ADMINISTRACIN

En este captulo de mi tesis, incluir todos los temas estudiados en el rea de nfasis en
administracin de empresas haciendo un recorrido por toda la historia de la administracin y
definiendo algunos conceptos importantes con el fin de reconocer la importancia de la
administracin en las actividades humanas y as poder ejercer la administracin en las
actividades de mi vida.

1.1. DEFINICIN

Acto de coordinacin humana que surgi desde la antigedad con el fin de alcanzar objetivos
individuales o grupales con la mayor eficacia posible, generando productividad y disminuyendo
esfuerzos.

Este acto evolucion hasta convertirse en una ciencia universal y social con la que se puede
planear, organizar, dirigir y controlar. Universal porque se relaciona con todas las ciencias y
social porque est hecha por y para el hombre.

Teniendo en cuenta esta nueva definicin, se debe hablar de los siguientes conceptos:

PLANIFICAR: Fijar objetivos, estrategias y polticas organizacionales, usando como

herramienta el mapa estratgico, todo esto teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades
de la organizacin y las oportunidades o amenazas del contexto. La planificacin abarca el
largo plazo, entendido entre 5 a 10 aos aproximadamente; mediano plazo, entre 1 a 5 aos
y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Aunque en la
actualidad los tiempos sean vuelto relativos debido a los cambios tan rpidos generados por
condiciones sociales, polticas, climticas y econmicas.

ORGANIZAR: Responde las dudas de las personas encargadas de las tareas, implica disear el
organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones, el proceso en el
que se desarrollaran la tareas, el tiempo que se tiene para llevarla a cabo con ayuda de curso
gramas que establecen la forma en que se deben realizarlas tareas y en que secuencia
temporal teniendo en cuenta la coordinacin y sincronizacin.

DIRIGIR: Es la capacidad de persuasin ejercida por medio del liderazgo sobre los individuos
para la consecucin de los objetivos fijados; basado en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.

1
 COTROLAR: Medir el desempeo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados
en los que se pueden detectar los desvos y se pueden tomar las medidas necesarias para
corregirlos o re direccionarlos.

1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin ha tenido una evolucin y desarrollo a travs del tiempo que tiene un origen
en la poca primitiva; a medida que el hombre se agrup y empez a tener mayores
necesidades por lo que a la par se genera una mejor administracin que controlara todas sus
actividades.

1.2.1. ORGENES

Desde que el hombre camin sobre la faz de la tierra, necesito desempear diferentes
actividades para cubrir las necesidades bsicas de supervivencia. En el periodo paleoltico, el
hombre era nmada y para su subsistencia necesitaba cazar, de esta actividad primaria se
necesit la administracin para coordinar los ataques y para distribuirse el alimento producido
de la actividad de la caza dando origen al concepto incipiente de administracin como
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias
personas.

Por otro lado, en el periodo neoltico, el hombre empieza a formar comunidades con el fin de
producir lo que necesitaba para vivir volvindose sedentario y desarrollando como actividad
principal la agricultura donde se divida el trabajo de acuerdo a la edad y al sexo dando origen a
una organizacin patriarcal. Organizacin en la que el mando est en representacin de una
sola persona, en este caso el hombre que ejerca mando sobre la mujer.

1.2.2. PUEBLO SUMERIO

Es uno de los primeros pueblos que se formaron fundamentados en una organizacin piramidal
o jerrquica, teniendo como administradores a los sacerdotes de los templos que estaban
encargados de cobrar servicios y prstamos que se pagaban con propiedades, hatos y rebaos.
Los sumerios manejaban un sistema administrativo que consista en presentar cuentas de todas
las actividades realizadas, dado que todas estas actividades no se podan memorizar y luego
presentar a los superiores, los sumerios desarrollaron un sistema de escritura basado en el
registro de datos de los pagos y los cobros realizados. Para la escritura, grababan los datos en
tablas de arcilla con un punzn de caa y las tablas importantes eran cocidas al horno para su
conservacin.
2
1.2.2.1. REVOLUCIN URBANA

Con la aparicin del Estado en la ciudad de Uruk1, se da una estratificacin econmica y social
que separa la produccin primaria representada como el trabajo de campo y el manejo y
administracin de los recursos por parte del centro urbano. Este tipo de administracin estaba
dando como resultado que haba un excedente en alimento por lo que el pueblo sumerio de esa
poca viva bajo la frase: Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos
larga vida.

Paralelamente al centro urbano, aparece el templo y el palacio, el templo dedicado al culto de

los dioses mientras que el palacio, era casa de reyes, de sus cortes y centros administrativos.

1.2.2.2. CONFLICTO TEMPLO PALACIO

Despus del surgimiento del palacio, se crea un problema entre est y el templo porque los dos
eran centros administrativos, de produccin, comercio y distribucin. En el templo haba una
organizacin piramidal conformada por pastores, agricultores, tejedores, carpinteros y un
sacerdote que se encargaba de la administracin con la ayuda de un intendente y un inspector
que pagaban a sus trabajadores con salarios en forma de tierras para que las trabajaran.

Por otro lado, en el palacio, el monarca desempeaba funciones de juez y de sumo sacerdote,
como la representacin de un dios que administraba sus bienes pero la diferencia se ve en la
funcin de defensa que desempeaba el palacio teniendo un ejrcito a disposicin del rey para
proteccin del centro urbano. El monarca, al ser de la realeza, se considera que tiene una
procedencia divina por lo que se separan el palacio del templo con lo que los templos pasan a
depender de la administracin estatal.

1.2.3. EGIPTO

Con el pueblo egipcio, se reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar las actividades
humanas controladas por el faran. En esta civilizacin se pudo observar un organizacin
piramidal muy demarcada por lo que no solo exista el faran y sus esclavos, sino que despus
del faran haba una divisin de poder y unos mandaban sobre otros hasta llegar a los
encargados de supervisar la actividad de los esclavos y de castigarlos en caso de que estos no
estuvieran cumpliendo con sus funciones.

1 2
Ciudad de la antigua Mesopotamia ubicada en la ribera oriental del rio ufrates. Posea una muralla de 5.5 Km
siendo la ciudad ms grande de la poca.
3
1.2.3.1. ARQUITECTURA

En la construccin de las pirmides se puede observar el desempeo de la administracin en las

labores humanas relacionadas a la gran construccin de las pirmides (Imagen 1.) Keops, Kefrn y
Micerinos adems del sistema de transporte de materiales y de otros elementos por medio del
rio Nilo en el que se pudo evidenciar las primeras formas de trueque.

Esta arquitectura estaba basada en el control del desempeo de muchas personas y por largos
periodos de tiempo para poder llegar a la completa realizacin de las estructuras que los
faraones ordenaban realizar dando origen a una de las construcciones que actualmente es
considerada como una maravilla del mundo, la pirmide de Keops.

Imagen 1. Pirmides de Egipto Keops, Kefrn y Micerinos consideradas actualmente como una de las maravillas del mundo.

1.2.3.2. MTODO DE ESCRITURA

Los egipcios no tenan un modo de escritura definido, sino un complejo sistema de smbolos
conocidos como jeroglficos (Imagen 2) en los que plasmaban sus vivencias y la informacin que
deseaban que adquiriera la siguiente generacin y con la que los dems pudieran recordarlos
muchos aos despus de su muerte por lo que haba hecho durante su vida.

En cuanto a la escritura en relacin con la administracin, se basaba en consejos que los padres
les dejaban a sus hijos de cmo administrar sus acciones y algunos problemas comunes que se
pudieran presentar en la vida de ellos. Esto se puede observar claramente en el libro de
instruccin de Ptah-hotep que realizo para un visir del rey Issi en el ao 2700 a.C. que despus
4
fueron usados en las escuelas para la enseanza de los nios que se encontraban en
preparacin para ser faraones o para desempear cargos de alto mando.

Imagen 2. Jeroglficos egipcios en los que se puede observar la figura de un varn y de una mujer que estn adorando a alguno de los dioses que
posean en esa poca.

1.2.3.3. GOBIERNO

En el gobierno egipcio se establece una gran influencia de la administracin porque en un

principio, posean un gobierno centralizado que aunque caracterizado por el esclavismo y por el
profundo miedo que difundan sobre toda la poblacin, tenan fugas que daban como
resultados, perdida en los ingresos y atrasos en las actividades desempeadas por los esclavos.

Luego plantearon un gobierno descentralizado en el que existan jefes en cada uno de los
territorios encargados de recaudar los impuestos de la poblacin lo que garantizaba un
mejoramiento notorio en la economa de Egipto pero no resulto como se esperaba por lo que
decidieron volver al estado centralizado en el que los militares ocuparon puestos
administrativos en cabeza del faran y controlaban todas las actividades del pueblo egipcio.
5
1.2.4. BABILONIA

La civilizacin babilnica2 se estableci desde el siglo XVII hasta el siglo VI en medio de los ros
Tigris y ufrates3 al sur de la actual Bagdad. Esta civilizacin posea las caractersticas similares a
los sumerios, basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por
unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el
rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l
estaba un grupo de gobernantes y administradores selectos. Los alcaldes y el consejo de
ancianos de la ciudad se ocupaban de la administracin local.

Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia

cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente
pocos cambios durante aproximadamente 1.200 aos. Afortunadamente, se ha encontrado una
coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de las
ms importantes es la magnfica coleccin de leyes frecuentemente denominada Cdigo de
Amuraba, que, junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos,
proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin econmica.

Ley y justicia eran conceptos fundamentales en la vida babilnica. La justicia era administrativa
por los tribunales, los cuales tenan de uno a cuatro jueces cada uno. Los ancianos en algunas
ocasiones tenan la oportunidad de formar un tribunal. Los jueces no podan dirigir apelaciones
contra sus acusados ante la presencia del rey. Las pruebas consistan en afirmaciones de
testigos o de documentos escritos. Los juramentos ejercan un papel importante en la
administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los
tribunales aplicaban castigos que iban desde la pena de muerte mediante el azote, esclavitud
hasta el destierro incluyendo la posibilidad de ser condenado a pertenecer a los esclavos del
rey.

Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban

eficazmente los babilonios utilizaban el sistema de escritura cune informe desarrollado por los
sumerios el cual constaba en la escritura en tablas de arcilla que en caso de ser importantes,
serian cocidas. Para la formacin de sus escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios
administrativos, tomaron como ejemplo el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual,
escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consista principalmente
en copiar y memorizar libros de tactos y los diccionarios sumerio babilnicos que contenan
largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos,
peces, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran diversa coleccin de tablas

2
Civilizacin perteneciente a Mesopotamia y ubicada al sur donde se estableci el imperio de Hammurabi.
3
Ros que bordeaban a Mesopotamia y que eran de gran uso en Babilonia por la ubicacin de esta.
6
matemticas y problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban
distintos tipos de mitos.

Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la limpieza de canales de

irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador; el
cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes jams descubierto.
Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado, imparti la creencia en un rey
babilnico, Marduk hoy conocido cono uno de los demonios, que luego llega a convertirse en el
lder ms reconocido en el panten como una de las deidades.

1.2.4.1. CODIGO DE HAMMURABI

Es un cdigo creado por el rey Hammurabi que se pudo hallar casi en su totalidad y en buen
estado que en su poca fue divulgado e impuesto en la plaza principal de Sippar, en la ciudad de
UTU, nombre que se otorga en honor al dios de la justicia y de la equidad. Actualmente se
encuentra en Louvre, restaurada y completa.

En este cdigo se establecen los preceptos que deban seguir los ciudadanos y que en caso de
incumplirlas daran como resultado castigos que podran llegar a catalogarse como inhumanos,
como la pena de cortarle dedo por dedo por cada vez que se le acusara de hurto a las personas.

Clases Sociales: Con la proclamacin del cdigo, la sociedad se reglamenta y se divide en tres
como tambin sucede actualmente en este territorio:

1. Hombres Libres: Hace referencia a los miembros pertenecientes a la nobleza y funcionarios

del rey. Esta reglamentacin se les otorga a estos personajes porque se crea que eran unos de
los que tenan ms responsabilidad dentro del reino.

2. Hombres Semi-Libres: Hombre que no eran esclavos pero no tenan ninguna relevancia o
importancia dentro del reino, se denomina a la gente del comn que no tena problemas pero
que realizaba trabajos para poder obtener un salario para la sustentacin propia o de su familia.
El termino semi-libre hace referencia a que aunque no eran esclavos, no tenan un seor aparte
que su rey, tenan que desempear trabajos en muchos casos inhumanos para poder
alimentarse.

3. Esclavos: Eran personas que pertenecan a un seor ya fuese por alguna sentencia o por ser
prisioneros de guerra. Estos esclavos podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su
dueo se lo permita. Eran objetos de comercio y no se tena en cuenta su esencia de persona
en su trato y trabajo.

Algunas de las leyes que se relacionaban con la administracin en el Cdigo de Hammurabi

(Imagen 3.) son:

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30. Si un oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin descuida y abandona su campo, su
huerto o su casa, y otro ha cuidado su campo, huerto o casa y durante tres o ms aos ha
ejercido su gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto o casa, el trono se los dar; el
que los cuid y administr, continuar explotndolos.

31. Si durante un ao solamente, se dej inexplotado un terreno, y vuelve, el otro le devolver

su campo, huerto o casa, y l recuperar la administracin.

40. Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa al vender su campo, huerto o
casa; el comprador podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado.

228. Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios dos
siclos de plata por SAR de superficie.

242. Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao.

250. Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae
reclamacin.

257. Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao.

258. Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de
trigo por ao.

264. Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario,
cuyo corazn est contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado
menor, ha reducido la reproduccin, pagara la reproduccin y los beneficios conforme a la boca
de sus conversaciones.

268. Si uno tom un buey para la trilla, tiene la obligacin de pagar 20 QA de trigo.

270. Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo.

Con el ejemplo de algunas leyes relacionadas con la administracin podemos observar que este
pueblo haba creado un sistema de medida y de moneda para los pagos establecidos por los
servicios que se prestan. Adems tambin le haban dado algunos nombres a los objetos del
campo diferentes a los nombres que hoy conocemos.

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Imagen 3. Cdigo de Hammurabi en el que se encontraban publicados cada uno de los edictos y normas que Hammurabi promulgaba y que se
deban cumplir.

1.2.4.2. HAMMURABI

Rey de babilonia que creo un cdigo que estuvo vigente dentro de los aos 2.000 y 1.700 a.C. el
cual se caracterizaba por ser inhumano, aplicando castigos como la imputacin de dedos, manos
u otras extremidades, el pene de los hombres que cometan adulterio y en el caso de las
mujeres sus senos por el mismo incumplimiento de la ley o por el descuido de una de sus tareas.

1.2.4.3. NABUCODONOSOR

Mil aos despus de la declinacin del reinado de Hammurabi, Nabucodonosor subi al trono
en el 604 a.C. dirigiendo a Babilonia hacia otra brillante poca. Encontramos ejemplos de
control de produccin y pagos, incentivos de salario en las fbricas textiles de ese periodo. Por
ejemplo, se us el color como un medio para controlar semanalmente la entrada del hilo de lino
a la fbrica. As, el lino para una semana podra ser marcado con un marbete rojo; la siguiente,
con uno azul y as sucesivamente, proporcionando al administrador, de esta manera, un

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evidente control para determinar cunta materia prima, para un lote en particular, haba estado
en la fbrica. El mismo tipo de sistemas se us en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el
grano era cosechado, se almacenaba en grandes jarras de barro, marcando el sello de cada jarra
con color rojo. Cada ao tena su propio color, as que era evidente cunto tiempo haba estado
almacenado el grano de una jarra en particular. Y finalmente, se pagaron salarios en forma de
alimentos a las mujeres que realizaban operaciones de hilado y tejido, dependiendo del monto
de la produccin de cada trabajadora. Verdaderamente era un incentivo bsico y muy
motivador.

Las grandes evidencias de la buena administracin de Nabucodonosor se encuentra en la biblia

catlica cristiana donde se describe que con la gua de Dios logro tener un reino lleno de dinero,
riquezas, bienes y mujeres hasta que se describe que se cans de lo que tena, que ya todo esto
que haba obtenido con una buena administracin, no lo haca feliz por lo que termino
alejndose de los ojos y del apoyo de Dios hasta que muri.

1.2.5. ASIA MENOR

Regin que se le atribuye a la civilizacin hebrea situada en el tiempo en el ao 1200 a.C.

sobresalientes por la aplicacin del principio de excepcin y la departamentalizacin que
aunque fuese un pueblo pequeo y polticamente dbil, se rega por los diez mandamiento de la
ley de Dios lo que les daba la oportunidad de planear a largo plazo y les contribua al tramo de
control. Los judos y fenicios practicaron formas de comercio y empresas, influyeron en Europa a
travs de constantes migraciones y actividad comercial. Las ideas religiosas contienen mensajes
tico-comerciales que han impulsado o detenido el desarrollo. La Biblia es un gran ejemplo de
esto.

La sociedad hebrea estaba relacionada con su religin. El ncleo de esta sociedad es la familia
por lo que ejercan un orden patriarcal donde el padre es la mxima autoridad. Existan tambin
los esclavos; que se obtenan por compra o como prisioneros de guerra pero no se les trataba
con crueldad. Los judos abarcaban varias regiones al mismo tiempo que los fenicios y por esto
se presentaron algunos conflictos que se pueden evidenciar en la biblia cuando se habla de los
cananeos, porque al territorio delos fenicios se le denominaba Canan.

1.2.5.1. PUEBLO JUDIO

Pueblo asentado en Palestina4 con las que tomaron costumbres sedentarias y agrcolas, dividido
en doce tribus (Imagen 4.), esta era su organizacin poltica fundamentado en la religin que solo

4
Territorio que se encuentra entre el mar Mediterrneo, el rio del Jordn, el Lbano y el Nguev.
10
tena una especie de juez a cargo de varias regiones en momentos difciles como en las guerras
entre los que se destacaron Geden, Sansn y Samuel.

La constante unin de estas doce tribus dio origen al reino de Israel organizndose en un
estado en done naci la monarqua teniendo como primer rey a Sal que venci a los filisteos,
pueblo con el que se disputaban el territorio.

En sucesin a Sal apareci David, que ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropi de esta
dndole el nombre de Jerusaln adems de expandir el reino desde el rio ufrates hasta el Mar
Rojo. Luego su hijo, Salomn, se caracteriz por intensificar el comercio mediante la
implementacin de una flota para intercambiar productos por el Mar Rojo que ayudo a la
construccin del templo de Yahv con el dinero resultante de esta actividad comercial. Con su
muerte se desencadeno una divisin en las tribus que dividi al reino en dos territorios, las diez
tribus del norte formaron el reino de Israel con Samaria como capital y las dos tribus restantes
el reino de Jud con Jerusaln como capital. Con esta divisin se observ una decadencia
religiosa y administrativa adems de cultural evidenciada hasta en sus propias creencias que se
acercaban ms a las de los fenicios.

Imagen 4. Las doce tribus que conforman el pueblo judo.

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1.2.5.1.1. BIBLIA COMO GUA ADMINISTRATIVA

En la biblia (Imagen 5.) hay diversos pasajes que, hoy da, son citados por los tratadistas
administrativos modernos como un proverbio salomnico que dice que el que a dos amos sirve,
con alguno queda mal. Tambin en todo el libro del xodo se ilustra la visin de Jethro, suegro
de Moiss, en la que Dios le da rdenes de cmo administrar al pueblo y escoger a personas
para determinados cargos porque se estaba empezando la liberacin de ese pueblo as se puede
observar un gran organigrama encabezado por Moiss, el lder; seguido de Jethro y Salomn de
donde se le da el cargo a diferentes personas sobre millares, centenares, cinco decenares y
decenares de personas.

1.2.5.2. PUEBLO FENICIO

Conocido como la regin de Canan5 posea un sistema religioso en el que tambin basaba su
administracin pero este sistema era politesta teniendo diferentes dioses para algunas de las
actividades que desempeaban. Los fenicios asignaron sonidos a los elementos de un
ideograma, como el jeroglfico pero sin dibujos sino con un idioma de signos propio del pueblo
que da origen al alfabeto refinando el sistema numrico y mediante la astronoma avanzaron en
la agricultura al pronosticar lluvias y sequias como tambin el conocimiento de las estrellas que
les permiti transportarse en el mar y el desierto para comerciar.

1.2.6. CHINA

Los chinos han sido reconocidos sobre todo por su sabidura, pero pocas investigaciones se han
emprendido para entender sus sentimientos hacia la administracin. Los antiguos escritos de
Mencius y Chow hacen saber, sin embargo, que los chinos estaban enterados de ciertos
principios de comportamiento sobre organizacin, planificacin, direccin y control.

Este conocimiento se puede evidenciar a travs de sus construcciones como la famosa muralla
china que es considerada otra maravilla del mundo y que es famosa porque se puede observar
desde el espacio exterior. (Imagen 6.)

5
Territorio donde actualmente se encuentra el Estado de Israel, la Franja de Gaza, Cisjordania algunas partes de
Jordania y el Lbano.
12
Imagen 5. Fragmento original de la biblia escrito en arameo donde se encontraban las guas de administracin instituidas por Dios a algunos
escogidos.

Imagen 6. La muralla china que tiene 7 m de alto, 5 m de ancho y 21.196,18 Km de largo.

13
1.2.6.1. ANTIGUOS ESCRITOS

A continuacin, se encontraran algunos de los escritos ms famosos de china en los que se

puede evidenciar el conocimiento en cuanto a la administracin que esta civilizacin posea y la
forma en como la colocaban en prctica por medio de sus leyes.

1.2.6.1.1. CHOW

La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1.100 a.C., es un directorio de

todos los sirvientes civiles del emperador, desde el primer ministro hasta los sirvientes
domsticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes
del primer ministro el describe ocho cosas que se deben conservar, ocho regulaciones y ocho
mtodos que ayudan a controlar a todos los oficiales, a regir los diferentes departamentos del
gobierno y para gobernar un pas respectivamente y son los siguientes:

COSAS QUE SE DEBEN CONSERVAR: El rango que controla su distincin, el emolumento que
controla su riqueza, el favor que controla su fortuna, la estipulacin que controla su
conducta, su cuidado que controla sus mercedes, la confiscacin que controla su desamparo,
la remocin que controla sus fallos y la muerte que controla sus abusos.

REGULACIONES: La organizacin, para que el gobierno del Estado pueda ser establecido.Sus
funciones, para que el gobierno del Estado pueda ser clarificado. Sus relaciones, para que el
gobierno del Estado pueda ser colaborador. El procedimiento, para que el gobierno del
Estado pueda ser eficiente. Sus formalidades, para que el gobierno del Estado pueda reflejar
permanencia. El control, para que el gobierno del Estado pueda ser completo. Lo punitivo,
para que el gobierno del Estado pueda ser corregido y la contabilidad, para que el gobierno
del Estado pueda estar sujeto a auditoria.

MTODOS: Ritos y cultos, a fin de controlar su espritu. Reglamentos y normas, a fin de

controlar a sus grandes funcionarios menores. Remuneracin y rango, a fin de controlar los
eruditos. Impuestos y tributos, a fin de controlar sus recursos. Ceremonias y costumbres, a
fin de controlar su pueblo. Penas y premios, a fin de controlar su fortaleza y, cultivos y otros
empleos, a fin de controlar la plebe.

1.2.6.1.1.1. REGLAS

ORGANIZAR EL GOBIERNO ANTES QUE ADMINISTRAR EL PUEBLO: Es importante organizar

internamente el Gobierno antes de manejar el estado, porque se planteaba que si como
gobierno, que es lo que se le iba a imponer a la poblacin no estaban organizados, el pueblo
no iba a obedecer ni a participar de este gobierno.
14
 DEFINIR LAS FUNCIONES: Definir claramente los objetivos y las actividades de todos nos
ahorra tiempo y crea mejoras en la productividad. Esto hablaba de no dejar funciones en
cargo de una persona, esto no se iba a realizar adecuadamente y existira la posibilidad de
que por tener muchas funciones, una de estas quedara mal.

COOPERAR: Solo mediante la cooperacin se consigue resultados ptimos para el desarrollo

de la administracin. Aunque cada uno tuviera su funcin si uno no cumpla con esta de una
manera eficiente y eficaz, la siguiente persona con otro cargo relacionado no podra
comenzar y se dara un atraso en cualquier proceso.

PROCESOS CON EFICIENCIA: Solo con procesos buenos se consigue llegar a metas mejores de
las planeadas. Si el personal no desarrolla unos procesos que estn en acuerdo con lo que se
ha planteado estropeara el trabajo de los dems.

FORMALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS: Son los seres humanos las herramientas
fundamentales de cualquier organizacin, y por tanto es importantsimo que desempeen su
cargo con formalidad lo que dar como resultante el cumplimiento de los objetivos.

PERSONAL PTIMO PARA GOBIERNO: No se debe dudar ni tener preferencias al momento

de escoger un personal sino que se elige teniendo en cuenta el personal ms capacitado para
las labores requeridas. Se debe tener una imparcialidad al escoger el personal para poder
exigir rendimiento de acuerdo a esas capacidades que fueron aceptadas.

SANCIONAR: Proceso lgico en el que se busca la reflexin y la correccin de los errores que
se puedan presentar. No permitir que surjan errores, y en dado caso de que esto suceda
estar en la capacidad de evaluar lo sucedido y aplicar procesos correctivos o reflexivos en la
persona o actividad realizada.

AJUSTES PARA VALORAR LA ADMINISTRACIN: Proceso de control que permite revisar los
procesos realizados y observar la utilidad que est produciendo la administracin aplicada
con lo que se puede saber si ha sido aplicada correctamente y como se ha planteado
anteriormente.

1.2.6.1.2 MENCIUS

Escritor que crey que las leyes por s solas eran independientes para regular los negocios, y que
todo interesado debera adherirse a un modelo de operacin que fuera ordenado por la ley de
Dios y usarse como un patrn para gobernar. Para esto cualquier de las metas de un negocio en
este mundo, debe tener un sistema. No hay negocio que pueda triunfar si no cuenta con un
sistema. Desde los ministros y generales hasta los cientos de artesanos, todos tienen un
sistema. El artesano emplea la regla para trazar un cuadrado y el comps para hacer un crculo.
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Todos ello, calificados y no calificados, usan este sistema. Los calificados pueden a veces trazar
un crculo y un cuadrado tan slo usando su destreza. Pero con un sistema, aun los no
calificados pueden lograr los mismos resultados, aunque no posean ninguna destreza.

1.2.6.2. SUN TSU

Es un escritor que se reconoce por su obra, El Arte de la Guerra, tratado militar ms antiguo del
mundo. Y todava hoy, desaparecidos los carros de guerra y transformadas las armas, esta
antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y
administradores modernos que lo han estudiado con extrema atencin, este tratado es an una
valiosa gua, como se puede observar en la planificacin y en la direccin.

SOBRE PLANIFICACIN: El general victorioso hace muchos clculos mentales antes que la
batalla se pierda. El general que pierde una batalla hace pocos clculos mentales antes de
manejarla. Teniendo en cuenta este punto, se puede ver la probabilidad del general que
perder o el que por el contrario ganara la batalla.

SOBRE DIRECCIN: Si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las rdenes no son
completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus rdenes son claras, y, sin
embargo, los soldados desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales.

Finalmente, hace ms de dos mil aos, hablando sobre organizacin, previno: Cuando el
general es dbil y sin autoridad; cuando sus rdenes no son claras ni precisas; donde no hay
deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganizacin ser el resultado.

La seleccin cientfica de trabajadores por medio de exmenes fue establecida por el gobierno
chino alrededor del 120 a.C. debido a la incapacidad de empleados y funcionarios para leer los
edictos y leyes del gobierno, el primer ministro Kung-Sun Hung estableci un sistema de
pruebas, dando a quienes se quedaron ms altamente clasificados, posiciones en el gobierno.

En el 219 d.C. este sistema fue ampliado clasificando a los postulantes en nueve grados
distintos, dependiendo del conocimiento, experiencia, carcter y habilidad de los hombres. La
clasificacin qued al cuidado de un juez imparcial. El juez, sin embargo, nofue lo
suficientemente parcial por lo que el sistema fue remplazado en el 606 d.C. por un examen
gubernamental.

1.2.6.3. CONFUCIO

Gran filsofo, terico social y fundador de un sistema tico, Confucio sent las primeras bases d
un buen gobierno chino por lo que se le conoce como el padre de la China ancestral, a pesar de
16
que nunca estuvo satisfecho de lo que haba aportado en los diferentes cargos que desempe,
desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre
aspectos polticos y gobernarles, incluyendo el criterio que posea en frente a algunas cosas.

Desde joven mostr gran inclinacin por los libros antiguos, con el tiempo, desempe una alta
posicin como funcionario del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. La amplitud y
profundidad de su sabidura, lo llev a ser conocido como Kung el Sabio(Imagen 7.),por una
intriga poltica se vio obligado a peregrinar durante trece aos de una corte en otra, intentando
persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la convivencia en
armona.

Kung Tse naci en el seno de una familia campesina y ejerci la labor de agricultor, lejos de la
mstica y de las creencias religiosas, el confucionismo se propone como una filosofa prctica,
como un sistema de pensamiento orientado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de
uno mismo. Para Confucio el objetivo, en ltimo trmino, no es la salvacin como lo plantea la
religin, sino la sabidura y el autoconocimiento.

1.2.6.3.1. REGLAS

Los gobernantes debern estudiar los problemas para poder emitir su juicio y para poder
buscar la mejor solucin siendo parciales en sus juicios y teniendo los suficientes argumentos
que apoyen el juicio a dictaminar.

Mediante la tica profesional se atacaran los problemas, siempre de manera objetiva y con
imparcialidad sabiendo que esta tica promueve el respeto mutuo y la convivencia en
armona.

Ante los problemas econmicos, la superacin viene de la mano de los esfuerzos colectivos y
la colaboracin ciudadana que se ve como la nica forma de lograr los objetivos que se
proponen.

Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar, el gobernante debe disponer de una
conducta noble y sin nimo de lucro buscando siempre el beneficio de todos y no el beneficio
de unos pocos o de uno solo.

1.2.7. GRECIA

Grecia (Imagen 8.) desarroll un gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas
que tal gobierno trae como resultado despus de su promulgacin. En la civilizacin griega
encontramos el origen del mtodo cientfico. Para los griegos, la palabra historia lleg a
17
signicar investigacin del conocimiento verdadero. Cuestionando toda clase de ideas y
conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigacin e introdujeron la ciencia
y la educacin en muchas esferas.

Imagen 7. Confucio que despus de ser catalogado como sabio paso a llamarse Kung Tse.

Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alent el libre
intercambio de ideas. La polis proporcion prctica y experiencia en la discusin abierta, y
gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos
procesos que en administracin conocemos como deliberacin o supervisin deliberativa.

1.2.7.1. SCRATES

Naci en Alopeke6, tica en el ao 470 y muri en Atenas en el 399 a.C. Utiliza en la

organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia.
Siendo el padre de la dialctica, que estableci su principio fundamental para llegar a la verdad,
Lo nico que s es que no s nada.

Era un personaje polmico, en la historia se encuentran tres versiones acerca de l, la ms

conocida es la que nos presenta Platn en cuyos dilogos, Scrates es el personaje central, l
conduce la discusin y l es quien ofrece la mejor solucin para la cuestin que se discute.

6
Regin de Grecia que hace referencia a un territorio que estaba situado a tres kilmetros al sureste de la antigua
muralla de Atenas, donde actualmente est situado Mittos.
18
Mediante el postulado: No es investigando las cosas del universo como encontramos la verdad,
sino conocindonos a nosotros mismos, surge una frase clebre de su pensamiento, Concete
a ti mismo. Se le considera a Scrates como el creador de la tica, porque fue el primero que
creo una teora sobre los conceptos morales bsicos, lo bueno y la virtud.

Para que alguien haga bien unos zapatos, es necesario que sepa que es un zapato, que
materiales lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta actos que los dems
llamamos malos, en realidad esa persona no es mala sino ignorante porque no conoce los
trminos que todos conocen como bien.

1.2.7.2. PLATN

Naci en Atenas en el ao 427 y muere en el ao 347 a.C. en la misma ciudad. Autor de La

Repblica, Las Leyes, Citrn, Fedn y determino la necesidad humana de asociarse y de la
divisin del trabajo. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, mediante el
cuestionamiento de su esencia y naturaleza dando origen a la especializacin.

Para Platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa, salvo que una se aplicaba al hombre y la
otra a la sociedad. Tratndose del individuo, tiene tres partes: el alma racional, el alma irascible
y el alma concupiscible. La funcin de la primera es conocer y gobernar; la funcin de las otras
dos es actuar bajo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, se podra decir de l
que es justo.

En la sociedad que es como un hombre en grande, tambin hay tres partes, gobernantes,
soldados y productores. La virtud de los gobernantes es la prudencia; la de los soldados es la
valenta; la de los productores es la moderacin, s cada sector cumple con su cometido el
Estado ser justo y habr justicia social.

Platn en su libro La Repblica da sus puntos de vista sobre la administracin de losnegocios

pblicos y el principio de especializacin aportando clasificaciones que se pueden observar en
las sociedades:

Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta, planteado por Aristteles el cual deca que
el poder del pueblo debera estar a cargo de las personas adineradas que al tener
pertenecas podran controlar mejor las pertenencias de los dems.

Oligarqua: Gobierno de una sola clase social en la que se daba una justa distribucin de los
recursos y de los bienes o tierras que le corresponde a cada uno de los ciudadanos.

Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas en donde no importa las condiciones de la
poblacin sino el dinero que est generando.

19
 Democracia: Gobierno donde los que lo forman y lo rigen es el mismo pueblo contando con
la participacin directa de este.

Imagen 8. Antigua Grecia donde se puede evidenciar la parte ms importante, la acrpolis donde estaban los comandantes y los templos de los
dioses.

Tirana: Gobierno con el poder a cargo de una sola persona haciendo exclusin de la palabra
de los dems y sin escuchar la palabra o los intereses del pueblo.

Clasificacin de las clases sociales:

Oro: Donde pertenecen los gobernantes, al ser los gobernantes lo ms alto de la poca y el
oro uno de los metales ms precioso durante toda la historia, se relacion as esta clase
social adems de la caracterstica de pureza que posee el oro.

Plata: Donde se ubican a los guerreros, que aunque tambin es un metal precioso, estos no
se encontraban siempre dentro del pueblo y perdan su vida fcilmente pero merecan
respeto y admiracin mientras estuviesen y algunos hasta cuando fallecieran.

Hierro y Bronce: Eran los artesanos, comerciantes y labradores, se les asigna este metal por
lo que son aleaciones, combinaciones y metales mas generales haciendo referencia al
pueblo.

20
1.2.7.3. ARISTTELES

Naci en Estagria7, Macedonia en el ao 384 y muri en Calcis, Eubea en el ao 322 a.C.

Distingui los conceptos de Estado y Gobierno, este ltimo como autoridad, dentro de su obra
La Poltica. Plantea la necesidad de separar la autoridad el Estado en tres poderes: legislativo,
ejecutivo y judicial.

Tambin determin que los actos administrativos, desde el punto de vista econmico,
pertenecen a dos categoras: Al cuidado de los recursos ya disponibles y al incremento y
adquisicin de los mismos. En este caso, la economa poltica o crematstica estudia los sistemas
de gobierno para incrementar la riqueza de una comunidad.

Segn Aristteles, el ser se define como lo que puede existir o existe. Lo que puede existir, pero
an no existe, se llama ser posible y lo queexiste se llama ser real, as por ejemplo, el huevo que
tiene todas las condicionesapropiadas y las circunstancias favorables para originar un pollo, es
un pollo posible. El pollo originado es un pollo real, en consecuencia, el posible es posible, pero
todava no es real; esreal cuando pasa de la mera posibilidad a la realidad.

Segn Aristteles, nada hay en el entendimiento que se haya dado antes en los sentidos. En
otras palabras, la experiencia sensible es la nica fuente original del conocimiento.La teora
sobre la tica de Aristteles toma como punto de partida la siguiente afirmacin, el fin ltimo
del hombre es la felicidad. Nadie puede negar que toda actividad tenga un fin. Todo el que hace
algo, el que acta, lo hace por algo. El fin que mueve al sujeto necesariamente tiene que ser
considerado por este como un bien para l. Dentro de este fin que todo hombre quiere
alcanzar, se esconde una relacin con el sistema de gobierno o en este caso la administracin
pblica del territorio donde este convive, para esto Aristteles lo clasifica en:

Monarqua: Gobierno de uno slo personaje que posee el poder a cargo de l y organiza el
Estado como l lo desee, lo que Platn haba planteado como una tirana pero en esta no se
vea tanto el sufrimiento del pueblo.

Aristocracia: Gobierno que est a cargo de la clase alta el cual su creador directo es
Aristteles.

Democracia: Gobierno donde se tiene en cuenta la voz del pueblo y en la que no se puede
tomar una decisin sin antes haberlo consultado entre todos y haber llegado a un comn
acuerdo en el que se tienen en cuenta las personas a favor y no se toma la palabra de los que
estn en contra.

7
Ciudad fundada en el ao 655 a.C. en la pennsula de Calcdica ubicada a siete kilmetros de la actual Stagira.
21
1.2.7.4. PERICLES

Naci en el 495 y muri en el 429 a.C. Establece uno de los principios bsicos de la
administracin que hace referencia a la seleccin del personal necesario para realizacin de una
tarea. En el intervalo de tiempo entre el ao 451 y el ao 450 a.C. hizo aprobar una ley que
exclua del derecho de la ciudadana a quienes no fuesen atenienses por parte de padre y
madre. Simn no era de madre ateniense; pero se ignora la ley porque los matrimonios mixtos
eran muy comunes en la clase alta y esta era la menos juzgada por el concepto de ciudadana,
por lo que la norma pudo dirigirse a satisfacer a las clases bajas, temerosas de la exigencia de
justicia por la influencia de la clase alta en la forma de gobierno de la poca.

El Estado pagaba a los ciudadanos por el ejercicio de funciones pblicas exclusivamente

reservadas a los atenienses. Pero no hay indicio ninguno para pensar en una poltica xenfoba o
antiemtica, pues eran muchos los inmigrantes que servan en el conjunto de gobernadores,
trabajaban en las obras pblicas y comerciaban activamente, solamente excluidos de la vida
poltica y de la propiedad de bienes races.

Muerto Simn, Atenas pact una tregua con el Gran Rey, en trminos satisfactorios. Ello
permiti dedicar esfuerzos notables a la restauracin de la ciudad, muy daada por Jertes por su
exhibicin de grandeza. Casi al mismo tiempo se firm una tregua de cinco aos con los
beligerantes griegos, se fue el primer gran momento de Pericles. Atenas controlaba por
completo, incluso con conocidos excesos la Liga de De los creada entre 478 a 477 habiendo
transferido el tesoro aliado a la Acrpolis, bajo control directo de los atenienses. La paz con
Persia, en principio, deba suponer la suspensin del tributo federal. Pericles reuni a los aliados
y a otros Estados griegos para promover contribuciones que reconstruyesen los templos
daados por los persas, ofrecerles sacrificios de gratitud y mantener la libertad de navegacin
mediante la presencia disuasoria de la flota federal. Esparta declin colaborar, pero no la
mayora de los restantes convocados. La restauracin ms brillante fue, expresivamente, la de la
Acrpolis incendiada por el Gran Rey, empezando por el Partenn, el templo de la Victoria y los
Propileos, en un conjunto de tamao y riqueza inslitos en Grecia.

Pericles fue reelegido ao tras ao como estratega, por su experiencia, capacidad yhonradez
personal manifestada al proponer los intereses personales que posea estando en el poder a
todos los atenienses. Su autoridad y prestigio eran tales que, segn Tucdides, Atenas era una
democracia pero estaba dirigida por su primer ciudadano. La Asamblea, siempre recelosa delos
magistrados, confi grandemente en Pericles.

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados
tuvieron: Monarquas, aristocracias, tiranas y democracias; con la nica excepcin de Esparta,
en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca

importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico y el
22
democrtico si tuvieron una gran trascendencia. Mientras lademocracia, sistema de gobierno
griego que consisti en una asamblea popular denominada la Eclesia8, en el cual resida la
autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos losciudadanos. Fue as la primera
manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de lamayora y de que la soberana del Estado
la tiene el pueblo. En la Eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de
decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.

1.2.7.5. HERCLITO

Naci en feso9 en el ao 550 y muri en el 480 a.C. en la misma ciudad. Afirm que en realidad
no hay nada constante, no hay soluciones permanentes; incluso un problema recurrente ser
relativamente diferente en cada ocasin que se presente, pues las situaciones siempre cambian.

1.2.7.6. EPICURO

Naci en Atenas en el ao 341 y muri en el 270 a.C. Se destac por plantear que existen dos
clases de verdades, las de existencia, verdades objetivas; y las de juicio, nuestras conclusiones
donde no importa el camino que se halla seguido para poder llegar a ellas.

1.2.7.7. PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIN

Los griegos tempranamente reconocieron el principio que plantea que la produccin mxima es
alcanzada mediante el uso de mtodos uniformes que se aplican en tiempos estipulados. Esto
fue especialmente cierto, pero duro y montono. Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se
haba estableci musicalmente. La auta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos
para cada tarea y para cada operacin. De esta forma introdujeron ritmo, tiempos de trabajo y
movimientos, trabajando en armona con la msica. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto
psicolgico positivo de la msica, podemos comprender por qu el resultado fue un aumento en
la produccin y una reduccin en el esfuerzo y fatiga desperdiciados.

Como en otras civilizaciones, en Grecia, el comercio fue hereditario y la especializacin estuvoa

la orden del da. La especializacin fue llevada tan lejos que los canteros no alabansus propias
herramientas. Platn lleg a establecer en sus leyes que ningn hombre deberatrabajar
simultneamente la madera y el hierro, sino fallaran en la especializacin de la realizacin de

8
En la antigua Grecia era la asamblea del pueblo en una ciudad.
9
Una de las ciudades jnicas ubicada a orillas del mar Egeo ubicado en Asia Menor en la actual Turqua.
23
uno de estos productos. En su Repblica, Platn dio a la ciencia econmica su primera teora
sobre la especializacin o divisin del trabajo, cuando estableci:

Se hace mejor y ms fcilmente cuando un hombre hace una cosa en armona con su habilidad
y en el momento oportuno. No debemos sorprendemos al encontrar que en las grandes
ciudades los artculos estn mejor hechos que en las pequeas. En stas, el mismo trabajador
hace una cama, una puerta, un arado, una mesa y, frecuentemente, hasta una casa. Imposible
ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas.

1.2.8. PERSIA

El imperio persa (Imagen 8.), abarca un periodo desde el ao 550 hasta el 330 a.C. Como otros
sistemas de dominio anteriores del Prximo Oriente, se bas en la ocupacin permanente de los
territorios conquistados y en la explotacin de los mismos. Pero los persas tendieron a organizar
su proceso de expansin con poca reestructuracin de la organizacin anterior de los grupos y
territorios conquistados, es decir, usurparon un imperio de tipo patrimonial.

Frecuentemente la administracin imperial persa utilizaba los cuadros organizativos existentes,

su personal en las obligaciones a la monarqua, evidenciado en la percepcin del tributo y en la
movilizacin de las tropas.

Las conexiones entre el centro del imperio y la periferia eran limitadas y casi en ningn caso
intentaron reorganizar profundamente las organizaciones sociales y culturales existentes. Los
reyes persas optaron por circuitos econmicos separados y relativamente cerrados, en lugar de
favorecer nuevos mercados fruto de los contactos entre diferentes grupos de poblacin.
Adems un sistema centro con relacin a la periferia, como el persa, donde la riqueza
acumulada en el centro se basa en la produccin de un rea de mayor extensin, tienden a ser
inestables ante la dificultad de control de las reas perifricas.

Algunos griegos de profesiones especficas: mdicos, arquitectos y escultores entre otros,

trabajaron para los persas, de hecho hay una notable influencia griega en la arquitectura y
escultura aquemnide. Pero el Imperio Persa no poda ofrecer oportunidades de gran
importancia econmica a las ciudades griegas orientales, cuya expansin anterior haba sido
martima.

La intervencin persa en los asuntos internos de Asia Menor se relaciona con el apoyo a los
tiranos que les podan resultar instrumentos tiles de control. La tirana se haba desarrollado
anteriormente en la regin y, de hecho, el tirano ms conocido de la segunda mitad del siglo VI,
Polcrates de Samos10, parece haber alcanzado el poder sin la intervencin persa.

10
Poderoso tirano que organizo un golpe de estado con sus hermanos que ayudo a la fortificacin de la ciudad y al
inicio del acueducto en la ciudad. Era el que se encontraba al cargo cuando Pitagoras marcho a Egipto.
24
En todo caso, la tensin poltica causada por la conquista persa pudo provocar el
mantenimiento de las condiciones propicias para los gobiernos tirnicos en la Grecia Oriental
cuando la evolucin poltica griega general llevaba a su desaparicin.

Imagen 8. Mapa donde se identifica de color verde el territorio abarcado por el Imperio Persa.

1.2.8.1. CIRO II EL GRANDE

Rey de Persia en el periodo 550 a 529 a.C. Ciro, significa en acadio, hijo y nieto de reyes. Naci
en la ciudad Persis actualmente Fars en Irn. Su padre fue Cambises I, descendiente de
Aquemenes. En el 558 a.C. fue gobernante de Anzn. Lider la rebelin contra los medas
capturando al rey Astiages y acabando el Imperio meda. Posteriormente, se nombr rey de
Persia y rigi un territorio que se extenda desde el ro Halys, actual Kizil Irmak; al oeste, hasta el
Imperio babilnico al sur y al este. Babilonia, Egipto, Lidia y las ciudades-estado de Esparta
lucharon juntas intentando limitar su poder. En el 546 a.C. Ciro derrot a Creso, rey de Lidia,
controlando Asia Menor y en el 539 a.C. Babilonia tambin cay. El Imperio persa fue el estado
ms poderoso del mundo hasta su conquista en el 331 a.C. por Alejandro Magno. Liber a los
judos de su exilio en Babilonia, permitindoles volver a Palestina, y dio orden de reconstruccin
del templo de Salomn en Jerusaln. Falleci mientras diriga una expedicin y fue enterrado en

25
Pasargada, ciudad que haba establecido como la capital de su Imperio y donde an se conserva
su tumba. Le sucedi su hijo Cambises II.

1.2.8.2. CONTRIBUCIN STAFF

El principio staff11 en una organizacin militar es tan viejo como la guerra misma. Destacados
jefes alcanzaron victorias notables, pero su buen xito dependi de sus cavilaciones, planeando
con sus staff las batallas. Donde grandes fuerzas estuvieron envueltas, ni aun un genio militar
estara dotado con suficiente capacidad fsica y mental para atender todos los detalles que
inciden en la organizacin, administracin, mantenimiento y operaciones de campo de un
ejrcito. En lugar de eso, el staff del comandante le ayudaba a formular planes, ponindolos por
escrito y coordinando a los subordinados en sus actividades.

La primera indicacin significativa del uso del staff ocurri durante el reinado de Alejandro el
Grande en el periodo de 336 a 323 a.C. Alejandro mand una de las maquinarias militares ms
grandes en toda la historia durante trece aos de campaa continua que extendi sobre todo el
mundo hasta entonces conocido en el occidente. No obstante su genio, ni aun Alejandro podra
afirmar que el espectculo de su conquista fuera la demostracin de un solo hombre. Aunque
su jefatura estuvo altamente personalizada, la base de su organizacin fue un grupo de oficiales
que estuvieron bajo su direccin personal. Hoy los llamaramos jefes de staff, adjuntos y
ayudantes de campo. Aunque no se tienen descripciones detalladas de sus obligaciones, hay
evidencia claramente indicadora de que a cada uno se le confi una funcin especfica. Efestin,
por ejemplo, fue frecuentemente encargado del abastecimiento; Diades fue el ingeniero; y,
Laomedn como mariscal preboste. Como Tarn lo seal, Alejandro tuvo a su alrededor un
cuerpo de hombres de gran posicin que actuaron como consejo informal.

Los mtodos y organizacin militar de Alejandro y la direccin de sus hombres influenciaron las
ideas de Anbal, Csar, Federico y Napolen. Por el tiempo de Csar, el pensamiento militar fue
capaz de diferenciar entre inteligencia y funciones operacionales, un desarrollo significativo en
la evolucin del concepto staff en la organizacin de las fuerzas militares.

1.2.9. INDIA

Pocos han odo hablar de Kautilya, uno de los grandes representantes de la india (Imagen 9) y que
se reconoce como a contraparte de Maquiavelo. Brahmn Kautilya, tambin llamado
Vishnugupta, fue un importante erudito que jug un papel dominante en el establecimiento,
crecimiento y preservacin del Imperio hind durante el 400 a.C.

11
Palabra del vocablo ingles que en la traduccin al espaol significa personal.
26
 Imagen 9. Una de las estructuras ms reconocida de la India, el Taj Mahal, el cual es considerado como una maravilla.

El principal trabajo de Kautilya es el Arthasastra, la ciencia de la poltica, escrita alrededor del

321 a.C. Su tema dominante es la administracin poltica, social y econmica del Estado. Al
tratar con una gran variedad de materia, cubre casi todos los aspectos de la teora del gobierno.
Escribe sobre los deberes del rey, sus ministros, consejeros, y sobre reuniones de consejo,
departamentos de gobierno, diplomticos, guerra y paz. l cubre, adems, la organizacin y
administracin de los negocios y el comercio, leyes y tribunales, gobierno municipal,
costumbres sociales, matrimonio y divorcio, derechos de la mujer, impuestos e ingresos,
agricultura, mirtos y factoras, mercados, corporaciones, operaciones censales, rastros y muchos
ms. Debido a su objetividad y descuido por la moralidad y compasin humana en sus escritos,
el nombre de Kautilya en India, ha llegado a ser sinnimo de administracin poco escrupulosa y
siniestra. Su principal propsito, sin embargo, no fue diferente del de Maquiavelo, esto es,
simplemente analizar las prcticas polticas victoriosas en el pasado y deducir de ellas qu
principios deberan seguirse para el buen xito poltico del futuro. Su Arthasastra, sin embargo,
fue un intento honesto de investigacin cientca. l mostr lo que los hombres desearon hacer,
no lo que ellos deberan hacer. No una advocacin de la inmoralidad y perversidad,
simplemente ignor todos los conceptos de moralidad y estableci que si el xito poltico era lo
que se deseaba, entonces para alcanzarlo uno debe hacer de este modo y de aqul otro.

En su discusin sobre la administracin de un imperio, cubre defensa del Estado, finanzas

personales, trabajos pblicos, asuntos urbanos, leyes y orden, y muchos ms asuntos
relacionados con los manejos de las finanzas del estado por lo que es el nico auto
sobresaliente de la India. Sus especificaciones de las cualidades de un funcionario estatal
cubren, de hecho, muchos de los requerimientos presentes: Dignidad, paciencia, carcter puro,
afable, leal a la realeza, dotado de excelente conducta, vigoroso, saludable y bravo, libre de

27
inclinaciones a la dilacin y frivolidad, afectuoso, libre de pasiones tales como el rencor y el
odio.

El superintendente de gobierno deba indagar sobre la demanda o su ausencia y aumento o

cada en el precio de las diferentes clases de mercaderas que pueden ser productos de tierra o
de agua, y que pueden haber sido acarreados por caminos de tierra o agua. Tambin averiguar
el tiempo justo para su distribucin, centralizacin, compra y venta.

1.2.10. ROMA

Con singular inclinacin hacia la determinacin, Roma (Imagen 10) es un imperio que abraca el
periodo demarcado por los aos 200 a. C. - 400 d. C.; y talento administrativo superior, los
romanos consiguieron el control de una poblacin estimada en 50 millones de personas,
extendindose desde Gran Bretaa en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo
el norte de frica. A Pesar de que los fallos administrativos causaron la cada de Roma, el puro
hecho de que Roma fuera capaz de levantar un gobierno y una estructura militar de tan
gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, es un tributo a su
superior y avanzada capacidad y habilidad administrativa.

Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es

instaurada en 509 a.C. en este suceso todos los ciudadanos forman los ppulos romanos, en el
que se renen en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados
de gobernar el Apis: cuestores encargados de las finanzas, ediles encargados de la
administracin, y pretines encargados de la justicia. En la cumbre, dos cnsules ostentan el
poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas
diferentes funciones, una despus de otra. Por ltimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores, y comerciantes prudentes, los romanos manejan con

igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una
administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les
suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonados
progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este
sistema subsistir durante varios siglos y perimira que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables
monumentos, carteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin
les quitara el sentido a la lucha y esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las
invasiones de los barbaros, que acabaran con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.

El espritu de orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se lograra, a la par de
las guerras y conquistas, la organizacin de las instrucciones de manera satisfactoria. El estudio
de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales paso la evolucin
28
romana, a saber; la repblica y el imperio. Sin embarg, deben estudiarse tambin la monarqua
y la autocracia militar. La primera poca de la repblica comprendi a Roma como cuidad y la
segunda a su transformacin en imperio mundial, y es justamente este ltimo periodo el que
puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.

Imagen 10. Una de las construcciones ms representativas del Imperio Romano conocida como el Coliseo Romano donde se enfrentaban los
gladiadores a muerte para la entretencin del pueblo.

La organizacin de Roma repercuti dignificablemente en el xito del imperio romano y aunque

no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por
magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.

1.2.10.1. PERIODOS DE ROMA

LA REPBLICA: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la

igualdad de los derechos, se vea una justicia y se deba tener en cuenta la voz de la mayora
o algunos para la toma de decisiones.

LA MONARQUA: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo, en

este periodo se haca lo que el monarca planteara y esto no poda ser discutido adems que
el impona los servicios que l quisiera y en algunos casos esto traa pobreza extrema para
algunas familias.

LA CADA DEL IMPERIO ROMANO: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin que dio
como resultado la finalizacin de un imperio muy influyente e importante cambiando el
29
 rumbo de la historia, esto surgi por la divisin que se dio en su imperio y por la ambicin de
mas tierras lo que conllevo a su exterminio.

La Iglesia Catlica Romana (Imagen 11) representa un ejemplo interesante de la prctica de la

administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C.
En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se
centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin
cambios a lo largo de ms de 2000 aos.

Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al
convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y
mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano reformarla autoridad
imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad.

Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicarios o
gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicarios o
gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn
la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin
la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron
aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los
derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su
organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.

Principales Aportes: Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y

textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo
especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria
basada en funciones.

1.2.10.2. ORGANIZACIN IMPERIAL

Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente

concentraron su mente en la manera ms efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho
ha aprendido la administracin tanto de los xitos de Roma como tambin de sus errores en el
rea de la organizacin. Realmente el primer experimento del mundo en organizar un imperio
en verdad muy efectivo para ser experimento. El problema, por supuesto, consisti en cmo
mantener el control, la lealtad y los impuestos en un imperio geogrcamente disperso.
30
Imagen 11. Ciudad del Vaticano actualmente un estado independiente. Posee un gran orden jerrquico encabezado por uno de los personajes
ms importante del mundo, el papa, actualmente Benedicto XVI.

Demasiada delegacin a nivel local tent a los militares y a otros a dividir o a desligarse de su
lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a la necesidad local de autonoma, una forma
de organizacin altamente centralizada prob no ser funcional para enfrentarse a las
peculiaridades locales.

En el ao 284 d.C. siendo Diocleciano emperador, instituy un nuevo sistema de organizacin en

el que se pona nfasis en la delegacin sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podra
controlar las dilatadas fronteras del imperio sin una mayor delegacin de autoridad, dividi el
imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece dicesis,
finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geogrcas. Nombr tres
asistentes para gobernar tres de las divisiones, reservando una para s mismo. Nombr vicarios
para gobernar las dicesis y gobernadores para las provincias. A cada uno les deleg slo la
autoridad relacionada con el gobierno civil, negndoles el control del ejrcito estacionado
dentro de sus provincias y removindolos a dos niveles del emperador.

La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidicar la autoridad imperial, extendiendo de esta

manera el principio de gradacin, los antiguos gobernadores provinciales, directamente
responsables ante el emperador, desaparecieron, dejando sucesivas gradaciones de autoridad
delegada. El efecto neto fue solidificar la organizacin reduciendo la importancia de la provincia
como unidad de gobierno.

31
Algunos escritores calican como descentralizada la organizacin romana. Esto parece haber
sido cierto, slo durante la Repblica y quiz en el primer periodo del imperio, cuando el
gobierno estaba plagado de problemas internos, como resultado del tremendo poder retenido
por los gobernadores provinciales. Bajo el sistema centralizado de Dioclesiano, sin embargo,
lleg a ser incomparablemente ms difcil para stos y otros gobernantes desaar o transformar
el poder central. Los administradores de hoy estn aplicando esos mismos principios de
organizacin cuando emplean un sistema graduado de control central en un esfuerzo para
estabilizar la autoridad centralizada.

1.2.10.3. ADMINISTRACIN RURAL

El estudio de los libros de Catn y de Varrn sobre administracin rstica romana podra ser de
utilidad para el agricultor de hoy sin importar lo prctico o cientfico que l pudiera ser. Como
veremos, hace dos mil aos que los romanos estudiaron los mismos problemas que hoy existen,
resolvindolos con un razonamiento inteligente y una buena administracin.

Catn, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras debe observar
cunto ha progresado el trabajo, qu se ha hecho y qu queda por hacer. Debe convocar
entonces a su supervisor y pedir un informe de lo que se ha hecho y preguntar por qu no ha
sido posible completar el resto. De acuerdo con Catn, el supervisor de la antigedad tendr
una respuesta muy moderna: "Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros ausentes
, el tiempo ha sido malo Despus de relacionar esas y otras excusas, Catn indica que la
atencin del supervisor debe centrarse en el programa de trabajo puesto por l en la visita
previa y debe compararlo con los resultado obtenidos. Si el mal tiempo impide que sean
completados ciertos trabajos, Catn aconseja entonces que el propietario repase con el
supervisor los trabajos que a pesar de la lluvia se podran haber hecho, tales como la limpieza
del establo, clasicar granos, limpiar semilla y reparar aparatos. Finalmente, el propietario debe
dar rdenes para la terminacin del trabajo que se ha descuidado, rdenes que deben ser claras
y completamente comprendidas por el supervisor.

Catn establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisiones debern ser anotadas
para descubrir cunto vino y aceite se ha vendido, qu precio se obtuvo, cunto est disponible,
y cunto queda para ser vendido. Finalmente, Catn seala que el propietario debe dar al
supervisor por escrito un plan de trabajo para el ao. Volviendo al supervisor, Catn relaciona
entre sus deberes los siguientes:

Mantener la disciplina, respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios.
Solventar rias fsicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo. Mostrar aprecio por la
cortesa para alentar a otros a practicarla. Mantenerse ocupado. Atender a aqullos a quienes el
patrn ha recomendado y establecer relaciones con otros dos o tres agricultores, de tal modo
que pueda intercambiar cosas necesarias en una emergencia. Llevar frecuentemente sus
cuentas con su patn. No se deben consultar adivinos, nigromantes, decidores de la fortuna ni
32
astrlogos. Dar los ms altos cumplimientos al equipo de domadores que mantiene su ganado
en las mejores condiciones. Finalmente, debe planear todo el trabajo con anticipacin

Todo lo fue establecido o implicado por Catn que vivi entre 234 y 149 a.C. Sin embargo,
Varrn, que vivi entre 116 y 28 a.C., ha dicho esto sobre la seleccin de braceros agrcolas,
selecciona para braceros a aqullos aptos para el trabajo pesado y que tengan algunas aptitudes
para la agricultura, lo cual puede lograrse probndolos en diferentes tareas y preguntndoles
acerca de lo que hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deber tener alguna
educacin, una buena disposicin y hbitos de ahorro, y es mejor que sea ms viejo que los
braceros, pues ellos en ese caso lo escucharn con ms respeto. El capataz debera ser muy
experimentado en trabajos agrcolas, de forma que los trabajadores puedan aprender de l.

1.2.10.4. LEGITIMACIN DE LA PROPIEDAD PRIVADA

La formalizacin de las relaciones permiti a los romanos el establecimiento de un imperio

extendido en gran parte de Europa, Asia y el norte de frica y que perdur ms de 500 aos en
Occidente y 1.000 aos en Oriente. La gran capacidad administrativa de los romanos hizo
posible que acumularan un acervo de bienes y riquezas sin precedente en la historia.

El legislador de aquel pueblo, organizador social, separ el concepto de ser humano del de
persona, en virtud de que a l le interesaba enjuiciar situaciones generales que se podan
presentar en relacin a las personas y no a las cualidades fsicas y psquicas inherentes al
hombre. As lo relativo al nacimiento, fallecimiento, convenios, contratos y todo lo derivado de
dichas situaciones, como las propiedades, las asociaciones, y otras regulaciones administrativas
de inters general estaban ligadas a derechos de la persona. Esta formalizacin legitim el
concepto de propiedad privada, pilar del capitalismo moderno. Para los romanos la propiedad
era un derecho absoluto, defendan el iusutendi, fruendi et abutendi, o sea, el derecho al uso,
al goce, y hasta el abuso de los bienes privados, extremo que ya no es aceptado.

1.2.10.5. LAS CORPORACIONES, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Los romanos definieron con claridad sus organizaciones bajo tres aspectos que se podrn
observar a continuacin dentro de las que se encuentran el origen, las caractersticas y la
clasificacin en las que se describen puntos que se deben tener en cuenta al momento de crear
una corporacin o institucin.

EL ORIGEN

Del mismo modo, la formalizacin establece las corporaciones que dan origen a las
organizaciones modernas. Se conciben como entidades relativamente independiente s dentro
33
del contexto social. Esto fue as debido al concepto que tenan de persona que significa en latn
mascara. Consideraron lo social como un drama artificial. sta idea los llev a la definicin de la
persona colectiva con derechos y obligaciones inherentes.

CARACTERSTICAS

Las instituciones y organizaciones romanas tenan dos caractersticas definidas:

a) Su existencia era independiente de lo que pasara con sus miembros, por ello el cambio de los
integrantes no afectaba a la existencia de la organizacin.

b) El patrimonio de las corporaciones era autnomo y ajeno al de los miembros: lo que se debe
a una institucin no se debe a sus miembros y lo que debe la institucin no lo deben sus
miembros.

LA CLASIFICACIN

Pblicas: Como el Estado y el municipio siendo las que realizan actividades del estado y que
sus bienes o productos necesarios para su funcionamiento los proporciona el estado
adems de que sus controles deben ser directamente con l.

Semipblicas: Como los sindicatos, cofradas religiosas, colegios y otras organizaciones de

servicio entendidas como las que pertenecen a grupos formados por personas que
pertenecen al estado y otras al pueblo y aportan para el funcionamiento de esta.

Privadas: Empresas para explotacin de minas, salinas, comercio ultramarino o de cualquier

otra ndole. Estas corporaciones fueron muy limitadas. Definidas como las que eran
manejadas por civiles o mejor entendido por las personas pertenecientes al pueblo que
eran las encargadas de dar lo necesario para su funcionamiento.

LOS ADMINISTRADORES EN ROMA

El antecedente del administrador profesional, con autoridad legalmente conferida, gestor, se

desprende del mandato romano en el ellos eran los encargados de estar pendientes de lo que
se haca en el pueblo, en cuanto a los grupos de personas que realizaban algo para beneficio del
pueblo lo cual se puede evidenciar mejor en la administracin delos grupos que deban salir a
luchar y defender el territorio de los enemigos.

34
1.2.10.6. EL MANDATO

El mandato era un contrato por el cual una persona, el mandante, encargaba a otra persona, el
mandatario que realizara determinado acto por cuenta e inters del primero. Esta definicin se
conserva hasta nuestros das en el Cdigo Civil. As a travs de esa institucin, un capitn de
navo gozaba de todo el poder del dueo para ejercer autoridad entre los subordinados y los
representaba mercantilmente en la travesa.

El mandato como institucin, permiti la traslacin de poder, con lo que naci el administrador
que procura, en nombre de otra persona sea fsica o moral, el cumplimiento de los propsitos u
objetivos que dieron motivo al mandato. En Roma al administrador tambin se le llamaba
gestor. De ah que sea adecuada al origen de la disciplina, la denominacin europea actual de
administracin, gestin.

1.2.11.POCA FEUDAL

Con la cada del Impero Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las
necesidades elementales del auto conservacin. La necesidad primaria a la que se enfrent un
individuo fue la proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta
proteccin el individuo frecuentemente la busc en una persona ms poderosa que l, pagando
como precio con su propia servidumbre, incluyendo la prdida de la libertad individual y el
nacimiento de una relacin feudal.

Dadas esas condiciones econmicas y ambientales, el crecimiento de las instituciones feudales

fue natural e inevitable. Por s mismo, el sistema feudal, por supuesto, no fue verdaderamente
ms que una extensin de las prcticas que aparecieron en los ltimos das del Imperio
Romano. Por ejemplo, muchos poderes civiles fueron concedidos por la corona a los ricos
terratenientes romanos. Como consecuencia de esto creci la prctica entre los pobres y
pequeos terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de proteccin. As,
algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos de Roma.

Quiz una breve descripcin de las principales caractersticas de la organizacin feudal que
existieron entre la cada del Imperio Romano y las tempranas formas conceptualizadas de ad-
ministracin, pudiera ayudar a darnos una mejor idea del sistema de organizacin que domin
en Europa durante esas cuatrocientos aos siguientes, a veces conocida como la poca del
oscurantismo. En Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original, el
feudalismo.

Los reyes solo disponan de un poder limitado: no eran ms que al cabeza de toda una jerarqua
de seores vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo,
administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su
35
autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la
masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin.
Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor
(los siervos).

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La

administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor feudal, quien ejerca un
control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se
convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el
sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.

El desarrollo del comercio en gran escala origino que la economa familiar se convirtiera en
economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios,
y dems condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen del actual
sindicato

La organizacin del feudalismo fue de gradacin, con grados descendentes de autoridad

delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo
a l toda la tierra y sus dominios. l retuvo grandes reas para su uso personal, cediendo el
resto a la ms alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan esos feudos con la
condicin de rendir ciertos servicios especficos, principalmente militares y financieros. De
modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios anlogos de sus sub-vasallos. Este
sistema de sub-feudalizacin acab en una sucesiva gradacin hasta la ms pequea unidad
feudal, el seor feudal tena arrendadores dependientes, clasificados como libros y bajaba hasta
a los siervos.

El proceso de descentralizacin representado por esta pirmide fue posteriormente acentuado

por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio. Bajo este sistema, el vasallo se
gan el derecho a gobernar su propio territorio como l deseara. El seoro, una unidad feudal,
lleg a ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de slo un hombre. El
feudalismo, por consiguiente, represent otra aventura de descentralizacin en gran escala, que
involucraba las mismas condiciones y problemas con los que se enfrentan las organizaciones
contemporneas gubernamentales y de negocios.

Como uno podra esperar, sin embargo, el principal problema entonces, como ahora, fue
determinar cmo preservar el apropiado equilibrio entre la autoridad centralizada y la
autonoma local. Descentralizar las operaciones fue una necesidad para proporcionar la
atencin inmediata y la exibilidad necesaria para ajustar las polticas a las condiciones locales.
Centralizar la autoridad, por otra parte, fue igualmente importante para asegurar que todas las
ventajas resultantes de la total interaccin de todas las partes sobre el todo, o del todo sobre
todas las partes, pudieran ser aprovechadas. De acuerdo con Mooney y Reiley, este equilibrio
no es meramente una cuestin de administracin, sino que implica tambin la forma de
organizacin a travs de la cual, la administracin puede operar mejor y alcanzar efectividad
36
sobre este punto, las lecciones del feudalismo ensearon a los administradores una parte
destacada. Se les mostr que la fuerza de la organizacin se ganaba mediante un control de
gradacin. Adicionalmente, mostraron que con un inters comn este tipo de organizacin
podra trabajar, pero ellos encontraron que el concepto de inters comn debe existir. Uno de
los mayores defectos del feudalismo fue el suponer con poco fundamento que este inters
comn existi. El mismo supuesto se hizo tambin por los organizadores de los imperios
romano, egipcio y griego.

Finalmente, la organizacin feudal ense a los administradores que la delegacin de autoridad

no es una abdicacin, que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que l ha
delegado y que la delegacin confera, pero no transmita autoridad.

1.2.11.1. ANTIGUOS ESCRITOS

Durante la poca medieval, no se escribi virtualmente ningn libro concerniente a los

conceptos de administracin. Esto no es sorprendente cuando nos detenemos a considerar el
ambiente, los autores y sus factores.

El pueblo vivi bajo condiciones hostiles, la auto-conservacin fue uno de los intereses
primordiales; y poca o ninguna atencin se prest a conceptos muy opuestos a las cosas fsicas.
Quienes escribieron fueron escribas, miembros de rdenes religiosas, o lderes instituidos de la
corte. Los libros fueron laboriosamente escritos a mano y slo los conceptos ms importantes
fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias.

Los temas tpicos incluyeron la religin, el gobierno del reino, las empresas blicas y las leyes de
la tierra. Quienes saban de letras y podan leer esos libros fueron los sacerdotes y escribanos,
los legisladores y nobles y los hacendados instruidos. No se le dio alta prioridad al arte de la
administracin, a pesar de su importancia para cada uno de esos grupos. El administrar o
manejar un feudo, por ejemplo, era frecuentemente asignado a uno de los sbditos, mientras
que el instruido seor se mostraba ms interesado en los ms importantes sucesos del da como
cazar, montar y jugar. No es sorprendente, bajo estas circunstancias, que pocos o ningn escrito
sobre administracin se realizara durante ese periodo; sin embargo, encontramos alguna
evidencia de agudeza administrativa y de Know-how. Alrededor del ao 900, por ejemplo
tenemos a Alfabari quien al escribir sobre la administracin de un reino o de un Estado, hizo
notar.

En 1494, por ejemplo, Lucas Pacioli public un tratado describiendo el sistema contable de la
partida doble. Pacioli no invent el sistema de la partida doble; l indic que el sistema
empleado en Venecia debera ser adoptado recomendndolo sobre los dems. Para los
estudiantes de administracin, el trabajo de Pacioli es significativo por varias razones.
Tcnicamente, la metodologa contable sugerida en su libro es aplicable a gran parte de
nuestras modernas prcticas contables. Muchos fragmentos del escrito de Pacioli podran ser
37
insertados en nuestros textos ordinarios de contabilidad, sin ningn cambio de palabras.
Adems, Pacioli seal la necesidad por un inters en los controles internos administrativos.
Siguiendo esta lnea recomend que el memorndum, el diario y el libro mayor fueron
numerados y fechados, que los documentos de todas las transacciones se completaran en
detalle y se archivaran permanentemente, y que deberan de hacerse auditoras peridicas para
la verificacin interna. Cuando consideremos que Pacioli no fue un negociante, sino un
estudiante y profesor en campos tan diversos como matemticas, teologa, arquitectura y
tcticas militares, su atencin y escritos acerca de esos requerimientos administrativos sugieren
que el estudio de la administracin de negocios haba ganado respetabilidad como una valiosa
materia de esfuerzo acadmico.

Un historiador moderno, Frederick C. Lane, ha escrito dos singulares libros que nos permiten
penetrar en algunas de las antiguas prcticas administrativas. El primero, Venetian Ships and
Shipbuilders of the Renaissance, es una historia econmica de la industria naviera veneciana; el
segundo, Andrea Barbarigo: Merchant of Venice, es una biografa de un antiguo negociante.
Esos libros dan cuenta detallada del estado avanzado del comercio y la industria en la Italia de
los siglos XIV, XV y XVI y ya que poco se ha escrito sobre el periodo anterior al siglo XV, son una
valiosa aportacin a esta materia.

1.2.11.1.1. MERCADERES DE VENECIA

Andrea Barbarigo con su libro Merchant of Venice escrito en el periodo entre 1418 y 1449
describe el florecimiento del comercio de Venecia en el siglo XV. Lane elige a Barbarigo como
sujeto para una biografa porque el registro de las transacciones comerciales de Barbarigo
estaban disponibles y porque fue l un tpico mercader veneciano. Las dos principales reas de
inters para el moderno estudiante de la administracin son los tipos de organizacin de
negocios empleados y el uso veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo.

La asociacin y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizarlos

negocios en el Renacimiento italiano. La asociacin fue diseada y usada principalmente en el
negocio permanente, mientras que la comandita fue con frecuencia empleada en negocios
singulares, exploraciones o empresas de riesgo. Muchas de las grandes empresas, Csimo de
Medici, de Florencia, por ejemplo, fueron estrictamente organizadas como asociacin en la que
un hombre, propietario de un monto considerable de capital, atraera socios de menor poder y
riqueza. Los contratos de asociacin usados por los Medici especificaron la duracin de la
sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos y normalmente haba renovaciones.

La asociacin de los Medici, aunque organizacin familiar, fue estrictamente centralizada. Sin
embargo, en la tpica asociacin familiar, la organizacin fue dbil y ms bien descentralizada.
Frecuentemente, esas asociaciones familiares fueron realmente miembros de una casa en que
los hermanos aportaban su herencia.

38
Algunas veces, la asociacin familiar veneciana lleg a ser una combinacin fiduciaria de
inversiones y compaa propietaria de acciones en que las disponibilidades fueron diseminadas
en bienes races, bonos del gobierno, mercaderas y cuentas mercantiles por pagar. Las
empresas familiares con su enorme prestigio y riqueza fueron con frecuencia capaces de ejercer
poder econmico y presin poltica.

ARSENAL DE VENECIA

En el siglo XV, cuando el Estado veneciano y la flora estuvieron en el cenit del poder, se
necesitaron mtodos de produccin en gran escala para construir y mantener la reserva de la
armada. El Arsenal de Venecia, en consecuencia, lleg a ser lo que quiz fue la ms grande
planta industrial de aquel tiempo. Abarcaba 60 acres de tierra y agua, y empleaba meas dos mil
trabajadores. Muchos de los problemas creados por el tamao.

La administracin del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque los
directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabn
que conectaba al senado veneciano con el Arsenal, tenan tambin influencia. As mismo, el
senado frecuentemente administraba o interfera en la administracin del Arsenal. Los
comisionados y los directores estaban tan involucrados en la administracin financiera, en las
compras y funciones similares, que fueron incapaces de dirigir las operaciones fsicas del
astillero. Capataces y consejeros tcnicos encabezaron las grandes divisiones operativas de los
astilleros. Tan importante fue el trabajo del Arsenal para la vida de Venecia que a ningn
hombre o grupo le fue confiado su manejo.

El Arsenal hizo ms que construir barcos. Tuvo una triple tarea, la manufactura de Meras, armas
y equipo; el almacenamiento de equipo hasta su requerimiento; y el montaje y reparacin de
los barcos en reserva.

Los directores del Arsenal fueron advertidos de mantener barcos en reserva que pudieran
liberan ser equipados y zarpar a la menor notificacin. En el siglo XIV fue requerida una modesta
reserva de seis barcos. Pero con el crecimiento del poder martimo de Venecia, la flota de
reserva fue aumentada a cincuenta, y ms tarde en el siglo XVI a cien barcos. Los
requerimientos de reserva no fueron precauciones ociosas, pues la flota entera podra ser
aniquilad a en uno o ms combates.

ALMACENAMIENTO

Con el propsito de estar preparados para equipar la flota de reserva en el momento de una
notificacin, el Arsenal necesit no solamente de barcos, sino tambin de los instrumentos y
aparejos necesarios. En cualquier momento, consecuentemente, los almacenes deberan tener
a mano en caso de una salida de emergencia, el siguiente equipo: cinco mil barcos, un centenar
de timones, un centenar de arboladuras, doscientos palos mayores, cinco mil grilletes, de cinco
mil a quince mil remos, adems del cordaje, armas, vveres y herrajes.

39
La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento del equipo. Todo fue
numerado e inventariado en un espacio designado. La disposicin sistemtica de los materiales
ahorr tiempo y trabajo, y la asignacin de almacenes definitivos a diferentes productos ayud
a implementar el proceso de la lnea de montaje, as como a la seguridad de los inventarios.

Aunque los productos acabados fueron numerados e inventariados, el Arsenal fue lento para
adoptar un sistema ordenado de almacenamiento para la madera no procesada. Cuando un
trabajador necesitaba un trozo de madera, tena que buscarlo en un hacinamiento enorme
hasta encontrar la pieza adecuada. Como veremos despus, toda la madera fue guardada en un
lugar y clasificada por tipos, para evitar incurrir en un costo tres veces mayor del valor del tramo
para poder encontrarlo.

LNEA DE MONTAJE

Cuando llegaba el momento de equipar las naves de reserva, el Arsenal empleaba un sistema
similar a nuestras lneas de ensamble modernas. Los almacenes fueron dispuestos a lo largo de
un canal, de forma quedas galeras pudieran ser tradas para su equipamiento, en lugar de que el
equipo fuera llevado a las galeras. Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el
equipo se pasaban a travs de las ventanas de los almacenes, cuya localizacin fue tal, que las
partes se colocaban sobre las galeras en la secuencia propia del equipamiento.

Para el equipamiento de emergencia, se asignaron funcionarios del Arsenal a departamentos

especficos por tipos de equipo. Un capataz fue responsable de la carpintera, un segundo de la
arboladura, un tercero del calafateo, un cuarto de los remos, etctera. El Arsenal deslumbraba a
los visitantes distinguidos por la eficiencia en el montaje y equipamiento final de una galera. Un
viajero espaol, Pero Tafur, escribi en 1436:

Y al entrar por la puerta, hay una gran calle a la diestra y a la siniestra con el mar de por medio,
y a cada lado las construcciones del Arsenal provistas de ventanas abiertas, y viene la galera
arrastrada por un remolcador, y de las ventanas reciben de una el cordaje, de la otra las
vituallas, de otra las armas, de otra las ballestas y morteros, y as de ambos lados toda cosa que
se requera, y cuando la galera ha alcanzado el fin de la calle, todos los hombres que se
necesitaban estaban a bordo, junto con el complemento de remeros, y la galera equipada de
principio a fin. De esta manera desembocaron diez galeras completamente armadas, entre las
tres y las nueve horas.

Cuando Enrique III de Francia visit Venecia en 1574, fue ensamblada una galera,
completamente armada y botada, en slo una hora. Las galeras de reserva estuvieron, por
supuesto, listas para ser botadas con excepcin del calafateo y otros acabados menores.

Si surga la necesidad, el Arsenal poda realizar asombrosas hazaas. El 28 de enero de 1570, por
ejemplo, cuando se conoci el plan turco para atacar Chipre, el senado orden que cien barcos
estuvieran disponibles para mediados de marzo. El Arsenal no frustr las expectativas,
completando la orden a principios de abril.
40
 PERSONAL

Ninguna organizacin industrial tan grande como el Arsenal, podra continuar funcionando sin
una supervisin ms bien severa de la lista y rango de los trabajadores. El Arsenal llev a cabo
esta supervisin. Las horas de trabajo, el tiempo de entrada y de salida, fueron estrictamente
obligatorias. La entrada al astillero fue estrechamente vigilada para evitar los hurtos. Los
salarios se pagaban dependiendo de la tarea, por los das empleados y las piezas acabadas. La
regla en la manufactura de remos fue por pieza terminada; los capataces vigilaron
estrechamente el trabajo y slo dieron crdito por un trabajo satisfactorio. Los salarios por da
fueron pagados por el trabajo, as como por las labores tales como el aseguramiento de
maderas y tablones expuestos.

Los artesanos que hicieron el equipo, trabajaban en talleres separados bajo las rdenes de
capataces calificados. Ellos proporcionaban el material, slo aceptaban productos bien hechos y
llevaban la cuenta de la produccin. Los capataces podan concentrarse en sus deberes, como
directores tcnicos, mediante la asignacin de responsabilidades a los subordinados.

El Arsenal ejerca control de la admisin de aprendices a maestra, por ms que en el siglo XVI la
principal distincin entre ellos fue la diferencia de salarios. En algunos astilleros, sin embargo,
los aspirantes a trabajadores, en particular carpinteros, estaban sujetos a pasar un examen
antes de ser contratados.

Hoy en da, los administradores de personal acentan la importancia de un plan sistemtico de

evaluacin del personal, como una ayuda para calificar la labor de los subordinados y tomas
decisiones sobre el personal. Durante el siglo XVI el Arsenal us tambin un plan para evaluar
los mritos, administrado por un comit, que se reuna en marzo y en septiembre para revisar
los mritos de cada maestro empleado y aumentar su paga si mereca la promocin.

1.2.11.2. TIPIFICACIN

Es evidente que las ventajas de la estandarizacin fueron reconocidas en la poltica establecida

por el comit de planificacin del Arsenal. Esta poltica indicaba que: todos los arcos fueran
hechos de tal modo que las flechas pudieran ajustarse a cualquiera de ellos; todos los
dispositivos de popa fueran construidos con el mismo diseo, de modo que cada timn no
tuviera que ser ajustado a su dispositivo y todos los aparejos y accesorios de la cubierta fueran
uniformes.

Un administrador general desaprob dar la oportunidad a cada constructor de hacer una galera
de su propio diseo, porque esta poltica podra conducir al desperdicio y a la imperfeccin de
las galeras. De este modo, hace ms de quinientos aos que los venecianos reconocieron las
ventajas de la estandarizacin, tanto en el montaje como en la manufactura de sus barcos. En el
ensamble, la estandarizacin podra acelerar la produccin y reducir costos; en la utilizacin
41
hara manejables a los barcos del mismo modo, con la misma velocidad y la misma capacidad de
maniobra, permitiendo operarlos como una flota y no como un conjunto de barcos individuales.

1.2.11.3. CONTROLES

En el libro de los mercaderes de Venecia, se plantea un conjunto de controles que actualmente

son usados en todos las actividades desarrolladas por los administradores y que se deben tener
en cuenta en el momento de ejercer administracin sobre cualquier tipo de actividad en el que
haya un orden jerrquico o hasta en el simple caso individual.

1.2.11.3.1. CONTROL CONTABLE

Con el surgimiento de los diferentes problemas resultantes del crecimiento del Arsenal, la
contabilidad fue la primera en ser reconocida y aceptada como una tcnica de control en la
administracin del Arsenal. En la medida en que el Arsenal desempeaba las funciones
consideracin obvia en las mentes de aqullos que manejaban la administracin. Cuentas
completas y seguras fueron los principales requerimientos, ya sea que el Arsenal comprara en el
mercado abierto o contratara por productos con los artesanos a quienes surta con los
materiales y pagaba por pieza. Tambin fue requerida una contabilidad estricta del dinero, de
los materiales y finalmente de los hombres y uso del tiempo. En las regulaciones establecidas
por el Arsenal, alrededor del ao 1370, todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y
un mayor. Un diario era guardado por el director del Arsenal quien cuidaba la caja del efectivo.
El jefe de contadores registr las partidas en el mayor, tomndolas del segundo diario, que era
guardado por el subjefe. Pocos meses despus, dos directores del Arsenal trabajaban juntos
verificando los diarios con el mayor, a fin de comprobar que no existan errores. Cada
septiembre el mayor era balanceado, cada cuenta por separado; el balance era entonces
llevado a un mayor nuevo, y el viejo se mandaba a las oficinas del tesorero para ser auditado.

En 1564 se hizo un intento por dividir todos los gastos del Arsenal en tres cuentas. La primera
cubri los gastos fijos; la segunda los gastos necesarios y no limitados; y la tercera para los
gastos extraordinarios. Esta divisin del presupuesto del Arsenal, en fondos separados para
fines diferentes, llev a una multiplicacin tal del nmero de libros, que en 1555 fue necesario
de nuevo estipular que los fondos fueran contabilizados por separado; en el mayor y en los dos
diarios deberan registrarse todas las transacciones. Lo importante aqu es que el Arsenal
necesit y tuvo xito en disear un mtodo para conservar el vestigio de todos los gastos, as
como un medio para evaluar los gastos erogados.

Aunque el Arsenal emple libros de entrada y mayores, como hemos dicho, el origen de la
contabilidad moderna puede retrotraerse a 1494, ao en que Lucas Pacioli, un fraile
franciscano, public un trabajo sobre contabilidad por partida doble. Cincuenta aos despus, el
42
libro fue traducido al ingls. Para fines del siglo XVII, los principios y prcticas de la contabilidad
por partida doble fueron ampliamente conocidos virtualmente en su forma moderna en los
centros industriales y comerciales. De hecho, Thomas Watts se refiri a este mtodo de llevar
cuentas como su "ciencia favorita" y slo tuvo rechazos de quienes mantenan libros de una
entrada. La contabilidad sistemtica moderna originada en ese tiempo, represent una de las
primeras metodologas generales de administracin. Siendo significativo como un mtodo
cuantitativo, quedan debajo de los problemas contables, los problemas de observacin y
medida, anlisis de sistemas, construccin de modelos y teora de las decisiones; todos
necesitados por las pesquisas de los antiguos administradores para asegurar registros
adecuados en la toma de decisiones.

1.2.11.3.2.CONTROL DE INVENTARIOS

Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro detallado por los
bodegueros de armas, municiones y adonde eran enviados, sin importar de quin provenan las
rdenes de embarque.

La vigilancia efectiva de todo lo que sala del Arsenal era responsabilidad de los porteros. Ellos
detenan la salida de cualquier cosa que no llevase el permiso firmado por los directores del
Arsenal. Los armeros tambin llevaban registros de las mercancas recibidas, pero funcionarios
especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arsenal de ciertos bienes. Esos
inspectores o tasadores como entonces se llamaban, se hicieron responsables de la inspeccin
de la madera valorada comprobando la calidad, y reportando su valor a los directores que
formalmente la adquiran. Ellos fueron tambin responsables de la verificacin de los productos
acabados.

1.2.11.3.3. CONTROL DE COSTOS

Aunque se tomaron disposiciones adecuadas para computar los bienes recibidos, ningn
sistema regular se utiliz antes de 1564 para la ordenada disposicin despus de entregados los
artculos. Cuando un trabajador necesitaba un trozo de madera, la materia prima principal,
tena que buscar entre las pilas de trozas hasta encontrar la ajustada a su necesidad. Este
fortuito manejo de las existencias de madera contrast agudamente con el ordenado arreglo de
los productos acabados como anteriormente afirmamos. El estudio de Lane, sin embargo, indic
que esta ineficiencia no atrajo la atencin de los funcionarios hasta que se expres en trminos
de prdida de dinero. As, en 1564, un contador testific que en el Arsenal se gastaron cerca de
500 ducados al ao para encontrar y remover la madera. Adicionalmente, fue necesario limpiar
de madera el camino, dondequiera que un barco fuera botado. Esta actividad exigi un gasto de
1 200 ducados al ao. Un contador estim que costaba tres veces el valor de la troza, encontrar
la troza misma. Aqu tenemos un ejemplo del antiguo uso de un mtodo cuantitativo como
43
ayuda en la toma de decisiones. Como resultado de esos estudios de costos se estableci en
lugar separado un depsito de madera, en donde fue arreglada de una manera ordenada, con
una completa apreciacin de los ahorros en tiempo y trabajo, as como en el valor de un
inventario seguro.

1.2.12.ADMINISTRACIN EN MESOAMRICA

En la antigua Amrica latina se utiliz la administracin como medio de vida y de forma

inconsciente para poder da a da incrementar sus posibilidades de sobrevivir en un medio que
daba lo mejor por hacer que todo en la sociedad sufriera los malos tratos del mal manejo de los
bienes. En la poca prehispnica el uso de la administracin de los estados dio base a las
grandes civilizaciones de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.

Durante la poca colonial, las colonias fueron fundamentadas con base a los mtodos utilizados
en Espaa, en el que el mvil principal de la colonizacin fue la extraccin de riquezas naturales
a travs de la minera y la agricultura fundamentalmente.

En medio siglo XIX, despus de las guerras de independencia, fue decepcionante en lo que se
refiere al crecimiento econmico en el mbito de una estructura un tanto precaria, pero a pesar
de ello cambiante, el uso de modestos progresos materiales y de organizacin. La propiedad
comunal de la tierra segua existiendo al lado de propiedades privadas, tanto grandes como
pequeas, a la vez que otra propiedades rurales eran controladas por las autoridades
eclesisticas y pblicas. Sin embargo, a lo largo de varios decenios, ganaron terrenos relaciones
ms compatibles con los modos de interaccin capitalistas, a medida de que iban cayendo en
desuso los antiguos mecanismos coloniales de distribucin de recursos y tena lugar la
expansin del sistema capitalista mundial. Medio siglo no basto para cambiar la organizacin
econmica de Amrica latina, pero se produjo una alteracin suficiente de las condiciones que
haran posibles los avances institucionales y tecnolgicos de tipo ms extenso. La administracin
pblica se vena abajo al mismo tiempo que se desmantelaban los reguladores durante el
periodo colonial y se trazaban nuevas fronteras nacionales, que a veces eran motivos de
disputas, lo que causaba perturbar el comercio local y en muchos casos detuvieron las
anteriores corrientes interregionales del comercio dentro de Amrica latina.

En el siglo XX la administracin fue dependiente de las tcnicas utilizadas en estados unidos. La

administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose
ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas
y las relaciones industriales fueron desarrollndose formando as una sociedad ms
prometedora en el que la administracin era medio de superacin. Entonces con base a lo
acontecido y al conocimiento obtenido, se puede conceptuar a la administracin como el
esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de todos los recursos a travs del
proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

44
Administracin en pueblos indgenas: En esta poca se desarrollaron tres culturas que afectaron
los cambios administrativos; la cultura Maya, Olmeca y la Azteca. En cada una tuvo gran
importancia la administracin, si analizamos las tres culturas, encontramos que en ellas exista
una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos
perfectamente definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.

Los incas desarrollaron un sistema de organizaciones bastante complejo, basado en el

intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio
sustentado en numerosas provincias tributarias; la conquista de otros pueblos como
instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los
tributos. Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice
Mendocino, la matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre
Fray Bernandino de Sahagn.

En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones

prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una
administracin interna de los estados, sumamente avanzadas. El fenmeno administrativo tuvo
importantes manifestaciones en los pueblos precolombinos especialmente en aquellas culturas
ms avanzadas como la de los aztecas en Mxico, la de los mayas en la pennsula de Yucatn, La
de los chibchas del altiplano Cundiboyacense en Colombia y la de los Incas en Per.

1.2.12.1. PUEBLO MAYA

El pueblo maya (Imagen 12.) se puede ubicar en lo que hoy se denomina la pennsula de Yucatn.
Esta regin abarca pases como Honduras, Guatemala, Norte del salvador, entre otros.

Imagen 12. La arquitectura mas representativa de la cultura maya y el calendario que crearon y por el que paso a ser una cultura muy
importante.

Los datos histricos de los mayas se remontan a 2000 a.C. de estas pocas slo hay deducciones
de la cultura maya por los tiestos que se encuentran de aquella civilizacin y por los
monumentos de piedra esparcidos en el territorio.
45
Los mayas alcanzaron un gran desarrollo administrativo a juzgar por los vestigios que
conocemos de sus actividades de todo orden. Una muestra de ello son las ciudades- templo.
Estas eran sede del gobierno, sede del culto y centros comerciales y mantenan cierta
independencia.

Los sacerdotes cuidaban los templos. Era una clase privilegiada que viva de los productos y de
los servicios de los agricultores. Alrededor del templo se organizaban las viviendas. Cada familia
maya reciba una parcela de 400 pies cuadrados que se dedicaba principalmente al cultivo del
maz. La tierra era de propiedad comunal. El cultivo de maz era igual en todas partes. Primero
se contaban rboles, luego se quemaban y despus se sembraba el maz. La cosecha se
guardaba en depsitos subterrneos llamados chultunes. Las sequas y las lluvias obligaron a los
mayas a construir cisternas artificiales y a transportar el agua recogida durante las lluvias.

1.2.12.2. PUEBLO MUISCA

La cultura Muisca (Imagen 13.) se inici con la formacin de muchas tribus independientes al frente
de las cuales gobernaba un cacique. Unos de estos caciques se hicieron ms poderosos que
otros. El Zipa y el Zaque eran los ms importantes soberanos de dos reinos en que se divida la
nacin Muisca.

Imagen 13. Figura representativa de la cultura Muisca que caracteriza una balsa que aparece en la leyenda El Dorado.

La poblacin muisca estaba estratificada en varias clases sociales. La clase dirigente viva en
casas grandes y bien construidas. Esta clase heredaba por lnea materna rango y oficios. La clase
de los nobles, emparentada con la familia del soberano, ocupaba posiciones privilegiadas, la
clase de los guerreros dedicada a la defensa de las fronteras; la clase eclesistica estaba
formada por los jeques o sacerdotes, los cuales se formaban en seminarios especiales.

46
Este pueblo habit hoy en lo que se conoce como el altiplano colombiano es decir los
departamentos de Cundinamarca y Boyac principalmente. Hablaban la lengua chibcha por lo
cual se les denominaba as. El idioma chibcha era hablado por otras tribus de Centroamrica, del
Caribe y del sur de Colombia.

La palabra muisca significaba persona. El pas de los muiscas o chibchas comprenda lo que hoy
son las regiones de Bogot, Facatativ, Zipaquir, Ubat, Sop, Guatavita, Fusagasug,
Chiquinquir, Pacho, Tunja y zonas aledaas, su influencia se extenda por el norte hasta
Venezuela, por el sur hasta el Cauca, Por el oriente hasta los llanos de San Martn y por el
occidente hasta las riberas del Magdalena.

La nacin Muisca se inici con la formacin de muchas tribus independientes al frente de las
cuales gobernaba un cacique. Unos de estos caciques se hicieron ms poderosos que otros. El
Zipa y el Zaque eran los ms importantes soberanos de dos reinos en que se divida la nacin
Muisca.

La administracin muisca estaba encabezada por el soberano, seguan los capitanes y luego los
caciques. Alrededor de ellos existan funcionarios estatales encargados de recaudar los
impuestos y de otras funciones administrativas.

Las ocupaciones de los muiscas fueron esencialmente agrcolas. Existen evidencias de la

planificacin de la agricultura con base en un calendario. El principal producto fue la papa. Le
seguan en importancia el maz. Cultivaron tambin otros productos como los cubios, ibias,
chaguas, arracacha y yuca. La variedad de climas favoreca la diversidad de cultivos.

1.2.12.3. PUEBLO AZTECA

Este pueblo(Imagen 14.) se encontraba organizado en clanes. Un clan era, pues, un agregado de
familias. Los clanes tenan un consejo y un jefe. Veinte clanesaproximadamente formaban una
tribu. La tribu tena tambin su consejo formado por delegados de los clanes. Este consejo
estaba compuesto por cuatro miembros que eran electores y tambin consejeros del jefe de
estado.

El jefe de estado poda ser elegido entre los hermanos del soberano anterior o entre los
sobrinos de ste. Escogan al que les pareca ms valeroso y con mayores conocimientos.

La organizacin del trabajo entre los aztecas giraba alrededor de las actividades religiosas,
guerreras y de la construccin. El cultivo del maz fue la principal actividad agrcola de los
aztecas. Un campo o extensin de tierra cultivada de maz se denomina MILPA.

47
Imagen 14. Cuadro que representa los sacrificios humanos ofrecidos al dios sol realizados por los indgenas que tenan el poder administrativo.

Los aztecas tenan que pagar impuestos. El consejo de la tribu distribua las tierras entre los
jefes de los clanes y estos las repartan, a su vez, entre los jefes de familia. Tambin se hacan
para sostener el culto y los gastos de guerra. Haba un registrador de tributos encargado de
contabilizar los frutos que enviaban los clanes a los graneros centrales del gobierno. El grupo del
clan era tambin responsable de reclutar mano de obra para las construcciones pblicas.

La organizacin de trabajo tambin comprenda otros frentes: construccin de templos,

edificios pblicos y monumentos; construccin de diques, acueductos y carreteras. Los
ingenieros, arquitectos, sacerdotes, ejrcito, artesanos, concubinas y guardianes estaban
exentos del pago de tributos.

Con el tiempo los aztecas descuidaron la tierra y se dedicaron a construir ciudades-templos

como la ciudad de Teotihuacn en las que aparecieron nuevas formas de organizacin del
trabajo: arquitectos, escultores, lapidarios y artesanos. La sociedad pas por las fases de
ciudades satlites, habindose desarrollado ms la ciudad de Tenochtitln la cual se hizo
poderosa por sus clases sacerdotal y militar.

48
1.2.12.4. PUEBLO INCA

Este pueblo (Imagen 15.) se da a conocer a travs de una leyenda en la que descendieron de las
montaas hacia el valle del cuzco. Este pueblo tuvo una organizacin imperialista. El primer lder
fue Manco Capac quien organiz el imperio. El imperio Inca alcanz una extensin de 4.000
kilmetros a lo largo del pacifico. Su idioma era el quechua.

Los incas practicaron la guerra. Avasallaban a los pueblos. Si los enemigos se sometan, Entonces
se les daban ciertas consideraciones; si se sublevan eran enviados al cuzco como rehenes.
Tambin los incas practicaron el destierro de pueblos enteros envindolos a lugares que an no
estaban poblados. As como en otros pueblos de Amrica, entre los incas. Se rega por leyes
precisas y utilizaban en su laboreo todas las tcnicas metalrgicas de fundicin, martillado,
soldadura, remachado y repujado. La plata era igualmente explotada en gran escala.

Los incas fueron tambin guerreros. Fue con base en sus conquistas como formaron un imperio
hacia el siglo XI de nuestra era. El valle del Cuzco en donde se inici su vida poltica con Manco
Capac era estrecho. Las dems regiones andinas desde Argentina hasta lo que hoy es Colombia,
estaban habitadas por tribus grandes y pequeas de diferentes lenguas y costumbres,
posiblemente provenientes de reinos preincaicos cuyos orgenes se pierden en el tiempo.

Imagen 15. Paisaje caracterstico del pueblo Inca conocido como Machu Picho y es calificada como una de las maravillas del mundo.

49
1.2.13. EDAD MEDIA

La edad media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo
que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que
fueron altamente centralizados. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los
sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos
aos del imperio romano. La autoridad paso al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi
tambin la compensacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de
un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precaria, con el objetivo de
que se protegiese de pro vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en
esta poca, floreci y se consolido tambin la iglesia catlica y apostlica romana. El estudio de
su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera
que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en
algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

Los campesinos o siervos, gozaban de una economa propia basada en el trabajo personal en
donde el seor feudal les prestaba la tierra y el tiempo de trabajo se divida en dos: El tiempo
necesario, en el que creaba el producto necesario para su sustento y el tiempo adicional en el
que se creaba un excedente que se apropiaba el seor feudal en la forma de renta del suelo y
que adems se poda pagar con trabajo, con dinero o en especie. La Ley econmica fundamental
del rgimen feudal, consiste en la obtencin de un plus-producto por los seores feudales, en
forma de renta feudal.

El rasgo caracterstico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el rey, quien
investa a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde los vasallos dependan
poco del rey y slo los controlaba por el juramento de lealtad, por lo que en muchos casos esta
obligacin descansaba mas bien en el honor personal que en el reciproco inters, por lo que las
personas situadas en la base de la pirmide feudal dependan de su seor inmediato pero esta
dependencia no se daba en gradaciones hasta la cima. En tales condiciones, o los vasallos se
desprendan de la autoridad hacindose independientes, o bien, el rey por medio de otras
fuentes de poder, consegua reducir a los vasallos a la condicin de sbditos. Lo primero sucedi
en Alemania y lo segundo en Francia

1.2.13.1. IGLESIA CATLICA

En cuanto a la iglesia catlica (Imagen 11) se puede decir que es y ha sido un modelo de estructura
donde los conceptos de autoridad y obediencia son bsicos para el funcionamiento de la
institucin. La iglesia catlica en Europa, principalmente, fue rectora de los valores del hombre
durante el medioevo, donde el valor fundamental era la salvacin del alma. Esta idea, segn

50
Max Weber12, detuvo el desarrollo econmico, por que la actitud de los comerciantes era
considerada inmoral.

Por las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia catlica ha tenido en el mundo
industrial moderno ha sido determinante tanto para el desarrollo como para l retraso, adems
de constituir un modelo de estructura organizativa que an se estudia en la formacin de los
administradores profesionales.

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se
fueron transfiriendo de las instituciones estatales a las instituciones de la naciente Iglesia
Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal
vez porque la unidad de propsitos y de objetivos, principios fundamentales en las
organizaciones eclesisticas y militares, no se encontraba siempre en la accin poltica que se
desarrollaba en los estados, movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada
partido, dirigente o clase social.

En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de

autoridad, su estado mayor y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin
jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar
satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad
coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior. La
Iglesia, impuso sus valores en el orden social y religioso, identificando al gobierno eclesistico
con el Estado.

En el campo comercial se impusieron criterios muy severos pues la actividad de los mercaderes
se consideraba como una actividad vergonzosa e ilcita. La usura fue considerada como un robo.
El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se
desprenda del principio de que el hombre fue puesto en la Tierra durante un periodo en el que
su primer afn debera ser prepararse para la Eternidad. Estos valores conformaron el sistema
econmico medieval.

En la ltima parte del Medioevo dos hechos importantes se introducen en la escala de valores:

Se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, por un incremento
en las actividades de los gremios de artesanos. Se da, al mismo tiempo, un creciente
intercambio comercial de productos entre los Estados. Silva Herzog dice que: Las Cruzadas
no slo tuvieron un objetivo religioso, sino que tambin obedecieron a causas econmicas,
para desarrollar el comercio con el Medio Oriente.

Los valores basados en principios religiosos empiezan a cambiar, a raz de los escritos de
Santo Toms de Aquino quien, entre otras cosas, justifica contra la opinin establecida, la

12
Filsofo, historiador y poltico alemn que escribi el ensayo, La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo
donde critica alguna de las actividades de los protestantes que estn en contra del capitalismo.
51
 actividad del mercader, sosteniendo que, aunque el comercio sea desagradable es un mal
necesario y que el comercialismo tiene una funcin social. Se considera importante esta
justificacin de las actividades mercantiles. La usura sigui siendo condenada y restringida.

De todos modos, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas

organizaciones que, llenas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de
principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica. Durante la Edad Media,
floreci y se consolido la Iglesia Catlica Apostlica y romana que de acuerdo con sus principios
doctrinales, el Papa recibe su autoridad de Dios y ocupa la mayor jerarqua en la organizacin.
Su autoridad central es poderosa y nica, en contraposicin a otra forma administrativa en
donde conforme la organizacin crece se van estableciendo niveles intermedios e inferiores de
autoridad, en la Iglesia Catlica existe un proceso inverso no de delegacin, sino de
superposicin de autoridad a niveles superiores. El Papa conserva una autoridad no delegada y
los nombrados derivan la suya no del Papa, sino directamente de Dios. Al crecer el nmero de
fieles las pequeas misiones se constituyeron en Iglesia y stas desde un principio se agruparon
en dicesis. La autoridad coordinadora se caracteriza de un poder central, que tiene unido a un
colegio de obispos con poderes propios que requieren, sin embargo, la subordinacin a dedo
como resultado poder central. En esta poca, el poder interfiri en la Administracin de la
Iglesia y hubo una larga contienda en los siglos XI, XII y XIII.

El Senado del Romano Pontfice, lo constituyen los cardenales y en el gobierno de la Iglesia le

asisten como consejeros y colaboradores, se le denomina Sagrado Colegio de Cardenales y se
distribuye en tres rdenes:

Episcopal: Es el mximo grado que recibe el sacramento de la orden sacerdotal y se

encuentra encargado del control y vigilancia del cumplimiento de las leyes de la iglesia o
Derecho Cannico en el territorio de su jurisdiccin o dicesis.

Presbiteriana: Es la orden sacerdotal que hace referencia a los sacerdotes o curas y son
quienes poseen la responsabilidad de celebrar la eucarista y administrar los dems
sacramentos, salvo la confirmacin y la orden sacerdotal que es responsabilidad del obispo.

Diaconal: Es considerado un servidor cuyas funciones representan variaciones segn la rama

de cristianismo.

El Papa Gregorio X, en 1274 organiz el Cnclave, confinamiento de cardenales durante la

eleccin del Papa, y desde entonces el Papa es elegido por el Sagrado Colegio y el poder le viene
de Dios al aceptar su nominacin. Adems del Sagrado Colegio, la organizacin cuenta con otra
importante institucin, la Curia Romana, a quien corresponde funciones propiamente
administrativas, y para entenderlas est dividida en departamentos, siendo su divisin principal
las congregaciones romanas, establecidas por el Papa Po X dentro del periodo comprendido
entre los aos1903 y 1914. Se compone de los siguientes dicasterios; Secretaria de Estado o
Papal y Consejo entendido como Sagrada Congregacin, para los asuntos pblicos eclesisticos,

52
Sagradas Congregaciones, Tribunales, Oficios Secretariados Consejos de Seglares y Comisin de
Estudios.

Siendo la Iglesia Catlica la mayor organizacin mundial existente y a su vez la ms centralizada

en su forma de gobierno, resulta importante por sus funciones desde el punto de vista
administrativo. Dentro de la organizacin existen los obispos, presbteros y diconos,
constituyen la segunda triada, existen tambin los subdiconos, aclitos, exorcistas, lectores y
guardianes, diferentes categoras que actualmente se consideran como etapas de formacin
para el sacerdote. Su organizacin ha tenido que atender a un crecimiento no slo funcional
sino tambin geogrfico, como consecuencia del establecimiento de misioneros o de monjes.

De la organizacin de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha

demostrado en los muchos siglos de operacin lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante
un objetivo comn estn dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El dominio
de una idea ya sea dogmtica, de servicio social o de coordinacin de acciones, no puede ser
sustituido por la estructura administrativa o por ningn principio cientfico.

1.2.13.2. ORGANIZACIN MILITAR

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin.

La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos
de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada
subordinado slo puede tener un superior, fundamental para la funcin de direccin, es el
ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es
decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras
organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando
trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada. A medida que
el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar
autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de
Napolen, el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del
campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito
continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de
organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una
planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra,
pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. Sin embargo, el estado
normal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandemburgo,
precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un
estado general tuvo su origen el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el Grande,
53
quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la
estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un
estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora
trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de
las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor se transferan
posteriormente a posiciones de mando y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una
intensa experiencia y vivencia en las funciones del gabinete, de campo y nuevamente de
gabinete .

Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo

soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Resalta
Mooney que Aun Napolen nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba
comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a
la ejecucin inteligente de cualquier acto.

A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits, general prusiano, escribi un tratado sobre la
guerra y los principios de la guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en periodos de
guerra. En ste se inspiraron muchos tericos de la administracin que posteriormente se
basaron en la organizacin y en la estrategia militar, adaptando sus principios a la organizacin y
a la estrategia industrial. Clauswits consideraba la disciplina como un requisito bsico para una
buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las
decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la
probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y
planear de manera que pueda minimizarla.

1.2.13.2.1. NICOLS MAQUIAVELO

Autor de El Prncipe (Imagen 16), nacido en Florencia en el ao de 1469 y con su muerte en el ao

1527 en el mismo lugar, este libro es un libro clave del papel dela cabeza de una organizacin,
llmese hoy gerente, presidente, secretario, general, que consider que un buen gobernante
debe ejercer la autoridad sin temor y estableci los axiomas polticos:

El fin justifica los medios.

Ms vale ser temido que amado y no lo suficiente respetado.

Divide y vencers.

Respecto al manejo de las fuerzas para la defensa del Estado o principado, consider que no
deba depender de fuerzas externas sino formar su propio ejrcito.

54
Autor de El Prncipe escrito en el ao 1513, obra en que expone que la teora del estado es
independiente de toda teora tica y es el fin supremo al que deben supeditarse todos los
intereses y derechos privados; Discurso supra la prima deja de Tito Livio escrito en el 1513; Arte
dela guerra escrito en el 1521; Historie florentina en el 1525; La mandrgora, estrenada en 1525
y considerada como la primera gran comedia en lengua italiana.

Imagen 16. Obra ms representativa de Nicols Maquiavelo que especifica las funciones que posean los reyes dando as algunos principios de
administracin.

Un resumen de los principios que plante y que se pueden adaptar y aplicar a la administracin
de las organizaciones contemporneas son:

Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus

diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si implicamos a todos en resolver las
diferencias nadie podr sentirse desplazado y todos tendrn la obligacin de participar en la
resolucin de los problemas.

Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando se deja en manos
de muchos y cuando muchos desean conservarla. Si implicamos a todos nuestros empleados en
su conservacin conseguiremos que la organizacin funcione mucho mejor.

Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad.

Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar, cuando menos,
la sombra de las costumbres antiguas.
55
Maquiavelo hizo importantes aportes para la administracin a travs de sus libros El Prncipe y
Los Discurso

1.2.13.2.1.1. ALGUNOS PRINCIPIOS

DEPENDENCIA DE LA APROBACION DE LAS MASAS

Maquiavelo reitero frecuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier

gobierno sea monrquico o democrtico depende del apoyo de las masas. Los prncipes pueden
heredar el poder o pueden usurparlo pero para ganar un control firme del estado deben ganar
de algn modo la aprobacin del pueblo. Esto establece claramente que el poder fluye de abajo
hacia arriba y no de arriba hacia abajo.

COHESION

En este principio indica que la manera ms efectiva como un prncipe puede mantener la unidad
orgnica, es retenida un firme poder sobre sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente
sosegarlos a fin de emplearlos con ventaja. El elemento crucial de la cohesin fue asegurar que
el pueblo supiera que puede esperar de su prncipe y a su vez lo que este puede esperar de
ellos.

LIDERAZGO

Escribi sobre dos clases de lderes o administradores: el natural, y el tipo cuyas tcnicas han
sido adquiridas. Un prncipe o administrador debe con su ejemplo inspirar a su pueblo hacia la
bsqueda de metas ms elevadas. Especialmente cuando el estado es amenazado por los
enemigos debe intentar elevar la moral de su pueblo. Un administrador o prncipe debe poner
atencin a todos los grupos mezclndose con ellos de tiempo en tiempo y dndoles ejemplo de
su humanidad sin embargo manteniendo en alto la majestad de su dignidad a la cual jams se le
ha permitido caer en bagatelas.

Un buen prncipe debe ser tambin un sabio observador de los acontecimientos y del pueblo
capaz de usar a ambos para su ventaja. Un empresario debe aprender a tomar ventaja de una
oportunidad cuando aparezca.

DERECHO A LA SUPERVIVENCIA

Todos los organismos gubernamentales, rdenes religiosas y corporaciones buscan su

perpetuacin. Un prncipe debe estar alerta a los desrdenes a fin de afrontarlos mientras
todava puedan ser remediados.

56
Maquiavelo postulo: "No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo".
Trabajaba como funcionario cuando comenz a destacar al proclamarse en el ao 1498
larepblica en Florencia. A los veinticinco aos se le nombr secretario del gobierno Dei Dieci,
encargado de la segunda cancillera de Asuntos Exteriores y Guerra de la repblica.
Realizmisiones diplomticas ante el rey francs, la Santa Sede y elemperador. Del ao 1503 al
1506 organiz las defensas militares de la repblica de Florencia. En el ao 1512 los Medici
retoman el poder en Florencia y es privado de su cargoy encarcelado por conspiracin. Puesto
en libertad, se retira a sus propiedades cercanas aFlorencia, donde escribe sus obras ms
importantes. Sus escritos hablan sobre los principiosen los que se basa un Estado ideal y los
medios para mantenerlos. Con frecuencia el escrito hasido considerado una defensa de la
tirana de dirigentes como Csar Borgia. Afirmaba que el gobernante debera preocuparse
solamente del poder y rodearse de aquellos que le garantizaran el xito en sus actuaciones
polticas. Otras de sus obras son: Sobre el arte de la guerra, donde trata de las ventajas de las
tropas reclutadas frente a las mercenarias. La Historias florentinas. Vida de Castruccio
Castracani. Adems de una seriede poemas, y de varias obras de teatro, entre las que sobresale
La mandrgora, stira obscena sobre la corrupcin de la sociedad italiana. A pesar de sus
intentos por ganarse elfavor de los Medici, nunca volvi a ocupar un cargo destacado.

1.2.14. EDAD MODERNA

En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se

dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con los problemas
administrativos.

Los historiadores ubican el periodo de la edad moderna entre dos grandes acontecimientos: el
Descubrimiento de Amrica en 1492 y la Revolucin Francesa en 1789. Los principales
acontecimientos de la edad moderna son: el renacimiento, la reforma protestante; la revolucin
industrial, la formacin de estados nacionales, el progreso de la ciencia, de la filosofa y de la
poltica anterior a la revolucin francesa. La historia del hombre posterior a la revolucin
francesa forma parte de la poca llamada contempornea. Los hechos acaecidos en amabas
edades pueden o no coincidir exactamente con esta divisin del tiempo en que los historiadores
parcelan estas dos pocas. Este periodo presenta caractersticas que son producto de fuerzas
que impulsaron al mundo europeo, de finales de la edad media, como el cristianismo y el
comercio.

El cristianismo, por ejemplo, proyect su organizacin y su pensamiento a travs de la edad

media y moderna hasta nuestros das con energa y actividades notables, igual puede decirse
del comercio, el cul se increment enormemente despus de las Cruzadas que pusieron en
contacto el mundo europeo con el medio oriente. El auge comercial de Europa se
complementara luego con los viajes al Asia y al Japn, siguiendo las rutas que haba explorado
marco polo y que sirvieron de estmulo a los viajes y descubrimientos del siglo XV y posteriores.

57
Los viajes al Asia y el descubrimiento de Amrica contribuyeron a aumentar esa actividad, que
se prolong e increment con la colonizacin de los nuevos mundos. La conquista y la
colonizacin influyeron en las formas en las formas de organizacin administrativa de los
pueblos europeos.

La conquista y colonizacin de los nuevos mundos cambi los hbitos y las costumbres. Se
originaron nuevas actitudes polticas de los gobiernos, que influyeron en la organizacin de los
estados. La administracin de tipo feudal fue desapareciendo al adquirir los reyes mayor poder.
Este poder provena de los nuevos recursos de ultramar que contribuyeron a crear nuevas
industrias, a abrir nuevos mercados y a incrementar el poder financiero

1.2.14.1. FRANCIS BACON

Naci en el ao 1561 y muere en el 1626, filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de

la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna
preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio.
Bacon se anticip al principio conocido en administracin como principio de la prevalencia de lo
principal sobre lo accesorio.

1.2.14.2. REN DESCARTES

Nacido en el ao 1596 y muere en el 1650, filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el

fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le
dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo
clebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su
mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son:

PRINCIPIO DE LA DUDA METDICA O DE LA CERTEZA: Consiste en no aceptar como

verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza, o sea clara y ntidamente, aquello
que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad,
aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente.

PRINCIPIO DEL ANLISIS POR DESCOMPOSICIN: Consiste en dividir y descomponer cada

dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor
adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente.

PRINCIPIO DE LA SNTESIS POR COMPOSICIN: Se fundamenta en el hecho de conducir

ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos
y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a los ms
difciles.
58
 PRINCIPIO DE LA ENUMERACIN O DE LA VERIFICACIN: Consiste en hacer, en todo,
recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad
de que nada se ha omitido o dejado de lado.

1.2.14.3. THOMAS HOBBES

Naci en el ao 1588 y muere en el 1679, desarroll una teora del origen contractualista del
Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida
social mediante un pacto entre todos. Ms an el hombre es un lobo para el hombre, o sea que
el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanentemente con
sus vecinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para
imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado, a
medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos
los individuos.

1.2.14.4. JEAN-JACQUES ROUSSEAU

Naci en el ao 1712 y muere en el 1778, desarroll la teora del contrato social que planteaba
que el Estado surge de un acuerdo de voluntades. El contrato social es un convenio entre los
miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen la autoridad, igual sobre todos, de un
conjunto de reglas, de un rgimen poltico o de un gobernante. Rousseau imagina una
convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin
fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la
vida en sociedad lo corrompe.

1.2.14.5. KARL MARX

Naci en el ao 1818 y muere en el 1883. Karl Marx y su socio Friedrich Engels que vivi dentro
del periodo entre 1820 y 1895 proponen una teora del origen econmico del Estado. El
surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin econmica
del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una
clase social explotadora. En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad
fue siempre la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos,
nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre
mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los fenmenos
histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El marxismo fue la
primera ideologa en preconizar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la
sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos.
59
Con el surgimiento de la filosofa moderna material, la administracin deja de recibir
contribuciones e influencias de tipo filosfico puesto que el objeto de estudio de la filosofa se
aleja enormemente de los problemas organizacionales.Considerado como revolucionario
poltico pera, lo cierto es que Marx fue algo ms que eso, fue ante todo un hombre que se
preocup y se ocup de los problemas que aquejaban su poca. Lejos de construir un sistema
con conceptos tan elevados y tan abstractos que al final de cuentas solo un nmero muy
reducido de individuos poda asimilar. Marx centr su atencin en las condiciones de la vida
social y en el Estado burgus moderno. Las ideas acerca del Estado en Marx, se encuentran
manifestadas en sus escritos de juventud principalmente; los cuales apuntan a una crtica al
Estado burgus, a las relaciones entre iglesia y Estado, y a la idea de una comunidad de hombres
libres entre otras cosas, pero sobre todo elabor una de las crticas al capitalismo ms severas y
ms fuertes que se hayan hecho en la poca moderna.

Marx parte de la lucha de clases, expresin de las relaciones de produccin e intercambio que
van desarrollando la historia hasta la ltima etapa, en donde el proletariado toma el poder,
suprime las clases sociales y se inicia una sociedad sin divisiones ni antagonismos, en razn de
que los medios de produccin son de propiedad colectiva. Con la supresin de las clases
sociales, se suprime el estado que era el instrumento de dominio de la burguesa y se llega as a
la sociedad comunista que asegura la libertad objetiva.

El pronstico marxista, de que en los pases industrializados se producira el ascenso del

proletariado al poder, impulsado por las contradicciones del sistema capitalista, no se ha
concretado y el siglo XX desarrollo un capitalismo totalmente distinto al que analiza Marx hace
mas de cien aos. Pero su teora ha ejercido una importante influencia en los ltimos cien aos
y ha contribuido a la modificacin del capitalismo anterior.

1.2.14.6. LOS CAMERALISTAS GERMANOS Y AUSTRIACOS

El cameralismo fue un conjunto de tcnicas, mtodos y procedimientos administrativos

practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes, quienes trataron que el
estado fuera ms eficiente. El origen de la palabra, cameralismo, se encuentra en el vocablo
alemn KAMERA, que significa cmara.

Los cameralistas se preocupaban porque se expidieran leyes, se reglamentaras las actividades,

especialmente las mercantiles y se evitara la improvisacin en el manejo de los asuntos
gubernamentales. Procuraron tambin la simplificacin de trmites oficiales y modernizacin
del ceremonial del gobierno.

Estudios realizados por grupos de profesores y administradores pblicos germanos y austriacos

en el periodo comprendido por los aos 1550 a 1760 que concluyeron con la escuela
cameralista, coincidieron con el Estado centralizado de Federico Guillermo de Prusia de 1713 a
60
1740 y de Mara Teresa de Austria entre los aos 1740 a 1789 y se interesaron en asuntos
econmicos muy vinculados en pensamiento con el mercantilismo britnico y con los fisicratas
franceses, que auspiciaban a un Estado rico, pero los cuales proponan reformas; tambin
apoyaron la sistematizacin de la administracin pblica.

Como dijo Ludewing en 1727, el cameralismo era una tecnologa administrativa sobre aspectos
de administracin financiera y agrcola. Johann Vin Justi apunta que La Gran Administracin
Estatal descansa virtualmente en las mismas reglas que otras administraciones deben observar.
En ambas empresas el propsito ltimo es obtener los medios para asegurar lo que se le ha
logrado, y usar razonablemente esos bienes posedos. La administracin interna del Estado es
de mayor importancia y exclusin que aquella de una persona privada. La labor de los
cameralistas tuvo gran importancia por lo que se logr mejorar los sistemas administrativos,
aunque su doctrina tuvo aplicacin slo en Rusia y en Austria.

1.2.14.7. TEORAS DE MONTESQUIEU

Carlos Scondat Montesquieu nacido en 1689 hasta el 1755, ao de su muerte. Con sus teoras
del pensamiento administrativo, tuvo gran influencia en la administracin pblica moderna para
la divisin de los rganos del Estado y en grado menor para la separacin funcional de
actividades en las empresas privadas. Montesquieu inspir su Teora en las experiencias del
Imperio Romano y en la Construccin de Inglaterra. Estableci que el estado tiene tres clases de
organismos: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, a los que llamaba, el poder ejecutivo de las cosas
que dependen del derecho civil. El poder Legislativo es el que hace las Leyes o deroga las
existentes, el Ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarla y el Judicial castiga los delitos y
tiene a su cargo la interpretacin de las diferencias entre las personas.

La importancia de separar los rganos del Estado, se fundamenta en que la libertad de un

ciudadano es la tranquilidad de espritu que proviene de la confianza que tiene cada uno en su
seguridad; para que esta libertad exista es necesario un gobierno como tal, que ningn
ciudadano pueda temer de otro. Cuando el poder legislativo o el poder Ejecutivo se renen en la
misma persona o en el mismo cuerpo, no hay libertad; falta confianza por el temor de que el
monarca o el Senado hagan leyes tirnicas y las ejecutan ellos mismos tirnicamente. No hay
libertad si el poder de juzgar no est separado del poder Legislativo se podra disponer
arbitrariamente de la libertad y de la vida del ciudadano; si el juez fuera el poder Ejecutivo
tendra la fuerza de un opresor. Todo se habra perdido si el mismo hombre o la misma
cooperacin de prceres o la misma asamblea ejercieran los tres poderes.

Montesquieu considero convenientemente que los miembros del poder Judicial fueran
transitorios y salidos de lo ms popular en tanto para los Poderes Legislativo y Ejecutivo podran
ser permanentes porque no ejercen particularmente contra persona alguna. A pesar de ello lo
fundamental de su Teora de la separacin funcional se mantiene actualmente, sin embargo, lo

61
ms importante es, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado
acte con unidad.

La teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de ciertas

caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada etc., haya un
cierto deslinde de funciones. As las determinativas o legislativas, por delegacin de la asamblea
general de accionistas se conceden a la junta directiva; las ejecutivas aplicativas, o
administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos
especiales o en parte por los otros dos ya que en el sector privado no hay esta divisin relativa
de esas funciones como en el sector pblico.

1.2.14.8. MERCANTILISMO

Se da nombre de mercantilismo al sistema econmico que pone nfasis en el comercio entre

naciones y entre stas y sus colonias. Durante los siglos XVI y XVII fue notoria la actividad
comercial, principalmente el comercio exterior, simultneamente con el afn de riqueza
representadas principalmente en metales preciosos.

Los descubrimientos del siglo XV, marcaron la transicin de la edad media hacia otra poca en
que el mundo europeo se vio colmado de sorpresas. Nuevas tierras, nuevas confirmaciones de
las teoras sobre la redondez de la tierra, el descubrimiento de pueblos hasta entonces
desconocidos y el encuentro de riquezas insospechadas, transformaron las costumbres
medievales y originaron una nueva mentalidad. La apertura de las minas de oro y plata del
nuevo mundo y el acceso a nuevos recursos naturales estimularon el comercio y desarrollo de
economas basadas en el dinero.

EL espritu mercantilista se traduca en el afn de obtener utilidades. Se deseaba invertir en

empresas lucrativas, hacer negocios, acumulas metales preciosos, acrecentar la riqueza.

Para Max Weber el mercantilismo consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica: el

Estado debe proceder como una empresa, para fortalecer su podero directamente, por medio
del incremento del tesoro pblico.

Tambin el mercantilismo estipula como fundamental: que la riqueza consiste en la

acumulacin de oro y plata y que en consecuencia el pas ms rico es aquel que dispone de
mayor cantidad de metales preciosos. Considera fundamental el desarrollo de la industria
porque favorece la acumulacin de grandes capitales. Igualmente considera que los pases
deberan comprar poco y vender mucho, para tener una balanza comercial favorable e
incrementar sus disposiciones en metales preciosos.

62
Los mercantilistas pensaban que el aumento de poblacin deba ser norma poltica de sus
pases, para disponer cada vez ms de mayor nmero de brazos y acelerar as el progreso
econmico y el engrandecimiento y podero de sus respectivas naciones.

1.2.14.9. REVOLUCIN INDUSTRIAL

La Revolucin Industrial es un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo
XVIII y principios del XIX, en el que Inglaterra en primer lugar, y el resto de Europa continental
despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y
culturales de la Historia de la humanidad, desde el Neoltico13.

Dentro de la revolucin industrial encontramos unos valores socioculturales que influyeron en

el desarrollo y evolucin de la administracin, dentro de estos valores se encuentran:

1.2.14.9.1. EL CONCEPTO DEL VALOR

Es la supuesta capacidad de cualquier objeto para satisfacer un deseo humano. Cualidad de un

objeto determinado que lo hace de inters para un individuo o grupo. El valor es, en estricto
sentido, una realidad psicolgica y no es mensurable. Debe distinguirse de modo preciso la
utilidad, porque su realidad se encuentra en la mente humana, no en el objeto externo del
mismo. El valor es una cuestin de opinin. Un objeto cuya utilidad sea falsa por completo,
tendr el mismo valor que si tal utilidad fuera verdadera, hasta que se descubre el engao. Los
valores ltimos son axiomticos e inherentes a la naturaleza humana. Su existencia puede
descubrirse por la investigacin social o psicolgica, pero no puede demostrarse ni su validez ni
su justificacin. Los valores son al mismo tiempo, las fuentes ltimas de la motivacin de toda
conducta consciente, racional y tica.

1.2.14.9.2. EL CONCEPTO DE IDEOLOGA

Es el conglomerado14 de ideas, creencias y modos de pensar caractersticos de un grupo, nacin,

clase, casta, raza, profesin u ocupacin, secta religiosa, partido poltico, etc. Es decir la filosofa
o la forma de vida que una persona decide vivir y el conjunto de fundamentos o ideas en las que
un personaje decide basar o justificar todas sus acciones.

13
Periodo de la historia ubicado en la prehistoria donde el hombre pasa a ser sedentario.
14
Palabra que significa agrupacin en grandes proporciones.
63
1.2.14.9.3. LA SITUACIN MATERIAL

Entendemos por situacin material, a la totalidad de factores fsicos, no psicolgicos,

ambientales, internos y externos, que afectan el funcionamiento de un sistema en un momento
dado. Entendido como las herramientas o todo lo que se puede entender como sensible o
palpable que desempea una determinada funcin dentro de una institucin.

1.2.14.9.4. INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACIN

Las ideologas, los valores y las situaciones materiales imponen la accin social e individual y por
lo tanto, una concepcin en torno a la actividad del comerciante, del fabricante o del
administrador. Hoy, por ejemplo, los individuos de los pases capitalistas tienen determinada
concepcin sobre la actividad industrial o comercial, y esta conceptuacin individual los impulsa
hacia acciones concretas. Estas valoraciones no son iguales a las que tenan los antiguos griegos,
o los hombres del Medioevo.

1.2.14.9.5. DINMICA ADMINISTRATIVA

El momento histrico que vivimos hoy es ms dinmico que los de la antigedad, cuando un
hombre apenas poda abarcar una idea o una corriente de ideas en toda su vida. Podemos decir
que las ideas vivan ms que los hombres mientras que ahora los hombres viven ms que las
ideas, puesto que varias nacen y se desarrolla n en una generacin. El pensamiento
administrativo est condicionado por esa realidad y la generacin de teoras sobre el acto
administrativo se produce en lapsos cada vez menores. As, en la dcada de 1970 se han
registrado ms aportaciones en este campo que en toda la historia de la humanidad. Sin
embargo, los principios fundamentales de la accin humana organizada se han ido formando a
travs de toda la historia y bsicamente se mantienen inmutables. Para ello se correlacionan la
historia del pensamiento administrativo con la pedagoga y con los ms importantes
descubrimientos de la humanidad. Por ejemplo el esclavismo existi como un sistema
econmico administrativo que permaneci por siglos. Comparndolo con la concepcin
pedaggica y la tecnologa de produccin, vemos que stas tampoco cambiaron en siglos. Las
condiciones materiales y la tica protestante ocasionaron la Revolucin Industrial y el desarrollo
del capitalismo, lo que trajo tambin constantes descubrimientos tecnolgicos que presionaron
el desarrollo de la teora administrativa.

En la poca actual se da una acelerada dinmica de cambio tecnolgico que se ha visto

impulsado por la crisis energtica, la ciberntica y las comunicaciones. Ello exige que el hombre
tenga que capacitarse y aprender cada vez ms rpido para adaptarse a las nuevas condiciones
de produccin.
64
La planeacin de la capacitacin y del desarrollo de los recursos humanos es ya una tcnica
completa que auxilia, y auxiliar ms en el futuro, a las organizaciones. No entraa que est
surgiendo una nueva tcnica de enseanza: la Andragogia, es decir, la capacitacin para adultos.

La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y
la manufactura. La Revolucin comenz con la mecanizacin de las industrias textiles y el
desarrollo de los procesos del hierro. La expansin del comercio fue favorecida por la mejora de
las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Las innovaciones
tecnolgicas ms importantes fueron la mquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una
potente mquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas mquinas favorecieron
enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin y desarrollo de nuevos
modelos de maquinaria en las dos primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura en
otras industrias e increment tambin su produccin.

As es que en la revolucin industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye el

tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la produccin en serie, ya que se simplifican
tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin
necesidad de que sea mano de obra calificada, y de este modo bajar costos en produccin y
elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.

La invencin de la mquina de vapor fue una de las ms importantes innovaciones de la

Revolucin industrial. Hizo posible mejoramientos en el trabajo del metal basado en el uso de
coque en vez de carbn vegetal. En el siglo XVIII la industria textil aprovech el poder del agua
para el funcionamiento de algunas mquinas. Estas industrias se convirtieron en el modelo de
organizacin del trabajo humano en las fbricas.

Adems de la innovacin de la maquinaria, la cadena de montaje contribuy mucho en la

eficiencia de las fbricas.

REVOLUCIN AGRCOLA: aumento progresivo de la produccin gracias a la inversin de los

propietarios en nuevas tcnicas y sistemas de cultivo, adems de la mejora del uso de
fertilizantes.

EL DESARROLLO DEL CAPITAL COMERCIAL: Las mquinas se aplicaron a los transportes y a la

comunicacin iniciando una enorme transformacin. Ahora las relaciones entre patronos y
trabajadores son nicamente laborales y con el fin de obtener beneficios.

CAMBIOS DEMOGRFICO-SOCIALES: la modernizacin de la agricultura permiti un

crecimiento demogrfico debido a la mejora de la alimentacin. Tambin hubo adelantos en
la medicina y en la higiene, de ah que creciera la poblacin. Tambin hubo una migracin del
campo a la ciudad porque la ocupacin en labores agrcolas disminuy mientras creca la
demanda de trabajo en las ciudades.

65
Esta primera revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo
artesanal por la mquina de vapor, movida por la energa del carbn. La mquina exige
individuos ms calificados, produce una reduccin en el nmero de personas empleadas,
arrojando de manera incesante masas de obreros de un ramo de la produccin a otra.
Especialmente del campo a la ciudad.

1.2.14.9.6. ETAPAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

La Revolucin industrial estuvo dividida en dos etapas, la primera del ao 1750 hasta 1840, y la
segunda de 1880 hasta 1914. Todos estos cambios trajeron consigo consecuencias que se
pueden observar a continuacin:

DEMOGRFICAS: Traspaso de la poblacin del campo a la ciudad (xodo rural), Migraciones

internacionales, Crecimiento sostenido de la poblacin, grandes diferencias entre los
pueblos, Independencia econmica.

ECONMICAS: Produccin en serie, desarrollo del capitalismo, aparicin de las grandes

empresas (Sistema fabril), Intercambios desiguales. Esto resumido en el desarrollo del
capitalismo donde se puede observar que unas economas en algunos casos extranjeras
empezaron a tener primaca hasta por encima de la propia economa nacional.

SOCIALES: Nace el proletariado, nace la Cuestin social; con el surgimiento del proletariado
se ve el avance o los beneficios que obtienen los burgueses o capitalistas a favor de la
explotacin de estos que no tenan grandes beneficios y solo reciban lo necesario para
alimentarse y sostener sus familias.

AMBIENTALES: Deterioro del ambiente y degradacin del paisaje, explotacin irracional de la

tierra, al avanzar las economas, se deba explotar mas las materias primas para obtener
productos para el consumo

1.2.14.9.7. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt que vivi durante el
periodo de 1736 a 1819, su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del
trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca y origin, en el lapso
aproximado de un siglo, profundos y rpidos cambios econmicos, polticos y sociales mucho
mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Este periodo conocido como revolucin
industrial, se inici en Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el mundo civilizado.

66
 PRIMERA FASE: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la
aparicin de la mquina de hilar, inventada por el ingls Hargreaves en 1767, del telar
hidrulico inventado por Arkwright en 1769, del telar mecnico inventado por Cartwright en
1785 y de la maquina desmontadora de algodn inventada por Whaitney en 1792 sustillo el
trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda
hidrulica. Aunque eran maquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre los
procesos manuales de produccin de la poca. La desmontadora de algodn procesaba 100
libras de algodn mientras que en el mismo tiempo, un esclavo procesaba solo 5.

SEGUNDA FASE: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor
descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt
invento la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las maquinas se iniciaron las
grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas as como en los
transporte, en las comunicaciones y en la agricultura.

TERCERA FASE: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron
para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las empresas basadas en la divisin del trabajo.
Surgieron nuevas industrias en detraimiento de la actividad rural. La migracin de masas
humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoco el crecimiento
de las poblaciones urbanas

CUARTA FASE: Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. La

navegacin de vapor surgi en los Estado Unidos con Robert Fulton en 1807; posteriormente
las ruedas propulsoras fueron sustituidas por hlices. La locomotora de vapor fue
perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea e construy en Inglaterra en 1825 y
despus se tendieron otras en los Estados Unidos, 1829. Ese nuevo medio de transporte se
populariz de manera vertiginosa. Enseguida aparecieron otros medios de comunicacin con
rapidez sorprendente: Morse, invento el telgrafo elctrico en 1835, el sello postal surge en
Inglaterra en 1840, Graham Bell inventa el telfono en 1876. Se esbozaban ya los primero
sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y las profundas
transformaciones y cambios que ocurriran con una velocidad cada vez mayor.

1.2.15. EDAD CONTEMPORNEA

El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, nos muestra la base

fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya se aplique al sector pblico o al
privado. A pesar de que las teoras han sufrido una transformacin radical y se siguen
desarrollando an conservan en varios aspectos su validez original o bien ameritan su anlisis
histrico, por las proyecciones que tuvieron en los actuales principios administrativos y en su
aplicacin prctica.

67
1.2.15.1. TEORA DEL DR. WOODROW WILSON

Public un ensayo sobre administracin pblica en el que expuso: La ciencia de la

administracin es eminentemente prctica y su conocimiento es indispensable para mejorar la
organizacin y los mtodos de trabajo de las oficinas pblicas. Para lograr lo anterior se
propuso: descubrir lo que el gobierno puede hacer apropiadamente y con xito; y como hacer
estas cosas apropiadas y con la mayor eficiencia posible al menor costo posible tanto de dinero
como de energa. Woodrow seala que la administracin ha sido desarrollada cientficamente
por profesores franceses y alemanes para un gobierno centralizado en su operacin y que debe
ser adaptado a un sistema descentralizado.

En otra parte de su estudio, establece que el funcionalismo de Montesquieu, en su criterio,

debera de ser superado, para mejorar los principios administrativos en que se basan la
autoridad y responsabilidad pblica. Por lo que plante que la divisin relativa de los rganos
del Estado debe merecer en su aplicacin prctica un mejoramiento, mayor nfasis en la
necesidad de coherencia y de la coordinacin que en la separacin slo formalista o excesiva
que algunas veces existe entre los poder pblicos, para que la democracia sea conjuntamente el
resultado de la soberana popular y de la responsabilidad y eficiencia. Para lo cual propuso: la
preparacin del pueblo, y de su opinin pblica, como medio de control democrtico, a travs
de la crtica autorizada y la capacitacin de funcionarios, determin: Que aquel que vaya a
efectuar un cambio de gobierno constitucional moderno primero debe de educar a sus
conciudadanos para que deseen algn cambio; despus persuadirlos para que deseen el cambio
en particular que el propicia. Debe conseguir que la opinin est dispuesta a escuchar y
despus ver que escuche las cosas correctas. Debe estimularlas a la bsqueda de la opinin, y
luego arreglrselas para poner en su camino la opinin correcta.

Su valioso pensamiento lo expresa como: El ideal es un servicio civil culto y lo bastante

autosuficiente para actuar con sensatez y vigor y, sin embargo, tan ntimamente conectado con
el sentir pblico, por medio de elecciones y constante asesoramiento pblico, que le sean
completamente ajenos al espritu de clase y arbitrariedad.

La evolucin de las modernas formas de gobierno contiene caractersticas democrticas

principales, como son:

La representacin del pueblo, como piedra angular del gobierno constitucional moderno y la
adhesin de ese pueblo a ciertos principios de gobierno, el cual se denomina Moralidad
Constitucional, sancin moral de la democracia.

La correspondencia de las funciones Legislativa y Ejecutiva y el predominio relativo que

tienen las primeras sobre las segundas, por su condicin determinativa de actividades y sin
embargo, la mayor iniciativa y accin del desarrollo en el ejecutivo.

La separacin de las funciones ejecutivas de las Judiciales.

68
1.2.15.2. MQUINA DE VAPOR DE JAMES WATT

La aplicacin de la fuerza motriz a la industria present una serie de hecho cuya influencia
contina desarrollndose en nuestros das. La aplicacin de la mquina en los oficios y procesos
de fabricacin vino acompaada de otros muchos inventos y adelantos cientficos de esa poca.

Dentro de las creaciones de este periodo que ayudaron al avance de la sociedad y de la

administracin en cuanto al manejo de las empresas y del personal por que las maquinas
empezaron a facilitar el trabajo y a tomar el lugar de las personas en el trabajo. Algunos de
estos inventos y creaciones son:La invencin del telgrafo, el desarrollo de la industria de acero,
la invencin del telfono, fabricacin de los primeros automviles en Alemania, la invencin del
avin,uso del petrleo y el carbn como fuentes de energa motriz, desarrollo de la minera y
utilizacin de la imprenta.

El maquinismo15 origin una masiva mano de obra que en parte fue absorbida por las fbricas
en crecimiento. La mano de obra sobrante se vio sin trabajo y sin el ingreso necesario para una
digna subsistencia. Aunque la mecanizacin de la industria desplazaba mano de obra, el hombre
fue sustituido nicamente en aquellas tareas que se podan automatizar, y que generaban una
produccin en serie. Pero la produccin masiva mecanizada exiga atender innumerables
labores simples y repetitivas. Con el tiempo hubo la necesidad de grandes contingentes de
obreros que se contrataban indiscriminadamente entre hombres, mujeres y nios.

La revolucin industrial tal como se concibe hoy, es un fenmeno econmico y empresarial que
se inicia en la edad moderna y contina en nuestros das. Sin embargo, se suelen distinguir
varias etapas en su desarrollo. La primera, comienza hace aproximadamente hace 230 aos. Su
nacimiento coincide con la introduccin de instrumentos mecnicos en los talleres de hilados en
Inglaterra hacia la segunda mitad del siglo XVIII. Ya en 1733 se haba utilizado la lanzadera
inventada por el mecnico Kay, en 1738 y White y Sewis Paul, haban inventado los rodillos; en
1765 James Watt, construy un modelo de la mquina de vapor. En 1780 varios telares de
Inglaterra se haban mecanizado y utilizaban la mquina de vapor aplicando el modelo
inventado por Watt.

La mquina de vapor(Imagen 5.) es el smbolo del comienzo de la primera revolucin industrial,

fenmeno que recibi este nombre de los polticos, economistas y socilogos que estudiaron los
conflictos sociales originados por los cambios ocurridos en la sociedad como consecuencia de
dicha revolucin. Fue Federico Engels, quien lo utiliz por primera vez en un estudio sobre los
problemas de la clase obrera en Inglaterra en 1845. La etapa reconocida como segunda
revolucin industrial, se hace coincidir con la aplicacin de la energa elctrica a la industria, la
invencin del automvil, del aeroplano y el desarrollo de las comunicaciones telefnicas.

15
Expresin que se refiere al periodo donde se crearon muchas maquinas que desempeaban diferentes funciones.
69
Simultneamente con el desarrollo industrial se fue formando una clase poseedora del dinero y
de los medios de produccin. Es la clase capitalista llamada tambin burguesa.

El surgimiento del capitalismo, fue favorecido por las doctrinas del liberalismo econmico que
predica la libertad industrial sin limitaciones. Esta libertad aplicada a las empresas y negocios se
traduce en lo que se conoce como libertad de empresa. En los siglos XVI, XVII y XVIII, la clase
burguesa adquiri mayor preponderancia con el aprovechamiento de las riquezas de las tierras
descubiertas.

La burguesa16 impuls la navegacin y el comercio entre las colonias y las metrpolis y obtuvo
de los prncipes y reyes privilegios que podran comprar con su riqueza y poder econmicos.En
este proceso de diferencias entre obreros y patronos, aparecen tambin las grandes ideologas
liberales y socialistas. La ideologa burguesa liberal que predica, que todo hombre tiene el
derecho indiscutible de emplear a su antojo su capital y realizar el trabajo. Sus representantes
ms notables son Adam Smith y David Ricardo. Crean que era posible reconciliar a las dos clases
sociales mediante la competencia.

Imagen 17. La antigua mquina de vapor que luego dio paso a otras mquinas que tambin usaron vapor

16
Clase social que surgi con la revolucin industrial que se caracteriz por personas dueas de tierras o que tenan
un alto estatus en una sociedad.
70
La ideologa del socialismo cientfico que predicaba el hundimiento del sistema capitalista y el
triunfo del proletariado, mediante la abolicin de la propiedad privada. Los representantes ms
importantes son: Carlos Marx, Federico Engels y Lenin. Perfilaron el modelo del futuro del
sistema comunista que imper en Rusia desde 1917 y que fue practicado, primero, en la unin
de repblicas socialistas soviticas y que trato de extenderse por el mundo durante el siglo XX .

1.2.15.3. ECONOMA INDUSTRIAL

La Revolucin industrial no hubiese podido prosperar sin el concurso y el desarrollo de los

transportes, que llevarn las mercancas producidas en la fbrica hasta los mercados donde se
consuman. Estos nuevos transportes se hacen necesarios no slo en el comercio interior, sino
tambin en el comercio internacional, ya que en esta poca se crean los grandes mercados
nacionales e internacionales, en los que las mercancas pueden viajar libremente por el pas sin
necesidad de pagar aduanas. El comercio internacional se liberaliza, sobre todo tras el Tratado
de Utrecht (1713) que liberaliza las relaciones comerciales de Inglaterra, y otros pases
europeos, con la Amrica espaola. Se termina con las compaas privilegiadas y con el
proteccionismo econmico; y se aboga por una poltica imperialista y la eliminacin de los
privilegios gremiales. Adems, se desamortizan las tierras eclesisticas, seoriales y comunales,
para poner en el mercado nuevas tierras y crear un nuevo concepto de propiedad. La
Revolucin industrial gener tambin un ensanchamiento de los mercados extranjeros y una
nueva divisin internacional del trabajo (DIT). Los nuevos mercados se conquistaron mediante el
abaratamiento de los productos hechos con la mquina, por los nuevos sistemas de transporte y
la apertura de vas de comunicacin, as como tambin, mediante una poltica expansionista.

El Reino Unido fue el primero que llev a cabo toda una serie de transformaciones que la
colocaron a la cabeza de todos los pases del mundo. Los cambios en la agricultura, en la
poblacin, en los transportes, en la tecnologa y en las industrias, favorecieron un desarrollo
industrial. La industria textil algodonera fue el sector lder de la industrializacin y la base de la
acumulacin de capital que abrir paso, en una segunda fase, a la siderurgia y al ferrocarril.

A mediados del siglo XVIII, la industria britnica tena slidas bases y con una doble expansin:
las industrias de bienes de produccin y de bienes de consumo. Incluso se estimul el
crecimiento de la minera del carbn y de la siderurgia con la construccin del ferrocarril. As, en
Gran Bretaa se desarroll de pleno el capitalismo industrial, lo que explica su supremaca
industrial hasta 1870 aproximadamente, como tambin financiera y comercial desde mediados
de siglo XVIII hasta la Primera Guerra Mundial (1914). En el resto de Europa y en otras regiones
como Amrica del Norte o Japn, la industrializacin fue muy posterior y sigui pautas
diferentes a la britnica.

Unos pases tuvieron la industrializacin entre 1850 y 1914: Francia, Alemania y Blgica. En 1850
apenas existe la fbrica moderna en Europa continental, slo en Blgica hay un proceso de

71
revolucin seguido al del Reino Unido. En la segunda mitad del siglo XIX se fortalece en Turingia
y Sajonia la industrializacin de Alemania.

Otros pases siguieron un modelo de industrializacin diferente y muy tarda: Italia, Imperio
austrohngaro, Espaa o Rusia. La industrializacin de stos se inici tmidamente en las ltimas
dcadas del siglo XIX, para terminar mucho despus de 1914.

A mediados del siglo XIX, en Inglaterra se realizaron una serie de transformaciones que hoy
conocemos como Revolucin industrial dentro de las cuales las ms relevantes fueron:

La aplicacin de la ciencia y tecnologa permiti el invento de mquinas que mejoraban los

procesos productivos pero que por otro lado hacia que el empleo y el trabajo del hombre se
fuera eliminando porque estas mquinas reemplazaban la mano de obra.

La despersonalizacin de las relaciones de trabajo donde se pasa desde el taller familiar a la

fbrica donde se deca que haba mayor eficacia y las empresas que proporcionaban empleo
estaban a cargo de un burgus.

El uso de nuevas fuentes energticas, como el carbn y el vapor lo que genero mayor
explotacin de los suelos en busca del carbn y contaminacin del ambiente por parte del
vapor lo que deterioraba campos y ciudades.

La revolucin en el transporte, ferrocarriles y barco de vapor que facilito las rutas de

comercio entre pases y ayudo a explorar nuevas tierras buscando nuevos recursos para
explotar.

El surgimiento del proletariado urbano el cual era la fuerza de las diferentes empresas pero
que no reciban el crdito de sus labores desempeadas dentro de la empresa sino que el
dueo se quedaba con el crdito.

La industrializacin que se origin en Inglaterra y luego se extendi por toda Europa no slo
tuvo un gran impacto econmico, sino que adems gener enormes transformaciones sociales.

1.2.15.4. CONCEPTO DE TICA

Punto de vista sobre las cuestiones morales que busca, sobre todo, una orientacin prctica
respecto a problemas concretos de la sociedad y que por eso incluye las cuestiones que se
plantean en la vida poltica, en la economa y en la sexual.

Tenemos una herencia de diversas formas ticas, no siempre claras y coherentes, que son guas
en el comportamiento administrativo.La ideologa capitalista no ha sido siempre la norma tica

72
en la historia occidental. Durante mucho tiempo, esta ideologa fue inaceptable. Sin embargo, el
comercio es tan viejo como la historia de la humanidad.

1.2.15.4.1. CONCEPCION JUDAICA

No se puede omitir la consideracin del enfoque judo que constituye la base y el antecedente
ms remoto que tiene el Capitalismo. Dice Sombart17: La religin juda no impuso restricciones
a la actividad comercial y a la acumulacin de la riqueza, como sucedi con el Cristianismo.

Los judos en Europa fueron eliminados de la propiedad de la tierra y restringidos en la

participacin de muchas actividades. Por tanto, vieron en el comercio una alternativa. Los
valores judos sobre un trabajo duro, la economa y su ortodoxia religiosa los condujeron al
desarrollo econmico de su ghetto18.

Otro aspecto que permiti y foment la acumulacin de la riqueza entre los judos fue la
institucin de la dote.

1.2.15.4.2. LA TICA PROTESTANTE

Con los cambios surgidos en la concepcin catlica sobre las actividades comerciales, muchos
de los valores antiguos referentes al comercio se fueron perdiendo. Sin embargo, la
transformacin ms fuerte, segn varios autores, surge de las concepciones del luteranismo.

Max Weber seala que el cambio de la tica religiosa en el movimiento protestante crea un
clima econmico y tico que fue altamente favorable para el desarrollo del Capitalismo en
Inglaterra, Escocia, Holanda y, ms tarde en Nueva Inglaterra, para su industrializacin. La tica
luterana favorece a la empresa individual y recuerda la importancia del trabajo como una forma
para agradar a Dios. Esto fue reforzado y ampliado por Calvino quien expres que la frugalidad,
la economa y la industria son virtudes humanas y esto influy enormemente en la escala de
valores de los primeros industriales. La tica Protestante generaliz la nocin de que el xito
mundano puede ser una seal divida. Calvino cre un instrumento religioso que armoniz en
forma efectiva con la divulgacin del beneficio industrial. Por lo anterior, puede afirmarse que el
Protestantismo difunde las normas bsicas para el desarrollo del Capitalismo.

El mismo Weber hace notar que en todos los mensajes de Benjamn Franklin hay una esencia de
tica Protestante, como lo reflejan los siguientes dichos que Max Weber transcribe en su obra El

17
Economista y socilogo alemn lder de la joven escuela histrica orientado a los partidos de la izquierda.
18
Termino derivado del Ingles referente a un rea separada para la vivienda de un determinado grupo tnico,
cultural o religioso.
73
Espritu del Capitalismo: Piensa que el tiempo es dinero. El que puede ganar diariamente 10
chelines19 con su trabajo y dedica a pasear la mitad del da, o a holgazanear en su cuarto, aun
cuando slo dedique seis peniques20 para sus diversiones, no ha de contar esto slo, sino que en
realidad ha gastado, o ms bien derrochado, cinco chelines ms.Piensa que el dinero es frtil y
reproductivo. El dinero puede producir dinero, la descendencia puede producir todava ms y
as sucesivamente. Cinco chelines bien invertidos se convierten en seis, estos seis en siete, los
cuales a su vez, pueden convertirse en tres peniques, y as sucesivamente, hasta que el todo
hace 100 libras esterlinas21. Cuanto ms dinero hay, tanto ms produce al ser invertido, de
modo que el provecho aumenta rpidamente sin cesar. Quien mata a una cerda, aniquila toda
su descendencia hasta el nmero mil. Quien malgasta una pieza de cinco chelines, asesina todo
cuanto hubiera podido producirse con ella: columnas enteras de libras esterlinas.

Tambin Piensa que, segn el refrn, un buen pagador es dueo de la bolsa de cualquiera. El
que es conocido por pagar puntualmente en el tiempo prometido, puede recibir prestado en
cualquier momento todo el dinero que sus amigos no necesitan.A veces, esto es de gran
utilidad. Aparte de la diligencia y la moderacin nada contribuye tanto a hacer progresar en la
vida a un joven como la puntualidad y la justicia en todos sus negocios. Por eso, no retengas
nunca el dinero recibido una hora ms de lo que prometiste, para que el enojo de tu amigo no
te cierre su bolsa para siempre.

Las ms insignificantes acciones que pueden influir sobre el crdito de un hombre, deben ser
tenidas en cuenta por l. El golpear de un martillo sobre el yunque, odo por tu acreedor a las
cinco de la maana o a las ocho de la noche, le deja contento para seis meses, pero si te ve en la
mesa de billar u oye tu voz en la taberna, a la hora que t debas estar trabajando, a la maana
siguiente te recordar tu deuda y exigir su dinero antes de que t puedas disponer de l.
Adems, haz de mostrar siempre que te acuerdas de tus deudas, haz de procurar aparecer
siempre como un hombre cuidadoso y honrado con lo que tu crdito ir en aumento.

Gurdate de considerar como tuyo cuanto posees y de vivir de acuerdo con esa idea. Muchas
gentes que tienen crdito suelen caer en esta ilusin. Para preservarte de ese peligro, lleva
cuenta de tus gastos e ingresos. Si te tomas la molestia de parar tu atencin en estos detalles
descubrirs como gastos increblemente pequeos se convierten en gruesas sumas, y vers lo
que hubieras podido ahorrar y lo que todava puedes ahorrar en el futuro.

Por seis libras puedes tener el uso de 100, supuesto que seas un hombre de reconocida
prudencia y honradez. Quien malgasta intilmente a diario un slo cntimo, derrocha seis libras
al cabo del ao, que constituyen el precio del uso de 100. El que disipa diariamente una parte de
su tiempo por valor de un cntimo, pierde, da con otro, el privilegio de utilizar anualmente 100
libras.

19
Termino referente a la moneda inglesa que equivale a la vigsima parte de una libra esterlina.
20
Termino referente a una moneda del Reino Unido que equivale a la centsima parte de una libra esterlina.
21
Moneda oficial del Reino Unido que posee uno de los valores mas caros del mundo y que es exclusiva de dicho
pas.
74
Quien dilapida vanamente un tiempo por valor de cinco chelines, pierde cinco chelines, y tanto
valdra que los hubiese arrojado al mar. Quien pierde cinco chelines, no slo pierde esa suma,
sino todo cuanto hubiese podido ganar con ella aplicndola a la industria, lo que representa
una cantidad considerable en la vida de un joven que llega a edad avanzada.

1.2.15.5. DARWINISMO SOCIAL

Histricamente se dieron primero hechos de carcter tecnolgico que impulsaron la gran

industrializacin que se inici con lo que se denomina la revolucin industrial. Charles Darwin
public22, en 1858, su clsica obra El origen de las especies (Imagen 18), en la que expone su tesis
sobre la evolucin de los organismos biolgicos, afirmando que los organismos se adaptan al
medio ambiente y se modifican, tras un proceso de lucha continua.

Hebert Spencer23 adapta este concepto al orden social, diciendo que, segn el darwinismo
social, el ms capaz y con ms recurso tiende a subir en la jerarqua social, y que ste es el
orden natural de las cosas. El darwinismo social claramente refuerza la tica protestante y el
concepto de Adam Smith sobre la libre empresa. Y, obviamente, ayuda a justificar la
acumulacin de la riqueza.

1.2.15.6. TECNOLOGA

La tica protestante y el espritu del Capitalismo favorecieron el desarrollo de investigaciones y

de la tecnologa aplicada en Europa y Estados Unidos, floreciendo as una mentalidad utilitaria.
La tica protestante provee la ideologa tanto para el Capitalismo como para el desarrollo de la
ciencia. El capitalismo propici el uso del conocimiento cientfico para la aplicacin tcnica.

EL sistema de libre mercado y propiedad privada, estimul el medio para la acumulacin de los
recursos necesarios y orient los conocimientos cientficos hacia una tecnologa industrial.

Inglaterra por su situacin de potencia colonialista, logr controlar grandes mercados a los que
no poda surtir con su rudimentaria industria de talleres caseros. Los descubrimientos del
mecnico Arkwright24 desarrollaron la primera hiladora mecnica que posteriormente fue
movida por energa hidrulica, con una capacidad doscientas veces mayor que la del proceso
inicial.

22
Naturalista ingls que se caracteriz por postular la evolucin de las especies a partir de un antepasado en
comn por medio de la seleccin natural.
23
Naturalista, filsofo, psiclogo y socilogo britnico que promovi el Darwinismo Social aplicando los conceptos
de Darwin en el mbito social defendiendo la riqueza.
24
Industrial Ingles que patent el marco giratorio movido por agua y fundador de la primera factora en algodn.
75
James Watt25, segn anota textualmente Silva Herzog, Fue un hombre extraordinario por su
gran inteligencia y notable Ilustracin. Vio la primera luz en 1736 y muri en 1819. Perfeccion
la mquina de vapor en varias etapas, desde su primer experimento de 1761 en la Universidad
de Glasgow hasta 1790. En 1769 obtuvo la primera patente de su mquina. El trabajo de Watt
sobre la mquina de vapor fue, segn Usher, de un carcter predominantemente cientfico y
crtico, implicando innovaciones esenciales, pero sin que stas fueran otra cosa que meras
aportaciones a un todo ya existente.

Imagen 18. Libro ms famoso de Charles Darwin en donde postula que la evolucin del hombre es a partir de un primate y no por obra de Dios
lo que lo lleva a ser enemigo de la iglesia catlica.

Sea de ello lo que fuere, cierto es que Watt hizo posible la aplicacin del a mquina de vapor a
la industria, con lo que prest un servicio de primera importancia al progreso econmico.
Otras aplicaciones tcnicas como las de Henry Cort en la industria del hierro forjado, facilitaron
el proceso productivo e incrementaron la produccin. Robert Fulton experiment con xito el
barco a vapor. Muchas otras aplicaciones tcnicas fueron apareciendo paulatinamente.

25
Matemtico e ingeniero escocs que ayudo en la creacin de la mquina de vapor y creo la unidad llamada
caballo de potencia para comparar la salida de las diferentes mquinas de vapor.
76
1.2.15.7. ECONOMISTAS LIBERALES

Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se desarroll en Europa
una gran cantidad de teoras econmicas centradas en la explicacin de los fenmenos
empresariales, y basadas, en un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia
corriente y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los economistas
clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras, cuyo punto mximo tiene lugar
con el advenimiento de la Revolucin Francesa26. Las ideas liberales surgen del derecho natural:
el orden natural es el orden ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son
inalienables y existe una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el
liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos
relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano de obra estn sujetos a las
mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional.
Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son los dueos de los
medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo
econmico.

Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los
grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la
escuela clsica de la economa, Adam Smith, ya visualiza el principio de la especializacin de los
obreros en una fbrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la produccin. El
principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con interesantes
referencias en su libro De la riqueza de las naciones, publicado en 1776. Para Adam Smith, el
origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las
tareas, preconizando el estudio de tiempos y movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth
desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos.
Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organizacin dentro de las
funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la
economa y la atencin, sin descuidar los aspectos del control y la remuneracin de los
trabajadores.

James Mill, otro economista liberal, sugiere en su libro Elementos de la economa poltica,
publicado en 1826, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y
movimientos, como medio para obtener el incremento de la produccin en las industrias de la
poca. En 1817 David Ricardo publica Principios de economa poltica y tributacin, en donde
estudia el trabajo el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado. New
man seala que las funciones de la administracin son: La planeacin, el orden y la condicin de
los diferentes procesos de produccin.

26
Conflicto social y poltico que surgi en el ao 1789 con la toma de la Bastilla y termino en 1799 con el golpe de
estado de Napolen Bonaparte. Con esta revolucin se derroco la monarqua y se dio paso a la Asamblea Nacional
que luego va a originar un poder tripartita compuesto por las tres ramas del poder pblico.
77
John Stuart Mill, filsofo utilitarista, public tambin un libro, Principios de economa poltica,
en el cual propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de
cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al periodo de
mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego
de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez, desarroll
reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin creciente de capital gener profundos
desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para el buen
funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo
econmico27 comenz a perder su enorme influencia, debilitndose a medida que el capitalismo
se engrandeca con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc.
el nuevo capitalismo se inicia con la produccin en gran escala, a partir de grandes
concentraciones de mquinas y de mano de obra, creando situaciones extremadamente
problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de competencia econmica, de calidad
de vida etc.

Karl Marx y Friedrich Engels, creadores del denominado socialismo cientfico y del materialismo
histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista28, verdadero programa del comunismo,
en l analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad capitalista,
concluyendo que la lucha de clases es el motor de la historia: el capitalismo constituye un modo
de produccin transitorio sujeto a cclicas crisis econmicas debido a sus contradicciones
internas y a una etapa del desarrollo de la sociedad, en trnsito hacia el modo de produccin
socialista y el comunismo. El Estado es un rgano al servicio de la clase dominante, y la clase
obrera debe luchar por conquistarlo e imponer la dictadura del proletariado. En 1867, Marx
publica el primer tomo de El capital y despus sus teoras respecto de la plusvala, basada en la
teora del valor del trabajo. Al igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el
valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario
para producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por
los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajador, al laborar por encima de un
determinado nmero de horas, se producir, no slo el valor correspondiente al de la fuerza de
trabajo, sino tambin un valor mayor sin contraprestacin econmica, denominado plusvala29.
De ah provienen las posibles ganancias de los capitalistas. As, mientras la tasa de ganancia,
que es la relacin entre la plusvala y capital total (constante + variable) necesario para
producirla, define la rentabilidad del capital, la tasa de plusvala, que es la relacin entre la
plusvala y el capital variable define el grado de explotacin sobre el trabajador. Si los salarios se
mantienen fijos, la tasa de plusvala tiende a elevarse cuando la jornada o la intensidad de
trabajo aumentan. Marx influy notablemente en el pensamiento econmico y en la sociedad
de su poca a travs de su obra y de su intensa militancia poltica.

27
Hace referencias al movimiento que reclama la mnima interferencia del estado en la economa defendiendo la
propiedad privada e individual.
28
Movimiento que promueve el total control del estado en las actividades econmicas para poder crear igualdad en
un pueblo.
29
Termino que postulo Karl Marx referente a cuando un trabajador produce ms valor del que recibe como
retribucin.
78
El socialismo y el sindicalismo30 se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilizacin,
obligando al capitalismo de comienzos del siglo XX a tomar el camino de perfeccionar al mximo
posible, todos los factores de produccin involucrados, as como su adecuada remuneracin. En
consecuencia, cuanto mayor sea la presin ejercida por las exigencias proletarias, menos graves
se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura en forma ms
acelerada e intensa.

Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas
capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo
estudio metdico y exposicin terica coincidirn con el inicio de este siglo.

1.2.15.8. PIONEROS INDUSTRIALES

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario

empresarial. El mundo estaba cambiando, y las empresas tambin. Las condiciones para que
surgiera la teora administrativa estaban consolidndose paulatinamente.

En los Estados Unidos, entre 1820 y 1830, las obras realizadas en el canal de Erie dieron lugar a
grandes construcciones y a los negocios del transporte. Despus de estas obras, la iniciativa
empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles. Las vas frreas norteamericanas
fueron fruto de la iniciativa privada en su mayor parte, constituyeron un poderoso ncleo de
inversiones, a la vez que dieron origen a toda una clase de inversionistas. A partir del ferrocarril,
las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el ferrocarril permiti la
colonizacin del territorio y provoc el fenmeno de la urbanizacin rpida, el cual cre nuevas
necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, luz y calefaccin, traducindose en un
crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de consumo
directo31.

Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban establecido una estructura
administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un
administrador, o de algo parecido, de tiempo completo, pues las empresas industriales eran
muy pequeas. Por lo general negocios familiares en los que dos o tres parientes manejaban las
actividades principales. Las empresas de la poca, formaban todos parte de un contexto
demasiado rural que no conoca la administracin de empresas. El presidente era el tesorero, el
comprador o el vendedor y atenda a los agentes comerciales, quienes se convertan en socios si
el negocio creca, hecho ste que permita integrar produccin y distribucin. Despus de 1850,
los grandes consorcios ferroviarios estaban prcticamente consolidados y se extendan por todo

30
Movimiento que dio paso a la creacin de pequeas agrupaciones de trabajadores que estuvieran en contra de
las polticas que existan dentro de la empresa a la que ellos pertenecan.
31
Son los productos que se pueden encontrar en el mercado sin que hayan sido transformados.
79
el mercado norteamericano, desde el Este urbano hasta el Oeste agrcola. El desarrollo
ferroviario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del acero.

En 1871, Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D. Rockefeller
funda la Standard Oilyen 1890, Carnegie inicia el monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la
produccin de Inglaterra; Swift y Armour establecen el monopolio de las conservas,
Guggenheim conforma el del cobre y Mello el del aluminio. No obstante la gran dispersin
geogrfica, se inici la integracin vertical en las empresas. Los creadores de imperios
compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o
distribuidoras, para defender sus intereses. Junto con las empresas y las instalaciones llegaron
tambin los antiguos dueos con sus empleados. Surgieron los primeros imperios industriales,
verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos
por los pequeos ncleos familiares. Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros
organizadores que se preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o las compras. Las
empresas compraban materias primas y vendan sus productos a travs de agentes comerciales,
mayoristas o intermediarios. Hasta esa poca, los empresarios encontraban que era mejor
ampliar sus instalaciones que organizar una red de distribucin y ventas.

Laris Casillas estableci que la primera institucin que imparti cursos de administracin fue la
Escuela Wharton de Finanzas y Comercio, fundada por Joseph Wharton, financiero y fabricante
de hierro en Filadelfia, quien don los fondos necesarios a la Universidad de Pennsylvania. Ms
tarde, en 1989, Edward Tuck don 300,000 dlares, al Tuck School Dartmounth College, en la
Universidad de Harvard; la Escuela se abri en 1908.

Peter Drucker seala que el boom de la administracin alcanz al mundo comunista: un pas
tras otro en Europa, comenzando con los yugoslavos herticos y siguiendo despus con los
polacos, los hngaros y los checos, organizaron escuelas e institutos de administracin y
comenzaron a traducir obras occidentales lo que les dio un mejor entendimiento de la
administracin y es ayudo a generar un desarrollo en la sociedad en donde vivan,
especialmente estadounidenses; e iniciaron as la enseanza de la administracin como solucin
al estancamiento econmico.

En definitiva, incluso la Unin Sovitica32 sucumbi. En 1969-1970 cre dos escuelas superiores
de administracin y al mismo tiempo intent, aunque con muchas vacilaciones, examinar la
posibilidad de establecer direcciones autnomas en las principales industrias y grandes
empresas.

En la dcada de 1880, la Westinghouse y la General Electric, que dominaban el ramo de bienes

durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones de ventas con vendedores
altamente entrenados y originaron lo que hoy se denomina marketing. Ambas implantaron la

32
Territorio que se formo por la unin que trajo el socialismo en algunos pases como Rusia, Bielorrusia, Ucrania y
Transcaucsica donde se uni el proletariado y promovieron el comunismo propuesto por personajes como Lenin o
Stalin.
80
organizacin de tipo funcional, que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las
empresas norteamericanas. sta constaba de: un departamento encargado de administrar la
produccin de pequeas fbricas aisladas, un departamento de ventas para administrar un
sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores, un departamento tcnico de
ingeniera, responsable del desempeo y desarrollo de los productos y un departamento
financiero.

Despus de 1889, el capital de la Westinghouse Electric y del General Electric sobrepasaba los
US $40 millones en cada una de esas empresas.

Movidas por el afn de dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban ms personal e
instalaciones de las que necesitaban. Los costos de las diversas unidades deban reducirse
mediante la creacin de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacin, la
ingeniera, las ventas y las finanzas, con el fin de reducir los riesgos de fluctuacin del mercado.
Las utilidades dependeran de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional.

Entre 1880 y 1890, las industrias pasaron a controlar las materias primas a travs de sus
departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribucin,
para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba mayor
eficiencia en la produccin, las compras, la distribucin y las ventas. El empleo de mtodos para
reducir costos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las
empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua
estructura funcional comenz a quedar obsoleta y surge entonces la empresa integrada y
multidepartamental.

La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una gran cantidad de

pequeos productores de determinado bien se agrupaba en una combinacin horizontal
(federacin), bajo el control de una casa matriz. Estas combinaciones raramente se
fragmentaban, pues las alianzas se transformaban en una compacta organizacin con oficinas
centrales, lo cual permita establecer la economa de escala por medio de procesos
estandarizados, la concentracin de la produccin en pocas fbricas localizadas en sitios
adecuados y una mayor inversin en investigacin y desarrollo del producto. Esta situacin dio
como resultado que la pequea oficina se transformara en la oficina central y empezara a
decidir qu actividades deberan desarrollar las fbricas o las filiales de ventas y compras. Estas
unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a
ser administradas por gerentes asalariados. As lo hicieron las grandes corporaciones
norteamericanas como la Standard Oil y la American Bell Telephone.

La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para
vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas o los agentes que
tambin vendan productos de la competencia y estaban ms interesados en la comisin, que
en aumentar el volumen de ventas.

81
Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era la utilizacin
racional de las fbricas y la reduccin de precios. La ms famosa de esas funciones origin la
U.S. Steel Corporation, negocio que cost varios miles de millones de dlares.

Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica,

desarroll una estrategia que consista en:

Consolidar la fabricacin.

Lograr una distribucin propia.

Conseguir el control de la materia prima.

Hacia 1895, con el crecimiento de la integracin vertical, la industria frigorfica se volvi un

oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las diversas unidades de
campo y los Big Five cubran la casi totalidad del mercado, por medio de las filiales, de un
sistema de transporte con vagones frigorficos, de la oficina central y de departamentos
funcionales.

Todos los pioneros de la industria manufacturera como Andrew Preston de la United Fruit,
James Duke de la American Tobacco, William Clark de la Singer, Mc Cormick de las mquinas
agrcolas siguieron los mismos pasos que Swift con la sistematizacin de sus imperios
industriales.

Los grandes capitanes de industrias, como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke,
Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros- no tenan cmo sistematizar con
eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organizacin era
tarea tanto o ms difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los
recursos que lograron reunir, complicaba la situacin. El final del siglo pasado relev el
crecimiento de los significaban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada.

Entre 1900 y 1911, varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente. Dirigir
grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios
pensaban. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la
empresa moderna. Los capitanes de las grandes industrias pioneros y empresarios- cedieron su
lugar a los organizadores.

La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como:

La profundizacin y la dispersin del conocimiento tecnolgico, que propici la presencia de

un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados mundiales.

El libre comercio.

82
 La conversin de los mercados vendedores en mercados compradores.

El aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los niveles del punto de

equilibrio.

La rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir
drsticamente sus costos de produccin.

Todos estos complejos factores complementaron las condiciones propicias que permitieron
establecer bases cientficas para mejorar la prctica empresarial y el nacimiento de la teora
administrativa.

1.2.15.9. POSTULADOS

En el siguiente apartado se encuentran los pensamientos y los conocimientos de algunos

autores no solamente conocidos en el mundo de la administracin, sino que tambin poseen
una gran fama en el mbito social y de otras disciplinas como la filosofa o la literatura

1.2.15.9.1. ADAM SMITH

Se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La

Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las
ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del
trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona
que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre
todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada
e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 alfileres al
da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada
alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez
alfileres al da.

Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad
y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad
actual de la especializacin del trabajo, tanto en puestos de servicio como la enseanza y la
medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles, se debe sin lugar a
duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra Las
riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire, dejar hacer, que sirvi
83
de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y
en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para
especializacin y para el aumento de la produccin.

1.2.15.9.2. CHARLES BABBAGE

Matemtico y cientfico britnico que ayudo a dar un gran avance en la tecnologa y la

computacin al crear la mquina para calcular. Babbage intent encontrar un mtodo por el
cual se pudieran hacer clculos automticamente por una mquina, eliminando errores debidos
a la fatiga o aburrimiento que sufran las personas encargadas de compilar las tablas
matemticas de la poca. Present un modelo que llam mquina diferencial en la Royal
Astronomical Society en 1822. Su propsito era tabular polinomios usando un mtodo numrico
llamado el mtodo de las diferencias. La sociedad aprob su idea, y apoy su peticin de una
concesin de 1.500 otorgadas para este fin por el gobierno britnico en 1823. Babbage
comenz la construccin de su mquina, pero sta nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal.
Una era que la friccin y engranajes internos disponibles no eran lo bastante buenos para que
los modelos fueran terminados, siendo tambin las vibraciones un problema constante. La otra
fue que Babbage cambiaba incesantemente el diseo de la mquina. En 1833 se haban gastado
17.000 sin resultado satisfactorio. En 1812 crea la Sociedad Analtica junto con otros
estudiantes de Cambridge y en 1816 ingresa en la Real Sociedad de Matemticas de Londres.

DISEO DE COMPUTADORAS

En reconocimiento de un gran error en el clculo de tablas matemticas, Babbage intento

encontrar un mtodo por el cual podran ser calculados por una mquina, el cual no sufrira los
errores, fatiga y el aburrimiento de clculos de los humanos. Esta idea haba venido a l desde
1812. Tres diversos factores parecan haber influenciado: una aberracin al desorden, su
conocimiento de tablas logartmicas, y los trabajos de mquinas calculadoras realizadas por
Blaise Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta dirigida a Sir Humphrey Davy en la
aplicacin de maquinaria al clculo e impresin de tablas matemticas, el discuti los principios
de una mquina calculadora.

MQUINA DIFERENCIAL

El presento un modelo el cual el llamo mquina diferencial (Imagen 19.) en el Royal Astronomical
Society en 1821. Su propsito fue el tabular polinomios usando un mtodo numrico llamado el
mtodo de las diferencias. La sociedad aprob su idea, y est altamente le permiti conseguir
una concesin de 1500 por el gobierno britnico en 1823.

La construccin empezada en esta mquina, pero esta nunca fue terminada. Dos cosas fueron
mal. Uno era que la friccin y el engranaje internos disponibles no fueron bastante buenos para
que los modelos sean terminados - vibraciones fueron un problema constante. El otro fue que el
84
mantuvo el cambiar su mente sobre el diseo de la mquina. En 1833, haban estado gastados
sin resultado satisfactorio.

MQUINA ANALTICA

Entre 1833 y 1842, Babbage intento de nuevo; esta vez, el intento construir una mquina que
sera programable para hacer cualquier tipo de clculo, no solo apenas unas referentes
ecuaciones polinmicas33. Esta fue la mquina analtica (Imagen 20.). El diseo se fue basado en el
telar de tejer de Joseph Marie Jacquard, el cual uso tarjetas perforadas para determinar como
una costura de costura seria realizado. Babbage adapto su diseo as que creara acciones
matemticas.

Imagen 19. Mquina diferencial inventada por Baddage en la Royal AstronomicalSociety.

La mquina analtica tenia dispositivos de entrada basados en las tarjetas perforadas, segn el
diseo de Jacquard, un procesador aritmtico que calculaba nmeros, una unidad de control
que determinara que las tarea correcta fue realizada, un mecanismo de salida y una memoria
donde los nmeros podan ser almacenados mientras que esperan su turno para ser
procesadas. Era este dispositivo que fue la primera computadora del mundo. Un diseo
concreto para esto emergi por 1835; sin embargo, debido a sus fallas que implicaba la mquina

33
Ecuaciones que estn compuestas por varios trminos.
85
diferencial, la mquina nunca fue construida. En 1842, siguiendo repetidas fallas para obtener el
financiamiento del primer seor de la hacienda, Babbage se acerc a Sir Robert Peel para la
financiacin. Peel rechazo, y ofreci a Babbage un rango de caballero que fue rechazado por
Babbage. Las materias vinieron a un alto a este punto. Babbage recibi el forro significativo a
partir de una fuente. Lady Ada Lovelace se enter delos esfuerzos de Babbage y se interes
mucho en ello. Ella promovi activamente la mquina analtica, y escribi varios programas en
lo que ese da seria llamado lenguaje ensamblador para la mquina analtica. Historiadores
concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera programadora de
computadora en el mundo.

Imagen 20. Mquina analtica que es una modificacin de la diferencial y que era programable.

COMPUTACIN AOS DESPUS

En 1855 un suizo llamado George Schuetz construyo con xito un modelo de la mquina
diferencial. Este haba sido basado en el diseo de 1834 por Babbage. Babbage esta entre los
que lo que examinaron y dieron una expresin positiva. En 1859, el gobierno Britnico compro
una de estos para el uso en la oficina general del secretario. La compra no tena efecto en las
denegaciones para construir una mquina.

86
En parte con los esfuerzos de Babbage en hacer funcionar estas mquinas, los britnicos tenan
maquinaria superior por las siguientes dcadas, y esta contribuyo a la superioridad de la marina
Britnica en la primera guerra mundial.

PROMOCIN DEL CLCULO ANALTICO

Babbage es recordado por otras realizaciones tambin. La promocin del clculo analtico es
quizs la primera entre ellas. En 1812, Babbage se encontr ayudado en la sociedad analtica. La
puntera de esta sociedad, conducida por el estudiante George Woodhouse, era promover
Leibniziano, o analtico, clculo sobre el estilo de clculo Newtoniano entonces en uso a travs
de las islas Britnicas. El clculo de Newton era torpe, y fue ms usado por razones polticas que
prcticas. La sociedad incluyo Sir John Herschel y George Peacock entre sus miembros. En los
aos el contribuyo tres papeles en el clculo de funciones a las Philosophical Transactions
(transacciones filosficas), y en 1816 fue hecho un compaero dela Royal Society -sociedad real.

Babbage nunca tuvo miedo a ser olvidado ni se sinti decepcionado por la indiferencia que sus
contemporneos mostraron por su trabajo. Cerca del final de su vida escribi: "No tengo miedo
de dejar mi reputacin a cargo de aquel que tenga xito construyendo mi Mquina Analtica,
porque l y slo l ser capaz de apreciar totalmente la naturaleza de mi esfuerzo y el valor de
sus resultados". Nada ms cierto que eso, puesto que a pesar de que Charles Babbage muri en
total soledad la maana del 18 de octubre de 1871, a slo 2 meses devolverse un octogenario,
sus aportaciones seran realmente apreciadas slo hasta que las primeras computadoras
digitales fueron construidas, a mediados del presente siglo. Sus experimentos dejaran huella
profunda en el trabajo sobre autmatas del espaol Leonardo Torres de Quevedo a principios
de este siglo; posiblemente la idea de Herman Hollerith de usar tarjetas perforadas fue derivada
por la sugerencia de Babbage, y se ha llegado a especular que la Mquina Analtica pudo haber
sido incluso la fuente principal de inspiracin del modelo terico de la computadora moderna,
desarrollado por el matemtico Alan Turing y que hoy se conoce como mquina de Turing. Con
tan convincente evidencia de la importancia de sus ideas, tal vez no importe tanto que Babbage
no haya logrado construirsus mquinas despus de todo, pues sus aportaciones resultaron
igualmente significativasde cualquier forma.

Se sabe que Babbage nunca recibi remuneracin alguna por su trabajo de 10 aos en la
Mquina Diferencial, por lo que el Parlamento Ingls decidi ofrecerle un ttulo de nobleza a
cambio (le ofrecieron el ttulo de Barn). Babbage rehus aceptarlo, pidiendo mejor una
pensin vitalicia que nunca le fue concedida. Un error de apreciacin? No en realidad, si
consideramos que lo que realmente recibi a cambi del trabajo de toda una vida fue algo ms
valioso que cualquier ttulo de nobleza: un sitio privilegiado en la historia de la informtica, el de
padre de la computacin moderna.

87
1.2.15.9.3. DANIEL MC. CALLUM

Un inspirado usuario del telgrafo, introdujo el familiar cuadro de organizacin jerrquica y las
prcticas comerciales modernas. Consider al cuadro organizativo como una estructura de
comunicaciones y responsabilidades. Introdujo la nocin de una cadena de comandos, en la cual
un empleado deba responder slo a su jefe, y estableci que los jefes tenan la facultad de
contratar y despedir. Esto limit el poder de los jefes, redujo la informacin y las dificultades en
la toma de decisiones, e introdujo la contabilidad. La nueva estructura organizativa permiti que
el comercio creciera. Otros copiaron lo que el ferrocarril habainiciado.

1.2.15.9.4. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor(Imagen 8.) renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz
demodelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale
Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus deobtener
un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad
para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe como ingeniero consultor. Por lo
general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica.

Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo
inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz,
maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia
oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y
observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se public en 1911. Sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en
su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le
obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a
que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un
exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos
no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es
cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin
de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas:

88
 Imagen 8. Frederick Winslow Taylor

Principio de planeacin: Sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la

actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.Cambiar
la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.

Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus

aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin
las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin
racional de las herramientas y los materiales.

Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

Principio de ejecucin: Distribuir de la mejor manera posible y distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

89
1.2.15.9.4.1. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS

Estudio de tiempos y movimientos.

Supervisin funcional.

Sistemas o departamentos de produccin.

Principio de la excepcin.

Tarjetas de inscripcin.

Uso de la regla de clculo.

Estandarizacin de las tarjetas de instruccin.

Bonificacin de las tarjetas de instruccin.

Estudio de las rutas de produccin.

Sistema de clasificacin de la produccin.

Costo de la produccin.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad
de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner
su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras,
Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la
productividad.

Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de

produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este
mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos
ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la
cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que
tenan. As mismo, sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms productivos
una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que
beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores
superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo.
Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.

90
1.2.15.9.4.2. CONTRIBUCIONES

La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados de la
administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta
la capacitacin de cirujanos.

1.2.15.9.4.3. LIMITACIONES

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores

sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo
disponible y conducira a los recortes de personal. Sus aportaciones fueron muy importantes
para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas; la federacin del Trabajo Americana,
lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran
repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino
ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania,
Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las
empresas, estas logran una alta productividad.

Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Suscrticos
se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados
para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y
por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con
ello, reforzaran el patrn desuspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero,
patronales durantemuchos decenios.

1.2.15.9.4.4. CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.

El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.

Que no existen incentivos.

Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.

91
 Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

1.2.15.9.5. HENRY METCALFE

Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado meticulosamente la famosa

fbrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de remuneracin
vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de
problemas de coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la fabricacin, que venan de
organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perda as demasiado
tiempo paseando por los talleres - que no poda emplear en tareas ms serias, todava no se
percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones del walking around
o gemba.

Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems mejoraran el control de
costos. Se numeraban las rdenes de fabricacin, y las rdenes acompaaban al material a
elaborar. Adems de obtener informacin completa sobre costos de operaciones, poda
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costos indirectos. Las
fichas o formularios servan adems para el clculo de los salarios multiplicando las horas
efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneracin horaria. Todos los costos
salriales eran costos puros. No era posible pues remunerar por rendimiento efectivo o por
productividad. Lo mismo suceda en la firma donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company
que ya vena empleando tcnicas similares haca diez aos.

1.2.15.9.6. HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt fue un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia
empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz
mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores yel desarrollo de
sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales
porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada
uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado,
obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor
obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria,
ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara
que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las
comunas individuales de la grfica, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo
92
cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la
produccin; la grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a
ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la
Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizacionescomplejas: el
Mtodo fe la Ruta Crtica, inventado por Du Ponty la Tcnica para Revisin y Evaluacin de
Programas, desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una
aplicacincreativa de la grfica de Gantt.

Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus
conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente
con los tradicionalismos. Sin embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostr un inters casi
emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908
presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda
una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada
direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los
empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene
lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

1.2.15.9.7. FRANK Y WILLIAM GILBRETH

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para
convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de
superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista
independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se
interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmeros de los
movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un
albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic
principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de
conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la
administracin cientfica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su esposa
William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta
disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic
a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la
pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo
cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la
administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.

93
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo
a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as
determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se
podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los
Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos
bsicos manuales que ellos llamaron therbligs. Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor
precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por
la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugara una
rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de
la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y
comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto
descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los
trabajadores.

1.2.15.9.8. HENRY FAYOL

Henry Fayol (Imagen 9.) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta
premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras
que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en
su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes deFayol, en general, se pensaba
que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante,Fayol insista en que la administracin
era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios
fundamentales.

1.2.15.9.8.1. PRINCIPALES APORTACIONES Y LIMITACIONES

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de

gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de
25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.
94
 Imagen 9. Henry Fayol.

1.2.15.8.8.2.APORTACIONES

Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las

organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin
cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.

reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:

95
 Tcnica: Es el rea donde se debe tratar todos los temas referidos a la produccin, es decir
a tomar un producto que generalmente proviene de la naturaleza y transformarlo en un
producto terminado de uso y utilidad para los dems.

Comercial: Esta rea trata actividades relacionadas con la compra y venta de los productos
que sean realizado en el rea tcnica.

Financiera: Es el rea que se encarga de manejar el capital de una empresa y dependiendo

de su desempeo o actividad, decide o aconseja sobre la mejor decisin en la que se debe
invertir este capital.

Contable:Dentro de esta rea se manejan los inventarios, los balances y costos para poder
evaluar el desempeo de la empresa y as mismo el mejor camino que se debe seguir
tomando para llevar a empresa al xito.

Seguridad:Es un rea que est bajo el mando de la empresa y depende econmicamente de

la proteccin de los bienes y productos de la empresa contratante.

Administrativa:Es el rea ms importante de una empresa, en esta rea se toman todas las
decisiones relacionadas con el futuro de la empresa teniendo el control de todas las dems
reas y ejerciendo un control sobre estas.

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

Previsin:Consiste en hacer un estudio detallado del futuro de la empresa, lo que va a ser,

hacer y tener.

Organizacin: Es donde se formula una estructura organizacional distribuyendo

obligaciones y responsabilidades. Generalmente, esto queda plasmado en un organigrama.

Direccin: Se encarga de hacer funcional los planes que se han planteado en la previsin
teniendo un control sobre la organizacin que ya se ha planteado.

Coordinacin: Consiste en unificar toda la informacin con la finalidad de que la totalidad

de la empresa este en busca de un solo objetivo.

Control: Es donde se hace un control o evaluacin de las actividades desempeadas y se

examina la ejecucin de estas y se aplican correctivos o se vuelve a plantear los planes para
llegar a los objetivos trazados

96
 Principios administrativos

Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia
para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna.

Autoridad: Los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal, por ejemplo, la experiencia
pertinente.

Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdo
que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en
todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos, como las disposiciones para
recompensar resultados extraordinarios, y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.

Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de
contratacin.

Subordinacin del inters individual al bien comn: En cualquier empresa, los intereses
delos empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.

Remuneracin: La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.

Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se

centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica
en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.

Jerarqua: La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por

casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

97
 Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.

Equidad: Los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

Estabilidad del personal:Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen

funcionamiento de la organizacin.

Iniciativa:Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.
Auncuando se puedan presentar algunos errores.

Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin
de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.Por
ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin
formalescrita siempre que fuera posible.

Importancia de la administracin

Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.

Limitaciones

Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y
actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etctera. Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en
sus trabajos.

1.2.15.8.9. MAX WEBER

El socilogo alemn Max Weber, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas,y
compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades,desarroll
una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua
98
definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridaddefinidos con
toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia conactividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo
detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran
importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en
los mritos. Y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas, desarrollados por la Armada
de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus
conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente
con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi
emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908
presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda
una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada
direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los
empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene
lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

1.2.15.8.10. MARY PARKER FOLLET

Fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems introdujo muchos
elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la
organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las
nacientes de las ciencias del comportamiento y la administracin.

Follet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecieran gracias a sus relaciones con otros miembros de
las organizaciones. De hecho afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas
mediante personas. Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los
patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin pero pensaba que
la diferencia artificial entre los gerentes, que giraban alrededor de las rdenes, y los
subordinados, que aceptaban rdenes, oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la
fuerza de grupo, en la cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo
mayor. Es ms, el modelo de control holstico de Follet no slo toma en cuenta a las personas y
los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la
economa y la biologa.

El modelo de Follet fue un importante antecedente del concepto de que la administracin

significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follet, al incluir
explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la teora
de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la
organizacin y otras ms all de sus fronteras.

99
Bsicamente, la seorita Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del
administrador era armonizar y coordinar el esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su
trabajo de consultacin, la seorita Follet reconoca la necesidad de que el administrador
comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la
base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del
comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que
subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

1.2.15.8.11. CHESTER I. BARNARD

Chester Barnard, introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas
posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovech su
experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras
sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sinembrago, mientras persiguen las
metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard
lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades
de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la
gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la organizacin

informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin.
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin
si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los
empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la
cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados, lo que
aceptara el empleado, tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una
organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensar
en forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la
sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest
bastante atencin al papel del trabajador individual como factor estratgico bsico de la
organizacin. Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan
individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de
gran parte del pensamiento actual de la administracin. La participacin de Chester I. Barnard
en el desarrollo de esta corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura
organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no
incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada
en su concepto del sistema social. Dicho concepto est sumamente relacionado con el enfoque
del comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un
sistema de relacionesinterculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la
100
clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la
administracin como sistema de relaciones interculturales.

En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, losfundamentos
de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando
en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di
Marco, 1395; y Barbariego, 1418; utilizan prcticas de contabilidad Denost y los hermanos
Soranzo, 1410; hacen uso del libro diario y el mayor.

1.2.15.8.12. ELTON MAYO

Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlis Berger y William
J.Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos
y los de control fueron separados para darles atencin especial, estos desarrollaron un orgullo
de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los
supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los
empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el
efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados
mejoraron, algunos investigadores, incluso el propio Mayo, especularon que aumento de
productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los
propios investigadores.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo, el
entorno social de los empleados, tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de
los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que
sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto
del hombre social era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido
por sus necesidades econmicas personales.
101
Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo
una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se
agreg una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser
eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona
con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del

comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio,
gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la
actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del
creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en
su totalidad.

1.2.15.8.13. ABRAHAM MASLOW Y DOUGLAS MC. GREGOR

Abraham Maslow y Douglas Mc. Gregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personalde
los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenarlas
relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las
personaspretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las
personastenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin
deberansustentar dicha complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del
ego como por ejemplo, la necesidad de respeto y las necesidades de autorrealizacin como la
necesidad de crecimiento personal y de significado; estn en la cspide. En general, Maslow
sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las
necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las
personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la
superacin personal.

Mc. Gregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis
bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que
llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una
persona que trabaja en una organizacin. Mc. Gregor dice que los gerentes de la Teora X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se
desempeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a
las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad
para desarrollar su talento creativo.

102
1.2.15.8.14. JAMES MARCH Y HERBERT SIMON

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin
a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora
administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma
cientfica.

1.2.15.8.15. HUGO MUNSTERBERG

Hablaba y escriba sobre un sin nmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de

puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en
las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tena bases
muy firmes, debidas a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los
supuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor
participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial
aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y
empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la
administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.

1.2.16. ADMINISTRACIN EN COLOMBIA

El Estado Colombiano es democrtico, participativo y pluralista indicando que es el propio

pueblo quien directa o indirectamente elige a sus representantes en los diferentes estamentos,
y que participa activamente en la toma de sus decisiones, aspecto que conlleva, entre otras
cosas, a que el patrimonio de la Nacin sea propiedad de todos los colombianos y que, por lo
tanto, todo ciudadano est llamado a velar por el cabal cumplimiento de las funciones de
quienes fueron elegidos, y a ser partcipe en el control y vigilancia de sus recursos.

El artculo 90 de la Constitucin Poltica de Colombia, y los preceptos de la Ley 678 de 2001,

indican que cualquier servidor pblico que infrinja la Constitucin y/o las Leyes, sea por
omisin, por extralimitacin o accin antijurdica en sus funciones, ser responsable ante las
autoridades por el perjuicio causado. Las normas de control interno son claras en las
definiciones de las funciones, responsabilidades y autoridad, de hecho, su desconocimiento, as
los dispone nuestro ordenamiento, no es justificacin para evadir la propia responsabilidad en
el cumplimiento de labores o la inaplicabilidad de las normas artculo 9 Cdigo Civil
Colombiano.

103
En materia de la armonizacin del control, muchos han sido los esfuerzos que en los diferentes
niveles de la administracin se han adelantado, sin embargo, la gran mayora de stos no se han
consolidado en acuerdos permanentes, y se dejan las meras disposiciones sueltas sin contar con
un eje que las agrupe y menos que las armonice. De otra parte, es comn que se confundan los
controles con las responsabilidades, olvidando que a pesar ser conceptos que no se excluyen
son diferentes.

La Teora de los Controles de la Administracin Pblica Colombiana, para tal efecto se reduce el
universo investigativo a temas trascendentes tales como la misma definicin de control desde
un punto de vista general y otro aplicado a la Administracin Pblica; la necesidad del control,
sus indicadores, rganos; la corrupcin y sus efectos.

La primera forma de organizacin de las nuevas naciones libres se tuvo en el congreso de

ANGOSTURA, instalando el 15 de 1819, all se expidi la ley fundamental de la repblica de
Colombia, el17 de diciembre de 1819 y en ella se decret la unin de la repblica de Venezuela
y Nueva granada en una sola bajo el ttulo de REPBLICA DE COLOMBIA como se llam
realmente.

El poder poltico ejecutivo estaba representado por el presidente de la repblica a quien se le

trataba bajo la condicin de excelencia. Despus se establece que lo que haba quedado de la
economa colonial no era ms que un proyecto dbil y exclusivo del interior del reino, se trataba
de una economa eminentemente agrcola minera y medianamente artesanal, circunscrita
nicamente a las necesidades locales de las principales villas del reino dadas las condiciones
geogrficas del territorio y el mnimo desarrollo de la infraestructura econmica lo cual
dificultaba el establecimiento de redes mercantiles nacionales que de paso descartaba la
posibilidad de extender el comercio a nivel internacional.

La principal explotacin estaba dirigida hacia los recursos naturales entendindose los agrcolas
y mineros como muy especiales, pero con unos muy primarios niveles de extraccin, sujetos al
trabajo de la mano de obra esclava, para entonces bastante menguada y en condiciones
humanas muy deprimidas y que por sus mismas caractersticas no alcanzaba a ser expectativas
de excedentes de produccin que fortalecieran los intercambios a gran escala, una razn
directamente correspondiente al desestimulo que sufra el desarrollo de la infraestructura.

1.2.16.1 AUTORES EN COLOMBIA

1.2.16.1.1. MIGUEL SAMPER (1825-1899):

Este pensador se podra considerar como uno de los representantes ms puros del denominado
liberalismo clsico ingls, quien interpretaba y analizaba el mundo social bajo el reconocimiento
de la existencia de leyes permanentes que orientaban la actividad econmica.
104
Miguel Samper, puede ser reconocido como fiel representante del liberalismo ortodoxo de Juan
Bautista del que haca gala al reconocer concepciones armoniosas y naturales. A pesar de
identificarse en este pensador una postura eminentemente liberal con respecto a los equilibrios
automticos en la economa, se hace evidente, simultneamente, el reconocimiento de una
accin activa del Estado como garante de procesos armonizadores de la economa, pero con la
salvedad de no superar los lmites de sus acciones en lo referente a las libertades personales. En
este sentido Jaime Jaramillo Uribe cataloga a Miguel Samper como un pensador que en lo
econmico asumi una postura naturalista de la sociedad y en lo poltico se mostr como
tolerante y nada dogmtico.

Se podra concluir que gran parte del ideario econmico de Miguel Samper se identifica con la
serie de crticas que hizo al sistema proteccionista colonial. Quizs es en el estudio de estas
acepciones tericas donde se puede hacer una aproximacin fiel y clara del pensamiento
econmico de Miguel Samper. La percepcin que tuvo en torno al proteccionismo fue un asunto
de corte prohibitivo y de persecucin y cuyos efectos fueron nefastos para el desarrollo de
sectores econmicos claves en la economa.

1.2.16.1.2. SALVADOR CAMACHO ROLDN (1827-1900)

Considerado como un pensador que hizo parte de la generacin de intelectuales que se vieron
influenciados por una diversidad de pensamientos en los que el utilitarismo 34, individualismo,
utopismo35, anarquismo36 y liberalismo, gener posturas eclcticas que se dimensionaron sobre
las realidades concretas de nuestro pas, y sobre las cuales es difcil establecer criterios de
diferenciacin y ponderaciones que permitan encuadrar posturas dominantes en el
pensamiento econmico del siglo XIX.

Camacho Roldn, se caracteriz en sus reflexiones por abocar temas puntuales que hacan
presencia en la economa de la poca, asuntos que tenan relacin con los impuestos, la
propiedad, las necesidades, las comunicaciones, la educacin, el fisco nacional, entre otros y
que luego le fueron conduciendo a problemticas de fondo con respecto al desarrollo
industrial, la riqueza y la libertad.

La esencia de la crtica, que construy este pensador, radic en ver que el sistema de tributacin
es un lastre para el desarrollo industrial, adems de ser injusto e inequitativo con respecto a los
sectores pobres de la poblacin. Es en estas ideas donde adquiere validez la tesis que hemos
planteado desde el inicio de este trabajo en el sentido que las doctrinas que se agitaron, en el

34
Filosofa que consiste en conseguir la mayor utilidad posible para todas las cosas dentro de la sociedad
clasificando una accin como buena o mala de acuerda a la utilidad que esta posea en relacin con la sociedad.
35
Es un estado en el que se vive en un mundo ideal, es decir un mundo que se espere o al que se quiere llegar.
36
Filosofa poltica que se opone al estado y propone su abolicin, es decir no esta de acuerdo con ninguna
autoridad que este por encima del hombre.
105
mbito econmico, fueron resultado de la necesidad de legitimar un discurso emancipador con
respecto a las estructuras econmicas coloniales vigentes.

Otro aspecto importante a destacar, en el pensamiento de Camacho Roldn, son sus

planteamientos en torno al desarrollo industrial, los cuales estuvieron identificados con un
paradigma de sociedad democrtica que se sustentaba en la correlacin directa entre desarrollo
industrial, libertad e igualdad. En esta acepcin se destacaba la idea que la industrializacin
cumpla un papel neutralizador con respecto a la miseria, la ignorancia y el malestar social. En
esencia se identificaba el reconocimiento de un triunfalismo occidental en el que la libertad,
base de la democracia, requera del desarrollo del capitalismo industrial, el cual derivaba en un
mejoramiento de las condiciones materiales, en la anulacin de la dependencia y la exaltacin
del individualismo.

1.2.16.1.3. FLORENTINO GONZALEZ (1805- 1875)

Este pensador es estudiado como uno de los defensores acrrimos del libre cambio, lo que le
implic, para su poca, ser considerado como un gran transformador de las ideas econmicas.
Abanderado de una concepcin de democracia aristocratizante, en la que confluan los intereses
de las clases ricas con las clases ilustradas de origen pobre e ignorante. Armona que era posible
lograr sobre criterios de nivelacin en torno a la riqueza y la inteligencia.

En esta reflexin se destaca un aspecto importante, de orden terico, que lo vincula

directamente con las posturas de Adam Smith, quien conceba la posibilidad de un mundo
armonioso, en el que la individualidad alimentada por el amor propio conduca a beneficios
colectivos en la sociedad. En este sentido, Florentino Gonzlez, parta del principio de la libertad
como garante de las oportunidades para los pobres referido al trabajo y la consecucin de la
propiedad. El proletariado que envidia la riqueza del propietario, se ver en la posicin de este,
se hallarn unidos por los sentimientos fraternales que inspira la asociacin, y la sociedad se
ver regenerada material y moralmente.

1.2.17. ADMINISTRACIN EN MXICO

La administracin en Mxico empez hace 4000 aos y ocasiono la aparicin de ciertas prcticas
econmicas y administrativas de inters, como la fabricacin de tejidos y cermica para el
autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrcola y fabril llevaron a los hombres a
la especializacin regional y al intercambio. Este desarrollo provoco la aparicin de clases
sociales: nobles, religiosos, comerciantes, agricultores, y hasta siervos de las otras clases. Se
dieron guerras hegemnicas por el dominio de unos sobre otros.

106
Hace unos 3500 aos se inicia la irrigacin y con ella aparecen las grandes ciudades con
prcticas religiosas y ritos complejos.

Los enigmticos olmecas constituyeron la civilizacin desarrollada ms antigua. Habitaron en la

zona costera del golfo. Tuvieron una teocracia compleja, como lo demuestran todos sus
monumentos y grandes esculturas. Fueron los forjadores de las culturas maya, teotihuacana,
zapoteca y totonaca. Su predominio alcanza hasta el siglo I a.C.Los mayas vivieron en el sur de
nuestro territorio, Guatemala, El Salvador, Honduras y parte de Nicaragua.

Dominaran la astronoma gracias a sus conocimientos matemticos. Su calendario era el ms

exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y
arquitectura admirable como Uxmal, Chichn Itz, Tulum, Petn, Palenque y Tikal, entre otras.
El comercio floreci en ellas. Tuvieron varias pocas de florecimiento: del siglo IV al X a. De C.
Otra abarco hasta el XIII; su ltima etapa, ya en decadencia, llego hasta el siglo XVI.

Muchos otros pueblos precolombinos desarrollaron civilizaciones dignas de ser estudiadas, pero
por el limitado mbito de este curso, solo podemos detenernos a sealar algunas prcticas de
los aztecas que influyeron en la cultura mexicana.

Los aztecas representan una rama resultante de muchos pueblos antecesores, bsicamente
toltecas y teotihuacanos. Llegaron al valle de Mxico en el siglo XII, dirigidos por su dios
protector Huitzilopochtli. Se refugiaron en una isla del lago Texcoco donde fundaron la notable
ciudad de Tenochtitln en 1395.

En muy poco tiempo dominaron a los habitantes de Azcapotzalco, Chapultepec y Xochimilco,

que fueron comunicando por diversos diques y caminos. Extendieron sus dominios por
Veracruz, Oaxaca, Guerrero, Chiapas, y tenan guarniciones hasta Nicaragua. Nunca lograron
dominar a los Tarascos y Tlascaltecas. En 1502 ya descubierta Amrica, el imperio azteca
contaba con unos 10 millones de sbditos, pero careca de cohesin ya que un puado de 450
espaoles con la ayuda de los Tlascaltecas logro una conquista inverosmil por consideraciones
cuantitativas. La base de su imperio fue el cobro del impuesto. Como en la primera poca de
Roma, ellos permitan a los pueblos dominados su autogobierno, siempre y cuando pagaran el
tributo y hubiera orden en la comunidad.

La organizacin social de los aztecas funcionaba por clanes de familia que tenan un patrimonio
agrcola que se explotaba en conjunto. Los clanes con su patrimonio se denominaron calpullis.
Estas unidades contaban con un gobierno dominado por un consejo de ancianos. Cada calpulli
tena sus propios dioses, su jefe militar.

Los aztecas al principio nombraban un rey entre los nobles y posteriormente gobern a la
familia real controlada por un grupo de 20 nobles, con representantes de los principales
calpullis.

107
Adems del calpulli haba terrenos de uso comunal para el sostenimiento de los religiosos,
llamados teopantlalli y otros para el servicio militar.

Con los tributos se pagaba el gasto de la nobleza y ciertos servicios pblicos. En cada poblacin
dominada erigan una pirmide para el cobro de impuestos. Del total recibido 40 por 100 era
para Texcoco, 40 por 100 para Tenochtitln y 20 por 100 para Tacuba37.

Guillermo Flores Margadunt dice que haba control de precios y solo se poda vender en el
tianguis celebrado cada 20 das. Adems dice que los aztecas tenan tribunales de comercio que
juzgaban el robo en el mercado o los abusos del comerciante.

1.2.17.1.LA EPOCA COLONIAL

A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organizacin autctona,

dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas y conceptos del trabajo.

Sin embargo, las ideas y valores de los indgenas no fueron borrados ni aniquilados totalmente.
La nueva estructura europea no poda terminar con una cultura producto de muchos aos de
historia precolombina. Los valores europeos de los conquistadores los impulsaron a hacer viles
explotaciones, producto del naciente mercantilismo en Europa. Los religiosos por el contrario
fueron en muchos casos defensores de los derechos de los naturales.

A pesar de todo esto el choque cultural produjo, a travs de los aos, una cultura nueva,
amalgama de la europea y la americana, que podramos llamar mexicana. Esto se ve con algunas
costumbres religiosas como las posadas y ritos de los muertos. Se genera un tipo muy especial
de compadrazgo que afecta al comportamiento del mexicano en nuestras organizaciones. Hay
superiores que estn obligados, moralmente, a ser compadres de sus subordinados lo que
complica en forma muy especial la relacin superior-subordinado. En la poca colonial e
inclusive hasta el siglo pasado existan muchos tipos de compadrazgo muy respetados, como
por ejemplo los de pulque.

1.2.17.2.EL MXICO INDEPENDIENTE

Al nacer Mxico como nacin, no contaba con una base cultural y tecnolgica que le permitiera
un desarrollo econmico sano, tal y como lo haban iniciado las colonias inglesas en
Norteamrica, lo que les permiti conquistarnos tecnolgicamente.

37
Las tres nombradas anteriormente son pueblos o subpueblos que pertenecan a esa civilizacin.
108
Los primeros intentos de industrializacin tuvieron pocos alcances. Uno de los primeros
antecedentes lo encontramos en la ideas de Esteban de Antuano, industrial poblano que
impulso la industria textil y fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la
economa mexicana.

Otro percusor fue Lucas Alamn, historiador, poltico e idelogo mexicano, impulsor decidido de
las actividades industriales. En 1842 publico Estado y Posibilidades de la industria.

1.2.17.3. EL PORFIRIATO

El intento ms importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Daz,
quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el telfono y muchas fbricas de capital extranjero,
bajo un liberalismo econmico muy rancio que permiti los abusos que nos relata la historia de
esta poca, y que ocasiona, entre otras cosas, la Revolucin Mexicana.

1.2.17.4. LA EPOCA POSREVOLUCIONARIA

La evolucin, a partir de cese del fuego de la lucha armada continua, pero ya bajo las nuevas
estructuras de los ordenamientos legales del Art. 123 de la constitucin y con la formacin del
sindicalismo que oscilo entre las corrientes marxistas y las del movimiento obrero
estadounidense.

Se puede decir que Mxico, en 1938, adquiri su independencia econmica al expropiar las
compaas petroleras de capital extranjero. En esta poca coinciden otros hechos que impulsan
la industrializacin del pas.

REVOLUCION INDUSTRIAL EN MXICO

La revolucin industrial en Mxico ocurre con el comienzo de estos tres hechos:

La expropiacin petrolera

La llegada de intelectuales espaoles, refugiados.

La segunda guerra mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados
Unidos, son los que generan una pequea revolucin industrial en Mxico. Se desarrollan la
ciudad de Mxico y Monterrey.

109
Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa, el siglo pasado, como
la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones
de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven:
crear ms riqueza y repartirla justamente.

1.2.17.5.ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION EN MXICO

POCA PRECOLOMBINA: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron
principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la azteca. En ellas
tuvo gran importancia la administracin s analizamos encontramos que en ellas exista una
estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos
perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.

POCA COLONIAL: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan
del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo
al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan
sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los
espaoles.

MXICO INDEPENDIENTE: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que

existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo
que l administracin se vio terriblemente afectada.

REFORMA En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del
Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que
los aspectos administrativos tuvieran gran avance.

PORFIRIATO: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales,

elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios
importantes en los aspectos administrativos.

REVOLUCIN MEXICANA: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto

econmico, poltico, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos
administrativos.

REGMENES POS-REVOLUCIONARIOS: En esta poca surge la constitucin mexicana, la cual

en su artculo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y
con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos.

110
 POCA MODERNA: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que
para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden
conseguirse sin la utilizacin de la misma.

1.2.17.6. AUTORES EN MXICO

1.2.17.6.1. AGUSTIN REYES PONCE

Los trabajos realizados producto de la investigacin del autor, define a la administracin como
el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social, aadiendo, la administracin es la tcnica de la coordinacin,
resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una
empresa.

Teniendo como ideologa autores como Petterson, Terry Fayol, entre otros el describir las
caractersticas de la administracin: Su universalidad, es decir que existe como un organismo
social, porque en l existe siempre coordinacin sistemtica de medios.Su especificidad. Indica
que el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los que lo acompaan.Su unidad
temporal. Es de carcter nico y por los mismo en todo momento se est presentando o en la
mayor parte de los elementos administrativos.Su unidad jerrquica. Todos aquellos que tienen
carcter de jefes en un organismo, participan en distintos grados y modalidades de la misma
organizacin.

Describe las relaciones y diferencias entre diferentes tipos de administracin, en base al

siguiente criterio: administracin pblica y privada.

La relacin entre administracin y derecho ya que en el derecho forma parte de la estructura

necesaria para las bases de una organizacin social. Analiza lo que es la empresa y nos indica
que aunque la administracin tiene un principio de universalidad clasifica los elementos que
forma la empresa en: los bienes materiales, los hombres, y los sistemas. Y la funcin
empresarial o el carcter del empresario: asuncin de riesgos, creatividad e innovacin, toma de
decisiones fundamentales y finales; designacin de los funcionarios, delegacin delos
funcionarios, delegacin de la autoridad, fijacin de los grandes objetivos y polticas, el control
necesario. La aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresa. La
clasificacin de empresas, empresa artesanal, empresa familiar, y a la empresa de sociedad
toman como base las posesiones de los mismos.

Agustn Reyes Ponce divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que
comprende la Previsin, la Planeacin y la organizacin y la etapa dinmica que incluye la
integracin de recursos, bsicamente los humanos, la Direccin y el Control.

111
La Previsin es, dice Reyes Ponce: El elemento de la administracin en el que, con base en las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin
tcnica, se determinan los principales cursos de actuacin que nos permitirn realizar los
objetivos de la misma.

1.2.17.6.2. ISAAC GUZMN VALDIVIA

Isaac Guzmn Valdivia, otro de los autores mexicanos de la teora administrativa, ha influido
mucho en los profesionales mexicanos. Al igual que Reyes Ponce, fue pionero en las carreras de
Relaciones Industriales y Administracin en la Universidad Iberoamericana.

Para Isaac Guzmn Valdivia la Administracin es: Una ciencia social normativa de la direccin de
los grupos humanos. Su teora administrativa est desarrollada bajo un enfoque sociolgico
pero a partir del proceso administrativo, al que divide en. Planeacin, Organizacin, Integracin,
Direccin, Control.

Guzmn Valdivia reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, aunque se preocupa ms por lo
que debe ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto
formal como informal.

Describe que primero existi una administracin de cosas derivada de los orgenes histricos de
la administracin, hasta llegar a la administracin de personas. Reconoce a la empresa como
una unidad de trabajo y define a la administracin como ciencia, la califica de eminentemente
prctica recalcando su carcter social. Sealando a la administracin como un medio y no un fin,
indicando que est siempre al servicio de fines que desde fuera se le imponen lo cual es
importante para la discusin acerca de la imparcialidad de esta disciplina. No puede ser de
carcter absoluto y totalmente neutra frente a los objetivos que le son propuestos, tomando
que en cuenta la verdadera naturaleza moral del hombre y de la vida social. Es decir la
administracin quiere tener xito que busca en su aptitud de medio, no debe vulnerar los
principios ontolgicos y morales que rigen a la persona y a la sociedad

Otras de las propuestas del autor es la importancia de las iniciativas privadas as como sus
objetivos: la elevacin del nivel de vida de nuestra poblacin deber ineludible. La mejor
articulacin de los intereses de inversionistas, consumidores, empleados y trabajadores. La
elevacin de los ndices de productividad. Impulso al progreso tecnolgico. Impulso a las
investigaciones y estudios administrativos, econmicos y sociolgicos.

112
1.2.17.6.3. JOSE ANTONIO FERNNDEZ ARENA

Historia de la administracin: describe el proceso administrativo existen desde el que aparece

hombre, ya que al ser animal social requera del logra de metas a travs de esfuerzos
coordinados.

La administracin es consecuencia de los cambios de produccin derivados de la revolucin

industrial, fue resultado de las condiciones objetivas de una situacin histrica y en funcin de
esto se ha venido modificando de ah la necesidad de actuar con visin y estudiar sus
perspectivas. Define a la administracin como la ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo
humano.

Segn Fernndez Arena, clasifica y estudia la administracin como una ciencia social, utilizando
mecanismos de operacin. Tambin clasifica los objetivos y el mecanismo de operacin en:

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Objetivos de servicio
Objetivo social
Objetivo econmico

MECANISMO DE OPERACIN

Direccin
Asesoramiento
Informacin

PARTICIPACIN INDIVIDUAL

Planear
Implementar
Controlar

Define a la administracin funcional como la ciencia de las funciones del hacer, del fin u de los
medios, de la eficacia en la accin, de la necesidades, disponibilidades, posibilidades, relaciones
y decisiones, de la combinacin de medios para lograr cierto fin.

Y la administracin la define as: Administracin es la ciencia cuyo objeto es el estudio de las

funciones, para conseguir sus fines, combinando, con la mayor eficacia, los medios de todas las
clases necesarios o asignados.

113
1.2.17.6.4 FRANCISCO LARIS CASILLAS

Este autor nos explica que la administracin desde su etapa prctica, la utilizacin de conceptos
administrativos bsicamente en lo relativo a la organizacin. Y pone como ejemplo de
organizacin efectiva y de administracin.

A la administracin moderna y su representante principal Taylor, en el que describe el

desarrollo histrico, desde antecedentes prehispnicos la organizacin y estructura social de los
principales grupos tnicos que habitaron en Mxico, de ah pasa a analizar el tipo de
administracin dentro de la colonia, su sistema de gobierno, la estructura de gobierno del
virreinato el desarrollo de la administracin la legislacin y reglamentacin de las actividades.

Administracin definicin del autor tiene algo de ciencia porque sigue un razonamiento
cientfico, con principios poco inmutables como son los de autoridad y responsabilidad,
coordinacin, centralizacin y descentralizacin, normalizacin, divisin del trabajo y
especializacin; que es una tcnica al utilizar mtodos uniformes de desarrollo para la solucin
de problemas.

Cabe anotar que el autor no contempla a la administracin, hasta la post-revolucin mexicana y

no define ni distingue realmente la esencia de la administracin con tendencia a enfatizar en
definir la administracin como un arte. Restringindose exclusivamente a los principios bsico
del proceso administrativo de acuerdo con el desarrollo mismo y con las necesidades y
requerimientos de las grandes industria y empresas en Mxico, sin analizar ms profundamente
en las relaciones sociales dentro de la organizacin.

El proceso administrativo es la administracin en marcha. Para su estudio, comprensin y con

fin pedaggico se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas pues no cabe concebir
la administracin si no es en movimiento constante.

PLANEACIN: Es la determinacin delo que va hacerse incluyendo decisiones de

importancia, como el establecimiento de polticas, objetivos, redaccin de programas,
determinacin de sus mtodos, procedimientos y el establecimiento de las cdulas de
trabajo.

ORGANIZACIN: Es el agrupamiento de las actividades necesarios para realizar los planes a

travs de unidades administrativas, definiendo las relaciones jerrquicas en entre ejecutivos
y estableciendo las comunicaciones en sentido vertical y horizontal.

INTEGRACIN: Consiste en la obtencin para uso de la empresa, del capital, del personal
ejecutivo, terrenos y construcciones y dems elementos materiales humanos necesarios para
llevar a cabo los planes. La integracin agrupa: comunicacin y reunin armnica de los
elementos humano material, seleccin, entrenamiento y compensacin del personal.

114
 DIRECCIN: Es la expedicin de instrucciones, indicando de los planes a los responsable de
efectuarlos. Estableciendo de la relacin personal de jefe y subordinados, incluyendo
elementos de comunicacin de rdenes, relaciones personales y toma de decisiones.

CONTROL: Consiste en medir la operacin para que resulte conforme a los planes o lo ms
cerca de ellos. E incluyendo el establecimiento de estndares, comparacin de estndares
reales con los propuestos y la accin correcta para as adecuarla al plan original.
Considerando las reglas inmutables y principios universales de la administracin y son:
autoridad, responsabilidad, divisin de trabajo, especializacin, estandarizacin,
centralizacin y descentralizacin, coordinacin.

1.2.18. ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XX

El siglo XX es el siglo pasado. Se inici en el ao 1901 y termin en el ao 2000. Pese a este

hecho, est muy extendida la idea de que comprendi los aos 1900-1999, que es inexacta.El
siglo XX se caracteriz por los avances de la tecnologa; medicina y ciencia en general; fin de la
esclavitud en los llamados pases desarrollados; liberacin de la mujer en la mayor parte de los
pases; pero tambin por crisis y despotismos humanos, que causaron efectos tales como las
Guerras Mundiales; el genocidio y el etnocidio, las polticas de exclusin social y la
generalizacin del desempleo y de la pobreza. Como consecuencia, se profundizaron las
inequidades en cuanto al desarrollo social, econmico y tecnolgico y en cuanto a la
distribucin de la riqueza entre los pases, y las grandes diferencias en la calidad de vida de los
habitantes de las distintas regiones del mundo. En los ltimos aos del siglo, especialmente a
partir de 1989-1991 con el derrumbe de los regmenes colectivistas de Europa, comenz el
fenmeno llamado globalizacin o mundializacin.

Al hacer balance de esta centuria, Walter Isaac son, director gerente de la revista Time declar:
Ha sido uno de los siglos ms sorprendentes: inspirador, espantoso a veces, fascinante
siempre. Segn Gro Harlem Brundtland, ex primera ministra de Noruega, tambin ha recibido
la denominacin de siglo de los extremismos, en el que los vicios humanos han alcanzado
niveles abismales. En su opinin, se trata de un siglo de grandes progresos, crecimiento
econmico sin precedentes, si bien las zonas urbanas mseras afrontaron un lgubre panorama
de hacinamiento y enfermedades generalizadas vinculadas a la pobreza y al ambiente
insalubre.

En los albores del siglo XX, la dinasta manch de China, el Imperio otomano y varios imperios
europeos controlaban gran parte del mundo. Tan solo el Imperio britnico dominaba una cuarta
parte del planeta y de sus habitantes. Mucho antes de finalizar el siglo, tales imperios haban
quedado relegados a los libros de historia. Para 1945, indica The Times Atlas of the 20th
Century, haba terminado la era del imperialismo.

115
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados
es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales
(como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin
hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es
confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito,
organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para
poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad
funcionaba de manera completamente diferente.

Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres,
los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos
y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A
pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

Relacin de la administracin con otras ciencias Administracin y derecho El derecho forma la

estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida
por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho,
es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo
social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan
sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas
administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras
veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento
de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino
meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y
obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y,
sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la
mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la
coordinacin es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco
de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
Administracin se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que
busca la eficiencia en un organismo social, por exigir el bien comn es tomada por el derecho y
elevada a la categora de ley.

1.2.19. ADMINISTRACIN A NIVEL MUNDIAL

Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global, tambin es cada
vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La Globalizacin es el
Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un
enfoque global y no un enfoque local. Tambin puede esta ser definida de muchas maneras,
116
dependiendo de qu nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo
entero, de un pas, industrias especficas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico.

A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal
como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.A
escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el
resto del pas.

Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial,

comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre
pases. En la economa mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los
pases no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integracin activos que
intensifican y cambian la vida econmica internacional.

La globalizacin ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones
sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organizacin
misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto.

En nuestro pas hoy en da no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser
competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar varios
idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo.

La formacin de bloques econmicos complementan y no obstruyen el proceso de

globalizacin, la apertura de los mercados y la liberacin de flujos de capital iniciaron un
movimiento entre cada bloque y se ha extendido gradualmente. Esto ha transformado la
realidad del sector productivo a nivel mundial, las empresas, como motor de cada economa
modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al nuevo entorno.
Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son el
Comercio Global, Produccin Global y Finanzas Globales.

El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de bienes y servicios.

Al crecimiento de la produccin y venta mundial se ha unido un crecimiento del comercio
internacional desde principios del siglo XIX, por lo que se considera que el comercio
internacional es un motor de crecimiento econmico, ya sea como una causa de este
crecimiento o como un factor favorecedor del mismo

Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del crecimiento econmico; la

principal caracterstica del actual comercio internacional es la multilateralidad, que contrasta
con los acuerdos bilaterales entre los pases. Esta caracterstica es la que confiere al comercio
internacional su carcter de fenmeno global. El comercio multilateral requiere la eliminacin
de los acuerdos bilaterales entre los pases.

Es comn pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes finales, pero
lo cierto es que un elevado porcentaje de las transacciones se produce intercambiando bienes
117
producidos en varios pases y ensamblndolos en otros, que a su vez exportan el bien final a
otros. Este proceso refleja la globalizacin del proceso de produccin y se debe a la planificacin
de esta por parte de grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente
del bien final para su fabricacin.

Esta divisin productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la divisin
internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada pas, se ha especializado en la
realizacin de componentes y piezas de un determinado producto. Las finanzas son la fuerza
vinculante ms poderosa de la economa mundial, pero tambin la ms voltil, ya que los flujos
financieros se desplazaron y varan ms rpido que los bienes manufacturados o las
instalaciones productivas.

En los ltimos aos los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los movimientos
de capital entre pases, liderando los mercados financieros mundiales. Aunque existen
argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas internacionales igualara los tipos
de intereses y los precios de los activos financieros de muchos pases, la complejidad de los
mecanismos financieros ha impedido que se creen relaciones estables, por lo que algunos
consideran que los mercados financieros internacionales actan en forma irracional.

1.3. AUTORES DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Con un concepto de administracin tan amplio, diferentes autores han intentado definir esta
ciencia desde distintas perspectivas pero con la misma orientacin hacia su desarrollo.

Henry Sisk y MarioSverdli defini la administracin como: La coordinacin de todos los

recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecidos y la American Management Association la define como: La actividad por la cual
se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo humano coordinado.

Wilburg Jimnez Castro: Ciencia compuesta de principios, tcnicas cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de las cuales
se pueden alcanzar propsitos comunes que no se pueden lograr individualmente en las
organizaciones sociales.

Fremont C. Kast: Coordinacin de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos

organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
1. Direccin hacia objetivos.
2. Participacin de personas.
3. Empleo de tcnicas.
4. Compromiso con la organizacin.

118
En definiciones cortas sobre la administracin Robert F. Buchele dice: Es el proceso de trabajar
con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. Y por
otro lado, George R. Terry dice: Consiste en lograr uno objetivo predeterminado, mediante
esfuerzo ajeno.

Aunque despus de observar los diferentes postulados de estos autores, se puede observar que
coinciden en definir administracin como un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.

1.4. LA ADMINISTRACIN EN RELACIN CON OTRAS CIENCIAS

En los diferentes conceptos que existen de administracin el ms aceptado actualmente

involucra a la administracin con las dems ciencias por lo que a continuacin veremos como se
conforma con cada una de las ciencias y en que manera se ayudan estableciendo una relacin
general y luego ms especifica. La administracin tiene una relacin directa con las ciencias que
la nutren, con las ciencias que le sirven de marco textual, otras que le sirven de norma y las que
le sirven de complemento e instrumento.Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su
desarrollo est supeditado al auxilio que reciben de otras ciencias dentro de cuyas relaciones
buscan su propia identidad. En el siguiente cuadro pueden apreciarse las principales ciencias
con las cuales la administracin tiene una relacin ms cercana.

1.4.1. CIENCIAS QUE LA NUTREN

Son ciencias como la poltica, sociologa, antropologa y psicologa que tienen como estudio al
hombre, su pensamiento y la cultura o sociedad en la que se encuentra. Este estudio sirve para
estudiar el hombre y en este espacio es en donde entra la administracin que se debe aplicar en
cada una de las actividades del hombre y mucho ms porque se ha aplicado durante toda la
historia en la evolucin de las civilizaciones.

La ciencia y los principios administrativos tienen estrecha relacin con la ciencia poltica. Hay un
intercambio entre esas dos reas, particularmente en zonas que son materia de inters de
ambas como los grupos de presin, la opinin pblica; las filosofas de los partidos respecto de
la libre iniciativa empresarial y de la propiedad de los medios de produccin, las orientaciones
doctrinarias sobre el estado y las relaciones internacionales. Sabemos por ejemplo, que entre
los bloque Norte y Sur existen enfoques diferentes sobre la manera de concebir la organizacin
y fines del estado y la organizacin y fines de las empresas. Tambin existen diferencias
ideolgicas sobre la libertad de iniciativa privada y sobre el grado de intervencin estatal en la
produccin de bienes y en la prestacin de servicios, actividades que se ejecutan mediante
procesos administrativos. Estos fenmenos objeto de estudio de la ciencia poltica, influyen en

119
las formas y modalidades de concebir una teora administrativa y de aplicar sus principios y
tcnicas. El proceso administrativo funciona necesariamente en el cuadro general de la ciencia
poltica, disciplina que estudia los conceptos que una sociedad profesa sobre la ecuacin,
medios a fines, iniciativa privada y libre empresa.

La antropologa cultural nos gua en el conocimiento de los hbitos y costumbres de las

sociedades tanto desarrolladas como con pueblos y comunidades ms sencillas. En las
sociedades ms sencillas la administracin no se encuentra muy avanzada. Tambin la
antropologa nos ensea como ha sido la evolucin de la organizacin y de la racionalizacin del
trabajo en los pueblos y culturas de todo lugar y de toda poca.

Los administradores tienen inters en conocer la teora de la psicologa social. Este inters se
debe a que el elemento racionalidad que entra en la definicin del objeto de la ciencia
administrativa, no puede concebirse sin la motivacin que se origina en las necesidades
humanas. El hombre como ser racional descubre o siente las necesidades humanas lo cual lo
impulsa a desarrollar la motivacin para satisfacer y para obtener la cooperacin de los dems
en esos logros. El estudio de los fenmenos motivacionales de los grupos y de los individuos que
integran las organizaciones es el campo propio de la psicologa social que por referirse a
aspectos humanos como la motivacin y la cooperacin origina un intercambio de
conocimientos tiles con el rea de la administracin.

ADMINISTRACIN

MARCO
NUTREN NORMA COMPLEMENTO INSTRUMENTO
TEXTUAL

Matemticas
Politica Estadistica
Sociologia Historia Derecho Contabilidad
Economia
Antropologia Geografia Cibernernetica
Psicologia Informatica

120
1.4.2. CIENCIAS QUE LE SIRVEN COMO MARCO TEXTUAL

La administracin como actividad humana ha existido desde que los hombres primitivos
emprendieron actividades organizadas para la caza, la pesca, la recoleccin de frutos, el
pastoreo y la agricultura, es decir, desde que alguna forma de racionalizacin del trabajo existi.
Cmo fueron las formas de organizacin y racionalizacin del trabajo? Qu principios
aplicaban? Qu conciencia exista del trabajo como proceso organizado? Estos temas no se han
investigado suficientemente desde el punto de vista de la administracin considerada como
ciencia. Los historiadores se han ocupado de la historia mirando los hechos desde otras
perspectivas, como las biografas de reyes y grandes hombres, como historia de pueblos y
naciones, como historia de hechos guerreros o de actos de colonizacin y expansin pero poco
se ha profundizado sobre como planeaban, como organizaban, como dirigan, como
coordinaban y como controlaban los procesos para lograr el xito.

Las relaciones de la administracin con la geografa y la historia pueden mirarse desde dos
puntos de vista: En primer lugar, la geografa ayuda a la ubicacin e identificacin de actividades
y prcticas de naturaleza administrativa en el espacio geogrfico. En segundo lugar la historia
nos proporciona el dato para conocer como eran aquellas actividades y prcticas en cada
pueblo y en cada lugar en cada poca o momento.

Puede afirmarse, pues, que el estudio de la administracin est latente en la historia. En los
ltimos cincuenta aos han aparecido trabajos de historia empresarial e historia de empresarios
y hay muchos libros y escritos recientes sobre el origen de las diversas teoras y escuelas
administrativas que surgieron en el siglo XX, lo cual ampli la posibilidad de conocimiento del
fenmeno administrativo y de organizaciones de una teora para la administracin de empresas.

1.4.3. CIENCIAS QUE LE SIRVEN DE NORMA

Desde que existen relaciones entre los seres humanos, esas relaciones se han regido por
normas escritas o por normas no escritas. Algunas de estas normas surgen del derecho natural y
las costumbres, otras veces por pactos o acuerdos. As se han originado sistemas jurdicos o de
derecho por los cuales se rigen los hombres y las sociedades de todos los tiempos.

El proceso administrativo funciona dentro de marcos jurdicos. Esto quiere decir que la actividad
humana sucede dentro de un contexto regido por sistemas de normas. As por ejemplo, el
empleo de hombres para el trabajo se rige por normas de derecho laboral; los aspectos
econmicos se rigen por la legislacin econmica del pas; las empresas se rigen por normas que
determinan su forma de constitucin y los lmites de su accin. Estos temas tienen una gran
relacin con la administracin ya que deben ser tenidos en cuenta en todas las actividades
relacionadas con el proceso administrativo.

121
Hacia el interior de la administracin existen elementos comunes a sta y al derecho. El ejercicio
de la autoridad de un jefe o un gerente se enmarca en el derecho. Las rdenes, los reglamento,
las relaciones contractuales entre patronos y trabajadores, las formas de sanciones y premios,
entre otros. Se enmarcan en sistemas jurdicos. Hay, en conclusin relaciones entre la ciencia
administrativa y la ciencia jurdica o del derecho que interesa conocer a todo administrador.

1.4.4. CIENCIAS QUE LE SIRVEN DE COMPLEMENTO

Entre la administracin y la economa existen relaciones evidentes. La organizacin del trabajo

es el medio que hace posible la produccin y la distribucin de bienes y la organizacin de
servicios mediante la dinmica del proceso administrativo. Los bienes econmicos no solamente
son materia de insumo para el funcionamiento de la administracin, sino que son objeto de su
dinmica ya que mediante ella se producen, adquieren, elaboran, transforman, comercializa y
se ponen, en fin, al servicio del hombre para satisfaccin de sus necesidades. La ciencia
econmica agrega a la administracin conocimientos que la complementan. La preocupacin
de los investigadores, por el estudio de las instituciones econmicas ha enriquecido la ciencia
administrativa.

El estudio de la empresa como unidad de explotacin econmica, la teora econmica general,

los asuntos relativos a los sistemas impuestos, el manejo de capitales, los aspectos monetarios,
la poltica econmica, el comercio interno y externo, entre otros. Son temas comunes a la
economa y la administracin

1.4.5. CIENCIAS QUE LE SIRVEN DE INSTRUMENTO

Son ciencias como matemticas, estadstica, contabilidad, ciberntica y sistemas que sirven para
ejercer la administracin, es decir ayudan a la administracin de datos y a realizar operaciones
que ayudan con los procesos que se deben llevar a cabo durante toda la administracin.Estas
ciencias son instrumentales por cuanto sirven, al administrador como medios para lograr la
ejecucin, control y evolucin del proceso administrativo. As por ejemplo, en el proceso de
planificacin y clculo de recursos se emplea la matemtica. La contabilidad es un mtodo de
registro que suministra la informacin para tomar decisiones. La ciberntica ayuda a
comprender la naturaleza y su comportamiento de los sistemas y la informtica suministra las
tcnicas que sirven de fundamento a la organizacin de redes de informacin y de bases de
datos, para la toma de decisiones.

122
1.5. ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TECNICA Y ARTE

1.5.1. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

La ciencia se refiere al conjunto de conocimientos que se tienen sobre un fenmeno. En estricto

sentido, ciencia es el conocimiento de las cosas por sus causas. La mayora de los autores y
tratadistas coinciden en afirmar que la Administracin es una ciencia nueva cuyo objetivo y
mtodo de estudio an se cuestionan pero, en todo caso, el fenmeno administrativo existe y
debe seguirse observando con criterios y mtodos cientficos, como en el caso de las dems
ciencias sociales.

Podemos decir que la Administracin es una ciencia en formacin. Conocemos un conjunto de

principios, postulados y doctrinas sobre la accin humana administrativa que llamamos
fenmeno administrativo.Los investigadores continan observando este fenmeno y
estableciendo conclusiones sobre su casualidad y sus diferentes manifestaciones. Estas
conclusiones van formando un conjunto de principios o cuerpo de doctrina que denominamos
ciencia administrativa. Pero por ser la accin administrativa un fenmeno sometido a las
contingencias del comportamiento humano, los investigadores siguen una continua observacin
de sus cambios y modalidades y cada vez habr nuevos anlisis, nuevas crticas y nuevas
conceptualizaciones que necesariamente se estn nutriendo de la influencia cambiante del
hombre cuya actividad origina el fenmeno administrativo. Es por esto que debe acudirse al
auxilio de otras ciencias como la Psicologa, la sociologa, Antropologa y la poltica para
entender las modalidades y caractersticas del fenmeno administrativo.

1.5.2. LA ADMINISTRACIN COMO TECNICA

Si la tcnica es un conjunto de mtodos y procedimientos, no podemos dudar que la

administracin es tambin una tcnica, en la medida en que dicho mtodos y procedimientos se
aplican para la organizacin y ejecucin de las actividades humanas administrativas.

Tan cierta es esta informacin que no hay actividad administrativa, por simple que sea sta, que
no se ejecute dentro de un procedimiento o mtodo dado. Por ejemplo, la administracin de
personal se ejecuta mediante unos procedimientos y mtodos especiales; el proceso de
compras y suministros se efecta igualmente mediante unos procedimientos. Lo mismo sucede
con el procedimiento de investigacin de mercados. Los mtodos operativos que en la mayora
de los casos constituyen una parte del procedimiento, son instrumentos para poner en prctica
procesos administrativos. Por ejemplo, el mtodo de la correspondencia por correo electrnico,
el de las comunicaciones por internet, etc. En consecuencia la administracin se practica
mediante tcnicas integradas por procedimientos y mtodos. Estos procedimientos y mtodos
son partes o fases del fenmeno administrativo y, por consiguiente, pueden ser objeto de
123
estudio cientfico.

La prctica administrativa es el desarrollo de un conjunto de tcnicas aplicables en los

diferentes procesos administrativos. Por ejemplo: Tcnicas para estructurar planes; tcnicas
para distribuir y organizar el trabajo; tcnicas para coordinar las actividades; tcnicas de control;
tcnicas para calcular un presupuesto; tcnicas para disear un plan de ventas; tcnicas para
negociar con los compradores un lote de mercancas; tcnicas para elevar la moral y motivacin
para el trabajo etc. Cada proceso, cada actividad, cada tarea, puede ejecutarse siguiendo un
mtodo especial. Las tcnicas administrativas son tan extensas, numerosas y variadas, son las
actividades y las tareas que el hombre ejecuta en la realizacin de su trabajo.

1.5.3. LA ADMINISTRACIN COMO ARTE

El arte es hacer bien las cosas, es decir, creacin, expresin nueva, perfeccin, es obvio que la
prctica de la administracin cientfica busca lograr resultados perfectos en la ejecucin de las
actividades y constituye tambin un verdadero arte. La prctica administrativa exige una
comprensin de los elementos involucrados en cada proceso y una gran habilidad para el
manejo de esos elementos, en especial el elemento humano, considerado como el ms valioso
de los recursos para la racionalizacin del trabajo. La prctica administrativa debe cumplir con la
exigencia de ser un fino arte, el arte de administrar. Las formas y modalidades de la habilidad y
destreza humanas para administrar, para actuar, forman tambin parte del fenmeno
administrativo y son objeto de estudio.

La administracin considerada como arte, se refiere a las habilidades del administrador para
lograr sus resultados ptimos.El arte se expresa cuando existe un medio adecuado. Este medio
est constituido por varios elementos: el artista, o sea la persona que posee habilidades capaces
de producir una obra de arte; las condiciones sociales y culturales que facilitan el producir una
obra de arte; las condiciones sociales y culturales que facilitan el desarrollo de la expresin
artstica y un sistema organizacional adecuado en donde los procesos y actuaciones puedan
desarrollarse apropiadamente. La administracin como arte se refiere a las habilidades y
destrezas del hombre que hace administracin y a la adecuacin del medio en donde tiene lugar
su actividad y a la idoneidad de los elementos que se utilizan en las distintas fases del proceso.

1.6. LA ADMINISTRACIN COMO OBJETO DE ESTUDIO

Partiendo de la afirmacin el fenmeno administrativo el cual conocemos, en primer lugar, en el

nivel de conocimiento popular como una actividad humana, surge la inquietud de s es posible
estudiarlo cientficamente.Ms concretamente pudiramos decir que el elemento que
configura el fenmeno administrativo objeto de estudio es: Una actividad humana especfica de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlas, todo lo cual es el objeto de estudio de la
124
ciencia administrativa.

Indudablemente lo que llamamos ciencia administrativa tiene por objeto el estudio del
fenmeno que pudiramos observar como: hombre actuando. Pero, desde luego, no en
cualquier actuacin, sino en la que se refiere a planear, organizar, dirigir, coordinar y controlas
actividades o funciones que en la teora clsica se conoce como el proceso
administrativo.Partiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad
el hombre ha tenido que desarrollar, actividades administrativas para satisfacer sus necesidades
de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales), se comprender por qu la
administracin toma tanta importancia a medida que aumenta la poblacin y crecen las
demandas de bienes y servicios para satisfacer las necesidades humanas tambin crecientes.

No pudiendo satisfacer el hombre por si mismo, todas sus necesidades, se asocia en familias,
tribus, clanes, gremios, estados, empresas, originando una variada tipologa de organizaciones
que exigen racionalizacin para lograr la supervivencia, el bienestar humano y la permanencia
en la historia del hombre mismo. Las actividades objeto de racionalizacin se concretan en
funciones que constituyen los ciclos de actuacin humana denominadas decisin,
programacin, comunicacin, control y evaluacin mediante las cuales es posible efectuar las
fases del proceso administrativo.

La investigacin en el campo de la administracin, como en las dems ciencias, se instrumenta

con el mtodo cientfico, aplicando este mtodo se llega a conclusiones denominadas
postulados, principios o leyes que configuran la teora administrativa. Para considerar la
administracin como un objeto de estudio debemos tener en cuenta que se deben cumplir con
unos pasos que son las fases principales del mtodo de investigacin, estos son:

Identificar el objeto de estudio, es decir el fenmeno que va a ser investigado y los temas
que estarn alrededor de este fenmeno.

Observar, experimentar y formular hiptesis sobre las caractersticas o cualidades del

fenmeno estudiado lo que me ayuda a saber de que estoy hablando y ayuda a entender
ms el tema.

Formular conclusiones o leyes ayudndose con postulados y principios sobre la naturaleza y

caractersticas del fenmeno, esto ayudara a argumentar la hiptesis hecha y dar un ultimo
concepto general acertado.

Se estudia el fenmeno administrativo con el fin de racionalizarlo para obtener la mxima

eficiencia en todos y cada uno de sus procesos y fases. La investigacin nos lleva a conocer
cmo se hace el trabajo, qu caracterstica tienen todos sus componentes, cmo actan los
administradores, o mejor cmo se comporta el hombre como sujeto activo en los procesos de

125
trabajo y cules son las caractersticas tcnicas y artsticas que se expresan en esos procesos.

1.7. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN

1.7.1. UNIVERSLIDAD

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso

global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y
eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo)
y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y
eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

1.7.2. ESPECIFICIDAD

Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el

fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

1.7.3. UNIDAD TEMPORAL

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y,
por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, esto significa que no existen de una manera
aislada sino que todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.

126
1.7.4. UNIDAD JERARQUICA

Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y
modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

1.7.5. VALOR INSTRUMENTAL

La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales
para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.Dado que su finalidad es
eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en
s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.

1.7.6. AMPLITUD DE EJERCICIO

Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa, etc. As se deber trabajar en conjunto para sacar un plan adelante
conformando una unidad funcional donde todos poseen los mismos intereses, existe una mayor
motivacin y se desempean mejor y mas rpido cada una de las tareas propuestas.

1.7.7. INTERDISCIPLINARIEDAD

La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras

ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa,
antropologa, ciencia poltica. De esta manera se crea una relacin directa con todas las ciencias
que argumentan uno de los temas antes tratados.

1.7.8. FLEXIBILIDAD

Los principios administrativos y sus tcnicas se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. En dado caso que se
llegara a pensar en una administracin rgida, las personas estaran desinteresadas por aplicar la
administracin en sus vidas por esta razn es que es una ciencia hecha por el hombre y para el
hombre en este caso valdra la pena especificar: para cualquier tipo de hombre.
127
1.8. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, solo obra
sobre el personal. No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es
cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones
idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias y hombres diversas/os y cambiantes, y
otros elementos variables. Adems los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a
todas las necesidades. La mesura, hecha de tacto y de experiencia es una de las principales
cualidades del administrador. El N de los principios de la administracin no es limitado. Toda
regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma
lugar entre los principios, por todo el tiempo en que la experiencia lo confirme. Un cambio en el
estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado haba dado
nacimiento.

DIVISION DEL TRABAJO

La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la
atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo provecho de
los individuos y de las colectividades, no se aplican solamente las tareas tcnicas sino a todos los
trabajos, sin excepcin, que ponen en movimiento un numero ms o menos grande de personas
que exigen de estas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a la especializacin de
las funciones y a la separacin de los poderes.

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, se distingue

de un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de amplitud de mando, de servicios
prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la
autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad es decir, sin una sancin,
recompensa o penalidad que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un
concepto anterior de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En
cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad.

La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una clase

de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el trato de
algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del estado de grado
equivalente, sin embargo la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es
codiciada.

128
 DISCIPLINA

Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos

exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y
sus agentes. Estas convecciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos
libremente debatidos o aceptados sin discusin previa; que sean escritos o tcticos, las leyes
resultantes de convecciones diversas y variables, se presentan naturalmente con los aspectos
ms diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la misma
empresa. De una regin a otra y de una poca a otra.

La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente con los

aspectos ms diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de
presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la
misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. Sin embargo, el espritu pblico
est profundamente convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena
marcha de los negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin ella.

Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee:
"La disciplina es la principal fuerza de los ejrcitos". Yo aprobara sin reservas este aforismo si
estuviera seguido por este otro: "La disciplina es tal como la hacen los jefes". El primero inspira
el respeto hacia la disciplina, lo cual est bien; pero tiende a hacer perder de vista la
responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de un cuerpo
social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armona entre los
jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la
responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal: ordinariamente el mal es una
consecuencia de la incapacidad de los jefes.

UNIDAD DE MANDO

Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de un jefe. Que es
de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es
por lo menos igual, en todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el
ejrcito, en la familia, en el estado, la direccin de mando es una fuente perpetua de conflictos,
a veces muy graves, que reclaman particularmente la atencin de los jefes de todas las
categoras.

129
 UNIDAD DE DIRECCION

Este principio se puede expresar as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin. Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de
la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos, es necesario no confundir unidad
de direccin (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no debe recibir
rdenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin
del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

REMUNERACION PERSONAL

La remuneracin personal constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativa y, en
todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado. Esta tasa depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad
del jefe y del valor de los agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez
de personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa; depende,
en segundo trmino, del valor de los agentes y por ultimo del modo de retribucin
adoptado.Mediante el modo de retribucin se busca generalmente lo siguiente:

Que asegure una remuneracin equitativa.

Que estimule el celo, recompensado el esfuerzo til.
Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite razonable
Los modos de retribucin pueden ser: PAGO POR JORNAL, PAGO POR TAREA Y PAGO POR PIEZA.

CENTRALIZACIN

Es una cuestin de medida, se debe hallar el limite favorable a la empresa (pequeas-

centralizacin absoluta-agentes de ejecucin) el grado de centralizacin debe variar segn las
circunstancias. La medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser constantemente
variable, ya que el valor absoluto o relativo del jefe y de los agentes est sujeto a una continua
transformacin. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a
la descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la
centralizacin.

JERARQUIA

Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores.
La va jerrquica es el camino que sigue, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que pertenecen de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino
esta impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. A
veces es necesario conciliar el respeto de la va jerrquica con la obligacin de obrar

130
rpidamente. Este principio quedara salvaguardado si los jefes han autorizado a sus agentes
respectivos a entrar en relaciones directivas.

ORDEN

El orden debe tener por resultado evitar las prdidas materiales y de tiempo, el lugar debe ser
elegido para facilitar las operaciones tanto como sea posible, sino es as el orden aparente no es
sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. Para el orden social es indispensable que se
haya reservado un lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto.

INICIATIVA

Es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es un poderoso estimulante de la actividad humana.

En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por
la iniciativa. Se debe estimular y desarrollar esta facultad lo que se pueda; sin embargo, se debe
considerar en sus limitaciones, enmarcadas dentro de los principios de autoridad, disciplina, etc.

SUBORDINACIN DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL

Es una empresa el inters de un grupo no debe prevalecer contra el inters de la empresa.

Cuando dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen, se debe
buscar la forma de conciliarlos.los medios para esta conciliacin son: la firmeza y buen ejemplo
de los jefes, convenios tan equitativos como sea posible una atenta vigilancia.

EQUIDAD

Es la justicia, es la realizacin de los convenios establecidos. A menudo es necesario interpretar

o suplir la insuficiencia de estos convenios. Para que el personal sea estimulado a emplear en
sus funciones toda la buena voluntad y sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con
benevolencia. La equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia
esta no excluye la energa ni el rigor, exige su aplicacin en el buen sentido, experiencia y
contacto. El jefe tiene como mayor preocupacin el hacer penetrar el sentimiento de equidad
en todos los niveles de la escala jerrquica.

ESTABILIDAD PERSONAL

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempear bien,
admitiendo que este dotado de las aptitudes necesarias. En general, el personal dirigente de
empresas prosperas; el de las en bancarrota es inestable: la inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de las malas situaciones. Sin embargo, los cambios de personal son inevitables:
edad, enfermedad, retiro, muerte, que perpetuaban la constitucin del cuerpo social.

131
1.9. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos

sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable.La
Administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro
de una organizacin. Comprende a toda organizacin y esa fuerza vital enlaza todos los dems
subsistemas

Dentro de la administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente

de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la

sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos. Planear, asignar

recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica
el conocimiento de paso, estimaciones del futuro y la retroalimentacin peridica relacionada
con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de
informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

1.9.1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN

A partir de la segunda guerra mundial, se increment la necesidad del desarrollo de

conocimientos y tcnicas sobre aspectos relacionados con la administracin, tanto en la teora
como en la prctica. Se ha logrado una mayor atencin en el estudio de la organizacin de
empresas y negocios y se han hecho enormes avances en la aplicacin de principios y mtodos
para mejorar el proceso administrativo y para lograr un alto grado de eficiencia.

Los nuevos estudios e investigaciones son hoy aceptados en nuestro pensamiento y refuerzan
los trabajos de los administradores encaminados a alcanzar un mximo conocimiento de la
accin administrativa, tanto de su teora como de su prctica, habindose establecido nuevas
carreras y nuevas profesiones que en conjunto integran a los programas de administracin de
empresas.

132
Es necesario notar que mucho del nuevo pensamiento sobre la prctica de la administracin en
las empresas y organizaciones se ha nutrido de otras ciencias como las humanidades, la
antropologa, la sociologa, la psicologa, la matemtica, la ciberntica, la informtica, la
ingeniera.Las nuevas ideas aunque proviene de otros campos se han incorporado, unas
intencionalmente y otras en forma incidental, la teora de la administracin aunque nacieron
dentro de otras ciencias y otros propsitos. As por ejemplo, la teora del juego ha enriquecido
el arte de la formulacin de polticas y de toma de decisiones. El conocimiento de la dinmica de
las relaciones de los grupos ha suministrado nuevas orientaciones sobre el ejercicio de la
direccin. Los nuevos mtodos informticos ofrecen novedosos instrumentos para el proceso
de la direccin y las comunidades gerenciales.

La importancia del estudio de la administracin resulta de la necesidad de ser eficientes en

todas las actividades humanas. Hombre que trabajan con otros hombres deben operar con
eficacia, dentro de sistemas administrativos idneos. Los presidentes, directores, ejecutivos,
jefes, gerentes, gestores, planificadores, profesores, asesores, empresarios, deben funcionar en
organizaciones altamente racionalizadas en donde la calidad es un fin estratgico. Es calidad
total.Puede afirmarse que es necesaria la formacin y capacitacin en administracin. Que los
administradores son importantes y deben contribuir a la generacin de una
actividadempresarial fuerte y prospera, en cuyo frente se encuentren lideres emprendedores y
creativos, propulsores del desarrollo, de las empresas y organizaciones conscientes de su misin
y solidarios con el quehacer de nuestra sociedad.

1.9.2. LA ADMINISTRACIN COMO ACTIVIDAD HUMANA

La administracin se ha practicado desde que el hombre existe. Esta conclusin es obvia. Por su
puesto que no todo lo que el hombre hace es administracin. La accin humana administrativa
se encuentra en aquellas actividades relacionadas con la gestin de empresas, direccin de
organizaciones y ejecucin de procesos administrativos que comprenden, fijacin de objetivos,
planeacin de actividades, distribucin y organizacin del trabajo y asignacin de tareas y
responsabilidades a los individuos y a los grupos, comunicaciones, control de procesos y
evaluacin de resultados. Estas actividades pueden identificarse en cualquier etapa de la
historia del hombre. El investigador de la historia de la administracin podr encontrar
informacin de las actividades administrativas cuando se pregunte cmo, por qu. Cundo,
dnde y de qu manera el hombre ha hecho las cosas para satisfacer sus necesidades.

La inteligencia humana facilita al hombre a descubrir, inventar e ingeniarse mejores mtodos

para hacer las cosas. Cuando los investigadores comenzaron a estudiar las actividades humanas
con el afn de descubrir mejores mtodos para llevarlas a cabo, estn agregando al proceso
administrativo emprico el elemento racionalidad. Racionalizar significa organizar el trabajo y
manejar recursos de tal manera que aumenten los rendimientos y se reduzcan los costos y se
emplee un menor esfuerzo. Cuando el hombre trata de racionalizar utiliza la razn para ejecutar
el trabajo, es decir, emplea su inteligencia. Lo que hace realmente es aplicar principios y
133
mejores mtodos en la forma de planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar el trabajo. Es el
proceso de racionalizacin donde los cientficos de la administracin hacen mayores esfuerzos
por crear una ciencia, una tcnica y un arte que permitan tener mayor xito en el trabajo.

El estudio de los aspectos humanos ha dado origen a investigaciones especializadas y a escuelas

que quieren conocer cmo y en que circunstancias se puede obtener una accin eficaz del
hombre que trabaja. El factor humano, o sea las personas, son objetos de estudio de otras
ciencias como la antropologa, la psicologa, la sociologa, por lo cual se les considera como
ciencias con las cuales la ciencia administrativa tiene estrechas relaciones.

Estas consideraciones han servido de fundamento para que la enseanza de la administracin

se extienda a todas personas, porque los principios, las tcnicas y los mtodos administrativos
son aplicables en todas las actividades humanas, o sea en todas las ocupaciones y en todas las
profesiones.

1.9.3. LA ADMINISTRACIN COMO PROFESIN

Profesin es una vocacin que se ejerce en beneficio de otros por medio de una actividad para
la cual se requieren conocimientos, habilidades y destrezas especiales. Toda ocupacin humana
da origen a una profesin, si cumple determinados requisitos, como por ejemplo: que sea
repetitiva; que el objeto de la ocupacin sea evidente y constante; que sea necesario aplicar
mtodos y tcnicas propias de esa ocupacin; que exista un cuerpo de conocimientos, de
principios, de tcnicas que puedan se enseadas y aprendidas para realizar el trabajo para
formares como profesional y que el trabajo que se ejecuta sea en beneficio de otros; que para el
ejercicio de tal ocupacin se requiera una vocacin especial y que el profesional se comporte
dentro de ciertos principios y valores ticos. Ejemplo de profesiones: La medicina, ejercida por
los mdicos; El derecho, ejercido por los abogados; la docencia ejercida por los maestros, entre
otras.

La formacin del administrador, directivo o gerente debe realizarse fundamentalmente en

combinacin o simultneamente con la experiencia. Su eficiencia profesional debe ser
actualizada permanentemente con educacin continuada. La eficiencia profesional del
administrador se perfecciona cuando la experiencia sirve de base a la consolidacin de los
conocimientos. Un individuo puede llegar a ser un buen administrador practicando
administracin, con el respaldo de conocimientos generales bsicos.

1.9.4. LA ADMINISTRACIN PBLICA

Administracin Pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de

organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros
134
entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local. Por su funcin, la
Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico,
satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes
legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.

Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en
contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo
integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que
pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos
estatales que pueden depender de alguno. La nocin alcanza a los maestros y dems
trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de
salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se
discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas
con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la
funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.

1.9.5. LA ADMINISTRACIN PRIVADA

La administracin privada es una rama importante de la ciencia administrativa, los nuevos

enfoques administrativos han ido reforzando la idea de que, para que exista una administracin
eficiente tiene que adaptarse a una organizacin "tipo" que sea competitiva. Los modelo
organizacionales son mas adaptables a una administracin privada que a una pblica.

Podemos decir entonces que la empresa privada es un componente necesario del desarrollo
sostenible y participa activamente en tratar de atenuar la pobreza. La empresa privada
constituye un sistema de vida del mundo capitalista, amparada en la consagracin del derecho
de propiedad, incluida en la mayora de las enmiendas constitucionales de las naciones.

1.10. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN

La palabra Escuela significa conjunto de enseanzas y teoras sobre un campo del saber humano
que en este caso es el campo de la Administracin.Las nuevas escuelas se han originado de
varias maneras. Algunas de ellas son una consecuencia del anlisis y profundizacin de los
postulados de Fayol y Taylor.Las nuevas ciencias como la psicologa, la informtica y la
ciberntica, han contribuido a nuevas caracterizaciones y enfoques prcticos sobre planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo. La agrupacin de tales aportes de
conceptos y enfoques se denomina con el trmino de Escuela. A continuacin se expondrn las
Escuelas ms importantes y que ejercen una gran influencia actualmente en la teora de la
administracin.

135
1.10.1. ESCUELA CLASICA O CIENTIFICA

Se denomina escuela cientfica o escuela clsica de la administracin el cuerpo de principios,

postulados, tcnicas y teoras administrativas que se vienen estudiando, aplicando y
experimentado a partir de las investigaciones, observaciones y modelos propuestos por el
ingeniero industrial americano Frederick W. Taylor y el ingeniero de minas francs Henri Fayol y
al grupo de seguidores y crticos de sus teoras.

Estos autores tomaron el fenmeno administrativo como objeto de estudio y tanto los procesos
del trabajo como la organizacin de las empresas se sometieron al anlisis metdico, llegando,
en ambos casos, a conclusiones, pautas y proposiciones que constituyen los fundamentos de la
teora administrativa actual.Taylor afirm que cada operacin administrativa debe
racionalizarse de tal manera que esta puede ser ejecutada cientficamente. La suma de
principios y tcnicas sobre cada operacin y sobre cada proceso constituyen la administracin
cientfica. Esta racionalizacin debe abarcar tanto el trabajo del obrero como el del personal
directivo.

Por su parte Henry Fayol dedic mayor nfasis al estudio de la organizacin de las empresas y
desarroll un modelo de funciones comunes a todas ellas. Su mayor aporte, fue haber
identificado el proceso administrativo que se entrega con las funciones de planeacin,
organizacin, direccin y control. Estas funciones son las propias del proceso administrativo, a
partir de las cuales se puede construir el modelo de actividades que corresponden al
administrador o director de empresas.

Formul una teora sobre la funcin directiva y sobre las caractersticas del administrador y
describi una serie de principios y postulados que son aplicables en cualquier actividad
administrativa, pblica o privada. Fayol llamo a su teora, Administracin positiva. El desarrollo
de sus teoras o el anlisis de ellas han conducido a nuevas investigaciones que, en general,
confirman sus proposiciones y modelos o los enriquecen con otros avances cientficos que han
dado origen a nuevos enfoques o escuelas administrativas modernas.

Antes de entrar al estudio de la escuela clsica, justo es reconocer aqu que hubo precursores
de esta escuela que se esforzaron por lograr la eficiencia empresarial y por mejorar las
condiciones de vida del trabajador. Algunos de estos autores son:

ROBERT OWEN: (1771-1858) fue gerente de varias empresas en Escocia. Introdujo reformas
en las relaciones obrero-patronales. Construy vivienda para los trabajadores. Organiz un
comisariado en donde se les vendan artculos baratos. Evit el trabajo de los nios y
organizo escuelas para estos. Evaluaba frecuentemente a los trabajadores y sus calificaciones
eran exhibidas por medio de tablas de colores con la cual los obreros podan saber el
resultado de su evaluacin. Owen fue llamado el reformador. Sostena que la mejor inversin
era la que se hacia para lograr la capacitacin y motivacin del trabajador.
136
 CHARLES BABBAGE: (1792-1871) hizo, con base en sus observaciones personales, varios
comentarios sobre la manera de mejorar las industrias. Destac la importancia de dar
participacin al trabajador en las utilidades de la empresa. Propuso reformas en los procesos
de la produccin y teoriz sobre el uso de herramientas el consumo de materias primas, la
relacin insumo-producto y la necesidad de la investigacin aplicada para lograr soluciones
que beneficien a la sociedad.

ADAM SMITH: es uno de los primero autores que en el siglo XVIII sentaron las bases de la
moderna economa. La obra ms conocida de Adam Smith se titula la riqueza de la naciones,
publicada 1776. Como otros autores de su tiempo, se preocup por analizar el sistema de
organizacin industrial y se atribuye a l, aunque no de manera exclusiva, el haber teorizado
sobre la divisin del trabajo. El anlisis de este fenmeno lo ejemplific con sus
observaciones en la fbrica de alfileres. Concluy que no obstante los inconvenientes de la
divisin del trabajo, estn se produce en todos los oficios un aumento proporcional de la
capacidad productiva y expres que las ventajas de la divisin del trabajo son:

Aumento de la destreza del obrero en su tarea

Reduccin del tiempo para efectuar cada trabajo
Utilizacin de la nueva maquinaria inventada por los trabajadores

La escuela clsica de la administracin se caracteriza por la formulacin de sus principios y por

la elaboracin de una teora administrativa basada en la investigacin del fenmeno
administrativo

Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos y principios cientficos aplicables en la

administracin de empresas, tenemos que remitirnos a la obra de Taylor por ser uno de los
clsicos que iniciaron el acopio de experiencias y observaciones sobre el trabajo y la necesidad
de mejorar el funcionamiento de la gestin empresarial.

La escuela clsica de la administracin se caracteriza por la formulacin de sus principios y por

la elaboracin de una teora administrativa basada en la investigacin del fenmeno
administrativo. Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos y principios cientficos
aplicables en la administracin de empresas, tenemos que remitirnos a la obra de Taylor por ser
uno de los clsicos que iniciaron el acopio de experiencias y observaciones sobre el trabajo y la
necesidad de mejorar el funcionamiento de la gestin empresarial.

1.10.1.1. FREDERICK W. TAYLOR

La obra de Taylor se fundamenta en el concepto que las diversas actividades que se ejecutan en
las empresas deben realizarse racionalmente, aplicando mtodos cientficos. A esta posibilidad

137
de racionalizacin se llega si previamente se estudian todas las operaciones con el fin de
establecer cuales son sus caractersticas y deducir los mejores mtodos para ejecutar cada una
de ellas. Este estudio de las operaciones industriales debe conducir a formular conclusiones que
permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta. De esta manera se forma una
teora administrativa sobre la organizacin, la racionalizacin y supervisin del trabajo que
Taylor llam principios de la gestin cientfica.

Principio del planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

Principio de la preparacin-planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado con esto se podrn obtener mejores resultados de los
anteriormente planeados.

Principio del control:Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
desarrollado y ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principio de la ejecucin: Distribuir de la manera mas uniforme posible las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada y eficaz con la finalidad
que halla mayor productividad.

Racionalizacin del trabajo: Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en
cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a
criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y
rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de
organizacin racional del trabajo ORT.

Dicho enfoque es especialmente, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente
solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo
integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del
pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa
principalmente en tres principios:

Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno
mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que
lo contiene y que hace parte.

Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un

sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor.
138
 La Teleologa: Es el principio que segn la causa es una condicin necesaria, ms no
siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento
orientado al logro de determinados objetivos.

1.10.2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio
dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta
dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero
bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora
clsica de la administracin.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta,
sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la
primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que
ocupan dos etapas de su desarrollo.

PRIMERA ETAPA: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta
etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la
verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base
a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado
puesto).

SEGUNDA ETAPA: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza

por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.

Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora

podemos mencionar:

El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin

del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la
integracin del grupo, mayor es la eficiencia.

Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan
a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del
grupo.

Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los
trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin
139
 propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son
motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las
actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social.

Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de
la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos
o de mayor jerarqua dentro de la empresa.

Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin

Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina
perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.

Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene
cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa.

1.10.3. ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano haban tomado en cuenta a la
productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y
socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin

tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo
principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas:

AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la direccin de otras.

COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.

ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la

forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del personal.

ESTRUCTURA DE FORMALIZACIN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas

bajo las que trabaja la empresa.
140
La empresa puede ser estructuralista en:

Jerrquica
Democrtica
Por unidad tcnica (conocimiento de la organizacin)

La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e inter-

organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe
escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin,
capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los
problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas.

gerente

subgerente

jefes

subjefes

oficinas, obreros, auxiliares

Este es un claro ejemplo de la escuela estructuralista en la que se adopta una jerarqua

representada en este organigrama de arriba hacia abajo. En donde se pueden observar mayores
responsabilidades a menores responsabilidades.

1.10.4. ESCUELA CONTINGENCIAL

La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las
contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que

141
trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los
mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras
escuelas administrativas segn la situacin que se est viviendo.

Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener
buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en
sus conceptos o soluciones. Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como
tal a todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto
dentro del que una organizacin est inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas
instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algn modo pueden afectarla.

Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos
claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse.
Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la
institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia
espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los
subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teora, en
1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en
una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores.
Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mc. kinsey and Company. Este modelo da
a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes:
estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben
actuar interdependientemente entre s para el logro de los objetivos o metas.

CARACTERSTICAS DE LA ESCUELA CONTINGENCIAL

Rechaza los principios universales de la administracin.

No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos

que pueda enfrentar una empresa.

Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional.

Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales se

consideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman
como variables dependientes.

1.10.5. ESCUELA GENERAL E INSTITUCIONAL

Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1920.

Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la

142
administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14
principios de la administracin en su libro "Administracin Industrial y General":

PRINCIPIO DE LA DIVISIN DEL TRABAJOLa divisin del trabajo es un imperativo de orden

natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. En el reino animal y en las
sociedades humanas se observa la caracterstica de distribucin de las tareas o actividades.
En las empresas, a divisin del trabajo se aplica tanto a las operaciones tcnicas como a las
administrativas y esto produce, como consecuencia, la especializacin de las funciones y la
asignacin de responsabilidades concretas. El hombre que se especializa en una tarea
determinada adquiere gran habilidad, seguridad y precisin, factores que redundan en un
mejor rendimiento. Cada cambio de ocupacin implica un esfuerzo de adaptacin que
disminuye la productividad y, agrega que la divisin del trabajo tiene lmites, que la
experiencia y el buen sentido ensearn a tomar en cuenta

PRINCIPIO DE AUTORIDAD: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en derecho a ser

obedecido. La facultad de mando tiene dos fuentes: la legal y la personal, la cual emana de la
inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de mando del jefe. Para ser buen jefe no
basta con poseer la autoridad legal, la persona sea el liderazgo es el complemento
indispensable. No hay autoridad sin responsabilidad. Acerca de este principio se ha
desarrollado toda la teora del liderazgo, la cual es materia de estudio especializado

PRINCIPIO DE DISCIPLINA: la disciplina consiste en el respeto y acatamiento a las normas

establecidas, lo cual lleva a las personas a comportarse de una determinada manera. El
respeto y acatamiento surge por medio del establecimiento de acuerdos claros y justos entre
superiores y subalternos. Los acuerdos, una vez entendidos y aceptados, propician la
obediencia. La falta de disciplina conduce al caos administrativo.

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: la organizacin de las actividades en una empresa, debe

estar dispuesta de tal manera que una persona conozca quien es su jefe ante el cual
responde. Sin prejuicio de las relaciones y comunicaciones necesarias entre las diferentes
personas de la empresa, cada individuo debe ser responsable nicamente a un solo jefe. Esta
es la regla de la unidad de mando. Fayol seala como desde el mismo momento en que un
individuo recibe rdenes de dos o ms personas, siente malestar. Asegura que nunca el
grupo social se adapta a la dualidad de mando. Cuando en una empresa se viola el conducto
regular, se perturba la moral de los trabajadores quienes se colocan en el dilema de
obedecer a varios jefes. En consecuencia, se pone en peligro la lealtad del subalterno y se
generan conflictos graves, afectndose tambin la salud psicolgica

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE DIRECCIN: en una empresa todas las actividades deben ser
armnicas con la misin, polticas, objetivos y rumbo de la empresa. Todos los
departamentos y todos los individuos deben cooperar para alcanzar esos fines.

143
 PRINCIPIO DE LA SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL INTERS GENERAL: Fayol
explica este principio, sealando que en una empresa el inters de un trabajador o de un
grupo de trabajadores no deben prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa.
Ilustra este principio citando el caso de cmo el inters de la familia debe estar primero que
el de uno solo de sus miembros impulsados por el egosmo, ignorancia, pereza, y debilidades
humanas lleva a la anarqua y a la disolucin.

PRINCIPIO DE REMUNERACIN DEL PERSONAL: La remuneracin constituye la

compensacin por el servicio prestado. La remuneracin debe ser equitativa y satisfactoria
tanto para quien la recibe como para quien la otorga.Sobre la aplicacin de este principio se
han realizado importantes estudios y anlisis, los cuales hoy constituyen tratados especiales
sobre salarios. Los sistemas capitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofas
en relacin con este tema.

Otra forma de remunerar al personal podra ser mediante subsidios en especia o mediante la
organizacin de servicios de bienestar para los trabajadores. Tambin sealo que las
distinciones honorificas para premiar los mritos individuales, son una forma de retribucin
por servicios, y concluyo: todas las formas de retribucin que puedan mejorar la calidad de
vida del personal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categoras
deben ser objeto de una continua atencin por parte de la direccin de las empresas

PRINCIPIO DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN: la centralizacin fue explicada por

Fayol como un hecho natural, consistente en que una empresa, al igual que en todo
organismo animal o social, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de aquel emanan las
rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. En las empresas
pequeas la centralizacin es ms notoria. En las empresas grandes y complejas, la
centralizacin es ms notoria. En las empresas grandes y complejas, la centralizacin se
desdobla en otros niveles mediante la delegacin de autoridad. Es lo que se llama
descentralizacin

La centralizacin y descentralizacin no constituyen, en esencia, modos de administrar que

pueden calificarse como buenos o malos. Son formas de racionalizacin del trabajo y
conforman, hoy en da, una tcnica que requiere de una alta capacidad administrativa para
saber cundo una organizacin debe funcionar con mayor o menor grado de centralizacin y
cundo la delegacin de autoridad y descentralizacin son aconsejables

PRINCIPIO DE JERARQUA: la jerarqua est representada por la serie de jefes que van desde
la autoridad superior hasta el jefe de menor categora. La serie de jefes constituye un cadena
o va a travs de la cual descienden y ascienden las comunicaciones formales en la empresa.
La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia abajo, se expresan en rdenes;

144
 instrucciones; reglas; manuales y procedimientos. Desde abajo hacia arriba, se expresan
principalmente, en informes, respuestas, acciones y comportamientos

PRINCIPIO DE ORDEN: la manera ms simple de expresar la idea de orden est contenida en

una frase de uso comn: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Este principio ha
alcanzado un alto grado de desarrollo y se aplic en mltiples aspectos empresariales, los
cuales van desde el diseo de grandes plantas industriales hasta la localizacin adecuada de
muebles, equipos y elementos de una tienda u oficina. El orden tambin se destaca en la
buena presentacin fsica de los lugares de trabajo, el aseo, la decoracin, y la ubicacin
funcional del personal.

Para Fayol, el orden no solamente es material sino tambin social. El orden social, se alcanza
cuando hay una buena organizacin, un reclutamiento tcnico del personal, capacitacin
adecuada y atencin de las necesidades de recursos y elementos para desempear a
cabalidad su trabajo

PRINCIPIO DE EQUIDAD:la equidad es la combinacin de la generosidad y la justicia. La

justicia se encuentra en el cumplimiento de los convenios establecidos, la equidad se
encuentra en la forma de interpretar tales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias,
la equidad no excluye la energa ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen
sentido y bondad.

PRINCIPIO DE ESTABILIDAD DEL PERSONAL: aunque los cambios de personal son inevitables
por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o la deslealtad, de puede
asegurar que para el bien de la empresa, la estabilidad de sus trabajadores es lo mas
conveniente. Los cambios perturban la organizacin del trabajo. Una persona requiere
tiempo para iniciarse en una funcin nueva y adoctrinamiento para llegar a desempearla
bien, si est dotada de las condiciones necesarias para hacerlo. La frecuente rotacin de
personal, sin una adecuad planeacin y capacitacin, trae graves problemas en el
rendimiento del trabajo y deteriora la motivacin del trabajador, cuya natural expectativa es
su seguridad en el empleo.

PRINCIPIO DE INICIATIVA: el hombre inteligente, experimenta las ms vivas sensaciones

cuando es capaz de concebir un plan y asegurar su ejecucin: es la concrecin de su
capacidad creadora. El principio de iniciativa consiste pues, en la capacidad de concebir ideas
y de llevarlas a la prctica. El hecho de concebir ideas, sin posibilidades de implementacin,
es un ejercicio intil en el campo empresarial. En igualdad de circunstancias un jefe que sabe
inspirar la iniciativa en su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.

PRINCIPIO DE LA UNIN DEL PERSONAL O ESPRITU DE CUERPO: la armona, la solidaridad y

la unin del personal constituyen la mayor fuerza de una empresa.Se requiere de un
145
 verdadero talento para mantener la unin; en cambio, no se requiere mucha inteligencia
para dividir. Hay quienes piensan que se debe dividir para reinar. Esto puede ser conveniente
tratndose de combatir al enemigo. Cuando se divide a los propios se debilita la empresa

El espritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga ideales comunes. La
direccin debe procurar la unin del personal, coordinando sus esfuerzos; estimulando su
celo; utilizando las facultades de todos; recompensando el mrito; todo ello, sin despertar
envidias y susceptibilidades que perturben la armona y las buenas relaciones existentes al
interior del cuerpo social de la empresa.

1.10.5. ESCUELA EMPIRICA

Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la

observacin de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situacin en
que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento.Dentro de los
principales autores de esta teora se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan
especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo.
Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y
posteriormente controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya
que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la
experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una
organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de parte de los
directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema
algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador,
muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito
de una organizacin.

Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin,
generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. Esto, ya que al tener
un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber como motivar a las
personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la
administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.Se dice que una de las
principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados muchas veces no son lo que
se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para
otra.

146
1.10.6. ESCUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas

actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en
el proceso y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de cmo
administrar pas a ser la preocupacin de por qu administrar. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr
la eficacia.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en que la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.

Caractersticas de la APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control de forma

administrativa basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita
antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por
el que los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que
saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de
la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo
de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

Determinacin de objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin que travs de todos los

gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la
147
direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que
orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y
compatible con los dems resultados.

1.10.7. ESCUELA DE SISTEMAS

Esta escuela surge por la crisis metodolgica de la escuela clsica y de la corriente del
comportamiento. El planteamiento de esta escuela es que al ser de sistemas y sabiendo que un
sistema es un conjunto de objetivos en comn; se dice que una organizacin compuesta por
varios entre todos y de una forma reciproca para llegar a una forme reciproca para llegar a una
meta en comn. Tambin poseen unos subsistemas para que se forme una cooperativa para
poder superar las limitaciones del hombre y las dificultades que se puedan encontrar.

PRINCIPIOS

Los sistemas de informacin que sirven para proveer informacin al administrador

Los modelos de decisin que tienen relacin con los problemas matemticos que han
desarrollado mtodos de regulacin.
El enfoque de sistemas en la que el administrador evala las interrelaciones de todos los
factores.

1.11. TEORIAS ADMINISTRATIVAS

S la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realizaba el
obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe
tener una organizacin para lograr la eficiencia.

Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las

organizaciones.La teora clsica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero
de minas Henry Fayol, quien expuso su teora en su famoso libro Administration industrielle et
gnrale publicado en Pars en 1916.

El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia
la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplazo con rapidez la visin
analtica y concreta de Taylor.

148
1.11.1. TEORIA CLASICA

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su
empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la
administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y
haya partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.As de un modo general, el enfoque clsico de la
administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto
punto opuesto entre s, pero que se complementan con relativa coherencia.

1.11.2. TEORIA NEOCLASICA

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento

relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela
operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la
administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las clsicas, esto es, que se basan y
fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material fundamental
como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos
planteados en cada administracin de una organizacin.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es
el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.Por otro
lado, como toda teora eclctica, el relativismo con que asume los postulados clsicos aunque
manteniendo el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN:

A pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la

administracin. La teora solamente tiene valor cuando es operacional izada en la prctica.

149
 REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLSICOS

Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto, retoman gran
parte del material desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas dimensiones y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una
configuracin ms amplia y flexible.

NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo,

los principios de la administracin que los clsicos utilizaban como leyes cientficas son
retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos en la bsqueda de
soluciones administrativas prcticas. Tambin se basa en los principios generales sobre
como planear, como organizar, como dirigir y como controlar.

NFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS

Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar
enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos son valores visualizados o resultados
deseados por la organizacin. La organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin
eficiente.

1.11.3. TEORIA BUROCRATICA

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940

debido a las circunstancias siguientes:

Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para

presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.

La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas

las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor

definidos.

El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, porque el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por

150
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.

Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.El comportamiento en las organizaciones seala la
ms fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la
bsqueda de soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales.

1.11.4. TEORIA DE LA ORGANIZACIN

Tiene como objetivo central el descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana.
Parte del hombre administrativo donde de identifica al ser que se comporta con relativa
racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del hombre econmico
que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon
realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones
acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a ala comunicacin en las
organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido
importantsima y permanente, para investigas en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes
fue la teora de la decisin.

1.11.4.1. CONCEPTO DE LINEA Y DE STAFF

LNEA: A la sucesin de puntos en una sola direccin; dentro de una empresa se basa en el
principio de una autoridad nica, donde cada jefatura responde ante un nivel superior. Este
concepto es aplicable a la organizacin piramidal que emplean actualmente la mayora de las
empresas. Las funciones de lnea tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. La autoridad lineal se basa en la prctica del poder legtimo.

STAFF: Se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia. Son el grupo de expertos que asesoran en la toma de decisiones.
Las funciones de staff tienen un impacto indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen
asesora tcnica, consultora y monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles.
Su autoridad se basa en la prctica del poder del experto.

151
1.11.5. TEORIA MATEMATICA

La teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin. Su mayor

rea de aplicacin en la administracin es el proceso decisorio, en especial cuando las
decisiones son realmente programables. Algunos autores hacen nfasis en el enorme potencial
de los modelos matemticos en administracin. La investigacin de operaciones es una de las
alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin.

Sin embargo una evaluacin critica de la teora matemtica de la administracin evidencia que
su aplicacin esta predominantemente orientada a los niveles organizacionales prximos a la
esfera de ejecucin y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.

Durante los ltimos 30 aos la teora general de la administracin ha recibido innumerables

contribuciones de la matemtica, bajo la formacin de modelos matemticos capaces de
proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en las reas de recursos humanos
producidos, comercializacin, finanzas o en la misma rea de la administracin general. Buena
parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas
en ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales y obedecen a determinadas "leyes"
o regularidades.

1.11.6. TEORIA DE LAS LIMITACIONES

La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un
doctor en Fsica de origen israel. Siendo empresario de la industria del software y siendo su
empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso
existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas
cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo
de su teora en forma de una novela, su best-sellerLa meta.

En este libro, EliyahuGoldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en

el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo,
tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:

Identificar las restricciones del sistema.

Decidir cmo explotarlas.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).

152
 Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la
inercia.

1.11.7. TEORIA X Y TEORIA Y

El creador de las Teoras X e Y, Douglas Mc.Gregor, es uno de los personajes ms influyentes de

todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante
aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos
gerenciales. Mc. Gregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos
formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos
teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores
slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.

1.11.7.1. TEORIA X

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible.
El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la
seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para
alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos
y recompensar econmicamente.

La teora x se basa en:

Al hombre le falta ambicin.

El hombre es fundamentalmente egocntrico
El hombre es perezoso por naturaleza
La propia naturaleza del hombre lo lleva a resistirse a los cambios del entorno.

1.11.7.2. TEORIA Y

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante
de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo
piensa que, por trmino medio, los trabajadores deben tener:

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el

juego.

153
 Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se
sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las
recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la
solucin de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.

Es la concepcin moderna de la administracin; Son las ideas actuales sin preconceptos con
respecto a la naturaleza humana. Esta teora se basa en:

El hombre aprende a buscar responsabilidades y adems a buscarlas.

El hombre no muestra desagrado por el trabajo.
El hombre tiene un alto grado de imaginacin que puede servir como aporte intelectual
para la empresa.

1.12. EMPRESA

Es la unidad econmica social con fines de lucro, en la que el capital y la direccin se coordinan
para llevar a cabo una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien
comn. Los elementos necesarios para formar una empresa con: capital, trabajo y recursos
materiales.

En general, se entiende por empresa el organismo social integrado por elementos humanos,
tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la
prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones
en forma para la consecuencia de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
ese objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

1.12.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

154
1.12.2. FUNCIONES DE LA EMPRESA

PRESENTACIN DE UNA SITUACIN FUTURA: se establecen objetivos que sirven como una
gua para la etapa de ejecucin de las acciones.

FUENTE DE LEGITIMIDAD: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

SIRVEN COMO ESTNDARES: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.

UNIDAD DE MEDIDA: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la

organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio

ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades
de la empresa.Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la
relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o

divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de
lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las
ms usuales y comunes en toda empresa son:Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas.

Por otra parte, es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que comprende las
cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de estas, podra ocasionar que la
empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas sin ningn propsito u objetivo
consolidado.

1.12.3. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao

fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos
hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar
a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

155
 CLARIDAD: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

FLEXIBILIDAD: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.

MEDIBLE O MESURABLE: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.

REALISTA: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

COHERENTE: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.

MOTIVADOR: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por

objetivos).

1.12.4. ORGANIZACIN PERSONAL DE LOS OBJETIVOS

Despus de un marketing orientado al mercado, algunos autores se decantan por la orientacin

al marketing social, mientras que otros autores indican un cambio paradigmtico, surgiendo
otras orientaciones como por ejemplo: marketing relacional, marketing 1x1, marketing holstico,
entre otras.

MARKETING SOCIAL U ORIENTACIN A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING

RESPONSABLE): Finalmente, cuando el mercado est completamente asentado, las empresas
no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que tambin
persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas
medioambientales, de justicia social, culturales, etc.

MARKETING RELACIONAL: orientacin que indica la importancia de establecer relaciones

firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miembro de alguno o
de varios mercados, como pueden ser: mercado interno, mercado de los proveedores,
mercado de inversionistas etc.

156
 MARKETING HOLSTICO (KOTLER, 2006): orientacin que completa marketing integrado,
marketing interno, marketing responsable y marketing relacional.

DAYKETING: Una herramienta de marketing con la que obtener el mximo rendimiento de

los acontecimientos diarios (pasados, presentes o futuros) con diferentes fines comerciales.

WARKETING: El arduo combate que diariamente se ven enfrentados los ejecutivos de las
empresas, exige que piensen y acten con iniciativa, que aprovechen toda situacin de modo
meditado, el valor combativo de una tropa, lo da la capacidad del comandante y de su gente.

1.12.4.1. CONCEPTOS Y OBJETIVOS

El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo
que ambas resulten beneficiadas. Segn Kotler, se entiende por intercambio.El acto de obtener
un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo a cambio. Para que esto se produzca,
es necesario que se den cinco condiciones:

Debe haber al menos dos partes.

Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado.

Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfechas,
evitar que se repita de nuevo dicho intercambio.Como disciplina de influencias cientficas, el
marketing es un conjunto de principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales se busca
conquistar un mercado, colaborar en la obtencin de los objetivos de la organizacin, y
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes.

El marketing es la orientacin con la que se administra el mercadeo o la comercializacin dentro

de una organizacin. As mismo, busca fidelizar clientes, mediante herramientas y estrategias;
posiciona en la mente del consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opcin principal
y llegar al usuario anual; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para disear,
organizar, ejecutar y controlar la funcin comercializadora o mercadeo de la organizacin.

El vocablo marketing se refiere tambin a una funcin o rea funcional de la organizacin: el

rea de marketing, rea comercial, el departamento de marketing, etc. Otra forma de definir
este concepto es considerar marketing todo aquello que una empresa puede hacer para ser
percibida en el mercado (consumidores finales), con una visin de rentabilidad a corto y a largo
plazo.

157
Una organizacin que quiere lograr que los consumidores tengan una visin y opinin positivas
de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto, su precio, su relacin con los
clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos
medios y soportes, la presencia en los medios de comunicacin (relaciones pblicas), etc. Todo
eso es parte del marketing.

En una empresa, normalmente, el rea comercial abarca el rea de marketing y el de ventas

para brindar satisfaccin al cliente. Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y
comercializacin se utilizan como sinnimos. No obstante, el trmino marketing es el que ms
se utiliza y el ms extendido.

1.12.5. DISTINTOS ENFOQUES

En primer lugar, una empresa debe ser consciente de su papel dentro de la sociedad como parte
importante del sistema de mercados, tanto en el plano externo como en el interno. En el plano
externo, brindar un servicio excelente o vender productos de calidad no es suficiente: es
necesaria una fluida comunicacin con el cliente, una buena continuidad en el servicio, y un
esmerado cuidado en el plano interno, es decir, con el cliente interno, el empleado. Nadie duda
a estas alturas que una empresa debe tener especial cuidado en la capacitacin y la satisfaccin
de los individuos que la componen. Sin caer en el enfoque puramente humano-relacionista, en
el que lo principal es el desempeo del empleado poniendo nfasis en los aspectos fisiolgicos y
psicolgicos, nos atrevemos a afirmar que si una empresa descuida el aspecto humano de
quienes la componen, est ignorando su papel dentro de la sociedad, y eso muy probablemente
la har caer estrepitosamente.

En segundo lugar, pero no menos importante, est el enfoque administrativo, basado en el

planeamiento, la organizacin, y la direccin de la empresa. Estas etapas slo representan un
esbozo, un punto de partida orientador hacia el desarrollo de la empresa e implica diferentes
escalones desde su creacin hasta su madurez, una etapa en la que el desarrollo sostenido
resulta esencial para no retroceder.

1.12.6. DE LOS OBJETIVOS

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

158
1.12.7. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que
los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

ESCALA DE PRIORIDADES PARA DEFINIR OBJETIVOS: es necesario establecer escalas de

prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.

IDENTIFICACIN DE ESTNDARES: es necesario establecer estndares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es
posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si los
objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

1.12.8. OBJETIVOS EMPRESARIALES

Los objetivos empresariales inspiran la formulacin estratgica dando lugar a los objetivos
estratgicos, que son gua del comportamiento operacional y tctico de la compaa.

El desarrollo de cualquier actividad implica una clara tarea de diseo y planificacin de la

misma. Entendemos por planificacin la elaboracin de un proyecto temporalizado que nos
lleve a conseguir un fin. La tarea de planificacin empresarial incluye la fijacin de objetivos. El
anlisis de los objetivos de la empresa nos llevara directamente al estudio de los siguientes
aspectos:

Cumplir con los tiempos de entrega especificados en cada contrato.

Mantener polticas de seguridad industrial en cada uno de los procesos de fabricacin y
montaje de un sistema de rotulacin.
Ofrecer y entregar productos que cumplan la funcin para la cual fueron diseados.
Mantener una organizacin interna veraz y ordenada que permita cumplir y optimizar
los procesos.
Ofrecer al cliente lo que se pueda cumplir, con calidad, rapidez y garanta.
Validar el trabajo que se realiza.
Honestidad, al indicar al cliente la realidad de lo que se hace.

159
1.12.8.1. OBJETIVOS ECONOMICOS

OBJETIVO DE RENTABILIDAD: Indicar que las empresas privadas persiguen objetivos de esta
ndole, tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo, las empresas pblicas, anteponen en
determinados casos, objetivos de inters social a los objetivos econmicos.

OBJETIVO DE CRECIMIENTO: Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en

consecuentes incrementos de tamao o dimensin que hace que la empresa sea diferente a
su estado anterior y que aumente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la
obtencin de futuros y mejores excedentes. Este objetivo se materializa en:

Aumento de las cifras de produccin y venta.

Desarrollo tanto en vertical como en horizontal de su actividad: nuevos productos, nuevos

mercados y nuevas explotaciones.

Absorcin y participacin para ejercitar el control de otras empresas, bien para la

constitucin de grupos de interaccin econmica vertical (idntica actividad) o de grupos de
accin horizontal (diversas actividades complementarias o no).

OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA: Este se concreta en la estabilidad y adaptabilidad respecto al

medio o entorno. Ello ser posible si se consigue reducir la vulnerabilidad de la empresa ante
variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de tamao, de tecnologa, de equilibrio
financiero, entre otros. Asimismo teniendo en cuenta la separacin entre propiedad y
administracin, hemos de tener presente la pretensin del grupo dirigente de la empresa en
mantener y, si es posible, incrementar su poder decisorio.

La pequea empresa, en ltima instancia, pretender como objetivo principal sobrevivir y

mantener su independencia, sacrificando en ocasiones el logro de mayores beneficios y la
tentacin del crecimiento.

1.12.8.2.OBJETIVOS SOCIALES

La idea segn la cual la tica de los negocios es un til de la administracin conduce a otra
establecida por el pensamiento administrativo anglosajn. ste establece que la tica de los
negocios no tiene por finalidad de ensear lo bueno o malo; lo correcto o incorrecto, sino de
suministrar herramientas para que las personas puedan resolver la complejidad moral, de

160
manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas (Hill y Hones, 2000: 57-59).

Razn insuficiente, pues bien que cierta, reduce a la tica de los negocios a un simple til de la
gestin; mientras que la dimensin de a tica de los negocios es mucho ms profunda en la
medida que comprende el destino del hombre por parte de las empresas capitalistas. Sin
embargo, dentro del modo de vida burgus ese es el fin de la tica de los negocios y en general
de todo conocimiento y de todo hombre, es decir devenir objeto al servicio de la produccin de
capital.En fin el objetivo social puede ser da empleo a las personas.

1.12.9. FUNCIONES BASICAS Y AREAS DE ACTIVIDAD

Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y caractersticas como los resultados
que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una
organizacin o empresa.

Tambin lo podemos definir como la posicin preconcebida o planificada que se desea alcanzar.
Para comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa vamos a ver cules son sus
funciones.

La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional

especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso
administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales,
mismas que son:

1.12.9.1. PRODUCCION

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que

formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al
suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas
requeridas, de las cuales sus funciones son:

INGENIERA DEL PRODUCTO

Diseo del producto

Pruebas de ingeniera
Asistencia a mercadotecnia

INGENIERA DE LA PLANTA

161
 Diseo de instalaciones y sus superficies
Mantenimiento y control del equipo

INGENIERA INDUSTRIAL

Estudios de mtodos
Medio de Trabajo
Distribucin de planta

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Programacin
Informes de avances de la produccin
Estndares

ABASTECIMIENTOS

Trafico
Embarque
Compras locales e internacionales.

FABRICACIN

Manufacturas
Servicios

CONTROL DE CALIDAD

Normas y especificaciones
Inspeccin de prueba
Registro de inspecciones
Mtodos de recuperacin

1.12.9.2. MERCADOTECNIA

Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en
el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma
tal, que ste a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms
adecuado. Tiene como funciones:

Investigacin de mercados
162
 Planeacin y desarrollo del producto
Precio
Distribucin y logstica
Ventas
Comunicacin
Promocin y ventas
Publicidad
Relaciones pblicas

1.12.9.3. FINANZAS

D vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes
movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan servir
y funcionar debidamente. Comprende las siguientes funciones:

FINANCIAMIENTO

Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones

CONTRALORA

Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Auditora Interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos

1.12.10. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Su objetivo es conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo

con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de
seleccin, de capacidades y desarrollo:
163
 CONTRATACIN Y EMPLEO

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Introduccin
Promocin, transferencia y asensos

CAPACITACIN Y DESARROLLO

Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo

SUELDOS Y SALARIOS

Anlisis y valuacin de puestos

Calificacin de meritos
Remuneracin y vacaciones

RELACIONES LABORALES

Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo

SERVICIOS Y PRESTACIONES

Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Servicio medico
Campaas de higiene y seguridad
Ausentismo y accedentes

PLANTACIN DE RECURSOS HUMANOS

Inventario de recursos humanos

164
 Rotacin
Auditoria de personal

1.12.11.CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas
segn sus mbitos y su produccin

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas
segn sus mbitos y su produccin.

1.12.11.1. EMPRESAS INDUSTRIALES

La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la

transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se
clasifican en:

EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovable o

no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.

MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman la materia prima en productos

terminados, y pueden ser:

DE CONSUMO FINAL: Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del
consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.

DE PRODUCCIN: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,

productos qumicos, etc.

1.12.11.2. EMPRESAS COMERCIALES

Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de

productos terminados. Pueden clasificarse en:
165
 MAYORISTAS: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

MINORISTAS: Venden al menudeo.

COMISIONISTAS: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

1.12.11.3. EMPRESAS DE SERVICIO

Son aquellas que brindan servicio a la comunidad y que pueden ser privadas o pblicas y en
algunos casos se ven solo en determinadas regiones como por ejemplo ciudades mientras que
en otras regiones como lo rural carecen de estas empresas. Estas pueden ser de transporte,
turismo, instituciones financieras, servicios pblicos, servicios privados, educacin, finanzas y
salubridad.

1.12.11.4. EMPRESAS AGROPECUARIAS

El trmino agro indica que est relacionada con agricultura (cultivo de alimentos u otras
especies); luego pecuaria indica que est relacionada con la cra de de ganado de cualquier tipo
(vacuno, porcino, etc.). Ahora, una empresa agropecuaria es aquella que se dedica a la
produccin agrcola y/o pecuaria. Puede ser una o ambas actividades.

1.12.11.5. EMPRESAS MINERAS

Se definen como las empresas que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos
del subsuelo por Ejemplo Empresas petroleras.

1.12.11.6. EMPRESAS POR REGIMEN JURIDICO

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.

Podemos distinguir varias empresas que se rigen bajo una jurisdiccin en cada campo.

SOCIEDAD

Constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la
sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada.
166
 EMPRESAS INDIVIDUALES

Si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes,
es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en
el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla
de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

1.12.11.7. EMPRESAS POR ORIGEN CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus
actividades las empresas pueden clasificarse en:

EMPRESAS PRIVADAS

Si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa

auto gestionada si son los trabajadores, etc.). Una empresa privada o corporacin cerrada es
una empresa dedicada a los negocios cuyos dueos pueden ser organizaciones no
gubernamentales, o que estn conformadas por un relativo nmero de dueos que no
comercian pblicamente en la acciones de bolsa.

EMPRESAS PUBLICAS

En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer

necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:

CENTRALIZADAS: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que
encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el
mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera.

DESCONCENTRADAS: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin

limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de
jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

DESCENTRALIZADAS: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al

estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico.

ESTATALES: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad

privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles,
CESPT, DIF Estatal, Issstecali.
167
 EMPRESAS DE ECONOMIA MIXTA

En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios.
Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los
servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

1.12.11.8. EMPRESAS SEGN SU MAGNITUD O TAMAO

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al
tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples
criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin.No hay
unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o
pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa.

Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de

trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este
criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

MICRO EMPRESA: si posee 10 o menos trabajadores.

PEQUEA EMPRESA: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

MEDIANA EMPRESA: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

GRAN EMPRESA: si posee ms de 250 trabajadores.

MEGA EMPRESA: si posee ventas internacionales.

1.12.12. ORGANIGRAMAS

Es la representacin grafica de la estructura e una empresa u organizacin. Representa las

estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme
acerca de la estructura formal de una organizacin. Tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las
personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales.
168
Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia
de las representaciones graficas, las particularidades esenciales de la organizacin
representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la

estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua y la relacin
entre ellos

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

1.12.12.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

VERTICAL:Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.

HORIZONTAL:Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
MIXTO: Es una combinacin entre el horizontal y vertical
CIRCULAR: La autoridad mxima esta ene el centro, alrededor de l se forma crculos
concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
ESCALAR: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra menor es la
autoridad de ese cargo
TABULAR: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva ms lneas que unen
los mandos de autoridad el tabular no.

1.13. PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.Al
estudiar la unidad temporal de la administracin en las caractersticas, se mencion que sta
comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a
fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.En su
concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en
accin, o tambin como el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta
la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir
de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se

169
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la
mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que
debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.

1.13.1. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Dentro del proceso administrativo se encuentran un conjunto de fases que se deben seguir, con
el correcto cumplimiento de estas fases con sus propios principios, etapas y fases; se puede
conocer si una empresa ser exitosa o saber que es lo que busca la empresa y como lo busca
teniendo en cuenta algunos aspectos que ayudaran a direccionar bien la empresa que se quiere
pasar por el proceso administrativo. Estas fases son planeacin, organizacin, direccin y
control. Cada una de estas posee otros componentes que se deben llevar a cabo dentro de cada
una de las fases.

1.13.1.1. PLANEACIN

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la

formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear
cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para
alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos
humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.

La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de

hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir.
Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto
rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes
mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La
planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de
accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones
razonadas.

El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las
organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente
precede a la ejecucin de todas las funciones.

170
1.13.1.2. PASOS EN LA PLANEACION

DETECCIN DE LAS OPORTUNIDADES aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no

es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en
el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Pre limita las posiblesoportunidades futuras y verla con claridad y de manera
compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema
se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere
de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer

objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual
debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados
esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse
prioridad y que se debe lograr con la red deestrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.

DESARROLLO DE PREMISAS. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir

obtener consensopara utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las
polticas bsicas y los planesya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el
ambiente en el que plan a de ejecutarse.

DETERMINACIN de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de

accin, enparticular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un
plan para el que noexistan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es
obvia resulta ser la mejor.

EVALUACIN de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y

examinar suspuntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de
las premisas y metaspreviamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un grandesembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro
puede parecer menos rentable peroquizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte
a los objetivos de largo plazo de la compaa.

SELECCIN de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real
de la tomade decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos
revelara que dos o msde ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir
varios cursos en lugar de el mejor.

FORMULACIN de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin
estacompleta por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan
planes derivadospara respaldar el plan bsico.

171
 EXPRESIN numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numricaconvertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
convierten en un medio para sumarlos diversos planes y fijar estndares importantes contra
los que se puedan medir el avance de la planeacin.

1.13.1.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que

sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Estos son los que
elaboran el proceso de ordenar un proyecto para prevenir riesgos y por esto hay que saberlos
aprovechar. Los principios de la planeacin son:

FACTIBILIDAD: Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar

a cabo los objetivos o metas sealados. Generalmente la factibilidad se determina sobre un
proyecto.

Se refiere a que se dispone del capital en efectivo o de los crditos de financiamiento

necesario para invertir en el desarrollo del proyecto, mismo que deber haber probado que
sus beneficios a obtener son superiores a sus costos en que incurrir al desarrollar e
implementar el proyecto o sistema.Es determinar si la empresa es rentable o no, si dar
ganancias o prdidas econmicas.

FLEXIBILIDAD:En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado,

tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o
cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores
internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar
suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios
debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias
despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias
al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los
cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales
podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern
preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar
cambios en el curso o cursos de accin originales.

Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y
continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas
correctivas a que haya lugar.Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser
estructuras rgidas. Deben ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistas
circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse.

172
 OBJETIVIDAD: Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica,
estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al
elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

UNIDAD: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente

coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal
manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios
planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda
decirse que existe un solo plan general.

Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo
beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan
fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales.

CAMBIO DE ESTRATEGIA: Cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo

completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

1.13.1.4. ETAPAS DE LA PLANEACION

A las etapas de la planeacin, tambin se les llama tipos de planes y segn stos, toda operacin
debe tener un propsito o meta; generalmente el propsito de los negocios es la produccin y
distribucin de bienes y servicios econmicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la
interpretacin y aplicacin de leyes; el de la universidad la enseanza, la investigacin y la
extensin.

PROPOSITOS:Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue

en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro
caractersticas los diferencian de los objetivos: Primero, son bsicos o trascendentales
porque constituyen el fundamento de los dems elementos; segundo, son genricos o
cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; tercero, son permanentes,
porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin y cuarto, son
semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

PREMISAS: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Por eso se deben tener planes internos para contrarrestar estas suposiciones.Las premisas de
acuerdo a su naturaleza pueden ser:

173
 INTERNAS: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos.

EXTERNAS: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden
ser: De carcter poltico, de carcter legal, econmica, sociales, tcnicas, Otros factores.

INVESTIGACIN: La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo

cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir
y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin,
ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de
todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.

OBJETIVOS: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto
final de la planeacin, sino tambin el lugar hacia donde se encaminan la organizacin,
integracin, direccin, liderazgo y control; as que, los objetivos y metas son considerados
como planes. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especifico. Clasificacin de los objetivos:

Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se

establecen a corto o mediano plazo.

Operacionales o especficos: se establecen en niveles o secciones ms especficas de la

empresa e invariablemente son a corto plazo.

ESTRATEGIAS: Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para
afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Al establecer
estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de

alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas.

174
 Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas.

POLITICAS: Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la

toma de decisiones. Las polticas delimitan el rea dentro de la cual debe tomarse las
decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las polticas permiten que los
administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las polticas son
adems: principios generales o filosofas que sirven para orientar la accin del grupo de
trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elsticas y realistas. El objetivo
fija las metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos.

PRESUPUESTO: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresin de los resultados

esperados en trminos numricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias
y prdidas.Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control
que permite consolidar losplanes de una empresa.Adems de su uso en la planeacin, el
presupuesto tambin se utiliza para el control y la coordinacin.

PROGRAMA: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn

de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes
y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.Los programas son los planes
mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus
partes.-Es la consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico a un plan.
Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un ao y de largo plazo cuando
excede ese perodo. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los
presupuestos operacionales; los programas estn constituidos por metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos a emplearse y otros elementos
necesarios para llevar a acabo un curso de accin.

PROCEDIMIENTO: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son
guas de accin ms que de pensamiento. Los procedimientos son aquellos planes
formulados dentro de las polticas establecidas, cuya finalidad es la de sealar la secuencia
cronolgica ms eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada funcin
concreta realizada dentro de una empresa o grupo social. Los procedimientos son ms
definidos que las polticas y se aplican a actividades especficas para la realizacin de ciertas
metas bien definidas. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero
son ms frecuentes en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se dan en los
niveles ms altos.

PLANES: Son actividades o procedimientos que se crean ya sea para cumplir a largo o corto
plazo. Estos consisten en delimitar un conjunto de pasos que debemos seguir y con esto
llegar los objetivos propuestos desde la creacin de la empresa.

175
1.13.1.5. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

OBJETIVO: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

CURSOS ALTERNOS DE ACCION: Al planear es necesario determinar diversos caminos,

formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

ELECCION: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms

adecuada de los planes adecuados para cumplir los planes propuestos.

FUTURO: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,

prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

1.13.2. ORGANIZACIN

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura
organizativa.

Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin
de esa funcin. La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso
productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se
encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la
organizacin es la ganancia.

1.13.2.1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Los principios de la organizacin, son las ideas que ayudan a crear un orden de personal en una
empresa, es decir ayuda a estructurar las autoridades y las responsabilidades de cada uno de los
miembros que conforman la empresa y as crear un sistema en el cada uno deba responder por
lo que hace asumiendo las consecuencias que trae esta responsabilidad. A continuacin
explicare cada uno de los principios con su respectiva explicacin:

JERARQUIA: Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
176
 pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el
tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifique quien depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especfica quien controla a quien en una organizacin. Debe haber una lnea de autoridad,
del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutado.

PRIORIDAD DE AUTORIDAD: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por

ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.La autoridad es el
poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la
inteligencia. Experiencia y valor moral de la persona.

UNIDAD DE MANDO: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se
produce una serie de conflictos entre las personas.

DEL OBJETIVO: Todos los propsitos y objetivos deben estar encaminados a un fin ltimo, es
decir, que se debe ser especifico en cuanto a la meta de una empresa teniendo en cuenta so
labor e integrantes para llegar al xito.

ESPECIALIZACIN: Cada cargo tiene que estar especializado, el que est a cargo de cierta
parte de la organizacin tiene que estar profesionalmente preparado para dicho
trabajo.Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.

DIFUSIN: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa.

AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que

deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones
eficazmente.

DE LA COORDINACIN: Una empresa siempre debe tener a todo su personal en equilibrio en

lo cual el administrador es el que debe buscar este equilibrio adquiriendo la responsabilidad
de mantenerlo.

CONTINUIDAD: Una vez que se haya establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente es decir, consiste en
mantener y ajustar la estructura organizacional con los ajustes y modificaciones necesarias

177
1.13.2.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

Las etapas son los pasos que debe seguir un administrador para crear el orden administrativo de
personal y funcional de la empresa teniendo aspectos importantes que puedan influir de
manera decisiva en el rumbo de la empresa. A continuacin explicare puntualmente cada una
de las etapas y como se deben llevar a cabo.

DIVISIN DEL TRABAJO: Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes,
de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en
lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la
administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como
crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.

COORDINACIN: Es la etapa de la organizacin que consiste en integrar las actividades de

departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los
departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de
organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable,
un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia.

1.13.3. DIRECCIN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye
178
motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es
la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de

todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que
se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

1.13.3.1. ETAPAS DE LA DIRECCION

DIRECCIN

TOMA DE
SUPERVISIN
DESICIONES

COMUNICACIN INTEGRACION

MOTIVACIN

TOMA DE DECISIONES: Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar

decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.

INTEGRACION: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la

adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.

179
 MOTIVACION: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.

COMUNICACIN: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia

ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso
que a la informacin se le da.

SUPERVISION: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.

1.13.3.2. PRINCIPIOS

EQUILIBRIO: A Cada grupo de delegacin conferido, debe proporcionarse el grado de control

correspondiente.

DE LAS OPORTUNIDADES: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno es decir,
debe aplicarse antes de que se efectuara el error.

DE LAS DESVIACIONES: Todas las variaciones o desviaciones que se presente en relacin con
los planes deben ser analizadas.

MOTIVACION: Es una caracterstica de la Psicologa humana que compromiso de la persona.

Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido
particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue
uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El
llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los
gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms
producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Contribuye al grado de la
organizacin.

LIDERAZGO: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados
o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros

180
 del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de
diferentes maneras.

COMUNICACIN: La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de

comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la
comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra
comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos.
De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en
razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: Un equipo se define como dos o ms personas que

interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales.
Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas
especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo
formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad
de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.

COORDINACIN DE INTERESES: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
bsqueda de aquel.

IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como

producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.

VA JERRQUICA: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan
el menor disgusto a las partes.

APROVECHAMIENTO DE CONFLICTOS: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para

forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as
como la friccin puede ser aprovechada.
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1.13.4. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El propsito y la
naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente
medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

1.13.4.1. PRINCIPIOS

EQUILIBRIO: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.

DE LOS OBJETIVOS: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el
logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de
actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, misma
que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa
con la precisin de los estndares. Los estndares permite la ejecucin de los planes dentro
de cierto lmite, evitando errores y, consecutivamente, prdidas de tiempo y de dinero.

DE LA OPORTUNIDAD: El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y,
obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mismo.

DE LAS DESVIACIONES: Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin

con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer
las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en

tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control solo deber
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 implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de l; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan
menores que el costo y tiempo que implica su implantacin.

DE LOS ESTNDARES: El control es imposible si no existen estndares de alguna manera

prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantificados sean dichos estndares.

DEL CARCTER MEDIAL DEL CENTRO: Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De l se deduce tambin espontneamente una regla: Un
control deber usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios
que de l esperan.

DE PRINCIPIO DE EXCEPCIN:El control administrativo, es mucho ms eficaz y rpido,

cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los
resultados que se obtuvieron como se haba planeado. El control debe aplicarse,
referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren del control. Este
principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

DE LA FUNCIN CONTROLADA:La funcin controlada explica que por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, porque pierde efectividad del control. Este principio es
bsico, porque seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de ste principio se puede
encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una
empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si no son verdicos o no
porque en dicha evaluacin puede intervenir aspectos de carcter personal.

1.13.4.2. ETAPAS

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES: Un estndar puede ser definido como una unidad

de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el
control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos.Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades
de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.

MEDICIN DE RESULTADOS: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las
que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
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 CORRECCIN: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, se deben
corregir inmediatamente dichas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

RETROALIMENTACIN: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de

control con la informacin obtenida causante del desvo y as replantear los
procedimientos que se estn llevando a cabo o implementar nuevos procedimientos.

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