Management Des Risques

Cahier pratique
LE POINT
SUR
MANAGEMENT
DES RISQUES
DES PROJETS COMPLEXES DE GNIE CIVIL ET URBAIN
ACTEURS PROJET APPLICATION
Matrise.douvrage,. Phases,..acteur-projet.,. Dmarche.oprationnelle,.
matrise.duvre,. freins,.biais, techniques,.mesures
ralisation/construction commandements page 15
page 8 page 9
19 octobre 2012 Le Moniteur n 5682 Cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr
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SOMMAIRE
IngnIerIe et management des rIsques ........ 3 7 - dmarche oprationnelle ........................................ 15

7.1. Cadre.organisationnel............................................... 15
Ce quIl faut retenIr ................................................ 5 7.2. Processus.oprationnel............................................. 17
management des rIsques des projets 8 - outils ............................................................................ 19
Complexes de gnIe CIvIl et urbaIn . ............... 7 8.1. Analyse.de.la.norme.ISO.31000................................ 19
1 - acteurs du projet . ....................................................... 8 8.2. Techniques.dvaluation.des.risques......................... 20
8.3. Quatre.niveaux.de.mtrique.possibles....................... 23
1.1. Matrise.douvrage...................................................... 8
1.2. Matrise.duvre......................................................... 8 9 - fiche conseil .............................................................. 26
1.3. Ralisation/construction.............................................. 8
1.4. Autres.parties.prenantes............................................. 8 10 - annexes ..................................................................... 29
1.5. Mais.encore............................................................ 9 10.1. Annexe.1.:.exemple.de.typologie.des.risques............ 29
10.2. Annexe.2.:.exemple.de.fiche.de.risque...................... 31
2 - phases du projet . ........................................................ 9
pour en savoIr plus ................................................... 32
3 - notion dacteur-projet .............................................. 10
ouvrages.......................................................................... 32
4 - freins, verrous et opportunits .............................. 11 autres publications.......................................................... 32
sites Internet consulter................................................ 32
5 - biais de jugement face aux risques . .................... 12 normes............................................................................. 32
5.1. Quest-ce.quun.biais.cognitif.?................................. 12
glossaIre ........................................................................ 33
5.2. Alors.que.faire.?........................................................ 12
5.3. Conclusion................................................................ 13
6 - dix commandements . .............................................. 13
6.1. Accepter.lincertitude................................................ 13
6.2. Se.mfier.de.ses.certitudes....................................... 13
6.3. Quantifier..bon.escient............................................ 13
6.4. Dterminer.un.niveau.acceptable.de.prise.
de.risque................................................................... 14
6.5. Assurer.un.management.dynamique......................... 14
6.6. Inciter..la.formation.et.au.dveloppement.
des.comptences...................................................... 14
6.7. Se.coordonner.collectivement................................... 14
6.8. Sorganiser.face.aux.risques.du.projet...................... 14
6.9. Anticiper.pour.agir..................................................... 14
6.10. Capitaliser.et.se.servir.de.lexprience...................... 14
Principal actionnaire : Groupe Moniteur Holding. Socit ditrice : Groupe Moniteur SAS au capital de 333 900 euros.
RCS : Paris B 403 080 823 - Sige social : 17, rue dUzs 75108 Paris cedex 02.
Numro de commission paritaire : 0912 T 82147 - Prsident / Directeur de la publication : Guillaume Prot.
Impression : Roto Champagne, 2 rue des Frres Garnier, 52000 Chaumont - Dpt lgal : octobre 2012.
2 Le Moniteur19octobre2012

IntroductIon
Ingnierie et management des risques

Quest-ce que le management des risques ? En quoi cette approche peut-elle
reprsenter un gain pour lentreprise ? Le secteur du BTP est-il concern ? Qui est garant de
cette dmarche au sein des diffrentes parties prenantes ?
Cest pour rpondre toutes ces questions que ce Cahier pratique vous est propos.
Partant du constat que dans le btiment, les travaux publics et lamnagement urbain les
projets deviennent de plus en plus complexes en raison des techniques et de la diversit
des intervenants impliqus, une mthodologie pour limiter les risques savre ncessaire.
Elle vous est ici prsente et explique.
Ce Cahier pratique a t ralis partir du guide Germa.
Le projet Germa a t port par un ensemble de socits dingnierie (Artelia, Egis,
Tractebel), une entreprise gnrale (Vinci Construction France), associes des laboratoires
de recherche (universits de Paris Est Marne-la-Valle, Bordeaux I et le GRID groupe
de recherche associant lENSAM, lESTP et lIAE). Ce projet dune dure de trois ans a
t soutenu par lANR (Agence nationale de la Recherche) et par le ple de comptitivit
Advancity.
Son objectif tait de permettre aux diffrents acteurs (donneurs dordre, matres douvrage,
matres duvre, entrepreneurs) chargs de conduire des projets de mieux comprendre et
intgrer les risques associs leur projet, de sinterroger sur la manire de les anticiper, de
les analyser voire de mieux les modliser, pour les grer.
Ce projet de recherche vise aborder globalement et concrtement ce management du
risque, tous les stades, depuis la dcision de faire jusqu la mise en service.
La Rdaction du Moniteur
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19 octobre 2012 Le Moniteur 3

ce quIL faut retenIr
Cette synthse propose des points cls mettre en uvre La ncessaire confiance et le dialogue se mritent. Les
pour amliorer les projets de construction de plus en plus rgles du jeu doivent tre exemplaires, comme la direction
complexes et pour mieux en manager les risques (drives en de projet doit ltre dans leur application. Les marques de
cot, dlais, qualit ) et les opportunits. soutien et de reconnaissance favorisent la motivation des
On trouvera dans le corps de ce Cahier pratique les mthodes acteurs. De plus, on nest ni responsable, ni coupable
et techniques qui ne peuvent tre rsumes dans ce dannoncer des risques probables.
rcapitulatif. Chacun doit prendre conscience que la ralit est
incertaine et accepter cette incertitude. Pour ne pas la subir,
il ne faut pas locculter.
Fondements Une pdagogie et un enseignement adapts conduiront
Le management des risques a pour objectif de ramener ce changement.
les risques encourus un niveau rsiduel acceptable.
Il repose sur trois fondements :
1. Mthodes et techniques. Organisation
2. Pratiques professionnelles (culture). Au sein de chaque acteur, y compris le matre douvrage
3. Comportement individuel des acteurs face aux risques. (MOA), lorganisation doit tre :
Mme si les responsables de projet sont habitus lutilisation claire (son rle, ses tches et ses interfaces sont dfinis,
de mthodes et techniques diverses, ce nest pas toujours le sans laisser place interprtation),
cas quand il sagit de management des risques, o une ractive (prise de dcision rapide, circuits adapts et
certaine mconnaissance rgne. connus, dlais courts ; information partage),
Lexprience montre aussi que les responsables de projet sont connue de tous.
moins enclins dvelopper une attitude adapte dans le Chaque acteur (matre douvrage, matre duvre,
domaine du management des risques. Lun les mthodes entreprise) doit identifier une personne et la charger du
et techniques ne va pas sans lautre la culture et lattitude management des risques dans le cadre de sa gestion de
en matire de matrise des risques de projet. projet.
Les conclusions de la recherche Germa mettent en lumire La mise en valeur dune notion nouvelle, celle de
certains de ces aspects importants. l acteur-projet , est un point important. Cette notion peut
ventuellement donner lieu une mission spcifique en
appui de lquipe projet.
Hommes et comportement Les acteurs doivent sefforcer de faire dfinir et porter le
Le risque est collectif ; il doit tre trait collectivement. risque par celui dentre eux qui est le mieux mme de le
Un grand projet est toujours multi-acteurs avec sa manager, ce qui suppose quil soit rmunr en
logique propre, de nature systmique (on sintresse consquence. La pratique trop frquente qui consiste se
lensemble). Les interrelations permanentes entre acteurs dfausser du risque sur dautres ne cre aucune valeur pour
sont parfois en contradiction avec la logique et lattitude de le projet et doit tre proscrite.
certains. Les dimensions organisationnelle et humaine sont
donc fondamentales.
La coopration entre acteurs est un pralable Programme
indispensable tout management efficace des risques Ltat de maturit du programme doit tre explicite : tous
de projet. les acteurs doivent savoir ce qui est indicatif et susceptible
Cette coopration repose sur la conviction que lintrt de changement, ce qui est dj dfini, mais pouvant encore
collectif, cest--dire le succs du projet, doit converger avec voluer, et ce qui est intangible quoi quil arrive.
les intrts particuliers (la rdaction des contrats peut tre mise Lorsque les contraintes du projet imposent de lancer les
profit pour favoriser cet intrt collectif). travaux dans un tat de maturit insuffisante, lincertitude
Le matre douvrage doit sentourer de comptences rsultante doit tre explicitement indique dans les contrats
propres en management des risques, tout au long de son comme relevant de la responsabilit du matre douvrage.
projet, indpendantes des autres acteurs. La maturit doit progresser avec lavancement du projet.
4 Le Moniteur 19 octobre 2012

Management une rpartition quilibre des engagements de chaque
acteur dans son domaine de comptence, de responsabilit
Le management de projet inclut le management des risques.
et de capacit assumer les risques ;
Chaque acteur doit tre impliqu dans le processus
une identification claire des interfaces source principale
didentification des risques.
de dysfonctionnements et des responsabilits attaches ;
Tout au long du processus, il faut assurer la traabilit des
la mise en place dune structure pour arbitrer les
dcisions et des choix concernant les risques.
diffrends ds quils se prsentent (selon lexemple de
Lobjectif principal du management des risques doit tre
l independent engineer de la Fdration internationale
didentifier les risques (carts positifs ou ngatifs par rapport
des ingnieurs-conseils [FIDIC]).
aux objectifs) susceptibles daffecter le droulement planifi
La prise en compte des risques dans les contrats gnre la
du projet et de les traiter conformment la stratgie retenue.
convergence des intrts si chacun estime ses esprances
Le management des risques est une dmarche
de gains suprieures aux risques de pertes.
dynamique : les risques doivent tre valus et la
Il faut pour cela que :
fourchette de lincertitude corrige au fur et mesure du
les enjeux soient clairement dfinis ;
droulement de lopration.
la stratgie lgard des risques du projet soit explicite ;
Capitalisation et retour dexprience : lamlioration
la prise de risque dun acteur soit accompagne dune
permanente est importante et doit tre mise en uvre. Elle
stratgie (assurance ; mesures compensatoires) et dune
doit tre organise ds le dbut du projet !
rmunration adapte.
Contrats tudes (conception, ralisation, suivi)

Une analyse pralable des risques doit tre mene ds le
Il faut assurer des tudes et des investigations dun niveau
stade de la programmation ou des tudes de faisabilit,
permettant dobtenir une vision suffisamment prcise des
avant toute contractualisation, et intgre dans les
difficults et des risques pouvant tre rencontrs, pour quils
contrats. Cette analyse est la base dune dmarche
soient acceptables par tous les acteurs et compris par
dynamique et partage au moyen dune mise jour rgulire
leurs reprsentants.
entre les acteurs et permet de dcider et de contractualiser
Ces tudes, qui lvidence vitent des cots venir
les actions de management des risques.
significatifs, doivent tre considres comme un
Les assureurs doivent tre mobiliss le plus en amont
investissement et justifient des dlais et une rmunration
possible. Ils peuvent alors valuer la qualit dune gestion
adapts.
dynamique et transparente des risques, faire part de leur
Parfois, lincertitude parat difficile valuer
retour dexprience et mettre en place un plan dactions
objectivement : des mthodes existent (ingnierie du
optimal et cohrent.
subjectif, licitation explicitation aide de lopinion dun
Sur le plan contractuel, le management des risques doit
expert de probabilits et de valeurs, organisations
prvoir un processus de prise de dcisions et dsigner sans
ractives/rsilientes) pour approcher ces risques qui
ambigut les responsabilits de chaque acteur.
semblent nous chapper.
Cela ncessite :
Lexprience et lintuition, bases sur la pratique des
un jugement des offres sur des critres pondrs et
projets prcdents, doivent tre mises profit dans une
annoncs, de faon valuer justement toute proposition,
recherche defficience.
biaise ou non, cratrice de risques supplmentaires ;
la contractualisation prcise du management des
risques ports par chacun des acteurs ; Une dmarche davenir
la contractualisation des tudes gologiques (cause de
Le monde du btiment et des travaux publics (BTP) ainsi
nombreux sinistres) et lapplication des normes en vigueur
que celui de lamnagement urbain voluent trs vite et
(NF P94-500) ; sadaptent quotidiennement aux dfis. Gageons que le
la contractualisation du mmoire technique de management des risques et les principes qui le structurent
lentrepreneur, tout au moins pour les parties convenues feront dans un proche avenir partie du bagage de la
avec le matre douvrage lors de la mise au point du march ; profession dingnieur, pour le bnfice de tous, comme
des contrats de matrise duvre et de travaux qui incitent aujourdhui lassurance qualit ou la scurit de chantier.
les acteurs trouver les solutions lamiable et non Lexpression gagnant/gagnant aura alors trouv une
nouvelle occasion de prouver sa pertinence.
rechercher les arguments de contentieux ;

ManaGeMent deS rISqueS deS ProJetS coMPLeXeS de GnIe cIVIL et urBaIn
Remerciements
Contributeurs ayant particip la ralisation du guide Germa dont est issu ce Cahier pratique :
Artelia (coordination du projet Germa) : - Patrick Perret
- Rolland Russier
Egis : - Pierre-Gaspard Delaporte
- Jean-Jacques Fadeuilhe
- Radhouane Ouachani (stagiaire)
- Philippe Bisch
- Solne Rigot
GRID (ENSAM, ESTP, IAE de Paris) : - Laurent Dehouck
- Bertrand Munier
Tractebel Engineering (coordination du guide Germa) : - Patrice Buisson
- Camille Espivent (stagiaire)
- Jean-Luc Pigeon
Universit Paris-Est Marne-La-Valle (coordination scientifique du projet Germa) : - Denis Morand
Universit Bordeaux 1 : - Denis Breysse
- Halidou Niandou
Vinci Construction France : - Louis Demilecamps
Le projet Germa a bnfici du soutien financier de lAgence nationale de la Recherche (ANR) (PGCU 2007, contrat du 17/02/2009) avec le
label du ple de comptitivit Advancity.
Syntec-Ingnierie a appuy le projet Germa ainsi que la publication du prsent Cahier pratique.

Management des risques

des projets complexes de gnie civil et urbain
Pourquoi ce Cahier pratique ? Ce Cahier pratique vise promouvoir une dmarche
approfondie de management du risque projet, contribuer
Tous les professionnels du secteur de la construction connaissent une meilleure diffusion des techniques et sensibiliser les
des projets qui ont subi des retards ou des dpassements acteurs lintrt de ces approches.
de budget dans des proportions considres comme
inadmissibles. De mme, nombre de projets dbouchent sur un
ouvrage de qualit insuffisante, ne respectant pas les normes ou
Quelle dmarche dans ce Cahier pratique ?
insuffisamment adapt son usage. Linformation contenue dans ce Cahier pratique est une
Les causes de ces dfaillances peuvent tre techniques, mais synthse des connaissances actuelles sur les risques de
pas seulement. Elles peuvent aussi tre lies lorganisation projet telles quelles ont pu tre recueillies et analyses. Elle
du projet, une mauvaise circulation de linformation entre les bnficie des acquis du projet de recherche Germa dont le guide
acteurs, des facteurs extrieurs Germa constitue un des livrables.
Ce Cahier pratique propose une dmarche de management
Dfinition
des risques lintention des professionnels de la
Un risque (ISO 31000) est leffet de lincertitude sur latteinte construction afin de leur permettre de grer les risques
des objectifs , cest--dire la possibilit quil y ait un cart et les opportunits susceptibles dintervenir au cours du
positif (opportunit) ou ngatif (menace) par rapport une droulement de leurs projets.
attente. Constitue donc une source de risque pour le projet La dmarche repose sur des principes et des outils mettre
toute situation ou tout vnement dont lapparition nest en uvre ds la phase amont des projets, dans le cadre dune
pas certaine et dont leffet est susceptible daffecter les organisation adapte et intgre au management de projet.
objectifs du projet, dans ses priodes dtude, de construction Elle est compatible avec les normes ISO existantes et sappuie
et ventuellement dexploitation ou de dmantlement. sur des mthodes pour affiner les jugements et les dcisions
dans des situations risques. ces mthodes sont adjoints
Les confusions sont monnaie courante dans le domaine des
des outils danalyse adapts au monde de la construction.
risques. Conformment la dfinition ISO, quand on emploie
dans ce Cahier pratique le terme risque en compagnie dun
qualificatif (ex. : risques financiers, risques environnementaux,
qui sadresse ce Cahier pratique ?
risques de scurit), on dsigne ainsi les consquences Le secteur du btiment et des travaux publics (BTP) est
potentielles des incertitudes sur le cot du projet, sur particulier au regard des autres secteurs de lindustrie : ouvrages
lenvironnement, sur la scurit des personnes Dans le cas o spcifiques, forme des marchs (juridiction), contraintes
lon souhaite qualifier une source de risque (environnementale, gotechniques, forte interaction avec les riverains
financire), il convient de parler de facteur de risque. Ce Cahier pratique sapplique plus particulirement ce
Les risques dun projet deviennent dautant plus proccupants secteur. Il sadresse aussi tous ses acteurs : matres
que les projets sont de plus en plus complexes, soit par leur douvrage (MOA) et assistants (AMO), matres duvre
nature technique, soit par la multiplicit des intervenants. Il (MOE) de conception et de ralisation, entreprises,
existe pourtant des mthodes rationnelles de management du exploitants, bureaux de contrle, assureurs, etc.
risque, mais elles sont insuffisamment connues en France.
Des entretiens ont t mens dans le cadre du projet de
recherche Germa auprs de professionnels du management de
projet afin de caractriser leurs pratiques managriales face aux
risques de projet. Pour les experts interrogs, le management
des risques projet est considr comme un enjeu majeur
de progrs. Ces entretiens montrent aussi que les conceptions
des risques de projet et de leur management sont trs diverses,
car elles reposent sur des cultures organisationnelles varies.
Par consquent, le management des risques de projet qui est
pratiqu est a minima confus, et les actions entreprises dans ce
cadre ne sont pas arbitres de faon optimale.
Ces constats empiriques montrent que la grande majorit des
professionnels souhaitent disposer de mthodes partages et
approfondies de management des risques qui intgrent leur
jugement de manager.

1.2 - Matrise duvre

Cette fonction repose sur la dfinition du mot uvre comme
1 - acteurS du ProJet tant le processus essentiellement intellectuel qui aboutit
Les acteurs sont nombreux dans un projet et chacun deux louvrage final, sur la base du programme labor par la matrise
assure de nombreuses fonctions. Cela entrane frquemment douvrage. La matrise duvre (MOE) a ainsi la charge de la
des chevauchements ou des lacunes de responsabilits. Cest conception, de ltude et ventuellement du suivi technique
notamment le cas du management des risques. Cest pourquoi, de la ralisation de louvrage, assumant ainsi la responsabilit
dans le cadre de la recherche dun meilleur management globale de la qualit technique, du dlai et du cot. On peut
des risques, ces acteurs ne peuvent pas tre dcrits distinguer la conception (architecturale et technique) et la
indpendamment les uns des autres : les interactions entre matrise duvre de ralisation. Lingnierie joue un rle
acteurs sont en effet sources de risques et, en outre, la gestion important dans la matrise duvre puisquelle runit lensemble
des risques impose une communication plus importante entre des activits, essentiellement intellectuelles, qui ont pour objet
acteurs. doptimiser linvestissement, quelle que soit sa nature, dans
son choix, ses processus techniques de ralisation et dans sa
1.1 - Matrise douvrage gestion (dfinition donne par la Commission du Plan).
Cette fonction repose sur la dfinition du mot ouvrage
1.3 - Ralisation/construction
comme tant lobjet construire, le rsultat. ce titre, la matrise
douvrage (MOA) doit identifier et exprimer les besoins auxquels Cette fonction est assure par lensemble des entreprises de
louvrage devra rpondre, tablir le programme, valuer et construction du domaine du btiment et des travaux publics
mobiliser les moyens financiers ncessaires la ralisation de (BTP), sous la supervision ventuelle du matre duvre.
louvrage, puis conclure les contrats avec les matres duvre Lentreprise est charge de lexcution de tout ou partie des
(MOE) et les entrepreneurs. On associe gnralement client et travaux, ventuellement la fourniture dquipements ou de
matrise douvrage mais dautres acteurs peuvent tre impliqus, matriaux. Lentreprise gnrale est charge de la construction
notamment dans la dfinition des besoins : linvestisseur, de lensemble gnral, dont elle peut sous-traiter tout ou partie.
lexploitant, lusager. Enfin, la complexit du projet peut inciter En labsence dentreprise gnrale, les entreprises peuvent
le matre douvrage faire appel des assistants matrise tre groupes ou spares. Elles peuvent galement faire
douvrage (AMO), voire dlguer la matrise douvrage. appel des entreprises sous-traitantes. Vis--vis du risque,
lentreprise est particulirement implique partir de la signature
La matrise douvrage tient un rle fondamental vis--vis de la
des marchs, dans un premier temps pour les aspects de
gestion des risques dans les phases initiales du projet (tudes
matrise des cots et des dlais, puis, en phase de ralisation,
dopportunit, tudes gnrales), particulirement en matire
pour ces mmes aspects mais galement pour les risques
de risque financier. Elle est galement directement concerne,
organisationnels, techniques, environnementaux et de scurit
au cours du projet, par les facteurs de risque extrieurs au
projet tels que ceux lis lenvironnement ou la possibilit de 1.4 - Autres parties prenantes
recours juridique. La manire dont la matrise douvrage est
exerce peut elle-mme gnrer des risques de projet : des Contrle
matrises douvrages multiples, avec parfois des statuts et, Le contrleur technique a pour mission de prvenir les risques
souvent, des intrts diffrents, voire divergents ; des matrises techniques, susceptibles dentraner des sinistres, et de vrifier
douvrages qui peuvent dans certains cas tre confondues avec le respect des rgles de lart en matire de construction. Le
lexploitation, voire avec la matrise duvre coordinateur SPS (Scurit et protection de la sant) veille au
Dans tous les cas, cest bien la matrise douvrage qui donne bon respect des rgles de prvention dans une opration de
le ton gnral du projet, lenjeu et les objectifs viss, les construction. Ces deux acteurs jouent donc un rle important,
priorits et dcide ainsi de limportance qui sera donne au clairement identifi, dans la gestion des risques du projet.
management des risques pendant toute la dure du projet. Assureur
Pour tout type douvrage, il y a autant dassureurs que
RemaRque dintervenants. En effet, chaque acteur contracte une police
Si la matrise douvrage imprime la stratgie de management dassurance annuelle couvrant sa responsabilit civile
des risques dans un projet, il est ncessaire quun acteur, qui professionnelle. On oublie parfois que lassureur napprcie pas
peut tre distinct de la matrise duvre, apporte les davoir couvrir un risque dont la survenance est mal connue et
rponses en termes de mthodes et doutils. Cet acteur doit les consquences disproportionnes.
en outre tre garant dune approche transversale et Lassureur, lorsquil est sollicit pour couvrir des risques mal
dynamique de management des risques, partir de la phase matriss (impacts sur le voisinage, difficults techniques de
de programmation et jusqu la rception des travaux. creusement), ragit dans le meilleur des cas en augmentant
la tarification et les obligations des intervenants en matire de
prvention des risques, et dans le pire des cas en refusant de
mettre en place une couverture.

Le point de vue de lassureur est donc particulirement La phase de dpt du permis de construire ou des
intressant dans la gestion des risques : il peut fortement inciter dossiers dautorisation administrative pralable : elle
leur identification et leur valuation avant de dcider de constitue une tape importante dans la mesure o une
les couvrir et de devenir ainsi lun des acteurs du projet. Par grande partie du management des risques est transfre
ailleurs, lassureur, parce que cest son intrt, a la capacit de vers la matrise duvre, notamment les risques de dlai,
capitaliser des connaissances, projet aprs projet, capitalisation budgtaires, de scurit, denvironnement, techniques. Cette
qui fait souvent dfaut chez les autres acteurs. phase est suivie par les tudes de projet et par la constitution
du dossier de consultation des entreprises (DCE).
1.5 - Mais encore La phase de contractualisation : cette phase marque le
Dans la vie du projet, dautres acteurs sont impliqus dans la dbut du projet du point de vue de lentreprise. partir
gestion des risques, mme sans lien contractuel. On pense de cette tape, la matrise duvre et les entreprises (y
notamment aux riverains, organiss en associations ou non, compris sous-traitantes) jouent un rle primordial dans le
habitants ou professionnels. Souvent considrs comme source management des risques conomiques et financiers. La
de risque dans la ralisation du projet, ils peuvent aussi devenir matrise duvre doit galement, durant cette phase, accorder
levier damlioration dans le cadre dune bonne gestion des une attention particulire aux risques de dlais, de scurit,
risques. denvironnement et aux risques techniques.
La phase des travaux prliminaires : les travaux
prliminaires sont essentiellement les travaux de
terrassement, de dpollution et dinstallation. Lors de cette
phase, les risques les plus importants sont techniques,
2 - PhaSeS du ProJet environnementaux et relatifs la scurit. Ils concernent
autant la matrise duvre que les entreprises. Lentreprise
Tout projet de construction suit un processus constitu dtapes responsable des travaux prliminaires est par ailleurs
successives. La nature et lenchanement de ces tapes peuvent particulirement concerne par les risques de dlais, de
varier selon le type douvrage et le mode de contractualisation. budget et de scurit des tiers.
La phase des travaux principaux : la matrise duvre et les
Mme si lvolution du projet est progressive et continue, les
entreprises doivent accorder une attention particulire aux
pratiques et la rglementation permettent de distinguer des
risques de dlais, de budget et de scurit sur le chantier.
grandes phases. Un dcoupage peut tre tabli du point de vue
Cette phase sachve avec linstallation des quipements.
du management des risques, avec des jalons correspondant
La phase de livraison : cette phase est importante dans le
des points de vigilance particulire ou des transferts de
domaine du management des risques dans la mesure o un
responsabilits :
nombre important dacteurs se retirent du projet. Ce retrait
La phase des tudes dopportunit : elle marque le dbut
saccompagne dun transfert des risques.
du projet du point de vue du matre douvrage pour lequel le
risque est alors essentiellement financier. Elle comprend un La description des acteurs et des phases du projet montre
prprogramme, un planning enveloppe, un budget enveloppe, limportance de la notion de point de vue dans la gestion des
le choix du mode contractuel. risques : limportance accorde au risque nest pas la mme
La phase des tudes gnrales : elle fait suite la dcision pour tous, un risque pour lun pouvant mme constituer une
de faire et comprend ltablissement du programme, du opportunit pour un autre.
planning directeur, du budget estim et du montage financier. Un management transversal et optimis des risques ncessite
Le risque li la fonctionnalit de louvrage sajoute au risque la dfinition dun nouveau point de vue, pour structurer
conomique et financier. Cette phase est suivie par les tudes lindispensable coordination des acteurs dcrits. cette fin, le
desquisses et lavant-projet dtaill, marquant le dbut du programme de recherche Germa propose un nouvel acteur :
projet du point de vue de la matrise duvre sil y en a une. lacteur-projet.

3 - notIon
dacteur-ProJet
Lapprhension du risque par un acteur est trs lie son Dautres auteurs ont dj voqu ce concept dacteur-projet,
point de vue, son intrt, son exprience. Nous venons de repris ici en lintgrant au management des risques.
lvoquer, le risque vu par un acteur peut tre considr comme Lacteur-projet est un acteur intangible dfini par son
une opportunit par un autre acteur. Par ailleurs, lintrt dun appropriation de lobjectif du projet ce qui en fait un garant
acteur nest pas toujours celui du projet, mme lorsque cet de lintrt gnral et par son adaptation au management des
acteur est le matre douvrage. Enfin, le rle des acteurs par risques de projet. Laction de lacteur-projet consiste porter
rapport au risque volue au cours du projet, ce rle pouvant tre ce management et le mener son terme, tout en restant le
inexistant certaines phases. Ds lors, il semble primordial garant de la russite du projet. Il est totalement indpendant
de dfinir un nouvel acteur qui prsente les caractristiques et autonome par rapport aux diffrents acteurs, dont il
suivantes : transcende les objectifs. Ayant la fonction de coordination et de
tre prsent tout au long du projet, management des risques, il doit tre dsign ds le dbut du
avoir un intrt exclusivement li au succs du projet, projet.
avoir un point de vue global et transversal vis--vis des Dans cette logique, un modle de fiche de poste dun
risques qui ne seront apprcis quen fonction de leur coordonnateur du management des risques, qui pourrait
impact sur le projet et non en fonction de lintrt dun acteur incarner lacteur-projet, est propos dans le tableau 1.
particulier.
Tableau1:Modledefichedeposteducoordonnateurdumanagementdesrisques
Son profil 1020ansdexpriencedanslesecteurdelaconstruction(moa,moe,entreprise);
diplmenmanagementdesrisquesouquivalenceprofessionnelle;
qualitsdcouteetdanimation;
exprienceenmanagementdeprojet(sachantqueceneserapaslsonrle).
Ses qualits espritouvert;
capacitdanalyseetdesynthse;
capacitdidentificationdesstratgiesdesacteurs(paranoaqueetcandidesabstenir!);
capacitidentifierleplusgrandconsensuscommundisponible;
aptitudelefairepartageretlaugmenter;
expriencedelaconduiteduchangement.
Ses missions dfinirlecadrederfrencedumanagementdesrisques;
(le plus tt possible) assisterlemoadansladfinitioncontractuelledumanagementdesrisques,encequiconcernelesautrespartiesprenantes;
lecaschant,treconsultsurladfinitionduprogrammeetduprojet;
assisterlemoadanslanalysedespropositions;
coordonnersonactionaveccelleducoordonnateurdescuritetdeprotectiondelasant(CSPS);
assisterlemoaentermesdemanagementdesrisquesprojet;
assisterlemoadanslangociationdesconditionsdassurance.
Ses missions recevoiretanalyserlesplansdemanagementdesrisquesdescontractants;
en phase travaux organiseretanimerlacoordinationdumanagementdesrisquesentrelesacteursdanslintrtduprojet;
suivreledroulementdestravauxetragirsibesoin;
enfindeprojet,rdigerunrapportsursamissionenvuedalimenterunobservatoiredesrisques.

4 - freInS, VerrouS
et oPPortunItS
Les freins et les verrous qui font obstacle la pratique du Au-del dun contexte favorable, des actions volontaires et
management des risques sont nombreux, de mme que les volontaristes doivent tre engages pour progresser dans le
opportunits dans ce domaine. domaine de la gestion des risques.
Ces freins et verrous relvent des aspects suivants : Quelques leviers peuvent favoriser la dmarche, autour des
Un contexte rglementaire et contractuel en vigueur peu aspects suivants :
adapt au dveloppement du management des risques. 1. La possibilit dune tude de risques mrite dtre
Une culture individuelle et collective htrogne sur la encourage ds les premires phases de dfinition du projet.
question des risques : manque de connaissances et de Cette dmarche, dj initie par des matres douvrage dans
pratiques, absence de langage commun, difficult de le cas de projets complexes, est donc propose.
se reprsenter les bnfices de la dmarche, culture 2. Le management des risques doit pouvoir sappuyer sur
dterministe. une offre de formation initiale et continue consquente,
Une stratgie risques non partage. Pour un projet, il existe destination des matres douvrage et des autres acteurs.
des visions diffrentes sur la stratgie suivre en matire de 3. Il faut dvelopper une culture commune tous les acteurs
gestion des risques. Les intrts particuliers priment et les du projet. Il est dcisif de dfinir prcisment les notions,
comportements divergent de lintrt commun. le vocabulaire, le primtre, les mthodes et les mtriques
Une fonction risques mal dfinie dans la gestion du de lanalyse. Cet aspect ne doit pas tre oubli ou nglig
projet, aussi bien pour les ressources alloues que pour les et constitue une tape indispensable de la dmarche
responsabilits. mthodologique.
Un manque de savoir-faire dans lanalyse et la gestion des 4. Le management des risques est un processus dynamique qui
risques. Ceci concerne en particulier les mthodes et les se dcline tout au long des phases du projet. Les dmarches
mtriques de la dmarche : il ny a pas de consensus sur la et outils proposs doivent tre adapts au contexte, aux
bonne faon de faire. enjeux, la phase en cours et lvolution prvisible du
Pour autant, des opportunits existent aussi : de nouveaux projet, et peuvent tre dploys progressivement.
modes de contractualisation se dveloppent (cas des 5. Une organisation de projet prenant en compte le
partenariats public-priv) et sont propices la diffusion de management des risques dfinit une stratgie et alloue
mthodologies efficaces. des ressources et moyens pour le pilotage des risques de
Dans les entreprises, le dveloppement du contrle interne et projet. Lanimation de cette stratgie risques requiert une
du management des risques est aussi un lment favorable. comptence permettant daller au-del des biais traditionnels
Enfin, la socit est de plus en plus sensible la notion de dans lidentification et le pilotage des risques (erreurs de
risques et la ncessit de les matriser. jugement, excs de confiance, mauvaise apprciation des
Dans toutes les phases dun projet, il existe une opportunit consquences).
pour la mise en place dune dmarche de gestion des risques,
permettant damliorer le pilotage du projet, notamment en
crant des situations nouvelles doptimisation.

5 - BIaIS de JuGeMent
face auX rISqueS
5.1 - Quest-ce quun biais cognitif ? Des rsultats de recherche multidisciplinaire montrent que les
Mme si le partage des risques est encadr par les contrats, pratiques dcisionnelles devant lincertitude scartent des
ceux-ci laissent en pratique de grandes marges de manuvre rgles lmentaires de la raison.
qui mobilisent le jugement des parties prenantes. Or, de Ces carts engendrs par lesprit humain sappellent des biais
telles apprciations laisses le plus souvent lintuition cognitifs.
et lexprience par manque de temps, de donnes, de Ils affectent tous les aspects de la prise de dcision : le
savoir-faire peuvent tre systmatiquement biaises. cadrage pralable (la formalisation de la situation risque), la
recherche dinformation, la dcision elle-mme et enfin son suivi
(REX : Retour dEXprience).
Exemples de biais
1) Les biais destimation des probabilits.
un jeu de pile (P) ou face (F) non biais, aprs la srie FFFFFFFFF, la probabilit de P au coup suivant est juge (faussement) trs
majoritairement au-dessus de (aprs trois dparts de collaborateurs jugs par le chef de projet incomptents , il se dit tort que les
probabilits dun nouvel incomptent sont trs faibles).
Les petites probabilits (proches de zro) sont frquemment surestimes (en particulier si elles visent un gain important) et les grandes
probabilits (proches de 1 comme les blocages dune association dopposants devant un grand projet) sont souvent sous-estimes.
Les intervalles de confiance autour dune grandeur estimer (le cot, les dlais) sont systmatiquement minors par les experts comme par
les nafs (sur-confiance).
2) Linfluence de la mmoire.
Les jugements sur la probabilit dun vnement donn reposent sur la ressemblance et la similarit notamment avec des cas vcus et
rcemment mmoriss.
3) La prsentation des mmes rsultats en termes de gains ou de pertes change lvaluation.
4) La rvision des probabilits suite de nouvelles informations sur un scnario risqu est presque toujours insuffisante.
5) La probabilit densemble dvnements disjoints est souvent sous-estime (A ou B ou C).

Par exemple, la vraisemblance dun chec de vol conduisant la perte de la navette Challenger tait estime par le top management entre
1/1 000 et 1/100 000. La mme situation tait estime 1/100 par les ingnieurs de terrain. La frquence des pertes historiquement observes
des engins spatiaux (2 900 vols en 1986) tait de 1/25.
6) La recherche dinformations est biaise.
Elle se rduit souvent confirmer ses prjugs, sa premire ide.
7) La probabilit dvnements conjoints (A et B et C) est surestime.
Par exemple tenir un planning dans un projet complexe qui comporte de trs nombreuses tches en interaction.
Par consquent, les pratiques habituelles des acteurs dun Quelques techniques :
projet devant des risques sont sans doute trs largement 1. La formation et lentranement lusage doutils
amliorables. Ces amliorations ncessitent quils soient alerts de modlisation des situations risques.
sur les biais de jugement et organiss pour les affronter. 2. Lavocat du diable.
Avoir recours un avocat du diable qui cherche les
5.2 - Alors que faire ? arguments de rfutation, restructure la situation risque sous
De nombreuses recommandations sont envisageables, mais plusieurs points de vue, reformule la vraisemblance des risques
elles ne font pas pour autant disparatre automatiquement ces sous plusieurs formats quantitatifs (pourcentage, frquence
biais : sen dfaire implique en effet une rflexion approfondie, naturelle) et leur impact sous plusieurs scores caractrisant
appuye par des mthodologies prouves. les dimensions de lvaluation (qualit, dlais, valeur).

3. Le test de la clairvoyance.
Il permet de sassurer quun problme de gestion dun risque est
bien pos. Le test est russi si et seulement si un clairvoyant (le
pass, lavenir et le prsent nont aucun secret pour lui) est en
6 - dIX coMMandeMentS
capacit de dcouvrir la meilleure rponse. Une fois le cadre explicit (en particulier ses acteurs et ses
4. Le test de la gouvernance. phases) et avant de passer la mise en uvre pratique,
Rpondre ces questions permet de sassurer que les risques un projet sorganise, se dote de rgles, de processus,
sont pilots. Les risques identifis ont-ils des responsables ? dorganigrammes prcis.
Les responsables connaissent-ils la politique de risque du Les rgles peuvent varier selon le type de projet et dun projet
projet ? Disposent-ils des moyens et des outils pour la conduire ? lautre.
Le systme dinformation et de communication du projet et Il faut donc exprimer de grands principes structurants (des
lorganisation du projet permettent-ils de suivre rgulirement et mtargles ) auxquels les dispositifs de management de
ventuellement de rviser la politique de risque du projet ? projet doivent rpondre. Ces mtargles peuvent tre exprimes
5. Le test du REX. travers les dix commandements suivants, pour une matrise
Les situations risques sont suffisamment analyses ds efficace des risques de projet.
lors que le gestionnaire de chaque risque est en mesure de
distinguer, a priori, ce qui dans ses rsultats relvera de la 6.1 - Accepter lincertitude
chance et ce qui relvera de son action. Ex post, les erreurs Chaque partie prenante dun projet sait quil existe des
ventuelles sont donc apparentes et distinctes des effets incertitudes sur latteinte des objectifs. Ces incertitudes
positifs ou ngatifs de lincertitude sur les rsultats. Un retour appellent se dfaire des principes classiques dterministes
dexprience effectif peut sengager. de management de projet et mettre en place un nouveau
6. Rendre plus rigoureuse la communication naturelle. management de projet lintrieur duquel le management du
Sans formalisation quantitative, il est facile pour deux risques risque est mis en uvre.
rsultant de sources dincertitude de mme ampleur dtre Les facteurs de risque et dincertitude auxquels sont confronts
qualifis lun dlev si les consquences sont graves et lautre de les projets ne peuvent tre recenss de manire exhaustive. Ils
ngligeable si les consquences peuvent tre assumes par le projet. peuvent provenir de lenvironnement et du contexte du projet, des
En parallle, considrons deux risques aux consquences acteurs individuels ou de lorganisation du projet. Ces facteurs
potentielles identiques : le risque sera qualifi dlev si sa sont de natures trs diverses : gotechniques, changements de
vraisemblance est forte et il sera nglig si cette vraisemblance programme au cours du projet (programme mal dfini), systme
est faible. dinformation insuffisant entre les acteurs du projet, mto,
Comment comprendre alors ce quun acteur exprime lorsquil dfaillance dune partie prenante, etc.
affirme quun risque est lev ?
Solutions : 6.2 - Se mfier de ses certitudes
Utiliser des probabilits quantifies ou des intervalles Pour bien dcider, il faut traiter convenablement des
de confiance plutt que des apprciations qualitatives. informations pertinentes :
La communication entre deux acteurs a ainsi la mme La perception des risques nest pas naturelle : lhomme
signification (techniques dlicitation des probabilits). est victime de biais divers dont il faut minimiser les impacts
Formaliser galement lvaluation des consquences dun (Cf. 5). Il faut pratiquer le dialogue, lavocat du diable, les
vnement risqu en prcisant les axes dvaluation, leur questions en miroir : se demander en mme temps, par
mtrique, etc. (techniques dlicitation des scores). exemple, Quelles sont les chances de russite ? et Quels
Dfinition sont les risques dchec ? .
La dynamique de groupe peut aussi biaiser la ralit (le
licitation : cest laction daider une personne exprimente
charisme ne garantit ni la comptence ni la pertinence de
formaliser ses connaissances pour permettre de les
linformation).
partager. Celui ou celle qui licite va donc inviter la personne
Il faut prendre conscience de ces biais pour les compenser avec
exprimer ses connaissances tacites en connaissances
lucidit.
aussi explicites que possible (et donc plus faciles
transmettre) (Cf. 8). 6.3 - Quantifier bon escient
5.3 - Conclusion Les mthodes de management des risques peuvent tre
appliques avec diffrents niveaux de quantification et plusieurs
Il convient de se mfier, dans le domaine du management des
niveaux de prcision, selon les enjeux.
risques, de linstinct, du sort, du destin notions peu factuelles.
Un problme simple se rsout par des mthodes simples,
On constate aussi que les statistiques et le retour dexprience
mais les grands enjeux mritent des analyses plus pousses
ne suffisent plus, lheure actuelle, pour identifier et analyser
(Cf. 8.3).
les risques qui mergent en permanence. Cest pourquoi il
Le management des risques doit :
convient de les complter grce une ingnierie du subjectif ,
utiliser une mthode simple et robuste, accessible tous les
combinant de faon rationnelle linformation objective,
niveaux (pas d usine gaz ) ;
linformation personnelle et lattitude humaine vis--vis du risque.

quilibrer les mthodes, les outils, lexprience et lintuition ; Les relations contractuelles doivent favoriser une logique
utiliser linformatique si besoin : celle-ci peut aider, mais nest de gagnant-gagnant pour obtenir une convergence des
pas toujours obligatoire. intrts.
Lesprit de coopration est plus facile si lintrt collectif et
6.4 - Dterminer un niveau acceptable de prise lintrt individuel ne sopposent pas.
de risque Il nexiste pas de vocabulaire commun en matire de risques.
En revanche, sur un projet donn, on peut et il faut formaliser
Le management des risques a pour objectif dassumer les
les concepts et les mots qui les expriment.
risques encourus un niveau rsiduel identifi et acceptable
Le partage dinformation doit tre gnral. Lui seul permet
pour le projet (le risque zro nexiste pas).
de minimiser les risques dinterfaces.
Il faut donc :
dfinir la stratgie dacceptation des risques du projet ;
avoir une approche globale optimise tenant compte du
6.8 - Sorganiser face aux risques du projet
contexte, de lintensit des effets des incertitudes sur le cot Le management du risque doit tre intgr aux autres
de la prvention des risques ; processus de management du projet. La matrise douvrage est
communiquer clairement sur les risques pour optimiser les gnralement la premire victime des risques, mais cest aussi
ressources du projet ; la premire source de risques si elle nimpose pas de bonnes
se prparer ragir face aux risques identifis. tudes et une bonne dfinition du programme en amont, et une
organisation adquate, o le rle de chacun est clairement
6.5 - Assurer un management dynamique identifi afin de pouvoir le responsabiliser.
Elle permet ainsi de :
Tout au long de lavancement du projet, des donnes et des
simplifier (nombre de marchs ; dinterfaces externes) ;
questions nouvelles apparaissent rgulirement, ainsi que de
affecter le risque dune manire claire, de prfrence celui
nouveaux acteurs.
qui est le plus mme de lassumer ;
Il convient dadapter outils et mthodes en consquence :
refuser les transferts de risque plus ou moins explicites
prvoir des jalons rguliers, des actions et des documents
(rserves dans un courrier/contrat par exemple) ;
adapts et volutifs (APR ou analyse pralable des risques,
manager les risques projet globalement, avec transparence et
tableaux de bord, etc.) ;
en impliquant tous les acteurs.
effectuer des revues de risques rgulires et des
En pratique, chaque acteur doit dsigner en son sein
rvaluations, insrer par exemple aux revues davancement
un responsable du risque amen collaborer avec le
de projet.
coordonnateur du management des risques, sous la
6.6 - Inciter la formation et au dveloppement responsabilit du chef de projet.
des comptences 6.9 - Anticiper pour agir

Il est urgent quune culture risque lucide et responsable Tout commence par un bon programme labor en sappuyant
se dveloppe. La formation dans ce domaine devra avoir sur une analyse pralable des risques (APR) pertinente pour
un spectre large, depuis la vulgarisation gnrale jusqu la lensemble des acteurs, et donc une stratgie risque pour le
formation de spcialistes. Un des objectifs de llaboration de projet.
la stratgie risques du projet est de sassurer que chacun a le Ds lors, chaque acteur est mme, quelles que soient les
bon niveau de comptence, par lui-mme ou par ses conseils circonstances, dappliquer cette stratgie collective.
proches et que le systme dinformation du projet permet de Il en rsulte de nombreuses opportunits de cration de valeur
communiquer avec efficacit sur les risques. (collective et pour chaque acteur), notamment par rapport aux
projets qui ne sengagent pas dans une telle dmarche.
6.7 - Se coordonner collectivement
Un grand projet est toujours un systme complexe, multiple, 6.10 - Capitaliser et se servir de lexprience
comportant de nombreux acteurs. Cest souvent aux interfaces La formalisation dune stratgie de management des risques
que les problmes se nouent, en raison notamment dun permet une confrontation aux faits, riche denseignements et
mode de communication dinformations insatisfaisant. Parce dexprience, qui doit tre capitalise.
que la prise de risque dun acteur a des consquences Chaque acteur est alors en mesure de distinguer dans ses
collectives, le management des risques projet doit tre trait rsultats ce qui relve de laction matrise dune part et ce
collectivement. qui relve du hasard (favorable ou dfavorable) dautre part.
Cette spcificit des risques projet doit se retrouver dans le Ds lors, il devient rellement en mesure de conduire un retour
comportement de chacun et le partage dinformation : dexprience (REX).
La mfiance dtruit, mais la confiance se mrite. Chacun
doit trouver son intrt tre positif vis--vis du projet (par
exemple, celui qui identifie un nouveau risque doit tre valoris
et non pas attaqu comme un oiseau de mauvais augure ).

7 - dMarche
oPratIonneLLe
La dmarche propose sappuie sur les principes de la norme 7.1.1 - Dfinition de la stratgie
ISO 31000 et les apports de la recherche Germa. La politique du management des risques est dfinie au
Ces documents peuvent tre utiliss par toutes les organisations dmarrage du projet et expose les motivations des acteurs pour
dans la mise en place dune dmarche de management des mettre en uvre ce management des risques. Elle rappelle les
risques. Cette dmarche sappuie sur le plan de management objectifs attendus, lengagement de la gouvernance du projet et
des risques (PMR) dont la mise en place est dcrite ci-aprs. la manire dont les conflits dintrt sont traits.
La dmarche oprationnelle retenue est celle de la norme Le contexte des projets de gnie civil est particulier en cela
ISO 31000. Il sagit dun processus itratif qui doit tre mis en que les acteurs des projets ne sont pas tous mobiliss leur
uvre toutes les tapes de la vie dun projet, qui se nourrit et dmarrage. Il convient que le premier dentre eux, matre de
senrichit de lexprience acquise. louvrage (ou client), partage la dfinition de cette politique
La figure 1 prsente sommairement les tapes du processus de avec les autres acteurs au fur et mesure de leur apparition
management des risques. dans le cycle de ralisation du projet. Le cadre organisationnel
du management des risques doit sadapter cette association
Figure1.Relationsentrelecadreorganisationnelet
leprocessusdemanagementdesrisques(daprs la progressive.
norme ISO 31000). 7.1.2 - tablissement du contexte de la gestion
des risques
La dfinition du contexte rappelle celle des objectifs de la mise
en place du management des risques. Elle utilise galement les
lments du cadre organisationnel qui ont t traduits dans le
plan gnral de management des risques.
Elle value et prcise autant que de besoin :
Le contexte externe dans lequel se ralise le projet, pour
comprendre les aspects qui peuvent influer sur lorganisation
du management des risques :
lenvironnement social, culturel, politique, linguistique ;
lenvironnement lgal et rglementaire (le montage
contractuel par exemple) ;
lenvironnement naturel ;
lenvironnement concurrentiel ;
les relations avec les autres parties prenantes externes
au projet (les lobbies, les associations, les politiques, la
7.1 - Cadre organisationnel profession).
Il nexiste pas dorganisation type pour matriser les Le contexte interne qui doit tre pris en compte dans le
risques. Lorganisation dpend de la demande du matre processus :
douvrage en termes de management des risques. Il peut les parties prenantes internes au projet, leurs valeurs, la
dcider de faire appel un prestataire externe pour guider perception de leur rle dans le projet, le poids des usages et
le chef de projet dans le management des risques. Il peut aussi des cultures ;
dcider de confier directement cette responsabilit au chef de les modes de gouvernance des parties prenantes, les rles
projet. et responsabilits des acteurs, leurs objectifs ;
Pour maximiser les chances de succs dans une dmarche les systmes de management prexistants ;
de management des risques, il est ncessaire de dfinir les modes de communication entre les parties prenantes ;
lorganisation qui va porter cette dmarche. Lattention apporte les ressources et comptences des parties prenantes.
la dfinition du cadre organisationnel dans les projets Le contexte du processus de management des risques :
complexes de gnie civil est dautant plus importante que en spcifiant et en justifiant les ressources mises en uvre ;
plusieurs acteurs ou entits collaborent leur ralisation. en dfinissant les rles et responsabilits des acteurs du
Les parties prenantes doivent tre impliques dans le processus.
management du risque afin de concourir la russite du projet.
7.1.3 - Fixation des rgles de management des risques
Cest la raison pour laquelle lacteur-projet est prconis
Il sagit ici de proposer et de dterminer :
(Cf. 3).
les mthodes utilises pour lapprciation du risque ;
le domaine dapplication de la dmarche de management des
risques et ses limites ;

les outils de mesure de son efficacit ; sassurer dun change dinformation efficace avec ces
les critres qui permettent dvaluer et de qualifier dernires ;
limportance des risques, cest--dire les mthodes ou permettre un juste retour dinformation sur les orientations
les chelles de mesure proposes pour dterminer leur dcides dans le cadre du projet ;
vraisemblance et leurs consquences. favoriser la confiance entre acteurs du projet et parties
Les principales mthodes qui peuvent tre utilises sont prenantes externes ;
prsentes dans le chapitre sur les outils (Cf. 8). grer la communication et la concertation en cas de crise en
dfinissant un protocole spcifique.
7.1.4 - Attribution des responsabilits aux acteurs
La communication interne et externe est centrale dans les
du management des risques
projets complexes. Dans ces projets, les conflits dintrts
Chaque acteur du projet identifie avec lensemble des
peuvent conduire des problmes de confidentialit ou
partenaires du projet la faon dont sont dfinies les
de rtention dinformations. La formalisation limite ces
responsabilits en matire de management des risques, et en
comportements.
particulier :
les responsabilits attaches la mise en place, au maintien 7.1.8 - Organisation de la capitalisation dexprience
et lvaluation du cadre organisationnel du management des loccasion de chaque projet, les acteurs enrichissent leurs
risques ; connaissances sur les alas, leurs causes, leurs consquences,
les rgles dallocation des risques entre les partenaires ; les traitements possibles des risques et leurs effets. Il est de
les responsabilits attaches lapplication du processus du leur intrt de capitaliser ces informations afin den faire une
management des risques, y compris les modalits de prise analyse en vue des projets venir et damliorer ainsi leurs
de dcision lies aux traitements des risques et de suivi des performances.
actions associes. Cette capitalisation peut se faire laide dun observatoire
Le coordonnateur des risques anime cette concertation ; il des risques , qui peut tre propre chaque acteur, ou bien
reste cependant tributaire de lorganisation mise en place. tre mise dans un observatoire public afin que les pratiques
noter que le management des risques est intgr aux samliorent.
pratiques de management de projet des acteurs, chacun ayant
sa propre culture et ses pratiques. Comment tablir le plan de management
7.1.5 - Dfinition et allocation des ressources des risques ?
au management du risque Lensemble des dispositions organisationnelles voques ci-dessus
Chaque acteur du projet identifie pour lui-mme et pour sont consignes dans le plan de management des risques, qui
lensemble des partenaires du projet les ressources quil alloue devra tre adapt tout au long du projet (comme le plan de
management de projet) en fonction de lvolution du contexte ou
au management des risques. Ces ressources peuvent tre
de larrive de nouveaux acteurs.
exprimes en termes de moyens, doutils, de comptences, Le plan de management des risques (PMR) constitue le support
daccs aux sources dinformation, de programme de de la dmarche de management des risques auquel tous les
formation acteurs doivent adhrer au fur et mesure de leur apparition
dans le projet :
7.1.6 - Organisation de la communication interne Il prsente les lments du cadre organisationnel (tels que dfinis
Chaque acteur met en place, avec lensemble des partenaires ci-dessus) tous les acteurs de la dmarche.
du projet comme pour lui-mme, les mcanismes de Il propose la mthode pratique de management du risque.
communication et de concertation permettant de garantir en La dlgation de pouvoir envers les responsables des risques de
particulier : chaque entit, le chef de projet et le coordinateur des risques est
que les lments composant le cadre organisationnel du explicite dans le PMR.
Il est suggr que chacune des phases du processus donne lieu
management des risques seront connus ainsi que ses
llaboration dun paragraphe particulier de ce plan.
volutions ventuelles ; Le sommaire dun PMR peut suivre le cheminement suivant :
que des rapports seront tablis sur lefficacit du cadre Objet et terminologie.
organisationnel mis en place ; Principe de management des risques pour le projet (objectifs,
que les changes et concertations ncessaires entre les contexte, principales donnes, communication et information,
acteurs seront possibles toutes les tapes du processus de rsultats attendus).
management des risques ; Organisation (mandat du client, responsabilit de la direction de
projet, des responsables de la gestion des risques et, dune
que les dcisions prises dans le cadre du processus de manire gnrale, de tous les acteurs du projet).
management des risques seront connues, appliques et Processus de management des risques : spcification des
suivies. procdures, des outils utiliser ainsi que des critres
dacceptabilit et dapprciation du risque ; dfinition des
7.1.7 - Organisation de la communication externe principes de traitement et de processus de dcision ainsi que la
Chaque acteur met en place, en coordination avec les autres dfinition des modalits de suivi et de contrle.
parties prenantes du projet et pour lui-mme, les mcanismes Gestion de la communication en cas de crise.
de communication et de concertation avec les parties prenantes Capitalisation.
externes au projet afin de :

7.2 - Processus oprationnel quelqueSexemPleS
La mise en uvre fait suite la phase dorganisation. ce Un risque dorigine gotechnique dans le cadre
stade, les lments ncessaires pour procder lidentification, dune concession : une campagne de sondages en milieu
lanalyse, lvaluation, au traitement ventuel et enfin au suivi urbain a t volontairement limite dans un projet de
des risques et des opportunits du projet sont disponibles. tunnel, plus pour des raisons de faisabilit que pour des
chaque tape, une attention particulire doit tre apporte la raisons de cot. Ceci peut engendrer un risque. Dans le
communication et la concertation entre les parties prenantes cas considr, le creusement du tunnel a t arrt
afin que les objectifs soient connus, partags et les participants plusieurs mois cause dune inclusion rocheuse
impliqus. dcamtrique non repre par les sondages. Il en a rsult
Une des missions du coordonnateur des risques est de sen un surcot important pour les entreprises et le concdant
assurer. et une mise en danger conomique de la concession du
Le cadre organisationnel est valu, et le cas chant modifi, fait du retard de la mise en service.
pour tenir compte de lvolution du contexte du projet au cours Un vnement mtorologique : des intempries ont
de sa ralisation, de telle faon que ce cadre soit toujours inond un chantier en cours de construction, sur lequel
efficient et quil tienne compte de lexprience acquise. certains types de bton schaient, les rendant plus fragiles.
La mise en uvre de la dmarche passe par ltablissement de Louvrage ne rpond alors pas aux exigences de rsistance
fiches de risque et la tenue dun registre des risques. et le risque deffondrement apparat.
7.2.1 - Apprciation des risques
La phase didentification est facilite si lon adopte une
Elle sarticule autour de trois tapes : identifier, analyser,
dmarche de dcomposition des risques en familles.
valuer.
Par exemple, on peut distinguer les sources de risques
Identifier les risques indpendantes du projet (conflits contractuels, insolvabilit
Il sagit de recenser tous les facteurs ou vnements et problmes institutionnels, interfrence des autorits,
susceptibles de perturber le droulement du projet ou daffecter interfrence des tierces parties, conflits du travail), et
ses objectifs, cest--dire : les sources de risques internes ou spcifiques au projet
identifier les sources de risques (quelles puissent tre (accidents, conditions imprvues, conception errone ou
matrises par le projet ou non), spcifications inadquates, dfaillance dquipements, travaux
identifier les domaines dimpact des risques identifis, de qualit insuffisante, non-respect du planning, gestion de
identifier les vnements qui pourraient affecter la russite du projet inapproprie). Elles-mmes peuvent tre dcomposes
projet (positivement ou ngativement) avec leurs causes et en suivant diverses logiques : selon leur nature (technique,
consquences potentielles, organisationnelle), selon lacteur qui en est lorigine, selon la
examiner les ractions en chane des consquences phase du projet au cours de laquelle elles apparaissent
particulires.
La phase didentification des risques est une premire tape exemPle
essentielle. Il nexiste pas de liste exhaustive des sources de Pour les risques de dpassement du budget de construction,
risques ou des vnements risqus car leur nombre potentiel est on peut identifier de nombreuses sources : le contexte
sans limite : ils sont dautant plus nombreux que lon entre dans
macroconomique global, ltat du march et le cot des
le dtail du projet. De plus, ils sont intimement lis au projet
ressources ncessaires la construction. Une dcomposition
lui-mme : une analyse approfondie doit tre faite.
plus fine du contexte macroconomique fait apparatre : le
Cependant, le recensement pratique de ces sources de risques
taux dinflation, les taux de change et dintrt Le cot des
peut se faire en suivant plusieurs approches, et cela tout au long
ressources peut tre dcompos en prix et disponibilit des
du projet, comme par exemple :
en utilisant des check-lists recensant les facteurs ou quipements, des matriaux, de lnergie, des ressources
vnements les plus frquents. Ces check-lists sont le fruit de humaines
retours dexprience (REX) lors de projets similaires, mais ces
listes ne sont pas une garantie dexhaustivit ; Chaque risque identifi donne lieu louverture dune fiche
en menant des sances de brainstorming au sein de risque dans laquelle sont reportes ses caractristiques
dune quipe de projet largie en prsence dexperts, et qui sera tenue jour pendant tout le projet. Un exemple de
ventuellement en se servant de listes prtablies des risques fiche de risque est fourni en annexe 2 (Cf. 10.2). Lensemble de
les plus courants ou en utilisant des logiciels spcialiss ; ces fiches de risque est consign dans un registre de risques
ou par dautres outils proposs par la norme (Cf. 8). accessible et mis jour tout au long du projet.
Une structuration possible des sources de risques est propose
titre indicatif en annexe 1 (Cf. 10.1).
Les vnements risqus sont dcrits en termes pratiques avec
un sens prcis pour le projet.

Analyser les risques Dcider dactions de traitement

Il sagit de modliser les causes et les consquences dun Les risques qui dpassent le niveau dacceptabilit doivent, en
vnement ayant un impact sur les objectifs, cest--dire : principe, faire lobjet dactions de traitement (ou de mitigation)
dterminer qualitativement ou quantitativement la pour les rduire , soit en agissant la source (diminuer
vraisemblance du risque, la vraisemblance doccurrence), soit en agissant sur les
dterminer la gravit du risque (lampleur des consquences consquences.
possibles). Plusieurs options, ventuellement combines, sont possibles
Il est par ailleurs ncessaire de trouver un consensus entre les pour chaque risque :
acteurs sur la criticit dun risque. refuser le risque et donc abandonner le projet ou lactivit qui
Il est ncessaire dadapter le dtail de lanalyse au risque gnre le risque (par exemple une technique particulire),
considr en fonction des informations disponibles (fiabilit, neutraliser la source du risque (par exemple modifier une
exprience). clause contractuelle),
Par exemple, il nexiste pas de manire standard de mieux estimer la vraisemblance du risque (investigations ou
modliser des risques projet. Chaque acteur peut privilgier une tudes complmentaires), ce qui permettra dadapter les
modlisation particulire selon les objectifs quil poursuit (par rponses en consquence,
les consquences sur les cots, la performance ou les dlais), engager une action sur les consquences possibles du risque
selon les risques dont il est lorigine ou ceux qui peuvent avoir (sabriter des consquences),
un impact sur ses activits partager le risque avec une autre partie (partage contractuel,
La reprsentation hirarchique des risques (dcomposition mutualisation, assurance),
en familles, sous-familles) constitue un support utile pour maintenir le risque et sa surveillance, avec la constitution
les changes entre les diffrents acteurs. Les outils danalyse dune provision ventuelle.
dpendant grandement des risques et du contexte considrs, il Le traitement des risques interagit avec le management du
convient de choisir le type de technique adapt aux spcificits projet proprement dit et alimente, entre autres, les processus de
du projet. Des techniques sont proposes cet effet dans ce matrise des cots du projet :
Cahier pratique. les risques accepts, pour lesquels la ncessit dun
valuer les risques traitement nest pas justifie ou pour lesquels le cot de
Cest permettre aux dcideurs et acteurs de dterminer les traitement nest pas en rapport avec la gravit des impacts,
risques qui mritent un traitement et de dfinir ou choisir le peuvent tre provisionns ;
traitement retenir : la surveillance de certains risques peut ncessiter des cots
en comparant le niveau des risques dtermins lors de spcifiques (par exemple instrumentation, veille, gardiennage,
lanalyse, etc.) ;
en dfinissant un ordre de priorit dans le traitement des des plans de rponse certains risques accepts peuvent
risques, tre tablis et valoriss.
en fixant un seuil au-dessous duquel le risque ne requiert pas Il est ncessaire danalyser et dvaluer le risque rsiduel qui
de traitement (niveau dacceptabilit). subsiste aprs traitement. Ce processus est itratif tant que
Le niveau dun risque (ou sa criticit) dpend de la probabilit le risque rsiduel nest pas considr comme acceptable. Il
doccurrence (Lala est-il peu probable ? Probable ? Trs convient aussi de garder lesprit que le traitement dun risque
probable ?) et de lintensit des consquences (Sont-elles peut gnrer un nouveau risque et que le cot de traitement du
significatives, importantes, trs importantes ?). Il faut estimer les risque doit tre mis en regard de celui du risque lui-mme. Les
diverses consquences (cots, dlais, performances), y compris options de traitement retenues doivent faire consensus.
en tenant compte de la survenue en chane dautres vnements Formaliser et documenter
risqus. Les chelles et rgles permettant lvaluation de ces Il est ncessaire de formaliser et de documenter :
consquences doivent tre dfinies en concertation pralable les dcisions relatives la dmarche de traitement ; ses
entre les acteurs. avantages et/ou les rsultats attendus,
Il convient de garder lesprit que cette valuation est les responsabilits engages dans le traitement et leurs
gnralement diffrente selon que lon se place du point de vue moyens,
dune partie prenante en particulier ou bien du point de vue du les exigences en matire de surveillance des risques.
projet en gnral. Le coordonnateur tient jour les fiches de risque, le registre des
Le coordonnateur des risques intervient dans ce dernier risques et produit des tableaux de bord, des synthses et diffuse
cadre. Les rsultats de cette tape sont reports dans les fiches linformation correspondante aux diffrents acteurs du projet.
de risques et il est possible dobtenir un classement des risques Mettre en uvre les actions de traitement
en fonction de leur criticit. Les actions de traitement dcides sont mises en uvre telles
7.2.2 - Traitement des risques quelles sont dfinies par les responsables dsigns. La mise en
Les risques ayant t identifis, analyss et valus, on peut uvre des actions de traitement est vrifie et leur efficacit est
envisager diffrentes solutions pour procder leur rduction. suivie et revue rgulirement (Cf. 7.2.3).

7.2.3 - Surveillance et revue des risques

Le contexte du projet peut voluer, des sources de risques
peuvent apparatre comme dautres disparatre.
Des modifications peuvent intervenir dans le contenu du projet.
8 - outILS
Certains risques vont se concrtiser, des risques potentiels Quil sagisse dintgrer le management des risques au
vont disparatre, dautres peuvent tre identifis la lumire de processus de management de projet ou quil sagisse dallouer
nouveaux lments. des ressources au management des risques, les formules sont
Il est donc ncessaire de mettre en place une surveillance belles, mais lintuition ne permet pas de les mettre en pratique
et deffectuer de manire rgulire des revues de risques aisment.
pour sassurer de lefficacit des traitements mis en uvre, Et lacteur confront lidentification, puis lanalyse et
de lvolution du contexte et pour analyser lexprience des lvaluation des risques, doit se demander comment remplir ces
vnements, des succs ou des checs, y compris dans tches. Notamment toute mise en uvre pratique des tapes
lapplication du processus. danalyse, dvaluation des risques et de choix entre les actions
Cette surveillance permet aussi didentifier les nouvelles sources de traitement entreprendre implique ncessairement lusage
de risques et daffiner lapprciation des risques, de modifier leur dun systme de mesure (une mtrique).
vraisemblance ou de rvaluer leurs impacts. Les revues des Les dix rgles voques ci-aprs aident dterminer quels
risques sont planifies rgulirement. Elles sont en particulier outils, quelle mtrique (ou systme de mesure) et quelles
associes aux grandes tapes de la vie du projet (ex. : revue de mthodes conviennent un projet donn, tant entendu
projet, mais pas seulement). que les outils peuvent tre puiss dans lensemble qui
En outre, pendant toute la dure du projet, les parties prenantes figure dans lannexe A de la norme ISO 31010 Gestion des
devront se concerter et communiquer selon les principes dfinis risques techniques dvaluation des risques .
lors de la mise en place du cadre organisationnel. Ces dix rgles ressortent de lanalyse de la norme ISO 31000.
Enfin, la capitalisation des connaissances acquises devra tre Elles sont formules pour apprcier les techniques numres
mise en pratique, soit au sein de chaque partie prenante, soit de par la norme ISO 31010 et permettre de les trier au regard des
manire mutualise. principes dISO 31000.
Les responsables du management des risques devront garder le On sattache ensuite prsenter les quatre niveaux de
schma initial prsent lesprit pendant toute la dure du projet mtriques utilisables avant de conclure.
mme si, dans la pratique, ils auront tendance le simplifier (Fig. 2).
8.1 - Analyse de la norme ISO 31000
Figure2.Processussimplifidemanagement Cette analyse a permis de dfinir dix rgles auxquelles doivent
desrisques rpondre les techniques applicables au management des
risques dans les projets complexes de gnie civil et urbain.
Elles illustrent le progrs substantiel dans la rflexion que
Mise en place Apprciation
de la stratgie et des reprsente la norme ISO 31000 par rapport aux pratiques
de lorganisation risques traditionnellement acceptes en matire de matrise des
risques .
Rgle 1 tre proactif.
Traitement Surveillance Le management des risques doit anticiper les consquences
des et revue des vnements risqus et leurs probabilits de survenir. On ne
risques des risques
peut donc pas sappuyer sur la seule analyse du pass.
Rgle 2 Traiter le risque travers tout le projet.
On ne doit pas chercher traiter chaque risque
Capitalisation indpendamment des autres. Cette conception systmique
de lexprience
est encore trs largement ignore des pratiques actuelles.
Rgle 3 Penser les opportunits autant que les menaces.
On ne peut donc pas se satisfaire de la notion d vnement
redout , insuffisante. Tout risque est, en ce sens, un cart,
positif ou ngatif, par rapport une attente concernant lun
ou lautre des objectifs retenus pour le projet (p. 1 de la norme
ISO 31000). Cet cart peut ou non tre probabilis.
Lidentification des risques doit aboutir autant que possible
une liste exhaustive des risques fonde sur les vnements
susceptibles de provoquer, de stimuler, dempcher, de gner,
dacclrer ou de retarder latteinte des objectifs du projet
(ou de lorganisme), que leur source soit ou non sous le
contrle de lorganisme (ou de lquipe-projet) (p. 17, 5.4.2.
de la norme ISO 31000).

Rgle 4 Optimiser la prise de risque. management du risque , de sorte quelles se comprennent

Quel sens donner, en effet, une diminution de lensemble bien, sans ambigut, et que les raisons pour lesquelles
des carts par rapport aux performances attendues du projet ? certaines actions sont ncessaires soient comprises.
Ds lors, on doit rechercher un compromis pesant les objectifs Rgle 10 Communiquer en interne sur les objectifs et les
viss en regard des risques pris. Le problme de base du mthodes dapprciation.
traitement des risques rsidera dans la faon de peser Il faut que le management du risque se fasse dans le
risques et objectifs. contexte des objectifs du projet et que soient bien dfinies
Rgle 5 valuer les risques ne donne pas le mme rsultat les mthodes dapprciation du risque , notamment
pour chacun des acteurs. la mthode selon laquelle les performances et lefficacit
Il faut distinguer politique de management des risques et du management du risque sont values , ainsi que la
attitude face au risque. La seconde exprime lapproche mthode de dfinition de la vraisemblance, la mthode de la
spcifique chaque quipe projet pour apprcier un risque ; la dtermination du niveau de risque .
premire est lensemble des orientations gnrales concernant On trouve donc dans la norme ISO 31000 des indications
les conduites tenir et les procdures respecter au sujet des relativement prcises sur les proprits dont doit faire preuve un
risques. management des risques de qualit.
La norme distingue cet gard niveau dun risque et valuation
de ce risque. Le premier rsulte dune combinaison (en gnral 8.2 - Techniques dvaluation des risques
multiplicative) de la vraisemblance de la source de risque et de La norme ISO 31010 cite 31 techniques dvaluation des
lintensit des consquences pour un risque donn. La seconde risques. Ces techniques nont pas toutes comme finalit
consiste rapprocher le niveau de risque des critres de lvaluation des risques , dune part, et la question se pose
risque, fonds sur les objectifs du projet, afin de dterminer si de savoir si ces techniques sont compatibles avec les dix rgles
ce niveau est acceptable ou tolrable . dgages ci-dessus, dautre part.
La norme ISO 31000 demande donc de ne faire ni trop ni trop Dans un premier temps, on met en correspondance techniques
peu, en matire de prvention, le trop ou trop peu se ou groupes de techniques homognes du point de vue de leur
mesurant par rapport la prise de risque spcifiquement finalit dans le management des risques (Tab. 2). Les techniques
vise par les responsables du projet. Lacceptabilit dun sont numrotes comme dans le texte de la norme ISO 31010.
ensemble de risques nest jamais indpendante de lacteur qui
en est responsable. Tableau2:Septgroupesdetechniqueslists
dansISO31010
Rgle 6 Tenir compte des parties prenantes dans la
gouvernance du projet, notamment du point de vue des Numro Finalit du groupe doutils Numros
risques. du groupe des techniques
La norme insiste sur la dtermination claire de responsabilits. de techniques dans ISO 31010
Les parties prenantes peuvent tre aussi bien internes i identificationconcourante 15
quexternes. Elles recouvrent toutes les personnes ou entits
ii impactdescartspossiblespar
susceptibles de se sentir affectes par ou daffecter les 6,7,9
rapportauxobjectifsattendus
rsultats du projet.
iii impactsurlesobjectifsdedivers
Rgle 7 Atteindre lefficience oprationnelle. 10,11
typesdcartsdefonctionnement
Il est ncessaire pour lquipe projet dobtenir le meilleur score
iV modesdedfaillancesetleurs
de russite du projet dcoulant de la prise de risque que la 1214
vraisemblances
politique autorise pour une mobilisation de ressources donne.
Le management des risques doit cet gard tre intgr au V Dynamiquedessquences
2426
daccidentoudysfonctionnement
processus de prise de dcision . Il vise proposer des
choix arguments, dfinir des priorits dactions et choisir Vi Choixqualitatifsdactions 1518,21,
entre diffrents plans daction . On doit donc disposer dune prventives/mitigationdesrisques 23,29
formalisation claire de la dcision et dun modle du systme de Vii optimisationdelallocationdes
19,30,31
dcision pour pouvoir juger du respect ou non de la rgle 7. ressources,efficience
Rgle 8 Intgrer les facteurs humains et culturels dans le
management des risques. Sur les 31 techniques danalyse de risque, trois sont ddies
Ceci repose sur lidentification des perceptions et des des domaines particuliers (les numros 8 [sur la toxicit], 20,
intentions des personnes externes ou internes susceptibles de 22 [sur des fiabilits humaines et techniques] dans la norme)
faciliter ou de gner latteinte des objectifs de lorganisme . Par et sont donc omises dans le tableau 2. Deux autres (27 et 28)
consquent, lanalyse des risques ne saurait tre indpendante sont trop spcifiques, dlicates manier, et ont t cartes du
des acteurs concerns. tableau 2 galement. On dgage ainsi sept groupes partir des
Rgle 9 Assurer une communication efficace. 26 techniques retenues relativement homognes.
Celle-ci doit intervenir entre parties prenantes et personnes Ces 26 techniques sont prsentes dans le tableau 3 et leur
responsables de la mise en uvre du processus de compatibilit chaque rgle prcite y est prcise.

Tableau3:CompatibilitdestechniquesdelISO31010aveclesrglesdfiniesparlanalysedelISO31000
Techniques
Rgles
ISO 31010
CP5682_Cahier_bleu.indd 21
numro nom 1.Proactif 2.Systmique 3.identification 4.optimisation 5.valuation 6.Parties 7.efficience 8.intgration 9.Communication 10.fondsur
19 octobre 2012 Le Moniteur

projetet menaces/ delaprisede desrisques prenantes Homme efficace lesobjectifs
organisation opportunits risque personnalise Culture duprojet
1 Brainstorming x x x x
2 entretiens
structursou x x x x
semi-structurs
3 techniquesDelphi x x x x
4 listesdecontrle x
5 analyseprliminaire
x
dudanger
6 tudesdedanger
etdexploitabilit x x
(HaZoP)
7 HaCCP(Hazard
Analysis and Critical x x
Control Points)
8 nonapplicable
9 SWift(Structured
x x x
What-If Technique)
10 analysedescnario x x x x x x
11 analysedimpact
x x x x
surlactivit
12 analysedecauses
x
profondes
13 analysedesmodes
dedfaillanceetde x
leurseffets
14 analysepararbre
x x
depanne
15 analysepararbre
x x
dvnements
16 analysecauses-
x x
consquences
21
15/10/12 15:50
22
Tableau3:CompatibilitdestechniquesdelISO31010aveclesrglesdfiniesparlanalysedelISO31000(suite)
CP5682_Cahier_bleu.indd 22
Techniques
Rgles
ISO 31010
numro nom 1.Proactif 2.Systmique 3.identification 4.optimisation 5.valuation 6.Parties 7.efficience 8.intgration 9.Communication 10.fondsur
projetet menaces/ delaprisede desrisques prenantes Homme efficace lesobjectifs
organisation opportunits risque personnalise Culture duprojet
17 analysedescauses
x x
etdeleurseffets
18 analysedesniveaux
x x
deprotection(loPa)
19 arbrededcision
x x x x x
(critreunique)
20 nonapplicable
21 analysenud
x
papillon
22 nonapplicable
23 analysedes
conditions
x x x x
insidieuses(analyse
transitoire)
24 analysedemarkov x x x x x x x
25 Simulationde
x x x x x x x
monte-Carlo
26 analysebaysienne/
x x x x x x x x
rseauxdeBayes
27 nonapplicable
28 nonapplicable
29 matrice
consquence/ x x
probabilit
30 analysecot/
x x x x x x x
bnfice
31 analyse
dedcisions x x x x x x x x x
critresmultiples
Le Moniteur 19 octobre 2012
15/10/12 15:50
Daprs le tableau 3, il est facile de juger dun seul coup dil de Quatre niveaux de mtrique sont en effet possibles pour nombre
la relative compatibilit des diffrentes techniques numres de techniques.
dans la norme ISO 31000. Il ne faut pas ncessairement voir Niveau 1
dans ces degrs de compatibilit variables un degr de valeur Cest lusage exclusif du vocabulaire courant.
une sorte de hirarchisation des diverses techniques, mais Par exemple, la gravit dun risque, cest--dire (Cf. rgle 3)
un simple degr de conformit aux principes de lISO 31000. limportance de lcart par rapport aux objectifs densemble du
On peut aussi voir quaucune technique ne permet elle seule projet, sera caractrise par des vocables tels que faible ,
de traiter, ni de bout en bout ni de faon pleinement conforme substantielle , importante , trs importante , etc. et les
lISO 31000, un problme de management de risques de projet. frquences des divers risques seront qualitativement nonces
Il sera toujours ncessaire didentifier les risques, destimer une avec des mots caractrisant le risque comme trs rare , peu
mesure doccurrence pour chacun deux voire une distribution frquent , trs frquent , etc.
de probabilit le cas chant un degr de gravit des Nombre de matrices de risques sont construites selon ce
consquences possibles si le sinistre ou laccident se produit, principe.
puis, selon leur modlisation ventuelle la conception quon Ce niveau de mtrique est commode dans la mesure o il
en a dvaluer ces risques relativement lun lautre pour permet dafficher les risques principaux et de les hirarchiser
pouvoir les hirarchiser de faon significative et grer au mieux trs sommairement ; mais les erreurs de jugement peuvent tre
la situation. Toute dmarche de management de risque de projet importantes et dommageables au projet. Il est donc prudent
fait donc appel plusieurs techniques. de limiter lusage de ce type de mesures aux cas de projets
Une mthode peut alors tre dfinie comme un ensemble de dimportance limite pour lentreprise.
couples {technique, mtrique}, chaque couple tant attach
une phase donne du processus de management des risques.
exemPle
En effet, une mme technique peut souvent tre utilise avec
une mtrique plus ou moins prcise. Selon lobjectif fix, la Cet exemple illustre le rsultat que lon peut obtenir avec une
complexit du projet et du contexte dans lequel il doit tre mtrique de niveau 1.
dvelopp, le choix dune mtrique peut tre au moins aussi Selon la coloration des cases de la matrice, les risques sont
important que le choix de la technique elle-mme. Prcisons considrs comme inacceptables (rouge), acceptables (vert)
maintenant ce que sont les niveaux de mtrique possibles. ou ni lun ni lautre (jaune), cest--dire surveiller et
considrer au cas par cas (Tab. 4).
8.3 - Quatre niveaux de mtrique possibles
Linterrogation du responsable charg du management des Tableau4:Matricesommairedeniveau1
risques du projet doit tre double : derisquesprojet
A. Pour chaque phase de mon processus danalyse et de Gravit Lgre Assez Grave Trs
management des risques, quelle technique semble la mieux Vraisemblance grave grave
adapte au contexte et aux problmes qui caractrisent le trsfrquent
projet ?
assezfrquent
Dans le cas o il y en aurait plusieurs pour une phase donne,
comment choisir celle qui respectera le mieux les dix rgles Peufrquent
dfinies partir de lanalyse de la norme ISO 31000 ? trsrare
B. Une fois identifie une technique adquate une phase
donne du processus de management des risques, quelle
mthode usant de cette technique recourir, une mthode Niveau 2
pouvant tre dfinie par le type de mtrique utilise pour On ajoute aux mots du niveau 1 des rgles logiques simples
mettre en uvre la technique ? permettant dapprhender la hirarchisation des risques de
Cette seconde question est surtout pertinente pour les phases faon un peu plus prcise.
danalyse, dvaluation et dallocation efficiente des ressources. Par exemple, une opportunit (dfinie comme un cart
Le tableau 3 fournit une rponse rudimentaire possible la positif de rsultat par rapport aux attentes ) pourra tre
seconde partie de la question A. Il suffit, pour apprcier la caractrise par un impact densemble tel que moins de deux
conformit dune technique chacune des dix rgles dduites, accidents avec arrt de travail , mieux que lobjectif , dlai
de dnombrer les croix obtenues par cette technique. Pour la dachvement rduit dune semaine , rentabilit globale
premire partie de la question A, le bon sens et lexprience sont accrue de 0,3 % , etc.
les meilleures aides possibles, en sappuyant sur les tableaux 2 Pour les frquences (que lon doit ici plutt appeler
et 3. vraisemblances en raison de leur caractre qualitatif et/ou
Quant la rponse la question B, elle dpend de limportance vague), on pourra encadrer chaque dsignation qualitative
des enjeux du projet pour lentreprise, de la complexit du projet nonce au niveau 1 par deux valeurs numriques (par exemple
et du contexte, notamment des jeux dacteurs, internes ou 0,15 et 0,45).
externes au projet.

Les rgles logiques utilises peuvent dailleurs tre plus exemPle

ambitieuses que les simples bornes entre vraisemblances Ce nouvel exemple illustre le rsultat que lon obtient avec
utilises dans lexemple ci-dessus et on peut ajouter des notions une mtrique de niveau 2.
dchelle dvaluation qualitative , mme rudimentaires Dans les lignes du tableau, on a encadr les niveaux de
(par exemple, des notes sur chaque critre ou encore des vraisemblance par des bornes quantitatives.
nombres sur des sous-critres, par exemple sur les dcs En colonne, on a essay de fournir des points de repre
ventuels, comme propos dans le tableau 5 de lexemple). quantitatifs sur certains descripteurs des niveaux de
gravit considrs.
On se donne ainsi des rgles qui guident notre jugement ou
qui lencadrent. Mais il reste beaucoup de zones dambigut
(Tab. 5).
Tableau5:Matricesommairedeniveau2derisquesprojet
Gravit Lgre Assez grave Grave Trs grave
nombrededcs=0 nombrededcs=0 nombrededcs=1 nombrededcs>1

Blessslgers Blesssgraves Blesssgraves Blesssgraves
Vraisemblance Profitabilitforte Profitabilitmoyenne Profitabilitrduite Profitabilittrsfaible
trsfrquent (0,85<f<1)
assezfrquent (0,45<f<0,85)
Peufrquent (0,15<f<0,45)
trsrare (f<0,15)
Pour le niveau 1 ou mme le niveau 2, la rgle 7 ne peut pas tre exemPlePaRtiRDutaBleau6

respecte. En effet, il est alors impossible de rpondre de faon Considrons le tableau 6 ci-aprs. Il est en effet impossible
argumente une question prcise dallocation de ressources de comparer limportance relative de laction de protection
entre deux actions de prvention. (reprsente par une flche) qui fait passer le niveau de
Les niveaux 1 et 2 aboutissent certes une certaine risque symbolis ici par R1 au niveau de risque R4 laction
hirarchisation des risques, mais ils ne permettent pas de prventive qui fait passer le mme niveau de risque au niveau
comparer deux actions de prvention des risques entre elles R2. De mme, comparer la rduction de niveau de risque de
(ce qui impliquerait de comparer deux combinaisons de R1 R3 lune quelconque des deux autres actions ne peut
gravit/frquence) et encore moins de savoir quels budgets
tre quarbitraire en labsence dun systme de mesure plus
allouer lune et lautre de ces deux actions respectivement.
prcis (dune mtrique plus prcise).
Ainsi, la question dois-je consacrer deux fois plus de
ressources laction prventive X qu laction prventive Y ?
na pas de rponse claire sur laquelle tout le monde puisse
saccorder (Tab. 6).
Tableau6:valuationcomparedesactionsentreprendreimpossiblesauxniveaux1ou2
chelle de gravit Gravit lgre Assez grave Grave Trs grave
nb.dcs=0 nb.dcs=0 nb.Dcs=1 nb.Dcs>1

Blessslgers Blesssgraves Blesssgraves Blesssgraves
Vraisemblances Profitabilitforte Profitabilitmoyenne Profitabilitrduite Profitabilittrsfaible
trsfrquent (0,85<f<1)
assezfrquent (0,45<f<0,85) R4 R1
Peufrquent 0,15<f<0,45 R3
trsrare f<0,15 R2

Ds lors, comment dterminer la proportion de ressources transforme affine positive de lchelle Celsius. On voit
affecter chacune des trois actions envisages au tableau 6 ? bien que, dans un tel cas, on peut tout fait comparer deux
Il faut donc passer aux niveaux 3 ou 4 si lon veut pouvoir diminutions de temprature lune par rapport lautre de faon
rpondre la question pose. Quel est larbitrage retenir significative puisque le rsultat de la comparaison ne dpend
entre les actions de prvention/prcaution ? Commenons par pas de lchelle utilise.
expliquer ce que lon appelle ici niveau 4 du systme de mesure. Mais comment obtenir des mesures de risque qui aient ce
Niveau 4 type de proprit puisque lon ne dispose en gnral que de
Il sagit ici dutiliser des mesures absolues (au sens fort du descriptions qualitatives, formules dans le langage courant ?
terme, comme la distance ou comme la temprature absolue) de La procdure la plus simple et la plus couramment employe
type technique ou conomique et des frquences objectives ce niveau 3 consiste alors extraire les connaissances de
ou des probabilits calcules partir desquelles on calculera personnes exprimentes du type de projet de BTP envisag.
des fonctions de score telles que le profit espr du projet, Plusieurs logiciels dans le commerce permettent dobtenir les
par exemple. mesures de vulnrabilit et les probabilits utiliser. En gnral,
On emploie dans le monde anglo-saxon, dans certains secteurs ces progiciels usent du principe gnral qui consiste faire
industriels, lexpression Quantitative Risk Analysis (ou comparer deux situations risques par lacteur expriment :
QRA, non liste de faon explicite dans la norme ISO 31010). Situation A : 30 % de chances davoir dix semaines de retard
Lavantage est dobtenir des rponses apparemment prcises du livrable et 70 % de chances davoir quatre semaines de
partir de calculs prcis. Linconvnient est la fiabilit des retard.
hypothses (parfois hroques ) de mesure, dacquisition des Situation B : 60 % de chances davoir sept semaines de retard
donnes comme de spcification des calculs du livrable et 40 % de chances de navoir aucun retard.
Ces mthodes demeurent complexes et il est prudent de les Il ny a aucune rponse universellement reconnue comme
mettre en uvre en faisant appel des experts. Ce niveau est juste ou comme fausse ce type de questions. Il ny
rserv aux spcialistes, et son explicitation sort du cadre du a que des rponses dictes par ce que la norme ISO 31000
prsent Cahier pratique. appelle (conformment aux connaissances acquises en
Une variante plus simple de QRA, appele PRA ( Probabilistic psychologie, management et aussi conomie) lattitude par
Risk Analysis ), se rencontre dans les cas particuliers o lon rapport au risque de la personne exprimente. Lorsque les
peut srieusement faire lhypothse quil nexiste quun seul personnes contactes sont reprsentatives du systme de
indicateur de russite sur lequel agissent divers facteurs de dcision de lquipe projet concerne, il sagit de lattitude par
risque (ou modalits de dfaillance). rapport au risque de lquipe projet elle-mme.
Par exemple, on saccorde souvent sur le fait quune situation Lopration qui vient dtre dcrite dans ses grandes lignes
de risque peut tre value laide de la probabilit du sinistre sappelle une licitation des connaissances en situation
le plus grave possible. Ainsi, on peut admettre que le risque des de risque. Lintrt de cette opration est de transformer une
automobilistes sur une autoroute est le niveau de probabilit simple chelle qualitative des situations de retard en une chelle
daccident mortel par conducteur empruntant cette autoroute. quantitative des retards possibles entre le retard maximal
Le seul but significatif du management des risques serait alors envisageable (score = 0) et le retard minimum envisageable
de minimiser cette probabilit doccurrence. (qui peut tre une avance dans la livraison finale du projet ; il
sagit alors dune opportunit , score = 1). On est dans un
Niveau 3
cas similaire celui de lchelle Celsius (conglation de leau,
Devant les difficults rencontres par la mise en place du niveau
score = 0 C, vaporation de leau, score = 100 C), qui permet
4, on peut se contenter dune mtrique moins exigeante, mais
daffecter chaque niveau de temprature une mesure , dans
qui permette tout de mme de pouvoir rpondre la question
un sens plus faible que les mesures ambitieuses du niveau 4
dallocation de ressources budgtaires ou autres.
ci-dessus.
On veut pouvoir comparer limpact de deux actions prventives
Le score global du projet, corrig pour le risque, est alors
(supposes ici indpendantes lune de lautre) sur le score de
une mesure qui possde la proprit demande d chelle
russite agrg du projet.
dintervalle . On se rfre ici aux outils n 19 et n 31 de la
On peut se contenter, pour ce niveau, dune mtrique qui soit
norme ISO 31010 (tableau 3) et, le cas chant, aux applications
une chelle dintervalle comme les tempratures Celsius ou
parfois prcieuses quon peut en faire travers loutil n 26
Fahrenheit par opposition la temprature absolue.
(tableau 3, rseaux baysiens ).
titre dexemple, la diffrence de temprature entre 20 C et
Lavantage du niveau 3 rside dans le fait :
10 C est double de la diffrence entre 20 C et 15 C. Mais
dutiliser des mesures moins ambitieuses quau niveau 4
si notre chelle nest pas absolue (dautres chelles possibles
mais suffisantes dans le monde de la gestion dentreprise
existent), ce rsultat sera-t-il maintenu ?
pour intgrer le management des risques au processus de
Avec lchelle Fahrenheit, la rponse est positive, car la premire
dcision ;
diffrence cite se traduit par 68 F-50 F et la seconde par
de pouvoir construire des cartographies de risque affectes de
68 F-59 F et le rapport est toujours de 2 entre la premire et la
mesures quantitatives et permettant daffecter les ressources
seconde diffrence.
de faon significative entre les actions de management des
Cela tient au fait que lchelle Fahrenheit se dfinit par :
risques, donc daboutir lefficience (rgle 7) du management
y F = 9/5*(x C) + 32. On dit que lchelle Fahrenheit est une

des risques, dans un cadre que lon peut qualifier de

systmique (rgle 2) sans avoir besoin de bases de donnes
gigantesques et donc trs coteuses ;
de pouvoir se prmunir contre des recours judiciaires
9 - fIche conSeIL
ultrieurs beaucoup mieux qu nimporte quel autre niveau Cette fiche intitule Managez les risques de vos projets
en tenant effectivement compte des valuations manant des de gnie civil et urbain est mise disposition des matres
parties prenantes (rgle 6) chaque fois que cest possible. douvrage, matres duvre, entrepreneurs et sous-traitants.
En effet, en cas de litige, on pourra dmontrer, chiffres lappui,
que lon a tenu compte (au moins dans une certaine mesure)
de lvaluation des risques-projet fournie par la ou les parties
prenantes qui se sont constitues en plaignant.
Conclusion
En se rfrant aux quatre niveaux de mtrique possibles
exposs, on peut dire quun projet faible enjeu et pas trop
complexe peut tre trait au niveau 2 (le niveau 1 ntant quun
palliatif).
Si les enjeux du projet sont srieux, il est de loin prfrable et il
savrera la longue moins coteux de se placer un niveau 3
de mtrique. En effet, dans un tel cas, lurgence ou le manque
de comptences disponibles ne sont jamais de bonnes raisons.
Les comptences se trouvent et cotent toujours moins cher
que des checs ou des retards rptition du projet.
Quant lurgence, lexprience montre quon gagne beaucoup
plus de temps dans lexcution dune politique de risque bien
prpare quon en perd la prparer minutieusement.
Le niveau 4, quant lui, ne doit tre utilis qu bon escient, et
exceptionnellement : il est plus dlicat manier et la prcision
apparente des rsultats est conditionne par la qualit des
donnes et une robustesse minimale des hypothses de dpart.

Managez les risques de vos projets de gnie civil et urbain
La prise en compte des risques et des opportunits est un facteur cl du respect des objectifs de vos projets en termes de dlais,
de cots et de performances, et un lment de la qualit.
Pour atteindre ces objectifs, vous devez mettre en uvre un management efficace des risques de vos projets, intgr dans le
management de votre projet.
1. Utilisez ce Cahier pratique et ayez ce schma lesprit (Fig. 2) :
Figure2.Processussimplifidemanagementdesrisques
Mise en place Apprciation

de la stratgie et des
de lorganisation risques
Traitement Surveillance
des et revue
risques des risques
Capitalisation
de lexprience
2. Dsignez un responsable du management de vos risques dans le projet.

3. tablissez votre plan de management des risques en prcisant lorganisation mise en place, le contexte externe et le contexte
interne de votre intervention, indiquez les mthodes et techniques que vous allez utiliser.
4. Identifiez les risques avant de dcider dintervenir sur un projet et approfondissez votre analyse au dbut du projet.
5. Mobilisez votre assureur ds lamont du projet.
6. Dfinissez clairement qui est responsable de chaque risque dans votre organisme et au sein du projet.
7. Communiquez sur les risques et assurez-vous que le management des risques est peru par tous comme un lment
important pour le succs du projet.
8. Concentrez les efforts de communication sur les grands risques et assurez-vous quaucune partie prenante ne sera surprise
en cas de survenue dun risque.
9. Noubliez pas de prendre en compte les opportunits : celles-ci peuvent tre trs bnfiques pour le projet et les parties
prenantes. Une opportunit ne ncessitant pas un gros investissement en temps ou en ressources peut permettre de raliser
votre projet plus vite, mieux et de manire plus rentable.
10. valuez les risques : avant dessayer de dterminer la meilleure faon de traiter les risques, vous devez identifier les causes de
chacun des risques recenss et leurs consquences sur lactivit directement impacte et sur lensemble du projet.
11. Hirarchisez et priorisez les risques : cela vous permettra de passer le temps ncessaire sur les risques qui peuvent causer les
plus grandes pertes ou des gains importants au lieu de vous disperser. Pour ce faire, utilisez un instrument dvaluation pour
classer et hirarchiser les risques. On dtermine ainsi les risques rsiduels que lon est prt accepter.
12. Prparez un plan de rponses aux risques : vous pourrez ainsi anticiper une menace ou minimiser des effets ngatifs.
13. Toutes les parties prenantes doivent tirer avantage des options retenues pour le traitement des risques.
14. Noubliez pas que les moyens de rationaliser lincertitude existent ( Analyse de la dcision en univers incertain ).
15. Si un risque se concrtise, il est important davoir une rponse prte tre mise en uvre : cela vous vitera davoir grer
une situation de crise.
16. tablissez et faites vivre un registre des risques : cela vous permettra de visualiser les progrs accomplis et dviter quun
risque ne soit oubli. Cest aussi un outil de communication pour informer votre quipe et les diffrentes parties prenantes de
ce qui se passe.
17. Assurez un suivi des risques au jour le jour afin didentifier des situations, dtecter des signaux faibles et mettre en uvre les
rponses prvues.
18. Compltez votre valuation des risques ds le dbut de lexcution du projet et en continu par des revues de risques tous les
deux trois mois, tout au long du projet. Cela permettra daccrotre la probabilit de russite de votre projet.
19. Capitalisez les connaissances acquises sur chaque projet afin den faire une analyse et damliorer les performances des
futurs projets. Cette capitalisation peut tre ralise laide dun observatoire des risques propre chaque acteur, ou bien
elle peut tre mutualise dans un observatoire public afin que certains risques soient mieux connus et manags.
20. Formez vos personnels : il est impratif que les personnels en charge de ces questions aux diffrents niveaux de votre entit
puissent accder des formations continues (un kit de formation adapt a t dvelopp dans le cadre de la recherche
Germa et est consultable sur www.imdr.eu, sur www.syntec-ingenierie.fr ou sur www.augc.asso.fr).
21. Pour mettre en uvre ces conseils et russir votre projet : organisez-vous !



10 - anneXeS
10.1 - Annexe 1 : exemple de typologie des risques Par exemple, elle ne met pas en vidence une classification en
Une fois la liste de risques tablie, il est conseill de fonction des stades du projet, comme mentionn ci-dessus. Elle
structurer les risques de faon hirarchique en catgories, ne permet pas non plus didentifier immdiatement les acteurs
sous-catgories, etc. Cette structure dpend du projet et/ou de concerns par les risques. Dune manire gnrale, il convient,
lorganisme qui ltablit. pour une utilisation oprationnelle, dtablir une liste de sources
La structuration trois niveaux propose ci-aprs doit tre de risques et une structuration adapte, puis daffecter les
considre comme une bauche permettant une approche risques aux diffrents stades du projet.
thmatique ; elle est loin dtre unique et exhaustive.
RemaRqueimPoRtante
La table propose au tableau 7 est donne titre dexemple,
elle na pas vocation tre reproduite telle quelle.
Tableau7:Exemplesderisquesengniecivil
Domaines Sous-domaines Quelques exemples
Stratgie Risquesstratgiques Rentabilitduprojet
Risquecommercial
obsolescencedelinvestissement
Risquesdinvestissement montagefinancier
Risqueassurances
Recettesnontenues
Dfinition Risquesdedfinition expressiondesbesoins
Justificationduprojet
qualitduprogramme
Complexitduprogramme
tudesdimpact
impactplanmasse
volution,driveduprogramme
environnementduprojet environnementnaturel
etdveloppementdurable environnementanthropique(externe)
environnementsocial(interne)
environnementpolitique
Risquearchologique
Risquegologique
interfacesaveclexistant Contraintesdescommerces
Contraintesdexploitation
impactsurlesinstallationsexistantes
acteur(s) Risquesacteurs qualitdesacteurs
Ressourcescomptentes
Ressourcessuffisantes
Dfaillance
Risquescontractuelsetjuridiques Partagedesrisques
modedecontractualisation
qualitdescontrats
Risquesorganisationnels Processusdedcision
qualitdureporting
interfaces

Tableau7:Exemplesderisquesengniecivil(suite)
Domaines Sous-domaines Quelques exemples
Rglementation Risqueslgislatifsetrglementaires anticipationdelarglementation
Contraintesrglementaires
obtentionautorisationsadministratives
volutiondelarglementation
Risquessretetscurit organisationduchantier
Cohabitationavecautressites
Comptenceentreprise/sretetscurit
Scurisationdesaccs
Risqueshygineetscurit organisationduchantier
Cohabitationavecautressites
Comptenceentreprise/sretetscurit
Dmarchehygineetscurit(H&S)
technique Risquestechniques innovation
Complexit
Cohrencetechnique
imprcisiondelaconception
Robustessedelaconception
Respectduprogramme
qualitdescontrles
Variantes
Gestiondeprojet Risquesconomiques qualitdestimationducotglobal
Drivedesprix
Choixdesentreprises
faillitedentreprises
travauxsupplmentaires
Couvertureassurances
Risquesdlaisetressourcesassocies Retarddemiseaupointduprojet
qualitdestimationdesdlais
Contraintesextrieures
adquationmoyens/dlais
Risquesqualit Dmarchequalit
traabilit
Circulationdesinformations
DmarcheHqe
Communication Risquesencommunicationetsystme qualitdusystmedecommunicationinterne
dinformationinterne Risquesdeconfidentialit
Risquesencommunicationexterneetimpact Communicationexterneduprojet
surlimagedelentreprise Relationsavecpresseetmdias
Relationsdevoisinage
Relationsavecladministration

10.2 - Annexe 2 : exemple de fiche de risque
PROJET :
N risque : Libell :
Catgorie : Date didentification :
Phase du projet impacte : Entit pilote :

Lot concern : Responsable :
Fiche cre par : 1er passage en comit des risques :
Analyse des causes Probabilit
1
2
3
Analyse des consquences Impact
1
2
3
Dcision de traitement Justification de laction retenue
acceptationdurisque
modificationprojet
transfertdurisque
Partagedurisque
Surveillance
Datedeladcision:
Risque rsiduel/risque induit Actions/Responsable
1
2
Actions de surveillance engages Responsable
1
2
3
Plan de rponse en cas de survenue Description/Responsable
Oui
Non
Suivi du risque Dates
1
2
3
Disparition du risque
Date :
Conditions :

Pour en SaVoIr PLuS

Ouvrages
Mottaz J., Prvention des risques importants des grands Normes
ouvrages de btiment Guide pratique, AQC ditions, 2010. ISO GUIDE 73:2009 : Management du risque Vocabulaire.
Breysse D., Matrise des risques en gnie civil, Herms, 2009. ISO 31000:2009 : Management du risque Principes et
PMI, Practice standard for Project risk management, Newtown lignes directrices.
Square PA, PMI Ed., 2009. ISO/IEC 31010:2009 : Gestion des risques Techniques
PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de dvaluation des risques.
projet (guide PMBOK), 4e d., Newtown Square PA, PMI Ed., FD X50-117 (avril 2003) : Management de projet Gestion
2008. (5e dition en anglais parue en 2012) du risque Management des risques dun projet.
Rabatel M., Estingoy Ph., Prvenir les risques dune opration NF P94-500 (dcembre 2006) : Missions dingnierie
de construction, ditions du Moniteur, 2006. gotechnique Classifications et spcifications.
Autres publications
Mehdizadeh R., Taillandier F., Breysse D., Niandou H.,
Methodology and tools for risk evaluation in construction
projects using Risk Breakdown Structure , Eur. J. Env. Civil
Eng., Vol. 16, suppl. 1, 78-98, 2012.
Morand D., Perret P., Demilecamps L., Machu A., Germa,
a national research project : multifactor risk control and
management in complex civil engineering projects ,
ICASP11 : Applications of Statistics and Probability in Civil
Engineering, 797-803, CRC Press LLC, 2011.
Munier B., Dehouck L., How integrated should risk
management and quality management be ?, Issues in
concepts and techniques , ICASP 11 : Applications of
Statistics and Probability in civil Engineering, CRC Press LLC,
804-811, 2011.
Beaudouin F., Munier B., A Revision of Industrial Risk
Management , Risk and Decision Analysis, 1, 3-20, 2009.
AFTES, Comment matriser les cots de son projet ,
Recommandations de lAFTES GT25R2F1, Tunnels et
ouvrages souterrains, 201, 2007.
Munier B., LIngnierie du Subjectif, vritable fondement
du management des risques , Ponts et Chausses,
Magazine-Le Pont, 102, 4-7, 2004.
Munier B., Le management des risques : un dfi global ,
Cahiers franais, 89-94, La Documentation Franaise, 2002.
Sites Internet consulter

www.syntec-ingenierie.fr (Fdration professionnelle de
lingnierie ; mail : contact@syntec-ingenierie.fr)
www.archi.fr/MIQCP (Mission interministrielle pour la qualit
des constructions publiques)
www.mrgenci.u-bordeaux1.fr (Groupement dintrt
scientifique sur la matrise des risques en gnie civil)
www.imdr.eu (Institut pour la matrise des risques sret de
fonctionnement management cindyniques)

GLoSSaIre risques et de dterminer les risques rsiduels que lon se

propose daccepter. Lvaluation du risque aide la prise
Dune manire gnrale, lISO Guide 73:2009 fournit les de dcision relative au traitement du risque.
dfinitions de termes gnriques relatifs au management du
risque et fait rfrence lISO 31000. vnement[ISO Guide 73:2009, dfinition 3.5.1.3] :
occurrence ou changement dun ensemble particulier de
Acceptabilit : caractrisation dun risque pour lequel circonstances.
aucun traitement nest engag, soit que les modalits Note 1 : Un vnement peut tre unique ou se reproduire
de traitement soient juges moins intressantes que et peut avoir plusieurs causes.
les consquences ventuelles du risque, soit que les Note 2 : Un vnement peut consister en quelque chose
dispositions retenues en matire de management du projet qui ne se produit pas.
soient considres suffisantes pour en assurer la matrise. Note 3 : Un vnement peut parfois tre qualifi
Un risque acceptable doit cependant tre suivi pendant dincident ou daccident .
toute sa priode active. Note 4 : Un vnement sans consquences peut
galement tre appel quasi-accident ou incident
Consquence dun risque [ISO Guide 73:2009, dfinition ou presque succs .
3.6.1.3] : effet dun vnement affectant les objectifs.
Note 1 : Un vnement peut engendrer une srie de Gravit : estimation des consquences ngatives lies un
consquences. risque.
Note 2 : Une consquence peut tre certaine ou
incertaine et peut avoir des effets positifs ou ngatifs sur Identification des risques [ISO Guide 73:2009, dfinition
latteinte des objectifs. 3.5.1] : processus de recherche, de reconnaissance et de
Note 3 : Les consquences peuvent tre exprimes de description des risques.
faon qualitative ou quantitative. Note 1 : Lidentification des risques comprend
Note 4 : Des consquences initiales peuvent dclencher lidentification des sources de risque, des vnements,
des ractions en chane. de leurs causes et de leurs consquences potentielles.
Note 2 : Lidentification des risques peut faire appel
Criticit (ou niveauderisque)[ISO Guide 73:2009, des donnes historiques, des analyses thoriques, des
dfinition 3.6.1.8] : importance dun risque ou avis dexperts et autres personnes comptentes et tenir
combinaison de risques, exprime en termes de compte des besoins des parties prenantes.
combinaison des consquences et de leur vraisemblance.
Note : La criticit est souvent dfinie comme le produit de Management du risque projet [Germa + ISO Guide 73:2009,
la gravit (des consquences) par la vraisemblance, gravit dfinition 2.1] : activits coordonnes dans le but de diriger
et vraisemblance tant gnralement reprsentes sur une et piloter un projet vis--vis du risque.
chelle de 1 4 ou de 1 5. Une matrice de criticit permet
Mtrique : ensemble des proprits dune chelle de
de reprsenter les risques ainsi caractriss.
mesure laide de laquelle on repre les gravits (ou
chelle dintervalle : mtrique pour laquelle seuls opportunits) des risques les uns par rapport aux autres. La
les rapports entre intervalles sur lchelle de mesure mtrique est ordinale si elle ne peut que ranger les gravits
utilise sont dfinis de faon unique. Dans une chelle entre elles, elle peut tre une chelle dintervalles (Cf. ce
dintervalles, lorigine de lchelle et la valeur unit sont terme) ou elle peut tre une mesure comportant une origine
discrtionnairement choisies. Comme les chelles de universellement accepte (mesure de masse, de volume ou
tempratures Celsius et Fahrenheit, lchelle des scores de de distance, par exemple).
niveau 3 attribus aux risques fournit un exemple dchelle
Opportunit : estimation des consquences positives lies
dintervalles.
un risque (lvnement risqu ou redout devient, dans ce
licitation : en management des risques, on dsigne cas, un vnement opportun ou espr).
par licitation laction qui permet une personne
Priode active (ou priodedexposition) : priode durant
exprimente, au travers de rponses des questions
laquelle un risque peut se concrtiser. Avant ou aprs cette
simples, de rendre explicite et transmissible tous
priode, le risque nexiste pas.
le produit de ses connaissances sur la probabilit ou sur le
score de gravit (ou dopportunit) dun vnement donn Probabilit : voir vraisemblance .
dans un contexte prcis.
Propritaire du risque [ISO Guide 73:2009, dfinition
valuation dun risque : processus daffectation dune 3.5.1.5] : personne ou entit ayant la responsabilit du
valeur compare aux diffrents risques au vu des divers risque et ayant autorit pour le grer .
critres dapprciation qui permet de hirarchiser ces

Revue de risques [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.8.2.2] : Suivi dun risque : action de surveillance des risques
activit entreprise afin de dterminer ladaptation, conduite afin de suivre lvolution de leur gravit et de leur
ladquation et lefficacit de lobjet tudi pour atteindre vraisemblance en vue dactualiser de manire rgulire la
les objectifs tablis. connaissance des risques du projet.
Note : La revue des risques fait partie du processus de
management des risques, qui est un processus itratif. Elle Traitement du risque : processus destin diminuer
comprend le suivi des risques dj identifis et lajustement la criticit (Cf. ce terme) dun risque afin de le rendre
ventuel de leur traitement ainsi que lvaluation des acceptable. LISO Guide 73:2009 prcise :
nouveaux risques identifis depuis la dernire revue et la Note 1 : Le traitement du risque peut inclure :
proposition des traitements correspondants. un refus du risque en dcidant de ne pas dmarrer
ou poursuivre lactivit porteuse du risque,
Risque dun projet [Germa + ISO Guide 73:2009, la prise ou laugmentation dun risque afin de saisir
dfinition 1.1] : par risque dun projet , il faut entendre une opportunit,
tout vnement dont lapparition nest pas certaine et dont llimination de la source de risque (2.16),
leffet est susceptible daffecter les objectifs du projet, dans une modification de la vraisemblance (2.19),
ses priodes dtude, de construction, dexploitation ou de une modification des consquences (2.18),
dmantlement. LISO Guide 73:2009 prcise : un partage du risque avec une ou plusieurs autres
Note 1 : Un effet est un cart, positif et/ou ngatif, par parties (incluant des contrats et un financement du
rapport une attente. risque),
Note 2 : Les objectifs peuvent avoir diffrents aspects un maintien du risque fond sur une dcision
(par exemple buts financiers, de sant et de scurit, argumente.
ou environnementaux) et peuvent concerner diffrents Note 2 : Les traitements du risque portant sur les
niveaux (niveau stratgique, niveau dun projet, dun consquences ngatives sont parfois appels
produit, dun processus ou dun organisme tout entier). attnuation du risque , limination du risque ,
Note 3 : Un risque est souvent caractris en rfrence prvention du risque et rduction du risque .
des vnements et des consquences potentiels ou Note 3 : Le traitement du risque peut crer de nouveaux
une combinaison des deux. risques ou modifier des risques existants.
Note 4 : Un risque est souvent exprim en termes
de combinaison des consquences dun vnement Vraisemblance[ISO Guide 73:2009, dfinition 3.6.1.1] :
(incluant des changements de circonstances) et de sa possibilit que quelque chose se produise.
vraisemblance. Note 1 : Dans la terminologie du management du risque,
Note 5 : Lincertitude est ltat, mme partiel, de dfaut le mot vraisemblance est utilis pour indiquer la
dinformation concernant la comprhension ou la possibilit que quelque chose se produise, que cette
connaissance dun vnement, de ses consquences possibilit soit dfinie, mesure ou dtermine de faon
ou de sa vraisemblance. objective ou subjective, qualitative ou quantitative, et
quelle soit dcrite au moyen de termes gnraux ou
Risque rsiduel [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.8.1.6] : mathmatiques (telles une probabilit ou une frquence
risque subsistant aprs le traitement du risque. sur une priode donne).
Note 1 : Un risque rsiduel peut inclure un risque non Note 2 : Le terme anglais likelihood (vraisemblance)
identifi. na pas dquivalent direct dans certaines langues
Note 2 : Un risque rsiduel peut galement tre appel et cest souvent lquivalent du terme probability
risque pris . (probabilit) qui est utilis la place. En anglais,
cependant, le terme probability (probabilit) est
Score (ou note) : mesure dont le zro et lunit sont souvent limit son interprtation mathmatique. Par
discrtionnairement choisis, sauf prcision particulire, consquent, dans la terminologie du management
une chelle des scores ou de notes des gravits ou du risque, le terme vraisemblance est utilis avec
opportunits dun risque ne traduisant quune simple lintention quil fasse lobjet dune interprtation aussi
hirarchisation entre ces gravits ou opportunits. large que celle dont bnficie le terme probability
(probabilit) dans de nombreuses langues autres que
Source de risque [ISO Guide 73:2009, dfinition 3.5.1.2] :
langlais.
tout lment qui, seul ou combin dautres, prsente un
potentiel intrinsque dengendrer un risque.
Note : Une source de risque peut tre tangible ou
intangible.

LE PROJET GERMA RETROuvEz LES CAhIERS
La dmarche labore dans le cadre du PRATIquES du MOnITEuR (1)
projet Germa (dont le guide constitue une Chaque semaine un nouveau cahier dtach accompagne
des productions) a permis que diffrents dsormais votre hebdomadaire, abordant des sujets
acteurs du cycle de vie dun projet de gnie gnralement en lien avec les rubriques du Moniteur.
civil et urbain soient associs et participent
de manire ractive cette rflexion.
dJ PARuS :
Le consortium a runi des entreprises
(socits dingnierie et entreprises > STDI Pdf Couleur > STDI Pdf Couleur
gnrales) et des laboratoires universitaires Cahier pratique Cahier pratique
couvrant un large spectre du monde de la

construction et de lamnagement : 15
CAS ANALYSS
15
CAS ANALYSS
Quatre socits dingnierie leaders dans

aCCiDeNTS CHUTeS De HaUTeUr
leur domaine : DU TraVaiL DaNS Le BTP
CHUTES DE HAUTEUR
Effondrement, dsquilibre,
ACCIDENTS ET MATRIELS
touffement, lectrocution,
ACCIDENTS DE MACHINES
Foreuse, scie circulaire,
DaNS Le BTP
CHUTES DE TOITURES
Chute dans une trmie, chute
CHUTES DCHAFAUDAGES
Effondrement, basculement,
CHUTES DUES
AU BASCULEMENT DQUIPEMENTS
Coteba (devenu Artelia suite lunion

rupture malaise sur une grue, dgauchisseuse, travers une plaque translucide dcrochage Basculement dune grue,
Page4 Page10 pompe bton, Page 4 Page 14 chute de poteau
Page22 Page 26
avec Sogreah), pilote du projet Germa ;

Egis et Iosis Group (qui forment
28 janvier 2011 Le Moniteur n 5592 - Cahier dtach n 2 www.lemoniteur.fr 13 janvier 2012 Le Moniteur n 5642 Cahier dtach n 2 consultable sur www.lemoniteur.fr
CP5592_Cahier_bleu.indd 1 24/01/11 16:32 CP5642_Cahier_bleu.indd 1 09/01/12 16:32
dsormais le mme groupe) ; Accidents du travail Chutes de hauteur

Coyne & Bellier (devenu Tractebel dans le BTP dans le BTP
Engineering, Business Units de GDF Le Moniteur n 5592 du 28/01/2011 > STDI Pdf Couleur
Le Moniteur n 5642 du 13/01/2012 > STDI Pdf Couleur
Suez Energy Services). Cahier pratique Cahier pratique
Un major de la construction,
particulirement prsent dans les LE POINT
SUR
LE POINT
SUR
programmes de recherche : le groupe CONSTRUCTION ET PARASISMIQUE

MISE EN SCURIT
Vinci. RISQUE TORRENTIEL
RISQUE TORRENTIEL
Bassins.versants,.crue,.rivire.
torrentielle,.techniques.de.
CALCUL DES EFFORTS
Pondration,.combinaisons.
dactions,.direction.dapplication,.
URBANISME
Espace.ncessaire,.implantation.
et.types.de.construction,.forme.
DES BTIMENTS EXISTANTS
RGLEMENTATION
Zonage.sismique,.sisme.de.
calcul,.rgles.parasismiques
VULNRABILIT
valuation,.mthodologie,.
prdiagnostic.
RENFORCEMENT
Constructions.en.
maonnerie,.en.bton.arm,.
Trois quipes de recherche universitaires

protection hauteur prfrentielle,.ponts Page 5 Page 10 en.acier
Page 8 Page 24 Page 37 Page 22
complmentaires :
lquipe Gnie urbain du Laboratoire
23 mars 2012 Le Moniteur n 5652 cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr 21 octobre 2011 Le Moniteur n 5630 Cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr
CP5652_Cahier_orange.indd 1 19/03/12 16:45 CP5630_Cahier_orange.indd 1 17/10/11 15:30
Eau Environnement et Systmes urbains Construction et risque Parasismique :

de luniversit Paris-Est Marne-la-Valle torrentiel mise en scurit
pour ses activits dans le domaine Le Moniteur n 5652 du 23/03/2012 des btiments existants
Le Moniteur n 5630 du 21/10/2011
de la gestion de projet et pour ses
comptences lchelle urbaine ;
(1)
retrouver pour les abonns
le dpartement de gnie civil et
environnemental du Laboratoire I2M au Moniteur premium ladresse suivante
de luniversit Bordeaux 1 pour ses www.lemoniteur.fr/lemoniteur_numerique
comptences dans le domaine des
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risques en gnie civil et gosciences ;
le GRID (Groupe de recherche sur le http//kiosque.groupemoniteur.fr
risque, linformation et la dcision),
service commun de recherche dArts
et Mtiers ParisTech, de lESTP et
LES FORMATIOnS du MOnITEuR
de lInstitut dadministration des Matrise douvrage, risques et responsabilits
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dans le domaine de la gestion des Paris : 28 janvier ; 10 avril ; 1er juillet, 19 septembre, 22 novembre 2013
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Dure : 2 jours 14 heures
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Cahier pratique

19 octobre 2012 Le Moniteur n 5682 Cahier dtach n 3 consultable sur www.lemoniteur.fr

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IngnIerIe et management des rIsques ........ 3 7 - dmarche oprationnelle ........................................ 15

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Ingnierie et management des risques

Ce Cahier pratique est consultable ladresse www.lemoniteur.fr/lemoniteur_numerique pour les abonns

19 octobre 2012 Le Moniteur 3

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4 Le Moniteur 19 octobre 2012

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Contrats tudes (conception, ralisation, suivi)

19 octobre 2012 Le Moniteur 5

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6 Le Moniteur 19 octobre 2012

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Management des risques

19 octobre 2012 Le Moniteur 7

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1.2 - Matrise duvre

8 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur 9

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10 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur 11

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5) La probabilit densemble dvnements disjoints est souvent sous-estime (A ou B ou C).

12 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur 13

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des comptences 6.9 - Anticiper pour agir

14 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur 15

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16 Le Moniteur 19 octobre 2012

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7.2 - Processus oprationnel quelqueSexemPleS

19 octobre 2012 Le Moniteur 17

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Analyser les risques Dcider dactions de traitement

18 Le Moniteur 19 octobre 2012

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7.2.3 - Surveillance et revue des risques

19 octobre 2012 Le Moniteur 19

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Rgle 4 Optimiser la prise de risque. management du risque , de sorte quelles se comprennent

20 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur

Le Moniteur 19 octobre 2012

19 octobre 2012 Le Moniteur 23

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Les rgles logiques utilises peuvent dailleurs tre plus exemPle

nombrededcs=0 nombrededcs=0 nombrededcs=1 nombrededcs>1

Pour le niveau 1 ou mme le niveau 2, la rgle 7 ne peut pas tre exemPlePaRtiRDutaBleau6

nb.dcs=0 nb.dcs=0 nb.Dcs=1 nb.Dcs>1

24 Le Moniteur 19 octobre 2012

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19 octobre 2012 Le Moniteur 25

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