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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN EVALUACIÓN Y

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAS AL SISTEMA DE CONTROL DE MATERIALES EN PROYECTOS IPC

Por:

Alix Johana Gaffaro García

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2010

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN EVALUACIÓN Y

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAS AL SISTEMA DE CONTROL DE MATERIALES EN PROYECTOS IPC

Por:

Alix Johana Gaffaro García

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Ing. Orestes Manzanilla Tutor Industrial: Ing. Yurima Quintana

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2010

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Evaluación y Propuesta de Mejoras al Sistema de Control de Materiales en Proyectos IPC

INFORME DE PASANTIA LARGA presentado por:

Alix Johana Gaffaro García

RESUMEN

Este libro presenta la evaluación y propuesta de mejoras al sistema de control de materiales en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC), luego de su automatización con el software SmartPlant Material (SPMat) para soportar las operaciones que involucra el ciclo de vida del material. Para desarrollar este proyecto se analizó el Sistema de Control de Materiales, mediante la esquematización de los procesos involucrados bajo la adaptación de la modelación IDEF0 con el propósito de visualizar en forma detallada las actividades relevantes, el software utilizado y las interacciones entre las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción. Posteriormente, se realizó un análisis cualitativo y documental de la implementación de la herramienta SPMat, haciendo una validación de los beneficios aportados por el uso del sistema en la ejecución de proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC), dando como resultado la eficacia del software para llevar el control y la trazabilidad de los materiales y equipo. Seguidamente, se crearon dos indicadores automáticos dentro del SPMat que permitirán llevar un monitoreo del tiempo de vida de los materiales y equipos junto con el número de cambios realizados en la requisición, ambas actividades claves IPC y el otro indicador elaborado, fue el de satisfacción al cliente interno de la Gerencia de Procura, a fin de detectar posibles desviaciones y se puedan tomar acciones correctivas. Por último, se elaboraron propuestas de mejoras para cada una de las causas que de acuerdo con los resultados y alcance de esta investigación afectan el proceso de control de materiales. Logrando con las propuestas un impacto positivo y a mediano plazo, tangible en Empresas Y&V, debido a que se implementaran los indicadores diseñados para la Gerencia de Procura en su próximo año fiscal, la aprobación de los flujogramas elaborados para la recepción y el despacho de los materiales y la incorporación en su mapa de procesos los IDEF0 elaborados como complemento a los flujogramas.

PALABRAS CLAVES

Proyecto, Evaluación, Smart Plant Material, Eficacia y IDEF0

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AGRADECIMIENTOS

Primero quiero agradecer a Dios y a la Virgen por darme salud y la oportunidad de estudiar, cumpliendo así el sueño de mi madre y mío de ser una profesional.

A los miembros del Programa de Igualdad de Oportunidades (PIO) y al Rector Enrique Planchart de la Gloriosa Universidad Simón Bolívar, quienes con este programa hacen posible que estudiantes de liceos públicos ajusten sus conocimientos y tengan la oportunidad de entrar a esta casa de estudios, gracias a ellos logre llegar aquí y para esta fecha tener no solo un titulo, sino dos de esta prestigiosa casa de estudios.

A los profesores que tuve a lo largo de la carrera, que me dieron sus valiosos conocimientos y experiencias profesionales.

A todo aquel que me acompaño a lo largo de mi vida universitaria, como Libertad Santiago,

Maria Bulart, Edy Peiret, todos los USBistas que conocí en la Residencia Pariaguan y en formula

SAE.

A Empresas Y&V quienes me apoyaron en mis últimos dos años de estudio con una beca, me

dieron la oportunidad de realizar las pasantías en sus instalaciones y hoy en día me permiten

seguir desarrollándome como profesional, al entrar como uno más de sus miembros “Gente Exitosa que Construye Soluciones”.

A mi tutora industrial Yurima Quintana por exigirme dar lo mejor de mí, por su asesoramiento y correcciones a lo largo del desarrollo de este proyecto.

Al PMP Nelson Flores por darme sus conocimientos, lecciones de vida y sus libros para complementar este proyecto de grado.

A los Ingenieros Beatriz Vera, Juan Gamboa, Blanca Revilla, Elsa Cruz, Roymar Cavalieri, Jose Mata, Deahis Moret, Verena Sanjuan, Veronica Gonzalez, Carlos Díaz, Licenciado Eliezer Blonder, TSU Julio Dos Rey, quienes facilitaron el entendimiento de los procesos claves en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

Al profesor Orestes Manzanilla, por ayudarme a culminar este proyecto de grado a pesar de las dificultades que se le presentaron.

A la profesora Ana Borges, por prestar su colaboración y conocimientos en este proyecto de grado.

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DEDICATORIA

A mi madre Benilda García y Hermano Oscar Vidal,

su apoyo incondicional inspiraron mi camino hacia el logro de esta meta.

Lo conseguimos!!! este triunfo es de ustedes.

Gracias Hermano, soy quien soy por ti, me diste las mejores bases para formarme, cuenta conmigo siempre.

vi

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LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y GLOSARIO

Eficacia: capacidad en lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo determinado. Eficiencia: capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos y tiempo disponibles.

End User: es el responsable de configurar, crear, mantener y actualizar la documentación que se realiza dentro del aplicativo SmartPlant Materials (SPMat), durante la ejecución de un proyecto.

Evaluar: proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los efectos de un programa, relacionándolo con las metas propuestas y los recursos movilizados (Abdala,

2006).

HH: es la abreviatura para Horas-Hombre, las cuales son horas laborales que se contabilizan a un proyecto como tiempo de ejecución de una determinado producto.

IDEF0: Integration Definition for Funtion Modeling Zero, puede ser traducida como definición de la integración para la modelización de las funciones cero.

IPC: Ingeniería, Procura y Construcción.

Microsoft Windows Sharepoint 3.0: es una tecnología versátil que las organizaciones y unidades de negocio de cualquier tamaño pueden utilizar para aumentar la eficiencia de los procesos empresariales y mejorar la productividad del equipo, tabula, gráfica y da resultados para informes de cuestionarios realizados con el software. (Sharepoint, 2010)

MRR: Material Receiving Report, Reporte de Despacho del material.

MIR: Mateial Issue Report, Reporte de recepción de material.

Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (Kerzner, 2009)

Reglogic Great Plains: sistema que utilizó la Gerencia de Procura de Empresas Y&V para realizar la evaluación técnico-comercial de los proveedores, la compra y seguimiento de los materiales y equipos. (Boletin 10, 2007) Requicisión: documentos que establece las condiciones y requerimientos necesarios para la compra y adquisición de los materiales y equipos.

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viii

SPMat: SmartPlant Materials, software utilizado por Empresas Y&V para llevar el control de los materiales en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción. (Boletin 18, 2010).

Super User: Es el responsable departamental del desarrollo y mantenimiento del aplicativo SPMat, asimismo de asesorar a los End User de su respectiva área de trabajo.

OSDR: Over Short Damage Report, Reporte de material dañado o defectuoso. Usuarios de Consulta: solo tiene acceso de lectura a los reportes u otras aplicaciones, según la disciplina dentro del SPMat.

viii

ix

INDICE GENERAL

INDICE GENERAL

 

IX

INDICE DE FIGURA

XI

INDICE

DE

TABLAS

XIII

INTRODUCCIÓN

1

Antecedentes

1

Justificación e importancia del trabajo

3

El Planteamiento del problema

4

Objetivos de la investigación

6

CAPÍTULO 1 : DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

7

1.1 Antecedentes Generales de Empresas Y&V

7

1.2 Servicios

 

8

1.3 Ubicación

8

1.4 Misión

9

1.5 Visión

9

1.6 Política de Calidad

9

1.7 Certificado de Calidad de Empresas Y&V

9

1.8 Estructura Organizativa de Empresas Y&V

9

CAPÍTULO 2 : MARCO TEÓRICO

12

2.1

La Gestión de Procesos

12

2.1.1

Análisis y diseño de un proceso

12

2.2

Modelación IDEF

15

2.3

SmartPlant Materials (SPMat)

17

ix

x

2.4 Indicadores de Gestión

19

CAPÍTULO 3 : MARCO METODOLÓGICO

23

3.1 Modalidad del proyecto, nivel y diseño de la investigación

23

3.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

24

3.3 Población y muestra de la investigación

27

3.4 Procedimiento de la investigación

28

CAPÍTULO 4 : RESULTADOS

37

4.1 Análisis del sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

37

4.2 Evaluación del impacto de la automatización del sistema de control de materiales

40

4.3 Diseño de indicadores de gestión para el control de los materiales

65

4.4 Propuesta de Mejora

69

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

75

BIBLIOGRAFÍA

80

APÉNDICE

82

x

xi

INDICE DE FIGURA

Figura 1.1 Estructura Organizativa de Empresas Y&V………………………………………

10

Figura 2.1 Mapa de procesos de la Empresas Y&V…………………………………………… 13

Figura 2.2 Caja IDEF0…………………………………………………………………………

16

Figura 2.3 Caja de modelación de los procesos de control de materiales……………… ………17

Figura 2.4 Esquema de un diagrama causa-efecto……………………………………………… 21

Figura 3.1 Técnicas y instrumentos de recolección de datos…………………………………….25

Figura 4.1 Fases de un proyecto

IPC

38

Figura 4.2 Integración desde el punto de vista de control de materiales de los usuarios del

sistema

42

Figura 4.3 Integración desde el punto de vista de control de materiales de los Gerentes

42

Figura 4.4 Fecha de iniciación del uso del

43

Figura 4.5 Software usado antes del

44

Figura 4.6 Puntos de comparación con el software anterior y el

44

Figura 4.7 Tiempo promedio antes y después en actividades de usuarios de

45

Figura 4.8 Tiempo promedio antes y después en actividades de

46

Figura 4.9 Tiempo promedio antes y después en actividades de

47

Figura 4.10 Resumen del tiempo promedio ahorrado en porcentaje por cada Gerencia

47

Figura 4.11 Conocimiento de la existencia de instructivos del

49

Figura 4.12 Uso de instrumentos…………………………………………………………………49

Figura 4.13 Conocimiento de indicadores por parte de los usuarios del

51

Figura 4.14 Conocimiento de indicadores por parte de los Gerentes

52

Figura 4.15 Resultados de la pregunta 11 del cuestionario de todos los usuarios del sistema

52

Figura 4.16 Retención de conocimiento de la inducción para el uso del

53

Figura 4.17 Calidad de

54

xi

xii

Figura 4.18 Destreza en el uso de

54

Figura 4.19 Nivel de conocimiento general

55

Figura 4.20 Labores de Ingeniería

55

Figura 4.21 Labores de Procura

56

Figura 4.22 Labores de Construcción

56

Figura 4.23 Trazabilidad

57

Figura 4.24 Confiabilidad de la información y

57

Figura 4.25 Percepción de mejora en el control de materiales con el uso del SPMat

58

Figura 4.26 Grado de

59

Figura 4.27

60

Figura 4.28 Diagrama causa efecto de la automatización del sistema de control de

70

xii

xiii

INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Simbología básica de flujogramas……………………………………………………

14

Tabla 2.2 Simbología de detalle de flujogramas………………………………………………

14

Tabla 2. 3 Esquema de las lecciones aprendidas de Empresas Y&V

22

Tabla 3.1 Resumen del procedimiento de Investigación…………………………………………29

Tabla 4.1 Productos resultado de la interacción entre Gerencias IPC

40

Tabla 4.2 Instructivos que hacen falta en Empresas Y&V

50

Tabla 4-3 Indicadores propuestos por los usuarios del sistema

51

Tabla 4.4 Notificaciones o alertas entre un proceso a otro

60

Tabla 4.5 Aspectos a mejorar en el sistema de control de

61

Tabla 4.6 Matriz de resultados de objetivos esperados versus objetivos logrados

64

Tabla 4.7 Índice de satisfacción del cliente interno de la Gerencia de

65

Tabla 4.8 Indicador del ciclo de vida del

66

Tabla 4.9 Ruta para crear el reporte de ciclo de vida del material

67

Tabla 4.10 Ruta para crear el reporte de número de cambios en las requisiciones en el

68

Tabla 4.11 Indicador de la eficiencia en la entrega de requisiciones para

68

Tabla 4.12 Propuesta de mejora para el factor de recurso humano

71

Tabla 4.13 Propuesta de mejora para el factor

72

Tabla 4.14 Propuesta de mejora para el factor

73

Tabla 4.15 Propuesta de mejora para el factor

74

xiii

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objeto evaluar y proponer mejoras al sistema de control de materiales en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción de Empresas Y&V. Para lograr la evaluación, primero se analizó el sistema de control de materiales, mediante la esquematización de los procesos involucrados bajo la adaptación de la modelación IDEF0 con el propósito de visualizar en forma detallada cada una de las actividades relevantes del proceso, el software utilizado y las interacciones entre las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC). Seguidamente, se realizó un análisis cualitativo y documental de la implementación de la herramienta SmartPlant Materials (SPMat), a fin de comprobar la eficacia de la automatización del proceso de control de materiales con este software en la ejecución de proyectos IPC. Posteriormente, se diseñaron tres indicadores, dos de los cuales se podrán llevar de manera automática dentro de la herramienta SPMat logrando sistematizar la evaluación del sistema, garantizando un monitoreo constante del tiempo de vida de los materiales y equipos junto con el número de cambios realizados a la requisición, ambos subprocesos claves IPC y el indicador restante, fue el de satisfacción al cliente interno de la Gerencia de Procura. A continuación se exponen distintos puntos que guardan relación con la definición y elaboración del proyecto, como lo son: antecedentes, justificación e importancia del trabajo, planteamiento del problema y los objetivos de la investigación.

Antecedentes

Desde su concepción en el año 1985, Empresas Y&V ha estado comprometida con sus clientes, trabajadores, accionistas, aliados, comunidad y medio ambiente. Para mantener vivo tal compromiso, esta corporación busca el continuo perfeccionamiento de su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y su Sistema de Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente (SGS). Su estrategia se concentra principalmente en el cumplimiento de diferentes normativas, que refuerza a su vez con el desarrollo de manuales e instructivos que facilitan la labor de sus empleados, y en el desarrollo de indicadores de gestión útiles y efectivos. En el plano de las normativas, por ejemplo, Empresas Y&V cuenta con un SGC basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y en los principios de la gestión de la calidad de la

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norma ISO 9000:2005; contando con la Certificación ISO 9001 desde 1999 en la línea de “Servicios de ingeniería conceptual, básica y detalle, procura y construcción” (Y&V,2010). Así mismo, la empresa posee un SGS tutelado bajo los criterios de la OHSAS 18001, la ISO 14001 y las legislaciones de los países donde tiene presencia. (Seguridad, 2010). En tal sentido, los lineamientos principales de las normativas regentes y la información obtenida a partir de sus manuales de procedimiento, sirvieron para reconstruir esquemáticamente cada uno de los procesos que dan forma a los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) y para identificar los objetivos de cada área; permitiendo una mejor visualización de la empresa como organismo multidisciplinario. Adicionalmente, para la esquematización de los procesos se utilizó como referencia el Informe de Pasantía realizado en Inelectra, S.A.C.A. y presentado en septiembre de 2002 por el Tutor Académico de esta pasantía, Ing. Orestes Gonzalo Manzanilla Salazar, “Descripción y diagnóstico tecnológico preliminar de la procura en proyectos IPC”, donde se explica la metodología utilizada para la creación de diagramas de procesos especialmente diseñados para empresas IPC.

…fue generado un método para diseñar diagramas o mapas de proceso partiendo de manuales de

Éste fue acondicionado para contener información sobre el soporte tecnológico de cada

subproceso de la Procura, y sus relaciones con otras áreas de proyecto y entes externos a la empresa. Como resultado, se ideó una metodología aplicable en cualquier empresa que tenga descritos sus procesos en manuales de procedimiento, haciendo, de esta manera, más iterable la elaboración de mapas de

procesos. (Manzanilla Salazar, 2002)

procedimiento (

)

Las propuestas encontradas en el Informe de Pasantía anteriormente presentado, se complementaron con IDEF0, un método de dominio público especialmente diseñado para modelar las decisiones, acciones y actividades de una organización. Una vez estudiado y esquematizado el proceso de proyectos IPC, identificados los objetivos y las estrategias, se puede entonces, ubicar los factores críticos de éxito, y posteriormente estudiar con propiedad los distintos indicadores de gestión utilizados por Empresa Y&V.

Consecutivamente, el haber considerado los indicadores de gestión de la empresa como antecedentes para la realización de este estudio, no sólo permitió la identificación de oportunidades para la mejora de los mismos, sino también aportó valiosa información para el desarrollo de nuevos mecanismos de medición. Los cuales, a su vez, resultan importantes para el

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planteamiento de problemas, la propuesta de soluciones y la posterior toma de decisiones en materia de gestión y planificación de cualquier organización. Por otro lado, también se consideraron otras experiencias en materia de automatización de procedimientos dentro de la empresa. Por ejemplo, en septiembre de 2008, fue creada la Coordinación de Diseño Electrónico Integrado cuyo objetivo principal era la optimización de los procesos de diseño de ingeniería. Este equipo logró alcanzar su meta a través de la automatización del intercambio de información de diseño durante la ejecución de los proyectos. La implementación de la nueva metodología acercó más a la empresa a los avances relacionados con la ISO 15926 y a la idea del manejo automatizado de información interdisciplinario, utilizando diferentes softwares, en Empresas Y&V (Noticias, 2010).

Finalmente, enfocándonos en el objetivo principal de la investigación, la automatización del proceso de control de materiales, se encontró un artículo de la Edición No. 18 del Boletín Informativo de Empresas Y&V publicado en Agosto de 2008 (Boletin, 2010) donde se narra la experiencia:

La exitosa puesta en operación del reconocido SPMat dentro del proyecto 1307 “Fertilizantes Morón” marcó el logro de su cabal funcionamiento y utilización en el área de Ingeniería, Procura y Construcción, en un lapso significativamente menor a lo esperado y demostró las importantes ventajas de este sistema que soporta todas las actividades de control de los materiales a granel y equipos mayores, desde la fase de estimación y construcción hasta la instalación de los mismos en la obra.

El sistema de control de materiales SmartPlant Materials (SPMat) fue la solución que Empresas Y&V considero para la gestión del ciclo de vida de los materiales y la cadena de suministros. Esté software actuó como piedra angular en la automatización del control de materiales y cambio en los procesos y procedimientos de Ingeniería, Procura y Construcción.

Justificación e importancia del trabajo

Durante el primer semestre de 2008, alineados con los objetivos estratégicos de la empresa, la Gerencia de Procura, a través de la Coordinación de Control de Materiales, inició un proceso de automatización del soporte de las operaciones de gestión de control de materiales y equipos a lo largo de todo el proceso en los proyectos Ingeniería, Procura y Construcción (IPC). Esta intervención se caracterizó principalmente por la implantación del software especializado en gestión de materiales SPMat, de la empresa Intergraph. Paralelamente, dentro de la empresa, también se implementaron otros softwares especializados como SmartPlant

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Review y SmartPlant 3D. En general, Empresas Y&V está utilizando herramientas y soluciones innovadoras para mejorar sus sistemas de gestión. Ahora, transcurridos casi tres años desde la ejecución del programa, este trabajo de investigación es de gran importancia para la organización ya que busca evaluar el impacto de la implementación del software SmartPlant Materials en proyectos (IPC) para el control y seguimiento del ciclo de vida de los materiales, así como también conocer el grado de satisfacción de los usuarios con la herramienta y la posibilidad de contar con nuevas formas de monitorear y mejorar los procesos. Debido a que no existía un software antes de SPMat (que llevara el control de los materiales en proyectos IPC y se pudiera comparar la gestión), se descarto la posibilidad de seguir una metodología experimental y medir cuantitativamente el impacto, pero con este estudio se pudieron registrar y analizar experiencias (positivas y negativas) que darán una base a futuras investigaciones sobre el tema. En este contexto, se propuso realizar una evaluación cualitativa, por medios de recolección de datos y análisis documental, de los objetivos o expectativas que se tuvieron al momento de implementar la herramienta y recopilar la percepción del antes y después de la intervención del software en los procesos de trabajo La idea es mejorar el servicio prestado a su cliente interno “Construcción”, disminuir los retrasos en el flujo de trabajo en proyectos IPC, entre otros beneficios que finalmente generaran un impacto positivo en el cliente externo, aumentando su confianza en la empresa e incrementando su satisfacción por el producto y servicio recibido.

El Planteamiento del problema

En los últimos 25 años, el papel que juega la Procura dentro de las empresas IPC a nivel mundial ha cambiado drásticamente, desde la simple compra de bienes y servicios hasta la supervisión de un conjunto integrado de procedimientos de gestión. En general, el manejo del sistema de control de materiales ha cambiado. Esta evolución significa nuevos retos y oportunidades para cada una de las áreas que integran las empresas IPC. Según los estudios de la empresa Intergraph, desarrolladora del paquete de software SmartPlant Materials, para una instalación típica, entre el 10 y 15 por ciento de los costos totales están dedicados a la disciplina de ingeniería; mientras que entre el 70 y 80 por ciento está destinado al área de procura. (Integraph, 2010)

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Sin una buena gestión constante y una evaluación del rendimiento del proyecto en tiempo real, sería difícil hoy en día para las empresas gestionar sus operaciones de manera exitosa. Siguiendo la filosofía de trabajo antes mencionada, Empresas Y&V alineados con el valor de la “Mejora Continua” de su sistema de Gestión de la Calidad, hace tres años se planteó el reto de implantar un sistema eficiente de control de materiales que integrará las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción, apoyándose con la herramienta SmartPlant Materials (SPMat) a fin de tener una plataforma común para el manejo de lista de materiales, requisiciones automatizadas, solicitud de cotizaciones, órdenes de compra, recepciones de materiales, manejo de inventario y entregas de material a construcción, con el objeto de lograr confiabilidad y trazabilidad en el ciclo del vida de los materiales dentro de proyectos IPC. Empresas Y&V tiene entre una de sus políticas de calidad el mejoramiento continuo, donde cada una de sus áreas medulares, de apoyo y dirección identificadas con este lineamiento, realizan constantemente evaluaciones a sus procesos a fin de optimizar el flujo de trabajo. Bajo estas consideraciones, la Coordinación de Control de Materiales de la Gerencia de Procura identificó la necesidad de tener mecanismos de medición, análisis y control de materiales, luego de la automatización de sus procesos. Conscientes de que el uso de algunos módulos del SPMat se encuentran en la fase de aprendizaje, la Coordinación de Control de Materiales ha observado que los usuarios del sistema utilizan de manera inadecuada algunas funciones del programa, ocasionando que actualmente se pueda ver afectado el progreso de compras de material (por errores en la elaboración de requisiciones y órdenes de compra debido a una incorrecta descripción de los materiales y equipos), reportes no adaptados a las necesidades de respuestas de los usuarios finales, dificultad para llevar el control de la asignación de materiales a instalaciones en Obra, además de eso, cambios de alcances importantes y frecuentes que introducen modificaciones urgentes y retrasos en la ejecución de la construcción. Ante esta situación, se planteó la evaluación del impacto de la automatización del sistema de control de materiales, a fin de confirmar si la implementación del software SmartPlant Material alcanzó los objetivos organizacionales y de negocios esperados dentro de los proyectos IPC, alineados con las expectativas esperadas de las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción involucradas con el proceso. Paralelamente, se realizó el análisis y evaluación de los indicadores de gestión, así como la detección de oportunidades de mejora al Sistema de Control de Materiales de Empresas Y&V.

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Objetivos de la investigación

Según Arias (2006), el objetivo de investigación es “un enunciado que expresa lo que se desea indagar y conocer para responder a un problema planteado” (pág. 43). En este contexto, se presenta a continuación los objetivos planteados en este proyecto de grado a fin de dar solución al planteamiento del problema, antes mencionado.

Objetivo general Evaluar y proponer mejoras al sistema de control de materiales en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción de Empresas Y&V.

Objetivos específicos

Analizar el sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

Evaluar el impacto de la automatización del sistema control de materiales.

Diseñar indicadores que evaluaran el sistema de gestión de materiales para el seguimiento y control de proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

Proponer mejoras para la gestión de materiales en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

7

CAPÍTULO 1 : DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

En el presente capítulo presenta la descripción de la Empresa donde se desarrollo el proyecto de grado.

1.1 Antecedentes Generales de Empresas Y&V

Empresas Y&V surge como corporación en el año 1985, con el apoyo de sus compañías filiales con más de 50 años de experiencia como consultoras en las áreas funcionales de ingeniería, construcción, operación, mantenimiento y los aspectos relacionados a la supervisión del impacto de las obras en el medio ambiente para los sectores petrolero, gas, petroquímico, industrial, de infraestructura y eléctrico.

En 1992 la corporación ejecutara el primer proyecto de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) para Maraven, filial de PDVSA, entre los años 1994 y 1998 realizó los proyectos para la Refinería de Amuay de Interconexión Eléctrica Privada y Rehabilitación de los muelles 1 y 3.

Entre 1999 y 2003 elaboró el diseño y la construcción de Facilidades Superficiales de Producción para SINCOR, en San Diego de Cabrutica, al sur del estado Anzoátegui, Venezuela.

Resaltando que también en el año 2003, comenzó su internacionalización de operaciones con la contratación de PEMEX, Petróleos Mexicanos, para la expansión de la refinería General Lázaro Cárdenas, en Minatitlán, México. Señalando, los importantes proyectos que desde 2005, ha ejecutado para la compañía petrolera CITGO en los Estados Unidos.

Entre los años 2004 y 2005, concreto en tiempo récord el proyecto de Rehabilitación de las Plantas Urea y Amoníaco, en El Tablazo, estado Zulia, Venezuela, apenas nueve meses.

En el año 2009 se expande su área de negocio con el sector eléctrico, como socio local de compañía española Duro Felguera, a través de su participación en la construcción de la planta de ciclo combinado Termocentro, que estará ubicada en los Valles del Tuy, estado Miranda en Venezuela. La obra fue contratada por La Electricidad de Caracas, filial de CORPOELEC.

8

1.2

Servicios

Los campos de acción de Empresas Y&V están organizados para cumplir con los más exigentes requerimientos de sus clientes en renglones como: Producción y Refinación de Petróleo, Producción de Gas y Procesos Petroquímicos.

Empresas Y&V se ha especializado en el diseño y construcción de facilidades de superficie para la producción de petróleo (incluye crudos pesados) y recuperación secundaria, así como para la compresión, tratamiento y procesamiento de gas.

En el sector industrial, se ha concentra en el diseño, construcción y mantenimiento de plantas dedicadas a una importante diversidad de procesos relacionados con minería, metales y cemento, alimentos y bebidas y elaboración de productos farmacéuticos y de consumo masivo.

En el área de infraestructura, se ha destaca en el diseño y en la construcción de edificios corporativos y de instalaciones para compañías de telefonía celular.

Adicionalmente, Empresas Y&V ha consolidado una serie de experticias que le han permitido incursionar en proyectos de construcción de plantas de generación termoeléctrica en ciclo simple y combinado, a través del desarrollo de la ingeniería de detalle, construcción civil y montaje de equipo complejos como las turbinas y salas de control.

1.3

Ubicación

Empresas Y&V tiene puntos claves en la geográfica mundial y nacional, contando con oficinas en Canadá, Florida, México, Chile, España y los Emiratos Árabes Unidos.

A nivel nacional tiene oficinas en Maracaibo, Punto fijo, Puerto la cruz y Anaco de manera de poder llevar seguimiento inmediato de cada uno de los proyectos que maneja en las distintas regiones del país, con el objetivo de garantizar el flujo de información entre las oficinas, las cuales se encuentran enlazadas por una red informática de alta tecnología.

La oficina principal de la empresa, lugar donde se realizaron las pasantías, se encuentra ubicada en: La Av. San Juan Bosco con Tercera Transversal. Edificio Panaven, Urb. Altamira. Municipio Chacao. Caracas-Venezuela.

9

1.4 Misión

Prestar servicios de excelencia en ingeniería y ejecución integral de proyectos, que excedan las expectativas de sus clientes y maximicen el bienestar de sus trabajadores y accionistas dentro de un entorno ético y moral orientado al servicio del individuo, la sociedad y la conservación del ambiente.

1.5 Visión

Ser proveedor de clase mundial de servicios integrales de ingeniería, construcción, fabricación, operación y mantenimiento, reconocidos en los mercados que sirven por los excelentes niveles de cumplimiento, confiabilidad, calidad, compromiso y alineación de capacidades con los requerimientos de sus clientes.

1.6 Política de Calidad

Satisfacer los requerimientos y expectativas de sus clientes, mediante servicios de Ingeniería y Construcción adecuados, confiables y oportunos, basados en:

Procesos Normalizados

Un sistema de Mejoramiento Continuo

Compromiso de su personal con la calidad

1.7 Certificado de Calidad de Empresas Y&V

Empresas Y&V lleva 5 años consecutivos recibiendo la renovación del certificado del Sistema de Gestión de la Calidad de Ingeniería y Construcción, por establecer y mantener un sistema de calidad en conformidad con los requerimientos de la Organización Internacional de Normalización, según la norma ISO 9001:2008.

1.8 Estructura Organizativa de Empresas Y&V

Las relaciones mutuas de todo el personal que dirige, realiza y verifica cualquier trabajo que incide en la calidad está expresada en la Estructura Organizacional de Empresas Y&V, la cual se encuentra dividida en ocho (8) Vicepresidencias y subdivididas en Gerencias.

10

El organigrama completo de la empresa en estudio, se presenta a continuación en la figura

1.1, en donde se puede apreciar la Gerencia de Procura en un círculo rojo, por ser esta la Unidad donde se desarrollo la pasantía.

por ser esta la Unidad donde se desarrollo la pasantía. Figura 1. 1 Estructura Organizativa de

Figura 1. 1 Estructura Organizativa de Empresas Y&V. Fuente: Intranet de Empresas Y&V.

A continuación, se explican en forma detalladas las responsabilidades y el sistema de

ejecución de las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción de Empresas Y&V,

involucradas en el proceso de control de los materiales.

11

1.8.1 Gerencia de Ingeniería

Es la encargada de supervisar y controlar las actividades involucradas en la ejecución del proyecto, garantizando el buen desenvolvimiento del mismo. Dentro de la fase de ejecución del proyecto, son los responsables de evaluar los productos a ser entregados en el proyecto y de hacer los respectivos requerimientos de materiales y equipos.

1.8.2 Gerencia de Procura

Tiene la responsabilidad de cumplir las metas de tiempo, costo y calidad de la Procura de Empresas Y&V y sus proyectos, debido a que es la encargada de planificar y ejecutar las compras, adquirir los materiales y equipos atendiendo a las prioridades de la ejecución del proyecto, y los tiempos de entrega de los mismos. Además de eso, debe realizar el seguimiento a las órdenes de compra, órdenes de servicio y autorizar el despacho de materiales y equipos.

1.8.3 Gerencia de Construcción

Es el garante de planificar y controlar la ejecución de las obras, conforme a los parámetros convenidos en cuanto a tiempo y presupuesto. Asimismo, debe supervisar las actividades de procura en sitio, así como la administración de los materiales y del suministro de los mismos. Asesora a los responsables de sitio en su interface con las autoridades municipales, sindicatos y propietarios, también, revisa y conforma los presupuestos y valuaciones de los subcontratistas, entre otras actividades.

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CAPÍTULO 2 : MARCO TEÓRICO

El siguiente capítulo presenta los fundamentos teóricos sobre los aspectos planteados en este proyecto de grado.

2.1 La Gestión de Procesos

“Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”. (Inmaculada, 2006) La gestión de procesos en Empresas Y&V se estudio por medio de su Mapa de Procesos (Ver figura 2.1), que muestra la forma en la que se interrelaciona cada uno de los procesos y subprocesos que intervienen para la obtención de los productos finales, donde la salida del proceso es la satisfacción de sus clientes.

2.1.1 Análisis y diseño de un proceso

Según el PMBOK un proceso es “un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto, previamente especificado, de productos, resultados o servicios” (pág. 38).

Para lograr llevar a una empresa a la obtención de los objetivos que esta espera, es necesario que la misma tenga claramente definidos y analizados todas las actividades que forman parte de sus procesos y como estos se transforman en insumos de otros, a fin de llevar el control y seguimiento.

Los elementos de entrada de un proceso, pueden ser el resultado de un proceso anterior a él y a su vez pueden estar interrelacionados dentro de un sistema global. Los procesos que terminen en un resultado, como por ejemplo, la entrega de la obra al cliente, interactúan con otros procesos tales como, el diseño de los planos, la compra del material y la entrega en sitio de los materiales y equipos.

Pueden utilizarse varios métodos para representar en forma gráfica la manera como se relacionan los procesos de manera esquematizada, algunas de las herramientas son: los diagramas de flujo y los diagramas de proceso.

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13 Figura 2. 1 Mapa de procesos de Empresas Y&V. Fuente: Intranet de Empresas Y&V.

Figura 2. 1 Mapa de procesos de Empresas Y&V. Fuente: Intranet de Empresas Y&V.

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Diagramas de flujo:

Los diagramas de flujo o flujogramas, muestran la secuencia cronológica con que suceden

las actividades en un proceso particular y es la manera como esquematizan sus procesos de

trabajo las Empresas Y&V.

Según Heizer J y Render B. (2001) “es un esquema o dibujo del movimiento del material,

el producto o las personas” (pg.257).

La simbología utilizada, que sirvió de base para la elaboración de los flujogramas de

recepción y despacho de material, se muestra en las tablas 2.1 y 2.2.

Tabla 2. 1 Simbología básica de Flujogramas. Fuente: Gerencia de Calidad de Empresas Y&V.

Fuente: Gerencia de Calidad de Empresas Y&V. Tabla 2. 2 Simbología de detalle de Flujogramas. Fuente:

Tabla 2. 2 Simbología de detalle de Flujogramas. Fuente: Gerencia de Calidad de Empresas Y&V.

de Empresas Y&V. Tabla 2. 2 Simbología de detalle de Flujogramas. Fuente: Gerencia de Calidad de

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Diagramas de Proceso:

Este diagrama contiene mayor información que los flujogramas, de acuerdo al criterio de Heizer J y Render B. (2001) “los gráficos de proceso utilizan símbolos, tiempo y distancias para proporcionar un objeto, y un camino estructurado para analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso.” (pg. 258) Uno de los métodos conocidos para elaborar diagramas de procesos, es la modelación IDEF, la cual se utilizó para visualizar los procesos y sus interacciones para el control de materiales en proyectos, donde están relacionadas las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) y la herramienta SmartPlant Material (SPMat) entre otras, que apoyan la gestión.

2.2 Modelación IDEF

IDEF: Integration Definition for Funtion Modeling, puede ser traducida como “Definición de la integración para la modelización de las funciones” fue desarrollada en los años 70 por la aeronáutica norteamericana, con la finalidad de organizar y analizar los sistemas. (U.S. Air Force Program for Integrated Computer Aided Manufacturing, 1993). Este método de modelación, posee una númerosa famila para analizar los procesos, como IDEF1 que se utiliza para la gestión de la información, el IDEF3 utilizada para captar procesos, indica el orden en que hacen los pasos, entre otras. La utilizada en este proyecto de grado fue una adaptación de IDEF0, la cual permitio modelar los procesos y cuya simbolización se explica acontinuación:

2.2.1 Representación de la célula de modelado gráfico IDEF0

La caja y las fechas muestran como un proceso se relaciona con el otro, a continuación, se puede observar la simbología utilizada para la esquematización de los procesos, la cual se resume en la figura 2.2. Cajas: es el espacio destinado para el registro de la actividad descrita en forma de verbo, cada caja representa un procedimiento y está conformada por los siguientes elementos:

Entradas: son todos aquellos elementos que son necesarios para el desarrollo de la actividad, como por ejemplo, para elaborar la requisición se requiere la lista de materiales.

Salidas: son los productos generados por la actividad ejecutada, entre ellos se pueden mencionar reportes de costos, autorizaciones de despacho, etc.

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Controles: constituyen los lineamientos, requerimientos, procedimientos e instructivos que rigen y son considerados para la ejecución de la actividad.

Mecanismos: son los recursos necesarios para la ejecución de la actividad, tales como software, mano de obra.

Entradas

(lista de materiales, Reporte

de inspección, etc.)

(lista de materiales, Reporte de inspección, etc.) Controles (Manuales, Procedimientos ) PROCESO Salidas

Controles

(Manuales, Procedimientos)

inspección, etc.) Controles (Manuales, Procedimientos ) PROCESO Salidas (Reporte de costos, Autorización de

PROCESO

etc.) Controles (Manuales, Procedimientos ) PROCESO Salidas (Reporte de costos, Autorización de

Salidas

(Reporte de costos,

Autorización de despacho,etc.)

Mecanismo (Recursos)
Mecanismo
(Recursos)

Figura 2. 2 Caja IDEF0. Fuente: Elaboración propia.

Cabe resaltar que en la caja que representa cada actividad, se incluyen en el diagrama elaborado para representar el control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V, tanto los mecanismos como los controles, con el objetivo de permitir al lector una fácil interpretación de la información y seguir una secuencia lineal del proceso, como se muestra en la figura 2.3, de forma similar a la empleada por Manzanilla (2002).

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Códigos de las normas y procedimientos que

Documento(s) / Subproceso(s) que se requieren para generar el proceso Fecha de Entrada
Documento(s) /
Subproceso(s) que se
requieren para
generar el proceso
Fecha de Entrada

controlan el proceso

Documento(s) / Control: Subproceso(s) generado(s) en el proceso Nombre del Fecha de Salida Proceso Disciplina
Documento(s) /
Control:
Subproceso(s)
generado(s) en el
proceso
Nombre del
Fecha de Salida
Proceso
Disciplina
Resp:
responsable
del Proceso
Mecanismo:

Software donde se registra la

información del Proceso

Figura 2.3 Caja de modelación de los procesos de control de materiales para Empresas Y&V. Fuente: Elaboración propia.

El proceso de control de materiales en Empresas Y&V, el cual se esquematizo bajo la modelación IDEF0, fue automatizado con la herramienta SmartPlant Material. A continuación se describe este sistema, junto a sus cuatro (4) módulos principales:

2.3 SmartPlant Materials (SPMat)

SmartPlant Materials 6.2.5 (SPMat) es el sistema de control de materiales de Empresas Y&V que soporta las operaciones que involucran el ciclo de vida del material en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

2.3.1 El Módulo Smart Plant Reference Data (SPRD)

Es la herramienta utilizada para definir (y mantener) el alcance de los materiales usados en el proyecto o empresa. Tiene las siguientes funciones:

Creación y Mantenimiento rápido y automático de los materiales y equipos (basado en reglas).

Información inteligente, libre de redundancias y re-usable para servir de base a operaciones aguas abajo (Ingeniería, Procura y Construcción).

Información definida por el usuario según disciplina y tarea específica (ej. electricidad, instrumentación, etc.).

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2.3.2 El Módulo Engineering & Procurement Integration (E&PI)

Es la herramienta que permite cuantificar los requerimientos de material, permite la comunicación entre ingenieros y especialistas de procura, la cual:

Convierte datos de Ingeniería y diseño (ISO, modelo, diagrama) en información de Procura (Requisiciones).

Permite “La Mejor Vista de Procura” de la información suministrada por Ingeniería.

Permite que los cambios en diseño/ingeniería sean procesados rápidamente, inclusive con un alto nivel de detalles.

Registro de las Requisiciones.

2.3.3 El Módulo Material Supply Chain Management (MSCM)

Es la herramienta donde se tramita y registra la adquisición de Materiales. Permite llevar el control de las compras y el seguimiento de los materiales y equipos hasta la entrega en sitio, a través de:

Planificación en el tiempo.

Gerencia completa de proveedores.

Ciclos de consulta y compras.

Integración con proveedores y contratistas externos.

2.3.4 El Módulo Site Management

Es la herramienta para el control de almacenes, los materiales en sitio y el despacho de los mismos. Permitiendo la planificación de construcción a través de:

Gerencia de recibo de materiales en almacén.

Predicciones y planificación.

Despacho de Materiales.

Ahora bien, debido a que esta software permite llevar la trazabilidad del ciclo de vida de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V, es indispensable crear mecanismos de control dentro y fuera del SPMat para cada uno de los procesos involucrados en el proceso de control de materiales, mediante el diseño de indicadores de gestión, que alerten sobre posibles desviaciones que se puedan presentar.

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2.4 Indicadores de Gestión

Según Beltrán (2008), un indicador se define como “la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas” (pg.48). En este contexto, un indicador de gestión puede ser: valores, unidades, índices, en síntesis, expresiones cuantitativas del desempeño de los procesos dentro de una organización, cuya magnitud al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar desviaciones y darán una herramienta de seguimiento para tomar acciones correctivas o preventivas, dentro del proceso de control de materiales, luego de la automatización de sus procesos.

2.4.1 Control de Proyectos

Según Heizer J y Render B. (2001) “el control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de dirección, implica un seguimiento muy cercano de los recursos, los costes, la

calidad y los presupuestos.” (pg.242). Controlar la gestión de los proyectos, como estrategia para lograr el resultado esperado, por medio de indicadores, permite a Empresas Y&V ser efectivo para captar los recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.

2.4.2 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión

La metodología explicada en el libro de Beltrán (2008), que se utilizó para la el diseño de los indicadores en la sección de resultados, es la siguiente:

Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la meta y las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos

Identificar los factores claves - Se entiende por factor crítico o clave aquel aspecto o variable que es necesario mantener bajo control, el proceso o la labor que se pretende adelantar

Establecer indicadores para cada factor clave: es necesario establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo.

Determinar línea base, meta y rango de gestión: valores o estándares de referencia.

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Línea base: corresponde al valor inicial del indicador. Meta: se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener. Rango de gestión: valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

Diseñar la medición: Consiste en determinar fuentes de información frecuencia de medición, tipo y presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información, forma de cálculo del indicador

Determinar y asignar recursos: se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones y las fuentes de financiación para que el indicador y medición sean sostenibles.

Medir y ajustar: La experiencia ha mostrado que la precisión y operatividad adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en cuenta que la primera vez que se efectué la medición surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes aspectos: Pertinencia del indicador, Valores y rangos establecidos, Fuentes de información seleccionadas, Proceso de toma y presentación de la información, Frecuencia en la toma de la información, Destinatario de la información, etc.

Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del sistema de indicadores. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores.

Mantener en uso, mejorarlo o desecharlo: Evaluar permanentemente los indicadores para verificar su pertinencia. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema y su entorno. Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a los procesos, entidades y usuarios, es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

Con el propósito de identificar los factores involucrados en la problemática planteada en este estudio, fue creado un diagrama causa-efecto, que sirvió de base para definir los indicadores de gestión diseñados, siguiendo la metodología antes mencionada.

21

2.5 Diagrama de causa-efecto

Es una herramienta también llamada, diagrama de Ishikawa o gráfico de espina de pez (debido a su forma, la cual se puede ver en la figura 2.4) permite visualizar los problemas que puede presentar una organización, de acuerdo a varias fuentes.

Heizer J y Render B. (2001) señalan que es una “técnica esquemática utilizada para descubrir la posible localización de los problemas de calidad” (pg., 191).

Las causas son los puntos de análisis, que a su vez están divididas por categorías, las cuales pueden ser material, mano de obra, métodos, entre otros, que estén afectando al proceso. Para el caso especifico de este trabajo de grado, se consideró colocar como categorías en el diagrama los elementos negativos registrado por los usuarios del sistema, a fin de proponer soluciones a cada uno de ellos.

Causa 1 Causa 2 Causas secundarias Efecto en el Problema de estudio Causa 3 Causa
Causa 1
Causa 2
Causas secundarias
Efecto en el
Problema
de estudio
Causa 3
Causa 4

Figura 2.4 Esquema de un diagrama causa-efecto. Fuente: Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas (Heizer, 2001)

El diagrama causa efecto se utilizó para resumir los problemas detectados de acuerdo a la percepción de los usuarios y de las lecciones aprendidas, cuya herramienta es manejada por la organización para registrar las experiencias que deja cada proyecto.

2.6 Lecciones aprendidas de proyectos IPC

Cada proyecto IPC tiene condiciones de ejecución muy particulares que varían de acuerdo al alcance de los mismos, como el personal asignado para los proyectos, la ubicación de la obra y el ambiente de trabajo, entre otras causas que los afectan. Empresas Y&V ante esta situación,

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lleva un registro de las lecciones que han aprendido a lo largo de tiempo, de manera de tener una

guía de cómo enfrentar problemas que se pueden presentar.

Las lecciones aprendidas de Empresas Y&V tiene la estructura, mostrada en la tabla 2.3:

Tabla 2.3 Esquema de las lecciones aprendidas de Empresas Y&V. Fuente: Gerencia de Procura de Empresas Y&V.

Estructura

Responde a las siguientes interrogantes

Breve descripción del evento ocurrido

¿Qué pasó?

Relación causa-efecto, explicación detallada de lo que produjo la situación

¿Qué originó la situación-por qué ocurrió?

Ámbito de aplicación, identifica donde puede aplicarse el conocimiento adquirido

¿Dónde ocurrió y donde puede ocurrir?

Beneficios cualitativos y/o cuantitativos

¿Qué o cuánto se ganó o se perdió?

Comentarios, Recomendaciones

¿Qué recomendación se puede realizar?

Para la elaboración del cuestionario, el análisis del proceso de control de materiales y el

diseño de indicadores, se tomaron como base, las lecciones aprendidas de la efectividad del

Sistema SPMat como herramienta de tecnología para sustentar los procesos en Proyectos IPC.

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CAPÍTULO 3 : MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo describe la modalidad del proyecto junto con el nivel y diseño de la

investigación, fuentes de información, técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como también se encuentra definida la estrategia metodológica por fases, que fueron utilizados para obtener los resultados y productos del proceso investigativo desarrollado en Empresas Y&V para

la elaboración de este proyecto.

3.1 Modalidad del proyecto, nivel y diseño de la investigación

La naturaleza del problema presente en la investigación se circunscribe en los aspectos definidos en la UPEL (2006) bajo la modalidad de proyecto factible, el cual consiste en:

“…elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la organización o grupos sociales; pueden referirse a

la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o proceso”. (p.21).

En este caso, el evaluar el impacto de la automatización del sistema de control de materiales y desarrollar indicadores que permitan hacer el seguimiento a los procesos en proyectos IPC, planteó satisfacer la necesidad de medir los procesos y promover la calidad del servicio de la Coordinación de Control de Materiales perteneciente a la Gerencia de Procura. Por otro lado, en cuanto al tipo de investigación, en la actualidad existen muchos modelos

y clasificaciones, que según lo expuesto por Arias (2006), un estudio puede ubicarse en más de una clase. La investigación descriptiva, según lo establecido por Tamayo y Tamayo (1998):

“Comprende la descripción, registros, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos (…) la investigación descriptiva trabaja sobre la realidad del hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta” (p. 54).

La investigación de campo, definida por Arias (2006) es “…aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna.” (p.31).

24

La investigación documental, según el autor antes mencionado es “…un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales.” (p.27). La investigación evaluativa, según Hurtado (2007) es “medir los efectos de un programa por comparación con las metas que se propuso lograr, a fin de tomar decisiones subsiguientes acerca de dicho programa, para mejorar la ejecución futura.” (p.123). En este orden de ideas, por los objetivos de investigación planteados en este proyecto se clasificó de la siguiente forma:

Según el nivel: en intermedio, cuyo tipo de investigación es evaluativa, así como también descriptiva, debido a que se evaluaron los objetivos esperados versus los objetivos logrados tras la implementación del sistema de control de materiales y se describió el proceso de control de materiales actual mediante las técnicas de modelación IDEF0, esquematizando mediante un diagrama los procesos fundamentales y de integración de las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción en proyectos IPC.

Según el diseño: en una investigación de campo, apoyada en una documental puesto que los procesos, datos recopilados y resultados obtenidos fueron tomados directamente de la realidad (sin alterar la información); al mismo tiempo para sustentar los diversos criterios y aspectos considerados en el desarrollo del proyecto, fue necesario la revisión de la literatura referente al tema, libros, tesis, monografías, manuales, artículos entre otros, al igual que la información suministrada por los usuarios del sistema de control de materiales y la Gerencia de Procura.

3.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos seleccionados para la recolección de la información constituyen una pieza fundamental para el desarrollo de este estudio, y según el diseño de investigación los autores de libros de metodología científica proponen diferentes herramientas para obtener los datos o información necesarios para realizar estudios científicos.

Arias (2006) expone que la técnica es “…el procedimiento o forma particular de obtener datos o información.”(p.67) y que un instrumento de recolección de datos es “…cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información.” (p.69).

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Para este proyecto de grado, se escogieron las técnicas e instrumentos resaltados en un color distinto en la figura 3.1 y explicados a continuación:

 

TÉCNICAS

 

INSTRUMENTOS

 
 
  Análisis documental   Fichas

Análisis documental

 
  Análisis documental   Fichas

Fichas

DISEÑO DE

Computadora y sus unidades de almacenaje

INVESTIGACIÓN

 

DOCUMENTAL

Análisis de contenido

DOCUMENTAL Análisis de contenido Cuadro de registro y clasificación

Cuadro de registro y clasificación

de las categorías

DISEÑO DE

Observación

Observación Estructurada No estructurada Lista de cotejo Escala de estimación Cámaras: fotográfica y de video Diario

Estructurada

No estructurada

Lista de cotejo de cotejo

Escala de estimación

Cámaras: fotográfica y de videoObservación Estructurada No estructurada Lista de cotejo Escala de estimación Diario de campo

Diario de campo

 

INVESTIGACIÓN

Oral

 

Guía de encuesta (tarjeta)Grabador Cámara de video

Grabador

Cámara de video

DE CAMPO

Encuesta

Encuesta Escrita

Escrita

CuestionarioGuía de entrevista

Guía de entrevista

 
 

Entrevista

Entrevista Estructurada No estructurada Grabador/ Cámara de video Grabador / Cámara de video Libreta de notas

Estructurada

No estructurada

Grabador/ Cámara de videoEntrevista Estructurada No estructurada Grabador / Cámara de video Libreta de notas

Grabador / Cámara de videoEntrevista Estructurada No estructurada Grabador/ Cámara de video Libreta de notas

Libreta de notas

Figura 3.1 Técnicas y instrumentos de recolección de datos. Fuente: Metodología de la Investigación (Arias, 2006).

3.2.1 Análisis documental:

Según Hernández (2006): Constituyen el objeto de la investigación bibliográfica o revisión literaria y proporciona datos de primera mano.”(p.85).

Esta técnica fue empleada para la búsqueda de basamentos teóricos que sustenten la elaboración del diagrama, el elaborar la tabla comparativa de los objetivos esperados vs los logrados bajo la implementación del sistema de control de materiales.

3.2.2 Observación directa:

Sabino (1992) define la observación directa como: “La observación directa es aquella a través de la cual se pueden conocer los hechos y situaciones de la realidad social”. (p.45).

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Basado en este concepto, se utilizó el enfoque de la observación directa apoyada en el uso de una libreta o cuaderno de notas para apuntar los hechos observados, a fin de evidenciar y visualizar los procesos observados tanto en su oficina principal como en la planta de fertizantes en Morón.

3.2.3 Encuesta y cuestionario:

Arias (2006) expresa que la encuesta es: “una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación a un tema en particular”. (p.72)

La encuesta puede clasificarse en oral (interrogatorio cara a cara) y escrita (cuestionario).

Respecto a los cuestionarios, Hurtado (2007) expone que “…consisten en un conjunto de preguntas relacionadas con el evento de estudio”. (p.157).

Por otro lado, Arias (2006) expresa que las preguntas dentro del cuestionario pueden ser catalogadas en cerradas, abiertas o mixtas y explica que las preguntas cerradas son aquellas que establecen previamente opciones de respuesta a elegir, las preguntas abiertas no ofrecen opciones de respuesta y dan libertad al encuestado de desarrollar sus puntos de opinión de manera extensa y preguntas mixtas, es la combinación de las anteriores.

Para la investigación se elaboró un cuestionario mixto de doce (12) preguntas cerradas y seis (6) abiertas, que tenían como fin obtener información que ayudará a la resolución de los objetivos de la investigación y registrará, la percepción de los usuarios del sistema de control de materiales antes y después de la automatización del proceso, en cuanto a tiempos de trabajo, inducción en el software, instructivos de trabajo, entre otras diversas variables de interés, como se muestra en el apéndice A-1,A-2 y A-3

3.2.4 Entrevista y guía de preguntas:

Arias (2006) expone que la entrevista es una técnica basada en el diálogo cara a cara, acerca de un tema previamente determinado y la clasifica de la siguiente manera:

Entrevista estructurada cuando el entrevistador crea una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán formuladas.

Entrevista no estructurada cuando no posee una guía de preguntas pre-elaboradas y se orienta a responder dudas concretas de la investigación.

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Entrevistas semi-estructuradas cuando existe una guía de preguntas, pero el entrevistador puede realizar otras interrogantes no planificadas.

Acerca de la guía de preguntas, Hurtado (2007) señala: “la guía de entrevista es el instrumento propio de la técnica de entrevista, en ella el investigador señala los temas o aspectos en torno a los cuales va a preguntar.” (p.161).

La aplicación de esta técnica se realizó de manera estructurada a los Gerentes de diversas áreas con seis (6) preguntas abiertas. Por esta razón no se ofrecieron opciones de respuesta, sino que se dejaron a libertad del encuestado las respuestas a fin de obtener la visión gerencial del impacto de la automatización del proceso de control de materiales. Se puede observar la guía predeterminada de preguntas realizadas en el apéndice B.

También se realizaron entrevistas no estructuradas a administradores del software y personal involucrado en el proceso de control de materiales con la finalidad de recolectar información más detallada y aclarar dudas, realizando preguntas abiertas que fueron respondidas dentro de un diálogo a lo largo del desarrollo del proyecto.

3.3 Población y muestra de la investigación

Bajo el criterio de Arias (2006) la población es “…un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio.” (p.85).

Para este estudio, con base en el concepto anterior y tomando en cuenta los recursos tecnológicos que Empresas Y&V posee para entregar el cuestionario, no se consideró una muestra (subconjunto representativo y finito que se extrae de la población), sino que se pudo establecer para el proyecto a todo el universo de los usuarios (población finita conocida) que utilizan el software.

La población a la que se le aplicó el cuestionario se divide en 46 usuarios de Ingeniería, 37 usuarios de Procura, y 16 usuarios de Construcción, subdivididos en “End user”, “Super user” y “Usuarios de consulta”, según su la función desempeñada en el sistema.

La población a la que se le realizó la entrevista estructurada estuvo constituida por diez (10) Gerentes, con el fin de obtener la visión gerencial del proceso. Se utilizó la información que ellos proporcionaron como apoyo al estudio, siguiendo las instrucciones impartidas por la

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Coordinación de Control de Materiales, por lo que no se consideró necesario hacer un estudio estadístico para calcular el tamaño de la muestra.

3.4 Procedimiento de la investigación

El proyecto se llevó a cabo en cuatro (4) fases distintas, cada una de las cuales implicó varias etapas, que permitieron concretar los objetivos específicos propuestos. Según Hurtado (2007) para la descripción del procedimiento:

…es importante que el investigador describa con detalle, paso a paso, el procedimiento que llevara a cabo durante la investigación (…) a fin de que otros investigadores puedan replicar la investigación, en caso de ser necesario, o puedan apoyarse en la información para investigaciones similares en otros contextos.

(p.162)

A continuación, se exponen las fases en tabla 3.1, junto con sus respectivas etapas que dieron origen a los productos presentados en el capítulo de resultados.

3.4.1 Primera fase: Analizar el sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción

Esta fase está constituida por el estudio sistemático de los elementos que intervienen en el proceso de control de materiales y equipos. Se realizó mediante la implementación de las técnicas de recolección de datos expuestas en este capítulo: el análisis documental y la observación del proceso.

3.4.1.1 Primera etapa: Recopilación de Información

Se llevó a cabo por medio del acopio de información bibliográfica y documental relacionada con el tema de investigación. Consistió en la búsqueda de tesis y trabajos que antecedieron el estudio de la automatización del proceso de control de materiales y el diseño de indicadores de gestión. Además fueron revisados los manuales de procedimientos, flujogramas e instructivos de trabajo, con la finalidad de familiarizarse con el proceso del control de materiales dentro de las distintas unidades (Ingeniería, Procura y Construcción) encargadas de utilizar la herramienta SmartPlant Materials como soporte a las actividades durante la ejecución de los proyectos IPC.

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Tabla 3.1 Resumen del Procedimiento de Investigación. Fuente: Elaboración Propia

Fase

 

Etapa

1 Analizar el sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción

• Recopilar información

 

• Definir de la metodología para estudiar el proceso de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V

• Elaborar el diagrama de proceso de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V

 

• Validar el Diagrama

 

2 Evaluar el impacto de la automatización del sistema de control de materiales

• Inducción al software

 

• Diseñar y validar los instrumentos de recolección de datos

 

• Aplicar

el

cuestionario

y

realizar

las

entrevistas

estructuradas

 

• Recopilar y analizar los resultados

 

3 Diseñar indicadores que evaluaran el sistema de gestión de materiales para el seguimiento y control de procesos IPC

• Identificar los aspectos claves

 

• Elaborar los indicadores

 

• Revisar y aprobar los indicadores

 

4 Proponer mejoras para la gestión de control

• Visualizar relaciones de causas que incidieron en la problemática expuesta

de materiales en proyectos IPC

• Resumir sugerencias recolectadas

 

• Enunciar recomendaciones

 

30

3.4.1.2 Segunda etapa: Definición de la metodología para estudiar el proceso de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V

Basado en la recomendación del tutor académico y con la aprobación del tutor industrial se decidió esquematizar el proceso de control de materiales mediante el método de modelación IDEF0 con el propósito de visualizar en forma detallada las actividades relevantes y las interacciones de las unidades de ingeniería, procura y construcción.

3.4.1.3 Tercera etapa: Elaboración del diagrama de proceso de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V

Identificar el Proceso a analizar:

El proceso a evaluar debe ser identificado de forma clara, objetiva y práctica permitiendo así, conocer la actividad principal a investigar y establecer los procedimientos que están relacionados con dicho proceso. El proceso macro fue realizado siguiendo el ciclo de vida de los materiales de los proyectos IPC de Empresas Y&V.

Definir los procedimientos interrelacionados con el proceso a examinar:

Esta fase comprende la identificación y selección de los procedimientos que serán utilizados para el desarrollo del diagrama IDEF0 con alto nivel de detalle, estableciendo aquellos subprocesos que conforman el proceso macro de estudio. Estos procedimientos están clasificados según las tres (3) áreas medulares involucradas en el control de materiales (ingeniería, procura y construcción) y las disciplinas que prestan apoyo (planificación, costos y calidad) en el proceso.

Clasificar los procedimientos de acuerdo a la interrelación con el proceso macro:

El identificar los subprocesos que constituyen el proceso macro y aquellos procedimientos cuyas actividades son soporte para el desarrollo del proceso implica un paso de gran relevancia para el estudio, ya que de esta clasificación dependerá el éxito en la elaboración del diagrama. Por tanto como primer paso se analizó el procedimiento macro de ingeniería, procura y construcción y una vez que se contaba con una visión general del mismo, se consideraron los procesos que están interrelacionados con el proceso general.

Esquematización:

Primero se esquematizó un diagrama preliminar que contaba con los siguientes elementos:

la documentación guía para controlar cada subproceso (manuales), junto con las entradas y

31

salidas de cada subproceso en forma lineal, de las tres (3) áreas medulares de estudio; Ingeniería, Procura y Construcción para la gestión de control de materiales.

Posteriormente, se revisó el diagrama y se hizo una validación de la información descrita, con cada uno de los actores principales de cada subproceso, investigando qué software apoyaba cada actividad.

Seguidamente, se esquematizó otro diagrama que mostrara las áreas que apoyan la gestión de control de materiales, en forma lineal.

Finalmente, se dividió el diagrama de proceso en tres grandes bloques medulares para visualizar en forma rápida las interacciones de Ingeniería, Procura y Construcción, a las cuales se les debe establecer los controles a través del establecimiento de indicadores que midan la gestión, que garanticen el buen desempeño y operatividad de los procesos.

Se matizó las cajas con colores diferentes para cada una de las disciplinas involucradas en el proceso.

Elementos a considerar en la esquematización

Cantidad de cajas: La teoría de modelación de IDEF0 recomienda descomponer cada proceso en un promedio de 6 a 7 cajas o rectángulo por diagrama, sin embargo para este estudio debido a la complejidad del proceso, se consideró realizar una adaptación de esta metodología y representar en forma completa el sistema de manejo de materiales, de manera de visualizar la interacción de cada una de sus disciplinas y todas las actividades involucradas en todo el proceso. Otra variante en cuanto a las cajas que representan cada actividad, según la modelación de IDEF0 es que se incluyen tanto los mecanismos como los controles (dentro de las cajas), con el objetivo de permitir al lector una fácil interpretación de la información y seguir una secuencia lineal del proceso.

Subprocesos: se identifican los procesos que se llevaron a cabo en cada una de las fases por separado, enunciándolos de manera corta y objetiva, con verbos en infinitivo, además de frases que agrupen las actividades del proceso, sin detallar cada nivel de las tareas especificas y que permita al lector una visión general del procedimiento, como ejemplo se puede citar: diseñar, actualizar presupuesto, entre otros, representando las entradas y salidas que se generan.

32

Responsabilidad: en cada procedimiento se señaló el departamento o la disciplina responsable de la ejecución de las actividades, a modo de ejemplo se tiene: para el procedimiento de elaboración de cómputos métricos la responsabilidad recae sobre la Gerencia de Ingeniería.

El software utilizado para elaborar el diagrama fue el Microsoft Office Visio 2003

3.4.1.4 Cuarta Etapa: Validación del diagrama

Se programaron entrevistas no estructuradas con el personal involucrado en cada subproceso, quienes realizaron modificaciones al diagrama y proporcionaron la información exacta del módulo de la herramienta SmartPlant Materials (SPMat) que soportaba su respectiva actividad.

3.4.2 Segunda fase: Evaluar el impacto de la automatización del sistema de control de materiales

Luego de analizar la gestión de control de materiales en proyectos IPC, se recibió una inducción para conocer el funcionamiento del software y tener una visión general e integrada del proceso, posteriormente se elaboró un cuestionario para el Personal Operativo de las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción, así como también se realizó una guía prediseñada de preguntas para realizar las entrevistas estructuradas a Gerentes y personal directivo, a fin de recolectar información que permitirá de manera cualitativa definir la percepción de los usuarios con respecto a los resultados de la automatización del proceso de control de materiales.

recolectar

información y poder comparar, los objetivos esperados después de la implementación del software SPMat con los objetivos cumplidos hasta la fecha de este estudio.

Adicionalmente

se

realizó

una

investigación

documental

de

manera

de

3.4.2.1 Primera etapa: Inducción al software

Con la ayuda de personal experto en las áreas de Ingeniería y Construcción, se recibieron dos inducciones cortas de dos (2) horas cada una, donde se explicó cómo se manejaban los diversos módulos que definen parte del ciclo de vida del material.

Asimismo se realizó una inducción formal de ocho (8) horas en el módulo de seguimiento del SPMat de la Gerencia de Procura, permitiendo afianzar el conocimiento y adquirir destreza en el manejo del software, objeto de estudio.

33

La inducción, fue determinante para la elaboración de los instrumentos de medición, ya que era necesario conocer el software para poder realizar las preguntas.

3.4.2.2 Segunda etapa: Diseño y validación de los instrumentos de recolección de datos

Se formularon las preguntas en base a los objetivos específicos de la investigación, donde se estudió detalladamente el orden lógico, la secuencia de preguntas y también la escala de medición.

Por otro lado, se revisaron las lecciones aprendidas de proyectos, e información documental para obtener información que validar e ideas para establecer interrogantes sobre la automatización del proceso de control de materiales.

Para verificar la correcta elaboración del cuestionario y la guía de preguntas para las entrevistas estructurales, se validaron los instrumentos de recolección de datos con la tutora empresarial y la colaboración de tres personas que no formaban parte de la muestra (pertenecientes a las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción), con la finalidad de hacer las correcciones pertinentes y lograr alcanzar la versión definitiva.

3.4.2.3 Tercera etapa: Aplicación del cuestionario y realización de las entrevistas estructuradas

El cuestionario fue distribuido por dos semanas de manera electrónica con la ayuda del programa “Microsoft Windows Sharepoint 3.0” a ochenta y tres (83) personas que utiliza esta herramienta a nivel operativo, a fin de evaluar cualitativamente el resultado del impacto del uso del SPMat en los procesos de control de materiales.

Para las entrevistas estructurales, la tutora industrial envió un correo a los Gerentes de diversas áreas, con el objetivo de dar a conocer el estudio que se estaba realizando y pedir su colaboración. Posteriormente se programaron las citas y con la guía de preguntas, se procedió al registro de la información.

3.4.2.4 Cuarta etapa: Recopilación y análisis de resultados

En esta etapa se clasificaron y registraron los datos arrojados por el análisis documental de los objetivos esperados por la Empresa antes de implementar el SPMat mediante una matriz de registro, las cuales según Hurtado (2007) “…se utilizan para asentar datos obtenidos (…) de archivos o registros institucionales” (pg.159). como se puede observar en el anexo YY.

34

Así como también, se clasificaron y registraron los datos arrojados por las encuestas en matrices de categorías o evaluación, siguiendo las ideas expuestas por Hurtado (2007) ya que “permiten clasificar, agrupar y categorizar información contenida en documentos, tales como asientos de entrevistas, registros anecdóticos, diarios, y en general aquellos que contienen gran volumen de información verbal variada.” (p.159).

Se elaboraron varias matrices de categorías, de acuerdo al tipo de pregunta, como se muestra en el anexo 77, donde se registro el indicador: variable estudiada, el enunciado de la pregunta, el total de número de respuestas y porcentaje de las mismas, y las opiniones más relevantes por áreas de interés (Ingeniería, Procura y Construcción).

Posteriormente, se realizó la presentación de los resultados, mediante el uso gráfico, cuadros e histogramas, para facilitar la comprensión de los aspectos claves de la investigación. Finalmente, se describieron las conclusiones del análisis, con miras a detectar oportunidades de mejora en el sistema de control de materiales.

3.4.3 Tercera fase: Diseñar indicadores que evaluaran el sistema de gestión de materiales para el seguimiento y control de proyectos IPC

Para el diseño de los indicadores de gestión del sistema de control de materiales en proyectos IPC, se sometió a consideración de la tutora industrial la metodología de Jesús Beltrán (2006), donde por el tiempo del proyecto solo se cubrirán los primeros cinco (5) pasos.

La tutora industrial estuvo de acuerdo con la metodología y solo sugirió algunos cambios, que fueron aceptados y llevados a cabo.

3.4.3.1 Primera etapa: Identificación de Aspectos Claves

Luego de estudiar y evaluar el sistema de control de materiales, se identificaron los aspectos claves o actividades críticas que serán causa de control y seguimiento con la ayuda de los indicadores de gestión posteriormente diseñados para monitorear el ciclo de vida del material.

Se determinó por exigencia de los involucrados en el sistema, que era necesario cuantificar el tiempo de duración entre entradas y salidas de los procesos que interactúan entre Ingeniería, Procura y Construcción, así como también los ciclos del material, de manera automática en el sistema, por lo tanto una variable crítica a ser medida es el tiempo.

35

En ese mismo orden de ideas, uno de los indicadores para monitorear la gestión de Procura es conocer la percepción que tiene el cliente interno del servicio que recibe, debido a que determina la efectividad y eficiencia de la labor prestada y brinda oportunidades de mejora.

Por otro lado, de la asistencia a reuniones de usuarios del sistema, así como también de la reunión de logros de la Gerencia de Procura 2009-2010 se pudo detectar la necesidad de analizar los Indicadores de Gerencia que se tenían, ya que faltaban aspectos por definir en los mismos, con el fin de proponer ajustes y crear la base para los nuevos mecanismos de medición a diseñar.

3.4.3.1 Segunda etapa: Diseño de Indicadores

Para cada aspecto clave se definió el tipo de indicador que más se ajustaba a los requerimientos de la Gerencia de Procura, en cuanto a los siguientes elementos de diseño:

Nombre: identificación del indicador.

Definición: descripción de la función del indicador.

Fórmula: forma de cálculo matemática.

Meta: valor del indicador que se quiere lograr.

Frecuencia de medición: indica cada cuanto se va a realizar el monitoreo.

3.4.3.1 Tercera etapa: Revisión y aprobación de los indicadores de gestión

Elaborado los indicadores de los procesos críticos, se pauto una reunión con la tutora industrial y la Gerente de Procura con la finalidad de verificar la posible implementación de los indicadores propuestos y los cambios sugeridos en sus mecanismos de medición.

En la reunión se revisaron y realizaron observaciones a los indicadores propuestos y los cambios sugeridos en sus mecanismos de medición.

Seguidamente, se realizaron los ajustes necesarios y se procedió a la aprobación de los mismos para su posterior medición, debido a que el alcance de esta investigación no se considera la medición de estos indicadores.

36

3.4.4 Cuarta fase: Proponer mejoras para la gestión de materiales en los proyectos IPC

Luego del análisis del sistema, junto con la consulta a usuarios y personal gerencial se establecieron las posibles mejoras.

Según Selltiz, Carlk., Jahoda, Michelle y otros (1976) “El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuestas a las interrogantes de investigación” (p.105), con esto se podría establecer como el significado concreto y amplio de las posibles soluciones del problema planteado, por lo cual toda la información que se recolectó por medio de la aplicación de las encuestas y observaciones, llevadas en las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción de Empresas Y&V, brindo la visión de los procesos llevados luego de la implementación de la herramienta SPMat para el control de los materiales.

Se elaboró un diagrama de Ishikawua a fin de resumir la situación actual del impacto de la automatización de la gestión de materiales. Según Elwood …“es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto” (p.GG)

Finalmente, luego de visualizar la relación que tiene cada una de las causas que incidieron en la problemática expuesta en este proyecto y las sugerencias recolectadas por medio de las encuestas y entrevistas realizadas para la mejora del sistema, se enunciaron las recomendaciones para optimizar la gestión de control de materiales, en proyectos IPC.

37

CAPÍTULO 4 : RESULTADOS

Basados en la metodología empleada en el capítulo tres, luego de revisar y valorar la información obtenida a fin de cumplir con los objetivos de este proyecto, se presenta a continuación los resultados obtenidos de la investigación para evaluar y proponer mejoras a sistema de control de materiales en proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción (IPC).

4.1 Análisis del sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción.

El resultado de la investigación para el primer objetivo “Analizar el sistema de control de materiales de Empresas Y&V en los proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción”, tiene como producto principal el “Diagrama de la gestión de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V”, esquematizado bajo la adaptación de la metodología de modelación IDEF0.

Primero se elaboró un diagrama preliminar considerando los procedimientos que se llevan a cabo dentro de las (3) áreas medulares de estudio; Ingeniería, Procura y Construcción para la gestión de control de materiales, como se puede ver en el apéndice C-1.

Seguidamente, se esquematizó otro diagrama que mostrara las áreas que apoyan la gestión de control de materiales, como se muestra en el apéndice C-2.

Por último, se realizó el diagrama final separando las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción, con el propósito de visualizar en forma general la integración de los procesos y su interrelación, el software utilizado, así como identificar aquellas actividades que eran críticas para el diseño de los indicadores.

El diagrama de la gestión de control de materiales en proyectos IPC de Empresas Y&V, se muestra en el apéndice C-.3, en una hoja tipo tabloide a fin de apreciar el trabajo realizado con detalle, resaltando que muchos de los procesos han sido censurados (en todos los diagramas expuestos en esta sección) de manera aleatoria, dejando solo espacios blancos (sin texto) en su lugar, de manera de proteger la estrategia de ejecución de la Empresa.

38

El diagrama mostrado en el apéndice C-3 permitió al autor de este proyecto, conocer las diversas fases de cómo se ejecuta y desarrolla un proyecto IPC en Empresas Y&V, descritas en forma general a continuación y resumidas dichas fases en la figura 4.1:

Ingeniería: en esta fase de ejecución de los proyectos, se genera la estrategia de construcción, los planos y otros documentos, así como se determina las características de los materiales y equipos para ser comprados por procura.

Procura: en esta fase, se reciben las requisiciones de materiales y equipos hechas en la fase de ingeniería y se lleva a cabo la gestión de compra de los materiales y equipos necesarios para la ejecución de la Obra. En esta fase también, se reciben los planos de fabricantes de los equipos que pueden generar cambios en el diseño de los planos de la primera fase.

Construcción: es la última fase, donde se ejecuta propiamente la Obra. La cual posee una Coordinación de Materiales encargada de la recepción y control en forma directa de los materiales y equipos necesarios para la construcción. En esta fase, la ingeniería y procura deben estar avanzadas pero no necesariamente culminadas para poder iniciar esta fase de construcción, se necesita es la planificación de las actividades de acuerdo a los tiempos de fabricación de los equipos y la entrega de materiales y equipos.

Por lo antes expuesto se hace relevante el diseño de un indicador automatizado de los tiempos del ciclo de vida de los materiales y equipos, desarrollado en la sección 4.3 de este capítulo.

Ingeniería Interrelaciones Procura Interrelaciones Construcción
Ingeniería
Interrelaciones
Procura
Interrelaciones
Construcción

Figura 4.1 Fases de un proyecto IPC. Fuente: Elaboración propia.

También se puede apreciar en el diagrama de la gestión de control de materiales en proyectos IPC, el proceso realizado por otras Gerencias y Departamentos necesarios para la ejecución éxito del proyecto IPC, como el trabajo realizado por la Gerencia de Planificación

39

encargada del control de las variables costo y tiempo dentro de los proyectos en ejecución, a fin de hacer seguimiento a cada una de las actividades planificadas para lograr los objetivos del proyecto.

El departamento de costo, igualmente mostrado en el diagrama mostrado en el apéndice C-3, es el encargado del control de costos, gastos reembolsables y horas hombres, de acuerdo a los lineamientos establecidos en la oferta del proyecto. Mientras que la Gerencia de Calidad se encarga de asegurar la elaboración, implantación, actualización, difusión y cumplimiento del plan de calidad del proyecto y los planes de inspección.

Ahora bien, este diagrama permitió a Empresas Y&V, tener una herramienta en forma sintetizada y objetiva, que mostrará cada uno de los procedimientos relacionados con el proceso de control de materiales, sus interrelaciones entre Gerencias, junto con los recursos necesarios para el desarrollo de cada actividad dentro de un proyecto IPC.

Entre otro de los beneficios, obtenidos con este diagrama están:

Herramienta de gran utilidad para la documentación de los sistemas de gestión de calidad según las normas ISO: 9000, las cuales tienen su enfoque en procesos.

Dar al personal una visión general de cuáles son las entradas (elementos que son necesarios para el desarrollo de su actividad) y salidas (los productos que se deben generar) de sus procesos.

4.1.2 Interrelaciones entre las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción

Toda salida de un proceso, que es la entrada para otro, tiene que estar bajo control para lograr el éxito de la gestión, pero en especial es necesario tener cuidado y constante atención en aquellos productos que genera una Gerencia, que son entrada para otra, debido a que esto asegura el buen desempeño y el logro de los objetivos de un proyecto IPC. En la tabla 4.1 se pueden apreciar los productos que son el resultado de la interacción entre las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción en Empresas Y&V extraídos del diagrama de control de materiales para proyectos IPC.

40

Tabla 4.1 Productos resultado de la interacción entre Gerencias IPC. Fuente: Elaboración propia.

Salida de la Gerencia

Productos

Entrada a la Gerencia

Ingeniería

Requisiciones para compra y evaluaciones técnicas

Lista de materiales y Planos

Procura

Construcción

Procura

Documentos del proveedor de equipos y materiales

Órdenes de Compra y autorización de despacho

Ingeniería

Construcción

Construcción

Notificación de no conformidades, reportes de control de material

Procura

Instrucciones de Campo

Ingeniería

Para los productos mencionados en la tabla, se crearon indicadores de gestión, que serán

explicados en la sección 4.3 de este capítulo, por considerarse productos clave y actividades

críticas que requieren monitoreo constante.

4.2 Evaluación del impacto de la automatización del sistema de control de materiales

Con la finalidad de responder al objetivo dos “Evaluar el impacto de la automatización del

sistema de control de materiales” en esta sección se realizó un análisis cualitativo y documental

de la implementación de la herramienta SmartPlant Materials, haciendo una comparación y

validación de los beneficios aportados por el uso del sistema en la ejecución de proyectos y la

automatización de las actividades medulares para el control de los materiales en Empresas Y&V.

4.2.1 Evaluación cualitativa del impacto de la automatización de control de materiales

A continuación se presentan los resultados producto del cuestionario mostrado en el

apéndice D, dividido en nueve (9) aspectos relacionados con la implementación del software

SmartPlant Material (SPMat) como la integración desde el punto de vista de control de

materiales; análisis del antes y después de la automatización del proceso; instructivos de trabajo;

indicadores, calidad de inducción, grado de satisfacción con la herramienta, entre otros.

El porcentaje de las respuestas, se obtuvo a través de la puntuación obtenida calculada a

partir de la suma de cada opción por Gerencia y cuyos valores resultantes fueron extraídos del

sistema Microsoft Windows Sharepoint 3.0 y exportados a una hoja Excel para su preparación y

resumen en tablas, expuestas en el apéndice antes mencionado.

41

4.2.1.1. Integración desde el punto de vista de control de materiales

En esta parte se evaluó la integración entre las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción desde el punto de vista de control de materiales.

A continuación se colocan por separado la percepción de los usuarios del sistema y los Gerentes entrevistados.

Punto de vista de los usuarios del sistema

Como se puede observar en la figura 4.2, Empresas Y&V no la logrado la integración completa desde el punto de vista de control de materiales en los proyectos IPC. Sin embargo, Procura, gracias a la implementación del SPMat, ha venido mejorando la interacción con Ingeniería y Construcción, evidenciándose en que el 75 % de los usuarios del sistema aseguran que si hay integración.

En la tabla mostrada en el apéndice D, tabla A.1 se resalta la percepción de los usuarios del sistema, donde se registro actividades que muestran la interacción entre las Gerencias producto de la implementación del SPMat, como que desde el momento en que se elabora, por ejemplo, una lista de materiales, esta contiene un código único del material solicitado, el cual puede ser visto y usado por Ingeniería así como por Construcción.

Luego esta lista de materiales, se convierte en requisición que es usada por Procura para elaborar la orden de compra y al llegar el material a Obra, se puede verificar el estatus de los materiales hasta el momento en que se despacha el material a Construcción.

Esto permite que todas las disciplinas tengan acceso a cualquier información y verifiquen la trazabilidad de todo el ciclo de vida del material y equipo.

Por otra parte, el 25% de los usuarios no consideran que existe integración, debido a que aún falta delimitar y definir claramente el alcance de cada disciplina, la coordinación entre distintos usuarios y que todavía no está incorporado este software a todos los proyectos IPC.

42

25% 75%
25%
75%

SI42 25% 75% NO Figura 4.2 Integración desde el punto de vista de control de materiales

NO42 25% 75% SI Figura 4.2 Integración desde el punto de vista de control de materiales

Figura 4.2 Integración desde el punto de vista de control de materiales de los usuarios del sistema. Fuente: Elaboración propia.

Punto de vista de los Gerentes:

Como se puede apreciar en la figura 4.3, el 40% de los gerentes afirmaron que el software no mejora la integración, debido a que es el factor humano quien con una buena organización y comunicación hace que se integren las diversas disciplinas en proyectos IPC. Por otra parte el 60% de los gerentes restantes consideran que existe integración con el uso de la herramienta. También existe mayor control de los materiales, pero no se está utilizando todo el potencial del software, ni es usado en todos los proyectos, por lo que faltaría una mayor implementación y más gente capacitada en este sistema.

40% 60%
40%
60%

SIy más gente capacitada en este sistema. 40% 60% NO Figura 4.3 Integración desde el punto

NOy más gente capacitada en este sistema. 40% 60% SI Figura 4.3 Integración desde el punto

Figura 4.3 Integración desde el punto de vista de control de materiales de los Gerentes. Fuente:

Elaboración propia.

43

4.2.1.2. Análisis del antes y después de la automatización del proceso de control de materiales utilizando SPMat

Para la evaluación del antes y después de la automatización del proceso de control de materiales utilizando el SPMat, se realizó una clasificación de los usuarios por tiempo de uso del programa SPMat, debido a que no todos los usuarios que actualmente lo manejan estuvieron desde su implementación.

Por esta razón, los usuarios que trabajaron previamente a la automatización de la gestión de control de materiales con otros programas se les realizaron el conjunto de preguntas 4,5 y 6, en las cuales se refleja el impacto del uso de SPMat en el desarrollo de proyectos IPC.

A continuación se colocan por separado el punto de vista de los usuarios del sistema y los Gerentes entrevistados. Antes y después desde el punto de vista de los usuarios del sistema

Entre las áreas de Ingeniería, Procura y Construcción se observa en la figura 4.4 que el 21% de los encuestados trabajan con la herramienta desde el 2010, el 31% trabajan desde el 2009 y el 48% del total de encuestados desde el 2008; año de la implementación del sistema.

% 60 48 % 50 40 31 % 30 21 % 20 10 0 Desde
%
60
48 %
50
40
31 %
30
21 %
20
10
0
Desde el año 2008
Desde el año 2009
Desde el año 2010

Figura 4.4 Fecha de iniciación del uso del SPMat. Fuente: Elaboración propia.

Se puede apreciar en la figura 4.5, el software con que se trabajaba antes de implementar SPMat para el control de los materiales.

44

17% 14% 69%
17%
14%
69%

Excel y Word44 17% 14% 69% Regloqic No sé Figura 4.5 Software usado antes del SPMat. Fuente: Elaboración

Regloqic44 17% 14% 69% Excel y Word No sé Figura 4.5 Software usado antes del SPMat.

No sé44 17% 14% 69% Excel y Word Regloqic Figura 4.5 Software usado antes del SPMat. Fuente:

Figura 4.5 Software usado antes del SPMat. Fuente: Elaboración propia.

El software mayormente utilizado para realizar las actividades de control de materiales antes de implementar el SPMat en las Gerencias de Ingeniería, Procura y Construcción, fue el Excel y Word con un 69%, mientras que el Regloqic reportó el 14%, debido a que este sistema solo era usado por la Gerencia de Procura y el resto de las personas no recuerdan qué sistema usaban para trabajar.

A continuación, en la figura 4.6 se puede apreciar algunos puntos de comparación con el software anterior y el SPMat:

Cantidad de Personas

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Ingeniería Procura Construcción Puntos de Comparación a) b) c) d) e) f) g) h) i)
Ingeniería
Procura
Construcción
Puntos de
Comparación
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

a) Eficiente pero más lento

b) Eficiente y más rápido

c) Permitía compartir la

información

d) No permitía compartir

la información

e) Su base de datos era más extensa

f) Su base datos era menos extensa

g) La calidad del trabajo, reportes y control de materiales era más efectivo

h) La calidad del trabajo, reportes y control de materiales era menos efectivo

i) Deficiente pero más fácil de usar

Figura 4.6 Puntos de comparación con el software anterior

y el SPMat. Fuente: Elaboración propia.

45

La mayoría de los usuarios afirmaron que con el software anterior, no existía una

transmisión de la información entre las diversas disciplinas, así mismo se observó que la calidad

del trabajo, reportes y el control de materiales era menos efectivo, debido que era manual y no se

contaba con un programa que llevara la trazabilidad del ciclo de vida de los materiales, así como

también de una extensa base de datos, pero como ventaja de las herramientas anteriores eran más

fáciles de manejar y el trabajo, aunque se podía realizar de manera correcta, requería una mayor

dedicación de tiempo como se demuestra en el análisis realizado a continuación.

Seguidamente, se pude apreciar la comparación entre el tiempo de trabajo antes y después

de usar el SPMat en cada una de las Gerencias.

El tiempo promedio para realizar las actividades de control de materiales dentro de la

Gerencia de Ingeniería están oscilando entre 4 a 40 horas, según la figura 4.7.

Tiempo

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

4.7. Tiempo 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio antes
Actividades
Actividades

Tiempo promedio antes4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio ahora Leyenda de

Tiempo promedio ahora2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio antes Leyenda de la escala vertical 1 es

Leyenda

de

la

escala

vertical

1 es 1 Hora

2 es de 4 a 8 Horas

3 es de 8 a 16 Horas

4 es de 16 a 32 Horas

Figura 4.7 Tiempo promedio antes y después en actividades de usuarios de Ingeniería. Fuente:

Elaboración propia.

Se muestra en la figura 4.7 que el promedio de tiempo de todas las actividades de la

Gerencia de Ingeniería se redujo, especialmente en las actividades de elaborar la lista de

materiales y la aprobación técnica, procesos críticos de estudio y de interacción con la Gerencia

46

de Procura, como se señaló en la sección anterior. Ahora bien, el total de tiempo promedio reducido en todas las actividades es de 35.77%.

A continuación, se puede ver la comparación de tiempo de trabajo antes y después del SPMat para realizar las actividades relacionadas con las Gerencias de Procura y Construcción para llevar el control de los materiales, en las figuras 4.8 y 4.9.

Para la Gerencia de Procura, según lo observado en la figura 4.8, la actividad que redujo mayormente su tiempo es la de registrar y elaborar la logística. El total de tiempo reducido en todas las actividades para esta Gerencia fue del 31.27%

Tiempo

6 5 4 3 2 1 0
6
5
4
3
2
1
0
para esta Gerencia fue del 31.27% Tiempo 6 5 4 3 2 1 0 Tiempo promedio

Tiempo promedio antespara esta Gerencia fue del 31.27% Tiempo 6 5 4 3 2 1 0 Tiempo promedio

Tiempo promedio ahoradel 31.27% Tiempo 6 5 4 3 2 1 0 Tiempo promedio antes Actividades Leyenda de

Actividades

Leyenda

de

la

escala

vertical

1 es 1 Hora

2 es de 4 a 8 Horas

3 es de 8 a 16 Horas

4 es de 16 a 32 Horas

Figura 4.8 Tiempo promedio antes y después en actividades de Procura. Fuente: Elaboración propia.

Ahora bien, la Gerencia de Construcción, según la figura 4.9, obtuvo una reducción significativa en iguales proporciones para elaborar y registrar el reporte MRR, elaborar y registrar el reporte MIR y el de elaborar y registrar el reporte SDO, cuyo total de tiempo reducido en todas las actividades del 54.07%.

47

Tiempo

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

47 Tiempo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio antes Tiempo promedio
Actividades
Actividades

Tiempo promedio antes47 Tiempo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio ahora Leyenda de

Tiempo promedio ahora2 1,5 1 0,5 0 Actividades Tiempo promedio antes Leyenda de la escala vertical 1 es

Leyenda

de

la

escala

vertical

1 es 1 Hora

2 es de 4 a 8 Horas

3 es de 8 a 16 Horas

4 es de 16 a 32 Horas

Figura 4.9 Tiempo promedio antes y después en actividades de Construcción. Fuente:

Elaboración propia.

El resumen del tiempo promedio ahorrado por cada Gerencia, se puede observar en la figura 4.10.

%

60

50

40

30

20

10

0

54,07 % 35,77 % 31,27 % Ingeniería Procura Construcción
54,07 %
35,77 %
31,27 %
Ingeniería
Procura
Construcción

Figura 4.10 Resumen del tiempo promedio ahorrado en porcentaje por cada Gerencia. Fuente:

Elaboración propia.

48

La implementación de SPMat ha supuesto una notable reducción en el tiempo de registro y elaboración de las actividades para el control de materiales en la Gerencia de Construcción, en comparación con las Gerencias de Procura y Ingeniería, lo que es importante, debido a que esta Gerencia en la responsable directa del control de los materiales y antes no poseía un software que permitiera llevar la trazabilidad del material desde su nacimiento.

A continuación, un ejemplo que ayudará a ver el beneficio de la reducción de tiempo:

Si se calcula que para un proyecto se requieren 1000 Horas-Hombre (HH), para cada una de las Gerencias, con la implementación del software SPMat, los porcentajes se podrían interpretar como una reducción de: 642.3HH para Ingeniería; 687.3 HH para Procura y 459.3 HH en Construcción.

Por lo que ahora el tiempo ahorrado puede ser dedicado a otras actividades, disminuyendo así costos y el tiempo de culminación de los proyecto IPC.

Antes y después desde el punto de vista de los Gerentes:

A nivel gerencial todos estuvieron de acuerdo en que con la implementación de SPMat, el control de materiales en los proyectos IPC ha mejorado, si bien está empezando la implementación de éste. El recuento de algunas de sus percepciones se muestra a continuación:

Ahora existe un programa que es manejable en obras, permite seguimiento de los materiales desde su compra hasta construcción y da conocimiento sobre el estado del almacén.

También existe una automatización en los procesos de comunicación de información entre las disciplinas, lo cual evita errores manuales, y gracias a su base de datos, permite tomar precauciones y alertas utilizando el historial un proyecto.

Todo esto permite que actualmente exista una mayor organización y control en cualquier proyecto, una mayor disponibilidad de la información entre disciplinas, generación de listas de compra automáticas que ayudan a la Gerencia de procura, por todo esto, el uso de esta herramienta puede facilitar y acelerar el trabajo en un proyecto IPC, cosa que antes no era posible.

49

4.2.1.3. Instructivos de trabajo del SPMat

Para la evaluación de la existencia de instructivos de trabajo para cada módulo del SPMat y el uso de los mismos, los resultados se pueden ver en las figuras 4.11 y 4.12.

24% 59% 17%
24%
59%
17%

se pueden ver en las figuras 4.11 y 4.12. 24% 59% 17% No No sé Figura

Nose pueden ver en las figuras 4.11 y 4.12. 24% 59% 17% SÍ No sé Figura

No sépueden ver en las figuras 4.11 y 4.12. 24% 59% 17% SÍ No Figura 4.11 Conocimiento

Figura 4.11 Conocimiento de la existencia de instructivos del SPMat. Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 4.11, si bien el 59% de los encuestados respondieron afirmativamente a esta pregunta, se puede observar que el 24% de los encuestados respondieron que no poseen información acerca de la existencia de los instructivos de trabajo y el 17% señalaron que no los hay, indicando que no existe actualmente una visión global de promover la lectura de los mismos, y a su vez de dar a conocer los instructivos que se tienen para apoyar la inducción al sistema, como se comprobó en el siguiente punto.

28% 49% 23%
28%
49%
23%

como se comprobó en el siguiente punto. 28% 49% 23% No No sé Figura 4.12 Uso

Nocomo se comprobó en el siguiente punto. 28% 49% 23% Sí No sé Figura 4.12 Uso

No sése comprobó en el siguiente punto. 28% 49% 23% Sí No Figura 4.12 Uso de instructivos.

Figura 4.12 Uso de instructivos. Fuente: Elaboración propia.

50

En la figura 4.12, se puede observar que el 49% de los encuestados respondieron que sí consideran que se hace uso de los instructivos, el 23% señalaron que no y el 28% de los encuestados respondieron que no saben. Se puede inferir que la gran mayoría de los usuarios que sabían de la existencia de estos instructivos, los utilizan.

Algunas

de

las

recomendaciones

que

los

usuarios

instructivos se muestran en la tabla 4.2.

dieron

para

la

elaboración

de

Tabla 4.2 Instructivos que hacen falta en Empresas Y&V. Fuente: Elaboración propia.

   

Respuesta de

Respuesta de

Respuesta de

Indicador

Pregunta

Ingeniería

Procura

Construcción

   

Comentarios

Comentarios

Comentarios

relevantes

relevantes

relevantes

¿Qué

Elaborar y/o actualizar instructivos de las disciplinas relacionados con los procesos IPC.

Manual de Errores típicos en el manejo de los módulos.

Instructivos para el Módulo SITE. Registro de Recepción de Materiales, Registro de Entrega de Materiales a Construcción. Emisión del reporte WNR, Inventory, en general los de Site. Consulta del Estatus de Material

instructivos

Instructivos

considera

que hacen

falta

Instructivo para modificar Órdenes de

elaborar y/o

actualizar?

Instructivos para elaboración/actualizació n de requisiciones para la disciplina de mecánica, Instructivo para análisis e interpretación del WNR

 

Compra por cambios de Requisición.

Falta actualizar los procedimientos

4.2.1.4. Indicadores

A continuación se colocan por separado la percepción de los usuarios del sistema y los Gerentes entrevistados.

Punto de vista de los usuarios del sistema

En esta parte se evaluó la existencia de indicadores de control de materiales para proyectos IPC.

Como se puede observar en el figura 4.13, la minoría de los usuarios respondieron que sí conocían indicadores de control de materiales en cada una de las Gerencias, pero estos no necesariamente están siendo aplicados en Empresas Y&V, lo que evidencia que la mayoría no los conozcan.

51

Cantidad de Usuarios

35 30 25 20 15 10 5 0 Ingeniería Procura Construcción
35
30
25
20
15
10
5
0
Ingeniería
Procura
Construcción

25 20 15 10 5 0 Ingeniería Procura Construcción No Figura 4.13 Conocimiento de indicadores por

No20 15 10 5 0 Ingeniería Procura Construcción Sí Figura 4.13 Conocimiento de indicadores por parte

Figura 4.13 Conocimiento de indicadores por parte de los usuarios del sistema. Fuente:

Elaboración propia.

Algunas de las sugerencias de elaboración de indicadores, se representan en la tabla 4.3, resaltando los indicadores que fueron elaborados en este trabajo de grado en la sección 4.3.

Tabla 4.3 Indicadores propuestos por los usuarios del sistema. Fuente: Elaboración propia.

     

Respuesta de

Respuesta de

Respuesta de

Indicador

Pregunta

Ingeniería

Procura

Construcción

     

Comentarios

Comentarios

Comentarios

Indicadores propuestos

relevantes

relevantes

relevantes

Señale que

(*)

Cantidad

de

Indicadores asociados al estatus de materiales: % comprado en función de lo requerido % entregado en obra en función de lo requerido

Material recibido, material faltante, por ordenar, por comprar, esperando aprobación

indicadores

Requisiciones

o parámetros

 

de medición

%

(*) Tiempos de cada sub- proceso, satisfacción cliente interno

conoce o

Cant. Renglones Recibidos / mes - US$ en Renglones Recibidos - Cant. Renglones Despachados / mes

propondría

Entrenamientos efectivos

Indicadores requisiciones recibidas a tiempo según la planificación.

(*) Elaborados en la sección 4.3 de este capítulo.

Punto de vista de los Gerentes

Para el diseño de indicadores, los Gerentes entrevistados propusieron los siguientes mecanismos de medición en proyectos IPC:

Ciclos de compra, desperdicio de material, ciclos de aprobación entre cada uno de los procesos, reportes de fechas de compra planificadas versus las reales, adiestramiento efectivo, control de avance de familia de material contra lo planificado y cantidad comprada versus despachada.

52

Se pudo notar que el 50% de las gerencias entrevistadas afirmaron que no conocían indicadores de control de materiales, sin embargo dieron algunas de las propuestas señaladas anteriormente para la creación de éstos (Ver figura 4.14).

50% 50%
50%
50%

para la creación de éstos (Ver figura 4.14). 50% 50% NO Figura 4.14 Conocimiento de indicadores

NOpara la creación de éstos (Ver figura 4.14). 50% 50% SÍ Figura 4.14 Conocimiento de indicadores

Figura 4.14 Conocimiento de indicadores por parte de los Gerentes. Fuente: Elaboración propia.

4.2.1.5. Calidad de la Inducción

En esta sección se evaluó el proceso de inducción al software SPMat, los resultados obtenidos se muestran a continuación:

En la figura 4.15 se puede apreciar la frecuencia de tiempo entre la inducción de la aplicación del SPMat y el uso de éste en un proyecto.

%

30

25

20

15

10

5

0

24 % 24 % 16 % 13 % 12 % 11 % 1 Mes 1
24 %
24 %
16 %
13 %
12 %
11 %
1 Mes
1 Semana
1 Día
Horas
No la he
No he

utilizado aún recibido aún la inducción

Figura 4.15 Frecuencia de tiempo entre la inducción de la aplicación del SPMat y el uso de éste en un proyecto. Fuente: Elaboración propia.

53

En la gráfica 4.15 se observó que las respuestas: “no he recibido inducción”, y “no he utilizado el sistema aún” tienen un valor de 23% sumados entre las dos”. Es importante analizar las causas por la cuales no se realiza la inducción a un grupo de usuarios, ya que de ello depende el buen desempeño del proceso con el objetivo de realizar las correcciones necesarias y garantizar el entrenamiento al personal.

Por otra parte, el 24% de los usuarios maneja la herramienta en una semana, sin embargo el 24 % lo utilizo al mes de su inducción y el 11 % después del mes aún no lo han usado, esto refleja el elevado porcentaje de usuarios que olvidan estos conocimientos.

Ahora bien, en la gráfica 4.16 se muestra que la mayoría de los usuarios retiene al menos un 50% de la información impartida en la inducción al momento de trabajar con el SPMat, mientras que sólo el 8% de los encuestados aseguraron que recordaban un 100% de la inducción, esto puede ser debido a que hay un bajo porcentaje de usuarios que comenzaron a trabajar con esta herramienta al culminar esta inducción y han seguido utilizando el software.

8% 18% 25% 20% 29%
8%
18%
25%
20%
29%

100%y han seguido utilizando el software. 8% 18% 25% 20% 29% 75% 50% 25% Nada Figura

75%seguido utilizando el software. 8% 18% 25% 20% 29% 100% 50% 25% Nada Figura 4.16 Retención

50%utilizando el software. 8% 18% 25% 20% 29% 100% 75% 25% Nada Figura 4.16 Retención de

25%utilizando el software. 8% 18% 25% 20% 29% 100% 75% 50% Nada Figura 4.16 Retención de

Nadael software. 8% 18% 25% 20% 29% 100% 75% 50% 25% Figura 4.16 Retención de conocimiento

Figura 4.16 Retención de conocimiento de la inducción para el uso del SPMat. Fuente:

Elaboración propia.

En cuanto a la eficacia de la inducción en la figura 4.17 se puede apreciar que el mayor porcentaje de usuarios consideran que su inducción fue buena, resaltando que existe un 12.67 % que respondió N/A (No aplica), esto puede indicar que ese porcentaje de usuarios no recibió la inducción, sólo un 22.33% afirman que fue excelente.

54

%

35

30

25

20

15

10

5

0

32% 31.67% 28.33 % 6% 1% Pesimo Malo Regular Bueno Excelente
32%
31.67%
28.33 %
6%
1%
Pesimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente

Figura 4.17 Calidad de Inducción. Fuente: Elaboración propia.

Una mejor destreza en el uso de los módulos de la herramienta puede ser la causa de una excelente inducción, verificándose este supuesto con la figura 4.18. Sólo el 16.33% asegura que su dominio en el uso del software es excelente, guardando una relación con su inducción. Otra evidencia de lo antes expuesto, es que debido a que la inducción fue regular, el nivel de destreza análogamente también lo es, en un 25.33%.

%

41.67 % 45,00 40,00 33.33 % 35,00 30,00 25,00 20,00 16.33 % 15,00 8.67 %
41.67 %
45,00
40,00
33.33 %
35,00
30,00
25,00
20,00
16.33 %
15,00
8.67 %
10,00
0 %
5,00
0,00
Pesimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Figura 4.18 Destreza en el uso de SPMat. Fuente: Elaboración propia.

55

Todo lo mencionado anteriormente, incide en que el nivel de conocimiento general sobre las aplicaciones del SPMat sea regular, como se muestra en la figura 4.19.

%

40,00 35,67% 35,00 28,33% 30,00 25,00 20,00 16,67% 15,00 10,67% 8,33% 10,00 5,00 0,00 Pesimo
40,00
35,67%
35,00
28,33%
30,00
25,00
20,00
16,67%
15,00
10,67%
8,33%
10,00
5,00
0,00
Pesimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Figura 4.19 Nivel de conocimiento general. Fuente: Elaboración propia.

4.2.1.6. Aplicaciones del SPMat dentro de cada Gerencia

En esta parte se evaluó el uso de la herramienta para las labores específicas de cada Gerencia involucrada en el control de materiales, en las figuras 4.20, 4.21 y 4.22.

Labores de Ingeniería

% 40 35 30 25 20 15 10 5 0
%
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Búsqueda de equipos y materiales en el catálogo corporativoLabores de Ingeniería % 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Uso del SPMAT

Uso del SPMAT para elaborar la Lista de Materialesde equipos y materiales en el catálogo corporativo Rapidez en la actualización de la Lista de

Rapidez en la actualización de la Lista de Materiales en el SPMATUso del SPMAT para elaborar la Lista de Materiales Uso del SPMAT para elaborar las Requisiciones

Uso del SPMAT para elaborar las Requisicionesen la actualización de la Lista de Materiales en el SPMAT Figura 4.20 Labores de Ingeniería.

Figura 4.20 Labores de Ingeniería. Fuente: Elaboración propia.

56

En las labores de ingeniería se observó, en la gráfica 4.20, que en general para realizar las actividades de esta Gerencia, la mayoría de los usuarios consideran que el software es “bueno” para unas actividades, como elaborar la lista de materiales y elaborar las requisiciones, mientras que es “regular” para las demás actividades presentadas en la leyenda del gráfico.

Labores de Procura

% 70 60 50 40 30 20 10 0
%
70
60
50
40
30
20
10
0

Uso del SPMAT para elaborar la SC y ODLabores de Procura % 70 60 50 40 30 20 10 0 Consulta de estatus de

Consulta de estatus de equipos y materiales50 40 30 20 10 0 Uso del SPMAT para elaborar la SC y OD Uso

Uso del SPMAT para elaborar IRCla SC y OD Consulta de estatus de equipos y materiales Uso del SPMAT para registrar

Uso del SPMAT para registrar y elaborar los reportes de logísticade equipos y materiales Uso del SPMAT para elaborar IRC Uso del SPMAT para hacer segumiento

Uso del SPMAT para hacer segumientoSPMAT para registrar y elaborar los reportes de logística Figura 4.21 Labores de Procura. Fuente: Elaboración

Figura 4.21 Labores de Procura. Fuente: Elaboración propia.

En labores de Procura se evidenció que para todas las actividades enunciadas en la gráfica 4.21 es “bueno” el programa, destacándose la consulta de estatus de equipos y materiales, así como su seguimiento.

Labores de Construcción

% 60 50 40 30 20 10 0
%
60
50
40
30
20
10
0

Uso del SPMAT para registrar y llevar un control de la recepción de materiales y equiposLabores de Construcción % 60 50 40 30 20 10 0 Uso del SPMAT para reservar

Uso del SPMAT para reservar y transferir los materiales y equiposy llevar un control de la recepción de materiales y equipos Uso del SPMAT para registrar

Uso del SPMAT para registrar y llevar un control de las No ConformidadesSPMAT para reservar y transferir los materiales y equipos Figura 4.22 Labores de Construcción. Fuente: Elaboración

Figura 4.22 Labores de Construcción. Fuente: Elaboración propia.

57

En las labores de construcción se puede observar que la mayoría de los usuarios afirman que en todas las actividades citadas en la gráfica 4.22, el programa ha sido considerablemente “bueno”. Lo que apoya el análisis de que en esta Gerencia hay una gran mejora gracias al uso de este software reflejándose en la gran reducción de tiempo que es del 54.07%

Con todo esto, se puede sustentar que la implementación del SPMat para la trazabilidad (Ver figura 4.23) y confiabilidad (Ver figura 4.24) de la información que se registra en él, es buena en líneas generales.

%

40,00 35,33% 35,00 30,00 24,00% 25,00 18,67% 20,00 15,00 10,67% 11,00% 10,00 5,00 0,00 Pesimo
40,00
35,33%
35,00
30,00
24,00%
25,00
18,67%
20,00
15,00
10,67%
11,00%
10,00
5,00
0,00
Pesimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Figura 4.23 Trazabilidad. Fuente: Elaboración propia.

Se puede observar en la figura 4.23 que los usuarios consideran que la trazabilidad del material con el uso de la herramienta esta ente excelente y bueno.

%

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

43,00% 21,67% 17,00% 14,00% 4,33% Pesimo Malo Regular Bueno Excelente
43,00%
21,67%
17,00%
14,00%
4,33%
Pesimo
Malo
Regular
Bueno
Excelente

Figura 4.24 Confiabilidad de la información y registro. Fuente: Elaboración propia.

58

Se aprecia en la figura 4.24 que los usuarios piensan que el sistema permite tener confiablidad entre buena y regular de la información y los registros que el sistema muestra.

4.2.1.7. Grado de satisfacción con el SPMat

En esta parte se evaluó el grado de satisfacción general que tienen los usuarios con el uso de la herramienta para controlar los materiales en proyectos IPC.

En la figura 4.25, se puede observar que el 93% de los encuestados respondieron afirmativamente con relación a las mejoras que son generadas por la herramienta SmartPlant Materials para el control de materiales y el 7% de los encuestados respondieron que no aporta mejora alguna.

7% 93%
7%
93%

respondieron que no aporta mejora alguna. 7% 93% No Figura 4.25 Percepción de mejora en el

Norespondieron que no aporta mejora alguna. 7% 93% Sí Figura 4.25 Percepción de mejora en el

Figura 4.25 Percepción de mejora en el control de materiales con el uso del SPMat. Fuente:

Elaboración propia.

Como se puede constatar la mayoría del personal en las respuestas antes formuladas,

exponen que la herramienta es buena para la gestión de control de materiales, donde el gráfico siguiente representa la distribución de la opinión global de los encuestados con relación al grado

de satisfacción con el uso de la herramienta en cada una de las áreas de Construcción.

Ingeniería, Procura y

Por otro lado, en la tabla 20 mostrada en la en el apéndice D, se aprecia que los porcentajes de respuesta mayores obtenidos son para la opción “satisfecho” en cada una de las Gerencias involucrada en proyectos IPC y como se observa en la figura 4.26, con un total de 65%

59

de los usuarios que afirman que están satisfechos con el software, el otro 35% se divide en las demás opciones, destacándose el personal que dice, que se muestra “indiferente” con respecto a si se encuentra satisfecho con el uso de la herramienta.

3% 3% 10% 19% 65%
3%
3%
10%
19%
65%

Completamentecon el uso de la herramienta. 3% 3% 10% 19% 65% insatisfecho Insatisfecho Indiferente Satisfecho

insatisfecho

Insatisfecho3% 3% 10% 19% 65% Completamente insatisfecho Indiferente Satisfecho Completamente satisfecho Figura 4.26

Indiferente3% 10% 19% 65% Completamente insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Completamente satisfecho Figura 4.26 Grado de

Satisfecho19% 65% Completamente insatisfecho Insatisfecho Indiferente Completamente satisfecho Figura 4.26 Grado de satisfacción.

Completamenteinsatisfecho Insatisfecho Indiferente Satisfecho satisfecho Figura 4.26 Grado de satisfacción. Fuente:

satisfecho

Figura 4.26 Grado de satisfacción. Fuente: Elaboración propia.

Es importante revisar las causas que originaron esta respuesta del personal, lo que pudiera indicar que el personal no se encuentra identificado con el sistema, situación debida a la falta de notificaciones o alertas entre un proceso y otro, junto con las razones expuestas como puntos de mejora en la tabla 4.4.

Ahora bien, otro punto de atención investigado dentro del SPMat son las notificaciones, donde la respuesta señalada por los entrevistados con respecto a la falta de notificaciones o alertas entre cada proceso dentro del SPMat por cada Gerencia; Ingeniería, Procura y Construcción, se observa en la figura 4.27.

60

45% 55%
45%
55%

60 45% 55% No Figura 4.27 Notificaciones. Fuente: Elaboración propia. Se puede observar que el 55%

No60 45% 55% Sí Figura 4.27 Notificaciones. Fuente: Elaboración propia. Se puede observar que el 55%

Figura 4.27 Notificaciones. Fuente: Elaboración propia.

Se puede observar que el 55% de los encuestados respondieron afirmativamente con relación a la ausencia de notificaciones o alertas generadas por la herramienta SmartPlant Material para mejorar el desempeño del trabajo, mientras que el 45% respondieron negativamente, como se puede observar los dos valores están relativamente cercanos, una de las causas es que aun Empresas Y&V está conociendo el potencial de esta herramienta y por ello los usuarios expusieron, algunas de las notificaciones que requieren (Ver tabla 4.4)

Tabla 4.4 Notificaciones o alertas entre un proceso a otro. Fuente: Elaboración propia.

   

Respuesta de

 

Respuesta de

Respuesta de

Indicador

Pregunta

 

Ingeniería

 

Procura

Construcción

   

Comentarios

 

Comentarios

Comentarios

Mejora del Sistema

 

relevantes

relevantes

relevantes

Avisos de cambios en las listas de materiales

Cuando

se

actualice

Las relaciones de la lista de materiales

Notificaciones o alertas entre un proceso a otro dentro del SPMat

cualquier información

Cuando

se

apruebe

una

Deben existir alertas de recordatorios, según las fechas para el seguimiento de órdenes de compra y fechas de entrega del material a obra

 

requisición

 

Actualizaciones

de

 

Cuando

se

requiera

una

información

 

aprobación técnica

Por último se puede ver en la tabla 4.5 las respuestas que los usuarios dieron para mejorar el sistema de control de materiales.

61

Tabla 4.5 Aspectos a mejorar en el sistema de control de materiales. Fuente: Elaboración propia.

   

Respuesta de

Respuesta de

Respuesta de

 

Indicador

Pregunta

Ingeniería

Procura

Construcción

   

Comentarios

Comentarios

Comentarios

 

relevantes

relevantes

relevantes

El adiestramiento masivo al personal involucrado en los proyectos, para no depender de un especialista. - Decidir o bien el uso generalizado de la herramienta o eliminar la misma según el proyecto no lo requiera, pero no se

Mayor adiestramiento, Enfoque IPC desde el punto de vista de los usuarios, Mayor promoción en la cultura de control de materiales en Y&V, Estrategia al inicio de los proyectos

Información general del sistema, aplicación, uso, áreas, etc., así como una inducción particularizada dependiendo del tipo de usuario.

Oportunidad de Mejora

Establecer métodos para

 

enlace

de

¿Qué aspectos se deben mejorar en el sistema de control de materiales?

puede trabajar a medias con el SPMat, que unas

cosas sean por SPMat y otras con procedimientos anteriores (Excel, Word)

El tiempo invertido para la elaboración de una requisición. La comunicación entre disciplinas, y el alcance de cada una.

que la información sea cargada de manera inmediata al sistema.

Aprobación de documentos (Análisis comerciales, órdenes, etc.) a través del sistema eliminando el papeleo y tiempos de espera.

Mejorar el trabajo en Obra

 

.El manejo de las unidades de compra debe ser por parte de los coordinadores.

Todas las fechas de llegada a sitio de equipos y materiales deben estar actualizadas. Por lo general, no todas están actualizadas. Exportar data a excel. No tengo conocimiento de que se pueda realizar. Acceso a la data de cantidades de materiales para tener un mejor control por parte de Planificación.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta, se observa que la falta de información e inducciones son los factores que mayormente afectan el uso efectivo de la herramienta. Algunas de las soluciones para evitar la proliferación de los problemas causados por esto, se encuentran en la sección 4.4 de este capítulo.

Finalizando con esta sección, de los resultados de las preguntas 5 y 6 de las entrevistas estructuradas a los gerentes, se obtuvieron las siguientes sugerencias para fortalecer y mejorar el sistema de control de materiales.

62

4.2.1.8. Sugerencias para fortalecer la cultura de control de materiales como parte de la integración IPC por parte de las Gerencias de proyectos

Establecer la estructura y la planificación de control de materiales, definiendo misión, visión, políticas y el organigrama de esta unidad, haciendo que participen en esto, todas las disciplinas involucradas en el proceso.

Realizar talleres de constructibilidad, que fortalezca el análisis de construcción desde el arranque del proyecto, incorporando al personal de construcción desde el inicio.

Usar el gestor de conocimiento para registrar las acciones correctivas ante inconvenientes presentados en el uso de la herramienta, así como registrar las lecciones aprendidas.

Entrenar a todo el personal desde las distintas gerencias hasta el nivel operativo, a fin de crear usuarios integrales en el uso del software.

4.2.1.9. Sugerencias para el mejoramiento de control de materiales por parte de las Gerencias de proyectos

Flexibilizar la consulta de los reportes

Adiestrar al personal de procura en los materiales y equipos para mayor entendimiento de lo que se desea comprar, en cuanto a su descripción y especificaciones.

Crear instructivos para cada módulo del sistema

Realizar un reporte ejecutivo para las diferentes Gerencias, indicando estatus de los materiales.

Realizar talleres de integración de resultados, entre el personal de las diversas disciplinas

Identificar los mecanismos de control necesarios para su creación y posterior medición a fin de tener una herramienta que evidencie las desviaciones que se puedan presentar en un proyecto.

4.2.2 Análisis documental de los objetivos esperados y los objetivos logrados luego de la implementación del SPMat

Empresas Y&V en el 2007 decidió automatizar el proceso con el software SPMat, luego de evaluar los procesos críticos del control de materiales y después de estudiar varias opciones que existían en el mercado para realizar seguimiento al ciclo de vida del material en proyectos

63

IPC, bajo las premisas de configuración y conexión de los sistemas de diseño y planificación, además de versatilidad y tiempo de desarrollo del software.

De la presentación del sistema integrado SPMat-Procura en el año 2004 y de las impresiones recopiladas de los participantes en la elección del sistema, se realizó un análisis de los elementos decisorios que hicieron que el SPMat fuera el software escogido. A continuación se presenta en la matriz de registro (ver tabla 4.6) un resumen de los objetivos esperados antes de implementar la herramienta para el control de los materiales y los objetivos logrados hasta la fecha de esta investigación.

Como se puede observar en la tabla 4.6, diecisiete (17) de los dieciocho (18) objetivos esperados del SPMat fueron cumplidos desde la implementación del sistema, lo que evidencia, junto con la percepción obtenida de los usuarios en las encuestas y entrevistas realizadas, que “la automatización del control de materiales fue eficaz”, porque se lograron los objetivos esperados desde la concepción de este software hasta el momento de este estudio. El único objetivo no logrado aún, que es el integrar la herramienta primavera de planificación al SPMat, se tiene pautado en la planificación propia del proyecto, para el año 2011.

64

Tabla 4.6 Matriz de resultados de objetivos esperados versus objetivos logrados. Fuente:

Elaboración propia.

 

Objetivos

Items

Esperados

Logrados

No logrados

1

Integrar Procura a las áreas de Ingeniería y Construcción

x

 
 

Manejar el Proyecto de Implantación y adquisición de las

   

2

Licencias de Usuarios de acuerdo al alcance que se defina en cada proyecto.

x

3

Integrar las Herramientas de Diseño: PDS, PDMS

x

 

4

Integrar el Sistema PRIMAVERA

 

x

5

Poseer reglas de Codificación (ejem.: Commodity Code) y Reglas de Especificaciones que permiten el análisis de los Datos en distintas vistas y el mantenimiento de su Histórico de acuerdo a las revisiones respectivamente.

x

 
 

Mantener una Base de Datos del Proveedor-Productos-

   

6

Precios incorporando el manejo WEB en el proceso de actualización de Datos.

x

 

Incorporar el proceso de Evaluación Comercial desde la

   

7

Invitación al Proveedor hasta la actualización de su Base de Datos.

x

 

Manejar en forma completa el Proceso de Requisiciones:

   

8

estructura según WBS, cambios históricos documentados, incorporación de documentos.

x

9

Exigir y controlar el Nivel de Aprobación Técnica antes de pasar a la Procura

x

 

10

Permitir la Planificación y Control de los Hitos de Compra y la definición de los Niveles de Aprobación.

x

 

11

Manejar las compras por volumen y excedentes.

x

 

12

Mantener la información Histórica de los Proyectos que benefician la calidad y tiempo de entrega de las Ofertas.

x

 

13

Evaluar el rendimiento del proveedor con respecto a la Calidad y Tiempo de Entrega.

x

 
 

Tener alerta a los usuarios de forma previsiva sobre la

   

14

condición crítica de actividades-productos que afecten el cumplimiento de las fechas.

x

 

En el Área de Control de Materiales, controlar y mantener el

   

15

histórico sobre todas las transacciones involucradas en el manejo de Proveedores y Contratistas.

x

16

Llevar el control de la recepción de materiales y el almacén por Ordenes de Compra

x

 

17

Pronosticar y realizar simulaciones con los materiales que han llegado a obra

x

 

18

Registrar y realizar seguimiento a las No Conformidades

x

 
 

Total de Objetivos

17

1

65

4.3 Diseño de indicadores de gestión para el control de los materiales

A fin de cumplir con el objetivo tres “Diseñar indicadores que evaluaran el sistema de gestión de materiales para el seguimiento y control de proyectos de Ingeniería, Procura y Construcción”, luego de haber analizado el proceso de control de materiales e identificado los productos claves o factores críticos de éxito (identificados en la tabla 4.1) y siguiendo la recomendaciones de los usuarios en la tabla 4.3, se desarrollaron los indicadores, mostrados a continuación:

4.3.1. Indicador de satisfacción del cliente interno de la Gerencia de Procura

Debido a que uno de los objetivos de la Gerencia es cumplir con las expectativas de sus clientes internos, en este caso Construcción, se creó el índice de satisfacción del cliente interno de la Gerencia de Procura, mostrado en la tabla A-77 en el apéndice E.

“Los trabajos que implican atención directa al cliente integran dos componentes: el técnico propio del trabajo desempeñado y el humano, derivado del trato directo con las personas” (Pineda Morales, 2010). Apoyados en esta afirmación, este indicador medirá estos dos aspectos, en diferentes opciones, hará seguimiento al servicio de compra mayor y de campo, la comunicación entre las disciplinas, junto con la atención en que son atendidos los obreros o el personal calificado para retirar mercancía, la gestión de almacén, la frecuencia de las no conformidades, las oportunidades de mejora, entre otros aspectos. En la tabla 4.7, se muestra la especificación del indicador de satisfacción del cliente interno de la Gerencia de Procura. Tabla 4.7 Índice de satisfacción del cliente interno de la Gerencia de Procura. Fuente:

Elaboración propia.

Indicador de Gestión

 
Indicador de Gestión  

Área responsable

Gerencia de Procura

 

Aspecto clave o Factor Crítico

Calidad y seguimiento del servicio en proyectos IPC

Nombre del indicador

Índice de satisfacción del cliente interno de Procura

Descripción del indicador

Permite medir la satisfacción de Construcción respecto al servicio prestado por Procura en la ejecución de proyectos IPC

Formula

ISSP= Encuesta de satisfacción del servicio prestado por Procura

Meta

> 90%

Frecuencia de Medición

Semestral

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:

A Gaffaro

Y Quintana

B Vera

Agosto del 2010

66

4.3.2 Indicador del ciclo de vida del material

Cada una de las Gerencias de Empresas Y&V maneja ciclos de tiempo de trabajo y de horas hombres empleadas para la elaboración de sus productos, para cumplir con las fechas de planificación de los proyectos que se ejecutan. Es por ello que se diseño un indicador automático, el cual por medio de un reporte generado en el SPMat, se podrá observar el tiempo de vida de los materiales, mediante las fechas en que se lleva cada uno de los proceso, la idea con este tipo de indicador, es que sea sostenible en el tiempo y libre de errores humanos en su registro y posterior análisis. El objetivo es visualizar por medio de este reporte, los tiempos entre un proceso a otro, con el fin de obtener la sumatoria total del tiempo de vida de los materiales y equipos. El sistema codifica cada material al momento de su creación, con un código único llamado “ident code” y registra las fechas de cada una de las actividades registradas en cada modulo, desde que disciplina de Ingeniería crea la requisición, pasando por el proceso de compra y seguimiento del material realizado por Procura, hasta la fecha en que llegan y se despachan los materiales y equipos a Obra. En la tabla 4.8, se aprecia la especificación del indicador del ciclo de vida del material y en la tabla 4.9, la ubicación exacta de las fechas dentro del SPMat de cada uno de los procesos a medir, para la posterior elaboración del reporte propuesto para llevar el indicador de manera automática. Tabla 4.8 Indicador del ciclo de vida del material. Fuente: Elaboración propia.

Indicador de Gestión

 
Indicador de Gestión  

Área responsable

Coordinación de Control de Materiales

 

Aspecto clave o Factor Crítico

Tiempo

Nombre del indicador

Ciclo de vida del material

 

Descripción del indicador

Este indicador medirá el tiempo desde que se realiza la requisición hasta que se despacha el material en Obra

Formula

TVDM= Tiempo final-tiempo inicial entre cada proceso

Meta

Reducir los tiempos del periodo anterior

 

Frecuencia de Medición

Mensual

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:

A Gaffaro

Y Quintana

B Vera

Agosto del 2010

67

Tabla 4.9 Ruta para crear el reporte de ciclo de vida del material. Fuente: Elaboración propia.

 

Ruta para crear el reporte de ciclo de vida del material

 
   

Ubicación dentro

 

Campos

 

Áreas involucradas

Procesos

del SPMat

 
   

R-30-01

La

fecha

en

que

se

crea

la

Ingeniería

Requisición

Requisición,

la

fecha

en

se

aprobó

y

la

fecha

en que

se

   

libero a procura

 
   

P-30-21

Fecha de asignar al comprador

 

Cotización

P-30-11

Fecha

cuando

se

realiza

la

cotización

hasta

cuando

se

apruebe

Orden de Compra

P-50-07

Fecha en que se crea la orden hasta la fecha en que se aprobó

 

P-70-72

Fecha en que se crea (RLN),

fecha en que

se

aprobó y la

Procura

Seguimiento

fecha que debe llegar a sitio el material

Tráfico y logística

P-80-51

Fecha de salida del país destino, hasta la fecha aproxima de llegar a sitio

 

P-70-72

Fecha

en

que

se

hace

la

Inspección

inspección

y

la

fecha

que

se

libera

Construcción

Recepción del material

C-20-01

Por MRR Fecha en que se posteo el material hasta la Fecha en que se recibe el material

Despacho del Material

C-20-22-01

Por MIR Fecha de creación del despacho y la fecha de despacho

4.3.3 Indicador del número de cambios realizado a las requisiciones para compra

La requisición para compra es un documento, que indica la necesidad de comprar un material o equipo, el cual debe estar previamente estudiado y aprobado para su adquisición.

68

Uno de los documentos que lleva la requisición, es la “lista de entregables” reporte que lleva en el SPMat, en el mismo, se indica el código del material, la descripción del material, la disciplina que lo solicita, entre otras características que son fundamentales para el seguimiento del material o equipo solicitado.

Una mala elaboración de este documento, puede generar entregas tardías de los materiales y equipos solicitados, por ende retrasos en los cronogramas establecidos en los proyectos y compra de materiales no acorde a los requerimientos.

Actualmente, se observa un gran número de requisiciones devueltas por Procura a Ingeniería para que esta disciplina, realice cambios en cuanto a: descripción de materiales y equipos, unidades de compra, entre otros detalles, que son obligatorios para la adquisición correcta de lo requerido. Por otro lado, Ingeniería realiza cambios a las requisiciones en pleno proceso de compra, por modificaciones de alcance del proyecto, que a veces no son precisamente positivos, debido a que requieren menor cantidad de material de lo que se había solicitado en un principio, esto ocasiona excedentes de material en obra y perdidas a la Empresa.

Ante esta situación, se planteó la idea de crear un indicador que mida la eficacia en la entrega de requisiciones para compra, cuyas especificaciones están en la tabla 4.11.

Este indicador se podrá llevar de manera automática en el sistema, mediante la creación de un reporte que indique la cantidad de cambios que se le realizan a las requisiciones entregadas para compra. El mismo se puede elaborar en la siguiente ruta, mostrada en la tabla 4.10:

Tabla 4.10 Ruta para crear el reporte de número de cambios en las requisiciones en el SPMat.

Fuente: Elaboración propia.

Ruta para crear el reporte de número de cambios en las requisiciones en el SPMat

Área involucrada

Ubicación dentro

del SPMat

Proceso

Campo que interesa ver

Ingeniería

Requisición para compra

R-30-01

Cantidad de cambios realizados a la requisición

Tabla 4.11 Indicador de la eficiencia en la entrega de requisiciones para compra. Fuente: Elaboración propia.

69

Indicador de Gestión

 
Indicador de Gestión  

Área responsable

Gerencia de Procura

 

Aspecto clave o Factor Crítico

Eficacia en la entrega de requisiciones para compra

Nombre del indicador

Número de Requisiciones cambiadas

 

Descripción del indicador

Mide la eficiencia en entrega de requisiciones de materiales y equipos para compra

Formula

RDPC=

 
 

Meta

< 1

Frecuencia de Medición

Mensual

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:

A Gaffaro

Y Quintana

B Vera

Agosto del 2010

4.4 Propuesta de Mejora

A fin de optimizar los procesos involucrados en el control de materiales, se elaboró una matriz de resultados, mostrada en las tablas 4.12, 4.13, 4.14 y 4.15, que registró las posibles oportunidades de mejora para la gestión, luego de haber reflejado en un resumen mediante un diagrama causa-efecto, las razones que incidieron en la problemática planteada para la elaboración de este proyecto y las observaciones realizadas por los usuarios en los cuestionarios. Dicho resumen, se puede apreciar en la figura 4.28, que luego de la implementación del SPMat los factores que afectan el proceso de control de materiales, se encuentran: la falta de comunicación entre las disciplinas involucradas en el proceso, falta de instructivos que sirvan de guía a los usuarios del sistema, indicadores automáticos que ayuden a llevar el control del proceso, notificaciones de cambios realizados, etc.

70

Recurso Humano Procesos Notificaciones de alerta Falta conocimiento de cambios de las actividades IPC Poca
Recurso Humano
Procesos
Notificaciones de alerta
Falta conocimiento
de cambios
de las actividades IPC
Poca disposición al
dialogo
Obstáculos legales
Falta de
integración
Comunicación
Cambios de alcance
No se comunican
Falta de instructivos
Los cambios