIGHTING METHOD (MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS)
 CENTER OF GRAVITY METHOD (MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD)

EL SOFTWARE SOLICITA AL USUARIO LA INTRODUCCIÓN DE LOS GRUPOS DE
DATOS DE UNO EN UNO,
LA BASE DE DATOS DE ENTRADA QUE CARACTERIZA ESTE MÉTODO

CONSISTE EN:
 TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)

 NÚMERO DE FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA LOCALIZACIÓN
(NUMBER OF FACTORS)
 NÚMERO DE LOCALIZACIONES POSIBLES (NUMBER OF LOCATIONS)
 PESO O IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA FACTOR (WEIGHT)
 CALIFICACIÓN PARA CADA LOCALIDAD SEGÚN EL FACTOR.
POR SU PARTE, EN EL MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD, LOS DATOS DE
ENTRADA AL MÓDULO CONSISTIRÁN EN:
TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)

NÚMERO DE INSTALACIONES EXISTENTES (NUMBER OF SITES)
VOLUMEN DE UNIDADES A TRANSPORTAR ENTRE LAS INSTALACIONES O
BIEN LAS RELACIONES DE TRANSPORTE ENTRE ELLOS (WEIGHT/TRIPS)
ABSISAS (X COORD) Y ORDENADAS (Y COORD) DE CADA PUNTO.
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS EN
CONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA,
AL TERMINAR CON EL PROCESO DE ENTRADA DE DATOS YA ESTAMOS EN
CONDICIONES DE CORRER EL PROBLEMA, DESPUÉS PRESIONAMOS RUN.
DESPUÉS DE EJECUTAR DICHO COMANDO APARECEN INSTANTÁNEAMENTE

SOBRE LA VENTANA LOS RESULTADOS DEL PROBLEMA.
ENTRADA DE LA BASE DE DATOS PARA EL
MÉTODO DEL TRANSPORTE:
 TÍTULO DEL PROBLEMA (ENTER TITLE)

 NÚMERO DE FUENTES O PROVEEDORES DE PRODUCTO (NUMBER OF
SOURCES)
 NÚMERO DE CLIENTES (NUMBER OF DESTINATIONS)
 OFERTA DISPONIBLE ASOCIADA A CADA PROVEEDOR (SUPPLY)
 DEMANDA POR CADA CLIENTE (DEMAND)
 LOS COSTOS DE CADA CELDA POR PROVEEDOR Y CLIENTE.
DURANTE LA ENTRADA DE DATOS EL PROGRAMA SOLICITARÁ
EL CRITERIO DE LA FUNCIÓN OBJETIVO, EL CUAL PUEDE SER DE
MAXIMIZACIÓN O MINIMIZACIÓN, EN DEPENDENCIA DE LOS
DATOS DEL PROBLEMA A RESOLVER.
SI LA UNIDAD DE CONTRIBUCIÓN UTILIZADA ES EL COSTO QUE

REPRESENTA MOVER UNA UNIDAD DE FLUJO POR UNA
UNIDAD DE DISTANCIA, ENTONCES DEBE INDICARSE EL
CRITERIO DE MINIMIZACIÓN. EN CASO DE QUE SE TRATE DE
UNIDADES DE GANANCIA O INGRESOS, SERÁ MAXIMIZACIÓN.
NO SE REQUIERE INTRODUCIR FILAS O COLUMNAS FICTICIAS.

EL PROBLEMA AÑADIRÁ UNA U OTRA AUTOMÁTICAMENTE
CUANDO DETECTE QUE LOS VALORES DE DEMANDA Y OFERTA
NO SON IGUALES.
UN FABRICANTE DE APARATOS ELECTRÓNICOS DESEA
EXPANDIRSE CONSTRUYENDO UNA SEGUNDA INSTALACIÓN.
SU BÚSQUEDA SE HA REDUCIDO A CUATRO LOCALIZACIONES,
TODAS ACEPTABLES PARA LA GERENCIA EN LO QUE SE REFIERE
A FACTORES DOMINANTES O CRÍTICOS. LA EVALUACIÓN DE
ESOS SITIOS, REALIZADA EN FUNCIÓN DE SIETE FACTORES DE
LOCALIZACIÓN, APARECE EN LA SIGUIENTE TABLA:
Ponderación del factor Alternativas
Factor de localización (%)
A B C D
1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5
2. Calidad de vida 16 2 3 4 1
3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2
4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4
6. Impuestos 12 2 5 5 4
7. Servicios públicos 10 5 4 3 3
CALCULE EL PUNTAJE PONDERADO PARA CADA

ALTERNATIVA.
¿QUÉ LOCALIZACIÓN ES LA MÁS RECOMENDABLE?
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA AL MÓDULO SERÍA DE LA

SIGUIENTE FORMA:
DESPUÉS DE INGRESAR LOS COMANDOS EL PROGRAMA ARROJA EL
SIGUIENTE RESULTADO:
COOL AIR, FABRICANTE DE AIRE ACONDICIONADO PARA
AUTOMÓVILES, ACTUALMENTE PRODUCE SU LÍNEA XB-300 EN
TRES PLANTAS DIFERENTES: LA PLANTA A, LA PLANTA B Y LA
PLANTA C. RECIENTEMENTE LA GERENCIA DECIDIÓ CONSTRUIR
TODOS LOS COMPRESORES EN UNA INSTALACIÓN
INDEPENDIENTE, DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A ESO: LA
PLANTA D.
DETERMINE LA UBICACIÓN ÓPTIMA DE DICHA PLANTA.

SUPONGA UNA RELACIÓN LINEAL ENTRE VOLÚMENES
DESPACHADOS Y COSTOS DE DESPACHO.
Planta Ubicación (x;y) Compresores requeridos por año
A (150;75) 6 000
B (100;300) 8 200
C (275;380) 7 000
LA MATRIZ DE DATOS DE ENTRADA SERIA DE LA SIGUIENTE

FORMA:
LUEGO DE CORRER EL PROGRAMA UTILIZANDO EL
PROCEDIMIENTO SE OBTIENE EL SIGUIENTE RESULTADO:
UNA EMPRESA DE ALIMENTOS DISPONE PARA LA
ELABORACIÓN DE SUS PRODUCTOS DE 3 FÁBRICAS CUYAS
CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN SON 45 000, 93 000, 60 000
UNIDADES RESPECTIVAMENTE.
TAMBIÉN DISPONE DE 3 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN CON

CAPACIDADES DE:
A B C
28 000 uds. 65 000 uds. 35 000 uds.
DEBIDO AL AUMENTO QUE HAN EXPERIMENTADO SUS VENTAS

(UNAS 70 000 UNIDADES), LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ESTÁ
EVALUANDO LA POSIBILIDADES DE ABRIR UN NUEVO CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN PARA LO CUAL TIENE DOS UBICACIONES
POSIBLES (D, E).
DE ESTUDIOS ANTERIORES SE CONOCE QUE SI SE ESCOGIERA LA

UBICACIÓN D, SE INCURRIRÍA EN UN COSTO DE 842 000
UNIDADES MONETARIAS.
DETERMINE LA UBICACIÓN MÁS ECONÓMICA PARA LOCALIZAR

EL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN, SI SE CONOCE QUE LOS
COSTOS DE TRANSPORTE ENTRE LAS DIFERENTES UBICACIONES
SON:
A B C D E
Fábrica 1 8 12 2 6 15
Fábrica 2 13 4 3 10 4
Fábrica 3 0 7 11 8 7
EN ESTE CASO ESPECÍFICO SE HACE NECESARIO

DETERMINAR EL COSTO DE UBICACIÓN DEL NUEVO CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN EN E, Y LUEGO COMPARARLO CON EL
QUE SE INCURRIRÍA SI SE LOCALIZARA EN D.
LA UBICACIÓN QUE GENERE EL MENOR COSTO

CONSTITUIRÁ ENTONCES LA SOLUCIÓN MÁS ECONÓMICA A
ESTE PROBLEMA.
DESPUÉS DE INTRODUCIR LOS DATOS Y CORRER EL

PROGRAMA SE MOSTRARÁN LOS SIGUIENTES RESULTADOS:
COMO SE OBSERVA, LA ESTRUCTURA DEL PROBLEMA SE
CORRESPONDE CON EL FORMATO ESTÁNDAR DEL
MÉTODO DE TRANSPORTE DE PROGRAMACIÓN LINEAL.
VI. PLANEACION DE PROCESOS.

 6.2. PLANEACIÓN.
 6.3. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN.
 6.5. PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD.
 6.6. PLANEACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
 6.7. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
 6.8. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP).
 6.9. MÉTODOS DE ACTUALIZACIÓN DEL MRP.
 6.10. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
 6.11. OTROS ASPECTOS DEL MRP.
 6.12. BENEFICIOS DEL MRP.
 6.13. DESVENTAJAS DEL MRP.
LA PLANEACIÓN, SE INICIA A PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LOS PROPÓSITOS,
ÉSTOS SON LOS FINES ESENCIALES O DIRECTRICES QUE DEFINEN LA RAZÓN DE SER,
NATURALEZA Y CARÁCTER DE CUALQUIER GRUPO SOCIAL.
LAS SIGUIENTES CUATRO CARACTERÍSTICAS LOS DIFERENCIAN DE LOS

OBJETIVOS.
A) SON BÁSICOS O TRASCENDENTALES.

B) SON GENÉRICOS O CUALITATIVOS.
C) SON PERMANENTES.
D) SON SEMIPERMANENTES.
PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS 167

UN PRINCIPIO ES PROPOSICIÓN QUE SE FORMULA PARA QUE SIRVA DE GUÍA A
LA ACCIÓN.
LA PLANEACIÓN SE CONFORMA DE 9 PRINCIPIOS.
PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD:
CANTIDAD DE FACTORES, TIEMPO, PERSONAL, MATERIA, PRESUPUESTO.
PRINCIPIO DE RACIONALIDAD:
PLANES FUNDAMENTADOS, OBJETIVOS QUE PUEDAN LOGRARSE, RECURSOS

NECESARIOS.

PRINCIPIO DE LA PRECISION:
LOS PLANES NO DEBEN HACERSE AFIRMACIONES VAGAS Y GENÉRICAS, SINO
CON LA MAYOR PRECISIÓN POSIBLE, POR QUE VAN A REGIR ACCIONES CONCRETAS.
PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD:
MARGEN PARA CAMBIOS, ADAPTACIONES MOMENTÁNEAS.
PRINCIPIO DE UNIDAD:
LOS PLANES DEBEN DE SER DE TAL NATURALEZA, QUE PUEDA DECIRSE EXISTE UNO
SOLO PARA CADA FUNCIÓN; DEBEN ESTAR DE TAL MODO COORDINADOS E
INTEGRADOS QUE PUEDA DECIRSE QUE HAY UN SOLO PLAN GENERAL.
PRINCIPIO DE FACTIVILIDAD:
LO PLANEADO DEBE SER REALIZABLE, DEBE ADAPTARSE A LA REALIDAD Y LAS

CONDICIONES OBJETIVAS QUE ACTÚAN EN EL MEDIO AMBIENTE

PRINCIPIO DE COMPROMISO:
PERIODOS FUTUROS, PREVENIR MEDIANTE ACCIONES EL COMPLIMIENTOS DE LOS
COMPROMISOS INVOLUCRADOS EN LA DECISION.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE:

ADMINISTRADORES HABILITADOS PARA DETECTAR LOS FACTORES QUE PUEDAN LLEGAR
A LIMITAR O A FRENAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
PRINCIPIO DE INHERENCIA:
LA ADMINISTRACION DEBE PLANIFICAR LA FORMA DE LOS OBJETIVOS FIJADOS METAS
MEDIATAS O INMEDIATAS.
PROCESO DE PLANEACION:
EN ESTE PROCESO SE DETERMINA PARA CADA PERÍODO:
170
Qué se va a producir
Cuánto se va a producir
En qué orden o secuencia

Cuánta materia prima es necesaria
para esta producción
Cuánto se debe ordenar
Cuántos recursos serán utilizados

Proceso de
Planificación a
Largo Plazo.
Programa
Maestro de
Producción

CONSISTE EN LA FIJACIÓN DE PLANES Y HORARIOS DE LA PRODUCCIÓN,
DE ACUERDO A LA PRIORIDAD DE LA OPERACIÓN POR REALIZAR,
DETERMINADO ASÍ SU INICIO Y FIN, PARA LOGRAR EL NIVEL MÁS EFICIENTE.
LA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CONSISTE EN LOGRAR UN MOVIMIENTO UNIFORME Y RÍTMICO DE LOS
PRODUCTOS A TRAVÉS DE LAS ETAPAS DE PRODUCCIÓN.

EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ES AFECTADO POR:
Capacidad
de la
Materiales maquinaria
Capacidad Sistemas
del de
personal Producción
174
PRODUCCIÓN EQUIPO VI PLANEACIÓN DE PROCESOS
LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE
PRODUCCIÓN TIENE COMO FINALIDAD LA SIGUIENTE:
• PREVER LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO O LAS

SOBRECARGAS ENTRE LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN.
• MANTENER OCUPADA LA MANO DE OBRA

DISPONIBLE.
• CUMPLIR CON LOS PLAZOS DE ENTREGA

ESTABLECIDOS.

EXISTEN DIVERSOS MEDIOS DE PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN, ENTRE LOS QUE DESTACAN LOS SIGUIENTES:
Gráfica de
Barras.
Gráfica de
Gantt.
Camino
Crítico.
Pert− Cost.

PLANEAR LA PRODUCCIÓN TRAE MUCHAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA.
ALGUNAS DE ELLAS SON:
1. SE DEFINE EL NÚMERO DE UNIDADES A PRODUCIR EN UN PERÍODO.
2. SE PUEDEN CALCULAR, EN FORMA GLOBAL, LAS NECESIDADES DE MANO DE

OBRA, MATERIA PRIMA, MAQUINARIA Y EQUIPO, CON BASE EN LO PRODUCIDO EN
PERÍODOS ANTERIORES.
3. SE PLANEA EL CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS PARA LAS FECHAS
ESTIPULADAS.
4. SE PUEDEN CALCULAR LAS COMPRAS DE MATERIA PRIMA TENIENDO COMO

BASE LAS EXISTENCIAS DE LA MATERIA PRIMA NECESARIA PARA LA PRODUCCIÓN
ESTIMADA.
5. SE PUEDEN ESTIMAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS PARA FINANCIAR LA

PRODUCCIÓN.

EL PROGRAMA MAESTRO SE REFIERE A LOS ARTÍCULOS FINALES. EL
ARTÍCULO FINAL ES BASTANTE GRANDE O COSTOSO, EL PROGRAMA MAESTRO
PUEDE PROGRAMAR MÁS BIEN LOS PRINCIPALES SUBENSAMBLES O
COMPONENTES.
PARA GARANTIZAR UNA BUENA PROGRAMACIÓN MAESTRA, EL

PROGRAMADOR DEBE DE:

• INCLUIR TODAS LAS DEMANDAS DE VENTAS DE PRODUCTOS, POSICIÓN DE
DEPÓSITOS, REPUESTOS Y REQUERIMIENTOS ENTRE PLANTAS.
• NUNCA PERDER DE VISTA EL PLAN TOTAL.
• INVOLUCRARSE CON LAS PROMESAS DE PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
• SER VISIBLE EN TODOS LOS NIVELES DE LA GERENCIA.
• TRANSAR DE MANERA OBJETIVA EN LOS CONFLICTOS RELACIONADOS CON

LA FABRICACIÓN, EL MERCADEO Y LA INGENIERÍA.
• IDENTIFICAR Y COMUNICAR TODOS LOS PROBLEMAS.

•CAPACIDAD
•“HABILIDAD PARA MANTENER, RECIBIR, ALMACENAR O ACOMODAR“.
•“CANTIDAD DE PRODUCCIÓN QUE UN SISTEMA ES CAPAZ DE LOGRAR

DURANTE UN PERIODO ESPECIFICO DE TIEMPO”.

LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD SE CONSIDERA POR LO GENERAL EN
TRES LAPSOS DE TIEMPO:
Largo
Plazo Mediano
Plazo Corto
Plazo
EL OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD ES PROVEER UN
ENFOQUE PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CAPACIDAD GENERAL DE LOS RECURSOS CON
UTILIZACIÓN INTENSIVA DE CAPITAL-INSTALACIONES, EQUIPOS Y TAMAÑO GLOBAL DE LA
FUERZA LABORAL.
SI LA CAPACIDAD ES INSUFICIENTE, UNA COMPAÑÍA PUEDE PERDER CLIENTES POR

LENTITUD EN EL SERVICIO O POR PERMITIR QUE SUS COMPETIDORES INGRESEN EN EL
MERCADO.
SI LA CAPACIDAD ES EXCESIVA, LA COMPAÑÍA PUEDE TENER QUE REDUCIR LOS

PRECIOS PARA AUMENTAR LA DEMANDA, O DE LO CONTRARIO SUBUTILIZAR LA FUERZA
LABORAL, LLEVAR UN INVENTARIO EXCESIVO O BUSCAR OTROS PRODUCTOS MENOS
RENTABLES CON EL FIN DE PODER PERMANECER EN EL NEGOCIO.

Planta Mantener la demanda
requerida por medio de:
Precios
Producción
Uso de maquinaria
Costo por unidad Utilidades

“HABILIDAD DE INCREMENTAR O DISMINUIR RÁPIDAMENTE LOS NIVELES DE
PRODUCCIÓN”.
FLEXIBILIDAD DE:
•La Planta
•El Capital Humano
•Los Procesos 185

Mantenimiento
del equilibrio del
sistema. Frecuencia de los
aumentos de
capacidad.
Fuentes externas
de capacidad.
186
Situaciones a considerar:
Proyección de las ventas
Calculo de requerimiento de
equipo y mano de obra.
Proyectar la disponibilidad del
equipo y de la mano de obra en el
horizonte de planeación. 187
LA LÓGICA DEL MRP ES SIMPLE, AUN QUE SU COMPLEJIDAD ESTÁ EN LA
CANTIDAD DE ARTÍCULOS A ADMINISTRAR Y LOS NIVELES DE EXPLOSIÓN DE
MATERIALES CON QUE SE CUENTE. EL MRP TRABAJA EN BASE A DOS PARÁMETROS
BÁSICOS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN: TIEMPOS Y CANTIDADES.

PARA OBTENER PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS EN TÉRMINOS DE
TIEMPOS Y CANTIDADES, EL MRP REALIZA CINCO FUNCIONES BÁSICAS:
1. CÁLCULO DE REQUERIMIENTOS NETOS

2. DEFINICIÓN DE TAMAÑO DE LOTE
3. DESFASE EN EL TIEMPO
4. EXPLOSIÓN DE MATERIALES
5. ITERACIÓN

ANTES
• Sistema MRP solo en grandes EN LA ACTUALIDAD
computadores o
• Muchas opciones de software para
minicomputadores.
Windows y otros sistemas
• Poco acceso a los pequeños operativos.
fabricantes. • Acceso a todo tipo de fabricantes.
• Costos elevados (limitaban el (Grandes y/o pequeños).
acceso). • Reducción significativa del tiempo
para el cálculo del MPR.
• Calculo tardado del MPR.
• Facilita la experimentación
(Formación de posibles escenarios).
• Una mejor toma de decisiones y
planeación del proceso.
190
SE REFIERE A LA VERIFICACIÓN PARA QUE SE CUMPLA CON LO PLANEADO,
REDUCIENDO A UN MÍNIMO LAS DIFERENCIAS DEL PLAN ORIGINAL, POR LOS
RESULTADOS Y PRÁCTICA OBTENIDOS.

Pronosticar la demanda
indicando cantidad y tiempo.
Comprobar demanda real vs

planteada y corregir los planes.
Establecer volúmenes económicos

de los artículos que se han de
comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de
producción y existencias en el
tiempo.
Comprobar existencias vs
planes.
Elaborar programas detallados

de producción.
Planear la distribución de
productos.

EXISTEN PROBLEMAS EN EL MRP Y ES NECESARIO CONOCER Y ENTENDER EN
QUÉ CONSISTEN Y CÓMO SE PUEDEN IDENTIFICAR.
POR LO GENERAL SON TRES PRINCIPALES QUE SE DETECTAN:

1. CAPACIDAD INFINITA: LOS PLAZOS DE ENTREGA FIJOS CONSIDERADOS NO
SE VEN AFECTADOS POR LA CARGA ACTUAL DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, POR LO
QUE EL MRP ASUME QUE NO HAY RESTRICCIÓN DE CAPACIDAD.
2. LARGOS PLAZOS DE ENTREGA PLANEADOS: EL SUPUESTO DE PLAZOS DE

ENTREGA FIJOS, ADEMÁS DE ASUMIR CAPACIDAD FINITA, ASUME TAMBIÉN PLAZOS
DE ENTREGA CONSTANTES. LOS PLAZOS DE ENTREGA SE PUEDE ESTIMAR UNA
MEDIA, UNA VARIANZA Y UNA DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD.
3. NERVIOSISMO EN EL SISTEMA: DADA LA ESTRUCTURA DEL ALGORITMO DEL

MRP, ES FÁCIL INDUCIR CAMBIOS DRÁSTICOS CON VARIACIONES MUY PEQUEÑAS
EN LOS REQUERIMIENTOS BRUTOS.
• CAPACIDAD PARA FIJAR LOS PRECIOS DE UNA MANERA MÁS
COMPETENTE.
• REDUCCIÓN DE LOS PRECIOS DE VENTA.
• REDUCCIÓN DEL INVENTARIO.
• MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.
• MEJOR RESPUESTA A LAS DEMANDAS DEL MARCADO.
• CAPACIDAD PARA CAMBIAR EL PROGRAMA MAESTRO.
• REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE PREPARACIÓN Y DE DESMONTE.
• REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE INACTIVIDAD.

ADEMÁS, EL SISTEMA DE MRP:
• SUMINISTRA INFORMACIÓN POR ANTICIPADO, DE MANERA QUE LOS

GERENTES PUEDEN VER EL PROGRAMA PLANEADO ANTES DE LA
EXPEDICIÓN REAL DE LOS PEDIDOS.
• INDIA CUANDO DEMORAR Y CUANDO AGILIZAR.
• DEMORA O CANCELA PEDIDOS.
• CAMBIA LAS CANTIDADES DE LOS PEDIDOS.
• AGILIZA O RETARDA LAS FECHAS DE VENCIMIENTO DE LOS PEDIDOS.
• AYUDA EN LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.

LAS PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL MRP NO SON DESVENTAJAS
PRECISAMENTE OPERATIVAS O QUE ESTE MAL DESARROLLADO DESDE EL
PUNTO DE VISTA TÉCNICO, MÁS BIEN SON INCONFORMIDADES CON LOS
RESULTADOS POR PARTE DE LOS USUARIOS, YA QUE SUS EXPECTATIVAS
REBASAN LAS CAPACIDADES DEL MRP O MÁS BIEN LAS CONDICIONES REALES
DE LAS EMPRESAS NO SE APEGAN A LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA LA
EJECUCIÓN DEL SISTEMA.
197
LOS EMPRESARIOS AL NO TOMAR
DECISIONES DE CAMBIO RADICALES EN
OCASIONES, LLEVAN A OPERACIÓN EL
SISTEMA SÍ QUE LA EMPRESA TENGA
LAS CONDICIONES PRECISAS, LO CUAL
CONCLUYE EN RESULTADOS NO
CONVINCENTES PARA EL USUARIO.
198
ASÍ PUES LAS EMPRESAS DEBEN DISEÑAR SUS PROCESOS
PRODUCTIVOS, DE LA FORMA MAS EFICIENTE PARA OBTENER LOS
MEJORES RESULTADOS, PREVER SU DEMANDA, SU CAPACIDAD, Y
LAS NECESIDADES DE MANO DE OBRA Y EQUIPO, PARA PRODUCIR
SUS PRODUCTOS CON LOS MAS BAJOS COSTOS, SATISFACER SU
MERCADO Y SER COMPETITIVO VALIÉNDOSE DE LAS DIVERSAS
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS QUE EXISTEN Y
UTILIZÁNDOLAS DE LA MANERA MAS INTELIGENTE POSIBLE.
199
VII. PRONOSTICO DE PRODUCCION.
 7.1. QUE SIGNIFICA PRONOSTICAR.

 7.2. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO.
 7.3. TIPOS DE PRONÓSTICOS.
 7.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO.
 7.5. SIETE PASOS EN EL SISTEMA DE PRONÓSTICOS.
 7.6. ENFOQUES DE PRONÓSTICOS.
 7.7. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS.
 7.8. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS.
 7.9. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PRONÓSTICOS.
 7.10. PRONOSTICO ENFOCADO.
 7.11. PRONOSTICO DEL SECTOR DE SERVICIO.
 7.12. TIENDA DE ESPECIALIDADES.
 7.13. RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA.
PRONÓSTICO DE PRODUCCION
 PRONOSTICAR:
 EMITIR UN ENUNCIADO SOBRE LO QUE ES

PROBABLE QUE OCURRA EN EL FUTURO
¿POR QUÉ ES NECESARIO PRONOSTICAR?
LA RESPUESTA ES: QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES OPERAN EN UNA
ATMÓSFERA DE INCERTIDUMBRE Y QUE, A PESAR DE ESTE HECHO, SE
DEBEN TOMAR DECISIONES QUE AFECTEN EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN.
CAMBIOS TALES COMO:
-COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
-CAMBIOS IMPREVISTOS EN LA ECONOMÍA
-POR LA ESCASEZ POSIBLE EN ARTÍCULOS COMPLEMENTARIOS Y
SUSTITUTOS
ADEMÁS EL PRONOSTICO PERMITE:

TOMAR DECISIONES GERENCIALES EN BASE A LA PLANEACIÓN A LARGO
PLAZO.
DECISIONES A CORTO PLAZO QUE INVOLUCRAN:
-SELECCIÓN DEL PROCESO
-PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
-PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
-INVENTARIOS.
PRONÓSTICOS
 ES UNA SERIE DE DATOS QUE EN BASE A UNA SERIE DE ESTUDIOS DETERMINAN

LA DEMANDA EN EL FUTURO DE UN DETERMINADO PRODUCTO. ES UNA TÉCNICA
QUE PERMITE PREDECIR LO QUE OCURRIRÁ EN EL FUTURO. EL PRONÓSTICO
DEPENDERÁ DE LOS CAMBIOS EN LAS VARIABLES EXTERNAS AL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.
 PRONOSTICAR : ES EL ARTE Y LA CIENCIA DE PREDECIR LOS EVENTOS FUTUROS.
PARA ELLO SE PUEDEN USAR DATOS HISTÓRICOS Y SU PROYECCIÓN HACIA EL
FUTURO MEDIANTE ALGÚN TIPO DE MODELO MATEMÁTICO.
PRONOSTICO
EJEMPLOS:
 LAS VENTAS MENSUALES DE LA EMPRESA
 LAS VENTAS UNITARIAS DE UNA DE LAS TIENDAS DE LA COMPAÑÍA
 LAS HORAS DE AUSENCIA POR EMPLEADO Y MES EN UNA FÁBRICA
 PRONÓSTICO MACROECONÓMICO
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
DEMANDA
INDEPENDIENTE
A
DEMANDA
DEPENDIENTE
B4 C2
D2 E1 D3 F2
 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA A DEMANDA INDEPENDIENTE DEMANDA

DEPENDIENTE B,C,D,E,F.
 DEMANDA INDEPENDIENTE
 TOMAR UN ROL ACTIVO E INFLUENCIAR LA DEMANDA
 TOMAR UN ROL PASIVO Y SIMPLEMENTE RESPONDER A LA DEMANDA
HORIZONTE DE PRONOSTICO
HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO

 PRONÓSTICO A LARGO PLAZO: 3 AÑOS O MÁS EJ: PLANEAR NUEVOS
PRODUCTOS, GASTOS DE CAPITAL, UBICACIÓN O AMPLIACIÓN DE LAS
INSTALACIONES
 PRONÓSTICO A CORTO PLAZO : HASTA 1 AÑO, PERO CASI SIEMPRE ES MENOR
QUE 3 MESES. EJ: PLANEAR COMPRAS, PROGRAMAR EL TRABAJO, DETERMINAR
NIVELES DE MANO DE OBRA, ASIGNAR EL TRABAJO Y DECIDIR LOS NIVELES DE
PRODUCCIÓN.
 PRONÓSTICO A MEDIANO PLAZO : DE 3 MESES A 3 AÑOS. EJ: PLANEAR LAS
VENTAS, LA PRODUCCIÓN, EL PRESUPUESTO
TIPOS DE PRONOSTICOS
HANKE REITSCH SEÑALA QUE LOS PRONÓSTICOS SE PUEDEN CLASIFICAR DE
ACUERDO A TRES CRITERIOS:
 CONFORME AL TIEMPO: CORTO Y LARGO PLAZO

 EN CUANTO AL ENTORNO MICRO Y MACROECONÓMICO: MICRO Y MACRO
PRONÓSTICOS.
 EN CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS. JUICIOS PERSONALES O DATOS
MATEMÁTICOS.
 CHASE, AQUILANO Y JACOBS, HACEN UNA CLASIFICACIÓN DE LOS

PRONÓSTICOS EN BASE A LO QUE CONSIDERAN IMPORTANTE DE ANALIZAR.
PARA ELLOS, HAY CUATRO TIPOS DE PRONÓSTICOS, LOS CUALES SON:
CUALITATIVOS, DE ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO, CAUSALES Y MODELOS DE
SIMULACIÓN.
LOS PRONÓSTICOS CUALITATIVOS SE FORMAN MEDIANTE:
 • COMPOSICIÓN DE FUERZA DE VENTAS

 • INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 • PANEL
 • ANALOGÍA HISTÓRICA
 • MÉTODO DELPHI
 2) LOS PRONÓSTICOS BASADOS EN EL ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO INCLUYEN:
 • PROMEDIOS MÓVILES
 • ANÁLISIS DE REGRESIÓN
 • SERIES DE TIEMPO DE SHISKIN
MÉTODO DELPHI
1.-SELECCIONE EXPERTOS A PARTICIPAR. DEBE EXISTIR UNA VARIEDAD DE PERSONAS
CON CONOCIMIENTOS EN DISTINTAS ÁREAS.
2. MEDIANTE UN CUESTIONARIO (O E-MAIL), OBTENGA UN PRONÓSTICO (Y
CUALQUIER PREMISA O CALIFICACIÓN DEL PRONÓSTICO) DE TODOS LOS
PARTICIPANTES.
3. SINTETIZAR LOS RESULTADOS Y REDISTRIBUIRLOS A LOS PARTICIPANTES CON
NUEVAS Y APROPIADAS PREGUNTAS.
4. SINTETIZAR DE NUEVO, REFINAR EL PRONÓSTICO Y LAS CONDICIONES, Y DE NUEVO
DESARROLLE NUEVAS PREGUNTAS.
5. REPETIR EL PASO 4 SI ES NECESARIO. DISTRIBUIREL RESULTADO FINAL A TODOS LOS
PARTICIPANTES.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN?
 HAN IDENTIFICADO CARACTERÍSTICAS COMUNES: COMPRENDEN UN HORIZONTE

DE TIEMPO EXTENSO;
 ES UN PLAN DE ACCIÓN A LARGO PLAZO PARA LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN EN EL
QUE SE RECOGEN LOS OBJETIVOS DESEADOS.
Y CONSTA DE 4 ETAPAS
1) EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN.
2) MISIÓN ORGANIZACIONAL.
3) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
4) ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.
MÉTODOS CUANTITATIVOS:
 SELECCIONAR EL MODELO EN BASE A:
 1. HORIZONTE DE TIEMPO PARA PRONOSTICAR

 2. DISPONIBILIDAD DE LOS DATOS
 3. PRECISIÓN REQUERIDA
 4. MONTO DEL PRESUPUESTO PARA PRONOSTICAR
 5. DISPONIBILIDAD DE PERSONAL CALIFICADO TIPOS DE MODELOS DE SERIES DE
TIEMPO Ó MÉTODOS CUANTITATIVOS:
 PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
 PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
 REGRESIÓN LINEAL
7 PASOS DE UN PRONOSTICO
1.- DETERMINAR EL USO DEL PRONÓSTICO
2.- SELECCIONAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN PRONOSTICAR.
3.- DETERMINAR EL HORIZONTE DEL PRONÓSTICO
4.- SELECCIONAR LOS MODELOS DE PRONÓSTICO
5.- REUNIR LOS DATOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL PRONÓSTICO
6.- OBTENER EL PRONÓSTICO
7.- VALIDAR E IMPLANTAR LOS RESULTADOS

ENFOQUES DE PRONÓSTICOS
Método Delphi
Jurado de opinión de Ejecutivos
METODOS
CUALITATIVOS Composición de la fuerza de ventas
Encuesta en el mercado de consumo
Métodos Cuantitativos
modelos
de series
Promedios Móviles (*) de
METODOS Suaviza miento exponencial (*) tiempo.
CUANTITATIVOS Proyección de tendencias (*)
Enfoque intuitivo Regresión Lineal (*) modelo
asociativo
PROMEDIO MOVIL SIMPLE
 CARACTERÍSTICAS:
 UTILIZA DATOS HISTÓRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
 SE DEBE SELECCIONAR UN TIEMPO PROMEDIO
 SE UTILIZA CUANDO LA DEMANDA DE UN PRODUCTO NO AUMENTA NI
DISMINUYE CON RAPIDEZ
 SÍ EXISTE UN CAMBIO DE TENDENCIA ÉSTE MÉTODO TIENDE A RETRASARLA
 ÚTIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS CON DEMANDA ESTABLE: ENERGÍA Y
CONSUMO MASIVO
PT= AT-1+AT-2+AT-3+…+AT-N
n
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
 CARACTERÍSTICAS:
 UTILIZA DATOS HISTÓRICOS PARA PREDECIR LOS FUTUROS
 SE LE ASIGNA UN PESO A CADA DEMANDA EN PARTICULAR
 LOS DATOS HISTÓRICOS MAS LEJANOS PUEDEN TENER UN MENOR PESO QUE
LOS DATOS MÁS RECIENTES.
 ÚTIL PARA PRONOSTICAR PRODUCTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS
n
PT= W1AT-1+W2AT-2+W3AT-3+…+WNAT-N
∑=WI=1
i=1
EJEMPLO: LAS VENTAS DE COBERTIZOS DE UNA EMPRESA X, SE MUESTRAN EN LA
COLUMNA CENTRAL DE LA SIGUIENTE TABLA. A LA DERECHA SE DA EL PROMEDIO MÓVIL
DE TRES MESES
VENTAS REALES DE
MES COBERTIZOS PROMEDIO MOBIL DE 3 MESES
ENERO 10
FEBRERO 12
MARZO 13
ABRIL 16 (10+12+13)/3=11 2/3
MAYO 19 (12+13+16)/3=13 2/3
JUNIO 23 (13+16+19)/3=16
JULIO 26 (16+19+23)/3=19 1/3
AGOSTO 30 (19+23+26)/3=22 2/3
SEPTIEMBRE 28 (23+26+30)/3=26 1/3
OCTUBRE 18 (26+30+28)/3=28
NOVIEMBRE 16 (30+28+18)/3=25 1/3
DICIEMBRE 14 (28+18+16)/3=20 2/3
VEMOS QUE EL PRONÓSTICO PARA DICIEMBRE ES DE 20 2/3 . PARA

PROYECTAR LA DEMANDA DE COBERTIZOS EN ENERO PRÓXIMO, SUMAMOS
LAS VENTAS DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ENTRE 3: PRONÓSTICO
PARA ENERO = (18+16+14)/3 = 16
DEMANDA DE VENTAS
PRONÓSTICO DEL SECTOR SERVICIOS
 LA PARTICIPACIÓN DE LOS SERVICIOS EN LA PRODUCCIÓN NACIONAL VALORADA A

PRECIOS CRECIENTES, HA REGISTRADO UNA EXPANSIÓN SUSTANCIAL.
 EN TÉRMINOS REALES APENAS HA AUMENTADO SU PARTICIPACIÓN EN LA
PRODUCCIÓN. EL SECTOR SUELE REDUCIR O MANTENER SU PARTICIPACIÓN EN LA
PRODUCCIÓN REAL EN LAS ETAPAS DE EXPANSIÓN ECONÓMICAS Y AUMENTARLA
EN LAS FASES DE CRISIS ECONÓMICAS.
 EL EMPLEO DEL SECTOR HA CRECIDO DE FORMA SOSTENIDA, TANTO EN TÉRMINOS
ABSOLUTOS COMO RELATIVOS.
LOS SERVICIOS DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS TIENEN PRECIOS SUPERIORES A
LOS VIGENTES EN LOS PAÍSES ECONÓMICAMENTE MÁS RETRASADOS.
 SE FUNDAMENTA EN LA DIFERENCIA INTERNACIONAL DE PRODUCTIVIDAD
ENTRE SECTORES. LOS PAÍSES RICOS TIENEN, COMPARATIVAMENTE CON LOS
PAÍSES RETRASADOS, UN MAYOR NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EN LA
PRODUCCIÓN DE BIENES QUE EN LA DE SERVICIOS.
 SE BASA EN LA DETECCIÓN DE FACTORES. LA DETECCIÓN DE FACTORES
PERMITE COMPRENDER QUE ALGUNOS SERVICIOS, LOS INTENSIVOS EN
CAPITAL, COMO LAS TELECOMUNICACIONES, SEAN MÁS CAROS O
PRESENTEN UNA CALIDAD MUY BAJA EN LOS PAÍSES ECONÓMICOS
ATRASADOS.
TIENDA DE ESPECIALIDADES
OFRECE A LOS CONSUMIDORES UN SURTIDO DE PRODUCTOS MUY ESTRECHO Y

PROFUNDO, QUE CON FRECUENCIA SE CONCENTRA EN UNA LÍNEA DE PRODUCTO
ESPECIALIZADA O INCLUSO PARTE DE UNA LÍNEA DE PRODUCTO ESPECIALIZADA.
LA MAYOR PARTE DE LAS TIENDAS DE ESPECIALIDADES TRATAN DE MANTENER LOS

PRECIOS QUE HAN SUGERIDO LOS FABRICANTES Y PROPORCIONAR, POR LO
MENOS, SERVICIOS ESTÁNDAR AL CONSUMIDOR.
RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
LA COMPETENCIA EN EL MERCADO DE RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA SE
INCREMENTÓ EN EL ÚLTIMO TIEMPO DEBIDO A:
 AUMENTO DEL NÚMERO DE COMPETIDORES. CON EL INGRESO DE UN
COMPETIDOR FUERTE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ELABORADORAS DE
COMIDA RÁPIDA SE INCREMENTÓ, PORQUE CADA UNO DESEA MANTENER O
MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA.
 EXISTENCIA DE PREFERENCIA DE MARCA. EL MERCADO POSEE UNA FUERTE
PREFERENCIA HACIA LAS MARCAS EXISTENTES, YA QUE UN CONSUMIDOR
DIFÍCILMENTE VA A CAMBIAR DE MARCA POR DIVERSAS RAZONES COMO PUEDEN
SER EL ASPECTO SOCIAL O ECONÓMICO, PERO ESTA PREFERENCIA NO INDICA UNA
LEALTAD A LA MARCA DE PARTE DE LOS CONSUMIDORES. PERO ESTO DEPENDERÍA
EN GRAN MEDIDA DE LA PREFERENCIA A LA MARCA POR PARTE DEL MERCADO.
 IMAGEN. POR CUESTIONES DE IMAGEN EN LOS RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
RESULTA MUY DIFÍCIL QUE SE CIERRE UNA SUCURSAL DE LA MISMA O TODA LA
CADENA, LO CUAL LAS LLEVA A TENER QUE COMPETIR DE UNA MANERA MÁS
VIGOROSA.
 ENFOQUE. EL ENFOQUE QUE UTILIZAN LAS CADENAS RESTAURANTES DE COMIDA

RÁPIDA ES MUY VARIADO EN MUCHOS ASPECTOS, ASÍ UNOS BASAN SU ENFOQUE
EN ENTREGA DE COMIDA RÁPIDA A DOMICILIO, POR LO QUE OTROS SE VEN
OBLIGADOS A IMPLEMENTAR DICHO SERVICIO A DOMICILIO PREVINIENDO EL
INGRESO DE LOS PRIMEROS AL MERCADO.
VIII. PRESUPUESTO DE OPERACIONES
8.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.

 8.2. PRESUPUESTO DE COMPRAS.
 8.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.
 8.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
 8.5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
 8.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA.
 8.7. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.
 8.8. PRESUPUESTO DE VENTAS.
 8.9. PROYECCIONES.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ES LA PREVISIÓN DE GASTOS E INGRESOS PARA UN
DETERMINADO LAPSO DE TIEMPO, POR LO GENERAL UN AÑO.
CONSISTE EN UN CONJUNTO DE PRESUPUESTOS , QUE BUSCAN POR UN LADO,

LA DETERMINACIÓN DE LA UTILIDAD O PERDIDA QUE SE ESPERA TENER EN EL
FUTURO, Y POR OTRO LADO, FORMULAR ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS
QUE PERMITAN AL ADMINISTRADOR TOMAR DECISIONES SOBRE UN PERIODO
FUTURO EN FUNCIÓN DE LOS PLANES OPERATIVOS PARA EL AÑO VENIDERO.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
 MOTIVA A LA ALTA GERENCIA PARA QUE DEFINA ADECUADAMENTE LOS OBJETIVOS

BÁSICOS DE LA EMPRESA.
 PROPICIA QUE SE DEFINA UNA ESTRUCTURA ADECUADA, DETERMINANDO LA
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNA DE LAS PARTES QUE INTEGRAN LA
ORGANIZACIÓN.
 OBLIGA A MANTENER UN ARCHIVO DE DATOS HISTÓRICOS CONTROLABLES.
 FACILITA A LA ADMINISTRACIÓN LA UTILIZACIÓN OPTIMA DE LOS DIFERENTES
INSUMOS.
 OBLIGA A REALIZAR UN AUTOANÁLISIS PERIÓDICO.
 FACILITA EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
 AYUDA A LOGRAR MAYOR EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
 ESTA BASADO EN ESTIMACIONES, LIMITACIÓN QUE OBLIGA A LA ADMINISTRACIÓN
A UTILIZAR DETERMINADAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE AL MÍNIMO, YA QUE EL ÉXITO DE UN PRESUPUESTO DEPENDE DE
LA CONFIABILIDAD DE LOS DATOS CON QUE SE CUENTA.
 DEBE SER ADAPTADO CONSTANTEMENTE A LOS CAMBIOS DE IMPORTANCIA, LO

QUE SIGNIFICA QUE ES UNA HERRAMIENTA DINÁMICA QUE DEBE ADAPTARSE A
CUALQUIER INCONVENIENTE QUE SURJA.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
 1. LOS PRESUPUESTOS AYUDAN A MINIMIZAR EL RIESGO EN LAS OPERACIONES DE

LA ORGANIZACIÓN.
 2. POR MEDIO DE LOS PRESUPUESTOS SE MANTIENE EL PLAN DE OPERACIONES DE

LA EMPRESA EN UNOS LÍMITES RAZONABLES.
 3. SIRVEN COMO MECANISMO PARA LA REVISIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE

LA EMPRESA Y DIRECCIONARLAS HACIA LO QUE VERDADERAMENTE SE BUSCA.
 4. CUANTIFICAN EN TÉRMINOS FINANCIEROS LOS DIVERSOS COMPONENTES DE SU

PLAN TOTAL DE ACCIÓN.
 5. SIRVEN COMO GUÍAS DURANTE LA EJECUCIÓN DE PROGRAMAS EN UN
DETERMINADO PERIODO, Y SIRVEN COMO NORMA DE COMPARACIÓN UNA VEZ
QUE SE HAYAN COMPLETADO LOS PLANES Y PROGRAMAS.
 6. LOS PROCEDIMIENTOS INDUCEN A LOS ESPECIALISTAS DE ASESORÍA A PENSAR

EN LAS NECESIDADES TOTALES DE LAS COMPAÑÍAS, Y A DEDICARSE A PLANEAR DE
MODO QUE PUEDAN ASIGNARSE A LOS VARIOS COMPONENTES Y ALTERNATIVAS LA
IMPORTANCIA NECESARIA
 7. LAS LAGUNAS, DUPLICACIONES O ALTERACIONES PUEDEN SER DETECTADAS Y

TRATADAS AL MOMENTO EN QUE LOS GERENTES OBSERVAN SU
COMPORTAMIENTO EN RELACIÓN CON EL DESENVOLVIMIENTO DEL PRESUPUESTO.
USOS DEL PRESUPUESTO
 EL PRESUPUESTO ES UN INSTRUMENTO UTILIZADO COMO MEDIO ADMINISTRATIVO

DE DETERMINACIÓN ADECUADA DE CAPITAL, COSTOS E INGRESOS NECESARIOS EN
UNA ORGANIZACIÓN, ASÍ COMO LA DEBIDA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
DISPONIBLES ACORDE CON LAS NECESIDADES DE CADA UNA DE LAS UNIDADES Y/O
DEPARTAMENTOS.
 SIRVE DE AYUDA PARA LA DETERMINACIÓN DE METAS QUE SEAN COMPARABLES A

TRAVÉS DEL TIEMPO, COORDINANDO ASÍ LAS ACTIVIDADES DE LOS
DEPARTAMENTOS A LA CONSECUCIÓN DE ESTAS, EVITANDO COSTOS INNECESARIOS
Y MALA UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
 DE IGUAL MANERA PERMITE A LA ADMINISTRACIÓN CONOCER EL
DESENVOLVIMIENTO DE LA EMPRESA, POR MEDIO DE LA COMPARACIÓN DE LOS
HECHOS Y CIFRAS REALES CON LOS HECHOS Y CIFRAS PRESUPUESTADAS Y/O
PROYECTADAS PARA PODER TOMAR MEDIDAS QUE PERMITAN CORREGIR O
MEJORAR LA ACTUACIÓN ORGANIZACIONAL.
 UN PRESUPUESTO PARA CUALQUIER PERSONA, EMPRESA O GOBIERNO, ES UN PLAN

DE ACCIÓN DE GASTO PARA UN PERÍODO FUTURO, GENERALMENTE DE UN AÑO, A
PARTIR DE LOS INGRESOS DISPONIBLES.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
 DEFINICIÓN Y TRANSMISIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES A LOS RESPONSABLES
DE LA PREPARACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
 ELABORACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
 NEGOCIACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
 COORDINACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
 APROBACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
 SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
 SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
 RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS.
 FLEXIBLES O VARIABLES.
 SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN
LA DETERMINACIÓN DEL LAPSO QUE ABARCARÁN LOS PRESUPUESTOS
DEPENDERÁ DEL TIPO DE OPERACIONES QUE REALICE LA EMPRESA, Y DE LA MAYOR
O MENOR EXACTITUD Y DETALLE QUE SE DESEE, YA QUE A MÁS TIEMPO
CORRESPONDERÁ UNA MENOR PRECISIÓN Y ANÁLISIS. ASÍ PUES, PUEDEN HABER
PRESUPUESTOS:
 A CORTO PLAZO
 A LARGO PLAZO
 SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
 PRESUPUESTO MAESTRO
 PRESUPUESTOS DE VENTAS
 PRESUPUESTOS DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN
INCLUYEN LA PRESUPUESTACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES PARA EL
PERÍODO SIGUIENTE AL CUAL SE ELABORA. PODRÍAMOS INCLUIR:
- VENTAS. - PRODUCCIÓN. - COMPRAS. - USO DE MATERIALES. - MANO DE OBRA Y -

GASTOS OPERACIONALES, ENTRE OTROS.
PRESUPUESTOS DE COMPRAS
 PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
ESTE ES UNO DE LOS PRESUPUESTOS DE COSTO QUE DEBE PREPARARSE YA QUE

LAS CANTIDADES POR COMPRAR Y LOS PLANES DE ENTREGA DEBEN ESTABLECERSE
RÁPIDAMENTE PARA QUE LOS MATERIALES ESTÉN DISPONIBLES CUANDO SE
NECESITEN
UNA VEZ QUE SABES CUANTA MATERIA PRIMA VAS NECESITAR, ENTONCES PUEDES
PLANEAR LAS COMPRAS, PERO CONSIDERANDO QUE, AL IGUAL QUE LA
PRODUCCIÓN, LAS COMPRAS SE PLANEAN DE ACUERDO CON LOS INVENTARIOS ES
DECIR QUE DEBES DEFINIR TAMBIÉN INVENTARIOS MÁXIMOS Y MÍNIMOS PARA
CADA MATERIAL
PRODUCCIÓN REQUERIDA DE MATERIA PRIMA (UNIDADES)

INVENTARIO FINAL
INVENTARIO INICIAL
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS, ESTE INCLUYE SOLO EL MATERIAL
DIRECTO
BENEFICIOS:
a) INDICA LAS NECESIDADES DE MATERIA PRIMA PARA UN DETERMINADO
PERIODO PRESUPUESTADO, EVITÁNDOSE ASÍ CUELLOS DE BOTELLA EN LA
PRODUCCIÓN POR FALTA DE ABASTECIMIENTO
b) GENERA INFORMACIÓN PARA COMPRAS, LO QUE PERMITE A ESTE
DEPARTAMENTO PLANEAR SUS ACTIVIDADES
c) DETERMINAR NIVELES ADECUADOS DE INVENTARIOS PARA CADA TIPO DE
MATERIA PRIMA.
d) EJERCER EL CONTROL ADMINISTRATIVO RESPECTO A LA EFICIENCIA CON QUE SE
MANEJA LA MATERIA PRIMA
 INFORMACIÓN NECESARIA
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD
 NORMA POR UNIDAD DE MATERIA PRIMA DIRECTA
 PRECIO DE COMPRA POR UNIDAD
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
SON ESTIMADOS QUE DE MANERA ESPECIFICA INTERVIENEN EN TODO EL
PROCESO DE FABRICACIÓN UNITARIA DE UN PRODUCTO, QUIERE DECIR QUE DEL

TOTAL DEL PRESUPUESTO DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES SE DEBE CALCULAR
LA CANTIDAD REQUERIDA POR TIPO DE LÍNEA PRODUCIDA LA MISMA QUE DEBE
CONCORDAR CON EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS:
 DEBE CONSIDERARSE SOLO LOS MATERIALES QUE SE REQUIERE PARA CADA LÍNEA O
MOLDE.
 DEBE ESTIMARSE EL COSTO.
 NO TODOS REQUIERE LOS MISMO MATERIALES
ALGUNAS VECES ESTA INFORMACIÓN SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE

PRODUCCIÓN. AL COMPARAR EL COSTO DE PRODUCCIÓN CON EL PRECIO DE VENTA,
MUESTRA SI LOS MÁRGENES DE UTILIDAD SON ADECUADOS.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
SON ESTIMACIONES QUE SE HALLAN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS CON
EL PRESUPUESTO DE VENTA Y LOS NIVELES DE INVENTARIO DESEADO.
UNA VEZ QUE EL PRESUPUESTO DE VENTAS ESTA DETERMINADO, SE DEBE

ELABORAR EL PLAN PRODUCCIÓN. ESTE ES IMPORTANTE YA QUE DE EL DEPENDE
TODO EL PLAN DE REQUERIMIENTOS CON RESPECTO A LOS DIFERENTES INSUMOS
O RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN EL PROCESO PRODUCTIVO.
PARA DETERMINAR LA CANTIDAD QUE SE DEBE PRODUCIR DE CADA UNA DE
LAS LÍNEAS QUE VENDE LA ORGANIZACIÓN HAY QUE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES
VARIABLES: VENTAS PRESUPUESTADAS DE CADA LÍNEA, INVENTARIOS FINALES
DESEADOS PARA CADA TIPO DE LÍNEA Y LOS INVENTARIOS INÍCIALES CON QUE SE
CUENTE.
EN REALIDAD EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ES EL PRESUPUESTO DE VENTA

PROYECTADO Y AJUSTADO POR EL CAMBIO EN EL INVENTARIO, PRIMERO HAY QUE
DETERMINAR SI LA EMPRESA PUEDE PRODUCIR LAS CANTIDADES PROYECTADAS
POR EL PRESUPUESTO DE VENTA, CON LA FINALIDAD DE EVITAR UN COSTO
EXAGERADO EN LA MANO DE OBRA OCUPADA.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
 ES EL DIAGNÓSTICO REQUERIDO PARA CONTAR CON UNA DIVERSIDAD DE FACTOR

HUMANO CAPAZ DE SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN
PLANEADA. LA MANO DE OBRA INDIRECTA SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DE
COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN, ES FUNDAMENTAL QUE LA PERSONA
ENCARGADA DEL PERSONAL LO DISTRIBUYA DE ACUERDO A LAS DISTINTAS
ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA PERMITIR UN USO DEL 100% DE LA
CAPACIDAD DE CADA TRABAJADOR.
COMPONENTES
 PERSONAL DIVERSO
 CANTIDAD HORAS REQUERIDAS
 CANTIDAD HORAS TRIMESTRALES
 VALOR POR HORA UNITARIA
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
ES EL PRESUPUESTO DE MAYOR CUIDADO EN SU MANEJO POR LOS GASTOS QUE
OCASIONA Y SU INFLUENCIA EN EL GASTO FINANCIERO
SE LE CONSIDERA COMO ESTIMADOS PROYECTADOS QUE SE ORIGINA DURANTE
TODO EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN PARA ASEGURAR LA COLOCACIÓN Y
ADQUISICIÓN DEL MISMO EN LOS MERCADOS DE CONSUMO
CARACTERÍSTICAS:
ES BASE PARA CALCULAR EL MARGEN DE UTILIDAD

ES PERMANENTE Y COSTOSO
ASEGURA LA COLOCACIÓN DE UN PRODUCTO
AMPLIA MERCADO DE CONSUMIDORES
SE REALIZA A TODO COSTO
DESVENTAJAS
 NO GENERA RENTABILIDAD
 PUEDE SER MAL UTILIZADO
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
EL OBJETIVO ES DETERMINAR EN FORMA ANTICIPADA PARA EL PERÍODO DE LA

PROYECCIÓN TODOS LOS GASTOS DEL PERÍODO QUE NO CORRESPONDAN
DIRECTAMENTE A LA FINANCIACIÓN O LA GESTIÓN DE VENTAS.
LAS PARTIDAS INTEGRANTES DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, SE HAN DE
DETERMINAR DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DERIVADAS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA Y DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. SE CLASIFICARAN DE LA
SIGUIENTE MANERA:
 SUELDOS
 PAPELERÍA Y ÚTILES DE LIBRERÍA.
 SEGUROS
 MANTENIMIENTO DE OFICINAS.
 ETC.
ESTOS GASTOS SE HAN DE AJUSTAR, CLASIFICANDO LAS DISTINTAS PARTIDAS

QUE LOS CONFORMAN SEGÚN EL PERÍODO O MES EN EL CUAL SE ESTIME SE HAN
DE ORIGINAR HASTA LA FECHA DEL PERÍODO DE CIERRE DE LA PROYECCIÓN.
PRESUPUESTO DE VENTAS
ES LA PREDICCIÓN DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA QUE TIENEN COMO
PRIORIDAD DETERMINAR EL NIVEL DE VENTAS REAL PROYECTADO POR UNA

EMPRESA, ESTE CALCULO SE REALIZA MEDIANTE LOS DATOS DE DEMANDA
ACTUAL Y FUTURA.
Presupuesto de ventas
Presupuesto
de
producción
Presupuesto
de gtos de
Presupuesto operación
Presupuest Presupuest
de mat
o de M O o de GIF
prima
Presupuesto de
costo de ventas
Estado de resultados
presupuestado
 LA PRIMERA ETAPA QUE ENFRENTARA LA ORGANIZACIÓN SERÁ LA DETERMINACIÓN
DEL COMPORTAMIENTO DE SU DEMANDA ; ES DECIR, CONOCER QUE SE ESPERA
QUE HAGA EL MERCADO. UNA VEZ CONCLUIDA ESTA ETAPA SE ESTA CAPACITADO
PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PROPIO DE PRODUCCIÓN. ESTO ES LO QUE
NORMALMENTE SE HACE, YA QUE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS TIENE
CAPACIDAD OCIOSA; ESTO ES, LA DEMANDA ES MENOR QUE LA CAPACIDAD
INSTALADA PARA PRODUCIR.
PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS ES RECOMENDABLE LA SIGUIENTE
SECUENCIA:
1.- DETERMINAR CLARAMENTE EL OBJETIVO QUE DESEA LOGRAR LA EMPRESA CON

RESPECTO AL NIVEL DE VENTAS EN UN PERIODO DETERMINADO, ASÍ COMO LAS
ESTRATEGIAS QUE SE DESARROLLARAN PARA LOGRARLO.
2.- REALIZAR UN ESTUDIO DEL FUTURO DE LA DEMANDA, APOYADO EN CIERTOS

MÉTODOS QUE GARANTICEN LA OBJETIVIDAD DE LOS DATOS, COMO ANÁLISIS DE
REGRESIÓN Y CORRELACIÓN, ANALISIS DE LA INDUSTRIA, ANÁLISIS DE LA
ECONOMÍA, ETC.
3.- ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS (CONSIDERANDO LOS DATOS

PRONOSTICADOS DEL INCISO ANTERIOR Y EL JUICIO PROFESIONAL DE LOS
EJECUTIVOS DE VENTAS) DISTRIBUYÉNDOLO EN ZONAS, DIVISIONES, LÍNEAS, ETC.
Activos
Circulantes
Bancos 50,000
Clientes 86,000
Productos terminados 296,000
Materia prima 180,000
Total de circulante 612,000
No circulantes
Terreno 214,000
Edificio y equipo industrial 1100000
Depreciación acumulada 400000 700,000
Total de activos no circulantes 914,000
Total de activos 1,526,000
Pasivos
A corto plazo
Proveedores 240,000
Impuestos por pagar 180,000
Total de pasivo 420,000
Capital contable:
Capital aportado 900,000
Capital ganado 206,000
Total capital contable 1,106,000
Pasivo mas capital contable 1,526,000

Requerimiento de productos
Delta Sigma
Materia prima A 2 Kg. 4 Kg.
Materia prima B 1 Kg. 2 Kg.
Hrs de mano de obra directa 4 4
LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN SE APLICAN CON BASE EN HORAS DE MANO

DE OBRA DIRECTA. EL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA ES DE 50 PESOS LA HORA
PARA EL PRIMER SEMESTRE Y 60 PARA EL SEGUNDO
Inventario Inventario final costo Costo

inicial deseado
unidades unidades 1er semestre 2do. semestre
Materia prima A 4 000 3 000 20 pesoskg 26 pesoskg
Materia prima B 2 500 1 000 40 pesoskg 50 pesoskg
Delta 200 300
Sigma 400 150
SE DESEA TENER LA MISMA CANTIDAD DE INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA Y DE
PRODUCTOS EN EL EN CADA SEMESTRE. SE MANTIENE UN SALDO DE EFECTIVO DE 50
000. LA INFLACIÓN ESPERADA ES DE 40 POR CIENTO DURANTE EL AÑO. POR ELLO, AL
INICIO DEL SEGUNDO SEMESTRE SE MODIFICAN ALGUNOS PRECIOS Y COSTOS.
Precio de venta Ventas planeadas

1er semestre 2do. semestre 1er semestre 2do semestre
Delta 600 720 2 000 2 000
Sigma 700 840 3 000 3 000
LOS INV. EN PROCESO TIENEN POCA IMPORTANCIA PARA LA ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO. LOS GASTOS SERÁN DE 30 000. LA VALUACIÓN DEL INV. SE REALIZA A
TRAVÉS DE UPES. LOS GIF QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Depreciación 100 000
Supervisión 700 000
Seguro 400 000
Mantenimiento 116 000
Accesorios 60 000
Energéticos 200 000
LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTA QUE SE HAN ESTIMADO PARA 2005 SON:
Sueldos 150 000
Comisiones 60 000
Publicidad 300 000
Accesorios 60 000
Depreciacion 50 000
Varios 30 000
Presupuesto de ventas
Producto Primer semestre Segundo semestre Total
Delta $1200000 $1400000 $2640000

Sigma $2100000 $2500000 $4620000
Total $3300000 $3900000 $7260000
Presupuesto de producción
Primer semestre Segundo semestre
Concepto Delta Sigma Delta Sigma
Ventas presupuestadas 2000 3000 2000 3000
Inventario final 300 150 300 150
Necesidad de producción 2300 3150 2300 3150
Inventario inicial 200 400 300 150
Producción requerida 2100 2750 2000 3000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
Primer semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total

Delta (2100 x2) 4200 (2100x1) 2100
Sigma (2750 x4) 11000 (2750 x2) 5500
Total 15200 7600
Costo por kg. $20 $40
Total $304 000 $304 000 $608 000
Presupuesto de Requerimiento de Materia Prima
Segundo semestre
Producto Materia Prima A Materia Prima B Total
Delta (2000 x2) 4000 (2000x1) 2000
Sigma (3000 x4) 12000 (3000 x2) 6000
Total 16000 8000
Costo por kg. $26 $50
Total $416 000 $400 000 $816 000
$1424000
Presupuesto de Compra de Materiales
Primer Semestre Segundo Semestre

Materia Prima A B A B Total
Reqs. Por la producción 15200 7600 16000 8000
Inv. Final deseado 3000 1000 3000 1000
Nec. A comprar 18200 8600 19000 9000
Invent. inicial 4000 2500 3000 1000
Total a comprar 14200 6100 16000 8000
Costo por kg. $20 $40 $26 $50
Costo de compras $284000 $244000 $416000 $400000 $1344000
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Primer Semestre Segundo Semestre
Delta Sigma Delta Sigma Total
Reqs. Por la producción 2100 2750 2000 3000
Hrs. Reqs por producto 4 4 4 4
Total de horas 8400 11000 8000 12000
Costo por hora $50 $50 $60 $60
Total de costo de MOD $420000 $550000 $32000 $720000 $2170000
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
depreciación $100 000.00
supervisión 700 000.00
seguro 400 000.00
mantto 116 000.00
accesorios 60 000.00
energéticos 200 000.00
total $1 576 000.00
Tasa de aplicación= $1 576 000.00

39 400.00
= $ 40.00 por hora
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMÓN. Y VENTAS
sueldos $150 000.00
comisiones 60 000.00
publicidad 300 000.00
accesorios 60 000.00
depreciación 50 000.00
varios 30 000.00
total $ 650 000.00

PRESUPUESTO DE INV. FINALES (AL FINAL DEL AÑO 2005)
valuación de inventarios:
costo unitario delta costo unitario sigma

Mat. prima A (2 x $26) $ 52 (4 x 26) $104
Mat. prima B (1 x $50) 50 (2 x 50) 100
MO (4 x $60) 240 (4 x 60) 240
gtos Ind. fab (4 x $40) 160 (4 x 40) 160
$502 $604
MATERIA PRIMA A 3 000 A $ 26 = $ 78 000.00
MATERIA PRIMA B 1 000 A $ 50 = 50 000.00
DELTA 300 A $ 502 = 150 600.00
SIGMA 150 A $ 604 = 90 600.00
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA
primer SEM segundo SEM total
$608
Mat. prima requerid 000.00 $816 000.00 $1 424 000.00
MO 970 000.00 1 200 000.00 2 170 000.00
gstos Ind. de fab 788 000.00 788 000.00 1 576 000.00
$2 366
costo de producción 000.00 $2 804 000.00 5 170 000.00
(+) inv Inc. de Art. term 296 000.00
disponible 5 466 000.00
(-) inv final de Art. term 241 200.00
costo de venta Presup. $5 224 800.00
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ventas $7 206 000.00
(-) costo de ventas 5 224 800.00
utilidad bruta 2 035 200.00
(-) gastos de operación 650 000.00
utilidad de operación $1 385 200.00
Activos
Circulantes
Bancos 50,000
Clientes 726,000
Productos terminados 241,200
Materia prima 128,000
Total de circulante 1,1452,000
No circulantes
Terreno 758,700
Edificio y equipo industrial 2000000
Depreciación acumulada 687500 1312,500
Total de activos no circulantes 2,071,200
Total de activos 3,2164,000
Pasivos A corto plazo
Proveedores 70,790
Documentos por pagar 100,000
Impuestos por pagar 275,000
Total de pasivo circulante 445,790
Capital contable:
Capital aportado 900,000
Capital ganado 206,000
Utilidad del ejercicio 1,002,208
Actualización de capital 442,400
Ganancia por retención de activos no 220,002

monetarios
Total de Capital contable $2,770,610
Total de pasivo mas Capital Contable $3,216,400

IX. CONTROL DE OPERACIONES.
 9.1. CONTROL DE COSTOS.

 9.2. CONTROL DE COMPRAS.
TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
 PRIMERA TÉCNICA. ES LA CANTIDAD ECONÓMICA DEL PEDIDO.
 SEGUNDA TÉCNICA. DESARROLLADA ES EL PUNTO DE REPEDIDO.

FACTORES DEL COSTO DE CONTROL DE INVENTARIOS
 SE UTILIZAN AMPLIAMENTE EN LOS MODELOS ANALÍTICOS, ESTOS INCLUYEN:
 COSTO DE ADQUISICIÓN.
 COSTO DE FLUCTUACIONES.
 COSTO DE OPORTUNIDAD.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS
 EL INVENTARIO DEBE SER LO BASTANTE GRANDE PARA EQUILIBRAR LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN.
 LOS INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS, PRODUCTOS SEMITERMINADOS Y

PRODUCTOS TERMINADOS ABSORBEN LA HOLGURA CUANDO FLUCTÚAN LAS
VENTAS O LOS VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN.
 TERCERA. LOS INVENTARIOS TIENDEN A PROPORCIONAR UN FLUJO CONSTANTE DE
PRODUCCIÓN, LO QUE FACILITA LA PROGRAMACIÓN.
 FINALMENTE EL CONTROL DEL INVENTARIO CONDUCE A PRODUCIR Y COMPRAR EN

LOTES DE TAMAÑO ECONÓMICO.
OBJETIVOS DE CONTROL DE INVENTARIOS
 MINIMIZAR LA INVERSIÓN EN EL INVENTARIO.

 MINIMIZAR LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
 MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS POR DAÑOS, OBSOLESCENCIA Y POR ARTÍCULOS
PERECEDEROS.
 MANTENER UN INVENTARIO SUFICIENTE PARA QUE LA PRODUCCIÓN NO CAREZCA
DE MATERIAS PRIMA, PARTES Y SUMINISTRO.
 MANTENER UN TRANSPORTE EFICIENTE DE LOS INVENTARIOS.
 MANTENER UN SISTEMA EFICIENTE DE INFORMACIÓN DEL INVENTARIO.
 PROPORCIONAR INFORMES SOBRE EL VALOR DEL INVENTARIO A CONTABILIDAD.
 COOPERAR CON ADQUISICIONES DE MANERA QUE SE PUEDAN LOGRAR COMPRAS
ECONÓMICAS Y EFICIENTES.
 HACER PREDICCIONES SOBRE LAS NECESIDADES DEL INVENTARIO.
CONDICIONES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
 EL PERSONAL DE PRODUCCIÓN TIENDE A FOMENTAR LAS DEMASÍAS,

DEBIDO A LOS ELEVADOS COSTOS Y A LOS CAMBIOS DE PROGRAMA QUE
RESULTAN DE QUEDAR CON EL INVENTARIO AGOTADO.
 LOS AGENTES DE COMPRAS, AL INTENTAR MINIMIZAR LOS COSTOS DE LOS

MATERIALES, TIENDEN A HACER COMPRAS EN GRANDES CANTIDADES
PARA OBTENER UN DESCUENTO POR CANTIDAD.
 EL CONSTANTE CAMBIO EN LA RELACIÓN DE OFERTA-DEMANDA.
 LA INCAPACIDAD DE ALGUNOS PROVEEDORES PARA CUMPLIR CON SUS

COMPROMISOS.
LOS FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
 COSTOS DE EXISTENCIA EN INVENTARIO.
 COSTOS DE FLUCTUACIONES.
 COSTOS DE OPORTUNIDAD.
Costos de adquisición en el control
de inventarios
 Son los costos de hacer las requisiciones, del análisis y
selección de los proveedores, de redactar las órdenes
de compra, el seguimiento de las ordenes, del recibo de
los materiales, de su inspección, de su
almacenamiento, de poner al día los registros de
inventario.
Costo de existencia en inventarios
 Estos costos de existencia en inventario incluyen cierto
número de conceptos:
 Costos por intereses, impuestos obsolescencia,

deterioración, mermas, seguros, almacenamientos,
manejo y depreciación.
Costo de las fluctuaciones en
inventarios
 Son de interés en este punto, ya que el control efectivo del
inventario suele minimizar estos costos.
 Los tipos de costos asociados con las fluctuaciones incluyen los

costos de contratación, orientación, entrenamiento, y
disposición de empleados extra durante estación crítica y
después de ella, los costos de tiempo extra y de diferenciales de
turno, y los costos del equipo asocio durante las temporadas
flojas.
Costo de oportunidad en
inventarios
 Representa las posibles ganancias que podrían lograrse si se
pudiera tomar un curso de acción alternativo.
 Se tratan como costos en vez de utilidades ya que se renuncian

ellos o se pierden si no se aprovecha la oportunidad.
 En términos el control de inventario, es el descuento por

cantidad, basados en el número de unidades que se pierda.

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DEL

FACULTAD DE CONTADURIA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.

1.1 TECNOLOGÍAS DE CONVERSIÓN.

INSUMOS CONVERSION INSPECCION PRODUCTOS

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESTUVO DIVIDIDA EN DOS ETAPAS: LA PRIMERA DEL

AMBIENTALES: DETERIORO DEL

A MEDIADOS DEL SIGLO XIX, EN INGLATERRA SE REALIZARON UNA SERIE DE

1.- LA APLICACIÓN DE LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA PERMITIÓ EL INVENTO DE

3.- EL USO DE NUEVAS 5.- EL SURGIMIENTO

• ÉSTA SE DA PORQUE VIERON QUE FALTABA LA ADMINISTRACIÓN;

 FREDERICK WINSLOW TAYLOR

• ES CONOCIDO COMO EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

• POPULARIZÓ EL CONCEPTO DE EFICIENCIA: QUE ES LA

• SUS INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS MEJORARON LA EFICIENCIA

2. DETERMINAR UN TIEMPO A CADA TRABAJADOR POR TAREA.

3. DAR INSTRUCTIVOS A LOS TRABAJADORES PARA QUE

4. LA ADMINISTRACIÓN TIENE QUE ACEPTAR SUS

5. SE DIERON INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES.

SISTEMA.- CONJUNTO DE ELEMENTOS CON UN OBJETIVO COMÚN,

Granos, agua, harina de

Carne, pan, vegetales,

 ES UNO DE LOS FENÓMENOS MÁS IMPORTANTES DE NUESTROS

TIEMPOS YA QUE TIENE UN CRECIMIENTO IMPRESIONANTE

SOBRE TODO EN LA ECONOMÍA ESTADOUNIDENSE.

 ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN RESPONDER A

UNA O MÁS NECESIDADES DE UN CLIENTE.

 SON LAS QUE MAYOR SERVICIO GENERAN YA QUE LA VENTAJA DE

ESTAS ES QUE PROPORCIONAN ÉXITO SEGURO AL QUE DECIDE

COMPRARLA. A CONTINUACION SE MUESTRA ALGUNAS DE ELLAS.

DISTRIBUCION FISICA COMPRAS

LOS GERENTES DE OPERACIONES ADMINISTRAN

TIPOS DE TOMA DE DECISION:

LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES INCLUYE DECISIONES EN

1. LOS NUEVOS PRODUCTOS QUE DEBEN DESARROLLARSE Y

Evaluación de las Competencia o

SIGNIFICA PRODUCIR MÁS PARA UNA CIERTA

 PRODUCTIVIDAD = SALIDAS/ ENTRADAS

 ES EVIDENTE QUE CUANTO MÁS ALTO SEA LA

 SE PLANTEA UNA PROBLEMÁTICA AMPLIA Y COMPLEJA

 A) IMPUTACIÓN O DETERMINACIÓN DE CÓMO LOS

 B) MEDIDA O ELECCIÓN DE TIPO DE UNIDADES A

 C) FORMULACIÓN DE LA RELACIÓN A EMPLEAR, EN

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOS

FORMULA DE PRODUCTIVIDAD TOTAL: COCIENTE ENTRE LA

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO = BIENES /SERVICIOS

PRODUCTOS MEDICION TOTAL:

Unidades terminadas 10,000

 3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.

 SE PUEDE DEFINIR AL PRODUCTO DESDE UN ASPECTO SICO-SOCIAL DONDE A LA

 TAMBIÉN SE PUEDE DECIR QUE EL PRODUCTO REPRESENTA A LA EMPRESA

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.

 LA PERSONALIDAD DEL PRODUCTO ES LA CAPACIDAD DE DARNOS A

 COSTO DE PRODUCCIÓN MAS BAJO, NOS INDUCE A TENER UN MEJOR PRECIO

 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ES UN CONCEPTO DESARROLLADO Y

 EXISTEN TRES MANERAS FUNDAMENTALES DE ENFOCAR EL PROCESO DE

 CON ESTE ENFOQUE, LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS TIENE UNA

 INDEPENDIENTEMENTE DE CUÁL SEA EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL

QUE SE UTILICE PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, LOS

 COMO SE HIZO NOCTURNALES, LAS IDEAS SE PUEDEN GENERAR A PARTIR DEL

 RELACIÓN DE ATRIBUTOS: ESTA TÉCNICA REQUIERE ENUMERAR LOS PRINCIPALES

 NO TODAS LAS IDEAS NUEVAS DEBEN DESARROLLARSE PARA CONVERTIRLAS EN