CALIDAD TOTAL

CALIDAD TOTAL

Carlos Gonzlez Gonzlez

Ingeniero en Comunicaciones y Electrnica,

ESIME, IPN, Mxico
Master in Business Administration

University San Diego CA.

FELLOW ASQC.
Presidente ASQC Mxico (1992-1993)
Presidente del Concurso Nacional de Crculos
de Control de Calidad

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAN HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARS
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
Gerente de producto: Javier Enrique Callejas
Supervisor de edicin: Javier Lpez Campoy
Supervisor de produccin: Gerardo Briones Gonzlez

CALIDAD TOTAL

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 1994, respecto a la primera edicin por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MXICO, S. A. de C. V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto,
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial,
Reg. Nm. 1890

ISBN 978-970-10-0368-8

1234567890 LI-94 9087651234

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de

imprimir en Junio de 1994 en
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda Delega-
cin Iztapalapa 09810 Mxico,
D.F.

Se tiraron 5,000 ejemplares

Dedicado a:
Mis padres Carlos Gonzlez Fernndez
Abigail Gonzlez de Gonzlez

Mis suegros Antonio Maldonado Montalvo

Emilia Bustamante Torres
Agradecimiento

A todos mis maestros y en especial a:

Pedro Sabah, Bertha Pelez, Juvencio Reyes, Rafael Espinosa,
Rafael Moreno Ochoa, Alberto Camberos Lpez, Crisforo
Job, Enrique Bustamante Llaca, Carlos Betancurt, Toms
Guzmn Cant, Lee Feldman y David Vern.
 Contenido
Prlogo .................................................................................................................. ix
Introduccin ......................................................................................................... 1
Bosquejo histrico ................................................................................................ 1
Filosofas ............................................................................................................. 54
Crculos de control 5W-2H, 7M y 6S ............................................................. 62
CAPTULO 1. Estadstica bsica...................................................................... 67
Medidas de tendencia central ........................................................................ 67
Media aritmtica, .......................................................................................... 67
Mediana, ......................................................................................................... 72
Modo, ............................................................................................................... 74
Relacin entre media, mediana y modo ......................................................... 77
Raz cuadrtica media o media cuadrtica,RCM, RMS o MQ ...................... 78
Medidas de dispersin ...................................................................................... 80
Rango, R.............................................................................................................. 80
Histograma......................................................................................................... 81
Desviacin media, DM ...................................................................................... 87
Desviacin estndar y varianza, S y V............................................................. 88
Trabajos recomendados .................................................................................. 93
CAPTULO 2. Distribucin normal ................................................................ 95
Caractersticas de la curva normal ................................................................. 96
rea bajo la curva normal ................................................................................. 96
Desviacin estndar normalizada Z y tablas de Z ........................................ 99
Habilidad del proceso ..................................................................................... 106
ndice Cp ............................................................................................................ 106
ndice de capacidad o habilidad del proceso C pk .......................................... 108
Trabajo recomendado ...................................................................................... 110
CAPTULO 3. Las siete herramientas de la calidad, los diagramas
de flujo y el anlisis de problemas y la toma de decisiones................. 111
Diagrama de Pareto.......................................................................................... 111
Diagrama causa y efecto .................................................................................. 113
Histograma ....................................................................................................... 115
Hoja de revisin o evaluacin (check list) ........................................................ 115
Diagrama de dispersin .................................................................................. 117
Grfica lineal .................................................................................................... 118
Diagrama de control o carta de control ........................................ 119
Diagrama de flujo ........................................................................................... 137
Anlisis de problemas y toma de decisiones................................................. 139
El mtodo de Kepner Tregoe............................................................................ 141
El mtodo de accin especfica de J. Owen Allen ........................................... 150
Trabajo recomendado....................................................................................... 155
VIII CONTENIDO

CAPTULO 4. Muestreo de aceptacin ........................................................... 157

Muestreo de aceptacin....................................................................................... 157
Atributos o variables ....................................................................................... 157
Probabilidades..................................................................................................... 158
Las normas MIL-STD-105D y MIL-STD-414 ................................................... 174
Trabajo recomendado.......................................................................................... 273
CAPTULO 5. Costos de calidad..................................................................... 275
Categoras de los costos de calidad .................................................................... 275
Grfica de costo ptimo ...................................................................................... 278
Hoja administrativa de costos .............................................................................. 278
Carta de cuentas, coleccin, sumarizacin, comparacin y emisin.................... 281
Trabajo recomendado.......................................................................................... 282
CAPTULO 6. Control de calidad en los servicios.......................................... 283
Diferentes tipos de servicios y clasificacin ........................................................ 283
Caractersticas de los servicios versus productos ................................................ 291
Producto-servicio; servicio-producto y el control de calidad............................... 296
Trabajo recomendado........................................................................................... 299
CAPTULO 7. Control de calidad total ........................................................... 301
Control de calidad total en Occidente (en EU y Mxico) .................................. 301
Control de calidad total en Oriente (Japn y Corea) ........................................... 304
Mezcla ptima (valores)...................................................................................... 314
Trabajo recomendado.......................................................................................... 319
CAPTULO 8. Crculos de control de calidad ................................................ 321
Orgenes ............................................................................................................... 321
Definicin.......................................................................................................... 321
Grupos de estudio................................................................................................. 322
Presentaciones y concursos .................................................................................. 323
Trabajo recomendado........................................................................................... 388
CAPTULO 9. Equipo (hardware) y programacin (sofware)
para el control de calidad.............................................................................. 389
Equipo (hardware) ............................................................................................... 389
Programacin (software) ................................................................................... 398
Trabajo recomendado ........................................................................................... 411
APNDICE. Normas internacionales ............................................................. 413
ISO 8402 ............................................................................................................. 415
ISO 9000 ............................................................................................................. 425
ISO 9001 ............................................................................................................. 436
ISO 9002 ............................................................................................................. 452
ISO 9003 ............................................................................................................. 467
ISO 9004 ............................................................................................................. 473
ISO 9004-2 .......................................................................................................... 512
ANEXO I. Los 14 puntos de la administracin .............................................. 544
Prlogo

Quienes guardamos alguna relacin con el control de calidad mediante el apren-

dizaje, la enseanza o la aplicacin, an no llegamos a un acuerdo de lo que
pueda ser: una tcnica, una filosofa, un mtodo, una forma de vida, etctera;
pero sin duda es algo probado, algo que ha hecho prosperar a los pases, a las
instituciones, a las corporaciones, divisiones y departamentos, y en general, a
todo ser humano.
Por su importancia, el control de calidad se ensea tanto en las carreras
tcnicas como en las humansticas. La finalidad es ponerlo en prctica al elaborar
productos y brindar servicios. Anualmente se le discute en innumerables con-
gresos, simposios y seminarios bajo los ttulos de Calidad, Aseguramiento de
Calidad, Control de calidad total, Control estadstico de calidad, Calidad total, Calidad a
todo lo ancho de las compaas y hasta Calidad a todo lo ancho del mundo. En este
sentido son sorprendentes el avance y la adhesin a las Normas de Sistemas de
Calidad ISO 9000 por parte de los pases empeados en la modernizacin y en
alcanzar rangos internacionales de calidad.
El presente y el futuro del control de calidad se muestran como un camino
cierto para mejorar nuestro mundo y hacer de nosotros seres cada vez mejores,
y como consecuencia, heredar mejores generaciones a nuestro mundo y no slo
un mundo mejor para nuestras generaciones.

Carlos Gonzlez Gonzlez y Esperanza Maldonado de Gonzlez

 Introduccin

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer cmo se ha desarrollado el control de Aplicar el proceso administrativo Plan Do Check

calidad principalmente en Mxico, Japn y los Action, con 5W-2H en su rea de influencia-
Estados Unidos.
Se familiarizar con las principales filosofas de la
calidad, incluida la del autor, "lo bsico de lo bsico".

BOSQUEJO HISTRICO
El 16 de mayo de 1924, Walter A. Shewhart escribi una nota al director del
Departamento de Ingeniera de Inspeccin de la Western Electric Company, la cual
pronto sera parte de los Laboratorios Bell, que deca: "Una forma de reporte
diseada para indicar las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de
los aparatos de un tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el
producto es o no satisfactorio."1
Este documento fue la primera Carta de Control Shewhart; se basaba en los
principios estadsticos del teorema del lmite central y de la normalidad de las
medidas de tendencia central. El doctor Shewhart fue el fundador del control
estadstico de calidad, o en palabras del profesor C. C. Craig de la Universidad
de Michigan, "el verdadero padre del control cientfico de los procesos".2
El trabajo del doctor Shewhart cre un ambiente receptivo dentro de los
Laboratorios Bell para asimilar la filosofa de la calidad. En efecto, una buena
parte del trabajo de los iniciadores o pioneros de control de calidad fue llevado
a cabo por los cientficos e ingenieros de dichos laboratorios. Muchos de esos
pioneros desempearon papeles importantes para el desarrollo de la ASQC
(American Society for Quality Control), Sociedad Estadounidense para el Con-
trol de Calidad.
1
Craig C.C., "QC Story", Quality Progress, USA (enero 1982), p. 18.
2
dem, p. 18.
2 INTRODUCCIN

El doctor Shewhart fue el primer miembro honorario de tal sociedad; y la

misma estableci el otorgamiento de la Medalla Shewhart, a fin de promover el
liderazgo tcnico en control de calidad.
El doctor Shewhart public en 1931 el libro El Control de Calidad Econmico de
Productos Manufacturados.3 Irving W. Burr, miembro distinguido de la ASQC
comenta: "En este gran libro, el tema fue tratado en su totalidad incluyendo
teora, filosofa, aplicaciones y los ms pertinentes aspectos econmicos. Pocos
campos del conocimiento han sido tan completamente explorados y graneados
en su primera exposicin".4 Es ms, Shewhart continu explorando el campo ms
profundamente en muchos escritos y ctedras, algunos de los cuales llegaron a
conformar otro libro, Mtodos Estadsticos desde el Punto de Vista del Control de
Calidad, publicado en 1938.5
Inglaterra desarroll el control de calidad al ser el pas lder de la estadstica
moderna; la aplicacin de esta ltima se hizo evidente en la adopcin de las
Normas Britnicas 600 en 1935, basadas en el trabajo estadstico de E. S. Pearson.
Ms tarde, Inglaterra adopt la totalidad de las normas Z-l norteamericanas
como Normas Britnicas 1008.
Leslie E. Simn, al servicio del ejrcito de Estados Unidos, public un libro de
texto sobre mtodos estadsticos en 1941, que fue usado principalmente en el
Departamento de Defensa de este pas.
Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concer-
niente al control de calidad. Harold Dodge y Harry Romig trabajaron en mtodos
para identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edwards Deming reco-
mend impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del mtodo
Shewhart, y luego cursos largos en los que se expusieran con mayor detalle la
aplicacin y la representacin; los maestros seran, entre otros, Holbrook Work-
ing, Eugene L. Grant, E. G. Olds y Paul Peach. El xito de este programa fue muy
grande y contribuy en gran manera al esfuerzo de la guerra, al producir el
equipo y armamento requerido dentro de las normas de calidad.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, los maestros viajaron por Estados
Unidos, con la intencin de difundir los mtodos de control de calidad y el
mejoramiento de la productividad.
Mientras tanto en Mxico, bajo el gobierno del licenciado Manuel vila
Camacho y con sede en la calle de Filomeno Mata, se form la DGN (Direccin
General de Normas), dependiente de la Secretara de Comercio.
En Estados Unidos, con el incremento del inters por el control de calidad,
muchos vieron la necesidad de establecer una organizacin nacional de la

3
Shewhart, Walter A., Economic quality control in manufactured products, Irving W. Burr, New York,
1931.
4
Craig, op. cit-, p. 19.
5
Shewhart, Walter A., Statistical methods from the stand point of quality control, Irving W. Burr, New
York, 1931.
 BOSQUEJO HISTRICO 3

calidad. En noviembre de 1943, los graduados de un curso intensivo de control

de calidad en la Universidad de Buffalo quisieron "reunir, analizar y diseminar
la informacin concerniente al control de la calidad como se aplicaba en la
industria".6 Como resultado, establecieron la SQCE (Society of Quality Control
Engineers), Sociedad de Ingenieros en Control de Calidad, la primera de varios
grupos organizados en varias partes de Estados Unidos. La SQCE creci rpida-
mente, de 41 miembros de 15 industrias a 150 miembros en 1944.
La primera publicacin sobre control de calidad fue la Industrial Quality
Control (Control de Calidad Industrial), revista editada por Martin A. Brum-
baugh, que se publicaba en colaboracin con la Universidad de Buffalo. Para
1945, la revista tena 1000 suscriptores. Ese ao se form la SQC (Society for
Quality Control), Sociedad para el Control de Calidad, y tambin la FQCS
(Federation of Quality Control Societies), Federacin de Sociedades de Control
de Calidad; esta ltima la integraban catorce grupos en Estados Unidos. Asimis-
mo, 1945 fue el ao en que surgi en Japn la JSA (Japanese Standards Associa-
tion), Asociacin Japonesa de Normas.
A continuacin se presenta en orden cronolgico el desarrollo de las institu-
ciones relacionadas con el control de calidad.

1946 En la junta histrica del 16 de febrero de 1946, la FQCS y la SQC resolvieron

sus diferencias y formaron la ASQC, que agrup a 17 sociedades fundadoras y
aproximadamente a 1000 miembros. George D. Edwards, director de asegura
miento de calidad de Bell Telephone Laboratories, fue el primer presidente.
En Japn, en el mismo ao, se fund la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers, Confraternidad Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Su principal
promotor y fundador fue Kenichi Koyanagi. Esta organizacin fue establecida
para contribuir a la prosperidad humana a travs del desarrollo industrial que
habra de lograrse con la creacin, aplicacin y promocin de la ciencia y la
tecnologa. Los miembros aspiraban a una estrecha cooperacin entre cientficos,
ingenieros y tcnicos, lo cual se refleja en el nombre mismo de la confraternidad.
Esta organizacin contina siendo en nuestros das la principal difusora de
control de calidad en Japn. El ingreso per cpita en Japn era de 17 dlares
anuales7 al momento de fundarse la JUSE; ahora, casi cincuenta aos despus,
ese ingreso asciende a 25 430 dlares en 19908 y 26 920 dlares en 1992.9

1947 El 23 de febrero en Londres, Inglaterra, 25 pases formaron la ISO

(International Organization for Standardizaron, Organizacin Internacional
para la Normalizacin). La ASQC llev a cabo en junio la II Conferencia

6
ASQC Council, "40 years of growth and change", Quality Progress, USA (mayo 1986), p. 57.
7
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo Japn", parte I, Mundo Mitutoyo, ao V, no. 54 (agosto 1990), p. 3.
8
JETRO, Nippon 1993 Business Facts and Figures, Japan External Trade Organization, Tokyo, Ja-
pan.
9
dem.
4 INTRODUCCIN

Tcnica Anual en Chicago, E.U. A. e instituy la Medalla Shewhart para promo-

ver el liderazgo tcnico en control de calidad.
Mientras tanto, el ejrcito de los Estados Unidos comision al doctor Walter
E. Deming para que trabajara en censos y estadsticas en Japn. De esta manera,
el doctor Deming sembr una inquietud en varios cientficos japoneses a quienes
inici en la utilizacin de mtodos estadsticos.

1948 La ASQC elabor su cdigo de tica. La JUSE invit al doctor Walter

Edwards Deming a Japn. Desafortunadamente, no fue sino hasta dos aos
despus cuando pudo visitar este pas. Por aquel entonces la calidad de los
productos japoneses era baja y mala, a diferencia de la calidad de los produc-
tos estadounidenses que se podan vender slo por tener la leyenda Made in
USA.
Algo poco conocido son los cursos CCS (Civil Communication Section, Sec-
cin de Comunicacin Civil), que de 1948 a 1950 impartieron Charles Porotzman,
ejecutivo snior de manufactura de Western Electric, Hommer Sarahson, inge-
niero de desarrollo, y Frank Polkinghom, supervisor de Bell Laboratories en New
Jersey, a ejecutivos de alto rango de compaas japonesas que fabricaban equipo
para comunicaciones. Estos ejecutivos fueron, entre otros, B. Inowe de Sumitomo
Electric, K. Kobayashi de Nippon Electric, T. Kato de Mitsubishi Electric, K. Wake
de Furukawa, E. Nishibori de Nippon Telegraph and Telephone y otros ejecuti-
vos de Sanyo, Sharp, Toshiba. Los cursos se impartieron en Tokio y Osaka, y los
auspiciaron, por parte de Estados Unidos, la CCSGHSC AP (Civil Communica-
tion Section of General Headquarters of the Supreme Commander for the Allied
Powers; Seccin de Comunicacin Civil de la Direccin General de la Jefatura
Suprema de Potencias Aliadas) y, por parte de Japn, la JVTA (Japan Vocational
Training Association, Asociacin Japonesa para la Capacitacin Vocacional), la
JFEA (Japanese Federation of Employer's Associations, Federacin Japonesa de
Asociaciones de Empleadores), la JECA (Japanese Electrical Communications
Association, Asociacin Japonesa de Comunicaciones Elctricas), la FJECIA (Fe-
deration of Japanese Electrical Communications Industries Associations, Fede-
racin de Asociaciones Japonesas de Industrias para Comunicaciones Elctricas)
y la JUSE.
La SCAP (Supreme Commander for the Allied Powers, Jefatura Suprema de
Potencias Aliadas) se dio cuenta de que las comunicaciones eran una de las reas
principales en las que la baja calidad de material, equipo y servicio afectaba
fundamentalmente a todo Japn, por lo que promovi estos cursos cuyo manual
de 400 hojas contena 63 dedicadas al tema de la calidad, y el resto, a la filosofa
de la compaa, liderazgo, mtodos de trabajo y administracin.

Los cursos se llevaron a cabo durante dos meses, cuatro tardes a la semana.
Asistan slo ejecutivos de alto nivel de las compaas de comunicaciones; la
participacin era voluntaria, pero una vez comprometidos los ejecutivos, no
 BOSQUEJO HISTRICO 5

podan enviar suplentes, ni faltar o llegar tarde. Seis sesiones del seminario
trataban sobre el control de calidad; es decir, se dedicaba ms tiempo a este tema
que a cualquier otro.
Se ha dicho que Japn se benefici con la introduccin temprana del Control
Estadstico de Calidad (CEC). Sarahson est en total desacuerdo; arguye que
deba haber ejecutivos capaces de aplicar una estructura administrativa antes de
utilizar el CEC.
Sarahson recuerda un comit establecido en marzo de 1948 por la JUSE para
estudiar el CEC. Afirma: "Me hice impopular al decir que ellos haban tomado
un enfoque muy terico. Primero las fbricas tenan que ser tradas a un estndar
mnimo. Y les coment que trataban de reinventar el trabajo hecho por Walter
Edwards Deming en Nueva York".10 Sarahson recogi sugerencias de la seccin
cientfica y econmica del SCAP, de que se invitara a Deming para asesorar a la
industria japonesa; "cuando usted ve las fotografas de las modernas fbricas
electrnicas japonesas y trabajadores con limpios uniformes, no piense que los
lugares de trabajo eran de esa forma entonces, eran lugares sucios".11
Sarahson visit una pequea compaa llamada Tokio Telecommunications.
El capital de trabajo de sta asentado en libros era de 600 dlares. El local donde
se reuna el minsculo equipo de ejecutivos se hallaba en condiciones tan inade-
cuadas que cuando llova los ejecutivos tenan que trabajar con paraguas sobre
sus escritorios;
. .. esta compaa haba puesto una orden para comprar algn equipo muy sofistica-
do . . . not que ellos tenan potencial, pero sent que haba captado el mensaje rela-
cionado acerca del lugar y ambiente de trabajo; as que hice algo que saba era muy ru-
do en Japn: Me levant de una junta con ellos sobre calidad y me sal sin decir
adis. Lo recuerdo bien.12

Treinta aos despus, uno de los copropietarios de esa pequea compaa

tambin lo record. Cuando le reportaron el incidente, dijo que la compaa deba
mostrar una mejora y su valor; efectivamente, produjeron una excelente consola
mezcladora y a tiempo. La monografa de la compaa registra que el ingeniero
estadounidense haba sido "increble". Esta compaa actualmente se llama
SONY Corporation. El ejecutivo mencionado es actualmente el presidente hono-
rario Masara Ibuka.
Algunos directivos de las compaas japonesas participantes en los cursos
CCS han sido piezas fundamentales en el desarrollo de la calidad en ese pas. Por
ejemplo, Bunsaimon Inone, expresidente de Sumitomo Rubber Industries, presi-
dente del grupo de estudio de alta gerencia (del Nikkeeren y el JVTA) para el
10
Gonzlez, Carlos, "Importancia de los crculos de control de calidad. Enfoque y aspecto*,
directivos", Mundo Mitutoyo, ao V, no. 57 (noviembre 1990), p. 9.
11
dem, p. 10.
12
dem, p. 10.
6 INTRODUCCIN

Kansai, la regin ms grande del occidente de Japn, se ha ganado el respeto por

sus enseanzas y trabajos desarrollados en administracin industrial. Cuando
fue director de Sumitomo Electric, la compaa gan el Premio Deming en 1962.

1949 En Japn se promulg la Ley de Normalizacin Industrial y se estableci

la JSA (Japanese Standards Association, Asociacin Japonesa de Normas). Se
integr a la JUSE el doctor Kaoru Ishikawa y se form el grupo de investigacin
de control de calidad; el curso bsico de control de calidad duraba 36 das.
En Mxico se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezado por
el coronel e ingeniero industrial Domingo Manuel Lpez y Rodrguez, quien
junto con otros seis ingenieros militares funda el Club de la Calidad, llamado
posteriormente el Club de Estadstica y Control de Calidad. La membresa de
estos clubes fue creciendo, pero siempre dentro de las industrias del ejrcito. Ms
tarde, el coronel hizo extensiva su inquietud sobre la calidad a tcnicos e inge-
nieros no castrenses, quienes aumentaron la membresa del naciente grupo.
Mientras tanto, en Estados Unidos, dentro de la ASQC se instaur el Premio
Brumbaugh, por iniciativa de la Seccin Rochester. El premio se otorgara anual-
mente a quien, segn el comit de seleccin, hubiera escrito el mejor artculo en
el rgano de difusin fundado por Martin Brumbaugh.

1950 Bajo los auspicios del general Douglas McArthur, comandante supremo
de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japn, el doctor Walter Edwards
Deming visit por segunda ocasin este pas; esta vez para dictar una serie de
conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho das. Deming escribi:

Doscientos veinte ingenieros atendieron el primer curso y mostraron ser magnficos

estudiantes. Las clases empezaban a las 8:00 y a las 9:30 ya me encontraba baado en
sudor; no haba aire acondicionado y en Tokio el mes de junio es muy caluroso, pero
nosotros trabajamos duro. Comprend que el control estadstico de calidad fue recibi-
do en Estados unidos como un flash y era como una pequea flama que poco a poco
se extingua. Tuvo buen xito cuando la gente lo aplic, pero no era un esfuerzo
continuo en toda la nacin. El error fue que las gerencias y directivos no saban de qu
se trataba, jams comprendieron lo que dejaban de usar y que tenan que desarrollar
un esfuerzo continuo para mantenerlo. Yo cuid que ninguna falla de estas se repitiera en
Japn. As que se hicieron arreglos para que se hablara a los miembros del Club de
Industriales, un grupo de aproximadamente 45 de los ms altos dirigentes de la industria
japonesa. Les hice notar que la industria japonesa podra desarrollarse en corto tiempo,
que ellos podan invadir los mercados del mundo y que haba fabricantes clamando
proteccin en cinco aos. Esto pasaba en 1950, yo era el nico en Japn que crea eso.13

En Estados Unidos, en enero de 1950, la revista Industrial Qualty Control,

examin el estado del control de calidad antes y despus de la guerra. En un

13
dem,p.11.
 BOSQUEJO HISTRICO 7

artculo Martin Brumbaugh afirm: "El precio crece como norma o procedimien-
to para escribir ineficiencias de manufactura en los costos de produccin".14

1951 La membresa de la ASQC ascendi a 3500 miembros. Este ao fue de gran

actividad en el control de calidad. En Mxico, D.F., se fund la Seccin Ciudad
de Mxico de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial
Domingo M. Lpez, quien falleciera en 1973 a los 94 aos de edad. El segundo
presidente fue el entonces coronel ingeniero industrial Enrique Josafat Gonzlez
Lara, quien fue el primer catedrtico de mtodos estadsticos y control de calidad
en la Escuela Militar de Ingenieros y quien falleci el 25 de junio de 1993 a los 98
aos de edad en la ciudad de Mrida, Yuc. Los ingenieros Lpez Rodrguez y
Gonzlez Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los
primeros en Mxico en obtener de esta misma sociedad Certificados como
Ingenieros de Calidad.
En Japn, en septiembre de 1951, la JUSE estableci el Premio Deming, que
sera otorgado a la compaa o individuo que ms destacara en el control de
calidad, o en su sistema o tcnica de calidad. Durante este ao, el doctor Deming
realiz su tercera visita a Japn para impartir cursos y conferencias en diferentes
ciudades.

1952 La JUSE, a travs de Kenichi Koyanagi, invit al doctor Joseph M. Juran a

dar cursos en Japn sobre administracin del control de calidad. La JUSE, en
combinacin con la JSA, Asociacin Japonesa de Normas, ofreci un seminario
de cinco meses sobre control de calidad y normalizacin. Japn se hizo miembro
de la ISO.
En Estados Unidos, la ASQC se afili a la Asociacin Americana para el
Avance de la Ciencia. El Comit Tcnico Textil se convirti en la primera divisin
de la ASQC. El ingeniero Eugene L. Grant obtuvo la Medalla Shewhart.
En Mxico la ASQC imparta cursos y editaba los primeros apuntes sobre
control estadstico de control de calidad; los autores fueron los ingenieros. D. M.
Lpez y J. E. Gonzlez.

1953 Holanda estableci la FSCI (Fundacin para Servicios de Calidad en la

Industria), dirigida principalmente por la compaa Philips (KDI).
En Estados Unidos la ASQC desarroll una gran actividad. La constituan
entonces 64 secciones, y Japn se integr a ella; se cre el captulo internacional;
y se efectu la VII Convencin Anual en Filadelfia, con 40 sesiones, 70 ponentes
y 72 expositores.

1954 La Nippon Keizai Shimbum Co. (compaa japonesa de peridicos) cre

el Premio Nikkei de literatura de control de calidad. El premio se otorgara
14
ASQC Council, op. cit., p. 58.
8 INTRODUCCIN

anualmente al escritor cuyos trabajos en el rea de control de calidad destacaran

ms durante el ao. Japan Airlines inici programas de control de calidad en las
reas de mantenimiento.
El doctor Joseph M. Juran hizo su primer viaje a Japn y permaneci all
durante los meses de julio y agosto. Haba planeado cuidadosamente su viaje
junto con Kenichi Koyanagi. El doctor Juran prepar clases y cursos por escrito,
los cuales de Koyanagi tradujo al japons para beneficio de los participantes;
incluan grficas y diagramas. Por los preparativos y la correspondencia con
Koyanagi, el doctor Juran se dio cuenta de que Koyanagi era un hombre extraor-
dinario. Koyanagi tena una clara y firme concepcin de que Japn requera una
revolucin en la calidad de sus productos y estaba dedicado enteramente a hacer
de este propsito una realidad.
El doctor Juran coment:
Durante mi primera visita a Japn vi de primera mano algunas de las realidades que
encerraba el pas y especialmente las realidades con respecto a la calidad del producto.
Lo que ms me impresion fue la clara determinacin puesta en la calidad japonesa
y el nivel que debera tener para competir en el mercado internacional. Esta determi-
nacin fue muy evidente en la disposicin de cada uno de los ms altos directivos de
la industria a ser lderes de un esfuerzo de entrenamiento masivo a travs del cual la
entera jerarqua directiva comprendiera cada cosa acerca de calidad, cmo definirla,
medirla, conseguirla y mejorarla. Algunos de estos esfuerzos de entrenamiento esta-
ban ya en camino. Equipos de tcnicos japoneses visitaban otros pases y aprendan
lo que podan (ya que haba muchos obstculos para aceptarlos por los recuerdos de
la guerra).15
Algo de la literatura de control de calidad extranjera haba sido traducida al
japons. El doctor Deming haba plantado la semilla con sus cursos de entrena-
miento en metodologa estadstica y algunos de stos ya eran realizados por la
JUSE.
Yo estuve gratamente impresionado por el hecho de que los hombres que atendieron
a mis seminarios de dos das consistan de 140 directivos tales como presidentes y
directores, principalmente de las compaas lderes del Japn. En una manera similar,
aquellos que atendieron mis cursos de dos semanas, consistieron de 300 hombres de
alta y mediana gerencia. Nunca me haba encontrado antes con tan alto grado de
participacin de parte de la alta gerencia. Tambin puedo decir que no haba menos
de trece coordinadores de universidades y compaas encargadas de difundir el
contenido de estos cursos.16
Tambin en Japn, en 1954, se promulg la norma JIS Z 9022 Mtodo del
Diagrama de Control.
El doctor Walter Edwards Deming vino a la ciudad de Mxico en 1954 a
trabajar con industriales mexicanos y con la Seccin Mxico de la ASQC. Ense
15
Gonzlez, "Cmo lo hizo. . ., parte I, p. 6.
16
dem, p. 6.
 BOSQUEJO HISTRICO 9

Figura 1.
Diagrama de control.

los mismos cursos que haba impartido en Japn en 1950. Desafortunadamente,

no se obtuvieron los mismos resultados.
En Estados Unidos se llev a cabo la I Conferencia Regional del Oeste y la II
Conferencia de Control de Calidad en Aeronutica, organizada por la ASQC.
1955 La JUSE comenz a ofrecer en Japn sus cursos de control de calidad para
gerencias medias y supervisores.
La oficina de JIS (Japanese Industrial Standards, Normas Industriales de
Japn) emiti la norma JIS Z 9003 de inspeccin de muestreo simple. Las
compaas que exportaban deban obtener una licencia de exportacin; en con-
secuencia, la compaa deba demostrar su capacidad para el control de calidad.
Las compaas se clasificaron en tres categoras:
Grupo A Las que tenan un historial de calidad en los envos; reciban la li-
cencia de exportacin sujeta a revisin trimestral.
Grupo B Las que no haban cumplido satisfactoriamente el historial de cali-
dad, pero reciban una licencia de exportacin sujeta a revisin mensual.
Grupo C Las que no haban demostrado su capacidad de calidad y deba
inspeccionrseles cada envo antes de obtener la licencia de exportacin corres-
pondiente.
El 11 de mayo se fund la AICC (Asociacin Italiana para el Control de Ca-
lidad).
Dentro de la ASQC se formaron la Divisin de Aplicacin Administrativa, la
Divisin Automotriz y la Divisin Electrnica. La revista Industrial Quality Con-
trol se publicaba mensualmente.

1956 Empezaron en Japn los cursos sobre control de calidad por radio en la
NHK*. Las transmisiones duraron 13 semanas, estaban dirigidas a supervisores.
Se vendieron 110 mil ejemplares del texto.
Los puntos tratados-en el curso fueron los siguientes:
* Siglas internacionales para identificar radiodifusoras, en este caso Japn.
10 INTRODUCCIN

Captulo 1 Produccin de mejor calidad: qu es calidad; significado de con-

trol; relacin de inspeccin a calidad; normalizacin; cmo poner en accin un
plan de control de calidad.
Captulo 2 Eliminacin de defectivos; calidad y su varianza; el propsito de
recolectar datos; procesamiento de los datos; medicin de la distribucin de
frecuencias; cmo utilizar los datos; diagrama de Pareto; hojas de revisin;
diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa); cmo detectar problemas;
investigaciones para determinar las causas asignables en productos defectivos;
aplicacin de mtodos estadsticos; pruebas de significancia por promedios o
medias aritmticas; estimacin de la poblacin media; estimacin de la diferencia
entre dos poblaciones medias.
Captulo 3 Cmo controlar: procedimientos para el control de procesos; pro-
duccin sobre la base de normalizacin; normas de operacin; educacin y
entrenamiento en el control de calidad; la necesidad de ser educados y capacita-
dos en el control de calidad; la forma de revisar; cmo interesarse y usar las cartas
de control; acciones correctivas; qu puntos debera revisar el supervisor.
Captulo 4 Las responsabilidades del aseguramiento de calidad, asegura-
miento de calidad e inspeccin; inspeccin al 100% e inspeccin por muestreo.
El papel del supervisor en el aseguramiento de la calidad; la relacin entre el
supervisor y la seccin de inspeccin; autoinspeccin; control de inspeccin;
aseguramiento de la calidad y control de procesos; aplicacin de los datos de
calidad; acciones sobre las quejas de los consumidores.
Captulo 5 Mejoramiento de las normas de calidad; actitud para el mejora-
miento de la calidad; caminos para mejorar descubriendo los problemas; el
estudio de la solucin de problemas; an en el taller mecnico pueden hacerse
mejoras; procedimientos de normas de operacin y sistema de sugerencias para
mejorar; re-mejoramiento; elaboracin de productos de mejor calidad a un costo
ms bajo.
Captulo 6 El papel del supervisor; responsabilidades del supervisor; el su-
pervisor y las mejoras; el supervisor y el control; el supervisor es un lder de la
compaa; las impresiones del supervisor del control de calidad y su comporta-
miento en las fbricas.

En Mxico se edita el primer libro sobre Control estadstico de calidad, de los

autores Domingo M. Lpez y Enrique Josafat Gonzlez Lara. El libro fue comen-
tado el 28 de marzo de 1956 por el doctor Walter Edwards Deming:

lis un honor a la vez que un placer para m el poder hacer referencia a este libro. Tuve
el gusto de estar en contacto por dos ocasiones con representativos de la industria
mexicana en 1954 y al mismo tiempo trabar conocimiento con los autores de este libro,
al que considero como uno de los mejores en cualquier idioma. Ser muy valioso e
indispensable en la enseanza de los mtodos estadsticos a f i n de mejorar la calidad
e incrementar la produccin industrial de Mxico (. . .) no veo razn alguna para que
 BOSQUEJO HISTRICO 11

el mayor nmero de productos mexicanos no pueda competir y aun superar la calidad

de productos de otros pases; tengo fe que un conocimiento mejor de los mtodos
estadsticos ser una poderosa ayuda para lograr tal fin.'7

En 1956 se forma, bajo los auspicios de la OEA, el Comit Panamericano de

Normas Tcnicas (COPANT).
En Estados Unidos ocurre un cambio importante, la ASQC se mud de Nueva
York a Milwaukee. La oficina del secretario ejecutivo se fusiona con publicacio-
nes, y este nuevo departamento queda consolidado el 30 de marzo de 1956, ocupa
mejores instalaciones, en un espacio 65% mayor que el anterior.

1957 En mayo se funda la AFCIQ (Association Francaise pour le Control Indus-

triel de Qualit, Asociacin Francesa para el Control Industrial de Calidad).
En Estados Unidos, la ASQC establece el Consejo Tcnico General. Segn
Len Baas, presidente de esa poca, los objetivos eran:

1) Incrementar los servicios de la sociedad a los miembros;

2) coordinar de una mejor manera a los comits tcnicos profesionales y a las
divisiones, y darles una mayor orientacin;
3) considerar la cantidad y la calidad de las ponencias para las convenciones;
4) asistir a las reuniones de planeacin de juntas y conferencias de las divi-
siones;
5) planear y controlar la calidad de los escritos que se publiquen en la revista
Industrial Quality Control y en otras publicaciones.

1958 El 14 de octubre se instituye en Japn el da internacional de la normaliza

cin.
Kaoru Ishikawa edita el artculo "Crculo de actividades en control de cali-
dad", serie 1, JUSE. Este artculo dio la pauta para la formacin de los crculos de
control de calidad y su formalizacin.
En Estados Unidos la ASQC, por medio del voto en la junta anual, hizo en-
miendas para mejorar el profesionalismo de la asociacin y se incorporaron dos
nuevos grados a la membresa: "miembro asociado" y "estudiante enrolado". Los
existentes eran "miembro", "snior member" (miembro con seora), "fellow
member" (miembro distinguido) y "miembro honorario".

1959 La ASQC implant el otorgamiento de la Medalla Edwards. Se ofrecera

anualmente a quien hubiera hecho contribuciones significativas a los aspectos
administrativos del control de calidad industrial. En otras palabras, a quien

17
dem, p. 8.
12 INTRODUCCIN

ejerciera el liderazgo en la aplicacin de los mtodos modernos de control de

calidad.
Surgi una publicacin tcnica trimestral, Technometrics (Tecnomtrica), que
cubra aspectos estadsticos en ciencias de ingeniera, fsica y qumica.

1960 El doctor J. M. Juran realiz su segunda visita a Japn durante noviembre

y diciembre. Declar:

Todo el pas estaba dirigido a la modernizacin. Las fbricas exhiban nuevas y ex-
citantes mquinas, herramientas e instrumentos, muchos de ellos hechos en Japn;
haba una transicin hacia el progreso mecanizado y automatizando del trabajo en las
fbricas. La productividad y los salarios se haban elevado drsticamente.18

Los programas de capacitacin de la JUSE se desarrollaban en forma masiva,

enfatizaban los mtodos estadsticos y la capacitacin a niveles medios y de
supervisores. NHK inicia los cursos de control de calidad por televisin y la JUSE
publica una monografa titulada A Text on Quality Control for the Foreman (A,B)
(Un texto sobre control de calidad para el supervisor. A, B).
Al celebrar su dcimo aniversario la revista Statistical Quality Control (Control
de calidad estadstico), se publicaron tres ediciones especiales en marzo; una para
supervisores, una para consumidores y una para maestros de secundaria.
Naci la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligi el mes de noviembre.
Como resultado, proliferaron las conferencias regionales y nacionales.
En Estados Unidos la ASQC alcanz una membresa de 12 mil y estableci
nexos con la Asociacin Americana de Normas, actualmente la ANS (American
National Standard Institute, Instituto Americano de Normas Nacionales); la
ASQC asumi la responsabilidad de los tres manuales de cartas de control ASA
redesignados Bl, B2, B3.
Simn Collier recibi la Medalla Edwards; el nombre de sta se dio en honor
al primer presidente de la ASQC.

1961 En noviembre, la revista Statistical Quality Control public en Japn un

suplemento especial para supervisores y pidi una sesin de deliberaciones
abiertas, denominadas zadankai.
El 7 de abril, en Mxico se public en el Diario Oficial de la Federacin, la Ley
General de Normas y de Pesas y Medidas, emitidas por la DGN.
En Estados Unidos, la ASQC y el ETI (Education Training Institute, Instituto
para la Capacitacin y la Educacin) ofrecieron el curso "Ingeniera en control
de calidad". Se estableci el Comit Tcnico de Confiabilidad.
En Japn se haba fundado en 1956 un Comit para la Racionalizacin de
Normas. ste se dedic a estudiar las normas JIS para cada producto e incorpor

18
dem, p. 9.
 BOSQUEJO HISTRICO 13

sus hallazgos en una recomendacin titulada "Sobre las Normas Industriales

Japonesas". El comit, cuyo dirigente era Ishikawa, descubri en 1961 que "ni
una sola de las normas JIS era satisfactoria".19 El anlisis de calidad era inadecuado
porque las normas no indicaban las caractersticas de calidad, ni trataban co-
rrectamente las caractersticas de sustitucin. Adems, solan fijar niveles de
calidad demasiado bajos para satisfacer los requisitos de los consumidores.

1962 El primer crculo de control de calidad se registra en la JUSE en este ao.

En las reuniones, que se haban llevado a cabo en 1961, se haba recomendado
publicar una revista para responder a las necesidades de los grupos. As naci
en abril de 1962 la publicacin Gemba to Quality Control (Control de calidad para
el supervisor).
Al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad
deban efectuarse con el nombre de Crculo de Control de Calidad por dos
motivos: Primero, porque la mayora de los supervisores no estaban acostum-
brados a estudiar y porque de esto dependa obtener buenos resultados. Segun-
do, porque la lectura sola de la revista no beneficiara al control de calidad; sino
que todo lo estudiado deba ponerse en prctica en el lugar de trabajo de cada
persona.

1963 Kenichi Koyanagi, primer director y fundador de la JUSE, obtiene la

Medalla Edwards de la ASQC.
Japan Airlines extiende sus programas de control de calidad a sus operaciones
de vuelo.
En Estados Unidos, la ASQC introduce el sistema de clasificacin de literatura
sobre control de calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia
el programa formal de relaciones pblicas.

1964 El primer Congreso Panamericano de la ASQC se llev a cabo en Mxico,

del 8 al 10 de mayo, en el Centro Mdico Nacional. Participaron Armand V.
Feigenbaum, R. S. Saddoris, Kaoru Ishikawa y Ellis R. Ott, as como D. M. Lpez
y J. E. Gonzlez, por parte de la Seccin Mxico, cuyo presidente era Arcadio
Garca Arredilas.
El cuadro de la pgina siguiente muestra el nmero de cientficos e ingenieros
que trabajaban en investigacin en diversos pases, durante 1964.

1965 En Tokio se llev a cabo el I Congreso Internacional de Control de Calidad,

en noviembre, auspiciado por la JUSE y copatrocinado por la ASQC, la ASTM
(American Society for Testing Materials, Sociedad Estadounidense para la Prue-
19
Ishikawa, Kaoru, Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1986, p. 8.
14 INTRODUCCIN

Pas Cantidad

E.U.A. 697 000

U.R.S.S. 416 000
Japn 197 000
Reino Unido 160 000
Cientficos e ingenie- Alemania Federal 105 000
ros dedicados a la in-
vestigacin en 1964. Francia 96 000

ba de Materiales) y la ASA (American Standards Association, Sociedad Ameri-

cana de Normas.
Durante esta reunin se estableci la Academia Internacional de Calidad,
integrada por un pequeo grupo de lderes seleccionados a nivel mundial. Las
reuniones son anuales y se programan en Europa, Japn y Estados Unidos.
Rocco L. Fiaschettis, presidente de la ASQC, estableci el Comit Administra-
tivo de Publicaciones, con Richard A. Freund a la cabeza. Bajo el liderazgo de
William Golomski, se instituy la certificacin ASQC para reconocer la califica-
cin tcnica en el campo de la ingeniera de calidad; este programa lo puso en
operacin Max Astrachan, director del ETI.
En Toronto, Canad, 800 personas asistieron a la primera Conferencia Regio-
nal del Canad.

1966 Joseph M. Juran realiza su tercera visita a Japn. Comenta:

Volv a visitar Japn con el objetivo principal de dar cursos y seminarios, mi programa
inclua una ojeada a los japoneses con respecto al Control de Calidad y realmente era
sobresaliente el estado en que los encontr.
La revista Gemba to Qualty Control, haba sido editada y publicada mensualmente
con grandes tirajes, y lo que ms me impresion, era lo vivido de esta publicacin y
el desconocimiento de ella en otros pases, debido principalmente a la barrera del
idioma.
Para los practicantes extranjeros del control de calidad, el ms excitante fenmeno
fue el desarrollo del nuevo concepto de los "crculos de calidad", con la evolucin
asociada de conferencias, convenciones y viajes internacionales de sus equipos. Antes
de esta visita el concepto me haba sido explicado por correspondencia, pero no haba
sido capaz de digerirlo. Virtualmente tiene que ser visto para creerlo. En lo personal,
reconozco que el concepto de crculo de calidad es un logro de gran importancia, y
tom pasos activos para informar de este hecho en pases occidentales por medio de
conferencias, en artculos publicados, clases, cursos y seminarios.20
20
Gonzlez, "Cmo lo hizo. .., parte I, p. 12.
 BOSQUEJO HISTRICO 15

El concepto de crculos de calidad se presenta en la EOQC, en Estocolmo,

Suecia.
En Estados Unidos, Armand V. Feigenbaum obtuvo la Medalla Edwards de
la ASQC. Era presidente de la Academia Internacional de Calidad, consultor en
control de calidad y presidente de la General Systems Company, Inc. Haba
obtenido el doctorado en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts y escrito el
libro Control Total de Calidad, Ingeniera y Administracin.11

1967 La historia se repite, pero esta vez a la inversa. Los equipos de estudio de
diferentes pases viajan a Japn para profundizar sobre las tcnicas aplicadas del
control de calidad. Uno de estos equipos formado por ingenieros y tcnicos
descubre que Toyota maneja por medio de crculos de control de calidad las
quejas de sus clientes concernientes al servicio.
En diciembre se lleva a cabo en Japn el VII Simposio sobre Control de
Calidad. Ah se determin que las seis caractersticas siguientes eran las que
distinguan al control de calidad japons, respecto del occidental:

1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros

de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin en control de calidad.
3. Actividades de crculos de control de calidad.
4. Auditora de control de calidad (premio de aplicacin Deming) y auditora
del presidente de la compaa.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

En Estados Unidos, tambin en 1967, la ASQC instituye el Premio Eugene L.

Grant, para premiar a la persona que se distinguiera por contribuir a la enseanza
del control de calidad. E. L. Grant haba sido miembro fundador de la ASQC,
miembro honorario, catedrtico emrito de la Universidad de Stanford, en la que
dio cursos a partir de 1930, autor de uno de los primeros libros comprensibles de
control de calidad (1946), Control estadstico de calidad12 y coautor de otros cuatro
libros. Recibi la Medalla Shewhart en 1952.

1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estads-
tico de Calidad.
Se premia a equipos y grupos japoneses de crculos de control de calidad por
sus trabajos, con visitas a pases y plantas en todo el mundo. Al mismo tiempo,

21
Feigenbaum, Armand V., Control total de calidad, ingeniera y administracin, CECSA, Mxico,
1984, 730 pp.
22
Grant, Eugene L. y Richard S. Leavenworth, Control estadstico de calidad, CECSA, Mxico, 1982,
708 pp.
16 INTRODUCCIN

equipos de cientficos y tcnicos japoneses miembros de la JUSE organizan visitas

a varias plantas y pases extranjeros coordinados por el doctor J. Juran. A su
regreso a Japn, presentan reportes y conferencias sobre casos de estudio.
Un ao muy activo para la calidad en Estados Unidos. La publicacin Indus-
trial Quality Control deja de publicarse y, en su lugar, aparece Quality Progress,
que se convierte en el rgano oficial de comunicacin de la ASQC. Por primera
vez se ofrece el examen para Ingeniero Certificado en Calidad C.Q.E. Se crea la
Divisin de Confiabilidad.

1969 La ASQC comienza a publicar la revista trimestral Journal of Quality Tech-

nology (Diario de tecnologa de calidad).

1970 Por iniciativa del presidente de la ASQC Seccin Mxico, el ingeniero

industrial militar Luis Torres Rangel, se funda la Asociacin Nacional Mexicana
de Estadstica y Control de Calidad (ANMECC), para satisfacer la necesidad de
crear una asociacin acorde con la identidad mexicana. Esta iniciativa gener
diferencias entre los miembros de ASQC Seccin Mxico al grado de provocar
un cisma en sus filas; se habl de la "vieja guardia" y de los "jvenes irreflexivos".
Los ingenieros Domingo M. Lpez y Gonzlez Lara formaban parte de la primera
denominacin y objetaban seriamente el proyecto de la ANMECC, el cual impli-
caba cortarse de la ASQC en Milwaukee, el cordn umbilical, hecho que jams
ocurri, no obstante la fundacin de la ANMECC.
Objetivamente, la ANMECC y la ASQC Seccin Mxico son las dos caras de
una misma moneda. Son una misma identidad orgnica y administrativa, y por
esta razn tienen el mismo consejo y la misma mesa directiva, los cuales se
nombran anualmente por votacin los miembros con derecho a ello.
En 1970 se instituy en Mxico el Premio Domingo M. Lpez y la reglamen-
tacin para obtenerlo. El premio le ha sido otorgado a Dulce Mara Carballos
Romero, al general brigadier ingeniero Enrique J. Gonzlez Lara, a la quimico-
farmacobiloga Isabel Resano Gonzlez y al ingeniero Luis Torres Rangel.

1971 La membresa de la ASQC ascenda a 23 256 y constaba de 155 secciones.

El comit ejecutivo adopt como lema oficial: "La sociedad de profesionales
relacionados con administracin, ingeniera y aspectos cientficos de la calidad y
la confiabilidad."23
La JUSE organiza seminarios en cruceros: los miembros de la confraternidad
viajan en un crucero durante dos semanas y visitan varios pases del sudeste
asitico. A bordo, los pasajeros asisten a seminarios y escuchan discursos.
Otro equipo de estudio viaja cada dos aos principalmente a Estados Unidos
y Europa para intercambiar informacin sobre control de calidad. El equipo lo
integran catedrticos e ingenieros de varias compaas.
23
ASQC Council, op. cit., p. 62.
 BOSQUEJO HISTRICO 17

La obligacin de ambos grupos es elaborar reportes y difundir entre los

miembros de la JUSE los conocimientos adquiridos durante los viajes.

1972 La Asociacin de Inspeccin Tcnica de Inglaterra, fundada en 1919, form

el IQA (Institute of Quality Assurance, Instituto de Aseguramiento de la Calidad)
en Londres.
La JUSE envi siete equipos de ingenieros a Estados Unidos a estudiar grupos
de consumidores a fin de implantar cambios en el diseo, materiales y mano de
obra, como tambin establecer procedimientos ms eficaces para manejar quejas.
En Estados Unidos, la ASQC ofrece por primera vez el examen de Ingeniero
Certificado en Confiabilidad. Se forma la Divisin Biomdica y se instituyen los
premios Saddoris y Berg.
La legislacin que se considera la ms significativa en la historia con respecto
a clientes o consumidores se presenta ante el Congreso de Estados Unidos el 27
de octubre de 1972, con el nombre de Consumer Product Safety Act (Ley de Se-
guridad del Producto para el Consumidor).

1973 La ASQC reorganiz el Consejo Tcnico General y trabaj en estrecha

colaboracin con el ANS. El objetivo era formar un comit nacional de normas
para determinar la posicin de los Estados Unidos con respecto a las normas ISO.
La JUSE organiza en Japn el primer grupo de estudio de ingenieros para
analizar aspectos jurdicos de los pases a los que exporta Japn: Estados Unidos
y Europa, principalmente.
En 1973 se funda en Mxico el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de
Calidad). En ese primer ao de vida del instituto se imparten 30 cursos. El 19 de
septiembre se registra la revista Sistemas de Calidad, rgano de divulgacin del
IMECCA. Adems, se lleva a cabo el I Congreso Nacional de Control de Calidad
en la ciudad de Mxico.

1974 Muri en Estados Unidos el fundador de la ASQC, George Deforest

Edwards, quien obtuvo en 1951 la Medalla Shewhart. Fue colega de Harold
Dodge, Walter A. Shewhart y Harry Romig. Joseph M. Juran cumpli 50 aos de
actividades en la rama de control de calidad, y edit el Handbook of Quality Control
(Manual de control de calidad), que fue publicado por McGraw-Hill.24
Algunas compaas de Estados Unidos comenzaron a aplicar la tcnica de
crculos de control de calidad; por ejemplo, la constructora de aviones Lockheed
Corporation.
Durante este mismo ao, J. M. Juran fungi como moderador en un seminario
de tres das en Japn, en el que 15 compaas prestadoras de servicios presenta-
ron estudios sobre el control de calidad aplicado a este tipo de industria. Juran
24
Juran, Joseph J., Manual de control de calidad, McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S. A., vols.
I y II, Madrid, 1983.
18 INTRODUCCIN

visit tambin Taiwan para impartir un curso de cinco das. Repiti el mismo
curso en Hong Kong y en Filipinas. En este ltimo pas participaron 150 personas.
En Mxico se lleva a cabo el II Congreso Nacional de Control de Calidad
IMECCA, en el Distrito Federal.

1975 La EOQC (European Organization of Quality Control, Organizacin

Europea de Control de Calidad) surgi en este ao. Al mismo tiempo, se nom-
br presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad al doctor
Armand V. Feigenbaum, cuyo cargo dur tres aos, y vicepresidente, al doc-
tor Kaoru Ishikawa.
Volvo, la compaa constructora de automotores, inicia en Estocolmo el
programa de crculos de control de calidad, a los nueve aos de haber sido
introducido tal concepto en ese lugar.
IMECCA trae a la ciudad de Mxico al doctor Juran para que dicte un curso
de tres das, en el que participaran 70 personas. Se llevan a cabo tambin el III
Congreso Nacional de Control de Calidad y el I Congreso Latinoamericano de
Control de Calidad.
La Organizacin Australiana de Control de Calidad crea el Premio J. M. Juran.
Se otorga a quien haya contribuido ms al control de calidad en este pas, durante
un ao.
En este ao, el Comit del ANS Z-l y el Comit de Control de Calidad de la
ASQC asumen responsabilidades similares para participar en el Comit 69 del
ISO Technical Advisory Group (Grupo de Asesora Tcnica de la Organizacin
Internacional de Normalizacin) para establecer los mtodos estadsticos que
despus seran conocidos por TAG ISO/TC 176 en Aseguramiento de Calidad.
Se form dentro de la ASQC la Divisin Nuclear; sta edit el Programa de
requerimientos de aseguramiento de calidad nuclear enferma de matriz, de acuerdo con
el criterio de las Regulaciones Federales 10 CFR 50.

1976 En Toronto, Canad, la ASQC nombr miembro distinguido al ingeniero

mexicano Luis Torres Rangel, de la ASQC Seccin Mxico, ANMECC.
IMECCA realiz su IV Congreso Nacional de Control de Calidad en Monte-
rrey, Nuevo Len, y al mismo tiempo se efectu en la ciudad de Mxico el II
Congreso Latinoamericano de Control de Calidad.
Muri el insigne profesor Harold French Dodge, autor de las tablas de
muestreo de control de calidad llamadas Mil. STD. 105 A para atributos y las Mil.
Std. 414 para variables. Harold French Dodge fue presidente de la ASTM; en
cuanto a su relacin con la ASQC, fue miembro fundador, miembro honorario
en 1965. Recibi la Medalla Shewhart en 1949, y en 1972, el Premio Grant.
Wayne S. Ricker de la Lockheed Corporation imparte cursos sobre crculos de
control de calidad en Suecia y Dinamarca, con la participacin de representantes
de Noruega y Finlandia.
En Brasil la Volkswagen lanza el programa "Crculos de control de calidad".
 BOSQUEJO HISTRICO 19

Yoshio Kondo, catedrtico de la Universidad de Tokio, gana el Premio Grant

de la ASQC, quien antes haba recibido el Premio Deming en Japn.

1977 En Japn la JUSE anuncia que 14 430 ingenieros haban asistido a sus
cursos de control de calidad en 28 aos; se haban registrado 86 189 crculos de
control de calidad, con 836 448 miembros en total. Antes de que terminara este
mismo ao, se haban realizado 700 conferencias sobre crculos de control de
calidad con una participacin de 357 327 asistentes.
Se efectu en Londres el II Simposio sobre Calidad y su Aseguramiento de la
OTAN (Organizacin del Tratado del Atlntico Norte).
En Estados Unidos, el Consejo Tcnico General de la ASQC produce varios
libros excelentes, entre ellos: Cmo conducir una investigacin de proveedores, Gua
para reducir los costos de calidad, Gua de reporte de confiabilidad, Manual NDT
(Pruebas no destructivas), Crculos de control de calidad.

1978 Se llev a cabo la Conferencia Internacional de Control de Calidad en Tokio

en la que discutieron la solucin a los problemas de calidad la JUSE, la ASQC y
la IAQ (International Academy of Quality, Academia Internacional de Calidad).
En Estados Unidos se realiz durante el mes de mayo la XXXII Conferencia
Tcnica Anual, a la que asistieron 2400 delegados.
En diciembre de este ao el doctor Juran escribi para la revista Quality
Progress el artculo "Un contraste entre la calidad occidental y la japonesa;" tom
como ejemplo la televisin a color; escribi:

Japn: Un modo de insatisfaccin con la calidad y ha aplicado un programa

revolucionario para mejorarla.
Occidente: Un modo de satisfaccin con la calidad y ha aplicado un programa
evolutivo para mejorarla.25

En Japn el doctor Kaoru Ishikawa comenta que los diseadores deben reunir
requisitos tales como amplia experiencia en el campo, es decir, en ventas, control
de calidad, y en disciplinas tales como variacin, muestreo, anlisis de confiabi-
lidad, diseo de experimentos, anlisis de varianza, anlisis de Weibull, etc.;
considera que es norma y regla a la vez que los diseadores japoneses reciban
capacitacin en lo anterior, lo cual se efecta en 144 horas; adems deben contar
con experiencia en produccin, mantenimiento y servicio dentro de las compa-
as.
En Mxico se organiz el Congreso Nacional de Calidad auspiciado por la
ANMECC y la ASQC Seccin Mxico. El doctor Eeonard A. Seder dio una serie
de cursos y conferencias. Participaron aproximadamente 100 personas.

25
Gonzlez, Carlos, "cmo lo hizo Japn", parte II,
1990, p. 5.
20 INTRODUCCIN

1979 La revista Quality entrevista a Philip Crosby en dos ocasiones, respecto a

temas de control de calidad. Por aquel entonces, Crosby contaba con 25 aos de
experiencia en control de calidad. Haba sido el padre del concepto "cero defec-
tos" y autor del libro Quality is free (La calidad no cuesta).26 Crosby fue vicepre-
sidente corporativo de la Compaa ITT, y en 1968, director de calidad de la
misma. Tambin fue presidente electo de la ASQC. Entre sus comentarios encon-
tramos el siguiente:

Los japoneses concentran sus esfuerzos en participacin del mercado y productividad,

ambos son el resultado de su atencin a la calidad. Esto es donde ellos ponen en
aprietos a la industria americana.
Es cuestin de estilos de administracin. En el libro La calidad no cuesta, los estilos
de administracin fueron referidos como "Ballet" y "Hockey". Ballet es cuando usted
planea las cosas, cuando sus requerimientos y resultados son cuidadosamente pensa-
dos en detalle, cuando la orquestacin es completa hasta el ltimo grado y se entrelaza
con el baile; el alumbrado, es programado momento a momento. Los boletos para el
espectculo, publicidad y anuncios, salarios, arreglos, seguros, etctera, son cuidado-
samente puestos y los requerimientos acordados son llevados a cabo al minuto. Usted
sabe exactamente qu va a pasar a los 3 minutos 11 segundos del segundo acto, y as
todo lo relacionado al espectculo. El ballet puede ser repetido as como los resultados
da con da, con un continuo mejoramiento e incremento en eficiencia y satisfaccin.
Hockey es una historia diferente por completo. Las reglas y reglamentos son bien
conocidos; uniformes y equipos son iguales y cada equipo aprende y trabaja junto y
ejecuta jugadas de acuerdo a seales, pero cuando el disco de hule es dejado caer sobre
el hielo un evento original empieza. Nadie tiene la menor idea de qu va a pasar a los
3 minutos 11 segundos del primer periodo e inclusive en el resto del encuentro. Cada
juego es una sorpresa.
Usted no necesita un referee en el ballet y no necesita cajas como cuartos de castigo.
Esa es la diferencia bsica y anloga entre los sistemas de administracin americano
y japons.
El secreto de la administracin japonesa, es que son endiabladamente listos al ver
que calidad significa cumplir con los requerimientos. Los japoneses piensan que los
gerentes o administradores americanos gastan ms y ms tiempo en apagar incendios
en lugar de planear.27

Ezza F. Vogel edita su tratado Japan as Number One, Lessonsfor America (Japn
como nmero uno, lecciones para Amrica) en la Universidad de Harvard.28
Durante este ao en Japn la JUSE contaba con 103 644 crculos de control de
calidad registrados, en 3146 compaas.
En Mxico, IMECCA realiza su VII Congreso Nacional de Control de Calidad
en Puebla, Puebla, en combinacin con la Volkswagen. En el congreso participa-
26
Crosby, B. Philip, Quality is free, McGraw-Hill, New York, 1979, 309 pp.
27
Crosby, B. Philip, "A change in career", Quality, Hitchcock Publication, USA (junio 1979), pp.
16-19.
28
Vogel, Ezza F., Japan as number one, lessons for America, Harvard University Press, USA 1979.

ron 20 tcnicos japoneses al examinar cinco casos de crculos de control de
calidad.
1980 La revista Quality entrevist al doctor Walter Edwards Deming en su casa,
en Washington.29
29
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 1", Quality, Hitchcock Publica-
tion, USA (marzo 1980), pp. 38-41.
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 2", Quality, Hitchcock Publication,
USA (abril 1980), pp. 30-36.
ENTREVISTA A WALTER EDWARDS DEMING
Pregunta:
Qu tan bien son aplicadas las tcnicas de Control
de Calidad en U.S.A.
Respuesta:
No he conformado algn nmero pero yo podra
decir que hay muy poca comprensin en este pas
acerca de lo que realmente es.
Pregunta:
Podra discutir sobre los crculos de calidad por
algunos momentos.
Respuesta:
Crculo de calidad es un nombre dado al hecho de
que los japoneses trabajan en grupos. A ellos les
gusta trabajar en grupos y siempre han trabajado
en grupos. Los crculos de calidad son grupos de
trabajadores quienes estudian el sistema local y
tienen autoridad para cambiarlo.
El trabajador japons tiene mucha ms libertad
sobre el trabajo que el trabajador americano. Los
japoneses tienen una democracia sobre el trabajo
que nosotros no podemos apreciar.
Pregunta:
Podemos (los americanos) mejorar lo que est
pasando aqu sin salvarnos de la competencia?,
podemos mantener esa tradicin de seguirnos
moviendo a la cabeza?
BOSQUEJO HISTRICO 21
Respuesta:
Yo no creo que nos podamos salvar de la compe-
tencia.
Pregunta:
Qu tan serio es el problema?
Respuesta:
Yo no s si es realmente serio, los japoneses
aprendieron lo que yo les ense, ellos estudiaron
y aprendieron la forma japonesa. Yo di algunos
cursos a gerentes en Mxico, hace pocos aos, yo
les dije que no estaba tratando de hacerlos ameri-
canos. Yo les dije que esos eran los principios, como
all o en cualquier otro lugar, pero que ellos deberan
permanecer mexicanos y usar esos principios de
acuerdo a su forma de actuar, pensar y en general
adaptarlo a sus costumbres.
Pregunta:
Nosotros hemos estado hablando acerca de los
Estados Unidos y Japn, qu ve usted para el resto
del mundo?
Respuesta:
Nadie rebasar a los japoneses, Taiwan es un
poderoso Pas Industrial y no est muy atrs de
Japn pero, yo creo que ellos permanecern detrs,
hay diferencias inherentes, los trabajadores y los
gerentes no tienen las mismas races.
22 INTRODUCCIN

Corea lo est haciendo bien como todo el Mundo
sabe, pero si yo pregunto de Control de Calidad,
nueve de diez veces, ellos hablarn de crculos de
calidad. En diez minutos en un solo lugar yo les
mostr problemas con el sistema que slo la ge-
rencia poda corregir.
Pregunta:
Usted dijo que nadie rebasar a los japoneses?
Eso incluye a los Estados Unidos?
Respuesta:
Oh s!, en efecto, yo creo que la distancia se har
mayor.
Y as cada pregunta encierra una filosofa y
podra ser tratada llevndose diez veces el tiempo
disponible en este trabajo.
William S. Anderson, Presidente de NCR Corpo-
ration, en una conferencia en la Universidad de
Notre Dame en los Estados Unidos, recalc que
Japn teniendo la mitad de la poblacin de U.S.A.,
forma dos veces ms Ingenieros que su pas, lo que
da una razn de 4 a 1.
Robert O'Hortmats, Asistente del Secretario de
Estado para Asuntos Econmicos en U.S.A., declara
que el obrero japons produce dos veces ms acero
y tres veces ms coches que el obrero norteame-
ricano.

En Mxico se llev a efecto el VIII Congreso Nacional de Control de Calidad

en Cocoyoc, Morelos, y el 9 de junio de 1980 se emiti el decreto sobre el Siste-
ma Nacional de Calibracin y Creacin del CENAM (Centro Nacional de Metro-
loga). .

1981 Mxico presenta tres trabajos en la II Convencin Internacional de Crculos

de Control de Calidad en Japn, por parte de los representantes de las Compaas
Friem S.A., Renault de Mxico, S. A. y Seguros La Comercial.
Yoichi Takahashi, lder del sindicato de Hitachi, con 70 000 empleados, decla-
r: "cada cosa depende del dilogo y la confianza".30
La industria japonesa inverta el 6% de sus ventas brutas en investigacin y
desarrollo; en Estados Unidos, el 1%; en Mxico, menos del 0.1%. Los impuestos
de la industria en Japn fluctuaban en:

Japn 22 al 40%
E.U.A. 17 al 46%
Mxico 0 al 42%

Toshihiko Tamashita, presidente de Matsuschita Electric Industrial Corpora-

tion, de 61 aos de edad y 44 aos con la compaa, ganaba anualmente 333 300
dlares. Yoshinobu Saito, ingeniero de ventas en la misma compaa, de 29 aos
de edad y 12 de antigedad, ganaba anualmente 1 2 900 dlares.
El doctor Deming dict en Japn, en la seccin de graduados de la Universidad
de Nueva York, un seminario sobre control de calidad llamado "Administracin
de tcnicas estadsticas para la calidad y la productividad", donde describe sus
famosos 14 puntos de su filosofa de calidad.
30
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo. . ., parto I, p. 9.
 BOSQUEJO HISTRICO 23

En Mxico se efectu el IX Congreso Latinoamericano de Control de Calidad

en la ciudad de Guanajuato, Mxico, bajo el auspicio de IMECCA, en el mes de
octubre.
La XXXIV Exposicin y Congreso Anual de la ASQC se realizaron en Atlanta.
Hubo 3000 participantes. El lema de la sociedad cambi a: "La sociedad de
profesionales dedicada al avance de la calidad".31 Adems, se cre el Premio
Lancaster con el fin de premiar a aquellos que promovan ms la calidad en el
marco internacional.
Se llev a efecto en Pars la XXV Conferencia de la Organizacin Europea de
Control de Calidad, en la cual se presentaron 85 ponencias tcnicas.

1982 En Detroit se llev a cabo el XXXVI Congreso Anual de la ASQC. Afectada

por la recesin, la ASQC redujo su personal en un 20% y limit a 42 pginas la
edicin de su revista Quality Progress. Deming declar: "El conocimiento es el
ms importante recurso natural".32 En Japn ya su renta per cpita era de 10 000
dlares anuales.
Las mquinas de produccin y medicin tipo CNC (Control Numrico por
Computadora) para las que se utilizaban computadoras interconstruidas comen-
zaron a ser comunes en Japn. La programacin de las computadoras inclua
clculos estadsticos y herramientas para el control de calidad, as como los
instrumentos con salida digital para manejo estadstico.
En Mxico se realiz el X Congreso Nacional de Control de Calidad y el V
Latinoamericano. En este ltimo participaron Mxico, Argentina, Brasil, Colom-
bia, Cuba, El Salvador, Venezuela y Puerto Rico.

1983 Se fund en Mxico el Instituto de Metrologa Mitutoyo.

La ASQC registraba 38 382 miembros; 1066 de ellos en el captulo internacio-
nal. El XXXVII Congreso Anual de la ASQC se llev a efecto en Boston, durante
el mes de mayo. Las empresas de servicio participaron en gran medida, ya que
el 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos estaba involucrada en actividades
de servicio. Se cre la Divisin de Recursos Humanos.

1984 Un logro extraordinario ocurre en octubre al designar el Congreso el Mes

de la Calidad mediante la resolucin 304, en los Estados Unidos. Pertenecen a la
ASQC 4000 miembros.
En Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA (National
Aeronautics and Space Administration, Administracin Nacional de Aeronuti-
ca y del Espacio) para la Calidad y la Productividad.
Se establece en Mxico el Sistema Nacional de Calibracin con el fin de normar
el establecimiento y operacin de los laboratorios de metrologa a nivel nacional.
31
ASQC Council, op. cit., p. 66.
32
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo..., parte II, p. 13.
24 INTRODUCCIN
National Quality Month, 1984
By the President of the United States of America
A Proclamation
A commitment to excellence n manufacturing and services s essential to our
Nations long-term economic welfare. Quality in manufacturing and services will
contribute to increased productivity, reduced costs, and consumer satisfaction.
Historically, American craftsmen have shown great personal pride and interest
in developing quality goods and services. Today, we must reenforce our pride of
workmanship by renewing that commitment.
Improving the quality of American goods and services depends upon each of
us. Individual workers. business managers, labor leaders, and govemment officials
must all work to promote a standard of excellence in the public and private
sectors.
To provide for a greater awareness of the need to ensure that American goods
and services are of the highest quality, the Congress, by Senate Joint Resolution
304, has designated the month of October 1984 as "National Quality Month"
and authorized and requested the President to issue a proclamation in observance
of this event.
NOW, THEREFORE, I, RONALD REAGAN, President of the United States of
America, do hereby proclaim the month of October 1984 as National Quality
Month, and I call upon the people of the United States to observe such month
with appropriate ceremonies and activities.
IN WITNESS WHEREOF, I have hereunto set my hand this fourth day of October,
n the year of our Lord nineteen hundred and eighty-four, and of the Independence
of the United States of America the two hundred and ninth.

Quality Month Proclamation: National recognition of the importance of quality.

1985 La ASQC, preocupada por la publicacin de libros de control de calidad,

inicia la editorial Quality Press.
El Premio de Excelencia de la Nasa lo administra la ASQC.
Se lleva a cabo el XXXIX Congreso Anual de Control de Calidad en Baltimore.
En este congreso se efectu una encuesta; el 58% de los participantes consideraba
que los productos estadounidenses eran iguales o superiores a los japoneses.
En Inglaterra se crean el AMAS (National Measurement Accreditation
Service, Servicio Nacional de Medida y Acreditacin), el BCS (British Calibration
Service, Servicio Britnico de Calibracin) y el NATLAS (National Testing Labo-
ratory Accreditation Scheme, Plan Nacional de Acreditacin mediante Pruebas
de Laboratorio).
 BOSQUEJO HISTRICO 25

Por primera vez viene a Mxico el doctor Genichi Taguchi, para participar en
el Primer Congreso de Control de Calidad y Metrologa, patrocinado por el
Instituto Mexicano del Petrleo, la DGN y la Compaa Mitutoyo Mexicana, S. A.
de C.V. El doctor Taguchi da a conocer en Mxico el mtodo Taguchi de diseo de
experimentos, el cual se aplica con la funcin de prdida e ingeniera concurrente.
Asistieron al congreso aproximadamente 400 personas.
En Japn se publica el libro Qu es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, escrito por Kaoru Ishikawa.33 En el libro, el autor describe:

Cmo identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean
y por los cuales estn dispuestos a pagar.
Por qu los actuales datos y mtodos de muestreo sobre control de calidad
pueden ser engaosos y qu se puede hacer en relacin con esto.
Cmo convertir un programa de control de calidad basado en la inspeccin
en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes como parte del
proceso).
Cmo usar un diagrama de causa y efecto para detectar la fuente de errores
subyacente (los trabajadores de lnea slo son responsables por menos del
25% de los errores y fallas).
Los pasos esenciales para eliminar las fuentes problemticas primarias a fin
de evitar la repeticin de los errores.
Cmo incorporar la calidad en el ciclo de investigacin del mercado-diseo-
produccin-ventas, a fin de lograr una produccin totalmente libre de
defectos.
Cmo instituir crculos voluntarios de control de calidad a fin de ganar
colaboracin, comprensin y entusiasmo en relacin con el programa
adoptado en la empresa.
Cmo establecer y administrar un programa total de control de calidad a
nivel de toda la empresa, incluyendo el control vertical e interfuncional.
Qu puede hacer un programa bien estructurado de control de calidad
para reducir las seis variables del costo que determinan la ganancia.

1986 La ASQC, con 48 000 miembros, celebr su XL Aniversario en el que se

confirm lo siguiente:

Misin

Proveer, a nivel mundial, liderazgo en el desarrollo, promocin y aplicacin

de la calidad, y de la tecnologa de calidad relacionada, para satisfacer las
necesidades de los profesionales de la calidad en el sector privado, gobiernos
y academias.
33
Ishikawa, op. cit., Ira. y 3ra. de forros.
26 INTRODUCCIN

Principios operativos
Operar la sociedad de una manera tica y fiscalmente responsable.
Alcanzar los logros de los objetivos organizacionales.
Mantener una organizacin eficiente, compatible con la misin.
Operar en una forma proactiva en lugar de reactiva.
Participar a nivel mundial en el desarrollo y diseminacin de la tecnologa
de calidad y tcnicas administrativas.
Asegurar que los ltimos conceptos en tecnologa de calidad y administra
cin de la calidad sean reflejados en los productos y servicios de la ASQC.

En Mxico se realiz el II Congreso Internacional de Metrologa y Control de

Calidad con la participacin del doctor Genichi Taguchi como principal ponente.
Imparti un seminario de introduccin al diseo de experimentos. El congreso
fue patrocinado, al igual que en 1985, por las mismas instituciones.
Nuevas tecnologas en instrumentos de medicin, como la de cermica de
xido de zirconio, se utilizan en los bloques patrn y en la optoelectrnica; la
mecatrnica se utiliza comnmente en metrologa y control de calidad. El control
estadstico de calidad del proceso se maneja a travs de la coleccin electrnica
de datos en microprocesadores y computadoras personales.

1987 En Mxico se realiza una intensa actividad en el rea de calidad, no

obstante que la inflacin es del 150%. Se realizan diferentes actividades, entre las
que destaca el III Congreso de Calidad y Metrologa, con la participacin de
Genichi Taguchi y expertos de Chrysler Corporation, Ford, Flex Technology y
ocho expertos nacionales. Asisten 250 participantes al congreso que tiene lugar
en el auditorio Bruno Mazcanzoni del Instituto Mexicano del Petrleo.
Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total, cuyos ideales se plasman
en el artculo que se reproduce en el recuadro.

FUNDACIN MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL

En plena dcada de los aos 90, y de cara a un
mundo cada vez ms competitivo, la calidad se
vuelve uno de los aspectos que ms interesan a
las organizaciones mexicanas, sean pequeas, me-
dianas o grandes, industriales, comerciales o de
servicios.
La acelerada apertura comercial de nuestro pas
est obligando al empresario mexicano a descubrir
modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las
nuevas realidades. Tambin en el gobierno federal
y en otros mbitos se empiezan a dar cambios
trascendentales que tendrn plena repercusin el
prximo siglo.
En 1987 nace la Fundacin Mexicana para la
Calidad Total, asociacin sin fines de lucro, como
una respuesta de la sociedad civil al cambiante
entorno de Mxico para promover una cultura de
Calidad Total en Mxico, y as contribuir al desarrollo
nacional.
La fundacin se integra por un grupo de direc-
tivos de todos los sectores (privado, pblico, aca-
dmico y sindical) que asumen su responsabilidad

con el cambiante Mxico de fin de siglo. Por ello,
determinan y adoptan una visin y se vuelven
exigentes con respecto a los procesos de calidad
en sus propias organizaciones.
Implantar procesos para crear una cultura de
Calidad Total, no es tarea fcil. Por eso, la Fundacin
se dirige a los lderes de opinin de Mxico, ya que
para lograr el cambio estructural que requieren
nuestro pas y sus organizaciones, es necesario que
exista su compromiso visible y su participacin
inteligente e informada.
La Calidad Total debe convertirse en uno de los
valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que
un pas que produce con calidad y que ofrece
calidad de vida a sus habitantes, es un pas des-
arrollado. Esto no implica necesariamente nuevas
inversiones o de avanzadas tecnologas, sino de la
integracin armnica de las cadenas productivas en
todas las ramas industriales, comerciales y de
servicios.
A partir de organismos nacionales que la ante-
cedieron (Centro Nacional de la Productividad,
Instituto Nacional de la Productividad, entre otros),
as como de agrupaciones internacionales similares
(American Productivity and Quality Center, Euro-
pean Foundation for Quality Management, etc), la
Fundacin adapta la filosofa y visin de la Calidad
Total a la realidad mexicana actual.
En el esquema tradicional de los mercados ce-
rrados y protegidos, la calidad era un asunto in-
terno de cada organizacin, donde se defina lo
bien hecho como el resultado de cumplir con
normas tcnicas. Tambin se pensaba que obtener-
la resultaba costoso, y que, por lo mismo, necesa-
riamente se reflejaba en precios ms altos. Era con-
siderado como un asunto exclusivo de las reas de
operacin, manufactura o control de calidad, y se
obtena por medio de mucha inspeccin.
La Calidad Total es un concepto distinto: es el
acto esencialmente libre de un grupo de personas
que forman parte de una organizacin, y que
deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento
constante para satisfacer cada vez ms ampliamen-
te las necesidades cambiantes de sus clientes o
usuarios.
El objetivo de la Calidad Total es volver a las
empresas ms competitivas, ofrecer productos y
BOSQUEJO HISTRICO 27
servicios de calidad mundial a la sociedad a un
costo ms accesible, incrementar la participacin
en los mercados, as como la lealtad de los clientes.
Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el
trabajo humano. Es producir cualquier bien o
servicio con ms inteligencia, ms informacin y
buen gusto, como una respuesta a lo que desea el
consumidor/comprador/usuario y despus, seguirlo
mejorando continuamente.
Para la Fundacin, la calidad no es slo un
conjunto de herramientas y tcnicas, sino principios,
creencias y valores. Calidad es precisin; desarrollo
humano; uso de tecnologas duras y suaves, alter-
nas y avanzadas, orgullo por lo que hacemos en lo
individual o con otras personas; autoconfianza,
autoplaneacin, autocontrol; poseer una actitud de
superacin constante, de perfeccionamiento conti-
nuo, de bsqueda sincera para lograr siempre lo
mejor: de no conformarse; de tener un compromiso
con uno mismo, con la organizacin donde se
trabaja, y con Mxico.
En la Fundacin Mexicana para la Calidad Total
nos proponemos que nuestro pas avance hacia una
cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
realidad cultural, econmica y social, esta filosofa
y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
en la sociedad por medio de un esquema que
propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
principal instrumento rector y motivador de este
cambio.
Modificar la realidad actual es un reto que nos
compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos
comprometidos en impulsar un movimiento na-
cional por la Calidad Total que, entre otros
aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en
el extranjero como en el mbito nacional, la
imagen de los bienes y servicios hechos en
Mxico. A mediano plazo slo aquellas organiza-
ciones que puedan satisfacer o superar las
genuinas necesidades de sus usuarios y clientes,
asegurarn su permanencia y xito.
La Fundacin Mexicana para la Calidad Total
est enfocada a proporcionar a los lderes de
opinin del pas conceptos y estrategias para lograr
un genuino cambio cultural en Mxico. Es de suma
importancia que los directores generales consideren
como parte fundamental de sus tareas lo siguiente:
28 INTRODUCCIN

El liderazgo visionario y consistente con los
valores de calidad.
Desarrollar sinergia grupal a lo largo y ancho de
toda la estructura organizacional. as como
redisearla de forma ms ligera y menos buro-
crtica, para que todo el personal tenga la
capacidad de servir mejor a su clientela.
Atender problemas/causa, no problemas/efecto
por medio del anlisis de lo ms importante y
con las aportaciones creativas e inteligentes de
todos.
Administrar siempre por datos y por informacin.
Sobre todo, considerar la Calidad Total como
una filosofa de vida orientada a dar un mejor
servicio a la sociedad.
Para cumplir su misin o propsito fundamental, la
Fundacin participa, con la Secretara de Comercio
y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de
evaluacin, administracin y difusin de El Premio
Nacional de Calidad. Adems, realiza las siguientes
actividades:
Promocin masiva del modelo mexicano de
Calidad Total
Investigacin
Consultora/Educacin
Difusin
Centro de Documentacin
Conferencias
Red Nacional de Centros Locales/Regionales de
Calidad
Red Internacional (Interamerican Network of
Quality and Productivity Centers)
En la Fundacin Mexicana para la Calidad Total nos
proponemos que nuestro pas avance hacia una
cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
realidad cultural, econmica y social, esta filosofa,
y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
en la sociedad por medio de un esquema que
propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
principal instrumento rector y motivador de este
cambio.

En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas internacionales de la serie

ISO 9000 (marzo 15 de 1987), normas desarrolladas por el TC176 (Technical
Committee 176, Comit Tcnico 176) de sistemas de calidad, bajo la direccin del
ingeniero Richard Freund, miembro distinguido de la ASQC. Estas normas se
apoyan en la norma ISO 8402 de Vocabulario de Calidad y la serie consta de:

ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en

diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en
produccin e instalacin.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en ins-
peccin final y prueba.
ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Linea-
mientos.

En Mxico durante 1987, la ANMECC efectu el II Seminario Mxico-E.U.A.,

con la participacin de la Seccin Automotriz de la ASQC. Expusieron sus puntos
de vista seis ponentes de Estados Unidos y seis ponentes mexicanos.
 BOSQUEJO HISTRICO 29

1988 La ASQC present el calendario 1988-1989 de desarrollo tcnico que mues-

tra el recuadro.

CALENDARIO 1988-1989 DE LA ASQC PARA EL DESARROLLO TCNICO

1988

AGOSTO Ingeniera de Calidad (15-19) California

Funcin Despliegue de la Calidad (22-24) Missouri
SEPTIEMBRE Ingeniera de Calidad Taguchi (12-16) Missouri
Administracin para la Calidad (19-22) Minnesota
Ingeniera de Confiabilidad (19-23) Pensilvania
Auditora de Calidad (20-23) Pensilvania
OCTUBRE Control Estadstico del Proceso (10-12) Texas
Aseguramiento de Calidad Software (10-14) Minnesota
Introduccin a los Costos de Calidad (11-12) Minnesota
Diseo de Experimentos Industriales (17-19) Connecticut
Procuracin de Calidad (18-20) Connecticut
Control de Calidad Estadstico Bsico (24-26) Wisconsin
OCTUBRE MES NACIONAL DE LA CALIDAD
NOVIEMBRE Ingeniera de Calidad (7-11) Kentucky
Confiabilidad Software (14-18) Nueva York
Auditora de Calidad (14-17) Michigan
Costos de Calidad Avanzado (15-16) Michigan
DICIEMBRE Despliegue de la Funcin de Calidad (5-7) Arizona
Administracin para la Calidad (5-8) Puerto Rico
Software Aseguramiento de Calidad (5-9) California
Cmo administrar la Funcin de Inspeccin (5-7) Tennessee
Introduccin a los Costos de Calidad (6-7) Tennessee
1989
ENERO Ingeniera de Calidad (9-13) Texas
Diseo de Experimentos Industriales (16-18) Maryland
Control Estadstico de Calidad del Proceso (17-19) Maryland
Ingeniera de Calidad Taguchi (9-13) Arizona
Procuracin de la Calidad (24-26) Arizona
FEBRERO Ingeniera de Confiabilidad (6-10) Arizona
Auditora de Calidad (7-10) California
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Florida
Introduccin a Costos de Calidad (14-15) Florida
MARZO Auditora de Calidad (6-9) Carolina del Norte
Cmo Administrar la Funcin de Inspeccin (7-9) Carolina del Norte
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Kentucky
Administracin para la Calidad (13-16) Florida
30 INTRODUCCIN

ABRIL Software Confiabilidad (10-14) Texas

Diseo de Experimentos Industriales (11-13) Texas
Control Estadstico de Calidad Bsico (17-19) Wisconsin
Ingeniera de Calidad Taguchi (24-28) Pensilvania
Despliegue de la Funcin Calidad (25-27) Pensilvania
MAYO Costos de Calidad Avanzado (11-12) Canad
Congreso Anual de Calidad (8-10) Toronto
Ingeniera de Calidad (15-19) Nueva York
Control Estadstico de Calidad del Proceso (22-24) Illinois
Introduccin a los Costos de Calidad (22-23) Illinois
JUNIO Administracin para la Calidad (5-8) California
Auditora de Calidad (5-8) Massachusetts
Procuracin de la Calidad (6-8) Massachusetts

Como puede observarse, el calendario de actividades que se realizaran en

todo Estados Unidos fue muy variado.
En Dallas, Texas, se llev a cabo el XLII Congreso Nacional de Control de
Calidad de la ASQC bajo la presidencia de Spencer Hutchens, hijo. El tema del
congreso fue "Calidad: Respuesta positiva al cambio". Al congreso asistieron
3700 personas. La ASQC contaba por entonces con 57 402 miembros y segua
otorgando anualmente la Medalla Shewhart, la Medalla Edwards, el Premio
Lancaster, el Premio Grant y el Premio Brumbaugh. Adems, la ASQC adminis-
traba el Premio Nacional Malcom Baldridge.
En Mxico, el IV Congreso Internacional de Calidad y Metrologa tuvo lugar
en Monterrey, Nuevo Len. Lo auspiciaron el Instituto Tecnolgico de Estudios
Superiores de Monterrey y la organizacin Mitutoyo. Como parte del congreso,
se realiz el I Simposio del Mtodo Taguchi; en ste, el doctor Daniel Meade
Monteverde recibi la Medalla Taguchi del ASI (American Supplier Institute,
Instituto Estadounidense del Proveedor). Asistieron al congreso 500 participan-
tes. El Centro de Calidad del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey
fungi como anfitrin del congreso, bajo la direccin de Augusto Pozo Pino.

1989 Quality Today era la publicacin britnica lder dedicada a satisfacer las
necesidades de informacin de los profesionales relacionados con el asegura-
miento de la calidad, el control de calidad y la tecnologa de medicin e inspec-
cin en todos los aspectos, desde la administracin hasta el piso de produccin.
La revista estaba dirigida a directores, gerentes, consultores, ingenieros y tcnicos
en las reas de manufactura y servicio.
La revista tambin publicaba ofertas de trabajo, como lo muestra la figura 2.
Como podemos observar, el perfil de los profesionales que se requieren para
trabajar a nivel mundial es el de personas certificadas, capaces y hbiles. Estar
 BOSQUEJO

Figura 2.
Oferta de Trabajo
en Quality Today.

INGENIERO SNIOR EN CALIDAD

En una compaa de calidad Renishaw ha hecho su impresionante reputacin en el campo de la metrologa

asegurando altos niveles de calidad para sus clientes. Por lo tanto, una oportunidad de unirse a Renishaw en
el campo de la calidad es doblemente atractiva. La experiencia en procuracin y evaluacin sera deseable, pero
como es probable que el trabajo no se restrinja a un solo aspecto, nos interesara saber de ingenieros de calidad
con una amplia variedad de antecedentes. l/Ella se involucrar de lleno en el programa de calidad total de la
compaa y los sistemas administrativos de calidad acordes con la norma ISO 9001. Naturalmente buscamos
aun ingeniero de calidad certificado (HNC/HND), que sea miembro de la IQA (Institute of Quality Assurance,
Instituto de Aseguramiento de Calidad y que sea capaz de trabajar con las normas internacionales de calidad
ms recientes.
La compaa ofrece un excelente paquete salarial, incluyendo seguro de vida gratis con cobertura por inca-
pacidad, el subsidio de un plan de servicios mdicos particulares. Se proporcionar asistencia para la reubica-
cin si fuera necesario. Puesto que la compaa crece rpidamente, podemos ofrecer promociones de puestos a
quienes posean potencial y habilidad...
32 INTRODUCCIN

relacionados con asociaciones y colegios de profesionales, conocer la normaliza-

cin nacional e internacional, contribuyen a que tengamos dicho perfil.
Durante 1989 se llev a cabo en Mxico el V Seminario Mxico-Estados
Unidos, patrocinado por la ASQC Seccin Mxico y la Divisin Automotriz de
la ASQC de Estados Unidos. Destac en el seminario la participacin del inge-
niero William W. Sherkenbach, autor del libro Deming's Road to Continual Impro-
vement (La va Deming para el mejoramiento continuo),34 publicado por SPC
Press, Inc. Entre los mexicanos sobresali el joven ingeniero Alfonso Enrquez de
la empresa United Technologies Automotive de Ciudad Jurez, con una ponen-
cia sobre tolerancias geomtricas y especificaciones utilizando el mtodo Taguchi
en arneses para automviles.
Tambin se llev a efecto el V Congreso de Calidad en Metrologa y Excelencia
en el Instituto Politcnico Nacional. Particip el licenciado Miguel ngel Cornejo
y Rosado, director del Colegio de Graduados en Alta Direccin, con el tema "El
ser excelente". Tambin particip el actual director del Centro Nacional de
Metrologa, el doctor Jaime Gonzlez Basurto que en ese entonces era catedrtico
e investigador en la Escuela Superior de Fsica y Matemticas del IPN (Instituto
Politcnico Nacional), as como 11 expertos de las compaas Ford Motor Co.,
General Motors, Nissan, Honda, Volkswagen, Chrysler, Mitutoyo e instituciones
como el Centro de Instrumentos de la UNAM (Universidad Nacional Autnoma
de Mxico) y la DGN de la SECOFI (Secretara de Comercio y Fomento Indus-
trial).
Durante 1989 Japn sufre la prdida de dos de los hombres ms grandes en
el terreno de control de calidad: Etesan Nishibori, que trabaj toda su vida para
la NTT (Nippon Telegraph Telephone, Telgrafo y Telfonos de Japn), fue di-
rectivo de la JUSE y dirigi el JPC (Japan Productivity Center, Centro Japons
de Productividad), form parte de la JSA y tambin de la JTTA (Japan Technology
Transfer Association, Asociacin de Transferencia Tecnolgica de Japn). El otro
gran maestro fue Kaoru Ishikawa. La figura 4 muestra hechos relevantes de este
personaje y el recuadro reproduce un artculo muy revelador acerca del doctor.
En 1989, la ASQC organiza en Canad el XLIII Congreso Anual de Calidad en
la ciudad de Toronto, con el tema "Mejoramiento continuo: el reto de los noven-
ta". Se verific del 8 al 10 de mayo en el Toronto Sheraton Center.

TRAYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA

Hay pesar en el medio Industrial, Tcnico y
Cientfico de Japn y Mundial, por el fallecimiento
del Dr. Kaoru ishikawa, autoridad mundial en
Control de Calidad. El Dr. Ishikawa falleci a la edad
de 73 aos en el Hospital de Higashiyama, Tokyo,
vctima de una apopleja a las 7:56 A.M. del 16 de
abril del presente ao.
Proveniente de una familia de estudiosos pues
su padre Ichiro Ishikawa fue Presidente de la Unin
de Economistas de Japn; su hermano Koyoshi

34
Sherkenbach, William W., Deming's road to continual wipwivnicnt, SPC Press, USA, 1991.

Figura 3.
Vida de Kaoru Ishi-
kawa.
Ishikawa es actualmente Presidente de Mitsubishi
Petroleum Corp.; Rokurou Ishikawa, Presidente de
la Cmara Comercial de Japn.
Desde 1940 a 1947 el Dr. Ishikawa fue inge-
niero de Nissan Ekitaneroy Co.
El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en
el JUSE (Japanese Union of Scientistgand Engi-
neers) "Unin o Confraternidad de Ingenieros y
Cientficos de Japn", inclusive desde antes de la
creacin del JUSE (1946); en 1940 en la Univer-
sidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba
con los estudiantes usando el diagrama Causa y
BOSQUEJO HISTRICO 33
Efecto, tambin conocido como Diagrama de Ishi-
kawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.
(Ver figura 1.)
Las enseanzas de Shewhart y Deming fueron
asimiladas rpidamente por los profesores Ishikawa
y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos
ensearon estos temas a nivel universitario y
prepararon el material para un uso masivo, pasando
de un nivel intelectual a un nivel prctico de
aplicacin a nivel plantas industriales.
El movimiento de Control de Calidad fue refor-
zado grandemente en julio de 1949 con la Ley de
34 INTRODUCCIN
Normalizacin y el uso de las siglas JIS con
autorizacin del MITI (Ministerio Internacional de
Comercio e Industria).
En 1951, en Japn, se crea el premio Deming,
el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952.
La carrera del Dr. Ishikawa fue, en algunos casos,
paralela a la historia econmica del Japn contem-
porneo. Como Japn en su total, el Dr. Ishikawa
aprendi el control estadstico de calidad desarro-
llado en USA. Pero slo como el cumplimiento y
logro econmico de Japn no estuvo limitado a la
eficiente copia de productos extranjeros sino al
logro de calidad nacional. El Dr. Ishikawa en
particular, fue ms all de la eficiente aplicacin de
las ideas importadas.
Quiz la ms importante contribucin del Dr. Is-
hikawa ha sido su papel clave especficamente en el
desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El
punto relevante de esta aproximacin es el
amplio involucramiento en calidad no slo de arriba
abajo dentro de la jerarqua, sino tambin del
arranque hasta el final del ciclo de vida de los
productos y servicios.
Uno de los mejores ejemplos est dado en los
llamados Crculos de Calidad. Como un miembro
del consejo editorial del journal "Control de Calidad
para el Supervisor" (fundada en 1962 el journal
ayud a pavimentar el camino para los Crculos de
Control de Calidad), el Dr. Ishikawa fue el Director
Sobre tamao
Dimetro interior
Ejecutivo en Jefe de la matriz de Crculos de Control
de Calidad "QC Circle Koryo" y "Cmo Operar las
Actividades de los Crculos de Control de Calidad"; el
Dr. Ishikawa jug un papel principal en el espectacular
crecimiento de los Crculos de Control de Calidad
tanto en Japn como a nivel mundial.
Aunado a la contribucin del diagrama de causa
y efecto, viene la difusin de los Crculos de Control
de Calidad en ms de 50 pases alrededor del mundo.
Al principio, el Dr. Ishikawa crea que los Crculos de
Control de Calidad dependan de los factores nicos
de la sociedad Japonesa, pero despus entendi y
dijo que los crculos funcionan porque ellos gustan
por su naturaleza democrtica. "Yo creo ahora que
la naturaleza del hombre es la misma."
El Dr. Ishikawa a finales de los 50's y principios
de los 60's se vio involucrado en el desarrollo de
Cursos de Control de Calidad para ejecutivos y
gerencias y l ayud al lanzamiento y organizacin
de la Conferencia Anual de Crculos de Control de
Calidad para Directivos de Alto Nivel en 1963.
Un poco despus, como miembro del comit del
prestigiado Premio Deming, el Dr. Ishikawa desa-
rroll un riguroso sistema de auditoras que deter-
min qu compaas o individuos calificaban para
dicho premio. De acuerdo a la opinin del Dr.
Ishikawa, esa actividad de visible participacin, en
lugar de la aclamacin que va con el premio, es el
mayor beneficio que recibe el ganador.

Otro de los conceptos creados por el Dr. Is-
hikawa es el de CWQC (Company Wide Quality
Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las
Compaas que recalca la importancia de la calidad
desde el arranque de la vida del producto hasta el
fin de dicho ciclo de vida.
El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmen-
te en el Sistema de Control de Calidad desde 1959
y, durante 30 aos fue persona clave en la
promocin y difusin de las ideas de calidad a
travs de Japn en ambas reas: industrial y con-
sumidores.
Como Presidente del Comit Ejecutivo de la
Conferencia Nacional de Control de Calidad, por
ms de 30 aos estas conferencias se expandieron
desde 1951 hasta la fecha.
Bajo su auspicio, el Dr. Ishikawa edit el magazin
mensual "Control de Calidad- Estadstico" y como
Presidente del Consejo Directivo del Comit del Mes
de la Calidad en Japn (cada noviembre) desde
1960, el Dr. Ishikawa estuvo involucrado en la
seleccin de marca y bandera de calidad.
El Dr. Ishikawa tambin hizo que Japn se invo-
lucrara fuertemente en las actividades interna-
cionales de normalizacin desde 1950. Al aceptar
uno de los muchos premios recibidos que fue la
Medalla Shewhart de la ASQC, el Dr. Ishikawa llam
en su discurso a la normalizacin y al control de
calidad, "Dos ruedas de la misma carrela".
El Dr. Ishikawa acumul premios y distinciones.
Fue Presidente de la Academia Internacional de
Control de Calidad. En el ao 1972 gan el premio
Eugen L. Grant de la ASQC (American Society for
Quality Control).
Desde 1978 fue Presidente y Rector del Instituto
de Tecnologa Musashi dependiendo de la Univer-
sidad Mushashi de Tokio.
Fue Fellow Member de la ASQC desde 1969 y
en 1986 durante el Cuadragsimo Aniversario de
la ASQC fue nombrado Miembro Honorario de la
misma Asociacin en 1986, habiendo comentado
lo siguiente:
"Yo considero un gran honor haber sido elegido
como un Miembro Honorario de la ASQC al igual
que mi respetado amigo Armand V. Feigenbaum
BOSQUEJO HISTRICO 35
en ocasin del XL Aniversario de la ASQC. Los
Miembros Honorarios son cuatro Maestros de
Control de Calidad y yo realmente me da gusto el
ser premiado al mismo rango como mis grandes
maestros. Yo empec a estudiar mtodos estads-
ticos y control de calidad justo despus de la
Segunda Guerra Mundial. Los principios de fsica y
matemticas son los mismos a travs del mundo,
sin embargo, relaciones directivas tales como el
control de calidad y administracin de calidad, son
diferentes en diferentes lugares porque ellos de-
penden de factores histricos y sociales. Por lo
tanto, yo pienso que la implementacin del Control
de la Calidad debera ser diferente, dependiendo de
cada pas y compaa. Nosotros hemos implemen-
tado el control de calidad al estilo japons, por
ejemplo, CWQC Crculos de Control de Calidad.
Recientemente el Control de la Calidad ha dado un
giro en Japn al llamado GWQC (Group Wide
Quality Control) Control de Calidad a lo Ancho del
Grupo incorporado a proveedores, distribuidores y
compaas afiliadas.
Yo creo que la paz mundial y la felicidad humana
resultarn de la divisin internacional de la industria
(productos) y la libre competencia.
En Japn, hay muchos presidentes y directivos
que vienen de los departamentos de Control de
Calidad. Yo espero que en todo el mundo los es-
pecialistas de Control de Calidad lleguen a ser Pre-
sidentes y Directivos de las compaas para imple-
mentar el Control de Calidad firmemente.
Yo espero que se obtenga la paz mundial y la fe-
licidad humana a travs de la implementacin con-
tinua del Control de Calidad".
Dentro de sus libros fue autor de "Introduccin
al control de Calidad", "Mtodos de Cartas de
Control y Libro de Texto de Control de Calidad";
adems de QC Circle Koryo y "Cmo operar las
actividades de Crculos de Control de Calidad" est
su best seller "Qu es Control de Calidad Total? a
la manera Japonesa".
En resumen: Un gran hombre ha pasado a la pos-
teridad y como toda gran personalidad es recono-
cido por lo que fue e hizo, no por lo que tuvo.
Descanse en paz.
36 INTRODUCCIN

1990 Surgen publicaciones respecto al tema de la calidad, entre ellas Quality in

Manufacturing (Calidad en la manufactura), editada en Ohio, E.U.A., Joseph C.
Quinlam, editor de esta revista, describe la misin:

Nosotros esperamos que usted encuentre en esta y en las siguientes ediciones, inters,
informacin y ayuda para su trabajo.
Esta publicacin est enfocada al campo del aseguramiento de calidad. Obviamen-
te pensamos y enfatizamos lo prctico, el tipo de informacin que usted puede usar
da con da en los problemas de aseguramiento de calidad.
Nuestra perspectiva no se limita a temas tcnicos, pensamos que el aseguramiento
de calidad es un compromiso corporativo, que involucra a las compaas por entero.
Junto a los artculos tcnicos le traeremos noticias relacionadas con la introduccin
de productos, desarrollos tecnolgicos, exposiciones, conferencias y otras actividades
importantes. Adems, en cada edicin, le contaremos historias de cmo otras compa-
as han resuelto problemas de aseguramiento de calidad a travs de inteligentes
aplicaciones de ingeniera, productos, mtodos y prcticas administrativas.
Su inters es nuestro inters; su misin es nuestra misin.35

En Estados Unidos se vuelve una prctica comn el uso de paquetes estads-

ticos computarizados tales como el de control estadstico de calidad y el de con-
trol estadstico de procesos. Estos programas se corren en mquinas tales como:

IBM PC y compatibles
HP Serie 9000 HP Se-
rie 1000 Apple Serie II
Apple Macintosh DEC
Familia VAX IBM
Mainframes Otras
Mainframes

Algunas casas comerciales que venden este software son:

AT&T Manufacturing Systems B&S

Mfg Co.
Business Systems Design Inc. Com-
puter Methods Corp. Datamyte
Div/Allen-Bradley Co. Fowler Co.
Inc. Fred V. Geomet Systems Inc.
Hertzler Co. Inc., Paul
35
Quinlam C, Joseph, Editorial to Quality in Manufacturing, USA (marzo 1990), pp. 1-2.
 BOSQUEJO HISTRICO 37

Juran Institute, Inc.

Kyga Co., The
Labtech Corp.
Minitab Inc.
National Instruments
Nimac America, Inc. (JUSE-QCAS)
PQ Systems, Inc.
Penton Software, Inc.
Quality America
Quality Concepts, Inc.
Quality International Ltd.
SAS Institute Inc.
Statscan, Inc.
Stochos, Inc.
Verax Systems, Inc.
Zontee, Inc.
Los paquetes de programacin difieren de un proveedor a otro, pero incluyen
en forma ms o menos general los siguientes temas:
Histogramas
Cartas x-barra y R
x-barra y S
Rangos mviles e individuales
Atributos
Cartas de corrida
Pareto*
En Mxico, durante 1990, se llev a efecto el VI Congreso de Calidad y Me-
trologa, en esta ocasin auspiciado por Mitutoyo, la Universidad Iberoame-
ricana, la Cmara Japonesa de Comercio e Industria de Mxico, A.C., y JETRO
(Agencia Oficial para la Promocin de Negocios de Japn).
El tema del congreso fue la tecnologa para laboratorios de metrologa, farma-
cuticos y de alimentos. Se cont con la participacin especial del ingeniero Frank
Austin de la compaa Clean Air Technology, y compaas e instituciones como
Volkswagen, Banamex, ITESM (Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey), ANMEC/ASQC, MTI Corp., Uniroyal, Ingeniera Auxiliar, UPIIC-
SA (Universidad Pedaggica de Ingeniera Industrial, Ciencias Sociales y Admi-
nistracin), IPN, Ford Motor Co., Chrysler, ULSA, Nissan Mexicana, UIA (Uni-
versidad Iberoamericana), Mitutoyo, Fabreeka International.
JETRO, CANACINTRA (Cmara Nacional de las Industrias de Transforma-
cin) y el ITESM patrocinaron el I Concurso Nacional de Crculos de Control de

* En el captulo 9 hablaremos con detalle sobre el equipo y sus aplicaciones.

38 INTRODUCCIN

Calidad, en el que participaron aproximadamente 40 compaas y los crculos

correspondientes. El concurso fue idea del doctor Yuzuru Itoh de Matsushita
Corp., quien la sugiri al seor Suzuki, presidente de la JETRO. ste la plante
al licenciado Roberto Snchez de la Vara, presidente de CANACINTRA en ese
tiempo. Se form un comit organizador, del que fue presidente el doctor
Augusto Pozo Pino, director del Centro de Calidad del ITESM, Campus Monte-
rrey. La secretaria del comit fue la maestra en alta direccin Hermelinda Kasuga
de Yamasaki. En el comit estaban tambin los ingenieros Ricardo Hirata Oka-
moto, Carlos Gonzlez Gonzlez, el doctor Francisco Orozco, as como la licen-
ciada Sandra Tovar Kuri. Se incorporaron tambin al comit el doctor Yuzuru
Itoh y el licenciado Yoji Arai, secretario general del Instituto de Productividad y
Servicio en Washington, D.C., y Toshio Kato, de JETRO.
El congreso form parte del encuentro nacional de industriales, cuyo tema era
"Calidad total, eje de la nueva cultura industrial". El encuentro culmin con la
premiacin por parte del presidente de la Repblica Mexicana a los crculos de
control de calidad, el 6 de diciembre de 1990. Recibieron premios los crculos
Nueva Imagen de Cierres Ideal, SEYCA de HYLSA, Cero Uno de Empresas Am-
rica, Primer esfuerzo del Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada.

CONVOCATORIA PARA EL SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

canacintra CONCANACO JETRO

MXICO SERVYTUR
MXICO

SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS

DE CONTROL DE CALIDAD

CONVOCATORIA

BASES:

Con el fin de promover y desarrollar la formacin durante el Encuentro Internacional de Industriales

de crculos de control de calidad en todo el pas,
la Cmara Nacional de la Industria de Transfor-
macin CANACINTRA. la confederacin Nacional
de Cmaras de Comercio y Servicios Tursticos
CONCANACO-SERVYTUR y el Organismo Oficial
para el Intercambio Econmico del Japn JETRO.
convocan a todas aquellas empresas micro, pe-
queas, medianas y grandes, a participar en el
Segundo Concurso Nacional de Crculos de Con-
trol de Calidad, cuya premiacin se llevar a cabo
a celebrarse los das 5 y 6 de diciembre de 1991.
El objetivo de este certamen es otorgar un re-
conocimiento a los grupos de trabajadores que
destaquen por su identificacin con los fines de
la empresa y los resultados de su labor.
Se trata de valorar en su justa dimensin al
elemento humano y estimular el trabajo en equipo
que es indispensable para arraigar la filosofa de la
calidad total en el quehacer productivo, a fin de
atender eficientemente las exigencias del mercado

mundial y mejorar la posicin competitiva de las
empresas mexicanas.
Los Crculos de Control de Calidad, CCC interesa-
dos debern cumplir con las siguientes bases:
I. Datos de la empresa
a) Ser empresa establecida en territorio nacional.
b) Enviar curriculum de la empresa participante en
un mximo de 2 cuartillas, donde se especifique en
el siguiente orden:
Razn Social o nombre de la empresa
Domicilio
Giro y Rama a la que pertenece
Categora micro, pequea, mediana o grande,
conforme a los parmetros establecidos por
SECOFI
Indicar si pertenece o est asociada a un grupo
empresarial ("holding")
Tipo de bienes y/o servicios que produce
Aos de experiencia en el mercado
II. Datos del Crculo
Slo podr participar un Crculo de Control de
Calidad, CCC o grupo de trabajo por empresa el
cual deber elaborar el siguiente reporte:
a) Nombre del CCC y fecha de iniciacin.
b) Nombre, escolaridad y antigedad en el Crculo
y en la empresa, de cada uno de los integrantes
del CCC.
c) Descripcin del rea de trabajo.
d) Antecedentes y evolucin del CCC participante
(anexar reconocimientos nacionales o internaciona-
les en caso de existir).
e) Forma de operacin del CCC (reuniones/frecuen-
cia/horario, etc.).
III. Caso Existoso
El crculo deber presentar una breve descripcin
de su experiencia ms exitosa desarrollada a partir
de enero de 1989, la cual habr de incluir en el
orden subsecuente los siguientes aspectos:
Seleccin del problema
Anlisis del problema
Alternativas de solucin
Implantacin y verificacin de las soluciones
Normalizacin
BOSQUEJO HISTRICO 39
Resultados obtenidos
Conclusiones
El Formato para presentar la informacin requerida
en los puntos I, II y III es el siguiente:
El reporte tendr que estar escrito a mquina o
computadora en un mximo de 20 cuartillas
blancas tamao carta, sin logotipo, dejando un
margen mnimo de 2 cm por cada lado
El espacio interlineal es libre
La informacin que presentan las empresas ser
confidencial y no ser utilizada para ningn otro fin.
Todas las situaciones no contempladas, sern de-
terminadas por el Jurado Calificador, cuya decisin
es inapelable.
Procedimiento:
Para los fines de esta Convocatoria, se han definido
las siguientes fechas:
Lmite para entrega de documentos: 2 de agosto
Seleccin de empresas finalistas: 30 de agosto
Entrega de gua a finalistas para la exposicin
del caso ms exitoso resuelto por el CCC: 2 de
septiembre
Presentacin Pblica del caso ms exitoso re
suelto por cada uno de los CCC participantes y
seleccin de Crculos de Control de Calidad que
ameritan recibir los premios: 4 de octubre
La premiacin se realizar en el mes de diciembre
del presente ao, durante la Ceremonia de Clausura
del Encuentro Internacional de Industriales, donde
contaremos con la presencia del C. Presidente de
la Repblica, licenciado Carlos Salinas de Gortari.
Las empresas que concurran en este certamen,
debern enviar la informacin solicitada a la Cmara
Nacional de la Industria de Transformacin CANA-
CINTRA, ubicada en Av. San Antonio * 256, Col.
Amplicacin Npoles, C.P. 03849, o bien entregarla
personalmente en las oficinas de Direccin General,
primer piso, en das hbiles de 10:00 a 14:00 hrs.
y de 16:00 a 19:00 hrs.
Para mayores informes, favor de comunicarse al
telfono 563-34-00 extensiones 277 a 280, 611-
62-38 y No. de fax 611-67-28.
40 INTRODUCCIN
Del 23 al 26 de abril de 1990, tuvo lugar en Chicago, Illinois, la dcima
exposicin "Quality Expo Time".
RESEA DEL X QUALITY EXPO TIME
Durante abril 24 a! 26 de este ao se llev a cabo
la Dcima Exposicin de Calidad, Conferencia y
Show Comercial en el Centro de exposicin de
Chicago O'Hare. Un total de 425 compaas de
todo el mundo exhibieron sus productos y servicios,
relacionados con Calidad y Metrologa, en un espa-
cio mayor a los 12 000 metros cuadrados, con una
asistencia de ms de 25 000 personas.
El tema principal fue "Busines Process Quality
Planning and Anlisis" presentado por el Juran Institute
Inc. presentado el da anterior a la inauguracin.
Este ao los productos y los servicios ofrecieron
la gran oportunidad de comparar la ms grande y
nueva seleccin de equipo de medicin e inspeccin
que no haban sido mostrados en ninguna parte
del mundo.
Los grupos genricos en los que se presentaron
productos y servicios fueron:
I). Computadoras y Material relacionado.
II). Publicaciones, Consultora y Entrenamiento.
III). Dimensional.
IV). Instrumentacin Elctrica y Electrnica inclu-
yendo ATE.
V). Pruebas funcionales y ambientales.
VI). Anlisis de materiales y laboratorio.
Vil). Evaluacin de materiales.
VIII). Equipo de pruebas No-destructivas (NDT/
NDE).
IX). Equipo ptico.
X). Control de Procesos.
XI). Ayuda de Productos y Servicios.
XII). Laboratorios de pruebas y servicios.
XIII). Accesorios de medicin y pruebas.
XIV). Otros.
Adems de la Exposicin se presentaron Confe-
rencias de acuerdo al programa de la pg. sig.
Como puede observar en el programa, existi un
balance muy adecuado entre los temas y trabajos
realizados.
Como:
1. Normas
2. Administracin de la Calidad
3. Computacin-Integrada a la Calidad
4. Prctica de Medicin
5. Ruta Gubernamental
6. Calidad: en los prximos 10 aos
La experiencia de los ponentes fue relevante y
compartieron sus conocimientos sin limitacin en
un medio abierto y competitivo.
Esta exposicin inici en 1981 Quality Expo Time
(QET) tambin conocidos en el medio como "Quality
Show" Chicago. En ese entonces el nmero de compa-
as participantes fue de 149 y el rea de 2970 m2.
El tamao de la exposicin de 1990 fue
planeado para ser visitada en 3 das, para poder
absorber individualmente la informacin expuesta,
se recomend planear que deseaba usted cubrir
separando y jerarquizando la importancia de los
productos y servicios.
Despus del evento, se necesita un tiempo con-
siderable para comparar las notas e informacin y
compartirla con los miembros de su compaa.
Los visitantes nacionales e internacionales pertene-
cieron a industrias tales como Aeroespaciales, Elec-
trnica, Comunicaciones, Metalmecnica e Indus-
trias Automotrices, desde Ingenieros hasta Direc-
tores de Consejo de Administracin.
Se subray en el QET el necesario despertar de
los Estados Unidos ante la inundacin de productos
extranjeros en su mercado y el hacer algo cerca
de esto.
Este despertar de calidad en los Estados Unidos
no viene muy pronto, los aos 90's sern una
dcada en la cual la competencia de Calidad ser
a nivel mundial. La cuenca del Pacfico continuar
produciendo productos de alta calidad a precios
adecuados. Adems cada una de las naciones
Europeas est manejando las demandas de calidad
de la integracin de Europa en 1990.
BOSQUEJO HISTRICO 41
42 INTRODUCCIN

Durante los ltimos 10 aos QET ha presentado a
lo ms grande de personalidades de la calidad tales
como:
1981 Phil Crosby y el Dr. W. Edwards Deming.
1982 Dr. J. M. Juran y Dr. Armand Feigenbaum.
1983 Alrin O. Gunneson
1984 Phil Crosby (Crosbys Quality College).
1985 Eliyahu M. Goldatt y Major General William
E. Thurman
1986 Harry Greiner, Alvin O. Gunneson. Vaughn
L. Beals
1987 Tom Peters CoAutor de "En Busca de la
Excelencia" y "Pasin por la Excelencia" as
como John M. Fluke Jr. de Fluke Corp.
Hermann J. Zeller de Siemens AG y el Sr.
Yoshiteru Numata de Mitutoyo Corp.
1988 Dr. J. M. Juran. (The Juran Institute), J. Tracy
ORourke de Allen Bradley Co. y Brig. Gen.
John D. Slinkard USA Air Forc
1989 Phil B. Crosby y Armand V. Feigenbaum y
Hans J. Bajara.
El cambio registrado entre 1985 y 1989 ha sido
de acuerdo con la siguiente tabla, que muestra un
57% en Control de Proceso. 44% en Computacin
y 41% en equipo ptico por muchos aos. Estados
Unidos ha sido el mercado ms grande con 240
millones de consumidores, Japn el segundo con
122 millones y no pierdan de vista a Europa en el
que la Comunidad Econmica Europea en 1992
ser el ms grande del mundo con 320 millones
de consumidores (ms el bloque Oriental) Cuidado!
En esta ocasin Mitutoyo Corp. ocup un espacio

Quality Expo TIME

PRODUCT CATEGORY COMPARISON: QET-85 vs. QET-89
(by rank and number of exhibitors featuring)

Product category QET-85 (Rank) Total QET-89 (Rank) Total Percent change

Test & measurement accesories (1) 160 (1)213 33

Dimensional (2) 126 (2) 131 4
NDT (3) 84 (3) 111 32
Electrical/electronic/ATE (4) 83 (7) 87 5
Computer/related (5) 71 (5) 102 44
Optical equipment (6) 70 (6) 99 41
Process control (7) 68 (4) 107 57
Production/service alds (T-8) 46 (12) 37 -20
Lab & material analysis (T-8) 46 (9) 57 24
Materials evaluation (10) 45 (T-10) 47 4
Service & test labs (11)32 (T-10) 47 47
Environmental & functional test (12)13 (13) 17 31
Clean rooms & contamination ctrl (13) 1
Consulting, training. publications * (8) 66
*No such category
 BOSQUEJO HISTRICO 43

de 200 metros cuadrados, uno de los ms grandes
de la exposicin, presentando nuevos productos,
tales como Laboratorios Modulares de Metrologa
"Clean Room Technology", Blocks patrn de Cer-
mica, Mquinas de Medicin de 3 coordenadas tipo
CHCNC para evaluacin de carroceras, la nueva
lnea de mquinas de 3 coordenadas de alta preci-
sin RV, as como sistemas CNC de medicin visual
"Vision Systems", Rugosmetros, mquinas de re-
dondez y una gama completa de productos y
servicios de alta tecnologa avanzada.
Quedan ustedes invitados al QET XI en abril de
1991 y al VI Congreso de Metrologa y Control de
Calidad en octubre 10. 11. 12 de 1990 en Mxico.
D.F. Con el Ponente principal sobre el tema: "Clean
Room Technology" Dr. Frank Austin Presidente de
Clean Air Technology Inc. y el Dr. D. Frey-berg es-
pecialista de Mitutoyo Corp. en "Rugosidad".

En 1990, en Estados Unidos, la revista Quality for Better Product Assurance and
Reliability (calidad para un mejor aseguramiento del producto y confiabilidad),
una publicacin de Hitchcock Publishing Company, a los 29 aos de haber salido
al mercado, es una de las ms prestigiadas. Chester Placek, editor de la revista,
escribe:
El premio Baldrige es un agente para el cambio.
Es maravilloso que de vez en cuando surja algo as, aunque en retrospeccin no
nos maravillara del todo. Este es el caso del Premio Nacional de Calidad Malcom
Baldrige (E.U.A.). Hace dos aos, en la ocasin en que el presidente Reagan anunci
a los primeros ganadores, un nmero de observadores (incluido yo) not el silencio
que rode a la premiacin en la mayora de los medios, aun en aquellos orientados
generalmente a los negocios.
Pero en el corto tiempo que ha pasado desde entonces, miren qu ha sucedido. Este
ao, 97 compaas americanas compiten por el premio, comparado con 66 del primer
ao y slo 40 en 1989. Ya que esos primeros premios y su inters merecen cobertura,
el movimiento de calidad probablemente ha recibido ms atencin de la prensa en
general que cualquier otra actividad de negocios, desde ediciones especiales hasta
ediciones peridicas como Business Week o suplementos dominicales alrededor del
pas. Cmo? Debe darse crdito al Premio Baldrige de Estados Unidos como un
agente clave en el crecimiento de aceptacin de la calidad, y como un ingrediente
esencial en la receta para el xito de los negocios. Esta aceptacin en turno, ha pro-
vocado el incremento de nmero y tipo de compaas (45 de manufacturas, 18 de ser-
vicio y 34 pequeas firmas que han participado para este ao).
Pero quiz lo ms importante es el sorprendente nmero de requisiciones de guas
de aplicacin (cerca de 100 000) contra 65 000 el ltimo ao y 12 000 en 1988). Este
nmero indica que un creciente nmero de compaas busca lanzar, mejorar o entonar
sus procesos de calidad. No necesariamente en un intento por competir para el premio,
pero s para mejorar su rendimiento, ganancias y competitividad. Todas esas cosas
buenas vendrn a su tiempo y la creencia en ellas puede influir para mejorar la calidad
de productos y servicios.
Hay muchos signos del Premio Baldrige como agente del cambio: los llamados
grupos de usuarios buscan adoptar los criterios y el prestigio del premio en cuanto a
la calidad y el inters internacional.
44 INTRODUCCIN

En s puede ser que, como dice Curt Reimann, quien encabeza la oficina del premio,
el Premio Baldrige venga a ser "de facto la definicin de calidad".36

Otro premio que se disputan las compaas de Estados Unidos es el trofeo

George M. Low, el premio de calidad y excelencia de la NASA. Con este premio
la NASA se propona motivar a contratistas y subcontratistas de la industria
aeroespacial a que persiguieran el continuo mejoramiento y una administracin
encaminada hacia la calidad total.

La NASA, como nico patrocinador del II Simposio de Calidad y Productivi-

dad en Washington, D.C., que se haba efectuado en diciembre de 1986, invit y
fue anfitriona de ejecutivos de alto nivel en grupo o en forma individual para
desarrollar siete estrategias:

1. El liderazgo debe comprometerse a la revitalizacin.

2. Hacer de la calidad integral una cultura de la organizacin.
3. Enfocarse en el cliente.
4. Aceptar y administrar el cambio.
5. Establecer un proceso para involucrar y dar un reconocimiento a los emplea
dos.
6. Medir las actividades y evaluar el xito.
7. Enfatizar la educacin como clave para el futuro.

1991 En el nmero de marzo de Quality Today, revista lder en Inglaterra,

Brendon Coyne opina respecto a la norma BS 5750 y su relacin con la ISO 9000:

Con las aplicaciones BS 5750 an desarrollndose a altos niveles y los registros

llegando a ms de 11 000 compaas, BS 5750 an tiene bastante vida, aunque hay
curiosamente pocos datos en el efecto agregado del esquema. La industria britnica
de manufacturas se ha beneficiado como un todo? Si es as, en cunto? Cules han
sido las reducciones en costos de calidad? Cul ha sido el impacto en los resultados
de prdidas o ganancias de las compaas? Sera interesante conocer, por ejemplo, si
el registro y seguimiento de la norma ha incrementado las posibilidades de sobrevi-
vencia en esta poca recesiva. Es recomendable la norma BS 5750 como estrategia de
sobrevivencia?17
Lo que es notable es que el mensaje ha motivado a ir ms all de BS 5750/ISO
9000; es decir, a la calidad total. Y no es esto realmente hacia donde todos
deberamos ir? Cierto. Pero esto es poner la carreta antes del caballo. Los sistemas
de calidad tales como el BS 5750 lgicamente obligan a seguir una conversin

36
Placeck, Chcster, "The Deming price as an agent of chango", Qunlih/ for Bettt'r Proditct Assarance
and Reliability, vol. 29, no. 8, Hitchcock I'ublishing Company, USA (agosto 1990), p. 3.
37
Coyne, Brendon, "Beyond BS 5750", Qunlih/ Today, Whitehall Press I.td., U.K. (marzo 1991), p. 2.
 BOSQUEJO HISTRICO 45

hacia la calidad total y no viceversa. La norma BS 5750, entrenamiento, motiva-

cin, herramientas de calidad y tcnicas, etctera, todas estn bajo la sombrilla
de la calidad total. Implantar el proceso de mejoramiento de calidad es lo que
viene primero, los sistemas y procedimientos siguen despus.
Un creciente y motivante poder para que una compaa se acredite es la fuerza
del mercado. Ms y ms organizaciones piden a sus proveedores que obtengan
el registro BS 5750 (British Standard y un nmero consecutivo) o no les compran
ms. Surgieron polticas de preferencia de proveedores, especialmente al apro-
ximarse 1992: aqullos que tuvieran el registro de la norma BS 5750 tendran una
distincin en la ventaja competitiva, pero no necesariamente con relacin a la
calidad. La norma BS 5750 sera un instrumento de conversin y mercadotecnia.
Pero no hay duda de que el tema de los 90 sera la calidad. Un estudio reciente
hecho por INSEAD entre 224 grandes fabricantes europeos confirma que la
calidad en la manufactura es un factor de competencia en los 90. "Hablando
ampliamente, el promedio de fabricantes europeos en su secuencia de priorida-
des establece: calidad, embarque, dependibilidad, precio y flexibilidad."38 La
cuestin es: Hasta qu punto una compaa abraza la norma BS 5750 y por qu
razones?
En la revista Quality Progress, en diciembre de 1991, se publica un artculo de
Andrea Gabor: "Deming desmitifica el 'arte negro' de la estadstica". Gabor
comenta:

Deming conoce a Shewhart

Deming fue el primero en interesarse en aplicar la estadstica a la manufactura y
administracin cuando vino a ser el continuador de Walter A. Shewhart, un investi-
gador de los laboratorios Bell, quien ms tarde vino a ser el padre del control de
calidad, y el primero en entender que la variacin es persuasiva y que puede ser
entendida y controlada usando los principios de probabilidad y estadstica.
Se inicia la Guerra
Cuando se inicia la Segunda Guerra Mundial, Deming fue presionado para servir al
gobierno, esta vez para encontrar la forma de ayudar a mejorar la produccin en
tiempo de guerra (...)
Para el final del conflicto, el nombre de Deming era conocido internacionalmente;
l dio consultora en la India y Alemania al final de los aos 40; Deming empez su
portentosa relacin con Japn, primero trabaj en el censo y despus asesor a la
industria japonesa en cmo la teora estadstica poda revolucionar la administracin
de la calidad.39

En esa misma publicacin, Joseph M. Juran escribe un artculo: "La Segunda

Guerra Mundial y el movimiento de calidad". Juran dice:
38
Gonzlez, "Cmo lo hizo.. ., parte II, p. 13.
39
Gabor A., "Demystify Deming the 'black art' of statistics", Quality Progress, USA (diciem-
bre 1991), pp. 26-28.
46 INTRODUCCIN

El movimiento de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial incluy:

Artesanas
La revolucin industrial
El sistema Taylor
Departamentos de inspeccin independientes
Los obstculos para la prevencin
Las contribuciones de la ciencia y la tecnologa
Calidad durante la Segunda Guerra Mundial
El efecto de la calidad en los productos militares
La segunda ola del control estadstico de calidad
Una nueva categora de trabajo: el ingeniero de control de calidad
Departamentos de control de calidad
Sociedades de control de calidad
Post Segunda Guerra Mundial: los shocks posteriores
El efecto de las carencias
La declinacin del control estadstico de calidad
La emergencia de seguridad a travs de vigilancia
La revolucin japonesa
El premio Deming40

Despus Juran habla de una prognosis, que comprende la dcada de los 90 y

aos subsecuentes:

Adems, hay lecciones que son aprendidas de las compaas exitosas. Los factores
comunes de este captulo son:
Enfocarse en las necesidades del cliente
Mejoramiento continuo de la calidad
Entrenamiento y una entera jerarqua para administrar por calidad
Involucramiento de los empleados
En los aos 90 veremos una adopcin acelerada de estrategias ya probadas:
Aplicacin del mejoramiento de calidad a procesos de negocios
Planeacin para la calidad sobre una base estructural para reemplazar lo emprico
Reemplazar el sistema Taylor con mtodos tales como autocontrol y autodireccin
de los trabajadores.
Poner los objetivos de calidad en el plan de negocios y convertir los objetivos en
accin, a travs del despliegue
En conjunto, las estrategias exitosas se denominan administracin total de
calidad; en ingls, TQM (Total Quality Management).
En Mxico, durante 1991 se llevan a cabo dos actividades importantes, el II
Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad 1991, con el lema "Libre

40
Juran, M. Joseph, "The II world war and the quality movement", Quality Progress, USA
(diciembre 1991), pp. 19-24.
 BOSQUEJO HISTRICO 47

comercio, reto de los 90, calidad competitiva", y el VII Congreso Internacional

de Calidad y Metrologa. Los recuadros se refieren a estas dos actividades.

PROGRAMA SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD 1991

Evento doble

Programa Seminario Libre Comercio Reto de los '90

Calidad Competitiva

Jueves 3 octubre 8:00-8:30 hrs. Registro

8:30-8:35 Bienvenida y presentacin del Presidium
8:35-8:40 Palabras del Ing. Hugo Villalobos, Presidente de la Confederacin
de Cmaras de Comercio, Servicio y Turismo, CONCANACO
8:40-8:45 Mensaje del Ing. Nobutoshi Toyota, Director General del Organis-
mo para el Intercambio Econmico del Japn en Mxico, JETRO
8:45-8:50 Inauguracin del evento a cargo del Lie. Roberto Snchez de la
Vara, Presidente Nacional de CANACINTRA
8:50-9:00 Metodologa del evento
Ponente: Lie. Jos Beltrn Lijour, Presidente del Comit Organi-
zador del Segundo Concurso Nacional de Crculos de Control de
Calidad 1991
9:00-9:45 Acuerdo Trilateral de Comercio y Competitividad Nacional
Ponente: Lie. Pedro Tello Villagrn, Subdirector de Estudios Eco-
nmicos y Polticos de CANACINTRA
9:45-10:30 Calidad Total en Mxico, Evolucin y Perspectivas
Ponente: Lie. Joaqun Pen Escalante, Director General de la
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, AC, FUNDAMECA
10:30-11:00 Receso
11:00-12:30 Calidad Total en la Globalizacin de los Mercados
Ponente: Dr. Joji Arai, Consultor del International Productivity
Service
12:30-13:15 Experiencia Asitica, Alternativa para el Cambio
Ponente: Dra. Hermelinda Kasuga de Yamazaki, Di-
rectora del Programa de Crculos de Calidad, del
Colegio de Graduados en Alta Direccin
13:15-14:00 Preguntas y respuestas (panel)
14:00-15:45 Comida (10o. piso)
16:00-16:45 El Binomio Hombre-Empresa
Ponente: Ing. Ricardo Hirata, Consultor en Productividad y Pla-
neacin Estratgica
16:45-17:30 La Importancia de la Comunicacin en los Sistemas de Calidad
Ponente: Ing. Sergio Garcilazo L, Director de Proyectos Produc-
to-Mercado de Bancomext
17:30-18:15 Enfoque: Dualidad para la Calidad Total
Ponente: Ing. Carlos Gonzlez, Director General del Instituto de
Metrologa, Mitutoyo
48 INTRODUCCIN

Segundo Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad 1991

Viernes 4 octubre 8:00-8:05 Palabras del Lie. Alberto Lpez Nava, Vicepresidente Nacional
de CONCANACO
8:05-8:10 Mensaje del Sr. Toshio Kato, Director Adjunto de JETRO
8:10-8:15 Bienvenida a cargo del Lie. Jos Beltrn Lijour, Presidente del
Comit Organizador del Concurso
8:15-9:00 Problemas para Implementar Crculos de Control de Calidad en
las empresas
Ponente: Ing. scar Mndez Hylsa, Divisin Alambrn y Varilla,
Director del Programa de Crculos de Control de Calidad
9:00-10:15 Trascendencia de los Crculos de Control de Calidad en la Com-
petencia Internacional. Ponente: Dr. Yuzuruh Itoh, Consultor en
Productividad y Calidad del Japn
10:15-10:30 Preguntas y respuestas (panel)
10:30-11:00 Receso
11:00-11:15 Presentacin de los CCC finalistas, jurado calificador y metodo-
loga del evento

Exposicin del caso exitoso

11:20-11:40 Altos Hornos de Mxico
Crculo "guilas"
11:40-12:00 Alumex, Veracruz
Crculo "Recuperadores"
12:00-12:20 Becton Dickinson
Crculo "Innovacin"
12:20-12:40 Cerraduras y Candados
Crculo "Los Pioneros"
12:40-13:00 Cierres Ideal
Crculo "Pioneros" 13:00-13:20
Comercial Mexicana de Pinturas
Crculo "Ko-Seino"
13:20-13:40 Conductores Monterrey
Crculo "Estaadores" 13:40-14:00 Consorcio
Minero Benito Jurez, Pea Colorada
Crculo "Laberinto"
14:00-14:20 Infra, Sucursal Barrientos
Crculo "Frmula M" 14:20-
14:40 Vitro (Vidriera de Quertaro)
Crculo "Halcones Dorados"
14:40-15:00 Celanese Mexicana Crculo "Potros"
15:00-18:00 Libre
18:00-20:00 Entrega de reconocimientos y cocktail de premiacin

Fecha: 3 al 4 de octubre de 1991 Lugar:

Auditorio Jos Cruz y Celis CANACINTRA
Av. San Antonio 256, Col. Ampliacin aples
CP. 03840
Costo total del evento: $500 000.00 + IVA
Por un solo da: $250 000.00 + IVA
Cupo limitado: La asistencia tiene valor a Curriculum In-
formes e inscripciones: Lie. Sandra Tovar Kuri al tel. 611 62 38
Dra. Linda Kasuga de Yamazaki tel. 688 86 46
Lie. Juan Zamora tel. 563 34 00 ext. 259 o 263
 BOSQUEJO HISTRICO 49

CARTEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGA

PRECISIN ES NUESTRA PROFESIN

Mitutoyo
Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE
CALIDAD Y METROLOGA
Con la Participacin Especial del Ingeniero
SHIN TAGUCHI

1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 mV

9, 10 Y 11 de Septiembre de 1991
En el Auditorio "Bruno Mascanzoni" del
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO
Eje Lzaro Crdenas No. 152 C.P. 07730
Mxico, D.F.
50 INTRODUCCIN

PROGRAMA Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGA

PROGRAMA ING. VCTOR LPEZ MARN 16:30-17.30

TELMEX
LUNES 9 DE SEPTIEMBRE "ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LA EDUCA
CIN"
REGISTRO: 8:00-8:45
MESA REDONDA 17:30:18:00
ENTRADA AL AUDITORIO 8:45-9:00
INAUGURACIN POR EL: MIRCOLES 11 DE SEPTIEMBRE
ING. DANIEL GMEZ BILVAO 9:00-9:30 DRA. LINDA KASUGA DE Y. 9:00-10:00
SUBDIRECTOR DE SERVICIOS TCNICOS DEL COLEGIO DE GRADUADOS EN ALTA DIRECCIN
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO "LA EDUCACIN EN CALIDAD ANTE LAS ECO-
ING. SHIN TAGUCHI 9:30-12:30 NOMAS"
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
ING. LUIS TORRES RANGEL 10:00-11:00
"MTODOS TAGUCHI"
ANMECC/ASQC
MESA REDONDA 12:30-13:00
"DESARROLLO DE LA CALIDAD EN MXICO"
LUNCH 13:00-14:45
RECESO 11:00-11:30
ING. SHIN TAGUCHI 15:00-18:00
ING. DANIEL INDA 11:30-12:30
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
PHILIP CROSBY Associates Inc. "ADMINISTRACIN
"DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)"
POR CALIDAD TOTAL. ESTRATEGIA. TCTICA Y
MESA REDONDA 18:00-18:30
HERRAMIENTA"

MARTES 10 DE SEPTIEMBRE ING. SERGIO FLORES 12:30-13:30

CHRYSLER DE MXICO
LIC. VCTOR KERBER 9:00-10:00 "TEORA DE LA CONFIANZA INTERNA Y EXTER
INVESTIGADOR DE EL COLEGIO DE MXICO NA EN LA CALIDAD DE UNA EMPRESA-
"EL DETALLE EST EN EL < <DETALLE> >"
LUNCH 13:30-15:30
ING. MIRA MARN H. 10:00-11:00
ING. CARLOS GONZLEZ G. 15:30-16:30
INSTITUTO NACIONAL DE TUBERAS PLSTICAS
MITUTOYO MEXICANA, S.A de C.V. "LOS
"LA CERTIFICACIN Y LA METROLOGA"
NMEROS NO MIENTEN PERO LOS QUE L O S
RECESO 11:00-11:30 USAMOS < <S> >"
ING. ARMANDO ESPINOZA S. 11:30-12:30 ING. HORACIO LOYO MIRANDA 16:30-17:30
PEMEX "RESULTADO Y AVANCE DE LA IMPLAN INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO
TACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD INTE "CERTIFICACIN DE CALIDAD. GESTIN PARA
GRAL EN PETRLEOS MEXICANOS". EL INGRESO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS
ING. RICARDO HIRATA 12:30-13:30 AL COMERCIO EXTERIOR"
JETRO MXICO MESA REDONDA 17:30-18:00
"EL MANEJO DE UN SISTEMA DE SUGEREN MENSAJE DE DESPEDIDA POR EL SR. ING. TA-
CIAS" KASHI SATOH 18:00-18:20
LUNCH 13:30-15:30 PTE. Y DIR. GRAL DE MITUTOYO MEXICANA
ING. JESS HERRERA 15:30-16:30 CLAUSURA POR EL SR. ING. NOBUTOSHI TOYO
VOLKSWAGEN DE MXICO TA 18:20:18:30
"REQUERIMIENTOS GENERALES PARA LA INTE- DIR. GRAL. JETRO MXICO
GRACIN DE PARTES NACIONALES EN LA IN-
ENTREGA DE DIPLOMAS 18:30-18:45
DUSTRIA AUTOMOTRIZ"
 BOSQUEJO HISTRICO 51

OBJETIVO DEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE

CALIDAD Y METROLOGA

ESTE SPTIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE DREMOS LA PARTICIPACIN ESPECIAL DE MR.

CALIDAD Y METROLOGA COMO LOS SEIS ANTE-
RIORES TIENE COMO OBJETIVO PRIMORDIAL LA
DIFUSIN, PROMOCIN E INTERCAMBIO DE IDEAS
ENTRE LOS INTERESADOS DE LAS REAS TCNI-
CAS DE CALIDAD Y METROLOGA, CONTRIBUYEN-
DO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS INVO-
LUCRADAS EN EL MEJORAMIENTO DE NUESTRA
COMPETITIVIDAD A NIVEL INTERNACIONAL
EN LOS CONGRESOS DE 1985. 1986, 1987 Y
1988 CONTAMOS CON LA PARTICIPACIN DEL
DR. GENICHI TAGUCHI. QUIEN NOS INSTRUY
SOBRE SU METODOLOGA Y FILOSOFA BASADA
EN SU DEFINICIN DE CALIDAD.
"LA CAL/DAD DE UN PRODUCTO ES LA (MNIMA)
PRDIDA IMPARTIDA A LA SOCIEDAD DESDE EL
MOMENTO QUE EL PRODUCTO ES EMBARCADO"
AHORA QUE DIVERSAS COMPAAS HAN APLI-
CADO SUS MTODOS PARA MEJORAR NOTABLE-
MENTE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS TEN-
SHIN TAGUCHI QUE ES INGENIERO INDUSTRIAL.
ESTADSTICO Y VICEPRESIDENTE DE DESARRO-
LLO DE PRODUCTOS DE EL "AMERICAN SUPPLIER
INSTITUTE". MR. TAGUCHI ES EL HIJO DEL DR.
GENICHI TAGUCHI Y HA ASESORADO CON SU
PADRE PROYECTOS DE DISEO DE EXPERIMEN-
TOS EN JAPN. INDIA, NORTEAMRICA Y EURO-
PA. MR. SHIN TAGUCHI ES EL INSTRUCTOR DE
LOS SEMINARIOS DEL "AMERICAN SUPPLIER INS-
TITUTE" SOBRE INGENIERA DE CALIDAD. EL HA
CAPACITADO A MS DE 6000 INGENIEROS EN
LOS MTODOS TAGUCHI DURANTE LOS LTIMOS
SIETE AOS EN NORTEAMRICA Y EUROPA.
TAMBIN HA ASESORADO A MUCHAS DE LAS
PRINCIPALES COMPAAS DE LOS ESTADOS UNI-
DOS.
LA VISITA DE MR. SHIN TAGUCHI NOS BRINDA
LA OPORTUNIDAD DE CONOCER LOS MTODOS
QUE ESTN USANDO LAS COMPAAS CON
CALIDAD "CLASE MUNDIAL". MEJORANDO EN
COSTOS Y CALIDAD OPTIMIZANDO EL DISEO DE
PRODUCTOS, PROCESOS DE MANUFACTURA Y
SERVICIOS, AS COMO SU RELACIN CON EL
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD).

En 1991 se realizan, adems, otras actividades que incluyen el tema de la

calidad en la Universidad Autnoma de La Laguna, el Tecnolgico de La Laguna,
la Universidad Autnoma de Guanajuato, el ITESO (Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Occidente) de Guadalajara en el cual participa Maritza
Alvarado, la primera ingeniera en control de calidad certificada por la ASQC
en Mxico, el Tecnolgico de Orizaba, el Tecnolgico de Zacatepec, el Tecnol-
gico de San Luis Potos, el CETIS (Control de Estudios Tecnolgicos, Industriales
y de Servicios) de Tijuana, Baja California, la Universidad Autnoma Metropo-
litana (Azcapotzalco), la Universidad Panamericana, la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico (Facultad de Ingeniera). De esto puedo dar fe, pues fue
un honor el que me confirieron al invitarme a participar como ponente en dichos
seminarios y semanas conmemorativas.

1992 No ha sido menos activo que 1991 en lo relativo al control de calidad. En

Mxico se efectuaron actividades tales como el Simposio "La Calidad y su
52 INTRODUCCIN

Impacto en el Tratado de Libre Comercio", en la Universidad La Salle; la Semana

de la Ingeniera en la ENEP (Escuela Nacional de Estudios Profesionales) Aragn,
la Semana de la Ingeniera Industrial en el Instituto Tecnolgico de Quertaro,
con la participacin del Centro de Productividad y Calidad de Mrida, la maestra
en alta direccin Hermelinda Kasuga de Yamasaki, el maestro en ciencias Ricar-
do Hirata Okamoto y el autor de esta obra, Carlos Gonzlez G. En la Semana de
la Ingeniera Industrial, el crculo de control de calidad Frmula M de la empresa
INFRA, Divisin Barrientos, present un caso real.
En Mrida, en la Universidad Autnoma de Yucatn (Facultad de Qumica),
se desarroll la Semana de la Ingeniera; uno de los temas principales fue la
calidad. En este ao, la Universidad Autnoma de Yucatn inici un diplomado
sobre el mismo.
En abril de 1992, 20 participantes de la segunda generacin del programa
"Chrysler-La Salle" concluyeron la maestra en ingeniera de calidad. Cabe
mencionar que La Salle es la nica universidad a nivel nacional que otorga el
ttulo de maestra en ingeniera de calidad, y cuyos egresados son requeridos
cada vez ms en diversas compaas; muestra de ello es la figura 4.
El XLVI Congreso Anual de la ASQC se llev a cabo del 18 al 20 de mayo en
la ciudad de Nashville, Tennessee. Participaron 4000 miembros de diferentes
categoras. Las actividades previas al congreso comenzaron desde el 17 y consis-
tieron en un desayuno para los miembros distinguidos, juntas anuales de nego-
cios y la recepcin de bienvenida.
El 18 se ofreci un desayuno para los miembros nuevos, se realiz la sesin
de apertura, hubo un almuerzo de premiacin (Medalla Shewhart, Medalla
Edwards, Premio E. L. Grant, Premio E. J. Lancaster y el Premio Brumbaugh, el
trofeo George M. Low de la NASA). En la cena, se present el plan administrativo
anual de las secciones.
El 19 el desayuno de los dirigentes de las secciones sirvi como introduccin
para informar que en ese momento la ASQC era una asociacin de profesionales
con ms de 100 000 miembros, de los cuales, 4000 eran del captulo internacional,
incluido Mxico, donde la membresa era de 373 personas. El congreso luci
magnficamente gracias a las exposiciones hechas por los representantes de
consultores, publicistas, editores, autores y programas en 130 stands, as como
por las 180 conferencias que se dictaron en tres das. Una de las participaciones
ms sobresalientes fue la de Stephen R. Covey, autor del libro Siete hbitos de las
personas altamente efectivas}1 Covey era consultor de 200 de las 500 empresas
clasificadas por la revista Fortune como las ms importantes.42
Hubo seis cursos previos al congreso el domingo 17, de 8:30 a 17:00 horas, seis
visitas guiadas a compaas localizadas en los alrededores de Nashville, entre
41
Covey, Stephen R., Siete hbitos de las personas altamente exitosas, Covey Leadership Center, Provo,
UTAH.
42
ASQC Council, "AOQ 1992", Quality Progress (abril 1992), p. 8.
 BOSQUEJO HISTRICO 53

INSTITUTO NACIONAL DE
INVESTIGACIONES NUCLEARES
Solicita:
I N G E N I E R O
EN GARANTA DE CALIDAD

Requisitos:

Ingeniero mecnico, mecnico elctrico, qumico o industrial (Titulado)

Dominio de ingls tcnico
5 aos de experiencia con un mnimo de 3 aos en actividades de garanta de
calidad
Cubra requisitos normativos o con calificaciones de inspector y auditor de garanta
de calidad (ISO 9000 u otras)
Que proponga o utilice mtodos o procedimientos de trabajo
Edad entre 28 y 40 aos

Ofrecemos:
Prestaciones superiores a la ley
Comedor
Transportacin

INTERESADOS presentar curriculum y documentos a partir del lunes 15 de junio

del presente ao, de las 9 a las 13 horas; en las oficinas del SUTIN en el km. 36.5
de la Carretera Mxico-Toluca. Salazar Edo. de Mxico. Y entregar una copia al
Figura 4. Departamento de Seleccin y Contratacin en la Gerencia de Personal
Alcances de la inge-
niera de calidad.
ellas la planta Corvette de la General Motors, la fbrica de guitarras Gibson, la
planta Whirlpool y otras tres para cuyas visitas se agotaron los boletos.
Como podemos observar, la calidad es la clave de los aos 90 para poder
esperar en el siglo XXI un nivel de calidad clase mundial. Los temas de las con-
ferencias fueron dirigidos especialmente hacia las normas ISO 9000 y al regis-
tro de compaas, sistemas computarizados de control estadstico de calidad,
libros y programas de benchmarking (estudio de nivel e imagen competitiva), y
calidad en los servicios.

1993 El XLVII Congreso Anual de la ASQC se llev a cabo en la ciudad de Boston,

Mass., donde se anunci que la asociacin cuenta con ms de 120 000 miembros
a nivel mundial. En el desayuno de premiacin, celebrado el 25 de mayo, se
confirm como miembro distinguido al Ing. Carlos Gonzlez Gonzlez y a otros
19 nuevos miembros para 1993; la suma de miembros distinguidos a nivel
mundial es de 400, con dos nicamente en Mxico.
El 20 de diciembre de este ao muere en la ciudad de Washington, D.C., el
doctor Walter Edwards Deming.
54 INTRODUCCIN

FILOSOFAS

KAORUISHIKAWA

La filosofa de Ishikawa incluye una revolucin conceptual, como lo seala en su

libro Qu es el control de calidad? La modalidad japonesa:

1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.

2. Orientacin hacia el consumidor no hacia el productor. Pensar desde el punto
de vista de los dems.
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del secciona-
lismo.
4. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones: utilizacin de los mtodos
estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin total
mente participante.
6. Administracin interfuncional.

Efectuar un control de calidad significa:

1. Emplear el control de calidad como base.

2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias),
as como fechas de entrega.

La calidad empieza en la educacin y termina en la educacin.

Siete puntos del propsito comn:

1. Mejorar la salud y el carcter corporativo de la empresa.

2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr la participacin
de todos y establecer el sistema corporativo.
3. Establecer el sistema de garanta de calidad y ganar la confianza de clientes
y consumidores.
4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.
5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar ios recursos humanos, considerar
la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y
pasar la antorcha a la siguiente generacin.
7. Utilizacin de tcnicas de control de calidad.43

41
Ishikawa, op. cit., pp. 41 y 98.
 FILOSOFAS 55

WALTER EDWARDS DEMING*

En la revista Fortune del 18 de agosto de 1986, Jeremy Main escribe el artculo
"Under the Spell of the Quality Gurs":
Contratar un gur de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se es-
pecializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo ms que asesores para los
negocios principalmente de Estados Unidos de Amrica. Hasta 10 000 dlares al da
y reservacin de hasta con uno o dos aos de anticipacin. Posedos por un casi
mesinico sentido de su misin, ellos estn convencidos de que los Estados Unidos
necesitan su asesoramiento ms que cualquier otro.
Los gurs parecen estar de acuerdo en ciertos puntos bsicos. Creen que hasta que
la alta direccin est permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajar.
Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de
los crculos de calidad excepto como un adjunto a otros mtodos. Pero ms all de
estas bases, cada gur es eglatra.
Sus mtodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los
otros; en efecto, algunas veces son desdeosos y altivos, y el campo total est cubierto
de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadsticas. Como resultado, el mensaje
de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los
efectos pueden ser notables.
Las compaas han transformado los procesos de manufactura y diseo, y en el
fondo tambin sus filosofas administrativas con la consulta de estos gurs.
Qu gur debe elegir su compaa o institucin? El men de opciones es muy
variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo.
Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandar un
equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero
defectos? O quiere un tipo tcnico como Donan Shainin, quien trabaja en silencio al
lado de los ingenieros de la compaa que lo contrat?
Quiz sea usted masoquista, habiendo denuncias del nonagenario W. Edwards
Deming, quien dir probablemente a los gerentes que ellos son un paquete de idiotas?
Si los gurs fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegiran
a Deming. "l es un tesoro nacional", dice otro prominente experto de calidad, William
A. Golomski, de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993).
Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A., fue virtualmente ol-
vidado por dcadas, mientras los japoneses absorban sus ideas. Ahora parece re-
cuperar el tiempo perdido. En el otoo de 1985 tuvo una operacin de cataratas que
dur dos horas; despus de ella regres a su oficina en el stano de su casa en
Washington, D.C., donde trabaj hasta las 8:30 p.m. Como show de un solo hombre,
viaja a un ritmo de muerte. Deming hace citas con dos aos de anticipacin. Muchos
que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10 000 dlares al da, probablemente
no podrn obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos
clientes.44
44
Main, Jeremy, "Under the spell of the quality gurs", Fortune, USA (agosto 18,1986), pp. 18-23.
* El doctor Walter Edwards Deming muri el 20 de diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, en la ciu-
dad de Washington. Su ltimo seminario lo dio del 7 al 10 de diciembre en California.
56 INTRODUCCIN

Deming ha ido mucho ms lejos de los mtodos estadsticos que l propuso

hace dcadas, pero stos permanecen siendo el ncleo de la prctica estadstica.
Esencialmente, l muestra primero a los fabricantes cmo medir las variaciones
en un proceso de produccin para encontrar las causas de la pobre calidad, y
luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compaa Ford, se ha difun-
dido la filosofa Deming entre consultores e investigadores de mercado; stos han
hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford
ha dado en Estados Unidos las ms grandes zancadas al mejorar la calidad en el
ramo automotriz.
En estos das, una pltica de Deming puede tocar ligeramente el control es-
tadstico del proceso. En lugar de esto, l se centra en su filosofa administrativa,
la cual es algo ms controversial y menos lcida que su teora estadstica. A l le
gusta predicar los 14 puntos de la administracin,* en los que incluye "quitarse
el miedo", un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperio-
sa y desdn amedrentador aterrar a cualquier gerente que no plantee con
suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada. En la
medida en que Deming ha envejecido hay menos trueno y ms susurro en su
estilo histrinico; divaga, tiende a ser ms altivo con la administracin o gerencia.

JOSEPH M. JURAN
Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M.
Juran, quien actualmente tiene 88 aos. Ha cruzado la trayectoria de Deming por
dcadas. Durante los aos 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric,
en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Viajaron a
Japn al iniciar los aos 50, Deming un poco antes que Juran. Ambos obtuvieron
un reconocimiento tardo en Estados Unidos; Deming un poco ms que Juran.
Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es
Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera
comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont,
Monsanto y el servicio de recaudacin de impuestos de Estados Unidos. Le pagan
8000 dlares al da y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 dlares. Juran
ensea un sistema de administracin dirigido a colocar a una planta o corpora-
cin en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar ao
con ao. En un principio la empresa formula objetivos anuales especficos y arma
equipos de trabajo para alcanzarlos. Ataca un proyecto despus de otro; para ello
determina, a partir de las clases de Juran, del personal o de videocintas, la
aproximacin o perspectiva administrativa y los instrumentos estadsticos que
se necesitan. Rivales y acadmicos hablan de la belleza del proceso de Juran
porque est muy bien organizado.
Wayland Hicks, vicepresidente del grupo Xerox, ha externado que la planta
* Vase Anexo I, Los 14 puntos. . ., de W. Edwards Deming, Una teora de la administracin.
 FILOSOFAS 57

de la compaa en Mitcheldean, Inglaterra, que se dedica a producir copiadoras

pequeas, decidi seguir el proceso Juran "religiosamente", cuando la adminis-
tracin se dio cuenta de que la baja calidad estaba absorbiendo el 20% de la
produccin de la planta, a causa de desperdicios, basura y devoluciones. El
sistema Juran, dice Hicks, disminuy las prdidas en 30 o 40%, y la planta obtuvo
el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984.
No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente
hablaban gentilmente el uno del otro. Juran senta que Deming era bsicamente
un especialista en estadstica, pero Deming dejaba de lado esta experiencia
cuando hablaba de administracin. Mientras Juran pas 17 aos en Western
Electric, el brazo manufacturero del viejo sistema Bell, Deming adquiri la mayor
parte de su experiencia al trabajar fuera del mundo corporativo. Deming, dice
Juran, tiende a emitir juicios y a hablar de plataformas alejadas del campo de la
administracin; Deming est en un error al decir, por ejemplo, a la administracin
que deje de tener miedo porque "el miedo saca o extrae lo mejor de las personas".
Con el dinero obtenido de sus prcticas, Juran establece el Juran Institute, Inc.
en Wilton, Connecticut, para dar sus conferencias y seminarios, y producir las
videocintas que utilizan sus clientes. Contrata a 30 personas para que integren el
personal del instituto, aun cuando necesita ms. "La organizacin ha venido a
ser mi maestro como yo me lo tema", afirma.45

PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby (67 aos actualmente), exvicepresidente y director de calidad

de ITT, parece ser el de mayor xito comercial entre los gurs. Philip Crosby &
Assoc, Inc. fue establecida en 1979 y ha tenido 35 000 ejecutivos en su colegio de
calidad ubicado en Winter Park, Florida, y cientos de miles han tomado los cursos
de Crosby fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es pro-
pietaria del 10.4% de la compaa Crosby, ha puesto una escuela Crosby en
Troy, Michigan. Crosby tiene otros nueve institutos u operaciones en franquicia
en Estados Unidos, Europa, Mxico y aun Japn. La compaa gan 4 millones
de dlares en 1985 de unos ingresos por 34 millones de dlares al hacerse pblica
con acciones con un valor de 13 dlares en octubre de 1986; en julio el valor de
una accin se haba incrementado a 26.50 dlares.
Del primer libro de Crosby, Quality is free (La calidad no cuesta), se vendi
casi 1 milln de ejemplares.
Crosby tiene todo, con excepcin del respeto de sus competidores. stos
concuerdan en que es un ponente excepcional y un gran motivador; sin embargo,
coinciden en que le falta sustancia a su enseanza de los mtodos para lograr
calidad, y por tanto, no es apto para ello. "Yo no respeto o me refiero a Crosby

45
Gabor, op. cit., pp. 26-28.
58 INTRODUCCIN

como un experto en el campo de la calidad dice Juran; es un experto en

relaciones pblicas. Es una combinacin de P. T. Barnum y Pied Piper."46
Muchos colegas de Juran expresan opiniones similares.
El lema mejor conocido de Crosby es la exhortacin a lograr "Cero defectos".
Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un
producto perfecto cuando una gran mayora de imperfecciones se deben a la
pobreza del sistema de manufactura en el que los trabajadores no pueden influir.
Crosby sostiene que l no ensea las herramientas de mejoramiento, y aun sus
admiradores concuerdan en que es ms idealista que prctico. Hicks de Xerox,
por ejemplo, dice que Crosby es un "gran activo" en la motivacin gerencial o
administrativa, pero sus enseanzas no son muy tiles para los ingenieros y la
gente que trabaja en los laboratorios.47 No obstante, Digital Equipment, Chrysler,
IBM, Johnson & Johnson y AT&T, entre otras, han establecido programas Crosby
en sus instalaciones y han invertido en sus gerentes snior para que tomen cuatro
das de cursos en el Crosby Quality College (Colegio de Calidad Crosby), a un
costo de 1650 dlares por ejecutivo.

ARMAND V. FEIGENBAUM
Si un cuarto nombre tuviera que aadirse a la lista de gurs, Armand V. Fei-
genbaum aparecera junto a Deming, Juran y Crosby. Feigenbaum (73 aos) es
tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo
desconocen. Un serio y pragmtico ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal
de operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric,
durante la dcada de los 60. Al dejar General Electric, Feigenbaum estableci su
propia compaa, General Systems Company, Inc. en Pittsfield, Massachusetts,
para la que contrat docenas de ingenieros.
A diferencia de los otros gurs, los mensajes de Feigenbaum para altos eje-
cutivos no son muy inspiradores, debido al estilo soporfero que aun sus ad-
miradores le adjudican.
En su libro de 851 pginas, Control total de calidad, el lector encontrar pocas
mesetas y, en cambio s, una tecnologa muy difcil de digerir. Sin embargo, los
profesionales de calidad califican el libro de Feigenbaum como un texto esencial.
Su teora sobre control total de calidad apunta hacia la administracin para que
los mismos mtodos de estadstica e ingeniera aplicados a la produccin puedan
utilizarse en la compaa, en las reas de mercadotecnia y distribucin, as como
en las lneas de produccin o en los talleres. Feigenbaum no trata mucho de crear
la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee

46
dem.
47
dem.
 FILOSOFAS 59

su propio sistema. Sus clientes durante mucho tiempo han sido Deere & Co. y
Pirelli, el fabricante de llantas italiano.

GENICHITAGUCHI
Para ilustrar tan slo qu tan difcil puede ser entender la magia de los
gurs, consideremos al doctor Genichi Taguchi (actualmente de 69 aos).
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados
Unidos. Cuando los poderosos Laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con
la estadstica a sus ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no en-
tendieron una palabra de lo que les dijo. Supusieron, al principio, que el
problema era el ingls del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos
cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin los coterr-
neos del gur tenan dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, Bell llev nuevamente a Taguchi a Estados Unidos en
1980; se le pidi que trabajara en el problema que implicaba diseo y expe-
rimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo circuito integra-
do. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad
la razn de defectos en los circuitos. "Bell an no entenda exactamente qu
haba hecho Taguchi dice Blanton Godfrey, jefe de los departamentos de
teora de calidad y tecnologa de los Laboratorios Bell, pero gustaron los
resultados y ha sido invitado a regresar varias veces."48
La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que re-
duce rpidamente a cero las variaciones en un producto y distingue las
partes defectuosas y buenas de ste.
El punto es evitar la prueba sinfn de todos los defectos posibles. Tagu-
chi utiliza una serie de grficas y tablas para encontrar las variables clave.
Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de "diseo
robusto". El control de calidad primitivo an practicado por la mayora de
las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o
regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; tpicamente un
30% de la produccin. En una fbrica de cermica, por ejemplo, los inspecto-
res tiraran los azulejos chuecos. En cambio, los procesos de control estads-
tico citados por Deming, hacen a un lado al inspector y mantienen el con-
trol de las variables en los procesos, como por ejemplo, cambios en la
temperatura, tiempo en el horno, para reducir estos problemas. Pero Tagu-
chi va un paso ms adelante con un proceso "robusto", que produce buenos
azulejos aun con hornos errticos. Ha descubierto, por ejemplo, que agre-
gando cal al yeso se crea un material bsico menos tendiente a enchuecarse
cuando la temperatura del horno no funciona bien.

48
dem.
60 INTRODUCCIN

Taguchi trabaja para el American Supplier Institute, una organizacin no

lucrativa en Dearborn, Michigan. Visita Estados Unidos tres o cuatro veces al ao
para trabajar con Ford, ITT, Xerox y los Laboratorios Bell. Ms gente lo entiende
pero no siempre le gusta lo que dice Taguchi. En Estados Unidos algunos
especialistas en estadstica, entre ellos George Box de la Universidad de Wiscon-
sin y J. Stuart Hunter, catedrtico emrito de la Universidad de Princeton,
sostienen que los mtodos estadsticos Taguchi son fastidiosos y menos eficientes
que ellos. El cliente Godfrey de los Laboratorios Bell dice respecto de Taguchi:
"La estadstica es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la
solucin correcta, pero l llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales".49
Los honorarios de Taguchi son de aproximadamente 2500 dlares al da ms
viticos y transportacin.

DORIAN SHAININ
Una compaa que no quiera recorrer el periodo de metamorfosis de la calidad
y simplemente quiera resolver algo en particular puede llamar a Dorian Shainin
(actualmente de 78 aos), un ingeniero con 50 aos de experiencia. Su tarjeta de
presentacin slo tiene el nombre y el nmero de telfono de su base de trabajo
en Manchester, Connecticut. No tiene otra organizacin ms que la que integran
l, su hijo, y su socio Peter, quien opera en Burlington, Washington. Shainin aplica
mtodos estadsticos que l supone son ms efectivos en costo y ms simples que
los de Taguchi.
Examina partes iguales de equipo sin defectos y equipo defectuoso hasta que
encuentra la causa de la diferencia. El truco consiste en llegar a cero rpidamente
en el equipo sin defectos, despus de revisar miles de complicadas piezas de
equipo.
Shainin ha trabajado para Motorola, GM y RCA, entre otras. Charles Thierfel-
der, quien se jubil de la RCA en mayo de 1986, como vicepresidente de ase-
guramiento del producto de la divisin componentes, dice: "Shainin ayud a
RCA a componer problemas con sus tubos de imagen que parecan insolubles,
su tcnica nos llev de un segundo lugar despus de los japoneses a ser el mejor
en confiabilidad en el mundo."50
Shainin dice: "Yo no empiezo con los presidentes de los consejos de adminis-
tracin (CEOs o Chairman Executive Officer), prefiero dejarles demonios como
Deming. Considero mi labor la de proveer herramientas a los ingenieros. Quiero
ser o estar un poquito arriba que el promedio."51
Sus honorarios oscilan alrededor de los 2500 dlares al da.

49
dem.
50
dem.
51
dem.
62 INTRODUCCIN

CRCULOS DE CONTROL 5W-2H, 7M Y 6S

El doctor Kaoru Ishikawa, en su libro Qu es el control total de calidad? La modalidad

japonesa, dice que "el doctor Deming ense en su primer seminario en Japn en
1950 el diagrama (que muestra la figura 5)"; sin embargo, contina Ishikawa,
"preferimos decir planear, ejecutar, evaluar, y accin correctiva (Plan, Do, Check,
Action)", como lo muestra la figura 6.52

Figura 5. Figura 6.
Diagrama de Deming. Diagrama de Shewhart o la modalidad japonesa.

A su vez, autores norteamericanos afirman que el doctor Deming aprendi

este diagrama del doctor Walter A. Shewhart y que de esta forma lo ense a los
japoneses.
En fin, lo importante es aplicar este concepto simplificado de administracin
en todo lo que se lleva a cabo, incluyendo la insercin del tema 5W-2H en cada
paso.
Henry Fayol, Urwick y Koontz en Estados Unidos, as como el maestro
mexicano Agustn Reyes Ponce plantean el proceso administrativo de la siguien-
te manera.

52
Ishikawa, op. cit.
 CRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 63

Esta escuela se ha vuelto elitista y falta difusin de ella en todas las disciplinas
y a todos los niveles.
Por lo tanto, mi proposicin es la siguiente: que el Crculo de Control 5W-2H,
que muestra la figura 8, sea conocido y aplicado en todos lados, a todos niveles,
en forma masiva, desde los directores hasta los operarios, y que se aplique como
acto reflejo cuando hay que llevar a cabo cualquier tarea. (En cada cuarto de ciclo
aplicar 5W-2H What = qu; Who = quin, Where = dnde, When = cundo; Why
= por qu; How = cmo; How much = cunto.)

Figura 7.
Crculo de control
5W-2H.

No nos opongamos al uso del ingls, no lo ha hecho Japn y eso no le ha

perjudicado; por el contrario, se ha visto beneficiado por el uso de los trminos
tcnicos que usan sus mejores clientes y proveedores.
Tambin apliquemos el mtodo de las 7M. Para fabricar un producto o dar un
servicio se requieren los elementos que se muestran a continuacin.
64 INTRODUCCIN

Invariablemente se necesita la concurrencia de estos elementos, pero de todos, el

ms importante es la mano de obra. Entindase por mano de obra todo factor
humano que interviene o forma parte de una compaa o una institucin. Y sabe
por qu es el ms importante? Porque repercute el doble de cualquiera de los
otros factores; el factor humano es el nico que piensa y, por lo tanto, el nico que
tiene dominio sobre los otros seis. Esto parece simple y es realmente simple.
Ahora agreguemos algo de procedencia oriental, las 6S que muestra la ta-
bla II.
Como se puede observar, las 6S son la base sobre la cual se ha construido la
fortaleza de ese pas oriental, estos valores en nuestra cultura no tienen nada de
extrao. Es ms, podramos agregar honestidad, constancia, actitud y aptitud, y
convertir esto en comportamiento; es decir, que de manera permanente se observen
esos valores.
Si alguien es muy purista y pide la definicin de calidad, excelencia y supe-
rioridad, puede recurrir al Diccionario de la Lengua Espaola, que define estos
conceptos as:
calidad1. (Del lat. qualtas, -atis.) f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie. Esta tela es de CALIDAD inferior. || 2. En sentido absoluto, buena calidad, su-
perioridad o excelencia. La CALIDAD del vino de Jerez ha conquistado los mercados. || 3.
Carcter, genio, ndole. || 4. Condicin o requisito que se pone en un contrato. || 5.
Estado de una persona, su naturaleza.53
excelencia. (Del lat. exccllenta.) f. Superior calidad o bondad que constituye y hace
digna de singular aprecio y estimacin en su gnero una cosa. || 2. Tratamiento de
respeto y cortesa, que se da a algunas personas por su dignidad o empleo. || por
excelencia, loe. adv. excelentemente. || 2. por antonomasia. 54
53
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid 1992, p. 257.
54
Real Academia Espaola, Diccionario de a lengua espaola, Madrid 1984, vol. I, p. 617.
 CRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 65

TABLA II. LAS 6S.

PRIMER PASO PARA LA MEJORA DE UN AMBIENTE DE TRABAJO "LAS 6S"

CREAR EL HBITO DE RESPETAR LO ESTABLECIDO

JAPONS ESPAOL DESCRIPCIN

SEIRI ARREGLAR
Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario
Deshacerse de lo que no se necesita Seguir siempre
con las reglas establecidas Arreglar o componer los
pequeos desperfectos
SEITON ORDENAR Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de
manera que se satisfagan los requerimientos de se-
guridad, calidad y eficiencia
Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y sea
fcilmente disponible cuando sea necesario
Sealizacin y distribucin que permita un control visual

SEISOU LIMPIAR
Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo
Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas Descu-
brir y solucionar desperfectos Limpieza personal

SEIKETSU MANTENER Mantener o preservar el estado de la situacin obtenida

CONSERVAR con las "3-S" anteriores
Es mejor no ensuciar que limpiar
Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad,
higiene y desarrollo personal

SHUKAN HBITO Para que la prctica de las "4-S" sea vlida, es necesario
que se convierta en un hbito y costumbre de cada uno de
los miembros de la empresa
SHITSUKE DISCIPLINA Para lograr el hbito y as asegurar la prctica diaria de
las "5-S" anteriores, es necesario disciplinar a todos
Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las
reglas y procedimientos establecidos
Slo se garantiza la consecucin de un objetivo si cada
quien hace lo que debe
Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad
66 INTRODUCCIN

superioridad. (De superior.) f. Preeminencia, excelencia o ventaja en una persona o

cosa respecto de otra. || 2. Persona o conjunto de personas de superior autoridad. 55

Seguramente ya se observ que no hay nada tcnico o de alta tecnologa;

simplemente todo se relaciona con los atributos personales y el sentido comn.

TRABAJOS RECOMENDADOS
Separar cronolgicamente y por pas los principales avances del control de la
calidad.
Analizar y comparar la tabla de filosofas y la de las etapas de la calidad.
Aplicar el Plnn Do Clicck Action y 5W-2H en el programa ms prximo a realizar,
por ejemplo, una fiesta, una exposicin, un seminario, un concurso, un congreso,
etctera.

55
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid 1984 vol. II. p. 1272
 CAPTULO
Estadstica bsica

1
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Aprender las medidas de tendencia central ms Aprender las medidas de dispersin ms utilizadas
utilizadas en el control de calidad. en el control de calidad.

La estadstica es una parte vital en el control de calidad. Si bien es necesario tener

la motivacin de hacer bien las cosas desde la primera vez, esto es slo una actitud
ante el trabajo; sin embargo, la aptitud se logra con el uso de las tcnicas y
mtodos estadsticos al control de calidad. A esto le llam la afiliacin Doble A,
es decir, poseer la actitud y aptitud necesarias para todo momento y proceso del
trabajo.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

La estadstica es una parte de las matemticas por medio de la cual se interpretan

datos o valores observados en un conjunto de elementos al que se le llama po-
blacin. Para su estudio la estadstica se divide en descriptiva y de inferencia.
Estadstico es la caracterstica por la que se identifica o estima a los valores
observados, por ejemplo cada una de las medidas de tendencia central.
Medida de tendencia central es el estadstico con un solo valor que representa
a una poblacin o conjunto de elementos, localizado en la parte central de la
distribucin.

MEDIA ARITMTICA, x

Tambin llamada promedio aritmtico, media, valor tpico, equis barra (x).
Matemticamente es igual a la suma de todos y cada uno de los valores x ob-
servados en la poblacin o conjunto y se representa as
68 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

donde n es el tamao de una muestra.

Ejemplo 1

Sea n igual a 3, y la serie de valores = 3, x2 = 4 y x3 = 5, por lo tanto

Observando el siguiente diagrama de Euler-Venn

Figura 1.1.

entonces para la poblacin

Si los nmeros ,x 2 ..., xk ocurren con frecuencias respectivamente,

la media aritmtica es

donde N = f es la frecuencia total, es decir, el nmero total de casos. Se puede

agregar que se ve afectado por valores extremos.
 MEDIA ARITMTICA, 69

Ejemplo 2

Si 3, 4, 5 ocurren con frecuencias 3,1, 4, respectivamente, su media aritmtica es

PROPIEDADES DE LA MEDIA ARITMTICA

1. La suma algebraica de las desviaciones de un conjunto de nmeros respec

to a su media aritmtica es cero. (Si estn normalmente distribuidos.)

Ejemplo 3

Se obtienen las desviaciones de los nmeros 8,3,5,12 y 10 restndoles su media

aritmtica, que es 7.6
8-7.6 = 0.4
3 - 7.6 = -4.6 La suma algebraica de
5 - 7.6 = -2.6
12 - 7.6 = 4.4 0.4-4.6 - 2.6 + 4.4 + 2.4 = -7.2 + 7.2 = 0
10-7.6 = 2.4

2. La suma de los cuadrados de las desviaciones de un conjunto de nmeros

tienen media mk, entonces la media de todos los nmeros es

es decir, una media ponderada de todas las medias.

4. Si A es una media aritmtica supuesta (que puede ser cualquier nmero)
y si son las desviaciones de respecto de A, las ecuaciones (1) y (2) se
convierten respectivamente,en
70 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

CLCULO DE LA MEDIA ARITMTICA PARA DATOS AGRUPADOS

Cuando los datos se presentan en una distribucin de frecuencias, todos los

valores que caen dentro de un intervalo de clase dado se consideran iguales a la
marca de clase o punto medio del intervalo. Las frmulas (2) y (5) son vlidas
para tales datos agrupados si se interpreta xj como la marca de clase, fj como su
correspondiente frecuencia de clase, A como cualquier marca de clase supuesta
y dj = Xj -A como las desviaciones de xj respecto de A. A los clculos con la frmula
(2) se les llama mtodo largo y a los efectuados por la frmula (5) se les llama
mtodo corto.
Si todos los intervalos de clase tienen idntica anchura C, las desviaciones
dj = Xj-A pueden expresarse como C j, donde j puede ser 0,1, 2, 3,. . . y la fr-
mula (5) se convierte en

que es equivalente a la ecuacin . Esto se conoce como mtodo de

compilacin para calcular la media. Es un mtodo muy breve y debe usarse
siempre para datos agrupados con intervalos de clase de anchuras iguales.
Ntese que en el mtodo de compilacin los valores de la variable x se transfor-
man en los valores de la variable de acuerdo con x = A + C .

Ejemplo 4

Se pesaron 10 hamburguesas y los resultados fueron los siguientes: 84,87,89,85,

83,88,87,88,86 y 87 gramos. Calcular la media aritmtica

Ejemplo 5

En un taller se hicieron 8 agujeros con broca y sus dimetros interiores fueron los
siguientes: 3.99, 4.19, 3.93, 3.99, 4.03, 3.96, 3.98, 4.00 mm. Qu valor tiene su
promedio o media aritmtica?
 MEDIA ARITMTICA, 71

Ejemplo 6

Durante 100 das en un negocio se recibieron telefaxes en la siguiente manera: 20

das se recibieron 4,40 das se recibieron 5; 30 das 6 y 10 das 7 telefaxes. Hallar
la media diaria.

Ejemplo 7

Se tienen cuatro grupos de bolsas de frituras que tienen 12,20,11 y 16 bolsas cada
uno, con pesos medios de 162,149,155 y 144 gramos, respectivamente. Hallar el
peso medio de estas bolsas de frituras.

Ejemplo 8

Si las ganancias medias anuales de las acciones RAC y PAGAFES son $9000 y
$15 000 pesos respectivamente, es correcto decir que la media anual de ellas sera
(1 /2)(9000 + 15 000), es decir, 24 000/2 = $12 000?
Sera $12 000 si el tenedor de estos instrumentos de crdito tuviera la misma
cantidad de ambas acciones. Para hallar la verdadera media sera necesario
conocer los nmeros relativos de acciones RAC y PAC AFES. Por ejemplo, si hay
en cada 10 instrumentos una accin RAC y nueve PAGAFES, la media ser

y sta es una media aritmtica ponderada.

72 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 9

En la tabla 1.1 se concentraron los datos de las alturas de 100 alumnos, clasificn-
dolos en 5 grupos segn se muestra. Hallar su media aritmtica.

Tabla 1.1

Altura (cm) Marca de clase (x) Frecuencia (f) Producto (fx

120-122 121 5 605
123-125 124 18 2232
126-128 127 42 5334
129-131 130 27 3510
132-134 133 8 1064

Ejemplo 10
Probar que la suma de desviaciones de , x2, XN respecto de su media es cero.

respecto de su media . Entonces

MEDIANA,
La mediana de un conjunto de nmeros ordenados en magnitudes es el valor
central o la media de los dos valores centrales. Si el nmero de datos del conjunto
es non, la mediana ser el valor central. Si, por ejemplo, el nmero de datos del
conjunto es par, se suman los dos valores centrales y el resultado se divide en-
tre dos.
 MEDIANA, 73

Ejemplo 11

Sea la serie de lecturas 3,5,4,6, 2,9,8. Calcular la mediana. Primero se ordenan

de menor a mayor 2,3,4,5, 6,8,9.
Como el nmero de lecturas es impar (7) entonces la mediana corresponde al
valor central, es decir la cuarta lectura. Por tanto, = 5.

Ejemplo 12

Sea la serie de valores 8,4,5, 6, 9, 3; calcule la mediana.

Primero se ordenan de menor a mayor 3,4,5, 6, 8, 9.
Ya que el nmero de observaciones del conjunto es par (6), para calcular la
mediana se suman los dos valorescentrales (5 y 6) y se

divide el resultado entre 2

Este estadstico es el ms representativo para una distribucin o conjunto de
datos; cuando no es simtrica, se dice que se encuentra sesgada o desviada, ya
que la posicin de la mediana divide a la distribucin en dos partes iguales, es
decir, a cada lado de ella se encuentra el 50% de la poblacin y es menos afectada
por los valores extremos.
Para datos agrupados, la mediana se obtiene por interpretacin de la siguiente
frmula.

donde
= frontera inferior de la clase de la mediana
N = nmero de datos (frecuencia total)
= suma de frecuencias de las clases inferiores a la de la mediana
(frecuencia acumulada clases inferiores)
mediana = frecuencia de la clase de la mediana
C = anchura del intervalo de clase de la mediana

Ejemplo 13

Calcular la mediana de los datos de la tabla 1.1 que se presentan agrupados,

donde
74 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

MODO

Se define como el valor que aparece con ms frecuencia en una serie de lecturas
ordenadas. Tambin se le llama valor modal, moda o modo.

Ejemplo 14

Se toma una muestra, se hace una encuesta en la que se pregunta el nmero de

hijos por familia en un multifamiliar y se grafican los resultados

Frecuencia Valores

4 familias 0 hijos
6 familias 1 hijo
8 familias 2 hijos
6 familias 3 hijos
5 familias 4 hijos
3 familias 5 hijos
2 familias 6 hijos
1 familia 7 hijos
1 familia 8 hijos
1 familia 9 hijos
1 familia 10 hijos
1 familia 11 hijos
 MODO 75

Figura 1.2.

Ntese que esta distribucin es discontinua, si se calcula la media aritmtica

el resultado sera familias con 2.5 hijos. Como no se da el caso de que haya
fracciones de hijo se busca el valor modal que es 2, pues hay 8 familias con dos
hijos. Por lo tanto, el modo es 2 por ser el valor de mayor frecuencia (aparece en
8 casos)

Ejemplo 15

Calcular la media y la mediana de la distribucin que muestra el cuadro 1.2.

(Nota: ser con datos agrupados.)
Si se ordenan los datos la mediana sera el vigsimo dato el cual es 3, es decir

Cuando una distribucin tiene una moda se le llama unimodal, si tiene dos
es bimodal y en el caso de que haya ms se llama multimodal.
76 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Tabla 1.2

f Frecuencia x Marca de clase fx Producto Lmites tericos de clase

4 0 0 -.5 a .5
6 1 6 .5 a 1.5
8 2 16 1.5 a 2.5
6 3 18 2.5 a 3.5
5 4 20 3.5 a 4.5
3 5 15 4.5 a 5.5
2 6 12 5.5 a 6.5
1 7 7 6.5 a 7.5
1 8 8 7.5 a 8.5
1 9 9 8.5 a 9.5
1 10 10 9.5 a 10.5
1 11 11 10.5 a 11.5

En el caso de datos agrupados donde se haya construido una curva de fre-

cuencias para ajustar los datos, la moda ser el valor (o valores) de x corres-
pondiente al mximo (o mximos) de la curva. Ese valor de x se denota por x.
El modo puede deducirse de una distribucin de frecuencias o de un histo-
grama a partir de la frmula

donde:
= frontera inferior de la clase modal (clase que contiene a la moda
o modo).
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase inferior inme-
diata
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase superior inme-
diata
C = anchura del intervalo de la clase modal
 RELACIN ENTRE MEDIA. MEDIANA Y MODO 77

Figura 1.3.

RELACIN ENTRE MEDIA, MEDIANA Y MODO

Para curvas de frecuencia unimodal que sean poco asimtricas se establece la
siguiente relacin

media - modo - 3 (media - mediana)

Las figuras 1.4, 1.5 y 1.6 muestran las posiciones relativas de estos tres
estadsticos
78 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.6. Figura 1.7.

Sesgo (-). La mediana divide a la distribucin 50%/50%.

La media es la abscisa del centro de gravedad de la distribucin.

RELACIONES ENTRE DE LOS EJEMPLOS 14 Y 15

En la figura 1.8 se tienen los tres valores de las medidas de tendencia central
(media, mediana y modo) graneados en un histograma.

RAZ CUADRTICA MEDIA O MEDIA CUADRTICA,

RCM, RMS* O MQ
Este estadstico es usado para identificar tpicamente valores distribuidos en
forma peridica, ya que por su naturaleza matemtica elimina el problema que se
presenta con la media aritmtica de funciones peridicas o simtricas al
hacerse cero la media aritmtica. Su frmula es

RCM =

Ejemplo 16
Datos: 3,4,5. Calcular su RCM.

* Nota: RMS significa en ingles Root Mean Square (Raz Cuadrtica Media), que frecuentemente se
presenta en los aparatos de medicin de unidades elctricas de corriente alterna.
 RAZ CUADRTICA MEDIA O MEDIA CUADRTICA. RCM. RMS O MQ 79

Figura 1.8.
Relacin entre media,
mediana, modo, posi-
cin en distribucin
poco asimtrica.

Ejemplo 17
Ahora la senoide tiene valores de amplitud como los de la figura 1.9

Figura 1.9.
80 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

que es el llamado valor eficaz de una funcin senoidal, que a su vez es una funcin
peridica.

MEDIDAS DE DISPERSIN

Estos estadsticos complementan la informacin cuando se manejan tanto datos

individuales agrupados.
Como su nombre lo indica, dan idea de lo dispersos o separados que estn los
datos.

RANGO, R

El rango es el ms simple de las medidas de dispersin. Tambin se le llama

horquilla, amplitud o gama.
El rango de un conjunto de datos o nmeros es la diferencia entre el mayor y
el menor de todos.

Ejemplo 18

Calcular el rango de los valores 3,4, 5.

R = valor mximo - valor mnimo

R = 5-3
R=2

Ejemplo 19

Calcular el rango para los valores mostrados en la tabla 1.1 del ejemplo 9.
En este ejemplo hay dos rangos: uno que se calcula de los valores extremos
de los lmites

R= 134-120
R= 14

El otro se calcula a partir de la informacin de las marcas de clase

R= 133-121
R= 12

Este dilema se presenta cuando se trabaja con datos agrupados. Sin embargo,
esta situacin se puede aclarar si se tiene acceso a los valores individuales,
entonces se calcula el rango a partir de ellos.
 HISTOGRAMA 81

HISTOGRAMA*

La distribucin de frecuencias y el histograma tienen similitud y aplicacin pa-

recida aun cuando ambos parten de una serie de datos normalmente contenidos
en una tabla.
El histograma se usa para ver la distribucin de datos obtenidos por medicio-
nes tales como longitud, dureza, etc. Vase un ejemplo en la figura 1.10.
Al dibujar el histograma se puede obtener fcilmente el cuadro entero de
medidas, que es de utilidad prctica para el encargado del control de calidad al
facilitarle el estado de los productos o servicios de la compaa. Por medio del
histograma se visualizan con la misma facilidad un valor promedio aproximado
lo mismo que una dispersin. (Una tabla que lista datos numricos es ms difcil
de entender.)

USO DEL HISTOGRAMA

1) En la revisin del estado de la lnea de produccin
Por la forma del histograma, se puede saber si el estado de la lnea de produccin
es normal o anormal. Vea los ejemplos a) hasta h) en la figura 1.11.
a) Tipo normal de forma simtrica. Los datos estn distribuidos de manera
normal; la media, la mediana y el modo se localizan al centro.
b) Esta distribucin indica que hay un tope natural o artificial en el valor
izquierdo del histograma. Esto sucede cuando una produccin es revisada al

Figura 1.10.
Histograma o diagra-
ma de barras. * El desarrollo del histograma se acredita al experto en estadstica francs A.M. Guerry. En 1833
Guerry introdujo una nueva clase de grfica de barras para describir su anlisis de datos respecto a
crmenes.
82 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.11.
Revisin del estado de
la lnea de produccin.

100% y se selecciona de ese lmite hacia arriba, o como el caso del ejemplo 14,
donde el nmero de hijos por familia obligadamente inicia en cero.
c) Esta es una forma que aparece cuando hay una pequea adicin de datos
desde una distribucin diferente, como en el caso de anormalidad de procesos,
error de medicin, o cuando se incluyeron datos de otro proceso.
d) Misma caracterstica y causa que en c.
e) Esta forma ocurre cuando el lmite inferior (o superior) es controlado ya
sea tericamente o por un valor especificado o cuando los valores menores (o
superiores) que un cierto valor no ocurren.
 HISTOGRAMA 83

Figura 1.12.
Histogramas y rango
permitido.

f) Esta forma ocurre cuando el nmero de datos incluido en la clase vara de

clase a clase o cuando hay una tendencia particular en la forma en que los datos
se redondearon.
g) Esta forma ocurre cuando se mezclan varias distribuciones, cada una con
diferentes valores medios.
h) Esta forma ocurre cuando se mezclan dos distribuciones con valores
medios ampliamente diferentes.

2) En la revisin de las lecturas para saber si stas cumplen con el rango

permisible especificado.
Cuando las lneas de tolerancia superior e inferior estn dibujadas en el histogra-
ma, se puede conocer el nmero de artculos defectuosos fuera del rango y esto
ayudar a tomar acciones correctivas al encargado del control de calidad. En la
figura 1.12 se muestran los ejemplos a) a d).

3) Para examinar la desviacin y dispersin de la distribucin caracterstica

del producto en trminos de cada parmetro.
Los histogramas para varios parmetros han de ser dibujados para ver los efectos
de stos en la desviacin y la dispersin de la distribucin de las caractersticas
del producto. Los parmetros pueden ser el Material, la Mquina, el Mtodo de
trabajo, la Mano de obra, el Medio ambiente, la Medicin y el Mercado (7 emes
en este caso). Por medio del histograma que contiene 7 emes, se puede decir cul
eme o parmetro es el ms influyente en la dispersin/desviacin. Se muestra
un ejemplo en la figura 1.13.
84 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.13.
Histogramas de las ca-
ractersticas del pro-
ducto en trminos de
parmetros combinados
y parmetros nicos.

PASOS PARA DIBUJAR UNHISTOGRAMA

Los pasos para dibujar el histograma con los datos listados en la tabla 1.3 se
explican a continuacin:
Paso 1. Se cuenta el nmero de tems listados N. En este caso N es igual a 120.

* Nota: En la construccin de un diagrama de frecuencias o de un histograma es necesario en-

casillar las lecturas. Aunque existe una frmula matemtica para calcular el nmero de clases que
debe tener el diagrama de frecuencias o el histograma (que depende del nmero de elementos en la
poblacin), hay una forma prctica a seguir que dice que el nmero de clases de un diagrama de
frecuencias o histograma no debe ser menor de 6 ni mayor de 15.
Se llamar Q a la cantidad de clases que tendr el histograma, y se recomienda lo siguiente
 HISTOGRAMA 85

Tabla 1.3. Datos

10.94 10.97 10.92 10.94 11.06 11.08 10.95 10.98 11.10 10.85 11.09 11.10
11.09 11.23 10.92 11.00 11.09 10.96 11.05 11.18 10.98 11.00 11.08 10.97
11.09 10.97 11.01 11.02 10.93 11.03 10.99 10.97 11.03 10.95 10.96 10.98
10.85 10.98 10.93 10.93 10.94 10.92 11.08 10.99 10.95 10.91 10.98 10.96
10.93 11.03 10.95 10.99 11.01 10.80 10.98 11.11 11.06 10.95 11.03 10.83
11.11 11.00 10.90 10.98 11.00 10.85 11.10 11.09 11.04 10.97 11.15 10.93
11.09 10.92 11.00 10.89 11.03 10.95 10.91 10.99 10.95 10.93 11.05 10.97
11.02 10.99 10.86 10.96 11.10 10.92 10.94 10.99 10.87 11.14 11.00 11.02
10.93 11.15 10.84 10.89 10.85 10.93 10.93 11.09 10.84 10.89 11.13 10.91
10.93 11.04 10.84 10.86 10.89 11.00 11.00 11.00 10.94 10.91 11.13 10.89

Paso 2. Se reportan el total de datos en varios grupos y se determina los valores

mximo y mnimo para cada grupo. Entonces determinar Max y Mn.
En este caso Max es igual a 11.23 y Mn, igual a 10.08.
Paso 3. Se obtiene la diferencia entre Max y Mn y se divide entre 10.

Paso 4. Para determinar el ancho C de la divisin, se redondea el valor obtenido

en el paso 3 para tener el mismo nmero de decimales que los datos.
Nmero de lecturas Nmero de clases
Menos de 50 6-8
50-100 9-11
100-250 8-13
Ms de 250 10-15
Nomenclatura de la celda
86 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.14.
Tabla de distribucin
de frecuencia y dia-
grama de distribu-
cin de frecuencia. En este caso la cifra de 0.043 se debe redondear a 0.04 o 0.05. En el
ejemplo se tom el valor de 0.05 para C. Paso 5. Se determinan los
valores lmite para la divisin, tomando el valor Max
como valor central. El ltimo dgito del valor lmite debe ser la mitad
de la unidad de medida (0.005 en este caso). Paso 6. Se determinan
todos los otros valores lmite y su valor central para
hacer una tabla de frecuencia. Paso 7. Se escriben los datos medidos
en la tabla para obtener la frecuencia de
las divisiones. Se usan los siguientes smbolos para marcar:

donde n es el nmero de datos en la tabla. Para la tabla 1.3 y el rango de la misma se tiene
 DESVIACIN MEDIA. DM 87

Paso 8. Se toma el eje vertical para frecuencia y el eje horizontal para las
unidades medidas en la hoja. Paso 9. Se dibuja un histograma basa-
do en la tabla siguiendo el paso 8. Ver
figura 1.14.

DESVIACIN MEDIA, DM

La desviacin media es la medida de dispersin que indica, en promedio, la

desviacin de cada una de las lecturas con respecto a la media. Matemticamente
es la suma de los valores absolutos de las desviaciones entre el nmero de ellas,
es decir,
Ejemplo 20
Calcular la desviacin media.
Sean los valores 3,4,5,6, 7

Para datos agrupados, si ocurren con frecuencias

respectivamente, la desviacin media se puede escribir como

donde representan las marcas de clase y son las correspon-

dientes frecuencias de clase. En ocasiones se define la desviacin media en tr-

minos de desviaciones absolutas respecto de la mediana u otro promedio, en

vez de la media. Una propiedad interesante de la suma es que es

mnima cuando a es la mediana (o sea, la desviacin media respecto de la me-

diana es mnima). Ntese que es ms apropiado usar el trmino desviacin
media absoluta que desviacin media.
88 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 21

Calcular la desviacin media para los datos de la tabla 1.2.

DESVIACIN ESTNDAR Y VARIANZA, S y V

La desviacin de un conjunto de N nmeros se denota por S y se
define como:

donde representa las desviaciones de cada uno de los nmeros x respecto de

la media Por lo tanto, S es la raz cuadrada de la media de las desviaciones
cuadrticas, o tambin llamada en ocasiones desviacin raz-media-cuadrado.
Si ocurren con frecuenciasrespectivamente, la
desviacin media puede expresarse
 DESVIACIN MEDIA. OM 89

donde Esta ltima forma es til para datos agrupados.

A veces se define la desviacin estndar de los datos de una muestra con

(N - 1) reemplazando a N en los denominadores de las ecuaciones anteriores
porque el valor resultante da una mejor estimacin de la desviacin estndar de
la poblacin total. Para valores grandes de N (N > 30), no hay prcticamente
diferencia entre ambas definiciones. Adems, cuando se necesita una estimacin
mejor, se puede obtener multiplicando la aqu usada por Por lo tanto,
siempre sern mejor las frmulas (13) y (14).

LA VARIANZA V, o S2
La varianza de un conjunto de datos se define como el cuadrado de la desviacin
estndar y en consecuencia viene dada por S2 en las ecuaciones anteriores.
A veces es necesario distinguir la desviacin estndar de una poblacin de la
varianza de una muestra de la misma poblacin; en ese caso, se usan S2 para
la varianza de la muestra y para para representar la varianza de la poblacin.

MTODOS CORTOS PARA CALCULAR LA

DESVIACIN ESTNDAR

Las ecuaciones anteriores se pueden escribir, respectivamente, en las formas

equivalentes
90 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Cuando se tienen los datos agrupados en una distribucin de frecuencias

cuyos intervalos de clase tienen la misma anchura C, se tiene
(A es una marca de clase dada.)
Se llega a

Esta ltima frmula proporciona un mtodo muy breve para calcular la des-
viacin estndar y debe usarse para datos agrupados con igual anchura en sus
intervalos de clase. Se llama mtodo de compilacin.

PROPIEDADES DE LA DESVIACIN ESTNDAR

1. La desviacin estndar puede definirse como

donde a es un promedio distinto de la media aritmtica. De tales desviaciones

estndar, la mnima es aquella para la cual debido a la segunda propiedad
de la media aritmtica.

2. Para distribuciones normales resulta

a) 68.27% de los casos estn entre (o sea, una desviacin estndar

a cada lado de la media).
 DESVIACIN MEDIA. DM 91

b) 95.45% de los casos estn entre x - 2S y x + 2S (o sea, dos desviaciones

estndar a cada lado de la media).
c) 99.73% de los casos estn entre x - 3S y x + 3S (o sea, tres desviaciones
estndar a cada lado de la media).

Para distribuciones poco asimtricas, los anteriores porcentajes son vlidos

de forma aproximada.

Ntese que esto es una media aritmtica ponderada de las varianzas. El

resultado admite generalizacin a ms conjuntos.

Ejemplo 22

Calcular la desviacin estndar de la serie de nmeros 3, 4, 5, 6, 7

92 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 23

Calcular la desviacin estndar y varianza de los datos de la tabla 1.2

Ejemplo 24

Calcular la desviacin estndar y varianza de los datos de la tabla 1.1

 TRABAJOS RECOMENDADOS 93

TRABAJOS RECOMENDADOS
Calcular las medidas de tendencia central en las edades, alturas y pesos de los
compaeros del grupo.
Calcular las medidas de dispersin para las edades, alturas y pesos de los compaeros
del grupo.
 CAPTULO
Distribucin normal
2
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Aprender las caractersticas de la distribucin Calcular tambin su relacin con los ndices de
normal. habilidad del proceso Cp y Cpk.
Calcular el rea bajo la curva de la poblacin
dentro de determinados lmites.

Como se ha visto, un histograma se construye a partir de un cierto nmero de

datos. Imagnese ahora que el nmero de datos se incrementa mientras que el
ancho de clase de sus celdas disminuye, resultar, por tanto, que la curva,
llamada distribucin de frecuencias, se hace ms tersa y continua; esto en s
describe el concepto de poblacin, ya que es el resultado de un nmero muy
grande y un casi infinito nmero de datos.
Aunque hay un gran nmero de distribuciones, una de las ms utilizadas es
la distribucin normal. El origen del trmino no es claro. Stephen Stigler, profesor

Figura 2.1.
Caractersticas de la
curva normal.
96 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

de estadstica en la Universidad de Wisconsin, y William Kruskal han investiga-

do su origen, con xito parcial. Comenzaron con los escritos de Sir Francis Galton,
que escribi mucho acerca de la distribucin normal y con un rango increble de
elegante variacin. Dentro de los trminos que Galton us estn los siguientes:
distribucin exponencial, ley del error, ley de desviacin, ley gaussiana, ley de
constancia estadstica, y por supuesto, ley normal, este ltimo fue usado primero
por Galton en 1877 segn lo muestran algunas evidencias. Tiempo despus, en
1900, Karl Pearson reclama que l acu el trmino "normal", situacin que
evidentemente no es cierta.
En la actualidad a esta distribucin se le conoce como distribucin normal,
distribucin gaussiana, campana de Gauss o simplemente curva normal.
La frecuencia mayor siempre se localiza en el centro o en medio y va decre-
ciendo simtrica y asintticamente respecto al eje horizontal en sus llamadas
colas.
Esta curva se puede expresar matemticamente:

CARACTERSTICAS DE LA CURVA NORMAL

1. De acuerdo a su modo de distribucin, el mximo valor de
2. La media, la mediana y el modo se localizan en el mismo sitio, es decir, en
el centro, y sirven como punto de simetra.
3. La distribucin es simtrica respecto a la media, es decir, el 50% de la
poblacin est arriba del valor de la media y el 50% est abajo de ella.
4. La poblacin se distribuye aproximadamente como sigue:

a) 68.27% de la poblacin dentro de ms o menos una desviacin estndar.

b) 95.46% de la poblacin dentro de ms o menos dos desviaciones estndar.
c) 99.73% de la poblacin dentro de ms o menos tres desviaciones estndar.

REA BAJO LA CURVA NORMAL

Es el concepto matemtico de clculo diferencial e integral que se aplica en

control de calidad, cuando se establecen un lmite superior o inferior o ambos
lmites superior e inferior, normalmente para saber qu porcentaje de la pobla-
 REA BAJO LA CURVA NORMAL 97

Figura 2.2.
reas y porcentaje
bajo la curva depen-
diendo de las desvia-
ciones estndar
respecto a la media.
cin se encuentra arriba o abajo de dichos lmites o el porcentaje dentro de los
lmites inferior y superior.

a) rea arriba de un lmite de especificaciones.

Figura 2.3.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura. 2.3 se encuentra la poblacin mayor al lmite

de especificaciones.

b) rea abajo de un lmite de especificaciones.

98 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.4.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.4 se encuentra la poblacin menor al lmite

de especificaciones.

c) rea dentro de los lmites de especificaciones: LSE (lmite superior de

especificaciones) y LIE (lmite inferior de especificaciones).*

Figura 2.5.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.5 se encuentra la poblacin mayor al LIE

y menor que el LSE, es decir, la llamada poblacin buena o de productos o
servicios buenos.

d) rea fuera de lmites de especificaciones: LIE (lmite inferior de especifi-

caciones) y LSE (lmite superior de especificaciones).

* Nota: En ingls el LSE se abrevia tambin u (Upper) y al LIE, L (I.owcr).

 DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 99

Figura 2.6.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.6 se encuentra la poblacin menor al LIE

y mayor al LSE, es decir, la llamada poblacin mala o de productos o servicios
malos.

DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z

Al estadstico Z (algunas veces llamado k) se le conoce como desviacin estndar

normalizada y se calcula usando la frmula siguiente

donde puede tomar cualquier valor inclusive el de los lmites LIE y LSE. o
es el valor de la media aritmtica de la poblacin o muestra y S o es la
desviacin estndar de la muestra o poblacin segn sea el caso.
Con el valor calculado de Z se entra a las tablas correspondientes para obtener
el rea bajo la curva, abajo o arriba del lmite correspondiente.

Ejemplo 26

De acuerdo a la distribucin normal de la figura 2.7 y suponiendo una desviacin

estndar S = 2 calculada, as como una media aritmtica de 20, es decir = 20,
calcular el rea bajo la curva arriba de un lmite de especificaciones (LE = 17
unidades). Sea el caso a del punto 2.1 anterior.

En la tabla 2.1 entrando con el valor de Z = 15 en la primera columna de la

izquierda, se encuentra en la columna marcada como x.xO de valores centesima-

Nota: Algunas tablas no consideran los signos y manejan valores absolutos como es el caso de las
tablas 2.1 y 2.2 siguientes.
100 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.7.
rea arriba de un LE

les, el valor de 0.0668 que es expresado en probabilidades, es decir, entre 0 y 1.

Si se quiere en porcentaje se debe multiplicar por 100, lo que da entonces un valor
de 6.68%, valor que se indica en la tabla 3 con la figura sombreada. El rea que
se quiere calcular es el suplemento de 100, por lo que se le debe restar 100 al valor
6.68 para obtener el rea sombreada original de la figura 2.7

100 - 6.68 = 93.32%

como lo muestra grficamente la figura 2.8.

Figura 2.8.
reas bajo la curva.
26

Nota: La tabla 2.2 da las probabilidades de la curva normal para valores de Z a ambos lados de la
media, es decir, valores simtricos de Z. Sea el ejemplo 26 el caso, se entra a la tabla 3 en la primera
columna en el valor Z = 1.5, en la columna vecina .00 el valor de probabilidades de la curva normal
ser de 0.8664; este valor se debe dividir entre dos, pues es un rea simtrica, resultando 0.4332, a este
valor se le debe sumar 0.5000, que corresponde a la mitad de la distribucin analizada, valor que
coincide con el que se encontr previamente al multiplicarlo por 100, 0.4332 ms 0.5000 es igual a
0.9332 por 100, resultando 93.32 (vase figura 2.9).
Tabla 2.1

Valor abso-

luto |Z| x.xO x.x1 x.x2 x.x3 x.x4 x.x5 x.x6 x.x7 x.x8 x.x9
4.0 .00003
3.9 .00005 .00005 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00003 .00003
3.8 .00007 .00007 .00007 .00006 .00006 .00006 .00006 .00005 .00005 .00005
3.7 .00011 .00010 .00010 .00010 .00009 .00009 .00008 .00008 .00008 .00008
3.6 .00016 .00015 .00015 .00014 .00014 .00013 .00013 .00012 .00012 .00011
3.5 .00023 .00022 .00022 .00021 .00020 .00019 .00019 .00018 .00017 .00017
3.4 .00034 .00032 .00031 .00030 .00029 .00028 .00027 .00026 .00025 .00024
3.3 .00048 .00047 .00045 .00043 .00042 .00040 .00039 .00038 .00036 .00035
3.2 .00069 .00066 .00064 .00062 .00060 .00058 .00056 .00054 .00052 .00050
3.1 .00097 .00094 .00090 .00087 .00084 .00082 .00079 .00076 .00074 .00071
3.0 .00135 .00131 .00126 .00122 .00118 .00114 .00111 .00107 .00104 .00100
2.9 .0019 .0018 .0018 .0017 .0016 .0016 .0015 .0015 .0014 .0014

2.8 .0026 .0025 .0024 .0023 .0023 .0022 .0021 .0021 .0020 .0019
2.7 .0035 .0034 .0033 .0032 .0031 .0030 0029 .0028 .0027 .0026
2.6 .0047 .0045 .0044 .0043 .0041 .0040 .0039 .0038 .0037 .0036
2.5 .0062 .0060 .0059 .0057 .0055 .0054 .0052 .0051 .0049 .0048
2.4 .0082 .0080 .0078 .0075 .0073 .0071 .0069 .0068 .0066 .0064

2.3 .0107 .0104 .0102 .0099 .0096 .0094 .0091 .0089 .0087 .0084
2.2 .0139 .0136 .0132 .0129 .0125 .0122 .0119 0116 .0113 .0110
2.1 .0179 .0174 .0170 .0166 .0162 .0158 .0154 .0150 .0146 .0143
2.0 .0228 .0222 .0217 .0212 .0207 .0202 .0197 .0192 .0188 .0183
1.9 .0287 .0281 .0274 .0268 .0262 .0256 .0250 .0244 .0239 .0233
1.8 .0359 .0351 .0344 .0336 .0329 .0322 .0314 .0307 .0301 .0294
1.7 .0446 .0436 .0427 .0418 .0409 .0401 .0392 .0384 .0375 .0367
1.6 .0548 .0537 .0526 .0516 .0505 .0495 .0485 .0475 .0465 .0455
1.5 .0668 .0655 .0643 .0630 .0618 .0606 .0594 .0582 .0571 .0559
1.4 .0808 .0793 .0778 .0764 .0749 .0735 .0721 .0708 .0694 .0681
1.3 .0968 .0951 .0934 .0918 .0901 .0885 .0869 .0853 .0838 .0823
1.2 .1 151 .1131 .1112 .1093 .1075 .1056 .1038 .1020 .1003 .0985
1.1 .1357 1335 .1314 .1292 .1271 .1251 .1230 .1210 .1190 .1 170
____1.0_ .1587 .1562 .1539 .1515 .1492 .1469 .1446 .1423 .1401 .1379
0.9 .1841 .1814 1788 .1762 .1736 .1711 .1685 .1660 .1635 .1611
0.8 .2119 .1090 .2061 .2033 .2005 .1977 .1949 .1922 .1894 .1867
0.7 .2420 .2389 .2358 .2327 .2297 .2266 .2236 .2206 .2177 .2148
0.6 .2743 .2709 2676 .2643 .2611 .2578 .2546 .2514 .2483 .2451
____ 03 _ .3085 .3050 .3015 .2981 .2946 .2912 .2877 .2843 .2810 .2776
0.4 .3446 .3409 .3372 .3336 .3300 .3264 .3238 .3192 .3156 .3121
0.3 .3821 .3783 .3745 .3707 3669 .3632 .3594 .3557 .3520 .3483
0.2 .4207 .4168 .4129 .4090 .4052 .4013 .3974 .3936 .3897 .3859
0.1 .4602 .4562 .4522 .4483 .4443 .4404 .4364 .4325 .4286 .4247
0.0 .0000 .4900 .4020 .4880 .4840 .4801 .4761 .4721 .4681 .4641
102 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.9.
rea total bajo
la curva.

Ejemplo 27

Con los datos de la tabla 1.1 del ejemplo 9 (en el que se calcul una media
aritmtica = 127.45 cm como altura de los alumnos) y despus en el ejemplo
25 y la tabla 1.1a (en donde se calcul una desviacin estndar S = 2.920), cal-
cular el porcentaje de alumnos abajo de un lmite especificado LE = 122.5 cm. Ver
figura 2.10.

Entrando en la tabla 2.1 en Z = 1.70 en la columna vecina x.xO se obtiene un

valor de 0.0446 que se multiplica por 100 y da 4.46%, que es el porcentaje directo
que se est buscando.

Ejemplo 28

Para este mismo caso, encontrar el porcentaje de alumnos entre los lmites de
alturas 123 y 130 cm.
Ahora hay que calcular dos valores de Z, uno para cada lmite de especifica-
cin establecido, uno para LIE y otro para LSE.
 DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA /Y TABLAS DE Z 103

Tabla 2.2. Probabilidades en la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09

0.0 .0000 .0080 .0160 .0240 .0320 .0398 .0478 .0558 .0638 .0718
0.1 .0796 .0876 .0956 .1036 .1114 .1192 .1272 .1350 .1428 .1506
0.2 .1586 .1664 .1742 .1820 .1896 .1974 .2052 .2128 .2206 .2282
0.3 .2358 .2434 .2510 .2586 .2662 .2736 .2813 .2886 .2960 .3034
0.4 .3108 .3182 .3256 .3328 .3400 .3472 .3544 .3616 .3688 .3758
0.5 .3830 .3900 .3970 .4038 .4118 .4176 .4246 .4314 .4380 .4448
0.6 .4514 .4582 .4648 .4714 .4778 .4844 .4908 .4972 .5034 .5098
0.7 .5160 .5222 .5284 .5346 .5408 .5468 .5528 .5588 .5616 .5704
0.8 .5762 .5820 .5878 .5934 .5990 .6046 .6102 .6156 .6212 .6266
0.9 .6318 .6372 .6424 .6476 .6528 .6578 .6630 .6680 .6730 .6778
1.0 .6826 .6876 .6922 .6970 .7016 .7062 .7108 .7154 .7198 .7242
1.1 .7286 .7330 .7362 .7416 .7458 .7498 .7540 .7580 .7620 .7660
1.2 .7698 .7738 .7776 .7814 .7850 .7888 .7924 .7960 .7994 .8030
1.3 .8064 .8098 .8132 .8164 .8198 .8230 .8262 .8294 .8324 .8354
1.4 .8384 .8414 .8444 .8472 .8502 .8530 .8558 .8584 .8612 .8638
1.5 .8664 .8690 .8714 .8740 .8764 .8788 .8812 .8836 .8858 .8882
1.6 .8904 .8926 .8948 .8968 .8990 .9010 .9030 .9050 .9070 .9090
1.7 .9108 .9128 .9146 .9164 .9182 .9198 .9216 .9232 .9250 .9266
1.8 .9282 .9298 .9312 .9328 .9342 .9356 .9372 .9385 .9398 .9412
1.9 .9426 .9438 .9452 .9464 .9476 .9488 .9500 .9512 .9522 .9534
2.0 .9544 .9556 .9566 .9576 .9586 .9596 .9606 .9616 .9624 .9634
2.1 .9642 .9652 .9660 .9668 .9676 .9684 .9692 .9700 .9708 .9714
2.2 .9722 .9728 .9736 .9742 .9750 .9756 .9762 .9768 .9774 .9780
2.3 .9786 .9792 .9796 .9802 .9808 .9812 .9818 .9822 .9826 .9836
2.4 .9836 .9840 .9844 .9850 .9854 .9858 .9862 .9864 .9808 .9872
2.5 .9876 .9880 .9882 .9886 .9890 .9892 .9896 .9898 .9902 .9904

2.6 .9906 .9910 .9912 .9914 .9918 .9920 .9922 .9924 .9926 .9928
2.7 .9930 .9932 .9934 .9936 .9938 .9940 .9942 .9944 .9946 .9919
2.8 .9948 .9950 .9952 .9954 .9955 .9956 .9957 .9958 .9960 .9961
2.9 .9962 .9963 .9964 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972
3.0 .9973 .9974 .9974 .9975 .9976 .9977 .9978 .9978 .9979 .9980
104 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Fi gura 2. 10.
rea abajo de un LE.

Para el lmite inferior de especificaciones se entra en la tabla 2.1 a la primera

columna en el valor 1.5 y se busca en esa fila el valor coincidente de la columna
x.x2 que es 0.0643, que multiplicado por 100 da 6.43%, valor que se resta a 50%
para obtener su complemento: 50 - 6.43 = 43.57% (vase figura 2.11).
 DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 105

Para el lmite superior de especificaciones se entra en la tabla 2 a la primera

columna en el valor 0.8 y se busca en la fila el valor coincidente de la columna
x.x7 que es 0.1922, luego se multiplica por 100, lo que da 19.22%, valor que se le
resta a 50% para obtener el complemento de 50 y se obtiene 50 -19.22 = 30.78%
(vase figura 2.11).

50 - 19.22 =

50 - 6.43 = 43.57

Figura 2.11.
rea dentro de lmites

El rea dentro de los lmites es igual a la suma de 43.57 ms 30.78 que da por
resultado que el 74.35% de los alumnos miden de altura entre 123 a 130 cm.

Ejemplo 29

Si se quiere saber qu porcentaje de alumnos miden menos de 123 cm y ms de

130 cm se estara en el caso de elementos fuera de lmites. Simplemente con los
datos directos de Z1 y Z2 del ejemplo 28 se suma 6.43 y 19.22%, lo que da un
porcentaje total de 25.65% de alumnos menores a 123 cm junto con los mayores
de 130 cm (vase figura 2.11).
106 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

HABILIDAD DEL PROCESO

Cuando se establecen los lmites de especificaciones de los productos y servicios
no se puede asegurar que los procesos cumplirn con estos lmites, por lo tanto
se necesita algn estadstico que sirva como instrumento de medicin para de-
terminar qu tan bien el proceso en s, cumple con la tolerancia especificada.
Estos estadsticos reciben el nombre de ndices de capacidad o habilidad del
proceso. Una condicin previa y obligatoria para aplicarlos es que el proceso o
el servicio est normalmente distribuido.

NDICE

Su frmula es

donde la tolerancia es igual a la diferencia entre LSE y LIE.

Hay tres niveles establecidos para los valores de

Este ndice no considera intrnsecamente la posicin de la distribucin respecto

a los lmites de tolerancia o especificaciones y se puede dar el caso de que aun
siendo satisfactorio el proceso, el valor obtenido por esta frmula indique que
ste se encuentre fuera de especificaciones.

Ejemplo 30

Calcular la habilidad de un proceso en el que la desviacin estndar del mismo

es igual a S = .004" y sus lmites de especificacin son: LIE = .080" y LSE = .110".
Su distribucin normal se encuentra perfectamente centrada respecto a la tole-
rancia establecida, es decir x = .095".

Nota: Como se vio anteriormente, 6S equivale a que el 99.72% est contenido en ese producto.
 NDICE C 0 107

Figura 2.12.

Este valor segn el segundo nivel es adecuado, pues se encuentra entre valores
de de 1.00 a 1.33.

Ejemplo 31

Calcular la habilidad del mismo proceso del ejemplo 30, pero ahora considrese
que la media del proceso se encuentra en = .090". Todas las dems caractersti-
cas y parmetros se mantienen.

Figura 2.13.
108 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Aun cuando la habilidad del proceso resulta en el rango adecuado, la posicin

de la distribucin no lo demuestra ya que se puede observar que hay una parte
de la distribucin del lado bajo que se sale de especificacin.
En resumen, este ndice no considera la posicin, slo la dispersin de la
distribucin respecto a la tolerancia.

NDICE DE CAPACIDAD O HABILIDAD DEL PROCESO C p

Debido a la restriccin o deficiencia en la posicin de las distribuciones en C p , se

cre el ndice CPk que s considera esta eventualidad y se calcula de acuerdo a las
siguientes frmulas:

Tambin el resultado se evala de acuerdo a tres consideraciones, tal como se

hizo con el ndice de habilidad de proceso visto anteriormente.

Ejemplo 32
F i g u r a 2. 1 4 . NDICE DE

distribucin se encuentra alejada del LSE pero toca en su cola izquierda con el
LIE; como cualquier variacin de su media hacia el lado bajo har que no cumpla
el mnimo requerido; tambin si aumenta su dispersin habr riesgo de salirse
del LIE; por lo tanto, aqu se pueden hacer tres observaciones:

Nota: Se insiste: la distribucin debe ser normal para que el ndice tenga validez.
110 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

TRABAJO RECOMENDADO
Para las distribuciones estudiadas en el captulo 1, fijar los lmites inferior y superior de
edades, alturas y pesos de los compaeros del grupo, y calcular las reas bajo la curva as
como los ndices
CAPTULO
Las siete herramientas de la cali
3 dad, los diagramas de flujo y el
anlisis de problemas y la toma
de decisiones

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Aplicar las siete herramientas del control de Aplicar el anlisis de problemas y toma de deci-
calidad. siones.

DIAGRAMA DE PARETO
Vilfredo Pareto* naci en Pars en 1848 y muri en Celigng (Suiza) en 1923. De
padres italianos, regresa a la pennsula en donde obtuvo un doctorado en
Economa y llega a dirigir las fbricas del hierro. Pareto descubri un principio
social que dice que en todo grupo humano "pocos deciden la suerte de muchos",
tambin enunciado como "pocos vitales, muchos triviales". Sin embargo es hasta
los aos 50 cuando el Dr. Joseph M. Juran lo aplica a la administracin de la
calidad, aunque dej abierta la posibilidad a ser utilizado en cualquier otra
disciplina.
El autor considera ste un principio universal. Por ejemplo, de un gran
nmero de estaciones radiodifusoras de un radio receptor AM y FM, un escucha
slo sintoniza unas cuantas la mayora de veces. Cada vez que enciende el
aparato numricamente se puede pensar que sintoniza el 80% de las veces el 20%
de las estaciones. Esta proporcin no cambia cuando se trata de escuchar msica
por distintos sistemas (disco L.P., cassette o disco compacto).
Se puede afirmar tambin que el 80% del valor alimenticio slo se encuentra
en el 20% de los alimentos de una comida normal.
A continuacin se analizarn casos de produccin.

* Vilfredo Frederigo Samaso Pareto, economista socilogo que se esforz por establecer la ciencia
econmica sobre bases matemticas.
112 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

EL DIAGRAMA DE PAREJO EN CONTROL DE CALIDAD

Para aplicar el diagrama del Pareto en control de calidad es necesario graficar la
frecuencia de los defectos de produccin en una grfica de barras que vaya de
mayor a menor; la acumulacin de estos errores se representa por una grfica
lineal sobre las barras. De esta manera, se puede averiguar cul de los artculos
o proceso es el factor ms influyente y su grado de repercusin en los resultados
finales. Se muestra un ejemplo en la figura 3.1.
Si hay muchos defectos, slo algunos influyen. En el ejemplo nicamente los
tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que causa el error. Por
eso, si los esfuerzos de correccin se concentran en ellos, el problema se habr
resuelto en su mayor parte.

USO DEL DIAGRAMA DE PARETO

1) Para determinar cul defecto causa el problema
Si hay muchos defectos, slo unos cuantos son influyentes. En el ejemplo de
la figura 3.1 los tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que
causa el error. Por eso, si los esfuerzos de correccin se concentran en ellos,
se habr resuelto el problema en gran parte.
2) Para investigar la causa de error
Hay dos maneras de clasificar las causas de error. La primera clasificacin es
en trminos de resultados como defectos de produccin, localizacin del
suceso, pasos en que se produce, etc. La segunda clasificacin es en trminos
de causas como defectos en materiales, maquinaria, instrumentos, mtodos
de trabajo, trabajadores, etc. Los puntos del problema se identifican por
medio de la clasificacin de resultados y luego para conocer sus causas se
pasan al diagrama de Pareto.

Figura 3.1.
Diagrama de Pareto.
 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 113

3) Para reportar y registrar en archivo

El diagrama de Pareto es ms sencillo y conveniente que la tabla de nmeros
para formar el cuadro completo del problema. Cuando antes y despus de
haber tomado accin se ha hecho un diagrama de Pareto, los efectos son
claramente visibles.

TRAZO DEL DIAGRAMA DE PARETO

Paso 1. Determinar qu artculos o temas causantes de error van a ser granea-

dos.
Paso 2. Obtener datos para un periodo determinado.
Paso 3. Tomar datos de la frecuencia con que ocurre cada artculo o tema.
Paso 4. Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artculo o
tema en relacin al total de artculos o temas.
Paso 5. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja para grficas. Se gra-
da el eje vertical y se colocan los artculos o temas en el horizontal en
una secuencia de mayor a menor.
Paso 6. Dibujar una grfica de barras.
Paso 7. Dibujar una grfica lineal que represente la acumulacin de los art-
culos o temas.
Paso 8. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de
la persona o grupo de personas que los recopil y el propsito. Se re-
comienda escribir la cantidad de dinero en el eje vertical.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Al inicio de los aos 40 en la Universidad de Tokio el Dr. Kaoru Ishikawa empez

a usar el diagrama causa y efecto tambin conocido como diagrama de Ishikawa
o diagrama esqueleto de pescado (fish bone diagram).
A continuacin se presenta el diagrama del problema del arroz quemado. Con
este problema Kaoru Ishikawa invent el diagrama. Como se sabe, el arroz
japons o gohan no es difcil de cocinar, ya que sus ingredientes slo son arroz y
agua.
En este diagrama se refleja en un plano todo aquello que contribuye al
problema, su gran ventaja es que queda por escrito todo aquello que muchas
veces se piensa pero algunas veces se olvida.

DEFINICIN DE DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

En el diagrama causa y efecto se muestra cmo las causas se relacionan con los
efectos. Se ilustra un ejemplo en la figura 3.2.
114 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.2.
Diagrama causa y efec-
to del arroz quemado.

USOS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

1) Para tomar datos estadsticos de las causas de reclamos y de artculos
defectuosos
Cuando hay reclamaciones y se encuentran artculos defectuosos, las causas
deben ser discutidas y debe dibujarse un diagrama causa y efecto. En este
diagrama se examina cada causa con cuidado, para luego determinar qu
acciones se van a tomar primeramente.
2) Para establecer las medidas de mejoramiento
Los mtodos para mejorar la calidad y la eficacia deben ser proyectados en el
diagrama causa y efecto, luego cada mtodo se examina para determinar cul
se usar primero.
 HOJA DE REVISIN O EVALUACIN (CHECK LIST) 115

Figura 3.3.
Diagrama causa
y efecto.

CMO GRAFICAR EL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Paso 1. Determinar las caractersticas de calidad (efecto).
Paso 2. Dibujar una lnea principal de izquierda a derecha e indicar las carac-
tersticas de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.
Paso 5. Escribir el propsito por el cual se dibuja el diagrama causa y efecto,
la fecha y el diagramador.

El Dr. Kaoru Ishikawa dice que los diagramas causa y efecto reflejan el nivel
tecnolgico de una institucin o compaa.

HISTOGRAMA

El histograma es la tercera herramienta del control de calidad. Se describi y trat

en su totalidad previamente en el captulo 1.

HOJA DE REVISIN O EVALUACIN (CHECK LIST)

DEFINICIN DE LA HOJA DE EVALUACIN

La hoja de evaluacin es un diagrama o una tabla que muestra la distribucin de
las caractersticas del producto en trminos de un parmetro. Se muestra un
ejemplo en la tabla 3.1.
116 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.1. Hoja de evaluacin.

Mquina Mquina 1 Mquina 2

Trabajador A B C D

Fecha
Lunes Maana
Tarde
Martes Maana
Tarde
Mircoles Maana
Tarde
Jueves Maana
Tarde
Viernes Maana
Tarde
Sbado Maana
Tarde

USOS DE LA HOJA DE EVALUACIN

1) Como archivo de datos.
2) Para archivar el estado de frecuencia del defecto o para reportar en qu
consiste el defecto.
3) Para conocer las causas del defecto.

ENTRADA DE DATOS A LA HOJA DE EVALUACIN

Paso 1. Determinar la clasificacin de los artculos o temas a ser registrados.
Las relaciones entre los artculos y los datos son las mismas que aquellas
entre las causas y los efectos del diagrama causa y efecto.
Paso 2. Determinar el formato de la hoja de archivo. Si se usa la tabla se puede
clasificar muchos artculos o temas. Si se usa el diagrama se tiene acce-
so a muchas posiciones.
Paso 3. Recopilar datos por un periodo determinado.
Paso 4. Escribir marcas en la hoja. Usar las marcas
Si se usan marcas como (y se usan varios colores), pueden
entrar muchos datos acerca de los diferentes artculos a la hoja de
evaluacin.
 DIAGRAMA DE DISPERSIN 117

Paso 5. Escribir el periodo en el cual se toman los datos, la persona encargada

de tomarlos y el propsito.

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Tambin llamado correlacin matemtica Sir Francis Galton (1822-1911) desarro-

ll sus principios al aplicar a la herencia biolgica el mtodo de mnimos
cuadrados y las ecuaciones de regresin.

DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

Se grfica con puntos slo un par de los artculos o caractersticas listados. La
relacin entre ellos dos se puede ver fcilmente. En el diagrama causa y efecto
se puede ver la relacin entre las causas y el efecto; en el diagrama de dis-
persin se puede ver la relacin entre una y otra forma de efecto.

USOS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

1) Para examinar la correlacin entre los datos de un par de artculos
Se llama correlacin positiva cuando se da el caso en el que el efecto A
aumenta a medida que el efecto B tambin aumenta. El caso contrario, en el
cual el efecto A aumenta a medida que el efecto B disminuye, se llama
correlacin negativa. Si el efecto A no tiene relacin con el incremento o
decremento del efecto B, el caso se denomina de "no correlacin". Los
ejemplos antes mencionados se ilustran en la figura 3.4.
Si el efecto B aumenta y luego disminuye a medida que el efecto A aumenta
(o viceversa), el punto de viraje representa la condicin ptima (o la peor
condicin) (ver figura 3.5).
2) Para graficar diagramas de dispersin con base en parmetros para conocer
su influencia
Se grfica el diagrama de dispersin con base en parmetros tales como
material, maquinaria, mtodo de trabajo, trabajador, etc., para conocer sus
efectos. Si se produce un diagrama con alguna peculiaridad en la dispersin,
entonces se considera que el parmetro en cuestin tiene influencia en dicho
efecto.

TRAZO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

Paso 1. Recopilar datos por determinado periodo. El nmero de artculos
listados debe ser 50 o ms.
118 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.4.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersin.

Figura 3.5.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersin
(condicin ptima o
peor).
Paso 2. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de grficas y graduarlos.
La longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mnimo debe
estar en el punto de interseccin de los ejes y el valor mximo debe estar
al final de cada eje.
Paso 3. Colocar los datos en la grfica.
Paso 4. Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona
encargada de recopilarlos y el propsito.

GRFICA LINEAL
La grfica lineal es la sexta herramienta del control de la calidad. Las caracters-
ticas de los productos y los servicios tienen variacin (llamada tambin variabi-
lidad) que es necesario reducir al mnimo, ya que evitarla es imposible; para ello
se usa la grfica lineal.

DEFINICIN DE LA GRFICA LINEAL

Para mostrar la transicin se trazan lneas entre puntos adyacentes que corres-
ponden a datos diferentes. En la figura 3.6 se da un ejemplo.
Cuando en una grfica lineal aparecen dibujadas la lnea central y la lnea de
lmite, que indican si los puntos representan datos normales o no, se le llama
diagrama administrativo. ste se explicar en la seccin Diagrama de control o
carta de control,
 DIAGRAMA DE CONTROL 0 CARTA DE CONTROL. 119

Figura 3.6.
Grfica lineal
(ejemplo).
USOS DE LA GRFICA LINEAL
1) Para examinar la variacin de los datos dependientes del tiempo
La grfica lineal se usa para conocer cmo cambian los factores con el tiempo.
2) Para administrar el trabajo
Si estn entrando datos a la grfica lineal todos los das, se puede determinar
si la lnea de produccin est o no en estado normal.

TRAZO DE LA GRFICA LINEAL

Paso 1. Recopilar datos por un periodo.
Paso 2 Calcular las razones de falla y valores intermedios y luego pasarlos
a la grfica.
Paso 3. Dibujar los ejes horizontal y vertical en la hoja de grficas. En el verti-
cal se colocan los datos y en el horizontal se coloca el tiempo.
Paso 4. Colocar en l grfica los puntos que representan los datos y trazar
las lneas de conexin entre puntos adyacentes. Para diferenciar un ar-
tculo registrado de otro se recomienda usar X, etc., para los
puntos, lneas slidas, lneas punteadas o en cadena, etc. Tambin es
buena idea usar diferentes colores.
Paso 5. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre
de la persona encargada de recopilarlos y el propsito.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL,

El diagrama de control o carta de control es la sptima herramienta de la calidad

y es una carta de control para variables. Se entiende por variable a todo aquello
que se puede expresar en unidades.

DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE CONTROL

Es una grfica lineal en la cual se trazan la lnea central y la lnea lmite. Hay
muchos tipos de estas grficas. Las ms importantes son
120 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1) Diagrama de control x -R
2) Diagrama de control x (individuales)
3) Diagrama de control p
4) Diagrama de control pn
5) Diagrama de control c

USOS DEL DIAGRAMA DE CONTROL

1) Para Examinar si el estado de la lnea de produccin es estable

Si los puntos estn dentro de las lneas lmite y no se encuentran en un patrn
especial, puede decirse que la lnea de produccin est en un estado estable.
Existen los siguientes patrones especiales.
a) Los puntos estn a un lado, as
1. Siete o ms puntos sucesivos estn en un lado.
2. Diez u once puntos estn a un lado.
3. Doce o ms puntos entre catorce puntos sucesivos estn a un lado.
4. Catorce o ms puntos entre diecisiete puntos sucesivos estn en
un lado.
5. Diecisis o ms puntos entre veinte puntos sucesivos estn en un
lado.
b) Los puntos estn distribuidos hacia arriba o hacia abajo.
c) La localizacin de los puntos vara peridicamente.
d) Los puntos se encuentran a menudo en la vecindad de la lnea
central o la lnea lmite.
2) Para controlar la calidad o las condiciones de produccin
Los diagramas antes mencionados se describen de la siguiente manera:
a) Diagrama de Control x - R. Se usa para controlar la calidad y las
condiciones de produccin con un conjunto de valores medidos en un rango
R y con una media x (usualmente cuatro o cinco valores).
b) Diagrama de Control x (individuales). Usado para controlar la calidad
y las condiciones de produccin con cada valor .v medido.
c) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condicio
nes de produccin con el porcentaje de artculos defectuosos.
d) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condi
ciones de produccin con el nmero de artculos defectuosos.
e) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones
de produccin con el nmero de artculos defectuosos en una unidad prede
terminada o defectos por unidad.

CMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE CONTROL

Aqu explicamos el diagrama de x -R que se usa con ms frecuencia.

 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 121

1) Se traza el diagrama de control con datos preparatorios

Paso 1. Clasificar en varios grupos los artculos fabricados en las mismas

condiciones (por ejemplo, en las mismas fechas). Tomar cuatro o cin-
co muestras de cada grupo y tomar los datos de calidad respectivos.
El nmero de grupos debe ser de 20 a 25. stos se llaman datos prepa-
ratorios.

Tabla 3.2. Coeficientes para el Diagrama de Control x - R.

Nmero de valores Diagrama de Diagrama de

en el grupo control control R
n A2 D3 D4
2 1.88 3.27
3 1.02 2.57
4 0.73 2.28
5 0.58 2.11
6 0.48 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78

Paso 8. Siguiendo el mismo procedimiento anterior, calcular los lmites de

control en el diagrama de control R, as:
122 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Paso 9. Colocar en el diagrama de control los valores obtenidos para los lmites
de control en los pasos 7 y 8 utilizando lneas discontinuas. Se muestra
en la figura 3.7 un ejemplo de un diagrama de control - R.
Paso 10. Examinar si los puntos colocados estn dentro del rango permisible,
entre los lmites de control superior e inferior. Si hay algunos puntos
fuera de los lmites, entonces hay una causa de error que no debe
pasarse por alto; debe ser examinada. Si un punto est precisamente
sobre la lnea de control lmite, se asume que est fuera del lmite.

2) Se estudian los datos preparatorios y se comparan con el rango permisible

especificado

Paso 1. Examinar si los puntos colocados en el diagrama de control, segn

los pasos arriba especificados, estn dentro del rango permisible espe-
cificado. Si todos los puntos estn en el rango permisible, los lmites
de control no necesitan ser reconsiderados.
Paso 2. Si varios puntos de los datos preparatorios estn fuera del rango
permitido especificado, hay que examinar la causa de error para estos
datos y tomar acciones para prevenir el problema.
Paso 3. Se excluyen los puntos fuera del rango admitido para los cuales se
encuentre solucin y se vuelve a calcular los lmites de control. Si no se
puede encontrar la causa de error o si se conoce pero no se puede hallar
la solucin, se vuelve a calcular los lmites de control incluyendo los
puntos que no estn dentro del rango.
Si algunos puntos que solan estar dentro del rango se salen de ste
cuando se vuelve a calcular, se dejan como estn y as se usan.
Paso 4. Elaborar un histograma con los valores que no fueron excluidos en los
pasos 1 y 3 y comparar con el rango permitido especificado. Si todos
los puntos estn dentro del rango, no es necesario tomar acciones co-
rrectivas. Si algunos puntos estn fuera del rango, se deben tomar ac-
ciones especiales de tal manera que la dispersin pueda hacerse me-
nor.
Si la dispersin no puede ser disminuida por las acciones correctivas,
hay que cambiar el rango permitido o establecer un proceso de selec-
cin.

3) Se controla la lnea de produccin

Cuando el diagrama de control ha sido comparado con las especificaciones, se
usa para controlar la lnea de produccin de acuerdo a los siguientes pasos.
 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 123

Paso 1. Colocar en la hoja del diagrama de control las lneas para los lmites
de control establecidos en los pasos anteriores.
Paso 2. Tomar muestras de la lnea de produccin y calcular la media y el ran-
go para cada grupo y colocarlas en el diagrama.
Paso 3. Si los puntos estn dentro del rango permitido especificado y no
hay un patrn especial en la distribucin de los puntos, entonces se
puede concluir que el estado de la lnea de produccin es estable. Si
algunos de ellos estn fuera del rango y se observa un patrn espe-
cial, el diagnstico sera que hay causas de error que no pueden ser
pasadas por alto.
Paso 4. Encontrar las causas de error y tomar acciones correctivas.
Tomar acciones correctivas significa no slo que se debe resolver el
problema presente, sino que se tomarn medidas preventivas para que
no ocurran en el futuro.

4) Se ajustan las lneas de control

Una vez que la lnea de produccin ha sido corregida y mejorada por el uso
del diagrama de control, las lneas de control existentes pueden resultar
demasiado elsticas para un mejoramiento futuro de la calidad de los pro-
ductos. Si la lnea de produccin ha alcanzado este estado, se consideran los
datos recientes como datos preparatorios y se procede a ajustar las lneas de
control siguiendo los pasos antes enumerados.

CARTA DE CONTROL p (CARTA DE CONTROL POR ATRIBUTOS)

Atributo es toda aquella caracterstica que podemos calificar como buena o mala,
aceptar o rechazar (GO o NO GO), pasar o no pasar, etc.
Probablemente la carta de atributos ms popular y ms ampliamente usada
de todas las dems sea la carta-p. Esta carta o diagrama de control se ha consi-
derado como carta de fraccin defectiva o carta de por ciento defectivo. El
nmero de objetos defectivos de la muestra se divide entre el tamao de ella. Esta
razn es la fraccin defectiva, y si se multiplica por 100, resulta ser el por ciento
defectivo. Estas cartas se conocen generalmente como de fraccin defectiva; sin
embargo, algunas organizaciones prefieren el uso de las cartas de porcentaje
defectivo. Las cartas son idnticas con excepcin del factor de 100.

Nota: Si hay un punto por encima de la lnea de control superior en el diagrama de control R, debe
considerarse que la dispersin es grande. Si ste es el caso para el diagrama de control x, significa que
la medida ha cambiado o la dispersin ha llegado a ser muy grande.
124 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIOAO

Figura 3.7. Diagrama de control (ejemplos).

126 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Como en la carta - R, el xito de las cartas de fraccin defectiva o porcentaje
defectivo depende en gran medida del cuidado puesto en su concepcin. La
validez de los anlisis y la eficiencia de la carta est en proveer una adecuada
informacin dependiente de las consideraciones preliminares.
La caracterstica o caractersticas a ser estudiadas deben definirse y seleccio-
narse con cuidado.
La frecuencia de revisin y el tamao de muestra deber elegirse de modo que
proporcione informacin adecuada. Para tomar esta decisin algunas ayudas
muy valiosas se obtienen consultando las Tablas Military Standard 105D para
muestreo por atributos. No hay una regla que pueda ajusfar la frecuencia de
revisin o tamao de la muestra, pero dichas tablas servirn de gua.
Los aparatos de prueba y el equipo de medicin deben estar listos y calibrados
para asegurar resultados confiables.

HOJA DE DATOS PARA LA CARTA-p

La hoja de datos proveer toda la informacin necesaria para la total identifica-

cin del producto o servicio, de la operacin, los procedimientos de inspeccin,
la hoja de revisin y las caractersticas a ser revisadas. Hay muchos esquemas y
formas.
En suma, la hoja de datos deber ser un medio adecuado para registrar la
informacin de inspeccin, de manera que sta se convierta en datos tiles.
Normalmente, consistir en una columna para listar el nmero de defectivos en
cada muestra y una columna paralela para registrar, ya sea el por ciento o la
fraccin defectiva.
En la hoja de datos se pueden realizar anlisis adicionales del nmero de
defectivos que se deben a cada una de las diferentes caractersticas. Esto sumi-
nistra informacin til cuando se requiere un cambio de proceso.
La hoja de datos de la figura 3.9 ha sido llenada con informacin de inspeccin.
Los nmeros de defectivos han sido registrados para 25 muestras. Se ha calculado
el porcentaje defectivo para cada muestra y se ha registrado en la columna
apropiada.

LA CARTA-p

Una buena prctica es elaborar una carta que deber contener la misma informa-
cin de identificacin que se ha puesto en la hoja de datos. Esto proporciona Lina
carta que describe adecuadamente la operacin completa sin referencia a ningu-
na forma adicional.
 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 127

HOJA DE DATOS P

Figura 3.9.
Muestra de una hoja de da-
tos p.
128 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

HOJA DE DATOS P

Figura 3.10.
Forma de hoja de da-
tos p.
 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 129

CARTA P

Figura 3.11.
Grfica de una
carta p.
130 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CARTA P

Planta
Depto. No. Parte Nombre Parte No.
Mquina No. No. Operacin Descripcin
Piezas/hora Tamao de lote Tamao de muestra |

Figura 3.12.
Forma grfica carta p.
 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 131

La escala vertical deber calibrarse a una escala adecuada que permita el

registro de toda la informacin colectada anteriormente. El registro deber
hacerse sobre la carta y debe corresponder a los resultados de inspeccin para
cada muestra. Los puntos adyacentes se unen con lnea recta continua para evitar
que se pueda perder informacin.

ANLISIS DE LA CARTA
El primer paso al analizar una carta es calcular la lnea central o lnea media.
Esta lnea se llama y es el promedio de la fraccin o porcentaje defectivo. La
media de la fraccin defectiva puede calcularse con la siguiente frmula:

donde se expresa como una fraccin decimal.

Si se desea una carta de porcentaje defectivo, este valor se obtiene multipli-
cando la fraccin defectiva por 100.

donde se expresa como un porcentaje.

Este valor se calcula para el problema ilustrado y el valor deber registrar-
se y dibujarse en la carta con una lnea de punto y guin; tambin se escribe
la identificacin al rotular la carta.
Despus de que se ha calculado la lnea central, se debern determinar los
lmites de control.
Las frmulas siguientes son para las cartas, de fraccin y de porcentaje de-
fectivo.

Lmite superior de control

Carta de fraccin defectiva

(27)

Carta de porcentaje defectivo

(28)
132 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Lmite inferior de control

Carta de fraccin defectiva

(29)

Carta de porcentaje defectivo

(30)

Con estas frmulas se calculan los lmites de control y se marcan las lneas
sobre el diagrama. Algunas veces el lmite superior resulta negativo, por lo que
en esos casos el lmite inferior ser 0 (cero), ya que al ser negativo no tiene
significado prctico.
Es importante que el lmite inferior de control se dibuje sobre la carta cuando
sea positivo o cero.
Despus de que los lmites de control hayan sido calculados, se dibujarn
como ya se indic. Se recomienda que se tracen con lnea punteada y que se
rotulen.

INTERPRETACIN DE LA CARTA
Cuando se analiza la carta surgen dos preguntas: Est el proceso en con-
trol? y es satisfactorio el proceso?
En cuanto a la primera pregunta, el proceso est en estado de control si todos
los puntos estn dentro de los lmites de control y estn dispersos con respecto a
la lnea central en una trayectoria similar a la carta x - R del tema anterior. La
variacin aparentemente se debe a la fluctuacin de las muestras. No hay in-
dicacin de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma con-
sistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras.
Si el proceso no est en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad
del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errtica, es difcil decir
qu tan bien est el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuacin errtica y las
causas asignables deben eliminarse antes de que pueda llegarse a una conclusin
vlida.
Respecto a la segunda pregunta, si el proceso est en control, el promedio o
media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado
del proceso.
El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en
el pasado y a menos de que se efecte algn cambio en el proceso, se puede
esperar que contine aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha
 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL ( x , R) y ( p ) 133

establecido, se debe determinar si este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe

elegirse sobre la base del conocimiento de la funcin de la parte, las dificultades
de ensamble, los procesos o manejo posterior y la posibilidad o probabilidad de
una parte defectiva dentro de un ensamble o producto determinado.
Si el proceso est en control en un nivel satisfactorio, la lnea central y los
lmites de control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho
control.
Como en otras cartas de control, es importante observar las cartas-p y apren-
der de cualquier condicin catica. Si hay registro de puntos arriba y abajo de los
lmites de control, probablemente indican que hay cambios indeseables en el
proceso. Cuando esto ocurra, el departamento de produccin deber ser alertado
para detectar tendencias.

Tabla 3.3. Fraccin defectiva en piezas de bombas.

Subgrupo Tamao de Cantidad de Porcentaje

No. subgrupo n defectivos np defectivo p LSC (%) LIC

TOTAL
134 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Fi g ur a 3. 13 .

Para el clculo de la fraccin defectiva y fraccin defectiva promedio se uti-

lizan las frmulas y datos de la tabla 5

Clculo de los lmites de control de acuerdo a las frmulas:

(31)

(32)

Para el primer punto de la tabla de tablas se tiene

= 0.0974 + 0.2900 0.2966 = 0.0974 + 0.086 = 0.1833 = 18.33%

 DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL. ( x , R) y ( p ) 135

Tabla 3.4. Nmero de subgrupo CARTA DE CONTROL p

Valores tabulados de 3/ cuando vara desde 1 hasta 500

136 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.5.

Valores tabuladas de cuando p vara desde = 100 hasta 1000

 DIAGRAMA DE FLUJO 137

LICp = 0.0974 - 0.2900 0.2966 = 0.0974 - 0.086 = 0.0114 = 1.14%

que, como se puede ver, son los valores de la tabla 6. De este modo se deben cal-
cular uno por uno los lmites y se debern encontrar los mismos valores que en la ta-
bla 4.

DIAGRAMA DE FLUJO

Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la in-

geniera industrial y adoptado profundamente en los manuales de la Organizacin In-
ternacional del Trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las
otras siete herramientas descritas previamente.
El diagrama de flujo del proceso de produccin o servicio es una repre-
sentacin grfica en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del
proceso y cmo se relacionan, ya que se usan smbolos que describen los diferen-
tes tipos de las operaciones.

Figura 3.14.
Simbologa para flujo Auxiliados con la simbologa de la figura 3.14 podemos graficar cualquier
del proceso.
proceso en una hoja de diagrama de flujo y observar as la efectividad de cada
operacin.
138 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Hoja de diagrama de flujo

Secuencia de smbolos Descripcin y observaciones

Orificio con taladro radial A4

Retraso en espera de niquelado

Transportacin a planta niquelado

Almacenaje rea

Transportacin a lnea niquelado

Lavado en caliente

Inspeccin de limpieza

Decapado en nitrato de sodio 10%

Cobrizado tina

Niquelado tina

Lavado y secado centrfugo

Almacn producto terminado

Producto Clave
Tamao lote de produccin Fecha

Operador Especificacin de Ing.

Figura 3.15. Forma de diagrama de flujo.

 ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 139

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Las siete herramientas y el diagrama de flujo descritos en este captulo deberan
ser enseados a todas las personas de todas las compaas e instituciones con el
fin de capacitarlos y desarrollar en ellos la agilidad mental para competir a nivel
mundial en el anlisis de problemas y toma de decisiones.
El mtodo que se describir a continuacin de anlisis de problemas y toma
de decisiones es complementario mas no sustituto de las siete herramientas y el
diagrama de flujo.

PRELIMINARES

Desde siempre los seres humanos se han visto obligados a tomar decisiones en
todos los rdenes de la vida, pero slo algunos se han interesado en los mtodos
y procedimientos de anlisis de los problemas y de las decisiones.
Aristteles (384-322 a.C.) con el racionalismo y Platn (428-347 a.C.) con el
idealismo, inician el anlisis. El estagirita Aristteles dijo "Soy amigo de Platn,
pero lo soy ms de la verdad".
El mtodo bsico de Aristteles, que se poda aplicar en cada campo de in-
vestigacin, consista en la observacin de los hechos (incluida la experimen-
tacin y las necropsias en la biologa). La finalidad de cada estudio era llegar a
una teora general que explicara y diera sentido a los hechos que haban sido
observados.
En cambio, Platn conoca la filosofa no como una tarea individual, sino como
la obra de hombres que viven en sociedad. En sus Dilogos describe la dialctica
utilizada por su maestro Scrates como una investigacin realizada en colabora-
cin de dos o ms personas mediante preguntas y respuestas con el fin de llegar
a la verdad.
; Hasta el siglo XVII d.C. el francs Rene Descartes, descubri los fundamentos
de un mtodo racional seguro, capaz de liberar su espritu de la duda obsesio-
nante y asimismo reestructurar toda la ciencia sobre bases firmes. Descartes fue
sin duda un hombre extrao iniciador del racionalismo.
Los principios bsicos del cartesianismo son:

a) El principio de toda evidencia es la verdad fundamental "pienso, luego

existo", que permite al sujeto advertir su propia existencia.
b) La razn tiene un carcter universal y absoluto, slo mediante el razonamien
to se puede llegar a descubrir toda la verdad posible.
c) La experiencia se encuentra subordinada a la razn; la observacin y los
experimentos son tiles solamente para decidir en aquellos casos en que la
razn llega a opciones equivalentes.
d) Hay un dualismo de sustancia pensante y sustancia extensa, cada una de ellas
140 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

sujeta a leyes propias: la ley de la sustancia pensante es la libertad y la ley de la

sustancia extensa es el mecanismo.

Vilfredo Pareto observ que la sociedad se divide en clases y que hay en cada clase
unos pocos, una lite, quienes deciden la suerte de los dems: "pocos vitales es mu-
chos triviales".
Este principio se ha vuelto una herramienta imprescindible en el anlisis de pro-
blemas y toma de decisiones, como se muestra al principio d este captulo.
Durante finales del siglo pasado y principios de este, Frederick Winslow Tay-
lor, ingeniero industrial norteamericano, graduado en el Instituto Tecnolgico Stevens,
empieza a aplicar mtodos administrativos en talleres, oficinas y plantas industriales
con resultados notables, por lo que se le considera padre de la investigacin cien-
tfica en los mtodos de trabajo; sus obras principales son: Los Principios de la Admi-
nistracin Cientfica (1911) y Administracin Cientfica (1914)1.
Despus de Taylor ha habido un sinnmero de contribuyentes en el tema de an-
lisis de problemas y toma de decisiones, entre los que destacan Charles Kepner,
Benjamn Tregoe, Herbert A. Simn, Kaoru Ishikawa, J. Owen Allen, Thomas Gor-
don, Peter Drucker, etc.
Entre estas personalidades destaca el doctor Ishikawa, creador del diagrama causa
y efecto, que es una de las herramientas fundamentales en el anlisis de problemas y
la toma de decisiones. Este diagrama fue desarrollado en la Universidad de Tokio en el
verano de 1943 en colaboracin con ingenieros de Kawasaki Steel. Una de las grandes
ventajas de este diagrama es la capacidad de analizar los resultados defectuosos de un
proceso hasta el ltimo detalle, al hilar todas las causas posibles en una lnea lgica.
El Dr. Ishikawa recomienda el uso de este diagrama para:

1) Tipo anlisis de dispersin.

2) Tipo clasificacin del proceso de produccin como diagrama de flujo hori-
zontal.
3) Tipo enumeracin de causas.

Tambin, menciona algunas ventajas

1) La elaboracin del diagrama causa y efecto es educativo en s misma.

2) El diagrama causa y efecto es una gua para la discusin.
3) Las causas se encuentran de una manera activa y los resultados se escriben
en y sobre el diagrama.
1
Taylor, Frederick Winslow, The principies ofscientific managetnenl, S.E. Thompson, New York,
T911. Scientific managemenl, C. B. Thompson, New York, 1916.
 ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA OE DECISIONES 141

Figura 3.16.
Diagrama de Pareto.
4) Los datos se colectan con un diagrama causa y efecto.
5) Un diagrama causa y efecto muestra el nivel tecnolgico.
6) Un diagrama causa y efecto puede ser usado para cualquier problema.

EL MTODO DE KEPNER TREGOE 2

Cuando una persona o grupo analiza problemas y toma decisiones depende de su

inteligencia, conocimiento, experiencia e informacin, pero carece de un mtodo o
procedimiento ya probado aunque en forma emprica desarrolla el que

2
Kepner, Ch. H. y Tregoe, B. B. El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, Mxico, 1989.
142 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

cree ms conveniente con el riesgo asociado de perder tiempo y recursos al

aplicar los mtodos empricos.
Los doctores Charles Kepner y Benjamn Tregoe, desarrollaron un mtodo
para evitar esa prdida de tiempo y recursos al no seguir un mtodo confiable.
A travs del mtodo KT la persona o grupo podr seguir un mtodo ordenado
y eficiente para avanzar por los caminos discretos de la trayectoria; el mtodo le
indicar qu hacer y cundo hacerlo, qu informacin deber utilizar y cmo
deber utilizarla.

ANLISIS DE PROBLEMAS

El individuo o grupo que analiza problemas cuenta con una norma establecida
de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar el resultado de un proce-
dimiento.

Figura 3.17.
Diagrama causa
y efecto.

Un problema es una desviacin de una norma de funcionamiento.

La desviacin de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en
forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado de aquello que
no ha sido afectado.
La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a travs de
alguna caracterstica, mecanismo o condicin distintiva para producir un efecto
nuevo no deseado.
144 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las posibles causas de una desviacin se deducen de los cambios pertinentes en-
contrados al analizar el problema.
La causa ms probable de una desviacin es aquella que explica con exactitud todos
los datos contenidos en la especificacin del problema.
La figura 3.18 muestra una hoja de trabajo de anlisis de problemas donde se ano-
tan todas las variables de un problema.

ES

1. Qu objeto, persona o cosa est desviada de su norma esperada?

2. Qu hace que la desviacin se vea, suene, se sienta o huela as?
3. Geogrficamente en dnde han sido encontrados los objetos o ha sido
observada la desviacin?
4. Dnde ha sido observada la desviacin de los objetos o servicios?
5. En qu fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios
con desviacin? Cundo o desde cundo empez? Contina? Ha parado? Es
al azar?
6. Cundo, en el proceso o ciclo de vida de los objetos, se vio el defecto o
desviacin?
7. Cuntos objetos o servicios estn desviados?
8. Cuntas desviaciones hay en cada objeto o servicio?
NO ES

9. Qu factores (qu o quin dnde, cundo, cuntos, podran ser por lgica
responsables de la desviacin pero NO SON?

DIFERENCIAS

10. Qu ES diferente, nico, distintivo de lo que NO ES?

11. Qu ha cambiado en, sobre o acerca de esta diferencia?
CAUSAS POSIBLES

12. Cmo podra este cambio en una diferencia causar el __________(objeto o

desviacin)?
PRUEBA

13. Si _______________es la causa cierta, cmo explicar que nosotros tenemos

la desviacin exacta en el ES y no en el NO ES?
(Use esta pregunta de prueba en cada una de las ocho reas del ES/NO ES.)
En las figuras 3.19 y 3.20 se muestran dos problemas analizados a travs de la hoja
de trabajo de anlisis de problemas.
148 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

TOMA DE DECISIONES

Tomar una decisin es elegir la mejor opcin.

Tomar la mejor decisin implica seguir una secuencia que se basa en los si-
guientes siete conceptos:
1. Establecer en primer lugar los objetos de una decisin. Se tiene una gua al
contestar las preguntas: Qu trata de lograr la persona o grupo? Cul es el
trabajo que ha de hacerse?
2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia en obligatorios y deseados.
Los deseados se califican en una escala de 1 a 10.
3. Se desarrollan acciones opcionales, es decir, se plantean diferentes formas de
lograr que se cumpla con el trabajo especfico.

Figura 3.21.

4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos: Los obligatorios

Pasa/No pasa; si No pasa se descarta la alternativa. Los deseados se califican de 1 a
10, se multiplican por la calificacin y se obtiene un total de los productos por
opciones.
5. La eleccin de la opcin con mejor capacidad para lograr todos los objetivos
representa la decisin tentativa. sta ser la que cumpla con los obligatorios y
ayude a que la suma de los pesos de los deseados sea mayor.
150 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

6. La decisin o decisiones tentativas se examinan para determinar las fu-

turas consecuencias adversas y los posibles riesgos.
7. Los riesgos se clasifican en:
a) Consecuencias adversas posibles.
b) Peso o ponderacin de las probabilidades y severidad de los ries-
gos evaluados de 1 a 10.
Para cada riesgo se multiplica la probabilidad por la severidad calculada
y luego se suma por opcin y se le asigna el signo menos (-), con lo cual es-
tarn ponderados los riesgos de las posibles opciones.

EL MTODO DE ACCIN ESPECFICA DE J. OWEN ALLEN3

La comunicacin

Si se junta a un grupo de ejecutivos y se les pide definir las siglas DGN,

AQL, OEA, PEPS, VEPS, SECOFI, LTPD y NCA, por lo general se obtie-
nen buenos resultados; pero algo diferente ocurre si al mismo grupo se le pi-
de que describa en 100 palabras o menos lo ms claro y preciso posible, las
definiciones de problema y decisin en el contexto de un proceso directivo.
Los resultados son sorprendentes (se da el caso de personas que regresan
las hojas en blanco).

La direccin cientfica, como la plante Frederick Winslow Taylor, no se

adquiere por experiencia ni por nacimiento.

El proceso de la informacin

No importa si se pertenece al sector pblico o se administra un negocio

propio, el proceso se da en cualquier directivo, jefe o gerente, ya que todos
piensan de una manera similar. A continuacin se compara el proceso de in-
formacin con uno de produccin:

ENTRAD A/PROCESO/SALIDA

La ENTRADA o Lnea de materiales es la informacin absoluta que llega a la

persona a diario en forma de reportes, memoranda, correspondencia, entrevis-
tas, documentos, revistas, radio, televisin, peridico, etc.

3
Allen, J. Owen, Management power, the specific action way, The Specific Action Laboratory, Wiston
Salem N.C., 1971.
 ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 153

El PROCESO o Lnea de ensamble es el proceso mental de medicin y eliminacin.

La SALIDA o Producto es la solucin exacta y precisa a sus situaciones de trabajo.
La primera norma de una persona o grupo para la solucin de sus problemas
de trabajo es la exactitud y la precisin, no la rapidez como fin en s misma. Un
trabajo inexacto e impreciso casi siempre no sirve, daa y con frecuencia tiene
que rehacerse. A la mayora de la gente se le paga en su trabajo por su exactitud
y precisin, ms que por la rapidez. La trivialidad "hazlo aunque est mal" es la
falacia ms grande que existe.
La exactitud y precisin dan por resultado la calidad:

CALIDAD A LA ENTRADA + CALIDAD EN EL PROCESO = CALIDAD EN LA SALIDA

La calidad en los tres pasos slo se logra a travs del control de las preguntas y
el control de los formatos.
El control de las preguntas (qu o quin, cundo, dnde y cunto), quiere decir
que es necesario tener la informacin suficiente para tomar una accin oportuna
antes de tener todos los datos del problema y sus consecuencias, y ser demasiado
tarde para resolverlo.

No hay exactitud
No hay precisin

No hay exactitud
Hay precisin

Hay exactitud
Hay precisin
Figura 3.25.
154 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

El control en los formatos constituye un arreglo de la informacin del problema

en una secuencia especfica para poder comprenderlo en todas sus dimensiones.
En la comunicacin se necesita exactitud y precisin para evitar suposiciones.
En la conversacin cotidiana se manejan trminos matizados e imprecisos, se es
informal y relajado, el lenguaje es rpido y fluido, y la informacin que se in-
tercambia no siempre est dirigida hacia un fin especfico.
Ahora bien, la manera cotidiana de expresarse no puede y no debe usarse en
la toma de decisiones en un negocio o en un trabajo. Cuando se toma una accin
especfica, se debe verificar toda la informacin, no puede ser tomada de una
fuente dudosa o no especfica.
Para lograr comunicar informacin de una manera exacta y precisa, se requie-
re evitar principalmente dos cosas:

1. El uso de palabras no exactas o imprecisas.

En los negocios se utilizan palabras como organizar, finalizar, desarrollar, efec-
tivo, reducir, mejorar, corregir, recomendar, revisar, etc. Qu accin especfica
se puede indicar si se utiliza slo una de ellas? Un dirigente, cuando da una orden
no puede ni debe usar una sola palabra de forma indefinida cuando tiene una
accin especfica en mente.
2. El uso de frases en sentido figurado o muy generales. No se debe utilizar frases
en sentido figurado tal como "apretarse el cinturn" ni frases tan generales que
pueden abarcar muchos aspectos como: "la fuerza del partido", "es imperativo
cortar gastos" o "llene las formas".
Toda accin especfica en los negocios debe transmitirse tomando en cuenta
al menos cinco de las dimensiones o preguntas bsicas que evitan la posibilidad
de error:

Qu o quin, cundo, dnde y cunto

Cuando se habla con medias palabras y no se tienen bien definidos los ob-
jetivos es frecuente que se generen crculos viciosos, en que tanto el emisor
como el receptor hagan suposiciones en distinta direccin. As, mientras el
primero quiso expresar una cosa, el segundo entiende y ejecuta otra muy dife-
rente. Por lo tanto, la primera y ms importante tarea en cualquier organizacin
es, con respeto y diplomacia, forzar a todos sus integrantes a clarificar toda la
comunicacin oral y escrita.

Pasos a seguir para el anlisis del problema

1. Separacin de los trminos y conceptos que forman la comunicacin y situar

cada una en su contexto. Por ejemplo, al tratarse de la frase "nacionalismo re-
volucionario", se debe entender en primer lugar ambos trminos por separado y
definirlos en su contexto.
 ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 155

2. Refinar la informacin a travs del control de preguntas (qu o quin, cundo,

dnde y cunto) con el fin de tener una idea ms clara del problema.
3. Identificar las acciones, es decir, determinar qu tipo de medidas se deben
tomar para atacar el problema.
Hay tres clases de acciones bsicas que un directivo o grupo puede tomar:
analizar, tomar una decisin resolutiva o prevenir un problema. Todas las ac-
ciones ejecutivas pertenecen a una de las tres categoras.

a) Analizar un problema: Se presenta una desviacin en el proceso, se inves

tiga la causa que la genera.
b) Tomar una decisin: Una vez determinado el origen del problema, elegir
una persona para remplazar a otra menos eficiente o mal colocada o seleccionar
una opcin.
c) Prevencin: Establecer un nuevo plan o modificar el existente con el fin de
bloquear las causas de riesgo.

4. Establecer la accin. Para establecer una accin que responda a los requeri
mientos de calidad es necesario seguir ciertos procedimientos:

a) En el caso de problemas se debe encontrar la causa verdadera al responder

el qu o quin, cundo, dnde y cunto, involucrando tanto a personas como a
cosas.
b) En el caso de tomar decisiones, se debe elegir la mejor opcin que responda
al qu o quin, cundo, dnde y cunto.
c) Para la prevencin de riesgos se deben bloquear las causas que los originan
de un plan que considere el qu o quin, cundo, dnde y cunto.

Todo el resto del sistema es esencialmente el mismo que el de Kepner y Tregoe.

TRABAJO RECOMENDADO
Aplicar cada una de las herramientas con datos de la escuela, la comunidad y el ambiente
de trabajo, y analizar un problema comn en grupo y tome decisiones de acuerdo con el
mtodo Kepner-Tregoe y Owen Allen.
 CAPTULO
Muestreo de aceptacin
4
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Identificar con claridad lo que es una variable y Disear un plan de muestreo.

un atributo. Graficar una curva de operacin.
Manejar las tablas Mil. Std. 10SD y la Mil. Std.
414.

MUESTREO DE ACEPTACIN
Normalmente, cuando un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difcil
o inclusive imposible inspeccionar al 100% la produccin o el lote decidir si se
acepta o se rechaza a partir de una muestra.
El muestreo de aceptacin se puede basar en la clasificacin de las caracters-
ticas en atributos o en variables. Existen tablas militares y normas civiles de
muestreo de aceptacin para atributos o variables. Las ms famosas y de mayor
uso son las militares Mil. Std. 105D y Mil. Std. 414, desarrolladas por Harold
Dodge y Harry Roming. Ambas se basan en la teora de las probabilidades.

ATRIBUTOS O VARIABLES

Una variable es todo aquello que se expresa en unidades de medicin, mientras

un atributo es una caracterstica que slo se expresa en un juicio (Pasa, No pasa)
(Bueno, Malo), etctera. Para decidir si se usa variables o atributos principalmente
se toma en cuenta el costo total del proceso (costo total del producto, ms el
costo de la inspeccin, ms el costo de los defectivos) y adems se considera lo
siguiente:

a) Se necesita una muestra mayor para el muestreo por atributos que para el
muestreo por variables, para obtener igual discriminacin entre lotes buenos y
malos.
158 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

De ah que se recomienda la inspeccin por variables si los artculos mues-

treados son costosos y/o si la inspeccin es destructiva.
b) Las mediciones y clculos requeridos por la inspeccin de variables pue-
den ser ms costosos que la simple decisin S o NO (PASA o NO PASA). Esto
debe tomarse en cuenta siempre que la prueba sea difcil, costosa o que dure un
largo periodo.
c) Los mtodos de variables son bastante informativos y ayudan al diagns-
tico de daos en el producto o servicio.
d) Los planes de variables dependen de la exactitud y precisin y asumen la
normalidad de la distribucin de la variable medida, aunque se pueden aproxi-
mar a la normalidad. Los planes de atributos no estn sujetos a tal restriccin.
e) El muestreo por atributos es ms conocido que el muestreo por variables,
y por lo tanto, requiere menos capacitacin para su dominio.

El muestreo est basado en la teora de las probabilidades, que es parte de la

estadstica matemtica, por lo tanto, se describirn algunos conceptos bsicos que
tienen como fundamento los estadsticos y las distribuciones de probabilidad.

RAZONES POR LAS QUE SE RECOMIENDA EL MUESTREO

Cuando
a) la revisin o inspeccin al 100% es incosteable.
b) la revisin o inspeccin al 100% causa fatiga y aburrimiento.
c) la inspeccin es destructiva.
d) el manejo daa el producto.

LA SELECCIN DEL PLAN

Hay muchas razones para elegir un plan de muestreo en lugar de otro. En algunos
casos, los aspectos fsicos o las limitaciones de presupuesto dictan el tamao de
la muestra u otros aspectos del plan. A pesar de estas diferencias, hay un factor
comn: todos los planes estn basados en la teora de las probabilidades que se
explicar a continuacin.

PROBABILIDADES

DEFINICIN CLSICA DE PROBABILIDAD

Supngase que un evento E puede pasar en h formas de un total de n iguales y

comunes. Entonces, la probabilidad de ocurrencia del evento (llamado su xito
o suceso) se denota por:
 PROBABILIDADES 159

La probabilidad de no-ocurrencia del evento (llamado su falla o fracaso) se

denota por:

El evento no E es algunas veces identificado por E,

Ejemplo 33

Supngase que es el evento en que los nmeros 3 o 4 salgan en una simple

tirada de un dado legal. Hay 6 formas en las cuales un dado puede caer re-
sultando los nmeros 1, 2, 3, 4, 5, 6; se puede asumir que las seis formas son
comnmente iguales. Ya que puede ocurrir en dos formas se tiene:

La probabilidad de no obtener 3 o 4 es

Es decir, obtener (1,2,5,6).

Ntese que la probabilidad de un evento es un nmero entre 0 y 1.
Si el evento no puede ocurrir su probabilidad es 0. Si debe ocurrir y su
ocurrencia es cierta, su probabilidad es 1.
Si p es la probabilidad de que un evento ocurra, los momios en favor de que
esto pase son p:q (lase "p a q"), los momios en contra son q:p. As, los momios en
contra a 3 o 4 en una simple tirada de un dado son:

LA FRECUENCIA RELATIVA Y LA DEFINICIN DE PROBABILIDAD

La anterior definicin de probabilidad tiene la desventaja de que las palabras

"comnmente iguales" son vagas. En efecto, ya que esas palabras parecen
sinnimos de "igualmente probables" la definicin es circular porque se est
definiendo la probabilidad en trminos de s misma. Por esta razn, algunas
personas han involucrado una definicin estadstica de probabilidad. De acuerdo
con esto, la probabilidad estimada o probabilidad emprica, de un evento se toma
como la frecuencia relativa de ocurrencia del evento cuando el nmero de
observaciones es muy grande. La probabilidad es el lmite de Infrecuencia relativa
cuando el nmero de observaciones se incrementa indefinidamente.
160 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Ejemplo 34

Si en 1000 tiradas de una moneda resultan 529 guilas, la frecuencia relativa de

las guilas es 529/1000 = 0.529. Si en otras 1000 tiradas resultan 493 guilas, la
frecuencia relativa en el total de 2000 tiradas es (529 + 493)/2000 = 0.511.
De acuerdo con la definicin estadstica, si se contina de esta manera, se debe
estar cada vez ms cerca de un nmero al cual se le llama probabilidad de un
guila en una simple tirada. A partir de los resultados obtenidos, sta deber ser
0.5 con una cifra significante. Por esta razn, la teora moderna de las pro-
babilidades se ha desarrollado axiomticamente, es decir la probabilidad es un
concepto indefinido, tanto como el punto o la lnea son indefinidos en geometra.

COMBINACIONES

donde n! significa

0! = l
1! = 1
2! = 1 X 2 = 2
3! = 1 X 2 X 3 = 6
4! = 1 X 2 X 3 X 4 = 24
5! = 1 X 2 X 3 X 4 X 5 = 120

etctera.
Cero factorial es, por definicin, igual a la unidad.

por lo tanto: 0! = 1

Ejemplo 35

Cuntas combinaciones de dos vocales se pueden hacer con las cinco existentes
en la palabra 'abuelito'?
 PROBABILIDADES 161

Permutaciones

P significa r permutaciones de n objetos.

Ejemplo 36

Sean las 5 vocales, cuntos diptongos (permutaciones de dos letras) se pueden

formar?

PRINCIPIOS DE PROBABILIDAD

Quiz la forma en que se usa el trmino probabilidad en el lenguaje cotidiano no

es correcta. Por lo tanto, no se debe confundir esa vaguedad con el trmino
aplicado a la estadstica o al control de calidad. A continuacin se definirn los
tipos de probabilidad que se usan en esta obra.

a) Probabilidad simple.

La probabilidad matemtica de un acontecimiento sencillo es igual a la relacin

entre el nmero de casos favorables de su realizacin y el nmero de casos
igualmente posibles.

Ejemplo 37

Si se tiene un paquete de cartas de baraja espaola compuesto por 40 cartas de

las cuales 10 corresponden a las espadas, 10 a los oros, 10 a las copas y 10 a los
162 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

bastos, qu probabilidad existe de que la primera carta que se saque del mazo
sea un as de cualquier tipo?

b) Probabilidad total.

Cuando hay eventos que se pueden realizar independientemente uno de otro, se

dice que son mutuamente exclusivos.
La probabilidad de xito de cualquiera de varios eventos mutuamente exclu-
sivos, es igual a la suma de las probabilidades de cada acontecimiento conside-
rado por separado.

Ejemplo 38

Cul es la probabilidad de que al tirar un dado salga un dos?

Cul es la probabilidad de que salga un cuatro?

Luego entonces, la probabilidad de que salga un 2 o un 4 ser:

c) Probabilidad compuesta.

Un acontecimiento compuesto es aquel que resulta de la asociacin de varios

acontecimientos simples.
La probabilidad de un evento compuesto se llama probabilidad compuesta y
es igual al producto de las probabilidades de los eventos simples.

Ejemplo 39
Cul es la probabilidad de que al tirar simultneamente dos dados salga cinco
en ambos?
La probabilidad de que en el primer dado salga cinco es:
 PROBABILIDADES 163

La probabilidad de que salga cinco en el segundo dado es:

La probabilidad de que salgan simultneamente dos cincos es:

d) Probabilidad condicional.

La probabilidad condicional de un evento compuesto es igual a la probabilidad

del primer evento por la probabilidad del segundo cuando el primero se haya
realizado.

Ejemplo 40

Se tiene una urna con 30 bolas de las cuales 5 son negras y el resto son blancas.
Se quiere conocer la probabilidad de que en dos extracciones sucesivas (sin
regresar la primera bola) se obtengan dos bolas negras.

Ejemplo 41

Supngase que hay un lote de 40 artculos entre los cuales hay 3 defectivos. Cul
es la probabilidad de que al tomar una muestra de 4 artculos se obtengan 2
defectivos?
El nmero total de casos posibles son las diferentes combinaciones que se
pueden tener con los 40 artculos tomados de 4 en 4.

Casos favorables:

Para que una muestra de 4 artculos contenga dos defectivos y se presenten 3

de los 38 buenos y 2 de los 3 defectivos por lo tanto
164 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Por lo tanto, la probabilidad pedida (2 defectivos en una muestra de 4).

e) Probabilidad condicional y mutuamente excluyente.

Dos eventos son mutuamente excluyentes si la ocurrencia de un evento previene

la ocurrencia del otro evento. Por otro lado, la probabilidad condicional es
cuando dos eventos no son mutuamente excluyentes, es decir, es posible para
ambos eventos ocurrir.

Ejemplo 42

Sea ahora el mismo juego de naipes espaoles (40 cartas). Cul es la probabilidad
de que la primera carta que se saque sea as de espadas?

Figura 4.1.
Probabilidad
condicional.
 PROBABILIDADES 165

PROBABILIDAD BINOMIAL
La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemtico del binomio de
Newton (p + q) donde p + q = 1, es decir, p es la probabilidad de xito de un evento
p = 1 - q. A su vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p.
Matemticamente, el desarrollo de (p + q) ser:

Ejemplo 43

Por experiencia se sabe que un proceso ha venido corriendo con 8% de defectivos

y se tiene un lote de 50 piezas. Qu probabilidad hay de que salgan 2 piezas
malas en una muestra de 5 tomada al azar?

Ejemplo 44

Encuntrese la probabilidad de que al tirar 3 veces una moneda legal

a) aparezcan 3 soles
166 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

b) aparezcan 2 soles y 1 guila

c) aparezcan 1 sol y 2 guilas
d) aparezcan 3 guilas
S = sol A = guila

Espacio de muestra I SSS, SSA, SAS, SAA, AAS, ASS, ASA, AAA I

Usando la frmula

PROBABILIDAD DE POISSON
La probabilidad de Poisson (Simen Denis Poisson) se fundamenta en la distri-
bucin del mismo nombre, donde las condiciones difieren como cuando se est
interesado en el nmero especfico de ocurrencias por unidad de tiempo o es-
pacio en lugar que durante un nmero dado de eventos; para esto se utiliza la
frmula:

y las tablas con la suma de trminos de Poisson.

 PROBABILIDADES 167

Ejemplo 45

El 10% de las herramientas producidas en un proceso de manufactura son

defectivas. Cul es la probabilidad de que en una muestra de 10 artculos
elegidos al azar haya 2 defectivos exactamente? Se resolver el ejemplo utili-
zando:

a) la distribucin de Poisson,
b) la distribucin binomial.

CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN

Probablemente la ayuda ms valiosa en la seleccin de cualquier plan de mues-

treo es la curva caracterstica de operacin, comnmente referida como OC (por
su nombre en ingls, Operation Curve). Esta curva permite evaluar la operacin
del plan de muestreo bajo las condiciones variantes del material de entrada y es
un excelente mtodo de ilustrar los riesgos que son inherentes en todo plan de
muestreo.

Ejemplo 46

Construyase la curva de operacin para un plan simple, donde el tamao de

muestra n = 200, el nmero de aceptacin c = 8. Consultando las tablas de la suma
de trminos de Poisson se tiene

Tamao de muestra n = 200 Nmero de acepta-

cin
168 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Valor esperado Fraccin defectiva

Probabilidad de aceptacin de tabla np verdadera p
4.6 0.023
.95 = 95%
.70 = 70% 7.2 0.036
.50 = 50% 8.5 0.0435
.30 = 30% 10.0 0.050
.10 = 10% 13.0 0.065

Figura 4.2.
Curva de operacin.

Ejemplo 47

Encuntrese la curva caracterstica de operacin para un plan de muestreo

simple.

Tamao de la muestra n = 80
Nmero de aceptacin c = 0

Se suponen estas curvas con las del primer ejemplo para visualizar el poder
discriminatorio del plan

Tamao de muestra n = 80
Nmero de aceptacin c = 2
 DISTRIBUCIN DE POISSON 169

Probabilidad Fraccin defectiva

de aceptacin Valor esperado verdadera

Tamao de muestra
Nmero de aceptacin

Probabilidad Fraccin defectiva

de aceptacin Valor esperado verdadera

DISTRIBUCIN DE POISSON

En el muestreo de aceptacin es importante la aplicacin de la distribucin de

Poisson para poder trazar la curva de operacin y las curvas AOQ (Average
Outgoing Quality, Curva de calidad saliente promedio).
La distribucin de Poisson se define matemticamente como:

(donde 2.71828 base de los logaritmos nepperianos o naturales) y es

el resultado de la suma de los trminos de la serie de McLaurin.
170 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Todos estos valores de P(x) estn contenidos en tablas como las adjuntas. Uso
de las tablas de probabilidades de la suma de trminos de la serie de Pois-
son.

Ejemplo 48

Hay 2% de unidades defectivas en una produccin. Encontrar la probabilidad de

a) no encontrar un defectivo en una muestra de 100 unidades

b) encontrar un defectivo en la misma muestra
c) encontrar dos defectivos
d) encontrar 3
) encontrar 4,5...

El valor esperado de m se calcula multiplicando n y p en este caso 100 y .02,

por lo que

m = 100 x.02 = 2.0

Si se entra a la tabla con un valor de 2.0 se obtiene:

En la tabla, como se dice en el encabezado, se proporciona la suma de trminos

de la serie de Poisson, por lo que para obtener la probabilidad exacta de 0,1, 2,
3,4,5... defectivos se resta a cada trmino el anterior:

De la tabla Cuando se le resta el trmino anterior, entonces

0 0.135 0.135-0.000 = 0.135 P0 = 0.135

1 0.406 0.406-0.135 = 0.271 Pl = 0.271
2 0.677 0.677-406 =0.271 P2 = 0.271
3 0.857 0.857-0.677 = 0.180 P3 = 0.180
4 0.947 0.947-0.857 = 0.090 P4 = 0.090
5 0.983 0.983-0.947 = 0.036 P5 = 0.036
6 0.995 0.995-0.983 = 0.012 P6 = 0.012
7 0.999 0.999-0.995 = 0.004 P7 = 0.004
8 1.000 1.000-0.999 = 0.001 P8 = 0.001
 DISTRIBUCIN DE POISSON 171

Figura 4.3.
Curva AOQ (curva de
calidad saliente).

Ejemplo 49

Construyase la curva caracterstica de operacin para un plan simple donde el

tamao de muestra es n = 200 y el nmero de aceptacin c = 8.
Se entra en el cuerpo de la tabla en la columna para c = 8, se busca el valor de
probabilidad, en este caso 955 que corresponde a .955 o a 95.5%. Inmediatamente
se sigue en esa fila hacia el extremo izquierdo hasta encontrar un np = 4.6, y as
sucesivamente con cada valor de probabilidad. Para calcular cada valor verda-
dero de p que en este primer clculo es de:

p = 4.6/200 = .023 y as sucesivamente hasta

encontrar todos los valores de la siguiente tabla:

Prob. p(x) Valor de np Fracc. defec. p.

.955 4.6 .023

.703 7.2 .036
.523 8.5 .0435
.333 10.0 .05
.100 13.0 .065

si se grfica se tiene la misma curva de la figura 4.2.

172 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Figura 4.4. Tablas de probabilidades de la suma de trminos de la serie de Poisson.

 DISTRIBUCIN DE POISSON 173

Figura 4.5.

Figura 4.6.
174 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

LAS NORMAS MIL-STD-105D Y MIL-STD-414

ANTECEDENTES

Como gran parte de la teora y la tcnica del control de calidad, stas vienen o
tuvieron su origen en la Western Electric Corporation o los laboratorios Bell de
los Estados Unidos.
Se debe remontar hasta 1923 para encontrar las primeras tablas de Inspeccin
de muestreo LTPD (Lot tolerance percent defective, Porcentaje defectivo tolerado
en lote) desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Durante 1924 el doctor
Walter A. Shewhart desarroll las cartas de control por variables y atributos; es
en 1927 cuando hay una modificacin a las tablas de Inspeccin de muestreo AOQL
(Average Outgoing Quality Level, Nivel de calidad media saliente).
En 1937 el Instituto Britnico de Normas adopta las cartas de control y genera
unas normas llamadas Control Charts (Cartas de control), Application of Statistical
Methods to Industrial Standardization and Quality Control (Aplicacin de mtodos
estadsticos a la normalizacin industrial y el control de calidad). En 1940 se edita
en el Reino Unido la norma BS.600R Quality Control Charts (Cartas de control de
calidad BS.600R). Ya durante la II Guerra Mundial se edita la norma de muestreo
por atributos en el AQL (Acceptance Quality Level, Nivel de calidad de acepta-
cin), pero es hasta 1950 que se formalizan las primeras normas militares Mil Std
105 muestreo por atributos y en 1957 las Mil Std 414 procedimientos de muestreo
y tablas para inspeccin por variables para porcentaje defectivo.
En las siguientes pginas se presenta el Militan/ Std. 105D (JAI)} Se recomien-
da consultar la norma para un uso ms amplio aun cuando con este ejemplo se
puede desarrollar un plan de muestreo.

MIL-STD-105D
29 abril 1963

PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO Y TABLAS PARA UNA

INSPECCIN POR ATRIBUTOS

1. GENERALIDADES

1.1 FINALIDAD. En esta publicacin se establecen los planes de muestreo

y los procedimientos para una inspeccin por atributos. Cuando se estipule por
la autoridad responsable, se har la referencia a esta publicacin en las especifi-
1
Department of Defense USA, Militan/ standard, sampling procedures and tables for inspection by at-
tributes, MIL-STD-105D, 29 April 1963, 62 pp.
 MIL-STD-105D 175

caciones, contratos, instrucciones para la inspeccin, o en otros documentos o

estipulaciones que deban regir en el caso. El trmino "autoridad responsable" se
debe designar en cualquiera de los anteriores documentos.

1.2 APLICACIN. Los planes de muestreo que figuran en esta publicacin

son aplicables, pero no limitantes, para la inspeccin de lo siguiente:
a. Elementos terminados.
b. Componentes y materias primas.
c. Operaciones.
d. Materiales en proceso.
e. Materiales en almacenamiento.
f. Operaciones de mantenimiento.
g. Datos o registros.
h. Procedimientos administrativos.
El empleo principal de estos planes es en una serie continuada de lotes o de
producciones unitarias (batches). Tambin se podrn emplear para la inspeccin
de lotes aislados o de una sola produccin unitaria; pero para este ltimo caso,
se previene al que haga uso de ellos que consulte la curva caracterstica de
operacin a fin de encontrar un plan que le proporcione la proteccin deseada
(vase 11.6).

1.3 INSPECCIN. Inspeccin es el proceso de medicin, examen, compro

bacin u otra forma de comparacin de la unidad del producto (vase 1.5) con
las especificaciones.

1.4 INSPECCIN POR ATRIBUTOS. La inspeccin por atributos es aque

lla por medio de la cual la unidad del producto se clasifica como defectiva o no
defectiva, o bien aquella mediante la cual se cuenta el nmero de defectos en la
unidad del producto, con relacin a un requisito establecido o a un conjunto de
requisitos dados.

1.5 UNIDAD DEL PRODUCTO. La unidad del producto es el objeto que

se clasificar como defectivo o no defectivo o bien al que se le contar el nmero
de defectos. Podr consistir en un solo artculo, en un par, en un conjunto, una
longitud, un rea, una operacin, un volumen, un componente para un producto
final, o el mismo producto final. La unidad del producto puede no ser lo mismo
que la unidad de compra, de suministro, de produccin, o de embarque.

2. CLASIFICACIN DE DEFECTOS Y DEFECTIVOS

2.1 MTODO PARA CLASIFICAR LOS DEFECTOS. La clasificacin de

los defectos es la enumeracin de todos los defectos posibles en la unidad del
176 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

producto, tomando dicha clasificacin de acuerdo con su severidad. Un defecto

es toda falta de conformidad de la unidad del producto con los requisitos especi-
ficados. Generalmente es posible agrupar los defectos dentro de una o ms de las
clases siguientes; sin embargo, es posible agrupar los defectos dentro de otras
clases diferentes, o bien en subclases dentro de cada una de las clases.

2.1.1 DEFECTO CRTICO. Un defecto crtico es aquel que, ya sea por

medio de un juicio o por la experiencia, indica que el producto es capaz de dar
un resultado peligroso, o resultar en condiciones inseguras para los individuos
que hagan uso de l, que estn encargados de su mantenimiento, o que dependan
de ese producto; tambin es un defecto que, ya sea mediante un juicio o la
experiencia, se juzgue que sea capaz de impedir la realizacin de una funcin
tcita de un elemento de importancia, como en el caso de un barco, un avin, un
tanque, un proyectil dirigido o un vehculo espacial. Nota: Para una estipulacin
especial relativa a los defectos crticos vase 6.3.

2.1.2 DEFECTO MAYOR. Un defecto mayor es aquel, diferente al crtico,

que sea capaz de producir una falla, o de reducir materialmente el tiempo del
empleo de la unidad del producto dentro de la finalidad propuesta.

2.1.3 DEFECTO MENOR. Un defecto menor es aquel que no es suscepti-

ble de reducir materialmente el uso de la unidad del producto en la forma en que
fue proyectada, o bien es una separacin de las normas establecidas que tiene
muy poca importancia sobre el empleo efectivo o la operacin de la unidad del
producto.

2.2 MTODO DE CLASIFICACIN DE LOS DEFECTIVOS. Se llama

defectiva a toda unidad del producto que contiene uno o ms defectos. General-
mente se pueden clasificar los defectivos en la forma siguiente:

2.2.1. DEFECTIVO CRTICO. Un defectivo crtico es aquel que contie-

ne uno o ms defectos crticos, y puede adems contener defectos mayores o
menores.
Nota: Para una restriccin especial referente a los defectivos crticos vase 6.3.

2.2.2. DEFECTIVO MAYOR. Un defectivo mayor es aquel que contiene

uno o ms defectos mayores; tambin puede contener defectos menores, pero no
debe contener defectos crticos.

2.2.3. DEFECTIVO MENOR. Defectivo menor es aquel que contiene uno

o ms defectos menores, pero no debe de contener defectos crticos o mayores.
 MIL-STD-105D 177

3. PORCENTAJE DEFECTIVO Y DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES

3.1 EXPRESIN DE LA FALTA DE CONFORMIDAD. El grado de la falta

de conformidad de un producto se debe expresar ya sea en funcin del porcentaje
defectivo o en funcin de los defectos por cada cien unidades.
3.2 PORCENTAJE DEFECTIVO. El porcentaje defectivo en una cantidad
dada de unidades del producto es igual a cien veces el nmero de unidades
defectivas contenidas en el producto, divididas entre el nmero total de unidades
que forman el producto. Se puede expresar

3.3 DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES. El nmero de defectos

por cada cien unidades de cualquier cantidad de unidades del producto, es igual
a cien veces el nmero de defectos contenidos en ellas (ser posible uno o ms
defectos en cada unidad del producto), dividido entre el nmero total de unida
des que forman el producto. Se puede expresar mediante la frmula

4. NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD (AQL) O (NCA)

4.1 SU EMPLEO. El AQL, junto con la letra clave del tamao de muestra,
se emplea para establecer un orden en los planes de muestreo que se proporcio
nan en esta publicacin.
4.2 DEFINICIN. El AQL es el mximo porcentaje defectivo (o el mximo
nmero de defectos por cada cien unidades) que, para los fines de un muestreo
de inspeccin, se pueda considerar como satisfactorio para la media del proceso
(vase 11.2).
4.3 ACLARACIN SOBRE EL SIGNIFICADO DE AQL. Cuando un con
sumidor designa algn valor especfico del AQL para determinado defecto o
grupo de defectos, indica al proveedor que su plan de aceptacin (el del consu
midor), podr aceptar la mayora de los lotes o producciones unitarias que le
presente el proveedor, siempre que el nivel medio del proceso en porcentaje
defectivo (o en defectos por cada cien unidades) en esos lotes o producciones
unitarias no sobrepase al valor designado del AQL. Por lo tanto, el AQL es un
valor designado en porcentaje defectivo (o defectos por cada cien unidades) que
el consumidor indica que podr aceptar en la mayora de los casos por medio del
plan de aceptacin que se vaya a emplear. Los planes de muestreo que se
proporcionan en este manual han sido arreglados en tal forma que la probabili
dad de aceptacin para un determinado valor del AQL depender del tamao
178 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las
pequeas, para un determinado AQL. El AQL por s solo no seala la proteccin
para el consumidor en caso de lotes individuales o produccin unitaria, pero ms
directamente establece la relacin entre lo que se puede esperar en una serie de lo-
tes o producciones unitarias, siempre que se tomen los pasos indicados en esta pu-
blicacin. Ser necesario consultar la curva caracterstica de operacin del plan, a
fin de determinar cul es la proteccin que tendr el consumidor.
4.4 LIMITACIN. La designacin de un AQL no significa que el provee
dor est facultado para proporcionar de forma liberada alguna unidad defectiva
del producto.
4.5 ESPECIFICACIN DE LOS AQL. El AQL que se deba emplear se
debe designar en el contrato o por la autoridad responsable. Se pueden emplear
diferentes valores del AQL para grupos de defectos que se puedan considerar
colectivamente, o bien para defectos en particular. Puede ser designado un AQL
para un grupo de defectos, adems de los valores del AQL para defectos parti
culares, o para subgrupos de defectos, dentro de cada grupo. Valores del AQL
de 10.0 o menores se pueden expresar ya sea en porcentaje defectivo o en defectos
por cada cien unidades; pero los valores superiores a 10.0 slo se pueden expresar
en defectos por cada cien unidades.
4.6 VALORES PREFERIDOS DEL AQL. Los valores del AQL que se dan
en estas tablas se conocen como preferidos. Las tablas no son aplicables si para un
producto se designa otro valor diferente del AQL preferido.

5. PRESENTACIN DET PRODUCTO

5.1 LOTE O PRODUCCIN UNITARIA. El trmino de lote o produc-

cin unitaria puede significar "lote de inspeccin" o "produccin de inspeccin",
por ejemplo, un conjunto de unidades del producto de las cuales se debe de tomar
una muestra para inspeccionarla y determinar su conformidad con el criterio de
aceptabilidad, y se puede diferenciar de otro conjunto de unidades designadas
como lote o produccin para otros propsitos (por ejemplo, para la fabricacin,
para el embarque, etc.).
5.2 FORMACIN DE LOTES O DE UNA PRODUCCIN UNITARIA.
El producto se debe de agrupar en forma de lotes identificables, sublotes, pro-
ducciones unitarias, o en cualquiera otra forma en que se determine (vase 5.4).
Cada lote o produccin unitaria, dentro de lo que sea practicable, deber consistir
de unidades del producto de un mismo tipo, grado, clase, tamao y composicin,
manufacturados esencialmente bajo las mismas condiciones, y sustancialmente al
mismo tiempo.
 MIL-STD-105D 179

5.3 TAMAO DE LOTE O DE UNA PRODUCCIN UNITARIA. El

tamao de un lote o de una produccin unitaria lo constituye el nmero de
unidades del producto dentro de ese lote o produccin unitaria.
5.4 PRESENTACIN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La
formacin de los lotes o de las producciones unitarias, el tamao de stas, y la
forma como cada lote o produccin que debe presentar e identificar el proveedor,
ser determinada por la aprobacin de la autoridad responsable. Segn sea
necesario, el proveedor deber proporcionar el espacio adecuado para el alma-
cenamiento de cada lote o produccin unitaria, el equipo indispensable para la
debida identificacin y presentacin, y el personal que se requiera para el
traslado del producto y para la extraccin de las muestras.

6. ACEPTACIN Y RECHAZO

6.1 ACEPTABILIDAD DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La

aceptabilidad de un lote o produccin unitaria quedar determinada con el
empleo de un plan o planes de muestreo asociados con los valores designados
para el AQL o los diferentes AQL.
6.2 UNIDADES DEFECTIVAS. Se reserva el derecho de rechazar toda
unidad del producto que se encuentre defectiva durante la inspeccin, ya sea que
dicha unidad forme parte de la muestra o no, y ya sea que el lote o la produccin
unitaria en conjunto sea aceptada o rechazada. Las unidades rechazadas podrn
ser reparadas o corregidas y presentadas nuevamente para su inspeccin bajo la
aprobacin de la autoridad responsable y en la forma en que se haya especificado.
6.3 RESTRICCIN ESPECIAL PARA DEFECTOS CRTICOS. El provee
dor podr ser requerido a juicio de la autoridad responsable, para que inspeccio
ne cada una de las unidades del lote o produccin unitaria para descubrir
defectos crticos, y para rechazar el lote o la produccin unitaria inmediatamente
que se descubra un defecto crtico. Tambin se concede el derecho de muestrear,
para los defectos crticos, cada lote o produccin unitaria que se presente por el
proveedor y el de rechazar cualquier lote o produccin, cuando la muestra
tomada de ellos presenta uno o ms defectos crticos.

6.4 RECONSIDERACIN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS.

Los lotes o las producciones unitarias que se encontraron inaceptables podrn
ser sometidas nuevamente a inspeccin nicamente despus de que todas las
unidades hayan sido reexaminadas o recomprobadas y que todas las unidades
defectivas se hayan retirado o hayan sido corregidos todos los defectos. La
autoridad responsable determinar si es que se debe emplear una inspeccin
normal o severa, y si es que la reinspeccin debe de incluir todo tipo de defectos
o bien slo un tipo de defecto en particular que haya motivado el rechazo inicial.
180 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

7. EXTRACCIN DE MUESTRAS

7.1 MUESTRA. La muestra consiste en tina o ms unidades del producto

que se toman de un lote o de una produccin unitaria. Estas unidades de la
muestra debern ser tomadas al azar sin tomar en cuenta su calidad. El nmero
de unidades del producto dentro de la muestra se denomina tamao de muestra.

7.2 MUESTREO REPRESENTATIVO. Siempre que sea posible, el nme-

ro de unidades en la muestra se debe seleccionar en proporcin con el tamao de
los sublotes o porciones de una produccin unitaria, que puedan ser identificadas
con algn criterio racional. Siempre que se emplee un muestreo representativo,
las unidades de cada una de las partes del lote o porciones de la produccin
unitaria se deben de tomar al azar.

7.3 TIEMPO DE MUESTREO. Las muestras se pueden tomar despus de

que se hayan reunido todas las unidades que formen el lote o la produccin
unitaria, o bien se pueden tomar durante la formacin del lote o produccin.

7.4 MUESTREO DOBLE O MLTIPLE. Cuando se vaya a practicar un

muestreo doble o mltiple, cada una de las muestras se debe tomar del lote
completo o produccin completa.

8. INSPECCIN NORMAL, SEVERA Y REDUCIDA

8.1 INICIACIN DE LA INSPECCIN. Al iniciarse una inspeccin se

debe realizar una inspeccin normal, a menos que la autoridad responsable
ordene otro proceder.

8.2 CONTINUACIN DE LA INSPECCIN. Una inspeccin normal, se

vera o reducida se debe continuar sin alteracin para cada uno de los tipos de
defectos o defectivos en los lotes o producciones sucesivas, a menos que los proce
dimientos para el cambio que se dan a continuacin se satisfagan. Los procedi-
mien
tos para el cambio se deben de aplicar en forma independiente a cada tipo de
defectos o defectivos.

8.3 PROCEDIMIENTOS PARA EL CAMBIO

8.3.1 NORMAL A SEVERA. Cuando se practique una inspeccin normal, se

debe cambiar a una inspeccin severa cuando dos de cada cinco lotes conse-
cutivos o producciones se hayan rechazado en la inspeccin original (no se toman
en cuenta los lotes o producciones presentados por segunda vez, por medio de este
procedimiento).
 MIL-STD-105D 181

8.3.2 SEVERA A NORMAL. Cuando se practique una inspeccin severa,

se podr regresar a una inspeccin normal despus de que cinco lotes o produc
ciones se hayan considerado aceptables en una inspeccin original.
8.3.3 NORMAL A REDUCIDA. Durante una inspeccin normal, se puede
pasar a una inspeccin reducida siempre que se satisfagan las siguientes condi
ciones:
a. Que 10 lotes o producciones precedentes (o ms segn se indica en la nota
correspondiente a la tabla VIII) hayan pasado una inspeccin normal y ninguno
se haya rechazado en la inspeccin original.
b. Que el nmero total de defectivos (o defectos) en las muestras de esos 10
lotes o producciones (o bien para otro nmero que se haya empleado de acuerdo
con la condicin "a" anterior) resulte igual o menor al nmero correspondiente
que se da en la tabla VIII. Cuando se haga uso de un muestreo doble o mltiple,
se debern de incluir todas las muestras, y no nicamente la primera muestra.
c. Que la produccin se mantenga a una ritmo estable.
d. Que la inspeccin reducida sea considerada como satisfactoria por la
autoridad responsable.
8.3.4 REDUCIDA A NORMAL. Al practicarse una inspeccin reducida, se
debe de cambiar a una inspeccin normal cuando en la inspeccin original se
presente alguna de las siguientes condiciones:
a. Que se rechace un lote o una produccin.
b. Que el lote o produccin se considere aceptable bajo los procedimientos
marcados en 10.1.4.
c. Que la produccin se presente irregular o retardada.
A. Cualquiera otra condicin que garantice que se debe regresar a una inspec-
cin normal.

8.4 INTERRUPCIN DE UNA INSPECCIN. En el caso de que 10 lotes

consecutivos o producciones se continen en inspeccin severa (o cualquier otro
nmero que haya sido designado por la autoridad responsable), la inspeccin bajo
las condiciones de este documento se debe interrumpir y quedar pendiente de la
accin que se tome para mejorar la calidad del material presentado.

9. PLANES DE MUESTREO

9.1 PLAN DE MUESTREO. Un plan de muestreo indica el nmero de uni-

dades del producto de cada lote o produccin que debe de ser inspeccionado (ta-
mao de muestra o serie de tamaos de muestras) y el criterio para la determina-
cin de la aceptabilidad del lote o produccin (los nmeros de aceptacin y de
rechazo).
182 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

9.2 NIVEL DE INSPECCIN. El nivel de inspeccin determina la relacin

que debe existir entre el tamao del lote o produccin y el tamao de la muestra.
El nivel de inspeccin que se deba emplear para cada caso particular deber ser
prescrito por la autoridad responsable. En la tabla I se dan tres niveles de
inspeccin: I, II y III para los casos generales. A menos que se especifique otra
cosa, el nivel II se debe emplear siempre. Sin embargo, se puede emplear el nivel
I cuando se precise menos discriminacin, o bien el nivel III para una mayor
discriminacin. En la misma tabla se dan otros cuatro niveles especiales: S-l, S-2,
S-3 y S-4 y se pueden emplear en el caso de que sean necesarias muestras de
tamao relativamente pequeo y que adems se puedan permitir mayores
riesgos para el muestreo.

Nota: Al hacerse la designacin de los niveles S-l a S-4, se debe tener la

precaucin de no llegar a valores del AQL que sean inconsistentes con estos
niveles de inspeccin.

9.3 LETRAS CLAVE. Los tamaos de las muestras quedan designados por
medio de letras clave. La tabla I se debe usar para encontrar la letra clave que sea
aplicable a un lote en particular (o produccin) de acuerdo con su tamao y con
el nivel de inspeccin que se prescriba.

9.4 OBTENCIN DEL PLAN DE MUESTREO. Con el valor del AQL y

con la letra clave por emplearse, se encuentran los planes de muestreo en las
tablas II, III o IV. Cuando no se disponga de un plan de muestreo para una
determinada combinacin del AQL y de la letra clave, en las tablas se recomienda
el empleo de otra letra diferente. El tamao de la muestra que se deba de usar en
este caso ser el de la nueva letra y no el de la original. Si por medio de este
procedimiento se ha llegado a diferentes tamaos de muestras para las diferentes
clases de defectos, la letra clave que d el mayor tamao de muestra se podr
emplear para todos los tipos de defectos, cuando as se haya designado o
aceptado por la autoridad responsable. Como opcin, en el caso de muestreo
sencillo con un nmero de aceptacin igual a 0, se puede emplear un plan con el
nmero 1 de aceptacin con su correspondiente mayor tamao para la muestra,
para un determinado valor del AQL (si es que se dispone), siempre que sea
designado o aceptado por la autoridad responsable.

9.5 FORMAS DE PLANES DE MUESTREO. Existen tres formas de planes

de muestreo: sencillo, doble y mltiple, los cuales se dan en las tablas II, III y IV,
respectivamente. Cuando se disponga de varias formas de muestreo para deter
minado AQL y letra clave, se puede emplear cualquiera de ellas. La decisin
sobre la forma del plan que deba emplearse, cuando se disponga de varios para
determinado AQL y letra clave, deber basarse en la comparacin entre las
dificultades administrativas y el promedio del tamao de muestras de los planes
 MIL-STD-105D 183

de que se disponga. El promedio del tamao de la muestra para el caso de mues-

treo mltiple es menor que para el caso de muestreo doble (con excepcin del caso
en que se tenga un solo nmero de aceptacin igual a 1) y cualquiera de los dos
anteriores es menor que el tamao para el muestreo sencillo. Generalmente las
dificultades administrativas en caso del muestreo sencillo y el costo por unidad de
la muestra es menor que para el caso de muestreo doble o mltiple.

10. DETERMINACIN DE LA ACEPTABILIDAD

10.1 INSPECCIN POR PORCENTAJE DEFECTIVO. Para determinar

la aceptabilidad de un lote o una produccin por medio de una inspeccin por
porcentaje defectivo, el plan de muestreo aplicable se debe aplicar de acuerdo con
lo previsto en 10.1.1,10.1.2,10.1.3, y 10.1.4.

10.1.1 PLAN DE MUESTREO SENCILLO. El nmero de unidades que

se deban inspeccionar deber ser igual al tamao de la muestra dado por el plan.
Si el nmero de defectivos encontrados en la muestra es igual o menor que el
nmero de aceptacin, se debe considerar como aceptable el lote o la produccin
unitaria. Si el nmero de defectivos es igual o mayor que el nmero de rechazo,
el lote o la produccin se deben rechazar.

10.1.2 PLAN DE MUESTREO DOBLE. El nmero de unidades de la mues

tra que se inspeccionan debe ser igual al primer tamao de muestra dado por el
plan. Cuando el nmero de defectivos que se encuentren en la primera muestra
sea igual o menor que el primer nmero de aceptacin, se considerar aceptable
el lote o la produccin unitaria. Si el nmero de defectivos en la primera muestra
es igual o mayor que el primer nmero de rechazo, se debe rechazar el lote o la
produccin. Si el nmero de defectivos en la primera muestra queda compren
dido entre los primeros nmeros de aceptacin y de rechazo, se toma una
segunda muestra del tamao dado por el plan y se inspecciona. El nmero de
defectivos de la primera y de la segunda muestra se debe sumar. Si el nmero
acumulativo de esos defectivos es igual o menor que el segundo nmero de
aceptacin, se considera aceptable el lote o produccin. Si el nmero acumulativo
de defectivos es igual o mayor que el segundo nmero de rechazo, el lote o la
produccin se deben rechazar.

10.1.3 PLAN DE MUESTREO MLTIPLE. En el muestreo mltiple, el

procedimiento debe ser similar al descrito en 10.1.2, con la excepcin de que el
nmero requerido de muestras sucesivas para llegar a una decisin debe ser
mayor de dos.

10.1.4 PROCEDIMIENTO ESPECIAL PARA LA INSPECCIN

REDUCIDA. En una inspeccin reducida, el procedimiento del muestreo puede ter-
mi-
184 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

narse sin que se haya alcanzado un criterio, ya sea para la aceptacin o para el
rechazo. Bajo estas circunstancias, el lote o la produccin se puede considerar
como aceptable, pero se debe regresar a la inspeccin normal comenzando con
el siguiente lote o produccin unitaria (vase 8.3.4 b).

10.2 INSPECCIN POR DEFECTOS O POR CADA CIEN UNIDADES.

Para determinar la aceptabilidad de un lote o una produccin unitaria por medio
de la inspeccin por defectos por cada cien unidades, se debe de emplear el
procedimiento descrito para el porcentaje defectivo, excepto que se debe cambiar
la palabra "defectivos" por la de "defectos".

11. INFORMACIN SUPLEMENTARIA

11.1 CURVAS CARACTERSTICAS DE OPERACIN. Las curvas carac

tersticas de operacin para una inspeccin normal, representadas en las tablas
X, indican el porcentaje de los lotes o producciones que se puede esperar sea
aceptado bajo los diferentes planes de muestreo para cada calidad del proceso
dada. Estas curvas se refieren a un muestreo sencillo; las curvas para los mus
treos doble y mltiple coinciden lo ms aproximado posible. Las curvas CO que
se dan para valores AQL mayores de 10.0 estn basadas en la distribucin de
Poisson y se aplican para la inspeccin por defectos por cada cien unidades; las
curvas para valores del AQL de 10.0 o menores y para tamaos de muestra de
80 o menos estn basadas en la distribucin binomial y se aplican para una
inspeccin en porcentaje defectivo; las curvas para valores del AQL de 10.0 o
menores y para tamaos de muestra de 80 o ms, estn basadas en la distribucin
de Poisson y son aplicables para inspecciones de defectos por cada cien unidades
o para el porcentaje defectivo (la distribucin de Poisson resulta una aproxima
cin conveniente para la distribucin binomial bajo estas condiciones). Se han
tabulado valores que corresponden a determinada probabilidad de aceptacin
(Pa, en porcentaje) para cada una de las curvas presentadas, y adems, para el
caso de una inspeccin severa, y para defectos por cada cien unidades, para
valores del AQL de 10.0 o menores y con tamaos de muestra de 80 o menos.

11.2 MEDIA DEL PROCESO. La media del proceso es el promedio del

porcentaje defectivo o el promedio del nmero de defectos por cada cien unida
des (segn sea el caso) del producto presentado por el proveedor para la inspec
cin original. La inspeccin original se refiere a la primera inspeccin de una
cantidad del producto en particular, a diferencia de la inspeccin del producto
que se somete a nueva inspeccin despus de su primer rechazo.

11.3 PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQ). El AOQ es el prome

dio que resulta al incluir a todos los lotes o producciones aceptados en principio,
ms todos los lotes o producciones que fueron rechazados despus de que
 MIL-STD-105D 185

efectivamente se hayan inspeccionado en un 100% y se hayan reemplazado todos

los defectivos por elementos sanos.

11.4 LMITE DEL PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQL). El

AOQL es el valor mximo para el AOQ de todas las calidades posibles originales
dentro de un plan de muestreo dado. En la tabla V-A se dan valores para el AOQL
para cada uno de los planes de muestreo sencillo para una inspeccin normal, y
en la tabla V-B para planes de muestreo sencillo e inspeccin severa.

11.5 CURVAS DEL TAMAO MEDIO DE MUESTRA. En la tabla IX se

dan las curvas para el tamao medio de la muestra para el caso de muestreo doble
y mltiple. stas expresan el tamao medio de la muestra que se pueda esperar
que ocurra bajo los diferentes planes de muestreo para una determinada calidad
del proceso. Estas curvas no toman en consideracin que la inspeccin sea
detenida y slo son aproximadas, teniendo en cuenta que estn basadas en la
distribucin de Poisson, y que los tamaos de las muestras para el muestreo doble
y mltiple corresponda a 0.631 n, o 0.25 n, respectivamente, donde n es el
equivalente al tamao de muestra para el muestreo sencillo.

11.6 PROTECCIN POR LIMITACIN DE LA CALIDAD. Los planes de

muestreo y los procedimientos asociados que se dan en esta publicacin, se han
diseado para usarse cuando las unidades del producto se fabrican en una serie
continuada de lotes o producciones unitarias, durante determinado periodo. Sin
embargo, si el lote o la produccin es de naturaleza aislada, es preferible limitar
la seleccin de los planes a aqullos que queden asociados con el valor dado del
AQL, y que proporcionen un valor no menor que la proteccin de limitacin de
la calidad. Los planes de muestreo para estos casos se pueden seleccionar al elegir
un lmite de la calidad (LQ) y un riesgo del consumidor asociado a ese valor. En
las tablas VI y VII se dan valores del LQ para los riesgos del consumidor ms
comnmente empleados (10% y 5%, respectivamente). Cuando se requiera un
valor diferente para el riesgo del consumidor, se puede emplear la curva CO y
su valor tabulado. El concepto de LQ tambin puede ser de utilidad al especificar
el AQL y los niveles de inspeccin para una serie de lotes o producciones. Se fija
entonces un tamao mnimo de muestra cuando exista una razn para evitar (con
ms de un riesgo para el consumidor dado) ms de una cierta proporcin de
defectivos (o defectos) en un lote sencillo o produccin unitaria.

N. del T.: Se han conservado las siglas de algunos trminos en el idioma ingls para facilitar la
interpretacin de las tablas.

AQL - (Average Quality Levet) Nivel aceptable de calidad

AOQ - (Average Outgoing Quality) Promedio de la calidad final o saliente
AOQL - (Average Outgoing Quality Limit) Lmite del promedio de la calidad final o saliente
 LETRAS
CDIGO

186
SIMPLE
NORMAL

187
 SIMPLE
ESTRICTO

188
SIMPLE
REDUCIDO

189
 DOBLE
NORMAL

190
DOBLE
ESTRICTO
DOBLE
REDUCIDO
MLTIPLE
NORMAL
MLTIPLE
NORMAL
MLTIPLE
ESTRICTO
MLTIPLE
ESTRICTO
MLTIPLE
REDUCIDO
MLTIPLE
REDUCIDO
AOQL
NORMAL
AOQL
ESTRICTO
LQ (DEFECTIVOS)
10.0%
LQ (DEFECTOS)
10%
LQ (DEFECTIVOS)
5.0%
La (DEFECTOS)
5%
NMEROS
LMITE
PROMEDIO DE
TAMAO DE MUESTRA
240 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Las siguientes pginas son parte del Militan/ Std. 4142 (no existe equivalencia en
normas mexicanas). Para un uso ms amplio debe consultarse el Mil. Std. 414 (11
June 1957).

MIL-STD-414*

Tablas y procedimientos de inspeccin por variables para porcentaje defectivo.

Seccin A

Descripcin general de planes de muestreo

A.l Alcance.

A.1.1 Propsito. Esta norma establece procedimientos y planes de muestreo

para inspeccin por variables para uso gubernamental (en EU), abastecimiento
y almacenaje, e inspeccin de operaciones de mantenimiento. Cuando sea apli-
cable, este manual ser citado en la especificacin, contrato o inspeccin (instruc-
cin) y se regir de acuerdo a las provisiones que en l aparezcan.

A.1.2 Inspeccin. Inspeccin es el proceso de medicin, examen, prueba u otra

forma de comparar la "unidad de producto" (vase A.1.4) con los requerimientos
aplicables.

A.l.3 Inspeccin por variables. Inspeccin por variables es la inspeccin donde

una caracterstica de calidad se especifica (vase A.1.5.) sobre una unidad de
producto, se mide sobre una escala continua, tal como libras, pulgadas, pies por
segundo, etc., y la medicin se registra.

A.1.4 Unidad de producto. La unidad de producto es la entidad de producto

inspeccionada con el fin de determinar su medicin de la caracterstica de ca-
lidad.
ste puede ser un simple artculo, un par, un juego, un componente de un
producto final o el producto final mismo. La unidad de producto puede o no
puede ser la misma que la unidad de compra, abastecimiento, produccin o
envo.

Department of Defense USA, Militant standard, sampling procedures and tables for inspection by
variables for percent defective, MIL-STD-414,11 June 1957, 70 pp.
* Traduccin del autor, no autorizada para usos legales.
 MIL-STD-414 241

A.1.5 Caracterstica de calidad. La caracterstica de calidad para inspeccin por

variables es esa caracterstica de una unidad de producto que es actualmente
medida, para determinar el comportamiento con un requerimiento dado.

A.1.6 Lmites de especificacin. Estos lmites son los requerimientos que una
caracterstica de calidad debe alcanzar. Este requerimiento se puede expresar
como un lmite superior o un lmite inferior que se llamar aqu lmite simple de
especificaciones, o como ambos lmites (superior e inferior), que se llamarn aqu
lmite doble de especificaciones.

A.1.7 Planes de maestreo. Un plan de muestreo es un procedimiento que espe-

cifica el nmero de unidades de producto de un lote que sern inspeccionadas,
y el criterio para la aceptabilidad del lote. Los planes de muestreo diseados en
esta norma se aplican a la inspeccin de una simple caracterstica de calidad de
una unidad de producto.
Estos planes se pueden usar ya sea realizando inspeccin y comportamiento
en la planta por medio de un contratista o vendedor, o tambin se pueden usar
propiamente en abastecimiento, almacenaje y operaciones de inspeccin de
mantenimiento.

A.2 Clasificacin de defectos.

A.2.1 Mtodo de clasificacin de defectos. Una clasificacin de defectos es la enu-

meracin de stos de acuerdo a su importancia en una unidad de producto. Un
defecto de la unidad de producto es una desviacin de los requerimientos
especificados en planos, descripciones de compra y cualquier cambio dentro de
un contrato u orden.
Los defectos normalmente pertenecen a uno de los siguientes tipos; sin
embargo, pueden ser catalogados de distintas formas.

A.2.1.1 Defectos crticos. Un defecto crtico es aquel que el juicio y la experiencia

indican que podra dar como resultado una condicin insegura en el uso indivi-
dual, en el mantenimiento del producto, como componente en un grupo mayor
de unidades de producto (como barcos, aeroplanos, o tanques) o tambin es un
defecto que puede afectar el comportamiento de una funcin tctica (defectos
que afectan funcionalmente al producto o que ponen en peligro la vida humana,
o cualquier clase de defectos que representan una demanda).

A.2.1.2 Defectos mayores. Un defecto mayor es aquel que no es crtico pero que
podra resultar en falla o materialmente reducir la utilidad o propsito de la
unidad de producto.

A.2.1.3 Defectos menores. Un defecto menor es aquel que no reduce la utilidad

242 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

o propsito de la unidad de producto o bien hace que se aparte de las normas

establecidas sin restarle importancia al uso efectivo u operacin de la unidad.

A.3 Porcentaje defectivo.

A.3.1 La expresin de no-comportamiento del producto ser expresada en

trminos de porcentaje defectivo.

A.3.2 Porcentaje defectivo. El porcentaje defectivo para una caracterstica de

calidad de un lote dado de productos es el nmero de unidades producto de-
fectivas para esa caracterstica, dividida entre el nmero total de unidades de
producto y multiplicada por cien. Se expresa como la ecuacin

A.4 Nivel de calidad aceptable.

A.4.1 Nivel de calidad aceptable. El nivel de calidad aceptable (AQL, Acceptable

Quality Level) es un valor nominal expresado en trminos de porcentaje defectivo,
especificado para una caracterstica de calidad. Ciertos valores numricos de un
rango de 0.04 a 15.0% se muestran en la tabla A-I. Cuando un rango de un valor
AQL est especificado, se tratar como si fuera igual al valor de AQL para los
cuales los planes de muestreo son establecidos y el cual se incluye dentro del
rango del AQL.
Cuando el AQL especificado es un valor particular distinto a aquellos valores
establecidos para los planes de muestreo, el AQL usado en aplicacin e instruc-
cin de este estndar ser como se muestra en la tabla A-I.

A.4.2 Especificacin de los AQL. El valor particular AQL que se usar para una
simple caracterstica de calidad de un producto dado debe especificarse. En el
caso de un doble lmite de especificaciones, se especifica un valor de AQL para
el porcentaje defectivo total de ambos lmites de especificacin (superior e in-
ferior), o bien, se especifican dos valores de AQL, uno para el lmite superior y
otro para el lmite inferior.

A.5 Referencia del producto.

A.5.1 Lote. El trmino "lote" significar "lote a inspeccionar", es decir, una co-
leccin de unidades de producto de la cual se sacar una muestra y se inspec-
cionar para determinar su concordancia con el criterio de aceptacin.

A.5.1.1 Formacin de lotes. Cada lote ser tan grande como sea prctico y con-
 MIL-STD-414 243

sistir en unidades de producto de un solo tipo, grado, clase, tamao o compo-

sicin fabricado esencialmente bajo las mismas condiciones.

A.5.2 Tamao del lote. El tamao del lote es el nmero de unidades de producto
en un lote y puede diferir de la cantidad consignada en el contrato de orden as
como de un lote para produccin, envo u otros propsitos.

A.6 Aceptabilidad del lote.

A.6.1 Criterio de aceptabilidad (criterio de aceptacin). La aceptabilidad del lote de

material enviado para inspeccin ser determinada con por el uso de alguno de
los planes de muestreo asociados con el valor especificado de uno o varios AQL.
En esta norma se proveen planes de muestreo basados sobre variabilidad cono-
cida y desconocida. En el ltimo caso, hay dos mtodos opcionales: uno basado
en la estimacin de la desviacin estndar del lote y el otro en el rango promedio
de la muestra. Se llaman mtodo de desviacin estndar y mtodo de rangos,
respectivamente. Para el caso de un lmite simple de especificacin, el criterio de
aceptabilidad es dado en dos formas, identificadas como forma 1 y forma 2.

A.6.2 Eleccin del plan de muestreo. Los planes de muestreo y los procedimientos
se describen en la seccin B, si la variabilidad es desconocida y si se usa el mtodo
de desviacin estndar, en la seccin C si la variabilidad es desconocida y si se
usa el mtodo del rango, y en la seccin D si la variabilidad es conocida. A menos
que otra cosa se especifique, los planes de muestreo y los criterios de aceptacin
de la forma 2 se usarn para variabilidad desconocida y mtodo de desviacin
estndar (para el caso de un lmite simple de especificacin).

A.7 Seleccin de la muestra.

A.7.1 Determinacin del tamao de la muestra. El tamao de la muestra es el n-

mero de unidades de producto sacados de un lote. Los tamaos de muestra
relativos se designan mediante un cdigo dejetras. El cdigo de letras del tamao
de la muestra depende del nivel de inspeccin y del tamao del lote. Hay cinco
niveles de inspeccin: I, II, III, IV y V. A menos que se especifique otra cosa, se
usar el nivel de inspeccin IV. El cdigo de la letra del tamao de muestra
aplicable al nivel de inspeccin especificado y para lotes de tamao dado se
obtiene de la tabla A-2.

Nota: Reservaciones especiales para caractersticas crticas. El gobierno (de

EU) se reserva el derecho de inspeccionar cada unidad envasada por el proveedor
para caractersticas crticas y rechazar el remanente del lote inmediatamente
despus de que se encuentre un defecto.
244 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

El gobierno (de EU) tambin se reserva el derecho de muestrear para defectos

crticos cada lote enviado por el proveedor y rechazar cualquier lote si se en-
cuentra que una muestra sacada del mismo lote contiene uno o ms defectos
crticos.

A.7.2 Extraccin de muestras. Una muestra es una o ms unidades de producto

sacado de un lote. Las unidades de la muestra sern elegidas sin tomar en cuenta
su calidad.

A.8 Estimacin del proceso promedio y severidad de la inspeccin. Vanse los proce-
dimientos para estimar el proceso promedio y el criterio para estricticidad e
inspeccin reducida basada sobre los resultados de inspeccin de lotes preceden-
tes en la parte III de las secciones B, C y D.

A.9 Procedimiento especial para la aplicacin de planes de muestreo con mezcla de va-
riables y atributos.

A.9.1 Aplicabilidad. Un plan de muestreo mezclado de variables y atributos se

puede usar bajo cualquiera de las dos condiciones siguientes.

(Nota: Ninguna curva caracterstica de operacin est prevista para planes de

muestreo con mezcla de variables y atributos, los de la tabla A-3 no son aplica-
bles.)

Condicin A. Existe amplia evidencia de que el producto enviado para inspec-

cin se seleccion por el proveedor para alcanzar los lmites de especificacin,
por un proceso de malla de entre una gran cantidad de producto el cual no se
est produciendo dentro de los lmites de especificacin.
Condicin B. Existen otras condiciones que garantizan el uso de planes de
muestreo de mezcla de variables y atributos.

A.9.2 Definiciones

A.9.2.1 Inspeccin por atributos. Es la inspeccin donde la unidad de producto

se clasifica simplemente como defectiva o no defectiva con respecto a un reque-
rimiento o una serie de requerimientos dados.

A.9.2.2 Inspeccin de variables y atributos mezclados. La inspeccin de variables y

atributos mezclados es la inspeccin de una muestra por atributos una vez que
ha sido realizada una inspeccin por variables, previa decisin de aceptabilidad
o rechazabilidad de un lote.
 MIL-STD-414 245

A.9.3 Seleccin de los planes de maestreo. El plan de muestreo de variables y

atributos mezclados ser elegido de acuerdo con lo siguiente:

A.9.3.1 Seleccionar el plan de muestreo por variables de acuerdo con la seccin

B, C o D.

A.9.3.2 Seleccionar el plan de muestreo por atributos del Military Standard

105D, prrafo 10, usando un plan de muestreo simple e inspeccin estricta
(apretada). El mismo valor de AQL se usar para el plan de muestreo por
atributos al igual que el usado para el plan de variables del prrafo A.9.3.1.
Las muestras individuales adicionales se pueden sacar en el momento en que
se necesiten para satisfacer los requerimientos del tamao de muestra del plan
de muestreo por atributos.
Se cuenta como un defectivo cada muestra individual que caiga fuera del
lmite de especificaciones.

A.9.4 Determinacin de aceptabilidad. Un lote alcanza el criterio de aceptabilidad

si una de las siguientes condiciones se satisface.

Condicin A. El lote est de acuerdo con el criterio apropiado de aceptabilidad

por variables de la seccin B, C o D.
Condicin B. El lote est de acuerdo con el criterio de aceptabilidad del prrafo
11.1.2 del Military Standard 105D.

A.9.4.1 Si la condicin A no se satisface, se debe proceder de acuerdo con el plan

de muestreo por atributos para alcanzar la condicin B.

A.9.4.2 Si la condicin B no se satisface, el lote no alcanza el criterio de acepta-

cin o aceptabilidad.

A.9.5 Severidad de la inspeccin. Los procedimientos para severidad de inspec-

cin referidos en el prrafo A.8 no son aplicables para la inspeccin mezclada de
variables y atributos.

(Nota: Aplicable slo para el gobierno de EU.)

Seccin B
Variabilidad desconocida-Mtodo de desviacin estndar
Parte I
Lmite de especificacin simple
B.l Plan de muestreo para un lmite de especificacin simple. Esta parte del manual
246 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

TABLA A-1 TABLA A-2

AQL Tabla de Conversin. Tamao de muestra. Letras Cdigo.

Para valores especificados de Use este valor Niveles de inspeccin

AQL (NCA) que caen dentro de AQL (NCA)
estos rangos Tamao de lote
_ a 0.049 0.04 I II III IV V
3a 8 B B B B C
0.050 a 0.069 0.065
0.070 a 0.109 0.10 9a 15 B B B B D
0.110 a 0.164 0.15 16a 25 B B B C E
0.165 a 0.279 0.25 26 a 40 B B B D F
0.280 a 0.439 0.40 41 a 65 B B C E G
0.440 a 0.699 0.65 B B D F H
0.700 a 1.09 1.0 66 a 110 B D E G I
1.10 a 1.64 1.5 111 a 180 B D F H J
1.65 a 2.79 2.5 181 a 300 C E G I K
2.80 a 4.39 4.0 301 a 500 D F H J L
4.40 a 6.99 6.5 501 a 800 E G I K L
7.00 a 10.9 10.0 801 a 1300 F H J L M
11.00 a 16.4 15.0 1301 a 3200 G I L M N
3201 a 8000 H J M N O
8001 a 22 000 I K N O P
22 001 a 110 000 I K O P Q
110 001 a 550 000 I K P Q Q
550 001 y mayores

* Letras Cdigo, tamao de muestra dado en el cuerpo

de la tabla son aplicables cuando se van a usar los niveles
de inspeccin indicados.

describe los procedimientos para usar planes para un lmite de especificacin

simple cuando la variabilidad de los lotes con respecto a la caracterstica de
calidad es desconocida y se usa el mtodo de desviacin estndar. El criterio de
aceptabilidad se da en dos formas equivalentes, identificadas como forma 1 y
forma 2.

B.l.l Liso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a una caracterstica de calidad particular y el valor de
AQL. El plan de muestreo aplicable ser usado de acuerdo con lo previsto en la
seccin A, descripcin general de planes de muestreo.

B.1.2 Extraccin de las muestras. Todas las muestras debern ser sacadas de
acuerdo con el prrafo A.7.2.
 MIL-STD-414 247

B.1.3 Determinacin del tamao de las muestras y cdigo de letra. El tamao de la

muestra y el cdigo de letra ser seleccionado de la tabla A.2 de acuerdo con el
prrafo A.7.1.

B.2 Seleccin del tamao de la muestra cuando se usa la forma 1.

B.2.1 Tablas maestras de muestreo. Estas tablas se basan sobre la variabilidad

desconocida para un lmite de especificaciones simple cuando se usa ej mtodo
de desviacin estndar y son las tablas B-l y B-2. La tabla B-l es usada para
inspeccin normal y estricta y la tabla B-2 para inspeccin reducida.

B.2.2 Obtencin del plan de muestreo. El plan de muestreo consiste de un tamao

de muestra y una constante de aceptabilidad asociada*. El plan de muestreo se
obtiene de las tablas maestras B-l o B-2.

B.2.2.1 Tamao de la muestra. El tamao de la muestra n se indica en la tabla

maestra correspondiente a cada tamao de muestra y cdigo de letra.

B.2.2.2 Constante de aceptabilidad. La constante de aceptabilidad k, correspon-

diente al tamao de muestra mencionado en el prrafo B.2.2.1, es indicado en la
columna de la tabla maestra correspondiente al valor del AQL aplicable. En la
tabla B-l se entra en la parte superior para inspeccin normal y desde la parte
inferior para inspeccin estricta. Los planes de muestreo para inspeccin redu-
cida se localizan en la tabla B-2.

B.3 Procedimientos de aceptabilidad lote por lote cuando se usa la forma 1."

B.3.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de la caracterstica de

calidad con respecto a un lmite de especificacin simple ser juzgado por las
cantidades

B.3.2 Clculo. Las siguientes cantidades se calcularn con

dependiendo del lmite de especificacin superior o inferior, donde:

lmite superior de especificacin (LSE)

* Vase el apndice B para definiciones de todos los smbolos usados en los planes de muestreo
basados sobre el mtodo de desviacin estndar, variabilidad desconocida. ** Vase el ejemplo B-l
para un ejemplo completo de este procedimiento.
248 CAPITULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

lmite inferior de especificacin (LIE)

media de la muestra y
desviacin estndar estimada del lote.

B.3.3 Criterio de aceptabilidad. Comparar las cantidades

la constante de aceptabilidad es igual o ms grande que
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
o negativo, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
 MIL-STD-414 249

B.5.2.2 Porcentaje defectivo mximo permitido. El porcentaje defectivo mximo

permitido M para muestras estimadas corresponde al tamao de muestras
mencionado en el prrafo B.5.2.1 y se indica en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable.
En la tabla B-3 se entra desde la parte superior para inspeccin normal y desde
el fondo o parte inferior para inspeccin estricta.
Los planes de muestreo para inspeccin reducida son previstos en la tabla B-4.

B.6 Procedimiento de aceptacin lote por lote cuando se usa la forma 2.*

B.6.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una caracterstica de

calidad con respecto a un simple lmite de especificaciones ser juzgado por el
porcentaje de no conformidad del producto fuera del lmite superior o inferior
de especificaciones. El porcentaje de no conformidad del producto se estima al
entrar en la tabla B-5 con el ndice de calidad y el tamao de muestra.

B.6.2 Clculo del ndice de calidad. El ndice de calidad se calcula con

si el lmite de especificaciones es el lmite superior
si es un lmite inferior
del lote, respectivamente.

B.6.3 Estimacin del porcentaje defectivo en el lote. La calidad de un lote ser ex-
presada por pU, el porcentaje defectivo estimado en el lote arriba del lmite
superior de especificaciones, o por pL, el porcentaje defectivo estimado abajo del
lmite inferior de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado
obtiene al entrar en la tabla B-5 con y el tamao apropiado de muestra.

B.6.4 Criterio de aceptabilidad. Comparar el porcentaje defectivo estimado

con el mximo porcentaje defectivo permitido M.
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
es negativo entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

B.7 Resumen para la operacin de planes de muestreo cuando se usa la

forma 2.

Los siguientes pasos resumen el procedimiento que debe seguirse:

1) Determinar la letra cdigo y tamao de muestra de la tabla A-2 usando el

mao de lote y el nivel de inspeccin.
2) Obtener el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 eligiendo el tamao de
uestra n y el mximo porcentaje defectivo permisible M.

* Vase el ejemplo B-2 para un ejemplo completo de este procedimiento.

250 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote; inspeccionar y registrar la

medicin de la caracterstica de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviacin estndar del
lote 5.
5) Calcular el ndice de calidad si se especifica un lmite
superior de especificaciones si se especifica un lmite inferior
de especificaciones L.
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote
mximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad; si es mas grande que es negativo entonces el lote
no alcanza el criterio de aceptabilidad.

Ejemplo B-l

Ejemplo de clculos

Lmite de especificacin simple forma 1

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida.

Ejemplo: La mxima temperatura de operacin para cierto aparato es especifi-

cada como 209F. Un lote de cuarenta (40) unidades se enva para inspeccin. Se
usa un nivel de inspeccin IV, inspeccin normal con AQL = 1%. De las tablas
A-2 y B-l se sabe que se requiere una muestra de tamao 5. Se supone que las
mediciones obtenidas son las siguientes: 197, 188, 184, 205 y 201 y se deter-
mina la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

Posos Informacin necesaria Valor obtenido Explicacin

1. Tamao de muestra
2. Suma de las mediciones
3. Suma del cuadrado de las mediciones
4. Factor de correccin (FC)
5. Suma de cuadrados corregida
6. Varianza
7. Desviacin estndar estimada del lote
8. Media de la muestra
9. Lmite superior de especificaciones
10. ndice de calidad
11. Constante de aceptabilidad
12. Criterio de aceptabilidad: Comparar
 MIL-STD-414 251

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque es ms grande

Nota: Si se da un simple lmite inferior de especificaciones, entonces calcular

la cantidad en el paso 10 y compararlo con k. El lote alcanza el criterio
de aceptabilidad, si es igual o ms grande que k.
Ejemplo B-2
Ejemplo de clculos
Simple lmite de especificaciones forma 2

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida.

Ejemplo: La temperatura mxima de operacin de cierto aparato se especfica

como 209F. Un lote de 40 unidades se enva para inspeccin. Se usa un nivel de
inspeccin IV, inspeccin normal con AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-l se ve
que se requiere una muestra de 5. Suponemos que las mediciones obtenidas son
las siguientes: 197, 188, 184, 205 y 201. Determinar la concordancia con el
criterio de aceptabilidad.

Pasos Informacin necesaria Valor obtenido

Tamao de muestra
Suma de las mediciones
Suma de las mediciones al cuadrado
Factor de correccin (FC):
Suma de cuadrados corregida
Varianza
Desviacin estndar estimada del lote
Media de la muestra
Lmite superior de especificaciones
ndice de calidad
Estimacin del porcentaje defectivo del lote
Mximo porcentaje defectivo permisible
Criterio de aceptabilidad: comparar

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad ya que

Nota: Si se da un simple lmite inferior de especificaciones entonces calcular

el ndice de calidad en el paso 10 y obtener el porcentaje defectivo
del lote estimado El lote alcanza el criterio de aceptabili-
dad, si es igual o menor que
254 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Parte II

Doble lmite de especificacin

B.8 Plan de muestreo para un doble lmite de especificacin.

Esta parte del estndar describe el procedimiento para usarse con los planes para
un doble lmite de especificaciones, cuando la variabilidad del lote con respecto
a la caracterstica de calidad es desconocida y se usa el mtodo de desviacin
estndar.

B.8.1 Uso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a un valor o valores de AQL de una caracterstica
particular de calidad. La aplicabilidad del plan ser usado de acuerdo con las
indicaciones de la seccin A, descripciones generales de planes de muestreo.

B.9 Eleccin del plan de muestreo.

Un valor de AQL para cada plan de muestreo se elige de la tabla B-3 o B-4 como
sigue

B.9.1 Determinacin de la letra cdigo y tamao de muestra. La letra cdigo y el ta-

mao de muestra ser elegido de la tabla A-2 de acuerdo con el prrafo A.7.1.

B.9.2 Tablas maestras de muestreo. Las tablas maestras de muestreo para planes
de muestreo basados sobre variabilidad desconocida para doble lmite de espe-
cificaciones cuando se usa el mtodo de la desviacin estndar son las tablas B-3
y B-4. La tabla B-3 se usa para inspeccin normal y estricta y la tabla B-4 para
inspeccin reducida.

B.9.3. Obtencin del plan de muestreo. Un plan de muestreo consiste del tamao
de muestra y del porcentaje defectivo permisible mximo asociado. El plan de
muestreo aplicado en la inspeccin ser obtenido de la tabla maestra B-3 o B-4.

B.9.3.1 Tamao de la muestra. El tamao de la muestra n se muestra en las tablas

maestras correspondientes, para cada letra cdigo (tamao de muestra).

B.9.3.2 Porcentaje defectivo mximo permisible. El porcentaje defectivo mximo

permisible para la muestra, estimado el porcentaje defectivo para los lmites
inferior, superior o ambos combinados correspondiendo al tamao de muestra
mencionado en el prrafo B.9.3.1 se muestra en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable. Si diferentes AQL son asignados a
cada lmite de especificaciones, designar el mximo porcentaje defectivo permi-
 MIL-STD-414 255

sible con para el lmite inferior y con para el lmite superior. Si uno de los
AQL es asignado a ambos lmites combinados, designar el mximo porcentaje
defectivo permisible con M. En la tabla B-3 se entra en la parte superior para
inspeccin normal y desde la parte inferior para inspeccin estricta. Los planes
de muestreo para inspeccin reducida estn en la tabla B-4.

B.10 Extraccin de muestras.

Las muestras sern elegidas de acuerdo con el prrafo A.7.2.

B.ll Procedimientos de aceptabilidad lote por lote.

B.ll.l Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una caracterstica

de calidad con respecto a un doble lmite de especificaciones ser juzgada por el
porcentaje de no conformidad del producto. El porcentaje de no conformidad del
producto se estima, entrando en la tabla B-5 con el ndice de calidad y el tamao
de muestra.

B.11.2 Clculo de los ndices de calidad. Los ndices de calidad se calculan con

lmite superior de especificaciones (LSE)

lmite inferior de especificaciones (LIE)
media de la muestra y desviacin es-
tndar estimada del lote.

B.11.3 Porcentaje defectivo en el lote. La calidad del lote ser expresada en trmi-
nos del porcentaje defectivo del lote. Su estimacin ser designada con
El estimado indica conformidad con respecto al lmite superior de especifica-
ciones, con respecto al lmite inferior de especificaciones y con respecto a
ambos lmites combinados. Los estimados se determinarn entrando en
la tabla B-5 respectivamente con el tamao de la muestra. El estimado
se determinar sumando los correspondientes estimados porcentajes defecti-
encontrados en la tabla.
256 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

B.12.1.1 Criterio de aceptabilidad* Comparar el porcentaje defectivo estimado

del lote con el porcentaje defectivo mximo permisible es igual
o menor que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; es mas grande que
o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de
aceptabilidad.

B.12.1.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.

En el caso donde un simple valor de AQL se establece para unos lmites de

especificacin superior e inferior combinados para una sola caracterstica de
calidad. Los siguientes pasos resumen el procedimiento que se usar.

1) Determinar la letra cdigo y el tamao de muestra de la tabla A-2 usando

el tamao de lote y el nivel de inspeccin.
2) Elegir el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 obteniendo el tamao de
muestra n y el mximo porcentaje defectivo permisible M.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades desde el lote, inspeccionar y anotar
las mediciones de las caractersticas de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra estimar la desviacin estndar
5) Calcular los ndices de calidad
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
B-5.
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote es igual o es menor que el
mximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad. Si es ms grande que o ambos son negativos, entonces el
lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

B.12.2 Diferentes valores de AQL para lmites de especificaciones superior e inferior.

B.12.2.1 Criterio de aceptabilidad.** Comparar los porcentajes defectivos estima-

dos del lote con los correspondientes porcentajes defectivos mximos
Tambin comparar con el ms grande de
es igual o menor que es igual o es menor que es menor
o es igual o es menor que el ms grande de. el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad. Si ya sea o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza
el criterio de aceptabilidad.

B.12.2.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.

En casos donde un diferente valor de AQL se establece para los lmites de

Vase el ejemplo B-3 como un ejemplo completo de este procedimiento.

** Vase el ejemplo B-4 como un ejemplo completo de este procedimiento.
 MIL-STD-414 257

especificaciones superior e inferior para una simple caracterstica de calidad. Los

siguientes pasos resumen los procedimientos que se usarn.
1) Determinar la letra cdigo y el tamao de la muestra de la tabla A-2 usando
el tamao del lote y nivel de inspeccin.
2) Elegir el plan de muestreo de las tablas maestras B-3 o B-4. Obtener el
tamao de muestra n y los porcentajes defectivos mximos permisibles
correspondientes a los valores de AQL para los lmites de especificacin superior
e inferior, respectivamente.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote, inspeccionar y registrar
las mediciones de la caracterstica de calidad de cada unidad en la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviacin estndar S del lote.
5) Calcular los ndices de calidad
6) Determinar los porcentajes defectivos estimados del lote
dientes a los porcentajes defectivos (anteriores) arriba del lmite superior y abajo
del lmite inferior de especificacin. Tambin determinar el porcentaje defectivo
combinado
7) Si las siguientes condiciones:

es igual o es menor que

es igual o es menor que
es igual o es menor que el ms grande de

son satisfechas, el lote alcanza el criterio de aceptabilidad. o ambos son

negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

Ejemplo B-3

Doble lmite de especificaciones

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida. Un valor de AQL

para ambos lmites combinados de especificaciones superior e inferior.

Ejemplo: La temperatura de operacin para un cierto aparato se especifica como

180F. La temperatura mxima es 209F. Un lote de 40 unidades se enva para
inspeccin. Se usa un nivel de inspeccin IV, inspeccin normal, con un AQL =
1%. De las tablas A-2 y B-3, se observa que se requiere un tamao de muestra 5.
Supngase que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197, 188, 184, 205
y 201. Determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.
258 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

2. Suma de mediciones
3. Suma de la medicin
4. Factor de correccin
5. Suma de cuadrados
6. Varianza
7. Desviacin estndar
8. Muestra de la media
9. Lmite superior de
10. Lmite inferior de
11. ndice de calidad
12. ndice de calidad
13. Porcentaje defectivo
14. Porcentaje defectivo
15. Porcentaje defectivo
16. Mximo porcentaje
17. Criterio de aceptabi-

El lote alcanza el criterio

Ejemplo B-4

Ejemplo de los clculos

Doble lmite de especificaciones

Mtodo de la desviacin estndar. Variabilidad desconocida. Diferente valor de

AQL para lmites de especificaciones superior e inferior.

Ejemplo: La temperatura mnima de operacin para un cierto aparato se especifica

como 180F, la temperatura mxima es 209F. Un lote de 40 unidades se enva
para inspeccin. Se usa el nivel de inspeccin IV, inspeccin normal con un AQL
= 1% para el lmite superior y AQL = 2.5% para el lmite de especificacin ms
bajo. De las tablas A-2 y B-3 se observa que se requiere un tamao de muestra 5.
Suponer que las mediciones obtenidas son como sigue: 197, 188, 184, 205 y
201 y determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

Pasos Informacin necesaria

1. Tamao de muestra n
 MIL-STD-414 259

Paso Informacin necesaria Valor obtenido Explicacin

1. Tamao de muestra 5
2. Suma de mediciones 975
3. Suma de mediciones al cuadrado 190435
4. Factor de correccin 190125
5. Suma de cuadrados corregida 310
6. Varianza 77.5
7. Desviacin estndar estimada del lote 8.8034
8. Media de la muestra 195
9. Lmite superior de especificacin 209
10. Lmite inferior de especificaciones 180
11. ndice de calidad 1.59 (209-195)/8.8034
12. ndice de calidad 1.70 (195-180)/8.8034
13. Porcentaje defectivo estimado del lote arriba de 2.19% Tabla B-5
14. Porcentaje defectivo estimado del lote abajo de .66% Tabla B-5
15. Porcentaje defectivo estimado total 2.85% 2.19 + .66
16. Porcentaje defectivo permisible mximo arriba de 3.32 Tabla B-3
17. Porcentaje defectivo permisible mximo abajo de 9.80% Tabla B-3
18. Criterio de aceptabilidad: 2.19 < 3.32% Prrafo B.12.2.2 (7a)
.66% < 9.80% Prrafo B.12.2.2 (7b)
2.85% < 9.80% Prrafo B.12.2.2 (7c)

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque son satisfechos:

260 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 261
262 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 263
264 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 265
266 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
 MIL-STD-414 267

Parte III

Estimacin del proceso promedio y criterio para inspeccin reducida y estricta

B.13 Estimacin del proceso promedio.

El porcentaje defectivo sin promedio, basado sobre un grupo de lotes enviado

para inspeccin original, se llama proceso promedio. La inspeccin original es la
primera inspeccin que se hace en una cantidad particular del producto enviado
para aceptabilidad y se distingue de la inspeccin del producto, el cual ha sido
enviado nuevamente despus de un rechazo. El proceso promedio ser estimado
de los resultados de la inspeccin de muestras sacadas de un nmero especifica-
do de lotes precedentes con el propsito de determinar la severidad de la
inspeccin durante el curso de un contrato de acuerdo con el prrafo B.14.3.
Cualquier lote ser incluido slo una vez en la estimacin del proceso promedio.
La estimacin del proceso promedio se designa con cuando se calcula con respecto
a un lmite superior de especificaciones, con cuando se calcula con res-
pecto a un lmite inferior de especificaciones y con cuando se calcula con
respecto a un doble lmite de especificaciones.

B.13.1 Resultados anormales. Los resultados de inspeccin del producto manu-

facturado bajo condiciones no tpicas de produccin usual ser excluido del
proceso promedio estimado.

B.13.2 Clculo del proceso promedio estimado. El proceso promedio estimado es la

media aritmtica del porcentaje defectivo del lote estimado calculado desde los
resultados de inspeccin de los mustreos de los diez lotes precedentes o cual-
quier otro nmero designado. En orden a estimar el porcentaje defectivo del lote,
los ndices de calidad sern calculados para cada lote. stos son
(vase prrafo B.11.2).

B.13.2.1 Lmite de especificacin simple.* El porcentaje defectivo estimado del lote

ser determinado de la tabla B-5 para los planes basados en el mtodo de
desviacin estndar. El ndice de calidad ser usado para el caso de un lmite
superior de especificaciones o para el caso de un lmite inferior de especifica-
ciones. En la tabla B-5 se entra con y el tamao de muestra y el porcentaje
defectivo estimado del lote correspondiente respectivamente se lee desde
la tabla, el proceso promedio estimado es la media aritmtica de los porcentajes
defectivos estimados del lote individuales Similarmente, el proceso promedio
* Cuando la forma 1 lmite simple de especificaciones se usa por el criterio de aceptabilidad, el
porcentaje defectivo estimado del lote no se obtiene en orden a estimar el proceso promedio.
F.s necesario completar los prrafos 13.6.2 y B.6.3 de la forma 2.
268 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

estimado es la media aritmtica de los porcentajes defectivos estimados

individuales

B.13.2.2 Doble lmite de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado del lote

ser determinado de la tabla B-5 para los planes basados sobre el mtodo de
desviacin estndard. Los ndices de calidad sern calculados. En la tabla
B-5 se entra separadamente con y el tamao de la muestra y se leen los
correspondientes en las tablas. El porcentaje defectivo estimado del lote
El proceso promedio estimado del lote es la media aritmtica de
los porcentajes defectivos estimados

B.13.2.3 Caso especial. Si el ndice de calidad es un nmero negativo,

entonces se entra en la tabla B-5 sin tomar en cuenta el signo negativo. Sin
embargo, en este caso el porcentaje defectivo arriba del lmite superior o abajo
del lmite inferior se obtiene restando el porcentaje encontrado en la tabla de
100%.*

B.14. Inspeccin normal, estricta y reducida.

Este estndar establece planes de muestreo normal, estricto y reducidos.

B.14.1 Al iniciar la inspeccin. Se usar una inspeccin normal al inicio, a menos

que otra cosa se designe.

B.14.2 Durante la inspeccin. Durante el curso de la inspeccin, sta ser normal

cuando las condiciones no requieran inspecciones reducidas o estrictas, de
acuerdo con los prrafos B.14.3 y B.14.4.

B.14.3 Inspeccin estricta. Se implementar cuando el proceso promedio calcu-

lado de los diez lotes precedentes (u otro nmero de lotes designado) de acuerdo
con el prrafo B.13.2 es ms grande que el AQL, y cuando ms que un cierto
nmero de esos lotes han excedido el porcentaje defectivo. Los valores
en la tabla B-6 para procesos promedio calculados desde 5, 10 o 15 lotes.** La
inspeccin normal ser reinstalada si el proceso promedio estimado de los lotes
inspeccionados estrictamente es igual o menor que el AQL.

* Por ejemplo si 1.60, usando el tamao de muestra 50,

** Si la letra cdigo del tamao de muestra no es la misma para todas las muestras usadas para la
entrada en la tabla B-6, se determina por la letra cdigo del tamao de muestra correspondiente al
tamao de muestra ms pequea usada en cualesquiera de los lotes incluidos en la estimacin del
proceso promedio.
 MIL-STD-414 269

B.14.4 Inspeccin reducida. La inspeccin reducida se puede aplicar cuando se

cumplen las siguientes condiciones:

Condicin A. Los diez lotes precedentes (o el nmero de lotes designado) se han

inspeccionado bajo inspeccin normal y ninguno ha sido rechazado.

Condicin B. El porcentaje defectivo estimado para cada uno de esos lotes pre-
cedentes es menor que el lmite ms bajo aplicable mostrado en la tabla B-7, o
para ciertos planes de muestreo el porcentaje defectivo estimado del lote es
igual a cero para un nmero especificado de lotes consecutivos (vase tabla B-7).

Condicin C. Cuando la produccin es razonablemente estable.

La inspeccin normal ser reinstalada si cualesquiera de las siguientes condi-

ciones ocurre bajo la inspeccin reducida.

Condicin D. Un lote es rechazado.

Condicin E. La estimacin del proceso promedio es ms grande que el AQL.

Condicin F. La produccin llega a ser irregular o diferida.

Condicin G. Otras condiciones que puedan garantizar que la inspeccin normal

sea reinstalada.

B.14.5 Planes de muestreo para inspecciones reducida y estricta. Los planes de mues-
treo para inspecciones reducida y estricta son sealados en la seccin B, partes
I y II.
 270 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

TABLA B-6
Valores de T para inspeccin estricta

El nmero superior en cada casilla se refiere a los cinco lotes anteriores, el nmero intermedio a los diez lotes anteriores y el
nmero inferior a los 15 lotes anteriores.
La inspeccin estricta es requerida cuando el nmero de lotes con porcentaje estimado defectivo est arriba del AQL (NCA)
de los lotes anteriores 5,10,15 es mayor que el valor dado de T en la tabla y el promedio del proceso de esos lotes excede el AOL
(NCA).
Todos los estimados de porcentaje defectivo del lote son obtenidos de la tabla B-5.
* No hay plan de muestreo previsto en este manual para estas letras cdigo y valores de AQL (NCA).
 MIL-STD-414 271

MIL-STD-414
11 junio 1957
272 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
 TRABAJO RECOMENDADO 273

TRABAJO RECOMENDADO_________________________________________________

Disear un plan de muestreo por atributos para seleccionar candidatos o verificar pro-
ductos o servicios. Por ejemplo, cuntas cuentas se deben acreditar en contabilidad? Con
qu nmero se aceptara y con cul se rechazara?
 CAPTULO
Costos de calidad
5
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer los diferentes costos de la calidad. Podr interpretar la hoja administrativa de costos.

Los costos de calidad han cambiado tanto como ha cambiado la calidad en el

transcurso de casi 70 aos, desde 1924, ao en que se crea el control estadstico
de la calidad, segn se explic en el marco histrico.

CATEGORAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

En forma general los costos de calidad se clasifican en:

a) Costos de fallas internas

b) Costos de fallas externas
c) Costos de evaluacin
d) Costos de prevencin

Los incisos a) y b) forman parte de una cuenta general llamada costo total de
fallas.

a) Costos de fallas internas

Son todos aquellos cargados al producto, servicio o producto-servicio y que
se producen en una compaa o institucin hasta antes del embarque del
producto o del ofrecimiento del servicio.

Desperdicio. Es la prdida neta de mano de obra y material en productos

o servicios que por razones econmicas no se pueden reparar, o volverse
a usar.
276 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer que
cumplan con el objetivo primario de su diseo.
Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que han
sido retrabajados.
Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos en
el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar,
se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Prdidas al
llenar recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cum-
plimiento de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrelle-
nado.
Disposicin de rechazos o desperdicios. El conjunto de costos que ocasiona la
materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no cumple
con las especificaciones; adems del tiempo que destinan los comits de
evaluacin en decidir su disposicin, su manejo y las consecuencias secunda-
rias. En algunas ocasiones, la decisin no es tan simple, pues en ul caso de
industrias qumicas o farmacuticas, los materiales pueden ser peligrosos o
contaminantes.
b) Costo de fallas externas
Son los causados por los productos o servicios o productos-servicios una vez
que se han embarcado o se han ofrecido al cliente o usuario.

Ajuste o trato de la reclamacin. Todos los costos efectuados para investigar,

ajustar o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servi-
cios defectivos o a su instalacin y uso.
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y
reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.
Cargos por garantas. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente
bajo contratos de garanta.
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes
que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye prdida en el
ingreso debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto
no incluye la prdida de imagen o prestigio de la compaa o institucin.)
c) Costos de evaluacin
Son los costos debidos o efectuados para descubrir la condicin del producto
o servicio al primer intento.

Inspeccin de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para determinar

la calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los realizados
en inspeccin al recibo o los realizados en sus instalaciones por subcontratis-
tas o maquiladores, as como los mtodos de auditora. Inspeccin y prueba.
Son los costos de revisin y evaluacin de la conformidad del producto a
travs de los procesos de fabricacin, incluyen la aceptacin final, em-
paque y envo. Comprende adems las pruebas de
 CATEGORAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD 277

vida, ambientales y de confiabilidad y las pruebas hechas antes de la entrega

al cliente.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos de ope-
racin del sistema que mantiene los instrumentos de medicin y el equipo
dentro de calibracin y certificacin (trazabilidad) en forma interna o externa,
es decir, llevada a cabo tanto dentro de la compaa o institucin como fuera
de ella. En el caso del mantenimiento externo, ste puede efectuarse en la-
boratorios especializados y certificados.
Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos consumidos
para realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de dureza,
patrones de rugosidad, sustancias qumicas para verificar su pH, colorantes,
tituladoras, rollos fotogrficos para analizadores metalogrficos y los servi-
cios correspondientes (electricidad, agua, etc.).
Evaluacin de inventarios. Incluye el costo de probar productos almacenados o
verificar su degradacin. d) Costos de prevencin
Son los que se efectan para que se minimicen los costos totales de fallas y
los costos de evaluacin.

Planeacin de a calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,

lanzamiento, organizacin y mantenimiento de los sistemas de calidad, por
ejemplo los mencionados en las normas ISO Serie 9000 (vase el apndice).
Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluacin de nuevos
diseos, preparacin de pruebas y programas experimentales y cualquier otra
actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseos. Entre-
namiento y capacitacin. Los costos de preparacin de programas para lo-
grar y mejorar el rendimiento de calidad sin importar cul sea el departa-
mento que reciba el entrenamiento; comprende tambin al costo de la con-
duccin formal de los programas.
Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que est enfocada
en lograr que los productos y servicios cumplan con la especificacin para su
uso, y lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del
producto.
Adquisicin y anlisis de los datos de calidad. ste es el trabajo destinado a que
el sistema de adquisicin d datos y anlisis de los mismos en el rendimiento
de la calidad. Comprende el anlisis de los datos e identificacin de los
problemas de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simula-
cin, etc. Esta adquisicin ha avanzado rpidamente y en la actualidad se
cuenta con equipo electrnico que tiene la capacidad de transmisin de datos
a unidades microprocesadoras, minicomputadoras. (Vase el captulo 9.)
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicacin de la informacin
de la calidad a todos los niveles en la organizacin con nfasis en la media y
alta gerencia.
278 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo progra-

mas para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevencin de
defectos, programas de motivacin, etc.*
Algunos puntos sugeridos para establecer un sistema de costos de calidad son:
1. Desde las cuentas establecidas, desglosar los costos como de inspeccin o
cargos por garantas.
2. Puede haber una cuenta de devoluciones del cliente que puede tener dos
razones; defectivos o sobrantes, cosa muy distinta desde el punto de vista de
costos de calidad.
3. Desde los registros de cuentas bsicos, separar por departamento los suel
dos de las personas que desarrollan aquellas actividades descritas en las categoras
de costos de calidad.
4. Por estimacin. sta es la forma menos precisa y exacta de asignar los costos
de calidad, ya que se deja a criterio de un segundo o tercero la asignacin
parcial de trabajos realizados para los costos de calidad segn sus categoras.
5. Con la creacin de registros temporales, se observa que algunos operarios
gastan tiempo en reparar productos defectivos.

GRFICA DE COSTO PTIMO

En el Quality Control Handbook1 de J. M. Juran y Frank M. Gryna describen un
modelo para el costo de calidad ptimo que evita la tendencia al gasto infinito
producido por el tener u obtener la calidad total. Con la figura del costo total
modificado se controla el costo y se puede aspirar a reducirlo a un mnimo
econmico. An as, como se puede observar en los requerimientos de Sistemas
de calidad ISO 9004, los costos de la calidad no son obligatorios porque cada
empresa podr lograr la calidad a travs de vas diferentes.
Este modelo se apoya en dos grficas (vanse las figs. 5.1 y 5.2).

HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS

La hoja administrativa de costos es un balance mensual que permite evaluar
los costos que intervienen en el costo de calidad, y permite sacar diferentes

*Nota: Estas categoras son algunas de las que se pueden implantar. Es necesario establecer desde
un principio una relacin muy cercana y constante con el rea contable de la compaa, institucin o
negocio que va a controlar los costos de la calidad, pues debe concordar con el catlogo de cuentas
que dichos departamentos tienen establecidos. Generalmente en esos departamentos se controla la
calidad como se haca hace mucho tiempo, a base de separar lo bueno de lo malo, es decir, se obtiene
por inspeccin.
1
Juran, Joseph M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw Hill-Interamericana de
Espaa, S.A., vol. I y II, Madrid, 1983.
 HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS 279

Costos de

Figura 5.1.

100% defectivo 100% bueno

Figura 5.2.
280 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

razones entre ellos, como el costo de fallas internas entre la mano de obra, y el
costo total de calidad entre el porcentaje de ventas alcanzadas en el mes.
Mes Cantidad % del total
Costos preventivos
Administracin de calidad total Inge-
niera de calidad total Otras planea-
ciones de calidad total Entrenamiento
y capacitacin Costos totales preven-
cin

Costos de evaluacin
Inspeccin Prueba
Control de proveedores Control de medi-
cin Materiales consumidos Auditorias de
calidad producto-servicio Costos totales de
evaluacin

Costos de fallas internas Desperdicio

Reparacin y retrabajo Prdidas
de ventas (distribuidas) Anlisis
de fallas internas Costo total de
fallas internas

Costos de fallas externas Fallas de

manufactura Fallas de ingeniera
Fallas de ventas Cargos de garan-
ta Anlisis de fallas externas Co-
sto total de fallas externas
Total de costos de calidad
Bases
Mano de obra
Ventas brutas

Razones Costo fallas internas/mano de obra

Costo total de calidad/ventas.
CARTA DE CUENTAS, COLECCIN, SUMARIZACIN,
COMPARACIN Y EMISIN
Ya comentamos que el catlogo o carta de cuentas debe incluir todas las catego-
ras de costos de calidad englobadas en cuentas y subcuentas. El lenguaje usado
para describir las categoras de costos de calidad sirve de gua para las clasifica-
ciones aplicables directamente a las actividades desarrolladas por trabajadores
y empleadores. Una recomendacin es mantener este catlogo con el mtodo ms
simple en lo posible.
La coleccin de datos de costos de calidad puede simplificarse si se usan
computadoras personales con algn paquete comercial como los descritos en el
captulo 10 o se desarrolla algn sistema de base de datos manejado con progra-
mas como DBase 111/ DBase IV,* RV5000' o similares. Cualquiera que sea la
eleccin, lo ms importante es el mantenimiento diario y la precisin y exactitud
de los datos.
En cuanto a la sumarizacin hay mltiples formas de resumir los datos de
los costos de calidad, segn los mltiples propsitos. En la publicacin de los
reportes se combinan tales sumarizaciones. Las combinaciones bsicas son:
1. Por producto, proceso, componente, tipo de defecto o cualquier otro patrn
de concentracin. Esta combinacin facilita la elaboracin de anlisis de
Pareto.
2. Por responsabilidad organizacional, por divisin o departamento.
3. Por categora de costos de calidad.
4. Por tiempo (perodos calendarizados).
5. Por proyecto de acuerdo a progresos o avances.
En el proceso de comparacin se genera una serie de razones por medio de
las cuales se equiparan los gastos producidos en los costosde calidad contra otras
cuentas contables. Algunas de estas razones son:
1. Por hora de produccin manual directa. (En Mxico esta razn no se usa con
frecuencia ya que no se paga por hora trabajada, como en otros pases; sin
embargo, al entrar en efecto el Tratado de Libre Comercio entre EU, Canad
y Mxico ser un paso casi obligado.)
2. Por peso o unidad monetaria de produccin de mano de obra directa, con esto
se neutraliza la inflacin; es decir, se usan clculos netos.
3. Por peso o unidad monetaria de costo de manufactura estndar.
4. Por peso o unidad monetaria de costo de procesamiento (tambin llamado
"por peso de valor agregado").
5. Por peso o unidad monetaria de ventas (esta razn gusta mucho a la alta
direccin por saber qu ventas netas por empleado se tienen).
6. Por unidad de producto.

*Marcas registradas.
282 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Los administradores o gerentes deben aprender a interpretar el significado de

estas razones en varios ndices potenciales.
Los reportes se publican sobre costos de calidad y se pueden publicar en tres
formas diferentes: 1) la tabulacin como la hoja administrativa de costos, ya
descrita; 2) las grficas (para ello se puede utilizar cualquier paquete de compu-
tacin con capacidad de graficar al usar una computadora personal), y 3) la forma
narrativa.

TRABAJO RECOMENDADO

Llenar una hoja administrativa de costos con datos de la escuela, fbrica,

negocio o instalacin.
 CAPTULO
Control de calidad
6 en los servicios*

OBJETIVOS DEL CAPITULO

Al terminar este captulo, el lector:

Interpretar la calidad en los servicios comparada

con la calidad en los productos.

DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIN

SERVICIO Y CALIDAD

La definicin de calidad es la satisfaccin plena del cliente o usuario de un

producto o servicio. En el diccionario se define de la siguiente manera:
Servicio. (Del lat. servitium) m. Accin y efecto de servir. || Mrito que se hace
sirviendo al Estado o a otra entidad o persona. || Obsequio que se hace en
beneficio del igual o amigo. || Organizacin y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del pblico o de alguna entidad oficial o
privada, SERVICIO de correos, de incendios, de reparaciones.
Servir. (Del lat. servir) intr. Estar al servicio de otro. || Estar empleado en la
ejecucin de una cosa por mandato de otro, aun cuando lo que ejecute sea
pena o castigo. || Estar sujeto a otro por cualquier motivo, aunque sea volun-
tariamente, haciendo lo que l quiere o dispone. || Aprovechar, valer, ser de
utilidad. || Querer o tener a bien hacer alguna cosa.'
El servicio consta de dos partes principales:
* Nota: Este captulo fue escrito antes que saliera la norma ISO 9004-2 incorporada en el apndice,
la cual aclarar cualquier duda con respecto a definiciones formales y sistemas de calidad para
empresas de servicios.
1
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid, 1992, p. 1327.
284 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

1. Sistema o Hardware
Es el conjunto de elementos objetivos: conocimientos tcnicos, normas, pol-
ticas, procedimientos, organizacin e interacciones de elementos materiales
y humanos.
2. Atencin o Software
Es el conjunto de atributos que las personas deciden dar o no a su desempeo
en el trabajo fincados en actitudes y deseos o motivaciones del ser humano;
es difcil de medir.
Por lo tanto, producir la satisfaccin a los usuarios, a partir de la aplicacin
de los sistemas y el suministro de la atencin, acordes a la calidad de diseo, es
el objetivo del servicio.
En la economa de los pases hay un alto contenido de servicios y algunos de
ellos son:2
Servicios de esparcimiento: turismo, hoteles de recreacin, vuelos, diariera,
excursiones, etc.
Servicios domsticos: limpieza, conservacin, pequeas instalaciones y repa-
raciones, arreglos en general, etc.
Senucios de inters pblico: transportes areo, terrestre, martimo, fluvial y
ferroviario, comunicacin, limpieza pblica, etc.
Servicios inmobiliarios: arrendamiento o venta de apartamentos con servicios
del tipo
Senncios de alimentacin: restaurantes, asaderos, tiendas de alimentos en
general y congelados, empresas que entregan verduras cortadas y limpias,
pizzeras para entregas a domicilio, etc.
Servicios de despacho y entrega: transportes en los que se recogen y se entregan
mercancas.
Servicios de ingeniera: instalaciones elctricas, hidrulicas, mantenimiento,
acabado y pintura, etc.
Servicios de educacin y cultura: cursos de especializacin en lenguas, en
administracin, oficina, hotelera, cursos por correspondencia y de entrena-
miento programado a distancia, etc.
Servicios de seguros: de vida, de incendio, contra robo, de accidentes persona-
les, contra hurto de vehculos, etc.
Servicios de salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,
consultorios mdicos, odontolgicos, laboratorio de anlisis clnicos, etc.
Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos, encuadema-
cin, plastificacin, licencias de vehculos, obtencin de pasaportes, tarjetas
de identidad, etc.
Servicios bancarios: cobro y pago de ttulos, prstamos personales, manejo de
dinero, etc.
2
Cobra y Zwarg, Marketing de senucios, Mcdraw-Hill, Colombia, 1991, pp. 5-6.
 DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIN 285

Servicios de computacin: Prestacin de servicios de cmputo en general,

desarrollo de aplicaciones en computador, programacin.
Servicios de consultora: asesores en todos los ramos.
Servicios de franquicias: comida rpida, pizzeras, restaurantes, almacenes, etc.
Servicios de entretenimiento: video, cine, teatro, discotecas, juegos de video,
TV, radio, etc.
Servicios deportivos: clubes, gimnasios, instalaciones deportivas para prctica
o enseanza, etc.
Servicios fnebres: servicios inmediatos, a futuro
Servicios estticos: corte de pelo, peinado, maquillaje, etc.

CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS

Hay seis caractersticas bsicas que distinguen los servicios de los productos en
general:

1. Los servicios son ms intangibles que tangibles

Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un
esfuerzo, de una accin. Como regla general, cuando el servicio se vende, no
hay algo para ser mostrado que sea tangible, es decir, no puede ser tocado o
palpado y no puede definirse o formularse fcilmente. Los servicios se
consumen pero no pueden poseerse.
2. Los servicios son producidos y consumidos simultneamente
Generalmente, los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Al
dar una clase, el profesor produce un servicio educacional que el estudiante
va consumiendo. Los servicios primero se venden y despus se producen y
se consumen simultneamente. De esta manera, es importante que los servi-
cios sean distribuidos en forma correcta.
3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes
Los servicios se basan en personas y equipos, pero el componente humano es
el ms importante y por esa razn es muy difcil que pueda ser producido
siempre de manera uniforme y estandarizada.
4. Los servicios no se pueden almacenar
Una caracterstica del servicio es que, una vez que se produce, debe ser consu-
mido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que pueda ser al-
macenado para la venta y el consumo futuro.
5. En general no se pueden proteger con patentes
Los servicios se copian con facilidad y son difciles de proteger con patentes.
Por esta razn, es importante que el servicio d una buena imagen de marca
para diferenciarse de otros similares de manera estratgica.
286 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

6. Es difcil establecer su precio

Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de produccin
varan, pues son estipulados subjetivamente por quien lo produce. "En
empresas de servicios, cualquier movimiento o transferencia de un producto
incide en el servicio."3 Por lo tanto, siempre es necesario distinguir el servicio
como el resultado de un servicio aunado a un producto.

El servicio se puede comercializar como una sola mercanca, o puede venderse

junto con productos tangibles. Segn Theodore Levitt la mayor parte de los
productos son casi siempre combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un
producto se puede ampliar con la introduccin de un servicio no esperado. As
por ejemplo, un automvil puede ser un producto ampliado cuando se le agregan
servicios de reparacin o de mantenimiento gratuitos que no espera el compra-
dor.
De esta forma, el servicio al cliente es parte de la calidad, una vez que se
concibe y se agrega al producto, y este ltimo se ampla por la anexin del
servicio. El servicio al cliente es satisfacer al consumidor que adquiere algo, por
todos los medios posibles, as que se debe ofrecer:

a) Todas las satisfacciones (explicaciones de funcionamiento, todas las opciones

de utilizacin) que sean posibles en funcin del bien adquirido sin limitacin
anticipada de la duracin de esa funcin, cualquiera que sea el fin esperado,
interesado o desinteresado, y ya sea que los medios sean ejecutados gratuita
mente o no, que estn previstos o no en el contrato de venta.
b) Tantas facilidades como sea posible para que el cliente adquiera el bien
ofrecido.

La satisfaccin del usuario es el elemento fundamental de la nocin del

servicio al cliente, tanto la prevena como en la posventa, o aun en la instalacin
de un servicio. Sin embargo, la satisfaccin del consumidor depende de un gran
nmero de factores objetivos y subjetivos, pues como ya se dijo, la intangibilidad
es una caracterstica del servicio.
En los ltimos tiempos, el desarrollo de la sociedad se ha basado en una mayor
distribucin de la renta y en la tendencia a la reduccin en el tamao de las fa-
milias lo que ha disminuido "la necesidad" de ciertos tipos de productos. Las
recientes investigaciones sobre el comportamiento del consumidor han revelado
que ste es ms escptico en relacin con los productos y servicios superfluos;
sin embargo, en contrapartida, ha crecido la bsqueda de mejores servicios o
productos que proporcionen adems mejores servicios, por ello en la venta es
necesaria la calidad.

3Thomas, Dan R.E., En empresas de servicios la estrategia es otra, Biblioteca Harvard, Serie temtica:
planteamiento estratgico. Ed. Abril, Sao Paulo, p. 61.
 DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD 287

DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD

Bsicamente se define un mercado utilizando tres parmetros:
El grupo de clientes homogneos servidos con calidad.
Las necesidades de esos clientes, definidas a travs de las funciones de uso de
los servicios de calidad.
La tecnologa o producto empleado para satisfacer tales necesidades.
Este concepto, desarrollado por Dereck Abell,4 permite analizar los negocios
de servicios ms rigurosamente. Las principales diferencias con relacin a las
definiciones tradicionales son:
Grupos de clientes homogneos?
mismas necesidades
Cmo satisfacer esas necesidades?
funciones de uso del servicio de calidad
Qu tecnologa de servicios de calidad se emplea para realizar la funcin de
satisfaccin de uso?
Es necesario que en las compaas y corporaciones que ofrecen servicios se
entienda que no se pueden ofrecer servicios de calidad si no se cuida la segmen-
tacin del mercado.

SEGMENTACIN DEL MERCADO EN SERVICIOS DE CALIDAD

La segmentacin de mercado es una subdivisin del mercado global de una
empresa en partes lo ms homogneas posibles, con el objetivo de formular
estrategias de calidad. La tarea de identificacin de grupos homogneos de
consumidores de servicios requiere un anlisis a travs de algunas bases conoci-
das y otras nuevas de segmentacin de mercado, porque los cambios sociales, los
cambios en las formas de compra y en los estilos de vida, y en el comportamiento
general de los consumidores, interfieren en este proceso. Las normas de sistemas
de calidad y normalizacin en general son las barreras no arancelarias ms
comunes en los bloques comerciales y son las que utilizan ms los pases para
proteger sus mercados. As, la norma ISO 9000 permite la entrada a los mercados
de Europa y los principales bloques comerciales como el de la Cuenca del Pacfico
y el TLC (Mxico, Canad, Estados Unidos).
Entre las bases ms conocidas de segmentacin estn:
1. Localizaran geogrfica: los lmites polticos de regiones, estados, municipios,
etc.
4
Abell, Dereck, Stmtegic planning, Prentice-Hall, 1982.
288 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

2. Caractersticas demogrficas: edad, sexo, raza, estado civil, ocupacin profesio-

nal, tamao de la familia, etc.
3. Caractersticas socio-econmico-culturales: clase social y econmica, educacin,
clase cultural, estilo de vida.
4. Caractersticas psicolgicas: personalidad, creencias, actitudes, estilos de vida.
5. Tipo de servicio: beneficios al consumidor, lealtad de marca, etc.
6. Comportamiento del consumidor: motivos, influencia y razones de compra, entre
otras.
7. Sector de actividades del comprador: tipo de actividad, localizacin geogrfica,
disponibilidad financiera del usuario, etc.
8. Mezcla de calidad: segmentacin por el precio, por la marca, por la promocin
de ventas, por el canal de distribucin, etc.

EL AMBIENTE TECNOLGICO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO

Actualmente, la tecnologa ejerce un fuerte impacto en los negocios en general.

Por ese motivo, es fundamental analizarla dentro del enfoque estratgico de la
calidad.
Fue a partir de los aos 70 cuando la poltica de planeacin estratgica alcanz
una gran aceptacin en el mundo; sin embargo, la tecnologa todava no era
tratada como un factor de apoyo estratgico. Hoy da, las transformaciones y los
descubrimientos cientficos se utilizan en forma comercial, esto hace que la
tecnologa sea una de las principales variables del proceso de planeacin estra-
tgica de los servicios de calidad, y pertenezca a la administracin moderna.
Con la estrategia de la calidad se trata principalmente de alcanzar ventajas
competitivas durables. La tecnologa representa sin duda uno de los principales
recursos del estratega para diferenciar servicios de calidad y obtener ventajas de
esas diferencias.
La adquisicin o el desarrollo de tecnologa puede redefinir el negocio en
funcin del impacto que cause en las necesidades de los clientes. Con la innova-
cin tecnolgica se puede proporcionar satisfaccin de necesidades latentes, y
dar nuevas soluciones.
Es momento de preguntar, qu es tecnologa en el control de calidad? La
respuesta es simple: saber hacer, es decir, desarrollar con capacidad tcnica
varios campos de servicios como:
Servicios (Diseo)
Procesos
Materiales
Tecnologa de
Aplicaciones
Mercadeo
Calidad
 DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD 289

ISO 9000

Aspectos externos de aseguramiento de calidad

Sistema de calidad (Poltica)

(Estructura
organizacional)

Control de calidad

(Tcnicas y actividades
operacionales)

Aspectos de
aseguramiento de
calidad interna

(Confianza a la (Cuando no se requiera

administracin) por un contrato)

Aspectos de aseguramiento
de calidad externa

Confianza al comprador

Figura 6.1.
Relacin de conceptos.
290 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Se le llama estrategia integrada con tecnologa, en todas las fases del ambiente
empresarial, a la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios de
calidad con diseo y especificaciones diferenciadas, concebidos por procesos que
tengan ventajas de costo y calidad; con materiales desarrollados para desempe-
ar funciones especficas; aplicados en soluciones de problemas de los usuarios
con una tecnologa de calidad apoyada en distribucin y asistencia tcnica ade-
cuada.
Bsicamente, la tecnologa causa impacto competitivo en dos reas principa-
les: en el rea del desempeo del servicio, trayendo ventajas al mercado por su
diferenciacin, y en el rea de la economa de produccin, resultando ventajas
de economas de escala en produccin con reduccin de costos.
La tecnologa, sin embargo, a travs de sus innovaciones, puede representar
tanto una amenaza a las empresas que no consigan el acceso a esas tecnologas
diferenciadoras, como tambin una oportunidad que puede representar el ganar
mercados y marcar la pauta o abrir brecha, es decir, tener una ventaja competitiva
de gran valor, pues en muchas ocasiones esa tecnologa no est disponible f-
cilmente.

EL AMBIENTE SOCIO-CULTURAL EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD

Se define cultura como la mezcla de hbitos de asimilacin y produccin que no
es exclusivo del nivel de escolaridad. En otras palabras, la escolaridad no es por
s sola un indicador de cultura, sino apenas una parte de ella. La cultura tambin
se establece en funcin de los hbitos de lectura, asistencia al teatro y al cine, la
produccin de obras escritas, habladas, pintura, msica, escultura, etc.
Este ambiente influye en el diseo, produccin y mercadeo del servicio. No
es lo mismo ofrecer un servicio en un rea rural que en una urbana; en el norte
que en el sur; en el altiplano que en la costa; en un ambiente tenso como en un
banco de una gran ciudad, que en un ambiente relajado (como en la playa bajo
una palmera); a una mujer en su casa que a una empresaria en su trabajo.

EL AMBIENTE PBLICO Y POLTICO

EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD

El poder pblico, el de las comunidades en general y el poder poltico, ha pre-

sionado a muchas empresas a revisar sus enfoques estratgicos pues se pide, a
travs de la accin de los poderes pblicos y polticos, ms control sobre los
productos y sus especificaciones.
En el siguiente recuadro se resumen factores que intervienen en la estrategia
de calidad en los servicios.
 CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 291

EJEMPLOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE

LOS SERVICIOS DE CALIDAD
ESCENARIO OPORTUNIDADES ESTRATGICAS
Econmico
Mala distribucin de la renta Ofrecer servicios de calidad compatibles
con la poblacin de renta baja
Inflacin declinante Segmentar los servicios de calidad por
clase socio-econmica y cultural
Mejor distribucin de la renta Ofrecer servicios de calidad compatibles
con las clases media y baja
Tecnolgico
Tecnologa dura (hardware): Sistema Identificar nuevos usos de servicios de
calidad ya existentes a nuevos segmentos
de mercado
Tecnologa blanda (software): Atencin dem
Tecnologa nueva Identificar nuevos servicios de calidad a
nuevos segmentos (descubrir nichos de
mercado)
Socio-cultural
Nuevos patrones de consumo Adecuar los servicios de calidad a las
clases socio-culturales objeto del direc-
cionamiento
Pblico y poltico
Crecimiento del poder pblico Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor
Crecimiento del poder poltico Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor y mejores relaciones
con el poder poltico en general

CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS

Existe un nmero infinito de combinaciones en la proporcin de sistema y
atencin que se da en los diversos negocios de servicios y que se puede repre-
sentar por la familia de rectas de la figura 6.2 y los ejemplos especficos de la
figura 6.3.
La suma del porcentaje de sistema ms el porcentaje de atencin da 100%. Un
ejemplo sencillo es la comparacin entre un restaurante de comida rpida en el
que la proporcin del sistema es del 80 o 90%, y hay slo 10 o 20% de atencin y
un restaurante de primera categora en el que la proporcin es opuesta, es decir,
80% atencin y slo 20% de sistema.
292 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Figura 6.2. Figura 6.3.

El sistema vara segn el nivel o estado de avance tecnolgico (hardware) de la

institucin, negocio u organizacin.
La atencin es el taln de Aquiles de los servicios por depender del aspecto
humano. Los principales atributos que la conforman, son los siguientes:
ATENCIN

HABILIDADES CONOCIMIENT

ACTITUD HABILIDADES +
CONOCIMIENTOS - APTITUD
Figura 6.4.

El individuo puede tener conocimientos y habilidades pero si no tiene la actitud

(o sea, el comportamiento idneo al atender el servicio) no se lograr la calidad
en el servicio.
Los programas de control de calidad para operaciones de servicio tienen
requerimientos especiales que los sistemas de manufactura no cumplen o
tienen que llenar. Un sistema de aseguramiento de la calidad para instituciones
de servicio debe ser diseado para ser ms que una orientacin al producto en
su aspecto de manufactura; deben incluir todos los aspectos del proceso del
servicio, desde el punto de vista del cliente, hasta la actitud y el rendimiento del
empleado que atiende el servicio.
Los siguientes puntos son los ms importantes que se deben de considerar en
las industrias de servicio, cuando se instituyen programas de control de calidad.

Las caractersticas que deben ser controladas no son tan obvias

Las caractersticas de un producto manufacturado, son variables y atributos que

pueden ser definidos y medidos. Para muchas transacciones de servicio, las
 CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VEfSUS PRODUCTOS 293

caractersticas de calidad no son tan evidentes. Aun con servicios altamente

tcnicos, es difcil identificar qu es lo que "quiere el cliente".
Thomas Peters, en el libro En busca de la excelencia cita un comentario de
Archibald Me Gil, Vicepresidente de Mercadotecnia de AT & T: "El cliente percibe
el servicio en sus propios trminos". A lo que Peters agrega: "Al cliente no le
importan los manuales de referencia del proveedor ni qu piensan los ingenieros
o tcnicos acerca del producto o servicio, l ve en su nico contexto: es siempre
un paquete de tratos (servicios) que son ajustados por l a sus circunstancias".5

La produccin y el consumo simultneo del servicio

El cliente est involucrado en el proceso y los efectos pueden ser inmediatos o

posteriores a la recepcin del servicio como en el caso de servicios de restaurante
u hotelera, estticas o peluquera, talleres de servicio o mantenimiento, servicios
de telecomunicacin, servicios de transportacin, servicios de salud, servicios de
seguridad, servicios bancarios, etc.

Las caractersticas intangibles del servicio

El cliente o la opinin de l es el nico concepto o patrn vlido de referencia

para medir ciertas caractersticas como son: amabilidad, gentileza, atuendo,
expresiones verbales o corporales. Sin embargo, el cliente slo se expresa con un
solo calificativo: amable o no amable, gentil o no gentil, me gusta o no me gusta.

Las caractersticas importantes del servicio que no se relacionan directamente con l

Un propietario de un vehculo, casa o negocio, puede juzgar a un mecnico,

plomero o carpintero por la limpieza o desorden que deja al terminar, tanto como
por la calidad de la reparacin o trabajo mismo. La calidad y el cuidado propor-
cionado por una persona puede ser ensombrecida por la apariencia del local,
apariencia personal, limpieza, orden, iluminacin y aun el nivel de ruido, aun
cuando stas estn poco relacionadas con el servicio mismo.

El comportamiento como caracterstica de calidad del servicio

El factor humano es casi insustituible e incluye 1) presencia, 2) seguridad, 3)

respuesta (idiosincrasia, con infinidad de variaciones), 4) destreza, 5) razona-
miento (comunicacin y sentimiento).
5
Peters, Thomas et al.. En busca de la excelencia, Lasser Press Mexicana, S.A., Mxico, 1984.
294 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Estos factores son primordiales en sectores de servicio como: hotelera y

gastronoma, bancarios, de salud y de seguridad.
Los servicios varan considerablemente en la cantidad de contacto que tiene
el cliente con el empleado que provee el servicio. Pero aun cuando los empleados
estn slo unos momentos con el cliente en el proceso del servicio, la experiencia
puede ser lo suficientemente larga o impactante a los ojos del cliente. Por tanto
la poltica reciente de "Alta tecnologa, alto tacto" (High Tech, High Touch), tiene
amplia importancia.

La imagen como una caracterstica de calidad

Cada empresa tiene alguna imagen a los ojos de sus clientes. Debido a la na-
turaleza intangible de los servicios, las empresas o las reas de servicios de las
compaas deben manejar y administrar su imagen. La imagen es uno de los
principales factores en la opinin y en las expectativas del cliente. A travs de la
imagen el consumidor evala el servicio. Debido a que la imagen es frecuente-
mente lo que el cliente realmente compra, una falla de ella puede ser tan daina
como una falla en el suministro del servicio mismo.

El tiempo como caracterstica de calidad del servicio

El tiempo es una variable compleja de controlar en los servicios. Es importante

una respuesta inmediata en las telecomunicaciones, en la reservacin de un
servicio, as como precisin y exactitud en salidas y llegadas de autobuses, trenes
y aviones, o ritmo, cadencia y tacto al atender una mesa en un restaurante de lujo.
Esta variable es importantsima, ya que de ella depende el ganar, mantener o
perder un cliente, por lo tanto es necesario estudiar cada caso en particular para
fijar el tiempo adecuado de respuesta.

La presencia del cliente en el proceso de produccin

El cliente interacciona con el sistema y el suministro del servicio y afecta la

eficiencia y calidad de ambos, incluso puede afectar el servicio a otros clientes.
El personal que suministra un servicio est sujeto, en muchos casos, a la super-
visin del cliente, es decir, debe soportar la presin de su presencia en la lnea de
produccin o suministro como en los bancos, restaurantes, espectculos en vivo,
transportacin, etc.

Los rangos de varianza y aceptacin en los servicios

En contraste con los sistemas de control de calidad o manufactura, en la mayora

de los servicios hay poca referencia a los conceptos de tolerancia y varianza; la
 CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 295

norma es 100% y la varianza de aceptacin es cero. Para situaciones donde hay

alto riesgo del cliente como es el caso de accidentes areos o sistemas de salud,
la lgica es obvia: no se puede establecer un AQL en el trabajo de un gineclogo.
Los clientes de servicios no compran usualmente los servicios por lote, compran
un boleto para viajar o reservan una mesa para comer, o un lugar para disfrutar
un espectculo. Desde otro punto de vista, el boleto de avin, el cuarto de hotel
o la mesa del restaurante, involucran un vasto nmero de atributos, los cuales
contribuyen a la satisfaccin del cliente.

Las teoras de evaluacin del cliente en la calidad de los servicios

Hay varias teoras que explican cmo los clientes evalan la calidad de un
servicio. En la primera, se plantea que hay dos aspectos en la percepcin del
cliente: el primero es la importancia de que el "ncleo" del servicio deseado se
suministre, y el segundo se fija en el entorno o en el servicio secundario. Esta
teora sostiene que si la funcin primaria no se satisface adecuadamente, la
satisfaccin del cliente no se puede recobrar, aun con los niveles ms altos de
rendimiento en las funciones secundarias.
Otra teora divide las funciones en duras Hardware, el Equipo o la tecnologa
del servicio, y suaves Software, la atencin o sea la manera en que el servicio se
suministra. La actitud del cliente hacia una falla tcnica puede ser influenciada
por la manera en la cual sta se maneja.
Una tercera teora argumenta que las transacciones no son realmente una
entidad fija, sino un proceso, y la evaluacin de la satisfaccin del cliente debe
hacerse sobre el curso del proceso.

El compromiso en el suministro de los servicios

El que suministra un servicio est comprometido a proveer servicios en cierto

tiempo y lugar y lo ha comunicado al pblico. Este compromiso llega a ser parte
de la imagen y crea una esperanza que se debe llevar a cabo si se quiere satisfacer
al cliente. A diferencia del fabricante, que tiene la opcin de cerrar la planta o
cortar ciertas operaciones cuando encara condiciones adversas, el directivo de
servicios debe estar preparado a operar a pesar de las condiciones, no tiene
inventario de servicios cumplidos que guardar.
En conclusin, el sistema total de aseguramiento de la calidad de empresas
de servicio es muy diferente a los de manufactura; el de manufactura usa
tcnicas de investigacin de mercados para evaluar el resultado, y el de servicios
usa tcnicas de recursos humanos para evaluar el clima organizacional.
En general, los gerentes de organizaciones de servicio son menos aptos para
lidiar con tcnicas estadsticas complejas, pero tienen aptitud para trabajar con
datos abstractos como el contenido emocional del cliente, las quejas o el grado
de empatia mostrado por el empleado.
296 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y
EL CONTROL DE CALIDAD

Si se considera un servicio como un producto, es posible anexarle una serie de

servicios que lo complementan o amplan.
Para explicar mejor este proceso, se presenta a continuacin un ejemplo.6

DESCRIPCIN DE SERVICIOS COMO PRODUCTOS

PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS

Desplazamiento Informacin de: vuelos/frecuencias/telfono/computador

Transporte areo Registro
Traslados -Autobs
Sistema de reserva de lugar en la aeronave -Computadora
Sistema de reservas de hoteles -Computadora
Sistema de arrendamiento de vehculos -Computadora
Servicios a bordo -Aeronave
Servicios a clientes
Servicios en el punto de venta
Servicios en el aeropuerto
Puntualidad de salida y llegada
Seguro y asistencia mdica

Transporte terrestre Informacin de horarios y frecuencias -Telfono

Registro
Reservas de lugar Ser-
vicios a bordo Servicios -Autobs
en las paradas Puntuali- -Refrigerios
dad
Alquiler de vehculos Informaciones
Sistema de reservas nacionales e internacionales
Entrega del vehculo
Seguros
Atencin al cliente
Traslados

6
Cobra y Zwarg, op. cit., pp. 167-169.

PRODUCTOS
Hoteles-Clasificacin
A. Elegantes: 5 estrellas
B. Ejecutivos: 4 estrellas
C. Familiar: 3 estrellas
D. Joven: 2 estrellas
E. Simple: 1 estrella
* N. del T. I-MBRATUR es la empresa brasilea de turismo.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 297
SERVICIOS/EQUIPOS
Los hoteles los clasifica EMBRATUR' en cinco categoras y deben reunir las
siguientes caractersticas obligatorias:
Hotel 5 estrellas
Edificacin expresamente construida para servir como medio de hospedaje,
servicio de recepcin, portera, saln para caf o comidas ligeras, bares, aire
acondicionado o calefaccin central, grill o discoteca equipada, despensa,
cocina, almacn, baos sociales masculino y femenino separados, cupos de
garaje, piscina, sauna seco y a vapor, ducha escocesa o circular, saln de
belleza, sala de primeros auxilios, tiendas de peridicos, revistas, libros, sou-
venirs, artesanas y perfumeras, aislamiento acstico, televisor a color, selector
de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
Hotel 4 estrellas
Saln para caf o comidas ligeras, aire acondicionado o calefaccin cen-
tral, bar, despensa, cocina, almacenamiento, baos sociales masculino y
femenino separados, sala de primeros auxilios, tienda de peridicos, revis-
tas, libros, souvenirs. artesanas y perfumeras, aislamiento acstico, televi-
sin a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
Hotel 3 estrellas
Saln para caf o comidas ligeras, aire acondicionado o calefaccin cen-
tral, bar, almacenamiento, despensa, cocina, baos sociales masculino y
femenino separados, aislamiento acstico para ruido generado en el propio
establecimiento.
Hotel 2 estrellas
Hall de recepcin, saln de caf o comidas ligeras y despensa.
Hotel de 1 estrella
Saln para caf o comidas ligeras y despensa.
Posada
Establecimiento de hospedaje instalado en edificio de valor histrico o de
significacin regional o local, reconocido por el poder pblico y que se
alquila para ocupacin temporal, unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentacin y otros servicios complementarios.
Motel
Establecimiento de hospedaje, generalmente situado a la orilla de las
autopistas. Est conformado de apartamentos amueblados y dispone de
lugares para estacionamiento en un nmero igual al de las unidades
habitacionales.
Pensin
Establecimiento de hospedaje de carcter familiar, con unidades amuebladas
de relativa comodidad. El valor del alquiler se paga por mes o por da.
298 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTOS SERVICIOS/ EQUIPOS

Hoteles-clasificacin Otros
(contina) Establecimientos que no poseen ninguna de las caractersticas
descritas anteriormente, como: dormitorio, hospedera, etc.

Hospedaje

Alimentos

Refrigerios

Piscina
Agencias de viajes - Reservas de pasajes/tlex o fax, computadora

Regional tlex o fax, computadora

Domstico tlex o fax, computadora

Internacional tlex o fax, computadora

- Reservas de hoteles

Nacionales

Internacionales

- Reservas de vehculos para alquiler/tlex o fax, computadora

Seguros de viaje

Turismo receptivo (en aeropuertos, puertos, estaciones)

Turismo exportativo

Excursiones (terrestres, areas, martimas)

Nacionales
Individuales

En grupo
Internacional

Individuales
En grupo

- Congresos/convenciones/fiestas

- Cuenta corriente

Persona natural

Persona jurdica
- Traslados
 PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 299

Como se puede observar en el caso de los hoteles (que son productos-servicio),

se clasifica la calidad asignndoles un nmero de estrellas dependiendo de sus
caractersticas fsicas u ofrecimientos. Esta clasificacin no es muy precisa ya que
ofrecer esas facilidades no indican que su grado de calidad sea bueno, slo
que se satisfacen para obtener la clasificacin.
Los sistemas de evaluacin de calidad, o auditoras de calidad, en los estable-
cimientos de servicio normalmente estn basados en sistemas de demritos y en
la clasificacin de cada caracterstica como defecto crtico, mayor o menor (vase
las definiciones en el captulo 4, Tabla Military Std 105D, puntos 2.1.1,2.1.2,2.1.3,
2.2, 2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3).
Para cada caracterstica se clasifica o calcula el porcentaje defectivo y defectos
por cada 100,1000 o 10 000 (vase punto 3 de esa misma norma). Un comit de
la compaa o institucin determinar los AQL (niveles aceptables de calidad)
para cada caracterstica y se podr aplicar la norma Mil Std 105D en forma
general.
Tambin es necesaria la capacitacin masiva al personal comenzando primero
con la alta y mediana gerencia a los que se les ensear las 7 herramientas de la
calidad (vase captulo 3, anlisis de problemas y toma de decisiones, puntos 3.9
al 3.9.6.5.3).
Comprndase que los servicios son altamente sensibles al factor humano por
lo que para tener xito se debe redoblar esfuerzos en todas las reas donde in-
tervenga dicho factor. Recuerde la teora de lo "Bsico de lo bsico" (vase la
introduccin).

Capacitacin masiva, "Aplicacin masiva"

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Kaoru Ishikawa

TRABAJO RECOMENDADO

Identificar las caractersticas a controlar en una empresa de servicios como una escuela,
instituto, hotel, restaurante, cine, videotienda, comercio, tienda de autoservicio, etctera.
 CAPTULO
Control de calidad total
7
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Podr diferenciar la tendencia occidental, oriental y la

mezcla ptima para su ambiente de accin.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE

(EN EU Y MXICO)
En 1951, Armand V. Feigenbaum publica el libro Total Quality Control1 donde
menciona por primera vez el trmino Control de calidad total. En este libro, Fei-
genbaum establece que las soluciones efectivas a muchos problemas actuales ya
no son materia de la administracin y la metodologa de ingeniera tradicio-
nales. Sin embargo, hay materias de importancia en ellas tales como:

Administracin para asegurar la productividad total de la compaa, en lugar

de slo la referente a los trabajadores directos de la fbrica.
Administracin para hacer de la persona de negocios, el cientfico, el ingenie
ro, una suma en lugar de una diferencia.
Administracin para aproximar el consumo del producto positivamente en
lugar de negativamente.
Administracin para confrontar la conservacin de energa y materiales y
reducir el desperdicio al mejorar la utilizacin de recursos.
Administracin en trminos internacionales en lugar de que slo se tenga el
punto de vista de administracin nacional sin mirar a otros mercados.

1
Feigenbaum, Armand V., Control de calidad, ingeniera y administracin, CECSA, Mxico, 1984,730 pp.
302 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL,

Y SU PROPSITO

El objetivo de la industria competitiva se puede definir con claridad: proveer un

producto y servicio en el cual la calidad est designada, construida, comerciali-
zada y mantenida al costo ms econmico, lo que permite la total satisfaccin del
cliente.
ste es el sistema que comprende a todo lo ancho la compaa para lograr el
objetivo a que se refiere la frase control de calidad total (total quality control).
El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos en una organizacin, de tal manera que permita producir, incorporar
la ingeniera, comercializar y servir a los niveles ms econmicos permitiendo la
satisfaccin total del cliente.

SIGNIFICADO DE CALIDAD

La calidad es una determinacin del cliente, no proviene de los ingenieros o de

mercadotecnia o de la direccin o administracin general. Est basada en la
experiencia del cliente con el producto o servicio, medido contra sus requeri-
mientos establecidos o no establecidos consciente o subjetivamente, y siem-
pre representando un objetivo mvil en un mercado competitivo. La calidad de
un producto y servicio se puede definir como: La composicin total de caracte-
rsticas de un producto o servicio relacionadas con la mercadotecnia, la ingenie-
ra, la manufactura y el mantenimiento a travs de la cual el producto y servicio
en uso cumplir las expectativas del cliente.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD CON ORIENTACIN

Y ENFOQUE AL CLIENTE

La palabra calidad en la industria significa "mejor para satisfacer ciertas condi-

ciones del cliente", ya sea que el producto sea tangible (un automvil, una
plancha, un jabn) o intangible (un horario de salidas de autobs, un servicio de
restaurante o el cuidado de un hospital).
Las condiciones de importancia para el cliente son el uso actual final y el precio
de venta del producto o servicio. Adems de estas dos pueden enumerarse diez
adicionales:
1. Las especificaciones de las dimensiones y caractersticas operativas.
2. La duracin til y la confiabilidad.
3. Los requerimientos de seguridad.
4. Las normas relevantes.
 CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE (EN EU Y MXICO) 303

5. Los costos de calidad, ingeniera y manufactura.

6. Las condiciones de produccin bajo las cuales el artculo se manufactur.
7. Los factores de instalacin, mantenimiento y servicio en el campo de trabajo.
8. Los factores de conservacin de materiales y del uso de energa.
9. Consideracin de los efectos ambientales y secundarios.
10. Los costos de operacin y uso del consumidor del producto o servicio.

EL SIGNIFICADO DEL CONTROL EN LA INDUSTRIA

El control en la terminologa industrial se puede definir como un proceso para
delegar la responsabilidad y autoridad para una actividad administrativa mien-
tras se retienen los medios de asegurar resultados satisfactorios.
El procedimiento para cumplir el objetivo de calidad industrial se llama
control de calidad. Los procedimientos para cumplir los objetivos de produccin
y costos se llaman, respectivamente, control de produccin y control de costos.
Hay normalmente cuatro pasos en el control de calidad:

1. Establecimiento de normas. Determinar las normas requeridas costo-calidad,

rendimiento-calidad, confiabilidad-calidad para el producto.
2. Evaluar el rendimiento. Comparar el rendimiento del producto manufactu-
rado o el servicio ofrecido, respecto a esas normas.
3. Actuar cuando sea necesario, corrigiendo problemas y sus causas a travs del
rango total para la satisfaccin del usuario en el rea comercial, diseo,
ingeniera, produccin y mantenimiento en sus factores e influencia.
4. Planeacin de mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar
las normas de costos, rendimiento, seguridad y confiabilidad.

EL ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL

La razn de este amplio enfoque es que la calidad de cualquier producto puede

ser afectado en muchas etapas del ciclo industrial.

1. En el departamento de mercadotecnia se evala el nivel de calidad que los

clientes quieren y por el cual estn dispuestos a pagar.
2. En el departamento de ingeniera se reduce estas evaluaciones de mercado a
las especificaciones exactas.
3. En el departamento de compras se selecciona contratos con proveedores para
adquirir partes y materiales.
4. En ingeniera de manufactura se selecciona los dispositivos, herramientas y
procesos de produccin.
5. Los supervisores de manufactura y los operadores de taller ejercen una mayor
influencia de calidad durante la fabricacin de partes, subensamble y ensam-
ble final.
304 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

6. En la inspeccin mecnica y en la revisin de prueba funcional se verifica que

se cumpla con la especificacin.
7. El personal de embarque calibra el empaque y la transportacin.
8. En la instalacin del producto o servicio se asegura la operacin apropiada
de acuerdo a las instrucciones y se le da despus el mantenimiento apropiado
a travs del servicio.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN ORIENTE (JAPN Y COREA)

En el libro Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa,2 Kaoru Ishikawa

describe las caractersticas del control de calidad japons.
Ishikawa dice que en mayo de 1946 fue la fecha de la introduccin del control
de calidad estadstico en Japn y dice textualmente:

Dichas fuerzas de ocupacin impartieron sus enseanzas a la industria japonesa

transfiriendo el mtodo norteamericano sin ninguna modificacin apropiada para el
Japn. Esto cre algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores
y el mtodo norteamericano prontamente se difundi ms all de la industria de las
telecomunicaciones.3

Para Ishikawa un punto clave del xito del control de calidad en Japn fue la
capacitacin de las altas jerarquas de muchas empresas japonesas, que dio por
resultado el mejoramiento de los productos japoneses y su gran competitividad
a nivel internacional. (Vase especialmente el ao 1948 en el bosquejo histrico.)
Con respecto al control de calidad, las marcas JIS (Japanese Industrial Stand-
ard, Normas Industriales Japonesas) y la (Japanese Asociation of Standard,
Asociacin Japonesa de Normas), tuvieron un papel determinante a partir de los
aos 40, entre diversos acontecimientos podemos mencionar los siguientes:

El grupo de investigacin en control de calidad.

El seminario del Dr. Walter E. Deming.
El nfasis de utilizar la estadstica en el control de calidad.
La visita del Dr. Joseph M. Juran a Japn en 1954.
Importancia de la garanta de calidad en nuevos productos.
Necesidad de la participacin total de todos los niveles: proveedores,
empresas y clientes.
Nacimiento de los crculos de control de calidad (vase el captulo 8).

2
Ishikawa, Kaoru, Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1985, 210 pp.
3
bid., p. 13.
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 305

JAPN VS. OCCIDENTE4

1. Profesionalismo
En Occidente (EU y Europa) se promueve y ejercita ms que en Japn.
2. Capacitacin
En Japn la capacitacin horizontal se elimina y minimiza; la capacitacin es
vertical: si el jefe da el ejemplo, los subordinados harn lo indicado.
3. Los sindicatos laborales
En EU y Europa los sindicatos son funcionales, es decir, los empleados se
agrupan por especializacin. En Japn, los sindicatos son generales, los
forman empleados que desempean diversas funciones.
4. El mtodo de Taylor
Kaoru Ishikawa censura el mtodo de Taylor, pero desde mi punto de vista,
es el mtodo que ms se aplica en Japn, que llega incluso hasta la agresin
fsica de jefe a subordinado. Esto ltimo lo he visto en persona, la reaccin
del subordinado, es decir: Sumimasen, Gomenasae domo arigato gosai mashite
watashi wa... des ne, es decir: "Perdn, disculpe, no lo vuelvo a hacer, muchas
gracias por llamarme la atencin y decirme mis errores".
5. Elitismo y diferencia de clases
Aqu Ishikawa critica en este caso el sistema francs. Sin embargo, Japn es
un pas extremadamente clasista, hay diferencias totales entre un egresado
de la Universidad de Tokio y uno egresado de la universidad de Sendai
Kanamagua o Utsonomiya, aunque dicho sea de paso, los altos directivos en
su gran mayora pasaron por las lneas de produccin (son xenfobos).
6. El sistema de pagos
En EU, Europa y Mxico, el sistema de pagos se basa en los mritos. En Japn
se ha introducido paulatinamente el elemento del mrito en su sistema, pero
la antigedad y la jerarqua son predominantes.
7. ndice de rotacin de empleos, despidos y empleo vitalicio
En Occidente el ndice de cambio o rotacin de empleados es muy alto por
despidos, recortes o reajustes de personal. En el Japn, la modalidad de
contratacin es familiar y en muchos casos vitalicia. Esta modalidad es muy
efectiva en las compaas japonesas instaladas en ese pas, pero no lo es para
las mismas empresas establecidas en otros pases.
8. Diferencias de escritura: el kanji
Aqu el autor hace un smil entre todos los pueblos asiticos y la forma de
escribir los ideogramas o kanjis que, segn l, los predispone al xito en los
crculos de control de calidad. Desde mi punto de vista esto es muy presun-
tuoso de su parte y a la vez una forma muy elegante de promover cierta
superioridad por no tener un sistema simplificado de expresin como el
occidental.
4
Basado en Ishikawa, op. cit., pp. 20-33.
306 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

9. Naciones homogneas, naciones multinacionales y trabajadores ex-

tranjeros
En Occidente se tienen por lo general pueblos heterogneos; por ejemplo, los
Estados Unidos est formado por inmigrantes y Mxico tambin se form en
base a diferentes razas y culturas. Ishikawa comenta: "El Japn es una nacin
que tiene una sola raza e idioma con ms de 100 millones de habitantes".5
10. La educacin
En Japn se tiene mucho inters por el aspecto educativo y es el punto clave
de su xito; en la primaria se trabajan 260 das al ao 8 horas diarias. En
Occidente no se le dedica tanto tiempo. (En Mxico, el calendario oficial de
1992 a nivel primaria fue de 187 das de trabajo al ao de 4 a 5 horas diarias.)
11. La religin
Ishikawa considera el Confucianismo y el Budismo como promotoras del
xito de Japn, mientras para l la religin Judeo-Cristiana slo ha creado en
Occidente un complejo de culpa. Sin embargo, podra decirse que Japn tuvo
esas dos filosofas y hasta antes de 1945 no haba sucedido algo muy notable.
12. Relacin con los subcontratistas
En Occidente no se ha promovido la capacitacin en control de calidad a los
subcontratistas, a los proveedores se les ve como extraos y a menudo como
enemigos. En Japn, por el contrario, las empresas grandes han instituido la
capacitacin y educacin del control de calidad entre los subcontratistas.
13. Democratizacin del capital
En los pases occidentales persiste una vieja forma de capitalismo en que un
grupo de personas son dueos de una empresa como sus accionistas mayo-
ritarios. En Japn ya no se encuentran gerentes-dueos en las grandes empre-
sas; despus de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomerados), con lo
cual se democratiz el capital, aunque entre las empresas medianas y peque-
as s hay este tipo de empresarios.
14. El papel del gobierno: control no, estmulo s
Kaoru Ishikawa comenta:

Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor
en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El
Japn no solamente est libre de tales problemas sino que en general los burcratas
del Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) han tenido un buen des-
empeo. Mi propia opinin es que el gobierno debe brindar estmulo al sector pri-
vado pero nunca controlarlo.6

No opina lo mismo del MITI el CEO de Chrysler Lee Iacocca, acrrimo

enemigo de tales alianzas. Incluso comenta que si algo grazna como pato, camina

5
dem, p. 26.
6
dem, p. 31.
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 307

como pato y tiene plumas de pato, es por lgica un pato, al referirse a la ayuda y
los subsidios del gobierno japons a la industria.
Por ltimo, se listan las caractersticas del control de calidad japons segn
Kaoru Ishikawa:

1. Control de calidad en toda la empresa: participacin de todos los miembros

de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin en control de calidad.
3. Actividades de crculos de control de calidad.
4. Auditora continua de control de calidad, premios Deming y auditora
presidencial.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

PUEDEN SER APLICADOS EN OCCIDENTE

LOS MTODOS JAPONESES?

Los observadores de los sistemas distintivos japoneses de administracin y

manufactura dicen: "los japoneses tienen una filosofa del trabajo que es inheren-
te a su cultura y a una serie de valores que son el fundamento de sus mtodos de
trabajo".7
Un reverente y maravillado observador de un lugar de trabajo japons loca-
lizado en los Estados Unidos lo pone en esta forma: "No es cuestin de dnde
fuiste a la escuela, sino de cmo creciste y fuiste educado hasta la madurez".
Viendo las diferencias entre las culturas japonesa y occidental, uno puede
determinar si los mtodos de los modernos lugares de trabajo japoneses pueden
ser aplicados en donde quiera.

Culpa vs. pena

Una de las diferencias bsicas en los caracteres de japoneses y occidentales es que

(los occidentales en general), quienes en el pasado han descendido o tienen una
herencia Judeo-Cristiana, son tpicamente motivados por sus percepciones indi-
viduales de pecado y su miedo a ser encontrados culpables a los ojos de Dios.8
Los japoneses, en contraparte, actan en general para evitar pena enfrente de
sus colegas, lo que podra dar como resultado el perder su confianza ("perder la
cara"). Como puntualiza un artculo reciente en el Tokyo Journal: "los japoneses
7
Cole, R.E., "The japanese lessons in quality", Technology Reviezv. Crosby, Philiph, Quality isfree,
McGraw-Hill, New York, 1979. Pascale. R.T. and A.G. Athos, The art of japanese management, Simn
and Shuster, New York, 1981.
8
Reishauer, E.O., The japanese, The Belknap Press, Cambridge, MA, 1977.
308 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

no se juzgan a s mismos tanto como ellos se preocupan acerca del juicio de

otros".9
La culpa es una respuesta interna a fallar en mantener una serie de estndares,
mientras la pena requiere una audiencia.10
Los japoneses no tienden a considerar cuestiones morales complejas como
temas de correcto o errneo; estn ms preocupados en conocer qu es aceptable
o inaceptable para un grupo. Por esta razn, los mtodos que usan para monito-
rear a iguales y relacionar individuales con el grupo han sido particularmente
efectivos en Japn.
La gente siente una responsabilidad uno con otro y con el grupo del cual ellos
son miembros. Las resignaciones que inevitablemente acompaan a un desastre
corporativo en Japn no son admisiones de culpa (como los observadores occi-
dentales asumen o suponen), sino admisiones de responsabilidad-disculpa por
haber causado problemas innecesarios.
Estas diferencias en el manejo de temas correcto y errneo subraya la queja
de, por ejemplo, un gerente occidental quien no le cree a su oficina de ventas en
Japn comentando, "ellos me dirn cualquier cosa que yo quiera or", aunque
"no tenga que ser la verdad."
No hay pena adjunta a la adopcin total de tecnologa extranjera, patentes y
diseos por los que Japn tuvo mala fama, particularmente en el pasado, porque
no haba nada penoso a los ojos japoneses acerca de "pedir prestado", lo que
pareca bueno, prctico, rentable o todo lo anterior.11

Giri
No hay en espaol el equivalente de la palabra japonesa giri porque no existe
concepto similar en la mente occidental. Para los japoneses describe un rango de
obligacin de gratitud para una vieja o antigua clase de la tarea de venganza.12
El giri ha sido descrito como un sentido de obligacin u honor,13 pero es ms
exacto decir que la palabra se refiere a la observacin apropiada de costumbres
de la comunidad hasta el grado de hacer a un lado su propio trabajo para ayudar
a otros. Un problema con las obligaciones del giri es que ellas estn frecuente-
mente en oposicin al deseo personal. Por ejemplo, si yo te recomiendo para un
trabajo t sientes giri respecto a m. Si t quieres dejar esa compaa, yo soy parte
de esa relacin y t debes consultar conmigo primero.
Una vez que dos compaas empiezan a hacer negocio, es contra el giri para
una compaa abandonar a la otra sin una muy buena razn. El violar el giri
9
Chrysler, M, "Japan 'Shame' Society", Tokyo Journal, (August 1988).
10
dem.
1
dem.
12
Benedict, R., El crisantemo y la espada: patrones de la cultura japonesa, Charles E. Tuttle Company,
Inc., Rutland, VT, 1946.
13
Joya, M, "Things japanese", Tokyo the Japan Times, 1985.
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 309

implica llegar a ser rechazado, mientras mantener el giri y ser girigata es valioso,
y de alto orgullo la presuncin de pequeos sacrificios involucrados. Los japo-
neses estn llenos con bastante inventiva en la satisfaccin de conflictos e iguales
obligaciones de giri.
Para los modernos das japoneses "un hombre asalariado" que tiene una larga
relacin con su compaa, giri es como requerir el violar o revelarse contra su
sentimiento personal.
Actitudes compulsivas, asignamientos a ultramar y un cambio de trabajo que
involucre gastar o invertir aos lejos de su familia sobre todo para el primognito
son todos parte de la obligacin del giri.
Una forma ms dbil del giri, llamado tsukiai, requiere una obligacin social.
Por ejemplo, si un colega te pide que vayas a tomar un trago con l despus del
trabajo, t debes de ir, ya sea que quieras o no, para honrar la relacin.
El efecto del giri en el ambiente moderno de negocios es profundo. Por
ejemplo, si se me ofrece un trabajo con mejor salario con otra compaa debido
al giri debo ser leal y estar con la compaa que me dio la experiencia y que ahora
me hace ms valioso.

Baman shite ganbatte: Persevere

Hay muchas discusiones detalladas de la extraordinaria habilidad japonesa de

la constancia, gratificacin tarda, y perseverancia hacia un objetivo.14 Gaman suru
significa perseverar, ser paciente, y llevar lo malo junto con lo bueno. Es una
cualidad frecuentemente usada para describir el callado sufrimiento de las
esposas y madres y su persistencia en el manejo de los quehaceres de la casa y
del crecimiento de la familia da con da. Esto tambin es usado para describir al
empleado que se ha accidentado en el trabajo, pero contina trabajando en lugar
de tomar un da de descanso, porque l no quiere que sus colegas tengan un
trabajo ms duro al tener que suplir su ausencia. Ganbare es un concepto relacio-
nado, significa mantener y tratar continuamente, nunca ceder ante el cansancio.
Los trabajadores que se encuentran en los pasillos despus de un agotador da
de trabajo dicen a los otros gombatte kudasai o "por favor, mantente tratando" o
"chale ganas".
Hay sorpresa cuando un occidental visita las reas de reclutamiento y entre-
namiento de los nuevos empleados de las compaas japonesas en sus plantas u
oficinas en Japn por los procedimientos semejantes a los de tipo militar.
En el libro From Bonsai to Lev's, G. Fields dice de una compaa area europea
que planeaba publicitar sus normas de seguridad en Japn, al anunciar que sus
mecnicos gozaban de un tercer da de descanso y as ellos descansaban del

14
De vos, CA., Socialization for achievement: essay on the cultural psychology ofthcaprtese, Universiry
of California Press, Berkeley, CA, 1973.
310 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

trabajo.15 Los miembros del grupo de prueba japons que vio previamente el
comercial quedaron sorprendidos. Sintieron que una lnea area que tomaba tal
perspectiva de la seguridad estaba actuando irresponsablemente. Despus de
todo, preguntaron, cmo poda la gente mantener una actitud alerta si ellos slo
trabajan dos de cada tres das?
E. Herrigen ha descrito la importancia de la persistencia en el proceso de
educacin japons:
Al principio no se espera ms del estudiante que concienzudamente copie cada cosa
que el maestro demuestra. Ambos tienen bastante tiempo; el maestro no empuja dema-
siado, y el pupilo no trata de avanzar demasiado lejos demasiado pronto. El primer
objetivo del maestro es hacer al pupilo muy competente en llevar a cabo las cosas, paso a
paso respecto a las acciones fsicas involucradas. En reciprocidad, el pupilo practicar sin
descanso hasta que despus de aos y aos l o ella gane y entienda el interior de aquellas
acciones, y stas sean ejecutadas perfectamente; entonces, no hay ms obstculo, pero, al
contrario, hay una liberacin: la experiencia ha sido lograda.16
El ltimo efecto en esta clase de disciplina en los lugares actuales de trabajo
fue descrito por alguien que trabaja en un ambiente limpio:
Los trabajadores de la lnea en Japn son realmente limpios. A las trabajadoras se les
dice que no usen maquillaje y no lo usan. Los trabajadores siguen el mismo procedi-
miento cada vez, y no se saltan ningn paso. Ellos son metdicos y no tienen o pro-
ducen defectos ni errores, quiz no lo hagan rpido y es porque no tienen prisa, pe-
ro no tienen accidentes: no toman caminos cortos. Simplemente respetan lo estable-
cido y as lo hacen.
Lo descrito en el prrafo anterior no implica que el trabajador japons se
comporte como robot. Los operadores de mquinas en Japn pueden ir ms all
que simples operadores actuando como inspectores de su propio trabajo y hacen
pequeas reparaciones de su mquina. Esto los hace tener una mano de obra
realmente calificada y dispuesta a hacer ms en una mejor manera y a un menor
costo, en una palabra, ser ms productivos.
En una encuesta citada por R.C. Christopher17 llevada a cabo por el Instituto
Aspen, result que el 93 por ciento de los trabajadores japoneses que respondie-
ron a la encuesta dijo que ellos son los primeros beneficiarios de cualquier in-
cremento de su propia produccin. En contraste, slo 9 por ciento de los traba-
jadores de los Estados Unidos concordaba con los japoneses.

La perspectiva de calidad
En recientes plticas con mexicanos y americanos que trabajan para compaas
japonesas se oyen los siguientes comentarios: "ellos quieren conocer todos los
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 311

hechos, quieren estar absolutamente seguros". Adems son un poco lentos en la

toma de decisiones, pero es porque tratan de encontrar exhaustivamente los
hechos y los datos. Tambin ellos estn dedicados totalmente al propsito en
manos, y ponen una tremenda cantidad de tiempo, esfuerzo y energa en l:
tienen mucha ms devocin a un proyecto o a un objetivo de la compaa que el
promedio occidental, tanto en trabajadores como en directivos.
Siempre estn pensando en mejorar. Si se controlan las partes defectivas en el
nmero de partes por cien unidades, el paso obligado es controlarlas en nmero
de partes por mil, diez mil, cien mil y aun por milln de unidades.
Cul es la fuente de la filosofa japonesa de perfeccin que demanda y logra
excelencia e insiste en que la calidad puede ser mejorada continuamente? Una
intensa devocin es puesta con la esperanza de alcanzar satori: el relmpago
repentino que alumbra y que es el premio de una concentracin infinita sobre un
trabajo con la exclusin de otras cosas.
Una actitud diferente existe en occidente de acuerdo con H. Morsbach:

Un factor que hace difcil un esfuerzo persistente para la mayora de los occidentales
puede ser la experiencia en su niez socialmente orientada al individualismo. . . la
habilidad para practicar, repetir y repetir una y otra vez sin una ligera variacin tiende
a ir contra el sentimiento de muchos pupilos en occidente. Imitacin (a menudo
marcada como "esclavismo") por meses o aos, es algo extrao y extranjero.18

Michi: el camino
En clase de japons los occidentales aprendemos Tokyo ni ikitai no desu ga, michi
ga wakarimasen, que significa: "yo quisiera ir a Tokio pero el camino no est claro".
Por lo tanto, michi significa "el camino", pero implica el camino por el cual un
individuo se mueve hacia el cielo (o a una situacin muy bonita). Aunque el
concepto se remonta a tiempos medievales, su influencia es persuasiva y evidente
a travs del Japn moderno. Michi tiene un sentido esttico que la gente japonesa
comparte acerca del camino o forma correcta de aproximarse al trabajo o cual-
quier otra actividad desde la primera vez. Implica la bsqueda del corazn, que
es de consumada importancia para una clase de verdad que viene de lograr la
perfeccin en cualquier actividad.19 Michi es un concepto complicado: para tener
un michi debe haber varias caractersticas presentes.20 La primera es la especiali-
zacin en algn oficio o artesana (hacer espadas, hacer campanas, hacer muecas,
etc.). La especializacin inevitablemente conduce a la maestra de las habilidades
bsicas del oficio en cuestin, que debe llegar al nivel de maestra antes de que
uno pueda pensar en aadir a la innovacin de una forma de arte.
312 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

En segundo lugar, la continuidad. El paso de los aos y la tradicin a travs de

una familia sin fracturas, es importante para el desarrollo de un michi. Un actor
de teatro Kabuki, por ejemplo, adoptar al personaje que su mentor interpretaba
para seguir la lnea familiar establecida.
Se cree que existe un sentido de universalidad en un michi: la idea de maestra;
aun de una pequea parte de un arte, puede dar inspiracin y profundo conoci-
miento aplicable a conceptos mucho ms amplios. Finalmente un michi limita
autoridad, la cual implica que, aun si uno lleva a cabo el estudio de un michi como
un pasatiempo, es valioso destinar tiempo y compromiso hasta convertirlo en
maestra. Esto se une a la idea en que se ganar una visin universal en la maestra
de una pequea parte de un michi.

O-keikogoto: prctica o entrenamiento

La creencia de que el interior se gana desde la disciplina del estudio, y sujeto esto
a lograr maestra, es parte de lo que conduce a la mujer japonesa a desarrollar
O-keikogoto, tomar lecciones con el propsito de mejoramiento personal. Los
hombres toman ms en serio el estudio formal y lo llaman sin
embargo, estos dos conceptos son muy similares. Casi todos los japoneses tienen
un hobby (gusto por algo) o un objeto de estudio y gusto de hablar de l.
Las mujeres estudian arreglo floral, ceremonia del t, danza tradicional o
msica con la idea de que ellas desarrollarn un marco mental femenino y de
sensibilidad.21
A los hombres les gusta ms estudiar kendo, judo, o un deporte ms moderno,
aunque algunos estudian formas de arte japons tradicional como caligrafa,
danza o la ceremonia del t. Mucha gente tambin elige estudiar una lengua
extranjera (usualmente ingls). Las lecciones pueden tomarse por radio, televi-
sin y escuela de idiomas.
Este enfoque sobre el mejoramiento personal establece un estndar para la
vida en el Japn moderno. Aun la persona promedio espera tener oportunidad
de un desarrollo continuo de lo que le interesa. En un reciente estudio donde
respondieron 1600 mujeres respecto a la realizacin de su sueo y cul era ste,
la respuesta ms frecuente fue: "lecciones, educacin o entrenamiento".22

Kaizen: mejoramiento constante

Para una sociedad que cree que el interior espiritual se gana de la maestra aun
de la ms simple tarea o habilidad, la perfeccin en productos y servicios podra
parecer el tener una relacin y expectativa complementaria. Kaizen es la palabra
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 313

usada para describir una forma de pensar acerca del proceso orientado al mejora-
miento continuo, el cual es el objetivo del proceso de negocio diario. Los esfuerzos
de mejora son llevados a cabo por gerentes as como por trabaja-
dores y empleados, posiblemente a travs del mecanismo formal de crculos de
control de calidad, pero ms comnmente a travs de dos clases de discusiones
informales. Una es mantenida despus del trabajo en un bar local o en el llamado
(tienda de fideos). El otro es tpicamente de pie al lado del escritorio
de alguien, donde un trabajador rpidamente platica o entabla una conversacin
con otro, para ayudarle a descubrir la mejor forma de resolver un problema en
particular. La subrayada descripcin de kaizen es que el gerente debe satisfacer
a los clientes y servir sus necesidades si la compaa quiere permanecer en el
negocio y tener ganancias.
Parte de las espectativas del kaizen estn planeadas para el cambio. Los
trabajadores saben que no se puede tener progreso si ellos se mantienen haciendo
las mismas cosas en la misma forma todo el tiempo. Masaaki Imai, en su libro
cuenta la historia de un escolar
japons, que regres a una fbrica americana de autos que haba visitado ha-
ca 25 aos. l estaba sorprendido de que, despus de todo este tiempo, la planta
virtualmente era la misma.23
314 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

plazo o conveniencia. Muchos gerentes en occidente consideran ms importante

cumplir cuotas que reducir defectos en la fabricacin.
La calidad es tan importante para los consumidores japoneses que la venta de
un producto se puede daar slo con la percepcin del cliente respecto a la ca-
lidad. Esto conduce a una sorpresa de los occidentales en lo que se refiere a los
empaques de los productos, y realmente los productos japoneses estn sobreem-
pacados.
Para muchos productos de consumo, especialmente aquellos utilizados como
regalos, los consumidores japoneses pueden pagar precios ms altos por mejor
calidad, aun cuando haya una versin con descuento disponible.

Observaciones que causan escepticismo

Se podra concluir, con alguna posibilidad de error, que comparada con occidente
la tica de trabajo japonesa es superior, ms persuasiva, ms ampliamente
aceptada en su sociedad. Los japoneses encuentran la satisfaccin y el significado
de perseverancia y maestra en el trabajo. Su sentido de satisfaccin viene de la
estima de sus colegas y su lugar dentro del grupo de trabajo. Existen otros
factores que afectan la tica del trabajo en Japn.

La mayora de los japoneses no tienen una fuerte fe religiosa y no la practican

con regularidad. As, el individuo que busca encontrar significado a la vida
est libre para encontrarla en el trabajo.
Las pequeas habitaciones japonesas conducen a la gente a sentirse ms
relajada y a gusto en el trabajo que en su hogar.
Todas estas observaciones causarn algn escepticismo, pero debemos consi-
derar primordialmente que somos dos culturas diferentes.

MEZCLA PTIMA (VALORES)

Cualquier sistema de control de calidad, programa, plan, etctera, fracasar si no
tiene como fundamento los valores que entran en juego. Por lo tanto, se requiere
definirlos, entenderlos y practicarlos, ya que son la columna vertebral de la ca-
lidad.

Qu son los valores?

La axiologa es la parte de la filosofa que estudia los valores.

Los primeros filsofos trataron de dar una visin que abarcara la totalidad del
mundo. Los jnicos se preguntaban en el siglo VI a.C. cul era el principio de la
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 315

realidad?, y para responder se basaron en los objetos de la naturaleza y el mundo

exterior que los rodeaba: el agua, el aire, etctera.
As, el mundo exterior fue el primer tema de investigacin filosfica y los
objetos constituyeron la primer forma de realidad.
Los griegos, adems del mundo fsico consideraron otro, un mundo ideal
formado por las esencias, los conceptos, las relaciones, lo que hoy se llama objetos
ideales. Los descubridores de este mundo de esencias fueron la escuela de
Pitgoras, Scrates y Platn.
Posteriormente, a la realidad fsica y al mundo ideal, los griegos agregaron el
mundo psquico espiritual.
As que, adems existan las vivencias: el dolor y la alegra, la esperanza y la
preocupacin, la percepcin y el recuerdo. Este mundo estaba muy cerca de ellos,
pero tardaron mucho tiempo en considerarlo.
Fue as como los filsofos griegos estudiaron algunos valores pero en forma
aislada. Estos valores eran la belleza, la justicia, el bien y la santidad, que, sin
embargo, no formaban parte de alguna categora una especie de valores ms
amplia.
Al descubrir la nueva perspectiva, que abarcaba las tres realidades anteriores,
hubo una divisin entre los filsofos; unos queran verlo todo a travs de la nueva
visin, sosteniendo que toda la filosofa no era ms que el estudio de los valores, y otros
sostenan lo contrario, que todos los valores no eran miei'os, sino viejos modos del ser
con un nuevo nombre. Sin embargo, aunque nadie intent reducir los valores a las
cosas, s se confundi a los valores con los objetivos materiales que son sus
depositarios.
As, la belleza no existe por s sola, sino que est incorporada a un objeto fsico,
a una tela, un mrmol o un cuerpo humano.
Para evitar confusiones debe distinguirse entre los valores y los bienes. Los
bienes son las cosas ms el valor que se les ha dado. As, un trozo de mrmol es
una merca cosa, la mano del escultor le agrega belleza y el mrmol se transforma
en una estatua, en un bien. La estatua tiene las caractersticas fsicas del mrmol
(peso, dureza, constitucin qumica, etctera), y los valores, que no son ni
vivencias ni esencias. Si los valores no existen por s mismos, sino que necesitan
un depositario. Por tanto, es necesario buscarlos como cualidades de esos depo-
sitarios: belleza de un cuadro, elegancia de un vestido, utilidad de una herra-
mienta, etctera.

Polaridad y jerarqua

Una caracterstica de los valores es la polaridad; a todo valor positivo se le opone

uno negativo. As la belleza se opone a la fealdad, lo bueno a lo malo, lo justo a
lo injusto, y cada uno existe independientemente de su polo opuesto.
Adems, los valores estn ordenados en forma jerrquica; hay superiores e
inferiores.
316 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

El orden jerrquico existe, aunque no es fcil sealar correctamente cul es ese

orden o indicar criterios vlidos para establecerlo.
Ms que una tabla jerrquica de valores debe hablarse de criterios para de-
terminar en qu situacin un valor es superior a otro. Para ello, es preciso
descartar el concepto de valor o bien supremo.
Luego, hay que tomar en cuenta que la jerarqua de un valor depende de tres
factores: 1) Sujeto, 2) objeto y 3) situacin.

Sujeto: tesis subjetivas y objetivas

En la tesis basada en lo subjetivo se sostiene que el objeto vale para el sujeto

(Ejemplo: la foto de la abuela), que slo tiene valor para el propietario debido a
las emociones que causa en l.
La tesis objetiva sostiene que el objeto tiene valor independientemente de
cualquier caracterstica peculiar que le otorgue el sujeto (ejemplo: el oro).
La tesis subjetivista no puede ser la nica consideracin porque qu sera del
mundo si cada persona juzgara segn su criterio personal?
El sujeto que valora, en relacin con el objeto, obviamente influye para el
carcter muy subjetivo del valor, pero no es el nico que lo determina. Adems,
tienen que considerarse otras caractersticas a evaluarse en un objeto. El sonido
no podra valorarse si no es por una persona que lo oye; si entendemos por dulce
la correspondiente vivencia de percepcin gustativa, ella no podr existir si no
existe un paladar que nos "traduzca" tal vivencia.
As que el valor no puede existir sino en relacin con el sujeto que valora.
A esta actividad del sujeto por medio de la cual se pone en contacto con el
objeto, se llama valoracin. Por tanto, el valor no puede derivarse solamente de
elementos fcticos y tampoco puede mantenerse en el plano de las esencias.
Por ello el valor es difcil de definir, porque es una cualidad muy compleja. Para
los valores, se requiere una cualidad que dependa de las propiedades naturales
y que al mismo tiempo no se reduzca a un mero agregado de ellas. El trmino en
el que se considera a esta cualidad se llama estructura.

El valor como esencia estructural

Una estructura tiene propiedades que no se encuentran en ninguno de los

miembros o partes constitutivas aislantes, ni en el mero agregado de ellas. La
estructura depende de sus miembros, pero no equivale a la suma de ellos.
La estructura es importante por la totalidad que forma al relacionar sus miem-
bros. Por ejemplo, un arreglo de flores. Las flores sern las mismas pero la
disposicin entre ellas lograr una belleza, un valor superior de belleza que no
tenan antes cuando estaban aisladas, es decir, su valor reside ahora en la natural
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 317

belleza que cada flor le da al conjunto. As que, se puede definir el valor como
una cualidad estructural que surge de a relacin de un sujeto frente a propiedades que
se hallan en la estructura de un objeto, esa relacin no se da en el vaco, sino en una
situacin fsica y humana determinada.
Adems, tambin influyen factores sociales y culturales.
Si se estudia un valor tico, como el sptimo mandamiento "No robars", el
desvalor que supone el robo tiene sentido slo en una sociedad con una organi-
zacin econmica que garantiza la propiedad privada. No tendra sentido en una
sociedad con comunidad de bienes.
La organizacin econmica, jurdica, las costumbres, la tradicin, las creencias
religiosas y muchas otras formas de vida que trascienden la tica, son las que han
contribuido a configurar determinados valores morales.
En el caso de los servicios, un cliente no le dar el mismo valor al acto de tomar
un vaso de cerveza con un amigo, que con un cliente, solo o acompaado, en su
pas o en el extranjero, en un ambiente tranquilo o festivo, etctera.
Adems, el valor cambia segn factores de tiempo-espacio (segn el lugar y
poca en que nos encontremos), y segn s hay huracn, guerra o paz, pues ello
influye en nuestro modo de comportarnos, el valor no slo es complejo sino
dinmico, cambiante, por eso no hay reglas fijas en la valoracin o el comporta-
miento moral que rijan a todas las sociedades en todas las pocas.

Calificacin de calidad en 10 funciones

Una vez aprendidos diversos instrumentos y teoras como "lo bsico de lo

bsico", los planes administrativos Plan Do Check Action y 5W-2H, y aplicar el
mejoramiento continuo en todos los niveles de un proceso, incluido el factor
humano, es posible calificar el acercamiento a la calidad mediante la tabla 7.1,
que describe las cuatro etapas de calidad: inocencia, despertar, compromiso e
implementacin y clase mundial, en 10 funciones.
318 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

TABLA 7.1
Calificacin de calidad en 10 funciones.
 TRABAJO RECOMENDADO 319

TRABAJO RECOMENDADO ________________________________________________

Encontrar puntos clave sobre el control de calidad en Occidente, Oriente y comparar con
Mxico.
CAPTULO
Crculos de control de calidad
8
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer lo que es un crculo de control de calidad: Estudiar dos casos del trabajo en crculos de
cmo se forma, quin lo forma, qu hace, cul es calidad que fueron aplicados en empresas naciona-
su funcin y cules son los mtodos que aplica. les.

ORGENES

Como ya se mencion en el marco histrico fue en 1962 cuando se registra

oficialmente en la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) el primer
crculo de control de calidad.

DEFINICIN
Un crculo de control de calidad (en japons jishuteki, que significa independiente,
de iniciativa propia, autnomo), es un grupo pequeo de personas que volun-
tariamente lleva a cabo estrategias de control de calidad y desarrolla general-
mente las mismas actividades de trabajo al pertenecer a la misma seccin
o departamento.
En las primeras actividades en donde se desarrollaron estos grupos fueron las
educativas como crculos de autoeducacin o autodidactas.
Los conceptos que apoyan las actividades del crculo de control de calidad
(CCC) son los siguientes:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2. Respetar lo humano y construir mejores vidas y lugares de trabajo ms
agradables.
3. Desarrollar al mximo las capacidades de los humanos y sacar de cada
individuo su potencial infinito.
322 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Aunque este concepto no fue ideado en Mxico, no es ajeno a l, ya que una

similitud se encuentra en la zona del istmo de Tehuantepec donde se dan los
tequios. Un tequio es un grupo de personas que se renen voluntariamente para
realizar un trabajo que beneficiar a alguno o a todos los del grupo y puede ser
agrcola, de construccin o reparacin, para la comunidad, etc. Por ejemplo,
cuando algn vecino va a techar su casa, convoca a sus vecinos y amigos a un
tequio para desarrollar el trabajo. Ellos acudirn sabiendo que la prxima vez
quiz alguno de ellos convoque a otro tequio y el grupo volver a reunirse vo-
luntariamente, establecindose as una deuda moral.

GRUPOS DE ESTUDIO
Para que el concepto funcione positivamente, primero se rene a las personas, se
les explica el concepto y se les invita a formar dichos grupos con el propsito de
capacitarse y estudiar (vanse los captulos 1, 2 y 3).
Normalmente los miembros le dan un nombre al grupo, se formalizan las
reuniones, es decir, se planea la frecuencia y la duracin de las sesiones y se toman
acuerdos para respetar lo establecido y mantener la democracia. Se hace hincapi
en que se respetar la decisin del grupo y en que aquel que su opinin no fue
elegida trabajar igual en el proyecto de grupo. El liderazgo del grupo se rotar,
es decir, cambiar cada determinado tiempo. Este lder desempear el papel de
mediador ante las autoridades de la compaa e instituciones que apoyan las
actividades del grupo. El apoyo se logra una vez que el grupo tiene la aptitud y
mantiene la actitud; en otras palabras, el tener la aptitud significa que el grupo
puede realizar su meta, y tener la actitud quiere decir que el grupo as lo desea.
Lograr actitud y aptitud es lo ms importante y las autoridades de compaas e
instituciones que promuevan la formacin de CCC deben ser pacientes ya que
este proceso no es inmediato. Se debe recordar que el primer paso es la capaci-
tacin y que en algunas ocasiones es necesario empezar desde lo ms elemental,
como nociones bsicas de aritmtica y gramtica.
Una vez que el CCC cuenta con aptitud y actitud requeridas est listo para
elegir campos de accin, analizar deficiencias, tomar decisiones y resolver pro-
blemas, es decir, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados concretos.
El departamento de personal deber proporcionar las facilidades necesarias
como el espacio adecuado para reunirse, tal vez en alguna sala de juntas o en el
comedor.
Un aspecto importante en el proceso de seleccin de opciones y soluciones
debe ser la implantacin y verificacin de la efectividad, comparar la situacin
anterior con la actual y prever los efectos secundarios.
La estandarizacin o normalizacin prever el aseguramiento de la no reinci-
dencia del problema, el control de la mejora, la aplicacin de la solucin a los
procesos similares y el alcance de la aplicacin.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 323

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y

ELABORACIN DE UN REPORTE

El CCC debe comparar los resultados obtenidos contra la meta que estableci y
realizar una evaluacin econmica actualizada por mes o ao. Si los resultados
no son tangibles, debe hacerse una descripcin y evaluarse, al igual que los
resultados econmicos.
Las conclusiones son un aspecto de gran trascendencia, ya que en ellas el CCC
debe resumir los comentarios del grupo sobre la contribucin al ambiente de
trabajo, a la compaa y al desarrollo personal.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS
En algunas compaas se realizan concursos internos de CCC. En las convocato-
rias se han estandarizado las presentaciones de acuerdo a los puntos que se
describen ms adelante. Lo que se pretende es lograr que los mejores CCC de la
compaa presenten su caso exitoso y sean elegidos ganadores, si estos trabajos
se presentan en concursos nacionales, promueven la competencia sana y profe-
sional entre los CCC y fortifican los puntos bsicos expuestos al principio de este
captulo.
324 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Primer Concurso Nacional de CCC Gua de

Evaluacin para el Jurado Calificador

Puntos a evaluar Factores de evaluacin Evaluacin Puntos

1.0 Introduccin a) Presentacin de la empresa ( ) X0.5

2.0 Presentacin a) Descripcin del CCC b) Descrip- ( )xi-5

del crculo cin del rea de trabajo c) Historia
y trayectoria del CCC d) Forma de
operacin del CCC
3.0 Caso exitoso 3.1 Seleccin del tema
3.2 Anlisis del problema
3.3 Opciones de solucin
3.4 Implementacin y verifi-
cacin de la efectividad
a) Anlisis de la situacin inicial b) ( )X1.O
Forma de seleccin del tema c)
Relacin con objetivos mayores d)
Objetivos, metas y programa de
trabajo
a) Anlisis de las causas posibles ( )X1.O
b) Identificacin de causas reales
c) Mtodos y tcnicas de anlisis
a) Definicin de opciones b) ( )X1.O
Anlisis y evaluacin de opcio-
nes c) Seleccin de la mejor
opcin
a) Descripcin de las implementa- ( )X1.0
ciones b) Obstculos c) reas
involucradas d) Verificacin de la
efectividad e) Situacin anterior
vs. posterior r) Efectos secunda-
rios

3.5 Estandarizacin a) Aseguramiento de la no ( )X1.O

3.6 Resultados obtenidos
reincidencia del problema b)
Control de la mejora c) Apli-
cacin de la solucin a proce-
sos similares d) Alcance de la
aplicacin
a) Resultados obtenidos vs. objeti- ( )X1.O
vos y metas b) Evaluacin econ-
mica actualizada ($/mes) c) Des-
cripcin y evaluacin de resultados
no tangibles
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 325

Puntos a evaluar Factores de evaluacin Evaluacin Puntos

3.7 Conclusiones ( )X1.0

Uso de tcnicas y herra- a) Utilizacin nica y creativa de ( )X1.O

mientas del CCC las tcnicas del CCC b) Com-
prensin y empleo adecuado de
las tcnicas c) Aplicacin de las
herramientas sin errores

Comentarios del CCC sobre a) Contribucin al ambiente de , _( ) X2.0

sus actividades trabajo b) Efecto del CCC al
desarrollo integral de la persona
c) Plan a futuro d) Mensaje final

Anlisis del proceso a) Actitud del grupo hacia la solu- ( ) X3.0

seguido y mtodo de pre-
sentacin
cin del problema b) Originalidad y
creatividad de las deas del grupo
c) Presentacin organizada y se-
cuencia lgica d) Presentacin
clara y entendible e) Utilizacin
creativa de material de apoyo f)
Cumplimiento del tiempo estipula-
do (incluyendo la sesin de pre-
guntas y respuestas) f) Respues-
tas precisas y adecuadas

A continuacin se muestra la gua de presentacin del Tercer Concurso Na-

cional de Crculos de Control de Calidad realizado en Mxico en 1992, y dos
trabajos presentados en este concurso.
326 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Tercer Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad

Mxico 1992

GUA DE PRESENTACIN DEL CASO EXITOSO

PARA CRCULOS DE CALIDAD FINALISTAS

1. Informacin general

1.1 -El evento se llevar a cabo en el auditorio de CANACINTRA el da 1 de octubre de 8:00 a 18:30 horas
y el da 2 de octubre de 9:00 a 19:00 horas, combinando las presentaciones de los CCC finalistas con dos
seminarios impartidos por especialistas japoneses.

1.2-EI registro de participantes y audiencia se llevar a cabo el da 1 de octubre de 8:00 a 8:30 de la maana.

1.3-Los Crculos ganadores debern proporcionar los nombres de los 2 integrantes que recibirn el premio,
de manos del C. Presidente de la Repblica, durante la ceremonia de clausura de la Convencin Na-
cional de CANACINTRA que se llevar a cabo el 6 de octubre.

1.4-EI da 2 de octubre se entregarn los reconocimientos de participacin a todos los integrantes de los
CCC y se darn a conocer los resultados finales de la decisin inapelable del jurado calificador.

2. Lineamientos

2.1-La presentacin deber ser realizada por los miembros activos o lder del CCC.

2.2-La presentacin deber ser realizada en base a los siguientes equipos reglamentarios, sin excepcin,
los cuales estarn a disposicin de los CCC:
2 retroproyectores de acetatos
2 equipos de transparencias (carrusel Kodak) SIN audio
1 pantalla
Sin embargo, los CCC podrn traer sus propios retroproyectores o equipos de transparencias, sin
exceder las cantidades antes mencionadas.

2.3-No ser necesario repartir copias del caso al auditorio ya que los casos de las empresas finalistas
estarn impresos en las memorias.

2.4-No se permite la proyeccin de videos o audiovisuales. Pero s est permitido traer maquetas,
apoyos materiales y/o productos relacionados con la presentacin.

2.5-Se debe notificar al Comit Tcnico del Concurso Nacional de CCC, los equipos que se requerirn para
la presentacin (ver punto 2) a ms tardar el da 8 de septiembre.

2.6-EI representante del CCC o el lder del CCC deber presentarse el da 30 de septiembre entre las 9:00
y las 14:00 horas o entre las 16:00 y las 18:00 horas para verificar los pormenores de su presentacin en
el auditorio: equipo, localizacin, pruebas, etc. (se recomienda hacer una cita con la Lic. Sandra Tovar de
Estudios Econmicos de CANACINTRA, para evitar aglomeraciones).
2.7-EI tiempo total disponible para cada presentacin es de 20 minutos dispuestos de la siguiente manera:
15 minutos para la presentacin del caso exitoso, 2 minutos para preguntas y respuestas, y 3 minutos para
retirar el material y permitir al siguiente CCC colocar el suyo.

Para que el CCC est enterado del tiempo transcurrido de su exposicin y lo administre de la mejor
manera posible, se tiene dispuesto un sistema que le indicar dicho tiempo:

La primera campanada a los 10 min.

la segunda campanada a los 15 min.
y la tercera campanada a los 17 min.

2.8-EI tiempo mximo de exposicin es de 15 min. y la falta en el cumplimiento del tiempo establecido ser
penalizado en la calificacin. Todo CCC, sin excepcin, terminar su intervencin pblica a los 17 min.

2.9-La sesin de preguntas y respuestas se realizar una vez terminada la presentacin. No se podr
interrumpir al CCC durante su exposicin.

2.10-La puntualidad en todo momento es importante.

3. Consideraciones importantes

3.1-Hacer uso de grficas, cuadros, fotos, dibujos, etc. En la presentacin, una imagen es siempre mejor
que muchas palabras, y adems demuestra la capacidad y dominio de las herramientas bsicas del control
de calidad. La utilizacin y diseos creativos de dicho material de apoyo, tambin se califica.

3.2-Se deben explicar con claridad todos los cuadros, grficas, fotos, tablas, dibujos, etc. Debe haber
relacin directa del cuadro o imagen y la explicacin. Un cuadro sin explicacin es un cuadro innecesario
y por tanto incongruente con la exposicin.

3.3-EI objetivo de una presentacin pblica busca el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, por
lo tanto, debe ser evidente que el CCC haya realizado y elaborado su propio material de presentacin
para demostrar una adecuada formacin y apego a los principios fundamentales de los CCC.

3.4-EI tamao de las letras debe ser legible y muy clara, y los dibujos deben ser grandes y limpios.

3.5-La presentacin (ver 4.0) debe llevar una secuencia lgica y ordenada, identificando claramente los
objetivos y conclusiones de cada una de las diferentes fases o etapas establecidas en la convocatoria que
son:

Presentacin de la empresa, el CCC y sus integrantes

Breve descripcin del rea de trabajo
Seleccin del problema
Anlisis de las causas
Anlisis de las soluciones
Implantacin y verificacin de las soluciones
Estandarizacin
Resultados obtenidos
Conclusiones
328 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3.6-Es importante utilizar las tcnicas y herramientas del Control de Calidad en la presentacin, adems de
demostrar una adecuada comprensin y uso de las mismas. No debe haber errores en los clculos y se
califica tambin la utilizacin nica y creativa de las tcnicas de los CCC.

3.7-Deben quedar muy claros todos aquellos puntos buenos y malos que se aprendieron durante el de-
sarrollo del problema. Es importante dar a conocer al pblico los diversos obstculos a los que se enfrent el
CCC.

3.8-Es importante hacer hincapi en la labor realizada por el CCC y cada uno de sus miembros en la solucin
del problema, as como la mencin de las distintas formas en que se organiz el CCC y sus miembros para
llevar a cabo la tarea de solucionar su problema.

3.9-Debe haber una claridad en la exposicin, buen volumen, tono, diccin y modulacin de la voz.

3.10-Es recomendable ensayar previamente la presentacin, para asegurar la calidad de la misma, el

cumplimiento del tiempo de exposicin y una buena presencia en el escenario.

3.11-El contenido debe ser entendido por todos. El pblico presente pertenece a varios sectores de la
industria y el servicio, por lo que el tema debe ser explicado con mucha claridad y sencillez, evitando el uso
excesivo de lenguaje tcnico o propio de la empresa. Lo importante es transmitir la experiencia adquirida
por el CCC.

3.12-Ms que los resultados obtenidos, es importante el proceso a travs del cual se lograron dichos re-
sultados. Por tanto, se reitera la importancia que tiene una secuencia lgica en cada una de las fases de la
presentacin.

3.13-Debe haber una congruencia total entre la presentacin y el reporte escrito.

3.14-La presentacin puede ser individual o pueden participar todos los miembros del CCC.

3.15-Se debe mantener un ambiente de respeto y amistad con todos los miembros de los distintos CCC y
por supuesto, con los participantes. Este foro es una buena oportunidad para intercambiar experiencias con
los dems CCC.

3.16-Se ruega amablemente a los miembros del CCC y a sus acompaantes, que participen de todas las
presentaciones y de ninguna manera abandonen la sala inmediatamente despus de su presentacin, como
respeto a quienes estn presentando su caso.

3.17-Es importante transmitir el espritu positivo de trabajar en equipo, as como la satisfaccin por haber
logrado los objetivos.

4. Contenido de la presentacin
4.1 Presentacin de la empresa
Nombre de la empresa, aos de experiencia en el mercado, tamao, sector al que pertenece, productos
o servicios que ofrece, si exporta, etc.

4.2 Presentacin del CCC y su rea de trabajo

Nombre del CCC, fecha de inicio, presentacin de los integrantes, breves antecedentes y evolucin del
CCC y funcionamiento del CCC.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 329

Explicar el proceso al que pertenecen (dentro de toda la empresa) y trabajo que realizan.

4.3 Caso exitoso

Debe presentarse a travs de las siguientes fases lgicas de solucin:

4.3.1 Seleccin del problema

Anlisis de la situacin e identificacin de los distintos problemas o situaciones a mejorar si-

guiendo:
1) Un proceso analtico para la seleccin del problema especfico a solucionar (tema)
2) Sealando las razones de la seleccin del mismo
3) Dando evidencias numricas del problema
4) Usando mtodos y tcnicas para la seleccin del tema
5) Indicando las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y polticas de la
empresa
6) Indicando la relacin con temas solucionados con anterioridad.

Una vez seleccionado el problema, sustentar de acuerdo a:

1) Un entendimiento de la situacin actual del problema
2) Una investigacin y cuantifcacin del mismo
3) La deteccin de los factores de variabilidad del problema
4) La utilizacin de mtodos y tcnicas para cuantificar dicha situacin problemtica.

Definir una meta (qu quiero, cunto quiero y en cunto tiempo) y proponer un programa de
trabajo.

4.3.2 Anlisis de las causas del problema

Anlisis de las posibles causas y estratificacin de las mismas, relacin clara entre causas y
efectos, as como el uso correcto de los mtodos para el anlisis.
Cuantificacin de las posibles causas, identificacin analtica de las causas reales, evidencia
numrica en el proceso, experimentacin de las distintas hiptesis y eleccin de las verdaderas
causas.

4.3.3 Anlisis de las soluciones

Anlisis de las posibles alternativas de solucin para cada causa encontrada, definicin analtica
de las alternativas adecuadas de solucin, anlisis y evaluacin de cada una de ellas, seleccin
cuantitativa de las mejores alternativas y uso correcto de mtodos y tcnicas para sustentar dicho
anlisis de soluciones. Elaboracin de un plan y programa de implantacin.

4.3.4 Implantacin y verificacin de las soluciones

Descripcin del proceso de implantacin de alternativas de soluciones, obstculos presentados,
reas de la empresa involucradas en las implantaciones, verificacin de los efectos y beneficios de
cada alternativa (econmicos, recursos, tiempo, produccin, etc.), comparacin cuantitativa de la
situacin actual vs. la anterior, efectos secundarios de las mejoras y uso correcto de los mtodos y
tcnicas aplicadas.

4.3.5 Estandarizacin
Descripcin de las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema y control
de las mejoras, nuevos estndares, seguimiento de los resultados una vez aplicados los estndares,
aplicacin de la solucin a procesos similares, eliminacin de las causas de los problemas y uso
adecuado de los mtodos y tcnicas para la estandarizacin.
330 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

4.3.6 Resultados obtenidos

Comparacin de los resultados obtenidos con respecto a la meta previamente establecida (4.3.1),
evaluacin cuantitativa de los resultados tangibles e intangibles, anlisis en trminos econmicos y
uso adecuado de tcnicas grficas para presentar resultados.

4.3.7 Conclusiones
Reflexin objetiva de lo realizado, evaluacin de lo realizado en cada una de las fases (puntos
positivos y negativos), problemas pendientes por resolver y el plan de acciones a realizar inmediata-
mente despus de terminado el presente tema.

4.4 Comentarios del CCC sobre sus experiencias

Contribucin de su CCC a la mejora del ambiente de trabajo y al desarrollo integral de los miembros,
evidencia numrica y un mensaje final.

4.5 Preguntas y respuestas

Las respuestas y las preguntas del pblico en general y del jurado calificador debern ser precisas,
concisas y adecuadas.

5. Aclaraciones
5.1-Todas las situaciones no contempladas en la presente, sern resueltas por el Comit Tcnico del
Concurso Nacional de CCC.

5.2-Las decisiones del Jurado Calificador son inapelables. 5.3-

lnformes y aclaraciones:

CANACINTRA, Direccin de Estudios Econmicos

At'n. Lic. Sandra Tovar Kuri
Av. San Antonio 256,
Col. Ampliacin aples
03849 Mxico, D.F.

Tels. 563 3400 exts. 277 al 280

611 6238 Fax. 611
3107 y 660 0465
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 331

TERCER CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS

DE CONTROL DE CALIDAD

LINEA DE MAQUINADO DE CABEZAS

DE CILINDROS

FORD MOTOR COMPANY

PLANTA DE MOTORES
332 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

1. Datos de la Empresa.

a) Nombre:
Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.

Direccin:
Autopista Mx.-Qro. Km. 36.5 Lomas
del Salitre, Cuautitln Izcalli.

Telfono:
326-7200

ti) Sector al que pertenece:

Industrial.

c) Tamao de la empresa:
Grande.

d) Grupo Industrial:
Canacintra, Asociacin de Industriales de la Ciudad de Mxico y
A.M.I.A.

e) Tipos de Bienes y/o Servicios que ofrece:

Maquinado de Componentes de hierro gris y aluminio, ensamble de
Motores de 6 y 8 cilindros en "V".

t) Aos de Experiencia en el Mercado:

28 Aos.

g) Poblacin total de la empresa:

745 Operativos y 66 de reas de servicio.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 333

2. Datos del Sistema de Crculo de Control de Calidad.

a) Nombre del coordinador del Crculo de Control de Calidad:

Ing. Jess Cervantes Aranda

Telfono del coordinador:

326-7320; 326-7431

b) Nmero total de integrantes del Crculo de Control de Calidad:

15 Integrantes.

c) Promedio de personas por Crculo de Control de Calidad:

12 Integrantes

d) Porcentaje de participacin del personal de la empresa en el Crculo de

Control de Calidad:
100%

e) Promedio de temas resueltos por el Crculo de Control de Calidad al

ao:
3 temas

f) Tipos de reconocimientos o premios que otorgan:

Identificacin alusiva del rea; Reconocimiento
del grupo gerencial; Desayuno con el presiden-
te de la compaa.
334 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3. Datos del circulo.

a) Nombre del Crculo de Control de Calidad:

Circulo de Control de Calidad. Lnea de Maquinado-Cabezas de
Cilindros.

b) Fecha de Iniciacin:
24 de Mayo de 1991.

c) Nombre, Escolaridad y antigedad en la empresa de los integrantes:

Nombre Escolaridad Antigedad

Ral Archundia Ing. Mecnico Proveedor
Bemardino Aguilar Tec. Mee. Automotriz 3 Aos
Rubn Alcntara Lic. Admn. Empresas 20 Aos
Jess Cervantes A. Ing. Mecnico 16 Aos
Guillermo Daz Tec. Mee. Automotriz 20 Aos
Jorge Garca Ing. Mecnico 20 Aos
Felipe Gonzlez Ing. Mecnico 6 Aos
Pedro Gonzlez Primaria 5 Aos
Ivn Ordaz Tec. Mee. Automotriz 5 Aos
Jos Peasco Ing. Metalrgico 13 Aos
Pedro Reyes Ing. Electrnico 7 Aos
J. Manuel Thierry Vocacional 20 Aos
Arturo Tllez Ing. Mecnico 13 Aos
Guillermo Trejo Vocacional 24 Aos
Daniel Zapata Econmico-Admtiva. 2 Aos
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 335

d) Cargo y antigedad en el Crculo de Control de Calidad de los

integrantes:

Nombre Cargo Antigedad

Jess Cervantes Coordinador 2 Aos

Pedro Reyes Lder 2 Aos
Guillermo Trejo Sub-Lder 2 Aos
Ral Archundia Integrante
1 Ao 1
Bernardino Aguilar Integrante Ao
Rubn Alcntara Integrante 1 Ao
Guillermo Daz Integrante 2 Aos
Jorge Garca Integrante 2 Aos
Felipe Gonzlez Integrante 2 Aos
Pedro Gonzlez Integrante 2 Aos
Ivn Ordaz Integrante 2 Aos
Jos Peasco Integrante 2 Aos
J. Manuel Thierry Integrante 2 Aos
Arturo Tllez Integrante 2 Aos
Daniel Zapata Integrante 2 Aos

) Funcionamiento del Crculo de Control de Calidad: Reuniones

(Lugar, frecuencia y horario)

Lugar:
rea asignada en Lnea de Maquinado-Cabezas de Cilindros. Fre-
cuencia:
Dos veces por semana: Martes y Jueves.

Horario:
De 14:30 a 15:00 Hrs.

f) Antecedentes y evolucin del Crculo de Control de Calidad par-

ticipante. (Anexar los reconocimientos nacionales o internacio-
nales que ha ganado el Crculo de Control de Calidad.)

Primera ocasin en la que este Crculo de Control de Calidad parti-

cipa en un concurso de esta naturaleza.
336 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

4. Caso exitoso.

a) Nombre de la empresa, Nombre del Crculo de Control de Calidad y de

sus Integrantes.

Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.

Circulo de Control de Calidad Lnea de

Maquinado-Cabezas de Cilindros.

Ral Archundia Integrante

Bernardino Aguilar Integrante
Rubn Alcntara Integrante
Jess Cervantes A. Coordinador
Guillermo Daz Integrante
Jorge Garca Integrante
Felipe Gonzlez Integrante
Pedro Gonzlez Integrante
Ivn Ordaz Integrante
Jos Peasco Integrante
Pedro Reyes Lder
J. Manuel Thierry Integrante
Arturo Tllez Integrante
Guillermo Trejo Sub-Lder
Daniel Zapata Integrante

ti) Ao de iniciacin de las actividades del Crculo de Control de Calidad:

Se form en 1987, y el 24 de mayo de 1991 se iniciaron las actividades
para la solucin de este problema.

c) Tamao de la empresa y sector al que pertenece:

Industrial, Grande.

d) Breve descripcin del rea de Trabajo:

Lnea de Maquinado de Cabezas de Cilindros para motores de 8
Cilindros en "V", constituida por 23 mquinas; 11 Operarios; 1 Ins-
pector final; 2 Auxiliares del proceso; 1 Herramentista; 1 Supervi-
sor de produccin; 1 Electricista; 1 Mecnico.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 337

e) CASO SOLUCIONADO:
SELECCIN DEL PROBLEMA.

PROBLEMAS EN MOTOR
AO MODELO 1991

CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VLVULAS

BUZOS RUIDOSOS 16

CONSUMO DE ACEITE
CALENTAMIENTO

PISTN 6%
BALANCN RUIDOSO 11
DESGASTE
4%
C AB EZAS/VLVU LAS
34%
VARIOS BALANCN FLOJO 7
15%

VLVULA SUELTA 6
FUGA ACEITE
20%
VLVULA DAADA 4

CABEZA DAADA 4

TORNILLO BALANCN 3
VARILLA 2
OTROS 2

PERIODO: 6 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AO MODELO 1991
338 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Descripcin del Problema

Falla en tren de Vlvulas

Anlisis del Problema

Ruido Anormal en Tren de Vlvulas
Motor de Camin Ligero Anexo No. 1

Nota: Para desarrollar el problema se us el primer atajo. (Especificar el "ES").

DNDE (En el tren de Vlvulas) Anexo No. 2a

CUNDO (En la vida del motor) Anexo No. 2b
Punto analizado mediante diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) Anexo No. 3
CUNTO (Por tipo de motor) Anexo No. 1

Acciones Contingentes.
(Establecidas en base al anlisis y experiencia tcnica)

ACCIONES CONTINGENTES

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE

Torqu metro Mayo Operario
1. Inspeccin 100% torsin a
j tuercas de balancines 1991

Inspeccin visual Mayo Inspector de

2. Verificacin de buzos 1991 rea Recibo
(Componentes omitidos)

Calibrador Mayo I Operario e

3. Incremento del 10% al 33% 1991 Inspector Final
en inspeccin de:
Altura-Birlos
Auditoras de lim- Mayo Grupo "CPI"
4. Mejora a condiciones de pieza en procesos 1991 (Mejora de
limpieza en procesos limpieza en el
Maquinado y Ensamble de proceso)
motores
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 339

-Definir y verificar causas reales.

Basados en la informacin obtenida de la descripcin del problema y en el

anlisis del entorno (Diagrama Ishikawa), se elaboraron los siguientes mecanismos
de falla.

1) Al contaminarse el mecanismo interno de los buzos con impurezas arrastradas

por el aceite, se ocasiona mal funcionamiento de los mismos provocando
ruido anormal

2) Al contaminarse internamente los buzos, ocasiona que el mbolo del mismo

se trabe en posicin inferior, provocando claro excesivo entre la varilla de
empuje y el balancn, generando ruido anormal.

3) Si al contaminarse el buzo, el mbolo se encuentra en posicin superior, se

elimina la accin de amortiguar el empuje generado por la explosin en el
cilindro, provocando deformacin o rotura de la varilla y que el balancn se
salga de posicin o se fracture, ocasionando ruido anormal.

4) Si la vlvula de alivio del filtro de aceite no est calibrada de acuerdo a

especificaciones o est defectuosa, permite el paso de contaminantes al
motor, lo cual ocasiona buzos descargados o trabados, provocando ruido
anormal.

5) Si el tiempo de fuga en el ensamble de los buzos est fuera de especificacin,

puede ocasionar que el claro entre el mbolo y la camisa quede muy cerrado,
provocando que las impurezas arrastradas por el aceite se alojen ah
trabando el mecanismo del buzo, manifestndose el ruido anormal.

6) Si el microacabado de las guas de vlvula es inferior al mnimo especificado

(muy pulido), no hay retencin de aceite y por consiguiente puede pegarse
el vastago de la vlvula, presentando resistencia al movimiento de apertura
proveniente del rbol de levas mediante las punteras. Esta condicin puede
originar que el balancn se salga de su posicin generando ruido anormal

7) Si los alojamientos de los buzos en el monoblock estn cnicos los buzos se

atoran ocasionando ruido anormal.
340 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANLISIS DE LAS SOLUCIONES.

PLAN DE ACCIONES +

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE

1. Ensamblar motor con impu- Prueba en Jul. 28 R. Alcntara

rezas (*) caliente de lnea 1991 J. Peasco
de Ensamble
2. Ensamblar motor con bu- Prueba en Jul. 01 R. Alcntara
zos rechazados por ruido caliente. 1991 J. Peasco
anormal (*) Dinammetro Jul. 12
1991
3. Prueba funcional a filtros Dispositivo en Jul. 30 R. Archundia
de aceite en Planta Mquina 1991 B. Aguilar
Motores (*) probadora de P. Reyes
Bombas de G. Trejo
aceite
(Inspeccin
Recibo)
4. Prueba funcional con buzos Prueba en Jul. 04 P. Reyes
en la especificacin mnima caliente 1991 G. Trejo
de tiempo de fuga
5. Prueba funcional de una Prueba en Ago. 12 P. Reyes
cabeza con microacabado de caliente 1991 G. Trejo
guas de Vlvula abajo de la
especificacin mnima
6. Prueba funcional de mono- Prueba en Ago. 13 R. Alcntara
block V6 con dimetro cnico caliente 1991 P. Gonzlez
en alojamientos de buzos (*) I. Ordaz

Nota: (*) Se reprodujo la falla.

Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 341

Al verificar que la vlvula de alivio del filtro de aceite local funciona errticamente
(por abrir y permitir el paso de impurezas cuando el motor desarrolla su funciona-
miento inicial, en vez de hacerlo hasta que el elemento filtrante est saturado),
comprobamos que esta causa identificada como ms probable, fue la causa real
del problema. Actualmente el Proveedor local de filtros de aceite, se encuentra
desarrollando nuevo diseo para lograr que la eficiencia de sus filtros, sea igual o
mejor que la de los filtros importados usados actualmente.

-IMPLANTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y SU VERIFICACIN

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE

1. Limpieza a procesos de Drenado del aceite Jul. 16 R. Alcntara

maquinado, manejo de ma- de un motor por 1991 J. Peasco
teriales y ensamble de mo- turno despus de
tores prueba caliente

2. Uso del filtro de aceite Deteccin de ruidos Ago. 02 J. Garca J.

importado en sustitucin anormales en prue- 1991 Cervantes A.
del Local ba caliente y en pre- Tllez
via entrega de uni-
dades

3. Involucramiento del pro- Verificacin Ago. 06 Proveedor

veedor de monoblocks V6 dimensional en 1991
por alojamiento de buzos Metrologa
cnicos

Nota: Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.

342 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ESTANDARIZACIN
Implementacin de acciones correctivas permanentes.

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES +

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE AVANCE

1. Implementacin Igualar diseo Oct. 91 A. Tllez 80%

de filtro de aceite de filtro F. Gonzlez

confiable nacional a J. Cervantes
Importado J. Garca
2. Implementacin Proyecto de Mzo. 92 A. Tllez 100%
de balancines es- modernizacin J. Cervantes
tampados del diseo J. Garca
P. Reyes
3. Limpieza perma- Auditoras Jul. 91 Grupo "CPI" 100%
nente del proceso semanales (Mejora de Continuo
limpieza en el
proceso)
4. Control efectivo Grficas Ago. 15 Proveedor 100%
del maquinado en X-R 1991 Continuo
alojamiento de bu-
zos en Monoblock i
V6

Nota: Adems de las acciones correctivas anteriores y con la finalidad de ro-

bustecer el proceso, se propusieron las siguientes oportunidades
de mejora.

1. Instalar separadores de polietileno entre cada estiba de Cabezas, para evitar

contaminacin.
2. Implementar un sistema de dosificacin de aceite usando filtros provisionales
y drenar dicho aceite despus de la prueba caliente de lnea de ensamble,
adicionando posteriormente el aceite definitivo con su filtro respectivo.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 343

ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

ACCIONES MTODO FRECUENCIA RESPONSABLE

INSPECCIN

1. Control del proceso Cartas X-R presin Cada lote Proveedor

en la manufactura de de apertura inicial
filtros de aceite en vlvula de alivio

2. Verificar que los Verificacin funcio- Cada lote Laboratorio de

filtros no permitan el nal en dispositivo Metrologa
paso de contami- diseado en Planta
nantes Motores

3. Utilizar filtro con Auditoras Cada semana Departamento de

nuevo diseo, en Servicio
concesionarias

4. Limpieza perma- Auditoras Cada semana Grupo "CPI"

nente del proceso de (Mejora de
maquinado y en- limpieza en el
samble de motores proceso)

5. Control efectivo Grficas X-R Cada lote Proveedor

del maquinado en
alojamiento de bu-
zos en monoblock
V6.
344 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-RESULTADOS OBTENIDOS.

PROBLEMAS EN MOTOR
AO MODELO 1992

CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VLVULAS

VLVULA DAADA 3

FUGA ACEITE
28% DESGASTE
10%
BALANCN FLOJO 2

CABEZAS/VLVULAS
VLVULA FLAMEADA 2

VARIOS
BUZOS RUIDOSOS 1
25%
CONSUMO DE ACEITE
VARILLA DAADA 1
CALENTAMIENTO
10%
CABEZA DAADA 1

RESORTE 1 VLVULA

SUELTA 1
10 MESES DE INICIADO EL GRUPO DE TRABAJO.

ACTUALIZACIN: MARZO, 24,1992.

PERIODO: 6 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AO MODELO 1992.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 345

-CONCLUSIONES

Como se puede observar en la grfica (Inciso "e"), el problema especfico de Ruido

Anormal en el Tren de Vlvulas Anexo No. 1, ha disminuido considerablemente en
lo que respecta a Buzos Ruidosos lo cual afectaba directamente a los dems
componentes del tren valvular, mismos que actualmente muestran una disminucin
significativa dando como consecuencia una reduccin total del 50% respecto al
problema analizado.

Adems con las acciones correctivas permanentes se han reducido los rechazos
en prueba caliente de lnea de ensamble de motores y en previa entrega de uni-
dades, como se indica en el Anexo No. 4, disminuyendo resultados de R/1000
(Defectos por mil) de 1.335 a 0.596, es decir un 55.4% en el concepto de Buzos
Ruidosos (Anexo No. 5). Y el TGW (Cosas que van mal) de 50 a 35, lo que re-
presenta un 30% de mejora en el concepto de Ruidos Anormales en Motor. Anexo
No. 6.

El estado actual del problema Ruido Normal en Tren de Vlvulas es el mostrado

en la siguiente grfica.

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VLVULAS

V8-5.0 V8-5.8 F-150

TIPO DE MOTOR

MODELO 1990 MODELO 1991 MODELO 1992

9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DE LOS ANOS MODELO, 90, 91 Y 92.
346 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RUIDO ANORMAL EN
TREN DE VLVULAS
MOTOR DE CAMIN LIGERO

TIPO DE MOTOR

MODELO 1990 MODELO 1991

9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO EN EL AO MODELO RESPECTIVO.

ANEXO No. 1
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 347

MOTORES REPORTADOS CON PROBLEMA EN TREN DE VLVULAS

DNDE (EN EL TREN DE VLVULAS) CUNDO (EN LA VIDA DEL MOTOR)
V8 (351) V8 5.8 (351)

VALV. MAL ASENTADA

VALV. PEGADA/DAADA

BALANCN ROTO

VLVULA FLAMEADA

" VARILLA ROTA

CABEZA DAADA

MODELO 1990 MODELO 1991

MODELO 1990 MODELO 1991

V8 5.0 (302) V8 5.0 (302)

VALV. MAL ASENTADA

BAL. FLOJO/LADEADO

'ALV. PEGADA/DAADA

BAL. ROTO/DAADO

BALANCN RUIDOSO

CABEZA DAADA

MODELO 1990 MODELO 1991

V6 F-150 V6 F-150

BALANCN FLOJO

VAL. PEGADA/DAADA

CABEZA DAADA

BALANCN RUIDOSO

VALV. MAL ASENTADA

VLVULA FLAMEADA

ANEXO No. 2a ANEXO No. 2b

348 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

FORD DE MXICO
PLANTA DE MOTORES

ANEXO No. 3
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 349

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VLVULAS

MOTOR DE CAMIN LIGERO

PRUEBA CALIENTE

PREVIA ENTREGA DE UNIDADES

ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO

1991

ANEXO No. 4
350 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DEFECTOS POR MIL (R/1000)

MOTOR DE CAMIN LIGERO

DEFECTOS POR MIL (R/1000)

MOTOR DE CAMIN LIGERO

1990 1991 1992

MLTIPLES DE ESCAPE & ADMISIN 4.668 3.542 15.927
CABEZAS/TAPAS Y JUNTAS 4.332 3.157 3.630
BALANCINES 1.808 0.616 0.515
BUZOS 0.883 1.335 0.596
VLVULAS/RESORTES 3.491 1.258 0.650
PISTONES 2.818 0.821 0.379
MONOBLOCK Y CILINDROS 1.977 0.334 0.135
OTROS
26.274

26.075
6.098 3.360 4.442
14.423
9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO PARA CADA AO MODELO RESPEC-
TIVO.
ANEXO No. 5
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 351

COSAS QUE VAN MAL (TGW)

MOTOR DE CAMIN LIGERO

2do. Cuarto 1990 2do. Cuarto 1991 2do. Cuarto 1992

Ruidos Anormales

COSAS QUE VAN MAL (TGW)

2do. CUARTO DE 1990 431
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 29.7
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 25.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 55.3
PROBLEMAS DE MOTOR 320.3
2do. CUARTO DE 1991 219
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 25.3
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 32.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 50.0
PROBLEMAS DE MOTOR 111.0
2do. CUARTO DE 1992 82.49
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 20.7
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 26.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 35.0
PROBLEMAS DE MOTOR 0.0
9 MESES DESPUS DEL 1er. MOTOR PRODUCIDO EN EL AO MODELO RESPECTIVO.
ANEXO No. 6
352 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DE LA EMPRESA

NOMBRE DIRECCIN Y TELFONO

Hasta-Mx S.A. de C.V. Carretera

Internacional KM 6 Telfono
(631) 4-03-05 Nogales Sonora
Mxico

SECTOR AL QUE PERTENECE

Industrial

TAMAO DE LA EMPRESA

Mediana

GRUPO EMPRESARIAL United

Technologies Corporation

TIPO DE BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE

Tableros Electrnicos, Controladores y Arneses para Elevadores

AOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO

18 aos

POBLACIN TOTAL DE LA EMPRESA

192 empleados
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 353

DATOS DEL SISTEMA DE CCC

NOMBRE Y TELFONO DEL COORDINADOR DEL CCC

Jos Antonio Valencia Grate

Telfono (631) 4-53-24

NMERO TOTAL DE CCC 6

Crculos de calidad

PROMEDIO DE PERSONAS POR CCC

8 Personas

PORCENTATE DE PARTICIPANTES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN

EL CCC

25%

PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR EL CCC POR AO

120

TIPO DE RECONOCIMIENTOS O PREMIOS QUE SE OTORGAN

Premios simblicos
354 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DEL CRCULO

NOMBRE DEL CCC

Tableros

FECHA DE INICIACIN

Octubre de 1989

NOMBRE, ESCOLARIDAD Y ANTIGEDAD DE CADA UNO DE LOS

INTEGRANTES

NOMBRE ESCOLARIDAD ANTIGEDAD

Ral Gutirrez Rangel Profesional 15

Nidia Hernndez Soto Secundaria 15
Erndira Obeso Gutirrez Secundaria 10
Isela Zepeda Espinoza Secundaria 8
Rosario Guirado Secundaria 4
Esther Beltrn Vega Secundaria 4
Isaac Nez Valencia Profesional 3
Marcos Amaya Licea Profesional 3
Eleazar Estrada Profesional 2
Gabriel Garca Rocha Profesional 1

ANTIGEDAD Y CARGO EN EL CCC DE CADA UNO DE LOS

INTEGRANTES

NOMBRE ANTIGEDAD CARGO

Ral Gutirrez Rangel 3 Sup. de Pruebas Elctricas

Nidia Hernndez Soto
Erndira Obeso
Isela Zepeda Espinoza
Esther Beltrn Vega
Isaac Nez Valencia
Marcos Amaya Licea
Eleazar Estrada
Rosario Guirado
Gabriel Garca
3 Sup. de Control de Calidad
3 Supervisor de Produccin
3 Sup. de Control de Calidad
2 Operadora de Final
3 Ing. de Control de Calidad
3 Ing. de Pruebas Elctricas
2 Ing. de Anlisis de I.C.'s
2 Operadora de Insercin
1 Ing. de Manufactura
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 355

FUNCIONAMIENTO DEL CCC (REUNIONES)

LUGAR
Sala de Conferencias y el Piso de produccin

FRECUENCIA Semanalmen-
te (Mircoles)

HORARIO
2 a 3 de la tarde

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CCC PARTICIPANTE

Hasta-Mex es una planta dedicada principalmente al ensamble de tableros de

circuitos electrnicos, controladores y arneses para elevadores. Con 18 aos
de experiencia en el negocio, nuestro sistema de trabajo estaba orientado a la
produccin masiva, donde los altos niveles de retrabajo, eran considerados como
parte normal del proceso, y que el operador era el nico responsable de los
problemas de calidad. De hecho nuestro esfuerzo estaba enfocado principalmente
a notificar al operador de dichos problemas, y nos limitbamos a pedirle que
prestara mayor atencin al trabajo para evitar que los problemas se repitieran.
De esta forma, pensbamos que eso era suficiente para lograr un nivel de calidad
ms o menos aceptable por nuestros clientes, con lo cual podramos asegurar la
sobrevivencia de la planta como negocio.

En 1989 nos percatamos de que para sobrevivir en un ambiente industrial cada

vez ms competitivo, era necesario cambiar nuestro sistema de calidad.

Fue as como empezamos a crear nuestro sistema de control total de calidad.

Lo primero que hicimos fue abaratar la literatura existente sobre tcnicas moder-
nas de manufactura, "asimilando" trminos como Control Total de Calidad,
Manufactura de Clase Mundial, Justo a Tiempo, Kaizen, etc.

Con la prctica de tales conceptos, empezamos a tener reuniones peridicas

donde analizbamos los datos de calidad, y a la vez nos documentbamos ms
a fondo sobre los trminos de los sistemas modernos de manufactura.

El crculo de control de calidad de tableros electrnicos, como el resto de los

crculos, empez a trabajar como tal en 1989, fecha en la cual Hasta-Mex, decide
convertirse en empresa de clase mundial, a travs de la implementacin de
tcnicas modernas de manufactura tales como TQC, JIT, TEI y TPM.
356 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Con esto obtuvimos logros sustanciales, pero lleg el momento en que, a pesar
del esfuerzo desarrollado al estar aplicando tales conceptos como si fueran re-
cetas de cocina, no logrbamos alcanzar los niveles de calidad a donde quera-
mos llegar.

Fue por esas fechas que nuestra corporacin decidi consolidar el negocio, y la
divisin de United Technologies a la cual pertenecamos (Hamilton Test Sys-
tems), desapareci del panorama industrial. Nuestra planta qued a disposicin
de otras divisiones, sin conocerse a ciencia cierta cul sera su destino final.

Despus de varias visitas de posibles compradores, y visitas que nosotros hici-

mos a algunas plantas de nuestros principales clientes dentro de la misma
corporacin como Carrier y Otis, finalmente fuimos adquiridos por este ltimo.
Durante 10 aos Otis Elevator fue uno de nuestros principales clientes, al cual le
manufacturamos ms de diez mil unidades del controlador de elevadores mo-
delo E401. El controlador inclua adems, una serie de tableros electrnicos que
tambin eran manufacturados por Hasta-Mex.

La decisin de Otis Elevator de incorporar a Hasta-Mex a su fuerza manufactu-

rera, estuvo fundamentada en el hecho de que nuestra planta, ofreca un terreno
propicio para desarrollar tcnicas de manufactura de clase mundial, y que junto
con el resto de las plantas de manufactura de Otis, crear una infraestructura que
le permitiese reforzar su nivel competitivo en el mercado mundial de los eleva-
dores.

Los esfuerzos de Otis, fueron orientados inicialmente a proporcionar asesora de

primersimo nivel tanto en conceptos de calidad como de manufactura.

Con esta ayuda, pudimos entender que la nica forma de resolver nuestros
problemas de calidad, era llegar a la raz de los problemas, para que stos fueran
eliminados en forma definitiva.

Con esto entramos a una etapa en la cual la empresa ha desarrollado logros

significativos de calidad, a travs del mejoramiento continuo, con iniciativas
concebidas por el trabajo de equipo de los CCC.

El CCC de Tableros contribuy slidamente en la obtencin del premio PERL

1991, que otorga anualmente Otis Elevator a las mejores plantas de manufactura,
y sus diferentes divisiones. Logro derivado entre otras cosas, de iniciativas tales
como la implementacin del sistema de eliminacin total de defectos y su herra-
mienta principal: el laboratorio de anlisis de fallas de circuitos integrados.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 357

CASO SOLUCIONADO

SELECCIN DEL PROBLEMA

Retrabajo excesivo en tableros electrnicos.

Durante las sesiones de CCC que se desarrollaron en 1991, al analizar los

resultados de prueba elctrica de tableros, nos dimos cuenta de que los proble-
mas ms serios que estbamos experimentando, eran dos:

a) Defectos por soldadura.

b) Falla elctrica con nuestros clientes. stos nos reportaban una cantidad en
aumento de fallas de tableros electrnicos.

a) Los problemas de soldadura fueron reducidos, implementando varias inicia

tivas tales como:

1. Anlisis de perfiles de temperatura para cada ensamble.

2. Control automtico de variable de la mquina soldadora (temperatura, den
sidad de flux, velocidad del conveyor, etc.).
3. Uso de "pallets" o brackets para pasar el tablero a travs de la ola de
soldadura.
4. Prueba y error para determinar la direccin ms adecuada para pasar el
tablero a travs de la mquina soldadora, consiguiendo un mnimo de cortos por
soldadura.
5. Estandarizacin de longitud de corte de terminales antes del proceso de
soldadura, para eliminar fracturas en los puntos de soldado.

b) El problema de mayor preocupacin segua siendo el relacionado a fallas

elctricas, que de alguna forma llegaban hasta nuestro cliente.
358 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Los problemas de falla elctrica reportados por los clientes nos indujo a visitar
sus plantas, para investigar las causas de las fallas, y lo que encontramos al
analizar los tableros rechazados, fue una cantidad excesiva de retrabajos, espe-
cialmente circuitos integrados, originada por cambios de componentes.
En base a esto, nos percatamos de que para eliminar el problema de falla elctrica
reportado por los clientes, era necesario atacar primeramente el problema de los
retrabajos.
El diagrama de causa y efecto adjunto (ver anexo 1), muestra las posibles causas
que surgieron en base a la lluvia de ideas efectuadas por el crculo de calidad de
tableros.
Al analizar los resultados de la lluvia de ideas, encontramos que los retrabajos
podran deberse principalmente a la necesidad de reemplazar componentes que
fallaban la prueba elctrica.
Originalmente pensamos que la mejor solucin sera perfeccionar nuestras tc-
nicas de retrabajo para evitar daos irreversibles en tableros y/o componentes.
Mientras decidamos qu acciones tomar para llevar a cabo dicho perfecciona-
miento de tcnicas de retrabajo, intuimos que en realidad no estbamos atacando
un problema a fondo, y que lo que verdaderamente necesitbamos hacer, era
eliminar los retrabajos.
El siguiente paso Re llegar a la necesidad de averiguar por qu fallaban los
componentes.
En este punto, entendimos que era necesario analizar los componentes para
poder determinar los modos de falla. Evidentemente encontramos que no tena-
mos las herramientas necesarias para llevar a cabo dichos anlisis.
Fue as como empezamos a sugerir a nuestra alta gerencia la necesidad de ad-
quirir equipo adecuado para concretar nuestros objetivos.
Afortunadamente, y gracias al apoyo decisivo de la administracin y consejo de
nuestros consultores, pudimos conseguir equipo suficiente para empezar a
realizar nuestros primeros anlisis de falla de componentes.
Desde luego tambin tuvimos que ser expuestos a un curso intensivo sobre
anlisis de falla de componentes, impartido por una reconocida agencia de en-
trenamiento especializada en el tema. Mientras el equipo de anlisis era con-
seguido, decidimos enviar nuestros circuitos fallados a casas externas dedicadas
a anlisis de fallas.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 359

IMPLEMENTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES

Desde el inicio de nuestras actividades de anlisis de falla, empezamos a notar

que dos tipos de problemas eran los que compartan la mayor proporcin de los
diagnsticos: a) "Ningn Problema Detectado" y b) "Estrs Elctrico".

Estos dos tipos de diagnsticos representaban combinadamente alrededor del

86% del total de fallas, razn por la cual nuestro esfuerzo fue enfocado a la
investigacin y eliminacin de tales discrepancias.

a) Empezamos por atacar la situacin del diagnstico "Ningn problema detec-

tado", el cual nos sugera que de alguna forma estbamos creando problemas
"gratis" o inexistentes en los componentes de nuestros taleros (este problema
representaba ms del 45% de los diagnsticos obtenidos a travs de los
anlisis de fallas).

Durante la etapa de investigacin del problema, las siguientes causas eran las
que conducan a la situacin ya mencionada:

1. Diagnstico inadecuado por parte del tcnico de pruebas.

2. Algunos programas generaban diagnsticos errneos.
3. Pines de fixture de Prueba con contacto intermitente.
4. Diseo marginal o diseo incompatible de tableros.

Soluciones de raz:

1. Certificacin de las fallas por el ingeniero responsable.

2. Re-educar a los tcnicos de pruebas.
3. Mejoramiento de los programas de prueba.
4. Mejoramos el mantenimiento preventivo de fixtures de prueba, incluyen
do medicin de fuerza en cada uno de los pines para asegurar contacto firme.
5. Se reportaron los problemas de diseo a Ingeniera y stos fueron resuel
tos modificando la circuitera.
360 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIN

Anlisis de Raz de Fallas de Componentes Electrnicos

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 361

RESULTADOS OBTENIDOS

El problema de retrabajos excesivo se redujo a niveles mnimos. Los niveles de

yield obtenidos en la prueba elctrica in-circuit y prueba funcional, que tpica-
mente eran de alrededor del 80% globalmente (en algunos ensambles los yields
eran del 60% aproximadamente), aumentaron a ms del 95% y 98% respectiva-
mente (ver anexos 2 y 3).

Las evaluaciones del cliente en base a la eliminacin de problemas de falla

elctrica, revelan una reduccin de 30 000 ppm a 1200 ppm de Enero a Diciembre
de 1991 (ver anexo 8).

Se redujo el ciclo de fabricacin de tres meses a 2 semanas, desde que el cliente

pide el tablero hasta que el producto es entregado, logrando adems, embarcar
a tiempo el producto.

La cantidad de fallas de IC's se redujo significativamente en ms del 90% en el

ao (de 130 a 10 IC's por mes, ver anexo 4).

Atacar los problemas en forma ms especfica: tablero por tablero; componente

por componente.

Lograr introducir nuestros productos de tableros electrnicos al mercado japo-

ns, que fue uno de los retos que originalmente nos impusimos, y que finalmente
logramos.
362 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

CONCLUSIONKS

1. Pensamos que todo el xito que hemos obtenido nos motiv a cambiar nuestra
actitud hacia la calidad, entendiendo que la nica forma de lograr mejoras sus-
tanciales en la calidad, se logra a travs del anlisis de raz de los problemas, pa-
ra su eliminacin definitiva.

2. Comprobamos el compromiso de la alta gerencia, al dar apoyo a la iniciativa

de implementar un laboratorio de anlisis de fallas, y hacer la inversin sin es-
catimar costo, con la nica justificacin de mejorar la calidad.

3. El laboratorio de anlisis junto con el Sistema de Eliminacin Total de De-

fectos, ha sido la herramienta fundamental ms poderosa, y la consideramos la
piedra angular sobre la cual hemos construido nuestro progreso, ya que al te-
ner los medios adecuados para analizar hasta la raz cualquier problema que se
presente, con muy poco tiempo de espera podemos conocer los resultados, y ac-
tuar inmediatamente en consecuencia para la solucin definitiva del problema.

4. Renov nuestro sentido de urgencia cuya herramienta principal es la pizarra

tipo canguro para seguimiento.

5. La cantidad de problemas nos forz a tener un sistema de eliminacin total

de defectos, que nos permitiera tener un mtodo para la solucin de los mismos.

6. Reforz el trabajo de equipo y el compromiso hacia la calidad, en base a la

satisfaccin obtenida.

7. Nos permiti llegar a niveles de competencia mundial siendo de vital impor-

tancia el uso de la red de comunicacin con otras plantas de Otis en diferentes
pases, para intercambio de experiencias y "benchmarking" comparacin con
otras compaas del mismo giro.

8. El haber resuelto positivamente este caso, reitera el convencimiento de que,

como MEXICANOS, podemos participar exitosamente en-el mercado mundial
compitiendo con los mejores del mundo.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 363

HASTA-MEX
GRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CCC: TABLEROS

ANEXO 1
364 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. de C.V.

PRUEBA IN-CIRCUIT GLOBAL
ANEXO 2

ZEHNTEL

1991 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 365

HASTA-MEX S.A.de C.V.

PRUEBA FUNCIONAL GLOBAL ANTES DE BURN-IN
ANEXO 3

--- PRE BURN IN

1991 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

366 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
TENDENCIA DE FALLA DE CIRCUITOS
1991 ANEXO 4

<
o

<

COMPONENTES FALLADOS

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

PRESENTACIONES Y CONCURSOS 367
368 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. ANEXO 6

FALLAS DERIVADAS DEL DISEO DEL PRODUCTO 1991

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. FALLAS

DERIVADAS DEL FABRICANTE 1991

-- FABRICANTE

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 369

HASTA-MEX S.A. DE C.V.

RESULTADO DEL ANLISIS DE FALLAS 1991
ANEXO 7

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

370 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
RESULTADOS DEL CLIENTE
ANEXO 8

PPM

07/27/92 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 371

INFORMACIN REQUERIDA PARA PARTICIPAR EN EL

TERCER CONCURSO NACIONAL CCC

I. EL CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V. ES UNA

EMPRESA ESTABLECIDA EN TERRITORIO NACIONAL Y DEL SECTOR PRIVADO, SU
PRINCIPAL ACTIVIDAD ES LA EXPLORACIN, EXPLOTACIN Y BENEFICIO DEL
YACIMIENTO DE FIERRO MS GRANDE DEL PAS, LOCALIZADO EN EL MUNICIPIO
DE MINATITLN EN COLIMA DONDE TAMBIN SE UBICAN LAS PLANTAS DE MO
LIENDA Y CONCENTRACIN, A UNA DISTANCIA DE 44.7 KMS. Y 900 MTS. DE DIFE
RENCIA EN ALTURA SNM, EN EL MUNICIPIO DE MANZANILLO SE UBICAN LAS
PLANTAS PELETIZADORAS.

II. EL CRCULO DE CALIDAD "+Z" REPRESENTAR A LA EMPRESA EN ESTE CERTA

MEN

UL. DATOS DE LA EMPRESA

A). CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V.

DOMICILIO CONOCIDO MANZANILLO COLIMA APDO POSTAL 69 TEL. (91)(333)
2-08-00.
B). PERTENECE AL SECTOR INDUSTRIAL
C). EMPRESA GRANDE
D). ASOCIADA A LA CMARA DE LA INDUSTRIA MINERA E). SU PRODUCTO ES
PELLET DE MINERAL DE FIERRO F). 18 AOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO G).
LA POBLACIN TOTAL ES 1170 TRABAJADORES; 806 SINDICALIZADOS Y 364 NO
SINDICALIZADOS (INCLUYE DIRECTIVOS)

111.2. DATOS DEL SISTEMA DE CCC

A). COORDINADOR GENERAL DE CRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD

1NG. ORCE IVN ARCE RODRGUEZ TEL. DIRECTO (91X333) 2-36-
39/2-08-00 EXT. 556
B). NMERO TOTAL DE CCC
CRCULOS DE CALIDAD 122 (PERSONAL SIND1CAL1ZADO)
GRUPOS DE CALIDAD 34 (PERSONAL NO-SINDICALIZADO)
O. PROMEDIO DE PERSONAS DEL CCC
CRCULOS DE CALIDAD 6 MIEMBROS MS EL LDER
GRUPOS DE CALIDAD 4 MIEMBROS MS EL LDER
372 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

D). PROMEDIO DE PARTICIPACIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN CCC EN

CRCULOS DE CALIDAD 88% EN GRUPOS DE CALIDAD 73%
E). PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR CCC AL AO
EL 75% DE LOS CRCULOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AO
EL 59% DE LOS GRUPOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AO
F). TIPOS DE RECONOCIMIENTO O PREMIOS QUE SE OTORGAN
EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS ES MANTENER LA MOTIVACIN
POR PARTICIPAR EN CRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD EN LA EMPRESA, REFORZAN-
DO EL LOGRO DE METAS, ORGULLO DE PERTENENCIA, CREATIVIDAD Y RELACIN
HUMANA.

AL REGISTRO DEL CCC, MATERIAL PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES (CARPE

TA, REGLA, SUMADORA, BOLGRAFO).
POR PROYECTO TERMINADO, PRESENTACIN A LA GERENCIA RESPECTIVA, IZA-
MIENTO DE SU BANDERA REPRESENTATIVA Y UN ARTCULO DE USO PERSONAL-
FAMILIAR (RELOJ, HIELERA, VAJILLA, TALADRO, CMARA FOTOGRFICA, ETC.)
POR PARTICIPAR EN FORO, PRESENTAR SU PROYECTO A LA ORGANIZACIN, UNA
MONEDA 1/2 OZ TROY DE PLATA.
GANADOR EN FORO, UN VIAJE TCNICO-CULTURAL DE 5 DAS, INTERCAMBIO CON
CCC DE OTRAS EMPRESAS, MALETA Y TROFEO

III.3. DATOS DEL CRCULO

A). NOMBRE DEL CRCULO "+Z" (SIMBOLISMO POPULAR DEL TRMINO CABEZA, COMO
ELEMENTO IMPRESCINDIBLE PARA SER CREATIVO). B).
FECHA DE INICIACIN
ESTE CRCULO SE REGISTR Y ENTR EN ACTIVIDAD A PARTIR DEL 30 DE ABRIL DE
1990.

C/D. DATOS DE LOS INTEGRANTES ACTUALES

ANTIGEDAD ANTIGEDAD CARGO

NOMBRES ESCOLARIDAD EN EMPRESA PUESTO EN CC EN CC
CARLOS G. SANDOVAL BACHILLERATO 10.6 AOS MECNICO 2.3 AOS LDER PROY.
JORGL RUIZ TORRES TEC
BACHILLERATO 3.1 AOS MECNICO 2.3 AOS MIEMBRO
PABLO GARCA GU7.MN PRIMARIA 3.2 AOS TCNICO 2.3 AOS MIEMBRO
JOS MARTNEZ VZQUEZ SECUNDARIA 93 AOS SOLDADOR 2.3 AOS MIEMBRO
. GUADALUPE MARTNEZ INGENIERA 4.1 AOS SUPERVISOR 2.3 AOS LDER
PEDRO GONZLEZ G. INGENIERA 76.0 AOS EFE DPTO. 2.3 AOS LACILLIADOR

E). FUNCIONAMIENTO DEL CC

LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN CCS ES VOLUNTARIA Y UNA VEZ QUE TIENEN
INFORMACIN SOBRE EL TEMA (CONCIENT1ZACIN EN CALIDAD) TOMAN LA DECI-
SIN DE FORMARSE O NO. SE RENEN FUERA DE LA JORNADA DE TRABAJO; OR-
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 373

MALMENTE DESPUS DEL TURNO DIURNO CON UNA FRECUENCIA NO MAYOR DE

CADA TRES SEMANAS PORQUE ES OPERACIN CONTINUA Y SE ROLAN TURNOS.
EL HORARIO ES DE 15:15 A 16:15 HRS., SU DURACIN ES MNIMO DE UNA HORA. EL
LUGAR DE REUNIN ES EN SALAS DE CAPACITACIN EN SU DEPARTAMENTO TIE-
NEN DOS SALAS EXCLUSIVAS PARA EL PERSONAL DE SU REA, ELLOS ENVAN UN
CALENDARIO DE REUNIONES AL QUE SE APEGAN DURANTE EL TRANSCURSO DEL
AO.
F). DESDE QUE INICI SU ACTIVIDAD "+Z" HA TERMINADO DOS PROYECTOS DE MEJO-
RAMIENTO EN EL REA DE MANTENIMIENTO MECNICO. CON EL SEGUNDO RESUL-
T GANADOR EN EL Vil FORO INTERNO DE PEA COLORADA EFECTUADO EN
AGOSTO DE 2991. TAMBIN EN OCTUBRE/91 EN EL V CONGRESO DE CALIDAD (EVEN-
TO MAGNO) FUE ELEGIDO POR EL CONSEJO DE CALIDAD (FORMADO POR DIRECTO-
RES) PARA MOSTRAR SU MEJORA Y REPRESENTAR A TODOS LOS CCS DE CALIDAD
DE LA EMPRESA.

III.4. CASO EXITOSO

A). CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V.
CRCULO DE CALIDAD +Z
INTEGRANTES: CARLOS G. SANDOVAL P., JORGE RUIZ TORRES, PABLO GARCA GUZ-
MN, JOS MARTNEZ V., J. GUADALUPE MARTNEZ (LDER) Y PEDRO GONZLEZ G.
(FACILITADOR).
B). +Z INICI SUS ACTIVIDADES EN ABRIL DE 1990
C). C.M.B.]. PEA COLORADA S.A. DE C.V. EMPRESA MINERA DEL SECTOR PRIVADO,
CATEGORA EMPRESA GRANDE.
D). DESCRIPCIN DEL REA DE TRABAJO:
REA: EL REA DE TRABAJO DONDE REALIZAN SUS ACTIVIDADES LOS INTEGRANTES
DEL CRCULO DE CALIDAD EST COMPRENDIDA EN LAS INSTALACIONES DE LAS
PLANTAS PELETIZADORAS Y EMBARQUES DEPENDIENDO DE LA GERENCIA DE OPE-
RACIONES DE PLANTAS.
OBJETIVO: EL OBJETIVO PRINCIPAL ES DAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS INSTA-
LADOS EN LAS PLANTAS TALES COMO: BANDAS TRANSPORTADORAS, COMPRESO-
RES, BOMBAS, CRIBAS, ETC. PARA MANTENER LA DISPONIBILIDAD GENERAL EN
96.3% QUE CORRESPONDE AL OBJETIVO ANUAL DEL DEPARTAMENTO.
ACTIVIDADES. SON LAS DE EFECTUAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTI-
VO A LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LAS PLANTAS, AS COMO ACTIVIDADES DERI-
VADAS DE PROYECTOS O MODIFICACIONES.
E). CASO SOLUCIONADO
SELECCIN DEL PROBLEMA
FUE A TRAVS DE UNA TORMENTA DE IDEAS COMO INICIAMOS NUESTRO TRABAJO
PARA SELECCIONAR NUESTRO PROYECTO.
TORMENTA DE DEAS
i. ELIMINAR TIRADEROS DE PELETS EN CHUTES DE COLA EN BANDAS ABP-1
374 CAPITULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

2. MANIOBRAS EN TNEL DE MARCONA

3. FACILITAR MANIOBRAS EN CAMBIO DE MOTORES EN ABB-51/52
4. CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIN
5. FACILITAR MANIOBRAS EN STANOS ABF-107/108
6. FACILITAR MANIOBRAS DE DESARMADO Y ARMADO DE MOTORES DE ALTA
TENSIN EN TALLER MECNICO
7. ALARGAR LA VIDA DE TRABAJO DE RASPADORES DE DISCOS PELET1ZADORES
8. FACILITAR CAMBIOS DE BALEROS EN POLEAS DE COLA DE ABG-54.

UNA VEZ ANALIZADAS CADA UNA DE ELLAS DECIDIMOS TRABAJAR EN:

"CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIN"

DE ACUERDO A LOS DATOS RECABADOS AL MEDIR LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE

RODILLOS EN BANDAS DE PRODUCCIN, ELABORAMOS LAS SIGUIENTES GRFICAS
EN LAS CUALES DETECTAMOS LAS ACTIVIDADES CRTICAS Y REAS DE OPORTUNI-
DAD EN LAS CUALES TRABAJAMOS, DEFINIENDO AS LOS SIGUIENTES OBJETIVOS.

EVITAR EL PARO DE PRODUCCIN PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN UN

70%
DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS EN UN 50%
EVITAR DAOS A LOS EQUIPOS POR PARO Y ARRANQUES PARA CAMBIAR LOS
RODILLOS

NMERO DE RODILLOS Y TIEMPO EMPLEADO EN SU CAMBIO

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 375

ANTES DE LA MEJORA

ANLISIS DEL PROBLEMA

CON EL FIN DE ANALIZAR EL PROBLEMA SE REALIZ OTRA TORMENTA DE IDEAS
MENCIONANDO LAS CAUSAS POSIBLES QUE ORIGINABAN EL PROBLEMA. SE
ANALIZARON Y SE CONSTRUY EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO POR EL MTODO DE
LAS CUATRO M'S DONDE SE INDICARON LAS CAUSAS PRINCIPALES PARA POSTE-
RIORMENTE CONSTRUIR LA TABLA DE CONFIRMACIN DE CAUSAS CUYA VERIFICA-
CIN FUE ASIGNADA ENTRE LOS MIEMBROS DE NUESTRO CRCULO.
376 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

MTODO DE ---------
PERSONA
CAUSA SELECTA CONFIRMACIN ENCARGADA FECHA COMENTARIOS
DISPONIBILIDAD ENCUESTA J. GPE. MARTNEZ 6/FEB/91 OPERACIN TARDA ENTRE 30 Y 45 MINUTOS
DE EQUIPO CARLOS EN PRESTAR EL E.QUIPO Y LO PRESTA 10
SANDOVAL MINUTOS, EN OCASIONES NO ES SUFICIENTE Y
HAY QUE ESPERAR OTROS 30 O 45 MINUTOS
TORNILLERA DE INSPECCIN EN JOS MARTNEZ 6/FEB/91 LA TORNILLERA ES DE DIFERENTES
SUJECIN CAMPO DIMETROS Y LONGITUDES, LO CUAL HACE
MS DIFCIL EL CAMBIO DE RODILLOS
TIEMPO DE ENCUESTA SALVADOR 6/FEB/91 EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS VARA,
CAMBIO LADINO YA SEA POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO O
POR TORNILLERA
MTODO INVESTIGACIN JORGE RUIZ 6/FEB/91 NO EXISTE MTODO
PABLO GARCA

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

UNA VEZ CONFIRMADAS LAS CAUSAS, SE ELABOR UN PLAN DE CONTRAMEDIDAS

DONDE SE TOMARON ACCIONES DE INMEDIATO EN CADA UNA DE ELLAS:

SE DISE Y FABRIC RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN

PARAR EQUIPO
SE ELABOR UN MTODO PARA CAMBIO DE RODILLOS
SE CAPACIT AL PERSONAL ENCARGADO DE EFECTUAR EL CAMBIO DE RODILLOS

CAUSA SELECTA IDEA DE PERSONA FECHA RESULTADO

CONTRAMEDIDA ENCARGADA

DISPONIBILIDAD FABRICAR UNA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE FABRIC RODILLO ESPECIAL

DE EQUIPO HERRAMIENTA PARA CAMBIAR RODILLOS DE
ESPECIAL QUE PERMITA CARGA SIN PARAR EL EQUIPO
CAMBIAR RODILLOS DE
CARGA SIN NECESIDAD
DE PARAR EQUIPO.
TORNILLERA DE ESTANDARIZAR LA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABOR Y MAND
SUJECIN TORNILLERA DE MEMORNDUM A SUPERVISIN
ANCLAJE DE RODILLOS MECNICA PARA QUE SE USE
TORNILLERA ADECUADA CUANDO
SE CAMBIEN RODILLOS
TIEMPO DE DISMINUIR EL TIEMPO DE TODO EL GRUPO JULIO/91 CON LAS DOS IDEAS ANTERIORES
CAMBIO CAMBIO DE RODILLOS DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO
MTODO IMPLANTAR MTODO TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABOR MTODO PARA
CAMBIO DE RODILLOS
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 377

IMPLANTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES

CON EL OBJETO DE CONFIRMAR Y EVALUAR LA MEJORA CON LAS CONTRAMEDIDAS
INDICADAS, SE DIO SEGUIMIENTO A CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES, OBTENINDOSE
LOS MEJORES RESULTADOS:
SE CAMBIARON OCHO RODILLOS DE CARGA EN TRANSPORTADOR ABP-3, ESTO UTILI-
ZANDO NUESTRO RODILLO ESPECIAL SIN NECESIDAD DE PARAR PRODUCCIN
AL EVITAR PARAR LOS EQUIPOS PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA OBTUVIMOS UNA
MEJORA DEL 100% EN EL TIEMPO DE PARO DE EQUIPO PARA CAMBIO DE RODILLOS DE
CARGA
AL NO PASAR LOS EQUIPOS PARA CABIO DE RODILLOS DE CARGA UTILIZANDO NUES-
TRO RODILLO ESPECIAL, SE EVITAN DAOS A LOS EQUIPOS DEBIDO A PAROS Y ARRAN-
QUES
TIEMPO EMPLEADO EN CAMBIO DE RODILLOS X = 19'

ABP-2 ABP-3 BH-2O AP-1 BP-2 AH-14 BP-1

BB RODILLO 1 RODILLO 2 PERIODO 30 DAS

PAROS DE PRODUCCIN POR CAMBIO DE RODILLOS X = 0'

378 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

COMPARACIN ANTES Y DESPUS

PAROS DE PRODUCCIN POR RODILLO

TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS

 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 379

SITUACIN DESPUS DE LA MEJORA

PELLETS FLUJO BANDA

PASO NO. 2

RODILLO DAADO RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 3
BANDA
PELLETS FLUJO

RODILLO DAADO RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 4
BANDA LEVANTADA
PELLETS . FLUJO

RODILLO RODILLO ESPECIAL EN

DAADO POSICIN DE LEVANTE
380 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIN

CON EL FIN DE ESTANDARIZAR NUESTRA ME]ORA SE DIFUNDIERON ENTRE LOS

SUPERVISORES MECNICOS Y EL PERSONAL OBRERO LOS SIGUIENTES PUNTOS.

SE HICIERON A DETALLE LOS DIBUJOS DEL RODILLO ESPECIAL

SE ELABOR MTODO DE TRABAJO PARA UTILIZAR EL RODILLO ESPECIAL
SE CAPACIT AL PERSONAL PARA EL USO DE ESTE RODILLO ESPECIAL EN EL
CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS

PARA ASEGURARNOS QUE NUESTRA MEJORA SE MANTENGA, ENVIAMOS MEMO-

RNDUM A SUPERVISIN MECNICA PARA QUE EN LO SUCESIVO SE UTILICE
RODILLO ESPECIAL CADA QUE SE REQUIERA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA EN
BANDAS TRANSPORTADORAS, AS MISMO SE ESTANDARICE LA TORNILLERA DE
ANCLAJE DE DICHOS RODILLOS
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 381

RODILLO ESPECIAL
382 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RODILLO EN:
POSICIN NORMAL
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 383

RODILLO EN:
POSICIN DE LEVANTE
384 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

consorcio minero Benito Jurez

MEMORNDUM

FECHA 20 de julio de 1991

PARA SUPERVISORES DE MANTTO. MECNICO

DE CRCULO DE CALIDAD "+Z"________________
REFERENCIA _________________________________

ASUNTO

Por este medio se comunica a ustedes que a partir de esta fecha queda en
Cuarto de Herramientas un rodillo especial para cambiar rodillos de carga
en bandas de produccin (excepto bajo los chutes), del cual se hizo demos-
tracin a c/Supervisor de cmo usarlo.

Adems, se solicita a ustedes que cuando se cambien rodillos usen tomillos

en casos donde se requieran tornillos ms largos, cuidar que no
sobresalgan de la tuerca, esto para facilitar su desmontaje cuando se
requiera.

Cop. Sr. Enrique Gonzlez V.

Integrantes del Crculo.
Jefes de Turno de Operacin.
Planeacn.
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 385

MTODO DE EMPLEO DE RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIO

DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS

1. SACAR RODILLO ESPECIAL DEL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y LLEVARLO AL

REA, JUNTO CON LOS RODILLOS QUE SE VANA CAMBIAR

2. METER RODILLO ACOSTADO ENTRE CAMA Y BANDA CON LOS ROLES HACIA
ATRS (EN CONTRA DEL SENTIDO DEL FLUJO), CENTRARLO SOBRE LA BANDA Y
PARAR ACERCNDOLO A 1 " DLA BASE DEL RODILLO QUE SE VA A CAMBIAR

3. LEVANTAR LA BANDA GIRANDO EL TORNILLO DEL RODILLO ESPECIAL A LA

DERECHA HASTA QUE TOPE, DESMONTAR RODILLO DAADO DESATORNILLN
DOLO Y ACOSTNDOLO, AS MISMO MONTAR EL RODILLO NUEVO, ENSEGUIDA
SACAR EL RODILLO ESPECIAL HACIENDO LO INVERSO DEL SEGUNDO PUNTO

4. REGRESAR RODILLO ESPECIAL AL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y RODILLOS

DAADOS A LA CHATARRA RECUPERABLE

HERRAMIENTA NECESARIA
1. MANERAL REVERSIBLE DE 1/2"
2. EXTENSIN MECNICA DE 1/2" X 4"
3. DADO DE 1/8" ENTRADA DE 1/2"

NOTA: SI EL RODILLO O RODILLOS A CAMBIAR SE ENCUENTRAN RETIRADOS DEL

PUNTO A DONDE PUEDE LLEGAR EL TRANSPORTE DE MANTENIMIENTO (CAMIO-
NETA), SE CUENTA CON RUEDAS DESMONTABLES PARA EL TRASLADO DEL RODI-
LLO ESPECIAL HASTA EL PUNTO EN QUE SE REQUIERA.
386 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RESULTADOS OBTENIDOS

TANGIBLES

BENEFICIO ANUAL POR AHORRO EN HORAS/HOMBRE

$14 204 726 190 H/H

BENEFICIO ANUAL POR ELIMINAR PAROS DE PRODUCCIN

$357 574 680 36.6 HORAS/PRODUCCIN

TOTAL $371 779 406

INTANGIBLES

SE EVITAN DAOS A LOS EQUIPOS POR LA REPETICIN DE PAROS Y ARRANQUES

FRECUENTES

SE DISMINUYEN LOS RIESGOS DE TRABAJO AL EFECTUAR LOS CAMBIOS DE

RODILLO SIN LA PRESIN DEL TIEMPO POR ESTAR DETENIDA LA PRODUCCIN
 PRESENTACIONES Y CONCURSOS 387

CONCLUSIONES

ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE:

1. CUALQUIER PROBLEMA PUEDE SER RESUELTO CON EL USO DE LA METODOLO-

GA QUE ESTAMOS APRENDIENDO

2. NOS SENTIMOS ORGULLOSOS DE PERTENECER A UNA EMPRESA EN LA QUE NOS

PREOCUPAMOS POR HACER LAS COSAS CON CALIDAD COMO NICA FRMULA
PARA SOBREVIVIR

3. AL PARTICIPAR EN CRCULOS DE CALIDAD Y EXPRESARNOS CON LIBERTAD Y

CREATIVIDAD, NOS DESARROLLAMOS COMO TRABAJADORES Y COMO PERSONAS
CULTIVANDO EN FORMA CONTINUA UNO DE LOS VALORES MS IMPORTANTES:

-LA DIGNIDAD HUMANA-

4. EL TRABAJO DE CAMBIO DE RODILLOS SE HA FACILITADO GRACIAS A QUE

AHORA CONTAMOS CON LA HERRAMIENTA QUE DISEAMOS Y FABRICAMOS
ESPECFICAMENTE PARA ESTE PROPSITO, YA QUE ESTE TIPO DE HERRAMIENTA
NO SE ENCUENTRA EN EL MERCADO
388 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

TRABAJO RECOMENDADO

Formar un crculo de control de calidad, buscar un problema de acuerdo con la tcnica

del captulo 3, analizarlo y plantear posibles soluciones. Al final, hacer un reporte de
actividades similar a los casos presentados.
CAPTULO
Equipo (hardware) y
programacin (software)
para el control de calidad

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:
Conocer someramente el tipo de hardware o
equipo y software o programas relativos al control
de calidad utilizados hoy en da.

EQUIPO (HARDWARE)
Las computadoras personales (PC) o compatibles han ayudado mucho a la
difusin y aplicacin del control de la calidad. Los equipos que se utilizan para
ello varan pero en general se pueden dividir en dos tipos, como se ilustra en la
pgina siguiente.
Como puede observarse las dos configuraciones abarcan un amplio rango de
posibilidades en todas las caractersticas mencionadas que cada programa reque-
rir segn la casa de software que lo haya desarrollado, adems de diferentes
interfaces (equipo de interconexin) para lograr la adquisicin automtica de
datos, dependiendo tambin de los diferentes sensores y equipo perifrico.
Hay diferentes tipos de sensores, que electrnicamente envan la seal va
multiplexor, este dispositivo canaliza y ordena la informacin en el formato
adecuado para ser accesada a la computadora; hay programacin que admite
esta informacin en tiempo "real" (en el momento en que ha sido generada),
calcula, computa y muestra inclusive grficamente los resultados y hay otra
programacin que no maneja en tiempo real sus datos; stos sern manejados
por pasos y ser necesario dar mandatos adicionales de ejecucin y edicin a los
programas. En la figura 9.1 se muestra un diagrama a bloques.
Hay posibilidad de formar redes, es decir, contar con ms de una computa-
dora, ms de un multiplexor y ms de un colector de datos, y ya que en los
procesos hay diferentes caractersticas, en diferentes lneas y reas de trabajo las
redes v los colectores de datos porttiles resuelven el problema.
390 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

SISTEMAS
DELL

MI CRO P RO CE S ADO R DELL450SE DELL433SE DELL425SE DELL333P NUEVO DELL 325SX

V E L O C I D AD

ME MO RI A

C AC HE

SOPORTE DE VIDEO

OPCIONES DE
CO-P ROCE S ADO RE S

INTERFACES
E S T ND AR

R AN UR AS DE
EXP ANSIN

UNID ADES DE
DISKETTE

DISPOSITIVOS DE
AL M AC E N AM I E N T O
DISPONIBLES

OPCIONES DE
DISCO DURO

FUENTE DE ENERG A
 EQUIPO (HARDWARE) 391

Colector de datos

Figura 9-1. Hay tambin microprocesadores a los que se les pueden conectar sensores
directamente y pueden procesar los datos colectados en forma inmediata o enviar
a una PC con una salida R5232C (como los modelos DP-1HS) que imprimir el
Lmite Inferior de Especificaciones (L siglas en ingls), el Lmite Superior de
Especificaciones (siglas U), la Tolerancia, los valores (hasta 1000 datos), Parte No.,
Fecha y Hora (DATE /TIME), Nombre (AME) y Resultados, Cantidad de datos
N, Valor Mximo (MAX) y Valor Mnimo (MIN), Rango R, Media X, Desviacin
Estndar n n, Desviacin Estndar n_] n -1, valores fuera lado negativo -NG,
valores fuera lado positivo +NG, Porciento defectivo P, habilidad del proceso
Cp, habilidad del proceso Cpk, Histograma, clases A, B, C, D, etc., Cartas de
Control Limits LSL, USL, Cantidad de datos, Grfica, y mismos resultados
anteriores, subgrupos y resultados.
Nota: Ver caractersticas y especificaciones a continuacin (DP-1HS).

Un microprocesador ms avanzado es el DP-7 con dos canales de entrada, 20

nmeros de parte, 20 caractersticas y 2427 datos de entrada, tamaos de muestra
2 a 25 cartas de control y operacin va men.
Nota: Ver caractersticas y especificaciones a continuacin (DP-7).

Se muestran tambin los acumuladores y transmisores de datos as como las

redes (DL-10) (DT-10).
392 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-1HS
Mini-Procesador Digimatic Serie 264

Impresor Carcter: 5X7 Matriz de Punto

Velocidad 1 lin/s Papel:44.5mmX50m.(Grosor.07mm)
Intervalo automtico 0.3 seg./1seg./5seg./ 30seg.
de entrada para 1min./ 30min./ 60min. (da-
(Modos 1/2) tos medidos no impresos si el
intervalo se fija en 0.3 1 seg.
Clculo estadstico automtico
cuando entran 1000 datos).

Fuente de poder Va adaptador CA (9VCD,500mA)

4 bateras NiCad (KR-AA).

Una amplia variedad de parmetros estadsticos.

Una variedad de clculos para qenerar cartas de Medicin de datos Deci-
Graficado de histogramas. sin (-, )+/-NoGO (N)
Graficado de datos con dominio de tiempo en Nmero de mediciones
desplazamiento de cartas. Valores (MAX) y (MIN)
Juicio GO/NoGO con un LED (Lmpara) verde o
roja para rpida revisin de tolerancia.
Medicin de datos que pueden ser enviados va (Sigma n) Desviacin Estndar
una interface RS-232C a una computadora Modoi (Sigma n-1) Desviacin Estndar
personal para anlisis sofisticado de datos.
Impresor de matriz de punto mejorado (rollo de Modo 2 (-NG) Nmero de defectivos ( +
papel de 50 m.). NG) Nmero de defectivos (P)
Datos controlados en tiempo en funcin de
Fraccin defectiva (Cp) ndice
entrada (Modo 1/2).
Fuente de energa de dos vas que incrementa la Capacidad de Proceso (Cpk) In-
movilidad del procesador y mejora la flexibilidad dice Capacidad Proceso Histoqra-
de la configuracin del sistema.
La entrada de datos puede ser accionada usando ma
un interruptor de pie (opcional).

Accesorios Opcionales Tamao de muestra

Media de Subgrupo
937179 Interruptor de pie
965465 Cable de 1m. RS-232C (R) Rango de Subgrupo
96551 6 Cable para Decisin GO/NoGO 2m.* (XDBAR) Media de Medias
Modo 3
271071 Papel de impresin 50m.(10 Rollos**)
197216 Cinta con tinta (juego de 5 cassettes**) (Selecione Modo 3
cuando grafique las (R BAR) Media de rangos
* Colector abierto de salida. El conector no se (R - UCL) Lmite Superior Carta R
suministra en el lado de entrada. ** El DP-1HS
viene con un cartucho de cinta entintada y 1 (R - LCL) Lmite Inferior Carta R
rollo de papel de impresin.

Cables Digimatic
Micrmetro de interiores Borematic (Orificio Surftest 201
Indicador IDC Bore Gage (Para Orificio Surftest 301
Indicador IDA con IDA)
Micrmetro de exteriores Micrmetro de Mesa
Micrmetro de Mikematic
Profundidades
Cabezas Micromtricas
Indicador de
Produndidades
Indicador de Espesores
Holtest
Groovetest (Para Longitud Orden No.
Longitud Orden No.
Ranuras)
1m 937386 Maestro de Alturas
Longitud Orden No. 1m 937387
2m 965012 (Height Master)
1m 937243 2m 965013
2m 937244 Medidor Alturas Digim.
 EQUIPO (HARDWARE) 393

Formatos de Impresin
Modo 1 Modo 2 Modo 3

Longitud Orden No. Comentario

1m 905338 Normal
2m 905409 Normal
Calibradores Digimatic
Unidad de Escala Digimatic
Indicador Digimatic IDU
Indicador Digimatic IDS Calibra-
dor Profundidad Digimatic Cali-
brador de alturas HDS

Longitud Orden No.

1m 936937
2m 965014
Heightmatic
Mu-Checker Digital
Digi-derm
Comparadores pticos Series
PJ250, PJ300 y PJ500.
Maestro de alturas Cermica
Indicador Digimatic IDF
Litematic
Microscopio para Mecnicos
Aparatistas Series TM300 (Con
Contador Digimatic).
Unidad de Pantalla Digimatic
Micrmetro de mesa Quick-Bench
Medidor de Alturas Linear Height
Contador de Calibrador lineal
Micrmetro de Barrido Lser
LSM300.
Nota: Existen otros cables de
aplicacin especial para los
equipos
Mini-Procesadores Digimatic Quali-
mate QM-1000 y QM-5000 Unidades
de Pantalla Digimatic Escalas
Lineales
Pregunte Usted si su aplicacin
es especfica.
394 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-7
Mini-Procesador Digimatic: Serie 264 Especificaciones
Modelo No. DP-7
Orden No. 264-500A
Nm. Canales Entrada 2
Nm. Registro de Partes 20
Nm. Caractersticas Reg. 20

Capacidad de procesar datos

Funciones:
Colocacin de tolerancia
Grfica de Cartas Control
Control Seal de Salida
Almacenaje de datos externo
Capacidad/Datos de Entrada 2427
Tamao de muestra: 2-25

Colocacin lm.
Control Clculos con Constante
Operacin va Men
Caractersticas: (Tarjeta RAM).
Colocacin rpida y fcil de
especificaciones desde un Salida de datos RS-232C
Men va teclado. Alarma Seal de Salida Fuera de Control
Mensajes en pantalla que
permiten operacin interactiva Puerto de entrada de datos RS-232C, Digimatic, Teclado
sin necesidad de ser experto. Pantalla Cristal Lquido de Cuarzo
Los datos pueden ser ac- Impresin Impresor XY ,4 colores R,A,V,N
cesados desde instrumentos
Digimatic (dos canales) o un Temp. Operacin 0-40 grados Centgrados
dispositivo externo (va RS- Suministro de Potencia Adaptador CA (9VCD,500mA.)
232C) o desde el teclado. Dimensiones/Peso 277x172x57.6 mm/ 1350 g.
Retencin en memoria por 5
aos de datos medidos y
colocados (Batera de Litio de Formato de Impresin DP-7
respaldo.).
Uso de Tarjetas RAM para
almacenar caractersticas y
partes clasificadas que incre-
menta dramticamente la efi-
ciencia (almacena datos
tambin).
Los datos medidos pueden
ser mandados a una
computadora personal para
llevar a cabo anlisis ms
sofisticados, con una interface
RS-232C. (programa de com-
putacin opcional). Seales
de Fuera de control.

Accesorios Opcionales
Cables (Ver pgina A-4)
937179 Interruptor de pie
965518 Tarjeta RAM
0 Porta-estuche
1 Sujetador Rollo 50m
270005 Juego 10 Rollos 10m
270009 Juego 10 Rollos 50m
527511B Plumas negras 4
527511C Plumas azules 4
527511 D Plumas verdes 4
527511 E Plumas rojas 4
965548A Teclado DP-7 *EI
DP-7 viene con un juego de
plumas de 4 colores y un
rollo de papel de 10m.
 EQUIPO (HARDWARE) 395

El acumulador de Datos Digimatic DL-10 y El

Acumulador de Datos Digimatic Transmisor de Datos Digimatic DT-10 trabajan juntos
para convertir las seales Digimatic a un formato
DL-10 RS-232C. Estas unidades sirven como interfaces entre los
Unidad de Interface Digimatic instrumentos Digimatic y las computadoras las cuales
RS-232C Serie 264 llevan a cabo anlisis avanzados de datos. (El cable de
salida es opcional).
Debido a que son porttiles, la unidad de entrada y
almacenamiento de datos (DL-10) y la unidad de salida
(DT-10) pueden operar independientemente. Esta
configuracin permite colectar datos de medicin en un
sitio de produccin y analizarlos en la oficina o
Transmisor de Datos Digimatic laboratorio.
DT-10 La unidad DL-10 puede aceptar datos desde un
Unidad de Interface Digimatic instrumento Digimatic (Cable de conexin opcional).
RS-232C Serie 264 Hasta 10 caractersticas y 1000 datos de entrada pueden
ser accesados a cada unidad DL-10.
El DL-10 es alimentado por bateras (4 Pilas LR6), es
pequeo y ligero, viene con cinturn para cargarlo.
Especificaciones
DL-10

Pantalla (Cristal Lquido de Cuarzo):

Nmero datos accesados Nmero de Artculo
Dato medido Nm. de dato almacenado
Nm. Artculo registrado Alarma de error
Alarma de batera baja.

Salida (RS-232C)
Control de Comunicacin: Mtodo de arranque - paro
Co'digo de Comunicacin: ASCII/JIS
Longitud de datos: 8 bit
Pandad: Ninguna
Bit de paro: 1
Razn de Baud: 300,600,1200,2400 bps.
DT-1
Transmisor de Datos para la Red I

El DT-1 es un Transmisor de Datos para construir un

Sistema M-SPC.
El DT-1 acopla los nmeros de parte y lotes de datos
de medicin y transmite los datos a la computadora, y
est conectado entre una unidad Mini-Procesador
Digimatic o una unidad interface RS-232C y un MUX-60.
396 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Sistema de Conexin Red I

Configuracin sistema Bsico
Instrumentos de medicin Digimatic;

Todos los instrumentos de medicin Mitutoyo

que son capaces de dar una salida Digimatlc,
pueden enviar datos a los Mini-Procesadores
Digimatic va cables conectores.
Los instrumentos Digimatic Mitutoyo incluyen
herramientas de medicin, tales como calibradores
y micrmetros Digimatic, y grandes instrumentos
de medicin de precisin, tales como Micrmetros
de Barrido Lser, Microscopios para Mecnicos
Aparatistas y Proyectores de Perfiles o
Comparadores pticos.
Mini-Procesadores Digimatic:
Los Mini-Procesadores Digimatic analizan
estadsticamente los datos transmitidos desde los
instrumentos Digimatic, generando histogramas y
varias cartas de control, llevando a cabo juicios
de GO/NoGO, y almacenaje o impresin de las
mediciones o el proceso de resultados.
Salida RS-232C:
Los Mini-Procesadores Digimatic cuentan con un
puerto RS-232C para comunicacin de datos con
computadoras.
Interface Digimatic/RS-232C:
Los datos de medicin de los instrumentos
Digimatic pueden ser enviados a la computadora
va un MUX-10, MUX-20 o una unidad de interface
DL/DT-10, la cual convierte las seales Digimatic a
un formato RS-232C
 EQUIPO (HARDWARE) 397

Concepto de Red I
El concepto bsico de Red I es para proveer una
administracin centralizada de datos medidos en
una computadora husped (host computer
system) que recibe los datos desde mltiples Mini-
Procesadores Digimatic va transmisores de datos
(DT-1) y controladores de comunicacin (MUX-60),
para permitir anlisis y edicin avanzada de datos.
La Red I permite el control departamental y
de lneas de produccin compartiendo la infor-
macin de la calidad de los procesos para incre-
mentar la flexibilidad y el control de los mis-
mos, la cual incluye el monitoreo del estado
del control del proceso, la prevencin de anomal-
as y la generacin de documentos de inspeccin.
398 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

PROGRAMACIN (SOFTWARE)

Desde la aparicin de las computadoras personales se inici una era de desarrollo

de programas y paquetes computacionales en los que el suministro de datos o
acceso de los mismos fue nicamente por el teclado de las computadoras y la
memoria ocupada, fue suficiente con los 64k bytes RAM que tenan las primeras
PC.
Estos paquetes fueron escritos en diferentes lenguajes y se orientaron al
clculo de los estadsticos o parmetros bsicos, tales como medidas de tendencia
central, medidas de dispersin, distribuciones y pruebas de significancia, proba-
bilidades y muestreo, as como regresin y correlacin, con pequeas incursiones
en diseo de experimentos.
Los paquetes y programas se hicieron ms poderosos como las mismas
computadoras e instrumentos colectores de datos, hasta lograr paquetes interac-
tivos con acceso y manejo de bases de datos, con residencia en el llamado disco
duro de la computadora, con pantallas simplificadas y de gran poder de clculo
y resolucin grfica.

PAQUETES Y PROGRAMACIN

En la actualidad hay muchos paquetes, un ejemplo es el del libro Control de ca-

lidad1 que incluye 46 programas estadsticos aplicables a este tema, en formato de
diskette y en lenguaje BASIC, presentado en forma de men, didctico y de
precio accesible, que puede ser usado en computadoras PC, u otras de tipo
comercial.

1
Gonzlez Gonzlez, Carlos, Control de calidad, McGraw-Hill, Mxico, 1991, 326 pp.

Contenido
1.1.6 Raz Cuadrtica Media (RMS)
Captulo I 1.2 Medidas de Dispersin
Estadstica Bsica 1.2.1 Rango 1.2.2 Des-
viacin Media
1.0 Datos e Histograma 1.2.3 Desviacin Estndar
1.1 Medidas de Tendencia Central 1.2.4 Varianza
1.1.1 Media (Introduccin MS-DOS) 1.2.5 Coeficiente de Variacin
1.1.2 Mediana 1.2.6 Relaciones entre las medidas de disper-
1.1.3 Modo sin
1.1.4 Media Geomtrica 1.2.7 Frmulas para datos agrupados de la Va-
1.1.5 Media Armnica rianza y Desviacin Estndar

1.2.8 Programa para calcular las medidas de
dispersin
1.3 Momentos
1.4 Sesgo
1.5 Curtosis
1.6 ndice de Desviacin Media M.A.E.
1.7 Programa para 23 estadsticos
1.8 Errores
Captulo II
Distribuciones de frecuencia
2.1 Distribucin normal
2.1.1 Caractersticas de la dist. norm.
2.1.2 Aplicacin de la tabla normal
2.1.3 Probabilidad
2.1.3.1 Programa
2.1.4 Papel normal de probabilidades
2.1.5 Programa para Media Varianza y Desvia-
cin Estndar
2.1.6 Programa MVDS-1 Dato en Grupo
2.2 Distribucin Ji-Cuadrada
2.3 Distribucin F
2.4 Distribucin t de "Student"
2.5 Distribucin Binomial
2.6 Distribucin Exponencial (Poisson)
2.7 Distribucin Hipergeomtrica
2.8 Distribucin de Weibull
Captulo III
Regresin y Correlacin
3.1 Mtodo de Mnimos Cuadrados
3.2 Correlacin y Coef. de Correlacin
3.3 Regresin Mltiple
3.4 Regresin Lineal Mltiple Mtodo Gral.
3.5 Regresiones No-Lineales
3.6 Regresin de orden N
3.7 Regresin Geomtrica
Captulo IV
Cartas de Control Estadstico
4.1 Medias y Rangos
4.2 Medias y Desviacin Estndar
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 399
4.3 Medianas y Rango
4.4 Precontrol
4.5 Individuales y Rango Mvil
4.6 Atributos p, np
4.7 Nmero de defectivos c
4.8 Carta u
Captulo V
Muestreo de Aceptacin
5.1.1 Atributos o Variables
5.1.2 Recomendacin del Muestreo
5.1.3 La Seleccin del Plan
5.1.4 Probabilidades
5.1.5 Probabilidad Binomial
5.1.6 Probabilidad de Poisson
5.1.7 Curva Caracterstica de Operacin
5.1.8 Programas de Planes de Muestreo
Captulo VI
Diseo y Anlisis de Experimentos
6.1 Introduccin
6.1.1 Por qu se disean experimentos
6.1.2 Experimentacin en la vida real
6.2 Descripciones del diseo
6.3 Diseos Experimentales
6.4 ANOVA Anlisis de Varianza
6.5 Experimento Factorial Completo
6.6 Experimento Factorial Completo Carta de
Control
6.7 El Cuadro Latino
6.8 Diseos Anidados
6.9 Resumen
6.10 Diseo Factorial
(Bibliografa)
Material de Trabajo:
Libro "Control de Calidad"
Editorial McGraw-Hill Dis-
quete 5|" incluido
Resultado de investigacin, desarrollo, ense-
anza y capacitacin de ms de 5000 alumnos
y trabajadores.
400 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE} PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Algunos ejemplos de software aplicado al control de calidad, y algunas de sus

caractersticas son los siguientes.

SPC TIME SAVER PLUSTM

Caractersticas:

Control estadstico del proceso

Este programa tiene un amplio rango de herramientas de control de procesos que
provee una retroalimentacin instantnea de la calidad de los productos y
procesos.
La captura en tiempo real de los datos permite detectar y prevenir defectos y
tomar accin correctiva inmediata si es necesario.

Interfaces calibradoras directas

Para una entrada de datos ms exacta y ms rpida, se puede conectar directa-
mente una amplia variedad de sensores a la PC, los dispositivos de medicin y
el equipo de control de procesos. Con un toque del teclado se pueden accesar
datos directamente dentro de las cartas de control y hacer estudios de capacidad
y probabilidad, histogramas y otras cartas.

Figura 9.2.

STATGRAPHICS2

Caractersticas:

Control estadstico de calidad

Extiende el control de calidad de proceso con complejas capacidades grficas y
procedimientos estadsticos para anlisis ms profundos "fuera de lnea". Una
2
Copyright 1991, STSC, Inc.
 PROGRAMACIN (SOFTWARE) 401

Figura 9.3.

vez que los datos son colectados, STATGRAPHICS suministra las herramientas para
medir el desempeo contra datos histricos y actuales, establece lmites de con-
trol, y diseo para mejorar los procesos.

Grficas integradas interactivas

Mejora el poder analtico con grficas que pueden mostrarse y modificarse repe-
tidamente desde y dentro de los procedimientos estadsticos. Esta capacidad
interactiva permite una exploracin analtica casi sin lmites "suponiendo que"
("What if") integrando datos justo en las grficas.

Amplio anlisis de datos

Contiene ms de 250 procedimientos de control de calidad y estadsticos para
anlisis de datos, incluyendo:

Cartas de control multivariadas

Cartas Cum Sum
Procedimientos ANOVA un camino y multifactor
Ajuste de distribuciones
Anlisis de series de tiempo
Anlisis de regresin, muestreo y otros.
Diseo de Experimentos de fcil uso y alto poder

STATGRAPHICS est diseado para ser usado por personas sin experiencia en
estadstica.

Requerimientos del sistema

Corre en IBM PC, XT, AT, PS/2 o compatibles con un adaptador grfico y es
compatible con monitor de color o monocromtico. Con una unidad de disco
flexible, un disco duro, memoria 640k RAM y DOS 2.0 o posterior. Se recomienda
un coprocesador matemtico Intel aunque no es necesario.
402 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN [SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Funciones Comunes para I, II y III

Entrada de Edicin de Transfor-

datos macin
datos de datos

JUSE-QCAS III Archivo de

datos

JUSE-QCAS II

Figura 9.4. JUSE-QCAS1

Sistema de Asistencia de Control de Calidad

JUSE-QCAS fue desarrollado por JUSE (Japanese Union of Scientist and Engi-
neers: Unin o Confraternidad de Ingenieros y Cientficos Japoneses). La mayora
de las corporaciones en Japn usan este paquete de programacin para monito-
rear y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Se ofrecen tres paquetes
compatibles de datos, todos son complementarios y pueden compartir la misma
base de datos.
Caractersticas generales:
Sistema Flexible
Manejo por men fcil de usar
Graficado y clculo rpido
Puede importar datos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base, Multipln y archi-
vos ASCII
Opcin de impresin en cada carta/reporte de pantalla con capacidad total
de edicin
Clculos estadsticos
Enmascarado o desenmascarado de datos
3
Copyright 1989 by Institute of JUSE.
 PROGRAMACIN (SOFTWARE) 403

Clculos de considerando uno o varios subgrupos hechos para la

Archivo de datos pblico

Capacidad de transformacin de datos
JUSE-QCAS I, II y/o III pueden funcionar independientemente o todos en un
men principal
Teclas para pantallas de ayuda
Estratificacin
Equipo IBM PC o compatibles MS DOS

JUSE-QCAS/I

Entrada de datos: Formato de hoja de clculo

Utileras: Importacin de archivos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base y Multi-
plan
Siete herramientas de control de calidad:

1) Estadsticas fundamentales (vase el final)

2) Diagrama de Pareto
Total de ocurrencias
Costo total para reparar cada categora Compara-
cin entre antes y despus de mejora
3) Diagrama causa y efecto
til para Crculos de Control de Calidad
Anlisis de problemas Hasta 512 facto-
res
4) Histograma
Curva de frecuencia acumulada Superimposi-
cin/Rotacin/Espalda con espalda Seleccin de
subgrupos de muestra
Reporte de ocurrencia entre 2.5 y 3
Enmascarado datos capa superior
Transformacin de variables Gra-
neado de probabilidad normal
Clculos de
Estratificacin hasta 6 categoras
5) Cartas de Control. Grfica Lineal
medias y rangos
medianas y rangos
Rango mvil

Estado estable, reportes, tendencias, lmites de control

404 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

6) Diagrama de Dispersin
Estratificacin por categora o por secuencia de muestra
Lnea de regresin lineal o cuadrtica con ecuaciones
Cambio de escala en la carta Transformacin de variables

Adems de las 6 herramientas anteriores:

a) Grfica de Barras
b) Grfica tipo pie
c) Grfica de columnas
d) Cartas radar
e) Graneado de papel normal de probabilidades
f) Graneado de papel de probabilidades de Weibull
g) Graficado de papel de probabilidad binomial

JUSE-QCAS/II

Anlisis de varianza: Una va, dos vas y mltiple distribucin ANOVA (An
lisis of variance):
Diseo de experimentos
Arreglos ortogonales

1) ANOVA Distribucin una va (Anlisis de varianza)

Se usa para analizar el efecto de un factor sobre una caracterstica particular
Datos con repeticiones iguales o no
Graficado del anlisis de varianza
Estimacin de la poblacin media de los diferentes niveles con capacidad para
mostrar los lmites de significancia
2) ANOVA Distribucin dos vas
Se usa para analizar el efecto de dos factores en una caracterstica de calidad
Manejo de hasta 30 niveles Muestra resultados de varianza
3) ANOVA Distribucin mltiple
Se usa para analizar problemas difciles y complicados a travs de anlisis de
distribucin mltiple compleja de hasta 5 factores
Modelo de efecto fijo con y sin repeticin
Modelo mezclado
Modelo anidado
Diseo de grfica dividida
4) Arreglos ortogonales 2 n o 3n
Mtodo Taguchi
 PROGRAMACIN (SOFTWARE) 405

Determinacin del orden de ejecucin del experimento

Anlisis con repeticin de mediciones Anlisis incluyendo
hasta 4 niveles Estimacin
Diseo de grfica dividida 5)
Diseo de Experimento
La secuencia del experimento puede ser determinada al usar un proceso
aleatorio que involucre los factores y niveles ya determinados
Hasta 5 factores
Hasta 30 niveles por factor (200 niveles mximo)

JUSE-QCAS/III

Transformacin y facilidad de anlisis

Pruebas y estimaciones
Anlisis de regresin mltiple y polinomial

1) Transformacin de datos
En adicin a la capacidad de transformacin de datos tipo men tiene un
lenguaje simplificado en esta funcin
Transformacin entre dos juegos de datos o entre datos y una constante
Operaciones de programacin funcional
Generacin de datos, tal como nmeros aleatorios
2) Revisin de datos
Grfica de caja y bigotes
Estadsticos
Diagrama de dispersin estratificada
Histogramas y diagrama de dispersin
Matriz de coeficientes de correlacin
3) Pruebas/Estimadores
Pruebas y estimadores son tcnicas esenciales por comparacin y discusiones
en relacin con datos y poblaciones Prueba/Examinando la varianza Prue-
ba/Examinando la media
4) Anlisis de regresin
Un anlisis de regresin se usa para explicar un fenmeno a travs de la

relacin donde y es dependiente de

Diagrama de dispersin y graficado de regresin
Graneado de residuales y anlisis Prediccin de
funciones
5) Anlisis de regresin mltiple
Hasta 29 variables independientes con seleccin llevada a cabo manual o
automticamente
406 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE] Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Graficado de anlisis residual Pre-

diccin de funciones 6) Anlisis de
regresin polinomial

Variables independientes con un orden mximo de seis Poli-

nomio ortogonal resuelto durante la formulacin Diagrama de
dispersin y graficado de la curva de regresin

METRI STAT4

a) El Sistema Metri Stat Lab es un sistema de base de datos diseado para

almacenar, seleccionar y analizar los datos medidos. Soporta variables y
atributos (defectivos) y sus correspondientes cartas de control. Tambin
incluye una utilera para importar y exportar archivos de textos y el programa
de impresin Metri Stat. El programa de impresin permite al usuario selec-
cionar partes y caractersticas para analizar y usar en cartas. El usuario slo
selecciona la impresin deseada requerida y el programa Print desempear
automticamente el trabajo de anlisis y graficado de carta.
b) El sistema de atributos Metri Stat es un sistema de base de datos diseado para
almacenar, seleccionar y analizar defectos y defectivos como datos. Soporta
el control de atributos y las cartas de Pareto. El sistema soporta multinivel de
Pareto (ejemplo: el usuario inicialmente selecciona un diagrama de Pareto por
mquina, entonces selecciona una mquina de las que se muestran en la
pantalla. El usuario entonces selecciona el diagrama de Pareto por operacin
y puede ver una carta de Pareto de las operaciones corridas sobre la mquina
previamente seleccionada).
c) El sistema Tiempo Real Metri Stat est diseado para trabajar en monitoreo e
inspeccin de procesos. Este sistema permite la coleccin (es decir, ambos
tipos, desde instrumentos electrnicos o teclado) de variables y provee la
carta y el anlisis en lnea para inmediata retroalimentacn. Los datos
colectados pueden ser importados al sistema Metri Stat Lab para anlisis
posteriores y almacenaje por largo tiempo.
d) El sistema Metri Stat Multi View est diseado para monitoreo e inspeccin en
proceso. Este sistema tiene muchas de las mismas caractersticas del sistema
tiempo real Metri Stat y en adicin permite mostrar desde una hasta 9 cartas
seleccionadas en lnea.
e) El Metri Stat Tiempo Real Supervisor permite la conexin en red de mltiple
Tiempo Real a una computadora central. Este sistema es compatible NET
BIOS (ejemplo: Si el sistema de operacin de red soporta archivos remotos
MS DOS, entonces Metri Stat Tiempo Real Supervisor debe trabajar). Los
4
Copyright 1990 Business Systems Design, Inc.
 PROGRAMACIN (SOFTWARE) 407

datos recibidos por Supervisor estn disponibles para revisin as como otros
usuarios de la red. Los datos colectados pueden ser transferidos a Lab para
anlisis posteriores y almacenaje de largo tiempo.

M-STAT5

a) Este problema creado por MTI Corporation, permite el control estadstico de

la calidad en el taller o en el rea de produccin, a travs de un sistema
completo de herramientas integradas del CEP que hace posible la adquisi-
cin y administracin de datos en el rea de trabajo.
b) Los componentes
Los componentes primarios de M-STAT son los sensores, es decir, los instru-
mentos de medicin y las interfaces o multiplexores de donde se derivan los
datos.
c) M-STATR/T: Es una herramienta del CEP para el operador en el rea de trabajo,
que forma un flujo de datos de la lnea, adquiere los datos y provee en tiempo
real informacin de la capacidad de los procesos:

Cartas de Pre-control
Carta de caja y bigotes
Histogramas
Carta cum-sum
Carta
Carta S - R
Ventana de estadsticos

d) M-STAT Network Manager (manejador de red)

Es una herramienta de CEP para el gerente de manufactura, ingeniera o
aseguramiento de calidad que provee un punto centralizado de control sobre
toda el rea de trabajo de proceso estadstico en lnea, jerarquizando dichos
procesos desde el menos capaz hasta el ms capaz.
Despus de procesar los datos M-STAT Network Manager almacena los
datos en la misma base de datos usada por M-STAT Analytical, los programas
son 100% compatibles y de fcil manejo.
e) M-STAT Analytical
Es un juego de herramientas analticas del CEP para encontrar, analizar y
resolver problemas y lograr el mejoramiento continuo.
El anlisis se lleva a cabo mediante la aplicacin de un amplio rango de
transformaciones al juego de datos; estas transformaciones pueden hacerse
fuera de la base de datos para llevar a cabo una serie de anlisis con el uso
de
5
Copyright 1991 MTI Corp.
408 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE} Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

resultados cero o "qu pasa si" en representaciones visuales de alta resolucin

o impresin o graficado en papel o en transparencia tipo acetato.

M-STAT Integrated SPC Tools

Order N2 Description Versin

M-STAT SPC Products

057234 M-STAT Analytical M-STAT Versin 2.

057237 NetWork Manager M-STAT Versin 4
057238 R/T Versin 2.
4
DEMO Versin of SPC Products

057274 M-STAT Analytical Versin 2.

057276 M-STAT R/T M-STAT Versin 4
057277 NetWork Manager Versin 2.
4
Update Release

057254 M-STAT Analytical Versin 2.

057256 M-STAT R/T Versin 4
057257 M-STAT NetWork Manager Versin 2.
057258 M-STAT to M-STAT R/T Versin 4
2.
Support Plus Services

057264 M-STAT Analytical Versin 2.

057266 M-STAT R/T Versin 4
057267 M-STAT NetWork Manager Versin 2.
4

Data Input Devices

(Also models available for analog LZDT, RS 232. IEEE-488, BCD, Capacitive. and air gages)

264-001 MUX-10
264-041 MUX-40 24 Tool Capacity
264-043 MUX-40 48 Tool Capacity
264-045 MUX-45 96 Tool Capacity
264-081 Data Logger
264-085 Data Transmitter
057166 MUXPORT 4 Tool Capacity
057168 MUXPORT 8 Tool Capacity
057910 SPC Computer System for Stand
Alone Operation
057915 SPC Network Computer System
(available up to 99 workstations)
 PROGRAMACIN (SOFTWARE) 409

MINITAB STATISTICAL SOFTWARE6

Con MINITAB se puede monitorear y resolver los problemas de la calidad de los

procesos.
Primero en cartas de control tipo Shewhart que permiten ver cuando el
proceso est fuera de los lmites. Cuando hay un problema, es fcil evaluar los
datos para determinar la causa. Con MINITAB se puede correr funciones bsicas
y avanzadas como anlisis de varianza, regresin y anlisis de series de tiempo.
MINITAB se usa para identificar un problema y determinar la causa, e implantar
las mejoras al proceso.

Un paquete estadstico desarrollado en Mxico: SCEP*

En Mxico son pocos los paquetes estadsticos desarrollados para el control de

calidad para computadora PC, uno de ellos se muestra en seguida.
6
Copyright 1989 Minitab Inc.
* Super Control Estadstico de Proceso.

Sistema SCEP en Red (057050-2)

Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja en base a una red de computadoras, las cuales pueden manejar individualmente el control
estadstico para cada uno de los operarios, de los diferentes procesos hechos en la planta. Se centraliza toda la
informacin en una computadora master, la cual no necesariamente necesita ser un servidor dedicado, ya que
puede ser tambin una estacin de trabajo.
El sistema de control trabaja con el programa SCEP, el cual nos puede controlar hasta "N" productos (depen-
diendo de la capacidad de sus computadoras) con 99 caractersticas por cada una de ellas, pudiendo ser estas
para control de variables, o bien para control de atributos y trabajando como resultados grficas de control,
como son:
Variables Atributos Estas grficas tiene 3 tipos de presentacin:

Nota: Computadoras PC (IBM y compatibles). IBM es marca registrada de International Bussines Machines Corp.
410 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE] PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Programa SCEP en RED

La funcin de los operarios, procesos y estaciones de trabajo, estn definidas por el jefe del sistema. De esta ma-
nera, se facilitarn las cosas al operador, pues cada vez que quiera accesar informacin, slo tendr que dar su
clave de acceso y el producto a muestrear para que en la pantalla se le presenten las dimensiones a verificar
(hay que aclarar que el paquete cuenta con 5 niveles de acceso dependiendo de la jerarqua de cada operador).
El operador puede accesar sus mediciones en forma automtica (con interfases Mitutoyo) para variables, o bien
por teclado para el caso de atributos. Para observar las grficas slo tendr que oprimir 2 teclas, y as aparecer
la grfica de la caracterstica que est muestreando. Presionando nuevamente cualquier tecla, la pantalla regre-
sar al modo de captura normal y podr cambiar a la siguiente celda para ver ahora la grfica de la siguiente ca-
racterstica (el sistema tiene un principio de renglones y columnas para separar cada una de las caractersticas).
Dentro de las jerarquas ya comentadas, el operador slo puede medir y ver la grfica ya definida por el jefe del
sistema: pero en niveles ms altos se pueden dar ms opciones de chequeo hasta llegar al nivel 5, el cual puede
tener acceso a toda la informacin del sistema, y a todas y cada una de las estaciones donde se elaboren las me-
diciones, sin tener que ir directamente a la lnea, si no que el servidor central puede estar en su oficina y de ah
verificar cada uno de los procesos que se estn efectuando.
Nota: Este programa est totalmente en espaol, ya que fue desarrollado completamente en Mxico, con lo cual
se est en la mejor disposicin de realizar cualquier modificacin o ampliacin a dicho sistema para ajusfarlo to-
talmente a sus necesidades.
Sistema CEP en PC Para Variables y Atributos (057049-2)
Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja con una PC y Software de control estadstico (CEP) en el cual es capaz de manejar hasta
"N" nmeros de parte con un total de 99 caractersticas para cada una de ellas.
El programa cuenta con una parte de inicializacin dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con
sus respectivas caractersticas para crear un archivo fijo (disco duro), en el cual el almacenamiento mximo ser
el mismo que la capacidad de la mquina.
La adquisicin de los datos puede ser por medio de teclados, interfases Mitutoyo o por medio de alguna otra in-
terfase digital (bajo costo de programacin), las cuales permiten tomar mediciones de manera semiautomtica;
esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos se genere la informacin
estadstica, tanto en variables como en atributos, como son:
Variables Atributos
Grfica de Control Grfica p
Grfica de Control Grfica c
Grfica Individual Grfica u
Histograma de Frecuencias Diagrama de Parapeto
Resultado por Muestra
Sistema SPC en PC Para Variables (057049)
Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja con una PC y un Software de Control Estadstico (SCP) el cual es capaz de manejar hasta 90
nmeros de parte, con un total de 10 caractersticas para cada una de ellas. El programa cuenta con una parte de
inicializacin dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con sus respectivas caractersticas para
crear un archivo fijo (disco duro o flexible), en el cual el almacenamiento mximo ser de 8000 mediciones por
archivo de datos, debiendo crear un nuevo archivo cada vez que este se sature. La adquisicin de los datos puede
ser por medio de teclado, o por interfases Mitutoyo, las cuales permiten tomar mediciones de una manera se-
miautomtica, esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos genere la
informacin estadstica, tal como:
Para el Control de Variables
Grfica de Control X- R Sumario de Datos
Grfica de Control X - S Histograma de Frecuencias
Grfica Individual Carta de Anlisis de Capacidad
Sumario Estadstico
 TRABAJO RECOMENDADO 41 1

Para aquellas personas que estn interesadas en estos y otros paquetes de

programacin para computadoras, con aplicacin en el control de calidad y
temas afines, cada ao en diciembre, la revista Quality Progress de la ASQC
publica un directorio relativo a estos temas con ms de 100 compaas e institu-
ciones especializadas en software.

TRABAJO RECOMENDADO
Investigar en su localidad si las compaas o negocios utilizan equipo, programacin y
tcnicas relativas al control de calidad. Si es as, determinar qu marcas y programas son
los ms usados.
Apndice.
Normas Internacionales
NORMA INTERNACIONAL
ISO 8402 (87-03-15)

Norma Mexicana Equivalente

(NOM-CCI) Diario Oficial (90-12-17).

(Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original ISO en el idioma oficial o la Norma
Mexicana equivalente.)

Calidad-Vocabulario

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros de ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 8402 fue preparada por el comit tcnico
ISO/TCI76 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu respecto a otra Norma In-
ternacional implica su ltima edicin a menos que otra cosa se establezca.

Contenido

0 Introduccin
1 Alcance y campo de aplicacin
2 Referencias
3 Trminos y definiciones
3.1 Calidad
3.2 Grado
3.3 Ciclo de calidad; espiral de la calidad
3.4 Poltica de calidad
3.5 Administracin de la calidad
3.6 Aseguramiento de la calidad
3.7 Control de calidad
416 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.8 Sistemas de calidad

3.9 Plan de calidad
3.10 Auditora de calidad
3.11 Vigilancia de calidad
3.12 Revisin del sistema de calidad
3.13 Revisin del diseo
3.14 Inspeccin
3.15 Trazabilidad
3.16 Concesin; reclamacin
3.17 Permiso de produccin, permiso de desviacin
3.18 Confiabilidad
3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio
3.20 No-Conformidad
3.21 Defecto
3.22 Especificacin

Bibliografa

0 Introduccin
Esta Norma Internacional fue desarrollada de una primera discriminacin de
normas de calidad existentes y publicaciones para determinar los trminos de
calidad que seran incluidos y entonces producir las definiciones.
Muchos de los trminos usados en estas publicaciones tienen aplicaciones y
significados especficos, en lugar de las definiciones genricas encontradas en
diccionarios. Concordantemente, se intenta que las definiciones contenidas en
esta Norma Internacional se usen para mejorar la comunicacin y el entendimien-
to.
Tambin se encontr necesario definir ciertos trminos generales para aclarar
su uso en el campo de la calidad.
Los trminos definidos en esta Norma Internacional tienen una aplicacin
directa y relacionada con la siguiente serie de Normas Internacionales sobre
Sistemas de Calidad:

ISO 9000, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de

calidad-Guas o lineamientos para seleccin y uso.
ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
produccin e instalacin.
ISO 9003, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
inspeccin final y prueba.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 417

ISO 9004, Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad-Guas o lineamientos.

1 Alcance y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional define los trminos bsicos y fundamentales relacio-

nados con los conceptos de calidad, y cmo se aplican a productos y servicios
para la preparacin y uso de las normas de calidad y para el mutuo entendimiento
en comunicaciones internacionales.

2 Referencia
La publicacin 271IEC enlista los trminos bsicos, definiciones y matemticas
relacionadas con la confiabilidad.

3 Trminos y definiciones

En esta Norma Internacional, a menos que otra cosa se establezca, producto o

servicio puede ser:

el resultado de las actividades o procesos (de un producto tangible o bien de

producto tangible, tal como un servicio, un programa de computacin, un
diseo, direcciones de uso), o
una actividad o proceso (tal como la provisin de un servicio o la ejecucin de
un proceso de produccin).

3.1 Calidad:

La totalidad de los detalles y caractersticas de un producto o servicio que tiene

que ver con su habilidad para satisfacer sus necesidades establecidas o implcitas.
Notas:

1. En un ambiente contractual las necesidades son especificadas, mientras que en otros ambientes
las necesidades implcitas deben ser identificadas y definidas.
2. En muchas instancias, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica la revisin
peridica de las especificaciones.
418 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3. I .as necesidades son usualmente traducidas en detalles y caractersticas con criterios especfi-
cos. I,as necesidades pueden incluir aspectos de utilidad, seguridad, disponibilidad, contabilidad,
mantenimiento, econmicas y ambientales.
4. El trmino calidad no es usado para expresar un grado de excelencia en sentido comparativo
ni para evaluacin tcnica en un sentido cuantitativo. Hn estos casos ser usado un adjetivo califica
tivo. Por ejemplo, el uso puede ser con los siguientes trminos:

a) Calidad relativa; donde los productos y servicios son calificados en base relativa con el grado
do excelencia o sentido comparativo
b) Nivel de calidad y medicin de calidad, donde se llevan a cabo evaluaciones tcnicas precisas
fuera de un sentido comparativo.

5. La calidad de un producto o servicio est influenciada por muchas etapas de actividades

interactivas, tales como diseo, produccin u operaciones de servicio y mantenimiento.
6. El logro econmico de la calidad satisfactoria involucra todas las etapas del ciclo de la calidad
(espiral de la calidad) como un todo. Las contribuciones a la calidad de las diferentes etapas dentro
del citado ciclo son identificadas separadamente, algunas veces para enfatizarlas. Dos ejemplos:
calidad a tribuible al diseo, calidad atribuible a la implantacin.
7. Fin algunas fuentes de referencia, la calidad est referida como ajuste o cumplimiento para el
uso, ajuste o cumplimiento para el propsito, satisfaccin del cliente o conformidad con los
requerimientos. Ya que esto slo representa ciertas facetas de la calidad, una explicacin ms
completa se requiere usualmente para conducir al concepto definido anteriormente.

3.2 Grado:

Es un indicador de categora o rango, relacionado con detalles o caractersticas

que cubren diferentes juegos de necesidades para productos o servicios con la
misma intencin de uso.
Notas:

1. El grado refleja una diferencia planeada en requerimienlos; si no es planeada, es una diferencia

reconocida. El nfasis est puesto en la relacin funcional uso/costo.
2. Un artculo de alto grado puede ser de una inadecuada calidad si no satisface las necesidades
y viceversa (ejemplo: un lujoso hotel con mal servicio o, una pequea casa de huspedes con excelente
servicio).
3. Donde el grado se denota numricamente, es comn que el ms alto grado sea 1 y los ms bajos
sean 2, 3, 4 etctera. Donde el grado es denotado por una calificacin de puntos, por ejemplo un
nmero de estrellas, el grado ms bajo ser el menor nmero de puntos o estrellas.

3.3 Ciclo de la calidad; espiral de la calidad:

Es el modelo conceptual de interaccin de actividades que influencian la calidad

de un producto o servicio en las diferentes etapas que van desde la identificacin
de las necesidades a la valoracin de que esas necesidades hayan sido satisfechas.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 419

3.4 Poltica de calidad:

Todas las intenciones y direccin de una organizacin con respecto a la calidad
son expresadas formalmente por la alta administracin.
Nota:

La poltica de la calidad forma un elemento de la poltica corporativa y es autorizada por la alta

administracin.

3.5 Administracin de la calidad:

Es ese aspecto de la funcin administrativa total que determina e implanta la

poltica de calidad.
Notas:

1. El logro de la calidad deseada requiere el compromiso y participacin de todos los miembros

de la organizacin, mientras que la responsabilidad para la administracin de la calidad pertenece a
la alta administracin.
2. La administracin de la calidad incluye la planeacin estratgica, asignacin de recursos y otras
actividades sistemticas para la calidad, tales como planeacin de la calidad, operaciones y evalua-

3.6 Aseguramiento de la calidad:

Son todas aquellas acciones planeadas y sistemticas, necesarias para proveer
confianza adecuada para que el producto o servicio satisfaga los requerimientos
de calidad dados.

Notas:

1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no ser completado.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluacin continua de factores
que afectan la adecuacin del diseo o especificacin para la aplicacin establecida o intencionada,
as como las verificaciones y auditoras de produccin, instalacin e inspeccin de operaciones. La
confianza provista o suministrada puede involucrar la evidencia en el proveedor.

3.7 Control de calidad:

Son las tcnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requeri-
mientos de calidad.
420 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Notas:

1. Para evitar confusin, debe tenerse cuidado de incluir un trmino de modificacin cuando se
refiera a un subconjunto de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando
se refiera a un concepto ms amplio, tal como control de calidad a todo lo ancho de la compaa.
2. El control de calidad involucra tcnicas operacionales y actividades que ayudan ambas a
monitorear un proceso y a eliminar causas de comportamiento insatisfactorio en etapas relevantes
del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) para un resultado de efectividad econmica.

3.8 Sistema de calidad:

Es la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos, procesos

y recursos para implantar la administracin de la calidad.

Notas:

1. El sistema de calidad deber ser tan comprensivo como necesario para cumplir los objetivos
de calidad.
2. Para propsitos de valoracin contractual puede ser requerida la demostracin de la implan-
tacin de los elementos identificados en el sistema.

3.9 Plan de calidad:

Es un documento que establece las prcticas de calidad especficas, recursos y

secuencias de actividades relevantes con un producto particular, servicio, con-
trato o proyecto.

3.10 Auditora de calidad:

Es un examen independiente y sistemtico para determinar si las actividades de

calidad y los resultados relacionados cumplen con los arreglos planeados y que
stos sean implantados efectivamente y sean adecuados para el cumplimiento
de los objetivos.
Notas:

1. La auditora de calidad se aplica pero no est limitada a un sistema de calidad o a sus elementos,
para procesar productos o servicios. Tales auditoras son a menudo llamadas auditoras del sistema
de calidad, auditoras de la calidad del proceso, auditoras de la calidad del producto o auditoras
de la calidad del servicio.
2. Las auditoras de calidad son llevadas a cabo por personal que no tiene responsabilidad directa
en las reas que van a ser auditadas pero, preferiblemente, trabajando en cooperacin con el personal
relevante.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 421

3. Un propsito de la auditora de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento o accin

correctiva. Una auditora no deber ser confundida con actividades de vigilancia o inspeccin
llevadas a cabo con el solo propsito de controlar el proceso o aceptacin del producto.
4. Las auditoras de calidad pueden ser conducidas para propsitos internos o externos.

3.11 Vigilancia de la calidad:

Es el continuo monitoreo y verificacin del estado de los procedimientos, mto-
dos, condiciones, procesos, productos y servicios, y anlisis de registros en
relacin a referencias establecidas para asegurar que los requerimientos especi-
ficados para la calidad estn siendo cumplidos.
Notas:
1. La vigilancia de la calidad puede ser llevada a cabo por o en nombre del cliente para asegurar
que los requerimientos contractuales estn siendo cumplidos.
2. La vigilancia puede tomar en cuenta factores que pueden dar como resultado deterioro o
degradacin con el tiempo.

3.12 Revisin del sistema de calidad:

Es una evaluacin formal llevada a cabo por la alta direccin acerca del estado y
adecuacin del sistema de calidad en relacin a la poltica de calidad y nuevos
objetivos resultantes de las circunstancias cambiantes.

3.13 Revisin del diseo:

Es un examen formal, documentado, comprensivo y sistemtico para evaluar los
requerimientos del diseo y la capacidad de ste para cumplir esos requerimien-
tos e identificar los problemas y el propsito de las soluciones.
Notas:

1. La revisin del diseo por s misma no es suficiente para asegurar el diseo propiamente.
2. Una revisin del diseo puede ser conducida en cualquier etapa del proceso de diseo.
3. La capacidad del diseo incluye tales cosas como ajuste al propsito, factibilidad, manufactu-
rabilidad, medicin, rendimiento, confiabilidad, mantenimiento, seguridad, aspectos ambientales,
escalas de tiempo y costo de ciclo de vida.
Entre los participantes en cada revisin de diseo deben incluirse personas calificadas que
encuadren todas las funciones pertinentes y que afecten la calidad.

3.14 Inspeccin:
Son actividades tales como medicin, examen, prueba, calibracin de una o ms
caractersticas del producto o servicio y comparar stas con los requerimientos
especificados para determinar la conformidad.
422 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.15 Trazabilidad:
Es la habilidad para trazar la historia, aplicacin o localizacin de un artculo o
actividad, o artculos similares o actividades, por medio de identificacin regis-
trada.
Notas:

1. F,l termino trazabilidad puede tener uno de los tres siguientes significados principales:
a) en un sentido de distribucin, relacionado a un producto o servicio.
b) en un sentido de calibracin, en relacin a equipo de medicin con respecto a patrones
nacionales o internacionales, patrones primarios o constantes fsicas bsicas o propiedades fsicas
bsicas.
c) en un sentido de coleccin de datos, relacionado con clculos y generacin de datos a travs
del ciclo de calidad para un producto o servicio.

2. Los requerimientos de trazabilidad debern ser especificados por un periodo histrico estable-
cido o algn punto de origen.

3.16 Concesin; reclamacin:

Es la autorizacin escrita para usar o liberar una cantidad de material, compo-
nentes o partes ya producidas pero que no conforman los requerimientos espe-
cificados.
Nota:
Las concesiones deben estar limitadas a cantidades o periodos y para usos especificados.

3.17 Permiso de produccin; permiso de desviacin:

Es la autorizacin escrita, antes de producir o antes de suministrar un servicio,
que no cumple con los requerimientos especificados por una cantidad o tiempo
determinados.

3.18 Confiabilidad:

Es la habilidad para llevar a cabo una funcin requerida bajo condiciones esta-
blecidas por un periodo estipulado.
El trmino confiabilidad es tambin usado como caracterstica de confianza,
denotando una probabilidad o razn de xito.
Nota:
Esta definicin es tomada de la publicacin 271IEC, cualquier actualizacin de este trmino en dicha
publicacin ser considerada como un remplazo de esta definicin.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 423

3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio:

Es un trmino genrico usado para describir el cargo sobre un productor u otros
para la restitucin de prdida relacionada a un dao personal, dao en propiedad
u otro mal causado por un producto o servicio.
Nota:

Los lmites en la legalidad pueden variar de pas a pas de acuerdo con la legislacin nacional.

3.20 No-Conformidad:

Es el no cumplir con los requerimientos especificados.

Notas:

1. La definicin cubre lo apartado o ausencia de una o ms caractersticas de calidad o elementos

del sistema de calidad desde los requerimientos especificados.
2. La diferencia bsica entre No-Conformidad y defecto es que los requerimientos especificados
pueden diferir de los requerimientos para la intencin de uso (ver 3.21).

3.21 Defecto:

Es no satisfacer los requerimientos de uso que se intentan.

Notas:

1. La definicin cubre lo apartado o ausencia de una o ms caractersticas de calidad desde los

requerimientos de uso que se intentan.
2. Ver nota 2, en 3.20

3.22 Especificacin:

Es el documento que prescribe los requerimientos con los cuales el producto o

servicio tiene que conformarse.
Nota:

Una especificacin se referir a o incluir dibujos, patrones u otros documentos relevantes y deber
tambin indicar los medios y criterios por los que la conformidad puede ser revisada.
424 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Bibliografa:

ISO 3654 Estadstica, vocabulario y smbolos.

ISO Gua 2, Trminos generales y sus definiciones concernientes a normalizacin
y certificacin.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 425

ISO 9000 NORMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
GUAS PARA SELECCIN Y USO

(Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la NOM-CC2).

Diario Oficial. Fecha 90-12-17

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9000 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 Quality Assurance. Los usuarios deben tomar nota de que las Nor-
mas Internacionales tienen revisiones de tiempo en tiempo y que cualquier
referencia hecha aqu o en cualquier otra Norma Internacional implica su ltima
edicin, a menos que se establezca otra disposicin.

Contenido

0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Conceptos principales
5 Caractersticas de los sistemas de calidad y situaciones
6 Tipos de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad
7 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para prop
sitos de administracin de la calidad
8 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para prop
sitos contractuales

Anexo: Lista de referencia cruzada sobre los elementos de los sistemas de calidad
426 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD Y NORMAS DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD-GUAS PARA SELECCIN Y USO

0 Introduccin

Un factor principal en el desarrollo o rendimiento de una organizacin es la ca-

lidad de sus productos o servicios. Hay una tendencia a nivel mundial hacia
ms estrictas esperanzas del cliente con relacin a la calidad. Asimismo, hay un
crecimiento en la realizacin de un mejoramiento continuo en la calidad y a
menudo es necesario lograr una buena situacin econmica sostenida.
La mayora de las Organizaciones Industriales, Comerciales, Gubernamen-
tales generan un producto o servicio para satisfacer las necesidades o requeri-
mientos del usuario. Tales requerimientos son a menudo incorporados en las
especificaciones. Sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden por si
mismas garantizar que los requerimientos del cliente sern consistentemente
cumplidos o alcanzados. Si esto pasa, cualquier deficiencia en las especificaciones
o en los sistemas organizacionales se reflejar al disear y producir un producto
0 servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de los
sistemas de calidad y guas que complementan en forma relevante los requeri-
mientos de productos o servicios dados en las especificaciones tcnicas. La serie
de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) incorporan una racionalizacin
de las muchas y variadas perspectivas nacionales en esta esfera.
Los sistemas de calidad de una organizacin estn influenciados por los ob-
jetivos de dicha organizacin, por los productos o servicios, y por las prcticas
especficas de la organizacin; por lo tanto, los sistemas de calidad varan de una
organizacin a otra.
Una lista de referencia cruzada de los elementos de los sistemas de calidad se
presenta en el anexo para informacin.

1 Enfoque y campo de aplicacin

Los propsitos de esta Norma son:

a) aclarar las distinciones e interrelaciones dentro de los principales conceptos
de calidad (ver clusula 4), y
b) proveer una gua para la seleccin y uso de una serie de Normas Internacio-
nales sobre sistemas de calidad que pueden ser usados para propsitos de
calidad interna (ISO 9004) y de aseguramiento de calidad externa (ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003) (ver clusulas 5 a 6.8).

Nota:
No es el propsito de esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004 inclusive) normalizar
los sistemas de calidad implantados por las organizaciones.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 427

2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9001, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en
diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.*
ISO 9002, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad
en produccin e instalacin.1
ISO 9003, Sistema de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspeccin final y prueba.1
ISO 9004, Administracin de calidad y elementos de sistemas de calidad
Guas.1

3 Definiciones
Para el propsito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402. Cinco trminos clave y definiciones han sido tomadas de ISO 8402
y se incluyen en esta Norma Internacional por la importancia de su uso apropia-
do.

3.1 Poltica de calidad

Las intenciones de calidad en su totalidad y la direccin de una organizacin con
respecto a sta, son expresadas formalmente por la alta administracin.
Nota:

La poltica de calidad forma un elemento de la poltica corporativa y es autorizada por la alta

administracin.

3.2 Administracin de la calidad

El aspecto de la funcin de administracin que determina e implanta la poltica

de calidad.
Notas:

1. La obtencin de la calidad deseada requiere el compromiso y participacin de todos los

miembros de la organizacin, mientras que la responsabilidad de la administracin de la calidad
pertenece a la alta direccin.

* Las referencias cruzadas en el anexo son para explicar clusulas y subclusulas en esta serie de
Normas Internacionales, y se aplican a las primeras ediciones publicadas en 1987.
428 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

2. La administracin de la calidad incluye la estrategia de planeacin, localizacin de recursos y

otras actividades sistemticas para la calidad, tales como planeacin de la calidad, operaciones y
evaluaciones.

3.3 Sistema de calidad

La estructura organizacional, distribucin de responsabilidades, procedimiento,

procesos y recursos para implantar la administracin de la calidad.

Notas:
1. El sistema de calidad debe ser tan comprensible como sea necesario para cumplir con los
objetivos de calidad.
2. Para propsitos contractuales, mandatarios y evaluacin, demostracin de la implantacin de
elementos identificados en el sistema pueden ser requeridos.

3.4 Control de calidad

Las tcnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimien-
tos de calidad.

Notas:
1. Para evitar confusin debe tenerse cuidado de incluir un trmino de modificacin cuando se
refiere a un subjuego de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se
refiere a un concepto ms amplio como control de calidad a lo ancho de la compaa.
2. El control de calidad involucra las tcnicas operacionales y actividades requeridas en monito-
rear un proceso y eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio en las etapas relevantes del ciclo
de calidad (espiral de calidad) para tener como resultado la efectividad econmica.

3.5 Aseguramiento de calidad

Son todas aquellas acciones sistemticas, necesarias y planeadas para proveer la
confianza adecuada en que un producto o servicio satisfaga los requerimientos
dados para la calidad.
Notas:
1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no ser completo.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluacin continua de factores
que afecten la adecuacin del diseo o especificacin para las aplicaciones propuestas, as como
tambin las verificaciones y auditoras de produccin, operaciones de instalacin e inspeccin. La
confianza provista puede involucrar la evidencia de produccin.
3. Dentro de una organizacin, el aseguramiento de calidad sirve como una herramienta admi-
nistrativa. En situaciones contractuales, el aseguramiento de calidad tambin sirve para suministrar
confianza al proveedor.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 429

4 Conceptos principales
Una organizacin debe buscar alcanzar los siguientes objetivos con relacin a la cali-
dad.
a) Alcanzar y sostener la calidad de los productos y servicios producidos, de
manera que se cumpla continuamente lo establecido por el comprador o sus
necesidades implcitas.
b) Suministrar confianza a su propia administracin para que la calidad dicha
est siendo alcanzada y sostenida.
c) Brindar confianza al comprador en que la calidad requerida est siendo o ser
alcanzada en el suministro de productos o servicios contratados. Cuando se
necesite contractualmente, este suministro de confianza puede involucrar
acuerdos de requerimientos y demostracin.

La relacin de los conceptos acotados en la clusula 3 se ilustra en la figura si-

guiente que, sin embargo, no debe interpretarse como un modelo rgido.
430 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5 Situaciones caractersticas de los sistemas de calidad

Se intenta que esta serie de Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad
sea utilizada en dos diferentes situaciones: contractual y no contractual.
En ambas situaciones la organizacin del proveedor quiere instalar y mante-
ner un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad y logre, asimis-
mo, la calidad necesaria del producto en una relacin costo-efectivo. Adems, en
la situacin contractual el comprador est interesado en ciertos elementos del
sistema de calidad del proveedor, que afectan su habilidad para producir con-
sistentemente el producto o servicio y sus requerimientos, as como los riesgos
asociados.
El comprador, por lo tanto, contractualmente requiere que ciertos elementos
del sistema de calidad sean a su vez parte del sistema de calidad del proveedor.
Un proveedor estar involucrado en situaciones de ambos tipos. Puede
comprar algunos materiales o componentes de inventario normal sin requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual, y comprar otros con requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual. El mismo proveedor puede
vender algunos productos en situaciones no contractuales y otro en situaciones
contractuales.

6 Tipos de normas internacionales sobre sistemas de calidad

Como se indic en la clusula 1, los siguientes dos tipos de normas incorporan

las necesidades de las diferentes situaciones clasificadas en la clusula 5 y son
presentadas en esta serie de Normas Internacionales ISO sobre sistemas de ca-
lidad:

a) ISO 9004 que junto con esta Norma Internacional de una gua a todas las
organizaciones para propsitos da administracin de la calidad.
b) ISO 9001,9002 e ISO 9003, son usadas para propsitos de aseguramiento de
calidad externa en situaciones contractuales.

7 Uso de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad para pro-

psitos de administracin de calidad

Despus de que esta Norma haya sido consultada, deber referirse al ISO 9004
para desarrollar e implantar un sistema de calidad y determinar la extensin con
la cual cada elemento del sistema de calidad es aplicable.

Notas

1. Los elementos que comprenden un sistema de calidad son listados en el anexo.

 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 431

2. Las actividades que ayudan a suministrar confianza a la administracin de una organizacin

en que la calidad propuesta est siendo lograda, son a menudo llamados Aseguramiento de calidad
interna.
3. Las actividades que ayudan a generar confianza al comprador en que el sistema de calidad del
proveedor suministrar un producto o servicio que satisfar los requerimientos de calidad estableci-
dos por el comprador son a menudo llamados Aseguramiento de calidad externo.

ISO 9004 provee una gua sobre los factores tcnicos, administrativos y
humanos que afectan la calidad de los productos o servicios, en todas las etapas
de ciclo de la calidad, desde deteccin de las necesidades hasta la satisfaccin del
cliente. A travs de ISO 9004, se pone nfasis en la satisfaccin de las necesidades
del cliente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la impor-
tancia de valorar (tan lejos como sea posible) los riesgos potenciales y los
beneficios. Todos esos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y
mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

8 Uso de las normas Internacionales sobre sistemas de calidad para

propsitos contractuales

8.1 General

Despus de que esta Norma Internacional ha sido consultada, comprador y

proveedor deben referirse a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 para
determinar cul de stas es ms relevante con relacin al contrato, y qu adapta-
cin de especificaciones, si las hay, tiene que ser hecha.
La seleccin y aplicacin de un modelo para el aseguramiento de calidad
apropiado debe suministrar beneficios a ambos, comprador y proveedor. Exami-
nando los riesgos, costos y beneficios para las partes determinar la extensin y
naturaleza de la informacin y las medidas que de cada parte debe tomar para
brindar la confianza adecuada que la calidad supuesta debe lograr.

8.2 Seleccin del modelo para el aseguramiento de calidad

8.2.1 General

Como se indica en la introduccin de cada una de estas tres Normas Internacio-

nales, ciertos elementos de los sistemas de calidad han sido agrupados en cada
uno de los tres distintos modelos basados en la capacidad funcional u organizacional
requerida de un proveedor de productos o servicios.

a) ISO 9001: para usarse conforme a requerimientos especificados. Va a ser

432 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

asegurada por el proveedor durante diferentes etapas que no pueden incluir

diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
b) ISO 9002: para usarse cuando se especifiquen requerimientos a ser asegura
dos por el proveedor durante la produccin y la instalacin.
c) ISO 9003: se usar cuando se especifiquen requerimientos a ser asegurados
por el proveedor en la inspeccin final y prueba.

8.2.2 Seleccin del procedimiento

El modelo debe ser seleccionado por una consideracin sistemtica de los factores
descritos en el punto 8.2.3 con la debida atencin a los factores econmicos.

8.2.3. Seleccin de factores

En adicin a los criterios funcionales detallados en 8.2.1 a) al 8.2.1. c), los si-
guientes 6 factores son considerados para hacer fundamental la seleccin del
modelo apropiado para un producto o servicio.

a) Complejidad del diseo de proceso:

Este factor tiene que ver con la dificultad del diseo del producto o servicio,
si an tiene que ser diseado.
b) Madurez de diseo:
Tiene que ver con la extensin en la cual el diseo total es conocido y probado,
ya sea en rendimiento de prueba o en experiencia de campo.
c) Complejidad del proceso de produccin:
Se relacionan:
1) La disponibilidad de procesos de produccin probados.
2) La necesidad de desarrollar nuevos procesos.
3) El nmero y variedad de procesos requeridos.
4) El impacto del proceso o procesos en el comportamiento del producto
o servicio.

d) Caractersticas del producto o servicio:

Contempla la complejidad del producto o servicio, el nmero de caracters-
ticas interrelacionadas y lo crtico de cada caracterstica para el comporta-
miento.
e) Seguridad del producto o servicio:
Se refiere al riesgo de fallas y a sus consecuencias.
f) Econmicas:
Este factor hace referencia al costo econmico de ambos, proveedor y consu-
midor, de los factores precedentes, ponderados contra los costos debidos a la
no conformidad en el producto o servicio.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 433

8.3 Documentacin y demostracin

Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y demostrables
de una manera consistente con los requerimientos del modelo seleccionado.
Demostracin de los elementos del sistema de calidad referidos a:

a) Adecuacin del sistema de calidad (por ejemplo, en diseo, produccin,

instalacin y servicio).
b) Capacidad para lograr la conformidad del producto o servicio con los reque-
rimientos especificados.

La naturaleza y el grado de demostracin puede variar de una situacin a otra

de acuerdo con criterios tales como:

a) El econmico, usos y condiciones de uso del producto o servicio.

b) La complejidad e innovacin requerida para disear el producto o servicio.
c) La complejidad y dificultad para producir el producto o servicio.
d) La habilidad para juzgar la calidad del producto y concordancia o ajuste para
su uso, basado en la prueba final del producto solamente.
e) Los requerimientos de seguridad del producto o servicio.
f) El cumplimiento pasado del proveedor.

La documentacin puede incluir los manuales de calidad, descripciones de

procedimientos relacionados con calidad, reportes de auditora del sistema de
calidad y otros registros.

8.4 Valoramiento del precontrato

La valoracin del sistema de calidad se utiliza antes de determinar un contrato,

habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del ISO 9001, ISO 9002
o ISO 9003 y cuando son convenientes, requerimientos suplementarios. En
muchos casos, la valoracin es llevada a cabo directamente por el comprador.
Por acuerdo entre Cliente y Proveedor, la valoracin del precontrato puede
ser delegada a una organizacin independiente a ambas partes del contrato. El
nmero o extensin de la valoracin puede ser minimizada con el uso de las
normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, y por el reconocimiento de previas
valoraciones llevadas a cabo de acuerdo con esas Normas Internacionales por el
comprador "o" por "una" organizacin independiente de valoracin.
434 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

8.5 Aspectos de la preparacin del contrato

8.5.1 Diseo

La experiencia ha demostrado que dentro del pequeo nmero fijo de Normas

Internacionales disponibles puede ser elegida la que cumpla las necesidades
adecuadamente para casi cualquier situacin. Sin embargo, en ocasiones ciertos
elementos del sistema de calidad llamados para la seleccin de la Norma Inter-
nacional pueden ser desechados, y otros agregados. Si esto es probado necesa-
riamente, debe ser acordado entre el Proveedor y el Consumidor, y debe espe-
cificarse en el contrato.

8.5.2 Revisin de los elementos del sistema de calidad contractual

Ambas partes deben revisar el contrato propuesto para estar seguros que com-
prenden los requerimientos del sistema de calidad y que stas son mutuamente
aceptables considerando el factor econmico y los riesgos en sus respectivas
situaciones.

8.5.3 Requerimientos del sistema de calidad o aseguramiento de

calidad suplementario

Puede que sea necesario especificar requerimientos suplementarios en el contra-

to, tales como planes de calidad, programas de calidad, planes de auditoras de
calidad, etctera.

8.5.4 Requerimiento tcnico

Se definen en las especificaciones tcnicas del contrato.

 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 435

Anexo

Lista de referencia cruzada de los elementos del Sistema de Calidad

(Este anexo sirve para propsitos de informacin y no forma parte integral de la norma.)

Clusula o Clusula correspondiente

subclusula (o subclusula) Nmeros en
No. en el Ttulo
ISO 9004 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
4 Responsabilidad directiva
5 Principios del Sistema de Calidad
5.4 Auditora del sistema de calidad (interno)
6 Consideraciones econmicas de costo relacionado con la calidad
7 Calidad en Mercadeo (revisin contractual)
8 Calidad en especificacin y diseo (control de diseo)
9 Procuracin de la Calidad (compras)
10 Calidad en produccin (control del proceso)
11 Control de produccin
11.2 Control de materiales y trazabilidad (identificacin del pro-
ducto y trazabilidad)
11.7 Control de estatus de verificacin (inspeccin y estatus de prueba)
12 Verificacin de productos (inspeccin y prueba)
13 Control del equipo de prueba y medicin (inspeccin, medicin
y equipo de prueba)
14 No. conformidad (control de la No. conformidad del producto)
15 Accin correctiva
16 Funciones de postproduccin y manejo (manejo, almacenaje,
empaque y envo)
16.2 Servicio despus de la venta
17 Registros y documentacin de calidad (control de documentos)
17.3 Registros de calidad
18 Personal (entrenamiento)
19 Seguridad del producto y legalidad
20 Uso del mtodo estadstico (tcnicas estadsticas)
- Comprador de producto abastecido

Clave
Requerimiento total
Menos estricto que el ISO 9001 o
Menos estricto que el ISO 9002 -
Elemento no presente

Notas:
1. La clusula (o subclusula) ttulo anotada en la tabla superior ha sido tomada del ISO 9004; los ttulos dados entre
parntesis han sido tomados de las clusulas correspondientes y subclusulas en el ISO 9001, ISO 9002 y el ISO 9003.
2. La atencin es obtenida del hecho de que los elementos del sistema de calidad requeridos en el ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, se presentan en muchos casos, pero no en cada caso idntico.
436 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 (87-03-15)

(NOM-CC3) Diario Oficial Fecha 90-12-17

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la Norma mexicana NOM-CC3.

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-

o/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tiene derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo
menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9001 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu con respecto a otra Norma
Internacional implica su ltima edicin, a menos que otra cosa se establezca.

Contenido
0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
1.1 Enfoque
1.2 Campos de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Revisin de contrato
4.4 Control de diseo
4.5 Control de documentos
4.6 Compras
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 437

4.7 Producto abastecido

4.8 Identificacin de producto y trazabilidad
4.9 Control de proceso
4.10 Inspeccin y prueba
4.11 Inspeccin, equipo de medicin y prueba
4.12 Estatus de inspeccin y prueba
4.13 Control del equipo
4.14 Accin correctiva
4.15 Manejo, almacenaje, empaque y envo
4.16 Registros de calidad
4.17 Auditoras internas de calidad
4.18 Entrenamiento
4.19 Servicio
4.20 Tcnicas estadsticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-

o/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

0 Introduccin
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propsitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuacin, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizaconal usable para propsitos
contractuales de dos partes:

ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales
pueden incluir diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en

produccin e instalacin.
Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para
ser asegurados por el proveedor durante produccin e instalacin.

ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en

inspeccin final y prueba.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
asegurada por el proveedor solamente en inspeccin final y prueba.
438 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad

en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios
(NO ALTERNATIVOS) a los requerimientos tcnicos (producto/servicio)
especificados.
La intencin es que estas Normas Internacionales normalmente sean
adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que
se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales especficas. La
Norma ISO 9000 provee una gua sobre tal confeccin as como tambin la
seleccin del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicacin

1.1 Enfoque
Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad
para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostracin de la
capacidad de diseo y suministro de producto del proveedor.
Los requerimientos especificados estn en esta Norma Internacional encami-
nados primordialmente a prevenir la no conformidad en todas las etapas, desde
el diseo hasta el servicio.

1.2 Campo de aplicacin

Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando

a) El contrato requiere especficamente esfuerzo en diseo y los requerimien-

tos del producto estn estipulados principalmente en trminos de rendimiento
o ellos necesitan ser establecidos.
b) Confianza en que el rendimiento del producto se puede obtener con la
demostracin adecuada de ciertas capacidades del proveedor en diseo/desa-
rrollo, produccin, instalacin y servicio.

2 Referencias

ISO 8402, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de ca-
lidad-Gua para seleccin y uso.

3 Definiciones
Para los propsitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la
norma ISO 8402 son aplicables.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 439

Nota:

Para los propsitos de esta Norma Internacional, el trmino producto es tambin usado para denotar
servicio, como sea apropiado.

4 Requerimientos del sistema de calidad

4.1 Responsabilidad directiva

4.1.1 Poltica de calidad

La directiva del proveedor definir y documentar esta poltica y sus objetivos

para el cumplimiento de la calidad. El proveedor se asegurar que esta poltica
sea entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organizacin.

4.1.2 Organizacin

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad

La responsabilidad, autoridad e interrelacin de todo el personal que dirige, lleva

a cabo y verifica el trabajo que afecta la calidad, ser definido; particularmente
para el personal que necesita libertad organizacional y autoridad para:

a) Iniciar accin para prevenir la ocurrencia de la no conformidad del pro-

ducto.
b) Identificar y registrar cualquier problema de calidad del producto.
c) Iniciar, recomendar o proveer soluciones a travs de los canales designa-
dos.
d) Verificar la implantacin de soluciones.
e) Controlar el proceso ms all del envo o instalacin del producto no
conformante hasta que la deficiencia o condicin insatisfactoria haya sido corre-
gida.

4.1.2.2 Verificacin de recursos y personal

El proveedor identificar internamente los requerimientos de verificacin sumi-

nistrando los recursos adecuados y asignar el personal entrenado para las
actividades de verificacin (ver 4.18).
Las actividades de verificacin incluirn inspeccin, prueba y monitoreo del
diseo, produccin, instalacin y servicio, procesos y/o producto, revisiones de
440 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

diseno y auditora de los sistemas de calidad, los procesos y/o productos sern
llevados a cabo por personal independiente de aquellos que tienen responsabi-
lidad directa de llevar a cabo el trabajo.

4.1.2.3 Representacin directiva

El proveedor asignar un representante directivo quien independientemente de

otras responsabilidades tendr autoridad y responsabilidad definida para ase-
gurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados y
mantenidos.

4.1.3 Revisin directiva

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma

Internacional sern revisados a intervalos apropiados por la directiva del pro-
veedor para asegurar su efectividad y uso continuo. Debern mantenerse regis-
tros de tales revisiones (ver 4.16).
Nota:
Las revisiones directivas normalmente incluyen aseguramiento o valoracin de los resultados de las
auditoras internas de calidad, pero son llevadas a cabo por o en representacin de la directiva del
proveedor: es decir, el personal directivo tiene responsabilidad directa con respecto al sistema (ver
4.17).

4.2 Sistema de calidad

El proveedor establecer y mantendr un sistema de calidad documentado como

un medio de asegurar que el producto conforme los requerimientos especifica-
dos. Esto incluir:
a) La preparacin de un sistema de calidad documentado, procedimientos e
instrucciones de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional.
b) La efectiva implantacin de los procedimientos e instrucciones del sistema
de calidad documentado.

Nota:
En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo para que
sean dadas las siguientes actividades:
a) La preparacin de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requeri-
mientos especificados.
b) Identificacin y adquisicin de cualquier equipo de control, proceso, inspeccin, dispositivos,
recursos de produccin total y las herramientas que puedan necesitarse para alcanzar la calidad
requerida.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 441

c) Actualizacin, como se requiera, del control de calidad, tcnicas de prueba e inspeccin,

incluyendo el desarrollo de instrumentacin nueva.
d) Identificacin de cualquier requerimiento de medicin que exceda el estado conocido de la
ciencia o tecnologa con tiempo suficiente para ser desarrollada.
e) Aclaracin de normas de aceptabilidad para todas las caractersticas y requerimientos, inclu-
yendo aquellas que contienen un elemento subjetivo.
f) Compatibilidad del diseo, proceso de produccin, instalacin, procedimientos de prueba e
inspeccin y la documentacin aplicable.
g) Identificacin y preparacin de los registros de calidad (ver 4.16).

4.3 Revisin del contrato

El proveedor establecer y mantendr procedimientos de revisin de contrato.
Cada uno ser revisado por el proveedor para asegurar que:

a) Los requerimientos sean definidos adecuadamente y documentados.

b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos tratados en el presente,
sean resueltos.
c) Los proveedores tengan la capacidad de cumplir los requerimientos con-
tractuales.

Los registros de tales revisiones de contrato sern mantenidos (ver 4.16). No-

ta:

Las actividades de revisin de contrato, deben ser coordinadas entre la organizacin del proveedor
y la del comprador con comunicacin e interfases segn se requiera.

Nota del traductor: Similitud entre

ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2;
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.

4.4 Control de diseo

4.4.1 General

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para controlar y verificar

el diseo de los productos y asegurar que los requerimientos especificados sean
cumplidos.
442 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.4.2 Diseo y planeacin del desarrollo

El proveedor emitir planes que identifiquen la responsabilidad para cada ac-

tividad de diseo y desarrollo. Los planes describirn o harn referencia a esas ac-
tividades y sern actualizados conforme el diseo evolucione.

4.4.3 Diseo inicial

Los requerimientos del diseo inicial relacionados con el producto sern identi-
ficados, documentados y su seleccin revisada por el proveedor para que sea
adecuada.
Los requerimientos incompletos, ambiguos o con conflicto deben ser resuel-
tos con aquellos responsables de su emisin.

4.4.4 Diseo final

El diseo inicial ser documentado y expresado en trminos de requerimientos,

clculos y anlisis. El diseo final debe:

a) Cumplir con los requerimientos del diseo inicial.

b) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin.
c) Conformar o regular apropiadamente los requerimientos, ya sea que
hayan sido o no estipulados en la informacin inicial.
d) Identificar aquellas caractersticas del diseo que son cruciales en la
seguridad y funcionamiento apropiado del producto.

4.4.5 Verificacin del diseo

El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar a personal compe-

tente las funciones de verificacin del diseo.
La verificacin del diseo debe establecer que el diseo final cumple con los
requerimientos del diseo inicial (ver 4.4.4) a travs de medidas de control del
diseo tales como:

a) Mantenimiento y registro de la revisin de los diseos (ver 4.16).

b) Llevar a cabo las pruebas de calificacin y demostraciones.
c) Cumplir los clculos alternativos.
d) Comparar los nuevos diseos con diseos probados similares, si estuvie-
ran disponibles.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 443

4.4.6 Cambios de diseo

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para la identificacin,

revisin y aprobacin adecuada de todos los cambios y modificaciones.

4.5 Control de documentos

4.5.1 Aprobacin de documentos y emisin

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para controlar todos los

documentos y datos que se relacionen con los requerimientos de esta Norma
Internacional. Estos documentos sern revisados y aprobados por el personal
autorizado, si son adecuados, antes de su emisin. Este control asegurar:

a) Que se lleve a cabo la emisin pertinente de documentos apropiados

disponibles en todas las localidades donde las operaciones esenciales de un
efectivo funcionamiento del sistema de calidad.
b) Que los documentos obsoletos sean rpidamente removidos de todos los
puntos de emisin o uso.

4.5.2 Cambios/modificaciones de documentos

Los cambios hechos a los documentos sern revisados y aprobados por las
mismas organizaciones que llevan a cabo la revisin y aprobacin original a
menos que especficamente se designe otra cosa.
Las organizaciones designadas tendrn acceso a informacin previa pertinente
en la cual basarn su revisin y aprobacin.
Donde sea practicable, la naturaleza de los cambios ser identificada en el
documento o en sus adjuntos apropiados.
Una lista maestra o procedimiento de control ser establecido para identificar
la revisin actual de documentos para evitar el uso de aquellos no aplicables.
Los documentos sern remitidos despus que un nmero prctico de cambios
haya sido hecho.

4.6 Compras

4.6.1 General

El proveedor asegurar que el producto comprado cumple los requerimientos

especificados.
444 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.6.2 Validacin de los subcontratistas

El proveedor seleccionar a los subcontratistas sobre la base de su habilidad en

el cumplimiento de los requerimientos del subcontrato, incluyendo los de cali-
dad. El proveedor establecer y mantendr registros de subcontratistas acepta-
bles (ver 4.16).
La seleccin de los subcontratistas, y el tipo y extensin del control ejercido
por el proveedor, se har dependiendo del tipo de producto, y ser apropiado
registrar a los subcontratistas, demostrada previamente su calidad y eficiencia.
El proveedor asegurar que los sistemas de control sean efectivos.

4.6.3 Datos de compras

Los documentos de compras contendrn datos que describan claramente los

productos ordenados, incluyendo donde sea aplicable:
a) El tipo, clase, estilo, grado u otra identificacin precisa.
b) El ttulo u otra identificacin positiva y emisin aplicable, dibujos, reque-
rimientos de proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos relevan-
tes, incluyendo requerimientos de aprobacin o calificacin de producto,
procedimiento, equipo de proceso y personal.
c) El ttulo, nmero y emisin de la Norma Internacional del sistema de
calidad a ser aplicada al producto.

El proveedor revisar y aprobar los documentos de compra y su adecuacin

a los requerimientos especificados antes de su emisin.

4.6.4 Verificacin del producto comprado

Segn se especifique en el contrato, el comprador o su representante dispondrn

del derecho a verificar en el origen o hasta su recibo que el producto comprado
conforma los requerimientos especificados. La verificacin por el comprador no
absolver al proveedor de la responsabilidad de dar producto aceptable ni evitar
rechazo subsecuente.
Cuando el comprador o su representante elige llevar a cabo la verificacin en
la planta del subcontratista, tal verificacin no ser usada por el proveedor como
evidencia del control efectivo de calidad por el subcontratista.

4.7 Producto suministrado al comprador

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para verificacin, alma-

cenaje y mantenimiento del producto suministrado al comprador, provisto en la
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 445

incorporacin de los suministros. Cualquiera de tales productos que se pierda,

dae o no sea apto para su uso, ser registrado y reportado al comprador (ver
4.16).

Nota:
La verificacin por parte del comprador no absuelve al proveedor de suministrar producto aceptable.

4.8 Identificacin y trazabilidad del producto

Donde sea apropiado, el proveedor establecer y mantendr procedimientos

para identificar el producto desde dibujos, especificaciones u otros documentos,
durante todas las etapas de produccin, envo e instalacin.
Ya que la trazabilidad es un requerimiento especificado, el producto indivi-
dual o en lotes debe tener una identificacin nica y lo suficientemente extensa.
Esta identificacin ser registrada (ver 4.16).

4.9 Control de proceso

4.9.1 General

El proveedor identificar y planear la produccin y los procesos de instalacin,

los cuales afectarn directamente la calidad y aseguran que estos procesos sean
llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirn los siguientes:
a) Instrucciones de trabajo documentadas definiendo la manera de produc-
cin e instalacin, donde la ausencia de tales instrucciones pudiera afectar
adversamente la calidad; debe usarse equipo de produccin e instalacin, as
como ambiente de trabajo cumpliendo con normas de referencia, cdigos y
planes de calidad.
b) El monitoreo y control de las caractersticas adecuadas de proceso y
producto durante la produccin e instalacin.
c) La aprobacin de procesos y equipos segn se requiera.
d) El criterio para seleccin de mano de obra que ser estipulado en normas
escritas o por medio de muestras representativas.

4.9.2 Procesos especiales

Son aquellos en los que los resultados no pueden ser totalmente verificados por
inspecciones subsecuentes y prueba del producto, y donde por ejemplo, las
deficiencias del producto llegan a ocurrir aparentemente slo despus de que el
producto est en uso. Concordan temente, el monitoreo continuo y/o el cumpli-
446 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

miento con procedimientos documentados es necesario para asegurar que los

requerimientos especificados son cumplidos. Esos procesos sern calificados y
tambin deben cumplir con los requerimientos de 4.9.1.
Debern mantenerse registros para los procesos calificados, equipo y perso-
nal como sea apropiado.

4.10 Inspeccin y prueba

4.10.1 Inspeccin y prueba en recepcin

4.10.1.1 El proveedor asegurar que el producto al llegar no est usado o

procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.10.1.2) hasta que ha sido
inspeccionado o verificado de alguna forma como lo piden los requerimientos
especificados. La verificacin se har de acuerdo con el plan de calidad o los
procedimientos documentados.

4.10.1.2 Donde a la entrada de producto es liberado por propsitos urgentes de

produccin, esto debe ser positivamente identificado y registrado (ver 4.16) para
permitir inmediato aviso y reemplazo en el evento de no conformancia con los
requerimientos especificados.

Nota.
En la determinacin de la cantidad y naturaleza de la inspecin de recepcin, se considerar el control
ejercido en la fuente y la evidencia de documentos en que se provee la conformidad de calidad.

4.10.2 Prueba e inspeccin en proceso

El proveedor deber:

a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como es requerido por el

plan de calidad o los procedimientos documentados.
b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados
con el uso de monitoreo del proceso y mtodos de control.
c) Mantener el producto hasta que la inspeccin y pruebas requeridas hayan
sido recibidos y verificados, excepto cuando el producto es liberado bajo proce-
dimientos de aviso positivo (ver 4.10.1). La liberacin bajo procedimientos de
aviso positivo no elimina las actividades delineadas en (4.10.2a).
d) Identificar el producto no conformante.

4.10.3 Prueba e inspeccin final

El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspeccin y prueba

final requieren todas las pruebas e inspecciones especificadas e incluir ya sean
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 447

las de recepcin del producto o en proceso, habiendo sido llevadas a cabo y que
los datos cumplan con los requerimientos especificados.
El proveedor debe llevar a cabo toda la inspeccin y prueba final de acuerdo
con el plan de calidad o los procedimientos documentados para completar la
evidencia de conformidad del producto terminado respecto a los requerimientos
especificados.
Ningn producto ser despachado hasta que todas las actividades especifi-
cadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados hayan sido
satisfactoriamente terminados, y los datos asociados y documentacin estn
disponibles y autorizados.

4.10.4 Registros de inspeccin y prueba

El proveedor establecer y mantendr registros, los cuales dan evidencia de que

el producto ha pasado la inspeccin y/o pruebas con los criterios de aceptacin
definidos (ver 4.16).

4.11 Equipo de inspeccin, medicin y prueba

El proveedor controlar, calibrar y mantendr el equipo de inspeccin, medi-
cin y prueba, ya sea de su propiedad, prestado o suministrado por el comprador,
para demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especifica-
dos. El equipo ser usado de manera que asegure que la incertidumbre de la
medicin es conocida y es consistente con la capacidad de medicin requerida.
El proveedor deber:
a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar
el equipo de inspeccin, medicin y prueba apropiado.
b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de inspeccin, medicin y
prueba, as como los dispositivos que puedan afectar la calidad del producto a
intervalos prescritos, o antes de usar contra equipo certificado, teniendo un
conocimiento vlido de la relacin con los patrones reconocidos nacionalmente
donde no existan tales patrones, las bases usadas para calibrar sern documen-
tadas.
c) Establecer, documentar y mantener los procedimientos de calibracin,
incluyendo detalles del tipo de equipo, nmero de identificacin, localizacin,
frecuencia de revisiones, mtodo de revisin, criterios de aceptacin y la accin
a ser tomada cuando los resultados sean insatisfactorios.
d) Asegurar que el equipo de medicin, inspeccin y prueba es capaz y
cumple con la exactitud y precisin necesaria.
e) Identificar el equipo de inspeccin, medicin y prueba con un indicador
adecuado o un registro de identificacin aprobado que muestre el estatus de
calibracin.
448 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

f) Mantener registros de calibracin para el equipo de inspeccin, medicin

y prueba (ver 4.16).
g) Constatar y documentar la validez de las inspecciones previas y los
resultados de prueba cuando el equipo de inspeccin, medicin y prueba se
encuentre fuera de calibracin.
h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas cuando la cali-
bracin, inspecciones, mediciones y pruebas, estn siendo llevadas a cabo.
i) Asegurar que el manejo, preservacin y almacenaje del equipo de inspec-
cin, medicin y prueba es tal que la exactitud y ajuste para uso se mantenga.
j) Seguridad en las facilidades de inspeccin, medicin y prueba, incluyendo
ambas, prueba de hardware (facilidades, instalaciones, etc.) y prueba de software,
(sistemas, polticas, etc.) desde ajustes que podran invalidar la calibracin y
ajuste.
Donde la prueba de hardware (ejemplo: moldes, dispositivos, plantillas, pla-
nos) o prueba de software (sistema) son usados como forma adecuada de inspec-
cin, sern revisadas para probar que son capaces de verificar la aceptabilidad
del producto antes de liberarlo para uso durante produccin e instalacin y ser
revisado a los intervalos prescritos. El proveedor establecer la extensin y fre-
cuencia de tales revisiones y mantendr registros como evidencia del control
(ver 4.16). Los datos de medicin del diseo estarn disponibles, cuando sean
requeridos por el comprador o su representante, para verificacin.

4.12 Estatus de inspeccin y prueba

El estatus de inspeccin y prueba del producto ser identificado con el uso de
marcas, sellos autorizados, tarjetas etiquetas, tarjetas de ruta, registros de inspec-
cin, pruebas de software, localizacin fsica u otros medios adecuados, los
cuales indican la conformidad o no confenidad del producto con relacin a la
inspeccin y prueba llevadas a cabo. La identificacin del estatus de inspeccin
y prueba ser mantenida, como sea necesario, a travs de la produccin e ins-
talacin del producto para asegurar que solamente aquel que ha pasado las
inspecciones y pruebas requeridas es despachado, usado o instalado.
Los registros identificarn la inspeccin por la autoridad responsable para la
liberacin del producto conformante (ver 4.16).

4.13 Control de producto no-conformante

El proveedor establecer y mantendr los procedimientos para asegurar que los

productos no conformantes con los requerimientos especificados estn preveni-
dos de inadvertencia de uso o instalacin. El control proveer la identificacin,
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 449

documentacin, evaluacin, segregacin (cuando sea prctica), disposicin del

producto y notificacin de las funciones concernientes.

4.13.1 No-conformidad, revisin y disposicin

La responsabilidad para revisar y la autoridad para la disposicin del producto
ser definida.
El producto no-conformante ser revisado de acuerdo con los procedimientos
documentados. Puede ser:
a) Retrabajado que cumpla con los requerimientos especificados.
b) Aceptado con o sin reparacin por concesin.
c) Regraduado para aplicacin alternativa.
d) Rechazado o segregado.
Donde sea requerido por el contrato, el uso propuesto o reparacin del
producto que no cumple (ver 4.13.1b) los requerimientos especificados sern
reportados para concesin al comprador o su representante. La descripcin de
no conformidad que ha sido aceptada y de reparacin, ser registrada para
denotar la condicin actual (ver 4.16).
El producto retrabajado y reparado ser reinspeccionado de acuerdo con los
procedimientos documentados.

4.14 Accin correctiva

El proveedor establecer documentos y mantendr procedimientos para:
a) Investigar la causa de no conformidad del producto y la accin correctiva
necesaria para prevenir la recurrencia.
b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros
de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes para detectar y eliminar las
causas potenciales de no-conformidad del producto.
c) Iniciar las acciones preventivas para negociar con los problemas a un nivel
correspondiente con los riesgos encontrados.
d) Aplicar los controles para asegurar que las acciones correctivas son toma
das y son efectivas.
e) Implantar y registrar los cambios en procedimientos resultantes de la
accin correctiva.

4.15 Manejo, almacenaje, empaque y envo

4.15.1 General
El proveedor establecer, documentar y mantendr procedimientos para ma-
nejo, almacenaje y envo del producto.
450 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.15.2 Manejo

El proveedor suministrar mtodos y medios de manejo que prevengan dao o

deterioro.

4.15.3 Almacenaje

El proveedor suministrar reas de almacenaje seguro o cuartos de almacn para

prevenir daos o deterioro del producto, dependiendo del uso o envo. Los
mtodos apropiados para autorizacin de recibo y despacho hacia y desde tales
reas ser estipulado. Para detectar deterioro, la condicin del producto en
almacn ser evaluada a intervalos apropiados.

4.15.4 Empaque

El proveedor controlar el empaque, preservacin y procesos de mercado (inclu-

yendo materiales usados) en forma tan extensa como sea necesario para asegurar
conformidad con los requerimientos especificados e identificar, preservar y
segregar todos los productos desde que se reciben hasta que la responsabilidad
del proveedor cesa.

4.15.5 Envo

El proveedor arreglar para que se proteja la calidad del producto despus de

prueba e inspeccin final. Donde contractualmente se especifique, esta protec-
cin ser extendida para incluir envo.

4.16 Registros de calidad

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para identificacin, colec-
cin, indexacin, llenado, almacenaje, mantenimiento y disposicin de los regis-
tros de calidad.
Los registros de calidad sern mantenidos para demostrar el cumplimiento
de la calidad requerida y de la efectividad de la operacin del sistema de calidad.
Los registros de calidad de subcontratistas son pertinentes y sern un elemento
de estos datos.
Todos los registros de calidad sern legibles e identificables con referencia al
producto involucrado. Los registros de calidad sern almacenados y mantenidos
de tal manera que estn listos y a la mano en dispositivos que suministren buenas
condiciones ambientales para minimizar su deterioro o dao y prevenir su
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 451

prdida. El tiempo de retencin de los registros de calidad ser establecido y

registrado. Donde se acuerde por contrato, los registros de calidad estarn
disponibles para evaluacin por parte del comprador o su representante por un
periodo acordado.

4.17 Auditoras internas de calidad

El proveedor llevar a cabo un sistema comprensivo, planeado y documentado
de auditoras internas de calidad para verificar que las actividades de calidad
cumplen con los arreglos planeados y determinan la efectividad del sistema de
calidad.
Las auditoras y el seguimiento de acciones sern llevadas a cabo de acuerdo
con los procedimientos documentados.
Los resultados de las auditoras sern documentados y trados a la atencin
del personal que tiene la responsabilidad del rea auditada. El personal directivo
con responsabilidad en el rea, tomar la accin correctiva con respecto al tiempo
sobre las deficiencias encontradas por la auditora (ver 4.13).

4.18 Entrenamiento

El proveedor establecer y mantendr los procedimientos para identificar las

necesidades de entrenamiento y proveer el mismo a todo el personal que lleva
a cabo las actividades que afectan la calidad. El personal que lleva a cabo trabajos
asignados especficos ser calificado sobre las bases de educacin apropiada,
entrenamiento y/o experiencia, como sea requerido. Se mantendrn registros
apropiados de entrenamiento (ver 4.16).

4.19 Servicio

Cuando el servicio se especifique en el contrato, el proveedor establecer y

mantendr los procedimientos para verificar que el servicio cumple con los
requerimientos especficos.

4.20 Tcnicas estadsticas

Donde sea apropiado, el proveedor establecer procedimientos para identificar
adecuadamente las tcnicas estadsticas requeridas para verificar la aceptabili-
dad de la capacidad del proceso y caractersticas del producto.
452 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 (87-03-15)

(NOM-CC4) Diario Oficial fecha 91-01-03

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC4.

Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en produc-

cin e instalacin

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9002 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu con respecto a otra Norma
Internacional implica su ltima edicin, a menos que otra cosa se establezca.

Contenido

0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
1.1 Enfoque
1.2 Campo de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Revisin de contrato
4.4 Control de documentos
4.5 Compras
4.6 Producto abastecido al comprador
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 453

4.7 Identificacin de producto y trazabilidad

4.8 Control de proceso
4.9 Inspeccin y prueba
4.10 Inspeccin equipo de medicin y prueba
4.11 Estatus de inspeccin y prueba
4.12 Control del producto No-Conformante
4.13 Accin correctiva
4.14 Manejo, almacenaje, empaque y envo
4.15 Registros de calidad
4.16 Auditoras internas de calidad
4.17 Entrenamiento
4.18 Tcnicas estadsticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en pro-

duccin e instalacin

0 Introduccin
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propsitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuacin, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propsitos
contractuales de dos partes:

ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales
pueden incluir diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en

produccin e instalacin.
Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve pan
ser asegurados por el proveedor durante produccin e instalacin.

ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en

inspeccin final y prueba.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
asegurada por el proveedor solamente en inspeccin final y prueba.
454 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad

en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios
(NO-ALTERNATIVOS) a los requerimientos tcnicos (producto/servicio)
especificados.
La intencin es que estas Normas Internacionales normalmente sean
adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que
se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales especficas. La
Norma ISO 9000 provee una gua sobre tal confeccin as como tambin la
seleccin del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicacin

1.1 Enfoque

Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad

para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostracin de la
capacidad del proveedor para controlar el proceso que determina la aceptabili-
dad de un producto suministrado.
Los requerimientos especificados en esta Norma Internacional estn encami-
nados primordialmente a prevenir y detectar cualquier inconformidad durante
la produccin, instalacin e implantacin de los medios para prevenir su recu-
rrencia.

1.2 Campo de aplicacin

Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando:

a) Los requerimientos especificados para el producto son establecidos en

trminos de un diseo o especificacin establecida.
b) La confianza en la calidad del producto puede ser alcanzada por una
demostracin adecuada de una cierta capacidad del proveedor en produccin e
instalacin.

2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9000 Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Gua para seleccin y uso.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 455

3 Definiciones

Para los propsitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en ISO
8402 son aplicables.

Nota:
Para los propsitos de esta Norma Internacional el trmino producto es tambin usado para denotar
servicio, segn sea apropiado.

4 Requerimientos del sistema de calidad

4.1.1 Poltica de calidad

La administracin del proveedor definir y documentar su poltica y objetivos

para su compromiso con la calidad. El proveedor asegurar que esta poltica es
entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organizacin.

4.1.2 Organizacin

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad

La responsabilidad, autoridad e interrelacin de todo el personal que administra,

lleva a cabo y verifica trabajo que afecta la calidad ser definido; particularmente
para el personal que necesita la libertad y autoridad organizacional para:

a) Iniciar accin para prevenir la no-conformidad del producto.

b) Identificar y registrar cualquier problema de la calidad del producto.
c) Iniciar, recomendar o preveer soluciones a travs de los canales designa
dos.
d) Verificar la implantacin de soluciones.
e) Controlar ms all del proceso, envo o instalacin de producto no-confor-
mante hasta que la deficiencia haya sido corregida.

4.1.2.2 Verificacin de recursos y personal

El proveedor identificar internamente los requerimientos de verificacin, sumi-

nistrando recursos adecuados y entrenamiento al personal asignado a las activi-
dades de verificacin (ver 4.17).
Las actividades de verificacin incluirn inspeccin, prueba y monitoreo de
la produccin, instalacin, procesos y/o producto. Las auditoras del sistema de
456 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

calidad, procesos y/o producto sern llevadas a cabo por personal independiente
de aquellos que tienen la responsabilidad directa para que el trabajo sea llevado
a cabo.

4.1.2.3 Representacin directiva

El proveedor designar un representante directivo quien, independientemente

de otras responsabilidades, tendr definida autoridad y responsabilidad para
asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados
y mantenidos.

4.1.3 Revisin directiva

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma

Internacional sern revisados a intervalos apropiados por la directiva del pro-
veedor para asegurar su continua utilidad y efectividad. Los registros de tales
revisiones deben ser mantenidos (ver 4.15).

Nota:

Las revisiones directivas normalmente incluyen validaciones de resultados de auditoras de calidad

internas, pero son llevadas a cabo por o en representacin de la directiva del proveedor: es decir, el
personal directivo tiene la responsabilidad directa del sistema (ver 4.16).

4.2 El sistema de calidad

El proveedor establecer y mantendr un sistema de calidad documentando

como un medio de asegurar que el producto cumple los requerimientos especi-
ficados. Esto incluir:

a) La preparacin de procedimientos e instrucciones documentados del sis-

tema de calidad de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional.
b) La efectiva implantacin de los procedimientos e instrucciones del sistema
de calidad documentado.

Nota:

En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo dedicado

a las siguientes actividades:

a) Preparacin de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requerimientos
especificados.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 457

b) Identificacin y adquisicin de cualquier equipo de inspeccin, proceso, control, dispositivos

y recursos de produccin total y herramienta que pueda ser necesaria para alcanzar la calidad
requerida.
c) Actualizacin, segn se requiera, de las tcnicas de prueba, inspeccin y control de calidad,
incluyendo el desarrollo de nueva instrumentacin.
d) Identificacin de cualquier requerimiento de medicin involucrando la capacidad que exceda
el estado conocido de la ciencia en tiempo suficiente para que la capacidad necesaria sea desarrollada.
e) Aclaracin de normas de aceptabilidad para todas las caractersticas y requerimientos, inclu
yendo aquellos que contienen un elemento subjetivo.
f) Compatibilidad de los procesos de produccin, instalacin, inspeccin y procedimientos de
prueba y la documentacin aplicable.
g) Identificacin y preparacin de los registros de calidad (ver 4.15).

4.3 Revisin del contrato

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para revisar el contrato y
para la coordinacin de estas actividades.
Cada contrato ser revisado por el proveedor para asegurar que:
a) Los requerimientos estn adecuadamente definidos y documentados.
b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos en el contrato sean resuel-
tos.
c) El proveedor tiene la capacidad de cumplir los requerimientos contractua-
les.

Los registros de tales revisiones contractuales sern mantenidos (ver 4.15). No-

ta:

Las actividades de revisin de contrato, inferase y comunicacin dentro de la organizacin del

proveedor, sera coordinada con la organizacin del comprador, segn sea apropiado.

4.4 Control de documentos

4.4.1 Documento de aprobacin y emisin

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para controlar todos los

documentos y datos que relatan los requerimientos de esta Norma Internacional.
Estos documentos sern revisados y aprobados para adecuacin por personal
autorizado antes de emitirse. Este control asegura que:
a) Las emisiones pertinentes de documentos apropiados estn disponibles
en todos los lugares donde las operaciones esenciales para que el funcionamiento
efectivo del sistema de calidad sea llevado a cabo.
b) Documentos obsoletos sean rpidamente removidos de todos los puntos
de emisin o uso.
458 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.4.2 Cambios y modificaciones en documentos

Los cambios a documentos sern revisados y aprobados por las mismas organi-
zaciones que llevaron a cabo la revisin y aprobacin original, a menos que otra
cosa se disponga. Las organizaciones designadas tendrn acceso a informacin
previa pertinente en la cual basar su revisin y aprobacin.
Cuando resulte prctico, la naturaleza de los cambios sern identificados en
el documento o en la informacin adjunta apropiada.
Una lista maestra o documento de control equivalente ser establecido para
identificar la revisin actual de documentos y hacer imposible el uso de docu-
mentos no aplicables.
Los documentos sern remitidos despus de que un nmero prctico de
cambios haya sido hecho.

4.5 Compras

4.5.1 General

El proveedor asegurar que los productos comprados conforman los requeri-

mientos especificados.

4.5.2 Evaluacin de subcontratistas

El proveedor eligir a los subcontratistas sobre la base de su habilidad para

cumplir los requerimientos subcontratados, incluyendo los de calidad. El pro-
veedor establecer y mantendr registros de subcontratistas aceptables (ver 4.15).
La seleccin de subcontratistas, y el tipo y extensin del control ejercido por
el proveedor se har dependiendo del tipo de producto, y ser apropiado hacer
un registro de subcontratistas, previamente demostrada su capacidad y rendi-
miento.
El proveedor asegurar que los controles del sistema de calidad son efectivos.

4.5.3 Datos de compras

Los documentos de compras contendrn datos describiendo claramente el pro-

ducto ordenado, incluyendo, donde sea aplicable:

a) El tipo, clase, estilo, grado u otra especificacin precisa.

b) El ttulo u otra identificacin positiva, emisin de especificaciones aplica-
bles, dibujos, requerimientos de proceso, instrucciones de inspeccin, otros datos
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 459

tcnicos relevantes, incluyendo requerimientos para aprobacin o calificacin de

producto, procedimientos, equipo de proceso y personal.
c) El ttulo, nmero y emisin de la Norma Internacional del sistema de
calidad a ser aplicados al producto.

El proveedor revisar y aprobar los documentos de compra para su adecua-

cin a los requerimientos especificados antes de su emisin.

4.5.4 Verificacin de productos comprados

Segn est especificado en el contrato, el comprador o su representante tendrn

el derecho a verificar en la fuente o en recepcin, que el producto comprado
cumple los requerimientos especificados. La verificacin por parte del compra-
dor no absolver al proveedor de la responsabilidad de suministrar un producto
aceptable, aunque existiera rechazo subsecuente.
Cuando el comprador o su representante elija llevar a cabo la verificacin en
la planta del subcontratista, tal verificacin no ser usada por el proveedor como
evidencia del control de calidad efectivo del subcontratista.

4.6 Producto abastecido a compras

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para verificacin, alma-
cenaje y mantenimiento del producto provisto, suministrado al comprador para
incorporacin en los suministros. Cualquier producto perdido, daado o de
cualquier manera no apto para uso ser registrado y reportado al comprador (ver
4.15).
Nota:

La verificacin por el comprador no absuelve al proveedor de la responsabilidad de proveer un

producto aceptable.

4.7 Identificacin del producto y trazabilidad

Segn se convenga, el proveedor establecer y mantendr procedimientos para
identificar el producto desde dibujos o planos aplicables, especificaciones u otros
documentos durante todas las etapas de produccin, envo e instalacin.
Especificando la trazabilidad de un producto individual o en lotes, tendr
una identificacin nica.
Esta identificacin ser registrada (ver 4.15).
460 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.8 Control de procesos

4.8.1 General

El proveedor identificar y planear la produccin y, donde sea aplicable los

procesos de instalacin que afecten directamente la calidad, y asegurar que estos
procesos sean llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirn lo
siguiente:
a) Instrucciones documentadas de trabajo definiendo la manera de produc-
cin e instalacin, donde la ausencia de tales instrucciones podra afectar adver-
samente la calidad. El uso de equipo aceptable de produccin e instalacin,
ambiente de trabajo aceptable, que concuerde con las normas de referencia/c-
digos y planes de calidad.
b) Monitoreo y control de caractersticas de producto y proceso aceptables
durante la produccin e instalacin.
c) Aprobacin de equipo y procesos, segn sea apropiado.
d) Criterios para la seleccin de mano de obra, que sern estipulados en
normas escritas o por medio de muestras representativas.

4.8.2 Procesos especiales

Son procesos cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados por inspec-
cin y pruebas subsecuentes del producto y donde, por ejemplo, las deficiencias
del proceso pueden aparecer slo despus de que el producto est en uso.
Concordantemente, el monitoreo continuo y /o el cumplimiento con los procedi-
mientos documentados se requiere para asegurar que los requerimientos espe-
cificados sean cumplidos. Estos procesos sern calificados y tambin cumplirn
con los requerimientos de 4.8.1.
Sern mantenidos registros para procesos calificados, equipos y personal
segn sea apropiado.

4.9 Inspeccin y prueba

4.9.1 Inspeccin y prueba en recepcin

4.9.1.1 El proveedor asegurar que el producto que llega no est usado y
procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.9.1.2) hasta que ha sido
inspeccionado o de otra manera verificado, y,cumple los requerimientos especi-
ficados. La verificacin ser de acuerdo con el plan de calidad o procedimientos
documentados.

4.9.1.2 Donde el producto que llega es liberado para propsitos urgentes de

insatisfaccin de produccin, ser positivamente identificado y registrado (ver
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 461

4.15) para permitir inmediato llamado y reemplazo en el evento de los requeri-

mientos especificados.

Nota:

En la determinacin de la cantidad y naturaleza de la inspeccin de recibo, la consideracin ser dada

al control ejercido en la fuente y la evidencia documentada de la conformidad de la calidad provista.

4.9.2 Inspeccin y prueba en proceso

El proveedor deber:

a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como se requiere de acuerdo

con el plan de calidad o procedimientos documentados.
b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados
con el uso de monitoreo del proceso y mtodos de control.
c) Mantener el producto hasta que las inspecciones y pruebas requeridas
hayan sido completadas o los reportes necesarios hayan sido recibidos y verifi-
cados, excepto cuando el producto es liberado bajo procedimientos de llamada
positiva (ver 4.9.1). Liberacin con procedimientos de llamada positiva no elimi-
na las actividades delineadas en 4.9.2a).
d) Identificar producto no-conformante con los requerimientos.

4.9.3 Inspeccin y prueba final

El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspeccin y prueba

final, requerir todas las inspecciones y pruebas especificadas, incluyendo aque-
llas especificadas ya sea en recibo o en proceso del producto, habiendo sido
llevadas a cabo y que los datos cumplan los requerimientos especificados.
El proveedor llevar a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de
acuerdo con el plan de calidad o procedimientos documentados para completar
la evidencia de conformidad del producto terminado con los requerimientos
especificados.
Ningn producto ser despachado hasta que todas las actividades especifi-
cadas en el plan de calidad o procedimientos documentados hayan sido satisfac-
toriamente cumplidos y la documentacin y datos asociados estn disponibles y
autorizados.

4.9.4 Registros de inspeccin y prueba

El proveedor establecer y mantendr registros, los cuales darn evidencia de

que el producto ha pasado la inspeccin y/o pruebas con criterios de aceptacin
definidos (ver 4.15).
462 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.10 Equipo de prueba, medicin e inspeccin

El proveedor controlar, calibrar y mantendr el equipo de prueba, medicin e
inspeccin, ya sea de su propiedad, prestado o provisto por el comprador, para
demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especificados. El
equipo ser usado de manera que asegure que la incertidumbre de la medicin
es conocida y es consistente con la capacidad de medicin requerida. El pro-
veedor deber:
a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar
la inspeccin apropiada y el equipo de medicin y prueba.
b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de prueba, medicin y dispo-
sitivos que puedan afectar la calidad del producto a intervalos prescritos, o antes
de usar, contra equipo certificado, teniendo un conocimiento vlido de relacin
con los patrones reconocidos nacionalmente donde no existen tales patrones,
las bases usadas para calibracin sern documentadas.
c) Establecer, documentar y mantener procedimientos de calibracin, inclu-
yendo detalles del tipo de equipo, nmero de identificacin, lugar, frecuencia de
revisiones, mtodo de revisin, criterios de aceptacin y la accin a ser tomada
cuando los resultados son insatisfactorios.
d) Asegurar que el equipo de medicin, prueba e inspeccin es capaz de
cumplir con la exactitud y precisin necesarias.
e) Identificar el equipo de inspeccin, medicin y prueba con indicador
apropiado o registro de identificacin aprobada para mostrar el estatus de
calibracin.
f) Mantener registros de calibracin del equipo de inspeccin, medicin y
prueba (ver 4.15).
g) Evaluar y documentar la validez de las inspecciones y pruebas previas
cuando el equipo de inspeccin, medicin y prueba se encuentren fuera de
calibracin.
h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas para que las
calibraciones del equipo de medicin, inspeccin y prueba sean llevadas a cabo.
i) Asegurar que el manejo, preservacin y almacenaje del equipo de medi-
cin, inspeccin y prueba sea tal que la exactitud y ajuste para su uso se
mantenga.
j) Conservar seguras las instalaciones de inspeccin, medicin y prueba de
ajustes que pudieran invalidar la calibracin en ambos, equipos y programacin
de prueba.
Donde el equipo fsico (ejemplo: dispositivos, arreglos, plantillas, patrones)
o programacin (software) de prueba es usado como forma adecuada de inspec-
cin, ser revisado para probar que es capaz de verificar la aceptabilidad del
producto antes de liberar para su uso durante produccin e instalacin y ser
vuelto a revisar a intervalos prescritos.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 463

El proveedor establecer la extensin y frecuencia de tales revisiones y

mantendr registros como evidencias de control (ver 4.15). El diseo de los datos
de medicin estar disponible cuando sea requerido por el comprador o su
representante, para verificacin de que sea funcionalmente adecuado.

4.11 Estatus de inspeccin y prueba

El estatus de inspeccin y prueba del producto ser identificado con el uso de

marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, tarjetas de ruta, registros de ins-
peccin de software o programacin de prueba, localizacin fsica u otros medios
adecuados, los cuales indiquen la conformidad o no del producto con relacin a
la inspeccin y prueba llevadas a cabo. La identificacin del estatus de inspeccin
y prueba ser mantenido segn sea necesario, a travs de produccin e instala-
cin del producto para asegurar slo producto que haya pasado la inspeccin y
pruebas requeridas, es despachado, usado o instalado.
Los registros identificarn a la autoridad responsable para liberar el producto
de conformidad (ver 4.15).

4.12 Control del producto no-conformante

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para asegurar que el

producto no-conformante con los requerimientos especificados est prevenido
de uso o instalacin inadvertida, as como el control provisto para identificacin,
documentacin, evaluacin, segregacin (cuando sea prctico), disposicin del
producto no-conformante y notificacin a las funciones concernientes.

4.12.1 Disposicin y revisin no-conformante

La responsabilidad para revisar y autorizar la disposicin de producto no-con-

formante ser definida.
El producto ser revisado de acuerdo con procedimientos documentados,
pudiendo ser:

a) retrabajado que cumple con los requerimientos especificados.

b) Aceptado con o sin reparacin.
c) Regraduado para aplicaciones alternativas.
d) Rechazado o destruido.

Cuando sea requerido por contrato, el uso propuesto o reparacin del pro-
ducto (ver 4.12.1b) el cual no conforma los requerimientos especificados, ser
reportado por concesin al comprador o su representante. La descripcin de
464 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

no-conformidad que ha sido aceptada y de reparacin, ser registrada para

denotar la condicin actual (ver 4.15).
Los productos reparados y retrabajados sern inspeccionados de acuerdo con
procedimientos documentados.

4.13 Accin correctiva

El proveedor establecer y mantendr procedimientos y documentos para:

a) Investigar la causa de inconformidad del producto y las acciones correc-

tivas necesarias para prevenir su recurrencia.
b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros
de calidad, reportes de servicio y quejas de cuentas para detectar y eliminar
causas potenciales de producto no-conformante.
c) Iniciacin de las acciones preventivas que tengan que ver con los proble-
mas a un nivel correspondiente de los riesgos encontrados.
d) Aplicacin de controles para asegurar que las acciones correctivas son
tomadas y que son efectivas.
e) Implantacin de cambios de procedimientos y registros de los mismos
desde las acciones correctivas.

4.14 Manejo, almacenaje, empaque y envo

4.14.1 General

El proveedor establecer, documentar y mantendr procedimientos para ma-

nejar, almacenar, empacar y enviar los productos.

4.14.2 Manejo

El proveedor suministrar mtodos de manejo que prevengan el dao o de-

terioro.

4.14.3 Almacenaje

El proveedor suministrar reas seguras de almacenaje o cuartos de almacn para

prevenir el dao o deterioro del producto, dependiendo del uso o envo. Los
mtodos apropiados para autorizar el recibo y el despacho hacia y desde tales
reas ser estipulado. Para detectar deterioro, la condicin del producto en
almacn ser evaluada a intervalos apropiados.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 465

4.14.4 Empaque

El proveedor controlar el empaque, preservacin y procesos de mercado (inclu-

yendo los materiales usados) con la extensin necesaria para asegurar conformi-
dad con respecto a los requerimientos especificados, e identificar, preservar y
segregar todos los productos desde el lugar de recibo hasta que la responsabi-
lidad del proveedor cese.

4.14.5 Envos

El proveedor arreglar la proteccin de la calidad del producto despus de

inspeccin final y prueba. Donde contractualmente se especifique, esta protec-
cin ser extendida e incluir la entrega hasta su destino.

4.15 Registros de calidad

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para la identificacin,

coleccin, indexacin, archivo, almacenaje, mantenimiento y disposicin de los
registros de calidad.
Los registros de calidad sern mantenidos para demostrar el logro de la
calidad requerida y la efectividad de operacin del sistema de calidad. Los
pertinentes registros de calidad del subcontratista sern un elemento de estos
datos.
Los registros de calidad sern legibles e identificables con el producto invo-
lucrado; sern almacenados y mantenidos en tal forma que puedan ser consul-
tados rpidamente en lugares que provean un ambiente adecuado para mini-
mizar el deterioro o el dao y prevenir su prdida. Los tiempos de retencin de
los registros de calidad sern establecidos por escrito.
Segn se acuerda contractualmente, los registros de calidad estarn disponi-
bles para evaluacin por el comprador o su representante per un periodo
acordado.

4.16 Auditoras internas de calidad

El proveedor llevar a cabo auditoras internas de calidad para verificar que las
actividades de calidad cumplan con los arreglos planeados y/o determinar la
efectividad del sistema de calidad.
Las auditoras sern programadas sobre la base del estatus e importancia de
la actividad.
Las auditoras y las acciones de seguimiento sern llevadas a cabo de acuerdo
con los procedimientos documentados.
466 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Los resultados de las auditoras sern documentados y trados a la atencin

del personal que tiene la responsabilidad del rea auditada.
El personal administrativo responsable del rea tomar la accin correctiva
sobre las deficiencias encontradas por el auditor (ver 4.1.3).

4.17 Entrenamiento

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para identificar las nece-

sidades de entrenamiento de todo el personal cuyas actividades afecten la calidad
durante la produccin e instalacin.
El personal que lleva a cabo tareas especficas asignadas ser calificado sobre
la base de educacin apropiada, entrenamiento y/o experiencia, segn se requie-
ra.
Se mantendrn los registros apropiados de entrenamiento (ver 4.15).

4.18 Tcnicas estadsticas

Cuando sea apropiado, el proveedor establecer procedimientos para identificar
apropiadamente tcnicas estadsticas adecuadas que se requieran para verificar
la aceptacin de la capacidad de los procesos y caractersticas de los productos.

Nota del traductor:

(Similitud entre las Normas ISO y las Normas NOM-CC)

ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2:
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 467

NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 (87-03-15)

(NCM-CC5) Diario Oficial Fecha 90-12-17

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC5.

Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de

calidad en inspeccin final y prueba

Prefacio
ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una
federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9003 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu respecto a otra Norma
Internacional implica su ltima edicin a menos que otra cosa se establezca.

Contenido

0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
1.1 Enfoque
1.2 Campo de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Control de documentos
4.4 Identificacin de productos
4.5 Inspeccin y prueba
4.6 Equipo de inspeccin, medicin y prueba
468 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.7 Estatus de inspeccin y prueba

4.8 Control de producto no-conformante
4.9 Manejo, almacenaje, empaque y envo
4.10 Registros de calidad
4.11 Entrenamiento
4.12 Tcnicas estadsticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento

de calidad en inspeccin final y prueba

0 Introduccin

Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propsitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuacin, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propsitos
contractuales de dos partes.

ISO 9001: Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve
para ser asegurada por el proveedor durante produccin e instalacin etapas,
las cuales pueden incluir diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servi-
cio.

ISO 9002: Sistema de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad

en produccin e instalacin.
Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para
ser asegurados por el proveedor durante produccin e instalacin.

ISO 9003: Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en

inspeccin final y prueba.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
asegurada por el proveedor solamente en inspeccin final y prueba.

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad en

estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios (NO
ALTERNATIVOS) a los requerimientos tcnicos (producto/servicio) especifica-
dos.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 469

La intencin es que estas Normas Internacionales normalmente sean adopta-

das en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que se confec-
cionen o modifiquen para situaciones contractuales especficas. La Norma ISO
9000 provee una gua sobre tal confeccin as como tambin la seleccin del
modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO 9001, ISO 9002 o ISO
9003.

1 Enfoque y campo de aplicacin

1.1 Enfoque

Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad

para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostracin de la
capacidad de un proveedor para detectar y controlar la disposicin de cualquier
producto no-conformante durante la inspeccin final y prueba.

1.2 Campo de aplicacin

Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando la

conformidad del producto con los requerimientos especificados pueden ser
mostrados con adecuada confianza y demostrando que ciertas capacidades de
inspeccin y prueba del proveedor conducidas sobre el producto suministrado
pueden demostrarse satisfactoria y completamente.

2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9000 Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Gua para seleccin y uso.

3 Definiciones

Para los propsitos de esta Norma Internacional, se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402.
Nota:

Para los propsitos de esta Norma Internacional producto es tambin usado para denotar servicio,
segn sea apropiado.
470 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4 Requerimientos del sistema de calidad

4.1 Responsabilidad directiva

4.1.1 Poltica de calidad

La directiva del proveedor definir esta poltica, objetivos y compromisos para

con la calidad.

4.1.2 Organizacin

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad

La responsabilidad, autoridad e interrelacin de todo el personal involucrado en

la inspeccin final y/o pruebas ser definido.

4.1.2.2 Personal y recursos de verificacin

El proveedor identificar los requerimientos de verificacin internos, proveyen-

do recursos adecuados y asignando personal entrenado y/o con experiencia para
verificar que el producto conforma los requerimientos especificados (ver 4.11).

4.1.2.3 Representantes directivos

El proveedor designar un representante directivo quien independientemente

de otras responsabilidades habr definido autoridad y responsabilidad para
asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional son implantados
y mantenidos.

4.1.3 Revisin directiva

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma

Interna ser revisado a intervalos apropiados por la directiva del proveedor para
asegurar su adecuada y continua efectividad. Los registros de tales revisiones
sern mantenidos (ver 4.10).

4.2 El sistema de calidad

El proveedor establecer y mantendr un efectivo sistema de calidad para ins-

peccin y prueba de los productos en su totalidad. Esto incluir procedimientos
documentados para operaciones de inspeccin final y prueba, incluyendo
normas de mano de obra y registros de calidad.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 471

4.3 Control de documentos

Los procedimientos documentados para inspeccin final y prueba sern revisa-

dos y aprobados respecto a su adecuacin por personal autorizado antes de ser
emitidos los documentos de control. Se asegurar asimismo que slo estn
disponibles documentos vlidos para inspeccin final y prueba.

4.4 Identificacin de producto

Donde se especifique contractualmente, el producto individual o lotes sern

marcados para identificacin. La identificacin ser consignada en registros
relacionados (ver 4.10).

4.5 Inspeccin y prueba

El proveedor llevar a cabo toda la inspeccin final y prueba de acuerdo con los
procedimientos documentados y mantendr los registros apropiados para com-
pletar la evidencia de conformidad del producto con los requerimientos especi-
ficados. La inspeccin final incluir una verificacin de resultados aceptables de
otras pruebas o inspecciones necesarias llevadas a cabo previamente con el
propsito de verificar los requerimientos.

4.6 Equipo de prueba, medicin e inspeccin

El proveedor calibrar y mantendr el equipo de prueba, medicin e inspeccin
para demostrar la conformidad del producto a los requerimientos especificados.
Todo el equipo de prueba e inspeccin final y medicin usado por el proveedor
ser calibrado y ajustado contra equipo certificado, habiendo una relacin vlida
conocida con patrones nacionales reconocidos. El proveedor mantendr registros
de calibracin para el equipo de inspeccin, medicin y prueba (ver 4.10).

4.7 Estatus de inspeccin y prueba

El estatus de inspeccin y prueba de los productos ser identificado con el uso

de marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, registros de inspeccin, progra-
macin (software de prueba), localizacin fsica u otros medios adecuados, los
cuales indican la conformidad o no del producto con relacin a las pruebas e
inspeccin llevadas a cabo. Los registros identificarn a la autoridad responsable
para emitir o liberar el producto (ver 4.10).
472 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.8 Control del producto no-conformante

El proveedor mantendr control del producto que no cumple los requerimientos

especificados.
Todo el producto no-conformante ser claramente identificado y segregado,
cuando sea prctico prevenir su uso sin autorizacin, envo o mezcla con pro-
ducto conformante.
El producto reparado o retrabajado ser inspeccionado de acuerdo con los
procedimientos documentados.

4.9 Manejo, almacenaje, empaque y envo

El proveedor arreglar la proteccin de calidad del producto y su identificacin

despus de inspeccin final y prueba. Cuando se especifique contractualmente,
esta proteccin ser extendida para incluir envo hasta el destino.

4.10 Registros de calidad

El proveedor mantendr los registros apropiados de inspeccin y prueba para
ofrecer conformidad con los requerimientos especificados. Los registros de cali-
dad sern legibles e identificables con el producto involucrado. Los registros de
calidad que ofrecen conformidad con los requerimientos especificados sern
retenidos por un periodo acordado y estarn disponibles segn se requieran.

4.11 Entrenamiento

El personal que lleve a cabo las pruebas e inspeccin final, tendr la experiencia
y/o entrenamiento apropiados.

4.12 Tcnicas estadsticas

Segn sea apropiado, el proveedor establecer procedimientos para identificar

las tcnicas estadsticas requeridas para verificar la aceptabilidad de las caracte-
rsticas del producto.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 473

NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 (87-03-15) (NOM-

CC6) Diario Oficial Fecha 91-01-03

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC6.

Administracin de la calidad y elementos del sistema de

calidad: Lineamientos

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9002 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu respecto a otra Norma
Internacional implica su ltima edicin a menos que otra cosa se establezca.

Contenido

0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Responsabilidad directiva
5 Principios de un sistema de calidad
6 Economa: Consideraciones de costos relacionados con la calidad
7 Calidad en mercadotecnia
8 Calidad en especificacin y diseo
9 Calidad en procuracin
10 Calidad en produccin
11 Control de produccin
474 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

12 Verificacin del producto

13 Control de medicin y equipo de prueba
14 No-conformidad
15 Accin correctiva
16 Manejo y funciones de postproduccin
17 Documentacin de calidad y registros
18 Personal
19 Seguridad del producto y legalidad
20 Uso de mtodos estadsticos

Administracin de la calidad y elementos del sis-

tema de calidad: Lineamientos

0 Introduccin 0.1

General

Un inters primario de cualquier compaa u organizacin debe ser la calidad de

sus productos y servicios. Para ser exitosa, una empresa debe ofrecer productos
o servicios que:

a) Cumplan una bien definida necesidad, uso o propsito.

b) Satisfagan las expectativas de los clientes.
c) Observen las normas aplicables y especificaciones.
d) Cumplan con los estatutos y otros requerimientos de la sociedad (ver 3.3).
e) Estn disponibles a precios competitivos.
f) Sean provistos a un costo que permita beneficios.

0.2 Objetivos organizacionales

Para cumplir sus objetivos, la compaa debe organizarse a s misma en tal forma
que los factores tcnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad de
sus productos y servicios estn bajo control. Todo ese control ser orientado hacia
la reduccin, eliminacin y, lo ms importante, previsin de las deficiencias de
calidad.
Un sistema administrativo de calidad deber ser desarrollado e implantado
para el propsito de cumplimiento de los objetivos puestos en una compaa y
sus polticas de calidad.
Cada elemento o requerimiento en un sistema administrativo de calidad
variar en importancia de un tipo de actividad a otra y desde un producto o
servicio a otro.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 475

Para lograr una mxima efectividad en la satisfaccin de las expectativas del

cliente, es esencial que los sistemas administrativos de calidad sean apropiados
al tipo de actividad y al producto o servicio que es ofrecido.

0.3 Cumpliendo la compaa las necesidades del cliente

Un sistema administrativo de calidad tiene dos aspectos interrelacionados:

a) Los intereses y necesidades de la compaa:

Para la compaa hay un negocio que necesita lograr y mantener la calidad
deseada a un costo ptimo; cumplir este aspecto de calidad est relacionado
con la utilizacin eficiente y planeada de los recursos materiales, humanos y
tecnolgicos disponibles en la compaa.
b) Expectativas y necesidades del cliente:
Para el cliente hay una necesidad de confianza en la habilidad de la compaa
para deliberar la calidad deseada, as como el mantenimiento consistente de
esa calidad.
Cada uno de los aspectos anteriores del sistema administrativo de la ca-
lidad requiere evidencia objetiva en informacin y datos concernientes, la ca-
lidad del sistema y la calidad de los productos de la compaa.

0.4 Riesgos, costos y beneficios

0.4.1 General
Las consideraciones de riesgo, costo y beneficio tienen gran importancia para
ambos, compaa y cliente. Estas consideraciones son aspectos inherentes a la
mayora de los productos y servicios. Los efectos posibles y ramificaciones de
estas consideraciones se citan en 0.4.2 a 0.4.4.

0.4.2 Consideracin de riesgos

0.4.2.1 Para a compaa

Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos relacionados con produc-
tos o servicios deficientes que conducen a la prdida de imagen, reputacin o
mercado, quejas, reclamaciones, legalidad, prdida de recursos humanos y finan-
cieros.

0.4.2.2 Para el cliente

Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos tales como aquellos
476 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

concernientes a la salud y seguridad de las personas, insatisfaccin con productos

y servicios, disponibilidad, quejas del mercado y prdida de confianza.

0.4.3 Consideraciones de costo

0.4.3.1 Para la compaa

La consideracin de los costos se debe a diferencias de comercializacin y diseo,

incluyendo materiales no satisfactorios, retrabajo, reparacin, reemplazo, repro-
ceso, prdida de garantas de produccin y reparaciones de campo.

0.4.3.2 Para el cliente

La consideracin tiene que ser dada para la seguridad, costo de adquisicin,

mantenimiento, prdida de tiempo, costos de reparacin y posibles costos de
disposicin.

0.4.4 Consideraciones de beneficios

0.4.4.1 Para la compaa

Debe considerar reducir los costos, mejorar el ajuste para uso, incrementar la
satisfaccin y el crecimiento de la confianza.

0.4.5 Conclusin
Un sistema administrativo de la calidad eficaz debe ser diseado para satisfacer
las necesidades del cliente y sus expectativas y sirva para la proteccin de los
intereses de la compaa. Un sistema de calidad bien estructurado es un valioso
recurso administrativo en la optimacin y control de la calidad en relacin al
riesgo, y consideraciones costo-beneficio.

1 Enfoque y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional describe un juego bsico de elementos por medio de

los cuales los sistemas administrativos de la calidad pueden ser desarrollados e
implantados.
La seleccin de los elementos apropiados contenidos en esta Norma Interna-
cional y lo extenso de estos elementos son adoptados y aplicados por una
compaa dependiendo de factores tales como mercado que est siendo servido,
naturaleza del producto, procesos de produccin y necesidades del cliente.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 477

Notas:
1. Esta Norma Internacional no intenta ser usada como una lista de revisin para cumplimiento
con una serie de requerimientos.
2. ISO/TC176 Aseguramiento de calidad, est considerando preparar una Norma Internacional
por separado sobre el tema de servicio.

2 Referencias

ISO 8402, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guas para seleccin y uso.
ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en
diseo/desarrollo, produccin e instalacin.
ISO 9002, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en
produccin e instalacin.
ISO 9003, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
inspeccin final y prueba.

3 Definiciones

Para el propsito de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la norma

ISO 8402 y las siguientes definiciones son aplicables.

3.1 Organizacin

Una compaa, corporacin, firma o empresa, ya sea incorporada o no, pblica

o privada.

3.2 Compaa

Trmino usado primordialmente para referirse a un negocio en primera parte,

cuyo propsito es suministrar un producto o servicio.

3.3 Requerimientos de la sociedad

Incluyen leyes, estatutos, reglas, regulaciones, cdigos, consideraciones ambien-

tales, de salud y factores de seguridad y conservacin de la energa y materiales.

3.4 Cliente

ltimo consumidor, usuario, beneficiario o segunda parte.

478 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4 Responsabilidad directiva

4.1 General

La responsabilidad y compromiso para con una poltica de calidad, pertenece al

ms alto nivel de la administracin.
La administracin de la calidad es ese aspecto de la funcin total administra-
tiva que determina e implanta la poltica de calidad.

4.2 Poltica de calidad

La administracin de una compaa debe desarrollar y establecer su poltica de

calidad corporativa. Esta poltica deber ser consistente con otras polticas de la
compaa. La administracin tomar todas las medidas necesarias para asegurar
que su poltica de calidad corporativa sea extendida, implantada y mantenida.

4.3 Objetivos de calidad

4.3.1 Para la poltica de calidad corporativa, la administracin deber definir

objetivos pertinentes de los elementos claves de calidad, tales como adecuacin
o ajuste para uso, rendimiento, seguridad, confiabilidad.

4.3.2 La evaluacin de costos y clculos asociados con los elementos de calidad

y sus objetivos siempre sern una importante consideracin, con el objetivo de
minimizar la prdida de calidad.

4.3.3 Los niveles apropiados de la administracin cuando sea necesario deben

definir objetivos especializados de calidad consistentes con la poltica corporati
va de calidad as como otras actividades corporativas.

4.4. Sistema de calidad

4.4.1 Lo conforman la estructura organizacional, responsabilidades, procedi-

mientos, procesos y recursos para implantar la administracin de la calidad.

4.4.2 La directiva debe desarrollar, y establecer un sistema de calidad como

medio por el cual las polticas y objetivos establecidos deben ser logrados.

4.4.3 El sistema de calidad deber ser estructurado y adaptado al tipo de negocio

particular de la compaa tomando en cuenta los elementos apropiados delinea
dos en esta Norma Internacional.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 479

4.4.4 El sistema de calidad deber funcionar de tal manera para proveer con-
fianza apropiada que:

a) El sistema sea bien entendido y efectivo.

b) Los productos o servicios satisfagan actualmente las espectativas del
cliente.
c) El nfasis sea puesto en la prevencin de problemas en lugar de una de-
pendencia en la deteccin despus de su aparicin.

5 Principios del sistema de calidad

5.1 Ciclo de calidad

5.1.1 El sistema de calidad, tpicamente se aplica a, e interacta con, todas las

actividades pertinentes con la calidad de un producto o servicio, involucra todas
la fases, desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de los requeri-
mientos y espectativas del cliente. Estas fases y actividades pueden incluir lo
siguiente:

a) mercadeo e investigacin de mercado

b) desarrollo del producto e ingeniera de diseo y especificacin
c) procuracin
d) planeacin y desarrollo del proceso
e) produccin
f) inspeccin, prueba y examen
g) empaque y almacenaje
h) ventas y distribucin
i) instalacin y operacin
j) mantenimiento y asistencia tcnica
k) disposicin despus de uso
Vea la figura de la pgina siguiente para representar el ciclo de la calidad, el
cual es similar en concepto a la espiral de la calidad.

5.1.2 En el contexto de interaccin de actividades dentro de una compaa,

mercadeo y diseo deben ser enfatizados como algo especialmente importante
para:

a) Determinar y definir las necesidades del cliente, expectativas y reque-

rimientos del producto.
b) Proveer los conceptos (incluyendo los datos de respaldo) para generar un
producto o servicio y definir las especificaciones a costo ptimo.
480 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5.2 Estructura del sistema de calidad

Figura.
Ciclo de calidad

5.2.1 General

La administracin es finalmente responsable de establecer las polticas de calidad

y decidir lo concerniente al inicio, desarrollo, implantacin y mantenimiento del
sistema de calidad.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 481

5.2.2 Responsabilidad y autoridad de la calidad

Las actividades que contribuyen con la calidad, ya sea directa o indirectamente,

debern ser identificadas y documentadas, y tomadas las siguientes acciones:

a) Las responsabilidades de la calidad generales y especficas deben ser

definidas explcitamente.
b) La delegacin de la responsabilidad y autoridad de cada actividad contri-
buyente de la calidad debe ser establecida claramente; la autoridad y responsa-
bilidad debe ser suficiente para lograr los objetivos de calidad asignados con la
eficiencia deseada.
c) La inferase de control y las medidas de coordinacin entre diferentes
actividades debe ser definida.
d) La administracin puede elegir entre delegar la responsabilidad del ase-
guramiento de calidad interno y el externo cuando sea necesario; las personas as
delegadas deben ser independientes de las actividades reportadas.
e) En la organizacin de un bien estructurado y efectivo sistema de calidad,
se debe enfatizar y poner atencin en la identificacin de los problemas actuales
y potenciales de calidad y la iniciacin de los remedios o medidas preventivas.

5.2.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional pertinente con el sistema administrativo de calidad

debe ser claramente establecido dentro de toda la administracin de una compa-
a. Las lneas de autoridad y comunicacin deben ser definidas.

5.2.4 Recursos y personal

La administracin debe proveer suficientes y apropiados recursos, esenciales

para la implantacin de las polticas de calidad y el logro de los objetivos de
calidad. Estos recursos pueden incluir:

a) personas y herramientas especializadas

b) diseo y desarrollo de equipo
c) equipo de manufactura
d) inspeccin, prueba y equipo para exmenes
e) instrumentacin y programacin de computadora

La directiva debe determinar el nivel de competencia, experiencia y entrena-

miento necesario para asegurar la capacidad del personal (ver clusula 18).
La directiva identificar los factores de calidad que afectan la posicin del
mercado y objetivos relativos a los nuevos productos, procesos o servicios
482 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

(incluyendo las nuevas tecnologas) para colocar los recursos de la compaa

sobre una planeacin con base en tiempo. La programacin y programas cubrien-
do estos recursos y herramientas sern consistentes con los objetivos totales de
la compaa.

5.2.5 Procedimientos operacionales

El sistema de calidad deber ser organizado en tal forma que se ejerza control
continuo sobre todas la actividades que afectan la calidad.
Los procedimientos operacionales que coordinan las diferentes actividades
con respecto a un efectivo sistema de calidad debern ser desarrollados, emitidos
y mantenidos para implantar las polticas y objetivos corporativos de calidad.
Estos procedimientos deben describir los objetivos y el rendimiento de las di-
ferentes actividades que tienen un impacto sobre la calidad. Ejemplo: diseo,
desarrollo, procuracin, produccin y ventas.
Todos los procedimientos escritos deben ser estipulados simplemente, sin ser
ambiguos, debiendo indicar los mtodos a ser usados y criterios por satisfacer.

5.3 Documentacin del sistema

5.3.1 Polticas de calidad y procedimientos

Todos los elementos, requerimientos y provisiones adoptadas por una compaa

para su sistema administrativo de calidad debe estar documentado de una
manera y orden sistemtico en la forma de procedimientos y polticas escritas.
Tal documentacin debe asegurar una comprensin comn de las polticas de
calidad y sus procedimientos. (Ejemplo: programas de calidad, planes, manuales,
registros.)
El sistema administrativo de calidad debe incluir cuidado para la apropiada
identificacin, distribucin, coleccin y mantenimiento de todos los documentos
y registros de calidad. Sin embargo, debe tenerse cuidado en limitar la documen-
tacin a la extensin pertinente de la aplicacin (ver clusula 17).

5.3.2 Manual de calidad

5.3.2.1 La forma tpica del documento principal usado en describir e implantar

un sistema de calidad es un Manual de calidad.

5.3.2.2 El propsito primario de un manual de calidad es proveer una descrip-

cin adecuada del sistema administrativo de calidad mientras sirve como una
referencia permanente en el mantenimiento del sistema.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 483

5.3.2.3 Se establecern mtodos para hacer cambios, modificaciones, revisiones

o adiciones a los contenidos en un manual de calidad.

5.3.2.4 En compaas grandes, la documentacin relacionada con el sistema

administrativo de calidad puede tomar varias formas incluyendo las siguientes:

a) un manual corporativo de calidad

b) manuales divisionales de calidad
c) manuales especializados de calidad. Ejemplo: diseo, procuracin de pro-
yectos, instrucciones de trabajo.

5.3.3 Planes de calidad

Para proyectos relacionados con nuevos productos, servicios o procesos, la

directiva deber preparar planes escritos de calidad consistentes con todos los
otros requerimientos del sistema administrativo de calidad. Los planes de cali-
dad deben definir:

a) Los objetivos de calidad a ser logrados.

b) Localizacin especfica de responsabilidades y autoridad durante las di-
ferentes fases del proyecto.
c) Los procedimientos especficos, mtodos e instrucciones de trabajo a ser
aplicadas.
d) Pruebas aplicables, inspeccin, examen y programas de auditora en las
etapas apropiadas (ejemplo: diseo y desarrollo).
e) Un mtodo para cambios y modificaciones en un plan de calidad como
proceda el proyecto.
f) Otras medidas necesarias para cumplir los objetivos.

5.3.4 Registros de calidad

Los registros de calidad y cartas pertinentes al diseo, inspeccin, prueba, revi-

siones, auditora y revisin de resultados son importantes constituyentes de un
sistema administrativo de calidad (ver 17.2 y 17.3).

5.4 Auditando el sistema de calidad

5.4.1 General

Todos los elementos, aspectos y componentes pertinentes a un sistema de calidad

deben ser internamente auditados y evaluados sobre una base regular. Las
auditoras deben ser llevadas a cabo para determinar que varios elementos
484 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

dentro de un sistema administrativo de calidad sean efectivos para lograr los

objetivos establecidos de calidad. Para este propsito debe formularse un apro-
piado plan de auditora, establecido por la directiva o administracin de la
compaa.

5.4.2 Plan de auditora

El formato del plan de auditora debe cubrir los siguientes puntos:

a) Las actividades especficas y reas por auditar.

b) calificaciones del personal que llevar a cabo las auditoras.
c) Las bases para llevar a cabo las auditoras (ejemplo: cambios organizacio-
nales, deficiencias reportadas, revisiones de rutina, e inspecciones).
d) Procedimientos para reportar lo encontrado en la auditora, conclusiones
y recomendaciones.

5.4.3 Llevando a cabo la auditora

Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad por personal
competente puede incluir las siguientes actividades o reas:

a) estructuras organizacionales
b) procedimientos operacionales y administrativos
c) recursos materiales, equipo y personal
d) reas de trabajo, operaciones y procesos
e) artculos que estn siendo producidos (para establecer el grado de confor-
midad con manuales y especificaciones)
f) mantenimiento de documentacin, reportes y registros

El personal que lleva a cabo las auditoras de los elementos del sistema de
calidad debe ser independiente de las actividades especficas o reas a ser au-
ditadas.

5.4.4 Reporte y seguimiento de lo encontrado en las auditoras

Lo encontrado en las auditoras, sus conclusiones y recomendaciones deben ser

remitidas en forma documental para consideracin de los miembros apropiados
de la direccin de la compaa.
Los siguientes artculos sern cubiertos en el reporte y seguimiento de lo
encontrado en las auditoras:
a) Ejemplos especficos de no-conformidad o deficiencia y posibles razones,
donde la evidencia puede incluirse.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 485

b) Sugerir acciones apropiadas.

c) La implantacin y efectividad de las acciones correctivas sugeridas en las
auditoras previas sern valoradas.

5.5 Revisin y evaluacin del sistema administrativo de calidad

Una provisin debe ser hecha por la administracin de la compaa para una
revisin y evaluacin independiente del sistema de calidad. Tal revisin deber
ser llevada a cabo por los miembros apropiados de la directiva de la compaa o
por personal competente independiente segn sea decidido por la directiva de
la compaa.
Las revisiones consistiran de una bien estructurada y comprensiva evalua-
cin, la cual incluye:

a) Lo encontrado en las auditoras, centrado sobre varios elementos del

sistema de calidad (ver 5.4.3).
b) La total efectividad del sistema administrativo de calidad en lograr los
objetivos de calidad establecidos.
c) Las consideraciones para actualizar el sistema administrativo de calidad
en relacin a los cambios trados acerca de nuevas tecnologas de mercado y
condiciones sociales o ambientales.

6. Economa: Consideraciones de calidad relacionadas con costos

6.1 General

El impacto de la calidad sobre el resultado de prdidas y ganancias, puede ser

altamente significativo, particularmente en el largo plazo. Es por lo tanto impor-
tante que la efectividad de un sistema de calidad sea medida de una manera como
negocio. El principal objetivo de un reporte de costo de calidad es proveer medios
para evaluar efectivamente y establecer las bases para los programas de mejora-
miento interno

6.2 Seleccionando los elementos apropiados

Una porcin del total de los costos es apartado para cumplir los objetivos de
calidad. En la prctica, la combinacin de los elementos seleccionados de esta
porcin de los costos totales pueden proveer la informacin necesaria para vigilar
los esfuerzos hacia el logro de las metas de calidad. Es ahora una prctica comn
identificar y medir los costos de calidad. Ambos costos, de las actividades dirigidas
al logro de la calidad apropiada y los costos resultantes del control inadecuado,
deben ser identificados.
486 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

6.3 Tipos de costos de calidad relacionados

6.3.1 General

Los costos de calidad pueden ser ampliamente definidos en costos operativos de

calidad (ver 6.3.2) y costos de aseguramiento de calidad externos (ver 6.3.3).

6.3.2 Costos operativos de calidad

Son aquellos costos incurridos por un negocio para conseguir y asegurar niveles
de calidad especificados. stos incluyen lo siguiente:

a) Costos de prevencin o evaluacin (o inversin)

prevencin: costos de los esfuerzos para prevenir las fallas.
evaluacin: costos de prueba, inspeccin y examen para valorar que la
calidad especificada est siendo mantenida.

b) Costos de fallas (o prdidas)

fallas internas: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en
el cumplimiento de los requerimientos de calidad antes de envo (ejemplo:
volver a dar el servicio, reprocesamiento, retrabajo, volver a probar, des-
perdicio).
falla externa: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en
el cumplimiento de los requerimientos de calidad despus de envo (ejem-
plo: servicio a productos, garantas y devoluciones, costos directos y
requerimientos, costos de llamadas, costos de litigio).

6.3.3 Costos de aseguramiento de calidad externos

Son aquellos relacionados con la demostracin y prueba requeridos como evi-

dencia objetiva por los clientes, incluyendo provisiones de aseguramiento de
calidad particular y adicional, procedimientos, datos, demostracin de pruebas
y validaciones (ejemplo: el costo de pruebas para caractersticas especficas de
seguridad por entidades de prueba reconocidos e independientes).

6.4 Visibilidad directiva

Los costos de calidad deben ser regularmente reportados a y monitoreados por

la directiva y estar relacionados con otros costos (razn) tales como "ventas",
"reciclaje" o "valor agregado" de manera que puedan:
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 487

a) Evaluar la adecuacin y efectividad del sistema administrativo de calidad.

b) Identificar reas que requieran atencin adicional.
c) Establecer objetivos de costos y calidad.

7 Calidad en comercializacin

7.1 Requerimientos de mercado

La funcin de comercializacin debe tomar la cabeza en el establecimiento de los

requerimientos de calidad para el producto. Esto debe:

a) Determinar las necesidades para un producto o servicio.

b) Definir exactamente la demanda del mercado y sector, ya que haciendo
esto es importante la determinacin del grado, cantidad, precio y estimaciones
de tiempo para el producto o servicio.
c) Determinar exactamente los requerimientos del cliente por una revisin
de contrato o necesidades de mercado; las acciones incluyen una valoracin de
cualquier esperanza no establecida o desviada por los clientes.
d) Comunicar a todos los clientes los requerimientos exactos dentro de la
compaa.

7.2 Informe del producto

La funcin de comercializacin debe proveer a la compaa un fundamento

formal o descripcin de los requerimientos del producto (ejemplo: un informe
de producto). Este informe traduce los requerimientos y esperanzas del cliente
en un juego preliminar de especificaciones como base para trabajo subsecuente
de diseo. Dentro de los elementos que pueden ser incluidos en el informe de
producto estn los siguientes:

a) comportamiento de las caractersticas (ejemplo: ambientales y condiciones

de uso y confiabilidad)
b) caractersticas sensoras (ejemplo: estilo, color, sabor, olor)
c) configuracin de instalacin o ajuste
d) aplicacin de normas y regulaciones estatutarias
e) empaque
f) aseguramientoverificacin de la calidad

7.3 Retroalimentacin de informacin del cliente

La funcin de comercializacin debe establecer un sistema de retroalimentacin

y monitoreo de informacin sobre una base continua. Toda la informacin
488 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

pertinente sobre la calidad de un producto o servicio debe ser analizada, clasifi-

cada, interpretada y comunicada, de acuerdo con procedimientos definidos. Tal
informacin ayudar a determinar la naturaleza y extensin de los problemas
del producto o servicio en relacin a la experiencia y esperanzas del cliente. En
adicin, la retroalimentacin de informacin puede proveer sugerencias a posi-
bles cambios de diseo as como accin administrativa apropiada (ver tambin
8.8, 8.9 y 16.3).

8 Calidad en la especificacin y el diseo

8.1 Contribucin de la especificacin y el diseo a la calidad

La funcin de la especificacin y el diseo debe proveer la traduccin de las

necesidades del cliente desde el informe del producto en especificaciones tcnicas
para los materiales, productos y procesos.
Esto debe dar como resultado un producto que provea satisfaccin al cliente
a un precio aceptable que permita un satisfactorio retorno a la inversin para la
empresa. La especificacin y el diseo deben ser tales que el producto o servicio
sea producible, verificable y controlable bajo la produccin propuesta, instala-
cin, comisin o condiciones operacionales.

8.2 Planeacin del diseo y objetivos (definiendo el proyecto)

8.2.1 La administracin debe asignar especficamente responsabilidades para

las varias tareas de diseo, actividades interiores y/o exteriores de la organiza-
cin y asegurar que todo aquel que contribuye al diseo conozca su responsabi-
lidad para lograr la calidad.

8.2.2 En esta delegacin de responsabilidades para la calidad, la administracin

deber asegurar que las funciones de diseo proveen claros y definitivos datos
tcnicos para procurar la ejecucin del trabajo y verificacin de la conformidad
de los productos y procesos que requiere la especificacin.

8.2.3 La administracin deber establecer la fase de tiempo y programa del

diseo con puntos de revisin apropiados a la naturaleza del producto. La
extensin de cada fase y las etapas en las cuales revisiones y evaluaciones del
diseo tomarn lugar pueden depender de las aplicaciones del producto, com-
plejidad del diseo, extensin de la innovacin y la tecnologa por introducirse,
grado de normalizacin y similitud con diseos anteriores probados.

8.2.4 En adicin a las necesidades del cliente, el diseador deber tener en

consideracin los requerimientos relacionados con la seguridad, el ambiente y
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 489

otras regulaciones, incluyendo esto en la poltica de calidad de la compaa, lo

cual puede ir mas all de los requerimientos estatutarios.

8.2.5 Los aspectos de calidad del diseo no deben ser ambiguos y deben definir
adecuadamente caractersticas importantes de la calidad, tales como los criterios
de aceptacin y rechazo. Ambas adaptaciones para propsitos de seguridad
contra abuso deben ser considerados. La definicin del producto puede tambin
incluir confiabilidad, mantenimiento y servicio a lo largo de una razonable
esperanza de vida, incluyendo fallas prematuras y seguridad al tirar, como sea
apropiado.

8.3 Prueba y medicin del producto

Los mtodos de medicin y prueba, y los criterios de aceptacin aplicados para

evaluar el producto y los procesos durante el diseo y las fases de produccin
debern ser especificados. Los parmetros deben incluir lo siguiente:

a) Cumplimiento con los valores meta, tolerancias, y caractersticas de atri-

buto.
b) Criterios de aceptacin y rechazo.
c) Mtodo de prueba y medicin, equipo, requerimientos de precisin y
desvo, y consideraciones de programacin de computadoras.

8.4 Calificacin y validacin del diseo

El proceso de diseo debe proveer evaluacin peridica del diseo en etapas

significativas. Tal evaluacin puede tomar la forma de mtodos analticos, tales
como AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de Falla), rbol de anlisis de falla o
valoracin de riesgos, as como inspeccin y prueba de modelo prototipo y/o
muestras de produccin actual. La cantidad y el grado de prueba debe estar
relacionado con los riesgos identificados en el plan de diseo (ver 8.2). Se puede
emplear evaluacin independiente, segn sea apropiado, para verificar clculos
originales, alternativos o cumplimiento de pruebas. Un nmero adecuado de
muestras debe ser examinado con adecuada confianza estadstica en los resulta-
dos. Las pruebas debern incluir las siguientes actividades:

a) Evaluacin de rendimiento, durabilidad, seguridad y confiabilidad bajo

almacenamiento esperado y condiciones operacionales.
b) Inspecciones para verificar que todas las caractersticas de diseo estn
como se queran y que todos los cambios de diseo autorizados han sido llevados
a cabo y registrados.
c) Validacin de sistemas de computacin y programacin.
490 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Los resultados de todas las pruebas y evaluaciones deben ser documentados

regularmente a travs del ciclo de prueba y calificacin. La revisin de los re-
sultados de prueba deben incluir anlisis de fallas y defectos.

8.5 Revisin del diseo

8.5.1 General

En la conclusin de cada fase del desarrollo del diseo, debe conducirse una
revisin crtica, sistemtica, documentada y formal de los resultados del diseo.
Esto debe distinguirse del cumplimiento del progreso del proyecto, el cual es
concerniente con tiempo y costo. Los participantes de cada revisin de diseo
deben incluir representantes de todas las funciones que afectan a la calidad en la
fase que se revisa. La revisin del diseo debe identificar y anticipar reas pro-
blema y falta de adecuacin, e iniciar acciones correctivas para asegurar que el
diseo final y datos de soporte cumplan con los requerimientos del cliente.

8.5.2 Elementos de las revisiones del diseo

Segn sea apropiado en la fase de diseo y producto, los siguientes elementos

delineados deben ser considerados:

a) Temas pertinentes con las necesidades y satisfaccin del cliente:

1) La comparacin de las necesidades del cliente expresadas en el informe

del producto con especificaciones tcnicas para materiales, productos
y procesos.
2) Validacin del diseo a travs de pruebas de prototipo.
3) Habilidad para cumplir bajo las condiciones esperadas de uso y am-
bientales.
4) Consideraciones de uso no intencionado y abusos.
5) Compatibilidad de seguridad y ambiental.
6) Cumplimiento con requerimientos regulatorios, normas nacionales e
internacionales, y prcticas corporativas.
7) Comparaciones con diseos competitivos.
8) Comparacin con diseos similares, anlisis especiales de problemas
histricos internos y externos para evitar repeticin de problemas.

b) Temas pertinentes a especificaciones de producto y requerimientos de

servicio:
1) Requerimientos de confiabilidad, servicio y mantenimiento.
2) Tolerancias permisibles y comparacin con capacidades de proceso.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 491

3) Criterios de aceptacin/rechazo del producto.

4) Instalacin, facilidad de ensamble, necesidades de almacenaje, vida en
almacn (caducidad) y desechabilidad.
5) Caractersticas de falla benigna y falla segura.
6) Criterios de aceptacin y especificaciones estticas.
7) Anlisis de modo y afecto de falla, y anlisis de rbol de falla.
8) Habilidad para diagnosticar y corregir problemas.
9) Requerimientos e instrucciones de! usuario, etiquetado, advertencias,
identificacin, trazabilidad.
10) Revisin y uso de partes normales.

c) Temas pertinentes a especificaciones de proceso y requerimientos de ser-

vicio:

1) Manufacturabilidad del diseo, incluyendo necesidades especiales del

proceso, mecanizacin, automatizacin, ensamble e instalacin de
componentes.
2) Capacidad para inspeccionar y probar el diseo, incluyendo requeri-
mientos especiales de inspeccin y prueba.
3) Especificacin de materiales, componentes y subensambles, incluyen
do suministros y proveedores aprobados as como disponibilidad.
4) Requerimientos de empaque, manejo, almacenaje y caducidad, espe-
cialmente factores de seguridad relacionados con entrada y salida de
artculos.

8.5.3 Verificacin del diseo

Puede ser sobrellevada independientemente o en soporte de las revisiones de

diseo aplicando los siguientes mtodos:

a) Clculos alternativos, hechos para verificar lo correcto de los clculos y

anlisis originales.
b) Prueba ejemplo: pruebas por modelo o prototipo si este mtodo es
adaptado, los programas de pruebas deben ser claramente definidos y los resul-
tados documentados.
c) Verificacin independiente, para cotejar lo correcto de los clculos origi-
nales y/u otras actividades de diseo.

8.6 Lneas bsicas de diseo y liberacin de la produccin

Los resultados de la revisin del diseo final deben ser apropiadamente docu-
mentados en especificaciones y dibujos que definan las lneas bsicas de diseo.
492 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Donde sea apropiado, ste debe incluir la descripcin de las unidades de prueba
cualitativa "como construccin" y modificadas para corregir las deficiencias
durante los programas de prueba de calificacin por configuracin de control a
travs del ciclo de produccin. El paquete total de documentos que define las
lneas bsicas de diseo debe requerir aprobacin a los niveles apropiados di-
rectivos afectados por los contribuyentes del producto. Esta "aprobacin"
constituye la liberacin de produccin y significa concurrentemente que el diseo
puede ser realizado.

8.7 Revisin lista para el mercado

El sistema de calidad debe proveer una revisin para determinar si la capacidad

de produccin y el soporte de campo son adecuados para el producto nuevo o
rediseado. Dependiendo del tipo de producto, la revisin puede cubrir los
siguientes puntos:

a) Disponibilidad y adecuacin de la instalacin, operacin, manuales de

reparacin y mantenimiento.
b) Existencia de una adecuada distribucin y organizacin de servicio para
el cliente.
c) Entrenamiento del personal de campo.
d) Disponibilidad de refacciones.
e) Pruebas de campo.
f) Certificacin de la completa satisfaccin de las pruebas de calificacin.
g) Inspeccin fsica de las primeras unidades de produccin, su empaque y
etiquetado.
h) Evidencia de la capacidad de proceso y equipo de produccin para cum-
plir la especificacin.

8.8 Control de cambios de diseo (Configuracin directiva)

El sistema de calidad debe proveer un procedimiento para controlar la liberacin,

cambio y uso de documentos que definen las lneas de diseo (configuracin del
producto resultante) y para autorizar el trabajo necesario para llevar a cabo e
implantar cambios que pueden afectar al producto durante su ciclo completo de
vida. Los procedimientos deben proveer las varias y necesarias aprobaciones,
puntos y tiempos especificados para llevar a cabo los cambios, removiendo
especificaciones y dibujos obsoletos de las reas de trabajo, y verificar que los
cambios son hechos en los tiempos y lugares establecidos. Este control de
procesos es referido como Configuracin administrativa. Estos procedimientos
deben manejar cambios de emergencia necesarios para prevenir la produccin
de producto insatisfactorio.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 493

Debe darse consideracin para constituir revisiones formales de diseo y

validacin de pruebas cuando la magnitud, complejidad o riesgo asociado con
los cambios requieran tales acciones.

8.9 Recalificacin de diseo

Reevaluaciones peridicas del producto deben llevarse a cabo para asegurar que
el diseo es an vlido con respecto a los requerimientos especificados. Esto debe
incluir una revisin de las necesidades del cliente y las especificaciones tcnicas
a la luz de experiencias de campo, investigaciones de rendimiento en campo, o
nuevas tcnicas o tecnologas. La revisin tambin debe considerar modificacio-
nes de proceso. El sistema de calidad debe asegurar que cualquier produccin y
experiencia de campo indicando la necesidad de cambio de diseo es retroali-
mentada para anlisis. Debe tenerse cuidado que los cambios de diseo no causen
degradacin de la calidad del producto y que los cambios propuestos sean
evaluados por su impacto en todas las caractersticas de la definicin de las lneas
bsicas de diseo.

9 Calidad en la procuracin

9.1 General

La compra de materiales, componentes y ensambles llega a ser parte de la

compaa y afecta directamente la calidad de su producto. Calidad de servicios
tales como calibracin y procesos especiales deben ser considerados. La procu-
racin de la compra de suministros debe ser planeada y controlada. El comprador
debe establecer una relacin de trabajo cercana y un sistema de retroalimentacin
con cada proveedor. En esta forma, un programa de mejora continua de calidad
puede ser mantenido y las disputas de calidad evitadas o resueltas rpidamente.
Esta cercana relacin de trabajo y sistema de retroalimentacin beneficiar a
ambos, el comprador y el proveedor. El programa de procuramiento de calidad
debe incluir los siguientes elementos como mnimo:

a) requerimientos de especificacin, dibujos y rdenes de compra (ver 9.2)

b) seleccin de proveedores calificados (ver 9.3)
c) acuerdos sobre aseguramiento de calidad (ver 9.4)
d) acuerdos sobre mtodos de verificacin (ver 9.5)
e) provisiones para resolver las disputas de calidad (ver 9.6)
f) planes de inspeccin de recibo (ver 9.7)
g) controles de recibo (ver 9.7)
h) registros de calidad de recibo (ver 9.8)
494 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

9.2 Requerimientos de especificacin, dibujos y rdenes de compra

La produccin exitosa de proveedores empieza con una clara definicin de los

requerimientos. Usualmente stos estn contenidos en las especificaciones del
contrato, dibujos y rdenes de compra que son suministrados al proveedor.
La actividad de procuracin debe desarrollar mtodos apropiados para ase-
gurar que los requerimientos para los proveedores estn claramente definidos,
comunicados, y (ms importante) completamente comprendidos por el provee-
dor. Estos mtodos pueden incluir procedimientos escritos para la preparacin
de especificaciones, dibujos y rdenes de compras reuniones entre vendedor y
comprador. Antes de la emisin de rdenes de compra y otros mtodos apropia-
dos para que los suministros sean procurados.
Los documentos de compras deben contener datos que describan claramente
el producto o servicio ordenado. Los elementos que pueden incluirse son los
siguientes:
a) Identificacin precisa de estilo y grado
b) Instrucciones de inspeccin y especificaciones aplicables
c) Norma de sistema de calidad a ser aplicado
Los documentos de compras deben ser revisados y estar completos antes de
su emisin.

9.3 Seleccin de proveedores calificados

Cada proveedor debe tener una capacidad demostrada para entregar suminis-
tros, los cuales pueden cumplir todos los requerimientos de las especificaciones,
dibujos y rdenes de compras.
Los mtodos de establecimiento de esta capacidad pueden incluir cualquier
combinacin siguiente:

a) Valoracin en sitio y evaluacin de la capacidad del proveedor y/o sis-

tema de calidad
b) Evaluacin de muestras de producto
c) Historia pasada con suministros similares
d) Resultados de prueba de suministros similares
) Experiencia publicada de otros usuarios

9.4 Acuerdos sobre aseguramiento de calidad

Debe desarrollarse una clara comprensin con el proveedor sobre el asegura-

miento de calidad para lo cual este ltimo es responsable. El aseguramiento a ser
provisto por el proveedor puede variar como sigue:
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 495

a) El comprador depende del sistema de aseguramiento de calidad del

proveedor.
b) Enviar inspeccin especificada/datos de prueba o registros de control de
proceso con los embarques.
c) Prueba/inspeccin al 100% por el proveedor.
d) Aceptacin de lotes inspeccin/prueba por muestreo por parte del pro
veedor.
e) Implantacin de un sistema de aseguramiento de calidad formal como se
especifique por el comprador.
f) El comprador confa en inspeccin de recibo o seleccin en-casa.

Las provisiones de aseguramiento deben ser conmensuradas con las necesi-

dades del negocio del comprador y debe evitar costos innecesarios. En ciertos
casos, el sistema de aseguramiento de calidad formal puede ser involucrado (ver
ISO 9000, ISO 90001, ISO 9002 e ISO 9003).
Esto puede incluir valoraciones peridicas del sistema de aseguramiento de
calidad del proveedor por el comprador.

9.5 Acuerdo sobre mtodos de verificacin

Un claro acuerdo debe ser desarrollado con el proveedor sobre los mtodos por
los cuales la conformidad con los requerimientos del comprador sean verificados.
Tales acuerdos pueden tambin incluir el cambio de datos de inspeccin y
prueba con la intencin de ir ms all en los mejoramientos de calidad. Los
acuerdos alcanzados pueden minimizar las dificultades en la interpretacin de
requerimientos as como inspeccin, prueba o mtodos de muestreo.

9.6 Provisiones para el arreglo de las disputas de calidad

Los sistemas y procedimientos deben ser establecidos para que por su medio el
arreglo de las disputas relacionadas con la calidad y los proveedores puedan ser
alcanzadas. Las provisiones deben existir para negociar temas rutinarios y no
rutinarios.
Un muy importante aspecto de estos sistemas y procedimientos es la provi-
sin de mejorar los canales de comunicacin entre el comprador y el proveedor
sobre materiales que afectan la calidad.

9.7 Inspeccin de recibo, planeacin y controles

Medidas apropiadas deben ser establecidas para asegurar que los suministros
que han sido recibidos estn propiamente controlados. Estos procedimientos
deben incluir reas de cuarentena u otros mtodos para prevenir que se usen
inadvertidamente suministros no calificados (ver 14.4).
496 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Lo extenso en lo cual la inspeccin de recibo ser llevada a cabo debe ser

cuidadosamente planeado. El nivel de inspeccin, cuando una inspeccin ms
profunda es necesaria, debe ser seleccionado con el costo total siendo mantenido
en mente.
Adems, cuando la decisin ha sido hecha para llevar a cabo una inspeccin,
es necesario seleccionar con cuidado las caractersticas a ser inspeccionadas.
Es tambin necesario asegurarse, antes de que lleguen los suministros que
todas las herramientas necesarias, calibres, medidores, instrumentos y equipo
estn disponibles y propiamente calibrados, de acuerdo con personal entrenado
adecuadamente.

9.8 Registros de la calidad de recibo

Deben mantenerse apropiadamente para asegurar la disponibilidad de datos

histricos y valorar el comportamiento del proveedor y las tendencias de calidad.
En adicin, puede ser til y en cierta manera esencial mantener registros de la
identificacin de lote para los propsitos de trazabilidad.

10 Calidad en produccin

10.1 Planeacin para produccin controlada

10.1.1 La planeacin de las operaciones de produccin debe asegurar que sta

procede bajo condiciones controladas en la manera y secuencia especificadas. Las
condiciones incluyen controles apropiados para materiales, equipo de produc-
cin, y procedimientos, programacin de computadoras, personal, y suministros
asociados, tiles y ambiente.
Las operaciones de produccin deben ser especificadas en la extensin nece-
saria con instrucciones de trabajo documentadas.
Los estudios de capacidad de proceso deben ser conducidos para determinar
la efectividad potencial de un proceso (ver 10.2).
Las provisiones para prctica comn que se aplican a travs de las facilidades
de produccin deben ser documentadas similarmente y repetidas en instruccio-
nes de trabajo individuales. Estas instrucciones deben describir los criterios para
determinar satisfactoriamente el trabajo completo y la conformidad con la espe-
cificacin y normas de buena mano de obra. Los estndares de mano de obra
deben ser definidos en la extensin necesaria por normas escritas, fotografas y/o
muestras fsicas.

10.1.2 La verificacin del estatus de calidad de un producto, proceso, progra-

macin, material o ambiente deben ser considerados puntos importantes en la
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 497

secuencia de produccin para minimizar efectos de errores y maximizar rendi-

mientos. El uso de cartas de control y procedimientos y planes de muestreo
estadstico son ejemplos de tcnicas empleadas para facilitar el control de los
proceso/produccin (ver tambin 12.2)

10.1.3 Las verificaciones en cada etapa deben relacionarse directamente con las
especificaciones de los productos terminados o con un requerimiento interno,
segn sea apropiado. Si la verificacin de las caractersticas del proceso no son
fsicamente o econmicamente prcticas o factibles, entonces la verificacin del
producto debe ser utilizada. En todos los casos, la relacin entre los controles en
proceso, sus especificaciones y especificaciones de producto final debe ser desa-
rrollado, comunicado al personal de produccin e inspeccin, y documentado.

10.1.4 Todas las inspecciones finales y en proceso deben ser planeadas y espe-
cificadas. Los procedimientos documentados de inspeccin y prueba deben ser
mantenidos, incluyendo el equipo especfico para llevar a cabo tales pruebas y
revisiones, as como el o los requerimientos especificados y/o normal o normas
de mano de obra para cada caracterstica de calidad a ser revisada.

10.1.5 Los esfuerzos para desarrollar nuevos mtodos para mejorar la calidad
de produccin y la capacidad de los procesos deben ser motivados.

10.2 Capacidad de proceso

Los procesos de produccin deben ser verificados como capaces de producir de

acuerdo con las especificaciones de producto. Las operaciones asociadas con las
caractersticas del producto o proceso deben ser identificadas. Debe ser estable-
cido el apropiado control para asegurar que estas caractersticas permanezcan
dentro de especificacin o que los cambios y modificaciones apropiados sean
hechos.
La verificacin de los procesos de produccin deben incluir material, equipo,
sistema de computacin y programacin, procedimientos y personal.

10.3 Suministros, tiles y ambientes

Donde las caractersticas de calidad y efecto sobre el proceso sean importantes,

materiales y tiles auxiliares, tales como agua, aire comprimido, potencia lc-
trica y qumicos usados para procesar, debern ser controlados y verificados
peridicamente para asegurar uniformidad. Donde el ambiente de produccin,
tal como temperatura, humedad y limpieza sea importante para la calidad del
producto, deben especificarse lmites apropiados, y ser controlados y verificados.
498 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

11 Control de produccin

11.1 General

El ciclo de calidad involucra el control de calidad en un ciclo de manufactura (ver

tambin 5.1 en el cual la interaccin de varias funciones del sistema de calidad
son delineadas).

11.2 Control de material y trazabilidad:

Todas las partes y materiales deben conformar con las normas de calidad y las
especificaciones apropiadas antes de ser incorporadas a produccin. Sin embar-
go, en la determinacin de la cantidad de prueba y/o inspeccin necesaria, debe
darse consideracin al impacto de costo y al efecto de la calidad del que el
material fuera de normas tendr sobre el flujo de produccin (ver clusula 9). Los
materiales deben almacenarse apropiadamente, segregarse, manejarse y prote-
gerse durante produccin para mantener su utilidad. Consideracin especial
debe ser dada a caducidad y control del deterioro. Donde sea importante para la
calidad la trazabilidad del material en planta, una apropiada identificacin debe
mantenerse a travs de los procesos de produccin para asegurar la trazabilidad
con la identificacin original del material y el estatus de calidad (ver 11.7 y 16.1.3).

11.3 Mantenimiento y control del equipo

Todo el equipo de produccin, incluyendo maquinaria fija, dispositivos, apara-

tos, herramientas, plantillas, moldes y calibres, deben ser probados en precisin
y desviacin antes de usarse. Debe ponerse atencin especial a las computadoras
usadas en el control de los procesos y especialmente el mantenimiento de la
programacin con ellas relacionada (ver 13.1).
El equipo debe ser almacenado apropiadamente y adecuadamente protegido
entre usos, y verificado o recalibrado a intervalos apropiados para asegurar su
precisin.
Un programa de mantenimiento preventivo debe ser establecido para asegu-
rar continuamente la capacidad del proceso. Debe ponerse especial atencin a
las caractersticas del equipo que contribuyan con las especificaciones clave de
la calidad del producto.
11.4 Procesos especiales
Consideracin especial debe darse a los procesos de produccin en los cuales el
control es particularmente importante para la calidad del producto. Tal conside-
racin especial puede ser requerida para caractersticas del producto que no son
medidas fcil y econmicamente, debido a herramientas especiales requeridas
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 499

en su operacin o mantenimiento, o para un producto o proceso el cual no puede

ser totalmente verificado por prueba e inspeccin subsecuente. Ms frecuentes
verificaciones de procesos especiales deben ser hechas para mantener una revi-
sin:

a) La exactitud y variabilidad del equipo usado para hacer o medir el pro-

ducto, incluyendo colocaciones y ajustes.
b) La habilidad, capacidad y conocimiento de los operadores deben cumplir
los requerimientos de calidad.
c) Ambientes especiales, tiempo, temperatura u otros factores que afectan la
calidad.
d) Mantenimiento por el personal de los registros de certificacin, procesos
y equipos.

11.5 Documentacin

Las instrucciones de trabajo, especificaciones y dibujos deben ser controlados

como est especificado por el sistema de calidad (ver 5.3 y 17.2).

11.6 Control de cambio de proceso

Deben ser designados claramente aquellos responsables para la autorizacin de

los cambios de proceso, y cuando sea necesario, debe pedirse aprobacin del
cliente. Como con los cambios de diseo, todos los cambios de herramientas de
produccin o equipo, materiales o procesos deben ser documentados.
Un producto debe ser evaluado despus de cualquier cambio para verificar
que el cambio instituido tuvo el efecto deseado sobre la calidad del producto.
Cualquier cambio en las relaciones entre las caractersticas de proceso y producto
resultantes de los cambios debe ser documentada y comunicada apropiadamente.

11.7 Control del estatus de verificacin:

El estatus de verificacin de material y ensambles debe ser identificado a travs

de la produccin. Tal identificacin puede llevar la forma de estampillas, tarjetas
o anotaciones sobre registros de inspeccin o tarjetas de ruta que acompaen el
producto, la identificacin debe incluir la habilidad de distinguir material veri-
ficado o sin verificar y la indicacin de aceptacin en el punto de verificacin.
Listo debe proveer trazabilidad a la unidad responsable de la operacin.

11.8 Control de materiales no-conformantes

Se debe preever que se haga la positiva identificacin y control de todo el material

no-conformante (ver clusula 14).
500 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

12 Verificacin del producto 12.1

Entrada de materiales y partes

El mtodo usado para asegurar la calidad de los materiales comprados, partes

componentes y ensambles que son recibidos en las facilidades de produccin
dependern de la importancia del artculo respecto a calidad, el estado de control
e informacin disponible del proveedor, y el impacto sobre los costos (ver
clusula 9, en particular subclusulas 9.7 y 9.8).

12.2 Inspeccin en proceso

Las inspecciones o pruebas deben ser consideradas en los puntos apropiados en

el proceso para asegurar conformidad. La localizacin y frecuencia depender
de la importancia de las caractersticas y la facilidad de verificacin en la etapa
de produccin. En general, la verificacin debe hacerse tan cerca como sea posible
al punto de produccin de la caracterstica.
Las verificaciones pueden incluir las siguientes revisiones:

a) Instalacin e inspeccin de primera pieza

b) Inspeccin o prueba por el operador de la mquina
c) Prueba o inspeccin automtica
d) Estaciones fijas de inspeccin a intervalos a travs del Proceso
e) Inspeccin patrulla por inspectores monitoreando operaciones especifi-
cadas

12.3 Verificacin del producto completo

Para aumentar las pruebas e inspecciones hechas durante la produccin, dos

formas de verificacin final de producto completo estn disponibles. Una o
ambas de las siguientes pueden ser usadas como se considere apropiado:

a) Las pruebas o inspecciones de aceptacin pueden ser usadas para asegurar

que los artculos o lotes producidos tienen que cumplir con los requerimientos
de calidad. La referencia puede ser hecha en la orden de compra para verificar
que el producto a ser embarcado concuerda en tipo y calidad. Se incluyen
ejemplos de separacin (100% de artculos), muestreo de lotes y muestreo conti-
nuo.
b) Calidad del producto auditando muestras de unidades seleccionadas
como representativas de lotes completos de produccin pudiendo ser continuas
o peridicas.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 501

La inspeccin de aceptacin auditando la calidad del producto puede ser

usada para proveer rpida retroalimentacin y accin correctiva del producto y
del proceso. Las deficiencias o desviaciones deben ser reportadas y retrabajadas
o reparadas. Los productos modificados deben ser reinspeccionados o vueltos a
probar.

13 Control de equipo de prueba y medicin

13.1 Control de medicin

Debe mantenerse control suficiente sobre todos los sistemas de medicin usados
en el desarrollo, manufactura, instalacin y servicio de un producto para dar
confianza en las decisiones o acciones basadas en los datos de medicin. El
control debe ser ejercido sobre calibres, instrumentos, sensores, equipo especial
de prueba y programacin de computacin relacionada. En adicin los disposi-
tivos de manufactura, aparatos e instrumentacin de proceso que puedan afectar
las caractersticas especificadas de un producto, proceso o servicio deben ser
controlados en su utilidad (ver 11.3). Deben establecerse procedimientos para
monitorear y mantener el proceso de medicin bajo control estadstico, incluyendo
equipo, procedimientos y habilidad del operador. El error de medicin debe ser
comparado con los requerimientos y acciones apropiadas tomadas cuando los
requerimientos de desviacin y/o precisin no son logrados.

13.2 Elementos de control

El control del equipo de prueba y medicin y mtodos de prueba deben incluir

los siguientes factores, segn sea apropiado:

a) La correcta especificacin y adquisicin, incluyendo el rango, desviacin,

precisin, robustez y durabilidad bajo condiciones ambientales especificadas
para el servicio planeado.
b) Calibracin inicial antes del primer uso para validar la desviacin y
precisin requerida; la programacin y los procedimientos de control automtico
del equipo de prueba, deben ser probados.
c) Visitas peridicas para ajuste, reparacin y recalibracin, considerando la
especificacin de manufactura, los resultados de calibraciones anteriores, el
mtodo y la extensin de uso, para mantener la exactitud requerida.
d) Evidencia documental cubriendo la identificacin de instrumentos, fre-
cuencia de recalibracin, estatus de calibracin y procedimientos de llamado,
manejo y almacenamiento, ajuste, reparacin, calibracin, instalacin y uso.
c) Trazabilidad a estndares de referencia de conocida exactitud y estabili-
502 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

dad, preferiblemente a estndares nacionales o internacionales, o en industrias o

productos donde tales no existan, para desarrollos de criterio especialmente.

13.3 Controles de medicin del proveedor

El control del equipo de medicin y prueba y procedimientos debe incluir a todos

los proveedores que proporcionan productos y servicios.

13.4 Accin correctiva

Donde los procesos de medicin sean encontrados fuera de control o donde el

equipo de medicin y prueba se encuentre fuera de los lmites requeridos de
calibracin, es necesaria una accin correctiva. La evaluacin debe ser hecha para
determinar el efecto sobre el trabajo terminado y lo que incluya reproceso, volver
a probar, recalibracin o rechazo completo pueden ser necesarios. En adicin, la
investigacin de causas es importante para evitar recurrencia. Esto puede incluir
la revisin de los mtodos y frecuencia de calibracin, entrenamiento y adecua-
cin del equipo de prueba.

13.5 Probando fuera

Las facilidades de las organizaciones exteriores pueden ser usadas en servicios

de medicin, prueba o calibracin para evitar duplicacin costosa o inversiones
adicionales, provisto que los requerimientos dados en 13.2 y 13.4 sean satisfechos.

14. No-conformidad

14.1 General

Los pasos delineados en 14.2 a 14.7 deben ser tomados tan pronto como esos
materiales, componentes o producto terminado no puedan cumplir los requeri-
mientos especificados.

14.2 Identificacin

Los artculos o lotes sospechosamente deben ser inmediata-

mente identificados y registrado el hecho. Cuando sea posible, se debe preever
tanto como sea necesario examinar lotes de produccin previa.

14.3 Segregacin

Los artculos no-conformantes deben ser segregados, siempre que sea posible, de
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 503

los artculos satisfactorios e identificados adecuadamente para prevenir uso

futuro hasta que la apropiada disposicin sea decidida.

14.4 Revisin

Los artculos no-conformantes deben ser sujetos a revisin por personas desig-
nadas para determinar que pueden ser usados o que sern reparados, retrabaja-
dos, reclasificados o mandados al desperdicio. Las personas que llevan a cabo la
revisin deben ser competentes para evaluar los efectos de la no-conformidad
sobre intercambiabilidad, proceso posterior, rendimiento, confiabilidad, seguri-
dad y esttica (ver 9.7 y 11.8).

14.5 Disposicin:

La disposicin de los artculos no-conformantes debe ser llevada a cabo tan

pronto como sea practicable de acuerdo con las decisiones tomadas en 14.4. Las
decisiones para "pasar un artculo deben ser acompaadas por concesiones/
postposiciones autorizadas, con las precauciones apropiadas". (Ver 15.8.)

14.6 Documentacin

Los pasos para negociar con los artculos no-conformantes deben ser colocados
en procedimientos documentados con ejemplos del formato demarcado, formas,
y reportes (ver 17.-2).

14.7 Prevencin de recurrencia

Se debern tomar pasos apropiados para prevenir la recurrencia de ste (ver 15.5
y 15.6). La consideracin debe ser dada para establecer un archivo que ayude a
identificar aquellos problemas que tienen una fuente comn, contrastado con
aquellos hechos nicos.

15 Accin correctiva

15.1 General
La implantacin del correctivo empieza con la deteccin del problema relaciona-
do con la calidad e implica tomar medidas para eliminar o minimizar la recu-
rrencia del problema. La accin correctiva tambin presupone la reparacin,
retrabajo, rechazo de materiales o artculos.
504 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

15.2 Asignacin de responsabilidades

La responsabilidad y autoridad para instituir las acciones correctivas deben ser
definidas como parte del sistema de calidad. La coordinacin, registro y monito-
reo, de la accin correctiva relacionada con todos los aspectos de la organizacin
o un producto particular debe ser asignado a una funcin particular dentro de la
organizacin. Sin embargo, el anlisis y ejecucin puede involucrar una variedad
de funciones, tales como ventas, diseo, ingeniera de produccin, produccin y
control de calidad.

15.3 Evaluacin de importancia

La importancia de un problema que afecta la calidad debe ser evaluada en trminos
de su impacto potencial sobre aspectos como costos de produccin, costos de
calidad, rendimiento, confiabilidad, seguridad y satisfaccin del cliente.

15.4 Investigacin de las causas posibles

La relacin de causa y efecto debe ser determinada con todas las causas poten-
ciales consideradas. Las variables importantes que afectan la capacidad del
proceso para cumplir los estndares requeridos deben ser identificados.

15.5 Anlisis del problema

En el anlisis de un problema relacionado con calidad, la causa raz debe ser
determinada antes de que las medidas preventivas sean planeadas. A menudo
la causa raz no es obvia, as que requiere un anlisis cuidadoso de las especifi-
caciones del producto o servicio y de todos los procesos relacionados, operacio-
nes, registros de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes. Los mtodos
estadsticos pueden ser tiles en el anlisis de problemas (ver clusula 20).

15.6 Accin preventiva

Para prevenir una futura recurrencia del problema es necesario cambiar manu-
factura, empaque, procesos de trnsito o almacenaje, revisar las especificaciones
del producto y/o el sistema de calidad. La accin preventiva debe ser iniciada a
un grado apropiado a la magnitud de los problemas potenciales.

15.7 Controles de proceso

Deben ser implantados suficientes controles de procesos y procedimientos para

prevenir recurrencias del problema. Cuando las medidas preventivas son im-
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 505

plantadas, sus efectos deben ser monitoreados para asegurar que los objetivos
deseados sean alcanzados.

15.8 Disposicin de los artculos inconformes

Para el trabajo en progreso, las acciones de remedio deben ser instituidas tan
pronto como sean prcticas para limitar los costos de reparacin, retrabajo o
desperdicio. En adicin, esto puede ser necesario para rellamar artculos termi-
nados, ya sea de artculos que estn en un almacn de productos terminados, en
trnsito a distribuidores, en sus almacenes o listos en el campo para usar (ver
16.1.3). Decisiones de rellamado son afectadas por condiciones de seguridad,
legalidad del producto y satisfaccin del cliente (ver 14.5).

15.9 Cambios permanentes

Los cambios permanentes resultantes de acciones correctivas deben ser registra-
dos en las instrucciones de trabajo, procesos de manufactura, especificaciones de
producto y/o sistema de calidad. Tambin puede ser necesario revisar los
procedimientos usados para detectar y eliminar problemas potenciales.

16 Manejo y funciones de postproduccin

16.1 Manejo, almacenaje, identificacin, empaque, instalacin y envo

16.1.1 General

El manejo de materiales requiere planeacin apropiada, control y un sistema

documentado para entrada de materiales, materiales en proceso y producto
terminado; esto se aplica no slo durante el envo sino hasta el tiempo que es
puesto en uso.

16.1.2 Manejo y almacenamiento

El mtodo de manejo y almacenamiento de materiales debe darse por el uso

correcto de tarimas, contenedores, bandas de transportacin y vehculos para
prevenir el dao debido a vibracin, choque, abrasin, corrosin, temperatura o
cualquier otra condicin durante el manejo y almacenamiento. Los artculos en
almacn deben ser revisados peridicamente para detectar deterioro posible.

16.1.3 Identificacin

El marcado y etiquetado de los materiales debe ser legible, durable y de acuerdo

con las especificaciones. La identificacin debe permanecer intacta desde el
506 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

tiempo de recibo inicial hasta el envo y destino final. El marcado debe ser
adecuado para identificar un producto particular en el evento de que un reclamo
o inspeccin especial llegue a ser necesario.

16.1.4 Empaque

Los mtodos de limpieza y preservacin, y los detalles de empaque, incluyendo

eliminacin de humedad, amortiguamiento, bloqueo y empaque de madera,
deben estar en instrucciones por escrito, segn sea apropiado.

16.1.5 Instalacin

Los documentos instruccinales deben contribuir a una instalacin apropiada e

incluir provisiones que eviten instalacin impropia o factores degradantes de
calidad, confiabilidad, seguridad y rendimiento de cualquier producto o mate-
rial.

16.1.6 Envo

Los artculos con vida limitada o que requieren proteccin especial durante
transporte o almacenamiento deben ser identificados y mantenerse procedimien-
tos que aseguren que los artculos deteriorados no se pongan en uso. Es impor-
tante que se proteja la calidad del producto durante todas las fases del envo.

16.2 Servicio despus de venta

16.1.2 Las herramientas y equipo de propsito especial para manejar y dar

servicio a los productos debe tener su diseo y funcin vlida, para cualquier
nuevo producto.

16.2.2 El equipo de medicin y prueba usado en la instalacin de campo y

pruebas debe ser controlado (ver clusula 13).

16.2.3 Las instrucciones de uso tienen que ver con el ensamble e instalacin,
comisionado, operacin, lista de partes o refacciones, y servicio de productos
debe comprenderse y suministrarse a tiempo. La utilidad de las instrucciones
para el lector debe ser verificada.

16.2.4 La seguridad que debe suministrarse para una adecuada logstica de

respaldo incluye asesora tcnica, suministro de partes de refacciones, y servicio
competente. La responsabilidad debe ser claramente asignada y acordada con
los proveedores, distribuidores y usuarios.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 507

16.3 Reporte de mercado y supervisin de producto

Un sistema temprano de alarma puede ser establecido para reportar instancias
de falla de producto o carencias, como sea apropiado, particularmente para
productos introducidos recientemente, para asegurar una rpida accin correc-
tiva.
Un sistema de retroalimentacin relacionado con el rendimiento en uso debe
existir para monitorear las caractersticas de calidad del producto a travs de su
ciclo de vida. Este sistema debe ser diseado para analizar, como una operacin
continua, el grado en que el producto o servicio satisface las espectativas de
calidad del cliente, incluyendo seguridad y confiabilidad.
La informacin sobre quejas, la ocurrencia y modos de falla, necesidades y
expectativas del cliente sobre cualquier problema encontrado en uso debe estar
disponible para revisin de diseo y accin correctiva en el suministro y/o uso
de los artculos.

17 Registros y documentacin de calidad

17.1 General
La directiva del sistema de calidad debe establecer y requerir el mantenimiento
de un medio de identificacin, coleccin, indexacin, archivo, almacenaje, con-
sulta y disposicin de los registros y documentacin pertinentes a la calidad. Las
polticas deben ser establecidas concernientes a la disponibilidad y acceso de
registros para clientes y proveedores. Deben establecerse polticas concernientes
a procedimientos para cambios y modificaciones en varios tipos de documentos.

17.2 Documentacin de calidad

El sistema requiere que suficiente documentacin est lista para conseguir el

cumplimiento de la calidad requerida del producto y la efectiva operacin del
sistema administrativo de calidad. La documentacin apropiada de los subcon-
tratistas debe ser incluida. Toda la documentacin debe ser legible, fechada
(incluyendo fechas de revisin), limpia, lista e identificable y mantenida en una
manera ordenada. Los datos pueden ser impresos o almacenados en una com-
putadora.
En suma, el sistema administrativo de calidad debe proveer un mtodo para
remover y/o disponer de documentacin usada en la manufactura de productos
cuando llegue a estar fuera de fecha.
Los siguientes son ejemplos de los tipos de documentos que requieren control:
dibujos
especificaciones
planos
508 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

instrucciones de inspeccin
procedimientos de prueba
instrucciones de trabajo
hojas de operacin
manual de calidad (ver 5.3.2)
procedimientos operacionales
procedimientos de aseguramiento de calidad

17.3 Registros de calidad

El sistema de calidad requerir que sean mantenidos suficientes registros para

demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y verificar la operacin
efectiva del sistema administrativo de calidad.
Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que requieren
control:
reportes de inspeccin
datos de prueba
reportes de calificacin
reportes de validacin
reportes de auditora
reportes de revisin de material
datos de calibracin
reportes de costos de calidad
Los registros de calidad debern ser retenidos por un periodo especificado,

de calidad y efectividad de la accin correctiva.

Mientras se tengan en almacenaje, los registros de calidad deben ser protegi-
dos contra prdida y deterioro debido a condiciones ambientales.

18 Personal

18.1 Entrenamiento

18.1.1 General

La necesidad para el entrenamiento del personal debe ser identificada y un

mtodo provisto para que tal entrenamiento se establezca. Debe darse conside-
racin para proveer entrenamiento a todos los niveles del personal dentro de la
organizacin. Particular atencin debe darse a la seleccin y entrenamiento de
personal reclutado y personal transferido a nuevas asignaciones.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 509

18.1.2 Personal directivo y ejecutivo

El entrenamiento debe ser considerado en tal forma que provea a la administra-

cin ejecutiva una comprensin o entendimiento del sistema de calidad junto con
las herramientas y tcnicas necesarias para una participacin total administrati-
vo-ejecutiva en la operacin del sistema. La administracin ejecutiva debe tam-
bin atender los criterios disponibles para evaluar la efectividad del sistema.

18.1.3 Personal tcnico

De gran importancia es el entrenamiento del personal tcnico para reforzar su

contribucin al xito del sistema de calidad. Este entrenamiento no debe ser
restringido al personal con asignaciones primarias de calidad, sino que debe
incluir asignaciones tales como mercadeo, procuracin y procesos de ingeniera
de produccin. Una particular atencin debe darse al entrenamiento en tcnicas
estadsticas, tales como estudios de capacidad del proceso, muestreo estadstico,
coleccin y anlisis de datos, identificacin y anlisis de problemas, y accin
correctiva.

18.1.4 Trabajadores y supervisores de produccin

Todos los trabajadores y supervisores de produccin deben estar totalmente

entrenados en los mtodos y habilidades requeridas para llevar a cabo sus tareas
(ejemplo: la operacin apropiada de instrumentos, herramientas y maquinaria
que tiene que usar; leer y entender la documentacin suministrada, la relacin
de sus trabajos con la calidad y seguridad en el rea de trabajo). Como sea
apropiado, los operadores deben estar certificados respecto a sus habilidades,
tales como soldadura. El entrenamiento en tcnicas estadsticas bsicas debe
tambin ser considerado.

18.2 Calificacin

La necesidad para requerir una calificacin formal del personal que est llevando
a cabo ciertas operaciones especializadas, procesos, pruebas o inspecciones debe
ser evaluado e implantado donde sea necesario. Debe darse consideracin a
ambos, experiencia y habilidad demostrada.

18.3 Motivacin

18.3.1 General

La motivacin del personal empieza con la comprensin de las tareas que esperan
llevar a cabo y cmo esos trabajos soportan todas las actividades. Los empleados
510 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

deben conocer las ventajas de llevar a cabo un trabajo apropiado en todos los
niveles, y de los efectos de un pobre rendimiento en el trabajo sobre otros
empleados, la satisfaccin del cliente, costos operativos, y la economa bien
llevada de la compaa.

18.3.2 Aplicacin

Los esfuerzos para motivar a los empleados hacia un rendimiento de calidad no

debe ser dirigido slo a los trabajadores de produccin, sino tambin al personal
de mercadeo, diseo, documentacin, compras, inspeccin, prueba, empaque y
envo, y servicios de postventa. Administracin, empleados profesionales y staff
deben ser incluidos tambin.

18.3.3 Conciencia de calidad

La necesidad para la calidad debe ser enfatizada a travs de un programa de

concientizacin que puede incluir introduccin y programas elementales para
nuevos empleados, programas de refresco peridicos para empleados con anti-
gedad, provisin para empleados para iniciar acciones correctivas y otros
mtodos.

18.3.4 Medicin de la calidad

La exactitud, medidas definitivas de los logros de la calidad atribuible a indivi-

duos o grupos puede ser publicada para permitir a los empleados y supervisores
de las lneas de produccin ver por s mismos lo que ellos, como individuos o
como grupos, han logrado y motivarlos a producir una calidad satisfactoria. La
administracin deber proveer reconocimiento al rendimiento cuando los nive-
les de calidad sean obtenidos.

19 Seguridad del producto y legalidad

Los aspectos de la calidad del producto o servicio ser identificado con la ayuda
de un producto seguro y minimizando las desventajas. Los pasos que deben ser
tomados para limitar el riesgo de desventajas y minimizar el nmero de casos
por:

a) Identificacin de estndares relevantes de seguridad para realizar la for-

macin del producto o especificacin de servicio ms efectivo.
b) Conllevar las pruebas de evaluacin del diseo y pruebas de prototipo (o
modelo) para seguridad, y documentar los resultados de prueba.
c) Analizar las instrucciones y advertencias al usuario, manuales de mante-
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 511

nimiento y materiales de promocin y de etiquetado para minimizar la mala

interpretacin.
d) Desarrollar medios de trazabilidad para facilitar el retiro del producto si
se descubren caractersticas comprometidas con la seguridad y permitir una
investigacin planeada de los productos o servicios que se espera que cuenten
con caractersticas no seguras (ver 15.4 y 16.1.3).

20 Uso de mtodos estadsticos

20.1 Aplicaciones

La correcta aplicacin de los mtodos estadsticos es un elemento importante en

todas las etapas del ciclo de calidad y no est limitada a las etapas de postpro-
duccin (o de inspeccin). Las aplicaciones deben estar encaminadas a propsitos
tales como.

a) anlisis de mercado
b) diseo de producto
c) especificacin de contabilidad, vida/prediccin de durabilidad
d) control de proceso/estudios de capacidad de proceso
e) determinacin de niveles de calidad /planes de inspeccin
f) anlisis de datos/desempeo de patrones/anlisis de defectos

20.2 Tcnicas estadsticas

Los mtodos estadsticos especificados y las aplicaciones disponibles incluidas

no se limitan a los siguientes:

a) diseo de experimentos/anlisis factorial

b) anlisis de varianza/anlisis de regresin
c) evaluacin de seguridad/anlisis de riesgos
d) pruebas de significancia
) cartas de control de calidad/tcnicas de cimsum
f) inspeccin por muestreo estadstico

Nota:

Se ha prestado atencin a las actividades ISO/TC69, Aplicaciones de mtodos estadsticos (ver

Manual 3 normas ISO, de mtodos estadsticos) adems de IEC/TC56, Confiabilidad y mantenibildad,
las cuales han publicado muchas guas estndares (o cdigos de prctica) para asistir en esta esfera
compleja.
512 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL
ISO 9004-2 Primera Edicin 1991-08-01

Administracin de la calidad y elementos de sistemas de calidad.

Parte 2:
Guas para servicios

ISO 9004-2:1991 (E)

Contenido

1 Alcance
2 Referencias normativas
3 Definiciones
4 Caractersticas de servicio
4.1 Servicio y caractersticas de la entrega del servicio
4.2 Control del servicio y caractersticas de la entrega del servicio
5 Principios del sistema de calidad
5.1 Aspectos clave de un sistema de calidad
5.2 Responsabilidad directiva
5.3 Recursos humanos y materiales
5.4 Estructura de un sistema de calidad
5.5 Interfase con los clientes
6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.2 Proceso de diseo
6.3 Proceso de entrega del servicio
6.4 Desempeo del servicio, anlisis y mejoramiento

ANEXOS:

A. Ejemplos en los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada.

B. Referencia cruzada de los elementos del sistema de calidad y clusulas

C. Bibliografa

Nota:

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma ISO 9004-2 First edition 1991-08-01 (en alguno
de los idiomas oficiales de la ISO).

Nmero de Referencia ISO 9004-2:1991 (E)

 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 513

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una

federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9004-2 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de Administracin o Gestin de calidad y Aseguramiento de la
calidad.
ISO 9004 consiste de las siguientes partes bajo el ttulo general de Adminis-
tracin de la calidad y elementos de sistemas de calidad.

Parte 2: Guas para servicios.

Parte 3: Guas para material de servicios.
Parte 4: Guas para el mejoramiento de la administracin de la calidad.
Parte 5: Guas para los planes de calidad.
Parte 6: Guas para la configuracin de la administracin.

La Parte 1 ser una revisin de ISO 9004:1987

Las Partes 3 a la 6 estn en preparacin (a la fecha Jim./1993).
Los Anexos A, B y C de esta parte ISO 9004 son para informacin nicamente.

Introduccin
La calidad y satisfaccin del cliente son objetos y temas importantes que estn
recibiendo una atencin que va en incremento a nivel mundial. Esta parte de ISO
9004 suministra una respuesta a esta inquietud y busca motivar a las organiza-
ciones y compaas para administrar los aspectos de calidad y sus actividades
de servicio en una manera ms efectiva.
Esta parte de ISO 9004 constituye los principios de administracin de la
calidad dados en la serie ISO 9000 a ISO 9004. Reconoce que una falla en el
cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener consecuencias que afecten
adversamente al cliente, la organizacin y la sociedad. En mayor profundidad
reconoce que es una responsabilidad directiva para asegurar que tales fallas sean
prevenidas.
514 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

La creacin y el mantenimiento de la calidad en una organizacin es depen-

diente de una aproximacin sistemtica de la administracin de la calidad con el
nimo de asegurar que las necesidades del cliente son atendidas, conocidas y se
cumplen o se alcanzan. El logro de la calidad necesita un compromiso con los
principios de la calidad basado en la retroalimentacin de la percepcin del
cliente respecto del servicio suministrado.
El xito de la aplicacin de la administracin de la calidad a un servicio da
significativas oportunidades para:

Mejorar el desempeo y la satisfaccin del cliente.

Mejorar la productividad, eficiencia y reduccin del costo.
Mejorar la participacin en el mercado.

Para lograr estos beneficios, un sistema de calidad para servicios deber

tambin responder a los aspectos humanos involucrados en el suministro de un
servicio:

Manejar los procesos sociales involucrados en un servicio.

Relacionar las interacciones humanas como una parte crucial de un servi-
cio de calidad.
Reconocer la importancia de la percepcin del cliente, de la imagen de la
organizacin, cultura y desempeo.
Desarrollar las habilidades y capacidades del personal.
Motivar al personal para mejorar la calidad y cumplir las espectativas del
cliente.

Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad.

Parte 2: Guas para servicios

1 Alcance
Esta parte de la norma ISO 9004 da una gua para establecer e implantar un
sistema de calidad dentro de una organizacin. Est basada en los principios
genricos de la administracin de la calidad interna descritos en la norma ISO
9004:1987 y suministra una perspectiva comprensiva de un sistema de calidad
especficamente para servicios.
Esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada en el contexto del desarrollo de un
sistema de calidad para un servicio nuevamente ofrecido o modificado. Puede
tambin ser aplicada directamente cuando se est implantando un sistema de
calidad para un servicio existente. El sistema de calidad involucra todos los
procesos necesarios para suministrar un servicio efectivo, desde mercadeo hasta
entrega e incluye el anlisis del servicio suministrado a los clientes.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 515

Los conceptos, principios y elementos del sistema de calidad descrito son

aplicables a todas las formas de servicio, ya sea solamente de un servicio o en
combinacin con la manufactura y suministro de un producto.
Esto puede ser mostrado en un rango continuo; en una situacin el servicio
est directamente relacionado con un producto, alto, mediano o bajo. La figura
1 ilustra este concepto.
Contenido de Contenido de
producto (alto) producto (bajo)

Restaurante
Venta de Servicios
vehculos legales
Figura 1.
Contenido de produc- Nota 1:
to en un servicio con-
tinuo. El equipo o facilidades pueden estar directamente involucrados en el suministro de un servicio (por
ejemplo: mquinas expendedoras o mquinas automticas en los bancos).

Los conceptos y principios en esta parte de ISO 9004 son apropiados para
organizaciones grandes y pequeas. Aunque las organizaciones de servicio
pequeas no tendrn ni necesitarn la compleja estructura de las grandes empre-
sas, los mismos principios se aplican. La diferencia es simplemente de escala.
Primariamente el cliente ser el ltimo recipiente del servicio externo de la
organizacin, aunque el cliente puede ser interno en la organizacin; esto sucede
especialmente en grandes organizaciones donde el cliente puede estar en una
etapa subsecuente en el proceso de suministro. Mientras esta parte de ISO 9004
est escrita principalmente para casos y con respecto a clientes externos, puede
tambin aplicarse a clientes internos para un logro total de la calidad requerida.
La seleccin de los elementos operacionales y lo extenso en que son aplicados,
depende de tales factores como el mercado que est siendo servido, las opciones
de la organizacin, la naturaleza del servicio y las necesidades del cliente.
El anexo A es slo para informacin y da ejemplos de servicios a los cuales
esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada. Los ejemplos incluyen actividades de
servicio inherente llevados a cabo en industrias de manufacturas.

2 Referencias normativas
Las siguientes normas contienen reservas, las cuales, a travs de la referencia en
este texto, constituyen provisiones de esta parte de ISO 9004. Al tiempo de la
publicacin, las ediciones indicadas fueron vlidas. Todas las normas estn
sujetas a revisin, y las partes estuvieron de acuerdo basadas en esta parte de la
ISO 9004 provocando e invitando a investigar la posibilidad de aplicar las
516 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

ediciones ms recientes indicadas a continuacin Los miembros del IEC e ISO

mantienen registros de las Normas Internacionales actualmente vlidas.

ISO 8402:1986, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000:1987, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guas para seleccin y uso.
ISO 9004:1987, Administracin de la calidad y elementos de sistemas de
calidad Guas.

3 Definiciones
Para el propsito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402, junto con las siguientes definiciones:

Notas:

2. El trmino organizacin de servicio es tambin usado para denotar proveedor, segn sea
apropiado.
3. Para proveer una gula clara, algunas definiciones existentes (sin notas) estn repetidas con la
fuente dada entre parntesis.

3.1 Organizacin: compaa, corporacin, firma, empresa o asociacin, o parte

de ella, ya sea incorporada o no, pblica o privada, que tiene sus propias
funcin(es) y administracin(es).

3.2 Proveedor: organizacin que provee un producto o un servicio a un cliente

o consumidor.

Nota 4:

El proveedor es a menudo referido como la primera parte del negocio.

33. Subcontratista: proveedor de la organizacin de servicio en una situacin

contractual.

3.4 Cliente: receptor de un producto o un servicio.

Notas:

5. Un cliente puede ser, por ejemplo, el ltimo consumidor, usuario, beneficiario o comprador.
6. Un cliente es a menudo o algunas veces referido como la segunda parte del negocio.
7. Un cliente puede ser una unidad dentro de la organizacin de servicio.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 517

3.5 Servicio: resultados generados, por actividades, en la interfase entre el

proveedor y el cliente y por el proveedor en actividades internas, para cumplir
las necesidades del cliente.

Notas:

8. El proveedor o el cliente pueden estar representados en la interfase por personal o equipo.

9. Las actividades del cliente en la interfase con el proveedor pueden ser esenciales en la entrega
del servicio.
10. La entrega o uso del producto tangible puede tomar parte de la entrega del servicio.
11. Un servicio puede estar ligado con la manufactura y suministro de un producto tangible.

3.6 Entrega de servicio: aquellas actividades de suministro necesarias para

proveer el servicio.

3.7 Calidad: totalidad de las caractersticas, cualidades o detalles de un producto

o servicio que tiene que ver con su habilidad para satisfacer las necesidades
implicadas o establecidas.

3.8 Poltica de calidad: intenciones y direccin en totalidad respecto a la calidad

de una organizacin como lo expresa la ms alta administracin [ISO 8402].

3.9 Administracin de la calidad: aspecto de la funcin administrativa en su

totalidad que determina e implanta la poltica de calidad.

3.10 Sistema de calidad: estructura organizacional, responsabilidades, proce-

dimientos, procesos y recursos para la implantacin de la administracin de la
calidad [ISO 8402].

4 Caractersticas de servicios
4.1 Caractersticas de servicios y entrega de servicio

Los requerimientos de un servicio necesitan ser claramente definidos en trminos

de caractersticas que son observables y sujetas a la evaluacin del cliente.
Los procesos de entrega de un servicio tambin necesitan ser definidos en
trminos de caractersticas que puedan no siempre ser observables por el cliente,
pero directamente afectar el desempeo del servicio.
Ambos tipos de caractersticas necesitan ser evaluadas por la organizacin de
servicio contra normas definidas de aceptabilidad.
Un servicio o la entrega del servicio caracterstico puede ser cuantitativo
(medible) o cualitativo (comparable), dependiendo de cmo sea evaluado ya sea
por la organizacin de servicio o por el cliente.
518 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Nota 12:
Muchas caractersticas cualitativas subjetivamente evaluadas por los clientes son candidatos para
una medicin cuantitativa por la organizacin de servicios.
Ejemplos de caractersticas que pueden ser especificadas en requerimiento de
documentos incluyen:
Facilidades, capacidad, nmero de personal y cantidad de materiales.
Tiempo de espera, tiempo de entrega y tiempo de proceso.
Higiene, seguridad, confiabilidad y condiciones seguras.
Responsabilidad, accesibilidad, cortesa, comodidad, esttica ambiental,
competencia, dependencia, exactitud, vanguardia, credibilidad y comuni-
cacin efectiva.
4.2 Caractersticas de control del servicio y la entrega del servicio
En muchos casos el control del servicio y las caractersticas de entrega del servicio
pueden slo ser logradas por el control del proceso que presta el servicio.
El control y la medicin del desempeo del proceso son por lo tanto esenciales
para lograr y mantener la calidad del servicio requerida. Mientras alguna accin
de remedio es posible de implantar durante la entrega del servicio, usualmente
no es posible confiar en una inspeccin final para influenciar la calidad del
servicio en la inferase con el cliente, donde este ltimo evala cualquier incon-
formidad a menudo inmediata.
El proceso de entrega del servicio puede tener un rango altamente mecaniza-
do (como el de marcar un nmero telefnico) a uno altamente personalizado
(tales como los servicios legales, mdicos o de consultora).
Los procesos ms definibles, ya sea por mecanizacin o por procedimientos
detallados, dan mayor oportunidad de una aplicacin estructurada y principios
de un sistema de calidad disciplinado.

5 Principios del sistema de calidad

5.1 Aspectos claves de un sistema de calidad
La figura 2 ilustra que el cliente es el punto focal de los tres aspectos claves de
un sistema de calidad. Tambin ilustra que la satisfaccin del cliente puede ser
asegurada solamente cuando hay armona de interaccin entre la responsabili-
dad directiva, el personal, los recursos materiales y la estructura de los sistemas
de calidad.
5.2 Responsabilidad directiva
5.2.1 General
La directiva es responsable del establecimiento de una poltica para la calidad
del servicio y la satisfaccin del cliente. La implantacin exitosa de esta poltica
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 519

Responsabilidad
directiva (5.2)

Interfase con el
cliente (5.5)

Estructura del Recursos

sistema de materiales y
calidad (5.4) personales (5.3)

Figura 2.
Aspectos claves de un
depende del compromiso directivo para desarrollar una operacin efectiva de
sistema de calidad.
un sistema de calidad.

5.2.2 Poltica de calidad

La responsabilidad y el compromiso de una poltica de calidad para una organi-

zacin de servicio pertenece a la directiva del ms alto nivel.
La directiva deber desarrollar y documentar una poltica de calidad relacio-
nada con lo siguiente.
grado de servicio
reputacin e imagen de las organizaciones de servicio
objetivos para la calidad del servicio
perspectiva o aproximacin a ser adoptada en relacin con los objetivos de
la calidad del servicio
papel y responsabilidades del personal de la compaa para implantar la
poltica de calidad
520 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

La administracin deber asegurar que la poltica de calidad sea promulgada,

entendida, implantada y mantenida

5.2.3 Objetivos de calidad

La realizacin de una poltica de calidad requiere la identificacin de objetivos

primarios para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos primarios debe-
rn incluir:

satisfaccin del cliente consistente con normas profesionales y ticas

mejoramiento continuo del servicio
consideracin a los requerimientos de la sociedad y el ambiente
eficiencia al suministrar el servicio

La administracin deber traducir los objetivos primarios en una serie de

objetivos de calidad y sus actividades. Ejemplos de stos son:

clara definicin de las necesidades del cliente con apropiada medicin de

la calidad
accin preventiva y control para evitar la insatisfaccin del cliente
optimar los costos relacionados con la calidad para el desempeo requeri-
do y el grado del servicio
creacin de un compromiso colectivo para con la calidad dentro de la
organizacin de servicio
revisin continua de los requerimientos del servicio y sus logros, identifi-
cando oportunidades para la mejora de la calidad del servicio
prevencin de efectos adversos de la organizacin de servicios para con la
sociedad y el ambiente

5.2.4 Autoridad y responsabilidad de la calidad

Para lograr los objetivos de calidad la directiva debe establecer una estructura
del sistema de calidad para un efectivo control, evaluacin y mejoramiento de la
calidad del servicio a travs de todas las etapas del suministro del mismo.
La autoridad y responsabilidad especfica y general explcitamente definida
para todo el personal cuyas actividades tienen influencia en la calidad del
servicio: Esto incluye el asegurar efectivamente las relaciones cliente /proveedor
en todas las interfases internas y externas de la organizacin de servicio. La
responsabilidad y autoridad definidas debern ser consistentes con los medios
y mtodos necesarios para lograr la calidad del servicio.
La administracin directiva snior deber ser responsable de asegurar que
los requerimientos para un sistema de calidad sean desarrollados. Ellos deben
retener la responsabilidad o designar un representante directivo responsable
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 521

para asegurar que el sistema de calidad sea establecido, auditado, continuamente

medido y revisado para su mejoramiento.
Mientras el personal con responsabilidades designadas puede ser instrumen-
tal en el logro de la calidad, debe reforzarse que no es ese personal quien crea la
calidad. Ellos son slo parte de un sistema de calidad. El enfoque o campo de un
sistema de calidad acompaa a todas las funciones y requiere el involucramiento,
compromiso y efectivo entrelazamiento de trabajo de todo el personal de la
organizacin de servicio para lograr el mejoramiento continuo.

5.2.5 Revisin directiva

La administracin deber proveer o llevar a cabo revisiones peridicas, inde-

pendientes y formales del sistema de calidad para determinar su continua ade-
cuacin y efectividad en la implantacin de la poltica de calidad y en el logro de
los objetivos de la calidad. Un particular nfasis deber ser puesto en la nece-
sidad u oportunidad de mejoramiento. Las revisiones debern llevarse a cabo
por los miembros directivos apropiados, o por personal independiente compe-
tente reportando directamente a la administracin snior.
Las revisiones directivas debern consistir en evaluaciones comprensivas y
bien estructuradas junto con todas las fuentes de informacin relevantes, inclu-
yendo:

Encontrar el anlisis de desempeo de servicio; como informacin de todos

los procesos de entrega de servicio efectivo y eficiente para lograr los
requerimientos del servicio y la satisfaccin del cliente (ver 6.4).
Lo encontrado en las auditoras internas en cuanto se refiere a la implan-
tacin y efectividad de todos los elementos del sistema de calidad para
cumplir los objetivos establecidos para la calidad del servicio (ver 6.4.4).
Los cambios trados por nuevas tecnologas, conceptos de calidad, estrate-
gias de mercado, condiciones sociales y ambientales.

Las observaciones y recomendaciones alcanzadas como resultado de una

revisin y evaluacin debern ser remitidas en forma documental a los directivos
para tomar la accin necesaria y establecer un programa de mejoramiento de la
calidad de los servicios.

5.3 Recursos materiales y de personal

5.3.1 General

La direccin deber suministrar apropiados y suficientes recursos para implantar

el sistema de calidad y lograr los objetivos de calidad.
522 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5.3.2 Personal

5.3.2.1 Motivacin

El recurso ms importante en cualquier organizacin es el de los miembros del

personal involucrado. Esto es especialmente importante en una organizacin de
servicios donde el comportamiento y desempeo de los individuos impacta
directamente sobre la calidad de los servicios.
Como un complemento y acicate a la motivacin, desarrollo, comunicacin y
desempeo del personal, la direccin deber:
Seleccionar al personal en base a la capacidad para satisfacer las especifi-
caciones definidas del trabajo.
Suministrar un ambiente de trabajo que proyecte hacia relaciones de
trabajo seguras y excelentes.
Realizar el potencial de cada miembro de la organizacin consistentemente
con mtodos creativos de trabajo y oportunidades mayores de involucra-
miento.
Asegurar que los trabajos por desempear y objetivos por lograr son
entendidos, incluyendo cmo afectan ellos a la calidad.
Ver que todo el personal sienta que esta involucrado y tener influencia
sobre la calidad del servicio que proporciona a los clientes.
Promover contribuciones que agranden o realcen la calidad dando el
reconocimiento debido y el premio por el logro alcanzado.
Peridicamente evaluar los factores que motivan al personal a suministrar
servicios de calidad.
Implantar planeacin y desarrollo de las carreras del personal.
Establecer acciones planeadas para actualizar las habilidades del personal.

5.3.2.2 Desarrollo y entrenamiento

La educacin trae consigo el conocimiento de la necesidad de cambiar y da los

medios por los cuales cambio y desarrollo pueden lograrse.
Elementos importantes en el desarrollo del personal incluyen:
Entrenar a los ejecutivos en administracin de la calidad incluyendo temas
como el de los costos relacionados con la calidad y la evaluacin de la
efectividad de los sistemas de calidad.
Entrenamiento de personal (no debe ser restringido a aquellos que les
conciernen las responsabilidades de la calidad).
Educacin del personal en las polticas de la calidad de las organizaciones
de servicio, objetivos y conceptos de la satisfaccin del cliente.
Un programa de concientizacin de la calidad que incluya cursos de
instruccin y entrenamiento para el personal que entra por primera vez a
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 523

la compaa y programas peridicos de refresco para el personal de

servicio de ms antigedad.
Procedimientos para especificar y verificar que el personal ha recibido
entrenamiento adecuado.
Entrenamiento en control de procesos, coleccin de datos y su anlisis,
anlisis e identificacin de problemas, mejoramiento y acciones correcti
vas, trabajo en equipo y mtodos de comunicacin.
La necesidad de evaluar cuidadosamente los requerimientos del personal
para calificaciones formales y dar apropiada asistencia y motivacin donde
sea necesario.
La evaluacin del desempeo del personal para valorar su potencial de-
sarrollo y necesidades.

5.3.2.3 Comunicacin
El personal de servicio, especialmente aquel directamente involucrado con el
cliente, debe tener conocimiento adecuado y las habilidades de comunicacin
necesarias.
Deben formar un grupo natural de trabajo capaz de interactuar apropiada-
mente con organizaciones externas y sus representantes para suministrar un
servicio a tiempo sin cambios bruscos.
Actividades de grupo o equipo, tales como foros de mejoramiento de la
calidad, pueden dar una oportunidad que soporte la participacin y cooperacin
en la solucin de problemas.
La comunicacin regular dentro de las organizaciones de servicio deber ser
una caracterstica en todos los niveles de la direccin y la administracin.
La existencia de un sistema de informacin apropiado es una herramienta
esencial para la comunicacin y operaciones de servicio. Los mtodos de comu-
nicacin pueden incluir:
Aleccionamiento directivo.
(Nota del traductor: dar instrucciones adecuadas en forma rpida pero precisa y exacta).

Juntas de intercambio e informacin.

Informacin documentada.
Informacin de facilidades o instalaciones tecnolgicas.

5.3.3 Recursos materiales

Los recursos materiales requeridos para las operaciones de servicio pueden
incluir:
Almacenamiento y aprovisionamiento de equipo de servicio.
Necesidades operacionales, tales como acomodamiento de provisiones,
sistemas de informacin y transporte.
524 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Valoracin de la calidad, facilidades, instrumentacin, y programacin de

computadoras.
Documentacin tcnica y operacional.

5.4 Estructura del sistema de calidad

5.4.1 General
Las organizaciones de servicio deben desarrollar, establecer, documentar, im-
plantar y mantener un sistema de calidad como un medio por el cual las polticas
y objetivos establecidos para la calidad del servicio puedan ser logrados. Los
elementos operacionales de un sistema de calidad son descritos en la clusula 6.
Los elementos del sistema de calidad debern ser estructurados para estable-
cer un adecuado aseguramiento y control sobre todos los procesos operacionales
que afectan la calidad del servicio.
El sistema de calidad deber enfatizar las acciones preventivas que eviten la
ocurrencia de problemas, mientras no se sacrifique la habilidad para responder
y corregir fallas.

5.4.2 Espiral de la calidad del servicio

Los procedimientos del sistema de calidad deben ser establecidos para especifi-
car los requerimientos de desempeo de todos los procesos de servicio incluyen-
do los tres principales procesos de aprovisionamiento (mercadeo, diseo y
entrega de servicio), lo cual puede ser mostrado al estar operando en una espiral
de servicio como en la figura 3.
La calidad del servicio es vista por el cliente y es directamente influenciada
por estos procesos as como por las acciones que surgen desde la medicin re-
troalimentada de la calidad de los servicios lo cual contribuye al mejoramiento
de la calidad de los mismos, nombrndolos:
Valoracin de proveedores de los servicios suministrados.
Valoracin de proveedores de los servicios recibidos.
Auditoras de calidad de la implantacin y efectividad de todos los
elementos del sistema de calidad.
La retroalimentacin de la calidad deber ser establecida entre los elementos
interactuantes en la espiral de la calidad.

5.4.3 Registros y documentacin de la calidad

5.4.3.1 Sistema de documentacin

Todos los elementos del servicio, requerimientos y provisiones incorporadas en

el sistema de calidad deben estar definidos y documentados como parte de la
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 525

Figura 3.
Espiral de la calidad
de servicio.
documentacin total de la organizacin de servicio. Un apropiado sistema de
documentacin incluye lo siguiente:
526 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

a) Manual de calidad: debe proveer una descripcin del sistema de calidad

como una referencia permanente, y debe contener:

la poltica de calidad
los objetivos de calidad
la estructura de la organizacin, incluyendo responsabilidades
una descripcin del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos y
provisiones que forman parte de l
la estructura y distribucin de la documentacin del sistema de calidad

b) Plan de calidad: debe describir las prcticas especficas de calidad, recur-

sos y secuencia de actividades relevantes respecto a un servicio particular.
c) Procedimientos: son mandatos que especifican el propsito y campo de
actividades en la organizacin de servicio para cumplir las necesidades del
cliente; definen cmo van a ser conducidas, controladas y registradas las activi-
dades.
Los procedimientos deben ser acordados, accesibles al personal y compren-
didos por todos aquellos quienes se interrelacionan con su operacin.
d) Registros de calidad: proveen informacin sobre el grado de logro o
cumplimiento de los objetivos de calidad; sobre el nivel de satisfaccin e insatis
faccin del cliente con el servicio; acerca de los resultados del sistema de calidad
para la revisin y mejoramiento del servicio; para el anlisis e identificacin de
las tendencias de calidad; para la accin correctiva y su efectividad; sobre el
apropiado desempeo de los subcontratistas; sobre las habilidades y entrena
miento del personal; sobre las comparaciones competitivas
Los registros de calidad debern ser: verificados como vlidos; encontrados
rpidamente; retenidos por un periodo designado; protegidos contra dao,
prdida y deterioro mientras estn archivados.
La directiva debe establecer la poltica para accesar los registros de calidad.

5.4.3.2 Control de la documentacin

Toda la documentacin deber ser legible, fechada (incluyendo las fechas de

revisin), clara, disponible, identificable y llevado a cabo un estado de autoriza-
cin.
Los mtodos debern ser establecidos para controlar la emisin, distribucin
y revisin de documentos. Los mtodos debern asegurar que los documentos
son:

aprobados por personal autorizado

emitidos y hechos disponibles en las reas donde la informacin se necesita
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 527

comprendida y aceptable para los usuarios

revisada para cualquier inspeccin necesaria
removida cuando sea obsoleta

5.4.4 Auditoras internas de calidad

Las auditoras internas de calidad sern llevadas a cabo peridicamente para

verificar la efectividad del sistema de calidad y su adherencia a la especificacin
del servicio (ver 6.2.3), la especificacin de la entrega de servicio (ver 6.2.4), y el
control de calidad de la especificacin (ver 6.2.5).
Las auditoras internas de calidad debern ser planeadas, llevadas a cabo y
registradas de acuerdo con los procedimientos documentados por personal
competente quienes son independientes de las actividades especficas o reas que
son auditadas.
Lo encontrado en la auditora deber ser documentado y remitido a la ad-
ministracin snior. La responsabilidad directiva para la actividad que est
siendo auditada asegurar que las acciones correctivas necesarias y apropiadas
son tomadas respecto a lo encontrado en la auditora.
La implantacin y efectividad de las acciones correctivas resultantes de
auditoras previas debern ser valoradas.
Nota 13:

ISO 10011-1 es recomendada para informacin adicional y gua sobre auditoras de calidad.

5.5 Interfase con los clientes

5.5.1 General

La administracin deber establecer una interaccin efectiva entre los clientes y

el personal de las organizaciones de servicio. Esto es crucial para la calidad del
servicio percibido por el cliente.
La administracin puede influenciar esta percepcin creando una imagen
apropiada basada en la realidad de las acciones tomadas para cumplir con las
necesidades del cliente. Esta imagen, representada por el personal en todos los
niveles, tiene un efecto primario en las relaciones con los clientes en las organi-
zaciones de servicio.
El personal en contacto directo con el cliente es una importante fuente de
informacin para el proceso del mejoramiento de la calidad: La administracin
deber regularmente revisar los mtodos usados para promover los contactos
con los clientes.
528 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5.5.2 Comunicacin con los clientes

La comunicacin con los clientes implica escucharlos y mantenerlos informados.

Las dificultades en comunicacin o interacciones con los clientes incluyen clien-
tes internos debindoles dar pronta atencin. Estas dificultades dan importante
informacin sobre reas de mejoramiento en el proceso de entrega de servicios.
La comunicacin efectiva con los clientes involucra:

Describir el servicio, su alcance, disponibilidad y tiempo de entrega.

Establecer cunto costar el servicio.
Explicar a los clientes las interrelaciones entre servicio, entrega y costo.
Explicar a los clientes el efecto de cualquier problema, y cmo ser resuelto.
Asegurar que los clientes tienen conocimiento de la contribucin que ellos
pueden dar a la calidad del servicio.
Proveer adecuado y pronto acceso a las instalaciones para una comunica-
cin efectiva.
Determinar la relacin entre servicio ofrecido y las necesidades reales del
cliente.

La percepcin de la calidad del servicio por parte de los clientes es a menudo

adquirida a travs de la comunicacin con el personal de las organizaciones de
servicio y sus instalaciones.
Nota 14:

La comunicacin con los clientes ser adversamente afectada por recursos inadecuados.

6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad

6.1 Proceso de mercadeo

6.1.1 Calidad en el anlisis e investigacin de mercadeo

Una responsabilidad de mercadeo es determinar y promover la necesidad y la

demanda por un servicio: las perspectivas o aproximaciones tiles incluirn
estudios y entrevistas para la coleccin de la informacin de mercados.
La administracin deber establecer procedimientos para planear las activi-
dades de mercadeo. Los elementos asociados con la calidad en el mercadeo deben
incluir:

El establecimiento de las necesidades del cliente y sus expectativas rele-

vantes respecto al servicio ofrecido (gustos del consumidor, grado y con-
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 529

fiabilidad del servicio, disponibilidad, expectativas no establecidas o des-

viaciones hechas por los clientes).
Servicios complementarios.
Desempeo y actividades de los competidores.
Revisin de la legislacin (sanidad, seguridad y ambiental) y los cdigos
y normas nacionales e internacionales relevantes.
Anlisis y revisin de los requerimientos del cliente, datos de servicio e
informacin de contratos que ha sido recolectada (debern comunicarse
los datos relevantes en resmenes al personal de entrega de servicio y
diseo).
Consultar con las funciones afectadas de las organizaciones de servicio
para confirmar su compromiso y habilidad para cumplir con los requeri-
mientos de la calidad del servicio.
Llevar a efecto y continuar con la investigacin para examinar los cambios
de las necesidades del mercado, nueva tecnologa y el impacto de la
competencia.
La aplicacin del control de la calidad.
6.1.2 Obligaciones del proveedor
Las obligaciones del proveedor para con los clientes puede ser expresada de
manera implcita o explcita entre las organizaciones de servicio y sus clientes.
Las obligaciones explcitas del proveedor son tales como las garantas que
debern ser adecuadamente documentadas. Antes de la publicacin de las
obligaciones deber ser revisada su consistencia con documentos relacionados
con la calidad; capacidad y habilidad del proveedor y requerimientos regulato-
rios y legales relevantes. Estas obligaciones debern ser referidas en el informe
del servicio (ver 6.1.3). Una liga efectiva con los clientes es especialmente impor-
tante cuando las obligaciones del proveedor son definidas formalmente.

6.1.3 Informe del servicio

Una vez que se ha tomado la decisin de ofrecer un servicio, los resultados de
una investigacin de mercado, el anlisis y los acuerdos de las obligaciones del
proveedor deben ser incorporados en un informe del servicio. Este informe
define las necesidades del cliente y las capacidades de las organizaciones de
servicio relacionadas con la serie de requerimientos e instrucciones que forman
la base para el diseo de un servicio.

6.1.4 Administracin del servicio

Antes del desarrollo de un servicio, la administracin deber establecer procedi-
mientos para planear, organizar e implantar el lanzamiento del servicio y, donde
sea aplicable, su eventual retiro o retirada.
530 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Las responsabilidades directivas deben incluir la seguridad de que todos los

recursos necesarios, facilidades y soportes tcnicos estn disponibles concordan-
do lo planeado en tiempo para cada contribucin de los procesos en el lanzamien-
to del servicio.
Incluido en esta planeacin es una responsabilidad asegurar que los requeri-
mientos del servicio y de entrega del servicio, contienen provisin explcita de
los aspectos de la seguridad, aspectos legales potenciales y medios apropiados
para minimizar los riesgos al personal, a los clientes y al ambiente.

6.1.5 Calidad en la publicidad

Cualquier publicidad de un servicio deber reflejar la especificacin del servicio
suministrado. La funcin de mercadeo deber reconocer la legalidad y sus
riesgos e implicaciones financieras al ofrecer exageraciones o reclamos insubs-
tanciales por un servicio.

6.2 Diseo de proceso

6.2.1 General
El diseo de proceso de un servicio involucra o envuelve el que se convierta el
informe de servicio (ver 6.1.3) en especificaciones para el mismo, su entrega y su
control, mientras refleja las opciones de la organizacin (empeo, poltica y
costos).
Las especificaciones del servicio definen el servicio por suministrar, mientras
la especificacin de la entrega del servicio define los medios y mtodos usados
para entregar el servicio. La especificacin de control de calidad define los
procedimientos para evaluar y controlar las caractersticas del servicio y su en-
trega.
El diseo de la especificacin del servicio, de la entrega misma y la especifi-
cacin de control de calidad del servicio son independientes e interactan a
travs del diseo del proceso. Las cartas o diagramas de flujo son un mtodo til
para describir todas las actividades, relaciones e interdependencias.
Los principios del control de calidad debern ser aplicados al diseo del
proceso en s mismo.

6.2.2 Responsabilidades del diseo

La administracin deber asignar responsabilidades para el diseo del servicio.

La prevencin de los defectos del servicio en esta etapa es menos costosa que
la correccin durante la entrega del servicio.
Las responsabilidades del diseo deben incluir:
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 531

Planeacin, preparacin, validacin, mantenimiento y control de la espe-

cificacin del servicio (ver 6.2.3), de la entrega del servicio (ver 6.2.4), y del
control de calidad (ver 6.2.5).
La especificacin de los productos y servicios a ser procurados por el
proceso de entrega del servicio (ver 6.2.4.3).
Implantar las revisiones para cada fase del diseo del servicio (ver 6.2.6).
Validar que los procesos de entrega del servicio cumplan los requerimien
tos de los informes del servicio (ver 6.2.2).
Poner al da la especificacin del servicio, de la entrega del servicio y del
control de calidad en respuesta a la retroalimentacin u otros estmulos
externos, segn sea necesario (ver 6.2.8).

Durante el diseo de la especificacin del servicio, de la entrega del servicio

y del control de calidad, es importante: planear variaciones en la demanda del
servicio; llevar a cabo un anlisis para anticipar los efectos de fallas al azar, o
sistemticamente posibles y tambin las fallas de servicio en aspectos que van
ms all del control del proveedor: y desarrollar planes de contingencia para el
servicio.

6.2.3 Especificacin del servicio

La especificacin del servicio deber contener una estipulacin precisa y com-

pleta del servicio a ser suministrado incluyendo una clara descripcin de las
caractersticas del servicio sujetas a evaluacin del cliente (ver 3.4), y una norma
de aceptabilidad para cada caracterstica de servicio.

6.2.4 Especificacin de la entrega de servicio

6.2.4.1 General

La especificacin de la entrega del servicio deber describir los procedimientos

de la entrega del mismo, con los mtodos a ser usados en el proceso de entrega
del servicio, incluyendo:

Una clara descripcin de las caractersticas de la entrega del servicio que

afectan directamente al desempeo o rendimiento del mismo (ver 4.1).
Una norma de aceptabilidad para cada caracterstica de la entrega de
servicio.
Los requerimientos de los recursos, detallando el tipo y cantidad de equipo
e instalaciones o facilidades necesarias para cumplir totalmente la especi-
ficacin del servicio.
532 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

El nmero y habilidades requeridas del personal.

Confianza en los subcontratistas para productos y servicios comprados.
La especificacin de la entrega del servicio deber tomar en cuenta la finali-
dad, poltica y capacidades de la organizacin de servicio, as como los requeri-
mientos ambientales, de seguridad, salud y otros, de tipo legal.

6.2.4.2 Procedimientos de la entrega del servicio

El diseo de los procesos de la entrega de los servicios puede tilmente ser

lograda subdividiendo los procesos en fases de trabajo, separadas y soportadas
con procedimientos que describan las actividades involucradas en cada fase.
Particular atencin deber ser dada o puesta en las interfases de fases de trabajo
separadas. Ejemplo de fases de trabajo involucradas en los servicios son: sumi-
nistrar informacin acerca de los servicios ofrecidos a los clientes; toma de la
orden; establecimiento de provisiones para el servicio y entrega del servicio; y
facturacin y coleccin de los cargos del servicio.
Los diagramas detallados de flujo del proceso de entrega del servicio puede
asistir o ayudar en esta subdivisin.

Nota 15:
Rl contenido, orden apropiado y la terminacin de las fases de trabajo pueden variar de acuerdo con
el tipo de servicio involucrado.

6.2.4.3 Calidad en el procuramiento (compras)

Los productos y servicios comprados pueden resultar crticos para la calidad,

costo, eficiencia y seguridad de los servicios suministrados por una organizacin
de servicios. El abastecimiento de productos y servicios debe ser dado al mismo
nivel de planeacin, control y verificacin de las otras actividades internas.
La organizacin deber establecer una relacin de trabajo con los subcontra-
tistas, incluyendo retroalimentacin. En esta manera se puede soportar un pro-
grama de mejoramiento continuo de la calidad y evitar las disputas de la calidad.
Los requerimientos del abastecimiento deben incluir como mnimo:
Ordenes de compra, donde se establezcan descripciones o especificacio-
nes.
Seleccin de subcontratistas calificados.
Acuerdo de los requerimientos de calidad y de aseguramiento de calidad.
Provisiones para resolver las disputas de calidad.
Control de la entrada de productos y servicios.
Al seleccionar un subcontratista, la organizacin de servicios deber conside-
rar:
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 533

Evaluacin en el sitio y valoracin de la capacidad y aptitud del sistema

de calidad del subcontratista necesarios para asegurar la calidad.
Muestras de evaluacin de los subcontratistas.
Historia de la seleccin de los subcontratistas y similares.
Resultados de pruebas de subcontratistas y similares.
Experiencias de otros usuarios.
Nota 16:
Se recomienda el uso de ISO 9001, 9002 o 9003 segn sea necesario cuando se compren productos o
servicios.

6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a los dientes para el servicio o la entrega
del servicio

Las organizaciones de servicio deben asegurar que el equipo para ser usado por
el cliente es adecuado para su propsito y que son dadas instrucciones por
escrito, segn se requiera y para el uso apropiado.

6.2.4.5 Rastreabilidad (trazabilidad) e identificacin del servicio

Cuando se necesite, la organizacin de servicio deber identificar y registrar la

fuente de cualquier producto o servicio suministrado, incluyendo la responsabi-
lidad personal de verificacin y otras acciones a travs del proceso de servicio o
entrega del mismo, que asegure la trazabilidad o rastreabilidad en casos de
inconformidad, queja del cliente o demanda legal.

6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y proteccin de posesiones del diente

Las organizaciones de servicio deben establecer controles efectivos para el ma-

nejo, almacenaje, empaque, entrega y proteccin de las posesiones del cliente de
las que la organizacin de servicio es responsable, o llegara a estar en contacto
durante la entrega del servicio.

6.2.5 Especificacin de control de calidad

El control de calidad deber ser designado como una parte integral del proceso
de los servicios, mercadeo, diseo y entrega de los servicios.
La especificacin desarrollada para el control de calidad deber permitir el
control efectivo de cada proceso de servicio para asegurar que el servicio satisface
consistentemente la especificacin del servicio y al cliente.
El diseo del control de calidad involucra.
534 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Identificar las actividades clave en cada proceso, que tengan una influencia
significante en el servicio especificado.
Analizar las actividades clave para seleccionar aquellas caractersticas
cuya medicin y control aseguran la calidad del servicio.
Definir los mtodos para evaluar las caractersticas seleccionadas.
Establecer los medios para influir o controlar las caractersticas dentro de
los lmites especificados.

La aplicacin de los principios de control de calidad a los procesos de entrega

de servicios se ilustra en el siguiente ejemplo de servicio de restaurante.

a) Una actividad clave es identificada en un servicio de restaurante, siendo

la preparacin de un alimento y su efecto en tiempo de espera para servir al
cliente.
b) Una caracterstica de una actividad que requiere medicin, sera el tiempo
tomado para preparar un alimento.
c) El despliegue de personal y materiales para asegurar que se mantenga la
caracterstica de servicio tiempo de espera.

6.2.6 Revisin del diseo

En la conclusin de cada parte del diseo de un servicio se requiere una revisin

documentada y formal de los resultados, debiendo ser llevada a cabo contra el
informe del servicio.
El trabajo de diseo al final de cada fase debe ser revisado para que sea
consistente con ella y pueda satisfacer los requerimientos de:

Los puntos en la especificacin del servicio pertinentes a la satisfaccin de

las necesidades del cliente.
Los puntos en la especificacin de la entrega del servicio pertinentes a los
requerimientos del servicio.
Los puntos en la especificacin de control de calidad pertinentes al control
de los procesos del servicio.

Los participantes en cada revisin de diseo debern incluir representantes

de todas las funciones que afectan la calidad del servicio apropiados con la fase
que est siendo revisada.
La revisin del diseo deber identificar y anticipar reas problema y faltas
de adecuacin e iniciar las acciones para asegurar que la especificacin del
servicio est terminada y la especificacin de entrega de servicio cumple los re-
querimientos del cliente; y que la especificacin de control de calidad es ade-
cuada para suministrar la informacin exacta acerca de la calidad del servicio en-
tregado.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 535

6.2.7 Validacin de las especificaciones de control de calidad de servicio

y entrega de servicios

Los servicios nuevos y modificados y su proceso de entrega deben validarse para

asegurar que estn totalmente desarrollados y que el servicio cumple las necesi-
dades de los clientes bajo condiciones anticipadas y aun adversas. La validacin
debe ser definida, planeada y terminada antes de implantar el servicio. Los
resultados deben documentarse.
Antes de una entrega inicial de un servicio, lo conducente ser una revisin
y confirmacin de que:
El servicio sea consistente con los requerimientos del cliente.
El proceso de entrega del servicio est completo.
Estn disponibles los recursos para cumplir las obligaciones del servicio,
particularmente materiales y de personal.
Que se apliquen los cdigos de prctica, normas, planos, dibujos y que las
especificaciones se satisfagan
Que est disponible la informacin para los clientes que usan el servicio.

La revalidacin peridica deber ser llevada a cabo para asegurar que los
servicios continan cumpliendo las necesidades del cliente y conforman la
especificacin de servicio e identifican los mejoramientos potenciales en la pro-
visin y control del servicio.
La revalidacin deber ser planeada y documentada como actividad y deber
incluir consideraciones de experiencia de campo actualizadas respecto al impac-
to de modificaciones de los procesos en los servicios, de los cambios de personal,
adecuacin de procedimientos, guas y modificaciones propuestas.

6.2.8 Control de los cambios de diseo

La especificacin de servicios, de entrega de servicios y de control de calidad son

los documentos bsicos de referencia para el servicio y no deben ser cambiados
sin causa justificada y considerada.
El objetivo del control de cambio de diseo es documentar y manejar los
cambios en los requerimientos y procedimientos, despus de que las especifica-
ciones iniciales han sido autorizadas e implantadas. Este control deber asegurar
que:
La necesidad para cambiar est identificada, verificada y remitida para
anlisis y rediseo de la porcin de servicio afectada.
Los cambios de las especificaciones son apropiadamente planeados, docu-
mentados, aprobados implantados y registrados.
Los representantes de cada funcin afectada por un cambio participan en
su determinacin y aprueban el cambio.
536 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

El impacto de los cambios es evaluado para asegurar que producen el

resultado esperado y no degradan la calidad del servicio.
Los clientes son informados cuando los cambios del diseo afectan las
caractersticas del servicio y su desempeo.

6.3 Proceso de entrega del servicio

6.3.1 General

La direccin debe asignar responsabilidades especficas a todo el personal de

entrega del servicio, incluyendo la evaluacin de proveedores y la evaluacin de
los clientes.
La provisin de un servicio a los clientes incluye:
Adherencia a la especificacin de la entrega del servicio prescrito.
Monitorear que la especificacin del servicio sea cumplida.
Ajustar al proceso cuando ocurran desviaciones.

6.3.2 Evaluacin de la calidad del servicio de los proveedores

El control de calidad debe formar una parte integral de la operacin del proceso
de entrega del servicio. Esto incluye:

Medicin y verificacin de las actividades clave del proceso para evitar

tendencias no deseables o la insatisfaccin del cliente.
La autoinspeccin por parte del personal de entrega del servicio como
parte integral de la medicin del proceso.
Una evaluacin del proveedor final en la interfase con el cliente para
proveer una perspectiva de calidad del servicio entregado por el provee-
dor.

6.3.3 Evaluacin de la calidad del servicio por el cliente

La evaluacin del cliente es la ltima medida de la calidad del servicio. La re-

accin del cliente puede ser inmediata, o ser retrasada y retrospectiva. A me-
nudo una evaluacin subjetiva ser el nico factor en la evaluacin del cliente
respecto al servicio suministrado.
Los clientes voluntariamente evalan la calidad del servicio de las organiza-
ciones de servicio.
Los clientes insatisfechos a menudo cesan de usar o dejan de comprar los
servicios sin dar noticia que permita tomar una accin correctiva.
Confiar en las quejas del cliente como una medida de satisfaccin o insatis-
faccin puede conducir a conclusiones errneas.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 537

Nota 17:

La satisfaccin del cliente debe ser consistente con las normas profesionales y ticas de la organizacin
de servicio.

Las organizaciones de servicio deben instituir una valoracin constante de la

medicin de la satisfaccin del cliente. Estas valoraciones deben buscar las re-
acciones positivas tanto como las negativas y sus efectos afines sobre el futuro
del negocio.
Las evaluaciones de la satisfaccin del cliente deben enfocarse en lo estable-
cido como informe de servicio, procesos y especificaciones de la entrega del
servicio cumpliendo las necesidades de los clientes. Una organizacin de servicio
a menudo piensa que su organizacin de servicio suministra un buen servicio
pero el cliente puede no estar de acuerdo, indicando inadecuadas especificacio-
nes, procesos y medidas.
Debe hacerse una comparacin entre la valoracin de los clientes con la de la
propia percepcin del proveedor y la valoracin del servicio suministrado para
evaluar la compatibilidad de las dos medidas de calidad y cualquier necesidad
de acciones requeridas y mejoramiento de la calidad del servicio.

6.3.4 Estado del servicio

El estado del trabajo hecho en cada fase del proceso de entrega del servicio debe
ser registrado para identificar el logro en la satisfaccin del cliente y la especifi-
cacin del servicio.

6.3.5 Accin correctiva para servicios no-conformantes

6.3.5.1 Responsabilidades

La identificacin y reporte de servicios no-conformantes es tarea y responsabili-

dad de cada individuo en la organizacin de servicios. Cada esfuerzo deber
hacerse para identificar los servicios potenciales no-conformantes antes de que
los clientes sean afectados. Las responsabilidades y la autoridad para tomar las
acciones correctivas debern definirse en el sistema de calidad.

6.3.5.2 Identificacin de las no-conformidades y de las acciones correctivas

Cuando se detecta una inconformidad, debe emprenderse una accin, registrar-

se, analizarse, y corregirse. Frecuentemente hay dos etapas de accin correctiva:
primero, una accin positiva inmediata que satisfaga las necesidades del cliente;
segundo, una evaluacin de la causa raz para determinar cualquier accin co-
rrectiva de largo plazo y prevenir la recurrencia del problema.
538 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

La accin correctiva de largo plazo debe ser apropiada a la magnitud y efecto

del problema. Cuando se implantan las acciones correctivas deben ser monito-
readas y asegurar que sean efectivas.

6.3.6 Sistema de control de medicin

Se debern establecer procedimientos para monitorear y mantener el sistema
usado para medir. Los controles incluyen habilidades del personal, procedimien-
tos de medicin de cualquier modelo o software (programacin) usado para medir
y probar. Todas las mediciones y pruebas, incluyendo los estudios y cuestiona-
rios de satisfaccin del cliente necesitan ser probados en validez y confiabilidad.
El uso, calibracin y mantenimiento de todo el equipo de prueba y medicin
usado para suministrar o evaluar servicios, debe ser probado y controlado para
dar confianza a las decisiones o acciones basadas en datos de sus mediciones. El
error de medicin deber ser comparado con los requerimientos y toma de
acciones apropiadas donde los requerimientos de polarizacin o precisin no
sean logrados o conseguidos.
Nota 18:

Ver ISO 10012-1 para gua sobre los requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de
medicin.

6.4 Mejoramiento y anlisis del desempeo de servicio

6.4.1 General

Debe practicarse una evaluacin continua de la operacin de los procesos de

servicios para identificar y encontrar las oportunidades de mejoramiento de la
calidad del servicio. Para implantar tales evaluaciones, la directiva debe estable-
cer y mantener un sistema de informacin para la coleccin y diseminacin de
datos desde todas las fuentes relevantes.
La directiva debe asignar responsabilidades para el sistema de informacin
y el mejoramiento de la calidad del servicio.

6.4.2 Anlisis y coleccin de datos

Los datos medidos estarn disponibles desde las operaciones de servicio por
medio de:
Evaluacin de proveedores (incluyendo control de calidad).
Evaluacin del cliente (incluyendo reacciones del mismo, quejas e infor-
macin retroalimentada requerida).
Auditoras de calidad.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 539

El anlisis de esos datos medir el logro o cumplimiento de los requerimientos

de servicios e indicar oportunidades para la mejora de la calidad del servicio y
la efectividad y eficiencia del mismo.
Para ser efectivo y eficiente, la coleccin y anlisis de datos necesita ser un
propsito disciplinado y de operaciones planeadas, y no dejar ninguna oportu-
nidad de operar peligrosamente.
La identificacin sistemtica de errores, su causa y prevencin deber ser
campo fundamental del anlisis de datos. La causa raz del error no siempre es
obvia pero deber ser perseguida. Esto incluye el error humano potencial, el cual
se presenta de manera azarosa y muy a menudo es una causa escondida.
Tambin a menudo los errores son atribuidos a personal o clientes, surgiendo
actualmente de fallas en el servicio de operaciones relacionadas con operaciones
complejas o con procedimientos inadecuados, ambiente, condiciones de trabajo,
entrenamiento, recursos o instrucciones.

6.4.3 Mtodos estadsticos

Modernos mtodos estadsticos pueden asistir o ayudar en muchos aspectos de

la coleccin de datos y su aplicacin, ya sea para incrementar o tener una mejor
comprensin de las necesidades del cliente en el control de procesos, estudios de
capacidad, prediccin o medicin de la calidad, para ayuda en la toma de
decisiones.

6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio

Debe haber un programa para un mejoramiento continuo de la calidad del

servicio, la efectividad y eficiencia de la operacin total del mismo, incluyendo
un esfuerzo para identificar:

Las caractersticas que de mejorarse, podran beneficiar al cliente y a la

organizacin de servicio.
Cualquier cambio de las necesidades del mercado que podran afectar el
grado del servicio por suministrar.
Cualquier desviacin de la calidad especificada del servicio, debido a
sistemas de control ineficaces o insuficientes.
Oportunidades para reducir los costos mientras se mantiene y mejora la
calidad de los servicios suministrados (esto requiere mtodos sistemticos
para estimar los costos y beneficios cuantitativamente).

Las actividades de mejoramiento de la calidad de los servicios deben puntua-

lizar las necesidades para el mejoramiento de corto y largo plazo, incluyendo.

Identificacin de datos relevantes para su coleccin.

540 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Anlisis de datos, dando prioridad a aquellas actividades que producen el

mayor impacto adverso en la calidad de los servicios.
Retroalimentar los resultados de los anlisis a los directivos operacionales
con recomendaciones inmediatas para el mejoramiento del servicio.
Reportar peridicamente a la administracin snior para que haga una
revisin directiva de las recomendaciones de mejoramiento de largo plazo
(ver 5.2.5).
Los miembros de las diferentes partes de la organizacin de servicios traba-
jando juntos pueden ser capaces de ofrecer fructuosas ideas que pueden ser
dirigidas hacia la mejora de la calidad y reduccin de costos.
La directiva debe motivar al personal en todos los niveles para contribuir a
los programas de mejoramiento de la calidad, reconociendo su esfuerzo y parti-
cipacin.

Anexo A (Infor-
mativo)

Ejemplos a los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada:

Servicios de hospitalidad
Proveedores de alimentos y servicios externos como banquetes, hoteles, turismo,
entretenimiento, radio, televisin.

Comunicaciones
Aeropuertos y lneas areas, carreteras, ferrocarriles y transporte martimo, te-
lecomunicaciones, servicio postal, datos.

Servicios de salud
Mdicos/doctores, hospitales, ambulancias, laboratorios mdicos, dentistas, p-
ticas.

Mantenimiento
Elctrico, mecnico, vehculos, sistemas de calefaccin, aire acondicionado, edi-
ficios, computadoras.

Facilidades (instalaciones)
Limpieza, manejo de basura, suministro de agua, mantenimiento de subterr-
neos, suministro de electricidad, gas y energa, bomberos, polica, servicios
pblicos en general.
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 541

Comercio
Mayoreo, detallistas, almacenaje, distribucin, mercadeo, empaque.

Financieros
Bancarios, seguros, pensiones, servicios de propiedades, contabilidad.

Profesionales
Diseo de edificios (arquitectos), topografa, legales, seguridad, ingeniera, ad-
ministracin de proyectos, administracin de la calidad, consultara, entrena-
miento y educacin.

Administracin
Persona, computacin, servicios de oficina.

Tcnicos
Consultora, fotografa, laboratorios de prueba.

Compras
Contratos, administracin de inventarios, distribucin.

Cientficos
Investigacin, desarrollo, estudios, ayuda de decisiones.
Nota 19:
Las compaas de manufactura tambin proveen servicios internos en sus sistemas de entrega,
mercadeo y actividades postventa.

Anexo B
(Informativo)
Referencia cruzada de los elementos de calidad y clusulas
Clusulas ISO Ttulo Clusulas ISO
9004-2:1991 9004:1987

4 4.1 Caractersticas de servicio Caractersticas de servicio y 7.2 7.2

4.2 5 entrega de servicio Caractersticas de control de servicio y 11.4 5
5.1 entrega de servicio Principios de los sistemas de calidad 5.1.1 4
5.2 Aspectos clave de un sistema de calidad Responsabilidades
directivas
542 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Clusulas Clusulas
ISO 9004-2:1991 Ttulo ISO 9004:1987
5.2.2 Poltica de calidad 4.2
5.2.3 Objetivos de calidad 4.2, 6.19
5.2.4 Responsabilidad y autoridad de calidad 5.2.2
5.2.5 Revisin directiva
5.3 Recursos materiales y de personal 5.5
5.2.4
5.3.2 Personal 18
5.3.2.1 Motivacin 18.3
5.3.2.2 Entrenamiento y desarrollo 18.1,18.2
5.3.2.3 Comunicacin 7.3
5.3.3 Recursos materiales 5.2.4
5.4 Estructura del sistema de calidad 4.4,5.2.1
5.4.2 Espiral del servicio de calidad 5.1
5.4.3 Registros y documentos de calidad 5.2.5,5.3,17
5.4.3.1 Sistema de documentacin 5.3.2
5.4.3.2 Control de documentacin 17.2
5.4.4 Auditoras internas de calidad 5.4
5.5 Interfase con los clientes 7.3
5.5.2 Comunicacin con los clientes 7.3
6 Elementos operacionales del sistema de calidad 5
6.1 Proceso de mercadeo 7
6.1.1 Calidad en investigacin y anlisis de mercados 7.1,19
6.1.2 Obligaciones del proveedor 8.2.4
6.1.3 Informe del servicio 7.2
6.1.4 Administracin de servicio 8.7
6.1.5 Calidad en publicidad 0.4.2.2
6.2 Proceso de diseo 8
6.2.2. Responsabilidad del diseo 8.2
6.2.3 Especificacin del diseo 8.1, 8.2, 8.3
6.2.4 Especificacin de entrega del servicio 10
6.2.4.2 Procedimientos de entrega del servicio 10.1
6.2.4.3 Calidad en compras 9,12.1
6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a clientes para servicio
y entrega de servicio 13.3
6.2.4.5 Rastreabilidad e identificacin del servicio 11.2,19
6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y proteccin de las
posesiones del cliente 16
6.2.5 Especificaciones de control de calidad 12.2
6.2.6 Revisin del diseo 8.5, 8.5.2
6.2.7 Validacin del servicio, entrega del servicio y
especificaciones de control de calidad 8.4, 8.5, 3, 8.7, 8.8
6.2.8 Control del cambio del diseo 8.8
6.3 Proceso de entrega de servicio 10,12.3
6.3.2 Evaluacin de la calidad del servicio del proveedor 12
6.3.3 Evaluacin de la calidad del servicio por el cliente 7.3
6.3.4 Estado del servicio 11.7
6.3.5 Accin correctiva para servicios no conformantes 11.8,14,15
6.3.5.1 Responsabilidades 15.2
 NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 543

Clusulas Clusulas
ISO 9004-2: 1991 Ttulo ISO 9004: 1987
6.3.5.2 Identificacin y accin correctiva de no conformidades 14,15
6.3.6 Sistema de control de medicin 11.3,13
6.4 Desempeo del servicio, anlisis y mejora 16.3
6.4.2 Coleccin y anlisis de datos 15.5
6.4.3 Mtodos estadsticos 20
6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio 6

Anexo C
(Informativo)
Bibliografa

[1] ISO 9001:1987, Sistemas de Calidad

Modelo para aseguramiento de calidad en diseo/desarrollo, produccin,
instalacin y servicio. [2] ISO
9002:1987, Sistemas de Calidad
Modelo para aseguramiento de calidad en produccin e instalacin.
[3] ISO 9003:1987, Sistemas de Calidad
Modelo para aseguramiento de calidad en inspeccin final y prueba. [4] ISO
100100-1:1990, Guas para auditar sistemas de calidad-Parte 1: Auditora. [5] ISO
10011-2:1991, Guas para auditar sistemas de calidad-Parte 2: Criterios
de calificacin para auditores de sistemas de calidad.
[6] ISO 10011-3:1991, Guas para auditar sistemas de calidad-Parte 3: Adminis-
tracin de programas de auditora. [7] ISO 10012-1:1991,* Aseguramiento de
calidad-Requerimientos para equipo
de medicin-Parte 1- Administracin de equipo de medicin.

UDC 658.56:658.64,
Descriptores: aseguramiento de calidad, programa de aseguramiento de la
calidad, creacin, implantacin.

* Por publicarse.
544 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Anexo I
Los 14 puntos de la administracin

W. Edwards Deming

Una teora de la Administracin

Transformacin a travs de la Aplicacin de los 14 puntos

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de ser competitivo y permanecer en el negocio, y proveer trabajo.
2. Adopte una nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La Admi-
nistracin Occidental debe despertar al desafo, debe aprender de sus respon-
sabilidades, y tomar el liderazgo en el cambio.
3. Cese la dependencia en la inspeccin masiva para lograr la calidad. Elimine
estas necesidades edificando la calidad en el producto desde el primer
momento.
4. Deje de comprar guindose solamente por la etiqueta del precio. En cambio,
minimize el costo total. Muvase hacia un solo proveedor para cualquier
artculo, logrando una buena relacin de lealtad y confianza.
5. Mejore constantemente el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as, de este modo, disminuir costos de manera
constante.
6. Institucionalice la capacitacin en el trabajo.
7. Institucionalice el liderazgo (ver punto 12). El objetivo del liderazgo debe ser
para ayudar a la gente, maquinaria y herramientas, para hacer mejor el
trabajo. El liderazgo en la administracin necesita de ajustes, as como el
liderazgo de los trabajadores del rea de produccin.
8. Haga desaparecer el miedo, para lograr que todos trabajen efectivamente
para la compaa.
9. Rompa las barreras interdepartamentales. El personal de investigaciones,
diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para preveer proble-
mas de produccin, y aquello que pueda encontrarse en el producto o
servicio.
10. Elimine las metas numricas y los eslganes, pidiendo cero defectos y nuevos
niveles de productividad.
11. a. Elimine los estndares de trabajo (cuitas) en el piso de la fbrica. Sustitu-
yalo por liderazgo.
b. Elimine la Administracin por Objetivos. Elimine la administracin por
nmeros, metas numricas. Sustituyalo por liderazgo.
12. a. Elimine las barreras que roban, al trabajador, su derecho de enorgullecer
 LOS 14 PUNTOS DE LA ADMINISTRACIN 545

el compaerismo. La responsabilidad del supervisor debe ser cambiada

de puros nmeros, a calidad.
b. Elimine las barreras que roban a los empleados administrativos y de in-
geniera su derecho de enorgullecer el compaerismo. Esto significa, la
abolicin de las medidas a los mritos y la Administracin por Objetivos,
administracin por los nmeros.
13. Institucionalice un vigoroso programa de educacin y automejora.
14. Ponga a trabajar a todo el personal de la compaa para el logro de la
transformacin. La transformacin es el trabajo de todos.
Forme una estructura para garantizar la continuidad. Haga que todo el
mundo trabaje para mejorar la calidad.

Enfermedades que permanecen en el camino a la transformacin

1. Falta de constancia del propsito de planificar el producto y el servicio que

tendr un mercado, mantener en el negocio y proveer trabajos.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo: pensar a corto plazo (lo opuesto de la
constancia y el propsito de permanecer en el negocio), alimentar el miedo a
ser desplazados, y ser empujados por los bancos y accionistas a causa de los
dividendos.
3. Revisin personalizada del sistema, o evaluacin del performance, medicin
del mrito, revisin anual o valuacin anual, no importando el nombre para
la gente de la administracin, cuyos efectos son devastadores. Administra-
cin por Objetivos sin ninguna base, sin ningn mtodo que acompae al
objetivo, es lo mismo pero con otro nombre. La administracin del temor
podra ser mejor.
4. Movilidad de la administracin: esperanza de trabajo.
5. Utilizacin de figuras visibles slo para administrar, con muy poca conside-
racin de las figuras desconocidas o incognoscibles.
6. Excesivos costos mdicos.
7. Costos excesivos de garanta, llenados por abogados que trabajan por hono-
rarios de contingencia.