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E
n marzo de 1972, la revista emblemtica Administrative Science
Quarterly, publicaba el artculo A Garbage Can Model Of Organi-
zational Choice, de los profesores Michael D. Cohen, James G.
March y Johan P. Olsen, el cual, lo podemos decir ahora en voz alta, se con-
solid con el tiempo como uno de los documentos indispensables para el
pensamiento organizacional, en particular, y para la teora social, en general.
Qu es lo que hizo que ese sencillo artculo de 25 pginas en su versin
original impactara de tal manera la construccin cientfica de argumen-
tos para entender las decisiones que se hacen en un espacio organizado?
Podran ser mencionados cuatro motivos.
Primero. Que lo ah dicho permite explicar mucho ms que el asunto
concreto del proceso de las decisiones.
VOLUMEN XX . NMERO 2 . II SEMESTRE DE 2011 . PP. 247-290 Gestin y Poltica Pblica 247
MICHAEL D. COHEN, JAMES G. MARCH Y JOHAN P. OLSEN
2
Hemos basado el modelo, en gran medida, en los seis estudios recientes sobre universidades:
Christensen (1971), Cohen y March (1972), Enderud (1971), Mood (1971), Olsen (1970, 1971),
y Rommetveit (1971). Las ideas, sin embargo, tienen una paternidad ms amplia. En particular,
obviamente, estn en deuda con Allison (1969), Coleman (1957), Cyert y March (1963), Lind-
blom (1965), Long (1958), March y Simon (1958), Schilling (1968), Thompson (1967) y Vickers
(1965).
EL BOTE DE BASURA
eleccin requiere tanta energa efectiva como la suma de todos los requisitos
de los varios problemas a los cuales est aadida. La energa efectiva dedica-
da a la eleccin es la suma de las energas de los hacedores de decisiones que
se aaden a cada eleccin, deflactado, por periodo, por el coeficiente de la
solucin. Tan pronto como el total de la energa efectiva que ha sido gasta-
da en una eleccin iguala o excede los requerimientos de un punto particu-
lar en el tiempo, la decisin es realizada.
. El supuesto de la localizacin de la energa. La energa de cada partici-
pante est asignada a no ms de una eleccin durante cada periodo. Cada
participante asigna su energa de entre las elecciones para las cuales l es
elegible, a aquella ms cercana a la decisin, es decir, aquella con el dficit
de energa ms pequeo al final del periodo previo, en trminos de la energa
aportada por el resto de los participantes.
. El supuesto de la asignacin de los problemas. Cada problema est aadi-
do a no ms de una eleccin en cada periodo, eligiendo de entre las que son
accesibles, por el clculo del dficit aparente de energa (en trminos de los
requisitos de energa de los otros problemas) al final del periodo previo y
seleccionando la eleccin ms prxima a la decisin. Salvo por el alcance
que las prioridades introducen en la estructura organizacional, no existe un
ranking de prioridades de problemas.
Los supuestos sealados capturan caractersticas clave del proceso obser-
vado. stos podran ser modificados de diferentes maneras sin violentar las
observaciones empricas en las cuales estn basados. Las consecuencias de
dichas modificaciones, sin embargo, no son el objetivo de este trabajo. Ms
bien, lo que se hace es poner la atencin en las implicaciones de la versin
simple que se describe. La interaccin de la estructura organizacional y un
bote de basura como forma de eleccin es lo que ser revisado.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Parmetros fijos
Tiempos de entrada
3
El modelo ha sido corrido en condiciones de un conjunto de coeficientes de solucin que varan a
lo largo de los periodos. Especficamente han sido usadas las siguientes series: 1, 0.9, 0.7, 0.3, 0.1, 0.1,
0.3, 0.7, 0.9, 1, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6, 0.6. Esta simulacin, usando slo una combina-
cin de eleccin y los tiempos de entrada de los problemas, da resultados consistentes con todas las
conclusiones reportadas en el presente artculo.
Estructura de acceso
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
Ao = 1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1000000000
1000000000
0100000000
0100000000
0010000000
0010000000
0001000000
0001000000
0000100000
A2 = 0000100000
0000010000
0000010000
0000001000
0000001000
0000000100
0000000100
0000000010
0000000010
0000000001
0000000001
Estructura de decisin
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
D0 = 1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
0111111111
0011111111
0001111111
D1 = 0000111111
0000011111
0000001111
0000000111
0000000011
0000000001
1000000000
0100000000
0010000000
0001000000
D2 = 0000100000
0000010000
0000001000
0000000100
0000000010
0000000001
La distribucin de energa
3 0.8
4 0.7
5 0.6
6 0.5 E2
7 0.4
8 0.3
9 0.2
10 0.1
Diseo de la simulacin
RESUMEN ESTADSTICO
El modelo de bote de basura opera bajo cada una de las posibles estructuras
organizacionales, para asignar problemas y tomadores de decisiones a las
elecciones, para determinar la energa requerida y la energa efectiva aplicada
a las elecciones, para realizar stas y resolver los problemas correspondientes
en la medida en que las asignaciones y las energas indicadas estn disponi-
bles. Esto sucede para cada uno de los veinte periodos, en una simulacin de
veinte periodos de la toma de las decisiones organizacionales.
Para cada una de las 324 situaciones, se requiere un conjunto simple y
resumido de estadsticas en el proceso. Estos conjuntos se limitan a cinco.
Estilo de decisin
Cualquier medida del grado en el cual los problemas estn activos dentro
de las organizaciones debe reflejarse en el grado de conflicto dentro de las
mismas o en el grado de articulacin de los problemas. Se consideran tres
estadsticas de actividad de problemas estrechamente relacionadas. La pri-
mera es el nmero total de problemas no resueltos al final de los veinte pe-
riodos; la segunda es el nmero total de veces que un problema cualquiera
se desplaza de una eleccin a otra; mientras que la tercera ser el nmero
total de periodos que un problema est activo y aadido a alguna eleccin,
sumado sobre todos los problemas. Estas medidas estn fuertemente corre-
lacionadas con cada una de las otras. La tercera se usa como la medida de la
actividad de los problemas, principalmente porque tiene una varianza rela-
tivamente grande; esencialmente se obtendran los mismos resultados con
cualquiera de las otras dos medidas.
Dificultad de la decisin
mas bajas, a travs de una solucin rpida de los problemas con sus eleccio-
nes. En el proceso de bote de basura este resultado nunca se observ. La
segmentacin de la estructura de acceso tiende a reducir el nmero de pro-
blemas activos no resueltos en la organizacin, pero al costo de incrementar
tanto el periodo de latencia de los problemas como, en la mayora de los
casos, el tiempo dedicado a tomar decisiones. Por otro lado, la segmenta-
cin de la estructura de decisiones tiende a resultar en un decremento de la
latencia de problemas, pero al costo de incrementar la actividad de los pro-
blemas y el tiempo de decisin.
Tempranos, Tardos,
primeros 10 ltimos 10
Tempranas, Tardas,
primeras 5 ltimas 5
Octavo. A pesar de que una gran proporcin de las elecciones son hechas, los
fracasos que se producen en la eleccin se encuentran concentrados entre las
elecciones ms y menos importantes. Las elecciones de mediana importancia
virtualmente siempre se hacen. La proporcin de fracasos en la eleccin, en
condiciones de acceso jerrquico o estructuras de decisin, es la siguiente:
Tres elecciones ms importantes 0.14
Cuatro elecciones medias 0.05
Tres elecciones menos importantes 0.12
En un sentido amplio, estas caractersticas del proceso proveen algunas pis-
tas de la manera en que las organizaciones sobreviven cuando no saben qu
es lo que estn haciendo. Gran parte del proceso viola las nociones estnda-
res de cmo deben tomarse las decisiones. Pero muchas de dichas nociones
estn construidas sobre supuestos que no pueden lograrse en las condicio-
nes especificadas. Cuando los objetivos y tecnologas no son claros, a las
organizaciones se les encarga descubrir algunos procedimientos de decisin
alternativos, que les permitan proceder sin provocar violencia excesiva en
los dominios de los participantes o en sus modelos de lo que una organiza-
cin debiera ser. Es un encargo pesado, para el cual el proceso descrito es
una respuesta parcial.
Al mismo tiempo, los detalles de los resultados claramente dependen de
caractersticas de la estructura organizacional. La misma operacin de bote
de basura resulta en distintos sntomas de conducta en diferentes niveles de
carga en el sistema o diferentes diseos en la estructura de la organizacin.
Estas diferencias elevan la posibilidad de predecir variaciones en el compor-
tamiento de la decisin en distintas organizaciones. Un posible ejemplo de
dicho uso queda por ser considerado.
Implicaciones generales
Universidades y adversidad
mandada. Son las universidades con laxitud y con accesos relativamente sen-
cillos, comparadas con otras arenas alternativas contenedoras de problemas,
las que atraern a un nmero relativamente grande de estos ltimos.
. Estructura de acceso. Se esperara que la estructura de acceso en una or-
ganizacin sea afectada por los esfuerzos deliberados que se deriven de las
ventajas de la delegacin y la especializacin. Dichos esfuerzos, a su vez, de-
penden de algunas caractersticas generales de la situacin organizacional,
tarea y personal. Por ejemplo, se esperara que la estructura de acceso est
sistemticamente relacionada con dos caractersticas de la organizacin: a) el
grado de la heterogeneidad tcnica y valorativa y b) la cantidad de laxitud
organizacional. La laxitud, al proveer un separador de recursos entre partes
de la organizacin, es esencialmente un sustituto para la homogeneidad tc-
nica y valorativa. Al incrementarse la heterogeneidad, manteniendo la laxi-
tud constante, la estructura de acceso cambia de una no segmentada a una
especializada y, entonces, a una estructura jerrquica. De la misma manera,
al disminuir la laxitud, manteniendo la heterogeneidad constante, la estruc-
Acceso
Heterogeneidad de la tecnologa y los valores
jerrquico
Acceso
especializado
Acceso no
segmentado
Laxitud organizacional
Estructura
de decisin
no segmentada
Personas
Fuerza de oportunidades de salida
importantes,
menos tiempo
para personas importantes
Aproximadamente,
el mismo tiempo
Personas
importantes,
ms tiempo
4
En el texto original, las definiciones explicativas de las categoras utilizadas se ilustran con crculos y
rectngulos. En la presente traduccin se utilizan rectngulos y rectngulos punteados. (Nota del traductor.)
1 1 2 2
1 1 2 2
Heterogeneidad de la tecnologa y los valores
Acceso jerrquico
Heterogeneidad de la tecnologa y los valores
Acceso jerrquico
Acceso especializado
Acceso especializado
3 3 4 4
3 3 4 4
Acceso no segmentado
Acceso no segmentado
Laxitud organizacional
Laxitud organizacional
Escuela grande y pobre, Escuela grande y rica, Escuela pobre y pequea, Escuela rica y pequea,
1 en buenos
Escuelatiempos
grande y pobre,
2 en Escuela
buenosgrande
tiempos
y rica, 3 en buenos tiempos 4 en buenos
Escuela rica ytiempos
pequea,
1 2 Escuela pobre y pequea,
en buenos tiempos en buenos tiempos 3 en buenos tiempos 4 en buenos tiempos
Escuela grande y pobre, Escuela grande y rica, Escuela pobre y pequea, Escuela rica y pequea,
1 2 3 4
1en malos tiempos
Escuela grande y pobre,
en malos tiempos 2 en Escuela
malos tiempos
grande y rica,
en malos tiempos 3 en malospobre
Escuela tiempos
y pequea,
en malos tiempos 4 en malos
Escuela ricatiempos
y pequea,
en malos tiempos
3 de decisin jerrquica
Estructura
1
Poder administrativo
3 1
1
Poder administrativo
Estructura
de decisin
especializada
Estructura 1
de decisin
especializada
3 4
3 2
4
Estructura de decisin 2
no segmentada
Estructura de decisin
no segmentada
4 2
4 2
Grado promedio de interrelacin entre problemas
Grado promedio de interrelacin entre problemas
Escuela grande y pobre, Escuela grande y rica, Escuela pobre y pequea, Escuela rica y pequea,
1 Escuela grande y pobre,2 en buenos 3 Escuela pobre y pequea, 4 Escuela rica y tiempos
pequea,
en
1 buenos tiempos
en buenos tiempos 2 Escuela grande
tiemposy rica,
en buenos tiempos 3 en buenos tiempos
en buenos tiempos 4 en buenos
en buenos tiempos
Escuela grande y pobre, Escuela grande y rica, Escuela pobre y pequea, Escuela rica y pequea,
1 en Escuela
1 malos grande y pobre,2 en malos
tiempos 2 Escuela grande y rica,
tiempos 33 Escuela
en malospobre y pequea,
tiempos 44 Escuela rica tiempos
en malos y pequea,
en malos tiempos en malos tiempos en malos tiempos en malos tiempos
2
Fortaleza de la oportunidad de salida
importantes
de salida
2
de personas importantes
2
oportunidad
la personas
1
3 1
Fortaleza dede
1
4 3 1
3 4
4
3 4
Escuela grande y pobre, Escuela grande y rica, Escuela pobre y pequea, Escuela rica y pequea,
1 en buenos tiempos
Escuela grande y pobre,
2 en buenos
Escuela tiempos
grande y rica,
3 en buenos
Escuela pobretiempos
y pequea,
4Escuela
en rica
buenos tiempos
y pequea,
1 en buenos tiempos 2 en buenos tiempos 3 en buenos tiempos 4 en buenos tiempos
CONCLUSIN
APNDICE
La versin cinco del programa Fortran para el modelo de bote de basura lee
tiempos de entrada para elecciones, coeficientes de solucin, nmero de
entradas para problemas y dos variables de control, NA y I0. NA controla
varias combinaciones de libertad de movimiento para los tomadores de
decisiones y problemas. Todos los resultados se basan en corridas en las que
NA es 1. Tarjetas de comentarios incluidas en el programa describen otras
posibilidades. La otra variable, IO, controla productos. En el valor 1, slo
se imprimen sumarios estadsticos; en el valor 2 se imprimen historias com-
pletas de procesos de decisin para cada variante organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS6
5
En la versin original en ingls, los autores agregaban enseguida, como apndice, la tabla de pro-
gramacin que utilizaron con el lenguaje Fortran como compilador, en su versin 5, para correr el
modelo. Hemos decidido no presentar ese apndice para esta versin en espaol, por considerar que no
requiere traduccin en caso de querer ser consultado. (Nota del traductor.)
6
Junto a la bibliografa original del artculo, hemos aadido el dato de aquellas traducciones al espa-
ol que se encuentran disponibles. (Nota del traductor.)