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CALIDAD TOTAL

CALIDAD TOTAL

Carlos Gonzlez Gonzlez

Ingeniero en Comunicaciones y Electrnica,


ESIME, IPN, Mxico
Master in Business Administration

University San Diego CA.


FELLOW ASQC.
Presidente ASQC Mxico (1992-1993)
Presidente del Concurso Nacional de Crculos
de Control de Calidad

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAN HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARS
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
Gerente de producto: Javier Enrique Callejas
Supervisor de edicin: Javier Lpez Campoy
Supervisor de produccin: Gerardo Briones Gonzlez

CALIDAD TOTAL

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 1994, respecto a la primera edicin por


McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MXICO, S. A. de C. V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto,
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial,
Reg. Nm. 1890

ISBN 978-970-10-0368-8

1234567890 LI-94 9087651234

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de


imprimir en Junio de 1994 en
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda Delega-
cin Iztapalapa 09810 Mxico,
D.F.

Se tiraron 5,000 ejemplares


Dedicado a:
Mis padres Carlos Gonzlez Fernndez
Abigail Gonzlez de Gonzlez

Mis suegros Antonio Maldonado Montalvo


Emilia Bustamante Torres
Agradecimiento

A todos mis maestros y en especial a:


Pedro Sabah, Bertha Pelez, Juvencio Reyes, Rafael Espinosa,
Rafael Moreno Ochoa, Alberto Camberos Lpez, Crisforo
Job, Enrique Bustamante Llaca, Carlos Betancurt, Toms
Guzmn Cant, Lee Feldman y David Vern.
Contenido
Prlogo .................................................................................................................. ix
Introduccin ......................................................................................................... 1
Bosquejo histrico ................................................................................................ 1
Filosofas ............................................................................................................. 54
Crculos de control 5W-2H, 7M y 6S ............................................................. 62
CAPTULO 1. Estadstica bsica...................................................................... 67
Medidas de tendencia central ........................................................................ 67
Media aritmtica, .......................................................................................... 67
Mediana, ......................................................................................................... 72
Modo, ............................................................................................................... 74
Relacin entre media, mediana y modo ......................................................... 77
Raz cuadrtica media o media cuadrtica,RCM, RMS o MQ ...................... 78
Medidas de dispersin ...................................................................................... 80
Rango, R.............................................................................................................. 80
Histograma......................................................................................................... 81
Desviacin media, DM ...................................................................................... 87
Desviacin estndar y varianza, S y V............................................................. 88
Trabajos recomendados .................................................................................. 93
CAPTULO 2. Distribucin normal ................................................................ 95
Caractersticas de la curva normal ................................................................. 96
rea bajo la curva normal ................................................................................. 96
Desviacin estndar normalizada Z y tablas de Z ........................................ 99
Habilidad del proceso ..................................................................................... 106
ndice Cp ............................................................................................................ 106
ndice de capacidad o habilidad del proceso C pk .......................................... 108
Trabajo recomendado ...................................................................................... 110
CAPTULO 3. Las siete herramientas de la calidad, los diagramas
de flujo y el anlisis de problemas y la toma de decisiones................. 111
Diagrama de Pareto.......................................................................................... 111
Diagrama causa y efecto .................................................................................. 113
Histograma ....................................................................................................... 115
Hoja de revisin o evaluacin (check list) ........................................................ 115
Diagrama de dispersin .................................................................................. 117
Grfica lineal .................................................................................................... 118
Diagrama de control o carta de control ........................................ 119
Diagrama de flujo ........................................................................................... 137
Anlisis de problemas y toma de decisiones................................................. 139
El mtodo de Kepner Tregoe............................................................................ 141
El mtodo de accin especfica de J. Owen Allen ........................................... 150
Trabajo recomendado....................................................................................... 155
VIII CONTENIDO

CAPTULO 4. Muestreo de aceptacin ........................................................... 157


Muestreo de aceptacin....................................................................................... 157
Atributos o variables ....................................................................................... 157
Probabilidades..................................................................................................... 158
Las normas MIL-STD-105D y MIL-STD-414 ................................................... 174
Trabajo recomendado.......................................................................................... 273
CAPTULO 5. Costos de calidad..................................................................... 275
Categoras de los costos de calidad .................................................................... 275
Grfica de costo ptimo ...................................................................................... 278
Hoja administrativa de costos .............................................................................. 278
Carta de cuentas, coleccin, sumarizacin, comparacin y emisin.................... 281
Trabajo recomendado.......................................................................................... 282
CAPTULO 6. Control de calidad en los servicios.......................................... 283
Diferentes tipos de servicios y clasificacin ........................................................ 283
Caractersticas de los servicios versus productos ................................................ 291
Producto-servicio; servicio-producto y el control de calidad............................... 296
Trabajo recomendado........................................................................................... 299
CAPTULO 7. Control de calidad total ........................................................... 301
Control de calidad total en Occidente (en EU y Mxico) .................................. 301
Control de calidad total en Oriente (Japn y Corea) ........................................... 304
Mezcla ptima (valores)...................................................................................... 314
Trabajo recomendado.......................................................................................... 319
CAPTULO 8. Crculos de control de calidad ................................................ 321
Orgenes ............................................................................................................... 321
Definicin.......................................................................................................... 321
Grupos de estudio................................................................................................. 322
Presentaciones y concursos .................................................................................. 323
Trabajo recomendado........................................................................................... 388
CAPTULO 9. Equipo (hardware) y programacin (sofware)
para el control de calidad.............................................................................. 389
Equipo (hardware) ............................................................................................... 389
Programacin (software) ................................................................................... 398
Trabajo recomendado ........................................................................................... 411
APNDICE. Normas internacionales ............................................................. 413
ISO 8402 ............................................................................................................. 415
ISO 9000 ............................................................................................................. 425
ISO 9001 ............................................................................................................. 436
ISO 9002 ............................................................................................................. 452
ISO 9003 ............................................................................................................. 467
ISO 9004 ............................................................................................................. 473
ISO 9004-2 .......................................................................................................... 512
ANEXO I. Los 14 puntos de la administracin .............................................. 544
Prlogo

Quienes guardamos alguna relacin con el control de calidad mediante el apren-


dizaje, la enseanza o la aplicacin, an no llegamos a un acuerdo de lo que
pueda ser: una tcnica, una filosofa, un mtodo, una forma de vida, etctera;
pero sin duda es algo probado, algo que ha hecho prosperar a los pases, a las
instituciones, a las corporaciones, divisiones y departamentos, y en general, a
todo ser humano.
Por su importancia, el control de calidad se ensea tanto en las carreras
tcnicas como en las humansticas. La finalidad es ponerlo en prctica al elaborar
productos y brindar servicios. Anualmente se le discute en innumerables con-
gresos, simposios y seminarios bajo los ttulos de Calidad, Aseguramiento de
Calidad, Control de calidad total, Control estadstico de calidad, Calidad total, Calidad a
todo lo ancho de las compaas y hasta Calidad a todo lo ancho del mundo. En este
sentido son sorprendentes el avance y la adhesin a las Normas de Sistemas de
Calidad ISO 9000 por parte de los pases empeados en la modernizacin y en
alcanzar rangos internacionales de calidad.
El presente y el futuro del control de calidad se muestran como un camino
cierto para mejorar nuestro mundo y hacer de nosotros seres cada vez mejores,
y como consecuencia, heredar mejores generaciones a nuestro mundo y no slo
un mundo mejor para nuestras generaciones.

Carlos Gonzlez Gonzlez y Esperanza Maldonado de Gonzlez


Introduccin

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer cmo se ha desarrollado el control de Aplicar el proceso administrativo Plan Do Check


calidad principalmente en Mxico, Japn y los Action, con 5W-2H en su rea de influencia-
Estados Unidos.
Se familiarizar con las principales filosofas de la
calidad, incluida la del autor, "lo bsico de lo bsico".

BOSQUEJO HISTRICO
El 16 de mayo de 1924, Walter A. Shewhart escribi una nota al director del
Departamento de Ingeniera de Inspeccin de la Western Electric Company, la cual
pronto sera parte de los Laboratorios Bell, que deca: "Una forma de reporte
diseada para indicar las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de
los aparatos de un tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el
producto es o no satisfactorio."1
Este documento fue la primera Carta de Control Shewhart; se basaba en los
principios estadsticos del teorema del lmite central y de la normalidad de las
medidas de tendencia central. El doctor Shewhart fue el fundador del control
estadstico de calidad, o en palabras del profesor C. C. Craig de la Universidad
de Michigan, "el verdadero padre del control cientfico de los procesos".2
El trabajo del doctor Shewhart cre un ambiente receptivo dentro de los
Laboratorios Bell para asimilar la filosofa de la calidad. En efecto, una buena
parte del trabajo de los iniciadores o pioneros de control de calidad fue llevado
a cabo por los cientficos e ingenieros de dichos laboratorios. Muchos de esos
pioneros desempearon papeles importantes para el desarrollo de la ASQC
(American Society for Quality Control), Sociedad Estadounidense para el Con-
trol de Calidad.
1
Craig C.C., "QC Story", Quality Progress, USA (enero 1982), p. 18.
2
dem, p. 18.
2 INTRODUCCIN

El doctor Shewhart fue el primer miembro honorario de tal sociedad; y la


misma estableci el otorgamiento de la Medalla Shewhart, a fin de promover el
liderazgo tcnico en control de calidad.
El doctor Shewhart public en 1931 el libro El Control de Calidad Econmico de
Productos Manufacturados.3 Irving W. Burr, miembro distinguido de la ASQC
comenta: "En este gran libro, el tema fue tratado en su totalidad incluyendo
teora, filosofa, aplicaciones y los ms pertinentes aspectos econmicos. Pocos
campos del conocimiento han sido tan completamente explorados y graneados
en su primera exposicin".4 Es ms, Shewhart continu explorando el campo ms
profundamente en muchos escritos y ctedras, algunos de los cuales llegaron a
conformar otro libro, Mtodos Estadsticos desde el Punto de Vista del Control de
Calidad, publicado en 1938.5
Inglaterra desarroll el control de calidad al ser el pas lder de la estadstica
moderna; la aplicacin de esta ltima se hizo evidente en la adopcin de las
Normas Britnicas 600 en 1935, basadas en el trabajo estadstico de E. S. Pearson.
Ms tarde, Inglaterra adopt la totalidad de las normas Z-l norteamericanas
como Normas Britnicas 1008.
Leslie E. Simn, al servicio del ejrcito de Estados Unidos, public un libro de
texto sobre mtodos estadsticos en 1941, que fue usado principalmente en el
Departamento de Defensa de este pas.
Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concer-
niente al control de calidad. Harold Dodge y Harry Romig trabajaron en mtodos
para identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edwards Deming reco-
mend impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del mtodo
Shewhart, y luego cursos largos en los que se expusieran con mayor detalle la
aplicacin y la representacin; los maestros seran, entre otros, Holbrook Work-
ing, Eugene L. Grant, E. G. Olds y Paul Peach. El xito de este programa fue muy
grande y contribuy en gran manera al esfuerzo de la guerra, al producir el
equipo y armamento requerido dentro de las normas de calidad.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, los maestros viajaron por Estados
Unidos, con la intencin de difundir los mtodos de control de calidad y el
mejoramiento de la productividad.
Mientras tanto en Mxico, bajo el gobierno del licenciado Manuel vila
Camacho y con sede en la calle de Filomeno Mata, se form la DGN (Direccin
General de Normas), dependiente de la Secretara de Comercio.
En Estados Unidos, con el incremento del inters por el control de calidad,
muchos vieron la necesidad de establecer una organizacin nacional de la

3
Shewhart, Walter A., Economic quality control in manufactured products, Irving W. Burr, New York,
1931.
4
Craig, op. cit-, p. 19.
5
Shewhart, Walter A., Statistical methods from the stand point of quality control, Irving W. Burr, New
York, 1931.
BOSQUEJO HISTRICO 3

calidad. En noviembre de 1943, los graduados de un curso intensivo de control


de calidad en la Universidad de Buffalo quisieron "reunir, analizar y diseminar
la informacin concerniente al control de la calidad como se aplicaba en la
industria".6 Como resultado, establecieron la SQCE (Society of Quality Control
Engineers), Sociedad de Ingenieros en Control de Calidad, la primera de varios
grupos organizados en varias partes de Estados Unidos. La SQCE creci rpida-
mente, de 41 miembros de 15 industrias a 150 miembros en 1944.
La primera publicacin sobre control de calidad fue la Industrial Quality
Control (Control de Calidad Industrial), revista editada por Martin A. Brum-
baugh, que se publicaba en colaboracin con la Universidad de Buffalo. Para
1945, la revista tena 1000 suscriptores. Ese ao se form la SQC (Society for
Quality Control), Sociedad para el Control de Calidad, y tambin la FQCS
(Federation of Quality Control Societies), Federacin de Sociedades de Control
de Calidad; esta ltima la integraban catorce grupos en Estados Unidos. Asimis-
mo, 1945 fue el ao en que surgi en Japn la JSA (Japanese Standards Associa-
tion), Asociacin Japonesa de Normas.
A continuacin se presenta en orden cronolgico el desarrollo de las institu-
ciones relacionadas con el control de calidad.

1946 En la junta histrica del 16 de febrero de 1946, la FQCS y la SQC resolvieron


sus diferencias y formaron la ASQC, que agrup a 17 sociedades fundadoras y
aproximadamente a 1000 miembros. George D. Edwards, director de asegura
miento de calidad de Bell Telephone Laboratories, fue el primer presidente.
En Japn, en el mismo ao, se fund la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers, Confraternidad Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Su principal
promotor y fundador fue Kenichi Koyanagi. Esta organizacin fue establecida
para contribuir a la prosperidad humana a travs del desarrollo industrial que
habra de lograrse con la creacin, aplicacin y promocin de la ciencia y la
tecnologa. Los miembros aspiraban a una estrecha cooperacin entre cientficos,
ingenieros y tcnicos, lo cual se refleja en el nombre mismo de la confraternidad.
Esta organizacin contina siendo en nuestros das la principal difusora de
control de calidad en Japn. El ingreso per cpita en Japn era de 17 dlares
anuales7 al momento de fundarse la JUSE; ahora, casi cincuenta aos despus,
ese ingreso asciende a 25 430 dlares en 19908 y 26 920 dlares en 1992.9

1947 El 23 de febrero en Londres, Inglaterra, 25 pases formaron la ISO


(International Organization for Standardizaron, Organizacin Internacional
para la Normalizacin). La ASQC llev a cabo en junio la II Conferencia

6
ASQC Council, "40 years of growth and change", Quality Progress, USA (mayo 1986), p. 57.
7
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo Japn", parte I, Mundo Mitutoyo, ao V, no. 54 (agosto 1990), p. 3.
8
JETRO, Nippon 1993 Business Facts and Figures, Japan External Trade Organization, Tokyo, Ja-
pan.
9
dem.
4 INTRODUCCIN

Tcnica Anual en Chicago, E.U. A. e instituy la Medalla Shewhart para promo-


ver el liderazgo tcnico en control de calidad.
Mientras tanto, el ejrcito de los Estados Unidos comision al doctor Walter
E. Deming para que trabajara en censos y estadsticas en Japn. De esta manera,
el doctor Deming sembr una inquietud en varios cientficos japoneses a quienes
inici en la utilizacin de mtodos estadsticos.

1948 La ASQC elabor su cdigo de tica. La JUSE invit al doctor Walter


Edwards Deming a Japn. Desafortunadamente, no fue sino hasta dos aos
despus cuando pudo visitar este pas. Por aquel entonces la calidad de los
productos japoneses era baja y mala, a diferencia de la calidad de los produc-
tos estadounidenses que se podan vender slo por tener la leyenda Made in
USA.
Algo poco conocido son los cursos CCS (Civil Communication Section, Sec-
cin de Comunicacin Civil), que de 1948 a 1950 impartieron Charles Porotzman,
ejecutivo snior de manufactura de Western Electric, Hommer Sarahson, inge-
niero de desarrollo, y Frank Polkinghom, supervisor de Bell Laboratories en New
Jersey, a ejecutivos de alto rango de compaas japonesas que fabricaban equipo
para comunicaciones. Estos ejecutivos fueron, entre otros, B. Inowe de Sumitomo
Electric, K. Kobayashi de Nippon Electric, T. Kato de Mitsubishi Electric, K. Wake
de Furukawa, E. Nishibori de Nippon Telegraph and Telephone y otros ejecuti-
vos de Sanyo, Sharp, Toshiba. Los cursos se impartieron en Tokio y Osaka, y los
auspiciaron, por parte de Estados Unidos, la CCSGHSC AP (Civil Communica-
tion Section of General Headquarters of the Supreme Commander for the Allied
Powers; Seccin de Comunicacin Civil de la Direccin General de la Jefatura
Suprema de Potencias Aliadas) y, por parte de Japn, la JVTA (Japan Vocational
Training Association, Asociacin Japonesa para la Capacitacin Vocacional), la
JFEA (Japanese Federation of Employer's Associations, Federacin Japonesa de
Asociaciones de Empleadores), la JECA (Japanese Electrical Communications
Association, Asociacin Japonesa de Comunicaciones Elctricas), la FJECIA (Fe-
deration of Japanese Electrical Communications Industries Associations, Fede-
racin de Asociaciones Japonesas de Industrias para Comunicaciones Elctricas)
y la JUSE.
La SCAP (Supreme Commander for the Allied Powers, Jefatura Suprema de
Potencias Aliadas) se dio cuenta de que las comunicaciones eran una de las reas
principales en las que la baja calidad de material, equipo y servicio afectaba
fundamentalmente a todo Japn, por lo que promovi estos cursos cuyo manual
de 400 hojas contena 63 dedicadas al tema de la calidad, y el resto, a la filosofa
de la compaa, liderazgo, mtodos de trabajo y administracin.

Los cursos se llevaron a cabo durante dos meses, cuatro tardes a la semana.
Asistan slo ejecutivos de alto nivel de las compaas de comunicaciones; la
participacin era voluntaria, pero una vez comprometidos los ejecutivos, no
BOSQUEJO HISTRICO 5

podan enviar suplentes, ni faltar o llegar tarde. Seis sesiones del seminario
trataban sobre el control de calidad; es decir, se dedicaba ms tiempo a este tema
que a cualquier otro.
Se ha dicho que Japn se benefici con la introduccin temprana del Control
Estadstico de Calidad (CEC). Sarahson est en total desacuerdo; arguye que
deba haber ejecutivos capaces de aplicar una estructura administrativa antes de
utilizar el CEC.
Sarahson recuerda un comit establecido en marzo de 1948 por la JUSE para
estudiar el CEC. Afirma: "Me hice impopular al decir que ellos haban tomado
un enfoque muy terico. Primero las fbricas tenan que ser tradas a un estndar
mnimo. Y les coment que trataban de reinventar el trabajo hecho por Walter
Edwards Deming en Nueva York".10 Sarahson recogi sugerencias de la seccin
cientfica y econmica del SCAP, de que se invitara a Deming para asesorar a la
industria japonesa; "cuando usted ve las fotografas de las modernas fbricas
electrnicas japonesas y trabajadores con limpios uniformes, no piense que los
lugares de trabajo eran de esa forma entonces, eran lugares sucios".11
Sarahson visit una pequea compaa llamada Tokio Telecommunications.
El capital de trabajo de sta asentado en libros era de 600 dlares. El local donde
se reuna el minsculo equipo de ejecutivos se hallaba en condiciones tan inade-
cuadas que cuando llova los ejecutivos tenan que trabajar con paraguas sobre
sus escritorios;
. .. esta compaa haba puesto una orden para comprar algn equipo muy sofistica-
do . . . not que ellos tenan potencial, pero sent que haba captado el mensaje rela-
cionado acerca del lugar y ambiente de trabajo; as que hice algo que saba era muy ru-
do en Japn: Me levant de una junta con ellos sobre calidad y me sal sin decir
adis. Lo recuerdo bien.12

Treinta aos despus, uno de los copropietarios de esa pequea compaa


tambin lo record. Cuando le reportaron el incidente, dijo que la compaa deba
mostrar una mejora y su valor; efectivamente, produjeron una excelente consola
mezcladora y a tiempo. La monografa de la compaa registra que el ingeniero
estadounidense haba sido "increble". Esta compaa actualmente se llama
SONY Corporation. El ejecutivo mencionado es actualmente el presidente hono-
rario Masara Ibuka.
Algunos directivos de las compaas japonesas participantes en los cursos
CCS han sido piezas fundamentales en el desarrollo de la calidad en ese pas. Por
ejemplo, Bunsaimon Inone, expresidente de Sumitomo Rubber Industries, presi-
dente del grupo de estudio de alta gerencia (del Nikkeeren y el JVTA) para el
10
Gonzlez, Carlos, "Importancia de los crculos de control de calidad. Enfoque y aspecto*,
directivos", Mundo Mitutoyo, ao V, no. 57 (noviembre 1990), p. 9.
11
dem, p. 10.
12
dem, p. 10.
6 INTRODUCCIN

Kansai, la regin ms grande del occidente de Japn, se ha ganado el respeto por


sus enseanzas y trabajos desarrollados en administracin industrial. Cuando
fue director de Sumitomo Electric, la compaa gan el Premio Deming en 1962.

1949 En Japn se promulg la Ley de Normalizacin Industrial y se estableci


la JSA (Japanese Standards Association, Asociacin Japonesa de Normas). Se
integr a la JUSE el doctor Kaoru Ishikawa y se form el grupo de investigacin
de control de calidad; el curso bsico de control de calidad duraba 36 das.
En Mxico se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezado por
el coronel e ingeniero industrial Domingo Manuel Lpez y Rodrguez, quien
junto con otros seis ingenieros militares funda el Club de la Calidad, llamado
posteriormente el Club de Estadstica y Control de Calidad. La membresa de
estos clubes fue creciendo, pero siempre dentro de las industrias del ejrcito. Ms
tarde, el coronel hizo extensiva su inquietud sobre la calidad a tcnicos e inge-
nieros no castrenses, quienes aumentaron la membresa del naciente grupo.
Mientras tanto, en Estados Unidos, dentro de la ASQC se instaur el Premio
Brumbaugh, por iniciativa de la Seccin Rochester. El premio se otorgara anual-
mente a quien, segn el comit de seleccin, hubiera escrito el mejor artculo en
el rgano de difusin fundado por Martin Brumbaugh.

1950 Bajo los auspicios del general Douglas McArthur, comandante supremo
de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japn, el doctor Walter Edwards
Deming visit por segunda ocasin este pas; esta vez para dictar una serie de
conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho das. Deming escribi:

Doscientos veinte ingenieros atendieron el primer curso y mostraron ser magnficos


estudiantes. Las clases empezaban a las 8:00 y a las 9:30 ya me encontraba baado en
sudor; no haba aire acondicionado y en Tokio el mes de junio es muy caluroso, pero
nosotros trabajamos duro. Comprend que el control estadstico de calidad fue recibi-
do en Estados unidos como un flash y era como una pequea flama que poco a poco
se extingua. Tuvo buen xito cuando la gente lo aplic, pero no era un esfuerzo
continuo en toda la nacin. El error fue que las gerencias y directivos no saban de qu
se trataba, jams comprendieron lo que dejaban de usar y que tenan que desarrollar
un esfuerzo continuo para mantenerlo. Yo cuid que ninguna falla de estas se repitiera en
Japn. As que se hicieron arreglos para que se hablara a los miembros del Club de
Industriales, un grupo de aproximadamente 45 de los ms altos dirigentes de la industria
japonesa. Les hice notar que la industria japonesa podra desarrollarse en corto tiempo,
que ellos podan invadir los mercados del mundo y que haba fabricantes clamando
proteccin en cinco aos. Esto pasaba en 1950, yo era el nico en Japn que crea eso.13

En Estados Unidos, en enero de 1950, la revista Industrial Qualty Control,


examin el estado del control de calidad antes y despus de la guerra. En un

13
dem,p.11.
BOSQUEJO HISTRICO 7

artculo Martin Brumbaugh afirm: "El precio crece como norma o procedimien-
to para escribir ineficiencias de manufactura en los costos de produccin".14

1951 La membresa de la ASQC ascendi a 3500 miembros. Este ao fue de gran


actividad en el control de calidad. En Mxico, D.F., se fund la Seccin Ciudad
de Mxico de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial
Domingo M. Lpez, quien falleciera en 1973 a los 94 aos de edad. El segundo
presidente fue el entonces coronel ingeniero industrial Enrique Josafat Gonzlez
Lara, quien fue el primer catedrtico de mtodos estadsticos y control de calidad
en la Escuela Militar de Ingenieros y quien falleci el 25 de junio de 1993 a los 98
aos de edad en la ciudad de Mrida, Yuc. Los ingenieros Lpez Rodrguez y
Gonzlez Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los
primeros en Mxico en obtener de esta misma sociedad Certificados como
Ingenieros de Calidad.
En Japn, en septiembre de 1951, la JUSE estableci el Premio Deming, que
sera otorgado a la compaa o individuo que ms destacara en el control de
calidad, o en su sistema o tcnica de calidad. Durante este ao, el doctor Deming
realiz su tercera visita a Japn para impartir cursos y conferencias en diferentes
ciudades.

1952 La JUSE, a travs de Kenichi Koyanagi, invit al doctor Joseph M. Juran a


dar cursos en Japn sobre administracin del control de calidad. La JUSE, en
combinacin con la JSA, Asociacin Japonesa de Normas, ofreci un seminario
de cinco meses sobre control de calidad y normalizacin. Japn se hizo miembro
de la ISO.
En Estados Unidos, la ASQC se afili a la Asociacin Americana para el
Avance de la Ciencia. El Comit Tcnico Textil se convirti en la primera divisin
de la ASQC. El ingeniero Eugene L. Grant obtuvo la Medalla Shewhart.
En Mxico la ASQC imparta cursos y editaba los primeros apuntes sobre
control estadstico de control de calidad; los autores fueron los ingenieros. D. M.
Lpez y J. E. Gonzlez.

1953 Holanda estableci la FSCI (Fundacin para Servicios de Calidad en la


Industria), dirigida principalmente por la compaa Philips (KDI).
En Estados Unidos la ASQC desarroll una gran actividad. La constituan
entonces 64 secciones, y Japn se integr a ella; se cre el captulo internacional;
y se efectu la VII Convencin Anual en Filadelfia, con 40 sesiones, 70 ponentes
y 72 expositores.

1954 La Nippon Keizai Shimbum Co. (compaa japonesa de peridicos) cre


el Premio Nikkei de literatura de control de calidad. El premio se otorgara
14
ASQC Council, op. cit., p. 58.
8 INTRODUCCIN

anualmente al escritor cuyos trabajos en el rea de control de calidad destacaran


ms durante el ao. Japan Airlines inici programas de control de calidad en las
reas de mantenimiento.
El doctor Joseph M. Juran hizo su primer viaje a Japn y permaneci all
durante los meses de julio y agosto. Haba planeado cuidadosamente su viaje
junto con Kenichi Koyanagi. El doctor Juran prepar clases y cursos por escrito,
los cuales de Koyanagi tradujo al japons para beneficio de los participantes;
incluan grficas y diagramas. Por los preparativos y la correspondencia con
Koyanagi, el doctor Juran se dio cuenta de que Koyanagi era un hombre extraor-
dinario. Koyanagi tena una clara y firme concepcin de que Japn requera una
revolucin en la calidad de sus productos y estaba dedicado enteramente a hacer
de este propsito una realidad.
El doctor Juran coment:
Durante mi primera visita a Japn vi de primera mano algunas de las realidades que
encerraba el pas y especialmente las realidades con respecto a la calidad del producto.
Lo que ms me impresion fue la clara determinacin puesta en la calidad japonesa
y el nivel que debera tener para competir en el mercado internacional. Esta determi-
nacin fue muy evidente en la disposicin de cada uno de los ms altos directivos de
la industria a ser lderes de un esfuerzo de entrenamiento masivo a travs del cual la
entera jerarqua directiva comprendiera cada cosa acerca de calidad, cmo definirla,
medirla, conseguirla y mejorarla. Algunos de estos esfuerzos de entrenamiento esta-
ban ya en camino. Equipos de tcnicos japoneses visitaban otros pases y aprendan
lo que podan (ya que haba muchos obstculos para aceptarlos por los recuerdos de
la guerra).15
Algo de la literatura de control de calidad extranjera haba sido traducida al
japons. El doctor Deming haba plantado la semilla con sus cursos de entrena-
miento en metodologa estadstica y algunos de stos ya eran realizados por la
JUSE.
Yo estuve gratamente impresionado por el hecho de que los hombres que atendieron
a mis seminarios de dos das consistan de 140 directivos tales como presidentes y
directores, principalmente de las compaas lderes del Japn. En una manera similar,
aquellos que atendieron mis cursos de dos semanas, consistieron de 300 hombres de
alta y mediana gerencia. Nunca me haba encontrado antes con tan alto grado de
participacin de parte de la alta gerencia. Tambin puedo decir que no haba menos
de trece coordinadores de universidades y compaas encargadas de difundir el
contenido de estos cursos.16
Tambin en Japn, en 1954, se promulg la norma JIS Z 9022 Mtodo del
Diagrama de Control.
El doctor Walter Edwards Deming vino a la ciudad de Mxico en 1954 a
trabajar con industriales mexicanos y con la Seccin Mxico de la ASQC. Ense
15
Gonzlez, "Cmo lo hizo. . ., parte I, p. 6.
16
dem, p. 6.
BOSQUEJO HISTRICO 9

Figura 1.
Diagrama de control.

los mismos cursos que haba impartido en Japn en 1950. Desafortunadamente,


no se obtuvieron los mismos resultados.
En Estados Unidos se llev a cabo la I Conferencia Regional del Oeste y la II
Conferencia de Control de Calidad en Aeronutica, organizada por la ASQC.
1955 La JUSE comenz a ofrecer en Japn sus cursos de control de calidad para
gerencias medias y supervisores.
La oficina de JIS (Japanese Industrial Standards, Normas Industriales de
Japn) emiti la norma JIS Z 9003 de inspeccin de muestreo simple. Las
compaas que exportaban deban obtener una licencia de exportacin; en con-
secuencia, la compaa deba demostrar su capacidad para el control de calidad.
Las compaas se clasificaron en tres categoras:
Grupo A Las que tenan un historial de calidad en los envos; reciban la li-
cencia de exportacin sujeta a revisin trimestral.
Grupo B Las que no haban cumplido satisfactoriamente el historial de cali-
dad, pero reciban una licencia de exportacin sujeta a revisin mensual.
Grupo C Las que no haban demostrado su capacidad de calidad y deba
inspeccionrseles cada envo antes de obtener la licencia de exportacin corres-
pondiente.
El 11 de mayo se fund la AICC (Asociacin Italiana para el Control de Ca-
lidad).
Dentro de la ASQC se formaron la Divisin de Aplicacin Administrativa, la
Divisin Automotriz y la Divisin Electrnica. La revista Industrial Quality Con-
trol se publicaba mensualmente.

1956 Empezaron en Japn los cursos sobre control de calidad por radio en la
NHK*. Las transmisiones duraron 13 semanas, estaban dirigidas a supervisores.
Se vendieron 110 mil ejemplares del texto.
Los puntos tratados-en el curso fueron los siguientes:
* Siglas internacionales para identificar radiodifusoras, en este caso Japn.
10 INTRODUCCIN

Captulo 1 Produccin de mejor calidad: qu es calidad; significado de con-


trol; relacin de inspeccin a calidad; normalizacin; cmo poner en accin un
plan de control de calidad.
Captulo 2 Eliminacin de defectivos; calidad y su varianza; el propsito de
recolectar datos; procesamiento de los datos; medicin de la distribucin de
frecuencias; cmo utilizar los datos; diagrama de Pareto; hojas de revisin;
diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa); cmo detectar problemas;
investigaciones para determinar las causas asignables en productos defectivos;
aplicacin de mtodos estadsticos; pruebas de significancia por promedios o
medias aritmticas; estimacin de la poblacin media; estimacin de la diferencia
entre dos poblaciones medias.
Captulo 3 Cmo controlar: procedimientos para el control de procesos; pro-
duccin sobre la base de normalizacin; normas de operacin; educacin y
entrenamiento en el control de calidad; la necesidad de ser educados y capacita-
dos en el control de calidad; la forma de revisar; cmo interesarse y usar las cartas
de control; acciones correctivas; qu puntos debera revisar el supervisor.
Captulo 4 Las responsabilidades del aseguramiento de calidad, asegura-
miento de calidad e inspeccin; inspeccin al 100% e inspeccin por muestreo.
El papel del supervisor en el aseguramiento de la calidad; la relacin entre el
supervisor y la seccin de inspeccin; autoinspeccin; control de inspeccin;
aseguramiento de la calidad y control de procesos; aplicacin de los datos de
calidad; acciones sobre las quejas de los consumidores.
Captulo 5 Mejoramiento de las normas de calidad; actitud para el mejora-
miento de la calidad; caminos para mejorar descubriendo los problemas; el
estudio de la solucin de problemas; an en el taller mecnico pueden hacerse
mejoras; procedimientos de normas de operacin y sistema de sugerencias para
mejorar; re-mejoramiento; elaboracin de productos de mejor calidad a un costo
ms bajo.
Captulo 6 El papel del supervisor; responsabilidades del supervisor; el su-
pervisor y las mejoras; el supervisor y el control; el supervisor es un lder de la
compaa; las impresiones del supervisor del control de calidad y su comporta-
miento en las fbricas.

En Mxico se edita el primer libro sobre Control estadstico de calidad, de los


autores Domingo M. Lpez y Enrique Josafat Gonzlez Lara. El libro fue comen-
tado el 28 de marzo de 1956 por el doctor Walter Edwards Deming:

lis un honor a la vez que un placer para m el poder hacer referencia a este libro. Tuve
el gusto de estar en contacto por dos ocasiones con representativos de la industria
mexicana en 1954 y al mismo tiempo trabar conocimiento con los autores de este libro,
al que considero como uno de los mejores en cualquier idioma. Ser muy valioso e
indispensable en la enseanza de los mtodos estadsticos a f i n de mejorar la calidad
e incrementar la produccin industrial de Mxico (. . .) no veo razn alguna para que
BOSQUEJO HISTRICO 11

el mayor nmero de productos mexicanos no pueda competir y aun superar la calidad


de productos de otros pases; tengo fe que un conocimiento mejor de los mtodos
estadsticos ser una poderosa ayuda para lograr tal fin.'7

En 1956 se forma, bajo los auspicios de la OEA, el Comit Panamericano de


Normas Tcnicas (COPANT).
En Estados Unidos ocurre un cambio importante, la ASQC se mud de Nueva
York a Milwaukee. La oficina del secretario ejecutivo se fusiona con publicacio-
nes, y este nuevo departamento queda consolidado el 30 de marzo de 1956, ocupa
mejores instalaciones, en un espacio 65% mayor que el anterior.

1957 En mayo se funda la AFCIQ (Association Francaise pour le Control Indus-


triel de Qualit, Asociacin Francesa para el Control Industrial de Calidad).
En Estados Unidos, la ASQC establece el Consejo Tcnico General. Segn
Len Baas, presidente de esa poca, los objetivos eran:

1) Incrementar los servicios de la sociedad a los miembros;


2) coordinar de una mejor manera a los comits tcnicos profesionales y a las
divisiones, y darles una mayor orientacin;
3) considerar la cantidad y la calidad de las ponencias para las convenciones;
4) asistir a las reuniones de planeacin de juntas y conferencias de las divi-
siones;
5) planear y controlar la calidad de los escritos que se publiquen en la revista
Industrial Quality Control y en otras publicaciones.

1958 El 14 de octubre se instituye en Japn el da internacional de la normaliza


cin.
Kaoru Ishikawa edita el artculo "Crculo de actividades en control de cali-
dad", serie 1, JUSE. Este artculo dio la pauta para la formacin de los crculos de
control de calidad y su formalizacin.
En Estados Unidos la ASQC, por medio del voto en la junta anual, hizo en-
miendas para mejorar el profesionalismo de la asociacin y se incorporaron dos
nuevos grados a la membresa: "miembro asociado" y "estudiante enrolado". Los
existentes eran "miembro", "snior member" (miembro con seora), "fellow
member" (miembro distinguido) y "miembro honorario".

1959 La ASQC implant el otorgamiento de la Medalla Edwards. Se ofrecera


anualmente a quien hubiera hecho contribuciones significativas a los aspectos
administrativos del control de calidad industrial. En otras palabras, a quien

17
dem, p. 8.
12 INTRODUCCIN

ejerciera el liderazgo en la aplicacin de los mtodos modernos de control de


calidad.
Surgi una publicacin tcnica trimestral, Technometrics (Tecnomtrica), que
cubra aspectos estadsticos en ciencias de ingeniera, fsica y qumica.

1960 El doctor J. M. Juran realiz su segunda visita a Japn durante noviembre


y diciembre. Declar:

Todo el pas estaba dirigido a la modernizacin. Las fbricas exhiban nuevas y ex-
citantes mquinas, herramientas e instrumentos, muchos de ellos hechos en Japn;
haba una transicin hacia el progreso mecanizado y automatizando del trabajo en las
fbricas. La productividad y los salarios se haban elevado drsticamente.18

Los programas de capacitacin de la JUSE se desarrollaban en forma masiva,


enfatizaban los mtodos estadsticos y la capacitacin a niveles medios y de
supervisores. NHK inicia los cursos de control de calidad por televisin y la JUSE
publica una monografa titulada A Text on Quality Control for the Foreman (A,B)
(Un texto sobre control de calidad para el supervisor. A, B).
Al celebrar su dcimo aniversario la revista Statistical Quality Control (Control
de calidad estadstico), se publicaron tres ediciones especiales en marzo; una para
supervisores, una para consumidores y una para maestros de secundaria.
Naci la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligi el mes de noviembre.
Como resultado, proliferaron las conferencias regionales y nacionales.
En Estados Unidos la ASQC alcanz una membresa de 12 mil y estableci
nexos con la Asociacin Americana de Normas, actualmente la ANS (American
National Standard Institute, Instituto Americano de Normas Nacionales); la
ASQC asumi la responsabilidad de los tres manuales de cartas de control ASA
redesignados Bl, B2, B3.
Simn Collier recibi la Medalla Edwards; el nombre de sta se dio en honor
al primer presidente de la ASQC.

1961 En noviembre, la revista Statistical Quality Control public en Japn un


suplemento especial para supervisores y pidi una sesin de deliberaciones
abiertas, denominadas zadankai.
El 7 de abril, en Mxico se public en el Diario Oficial de la Federacin, la Ley
General de Normas y de Pesas y Medidas, emitidas por la DGN.
En Estados Unidos, la ASQC y el ETI (Education Training Institute, Instituto
para la Capacitacin y la Educacin) ofrecieron el curso "Ingeniera en control
de calidad". Se estableci el Comit Tcnico de Confiabilidad.
En Japn se haba fundado en 1956 un Comit para la Racionalizacin de
Normas. ste se dedic a estudiar las normas JIS para cada producto e incorpor

18
dem, p. 9.
BOSQUEJO HISTRICO 13

sus hallazgos en una recomendacin titulada "Sobre las Normas Industriales


Japonesas". El comit, cuyo dirigente era Ishikawa, descubri en 1961 que "ni
una sola de las normas JIS era satisfactoria".19 El anlisis de calidad era inadecuado
porque las normas no indicaban las caractersticas de calidad, ni trataban co-
rrectamente las caractersticas de sustitucin. Adems, solan fijar niveles de
calidad demasiado bajos para satisfacer los requisitos de los consumidores.

1962 El primer crculo de control de calidad se registra en la JUSE en este ao.


En las reuniones, que se haban llevado a cabo en 1961, se haba recomendado
publicar una revista para responder a las necesidades de los grupos. As naci
en abril de 1962 la publicacin Gemba to Quality Control (Control de calidad para
el supervisor).
Al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad
deban efectuarse con el nombre de Crculo de Control de Calidad por dos
motivos: Primero, porque la mayora de los supervisores no estaban acostum-
brados a estudiar y porque de esto dependa obtener buenos resultados. Segun-
do, porque la lectura sola de la revista no beneficiara al control de calidad; sino
que todo lo estudiado deba ponerse en prctica en el lugar de trabajo de cada
persona.

1963 Kenichi Koyanagi, primer director y fundador de la JUSE, obtiene la


Medalla Edwards de la ASQC.
Japan Airlines extiende sus programas de control de calidad a sus operaciones
de vuelo.
En Estados Unidos, la ASQC introduce el sistema de clasificacin de literatura
sobre control de calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia
el programa formal de relaciones pblicas.

1964 El primer Congreso Panamericano de la ASQC se llev a cabo en Mxico,


del 8 al 10 de mayo, en el Centro Mdico Nacional. Participaron Armand V.
Feigenbaum, R. S. Saddoris, Kaoru Ishikawa y Ellis R. Ott, as como D. M. Lpez
y J. E. Gonzlez, por parte de la Seccin Mxico, cuyo presidente era Arcadio
Garca Arredilas.
El cuadro de la pgina siguiente muestra el nmero de cientficos e ingenieros
que trabajaban en investigacin en diversos pases, durante 1964.

1965 En Tokio se llev a cabo el I Congreso Internacional de Control de Calidad,


en noviembre, auspiciado por la JUSE y copatrocinado por la ASQC, la ASTM
(American Society for Testing Materials, Sociedad Estadounidense para la Prue-
19
Ishikawa, Kaoru, Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1986, p. 8.
14 INTRODUCCIN

Pas Cantidad

E.U.A. 697 000


U.R.S.S. 416 000
Japn 197 000
Reino Unido 160 000
Cientficos e ingenie- Alemania Federal 105 000
ros dedicados a la in-
vestigacin en 1964. Francia 96 000

ba de Materiales) y la ASA (American Standards Association, Sociedad Ameri-


cana de Normas.
Durante esta reunin se estableci la Academia Internacional de Calidad,
integrada por un pequeo grupo de lderes seleccionados a nivel mundial. Las
reuniones son anuales y se programan en Europa, Japn y Estados Unidos.
Rocco L. Fiaschettis, presidente de la ASQC, estableci el Comit Administra-
tivo de Publicaciones, con Richard A. Freund a la cabeza. Bajo el liderazgo de
William Golomski, se instituy la certificacin ASQC para reconocer la califica-
cin tcnica en el campo de la ingeniera de calidad; este programa lo puso en
operacin Max Astrachan, director del ETI.
En Toronto, Canad, 800 personas asistieron a la primera Conferencia Regio-
nal del Canad.

1966 Joseph M. Juran realiza su tercera visita a Japn. Comenta:

Volv a visitar Japn con el objetivo principal de dar cursos y seminarios, mi programa
inclua una ojeada a los japoneses con respecto al Control de Calidad y realmente era
sobresaliente el estado en que los encontr.
La revista Gemba to Qualty Control, haba sido editada y publicada mensualmente
con grandes tirajes, y lo que ms me impresion, era lo vivido de esta publicacin y
el desconocimiento de ella en otros pases, debido principalmente a la barrera del
idioma.
Para los practicantes extranjeros del control de calidad, el ms excitante fenmeno
fue el desarrollo del nuevo concepto de los "crculos de calidad", con la evolucin
asociada de conferencias, convenciones y viajes internacionales de sus equipos. Antes
de esta visita el concepto me haba sido explicado por correspondencia, pero no haba
sido capaz de digerirlo. Virtualmente tiene que ser visto para creerlo. En lo personal,
reconozco que el concepto de crculo de calidad es un logro de gran importancia, y
tom pasos activos para informar de este hecho en pases occidentales por medio de
conferencias, en artculos publicados, clases, cursos y seminarios.20
20
Gonzlez, "Cmo lo hizo. .., parte I, p. 12.
BOSQUEJO HISTRICO 15

El concepto de crculos de calidad se presenta en la EOQC, en Estocolmo,


Suecia.
En Estados Unidos, Armand V. Feigenbaum obtuvo la Medalla Edwards de
la ASQC. Era presidente de la Academia Internacional de Calidad, consultor en
control de calidad y presidente de la General Systems Company, Inc. Haba
obtenido el doctorado en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts y escrito el
libro Control Total de Calidad, Ingeniera y Administracin.11

1967 La historia se repite, pero esta vez a la inversa. Los equipos de estudio de
diferentes pases viajan a Japn para profundizar sobre las tcnicas aplicadas del
control de calidad. Uno de estos equipos formado por ingenieros y tcnicos
descubre que Toyota maneja por medio de crculos de control de calidad las
quejas de sus clientes concernientes al servicio.
En diciembre se lleva a cabo en Japn el VII Simposio sobre Control de
Calidad. Ah se determin que las seis caractersticas siguientes eran las que
distinguan al control de calidad japons, respecto del occidental:

1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros


de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin en control de calidad.
3. Actividades de crculos de control de calidad.
4. Auditora de control de calidad (premio de aplicacin Deming) y auditora
del presidente de la compaa.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

En Estados Unidos, tambin en 1967, la ASQC instituye el Premio Eugene L.


Grant, para premiar a la persona que se distinguiera por contribuir a la enseanza
del control de calidad. E. L. Grant haba sido miembro fundador de la ASQC,
miembro honorario, catedrtico emrito de la Universidad de Stanford, en la que
dio cursos a partir de 1930, autor de uno de los primeros libros comprensibles de
control de calidad (1946), Control estadstico de calidad12 y coautor de otros cuatro
libros. Recibi la Medalla Shewhart en 1952.

1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estads-
tico de Calidad.
Se premia a equipos y grupos japoneses de crculos de control de calidad por
sus trabajos, con visitas a pases y plantas en todo el mundo. Al mismo tiempo,

21
Feigenbaum, Armand V., Control total de calidad, ingeniera y administracin, CECSA, Mxico,
1984, 730 pp.
22
Grant, Eugene L. y Richard S. Leavenworth, Control estadstico de calidad, CECSA, Mxico, 1982,
708 pp.
16 INTRODUCCIN

equipos de cientficos y tcnicos japoneses miembros de la JUSE organizan visitas


a varias plantas y pases extranjeros coordinados por el doctor J. Juran. A su
regreso a Japn, presentan reportes y conferencias sobre casos de estudio.
Un ao muy activo para la calidad en Estados Unidos. La publicacin Indus-
trial Quality Control deja de publicarse y, en su lugar, aparece Quality Progress,
que se convierte en el rgano oficial de comunicacin de la ASQC. Por primera
vez se ofrece el examen para Ingeniero Certificado en Calidad C.Q.E. Se crea la
Divisin de Confiabilidad.

1969 La ASQC comienza a publicar la revista trimestral Journal of Quality Tech-


nology (Diario de tecnologa de calidad).

1970 Por iniciativa del presidente de la ASQC Seccin Mxico, el ingeniero


industrial militar Luis Torres Rangel, se funda la Asociacin Nacional Mexicana
de Estadstica y Control de Calidad (ANMECC), para satisfacer la necesidad de
crear una asociacin acorde con la identidad mexicana. Esta iniciativa gener
diferencias entre los miembros de ASQC Seccin Mxico al grado de provocar
un cisma en sus filas; se habl de la "vieja guardia" y de los "jvenes irreflexivos".
Los ingenieros Domingo M. Lpez y Gonzlez Lara formaban parte de la primera
denominacin y objetaban seriamente el proyecto de la ANMECC, el cual impli-
caba cortarse de la ASQC en Milwaukee, el cordn umbilical, hecho que jams
ocurri, no obstante la fundacin de la ANMECC.
Objetivamente, la ANMECC y la ASQC Seccin Mxico son las dos caras de
una misma moneda. Son una misma identidad orgnica y administrativa, y por
esta razn tienen el mismo consejo y la misma mesa directiva, los cuales se
nombran anualmente por votacin los miembros con derecho a ello.
En 1970 se instituy en Mxico el Premio Domingo M. Lpez y la reglamen-
tacin para obtenerlo. El premio le ha sido otorgado a Dulce Mara Carballos
Romero, al general brigadier ingeniero Enrique J. Gonzlez Lara, a la quimico-
farmacobiloga Isabel Resano Gonzlez y al ingeniero Luis Torres Rangel.

1971 La membresa de la ASQC ascenda a 23 256 y constaba de 155 secciones.


El comit ejecutivo adopt como lema oficial: "La sociedad de profesionales
relacionados con administracin, ingeniera y aspectos cientficos de la calidad y
la confiabilidad."23
La JUSE organiza seminarios en cruceros: los miembros de la confraternidad
viajan en un crucero durante dos semanas y visitan varios pases del sudeste
asitico. A bordo, los pasajeros asisten a seminarios y escuchan discursos.
Otro equipo de estudio viaja cada dos aos principalmente a Estados Unidos
y Europa para intercambiar informacin sobre control de calidad. El equipo lo
integran catedrticos e ingenieros de varias compaas.
23
ASQC Council, op. cit., p. 62.
BOSQUEJO HISTRICO 17

La obligacin de ambos grupos es elaborar reportes y difundir entre los


miembros de la JUSE los conocimientos adquiridos durante los viajes.

1972 La Asociacin de Inspeccin Tcnica de Inglaterra, fundada en 1919, form


el IQA (Institute of Quality Assurance, Instituto de Aseguramiento de la Calidad)
en Londres.
La JUSE envi siete equipos de ingenieros a Estados Unidos a estudiar grupos
de consumidores a fin de implantar cambios en el diseo, materiales y mano de
obra, como tambin establecer procedimientos ms eficaces para manejar quejas.
En Estados Unidos, la ASQC ofrece por primera vez el examen de Ingeniero
Certificado en Confiabilidad. Se forma la Divisin Biomdica y se instituyen los
premios Saddoris y Berg.
La legislacin que se considera la ms significativa en la historia con respecto
a clientes o consumidores se presenta ante el Congreso de Estados Unidos el 27
de octubre de 1972, con el nombre de Consumer Product Safety Act (Ley de Se-
guridad del Producto para el Consumidor).

1973 La ASQC reorganiz el Consejo Tcnico General y trabaj en estrecha


colaboracin con el ANS. El objetivo era formar un comit nacional de normas
para determinar la posicin de los Estados Unidos con respecto a las normas ISO.
La JUSE organiza en Japn el primer grupo de estudio de ingenieros para
analizar aspectos jurdicos de los pases a los que exporta Japn: Estados Unidos
y Europa, principalmente.
En 1973 se funda en Mxico el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de
Calidad). En ese primer ao de vida del instituto se imparten 30 cursos. El 19 de
septiembre se registra la revista Sistemas de Calidad, rgano de divulgacin del
IMECCA. Adems, se lleva a cabo el I Congreso Nacional de Control de Calidad
en la ciudad de Mxico.

1974 Muri en Estados Unidos el fundador de la ASQC, George Deforest


Edwards, quien obtuvo en 1951 la Medalla Shewhart. Fue colega de Harold
Dodge, Walter A. Shewhart y Harry Romig. Joseph M. Juran cumpli 50 aos de
actividades en la rama de control de calidad, y edit el Handbook of Quality Control
(Manual de control de calidad), que fue publicado por McGraw-Hill.24
Algunas compaas de Estados Unidos comenzaron a aplicar la tcnica de
crculos de control de calidad; por ejemplo, la constructora de aviones Lockheed
Corporation.
Durante este mismo ao, J. M. Juran fungi como moderador en un seminario
de tres das en Japn, en el que 15 compaas prestadoras de servicios presenta-
ron estudios sobre el control de calidad aplicado a este tipo de industria. Juran
24
Juran, Joseph J., Manual de control de calidad, McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S. A., vols.
I y II, Madrid, 1983.
18 INTRODUCCIN

visit tambin Taiwan para impartir un curso de cinco das. Repiti el mismo
curso en Hong Kong y en Filipinas. En este ltimo pas participaron 150 personas.
En Mxico se lleva a cabo el II Congreso Nacional de Control de Calidad
IMECCA, en el Distrito Federal.

1975 La EOQC (European Organization of Quality Control, Organizacin


Europea de Control de Calidad) surgi en este ao. Al mismo tiempo, se nom-
br presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad al doctor
Armand V. Feigenbaum, cuyo cargo dur tres aos, y vicepresidente, al doc-
tor Kaoru Ishikawa.
Volvo, la compaa constructora de automotores, inicia en Estocolmo el
programa de crculos de control de calidad, a los nueve aos de haber sido
introducido tal concepto en ese lugar.
IMECCA trae a la ciudad de Mxico al doctor Juran para que dicte un curso
de tres das, en el que participaran 70 personas. Se llevan a cabo tambin el III
Congreso Nacional de Control de Calidad y el I Congreso Latinoamericano de
Control de Calidad.
La Organizacin Australiana de Control de Calidad crea el Premio J. M. Juran.
Se otorga a quien haya contribuido ms al control de calidad en este pas, durante
un ao.
En este ao, el Comit del ANS Z-l y el Comit de Control de Calidad de la
ASQC asumen responsabilidades similares para participar en el Comit 69 del
ISO Technical Advisory Group (Grupo de Asesora Tcnica de la Organizacin
Internacional de Normalizacin) para establecer los mtodos estadsticos que
despus seran conocidos por TAG ISO/TC 176 en Aseguramiento de Calidad.
Se form dentro de la ASQC la Divisin Nuclear; sta edit el Programa de
requerimientos de aseguramiento de calidad nuclear enferma de matriz, de acuerdo con
el criterio de las Regulaciones Federales 10 CFR 50.

1976 En Toronto, Canad, la ASQC nombr miembro distinguido al ingeniero


mexicano Luis Torres Rangel, de la ASQC Seccin Mxico, ANMECC.
IMECCA realiz su IV Congreso Nacional de Control de Calidad en Monte-
rrey, Nuevo Len, y al mismo tiempo se efectu en la ciudad de Mxico el II
Congreso Latinoamericano de Control de Calidad.
Muri el insigne profesor Harold French Dodge, autor de las tablas de
muestreo de control de calidad llamadas Mil. STD. 105 A para atributos y las Mil.
Std. 414 para variables. Harold French Dodge fue presidente de la ASTM; en
cuanto a su relacin con la ASQC, fue miembro fundador, miembro honorario
en 1965. Recibi la Medalla Shewhart en 1949, y en 1972, el Premio Grant.
Wayne S. Ricker de la Lockheed Corporation imparte cursos sobre crculos de
control de calidad en Suecia y Dinamarca, con la participacin de representantes
de Noruega y Finlandia.
En Brasil la Volkswagen lanza el programa "Crculos de control de calidad".
BOSQUEJO HISTRICO 19

Yoshio Kondo, catedrtico de la Universidad de Tokio, gana el Premio Grant


de la ASQC, quien antes haba recibido el Premio Deming en Japn.

1977 En Japn la JUSE anuncia que 14 430 ingenieros haban asistido a sus
cursos de control de calidad en 28 aos; se haban registrado 86 189 crculos de
control de calidad, con 836 448 miembros en total. Antes de que terminara este
mismo ao, se haban realizado 700 conferencias sobre crculos de control de
calidad con una participacin de 357 327 asistentes.
Se efectu en Londres el II Simposio sobre Calidad y su Aseguramiento de la
OTAN (Organizacin del Tratado del Atlntico Norte).
En Estados Unidos, el Consejo Tcnico General de la ASQC produce varios
libros excelentes, entre ellos: Cmo conducir una investigacin de proveedores, Gua
para reducir los costos de calidad, Gua de reporte de confiabilidad, Manual NDT
(Pruebas no destructivas), Crculos de control de calidad.

1978 Se llev a cabo la Conferencia Internacional de Control de Calidad en Tokio


en la que discutieron la solucin a los problemas de calidad la JUSE, la ASQC y
la IAQ (International Academy of Quality, Academia Internacional de Calidad).
En Estados Unidos se realiz durante el mes de mayo la XXXII Conferencia
Tcnica Anual, a la que asistieron 2400 delegados.
En diciembre de este ao el doctor Juran escribi para la revista Quality
Progress el artculo "Un contraste entre la calidad occidental y la japonesa;" tom
como ejemplo la televisin a color; escribi:

Japn: Un modo de insatisfaccin con la calidad y ha aplicado un programa


revolucionario para mejorarla.
Occidente: Un modo de satisfaccin con la calidad y ha aplicado un programa
evolutivo para mejorarla.25

En Japn el doctor Kaoru Ishikawa comenta que los diseadores deben reunir
requisitos tales como amplia experiencia en el campo, es decir, en ventas, control
de calidad, y en disciplinas tales como variacin, muestreo, anlisis de confiabi-
lidad, diseo de experimentos, anlisis de varianza, anlisis de Weibull, etc.;
considera que es norma y regla a la vez que los diseadores japoneses reciban
capacitacin en lo anterior, lo cual se efecta en 144 horas; adems deben contar
con experiencia en produccin, mantenimiento y servicio dentro de las compa-
as.
En Mxico se organiz el Congreso Nacional de Calidad auspiciado por la
ANMECC y la ASQC Seccin Mxico. El doctor Eeonard A. Seder dio una serie
de cursos y conferencias. Participaron aproximadamente 100 personas.

25
Gonzlez, Carlos, "cmo lo hizo Japn", parte II,
1990, p. 5.
20 INTRODUCCIN

1979 La revista Quality entrevista a Philip Crosby en dos ocasiones, respecto a


temas de control de calidad. Por aquel entonces, Crosby contaba con 25 aos de
experiencia en control de calidad. Haba sido el padre del concepto "cero defec-
tos" y autor del libro Quality is free (La calidad no cuesta).26 Crosby fue vicepre-
sidente corporativo de la Compaa ITT, y en 1968, director de calidad de la
misma. Tambin fue presidente electo de la ASQC. Entre sus comentarios encon-
tramos el siguiente:

Los japoneses concentran sus esfuerzos en participacin del mercado y productividad,


ambos son el resultado de su atencin a la calidad. Esto es donde ellos ponen en
aprietos a la industria americana.
Es cuestin de estilos de administracin. En el libro La calidad no cuesta, los estilos
de administracin fueron referidos como "Ballet" y "Hockey". Ballet es cuando usted
planea las cosas, cuando sus requerimientos y resultados son cuidadosamente pensa-
dos en detalle, cuando la orquestacin es completa hasta el ltimo grado y se entrelaza
con el baile; el alumbrado, es programado momento a momento. Los boletos para el
espectculo, publicidad y anuncios, salarios, arreglos, seguros, etctera, son cuidado-
samente puestos y los requerimientos acordados son llevados a cabo al minuto. Usted
sabe exactamente qu va a pasar a los 3 minutos 11 segundos del segundo acto, y as
todo lo relacionado al espectculo. El ballet puede ser repetido as como los resultados
da con da, con un continuo mejoramiento e incremento en eficiencia y satisfaccin.
Hockey es una historia diferente por completo. Las reglas y reglamentos son bien
conocidos; uniformes y equipos son iguales y cada equipo aprende y trabaja junto y
ejecuta jugadas de acuerdo a seales, pero cuando el disco de hule es dejado caer sobre
el hielo un evento original empieza. Nadie tiene la menor idea de qu va a pasar a los
3 minutos 11 segundos del primer periodo e inclusive en el resto del encuentro. Cada
juego es una sorpresa.
Usted no necesita un referee en el ballet y no necesita cajas como cuartos de castigo.
Esa es la diferencia bsica y anloga entre los sistemas de administracin americano
y japons.
El secreto de la administracin japonesa, es que son endiabladamente listos al ver
que calidad significa cumplir con los requerimientos. Los japoneses piensan que los
gerentes o administradores americanos gastan ms y ms tiempo en apagar incendios
en lugar de planear.27

Ezza F. Vogel edita su tratado Japan as Number One, Lessonsfor America (Japn
como nmero uno, lecciones para Amrica) en la Universidad de Harvard.28
Durante este ao en Japn la JUSE contaba con 103 644 crculos de control de
calidad registrados, en 3146 compaas.
En Mxico, IMECCA realiza su VII Congreso Nacional de Control de Calidad
en Puebla, Puebla, en combinacin con la Volkswagen. En el congreso participa-
26
Crosby, B. Philip, Quality is free, McGraw-Hill, New York, 1979, 309 pp.
27
Crosby, B. Philip, "A change in career", Quality, Hitchcock Publication, USA (junio 1979), pp.
16-19.
28
Vogel, Ezza F., Japan as number one, lessons for America, Harvard University Press, USA 1979.
BOSQUEJO HISTRICO 21

ron 20 tcnicos japoneses al examinar cinco casos de crculos de control de


calidad.

1980 La revista Quality entrevist al doctor Walter Edwards Deming en su casa,


en Washington.29

29
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 1", Quality, Hitchcock Publica-
tion, USA (marzo 1980), pp. 38-41.
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 2", Quality, Hitchcock Publication,
USA (abril 1980), pp. 30-36.

ENTREVISTA A WALTER EDWARDS DEMING

Pregunta: Respuesta:
Qu tan bien son aplicadas las tcnicas de Control Yo no creo que nos podamos salvar de la compe-
de Calidad en U.S.A. tencia.

Respuesta: Pregunta:
No he conformado algn nmero pero yo podra Qu tan serio es el problema?
decir que hay muy poca comprensin en este pas
acerca de lo que realmente es. Respuesta:
Yo no s si es realmente serio, los japoneses
Pregunta: aprendieron lo que yo les ense, ellos estudiaron
Podra discutir sobre los crculos de calidad por y aprendieron la forma japonesa. Yo di algunos
algunos momentos. cursos a gerentes en Mxico, hace pocos aos, yo
les dije que no estaba tratando de hacerlos ameri-
Respuesta: canos. Yo les dije que esos eran los principios, como
Crculo de calidad es un nombre dado al hecho de all o en cualquier otro lugar, pero que ellos deberan
que los japoneses trabajan en grupos. A ellos les permanecer mexicanos y usar esos principios de
gusta trabajar en grupos y siempre han trabajado acuerdo a su forma de actuar, pensar y en general
en grupos. Los crculos de calidad son grupos de adaptarlo a sus costumbres.
trabajadores quienes estudian el sistema local y
tienen autoridad para cambiarlo. Pregunta:
El trabajador japons tiene mucha ms libertad Nosotros hemos estado hablando acerca de los
sobre el trabajo que el trabajador americano. Los Estados Unidos y Japn, qu ve usted para el resto
japoneses tienen una democracia sobre el trabajo del mundo?
que nosotros no podemos apreciar.
Respuesta:
Pregunta: Nadie rebasar a los japoneses, Taiwan es un
Podemos (los americanos) mejorar lo que est poderoso Pas Industrial y no est muy atrs de
pasando aqu sin salvarnos de la competencia?, Japn pero, yo creo que ellos permanecern detrs,
podemos mantener esa tradicin de seguirnos hay diferencias inherentes, los trabajadores y los
moviendo a la cabeza? gerentes no tienen las mismas races.
22 INTRODUCCIN

Corea lo est haciendo bien como todo el Mundo Y as cada pregunta encierra una filosofa y
sabe, pero si yo pregunto de Control de Calidad, podra ser tratada llevndose diez veces el tiempo
nueve de diez veces, ellos hablarn de crculos de disponible en este trabajo.
calidad. En diez minutos en un solo lugar yo les William S. Anderson, Presidente de NCR Corpo-
mostr problemas con el sistema que slo la ge- ration, en una conferencia en la Universidad de
rencia poda corregir. Notre Dame en los Estados Unidos, recalc que
Japn teniendo la mitad de la poblacin de U.S.A.,
Pregunta: forma dos veces ms Ingenieros que su pas, lo que
Usted dijo que nadie rebasar a los japoneses? da una razn de 4 a 1.
Eso incluye a los Estados Unidos? Robert O'Hortmats, Asistente del Secretario de
Estado para Asuntos Econmicos en U.S.A., declara
Respuesta: que el obrero japons produce dos veces ms acero
Oh s!, en efecto, yo creo que la distancia se har y tres veces ms coches que el obrero norteame-
mayor. ricano.

En Mxico se llev a efecto el VIII Congreso Nacional de Control de Calidad


en Cocoyoc, Morelos, y el 9 de junio de 1980 se emiti el decreto sobre el Siste-
ma Nacional de Calibracin y Creacin del CENAM (Centro Nacional de Metro-
loga). .

1981 Mxico presenta tres trabajos en la II Convencin Internacional de Crculos


de Control de Calidad en Japn, por parte de los representantes de las Compaas
Friem S.A., Renault de Mxico, S. A. y Seguros La Comercial.
Yoichi Takahashi, lder del sindicato de Hitachi, con 70 000 empleados, decla-
r: "cada cosa depende del dilogo y la confianza".30
La industria japonesa inverta el 6% de sus ventas brutas en investigacin y
desarrollo; en Estados Unidos, el 1%; en Mxico, menos del 0.1%. Los impuestos
de la industria en Japn fluctuaban en:

Japn 22 al 40%
E.U.A. 17 al 46%
Mxico 0 al 42%

Toshihiko Tamashita, presidente de Matsuschita Electric Industrial Corpora-


tion, de 61 aos de edad y 44 aos con la compaa, ganaba anualmente 333 300
dlares. Yoshinobu Saito, ingeniero de ventas en la misma compaa, de 29 aos
de edad y 12 de antigedad, ganaba anualmente 1 2 900 dlares.
El doctor Deming dict en Japn, en la seccin de graduados de la Universidad
de Nueva York, un seminario sobre control de calidad llamado "Administracin
de tcnicas estadsticas para la calidad y la productividad", donde describe sus
famosos 14 puntos de su filosofa de calidad.
30
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo. . ., parto I, p. 9.
BOSQUEJO HISTRICO 23

En Mxico se efectu el IX Congreso Latinoamericano de Control de Calidad


en la ciudad de Guanajuato, Mxico, bajo el auspicio de IMECCA, en el mes de
octubre.
La XXXIV Exposicin y Congreso Anual de la ASQC se realizaron en Atlanta.
Hubo 3000 participantes. El lema de la sociedad cambi a: "La sociedad de
profesionales dedicada al avance de la calidad".31 Adems, se cre el Premio
Lancaster con el fin de premiar a aquellos que promovan ms la calidad en el
marco internacional.
Se llev a efecto en Pars la XXV Conferencia de la Organizacin Europea de
Control de Calidad, en la cual se presentaron 85 ponencias tcnicas.

1982 En Detroit se llev a cabo el XXXVI Congreso Anual de la ASQC. Afectada


por la recesin, la ASQC redujo su personal en un 20% y limit a 42 pginas la
edicin de su revista Quality Progress. Deming declar: "El conocimiento es el
ms importante recurso natural".32 En Japn ya su renta per cpita era de 10 000
dlares anuales.
Las mquinas de produccin y medicin tipo CNC (Control Numrico por
Computadora) para las que se utilizaban computadoras interconstruidas comen-
zaron a ser comunes en Japn. La programacin de las computadoras inclua
clculos estadsticos y herramientas para el control de calidad, as como los
instrumentos con salida digital para manejo estadstico.
En Mxico se realiz el X Congreso Nacional de Control de Calidad y el V
Latinoamericano. En este ltimo participaron Mxico, Argentina, Brasil, Colom-
bia, Cuba, El Salvador, Venezuela y Puerto Rico.

1983 Se fund en Mxico el Instituto de Metrologa Mitutoyo.


La ASQC registraba 38 382 miembros; 1066 de ellos en el captulo internacio-
nal. El XXXVII Congreso Anual de la ASQC se llev a efecto en Boston, durante
el mes de mayo. Las empresas de servicio participaron en gran medida, ya que
el 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos estaba involucrada en actividades
de servicio. Se cre la Divisin de Recursos Humanos.

1984 Un logro extraordinario ocurre en octubre al designar el Congreso el Mes


de la Calidad mediante la resolucin 304, en los Estados Unidos. Pertenecen a la
ASQC 4000 miembros.
En Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA (National
Aeronautics and Space Administration, Administracin Nacional de Aeronuti-
ca y del Espacio) para la Calidad y la Productividad.
Se establece en Mxico el Sistema Nacional de Calibracin con el fin de normar
el establecimiento y operacin de los laboratorios de metrologa a nivel nacional.
31
ASQC Council, op. cit., p. 66.
32
Gonzlez, Carlos, "Cmo lo hizo..., parte II, p. 13.
24 INTRODUCCIN
National Quality Month, 1984
By the President of the United States of America
A Proclamation
A commitment to excellence n manufacturing and services s essential to our
Nations long-term economic welfare. Quality in manufacturing and services will
contribute to increased productivity, reduced costs, and consumer satisfaction.
Historically, American craftsmen have shown great personal pride and interest
in developing quality goods and services. Today, we must reenforce our pride of
workmanship by renewing that commitment.
Improving the quality of American goods and services depends upon each of
us. Individual workers. business managers, labor leaders, and govemment officials
must all work to promote a standard of excellence in the public and private
sectors.
To provide for a greater awareness of the need to ensure that American goods
and services are of the highest quality, the Congress, by Senate Joint Resolution
304, has designated the month of October 1984 as "National Quality Month"
and authorized and requested the President to issue a proclamation in observance
of this event.
NOW, THEREFORE, I, RONALD REAGAN, President of the United States of
America, do hereby proclaim the month of October 1984 as National Quality
Month, and I call upon the people of the United States to observe such month
with appropriate ceremonies and activities.
IN WITNESS WHEREOF, I have hereunto set my hand this fourth day of October,
n the year of our Lord nineteen hundred and eighty-four, and of the Independence
of the United States of America the two hundred and ninth.

Quality Month Proclamation: National recognition of the importance of quality.

1985 La ASQC, preocupada por la publicacin de libros de control de calidad,


inicia la editorial Quality Press.
El Premio de Excelencia de la Nasa lo administra la ASQC.
Se lleva a cabo el XXXIX Congreso Anual de Control de Calidad en Baltimore.
En este congreso se efectu una encuesta; el 58% de los participantes consideraba
que los productos estadounidenses eran iguales o superiores a los japoneses.
En Inglaterra se crean el AMAS (National Measurement Accreditation
Service, Servicio Nacional de Medida y Acreditacin), el BCS (British Calibration
Service, Servicio Britnico de Calibracin) y el NATLAS (National Testing Labo-
ratory Accreditation Scheme, Plan Nacional de Acreditacin mediante Pruebas
de Laboratorio).
BOSQUEJO HISTRICO 25

Por primera vez viene a Mxico el doctor Genichi Taguchi, para participar en
el Primer Congreso de Control de Calidad y Metrologa, patrocinado por el
Instituto Mexicano del Petrleo, la DGN y la Compaa Mitutoyo Mexicana, S. A.
de C.V. El doctor Taguchi da a conocer en Mxico el mtodo Taguchi de diseo de
experimentos, el cual se aplica con la funcin de prdida e ingeniera concurrente.
Asistieron al congreso aproximadamente 400 personas.
En Japn se publica el libro Qu es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, escrito por Kaoru Ishikawa.33 En el libro, el autor describe:

Cmo identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean
y por los cuales estn dispuestos a pagar.
Por qu los actuales datos y mtodos de muestreo sobre control de calidad
pueden ser engaosos y qu se puede hacer en relacin con esto.
Cmo convertir un programa de control de calidad basado en la inspeccin
en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes como parte del
proceso).
Cmo usar un diagrama de causa y efecto para detectar la fuente de errores
subyacente (los trabajadores de lnea slo son responsables por menos del
25% de los errores y fallas).
Los pasos esenciales para eliminar las fuentes problemticas primarias a fin
de evitar la repeticin de los errores.
Cmo incorporar la calidad en el ciclo de investigacin del mercado-diseo-
produccin-ventas, a fin de lograr una produccin totalmente libre de
defectos.
Cmo instituir crculos voluntarios de control de calidad a fin de ganar
colaboracin, comprensin y entusiasmo en relacin con el programa
adoptado en la empresa.
Cmo establecer y administrar un programa total de control de calidad a
nivel de toda la empresa, incluyendo el control vertical e interfuncional.
Qu puede hacer un programa bien estructurado de control de calidad
para reducir las seis variables del costo que determinan la ganancia.

1986 La ASQC, con 48 000 miembros, celebr su XL Aniversario en el que se


confirm lo siguiente:

Misin

Proveer, a nivel mundial, liderazgo en el desarrollo, promocin y aplicacin


de la calidad, y de la tecnologa de calidad relacionada, para satisfacer las
necesidades de los profesionales de la calidad en el sector privado, gobiernos
y academias.
33
Ishikawa, op. cit., Ira. y 3ra. de forros.
26 INTRODUCCIN

Principios operativos
Operar la sociedad de una manera tica y fiscalmente responsable.
Alcanzar los logros de los objetivos organizacionales.
Mantener una organizacin eficiente, compatible con la misin.
Operar en una forma proactiva en lugar de reactiva.
Participar a nivel mundial en el desarrollo y diseminacin de la tecnologa
de calidad y tcnicas administrativas.
Asegurar que los ltimos conceptos en tecnologa de calidad y administra
cin de la calidad sean reflejados en los productos y servicios de la ASQC.

En Mxico se realiz el II Congreso Internacional de Metrologa y Control de


Calidad con la participacin del doctor Genichi Taguchi como principal ponente.
Imparti un seminario de introduccin al diseo de experimentos. El congreso
fue patrocinado, al igual que en 1985, por las mismas instituciones.
Nuevas tecnologas en instrumentos de medicin, como la de cermica de
xido de zirconio, se utilizan en los bloques patrn y en la optoelectrnica; la
mecatrnica se utiliza comnmente en metrologa y control de calidad. El control
estadstico de calidad del proceso se maneja a travs de la coleccin electrnica
de datos en microprocesadores y computadoras personales.

1987 En Mxico se realiza una intensa actividad en el rea de calidad, no


obstante que la inflacin es del 150%. Se realizan diferentes actividades, entre las
que destaca el III Congreso de Calidad y Metrologa, con la participacin de
Genichi Taguchi y expertos de Chrysler Corporation, Ford, Flex Technology y
ocho expertos nacionales. Asisten 250 participantes al congreso que tiene lugar
en el auditorio Bruno Mazcanzoni del Instituto Mexicano del Petrleo.
Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total, cuyos ideales se plasman
en el artculo que se reproduce en el recuadro.

FUNDACIN MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL

En plena dcada de los aos 90, y de cara a un trascendentales que tendrn plena repercusin el
mundo cada vez ms competitivo, la calidad se prximo siglo.
vuelve uno de los aspectos que ms interesan a En 1987 nace la Fundacin Mexicana para la
las organizaciones mexicanas, sean pequeas, me- Calidad Total, asociacin sin fines de lucro, como
dianas o grandes, industriales, comerciales o de una respuesta de la sociedad civil al cambiante
servicios. entorno de Mxico para promover una cultura de
La acelerada apertura comercial de nuestro pas Calidad Total en Mxico, y as contribuir al desarrollo
est obligando al empresario mexicano a descubrir nacional.
modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las La fundacin se integra por un grupo de direc-
nuevas realidades. Tambin en el gobierno federal tivos de todos los sectores (privado, pblico, aca-
y en otros mbitos se empiezan a dar cambios dmico y sindical) que asumen su responsabilidad
BOSQUEJO HISTRICO 27

con el cambiante Mxico de fin de siglo. Por ello, servicios de calidad mundial a la sociedad a un
determinan y adoptan una visin y se vuelven costo ms accesible, incrementar la participacin
exigentes con respecto a los procesos de calidad en los mercados, as como la lealtad de los clientes.
en sus propias organizaciones. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el
Implantar procesos para crear una cultura de trabajo humano. Es producir cualquier bien o
Calidad Total, no es tarea fcil. Por eso, la Fundacin servicio con ms inteligencia, ms informacin y
se dirige a los lderes de opinin de Mxico, ya que buen gusto, como una respuesta a lo que desea el
para lograr el cambio estructural que requieren consumidor/comprador/usuario y despus, seguirlo
nuestro pas y sus organizaciones, es necesario que mejorando continuamente.
exista su compromiso visible y su participacin Para la Fundacin, la calidad no es slo un
inteligente e informada. conjunto de herramientas y tcnicas, sino principios,
La Calidad Total debe convertirse en uno de los creencias y valores. Calidad es precisin; desarrollo
valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que humano; uso de tecnologas duras y suaves, alter-
un pas que produce con calidad y que ofrece nas y avanzadas, orgullo por lo que hacemos en lo
calidad de vida a sus habitantes, es un pas des- individual o con otras personas; autoconfianza,
arrollado. Esto no implica necesariamente nuevas autoplaneacin, autocontrol; poseer una actitud de
inversiones o de avanzadas tecnologas, sino de la superacin constante, de perfeccionamiento conti-
integracin armnica de las cadenas productivas en nuo, de bsqueda sincera para lograr siempre lo
todas las ramas industriales, comerciales y de mejor: de no conformarse; de tener un compromiso
servicios. con uno mismo, con la organizacin donde se
A partir de organismos nacionales que la ante- trabaja, y con Mxico.
cedieron (Centro Nacional de la Productividad, En la Fundacin Mexicana para la Calidad Total
Instituto Nacional de la Productividad, entre otros), nos proponemos que nuestro pas avance hacia una
as como de agrupaciones internacionales similares cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
(American Productivity and Quality Center, Euro- realidad cultural, econmica y social, esta filosofa
pean Foundation for Quality Management, etc), la y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundacin adapta la filosofa y visin de la Calidad en la sociedad por medio de un esquema que
Total a la realidad mexicana actual. propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
En el esquema tradicional de los mercados ce- principal instrumento rector y motivador de este
rrados y protegidos, la calidad era un asunto in- cambio.
terno de cada organizacin, donde se defina lo Modificar la realidad actual es un reto que nos
bien hecho como el resultado de cumplir con compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos
normas tcnicas. Tambin se pensaba que obtener- comprometidos en impulsar un movimiento na-
la resultaba costoso, y que, por lo mismo, necesa- cional por la Calidad Total que, entre otros
riamente se reflejaba en precios ms altos. Era con- aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en
siderado como un asunto exclusivo de las reas de el extranjero como en el mbito nacional, la
operacin, manufactura o control de calidad, y se imagen de los bienes y servicios hechos en
obtena por medio de mucha inspeccin. Mxico. A mediano plazo slo aquellas organiza-
La Calidad Total es un concepto distinto: es el ciones que puedan satisfacer o superar las
acto esencialmente libre de un grupo de personas genuinas necesidades de sus usuarios y clientes,
que forman parte de una organizacin, y que asegurarn su permanencia y xito.
deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento La Fundacin Mexicana para la Calidad Total
constante para satisfacer cada vez ms ampliamen- est enfocada a proporcionar a los lderes de
te las necesidades cambiantes de sus clientes o opinin del pas conceptos y estrategias para lograr
usuarios. un genuino cambio cultural en Mxico. Es de suma
El objetivo de la Calidad Total es volver a las importancia que los directores generales consideren
empresas ms competitivas, ofrecer productos y como parte fundamental de sus tareas lo siguiente:
28 INTRODUCCIN

El liderazgo visionario y consistente con los Promocin masiva del modelo mexicano de
valores de calidad. Calidad Total
Desarrollar sinergia grupal a lo largo y ancho de Investigacin
toda la estructura organizacional. as como Consultora/Educacin
redisearla de forma ms ligera y menos buro- Difusin
crtica, para que todo el personal tenga la Centro de Documentacin
capacidad de servir mejor a su clientela. Conferencias
Atender problemas/causa, no problemas/efecto Red Nacional de Centros Locales/Regionales de
por medio del anlisis de lo ms importante y Calidad
con las aportaciones creativas e inteligentes de Red Internacional (Interamerican Network of
todos. Quality and Productivity Centers)
Administrar siempre por datos y por informacin.
Sobre todo, considerar la Calidad Total como
una filosofa de vida orientada a dar un mejor En la Fundacin Mexicana para la Calidad Total nos
servicio a la sociedad. proponemos que nuestro pas avance hacia una
cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
realidad cultural, econmica y social, esta filosofa,
Para cumplir su misin o propsito fundamental, la
y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundacin participa, con la Secretara de Comercio
en la sociedad por medio de un esquema que
y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de
propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
evaluacin, administracin y difusin de El Premio
principal instrumento rector y motivador de este
Nacional de Calidad. Adems, realiza las siguientes
cambio.
actividades:

En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas internacionales de la serie


ISO 9000 (marzo 15 de 1987), normas desarrolladas por el TC176 (Technical
Committee 176, Comit Tcnico 176) de sistemas de calidad, bajo la direccin del
ingeniero Richard Freund, miembro distinguido de la ASQC. Estas normas se
apoyan en la norma ISO 8402 de Vocabulario de Calidad y la serie consta de:

ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en


diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en
produccin e instalacin.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en ins-
peccin final y prueba.
ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Linea-
mientos.

En Mxico durante 1987, la ANMECC efectu el II Seminario Mxico-E.U.A.,


con la participacin de la Seccin Automotriz de la ASQC. Expusieron sus puntos
de vista seis ponentes de Estados Unidos y seis ponentes mexicanos.
BOSQUEJO HISTRICO 29

1988 La ASQC present el calendario 1988-1989 de desarrollo tcnico que mues-


tra el recuadro.

CALENDARIO 1988-1989 DE LA ASQC PARA EL DESARROLLO TCNICO

1988

AGOSTO Ingeniera de Calidad (15-19) California


Funcin Despliegue de la Calidad (22-24) Missouri
SEPTIEMBRE Ingeniera de Calidad Taguchi (12-16) Missouri
Administracin para la Calidad (19-22) Minnesota
Ingeniera de Confiabilidad (19-23) Pensilvania
Auditora de Calidad (20-23) Pensilvania
OCTUBRE Control Estadstico del Proceso (10-12) Texas
Aseguramiento de Calidad Software (10-14) Minnesota
Introduccin a los Costos de Calidad (11-12) Minnesota
Diseo de Experimentos Industriales (17-19) Connecticut
Procuracin de Calidad (18-20) Connecticut
Control de Calidad Estadstico Bsico (24-26) Wisconsin
OCTUBRE MES NACIONAL DE LA CALIDAD
NOVIEMBRE Ingeniera de Calidad (7-11) Kentucky
Confiabilidad Software (14-18) Nueva York
Auditora de Calidad (14-17) Michigan
Costos de Calidad Avanzado (15-16) Michigan
DICIEMBRE Despliegue de la Funcin de Calidad (5-7) Arizona
Administracin para la Calidad (5-8) Puerto Rico
Software Aseguramiento de Calidad (5-9) California
Cmo administrar la Funcin de Inspeccin (5-7) Tennessee
Introduccin a los Costos de Calidad (6-7) Tennessee
1989
ENERO Ingeniera de Calidad (9-13) Texas
Diseo de Experimentos Industriales (16-18) Maryland
Control Estadstico de Calidad del Proceso (17-19) Maryland
Ingeniera de Calidad Taguchi (9-13) Arizona
Procuracin de la Calidad (24-26) Arizona
FEBRERO Ingeniera de Confiabilidad (6-10) Arizona
Auditora de Calidad (7-10) California
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Florida
Introduccin a Costos de Calidad (14-15) Florida
MARZO Auditora de Calidad (6-9) Carolina del Norte
Cmo Administrar la Funcin de Inspeccin (7-9) Carolina del Norte
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Kentucky
Administracin para la Calidad (13-16) Florida
30 INTRODUCCIN

ABRIL Software Confiabilidad (10-14) Texas


Diseo de Experimentos Industriales (11-13) Texas
Control Estadstico de Calidad Bsico (17-19) Wisconsin
Ingeniera de Calidad Taguchi (24-28) Pensilvania
Despliegue de la Funcin Calidad (25-27) Pensilvania
MAYO Costos de Calidad Avanzado (11-12) Canad
Congreso Anual de Calidad (8-10) Toronto
Ingeniera de Calidad (15-19) Nueva York
Control Estadstico de Calidad del Proceso (22-24) Illinois
Introduccin a los Costos de Calidad (22-23) Illinois
JUNIO Administracin para la Calidad (5-8) California
Auditora de Calidad (5-8) Massachusetts
Procuracin de la Calidad (6-8) Massachusetts

Como puede observarse, el calendario de actividades que se realizaran en


todo Estados Unidos fue muy variado.
En Dallas, Texas, se llev a cabo el XLII Congreso Nacional de Control de
Calidad de la ASQC bajo la presidencia de Spencer Hutchens, hijo. El tema del
congreso fue "Calidad: Respuesta positiva al cambio". Al congreso asistieron
3700 personas. La ASQC contaba por entonces con 57 402 miembros y segua
otorgando anualmente la Medalla Shewhart, la Medalla Edwards, el Premio
Lancaster, el Premio Grant y el Premio Brumbaugh. Adems, la ASQC adminis-
traba el Premio Nacional Malcom Baldridge.
En Mxico, el IV Congreso Internacional de Calidad y Metrologa tuvo lugar
en Monterrey, Nuevo Len. Lo auspiciaron el Instituto Tecnolgico de Estudios
Superiores de Monterrey y la organizacin Mitutoyo. Como parte del congreso,
se realiz el I Simposio del Mtodo Taguchi; en ste, el doctor Daniel Meade
Monteverde recibi la Medalla Taguchi del ASI (American Supplier Institute,
Instituto Estadounidense del Proveedor). Asistieron al congreso 500 participan-
tes. El Centro de Calidad del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey
fungi como anfitrin del congreso, bajo la direccin de Augusto Pozo Pino.

1989 Quality Today era la publicacin britnica lder dedicada a satisfacer las
necesidades de informacin de los profesionales relacionados con el asegura-
miento de la calidad, el control de calidad y la tecnologa de medicin e inspec-
cin en todos los aspectos, desde la administracin hasta el piso de produccin.
La revista estaba dirigida a directores, gerentes, consultores, ingenieros y tcnicos
en las reas de manufactura y servicio.
La revista tambin publicaba ofertas de trabajo, como lo muestra la figura 2.
Como podemos observar, el perfil de los profesionales que se requieren para
trabajar a nivel mundial es el de personas certificadas, capaces y hbiles. Estar
BOSQUEJO

Figura 2.
Oferta de Trabajo
en Quality Today.

INGENIERO SNIOR EN CALIDAD

En una compaa de calidad Renishaw ha hecho su impresionante reputacin en el campo de la metrologa


asegurando altos niveles de calidad para sus clientes. Por lo tanto, una oportunidad de unirse a Renishaw en
el campo de la calidad es doblemente atractiva. La experiencia en procuracin y evaluacin sera deseable, pero
como es probable que el trabajo no se restrinja a un solo aspecto, nos interesara saber de ingenieros de calidad
con una amplia variedad de antecedentes. l/Ella se involucrar de lleno en el programa de calidad total de la
compaa y los sistemas administrativos de calidad acordes con la norma ISO 9001. Naturalmente buscamos
aun ingeniero de calidad certificado (HNC/HND), que sea miembro de la IQA (Institute of Quality Assurance,
Instituto de Aseguramiento de Calidad y que sea capaz de trabajar con las normas internacionales de calidad
ms recientes.
La compaa ofrece un excelente paquete salarial, incluyendo seguro de vida gratis con cobertura por inca-
pacidad, el subsidio de un plan de servicios mdicos particulares. Se proporcionar asistencia para la reubica-
cin si fuera necesario. Puesto que la compaa crece rpidamente, podemos ofrecer promociones de puestos a
quienes posean potencial y habilidad...
32 INTRODUCCIN

relacionados con asociaciones y colegios de profesionales, conocer la normaliza-


cin nacional e internacional, contribuyen a que tengamos dicho perfil.
Durante 1989 se llev a cabo en Mxico el V Seminario Mxico-Estados
Unidos, patrocinado por la ASQC Seccin Mxico y la Divisin Automotriz de
la ASQC de Estados Unidos. Destac en el seminario la participacin del inge-
niero William W. Sherkenbach, autor del libro Deming's Road to Continual Impro-
vement (La va Deming para el mejoramiento continuo),34 publicado por SPC
Press, Inc. Entre los mexicanos sobresali el joven ingeniero Alfonso Enrquez de
la empresa United Technologies Automotive de Ciudad Jurez, con una ponen-
cia sobre tolerancias geomtricas y especificaciones utilizando el mtodo Taguchi
en arneses para automviles.
Tambin se llev a efecto el V Congreso de Calidad en Metrologa y Excelencia
en el Instituto Politcnico Nacional. Particip el licenciado Miguel ngel Cornejo
y Rosado, director del Colegio de Graduados en Alta Direccin, con el tema "El
ser excelente". Tambin particip el actual director del Centro Nacional de
Metrologa, el doctor Jaime Gonzlez Basurto que en ese entonces era catedrtico
e investigador en la Escuela Superior de Fsica y Matemticas del IPN (Instituto
Politcnico Nacional), as como 11 expertos de las compaas Ford Motor Co.,
General Motors, Nissan, Honda, Volkswagen, Chrysler, Mitutoyo e instituciones
como el Centro de Instrumentos de la UNAM (Universidad Nacional Autnoma
de Mxico) y la DGN de la SECOFI (Secretara de Comercio y Fomento Indus-
trial).
Durante 1989 Japn sufre la prdida de dos de los hombres ms grandes en
el terreno de control de calidad: Etesan Nishibori, que trabaj toda su vida para
la NTT (Nippon Telegraph Telephone, Telgrafo y Telfonos de Japn), fue di-
rectivo de la JUSE y dirigi el JPC (Japan Productivity Center, Centro Japons
de Productividad), form parte de la JSA y tambin de la JTTA (Japan Technology
Transfer Association, Asociacin de Transferencia Tecnolgica de Japn). El otro
gran maestro fue Kaoru Ishikawa. La figura 4 muestra hechos relevantes de este
personaje y el recuadro reproduce un artculo muy revelador acerca del doctor.
En 1989, la ASQC organiza en Canad el XLIII Congreso Anual de Calidad en
la ciudad de Toronto, con el tema "Mejoramiento continuo: el reto de los noven-
ta". Se verific del 8 al 10 de mayo en el Toronto Sheraton Center.

TRAYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA

Hay pesar en el medio Industrial, Tcnico y vctima de una apopleja a las 7:56 A.M. del 16 de
Cientfico de Japn y Mundial, por el fallecimiento abril del presente ao.
del Dr. Kaoru ishikawa, autoridad mundial en Proveniente de una familia de estudiosos pues
Control de Calidad. El Dr. Ishikawa falleci a la edad su padre Ichiro Ishikawa fue Presidente de la Unin
de 73 aos en el Hospital de Higashiyama, Tokyo, de Economistas de Japn; su hermano Koyoshi

34
Sherkenbach, William W., Deming's road to continual wipwivnicnt, SPC Press, USA, 1991.
BOSQUEJO HISTRICO 33

Figura 3.
Vida de Kaoru Ishi-
kawa.

Ishikawa es actualmente Presidente de Mitsubishi Efecto, tambin conocido como Diagrama de Ishi-
Petroleum Corp.; Rokurou Ishikawa, Presidente de kawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.
la Cmara Comercial de Japn. (Ver figura 1.)
Desde 1940 a 1947 el Dr. Ishikawa fue inge- Las enseanzas de Shewhart y Deming fueron
niero de Nissan Ekitaneroy Co. asimiladas rpidamente por los profesores Ishikawa
El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos
el JUSE (Japanese Union of Scientistgand Engi- ensearon estos temas a nivel universitario y
neers) "Unin o Confraternidad de Ingenieros y prepararon el material para un uso masivo, pasando
Cientficos de Japn", inclusive desde antes de la de un nivel intelectual a un nivel prctico de
creacin del JUSE (1946); en 1940 en la Univer- aplicacin a nivel plantas industriales.
sidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba El movimiento de Control de Calidad fue refor-
con los estudiantes usando el diagrama Causa y zado grandemente en julio de 1949 con la Ley de
34 INTRODUCCIN

Sobre tamao
Dimetro interior

Normalizacin y el uso de las siglas JIS con Ejecutivo en Jefe de la matriz de Crculos de Control
autorizacin del MITI (Ministerio Internacional de de Calidad "QC Circle Koryo" y "Cmo Operar las
Comercio e Industria). Actividades de los Crculos de Control de Calidad"; el
En 1951, en Japn, se crea el premio Deming, Dr. Ishikawa jug un papel principal en el espectacular
el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952. crecimiento de los Crculos de Control de Calidad
La carrera del Dr. Ishikawa fue, en algunos casos, tanto en Japn como a nivel mundial.
paralela a la historia econmica del Japn contem- Aunado a la contribucin del diagrama de causa
porneo. Como Japn en su total, el Dr. Ishikawa y efecto, viene la difusin de los Crculos de Control
aprendi el control estadstico de calidad desarro- de Calidad en ms de 50 pases alrededor del mundo.
llado en USA. Pero slo como el cumplimiento y Al principio, el Dr. Ishikawa crea que los Crculos de
logro econmico de Japn no estuvo limitado a la Control de Calidad dependan de los factores nicos
eficiente copia de productos extranjeros sino al de la sociedad Japonesa, pero despus entendi y
logro de calidad nacional. El Dr. Ishikawa en dijo que los crculos funcionan porque ellos gustan
particular, fue ms all de la eficiente aplicacin de por su naturaleza democrtica. "Yo creo ahora que
las ideas importadas. la naturaleza del hombre es la misma."
Quiz la ms importante contribucin del Dr. Is- El Dr. Ishikawa a finales de los 50's y principios
hikawa ha sido su papel clave especficamente en el de los 60's se vio involucrado en el desarrollo de
desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El Cursos de Control de Calidad para ejecutivos y
punto relevante de esta aproximacin es el gerencias y l ayud al lanzamiento y organizacin
amplio involucramiento en calidad no slo de arriba de la Conferencia Anual de Crculos de Control de
abajo dentro de la jerarqua, sino tambin del Calidad para Directivos de Alto Nivel en 1963.
arranque hasta el final del ciclo de vida de los Un poco despus, como miembro del comit del
productos y servicios. prestigiado Premio Deming, el Dr. Ishikawa desa-
Uno de los mejores ejemplos est dado en los rroll un riguroso sistema de auditoras que deter-
llamados Crculos de Calidad. Como un miembro min qu compaas o individuos calificaban para
del consejo editorial del journal "Control de Calidad dicho premio. De acuerdo a la opinin del Dr.
para el Supervisor" (fundada en 1962 el journal Ishikawa, esa actividad de visible participacin, en
ayud a pavimentar el camino para los Crculos de lugar de la aclamacin que va con el premio, es el
Control de Calidad), el Dr. Ishikawa fue el Director mayor beneficio que recibe el ganador.
BOSQUEJO HISTRICO 35

Otro de los conceptos creados por el Dr. Is- en ocasin del XL Aniversario de la ASQC. Los
hikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Miembros Honorarios son cuatro Maestros de
Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las Control de Calidad y yo realmente me da gusto el
Compaas que recalca la importancia de la calidad ser premiado al mismo rango como mis grandes
desde el arranque de la vida del producto hasta el maestros. Yo empec a estudiar mtodos estads-
fin de dicho ciclo de vida. ticos y control de calidad justo despus de la
El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmen- Segunda Guerra Mundial. Los principios de fsica y
te en el Sistema de Control de Calidad desde 1959 matemticas son los mismos a travs del mundo,
y, durante 30 aos fue persona clave en la sin embargo, relaciones directivas tales como el
promocin y difusin de las ideas de calidad a control de calidad y administracin de calidad, son
travs de Japn en ambas reas: industrial y con- diferentes en diferentes lugares porque ellos de-
sumidores. penden de factores histricos y sociales. Por lo
Como Presidente del Comit Ejecutivo de la tanto, yo pienso que la implementacin del Control
Conferencia Nacional de Control de Calidad, por de la Calidad debera ser diferente, dependiendo de
ms de 30 aos estas conferencias se expandieron cada pas y compaa. Nosotros hemos implemen-
desde 1951 hasta la fecha. tado el control de calidad al estilo japons, por
Bajo su auspicio, el Dr. Ishikawa edit el magazin ejemplo, CWQC Crculos de Control de Calidad.
mensual "Control de Calidad- Estadstico" y como Recientemente el Control de la Calidad ha dado un
Presidente del Consejo Directivo del Comit del Mes giro en Japn al llamado GWQC (Group Wide
de la Calidad en Japn (cada noviembre) desde Quality Control) Control de Calidad a lo Ancho del
1960, el Dr. Ishikawa estuvo involucrado en la Grupo incorporado a proveedores, distribuidores y
seleccin de marca y bandera de calidad. compaas afiliadas.
El Dr. Ishikawa tambin hizo que Japn se invo- Yo creo que la paz mundial y la felicidad humana
lucrara fuertemente en las actividades interna- resultarn de la divisin internacional de la industria
cionales de normalizacin desde 1950. Al aceptar (productos) y la libre competencia.
uno de los muchos premios recibidos que fue la En Japn, hay muchos presidentes y directivos
Medalla Shewhart de la ASQC, el Dr. Ishikawa llam que vienen de los departamentos de Control de
en su discurso a la normalizacin y al control de Calidad. Yo espero que en todo el mundo los es-
calidad, "Dos ruedas de la misma carrela". pecialistas de Control de Calidad lleguen a ser Pre-
El Dr. Ishikawa acumul premios y distinciones. sidentes y Directivos de las compaas para imple-
Fue Presidente de la Academia Internacional de mentar el Control de Calidad firmemente.
Control de Calidad. En el ao 1972 gan el premio Yo espero que se obtenga la paz mundial y la fe-
Eugen L. Grant de la ASQC (American Society for licidad humana a travs de la implementacin con-
Quality Control). tinua del Control de Calidad".
Desde 1978 fue Presidente y Rector del Instituto Dentro de sus libros fue autor de "Introduccin
de Tecnologa Musashi dependiendo de la Univer- al control de Calidad", "Mtodos de Cartas de
sidad Mushashi de Tokio. Control y Libro de Texto de Control de Calidad";
Fue Fellow Member de la ASQC desde 1969 y adems de QC Circle Koryo y "Cmo operar las
en 1986 durante el Cuadragsimo Aniversario de actividades de Crculos de Control de Calidad" est
la ASQC fue nombrado Miembro Honorario de la su best seller "Qu es Control de Calidad Total? a
misma Asociacin en 1986, habiendo comentado la manera Japonesa".
lo siguiente:
En resumen: Un gran hombre ha pasado a la pos-
"Yo considero un gran honor haber sido elegido teridad y como toda gran personalidad es recono-
como un Miembro Honorario de la ASQC al igual cido por lo que fue e hizo, no por lo que tuvo.
que mi respetado amigo Armand V. Feigenbaum Descanse en paz.
36 INTRODUCCIN

1990 Surgen publicaciones respecto al tema de la calidad, entre ellas Quality in


Manufacturing (Calidad en la manufactura), editada en Ohio, E.U.A., Joseph C.
Quinlam, editor de esta revista, describe la misin:

Nosotros esperamos que usted encuentre en esta y en las siguientes ediciones, inters,
informacin y ayuda para su trabajo.
Esta publicacin est enfocada al campo del aseguramiento de calidad. Obviamen-
te pensamos y enfatizamos lo prctico, el tipo de informacin que usted puede usar
da con da en los problemas de aseguramiento de calidad.
Nuestra perspectiva no se limita a temas tcnicos, pensamos que el aseguramiento
de calidad es un compromiso corporativo, que involucra a las compaas por entero.
Junto a los artculos tcnicos le traeremos noticias relacionadas con la introduccin
de productos, desarrollos tecnolgicos, exposiciones, conferencias y otras actividades
importantes. Adems, en cada edicin, le contaremos historias de cmo otras compa-
as han resuelto problemas de aseguramiento de calidad a travs de inteligentes
aplicaciones de ingeniera, productos, mtodos y prcticas administrativas.
Su inters es nuestro inters; su misin es nuestra misin.35

En Estados Unidos se vuelve una prctica comn el uso de paquetes estads-


ticos computarizados tales como el de control estadstico de calidad y el de con-
trol estadstico de procesos. Estos programas se corren en mquinas tales como:

IBM PC y compatibles
HP Serie 9000 HP Se-
rie 1000 Apple Serie II
Apple Macintosh DEC
Familia VAX IBM
Mainframes Otras
Mainframes

Algunas casas comerciales que venden este software son:

AT&T Manufacturing Systems B&S


Mfg Co.
Business Systems Design Inc. Com-
puter Methods Corp. Datamyte
Div/Allen-Bradley Co. Fowler Co.
Inc. Fred V. Geomet Systems Inc.
Hertzler Co. Inc., Paul
35
Quinlam C, Joseph, Editorial to Quality in Manufacturing, USA (marzo 1990), pp. 1-2.
BOSQUEJO HISTRICO 37

Juran Institute, Inc.


Kyga Co., The
Labtech Corp.
Minitab Inc.
National Instruments
Nimac America, Inc. (JUSE-QCAS)
PQ Systems, Inc.
Penton Software, Inc.
Quality America
Quality Concepts, Inc.
Quality International Ltd.
SAS Institute Inc.
Statscan, Inc.
Stochos, Inc.
Verax Systems, Inc.
Zontee, Inc.
Los paquetes de programacin difieren de un proveedor a otro, pero incluyen
en forma ms o menos general los siguientes temas:
Histogramas
Cartas x-barra y R
x-barra y S
Rangos mviles e individuales
Atributos
Cartas de corrida
Pareto*
En Mxico, durante 1990, se llev a efecto el VI Congreso de Calidad y Me-
trologa, en esta ocasin auspiciado por Mitutoyo, la Universidad Iberoame-
ricana, la Cmara Japonesa de Comercio e Industria de Mxico, A.C., y JETRO
(Agencia Oficial para la Promocin de Negocios de Japn).
El tema del congreso fue la tecnologa para laboratorios de metrologa, farma-
cuticos y de alimentos. Se cont con la participacin especial del ingeniero Frank
Austin de la compaa Clean Air Technology, y compaas e instituciones como
Volkswagen, Banamex, ITESM (Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey), ANMEC/ASQC, MTI Corp., Uniroyal, Ingeniera Auxiliar, UPIIC-
SA (Universidad Pedaggica de Ingeniera Industrial, Ciencias Sociales y Admi-
nistracin), IPN, Ford Motor Co., Chrysler, ULSA, Nissan Mexicana, UIA (Uni-
versidad Iberoamericana), Mitutoyo, Fabreeka International.
JETRO, CANACINTRA (Cmara Nacional de las Industrias de Transforma-
cin) y el ITESM patrocinaron el I Concurso Nacional de Crculos de Control de

* En el captulo 9 hablaremos con detalle sobre el equipo y sus aplicaciones.


38 INTRODUCCIN

Calidad, en el que participaron aproximadamente 40 compaas y los crculos


correspondientes. El concurso fue idea del doctor Yuzuru Itoh de Matsushita
Corp., quien la sugiri al seor Suzuki, presidente de la JETRO. ste la plante
al licenciado Roberto Snchez de la Vara, presidente de CANACINTRA en ese
tiempo. Se form un comit organizador, del que fue presidente el doctor
Augusto Pozo Pino, director del Centro de Calidad del ITESM, Campus Monte-
rrey. La secretaria del comit fue la maestra en alta direccin Hermelinda Kasuga
de Yamasaki. En el comit estaban tambin los ingenieros Ricardo Hirata Oka-
moto, Carlos Gonzlez Gonzlez, el doctor Francisco Orozco, as como la licen-
ciada Sandra Tovar Kuri. Se incorporaron tambin al comit el doctor Yuzuru
Itoh y el licenciado Yoji Arai, secretario general del Instituto de Productividad y
Servicio en Washington, D.C., y Toshio Kato, de JETRO.
El congreso form parte del encuentro nacional de industriales, cuyo tema era
"Calidad total, eje de la nueva cultura industrial". El encuentro culmin con la
premiacin por parte del presidente de la Repblica Mexicana a los crculos de
control de calidad, el 6 de diciembre de 1990. Recibieron premios los crculos
Nueva Imagen de Cierres Ideal, SEYCA de HYLSA, Cero Uno de Empresas Am-
rica, Primer esfuerzo del Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada.

CONVOCATORIA PARA EL SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

canacintra CONCANACO JETRO


MXICO SERVYTUR
MXICO

SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS


DE CONTROL DE CALIDAD

CONVOCATORIA

BASES:

Con el fin de promover y desarrollar la formacin durante el Encuentro Internacional de Industriales


de crculos de control de calidad en todo el pas, a celebrarse los das 5 y 6 de diciembre de 1991.
la Cmara Nacional de la Industria de Transfor- El objetivo de este certamen es otorgar un re-
macin CANACINTRA. la confederacin Nacional conocimiento a los grupos de trabajadores que
de Cmaras de Comercio y Servicios Tursticos destaquen por su identificacin con los fines de
CONCANACO-SERVYTUR y el Organismo Oficial la empresa y los resultados de su labor.
para el Intercambio Econmico del Japn JETRO. Se trata de valorar en su justa dimensin al
convocan a todas aquellas empresas micro, pe- elemento humano y estimular el trabajo en equipo
queas, medianas y grandes, a participar en el que es indispensable para arraigar la filosofa de la
Segundo Concurso Nacional de Crculos de Con- calidad total en el quehacer productivo, a fin de
trol de Calidad, cuya premiacin se llevar a cabo atender eficientemente las exigencias del mercado
BOSQUEJO HISTRICO 39

mundial y mejorar la posicin competitiva de las Resultados obtenidos


empresas mexicanas. Conclusiones
Los Crculos de Control de Calidad, CCC interesa- El Formato para presentar la informacin requerida
dos debern cumplir con las siguientes bases: en los puntos I, II y III es el siguiente:
I. Datos de la empresa El reporte tendr que estar escrito a mquina o
computadora en un mximo de 20 cuartillas
a) Ser empresa establecida en territorio nacional.
blancas tamao carta, sin logotipo, dejando un
b) Enviar curriculum de la empresa participante en
margen mnimo de 2 cm por cada lado
un mximo de 2 cuartillas, donde se especifique en
El espacio interlineal es libre
el siguiente orden:
La informacin que presentan las empresas ser
Razn Social o nombre de la empresa
confidencial y no ser utilizada para ningn otro fin.
Domicilio
Todas las situaciones no contempladas, sern de-
Giro y Rama a la que pertenece
terminadas por el Jurado Calificador, cuya decisin
Categora micro, pequea, mediana o grande,
es inapelable.
conforme a los parmetros establecidos por
SECOFI Procedimiento:
Indicar si pertenece o est asociada a un grupo
Para los fines de esta Convocatoria, se han definido
empresarial ("holding")
las siguientes fechas:
Tipo de bienes y/o servicios que produce
Aos de experiencia en el mercado Lmite para entrega de documentos: 2 de agosto
Seleccin de empresas finalistas: 30 de agosto
II. Datos del Crculo Entrega de gua a finalistas para la exposicin
Slo podr participar un Crculo de Control de del caso ms exitoso resuelto por el CCC: 2 de
Calidad, CCC o grupo de trabajo por empresa el septiembre
cual deber elaborar el siguiente reporte: Presentacin Pblica del caso ms exitoso re
a) Nombre del CCC y fecha de iniciacin. suelto por cada uno de los CCC participantes y
b) Nombre, escolaridad y antigedad en el Crculo seleccin de Crculos de Control de Calidad que
y en la empresa, de cada uno de los integrantes ameritan recibir los premios: 4 de octubre
del CCC.
La premiacin se realizar en el mes de diciembre
c) Descripcin del rea de trabajo.
del presente ao, durante la Ceremonia de Clausura
d) Antecedentes y evolucin del CCC participante
del Encuentro Internacional de Industriales, donde
(anexar reconocimientos nacionales o internaciona-
contaremos con la presencia del C. Presidente de
les en caso de existir).
la Repblica, licenciado Carlos Salinas de Gortari.
e) Forma de operacin del CCC (reuniones/frecuen-
cia/horario, etc.). Las empresas que concurran en este certamen,
III. Caso Existoso debern enviar la informacin solicitada a la Cmara
Nacional de la Industria de Transformacin CANA-
El crculo deber presentar una breve descripcin CINTRA, ubicada en Av. San Antonio * 256, Col.
de su experiencia ms exitosa desarrollada a partir Amplicacin Npoles, C.P. 03849, o bien entregarla
de enero de 1989, la cual habr de incluir en el personalmente en las oficinas de Direccin General,
orden subsecuente los siguientes aspectos: primer piso, en das hbiles de 10:00 a 14:00 hrs.
Seleccin del problema y de 16:00 a 19:00 hrs.
Anlisis del problema
Alternativas de solucin Para mayores informes, favor de comunicarse al
Implantacin y verificacin de las soluciones telfono 563-34-00 extensiones 277 a 280, 611-
Normalizacin 62-38 y No. de fax 611-67-28.
40 INTRODUCCIN

Del 23 al 26 de abril de 1990, tuvo lugar en Chicago, Illinois, la dcima


exposicin "Quality Expo Time".

RESEA DEL X QUALITY EXPO TIME


Durante abril 24 a! 26 de este ao se llev a cabo Como:
la Dcima Exposicin de Calidad, Conferencia y
Show Comercial en el Centro de exposicin de 1. Normas
Chicago O'Hare. Un total de 425 compaas de 2. Administracin de la Calidad
todo el mundo exhibieron sus productos y servicios, 3. Computacin-Integrada a la Calidad
relacionados con Calidad y Metrologa, en un espa- 4. Prctica de Medicin
cio mayor a los 12 000 metros cuadrados, con una 5. Ruta Gubernamental
asistencia de ms de 25 000 personas. 6. Calidad: en los prximos 10 aos
El tema principal fue "Busines Process Quality La experiencia de los ponentes fue relevante y
Planning and Anlisis" presentado por el Juran Institute compartieron sus conocimientos sin limitacin en
Inc. presentado el da anterior a la inauguracin. un medio abierto y competitivo.
Este ao los productos y los servicios ofrecieron Esta exposicin inici en 1981 Quality Expo Time
la gran oportunidad de comparar la ms grande y (QET) tambin conocidos en el medio como "Quality
nueva seleccin de equipo de medicin e inspeccin Show" Chicago. En ese entonces el nmero de compa-
que no haban sido mostrados en ninguna parte as participantes fue de 149 y el rea de 2970 m2.
del mundo. El tamao de la exposicin de 1990 fue
planeado para ser visitada en 3 das, para poder
Los grupos genricos en los que se presentaron absorber individualmente la informacin expuesta,
productos y servicios fueron: se recomend planear que deseaba usted cubrir
separando y jerarquizando la importancia de los
I). Computadoras y Material relacionado.
productos y servicios.
II). Publicaciones, Consultora y Entrenamiento.
Despus del evento, se necesita un tiempo con-
III). Dimensional.
siderable para comparar las notas e informacin y
IV). Instrumentacin Elctrica y Electrnica inclu-
compartirla con los miembros de su compaa.
yendo ATE.
Los visitantes nacionales e internacionales pertene-
V). Pruebas funcionales y ambientales.
cieron a industrias tales como Aeroespaciales, Elec-
VI). Anlisis de materiales y laboratorio.
trnica, Comunicaciones, Metalmecnica e Indus-
Vil). Evaluacin de materiales.
trias Automotrices, desde Ingenieros hasta Direc-
VIII). Equipo de pruebas No-destructivas (NDT/
tores de Consejo de Administracin.
NDE).
Se subray en el QET el necesario despertar de
IX). Equipo ptico.
los Estados Unidos ante la inundacin de productos
X). Control de Procesos. extranjeros en su mercado y el hacer algo cerca
XI). Ayuda de Productos y Servicios. de esto.
XII). Laboratorios de pruebas y servicios. Este despertar de calidad en los Estados Unidos
XIII). Accesorios de medicin y pruebas. no viene muy pronto, los aos 90's sern una
XIV). Otros. dcada en la cual la competencia de Calidad ser
a nivel mundial. La cuenca del Pacfico continuar
Adems de la Exposicin se presentaron Confe-
produciendo productos de alta calidad a precios
rencias de acuerdo al programa de la pg. sig.
adecuados. Adems cada una de las naciones
Como puede observar en el programa, existi un
Europeas est manejando las demandas de calidad
balance muy adecuado entre los temas y trabajos
de la integracin de Europa en 1990.
realizados.
BOSQUEJO HISTRICO 41
42 INTRODUCCIN

Durante los ltimos 10 aos QET ha presentado a 1988 Dr. J. M. Juran. (The Juran Institute), J. Tracy
lo ms grande de personalidades de la calidad tales ORourke de Allen Bradley Co. y Brig. Gen.
como: John D. Slinkard USA Air Forc
1981 Phil Crosby y el Dr. W. Edwards Deming. 1989 Phil B. Crosby y Armand V. Feigenbaum y
Hans J. Bajara.
1982 Dr. J. M. Juran y Dr. Armand Feigenbaum.
1983 Alrin O. Gunneson El cambio registrado entre 1985 y 1989 ha sido
1984 Phil Crosby (Crosbys Quality College). de acuerdo con la siguiente tabla, que muestra un
1985 Eliyahu M. Goldatt y Major General William 57% en Control de Proceso. 44% en Computacin
E. Thurman y 41% en equipo ptico por muchos aos. Estados
1986 Harry Greiner, Alvin O. Gunneson. Vaughn Unidos ha sido el mercado ms grande con 240
L. Beals millones de consumidores, Japn el segundo con
1987 Tom Peters CoAutor de "En Busca de la 122 millones y no pierdan de vista a Europa en el
Excelencia" y "Pasin por la Excelencia" as que la Comunidad Econmica Europea en 1992
como John M. Fluke Jr. de Fluke Corp. ser el ms grande del mundo con 320 millones
Hermann J. Zeller de Siemens AG y el Sr. de consumidores (ms el bloque Oriental) Cuidado!
Yoshiteru Numata de Mitutoyo Corp. En esta ocasin Mitutoyo Corp. ocup un espacio

Quality Expo TIME


PRODUCT CATEGORY COMPARISON: QET-85 vs. QET-89
(by rank and number of exhibitors featuring)

Product category QET-85 (Rank) Total QET-89 (Rank) Total Percent change

Test & measurement accesories (1) 160 (1)213 33


Dimensional (2) 126 (2) 131 4
NDT (3) 84 (3) 111 32
Electrical/electronic/ATE (4) 83 (7) 87 5
Computer/related (5) 71 (5) 102 44
Optical equipment (6) 70 (6) 99 41
Process control (7) 68 (4) 107 57
Production/service alds (T-8) 46 (12) 37 -20
Lab & material analysis (T-8) 46 (9) 57 24
Materials evaluation (10) 45 (T-10) 47 4
Service & test labs (11)32 (T-10) 47 47
Environmental & functional test (12)13 (13) 17 31
Clean rooms & contamination ctrl (13) 1
Consulting, training. publications * (8) 66
*No such category
BOSQUEJO HISTRICO 43

de 200 metros cuadrados, uno de los ms grandes dondez y una gama completa de productos y
de la exposicin, presentando nuevos productos, servicios de alta tecnologa avanzada.
tales como Laboratorios Modulares de Metrologa Quedan ustedes invitados al QET XI en abril de
"Clean Room Technology", Blocks patrn de Cer- 1991 y al VI Congreso de Metrologa y Control de
mica, Mquinas de Medicin de 3 coordenadas tipo Calidad en octubre 10. 11. 12 de 1990 en Mxico.
CHCNC para evaluacin de carroceras, la nueva D.F. Con el Ponente principal sobre el tema: "Clean
lnea de mquinas de 3 coordenadas de alta preci- Room Technology" Dr. Frank Austin Presidente de
sin RV, as como sistemas CNC de medicin visual Clean Air Technology Inc. y el Dr. D. Frey-berg es-
"Vision Systems", Rugosmetros, mquinas de re- pecialista de Mitutoyo Corp. en "Rugosidad".

En 1990, en Estados Unidos, la revista Quality for Better Product Assurance and
Reliability (calidad para un mejor aseguramiento del producto y confiabilidad),
una publicacin de Hitchcock Publishing Company, a los 29 aos de haber salido
al mercado, es una de las ms prestigiadas. Chester Placek, editor de la revista,
escribe:
El premio Baldrige es un agente para el cambio.
Es maravilloso que de vez en cuando surja algo as, aunque en retrospeccin no
nos maravillara del todo. Este es el caso del Premio Nacional de Calidad Malcom
Baldrige (E.U.A.). Hace dos aos, en la ocasin en que el presidente Reagan anunci
a los primeros ganadores, un nmero de observadores (incluido yo) not el silencio
que rode a la premiacin en la mayora de los medios, aun en aquellos orientados
generalmente a los negocios.
Pero en el corto tiempo que ha pasado desde entonces, miren qu ha sucedido. Este
ao, 97 compaas americanas compiten por el premio, comparado con 66 del primer
ao y slo 40 en 1989. Ya que esos primeros premios y su inters merecen cobertura,
el movimiento de calidad probablemente ha recibido ms atencin de la prensa en
general que cualquier otra actividad de negocios, desde ediciones especiales hasta
ediciones peridicas como Business Week o suplementos dominicales alrededor del
pas. Cmo? Debe darse crdito al Premio Baldrige de Estados Unidos como un
agente clave en el crecimiento de aceptacin de la calidad, y como un ingrediente
esencial en la receta para el xito de los negocios. Esta aceptacin en turno, ha pro-
vocado el incremento de nmero y tipo de compaas (45 de manufacturas, 18 de ser-
vicio y 34 pequeas firmas que han participado para este ao).
Pero quiz lo ms importante es el sorprendente nmero de requisiciones de guas
de aplicacin (cerca de 100 000) contra 65 000 el ltimo ao y 12 000 en 1988). Este
nmero indica que un creciente nmero de compaas busca lanzar, mejorar o entonar
sus procesos de calidad. No necesariamente en un intento por competir para el premio,
pero s para mejorar su rendimiento, ganancias y competitividad. Todas esas cosas
buenas vendrn a su tiempo y la creencia en ellas puede influir para mejorar la calidad
de productos y servicios.
Hay muchos signos del Premio Baldrige como agente del cambio: los llamados
grupos de usuarios buscan adoptar los criterios y el prestigio del premio en cuanto a
la calidad y el inters internacional.
44 INTRODUCCIN

En s puede ser que, como dice Curt Reimann, quien encabeza la oficina del premio,
el Premio Baldrige venga a ser "de facto la definicin de calidad".36

Otro premio que se disputan las compaas de Estados Unidos es el trofeo


George M. Low, el premio de calidad y excelencia de la NASA. Con este premio
la NASA se propona motivar a contratistas y subcontratistas de la industria
aeroespacial a que persiguieran el continuo mejoramiento y una administracin
encaminada hacia la calidad total.

La NASA, como nico patrocinador del II Simposio de Calidad y Productivi-


dad en Washington, D.C., que se haba efectuado en diciembre de 1986, invit y
fue anfitriona de ejecutivos de alto nivel en grupo o en forma individual para
desarrollar siete estrategias:

1. El liderazgo debe comprometerse a la revitalizacin.


2. Hacer de la calidad integral una cultura de la organizacin.
3. Enfocarse en el cliente.
4. Aceptar y administrar el cambio.
5. Establecer un proceso para involucrar y dar un reconocimiento a los emplea
dos.
6. Medir las actividades y evaluar el xito.
7. Enfatizar la educacin como clave para el futuro.

1991 En el nmero de marzo de Quality Today, revista lder en Inglaterra,


Brendon Coyne opina respecto a la norma BS 5750 y su relacin con la ISO 9000:

Con las aplicaciones BS 5750 an desarrollndose a altos niveles y los registros


llegando a ms de 11 000 compaas, BS 5750 an tiene bastante vida, aunque hay
curiosamente pocos datos en el efecto agregado del esquema. La industria britnica
de manufacturas se ha beneficiado como un todo? Si es as, en cunto? Cules han
sido las reducciones en costos de calidad? Cul ha sido el impacto en los resultados
de prdidas o ganancias de las compaas? Sera interesante conocer, por ejemplo, si
el registro y seguimiento de la norma ha incrementado las posibilidades de sobrevi-
vencia en esta poca recesiva. Es recomendable la norma BS 5750 como estrategia de
sobrevivencia?17
Lo que es notable es que el mensaje ha motivado a ir ms all de BS 5750/ISO
9000; es decir, a la calidad total. Y no es esto realmente hacia donde todos
deberamos ir? Cierto. Pero esto es poner la carreta antes del caballo. Los sistemas
de calidad tales como el BS 5750 lgicamente obligan a seguir una conversin

36
Placeck, Chcster, "The Deming price as an agent of chango", Qunlih/ for Bettt'r Proditct Assarance
and Reliability, vol. 29, no. 8, Hitchcock I'ublishing Company, USA (agosto 1990), p. 3.
37
Coyne, Brendon, "Beyond BS 5750", Qunlih/ Today, Whitehall Press I.td., U.K. (marzo 1991), p. 2.
BOSQUEJO HISTRICO 45

hacia la calidad total y no viceversa. La norma BS 5750, entrenamiento, motiva-


cin, herramientas de calidad y tcnicas, etctera, todas estn bajo la sombrilla
de la calidad total. Implantar el proceso de mejoramiento de calidad es lo que
viene primero, los sistemas y procedimientos siguen despus.
Un creciente y motivante poder para que una compaa se acredite es la fuerza
del mercado. Ms y ms organizaciones piden a sus proveedores que obtengan
el registro BS 5750 (British Standard y un nmero consecutivo) o no les compran
ms. Surgieron polticas de preferencia de proveedores, especialmente al apro-
ximarse 1992: aqullos que tuvieran el registro de la norma BS 5750 tendran una
distincin en la ventaja competitiva, pero no necesariamente con relacin a la
calidad. La norma BS 5750 sera un instrumento de conversin y mercadotecnia.
Pero no hay duda de que el tema de los 90 sera la calidad. Un estudio reciente
hecho por INSEAD entre 224 grandes fabricantes europeos confirma que la
calidad en la manufactura es un factor de competencia en los 90. "Hablando
ampliamente, el promedio de fabricantes europeos en su secuencia de priorida-
des establece: calidad, embarque, dependibilidad, precio y flexibilidad."38 La
cuestin es: Hasta qu punto una compaa abraza la norma BS 5750 y por qu
razones?
En la revista Quality Progress, en diciembre de 1991, se publica un artculo de
Andrea Gabor: "Deming desmitifica el 'arte negro' de la estadstica". Gabor
comenta:

Deming conoce a Shewhart


Deming fue el primero en interesarse en aplicar la estadstica a la manufactura y
administracin cuando vino a ser el continuador de Walter A. Shewhart, un investi-
gador de los laboratorios Bell, quien ms tarde vino a ser el padre del control de
calidad, y el primero en entender que la variacin es persuasiva y que puede ser
entendida y controlada usando los principios de probabilidad y estadstica.
Se inicia la Guerra
Cuando se inicia la Segunda Guerra Mundial, Deming fue presionado para servir al
gobierno, esta vez para encontrar la forma de ayudar a mejorar la produccin en
tiempo de guerra (...)
Para el final del conflicto, el nombre de Deming era conocido internacionalmente;
l dio consultora en la India y Alemania al final de los aos 40; Deming empez su
portentosa relacin con Japn, primero trabaj en el censo y despus asesor a la
industria japonesa en cmo la teora estadstica poda revolucionar la administracin
de la calidad.39

En esa misma publicacin, Joseph M. Juran escribe un artculo: "La Segunda


Guerra Mundial y el movimiento de calidad". Juran dice:
38
Gonzlez, "Cmo lo hizo.. ., parte II, p. 13.
39
Gabor A., "Demystify Deming the 'black art' of statistics", Quality Progress, USA (diciem-
bre 1991), pp. 26-28.
46 INTRODUCCIN

El movimiento de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial incluy:


Artesanas
La revolucin industrial
El sistema Taylor
Departamentos de inspeccin independientes
Los obstculos para la prevencin
Las contribuciones de la ciencia y la tecnologa
Calidad durante la Segunda Guerra Mundial
El efecto de la calidad en los productos militares
La segunda ola del control estadstico de calidad
Una nueva categora de trabajo: el ingeniero de control de calidad
Departamentos de control de calidad
Sociedades de control de calidad
Post Segunda Guerra Mundial: los shocks posteriores
El efecto de las carencias
La declinacin del control estadstico de calidad
La emergencia de seguridad a travs de vigilancia
La revolucin japonesa
El premio Deming40

Despus Juran habla de una prognosis, que comprende la dcada de los 90 y


aos subsecuentes:

Adems, hay lecciones que son aprendidas de las compaas exitosas. Los factores
comunes de este captulo son:
Enfocarse en las necesidades del cliente
Mejoramiento continuo de la calidad
Entrenamiento y una entera jerarqua para administrar por calidad
Involucramiento de los empleados
En los aos 90 veremos una adopcin acelerada de estrategias ya probadas:
Aplicacin del mejoramiento de calidad a procesos de negocios
Planeacin para la calidad sobre una base estructural para reemplazar lo emprico
Reemplazar el sistema Taylor con mtodos tales como autocontrol y autodireccin
de los trabajadores.
Poner los objetivos de calidad en el plan de negocios y convertir los objetivos en
accin, a travs del despliegue
En conjunto, las estrategias exitosas se denominan administracin total de
calidad; en ingls, TQM (Total Quality Management).
En Mxico, durante 1991 se llevan a cabo dos actividades importantes, el II
Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad 1991, con el lema "Libre

40
Juran, M. Joseph, "The II world war and the quality movement", Quality Progress, USA
(diciembre 1991), pp. 19-24.
BOSQUEJO HISTRICO 47

comercio, reto de los 90, calidad competitiva", y el VII Congreso Internacional


de Calidad y Metrologa. Los recuadros se refieren a estas dos actividades.

PROGRAMA SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD 1991

Evento doble

Programa Seminario Libre Comercio Reto de los '90


Calidad Competitiva

Jueves 3 octubre 8:00-8:30 hrs. Registro


8:30-8:35 Bienvenida y presentacin del Presidium
8:35-8:40 Palabras del Ing. Hugo Villalobos, Presidente de la Confederacin
de Cmaras de Comercio, Servicio y Turismo, CONCANACO
8:40-8:45 Mensaje del Ing. Nobutoshi Toyota, Director General del Organis-
mo para el Intercambio Econmico del Japn en Mxico, JETRO
8:45-8:50 Inauguracin del evento a cargo del Lie. Roberto Snchez de la
Vara, Presidente Nacional de CANACINTRA
8:50-9:00 Metodologa del evento
Ponente: Lie. Jos Beltrn Lijour, Presidente del Comit Organi-
zador del Segundo Concurso Nacional de Crculos de Control de
Calidad 1991
9:00-9:45 Acuerdo Trilateral de Comercio y Competitividad Nacional
Ponente: Lie. Pedro Tello Villagrn, Subdirector de Estudios Eco-
nmicos y Polticos de CANACINTRA
9:45-10:30 Calidad Total en Mxico, Evolucin y Perspectivas
Ponente: Lie. Joaqun Pen Escalante, Director General de la
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, AC, FUNDAMECA
10:30-11:00 Receso
11:00-12:30 Calidad Total en la Globalizacin de los Mercados
Ponente: Dr. Joji Arai, Consultor del International Productivity
Service
12:30-13:15 Experiencia Asitica, Alternativa para el Cambio
Ponente: Dra. Hermelinda Kasuga de Yamazaki, Di-
rectora del Programa de Crculos de Calidad, del
Colegio de Graduados en Alta Direccin
13:15-14:00 Preguntas y respuestas (panel)
14:00-15:45 Comida (10o. piso)
16:00-16:45 El Binomio Hombre-Empresa
Ponente: Ing. Ricardo Hirata, Consultor en Productividad y Pla-
neacin Estratgica
16:45-17:30 La Importancia de la Comunicacin en los Sistemas de Calidad
Ponente: Ing. Sergio Garcilazo L, Director de Proyectos Produc-
to-Mercado de Bancomext
17:30-18:15 Enfoque: Dualidad para la Calidad Total
Ponente: Ing. Carlos Gonzlez, Director General del Instituto de
Metrologa, Mitutoyo
48 INTRODUCCIN

Segundo Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad 1991


Viernes 4 octubre 8:00-8:05 Palabras del Lie. Alberto Lpez Nava, Vicepresidente Nacional
de CONCANACO
8:05-8:10 Mensaje del Sr. Toshio Kato, Director Adjunto de JETRO
8:10-8:15 Bienvenida a cargo del Lie. Jos Beltrn Lijour, Presidente del
Comit Organizador del Concurso
8:15-9:00 Problemas para Implementar Crculos de Control de Calidad en
las empresas
Ponente: Ing. scar Mndez Hylsa, Divisin Alambrn y Varilla,
Director del Programa de Crculos de Control de Calidad
9:00-10:15 Trascendencia de los Crculos de Control de Calidad en la Com-
petencia Internacional. Ponente: Dr. Yuzuruh Itoh, Consultor en
Productividad y Calidad del Japn
10:15-10:30 Preguntas y respuestas (panel)
10:30-11:00 Receso
11:00-11:15 Presentacin de los CCC finalistas, jurado calificador y metodo-
loga del evento

Exposicin del caso exitoso


11:20-11:40 Altos Hornos de Mxico
Crculo "guilas"
11:40-12:00 Alumex, Veracruz
Crculo "Recuperadores"
12:00-12:20 Becton Dickinson
Crculo "Innovacin"
12:20-12:40 Cerraduras y Candados
Crculo "Los Pioneros"
12:40-13:00 Cierres Ideal
Crculo "Pioneros" 13:00-13:20
Comercial Mexicana de Pinturas
Crculo "Ko-Seino"
13:20-13:40 Conductores Monterrey
Crculo "Estaadores" 13:40-14:00 Consorcio
Minero Benito Jurez, Pea Colorada
Crculo "Laberinto"
14:00-14:20 Infra, Sucursal Barrientos
Crculo "Frmula M" 14:20-
14:40 Vitro (Vidriera de Quertaro)
Crculo "Halcones Dorados"
14:40-15:00 Celanese Mexicana Crculo "Potros"
15:00-18:00 Libre
18:00-20:00 Entrega de reconocimientos y cocktail de premiacin

Fecha: 3 al 4 de octubre de 1991 Lugar:


Auditorio Jos Cruz y Celis CANACINTRA
Av. San Antonio 256, Col. Ampliacin aples
CP. 03840
Costo total del evento: $500 000.00 + IVA
Por un solo da: $250 000.00 + IVA
Cupo limitado: La asistencia tiene valor a Curriculum In-
formes e inscripciones: Lie. Sandra Tovar Kuri al tel. 611 62 38
Dra. Linda Kasuga de Yamazaki tel. 688 86 46
Lie. Juan Zamora tel. 563 34 00 ext. 259 o 263
BOSQUEJO HISTRICO 49

CARTEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGA


PRECISIN ES NUESTRA PROFESIN

Mitutoyo
Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE
CALIDAD Y METROLOGA
Con la Participacin Especial del Ingeniero
SHIN TAGUCHI

1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 mV

9, 10 Y 11 de Septiembre de 1991
En el Auditorio "Bruno Mascanzoni" del
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO
Eje Lzaro Crdenas No. 152 C.P. 07730
Mxico, D.F.
50 INTRODUCCIN

PROGRAMA Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGA

PROGRAMA ING. VCTOR LPEZ MARN 16:30-17.30


TELMEX
LUNES 9 DE SEPTIEMBRE "ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LA EDUCA
CIN"
REGISTRO: 8:00-8:45
MESA REDONDA 17:30:18:00
ENTRADA AL AUDITORIO 8:45-9:00
INAUGURACIN POR EL: MIRCOLES 11 DE SEPTIEMBRE
ING. DANIEL GMEZ BILVAO 9:00-9:30 DRA. LINDA KASUGA DE Y. 9:00-10:00
SUBDIRECTOR DE SERVICIOS TCNICOS DEL COLEGIO DE GRADUADOS EN ALTA DIRECCIN
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO "LA EDUCACIN EN CALIDAD ANTE LAS ECO-
ING. SHIN TAGUCHI 9:30-12:30 NOMAS"
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
ING. LUIS TORRES RANGEL 10:00-11:00
"MTODOS TAGUCHI"
ANMECC/ASQC
MESA REDONDA 12:30-13:00
"DESARROLLO DE LA CALIDAD EN MXICO"
LUNCH 13:00-14:45
RECESO 11:00-11:30
ING. SHIN TAGUCHI 15:00-18:00
ING. DANIEL INDA 11:30-12:30
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
PHILIP CROSBY Associates Inc. "ADMINISTRACIN
"DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)"
POR CALIDAD TOTAL. ESTRATEGIA. TCTICA Y
MESA REDONDA 18:00-18:30
HERRAMIENTA"

MARTES 10 DE SEPTIEMBRE ING. SERGIO FLORES 12:30-13:30


CHRYSLER DE MXICO
LIC. VCTOR KERBER 9:00-10:00 "TEORA DE LA CONFIANZA INTERNA Y EXTER
INVESTIGADOR DE EL COLEGIO DE MXICO NA EN LA CALIDAD DE UNA EMPRESA-
"EL DETALLE EST EN EL < <DETALLE> >"
LUNCH 13:30-15:30
ING. MIRA MARN H. 10:00-11:00
ING. CARLOS GONZLEZ G. 15:30-16:30
INSTITUTO NACIONAL DE TUBERAS PLSTICAS
MITUTOYO MEXICANA, S.A de C.V. "LOS
"LA CERTIFICACIN Y LA METROLOGA"
NMEROS NO MIENTEN PERO LOS QUE L O S
RECESO 11:00-11:30 USAMOS < <S> >"
ING. ARMANDO ESPINOZA S. 11:30-12:30 ING. HORACIO LOYO MIRANDA 16:30-17:30
PEMEX "RESULTADO Y AVANCE DE LA IMPLAN INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO
TACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD INTE "CERTIFICACIN DE CALIDAD. GESTIN PARA
GRAL EN PETRLEOS MEXICANOS". EL INGRESO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS
ING. RICARDO HIRATA 12:30-13:30 AL COMERCIO EXTERIOR"
JETRO MXICO MESA REDONDA 17:30-18:00
"EL MANEJO DE UN SISTEMA DE SUGEREN MENSAJE DE DESPEDIDA POR EL SR. ING. TA-
CIAS" KASHI SATOH 18:00-18:20
LUNCH 13:30-15:30 PTE. Y DIR. GRAL DE MITUTOYO MEXICANA
ING. JESS HERRERA 15:30-16:30 CLAUSURA POR EL SR. ING. NOBUTOSHI TOYO
VOLKSWAGEN DE MXICO TA 18:20:18:30
"REQUERIMIENTOS GENERALES PARA LA INTE- DIR. GRAL. JETRO MXICO
GRACIN DE PARTES NACIONALES EN LA IN-
ENTREGA DE DIPLOMAS 18:30-18:45
DUSTRIA AUTOMOTRIZ"
BOSQUEJO HISTRICO 51

OBJETIVO DEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE


CALIDAD Y METROLOGA

ESTE SPTIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE DREMOS LA PARTICIPACIN ESPECIAL DE MR.


CALIDAD Y METROLOGA COMO LOS SEIS ANTE- SHIN TAGUCHI QUE ES INGENIERO INDUSTRIAL.
RIORES TIENE COMO OBJETIVO PRIMORDIAL LA ESTADSTICO Y VICEPRESIDENTE DE DESARRO-
DIFUSIN, PROMOCIN E INTERCAMBIO DE IDEAS LLO DE PRODUCTOS DE EL "AMERICAN SUPPLIER
ENTRE LOS INTERESADOS DE LAS REAS TCNI- INSTITUTE". MR. TAGUCHI ES EL HIJO DEL DR.
CAS DE CALIDAD Y METROLOGA, CONTRIBUYEN- GENICHI TAGUCHI Y HA ASESORADO CON SU
DO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS INVO- PADRE PROYECTOS DE DISEO DE EXPERIMEN-
LUCRADAS EN EL MEJORAMIENTO DE NUESTRA TOS EN JAPN. INDIA, NORTEAMRICA Y EURO-
COMPETITIVIDAD A NIVEL INTERNACIONAL PA. MR. SHIN TAGUCHI ES EL INSTRUCTOR DE
EN LOS CONGRESOS DE 1985. 1986, 1987 Y LOS SEMINARIOS DEL "AMERICAN SUPPLIER INS-
1988 CONTAMOS CON LA PARTICIPACIN DEL TITUTE" SOBRE INGENIERA DE CALIDAD. EL HA
DR. GENICHI TAGUCHI. QUIEN NOS INSTRUY CAPACITADO A MS DE 6000 INGENIEROS EN
SOBRE SU METODOLOGA Y FILOSOFA BASADA LOS MTODOS TAGUCHI DURANTE LOS LTIMOS
EN SU DEFINICIN DE CALIDAD. SIETE AOS EN NORTEAMRICA Y EUROPA.
TAMBIN HA ASESORADO A MUCHAS DE LAS
PRINCIPALES COMPAAS DE LOS ESTADOS UNI-
DOS.
"LA CAL/DAD DE UN PRODUCTO ES LA (MNIMA)
LA VISITA DE MR. SHIN TAGUCHI NOS BRINDA
PRDIDA IMPARTIDA A LA SOCIEDAD DESDE EL
LA OPORTUNIDAD DE CONOCER LOS MTODOS
MOMENTO QUE EL PRODUCTO ES EMBARCADO"
QUE ESTN USANDO LAS COMPAAS CON
CALIDAD "CLASE MUNDIAL". MEJORANDO EN
COSTOS Y CALIDAD OPTIMIZANDO EL DISEO DE
AHORA QUE DIVERSAS COMPAAS HAN APLI- PRODUCTOS, PROCESOS DE MANUFACTURA Y
CADO SUS MTODOS PARA MEJORAR NOTABLE- SERVICIOS, AS COMO SU RELACIN CON EL
MENTE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS TEN- DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD).

En 1991 se realizan, adems, otras actividades que incluyen el tema de la


calidad en la Universidad Autnoma de La Laguna, el Tecnolgico de La Laguna,
la Universidad Autnoma de Guanajuato, el ITESO (Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Occidente) de Guadalajara en el cual participa Maritza
Alvarado, la primera ingeniera en control de calidad certificada por la ASQC
en Mxico, el Tecnolgico de Orizaba, el Tecnolgico de Zacatepec, el Tecnol-
gico de San Luis Potos, el CETIS (Control de Estudios Tecnolgicos, Industriales
y de Servicios) de Tijuana, Baja California, la Universidad Autnoma Metropo-
litana (Azcapotzalco), la Universidad Panamericana, la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico (Facultad de Ingeniera). De esto puedo dar fe, pues fue
un honor el que me confirieron al invitarme a participar como ponente en dichos
seminarios y semanas conmemorativas.

1992 No ha sido menos activo que 1991 en lo relativo al control de calidad. En


Mxico se efectuaron actividades tales como el Simposio "La Calidad y su
52 INTRODUCCIN

Impacto en el Tratado de Libre Comercio", en la Universidad La Salle; la Semana


de la Ingeniera en la ENEP (Escuela Nacional de Estudios Profesionales) Aragn,
la Semana de la Ingeniera Industrial en el Instituto Tecnolgico de Quertaro,
con la participacin del Centro de Productividad y Calidad de Mrida, la maestra
en alta direccin Hermelinda Kasuga de Yamasaki, el maestro en ciencias Ricar-
do Hirata Okamoto y el autor de esta obra, Carlos Gonzlez G. En la Semana de
la Ingeniera Industrial, el crculo de control de calidad Frmula M de la empresa
INFRA, Divisin Barrientos, present un caso real.
En Mrida, en la Universidad Autnoma de Yucatn (Facultad de Qumica),
se desarroll la Semana de la Ingeniera; uno de los temas principales fue la
calidad. En este ao, la Universidad Autnoma de Yucatn inici un diplomado
sobre el mismo.
En abril de 1992, 20 participantes de la segunda generacin del programa
"Chrysler-La Salle" concluyeron la maestra en ingeniera de calidad. Cabe
mencionar que La Salle es la nica universidad a nivel nacional que otorga el
ttulo de maestra en ingeniera de calidad, y cuyos egresados son requeridos
cada vez ms en diversas compaas; muestra de ello es la figura 4.
El XLVI Congreso Anual de la ASQC se llev a cabo del 18 al 20 de mayo en
la ciudad de Nashville, Tennessee. Participaron 4000 miembros de diferentes
categoras. Las actividades previas al congreso comenzaron desde el 17 y consis-
tieron en un desayuno para los miembros distinguidos, juntas anuales de nego-
cios y la recepcin de bienvenida.
El 18 se ofreci un desayuno para los miembros nuevos, se realiz la sesin
de apertura, hubo un almuerzo de premiacin (Medalla Shewhart, Medalla
Edwards, Premio E. L. Grant, Premio E. J. Lancaster y el Premio Brumbaugh, el
trofeo George M. Low de la NASA). En la cena, se present el plan administrativo
anual de las secciones.
El 19 el desayuno de los dirigentes de las secciones sirvi como introduccin
para informar que en ese momento la ASQC era una asociacin de profesionales
con ms de 100 000 miembros, de los cuales, 4000 eran del captulo internacional,
incluido Mxico, donde la membresa era de 373 personas. El congreso luci
magnficamente gracias a las exposiciones hechas por los representantes de
consultores, publicistas, editores, autores y programas en 130 stands, as como
por las 180 conferencias que se dictaron en tres das. Una de las participaciones
ms sobresalientes fue la de Stephen R. Covey, autor del libro Siete hbitos de las
personas altamente efectivas}1 Covey era consultor de 200 de las 500 empresas
clasificadas por la revista Fortune como las ms importantes.42
Hubo seis cursos previos al congreso el domingo 17, de 8:30 a 17:00 horas, seis
visitas guiadas a compaas localizadas en los alrededores de Nashville, entre
41
Covey, Stephen R., Siete hbitos de las personas altamente exitosas, Covey Leadership Center, Provo,
UTAH.
42
ASQC Council, "AOQ 1992", Quality Progress (abril 1992), p. 8.
BOSQUEJO HISTRICO 53

INSTITUTO NACIONAL DE
INVESTIGACIONES NUCLEARES
Solicita:
I N G E N I E R O
EN GARANTA DE CALIDAD

Requisitos:

Ingeniero mecnico, mecnico elctrico, qumico o industrial (Titulado)


Dominio de ingls tcnico
5 aos de experiencia con un mnimo de 3 aos en actividades de garanta de
calidad
Cubra requisitos normativos o con calificaciones de inspector y auditor de garanta
de calidad (ISO 9000 u otras)
Que proponga o utilice mtodos o procedimientos de trabajo
Edad entre 28 y 40 aos

Ofrecemos:
Prestaciones superiores a la ley
Comedor
Transportacin

INTERESADOS presentar curriculum y documentos a partir del lunes 15 de junio


del presente ao, de las 9 a las 13 horas; en las oficinas del SUTIN en el km. 36.5
de la Carretera Mxico-Toluca. Salazar Edo. de Mxico. Y entregar una copia al
Figura 4. Departamento de Seleccin y Contratacin en la Gerencia de Personal
Alcances de la inge-
niera de calidad.
ellas la planta Corvette de la General Motors, la fbrica de guitarras Gibson, la
planta Whirlpool y otras tres para cuyas visitas se agotaron los boletos.
Como podemos observar, la calidad es la clave de los aos 90 para poder
esperar en el siglo XXI un nivel de calidad clase mundial. Los temas de las con-
ferencias fueron dirigidos especialmente hacia las normas ISO 9000 y al regis-
tro de compaas, sistemas computarizados de control estadstico de calidad,
libros y programas de benchmarking (estudio de nivel e imagen competitiva), y
calidad en los servicios.

1993 El XLVII Congreso Anual de la ASQC se llev a cabo en la ciudad de Boston,


Mass., donde se anunci que la asociacin cuenta con ms de 120 000 miembros
a nivel mundial. En el desayuno de premiacin, celebrado el 25 de mayo, se
confirm como miembro distinguido al Ing. Carlos Gonzlez Gonzlez y a otros
19 nuevos miembros para 1993; la suma de miembros distinguidos a nivel
mundial es de 400, con dos nicamente en Mxico.
El 20 de diciembre de este ao muere en la ciudad de Washington, D.C., el
doctor Walter Edwards Deming.
54 INTRODUCCIN

FILOSOFAS

KAORUISHIKAWA

La filosofa de Ishikawa incluye una revolucin conceptual, como lo seala en su


libro Qu es el control de calidad? La modalidad japonesa:

1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.


2. Orientacin hacia el consumidor no hacia el productor. Pensar desde el punto
de vista de los dems.
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del secciona-
lismo.
4. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones: utilizacin de los mtodos
estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin total
mente participante.
6. Administracin interfuncional.

Efectuar un control de calidad significa:

1. Emplear el control de calidad como base.


2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias),
as como fechas de entrega.

La calidad empieza en la educacin y termina en la educacin.


Siete puntos del propsito comn:

1. Mejorar la salud y el carcter corporativo de la empresa.


2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr la participacin
de todos y establecer el sistema corporativo.
3. Establecer el sistema de garanta de calidad y ganar la confianza de clientes
y consumidores.
4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.
5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar ios recursos humanos, considerar
la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y
pasar la antorcha a la siguiente generacin.
7. Utilizacin de tcnicas de control de calidad.43

41
Ishikawa, op. cit., pp. 41 y 98.
FILOSOFAS 55

WALTER EDWARDS DEMING*


En la revista Fortune del 18 de agosto de 1986, Jeremy Main escribe el artculo
"Under the Spell of the Quality Gurs":
Contratar un gur de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se es-
pecializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo ms que asesores para los
negocios principalmente de Estados Unidos de Amrica. Hasta 10 000 dlares al da
y reservacin de hasta con uno o dos aos de anticipacin. Posedos por un casi
mesinico sentido de su misin, ellos estn convencidos de que los Estados Unidos
necesitan su asesoramiento ms que cualquier otro.
Los gurs parecen estar de acuerdo en ciertos puntos bsicos. Creen que hasta que
la alta direccin est permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajar.
Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de
los crculos de calidad excepto como un adjunto a otros mtodos. Pero ms all de
estas bases, cada gur es eglatra.
Sus mtodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los
otros; en efecto, algunas veces son desdeosos y altivos, y el campo total est cubierto
de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadsticas. Como resultado, el mensaje
de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los
efectos pueden ser notables.
Las compaas han transformado los procesos de manufactura y diseo, y en el
fondo tambin sus filosofas administrativas con la consulta de estos gurs.
Qu gur debe elegir su compaa o institucin? El men de opciones es muy
variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo.
Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandar un
equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero
defectos? O quiere un tipo tcnico como Donan Shainin, quien trabaja en silencio al
lado de los ingenieros de la compaa que lo contrat?
Quiz sea usted masoquista, habiendo denuncias del nonagenario W. Edwards
Deming, quien dir probablemente a los gerentes que ellos son un paquete de idiotas?
Si los gurs fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegiran
a Deming. "l es un tesoro nacional", dice otro prominente experto de calidad, William
A. Golomski, de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993).
Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A., fue virtualmente ol-
vidado por dcadas, mientras los japoneses absorban sus ideas. Ahora parece re-
cuperar el tiempo perdido. En el otoo de 1985 tuvo una operacin de cataratas que
dur dos horas; despus de ella regres a su oficina en el stano de su casa en
Washington, D.C., donde trabaj hasta las 8:30 p.m. Como show de un solo hombre,
viaja a un ritmo de muerte. Deming hace citas con dos aos de anticipacin. Muchos
que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10 000 dlares al da, probablemente
no podrn obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos
clientes.44
44
Main, Jeremy, "Under the spell of the quality gurs", Fortune, USA (agosto 18,1986), pp. 18-23.
* El doctor Walter Edwards Deming muri el 20 de diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, en la ciu-
dad de Washington. Su ltimo seminario lo dio del 7 al 10 de diciembre en California.
56 INTRODUCCIN

Deming ha ido mucho ms lejos de los mtodos estadsticos que l propuso


hace dcadas, pero stos permanecen siendo el ncleo de la prctica estadstica.
Esencialmente, l muestra primero a los fabricantes cmo medir las variaciones
en un proceso de produccin para encontrar las causas de la pobre calidad, y
luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compaa Ford, se ha difun-
dido la filosofa Deming entre consultores e investigadores de mercado; stos han
hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford
ha dado en Estados Unidos las ms grandes zancadas al mejorar la calidad en el
ramo automotriz.
En estos das, una pltica de Deming puede tocar ligeramente el control es-
tadstico del proceso. En lugar de esto, l se centra en su filosofa administrativa,
la cual es algo ms controversial y menos lcida que su teora estadstica. A l le
gusta predicar los 14 puntos de la administracin,* en los que incluye "quitarse
el miedo", un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperio-
sa y desdn amedrentador aterrar a cualquier gerente que no plantee con
suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada. En la
medida en que Deming ha envejecido hay menos trueno y ms susurro en su
estilo histrinico; divaga, tiende a ser ms altivo con la administracin o gerencia.

JOSEPH M. JURAN
Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M.
Juran, quien actualmente tiene 88 aos. Ha cruzado la trayectoria de Deming por
dcadas. Durante los aos 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric,
en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Viajaron a
Japn al iniciar los aos 50, Deming un poco antes que Juran. Ambos obtuvieron
un reconocimiento tardo en Estados Unidos; Deming un poco ms que Juran.
Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es
Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera
comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont,
Monsanto y el servicio de recaudacin de impuestos de Estados Unidos. Le pagan
8000 dlares al da y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 dlares. Juran
ensea un sistema de administracin dirigido a colocar a una planta o corpora-
cin en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar ao
con ao. En un principio la empresa formula objetivos anuales especficos y arma
equipos de trabajo para alcanzarlos. Ataca un proyecto despus de otro; para ello
determina, a partir de las clases de Juran, del personal o de videocintas, la
aproximacin o perspectiva administrativa y los instrumentos estadsticos que
se necesitan. Rivales y acadmicos hablan de la belleza del proceso de Juran
porque est muy bien organizado.
Wayland Hicks, vicepresidente del grupo Xerox, ha externado que la planta
* Vase Anexo I, Los 14 puntos. . ., de W. Edwards Deming, Una teora de la administracin.
FILOSOFAS 57

de la compaa en Mitcheldean, Inglaterra, que se dedica a producir copiadoras


pequeas, decidi seguir el proceso Juran "religiosamente", cuando la adminis-
tracin se dio cuenta de que la baja calidad estaba absorbiendo el 20% de la
produccin de la planta, a causa de desperdicios, basura y devoluciones. El
sistema Juran, dice Hicks, disminuy las prdidas en 30 o 40%, y la planta obtuvo
el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984.
No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente
hablaban gentilmente el uno del otro. Juran senta que Deming era bsicamente
un especialista en estadstica, pero Deming dejaba de lado esta experiencia
cuando hablaba de administracin. Mientras Juran pas 17 aos en Western
Electric, el brazo manufacturero del viejo sistema Bell, Deming adquiri la mayor
parte de su experiencia al trabajar fuera del mundo corporativo. Deming, dice
Juran, tiende a emitir juicios y a hablar de plataformas alejadas del campo de la
administracin; Deming est en un error al decir, por ejemplo, a la administracin
que deje de tener miedo porque "el miedo saca o extrae lo mejor de las personas".
Con el dinero obtenido de sus prcticas, Juran establece el Juran Institute, Inc.
en Wilton, Connecticut, para dar sus conferencias y seminarios, y producir las
videocintas que utilizan sus clientes. Contrata a 30 personas para que integren el
personal del instituto, aun cuando necesita ms. "La organizacin ha venido a
ser mi maestro como yo me lo tema", afirma.45

PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby (67 aos actualmente), exvicepresidente y director de calidad


de ITT, parece ser el de mayor xito comercial entre los gurs. Philip Crosby &
Assoc, Inc. fue establecida en 1979 y ha tenido 35 000 ejecutivos en su colegio de
calidad ubicado en Winter Park, Florida, y cientos de miles han tomado los cursos
de Crosby fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es pro-
pietaria del 10.4% de la compaa Crosby, ha puesto una escuela Crosby en
Troy, Michigan. Crosby tiene otros nueve institutos u operaciones en franquicia
en Estados Unidos, Europa, Mxico y aun Japn. La compaa gan 4 millones
de dlares en 1985 de unos ingresos por 34 millones de dlares al hacerse pblica
con acciones con un valor de 13 dlares en octubre de 1986; en julio el valor de
una accin se haba incrementado a 26.50 dlares.
Del primer libro de Crosby, Quality is free (La calidad no cuesta), se vendi
casi 1 milln de ejemplares.
Crosby tiene todo, con excepcin del respeto de sus competidores. stos
concuerdan en que es un ponente excepcional y un gran motivador; sin embargo,
coinciden en que le falta sustancia a su enseanza de los mtodos para lograr
calidad, y por tanto, no es apto para ello. "Yo no respeto o me refiero a Crosby

45
Gabor, op. cit., pp. 26-28.
58 INTRODUCCIN

como un experto en el campo de la calidad dice Juran; es un experto en


relaciones pblicas. Es una combinacin de P. T. Barnum y Pied Piper."46
Muchos colegas de Juran expresan opiniones similares.
El lema mejor conocido de Crosby es la exhortacin a lograr "Cero defectos".
Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un
producto perfecto cuando una gran mayora de imperfecciones se deben a la
pobreza del sistema de manufactura en el que los trabajadores no pueden influir.
Crosby sostiene que l no ensea las herramientas de mejoramiento, y aun sus
admiradores concuerdan en que es ms idealista que prctico. Hicks de Xerox,
por ejemplo, dice que Crosby es un "gran activo" en la motivacin gerencial o
administrativa, pero sus enseanzas no son muy tiles para los ingenieros y la
gente que trabaja en los laboratorios.47 No obstante, Digital Equipment, Chrysler,
IBM, Johnson & Johnson y AT&T, entre otras, han establecido programas Crosby
en sus instalaciones y han invertido en sus gerentes snior para que tomen cuatro
das de cursos en el Crosby Quality College (Colegio de Calidad Crosby), a un
costo de 1650 dlares por ejecutivo.

ARMAND V. FEIGENBAUM
Si un cuarto nombre tuviera que aadirse a la lista de gurs, Armand V. Fei-
genbaum aparecera junto a Deming, Juran y Crosby. Feigenbaum (73 aos) es
tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo
desconocen. Un serio y pragmtico ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal
de operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric,
durante la dcada de los 60. Al dejar General Electric, Feigenbaum estableci su
propia compaa, General Systems Company, Inc. en Pittsfield, Massachusetts,
para la que contrat docenas de ingenieros.
A diferencia de los otros gurs, los mensajes de Feigenbaum para altos eje-
cutivos no son muy inspiradores, debido al estilo soporfero que aun sus ad-
miradores le adjudican.
En su libro de 851 pginas, Control total de calidad, el lector encontrar pocas
mesetas y, en cambio s, una tecnologa muy difcil de digerir. Sin embargo, los
profesionales de calidad califican el libro de Feigenbaum como un texto esencial.
Su teora sobre control total de calidad apunta hacia la administracin para que
los mismos mtodos de estadstica e ingeniera aplicados a la produccin puedan
utilizarse en la compaa, en las reas de mercadotecnia y distribucin, as como
en las lneas de produccin o en los talleres. Feigenbaum no trata mucho de crear
la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee

46
dem.
47
dem.
FILOSOFAS 59

su propio sistema. Sus clientes durante mucho tiempo han sido Deere & Co. y
Pirelli, el fabricante de llantas italiano.

GENICHITAGUCHI
Para ilustrar tan slo qu tan difcil puede ser entender la magia de los
gurs, consideremos al doctor Genichi Taguchi (actualmente de 69 aos).
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados
Unidos. Cuando los poderosos Laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con
la estadstica a sus ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no en-
tendieron una palabra de lo que les dijo. Supusieron, al principio, que el
problema era el ingls del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos
cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin los coterr-
neos del gur tenan dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, Bell llev nuevamente a Taguchi a Estados Unidos en
1980; se le pidi que trabajara en el problema que implicaba diseo y expe-
rimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo circuito integra-
do. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad
la razn de defectos en los circuitos. "Bell an no entenda exactamente qu
haba hecho Taguchi dice Blanton Godfrey, jefe de los departamentos de
teora de calidad y tecnologa de los Laboratorios Bell, pero gustaron los
resultados y ha sido invitado a regresar varias veces."48
La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que re-
duce rpidamente a cero las variaciones en un producto y distingue las
partes defectuosas y buenas de ste.
El punto es evitar la prueba sinfn de todos los defectos posibles. Tagu-
chi utiliza una serie de grficas y tablas para encontrar las variables clave.
Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de "diseo
robusto". El control de calidad primitivo an practicado por la mayora de
las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o
regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; tpicamente un
30% de la produccin. En una fbrica de cermica, por ejemplo, los inspecto-
res tiraran los azulejos chuecos. En cambio, los procesos de control estads-
tico citados por Deming, hacen a un lado al inspector y mantienen el con-
trol de las variables en los procesos, como por ejemplo, cambios en la
temperatura, tiempo en el horno, para reducir estos problemas. Pero Tagu-
chi va un paso ms adelante con un proceso "robusto", que produce buenos
azulejos aun con hornos errticos. Ha descubierto, por ejemplo, que agre-
gando cal al yeso se crea un material bsico menos tendiente a enchuecarse
cuando la temperatura del horno no funciona bien.

48
dem.
60 INTRODUCCIN

Taguchi trabaja para el American Supplier Institute, una organizacin no


lucrativa en Dearborn, Michigan. Visita Estados Unidos tres o cuatro veces al ao
para trabajar con Ford, ITT, Xerox y los Laboratorios Bell. Ms gente lo entiende
pero no siempre le gusta lo que dice Taguchi. En Estados Unidos algunos
especialistas en estadstica, entre ellos George Box de la Universidad de Wiscon-
sin y J. Stuart Hunter, catedrtico emrito de la Universidad de Princeton,
sostienen que los mtodos estadsticos Taguchi son fastidiosos y menos eficientes
que ellos. El cliente Godfrey de los Laboratorios Bell dice respecto de Taguchi:
"La estadstica es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la
solucin correcta, pero l llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales".49
Los honorarios de Taguchi son de aproximadamente 2500 dlares al da ms
viticos y transportacin.

DORIAN SHAININ
Una compaa que no quiera recorrer el periodo de metamorfosis de la calidad
y simplemente quiera resolver algo en particular puede llamar a Dorian Shainin
(actualmente de 78 aos), un ingeniero con 50 aos de experiencia. Su tarjeta de
presentacin slo tiene el nombre y el nmero de telfono de su base de trabajo
en Manchester, Connecticut. No tiene otra organizacin ms que la que integran
l, su hijo, y su socio Peter, quien opera en Burlington, Washington. Shainin aplica
mtodos estadsticos que l supone son ms efectivos en costo y ms simples que
los de Taguchi.
Examina partes iguales de equipo sin defectos y equipo defectuoso hasta que
encuentra la causa de la diferencia. El truco consiste en llegar a cero rpidamente
en el equipo sin defectos, despus de revisar miles de complicadas piezas de
equipo.
Shainin ha trabajado para Motorola, GM y RCA, entre otras. Charles Thierfel-
der, quien se jubil de la RCA en mayo de 1986, como vicepresidente de ase-
guramiento del producto de la divisin componentes, dice: "Shainin ayud a
RCA a componer problemas con sus tubos de imagen que parecan insolubles,
su tcnica nos llev de un segundo lugar despus de los japoneses a ser el mejor
en confiabilidad en el mundo."50
Shainin dice: "Yo no empiezo con los presidentes de los consejos de adminis-
tracin (CEOs o Chairman Executive Officer), prefiero dejarles demonios como
Deming. Considero mi labor la de proveer herramientas a los ingenieros. Quiero
ser o estar un poquito arriba que el promedio."51
Sus honorarios oscilan alrededor de los 2500 dlares al da.

49
dem.
50
dem.
51
dem.
62 INTRODUCCIN

CRCULOS DE CONTROL 5W-2H, 7M Y 6S

El doctor Kaoru Ishikawa, en su libro Qu es el control total de calidad? La modalidad


japonesa, dice que "el doctor Deming ense en su primer seminario en Japn en
1950 el diagrama (que muestra la figura 5)"; sin embargo, contina Ishikawa,
"preferimos decir planear, ejecutar, evaluar, y accin correctiva (Plan, Do, Check,
Action)", como lo muestra la figura 6.52

Figura 5. Figura 6.
Diagrama de Deming. Diagrama de Shewhart o la modalidad japonesa.

A su vez, autores norteamericanos afirman que el doctor Deming aprendi


este diagrama del doctor Walter A. Shewhart y que de esta forma lo ense a los
japoneses.
En fin, lo importante es aplicar este concepto simplificado de administracin
en todo lo que se lleva a cabo, incluyendo la insercin del tema 5W-2H en cada
paso.
Henry Fayol, Urwick y Koontz en Estados Unidos, as como el maestro
mexicano Agustn Reyes Ponce plantean el proceso administrativo de la siguien-
te manera.

52
Ishikawa, op. cit.
CRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 63

Esta escuela se ha vuelto elitista y falta difusin de ella en todas las disciplinas
y a todos los niveles.
Por lo tanto, mi proposicin es la siguiente: que el Crculo de Control 5W-2H,
que muestra la figura 8, sea conocido y aplicado en todos lados, a todos niveles,
en forma masiva, desde los directores hasta los operarios, y que se aplique como
acto reflejo cuando hay que llevar a cabo cualquier tarea. (En cada cuarto de ciclo
aplicar 5W-2H What = qu; Who = quin, Where = dnde, When = cundo; Why
= por qu; How = cmo; How much = cunto.)

Figura 7.
Crculo de control
5W-2H.

No nos opongamos al uso del ingls, no lo ha hecho Japn y eso no le ha


perjudicado; por el contrario, se ha visto beneficiado por el uso de los trminos
tcnicos que usan sus mejores clientes y proveedores.
Tambin apliquemos el mtodo de las 7M. Para fabricar un producto o dar un
servicio se requieren los elementos que se muestran a continuacin.
64 INTRODUCCIN

Invariablemente se necesita la concurrencia de estos elementos, pero de todos, el


ms importante es la mano de obra. Entindase por mano de obra todo factor
humano que interviene o forma parte de una compaa o una institucin. Y sabe
por qu es el ms importante? Porque repercute el doble de cualquiera de los
otros factores; el factor humano es el nico que piensa y, por lo tanto, el nico que
tiene dominio sobre los otros seis. Esto parece simple y es realmente simple.
Ahora agreguemos algo de procedencia oriental, las 6S que muestra la ta-
bla II.
Como se puede observar, las 6S son la base sobre la cual se ha construido la
fortaleza de ese pas oriental, estos valores en nuestra cultura no tienen nada de
extrao. Es ms, podramos agregar honestidad, constancia, actitud y aptitud, y
convertir esto en comportamiento; es decir, que de manera permanente se observen
esos valores.
Si alguien es muy purista y pide la definicin de calidad, excelencia y supe-
rioridad, puede recurrir al Diccionario de la Lengua Espaola, que define estos
conceptos as:
calidad1. (Del lat. qualtas, -atis.) f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie. Esta tela es de CALIDAD inferior. || 2. En sentido absoluto, buena calidad, su-
perioridad o excelencia. La CALIDAD del vino de Jerez ha conquistado los mercados. || 3.
Carcter, genio, ndole. || 4. Condicin o requisito que se pone en un contrato. || 5.
Estado de una persona, su naturaleza.53
excelencia. (Del lat. exccllenta.) f. Superior calidad o bondad que constituye y hace
digna de singular aprecio y estimacin en su gnero una cosa. || 2. Tratamiento de
respeto y cortesa, que se da a algunas personas por su dignidad o empleo. || por
excelencia, loe. adv. excelentemente. || 2. por antonomasia. 54
53
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid 1992, p. 257.
54
Real Academia Espaola, Diccionario de a lengua espaola, Madrid 1984, vol. I, p. 617.
CRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 65

TABLA II. LAS 6S.

PRIMER PASO PARA LA MEJORA DE UN AMBIENTE DE TRABAJO "LAS 6S"

CREAR EL HBITO DE RESPETAR LO ESTABLECIDO


JAPONS ESPAOL DESCRIPCIN

SEIRI ARREGLAR
Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario
Deshacerse de lo que no se necesita Seguir siempre
con las reglas establecidas Arreglar o componer los
pequeos desperfectos
SEITON ORDENAR Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de
manera que se satisfagan los requerimientos de se-
guridad, calidad y eficiencia
Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y sea
fcilmente disponible cuando sea necesario
Sealizacin y distribucin que permita un control visual

SEISOU LIMPIAR
Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo
Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas Descu-
brir y solucionar desperfectos Limpieza personal

SEIKETSU MANTENER Mantener o preservar el estado de la situacin obtenida


CONSERVAR con las "3-S" anteriores
Es mejor no ensuciar que limpiar
Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad,
higiene y desarrollo personal

SHUKAN HBITO Para que la prctica de las "4-S" sea vlida, es necesario
que se convierta en un hbito y costumbre de cada uno de
los miembros de la empresa
SHITSUKE DISCIPLINA Para lograr el hbito y as asegurar la prctica diaria de
las "5-S" anteriores, es necesario disciplinar a todos
Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las
reglas y procedimientos establecidos
Slo se garantiza la consecucin de un objetivo si cada
quien hace lo que debe
Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad
66 INTRODUCCIN

superioridad. (De superior.) f. Preeminencia, excelencia o ventaja en una persona o


cosa respecto de otra. || 2. Persona o conjunto de personas de superior autoridad. 55

Seguramente ya se observ que no hay nada tcnico o de alta tecnologa;


simplemente todo se relaciona con los atributos personales y el sentido comn.

TRABAJOS RECOMENDADOS
Separar cronolgicamente y por pas los principales avances del control de la
calidad.
Analizar y comparar la tabla de filosofas y la de las etapas de la calidad.
Aplicar el Plnn Do Clicck Action y 5W-2H en el programa ms prximo a realizar,
por ejemplo, una fiesta, una exposicin, un seminario, un concurso, un congreso,
etctera.

55
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid 1984 vol. II. p. 1272
CAPTULO
Estadstica bsica

1
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Aprender las medidas de tendencia central ms Aprender las medidas de dispersin ms utilizadas
utilizadas en el control de calidad. en el control de calidad.

La estadstica es una parte vital en el control de calidad. Si bien es necesario tener


la motivacin de hacer bien las cosas desde la primera vez, esto es slo una actitud
ante el trabajo; sin embargo, la aptitud se logra con el uso de las tcnicas y
mtodos estadsticos al control de calidad. A esto le llam la afiliacin Doble A,
es decir, poseer la actitud y aptitud necesarias para todo momento y proceso del
trabajo.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

La estadstica es una parte de las matemticas por medio de la cual se interpretan


datos o valores observados en un conjunto de elementos al que se le llama po-
blacin. Para su estudio la estadstica se divide en descriptiva y de inferencia.
Estadstico es la caracterstica por la que se identifica o estima a los valores
observados, por ejemplo cada una de las medidas de tendencia central.
Medida de tendencia central es el estadstico con un solo valor que representa
a una poblacin o conjunto de elementos, localizado en la parte central de la
distribucin.

MEDIA ARITMTICA, x

Tambin llamada promedio aritmtico, media, valor tpico, equis barra (x).
Matemticamente es igual a la suma de todos y cada uno de los valores x ob-
servados en la poblacin o conjunto y se representa as
68 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

donde n es el tamao de una muestra.

Ejemplo 1

Sea n igual a 3, y la serie de valores = 3, x2 = 4 y x3 = 5, por lo tanto

Observando el siguiente diagrama de Euler-Venn

Figura 1.1.

entonces para la poblacin

Si los nmeros ,x 2 ..., xk ocurren con frecuencias respectivamente,


la media aritmtica es

donde N = f es la frecuencia total, es decir, el nmero total de casos. Se puede


agregar que se ve afectado por valores extremos.
MEDIA ARITMTICA, 69

Ejemplo 2

Si 3, 4, 5 ocurren con frecuencias 3,1, 4, respectivamente, su media aritmtica es

PROPIEDADES DE LA MEDIA ARITMTICA

1. La suma algebraica de las desviaciones de un conjunto de nmeros respec


to a su media aritmtica es cero. (Si estn normalmente distribuidos.)

Ejemplo 3

Se obtienen las desviaciones de los nmeros 8,3,5,12 y 10 restndoles su media


aritmtica, que es 7.6
8-7.6 = 0.4
3 - 7.6 = -4.6 La suma algebraica de
5 - 7.6 = -2.6
12 - 7.6 = 4.4 0.4-4.6 - 2.6 + 4.4 + 2.4 = -7.2 + 7.2 = 0
10-7.6 = 2.4

2. La suma de los cuadrados de las desviaciones de un conjunto de nmeros

tienen media mk, entonces la media de todos los nmeros es

es decir, una media ponderada de todas las medias.


4. Si A es una media aritmtica supuesta (que puede ser cualquier nmero)
y si son las desviaciones de respecto de A, las ecuaciones (1) y (2) se
convierten respectivamente,en
70 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

CLCULO DE LA MEDIA ARITMTICA PARA DATOS AGRUPADOS

Cuando los datos se presentan en una distribucin de frecuencias, todos los


valores que caen dentro de un intervalo de clase dado se consideran iguales a la
marca de clase o punto medio del intervalo. Las frmulas (2) y (5) son vlidas
para tales datos agrupados si se interpreta xj como la marca de clase, fj como su
correspondiente frecuencia de clase, A como cualquier marca de clase supuesta
y dj = Xj -A como las desviaciones de xj respecto de A. A los clculos con la frmula
(2) se les llama mtodo largo y a los efectuados por la frmula (5) se les llama
mtodo corto.
Si todos los intervalos de clase tienen idntica anchura C, las desviaciones
dj = Xj-A pueden expresarse como C j, donde j puede ser 0,1, 2, 3,. . . y la fr-
mula (5) se convierte en

que es equivalente a la ecuacin . Esto se conoce como mtodo de


compilacin para calcular la media. Es un mtodo muy breve y debe usarse
siempre para datos agrupados con intervalos de clase de anchuras iguales.
Ntese que en el mtodo de compilacin los valores de la variable x se transfor-
man en los valores de la variable de acuerdo con x = A + C .

Ejemplo 4

Se pesaron 10 hamburguesas y los resultados fueron los siguientes: 84,87,89,85,


83,88,87,88,86 y 87 gramos. Calcular la media aritmtica

Ejemplo 5

En un taller se hicieron 8 agujeros con broca y sus dimetros interiores fueron los
siguientes: 3.99, 4.19, 3.93, 3.99, 4.03, 3.96, 3.98, 4.00 mm. Qu valor tiene su
promedio o media aritmtica?
MEDIA ARITMTICA, 71

Ejemplo 6

Durante 100 das en un negocio se recibieron telefaxes en la siguiente manera: 20


das se recibieron 4,40 das se recibieron 5; 30 das 6 y 10 das 7 telefaxes. Hallar
la media diaria.

Ejemplo 7

Se tienen cuatro grupos de bolsas de frituras que tienen 12,20,11 y 16 bolsas cada
uno, con pesos medios de 162,149,155 y 144 gramos, respectivamente. Hallar el
peso medio de estas bolsas de frituras.

Ejemplo 8

Si las ganancias medias anuales de las acciones RAC y PAGAFES son $9000 y
$15 000 pesos respectivamente, es correcto decir que la media anual de ellas sera
(1 /2)(9000 + 15 000), es decir, 24 000/2 = $12 000?
Sera $12 000 si el tenedor de estos instrumentos de crdito tuviera la misma
cantidad de ambas acciones. Para hallar la verdadera media sera necesario
conocer los nmeros relativos de acciones RAC y PAC AFES. Por ejemplo, si hay
en cada 10 instrumentos una accin RAC y nueve PAGAFES, la media ser

y sta es una media aritmtica ponderada.


72 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 9

En la tabla 1.1 se concentraron los datos de las alturas de 100 alumnos, clasificn-
dolos en 5 grupos segn se muestra. Hallar su media aritmtica.

Tabla 1.1

Altura (cm) Marca de clase (x) Frecuencia (f) Producto (fx


120-122 121 5 605
123-125 124 18 2232
126-128 127 42 5334
129-131 130 27 3510
132-134 133 8 1064

Ejemplo 10
Probar que la suma de desviaciones de , x2, XN respecto de su media es cero.

respecto de su media . Entonces

MEDIANA,
La mediana de un conjunto de nmeros ordenados en magnitudes es el valor
central o la media de los dos valores centrales. Si el nmero de datos del conjunto
es non, la mediana ser el valor central. Si, por ejemplo, el nmero de datos del
conjunto es par, se suman los dos valores centrales y el resultado se divide en-
tre dos.
MEDIANA, 73

Ejemplo 11

Sea la serie de lecturas 3,5,4,6, 2,9,8. Calcular la mediana. Primero se ordenan


de menor a mayor 2,3,4,5, 6,8,9.
Como el nmero de lecturas es impar (7) entonces la mediana corresponde al
valor central, es decir la cuarta lectura. Por tanto, = 5.

Ejemplo 12

Sea la serie de valores 8,4,5, 6, 9, 3; calcule la mediana.


Primero se ordenan de menor a mayor 3,4,5, 6, 8, 9.
Ya que el nmero de observaciones del conjunto es par (6), para calcular la
mediana se suman los dos valorescentrales (5 y 6) y se

divide el resultado entre 2


Este estadstico es el ms representativo para una distribucin o conjunto de
datos; cuando no es simtrica, se dice que se encuentra sesgada o desviada, ya
que la posicin de la mediana divide a la distribucin en dos partes iguales, es
decir, a cada lado de ella se encuentra el 50% de la poblacin y es menos afectada
por los valores extremos.
Para datos agrupados, la mediana se obtiene por interpretacin de la siguiente
frmula.

donde
= frontera inferior de la clase de la mediana
N = nmero de datos (frecuencia total)
= suma de frecuencias de las clases inferiores a la de la mediana
(frecuencia acumulada clases inferiores)
mediana = frecuencia de la clase de la mediana
C = anchura del intervalo de clase de la mediana

Ejemplo 13

Calcular la mediana de los datos de la tabla 1.1 que se presentan agrupados,


donde
74 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

MODO

Se define como el valor que aparece con ms frecuencia en una serie de lecturas
ordenadas. Tambin se le llama valor modal, moda o modo.

Ejemplo 14

Se toma una muestra, se hace una encuesta en la que se pregunta el nmero de


hijos por familia en un multifamiliar y se grafican los resultados

Frecuencia Valores

4 familias 0 hijos
6 familias 1 hijo
8 familias 2 hijos
6 familias 3 hijos
5 familias 4 hijos
3 familias 5 hijos
2 familias 6 hijos
1 familia 7 hijos
1 familia 8 hijos
1 familia 9 hijos
1 familia 10 hijos
1 familia 11 hijos
MODO 75

Figura 1.2.

Ntese que esta distribucin es discontinua, si se calcula la media aritmtica


el resultado sera familias con 2.5 hijos. Como no se da el caso de que haya
fracciones de hijo se busca el valor modal que es 2, pues hay 8 familias con dos
hijos. Por lo tanto, el modo es 2 por ser el valor de mayor frecuencia (aparece en
8 casos)

Ejemplo 15

Calcular la media y la mediana de la distribucin que muestra el cuadro 1.2.


(Nota: ser con datos agrupados.)
Si se ordenan los datos la mediana sera el vigsimo dato el cual es 3, es decir

Cuando una distribucin tiene una moda se le llama unimodal, si tiene dos
es bimodal y en el caso de que haya ms se llama multimodal.
76 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Tabla 1.2

f Frecuencia x Marca de clase fx Producto Lmites tericos de clase

4 0 0 -.5 a .5
6 1 6 .5 a 1.5
8 2 16 1.5 a 2.5
6 3 18 2.5 a 3.5
5 4 20 3.5 a 4.5
3 5 15 4.5 a 5.5
2 6 12 5.5 a 6.5
1 7 7 6.5 a 7.5
1 8 8 7.5 a 8.5
1 9 9 8.5 a 9.5
1 10 10 9.5 a 10.5
1 11 11 10.5 a 11.5

En el caso de datos agrupados donde se haya construido una curva de fre-


cuencias para ajustar los datos, la moda ser el valor (o valores) de x corres-
pondiente al mximo (o mximos) de la curva. Ese valor de x se denota por x.
El modo puede deducirse de una distribucin de frecuencias o de un histo-
grama a partir de la frmula

donde:
= frontera inferior de la clase modal (clase que contiene a la moda
o modo).
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase inferior inme-
diata
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase superior inme-
diata
C = anchura del intervalo de la clase modal
RELACIN ENTRE MEDIA. MEDIANA Y MODO 77

Figura 1.3.

RELACIN ENTRE MEDIA, MEDIANA Y MODO


Para curvas de frecuencia unimodal que sean poco asimtricas se establece la
siguiente relacin

media - modo - 3 (media - mediana)

Las figuras 1.4, 1.5 y 1.6 muestran las posiciones relativas de estos tres
estadsticos
78 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.6. Figura 1.7.


Sesgo (-). La mediana divide a la distribucin 50%/50%.

La media es la abscisa del centro de gravedad de la distribucin.

RELACIONES ENTRE DE LOS EJEMPLOS 14 Y 15

En la figura 1.8 se tienen los tres valores de las medidas de tendencia central
(media, mediana y modo) graneados en un histograma.

RAZ CUADRTICA MEDIA O MEDIA CUADRTICA,


RCM, RMS* O MQ
Este estadstico es usado para identificar tpicamente valores distribuidos en
forma peridica, ya que por su naturaleza matemtica elimina el problema que se
presenta con la media aritmtica de funciones peridicas o simtricas al
hacerse cero la media aritmtica. Su frmula es

RCM =

Ejemplo 16
Datos: 3,4,5. Calcular su RCM.

* Nota: RMS significa en ingles Root Mean Square (Raz Cuadrtica Media), que frecuentemente se
presenta en los aparatos de medicin de unidades elctricas de corriente alterna.
RAZ CUADRTICA MEDIA O MEDIA CUADRTICA. RCM. RMS O MQ 79

Figura 1.8.
Relacin entre media,
mediana, modo, posi-
cin en distribucin
poco asimtrica.

Ejemplo 17
Ahora la senoide tiene valores de amplitud como los de la figura 1.9

Figura 1.9.
80 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

que es el llamado valor eficaz de una funcin senoidal, que a su vez es una funcin
peridica.

MEDIDAS DE DISPERSIN

Estos estadsticos complementan la informacin cuando se manejan tanto datos


individuales agrupados.
Como su nombre lo indica, dan idea de lo dispersos o separados que estn los
datos.

RANGO, R

El rango es el ms simple de las medidas de dispersin. Tambin se le llama


horquilla, amplitud o gama.
El rango de un conjunto de datos o nmeros es la diferencia entre el mayor y
el menor de todos.

Ejemplo 18

Calcular el rango de los valores 3,4, 5.

R = valor mximo - valor mnimo


R = 5-3
R=2

Ejemplo 19

Calcular el rango para los valores mostrados en la tabla 1.1 del ejemplo 9.
En este ejemplo hay dos rangos: uno que se calcula de los valores extremos
de los lmites

R= 134-120
R= 14

El otro se calcula a partir de la informacin de las marcas de clase


R= 133-121
R= 12

Este dilema se presenta cuando se trabaja con datos agrupados. Sin embargo,
esta situacin se puede aclarar si se tiene acceso a los valores individuales,
entonces se calcula el rango a partir de ellos.
HISTOGRAMA 81

HISTOGRAMA*

La distribucin de frecuencias y el histograma tienen similitud y aplicacin pa-


recida aun cuando ambos parten de una serie de datos normalmente contenidos
en una tabla.
El histograma se usa para ver la distribucin de datos obtenidos por medicio-
nes tales como longitud, dureza, etc. Vase un ejemplo en la figura 1.10.
Al dibujar el histograma se puede obtener fcilmente el cuadro entero de
medidas, que es de utilidad prctica para el encargado del control de calidad al
facilitarle el estado de los productos o servicios de la compaa. Por medio del
histograma se visualizan con la misma facilidad un valor promedio aproximado
lo mismo que una dispersin. (Una tabla que lista datos numricos es ms difcil
de entender.)

USO DEL HISTOGRAMA


1) En la revisin del estado de la lnea de produccin
Por la forma del histograma, se puede saber si el estado de la lnea de produccin
es normal o anormal. Vea los ejemplos a) hasta h) en la figura 1.11.
a) Tipo normal de forma simtrica. Los datos estn distribuidos de manera
normal; la media, la mediana y el modo se localizan al centro.
b) Esta distribucin indica que hay un tope natural o artificial en el valor
izquierdo del histograma. Esto sucede cuando una produccin es revisada al

Figura 1.10.
Histograma o diagra-
ma de barras. * El desarrollo del histograma se acredita al experto en estadstica francs A.M. Guerry. En 1833
Guerry introdujo una nueva clase de grfica de barras para describir su anlisis de datos respecto a
crmenes.
82 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.11.
Revisin del estado de
la lnea de produccin.

100% y se selecciona de ese lmite hacia arriba, o como el caso del ejemplo 14,
donde el nmero de hijos por familia obligadamente inicia en cero.
c) Esta es una forma que aparece cuando hay una pequea adicin de datos
desde una distribucin diferente, como en el caso de anormalidad de procesos,
error de medicin, o cuando se incluyeron datos de otro proceso.
d) Misma caracterstica y causa que en c.
e) Esta forma ocurre cuando el lmite inferior (o superior) es controlado ya
sea tericamente o por un valor especificado o cuando los valores menores (o
superiores) que un cierto valor no ocurren.
HISTOGRAMA 83

Figura 1.12.
Histogramas y rango
permitido.

f) Esta forma ocurre cuando el nmero de datos incluido en la clase vara de


clase a clase o cuando hay una tendencia particular en la forma en que los datos
se redondearon.
g) Esta forma ocurre cuando se mezclan varias distribuciones, cada una con
diferentes valores medios.
h) Esta forma ocurre cuando se mezclan dos distribuciones con valores
medios ampliamente diferentes.

2) En la revisin de las lecturas para saber si stas cumplen con el rango


permisible especificado.
Cuando las lneas de tolerancia superior e inferior estn dibujadas en el histogra-
ma, se puede conocer el nmero de artculos defectuosos fuera del rango y esto
ayudar a tomar acciones correctivas al encargado del control de calidad. En la
figura 1.12 se muestran los ejemplos a) a d).

3) Para examinar la desviacin y dispersin de la distribucin caracterstica


del producto en trminos de cada parmetro.
Los histogramas para varios parmetros han de ser dibujados para ver los efectos
de stos en la desviacin y la dispersin de la distribucin de las caractersticas
del producto. Los parmetros pueden ser el Material, la Mquina, el Mtodo de
trabajo, la Mano de obra, el Medio ambiente, la Medicin y el Mercado (7 emes
en este caso). Por medio del histograma que contiene 7 emes, se puede decir cul
eme o parmetro es el ms influyente en la dispersin/desviacin. Se muestra
un ejemplo en la figura 1.13.
84 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.13.
Histogramas de las ca-
ractersticas del pro-
ducto en trminos de
parmetros combinados
y parmetros nicos.

PASOS PARA DIBUJAR UNHISTOGRAMA

Los pasos para dibujar el histograma con los datos listados en la tabla 1.3 se
explican a continuacin:
Paso 1. Se cuenta el nmero de tems listados N. En este caso N es igual a 120.

* Nota: En la construccin de un diagrama de frecuencias o de un histograma es necesario en-


casillar las lecturas. Aunque existe una frmula matemtica para calcular el nmero de clases que
debe tener el diagrama de frecuencias o el histograma (que depende del nmero de elementos en la
poblacin), hay una forma prctica a seguir que dice que el nmero de clases de un diagrama de
frecuencias o histograma no debe ser menor de 6 ni mayor de 15.
Se llamar Q a la cantidad de clases que tendr el histograma, y se recomienda lo siguiente
HISTOGRAMA 85

Tabla 1.3. Datos

10.94 10.97 10.92 10.94 11.06 11.08 10.95 10.98 11.10 10.85 11.09 11.10
11.09 11.23 10.92 11.00 11.09 10.96 11.05 11.18 10.98 11.00 11.08 10.97
11.09 10.97 11.01 11.02 10.93 11.03 10.99 10.97 11.03 10.95 10.96 10.98
10.85 10.98 10.93 10.93 10.94 10.92 11.08 10.99 10.95 10.91 10.98 10.96
10.93 11.03 10.95 10.99 11.01 10.80 10.98 11.11 11.06 10.95 11.03 10.83
11.11 11.00 10.90 10.98 11.00 10.85 11.10 11.09 11.04 10.97 11.15 10.93
11.09 10.92 11.00 10.89 11.03 10.95 10.91 10.99 10.95 10.93 11.05 10.97
11.02 10.99 10.86 10.96 11.10 10.92 10.94 10.99 10.87 11.14 11.00 11.02
10.93 11.15 10.84 10.89 10.85 10.93 10.93 11.09 10.84 10.89 11.13 10.91
10.93 11.04 10.84 10.86 10.89 11.00 11.00 11.00 10.94 10.91 11.13 10.89

Paso 2. Se reportan el total de datos en varios grupos y se determina los valores


mximo y mnimo para cada grupo. Entonces determinar Max y Mn.
En este caso Max es igual a 11.23 y Mn, igual a 10.08.
Paso 3. Se obtiene la diferencia entre Max y Mn y se divide entre 10.

Paso 4. Para determinar el ancho C de la divisin, se redondea el valor obtenido


en el paso 3 para tener el mismo nmero de decimales que los datos.
Nmero de lecturas Nmero de clases
Menos de 50 6-8
50-100 9-11
100-250 8-13
Ms de 250 10-15
Nomenclatura de la celda
86 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Figura 1.14.
Tabla de distribucin
de frecuencia y dia-
grama de distribu-
cin de frecuencia. En este caso la cifra de 0.043 se debe redondear a 0.04 o 0.05. En el
ejemplo se tom el valor de 0.05 para C. Paso 5. Se determinan los
valores lmite para la divisin, tomando el valor Max
como valor central. El ltimo dgito del valor lmite debe ser la mitad
de la unidad de medida (0.005 en este caso). Paso 6. Se determinan
todos los otros valores lmite y su valor central para
hacer una tabla de frecuencia. Paso 7. Se escriben los datos medidos
en la tabla para obtener la frecuencia de
las divisiones. Se usan los siguientes smbolos para marcar:

donde n es el nmero de datos en la tabla. Para la tabla 1.3 y el rango de la misma se tiene
DESVIACIN MEDIA. DM 87

Paso 8. Se toma el eje vertical para frecuencia y el eje horizontal para las
unidades medidas en la hoja. Paso 9. Se dibuja un histograma basa-
do en la tabla siguiendo el paso 8. Ver
figura 1.14.

DESVIACIN MEDIA, DM

La desviacin media es la medida de dispersin que indica, en promedio, la


desviacin de cada una de las lecturas con respecto a la media. Matemticamente
es la suma de los valores absolutos de las desviaciones entre el nmero de ellas,
es decir,
Ejemplo 20
Calcular la desviacin media.
Sean los valores 3,4,5,6, 7

Para datos agrupados, si ocurren con frecuencias

respectivamente, la desviacin media se puede escribir como

donde representan las marcas de clase y son las correspon-

dientes frecuencias de clase. En ocasiones se define la desviacin media en tr-


minos de desviaciones absolutas respecto de la mediana u otro promedio, en

vez de la media. Una propiedad interesante de la suma es que es

mnima cuando a es la mediana (o sea, la desviacin media respecto de la me-


diana es mnima). Ntese que es ms apropiado usar el trmino desviacin
media absoluta que desviacin media.
88 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 21

Calcular la desviacin media para los datos de la tabla 1.2.

DESVIACIN ESTNDAR Y VARIANZA, S y V


La desviacin de un conjunto de N nmeros se denota por S y se
define como:

donde representa las desviaciones de cada uno de los nmeros x respecto de


la media Por lo tanto, S es la raz cuadrada de la media de las desviaciones
cuadrticas, o tambin llamada en ocasiones desviacin raz-media-cuadrado.
Si ocurren con frecuenciasrespectivamente, la
desviacin media puede expresarse
DESVIACIN MEDIA. OM 89

donde Esta ltima forma es til para datos agrupados.

A veces se define la desviacin estndar de los datos de una muestra con


(N - 1) reemplazando a N en los denominadores de las ecuaciones anteriores
porque el valor resultante da una mejor estimacin de la desviacin estndar de
la poblacin total. Para valores grandes de N (N > 30), no hay prcticamente
diferencia entre ambas definiciones. Adems, cuando se necesita una estimacin
mejor, se puede obtener multiplicando la aqu usada por Por lo tanto,
siempre sern mejor las frmulas (13) y (14).

LA VARIANZA V, o S2
La varianza de un conjunto de datos se define como el cuadrado de la desviacin
estndar y en consecuencia viene dada por S2 en las ecuaciones anteriores.
A veces es necesario distinguir la desviacin estndar de una poblacin de la
varianza de una muestra de la misma poblacin; en ese caso, se usan S2 para
la varianza de la muestra y para para representar la varianza de la poblacin.

MTODOS CORTOS PARA CALCULAR LA


DESVIACIN ESTNDAR

Las ecuaciones anteriores se pueden escribir, respectivamente, en las formas


equivalentes
90 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Cuando se tienen los datos agrupados en una distribucin de frecuencias


cuyos intervalos de clase tienen la misma anchura C, se tiene
(A es una marca de clase dada.)
Se llega a

Esta ltima frmula proporciona un mtodo muy breve para calcular la des-
viacin estndar y debe usarse para datos agrupados con igual anchura en sus
intervalos de clase. Se llama mtodo de compilacin.

PROPIEDADES DE LA DESVIACIN ESTNDAR

1. La desviacin estndar puede definirse como

donde a es un promedio distinto de la media aritmtica. De tales desviaciones


estndar, la mnima es aquella para la cual debido a la segunda propiedad
de la media aritmtica.

2. Para distribuciones normales resulta

a) 68.27% de los casos estn entre (o sea, una desviacin estndar


a cada lado de la media).
DESVIACIN MEDIA. DM 91

b) 95.45% de los casos estn entre x - 2S y x + 2S (o sea, dos desviaciones


estndar a cada lado de la media).
c) 99.73% de los casos estn entre x - 3S y x + 3S (o sea, tres desviaciones
estndar a cada lado de la media).

Para distribuciones poco asimtricas, los anteriores porcentajes son vlidos


de forma aproximada.

Ntese que esto es una media aritmtica ponderada de las varianzas. El


resultado admite generalizacin a ms conjuntos.

Ejemplo 22

Calcular la desviacin estndar de la serie de nmeros 3, 4, 5, 6, 7


92 CAPTULO 1 ESTADSTICA BSICA

Ejemplo 23

Calcular la desviacin estndar y varianza de los datos de la tabla 1.2

Ejemplo 24

Calcular la desviacin estndar y varianza de los datos de la tabla 1.1


TRABAJOS RECOMENDADOS 93

TRABAJOS RECOMENDADOS
Calcular las medidas de tendencia central en las edades, alturas y pesos de los
compaeros del grupo.
Calcular las medidas de dispersin para las edades, alturas y pesos de los compaeros
del grupo.
CAPTULO
Distribucin normal
2
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Aprender las caractersticas de la distribucin Calcular tambin su relacin con los ndices de
normal. habilidad del proceso Cp y Cpk.
Calcular el rea bajo la curva de la poblacin
dentro de determinados lmites.

Como se ha visto, un histograma se construye a partir de un cierto nmero de


datos. Imagnese ahora que el nmero de datos se incrementa mientras que el
ancho de clase de sus celdas disminuye, resultar, por tanto, que la curva,
llamada distribucin de frecuencias, se hace ms tersa y continua; esto en s
describe el concepto de poblacin, ya que es el resultado de un nmero muy
grande y un casi infinito nmero de datos.
Aunque hay un gran nmero de distribuciones, una de las ms utilizadas es
la distribucin normal. El origen del trmino no es claro. Stephen Stigler, profesor

Figura 2.1.
Caractersticas de la
curva normal.
96 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

de estadstica en la Universidad de Wisconsin, y William Kruskal han investiga-


do su origen, con xito parcial. Comenzaron con los escritos de Sir Francis Galton,
que escribi mucho acerca de la distribucin normal y con un rango increble de
elegante variacin. Dentro de los trminos que Galton us estn los siguientes:
distribucin exponencial, ley del error, ley de desviacin, ley gaussiana, ley de
constancia estadstica, y por supuesto, ley normal, este ltimo fue usado primero
por Galton en 1877 segn lo muestran algunas evidencias. Tiempo despus, en
1900, Karl Pearson reclama que l acu el trmino "normal", situacin que
evidentemente no es cierta.
En la actualidad a esta distribucin se le conoce como distribucin normal,
distribucin gaussiana, campana de Gauss o simplemente curva normal.
La frecuencia mayor siempre se localiza en el centro o en medio y va decre-
ciendo simtrica y asintticamente respecto al eje horizontal en sus llamadas
colas.
Esta curva se puede expresar matemticamente:

CARACTERSTICAS DE LA CURVA NORMAL


1. De acuerdo a su modo de distribucin, el mximo valor de
2. La media, la mediana y el modo se localizan en el mismo sitio, es decir, en
el centro, y sirven como punto de simetra.
3. La distribucin es simtrica respecto a la media, es decir, el 50% de la
poblacin est arriba del valor de la media y el 50% est abajo de ella.
4. La poblacin se distribuye aproximadamente como sigue:

a) 68.27% de la poblacin dentro de ms o menos una desviacin estndar.


b) 95.46% de la poblacin dentro de ms o menos dos desviaciones estndar.
c) 99.73% de la poblacin dentro de ms o menos tres desviaciones estndar.

REA BAJO LA CURVA NORMAL

Es el concepto matemtico de clculo diferencial e integral que se aplica en


control de calidad, cuando se establecen un lmite superior o inferior o ambos
lmites superior e inferior, normalmente para saber qu porcentaje de la pobla-
REA BAJO LA CURVA NORMAL 97

Figura 2.2.
reas y porcentaje
bajo la curva depen-
diendo de las desvia-
ciones estndar
respecto a la media.
cin se encuentra arriba o abajo de dichos lmites o el porcentaje dentro de los
lmites inferior y superior.

a) rea arriba de un lmite de especificaciones.

Figura 2.3.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura. 2.3 se encuentra la poblacin mayor al lmite


de especificaciones.

b) rea abajo de un lmite de especificaciones.


98 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.4.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.4 se encuentra la poblacin menor al lmite


de especificaciones.

c) rea dentro de los lmites de especificaciones: LSE (lmite superior de


especificaciones) y LIE (lmite inferior de especificaciones).*

Figura 2.5.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.5 se encuentra la poblacin mayor al LIE


y menor que el LSE, es decir, la llamada poblacin buena o de productos o
servicios buenos.

d) rea fuera de lmites de especificaciones: LIE (lmite inferior de especifi-


caciones) y LSE (lmite superior de especificaciones).

* Nota: En ingls el LSE se abrevia tambin u (Upper) y al LIE, L (I.owcr).


DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 99

Figura 2.6.
rea bajo la curva.

En el rea sombreada de la figura 2.6 se encuentra la poblacin menor al LIE


y mayor al LSE, es decir, la llamada poblacin mala o de productos o servicios
malos.

DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z

Al estadstico Z (algunas veces llamado k) se le conoce como desviacin estndar


normalizada y se calcula usando la frmula siguiente

donde puede tomar cualquier valor inclusive el de los lmites LIE y LSE. o
es el valor de la media aritmtica de la poblacin o muestra y S o es la
desviacin estndar de la muestra o poblacin segn sea el caso.
Con el valor calculado de Z se entra a las tablas correspondientes para obtener
el rea bajo la curva, abajo o arriba del lmite correspondiente.

Ejemplo 26

De acuerdo a la distribucin normal de la figura 2.7 y suponiendo una desviacin


estndar S = 2 calculada, as como una media aritmtica de 20, es decir = 20,
calcular el rea bajo la curva arriba de un lmite de especificaciones (LE = 17
unidades). Sea el caso a del punto 2.1 anterior.

En la tabla 2.1 entrando con el valor de Z = 15 en la primera columna de la


izquierda, se encuentra en la columna marcada como x.xO de valores centesima-

Nota: Algunas tablas no consideran los signos y manejan valores absolutos como es el caso de las
tablas 2.1 y 2.2 siguientes.
100 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.7.
rea arriba de un LE

les, el valor de 0.0668 que es expresado en probabilidades, es decir, entre 0 y 1.


Si se quiere en porcentaje se debe multiplicar por 100, lo que da entonces un valor
de 6.68%, valor que se indica en la tabla 3 con la figura sombreada. El rea que
se quiere calcular es el suplemento de 100, por lo que se le debe restar 100 al valor
6.68 para obtener el rea sombreada original de la figura 2.7

100 - 6.68 = 93.32%

como lo muestra grficamente la figura 2.8.

Figura 2.8.
reas bajo la curva.
26

Nota: La tabla 2.2 da las probabilidades de la curva normal para valores de Z a ambos lados de la
media, es decir, valores simtricos de Z. Sea el ejemplo 26 el caso, se entra a la tabla 3 en la primera
columna en el valor Z = 1.5, en la columna vecina .00 el valor de probabilidades de la curva normal
ser de 0.8664; este valor se debe dividir entre dos, pues es un rea simtrica, resultando 0.4332, a este
valor se le debe sumar 0.5000, que corresponde a la mitad de la distribucin analizada, valor que
coincide con el que se encontr previamente al multiplicarlo por 100, 0.4332 ms 0.5000 es igual a
0.9332 por 100, resultando 93.32 (vase figura 2.9).
Tabla 2.1

Valor abso-

luto |Z| x.xO x.x1 x.x2 x.x3 x.x4 x.x5 x.x6 x.x7 x.x8 x.x9
4.0 .00003
3.9 .00005 .00005 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00003 .00003
3.8 .00007 .00007 .00007 .00006 .00006 .00006 .00006 .00005 .00005 .00005
3.7 .00011 .00010 .00010 .00010 .00009 .00009 .00008 .00008 .00008 .00008
3.6 .00016 .00015 .00015 .00014 .00014 .00013 .00013 .00012 .00012 .00011
3.5 .00023 .00022 .00022 .00021 .00020 .00019 .00019 .00018 .00017 .00017
3.4 .00034 .00032 .00031 .00030 .00029 .00028 .00027 .00026 .00025 .00024
3.3 .00048 .00047 .00045 .00043 .00042 .00040 .00039 .00038 .00036 .00035
3.2 .00069 .00066 .00064 .00062 .00060 .00058 .00056 .00054 .00052 .00050
3.1 .00097 .00094 .00090 .00087 .00084 .00082 .00079 .00076 .00074 .00071
3.0 .00135 .00131 .00126 .00122 .00118 .00114 .00111 .00107 .00104 .00100
2.9 .0019 .0018 .0018 .0017 .0016 .0016 .0015 .0015 .0014 .0014

2.8 .0026 .0025 .0024 .0023 .0023 .0022 .0021 .0021 .0020 .0019
2.7 .0035 .0034 .0033 .0032 .0031 .0030 0029 .0028 .0027 .0026
2.6 .0047 .0045 .0044 .0043 .0041 .0040 .0039 .0038 .0037 .0036
2.5 .0062 .0060 .0059 .0057 .0055 .0054 .0052 .0051 .0049 .0048
2.4 .0082 .0080 .0078 .0075 .0073 .0071 .0069 .0068 .0066 .0064

2.3 .0107 .0104 .0102 .0099 .0096 .0094 .0091 .0089 .0087 .0084
2.2 .0139 .0136 .0132 .0129 .0125 .0122 .0119 0116 .0113 .0110
2.1 .0179 .0174 .0170 .0166 .0162 .0158 .0154 .0150 .0146 .0143
2.0 .0228 .0222 .0217 .0212 .0207 .0202 .0197 .0192 .0188 .0183
1.9 .0287 .0281 .0274 .0268 .0262 .0256 .0250 .0244 .0239 .0233
1.8 .0359 .0351 .0344 .0336 .0329 .0322 .0314 .0307 .0301 .0294
1.7 .0446 .0436 .0427 .0418 .0409 .0401 .0392 .0384 .0375 .0367
1.6 .0548 .0537 .0526 .0516 .0505 .0495 .0485 .0475 .0465 .0455
1.5 .0668 .0655 .0643 .0630 .0618 .0606 .0594 .0582 .0571 .0559
1.4 .0808 .0793 .0778 .0764 .0749 .0735 .0721 .0708 .0694 .0681
1.3 .0968 .0951 .0934 .0918 .0901 .0885 .0869 .0853 .0838 .0823
1.2 .1 151 .1131 .1112 .1093 .1075 .1056 .1038 .1020 .1003 .0985
1.1 .1357 1335 .1314 .1292 .1271 .1251 .1230 .1210 .1190 .1 170
____1.0_ .1587 .1562 .1539 .1515 .1492 .1469 .1446 .1423 .1401 .1379
0.9 .1841 .1814 1788 .1762 .1736 .1711 .1685 .1660 .1635 .1611
0.8 .2119 .1090 .2061 .2033 .2005 .1977 .1949 .1922 .1894 .1867
0.7 .2420 .2389 .2358 .2327 .2297 .2266 .2236 .2206 .2177 .2148
0.6 .2743 .2709 2676 .2643 .2611 .2578 .2546 .2514 .2483 .2451
____ 03 _ .3085 .3050 .3015 .2981 .2946 .2912 .2877 .2843 .2810 .2776
0.4 .3446 .3409 .3372 .3336 .3300 .3264 .3238 .3192 .3156 .3121
0.3 .3821 .3783 .3745 .3707 3669 .3632 .3594 .3557 .3520 .3483
0.2 .4207 .4168 .4129 .4090 .4052 .4013 .3974 .3936 .3897 .3859
0.1 .4602 .4562 .4522 .4483 .4443 .4404 .4364 .4325 .4286 .4247
0.0 .0000 .4900 .4020 .4880 .4840 .4801 .4761 .4721 .4681 .4641
102 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Figura 2.9.
rea total bajo
la curva.

Ejemplo 27

Con los datos de la tabla 1.1 del ejemplo 9 (en el que se calcul una media
aritmtica = 127.45 cm como altura de los alumnos) y despus en el ejemplo
25 y la tabla 1.1a (en donde se calcul una desviacin estndar S = 2.920), cal-
cular el porcentaje de alumnos abajo de un lmite especificado LE = 122.5 cm. Ver
figura 2.10.

Entrando en la tabla 2.1 en Z = 1.70 en la columna vecina x.xO se obtiene un


valor de 0.0446 que se multiplica por 100 y da 4.46%, que es el porcentaje directo
que se est buscando.

Ejemplo 28

Para este mismo caso, encontrar el porcentaje de alumnos entre los lmites de
alturas 123 y 130 cm.
Ahora hay que calcular dos valores de Z, uno para cada lmite de especifica-
cin establecido, uno para LIE y otro para LSE.
DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA /Y TABLAS DE Z 103

Tabla 2.2. Probabilidades en la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09

0.0 .0000 .0080 .0160 .0240 .0320 .0398 .0478 .0558 .0638 .0718
0.1 .0796 .0876 .0956 .1036 .1114 .1192 .1272 .1350 .1428 .1506
0.2 .1586 .1664 .1742 .1820 .1896 .1974 .2052 .2128 .2206 .2282
0.3 .2358 .2434 .2510 .2586 .2662 .2736 .2813 .2886 .2960 .3034
0.4 .3108 .3182 .3256 .3328 .3400 .3472 .3544 .3616 .3688 .3758
0.5 .3830 .3900 .3970 .4038 .4118 .4176 .4246 .4314 .4380 .4448
0.6 .4514 .4582 .4648 .4714 .4778 .4844 .4908 .4972 .5034 .5098
0.7 .5160 .5222 .5284 .5346 .5408 .5468 .5528 .5588 .5616 .5704
0.8 .5762 .5820 .5878 .5934 .5990 .6046 .6102 .6156 .6212 .6266
0.9 .6318 .6372 .6424 .6476 .6528 .6578 .6630 .6680 .6730 .6778
1.0 .6826 .6876 .6922 .6970 .7016 .7062 .7108 .7154 .7198 .7242
1.1 .7286 .7330 .7362 .7416 .7458 .7498 .7540 .7580 .7620 .7660
1.2 .7698 .7738 .7776 .7814 .7850 .7888 .7924 .7960 .7994 .8030
1.3 .8064 .8098 .8132 .8164 .8198 .8230 .8262 .8294 .8324 .8354
1.4 .8384 .8414 .8444 .8472 .8502 .8530 .8558 .8584 .8612 .8638
1.5 .8664 .8690 .8714 .8740 .8764 .8788 .8812 .8836 .8858 .8882
1.6 .8904 .8926 .8948 .8968 .8990 .9010 .9030 .9050 .9070 .9090
1.7 .9108 .9128 .9146 .9164 .9182 .9198 .9216 .9232 .9250 .9266
1.8 .9282 .9298 .9312 .9328 .9342 .9356 .9372 .9385 .9398 .9412
1.9 .9426 .9438 .9452 .9464 .9476 .9488 .9500 .9512 .9522 .9534
2.0 .9544 .9556 .9566 .9576 .9586 .9596 .9606 .9616 .9624 .9634
2.1 .9642 .9652 .9660 .9668 .9676 .9684 .9692 .9700 .9708 .9714
2.2 .9722 .9728 .9736 .9742 .9750 .9756 .9762 .9768 .9774 .9780
2.3 .9786 .9792 .9796 .9802 .9808 .9812 .9818 .9822 .9826 .9836
2.4 .9836 .9840 .9844 .9850 .9854 .9858 .9862 .9864 .9808 .9872
2.5 .9876 .9880 .9882 .9886 .9890 .9892 .9896 .9898 .9902 .9904

2.6 .9906 .9910 .9912 .9914 .9918 .9920 .9922 .9924 .9926 .9928
2.7 .9930 .9932 .9934 .9936 .9938 .9940 .9942 .9944 .9946 .9919
2.8 .9948 .9950 .9952 .9954 .9955 .9956 .9957 .9958 .9960 .9961
2.9 .9962 .9963 .9964 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972
3.0 .9973 .9974 .9974 .9975 .9976 .9977 .9978 .9978 .9979 .9980
104 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Fi gura 2. 10.
rea abajo de un LE.

Para el lmite inferior de especificaciones se entra en la tabla 2.1 a la primera


columna en el valor 1.5 y se busca en esa fila el valor coincidente de la columna
x.x2 que es 0.0643, que multiplicado por 100 da 6.43%, valor que se resta a 50%
para obtener su complemento: 50 - 6.43 = 43.57% (vase figura 2.11).
DESVIACIN ESTNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 105

Para el lmite superior de especificaciones se entra en la tabla 2 a la primera


columna en el valor 0.8 y se busca en la fila el valor coincidente de la columna
x.x7 que es 0.1922, luego se multiplica por 100, lo que da 19.22%, valor que se le
resta a 50% para obtener el complemento de 50 y se obtiene 50 -19.22 = 30.78%
(vase figura 2.11).

50 - 19.22 =

50 - 6.43 = 43.57

Figura 2.11.
rea dentro de lmites

El rea dentro de los lmites es igual a la suma de 43.57 ms 30.78 que da por
resultado que el 74.35% de los alumnos miden de altura entre 123 a 130 cm.

Ejemplo 29

Si se quiere saber qu porcentaje de alumnos miden menos de 123 cm y ms de


130 cm se estara en el caso de elementos fuera de lmites. Simplemente con los
datos directos de Z1 y Z2 del ejemplo 28 se suma 6.43 y 19.22%, lo que da un
porcentaje total de 25.65% de alumnos menores a 123 cm junto con los mayores
de 130 cm (vase figura 2.11).
106 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

HABILIDAD DEL PROCESO


Cuando se establecen los lmites de especificaciones de los productos y servicios
no se puede asegurar que los procesos cumplirn con estos lmites, por lo tanto
se necesita algn estadstico que sirva como instrumento de medicin para de-
terminar qu tan bien el proceso en s, cumple con la tolerancia especificada.
Estos estadsticos reciben el nombre de ndices de capacidad o habilidad del
proceso. Una condicin previa y obligatoria para aplicarlos es que el proceso o
el servicio est normalmente distribuido.

NDICE

Su frmula es

donde la tolerancia es igual a la diferencia entre LSE y LIE.

Hay tres niveles establecidos para los valores de

Este ndice no considera intrnsecamente la posicin de la distribucin respecto


a los lmites de tolerancia o especificaciones y se puede dar el caso de que aun
siendo satisfactorio el proceso, el valor obtenido por esta frmula indique que
ste se encuentre fuera de especificaciones.

Ejemplo 30

Calcular la habilidad de un proceso en el que la desviacin estndar del mismo


es igual a S = .004" y sus lmites de especificacin son: LIE = .080" y LSE = .110".
Su distribucin normal se encuentra perfectamente centrada respecto a la tole-
rancia establecida, es decir x = .095".

Nota: Como se vio anteriormente, 6S equivale a que el 99.72% est contenido en ese producto.
NDICE C 0 107

Figura 2.12.

Este valor segn el segundo nivel es adecuado, pues se encuentra entre valores
de de 1.00 a 1.33.

Ejemplo 31

Calcular la habilidad del mismo proceso del ejemplo 30, pero ahora considrese
que la media del proceso se encuentra en = .090". Todas las dems caractersti-
cas y parmetros se mantienen.

Figura 2.13.
108 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

Aun cuando la habilidad del proceso resulta en el rango adecuado, la posicin


de la distribucin no lo demuestra ya que se puede observar que hay una parte
de la distribucin del lado bajo que se sale de especificacin.
En resumen, este ndice no considera la posicin, slo la dispersin de la
distribucin respecto a la tolerancia.

NDICE DE CAPACIDAD O HABILIDAD DEL PROCESO C p

Debido a la restriccin o deficiencia en la posicin de las distribuciones en C p , se


cre el ndice CPk que s considera esta eventualidad y se calcula de acuerdo a las
siguientes frmulas:

Tambin el resultado se evala de acuerdo a tres consideraciones, tal como se


hizo con el ndice de habilidad de proceso visto anteriormente.

Ejemplo 32
F i g u r a 2. 1 4 . NDICE DE

distribucin se encuentra alejada del LSE pero toca en su cola izquierda con el
LIE; como cualquier variacin de su media hacia el lado bajo har que no cumpla
el mnimo requerido; tambin si aumenta su dispersin habr riesgo de salirse
del LIE; por lo tanto, aqu se pueden hacer tres observaciones:

Nota: Se insiste: la distribucin debe ser normal para que el ndice tenga validez.
110 CAPTULO 2 DISTRIBUCIN NORMAL

TRABAJO RECOMENDADO
Para las distribuciones estudiadas en el captulo 1, fijar los lmites inferior y superior de
edades, alturas y pesos de los compaeros del grupo, y calcular las reas bajo la curva as
como los ndices
CAPTULO
Las siete herramientas de la cali
3 dad, los diagramas de flujo y el
anlisis de problemas y la toma
de decisiones

OBJETIVOS DEL CAPTULO


Al terminar este captulo, el lector:

Aplicar las siete herramientas del control de Aplicar el anlisis de problemas y toma de deci-
calidad. siones.

DIAGRAMA DE PARETO
Vilfredo Pareto* naci en Pars en 1848 y muri en Celigng (Suiza) en 1923. De
padres italianos, regresa a la pennsula en donde obtuvo un doctorado en
Economa y llega a dirigir las fbricas del hierro. Pareto descubri un principio
social que dice que en todo grupo humano "pocos deciden la suerte de muchos",
tambin enunciado como "pocos vitales, muchos triviales". Sin embargo es hasta
los aos 50 cuando el Dr. Joseph M. Juran lo aplica a la administracin de la
calidad, aunque dej abierta la posibilidad a ser utilizado en cualquier otra
disciplina.
El autor considera ste un principio universal. Por ejemplo, de un gran
nmero de estaciones radiodifusoras de un radio receptor AM y FM, un escucha
slo sintoniza unas cuantas la mayora de veces. Cada vez que enciende el
aparato numricamente se puede pensar que sintoniza el 80% de las veces el 20%
de las estaciones. Esta proporcin no cambia cuando se trata de escuchar msica
por distintos sistemas (disco L.P., cassette o disco compacto).
Se puede afirmar tambin que el 80% del valor alimenticio slo se encuentra
en el 20% de los alimentos de una comida normal.
A continuacin se analizarn casos de produccin.

* Vilfredo Frederigo Samaso Pareto, economista socilogo que se esforz por establecer la ciencia
econmica sobre bases matemticas.
112 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

EL DIAGRAMA DE PAREJO EN CONTROL DE CALIDAD


Para aplicar el diagrama del Pareto en control de calidad es necesario graficar la
frecuencia de los defectos de produccin en una grfica de barras que vaya de
mayor a menor; la acumulacin de estos errores se representa por una grfica
lineal sobre las barras. De esta manera, se puede averiguar cul de los artculos
o proceso es el factor ms influyente y su grado de repercusin en los resultados
finales. Se muestra un ejemplo en la figura 3.1.
Si hay muchos defectos, slo algunos influyen. En el ejemplo nicamente los
tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que causa el error. Por
eso, si los esfuerzos de correccin se concentran en ellos, el problema se habr
resuelto en su mayor parte.

USO DEL DIAGRAMA DE PARETO


1) Para determinar cul defecto causa el problema
Si hay muchos defectos, slo unos cuantos son influyentes. En el ejemplo de
la figura 3.1 los tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que
causa el error. Por eso, si los esfuerzos de correccin se concentran en ellos,
se habr resuelto el problema en gran parte.
2) Para investigar la causa de error
Hay dos maneras de clasificar las causas de error. La primera clasificacin es
en trminos de resultados como defectos de produccin, localizacin del
suceso, pasos en que se produce, etc. La segunda clasificacin es en trminos
de causas como defectos en materiales, maquinaria, instrumentos, mtodos
de trabajo, trabajadores, etc. Los puntos del problema se identifican por
medio de la clasificacin de resultados y luego para conocer sus causas se
pasan al diagrama de Pareto.

Figura 3.1.
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 113

3) Para reportar y registrar en archivo


El diagrama de Pareto es ms sencillo y conveniente que la tabla de nmeros
para formar el cuadro completo del problema. Cuando antes y despus de
haber tomado accin se ha hecho un diagrama de Pareto, los efectos son
claramente visibles.

TRAZO DEL DIAGRAMA DE PARETO

Paso 1. Determinar qu artculos o temas causantes de error van a ser granea-


dos.
Paso 2. Obtener datos para un periodo determinado.
Paso 3. Tomar datos de la frecuencia con que ocurre cada artculo o tema.
Paso 4. Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artculo o
tema en relacin al total de artculos o temas.
Paso 5. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja para grficas. Se gra-
da el eje vertical y se colocan los artculos o temas en el horizontal en
una secuencia de mayor a menor.
Paso 6. Dibujar una grfica de barras.
Paso 7. Dibujar una grfica lineal que represente la acumulacin de los art-
culos o temas.
Paso 8. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de
la persona o grupo de personas que los recopil y el propsito. Se re-
comienda escribir la cantidad de dinero en el eje vertical.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Al inicio de los aos 40 en la Universidad de Tokio el Dr. Kaoru Ishikawa empez


a usar el diagrama causa y efecto tambin conocido como diagrama de Ishikawa
o diagrama esqueleto de pescado (fish bone diagram).
A continuacin se presenta el diagrama del problema del arroz quemado. Con
este problema Kaoru Ishikawa invent el diagrama. Como se sabe, el arroz
japons o gohan no es difcil de cocinar, ya que sus ingredientes slo son arroz y
agua.
En este diagrama se refleja en un plano todo aquello que contribuye al
problema, su gran ventaja es que queda por escrito todo aquello que muchas
veces se piensa pero algunas veces se olvida.

DEFINICIN DE DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


En el diagrama causa y efecto se muestra cmo las causas se relacionan con los
efectos. Se ilustra un ejemplo en la figura 3.2.
114 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.2.
Diagrama causa y efec-
to del arroz quemado.

USOS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


1) Para tomar datos estadsticos de las causas de reclamos y de artculos
defectuosos
Cuando hay reclamaciones y se encuentran artculos defectuosos, las causas
deben ser discutidas y debe dibujarse un diagrama causa y efecto. En este
diagrama se examina cada causa con cuidado, para luego determinar qu
acciones se van a tomar primeramente.
2) Para establecer las medidas de mejoramiento
Los mtodos para mejorar la calidad y la eficacia deben ser proyectados en el
diagrama causa y efecto, luego cada mtodo se examina para determinar cul
se usar primero.
HOJA DE REVISIN O EVALUACIN (CHECK LIST) 115

Figura 3.3.
Diagrama causa
y efecto.

CMO GRAFICAR EL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


Paso 1. Determinar las caractersticas de calidad (efecto).
Paso 2. Dibujar una lnea principal de izquierda a derecha e indicar las carac-
tersticas de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.
Paso 5. Escribir el propsito por el cual se dibuja el diagrama causa y efecto,
la fecha y el diagramador.

El Dr. Kaoru Ishikawa dice que los diagramas causa y efecto reflejan el nivel
tecnolgico de una institucin o compaa.

HISTOGRAMA

El histograma es la tercera herramienta del control de calidad. Se describi y trat


en su totalidad previamente en el captulo 1.

HOJA DE REVISIN O EVALUACIN (CHECK LIST)

DEFINICIN DE LA HOJA DE EVALUACIN


La hoja de evaluacin es un diagrama o una tabla que muestra la distribucin de
las caractersticas del producto en trminos de un parmetro. Se muestra un
ejemplo en la tabla 3.1.
116 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.1. Hoja de evaluacin.

Mquina Mquina 1 Mquina 2

Trabajador A B C D

Fecha
Lunes Maana
Tarde
Martes Maana
Tarde
Mircoles Maana
Tarde
Jueves Maana
Tarde
Viernes Maana
Tarde
Sbado Maana
Tarde

USOS DE LA HOJA DE EVALUACIN


1) Como archivo de datos.
2) Para archivar el estado de frecuencia del defecto o para reportar en qu
consiste el defecto.
3) Para conocer las causas del defecto.

ENTRADA DE DATOS A LA HOJA DE EVALUACIN


Paso 1. Determinar la clasificacin de los artculos o temas a ser registrados.
Las relaciones entre los artculos y los datos son las mismas que aquellas
entre las causas y los efectos del diagrama causa y efecto.
Paso 2. Determinar el formato de la hoja de archivo. Si se usa la tabla se puede
clasificar muchos artculos o temas. Si se usa el diagrama se tiene acce-
so a muchas posiciones.
Paso 3. Recopilar datos por un periodo determinado.
Paso 4. Escribir marcas en la hoja. Usar las marcas
Si se usan marcas como (y se usan varios colores), pueden
entrar muchos datos acerca de los diferentes artculos a la hoja de
evaluacin.
DIAGRAMA DE DISPERSIN 117

Paso 5. Escribir el periodo en el cual se toman los datos, la persona encargada


de tomarlos y el propsito.

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Tambin llamado correlacin matemtica Sir Francis Galton (1822-1911) desarro-


ll sus principios al aplicar a la herencia biolgica el mtodo de mnimos
cuadrados y las ecuaciones de regresin.

DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN


Se grfica con puntos slo un par de los artculos o caractersticas listados. La
relacin entre ellos dos se puede ver fcilmente. En el diagrama causa y efecto
se puede ver la relacin entre las causas y el efecto; en el diagrama de dis-
persin se puede ver la relacin entre una y otra forma de efecto.

USOS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN


1) Para examinar la correlacin entre los datos de un par de artculos
Se llama correlacin positiva cuando se da el caso en el que el efecto A
aumenta a medida que el efecto B tambin aumenta. El caso contrario, en el
cual el efecto A aumenta a medida que el efecto B disminuye, se llama
correlacin negativa. Si el efecto A no tiene relacin con el incremento o
decremento del efecto B, el caso se denomina de "no correlacin". Los
ejemplos antes mencionados se ilustran en la figura 3.4.
Si el efecto B aumenta y luego disminuye a medida que el efecto A aumenta
(o viceversa), el punto de viraje representa la condicin ptima (o la peor
condicin) (ver figura 3.5).
2) Para graficar diagramas de dispersin con base en parmetros para conocer
su influencia
Se grfica el diagrama de dispersin con base en parmetros tales como
material, maquinaria, mtodo de trabajo, trabajador, etc., para conocer sus
efectos. Si se produce un diagrama con alguna peculiaridad en la dispersin,
entonces se considera que el parmetro en cuestin tiene influencia en dicho
efecto.

TRAZO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN


Paso 1. Recopilar datos por determinado periodo. El nmero de artculos
listados debe ser 50 o ms.
118 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.4.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersin.

Figura 3.5.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersin
(condicin ptima o
peor).
Paso 2. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de grficas y graduarlos.
La longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mnimo debe
estar en el punto de interseccin de los ejes y el valor mximo debe estar
al final de cada eje.
Paso 3. Colocar los datos en la grfica.
Paso 4. Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona
encargada de recopilarlos y el propsito.

GRFICA LINEAL
La grfica lineal es la sexta herramienta del control de la calidad. Las caracters-
ticas de los productos y los servicios tienen variacin (llamada tambin variabi-
lidad) que es necesario reducir al mnimo, ya que evitarla es imposible; para ello
se usa la grfica lineal.

DEFINICIN DE LA GRFICA LINEAL


Para mostrar la transicin se trazan lneas entre puntos adyacentes que corres-
ponden a datos diferentes. En la figura 3.6 se da un ejemplo.
Cuando en una grfica lineal aparecen dibujadas la lnea central y la lnea de
lmite, que indican si los puntos representan datos normales o no, se le llama
diagrama administrativo. ste se explicar en la seccin Diagrama de control o
carta de control,
DIAGRAMA DE CONTROL 0 CARTA DE CONTROL. 119

Figura 3.6.
Grfica lineal
(ejemplo).
USOS DE LA GRFICA LINEAL
1) Para examinar la variacin de los datos dependientes del tiempo
La grfica lineal se usa para conocer cmo cambian los factores con el tiempo.
2) Para administrar el trabajo
Si estn entrando datos a la grfica lineal todos los das, se puede determinar
si la lnea de produccin est o no en estado normal.

TRAZO DE LA GRFICA LINEAL


Paso 1. Recopilar datos por un periodo.
Paso 2 Calcular las razones de falla y valores intermedios y luego pasarlos
a la grfica.
Paso 3. Dibujar los ejes horizontal y vertical en la hoja de grficas. En el verti-
cal se colocan los datos y en el horizontal se coloca el tiempo.
Paso 4. Colocar en l grfica los puntos que representan los datos y trazar
las lneas de conexin entre puntos adyacentes. Para diferenciar un ar-
tculo registrado de otro se recomienda usar X, etc., para los
puntos, lneas slidas, lneas punteadas o en cadena, etc. Tambin es
buena idea usar diferentes colores.
Paso 5. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre
de la persona encargada de recopilarlos y el propsito.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL,

El diagrama de control o carta de control es la sptima herramienta de la calidad


y es una carta de control para variables. Se entiende por variable a todo aquello
que se puede expresar en unidades.

DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE CONTROL


Es una grfica lineal en la cual se trazan la lnea central y la lnea lmite. Hay
muchos tipos de estas grficas. Las ms importantes son
120 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1) Diagrama de control x -R
2) Diagrama de control x (individuales)
3) Diagrama de control p
4) Diagrama de control pn
5) Diagrama de control c

USOS DEL DIAGRAMA DE CONTROL

1) Para Examinar si el estado de la lnea de produccin es estable


Si los puntos estn dentro de las lneas lmite y no se encuentran en un patrn
especial, puede decirse que la lnea de produccin est en un estado estable.
Existen los siguientes patrones especiales.
a) Los puntos estn a un lado, as
1. Siete o ms puntos sucesivos estn en un lado.
2. Diez u once puntos estn a un lado.
3. Doce o ms puntos entre catorce puntos sucesivos estn a un lado.
4. Catorce o ms puntos entre diecisiete puntos sucesivos estn en
un lado.
5. Diecisis o ms puntos entre veinte puntos sucesivos estn en un
lado.
b) Los puntos estn distribuidos hacia arriba o hacia abajo.
c) La localizacin de los puntos vara peridicamente.
d) Los puntos se encuentran a menudo en la vecindad de la lnea
central o la lnea lmite.
2) Para controlar la calidad o las condiciones de produccin
Los diagramas antes mencionados se describen de la siguiente manera:
a) Diagrama de Control x - R. Se usa para controlar la calidad y las
condiciones de produccin con un conjunto de valores medidos en un rango
R y con una media x (usualmente cuatro o cinco valores).
b) Diagrama de Control x (individuales). Usado para controlar la calidad
y las condiciones de produccin con cada valor .v medido.
c) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condicio
nes de produccin con el porcentaje de artculos defectuosos.
d) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condi
ciones de produccin con el nmero de artculos defectuosos.
e) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones
de produccin con el nmero de artculos defectuosos en una unidad prede
terminada o defectos por unidad.

CMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE CONTROL

Aqu explicamos el diagrama de x -R que se usa con ms frecuencia.


DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 121

1) Se traza el diagrama de control con datos preparatorios

Paso 1. Clasificar en varios grupos los artculos fabricados en las mismas


condiciones (por ejemplo, en las mismas fechas). Tomar cuatro o cin-
co muestras de cada grupo y tomar los datos de calidad respectivos.
El nmero de grupos debe ser de 20 a 25. stos se llaman datos prepa-
ratorios.

Tabla 3.2. Coeficientes para el Diagrama de Control x - R.

Nmero de valores Diagrama de Diagrama de


en el grupo control control R
n A2 D3 D4
2 1.88 3.27
3 1.02 2.57
4 0.73 2.28
5 0.58 2.11
6 0.48 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78

Paso 8. Siguiendo el mismo procedimiento anterior, calcular los lmites de


control en el diagrama de control R, as:
122 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Paso 9. Colocar en el diagrama de control los valores obtenidos para los lmites
de control en los pasos 7 y 8 utilizando lneas discontinuas. Se muestra
en la figura 3.7 un ejemplo de un diagrama de control - R.
Paso 10. Examinar si los puntos colocados estn dentro del rango permisible,
entre los lmites de control superior e inferior. Si hay algunos puntos
fuera de los lmites, entonces hay una causa de error que no debe
pasarse por alto; debe ser examinada. Si un punto est precisamente
sobre la lnea de control lmite, se asume que est fuera del lmite.

2) Se estudian los datos preparatorios y se comparan con el rango permisible


especificado

Paso 1. Examinar si los puntos colocados en el diagrama de control, segn


los pasos arriba especificados, estn dentro del rango permisible espe-
cificado. Si todos los puntos estn en el rango permisible, los lmites
de control no necesitan ser reconsiderados.
Paso 2. Si varios puntos de los datos preparatorios estn fuera del rango
permitido especificado, hay que examinar la causa de error para estos
datos y tomar acciones para prevenir el problema.
Paso 3. Se excluyen los puntos fuera del rango admitido para los cuales se
encuentre solucin y se vuelve a calcular los lmites de control. Si no se
puede encontrar la causa de error o si se conoce pero no se puede hallar
la solucin, se vuelve a calcular los lmites de control incluyendo los
puntos que no estn dentro del rango.
Si algunos puntos que solan estar dentro del rango se salen de ste
cuando se vuelve a calcular, se dejan como estn y as se usan.
Paso 4. Elaborar un histograma con los valores que no fueron excluidos en los
pasos 1 y 3 y comparar con el rango permitido especificado. Si todos
los puntos estn dentro del rango, no es necesario tomar acciones co-
rrectivas. Si algunos puntos estn fuera del rango, se deben tomar ac-
ciones especiales de tal manera que la dispersin pueda hacerse me-
nor.
Si la dispersin no puede ser disminuida por las acciones correctivas,
hay que cambiar el rango permitido o establecer un proceso de selec-
cin.

3) Se controla la lnea de produccin


Cuando el diagrama de control ha sido comparado con las especificaciones, se
usa para controlar la lnea de produccin de acuerdo a los siguientes pasos.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 123

Paso 1. Colocar en la hoja del diagrama de control las lneas para los lmites
de control establecidos en los pasos anteriores.
Paso 2. Tomar muestras de la lnea de produccin y calcular la media y el ran-
go para cada grupo y colocarlas en el diagrama.
Paso 3. Si los puntos estn dentro del rango permitido especificado y no
hay un patrn especial en la distribucin de los puntos, entonces se
puede concluir que el estado de la lnea de produccin es estable. Si
algunos de ellos estn fuera del rango y se observa un patrn espe-
cial, el diagnstico sera que hay causas de error que no pueden ser
pasadas por alto.
Paso 4. Encontrar las causas de error y tomar acciones correctivas.
Tomar acciones correctivas significa no slo que se debe resolver el
problema presente, sino que se tomarn medidas preventivas para que
no ocurran en el futuro.

4) Se ajustan las lneas de control


Una vez que la lnea de produccin ha sido corregida y mejorada por el uso
del diagrama de control, las lneas de control existentes pueden resultar
demasiado elsticas para un mejoramiento futuro de la calidad de los pro-
ductos. Si la lnea de produccin ha alcanzado este estado, se consideran los
datos recientes como datos preparatorios y se procede a ajustar las lneas de
control siguiendo los pasos antes enumerados.

CARTA DE CONTROL p (CARTA DE CONTROL POR ATRIBUTOS)

Atributo es toda aquella caracterstica que podemos calificar como buena o mala,
aceptar o rechazar (GO o NO GO), pasar o no pasar, etc.
Probablemente la carta de atributos ms popular y ms ampliamente usada
de todas las dems sea la carta-p. Esta carta o diagrama de control se ha consi-
derado como carta de fraccin defectiva o carta de por ciento defectivo. El
nmero de objetos defectivos de la muestra se divide entre el tamao de ella. Esta
razn es la fraccin defectiva, y si se multiplica por 100, resulta ser el por ciento
defectivo. Estas cartas se conocen generalmente como de fraccin defectiva; sin
embargo, algunas organizaciones prefieren el uso de las cartas de porcentaje
defectivo. Las cartas son idnticas con excepcin del factor de 100.

Nota: Si hay un punto por encima de la lnea de control superior en el diagrama de control R, debe
considerarse que la dispersin es grande. Si ste es el caso para el diagrama de control x, significa que
la medida ha cambiado o la dispersin ha llegado a ser muy grande.
124 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIOAO

Figura 3.7. Diagrama de control (ejemplos).


126 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Como en la carta - R, el xito de las cartas de fraccin defectiva o porcentaje
defectivo depende en gran medida del cuidado puesto en su concepcin. La
validez de los anlisis y la eficiencia de la carta est en proveer una adecuada
informacin dependiente de las consideraciones preliminares.
La caracterstica o caractersticas a ser estudiadas deben definirse y seleccio-
narse con cuidado.
La frecuencia de revisin y el tamao de muestra deber elegirse de modo que
proporcione informacin adecuada. Para tomar esta decisin algunas ayudas
muy valiosas se obtienen consultando las Tablas Military Standard 105D para
muestreo por atributos. No hay una regla que pueda ajusfar la frecuencia de
revisin o tamao de la muestra, pero dichas tablas servirn de gua.
Los aparatos de prueba y el equipo de medicin deben estar listos y calibrados
para asegurar resultados confiables.

HOJA DE DATOS PARA LA CARTA-p

La hoja de datos proveer toda la informacin necesaria para la total identifica-


cin del producto o servicio, de la operacin, los procedimientos de inspeccin,
la hoja de revisin y las caractersticas a ser revisadas. Hay muchos esquemas y
formas.
En suma, la hoja de datos deber ser un medio adecuado para registrar la
informacin de inspeccin, de manera que sta se convierta en datos tiles.
Normalmente, consistir en una columna para listar el nmero de defectivos en
cada muestra y una columna paralela para registrar, ya sea el por ciento o la
fraccin defectiva.
En la hoja de datos se pueden realizar anlisis adicionales del nmero de
defectivos que se deben a cada una de las diferentes caractersticas. Esto sumi-
nistra informacin til cuando se requiere un cambio de proceso.
La hoja de datos de la figura 3.9 ha sido llenada con informacin de inspeccin.
Los nmeros de defectivos han sido registrados para 25 muestras. Se ha calculado
el porcentaje defectivo para cada muestra y se ha registrado en la columna
apropiada.

LA CARTA-p

Una buena prctica es elaborar una carta que deber contener la misma informa-
cin de identificacin que se ha puesto en la hoja de datos. Esto proporciona Lina
carta que describe adecuadamente la operacin completa sin referencia a ningu-
na forma adicional.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 127

HOJA DE DATOS P

Figura 3.9.
Muestra de una hoja de da-
tos p.
128 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

HOJA DE DATOS P

Figura 3.10.
Forma de hoja de da-
tos p.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 129

CARTA P

Figura 3.11.
Grfica de una
carta p.
130 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CARTA P

Planta
Depto. No. Parte Nombre Parte No.
Mquina No. No. Operacin Descripcin
Piezas/hora Tamao de lote Tamao de muestra |

Figura 3.12.
Forma grfica carta p.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 131

La escala vertical deber calibrarse a una escala adecuada que permita el


registro de toda la informacin colectada anteriormente. El registro deber
hacerse sobre la carta y debe corresponder a los resultados de inspeccin para
cada muestra. Los puntos adyacentes se unen con lnea recta continua para evitar
que se pueda perder informacin.

ANLISIS DE LA CARTA
El primer paso al analizar una carta es calcular la lnea central o lnea media.
Esta lnea se llama y es el promedio de la fraccin o porcentaje defectivo. La
media de la fraccin defectiva puede calcularse con la siguiente frmula:

donde se expresa como una fraccin decimal.


Si se desea una carta de porcentaje defectivo, este valor se obtiene multipli-
cando la fraccin defectiva por 100.

donde se expresa como un porcentaje.


Este valor se calcula para el problema ilustrado y el valor deber registrar-
se y dibujarse en la carta con una lnea de punto y guin; tambin se escribe
la identificacin al rotular la carta.
Despus de que se ha calculado la lnea central, se debern determinar los
lmites de control.
Las frmulas siguientes son para las cartas, de fraccin y de porcentaje de-
fectivo.

Lmite superior de control


Carta de fraccin defectiva

(27)

Carta de porcentaje defectivo

(28)
132 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Lmite inferior de control


Carta de fraccin defectiva

(29)

Carta de porcentaje defectivo

(30)

Con estas frmulas se calculan los lmites de control y se marcan las lneas
sobre el diagrama. Algunas veces el lmite superior resulta negativo, por lo que
en esos casos el lmite inferior ser 0 (cero), ya que al ser negativo no tiene
significado prctico.
Es importante que el lmite inferior de control se dibuje sobre la carta cuando
sea positivo o cero.
Despus de que los lmites de control hayan sido calculados, se dibujarn
como ya se indic. Se recomienda que se tracen con lnea punteada y que se
rotulen.

INTERPRETACIN DE LA CARTA
Cuando se analiza la carta surgen dos preguntas: Est el proceso en con-
trol? y es satisfactorio el proceso?
En cuanto a la primera pregunta, el proceso est en estado de control si todos
los puntos estn dentro de los lmites de control y estn dispersos con respecto a
la lnea central en una trayectoria similar a la carta x - R del tema anterior. La
variacin aparentemente se debe a la fluctuacin de las muestras. No hay in-
dicacin de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma con-
sistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras.
Si el proceso no est en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad
del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errtica, es difcil decir
qu tan bien est el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuacin errtica y las
causas asignables deben eliminarse antes de que pueda llegarse a una conclusin
vlida.
Respecto a la segunda pregunta, si el proceso est en control, el promedio o
media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado
del proceso.
El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en
el pasado y a menos de que se efecte algn cambio en el proceso, se puede
esperar que contine aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL ( x , R) y ( p ) 133

establecido, se debe determinar si este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe


elegirse sobre la base del conocimiento de la funcin de la parte, las dificultades
de ensamble, los procesos o manejo posterior y la posibilidad o probabilidad de
una parte defectiva dentro de un ensamble o producto determinado.
Si el proceso est en control en un nivel satisfactorio, la lnea central y los
lmites de control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho
control.
Como en otras cartas de control, es importante observar las cartas-p y apren-
der de cualquier condicin catica. Si hay registro de puntos arriba y abajo de los
lmites de control, probablemente indican que hay cambios indeseables en el
proceso. Cuando esto ocurra, el departamento de produccin deber ser alertado
para detectar tendencias.

Tabla 3.3. Fraccin defectiva en piezas de bombas.

Subgrupo Tamao de Cantidad de Porcentaje


No. subgrupo n defectivos np defectivo p LSC (%) LIC

TOTAL
134 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Fi g ur a 3. 13 .

Para el clculo de la fraccin defectiva y fraccin defectiva promedio se uti-


lizan las frmulas y datos de la tabla 5

Clculo de los lmites de control de acuerdo a las frmulas:

(31)

(32)

Para el primer punto de la tabla de tablas se tiene

= 0.0974 + 0.2900 0.2966 = 0.0974 + 0.086 = 0.1833 = 18.33%


DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL. ( x , R) y ( p ) 135

Tabla 3.4. Nmero de subgrupo CARTA DE CONTROL p

Valores tabulados de 3/ cuando vara desde 1 hasta 500


136 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.5.

Valores tabuladas de cuando p vara desde = 100 hasta 1000


DIAGRAMA DE FLUJO 137

LICp = 0.0974 - 0.2900 0.2966 = 0.0974 - 0.086 = 0.0114 = 1.14%

que, como se puede ver, son los valores de la tabla 6. De este modo se deben cal-
cular uno por uno los lmites y se debern encontrar los mismos valores que en la ta-
bla 4.

DIAGRAMA DE FLUJO

Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la in-


geniera industrial y adoptado profundamente en los manuales de la Organizacin In-
ternacional del Trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las
otras siete herramientas descritas previamente.
El diagrama de flujo del proceso de produccin o servicio es una repre-
sentacin grfica en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del
proceso y cmo se relacionan, ya que se usan smbolos que describen los diferen-
tes tipos de las operaciones.

Figura 3.14.
Simbologa para flujo Auxiliados con la simbologa de la figura 3.14 podemos graficar cualquier
del proceso.
proceso en una hoja de diagrama de flujo y observar as la efectividad de cada
operacin.
138 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Hoja de diagrama de flujo

Secuencia de smbolos Descripcin y observaciones

Orificio con taladro radial A4

Retraso en espera de niquelado

Transportacin a planta niquelado

Almacenaje rea

Transportacin a lnea niquelado

Lavado en caliente

Inspeccin de limpieza

Decapado en nitrato de sodio 10%

Cobrizado tina

Niquelado tina

Lavado y secado centrfugo

Almacn producto terminado

Producto Clave
Tamao lote de produccin Fecha

Operador Especificacin de Ing.

Figura 3.15. Forma de diagrama de flujo.


ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 139

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES


Las siete herramientas y el diagrama de flujo descritos en este captulo deberan
ser enseados a todas las personas de todas las compaas e instituciones con el
fin de capacitarlos y desarrollar en ellos la agilidad mental para competir a nivel
mundial en el anlisis de problemas y toma de decisiones.
El mtodo que se describir a continuacin de anlisis de problemas y toma
de decisiones es complementario mas no sustituto de las siete herramientas y el
diagrama de flujo.

PRELIMINARES

Desde siempre los seres humanos se han visto obligados a tomar decisiones en
todos los rdenes de la vida, pero slo algunos se han interesado en los mtodos
y procedimientos de anlisis de los problemas y de las decisiones.
Aristteles (384-322 a.C.) con el racionalismo y Platn (428-347 a.C.) con el
idealismo, inician el anlisis. El estagirita Aristteles dijo "Soy amigo de Platn,
pero lo soy ms de la verdad".
El mtodo bsico de Aristteles, que se poda aplicar en cada campo de in-
vestigacin, consista en la observacin de los hechos (incluida la experimen-
tacin y las necropsias en la biologa). La finalidad de cada estudio era llegar a
una teora general que explicara y diera sentido a los hechos que haban sido
observados.
En cambio, Platn conoca la filosofa no como una tarea individual, sino como
la obra de hombres que viven en sociedad. En sus Dilogos describe la dialctica
utilizada por su maestro Scrates como una investigacin realizada en colabora-
cin de dos o ms personas mediante preguntas y respuestas con el fin de llegar
a la verdad.
; Hasta el siglo XVII d.C. el francs Rene Descartes, descubri los fundamentos
de un mtodo racional seguro, capaz de liberar su espritu de la duda obsesio-
nante y asimismo reestructurar toda la ciencia sobre bases firmes. Descartes fue
sin duda un hombre extrao iniciador del racionalismo.
Los principios bsicos del cartesianismo son:

a) El principio de toda evidencia es la verdad fundamental "pienso, luego


existo", que permite al sujeto advertir su propia existencia.
b) La razn tiene un carcter universal y absoluto, slo mediante el razonamien
to se puede llegar a descubrir toda la verdad posible.
c) La experiencia se encuentra subordinada a la razn; la observacin y los
experimentos son tiles solamente para decidir en aquellos casos en que la
razn llega a opciones equivalentes.
d) Hay un dualismo de sustancia pensante y sustancia extensa, cada una de ellas
140 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

sujeta a leyes propias: la ley de la sustancia pensante es la libertad y la ley de la


sustancia extensa es el mecanismo.

Vilfredo Pareto observ que la sociedad se divide en clases y que hay en cada clase
unos pocos, una lite, quienes deciden la suerte de los dems: "pocos vitales es mu-
chos triviales".
Este principio se ha vuelto una herramienta imprescindible en el anlisis de pro-
blemas y toma de decisiones, como se muestra al principio d este captulo.
Durante finales del siglo pasado y principios de este, Frederick Winslow Tay-
lor, ingeniero industrial norteamericano, graduado en el Instituto Tecnolgico Stevens,
empieza a aplicar mtodos administrativos en talleres, oficinas y plantas industriales
con resultados notables, por lo que se le considera padre de la investigacin cien-
tfica en los mtodos de trabajo; sus obras principales son: Los Principios de la Admi-
nistracin Cientfica (1911) y Administracin Cientfica (1914)1.
Despus de Taylor ha habido un sinnmero de contribuyentes en el tema de an-
lisis de problemas y toma de decisiones, entre los que destacan Charles Kepner,
Benjamn Tregoe, Herbert A. Simn, Kaoru Ishikawa, J. Owen Allen, Thomas Gor-
don, Peter Drucker, etc.
Entre estas personalidades destaca el doctor Ishikawa, creador del diagrama causa
y efecto, que es una de las herramientas fundamentales en el anlisis de problemas y
la toma de decisiones. Este diagrama fue desarrollado en la Universidad de Tokio en el
verano de 1943 en colaboracin con ingenieros de Kawasaki Steel. Una de las grandes
ventajas de este diagrama es la capacidad de analizar los resultados defectuosos de un
proceso hasta el ltimo detalle, al hilar todas las causas posibles en una lnea lgica.
El Dr. Ishikawa recomienda el uso de este diagrama para:

1) Tipo anlisis de dispersin.


2) Tipo clasificacin del proceso de produccin como diagrama de flujo hori-
zontal.
3) Tipo enumeracin de causas.

Tambin, menciona algunas ventajas

1) La elaboracin del diagrama causa y efecto es educativo en s misma.


2) El diagrama causa y efecto es una gua para la discusin.
3) Las causas se encuentran de una manera activa y los resultados se escriben
en y sobre el diagrama.
1
Taylor, Frederick Winslow, The principies ofscientific managetnenl, S.E. Thompson, New York,
T911. Scientific managemenl, C. B. Thompson, New York, 1916.
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA OE DECISIONES 141

Figura 3.16.
Diagrama de Pareto.
4) Los datos se colectan con un diagrama causa y efecto.
5) Un diagrama causa y efecto muestra el nivel tecnolgico.
6) Un diagrama causa y efecto puede ser usado para cualquier problema.

EL MTODO DE KEPNER TREGOE 2

Cuando una persona o grupo analiza problemas y toma decisiones depende de su


inteligencia, conocimiento, experiencia e informacin, pero carece de un mtodo o
procedimiento ya probado aunque en forma emprica desarrolla el que

2
Kepner, Ch. H. y Tregoe, B. B. El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, Mxico, 1989.
142 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

cree ms conveniente con el riesgo asociado de perder tiempo y recursos al


aplicar los mtodos empricos.
Los doctores Charles Kepner y Benjamn Tregoe, desarrollaron un mtodo
para evitar esa prdida de tiempo y recursos al no seguir un mtodo confiable.
A travs del mtodo KT la persona o grupo podr seguir un mtodo ordenado
y eficiente para avanzar por los caminos discretos de la trayectoria; el mtodo le
indicar qu hacer y cundo hacerlo, qu informacin deber utilizar y cmo
deber utilizarla.

ANLISIS DE PROBLEMAS

El individuo o grupo que analiza problemas cuenta con una norma establecida
de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar el resultado de un proce-
dimiento.

Figura 3.17.
Diagrama causa
y efecto.

Un problema es una desviacin de una norma de funcionamiento.


La desviacin de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en
forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado de aquello que
no ha sido afectado.
La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a travs de
alguna caracterstica, mecanismo o condicin distintiva para producir un efecto
nuevo no deseado.
144 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las posibles causas de una desviacin se deducen de los cambios pertinentes en-
contrados al analizar el problema.
La causa ms probable de una desviacin es aquella que explica con exactitud todos
los datos contenidos en la especificacin del problema.
La figura 3.18 muestra una hoja de trabajo de anlisis de problemas donde se ano-
tan todas las variables de un problema.

ES

1. Qu objeto, persona o cosa est desviada de su norma esperada?


2. Qu hace que la desviacin se vea, suene, se sienta o huela as?
3. Geogrficamente en dnde han sido encontrados los objetos o ha sido
observada la desviacin?
4. Dnde ha sido observada la desviacin de los objetos o servicios?
5. En qu fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios
con desviacin? Cundo o desde cundo empez? Contina? Ha parado? Es
al azar?
6. Cundo, en el proceso o ciclo de vida de los objetos, se vio el defecto o
desviacin?
7. Cuntos objetos o servicios estn desviados?
8. Cuntas desviaciones hay en cada objeto o servicio?
NO ES

9. Qu factores (qu o quin dnde, cundo, cuntos, podran ser por lgica
responsables de la desviacin pero NO SON?

DIFERENCIAS

10. Qu ES diferente, nico, distintivo de lo que NO ES?


11. Qu ha cambiado en, sobre o acerca de esta diferencia?
CAUSAS POSIBLES

12. Cmo podra este cambio en una diferencia causar el __________(objeto o


desviacin)?
PRUEBA

13. Si _______________es la causa cierta, cmo explicar que nosotros tenemos


la desviacin exacta en el ES y no en el NO ES?
(Use esta pregunta de prueba en cada una de las ocho reas del ES/NO ES.)
En las figuras 3.19 y 3.20 se muestran dos problemas analizados a travs de la hoja
de trabajo de anlisis de problemas.
148 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

TOMA DE DECISIONES

Tomar una decisin es elegir la mejor opcin.


Tomar la mejor decisin implica seguir una secuencia que se basa en los si-
guientes siete conceptos:
1. Establecer en primer lugar los objetos de una decisin. Se tiene una gua al
contestar las preguntas: Qu trata de lograr la persona o grupo? Cul es el
trabajo que ha de hacerse?
2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia en obligatorios y deseados.
Los deseados se califican en una escala de 1 a 10.
3. Se desarrollan acciones opcionales, es decir, se plantean diferentes formas de
lograr que se cumpla con el trabajo especfico.

Figura 3.21.

4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos: Los obligatorios


Pasa/No pasa; si No pasa se descarta la alternativa. Los deseados se califican de 1 a
10, se multiplican por la calificacin y se obtiene un total de los productos por
opciones.
5. La eleccin de la opcin con mejor capacidad para lograr todos los objetivos
representa la decisin tentativa. sta ser la que cumpla con los obligatorios y
ayude a que la suma de los pesos de los deseados sea mayor.
150 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

6. La decisin o decisiones tentativas se examinan para determinar las fu-


turas consecuencias adversas y los posibles riesgos.
7. Los riesgos se clasifican en:
a) Consecuencias adversas posibles.
b) Peso o ponderacin de las probabilidades y severidad de los ries-
gos evaluados de 1 a 10.
Para cada riesgo se multiplica la probabilidad por la severidad calculada
y luego se suma por opcin y se le asigna el signo menos (-), con lo cual es-
tarn ponderados los riesgos de las posibles opciones.

EL MTODO DE ACCIN ESPECFICA DE J. OWEN ALLEN3

La comunicacin

Si se junta a un grupo de ejecutivos y se les pide definir las siglas DGN,


AQL, OEA, PEPS, VEPS, SECOFI, LTPD y NCA, por lo general se obtie-
nen buenos resultados; pero algo diferente ocurre si al mismo grupo se le pi-
de que describa en 100 palabras o menos lo ms claro y preciso posible, las
definiciones de problema y decisin en el contexto de un proceso directivo.
Los resultados son sorprendentes (se da el caso de personas que regresan
las hojas en blanco).

La direccin cientfica, como la plante Frederick Winslow Taylor, no se


adquiere por experiencia ni por nacimiento.

El proceso de la informacin

No importa si se pertenece al sector pblico o se administra un negocio


propio, el proceso se da en cualquier directivo, jefe o gerente, ya que todos
piensan de una manera similar. A continuacin se compara el proceso de in-
formacin con uno de produccin:

ENTRAD A/PROCESO/SALIDA

La ENTRADA o Lnea de materiales es la informacin absoluta que llega a la


persona a diario en forma de reportes, memoranda, correspondencia, entrevis-
tas, documentos, revistas, radio, televisin, peridico, etc.

3
Allen, J. Owen, Management power, the specific action way, The Specific Action Laboratory, Wiston
Salem N.C., 1971.
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 153

El PROCESO o Lnea de ensamble es el proceso mental de medicin y eliminacin.


La SALIDA o Producto es la solucin exacta y precisa a sus situaciones de trabajo.
La primera norma de una persona o grupo para la solucin de sus problemas
de trabajo es la exactitud y la precisin, no la rapidez como fin en s misma. Un
trabajo inexacto e impreciso casi siempre no sirve, daa y con frecuencia tiene
que rehacerse. A la mayora de la gente se le paga en su trabajo por su exactitud
y precisin, ms que por la rapidez. La trivialidad "hazlo aunque est mal" es la
falacia ms grande que existe.
La exactitud y precisin dan por resultado la calidad:

CALIDAD A LA ENTRADA + CALIDAD EN EL PROCESO = CALIDAD EN LA SALIDA

La calidad en los tres pasos slo se logra a travs del control de las preguntas y
el control de los formatos.
El control de las preguntas (qu o quin, cundo, dnde y cunto), quiere decir
que es necesario tener la informacin suficiente para tomar una accin oportuna
antes de tener todos los datos del problema y sus consecuencias, y ser demasiado
tarde para resolverlo.

No hay exactitud
No hay precisin

No hay exactitud
Hay precisin

Hay exactitud
Hay precisin
Figura 3.25.
154 CAPTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

El control en los formatos constituye un arreglo de la informacin del problema


en una secuencia especfica para poder comprenderlo en todas sus dimensiones.
En la comunicacin se necesita exactitud y precisin para evitar suposiciones.
En la conversacin cotidiana se manejan trminos matizados e imprecisos, se es
informal y relajado, el lenguaje es rpido y fluido, y la informacin que se in-
tercambia no siempre est dirigida hacia un fin especfico.
Ahora bien, la manera cotidiana de expresarse no puede y no debe usarse en
la toma de decisiones en un negocio o en un trabajo. Cuando se toma una accin
especfica, se debe verificar toda la informacin, no puede ser tomada de una
fuente dudosa o no especfica.
Para lograr comunicar informacin de una manera exacta y precisa, se requie-
re evitar principalmente dos cosas:

1. El uso de palabras no exactas o imprecisas.


En los negocios se utilizan palabras como organizar, finalizar, desarrollar, efec-
tivo, reducir, mejorar, corregir, recomendar, revisar, etc. Qu accin especfica
se puede indicar si se utiliza slo una de ellas? Un dirigente, cuando da una orden
no puede ni debe usar una sola palabra de forma indefinida cuando tiene una
accin especfica en mente.
2. El uso de frases en sentido figurado o muy generales. No se debe utilizar frases
en sentido figurado tal como "apretarse el cinturn" ni frases tan generales que
pueden abarcar muchos aspectos como: "la fuerza del partido", "es imperativo
cortar gastos" o "llene las formas".
Toda accin especfica en los negocios debe transmitirse tomando en cuenta
al menos cinco de las dimensiones o preguntas bsicas que evitan la posibilidad
de error:

Qu o quin, cundo, dnde y cunto

Cuando se habla con medias palabras y no se tienen bien definidos los ob-
jetivos es frecuente que se generen crculos viciosos, en que tanto el emisor
como el receptor hagan suposiciones en distinta direccin. As, mientras el
primero quiso expresar una cosa, el segundo entiende y ejecuta otra muy dife-
rente. Por lo tanto, la primera y ms importante tarea en cualquier organizacin
es, con respeto y diplomacia, forzar a todos sus integrantes a clarificar toda la
comunicacin oral y escrita.

Pasos a seguir para el anlisis del problema

1. Separacin de los trminos y conceptos que forman la comunicacin y situar


cada una en su contexto. Por ejemplo, al tratarse de la frase "nacionalismo re-
volucionario", se debe entender en primer lugar ambos trminos por separado y
definirlos en su contexto.
ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 155

2. Refinar la informacin a travs del control de preguntas (qu o quin, cundo,


dnde y cunto) con el fin de tener una idea ms clara del problema.
3. Identificar las acciones, es decir, determinar qu tipo de medidas se deben
tomar para atacar el problema.
Hay tres clases de acciones bsicas que un directivo o grupo puede tomar:
analizar, tomar una decisin resolutiva o prevenir un problema. Todas las ac-
ciones ejecutivas pertenecen a una de las tres categoras.

a) Analizar un problema: Se presenta una desviacin en el proceso, se inves


tiga la causa que la genera.
b) Tomar una decisin: Una vez determinado el origen del problema, elegir
una persona para remplazar a otra menos eficiente o mal colocada o seleccionar
una opcin.
c) Prevencin: Establecer un nuevo plan o modificar el existente con el fin de
bloquear las causas de riesgo.

4. Establecer la accin. Para establecer una accin que responda a los requeri
mientos de calidad es necesario seguir ciertos procedimientos:

a) En el caso de problemas se debe encontrar la causa verdadera al responder


el qu o quin, cundo, dnde y cunto, involucrando tanto a personas como a
cosas.
b) En el caso de tomar decisiones, se debe elegir la mejor opcin que responda
al qu o quin, cundo, dnde y cunto.
c) Para la prevencin de riesgos se deben bloquear las causas que los originan
de un plan que considere el qu o quin, cundo, dnde y cunto.

Todo el resto del sistema es esencialmente el mismo que el de Kepner y Tregoe.

TRABAJO RECOMENDADO
Aplicar cada una de las herramientas con datos de la escuela, la comunidad y el ambiente
de trabajo, y analizar un problema comn en grupo y tome decisiones de acuerdo con el
mtodo Kepner-Tregoe y Owen Allen.
CAPTULO
Muestreo de aceptacin
4
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Identificar con claridad lo que es una variable y Disear un plan de muestreo.


un atributo. Graficar una curva de operacin.
Manejar las tablas Mil. Std. 10SD y la Mil. Std.
414.

MUESTREO DE ACEPTACIN
Normalmente, cuando un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difcil
o inclusive imposible inspeccionar al 100% la produccin o el lote decidir si se
acepta o se rechaza a partir de una muestra.
El muestreo de aceptacin se puede basar en la clasificacin de las caracters-
ticas en atributos o en variables. Existen tablas militares y normas civiles de
muestreo de aceptacin para atributos o variables. Las ms famosas y de mayor
uso son las militares Mil. Std. 105D y Mil. Std. 414, desarrolladas por Harold
Dodge y Harry Roming. Ambas se basan en la teora de las probabilidades.

ATRIBUTOS O VARIABLES

Una variable es todo aquello que se expresa en unidades de medicin, mientras


un atributo es una caracterstica que slo se expresa en un juicio (Pasa, No pasa)
(Bueno, Malo), etctera. Para decidir si se usa variables o atributos principalmente
se toma en cuenta el costo total del proceso (costo total del producto, ms el
costo de la inspeccin, ms el costo de los defectivos) y adems se considera lo
siguiente:

a) Se necesita una muestra mayor para el muestreo por atributos que para el
muestreo por variables, para obtener igual discriminacin entre lotes buenos y
malos.
158 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

De ah que se recomienda la inspeccin por variables si los artculos mues-


treados son costosos y/o si la inspeccin es destructiva.
b) Las mediciones y clculos requeridos por la inspeccin de variables pue-
den ser ms costosos que la simple decisin S o NO (PASA o NO PASA). Esto
debe tomarse en cuenta siempre que la prueba sea difcil, costosa o que dure un
largo periodo.
c) Los mtodos de variables son bastante informativos y ayudan al diagns-
tico de daos en el producto o servicio.
d) Los planes de variables dependen de la exactitud y precisin y asumen la
normalidad de la distribucin de la variable medida, aunque se pueden aproxi-
mar a la normalidad. Los planes de atributos no estn sujetos a tal restriccin.
e) El muestreo por atributos es ms conocido que el muestreo por variables,
y por lo tanto, requiere menos capacitacin para su dominio.

El muestreo est basado en la teora de las probabilidades, que es parte de la


estadstica matemtica, por lo tanto, se describirn algunos conceptos bsicos que
tienen como fundamento los estadsticos y las distribuciones de probabilidad.

RAZONES POR LAS QUE SE RECOMIENDA EL MUESTREO


Cuando
a) la revisin o inspeccin al 100% es incosteable.
b) la revisin o inspeccin al 100% causa fatiga y aburrimiento.
c) la inspeccin es destructiva.
d) el manejo daa el producto.

LA SELECCIN DEL PLAN

Hay muchas razones para elegir un plan de muestreo en lugar de otro. En algunos
casos, los aspectos fsicos o las limitaciones de presupuesto dictan el tamao de
la muestra u otros aspectos del plan. A pesar de estas diferencias, hay un factor
comn: todos los planes estn basados en la teora de las probabilidades que se
explicar a continuacin.

PROBABILIDADES

DEFINICIN CLSICA DE PROBABILIDAD

Supngase que un evento E puede pasar en h formas de un total de n iguales y


comunes. Entonces, la probabilidad de ocurrencia del evento (llamado su xito
o suceso) se denota por:
PROBABILIDADES 159

La probabilidad de no-ocurrencia del evento (llamado su falla o fracaso) se


denota por:

El evento no E es algunas veces identificado por E,

Ejemplo 33

Supngase que es el evento en que los nmeros 3 o 4 salgan en una simple


tirada de un dado legal. Hay 6 formas en las cuales un dado puede caer re-
sultando los nmeros 1, 2, 3, 4, 5, 6; se puede asumir que las seis formas son
comnmente iguales. Ya que puede ocurrir en dos formas se tiene:

La probabilidad de no obtener 3 o 4 es

Es decir, obtener (1,2,5,6).


Ntese que la probabilidad de un evento es un nmero entre 0 y 1.
Si el evento no puede ocurrir su probabilidad es 0. Si debe ocurrir y su
ocurrencia es cierta, su probabilidad es 1.
Si p es la probabilidad de que un evento ocurra, los momios en favor de que
esto pase son p:q (lase "p a q"), los momios en contra son q:p. As, los momios en
contra a 3 o 4 en una simple tirada de un dado son:

LA FRECUENCIA RELATIVA Y LA DEFINICIN DE PROBABILIDAD

La anterior definicin de probabilidad tiene la desventaja de que las palabras


"comnmente iguales" son vagas. En efecto, ya que esas palabras parecen
sinnimos de "igualmente probables" la definicin es circular porque se est
definiendo la probabilidad en trminos de s misma. Por esta razn, algunas
personas han involucrado una definicin estadstica de probabilidad. De acuerdo
con esto, la probabilidad estimada o probabilidad emprica, de un evento se toma
como la frecuencia relativa de ocurrencia del evento cuando el nmero de
observaciones es muy grande. La probabilidad es el lmite de Infrecuencia relativa
cuando el nmero de observaciones se incrementa indefinidamente.
160 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Ejemplo 34

Si en 1000 tiradas de una moneda resultan 529 guilas, la frecuencia relativa de


las guilas es 529/1000 = 0.529. Si en otras 1000 tiradas resultan 493 guilas, la
frecuencia relativa en el total de 2000 tiradas es (529 + 493)/2000 = 0.511.
De acuerdo con la definicin estadstica, si se contina de esta manera, se debe
estar cada vez ms cerca de un nmero al cual se le llama probabilidad de un
guila en una simple tirada. A partir de los resultados obtenidos, sta deber ser
0.5 con una cifra significante. Por esta razn, la teora moderna de las pro-
babilidades se ha desarrollado axiomticamente, es decir la probabilidad es un
concepto indefinido, tanto como el punto o la lnea son indefinidos en geometra.

COMBINACIONES

donde n! significa

0! = l
1! = 1
2! = 1 X 2 = 2
3! = 1 X 2 X 3 = 6
4! = 1 X 2 X 3 X 4 = 24
5! = 1 X 2 X 3 X 4 X 5 = 120

etctera.
Cero factorial es, por definicin, igual a la unidad.

por lo tanto: 0! = 1

Ejemplo 35

Cuntas combinaciones de dos vocales se pueden hacer con las cinco existentes
en la palabra 'abuelito'?
PROBABILIDADES 161

Permutaciones

P significa r permutaciones de n objetos.

Ejemplo 36

Sean las 5 vocales, cuntos diptongos (permutaciones de dos letras) se pueden


formar?

PRINCIPIOS DE PROBABILIDAD

Quiz la forma en que se usa el trmino probabilidad en el lenguaje cotidiano no


es correcta. Por lo tanto, no se debe confundir esa vaguedad con el trmino
aplicado a la estadstica o al control de calidad. A continuacin se definirn los
tipos de probabilidad que se usan en esta obra.

a) Probabilidad simple.

La probabilidad matemtica de un acontecimiento sencillo es igual a la relacin


entre el nmero de casos favorables de su realizacin y el nmero de casos
igualmente posibles.

Ejemplo 37

Si se tiene un paquete de cartas de baraja espaola compuesto por 40 cartas de


las cuales 10 corresponden a las espadas, 10 a los oros, 10 a las copas y 10 a los
162 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

bastos, qu probabilidad existe de que la primera carta que se saque del mazo
sea un as de cualquier tipo?

b) Probabilidad total.

Cuando hay eventos que se pueden realizar independientemente uno de otro, se


dice que son mutuamente exclusivos.
La probabilidad de xito de cualquiera de varios eventos mutuamente exclu-
sivos, es igual a la suma de las probabilidades de cada acontecimiento conside-
rado por separado.

Ejemplo 38

Cul es la probabilidad de que al tirar un dado salga un dos?

Cul es la probabilidad de que salga un cuatro?

Luego entonces, la probabilidad de que salga un 2 o un 4 ser:

c) Probabilidad compuesta.

Un acontecimiento compuesto es aquel que resulta de la asociacin de varios


acontecimientos simples.
La probabilidad de un evento compuesto se llama probabilidad compuesta y
es igual al producto de las probabilidades de los eventos simples.

Ejemplo 39
Cul es la probabilidad de que al tirar simultneamente dos dados salga cinco
en ambos?
La probabilidad de que en el primer dado salga cinco es:
PROBABILIDADES 163

La probabilidad de que salga cinco en el segundo dado es:

La probabilidad de que salgan simultneamente dos cincos es:

d) Probabilidad condicional.

La probabilidad condicional de un evento compuesto es igual a la probabilidad


del primer evento por la probabilidad del segundo cuando el primero se haya
realizado.

Ejemplo 40

Se tiene una urna con 30 bolas de las cuales 5 son negras y el resto son blancas.
Se quiere conocer la probabilidad de que en dos extracciones sucesivas (sin
regresar la primera bola) se obtengan dos bolas negras.

Ejemplo 41

Supngase que hay un lote de 40 artculos entre los cuales hay 3 defectivos. Cul
es la probabilidad de que al tomar una muestra de 4 artculos se obtengan 2
defectivos?
El nmero total de casos posibles son las diferentes combinaciones que se
pueden tener con los 40 artculos tomados de 4 en 4.

Casos favorables:

Para que una muestra de 4 artculos contenga dos defectivos y se presenten 3


de los 38 buenos y 2 de los 3 defectivos por lo tanto
164 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Por lo tanto, la probabilidad pedida (2 defectivos en una muestra de 4).

e) Probabilidad condicional y mutuamente excluyente.

Dos eventos son mutuamente excluyentes si la ocurrencia de un evento previene


la ocurrencia del otro evento. Por otro lado, la probabilidad condicional es
cuando dos eventos no son mutuamente excluyentes, es decir, es posible para
ambos eventos ocurrir.

Ejemplo 42

Sea ahora el mismo juego de naipes espaoles (40 cartas). Cul es la probabilidad
de que la primera carta que se saque sea as de espadas?

Figura 4.1.
Probabilidad
condicional.
PROBABILIDADES 165

PROBABILIDAD BINOMIAL
La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemtico del binomio de
Newton (p + q) donde p + q = 1, es decir, p es la probabilidad de xito de un evento
p = 1 - q. A su vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p.
Matemticamente, el desarrollo de (p + q) ser:

Ejemplo 43

Por experiencia se sabe que un proceso ha venido corriendo con 8% de defectivos


y se tiene un lote de 50 piezas. Qu probabilidad hay de que salgan 2 piezas
malas en una muestra de 5 tomada al azar?

Ejemplo 44

Encuntrese la probabilidad de que al tirar 3 veces una moneda legal

a) aparezcan 3 soles
166 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

b) aparezcan 2 soles y 1 guila


c) aparezcan 1 sol y 2 guilas
d) aparezcan 3 guilas
S = sol A = guila

Espacio de muestra I SSS, SSA, SAS, SAA, AAS, ASS, ASA, AAA I

Usando la frmula

PROBABILIDAD DE POISSON
La probabilidad de Poisson (Simen Denis Poisson) se fundamenta en la distri-
bucin del mismo nombre, donde las condiciones difieren como cuando se est
interesado en el nmero especfico de ocurrencias por unidad de tiempo o es-
pacio en lugar que durante un nmero dado de eventos; para esto se utiliza la
frmula:

y las tablas con la suma de trminos de Poisson.


PROBABILIDADES 167

Ejemplo 45

El 10% de las herramientas producidas en un proceso de manufactura son


defectivas. Cul es la probabilidad de que en una muestra de 10 artculos
elegidos al azar haya 2 defectivos exactamente? Se resolver el ejemplo utili-
zando:

a) la distribucin de Poisson,
b) la distribucin binomial.

CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN

Probablemente la ayuda ms valiosa en la seleccin de cualquier plan de mues-


treo es la curva caracterstica de operacin, comnmente referida como OC (por
su nombre en ingls, Operation Curve). Esta curva permite evaluar la operacin
del plan de muestreo bajo las condiciones variantes del material de entrada y es
un excelente mtodo de ilustrar los riesgos que son inherentes en todo plan de
muestreo.

Ejemplo 46

Construyase la curva de operacin para un plan simple, donde el tamao de


muestra n = 200, el nmero de aceptacin c = 8. Consultando las tablas de la suma
de trminos de Poisson se tiene

Tamao de muestra n = 200 Nmero de acepta-


cin
168 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Valor esperado Fraccin defectiva


Probabilidad de aceptacin de tabla np verdadera p
4.6 0.023
.95 = 95%
.70 = 70% 7.2 0.036
.50 = 50% 8.5 0.0435
.30 = 30% 10.0 0.050
.10 = 10% 13.0 0.065

Figura 4.2.
Curva de operacin.

Ejemplo 47

Encuntrese la curva caracterstica de operacin para un plan de muestreo


simple.

Tamao de la muestra n = 80
Nmero de aceptacin c = 0

Se suponen estas curvas con las del primer ejemplo para visualizar el poder
discriminatorio del plan

Tamao de muestra n = 80
Nmero de aceptacin c = 2
DISTRIBUCIN DE POISSON 169

Probabilidad Fraccin defectiva


de aceptacin Valor esperado verdadera

Tamao de muestra
Nmero de aceptacin

Probabilidad Fraccin defectiva


de aceptacin Valor esperado verdadera

DISTRIBUCIN DE POISSON

En el muestreo de aceptacin es importante la aplicacin de la distribucin de


Poisson para poder trazar la curva de operacin y las curvas AOQ (Average
Outgoing Quality, Curva de calidad saliente promedio).
La distribucin de Poisson se define matemticamente como:

(donde 2.71828 base de los logaritmos nepperianos o naturales) y es


el resultado de la suma de los trminos de la serie de McLaurin.
170 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Todos estos valores de P(x) estn contenidos en tablas como las adjuntas. Uso
de las tablas de probabilidades de la suma de trminos de la serie de Pois-
son.

Ejemplo 48

Hay 2% de unidades defectivas en una produccin. Encontrar la probabilidad de

a) no encontrar un defectivo en una muestra de 100 unidades


b) encontrar un defectivo en la misma muestra
c) encontrar dos defectivos
d) encontrar 3
) encontrar 4,5...

El valor esperado de m se calcula multiplicando n y p en este caso 100 y .02,


por lo que

m = 100 x.02 = 2.0

Si se entra a la tabla con un valor de 2.0 se obtiene:

En la tabla, como se dice en el encabezado, se proporciona la suma de trminos


de la serie de Poisson, por lo que para obtener la probabilidad exacta de 0,1, 2,
3,4,5... defectivos se resta a cada trmino el anterior:

De la tabla Cuando se le resta el trmino anterior, entonces

0 0.135 0.135-0.000 = 0.135 P0 = 0.135


1 0.406 0.406-0.135 = 0.271 Pl = 0.271
2 0.677 0.677-406 =0.271 P2 = 0.271
3 0.857 0.857-0.677 = 0.180 P3 = 0.180
4 0.947 0.947-0.857 = 0.090 P4 = 0.090
5 0.983 0.983-0.947 = 0.036 P5 = 0.036
6 0.995 0.995-0.983 = 0.012 P6 = 0.012
7 0.999 0.999-0.995 = 0.004 P7 = 0.004
8 1.000 1.000-0.999 = 0.001 P8 = 0.001
DISTRIBUCIN DE POISSON 171

Figura 4.3.
Curva AOQ (curva de
calidad saliente).

Ejemplo 49

Construyase la curva caracterstica de operacin para un plan simple donde el


tamao de muestra es n = 200 y el nmero de aceptacin c = 8.
Se entra en el cuerpo de la tabla en la columna para c = 8, se busca el valor de
probabilidad, en este caso 955 que corresponde a .955 o a 95.5%. Inmediatamente
se sigue en esa fila hacia el extremo izquierdo hasta encontrar un np = 4.6, y as
sucesivamente con cada valor de probabilidad. Para calcular cada valor verda-
dero de p que en este primer clculo es de:

p = 4.6/200 = .023 y as sucesivamente hasta

encontrar todos los valores de la siguiente tabla:

Prob. p(x) Valor de np Fracc. defec. p.

.955 4.6 .023


.703 7.2 .036
.523 8.5 .0435
.333 10.0 .05
.100 13.0 .065

si se grfica se tiene la misma curva de la figura 4.2.


172 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Figura 4.4. Tablas de probabilidades de la suma de trminos de la serie de Poisson.


DISTRIBUCIN DE POISSON 173

Figura 4.5.

Figura 4.6.
174 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

LAS NORMAS MIL-STD-105D Y MIL-STD-414

ANTECEDENTES

Como gran parte de la teora y la tcnica del control de calidad, stas vienen o
tuvieron su origen en la Western Electric Corporation o los laboratorios Bell de
los Estados Unidos.
Se debe remontar hasta 1923 para encontrar las primeras tablas de Inspeccin
de muestreo LTPD (Lot tolerance percent defective, Porcentaje defectivo tolerado
en lote) desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Durante 1924 el doctor
Walter A. Shewhart desarroll las cartas de control por variables y atributos; es
en 1927 cuando hay una modificacin a las tablas de Inspeccin de muestreo AOQL
(Average Outgoing Quality Level, Nivel de calidad media saliente).
En 1937 el Instituto Britnico de Normas adopta las cartas de control y genera
unas normas llamadas Control Charts (Cartas de control), Application of Statistical
Methods to Industrial Standardization and Quality Control (Aplicacin de mtodos
estadsticos a la normalizacin industrial y el control de calidad). En 1940 se edita
en el Reino Unido la norma BS.600R Quality Control Charts (Cartas de control de
calidad BS.600R). Ya durante la II Guerra Mundial se edita la norma de muestreo
por atributos en el AQL (Acceptance Quality Level, Nivel de calidad de acepta-
cin), pero es hasta 1950 que se formalizan las primeras normas militares Mil Std
105 muestreo por atributos y en 1957 las Mil Std 414 procedimientos de muestreo
y tablas para inspeccin por variables para porcentaje defectivo.
En las siguientes pginas se presenta el Militan/ Std. 105D (JAI)} Se recomien-
da consultar la norma para un uso ms amplio aun cuando con este ejemplo se
puede desarrollar un plan de muestreo.

MIL-STD-105D
29 abril 1963

PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO Y TABLAS PARA UNA


INSPECCIN POR ATRIBUTOS

1. GENERALIDADES

1.1 FINALIDAD. En esta publicacin se establecen los planes de muestreo


y los procedimientos para una inspeccin por atributos. Cuando se estipule por
la autoridad responsable, se har la referencia a esta publicacin en las especifi-
1
Department of Defense USA, Militan/ standard, sampling procedures and tables for inspection by at-
tributes, MIL-STD-105D, 29 April 1963, 62 pp.
MIL-STD-105D 175

caciones, contratos, instrucciones para la inspeccin, o en otros documentos o


estipulaciones que deban regir en el caso. El trmino "autoridad responsable" se
debe designar en cualquiera de los anteriores documentos.

1.2 APLICACIN. Los planes de muestreo que figuran en esta publicacin


son aplicables, pero no limitantes, para la inspeccin de lo siguiente:
a. Elementos terminados.
b. Componentes y materias primas.
c. Operaciones.
d. Materiales en proceso.
e. Materiales en almacenamiento.
f. Operaciones de mantenimiento.
g. Datos o registros.
h. Procedimientos administrativos.
El empleo principal de estos planes es en una serie continuada de lotes o de
producciones unitarias (batches). Tambin se podrn emplear para la inspeccin
de lotes aislados o de una sola produccin unitaria; pero para este ltimo caso,
se previene al que haga uso de ellos que consulte la curva caracterstica de
operacin a fin de encontrar un plan que le proporcione la proteccin deseada
(vase 11.6).

1.3 INSPECCIN. Inspeccin es el proceso de medicin, examen, compro


bacin u otra forma de comparacin de la unidad del producto (vase 1.5) con
las especificaciones.

1.4 INSPECCIN POR ATRIBUTOS. La inspeccin por atributos es aque


lla por medio de la cual la unidad del producto se clasifica como defectiva o no
defectiva, o bien aquella mediante la cual se cuenta el nmero de defectos en la
unidad del producto, con relacin a un requisito establecido o a un conjunto de
requisitos dados.

1.5 UNIDAD DEL PRODUCTO. La unidad del producto es el objeto que


se clasificar como defectivo o no defectivo o bien al que se le contar el nmero
de defectos. Podr consistir en un solo artculo, en un par, en un conjunto, una
longitud, un rea, una operacin, un volumen, un componente para un producto
final, o el mismo producto final. La unidad del producto puede no ser lo mismo
que la unidad de compra, de suministro, de produccin, o de embarque.

2. CLASIFICACIN DE DEFECTOS Y DEFECTIVOS

2.1 MTODO PARA CLASIFICAR LOS DEFECTOS. La clasificacin de


los defectos es la enumeracin de todos los defectos posibles en la unidad del
176 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

producto, tomando dicha clasificacin de acuerdo con su severidad. Un defecto


es toda falta de conformidad de la unidad del producto con los requisitos especi-
ficados. Generalmente es posible agrupar los defectos dentro de una o ms de las
clases siguientes; sin embargo, es posible agrupar los defectos dentro de otras
clases diferentes, o bien en subclases dentro de cada una de las clases.

2.1.1 DEFECTO CRTICO. Un defecto crtico es aquel que, ya sea por


medio de un juicio o por la experiencia, indica que el producto es capaz de dar
un resultado peligroso, o resultar en condiciones inseguras para los individuos
que hagan uso de l, que estn encargados de su mantenimiento, o que dependan
de ese producto; tambin es un defecto que, ya sea mediante un juicio o la
experiencia, se juzgue que sea capaz de impedir la realizacin de una funcin
tcita de un elemento de importancia, como en el caso de un barco, un avin, un
tanque, un proyectil dirigido o un vehculo espacial. Nota: Para una estipulacin
especial relativa a los defectos crticos vase 6.3.

2.1.2 DEFECTO MAYOR. Un defecto mayor es aquel, diferente al crtico,


que sea capaz de producir una falla, o de reducir materialmente el tiempo del
empleo de la unidad del producto dentro de la finalidad propuesta.

2.1.3 DEFECTO MENOR. Un defecto menor es aquel que no es suscepti-


ble de reducir materialmente el uso de la unidad del producto en la forma en que
fue proyectada, o bien es una separacin de las normas establecidas que tiene
muy poca importancia sobre el empleo efectivo o la operacin de la unidad del
producto.

2.2 MTODO DE CLASIFICACIN DE LOS DEFECTIVOS. Se llama


defectiva a toda unidad del producto que contiene uno o ms defectos. General-
mente se pueden clasificar los defectivos en la forma siguiente:

2.2.1. DEFECTIVO CRTICO. Un defectivo crtico es aquel que contie-


ne uno o ms defectos crticos, y puede adems contener defectos mayores o
menores.
Nota: Para una restriccin especial referente a los defectivos crticos vase 6.3.

2.2.2. DEFECTIVO MAYOR. Un defectivo mayor es aquel que contiene


uno o ms defectos mayores; tambin puede contener defectos menores, pero no
debe contener defectos crticos.

2.2.3. DEFECTIVO MENOR. Defectivo menor es aquel que contiene uno


o ms defectos menores, pero no debe de contener defectos crticos o mayores.
MIL-STD-105D 177

3. PORCENTAJE DEFECTIVO Y DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES

3.1 EXPRESIN DE LA FALTA DE CONFORMIDAD. El grado de la falta


de conformidad de un producto se debe expresar ya sea en funcin del porcentaje
defectivo o en funcin de los defectos por cada cien unidades.
3.2 PORCENTAJE DEFECTIVO. El porcentaje defectivo en una cantidad
dada de unidades del producto es igual a cien veces el nmero de unidades
defectivas contenidas en el producto, divididas entre el nmero total de unidades
que forman el producto. Se puede expresar

3.3 DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES. El nmero de defectos


por cada cien unidades de cualquier cantidad de unidades del producto, es igual
a cien veces el nmero de defectos contenidos en ellas (ser posible uno o ms
defectos en cada unidad del producto), dividido entre el nmero total de unida
des que forman el producto. Se puede expresar mediante la frmula

4. NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD (AQL) O (NCA)


4.1 SU EMPLEO. El AQL, junto con la letra clave del tamao de muestra,
se emplea para establecer un orden en los planes de muestreo que se proporcio
nan en esta publicacin.
4.2 DEFINICIN. El AQL es el mximo porcentaje defectivo (o el mximo
nmero de defectos por cada cien unidades) que, para los fines de un muestreo
de inspeccin, se pueda considerar como satisfactorio para la media del proceso
(vase 11.2).
4.3 ACLARACIN SOBRE EL SIGNIFICADO DE AQL. Cuando un con
sumidor designa algn valor especfico del AQL para determinado defecto o
grupo de defectos, indica al proveedor que su plan de aceptacin (el del consu
midor), podr aceptar la mayora de los lotes o producciones unitarias que le
presente el proveedor, siempre que el nivel medio del proceso en porcentaje
defectivo (o en defectos por cada cien unidades) en esos lotes o producciones
unitarias no sobrepase al valor designado del AQL. Por lo tanto, el AQL es un
valor designado en porcentaje defectivo (o defectos por cada cien unidades) que
el consumidor indica que podr aceptar en la mayora de los casos por medio del
plan de aceptacin que se vaya a emplear. Los planes de muestreo que se
proporcionan en este manual han sido arreglados en tal forma que la probabili
dad de aceptacin para un determinado valor del AQL depender del tamao
178 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las
pequeas, para un determinado AQL. El AQL por s solo no seala la proteccin
para el consumidor en caso de lotes individuales o produccin unitaria, pero ms
directamente establece la relacin entre lo que se puede esperar en una serie de lo-
tes o producciones unitarias, siempre que se tomen los pasos indicados en esta pu-
blicacin. Ser necesario consultar la curva caracterstica de operacin del plan, a
fin de determinar cul es la proteccin que tendr el consumidor.
4.4 LIMITACIN. La designacin de un AQL no significa que el provee
dor est facultado para proporcionar de forma liberada alguna unidad defectiva
del producto.
4.5 ESPECIFICACIN DE LOS AQL. El AQL que se deba emplear se
debe designar en el contrato o por la autoridad responsable. Se pueden emplear
diferentes valores del AQL para grupos de defectos que se puedan considerar
colectivamente, o bien para defectos en particular. Puede ser designado un AQL
para un grupo de defectos, adems de los valores del AQL para defectos parti
culares, o para subgrupos de defectos, dentro de cada grupo. Valores del AQL
de 10.0 o menores se pueden expresar ya sea en porcentaje defectivo o en defectos
por cada cien unidades; pero los valores superiores a 10.0 slo se pueden expresar
en defectos por cada cien unidades.
4.6 VALORES PREFERIDOS DEL AQL. Los valores del AQL que se dan
en estas tablas se conocen como preferidos. Las tablas no son aplicables si para un
producto se designa otro valor diferente del AQL preferido.

5. PRESENTACIN DET PRODUCTO

5.1 LOTE O PRODUCCIN UNITARIA. El trmino de lote o produc-


cin unitaria puede significar "lote de inspeccin" o "produccin de inspeccin",
por ejemplo, un conjunto de unidades del producto de las cuales se debe de tomar
una muestra para inspeccionarla y determinar su conformidad con el criterio de
aceptabilidad, y se puede diferenciar de otro conjunto de unidades designadas
como lote o produccin para otros propsitos (por ejemplo, para la fabricacin,
para el embarque, etc.).
5.2 FORMACIN DE LOTES O DE UNA PRODUCCIN UNITARIA.
El producto se debe de agrupar en forma de lotes identificables, sublotes, pro-
ducciones unitarias, o en cualquiera otra forma en que se determine (vase 5.4).
Cada lote o produccin unitaria, dentro de lo que sea practicable, deber consistir
de unidades del producto de un mismo tipo, grado, clase, tamao y composicin,
manufacturados esencialmente bajo las mismas condiciones, y sustancialmente al
mismo tiempo.
MIL-STD-105D 179

5.3 TAMAO DE LOTE O DE UNA PRODUCCIN UNITARIA. El


tamao de un lote o de una produccin unitaria lo constituye el nmero de
unidades del producto dentro de ese lote o produccin unitaria.
5.4 PRESENTACIN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La
formacin de los lotes o de las producciones unitarias, el tamao de stas, y la
forma como cada lote o produccin que debe presentar e identificar el proveedor,
ser determinada por la aprobacin de la autoridad responsable. Segn sea
necesario, el proveedor deber proporcionar el espacio adecuado para el alma-
cenamiento de cada lote o produccin unitaria, el equipo indispensable para la
debida identificacin y presentacin, y el personal que se requiera para el
traslado del producto y para la extraccin de las muestras.

6. ACEPTACIN Y RECHAZO

6.1 ACEPTABILIDAD DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La


aceptabilidad de un lote o produccin unitaria quedar determinada con el
empleo de un plan o planes de muestreo asociados con los valores designados
para el AQL o los diferentes AQL.
6.2 UNIDADES DEFECTIVAS. Se reserva el derecho de rechazar toda
unidad del producto que se encuentre defectiva durante la inspeccin, ya sea que
dicha unidad forme parte de la muestra o no, y ya sea que el lote o la produccin
unitaria en conjunto sea aceptada o rechazada. Las unidades rechazadas podrn
ser reparadas o corregidas y presentadas nuevamente para su inspeccin bajo la
aprobacin de la autoridad responsable y en la forma en que se haya especificado.
6.3 RESTRICCIN ESPECIAL PARA DEFECTOS CRTICOS. El provee
dor podr ser requerido a juicio de la autoridad responsable, para que inspeccio
ne cada una de las unidades del lote o produccin unitaria para descubrir
defectos crticos, y para rechazar el lote o la produccin unitaria inmediatamente
que se descubra un defecto crtico. Tambin se concede el derecho de muestrear,
para los defectos crticos, cada lote o produccin unitaria que se presente por el
proveedor y el de rechazar cualquier lote o produccin, cuando la muestra
tomada de ellos presenta uno o ms defectos crticos.

6.4 RECONSIDERACIN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS.


Los lotes o las producciones unitarias que se encontraron inaceptables podrn
ser sometidas nuevamente a inspeccin nicamente despus de que todas las
unidades hayan sido reexaminadas o recomprobadas y que todas las unidades
defectivas se hayan retirado o hayan sido corregidos todos los defectos. La
autoridad responsable determinar si es que se debe emplear una inspeccin
normal o severa, y si es que la reinspeccin debe de incluir todo tipo de defectos
o bien slo un tipo de defecto en particular que haya motivado el rechazo inicial.
180 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

7. EXTRACCIN DE MUESTRAS

7.1 MUESTRA. La muestra consiste en tina o ms unidades del producto


que se toman de un lote o de una produccin unitaria. Estas unidades de la
muestra debern ser tomadas al azar sin tomar en cuenta su calidad. El nmero
de unidades del producto dentro de la muestra se denomina tamao de muestra.

7.2 MUESTREO REPRESENTATIVO. Siempre que sea posible, el nme-


ro de unidades en la muestra se debe seleccionar en proporcin con el tamao de
los sublotes o porciones de una produccin unitaria, que puedan ser identificadas
con algn criterio racional. Siempre que se emplee un muestreo representativo,
las unidades de cada una de las partes del lote o porciones de la produccin
unitaria se deben de tomar al azar.

7.3 TIEMPO DE MUESTREO. Las muestras se pueden tomar despus de


que se hayan reunido todas las unidades que formen el lote o la produccin
unitaria, o bien se pueden tomar durante la formacin del lote o produccin.

7.4 MUESTREO DOBLE O MLTIPLE. Cuando se vaya a practicar un


muestreo doble o mltiple, cada una de las muestras se debe tomar del lote
completo o produccin completa.

8. INSPECCIN NORMAL, SEVERA Y REDUCIDA

8.1 INICIACIN DE LA INSPECCIN. Al iniciarse una inspeccin se


debe realizar una inspeccin normal, a menos que la autoridad responsable
ordene otro proceder.

8.2 CONTINUACIN DE LA INSPECCIN. Una inspeccin normal, se


vera o reducida se debe continuar sin alteracin para cada uno de los tipos de
defectos o defectivos en los lotes o producciones sucesivas, a menos que los proce
dimientos para el cambio que se dan a continuacin se satisfagan. Los procedi-
mien
tos para el cambio se deben de aplicar en forma independiente a cada tipo de
defectos o defectivos.

8.3 PROCEDIMIENTOS PARA EL CAMBIO

8.3.1 NORMAL A SEVERA. Cuando se practique una inspeccin normal, se


debe cambiar a una inspeccin severa cuando dos de cada cinco lotes conse-
cutivos o producciones se hayan rechazado en la inspeccin original (no se toman
en cuenta los lotes o producciones presentados por segunda vez, por medio de este
procedimiento).
MIL-STD-105D 181

8.3.2 SEVERA A NORMAL. Cuando se practique una inspeccin severa,


se podr regresar a una inspeccin normal despus de que cinco lotes o produc
ciones se hayan considerado aceptables en una inspeccin original.
8.3.3 NORMAL A REDUCIDA. Durante una inspeccin normal, se puede
pasar a una inspeccin reducida siempre que se satisfagan las siguientes condi
ciones:
a. Que 10 lotes o producciones precedentes (o ms segn se indica en la nota
correspondiente a la tabla VIII) hayan pasado una inspeccin normal y ninguno
se haya rechazado en la inspeccin original.
b. Que el nmero total de defectivos (o defectos) en las muestras de esos 10
lotes o producciones (o bien para otro nmero que se haya empleado de acuerdo
con la condicin "a" anterior) resulte igual o menor al nmero correspondiente
que se da en la tabla VIII. Cuando se haga uso de un muestreo doble o mltiple,
se debern de incluir todas las muestras, y no nicamente la primera muestra.
c. Que la produccin se mantenga a una ritmo estable.
d. Que la inspeccin reducida sea considerada como satisfactoria por la
autoridad responsable.
8.3.4 REDUCIDA A NORMAL. Al practicarse una inspeccin reducida, se
debe de cambiar a una inspeccin normal cuando en la inspeccin original se
presente alguna de las siguientes condiciones:
a. Que se rechace un lote o una produccin.
b. Que el lote o produccin se considere aceptable bajo los procedimientos
marcados en 10.1.4.
c. Que la produccin se presente irregular o retardada.
A. Cualquiera otra condicin que garantice que se debe regresar a una inspec-
cin normal.

8.4 INTERRUPCIN DE UNA INSPECCIN. En el caso de que 10 lotes


consecutivos o producciones se continen en inspeccin severa (o cualquier otro
nmero que haya sido designado por la autoridad responsable), la inspeccin bajo
las condiciones de este documento se debe interrumpir y quedar pendiente de la
accin que se tome para mejorar la calidad del material presentado.

9. PLANES DE MUESTREO

9.1 PLAN DE MUESTREO. Un plan de muestreo indica el nmero de uni-


dades del producto de cada lote o produccin que debe de ser inspeccionado (ta-
mao de muestra o serie de tamaos de muestras) y el criterio para la determina-
cin de la aceptabilidad del lote o produccin (los nmeros de aceptacin y de
rechazo).
182 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

9.2 NIVEL DE INSPECCIN. El nivel de inspeccin determina la relacin


que debe existir entre el tamao del lote o produccin y el tamao de la muestra.
El nivel de inspeccin que se deba emplear para cada caso particular deber ser
prescrito por la autoridad responsable. En la tabla I se dan tres niveles de
inspeccin: I, II y III para los casos generales. A menos que se especifique otra
cosa, el nivel II se debe emplear siempre. Sin embargo, se puede emplear el nivel
I cuando se precise menos discriminacin, o bien el nivel III para una mayor
discriminacin. En la misma tabla se dan otros cuatro niveles especiales: S-l, S-2,
S-3 y S-4 y se pueden emplear en el caso de que sean necesarias muestras de
tamao relativamente pequeo y que adems se puedan permitir mayores
riesgos para el muestreo.

Nota: Al hacerse la designacin de los niveles S-l a S-4, se debe tener la


precaucin de no llegar a valores del AQL que sean inconsistentes con estos
niveles de inspeccin.

9.3 LETRAS CLAVE. Los tamaos de las muestras quedan designados por
medio de letras clave. La tabla I se debe usar para encontrar la letra clave que sea
aplicable a un lote en particular (o produccin) de acuerdo con su tamao y con
el nivel de inspeccin que se prescriba.

9.4 OBTENCIN DEL PLAN DE MUESTREO. Con el valor del AQL y


con la letra clave por emplearse, se encuentran los planes de muestreo en las
tablas II, III o IV. Cuando no se disponga de un plan de muestreo para una
determinada combinacin del AQL y de la letra clave, en las tablas se recomienda
el empleo de otra letra diferente. El tamao de la muestra que se deba de usar en
este caso ser el de la nueva letra y no el de la original. Si por medio de este
procedimiento se ha llegado a diferentes tamaos de muestras para las diferentes
clases de defectos, la letra clave que d el mayor tamao de muestra se podr
emplear para todos los tipos de defectos, cuando as se haya designado o
aceptado por la autoridad responsable. Como opcin, en el caso de muestreo
sencillo con un nmero de aceptacin igual a 0, se puede emplear un plan con el
nmero 1 de aceptacin con su correspondiente mayor tamao para la muestra,
para un determinado valor del AQL (si es que se dispone), siempre que sea
designado o aceptado por la autoridad responsable.

9.5 FORMAS DE PLANES DE MUESTREO. Existen tres formas de planes


de muestreo: sencillo, doble y mltiple, los cuales se dan en las tablas II, III y IV,
respectivamente. Cuando se disponga de varias formas de muestreo para deter
minado AQL y letra clave, se puede emplear cualquiera de ellas. La decisin
sobre la forma del plan que deba emplearse, cuando se disponga de varios para
determinado AQL y letra clave, deber basarse en la comparacin entre las
dificultades administrativas y el promedio del tamao de muestras de los planes
MIL-STD-105D 183

de que se disponga. El promedio del tamao de la muestra para el caso de mues-


treo mltiple es menor que para el caso de muestreo doble (con excepcin del caso
en que se tenga un solo nmero de aceptacin igual a 1) y cualquiera de los dos
anteriores es menor que el tamao para el muestreo sencillo. Generalmente las
dificultades administrativas en caso del muestreo sencillo y el costo por unidad de
la muestra es menor que para el caso de muestreo doble o mltiple.

10. DETERMINACIN DE LA ACEPTABILIDAD

10.1 INSPECCIN POR PORCENTAJE DEFECTIVO. Para determinar


la aceptabilidad de un lote o una produccin por medio de una inspeccin por
porcentaje defectivo, el plan de muestreo aplicable se debe aplicar de acuerdo con
lo previsto en 10.1.1,10.1.2,10.1.3, y 10.1.4.

10.1.1 PLAN DE MUESTREO SENCILLO. El nmero de unidades que


se deban inspeccionar deber ser igual al tamao de la muestra dado por el plan.
Si el nmero de defectivos encontrados en la muestra es igual o menor que el
nmero de aceptacin, se debe considerar como aceptable el lote o la produccin
unitaria. Si el nmero de defectivos es igual o mayor que el nmero de rechazo,
el lote o la produccin se deben rechazar.

10.1.2 PLAN DE MUESTREO DOBLE. El nmero de unidades de la mues


tra que se inspeccionan debe ser igual al primer tamao de muestra dado por el
plan. Cuando el nmero de defectivos que se encuentren en la primera muestra
sea igual o menor que el primer nmero de aceptacin, se considerar aceptable
el lote o la produccin unitaria. Si el nmero de defectivos en la primera muestra
es igual o mayor que el primer nmero de rechazo, se debe rechazar el lote o la
produccin. Si el nmero de defectivos en la primera muestra queda compren
dido entre los primeros nmeros de aceptacin y de rechazo, se toma una
segunda muestra del tamao dado por el plan y se inspecciona. El nmero de
defectivos de la primera y de la segunda muestra se debe sumar. Si el nmero
acumulativo de esos defectivos es igual o menor que el segundo nmero de
aceptacin, se considera aceptable el lote o produccin. Si el nmero acumulativo
de defectivos es igual o mayor que el segundo nmero de rechazo, el lote o la
produccin se deben rechazar.

10.1.3 PLAN DE MUESTREO MLTIPLE. En el muestreo mltiple, el


procedimiento debe ser similar al descrito en 10.1.2, con la excepcin de que el
nmero requerido de muestras sucesivas para llegar a una decisin debe ser
mayor de dos.

10.1.4 PROCEDIMIENTO ESPECIAL PARA LA INSPECCIN


REDUCIDA. En una inspeccin reducida, el procedimiento del muestreo puede ter-
mi-
184 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

narse sin que se haya alcanzado un criterio, ya sea para la aceptacin o para el
rechazo. Bajo estas circunstancias, el lote o la produccin se puede considerar
como aceptable, pero se debe regresar a la inspeccin normal comenzando con
el siguiente lote o produccin unitaria (vase 8.3.4 b).

10.2 INSPECCIN POR DEFECTOS O POR CADA CIEN UNIDADES.


Para determinar la aceptabilidad de un lote o una produccin unitaria por medio
de la inspeccin por defectos por cada cien unidades, se debe de emplear el
procedimiento descrito para el porcentaje defectivo, excepto que se debe cambiar
la palabra "defectivos" por la de "defectos".

11. INFORMACIN SUPLEMENTARIA

11.1 CURVAS CARACTERSTICAS DE OPERACIN. Las curvas carac


tersticas de operacin para una inspeccin normal, representadas en las tablas
X, indican el porcentaje de los lotes o producciones que se puede esperar sea
aceptado bajo los diferentes planes de muestreo para cada calidad del proceso
dada. Estas curvas se refieren a un muestreo sencillo; las curvas para los mus
treos doble y mltiple coinciden lo ms aproximado posible. Las curvas CO que
se dan para valores AQL mayores de 10.0 estn basadas en la distribucin de
Poisson y se aplican para la inspeccin por defectos por cada cien unidades; las
curvas para valores del AQL de 10.0 o menores y para tamaos de muestra de
80 o menos estn basadas en la distribucin binomial y se aplican para una
inspeccin en porcentaje defectivo; las curvas para valores del AQL de 10.0 o
menores y para tamaos de muestra de 80 o ms, estn basadas en la distribucin
de Poisson y son aplicables para inspecciones de defectos por cada cien unidades
o para el porcentaje defectivo (la distribucin de Poisson resulta una aproxima
cin conveniente para la distribucin binomial bajo estas condiciones). Se han
tabulado valores que corresponden a determinada probabilidad de aceptacin
(Pa, en porcentaje) para cada una de las curvas presentadas, y adems, para el
caso de una inspeccin severa, y para defectos por cada cien unidades, para
valores del AQL de 10.0 o menores y con tamaos de muestra de 80 o menos.

11.2 MEDIA DEL PROCESO. La media del proceso es el promedio del


porcentaje defectivo o el promedio del nmero de defectos por cada cien unida
des (segn sea el caso) del producto presentado por el proveedor para la inspec
cin original. La inspeccin original se refiere a la primera inspeccin de una
cantidad del producto en particular, a diferencia de la inspeccin del producto
que se somete a nueva inspeccin despus de su primer rechazo.

11.3 PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQ). El AOQ es el prome


dio que resulta al incluir a todos los lotes o producciones aceptados en principio,
ms todos los lotes o producciones que fueron rechazados despus de que
MIL-STD-105D 185

efectivamente se hayan inspeccionado en un 100% y se hayan reemplazado todos


los defectivos por elementos sanos.

11.4 LMITE DEL PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQL). El


AOQL es el valor mximo para el AOQ de todas las calidades posibles originales
dentro de un plan de muestreo dado. En la tabla V-A se dan valores para el AOQL
para cada uno de los planes de muestreo sencillo para una inspeccin normal, y
en la tabla V-B para planes de muestreo sencillo e inspeccin severa.

11.5 CURVAS DEL TAMAO MEDIO DE MUESTRA. En la tabla IX se


dan las curvas para el tamao medio de la muestra para el caso de muestreo doble
y mltiple. stas expresan el tamao medio de la muestra que se pueda esperar
que ocurra bajo los diferentes planes de muestreo para una determinada calidad
del proceso. Estas curvas no toman en consideracin que la inspeccin sea
detenida y slo son aproximadas, teniendo en cuenta que estn basadas en la
distribucin de Poisson, y que los tamaos de las muestras para el muestreo doble
y mltiple corresponda a 0.631 n, o 0.25 n, respectivamente, donde n es el
equivalente al tamao de muestra para el muestreo sencillo.

11.6 PROTECCIN POR LIMITACIN DE LA CALIDAD. Los planes de


muestreo y los procedimientos asociados que se dan en esta publicacin, se han
diseado para usarse cuando las unidades del producto se fabrican en una serie
continuada de lotes o producciones unitarias, durante determinado periodo. Sin
embargo, si el lote o la produccin es de naturaleza aislada, es preferible limitar
la seleccin de los planes a aqullos que queden asociados con el valor dado del
AQL, y que proporcionen un valor no menor que la proteccin de limitacin de
la calidad. Los planes de muestreo para estos casos se pueden seleccionar al elegir
un lmite de la calidad (LQ) y un riesgo del consumidor asociado a ese valor. En
las tablas VI y VII se dan valores del LQ para los riesgos del consumidor ms
comnmente empleados (10% y 5%, respectivamente). Cuando se requiera un
valor diferente para el riesgo del consumidor, se puede emplear la curva CO y
su valor tabulado. El concepto de LQ tambin puede ser de utilidad al especificar
el AQL y los niveles de inspeccin para una serie de lotes o producciones. Se fija
entonces un tamao mnimo de muestra cuando exista una razn para evitar (con
ms de un riesgo para el consumidor dado) ms de una cierta proporcin de
defectivos (o defectos) en un lote sencillo o produccin unitaria.

N. del T.: Se han conservado las siglas de algunos trminos en el idioma ingls para facilitar la
interpretacin de las tablas.

AQL - (Average Quality Levet) Nivel aceptable de calidad


AOQ - (Average Outgoing Quality) Promedio de la calidad final o saliente
AOQL - (Average Outgoing Quality Limit) Lmite del promedio de la calidad final o saliente
LETRAS
CDIGO

186
SIMPLE
NORMAL

187
SIMPLE
ESTRICTO

188
SIMPLE
REDUCIDO

189
DOBLE
NORMAL

190
DOBLE
ESTRICTO
DOBLE
REDUCIDO
MLTIPLE
NORMAL
MLTIPLE
NORMAL
MLTIPLE
ESTRICTO
MLTIPLE
ESTRICTO
MLTIPLE
REDUCIDO
MLTIPLE
REDUCIDO
AOQL
NORMAL
AOQL
ESTRICTO
LQ (DEFECTIVOS)
10.0%
LQ (DEFECTOS)
10%
LQ (DEFECTIVOS)
5.0%
La (DEFECTOS)
5%
NMEROS
LMITE
PROMEDIO DE
TAMAO DE MUESTRA
240 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Las siguientes pginas son parte del Militan/ Std. 4142 (no existe equivalencia en
normas mexicanas). Para un uso ms amplio debe consultarse el Mil. Std. 414 (11
June 1957).

MIL-STD-414*

Tablas y procedimientos de inspeccin por variables para porcentaje defectivo.

Seccin A

Descripcin general de planes de muestreo

A.l Alcance.

A.1.1 Propsito. Esta norma establece procedimientos y planes de muestreo


para inspeccin por variables para uso gubernamental (en EU), abastecimiento
y almacenaje, e inspeccin de operaciones de mantenimiento. Cuando sea apli-
cable, este manual ser citado en la especificacin, contrato o inspeccin (instruc-
cin) y se regir de acuerdo a las provisiones que en l aparezcan.

A.1.2 Inspeccin. Inspeccin es el proceso de medicin, examen, prueba u otra


forma de comparar la "unidad de producto" (vase A.1.4) con los requerimientos
aplicables.

A.l.3 Inspeccin por variables. Inspeccin por variables es la inspeccin donde


una caracterstica de calidad se especifica (vase A.1.5.) sobre una unidad de
producto, se mide sobre una escala continua, tal como libras, pulgadas, pies por
segundo, etc., y la medicin se registra.

A.1.4 Unidad de producto. La unidad de producto es la entidad de producto


inspeccionada con el fin de determinar su medicin de la caracterstica de ca-
lidad.
ste puede ser un simple artculo, un par, un juego, un componente de un
producto final o el producto final mismo. La unidad de producto puede o no
puede ser la misma que la unidad de compra, abastecimiento, produccin o
envo.

Department of Defense USA, Militant standard, sampling procedures and tables for inspection by
variables for percent defective, MIL-STD-414,11 June 1957, 70 pp.
* Traduccin del autor, no autorizada para usos legales.
MIL-STD-414 241

A.1.5 Caracterstica de calidad. La caracterstica de calidad para inspeccin por


variables es esa caracterstica de una unidad de producto que es actualmente
medida, para determinar el comportamiento con un requerimiento dado.

A.1.6 Lmites de especificacin. Estos lmites son los requerimientos que una
caracterstica de calidad debe alcanzar. Este requerimiento se puede expresar
como un lmite superior o un lmite inferior que se llamar aqu lmite simple de
especificaciones, o como ambos lmites (superior e inferior), que se llamarn aqu
lmite doble de especificaciones.

A.1.7 Planes de maestreo. Un plan de muestreo es un procedimiento que espe-


cifica el nmero de unidades de producto de un lote que sern inspeccionadas,
y el criterio para la aceptabilidad del lote. Los planes de muestreo diseados en
esta norma se aplican a la inspeccin de una simple caracterstica de calidad de
una unidad de producto.
Estos planes se pueden usar ya sea realizando inspeccin y comportamiento
en la planta por medio de un contratista o vendedor, o tambin se pueden usar
propiamente en abastecimiento, almacenaje y operaciones de inspeccin de
mantenimiento.

A.2 Clasificacin de defectos.

A.2.1 Mtodo de clasificacin de defectos. Una clasificacin de defectos es la enu-


meracin de stos de acuerdo a su importancia en una unidad de producto. Un
defecto de la unidad de producto es una desviacin de los requerimientos
especificados en planos, descripciones de compra y cualquier cambio dentro de
un contrato u orden.
Los defectos normalmente pertenecen a uno de los siguientes tipos; sin
embargo, pueden ser catalogados de distintas formas.

A.2.1.1 Defectos crticos. Un defecto crtico es aquel que el juicio y la experiencia


indican que podra dar como resultado una condicin insegura en el uso indivi-
dual, en el mantenimiento del producto, como componente en un grupo mayor
de unidades de producto (como barcos, aeroplanos, o tanques) o tambin es un
defecto que puede afectar el comportamiento de una funcin tctica (defectos
que afectan funcionalmente al producto o que ponen en peligro la vida humana,
o cualquier clase de defectos que representan una demanda).

A.2.1.2 Defectos mayores. Un defecto mayor es aquel que no es crtico pero que
podra resultar en falla o materialmente reducir la utilidad o propsito de la
unidad de producto.

A.2.1.3 Defectos menores. Un defecto menor es aquel que no reduce la utilidad


242 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

o propsito de la unidad de producto o bien hace que se aparte de las normas


establecidas sin restarle importancia al uso efectivo u operacin de la unidad.

A.3 Porcentaje defectivo.

A.3.1 La expresin de no-comportamiento del producto ser expresada en


trminos de porcentaje defectivo.

A.3.2 Porcentaje defectivo. El porcentaje defectivo para una caracterstica de


calidad de un lote dado de productos es el nmero de unidades producto de-
fectivas para esa caracterstica, dividida entre el nmero total de unidades de
producto y multiplicada por cien. Se expresa como la ecuacin

A.4 Nivel de calidad aceptable.

A.4.1 Nivel de calidad aceptable. El nivel de calidad aceptable (AQL, Acceptable


Quality Level) es un valor nominal expresado en trminos de porcentaje defectivo,
especificado para una caracterstica de calidad. Ciertos valores numricos de un
rango de 0.04 a 15.0% se muestran en la tabla A-I. Cuando un rango de un valor
AQL est especificado, se tratar como si fuera igual al valor de AQL para los
cuales los planes de muestreo son establecidos y el cual se incluye dentro del
rango del AQL.
Cuando el AQL especificado es un valor particular distinto a aquellos valores
establecidos para los planes de muestreo, el AQL usado en aplicacin e instruc-
cin de este estndar ser como se muestra en la tabla A-I.

A.4.2 Especificacin de los AQL. El valor particular AQL que se usar para una
simple caracterstica de calidad de un producto dado debe especificarse. En el
caso de un doble lmite de especificaciones, se especifica un valor de AQL para
el porcentaje defectivo total de ambos lmites de especificacin (superior e in-
ferior), o bien, se especifican dos valores de AQL, uno para el lmite superior y
otro para el lmite inferior.

A.5 Referencia del producto.

A.5.1 Lote. El trmino "lote" significar "lote a inspeccionar", es decir, una co-
leccin de unidades de producto de la cual se sacar una muestra y se inspec-
cionar para determinar su concordancia con el criterio de aceptacin.

A.5.1.1 Formacin de lotes. Cada lote ser tan grande como sea prctico y con-
MIL-STD-414 243

sistir en unidades de producto de un solo tipo, grado, clase, tamao o compo-


sicin fabricado esencialmente bajo las mismas condiciones.

A.5.2 Tamao del lote. El tamao del lote es el nmero de unidades de producto
en un lote y puede diferir de la cantidad consignada en el contrato de orden as
como de un lote para produccin, envo u otros propsitos.

A.6 Aceptabilidad del lote.

A.6.1 Criterio de aceptabilidad (criterio de aceptacin). La aceptabilidad del lote de


material enviado para inspeccin ser determinada con por el uso de alguno de
los planes de muestreo asociados con el valor especificado de uno o varios AQL.
En esta norma se proveen planes de muestreo basados sobre variabilidad cono-
cida y desconocida. En el ltimo caso, hay dos mtodos opcionales: uno basado
en la estimacin de la desviacin estndar del lote y el otro en el rango promedio
de la muestra. Se llaman mtodo de desviacin estndar y mtodo de rangos,
respectivamente. Para el caso de un lmite simple de especificacin, el criterio de
aceptabilidad es dado en dos formas, identificadas como forma 1 y forma 2.

A.6.2 Eleccin del plan de muestreo. Los planes de muestreo y los procedimientos
se describen en la seccin B, si la variabilidad es desconocida y si se usa el mtodo
de desviacin estndar, en la seccin C si la variabilidad es desconocida y si se
usa el mtodo del rango, y en la seccin D si la variabilidad es conocida. A menos
que otra cosa se especifique, los planes de muestreo y los criterios de aceptacin
de la forma 2 se usarn para variabilidad desconocida y mtodo de desviacin
estndar (para el caso de un lmite simple de especificacin).

A.7 Seleccin de la muestra.

A.7.1 Determinacin del tamao de la muestra. El tamao de la muestra es el n-


mero de unidades de producto sacados de un lote. Los tamaos de muestra
relativos se designan mediante un cdigo dejetras. El cdigo de letras del tamao
de la muestra depende del nivel de inspeccin y del tamao del lote. Hay cinco
niveles de inspeccin: I, II, III, IV y V. A menos que se especifique otra cosa, se
usar el nivel de inspeccin IV. El cdigo de la letra del tamao de muestra
aplicable al nivel de inspeccin especificado y para lotes de tamao dado se
obtiene de la tabla A-2.

Nota: Reservaciones especiales para caractersticas crticas. El gobierno (de


EU) se reserva el derecho de inspeccionar cada unidad envasada por el proveedor
para caractersticas crticas y rechazar el remanente del lote inmediatamente
despus de que se encuentre un defecto.
244 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

El gobierno (de EU) tambin se reserva el derecho de muestrear para defectos


crticos cada lote enviado por el proveedor y rechazar cualquier lote si se en-
cuentra que una muestra sacada del mismo lote contiene uno o ms defectos
crticos.

A.7.2 Extraccin de muestras. Una muestra es una o ms unidades de producto


sacado de un lote. Las unidades de la muestra sern elegidas sin tomar en cuenta
su calidad.

A.8 Estimacin del proceso promedio y severidad de la inspeccin. Vanse los proce-
dimientos para estimar el proceso promedio y el criterio para estricticidad e
inspeccin reducida basada sobre los resultados de inspeccin de lotes preceden-
tes en la parte III de las secciones B, C y D.

A.9 Procedimiento especial para la aplicacin de planes de muestreo con mezcla de va-
riables y atributos.

A.9.1 Aplicabilidad. Un plan de muestreo mezclado de variables y atributos se


puede usar bajo cualquiera de las dos condiciones siguientes.

(Nota: Ninguna curva caracterstica de operacin est prevista para planes de


muestreo con mezcla de variables y atributos, los de la tabla A-3 no son aplica-
bles.)

Condicin A. Existe amplia evidencia de que el producto enviado para inspec-


cin se seleccion por el proveedor para alcanzar los lmites de especificacin,
por un proceso de malla de entre una gran cantidad de producto el cual no se
est produciendo dentro de los lmites de especificacin.
Condicin B. Existen otras condiciones que garantizan el uso de planes de
muestreo de mezcla de variables y atributos.

A.9.2 Definiciones

A.9.2.1 Inspeccin por atributos. Es la inspeccin donde la unidad de producto


se clasifica simplemente como defectiva o no defectiva con respecto a un reque-
rimiento o una serie de requerimientos dados.

A.9.2.2 Inspeccin de variables y atributos mezclados. La inspeccin de variables y


atributos mezclados es la inspeccin de una muestra por atributos una vez que
ha sido realizada una inspeccin por variables, previa decisin de aceptabilidad
o rechazabilidad de un lote.
MIL-STD-414 245

A.9.3 Seleccin de los planes de maestreo. El plan de muestreo de variables y


atributos mezclados ser elegido de acuerdo con lo siguiente:

A.9.3.1 Seleccionar el plan de muestreo por variables de acuerdo con la seccin


B, C o D.

A.9.3.2 Seleccionar el plan de muestreo por atributos del Military Standard


105D, prrafo 10, usando un plan de muestreo simple e inspeccin estricta
(apretada). El mismo valor de AQL se usar para el plan de muestreo por
atributos al igual que el usado para el plan de variables del prrafo A.9.3.1.
Las muestras individuales adicionales se pueden sacar en el momento en que
se necesiten para satisfacer los requerimientos del tamao de muestra del plan
de muestreo por atributos.
Se cuenta como un defectivo cada muestra individual que caiga fuera del
lmite de especificaciones.

A.9.4 Determinacin de aceptabilidad. Un lote alcanza el criterio de aceptabilidad


si una de las siguientes condiciones se satisface.

Condicin A. El lote est de acuerdo con el criterio apropiado de aceptabilidad


por variables de la seccin B, C o D.
Condicin B. El lote est de acuerdo con el criterio de aceptabilidad del prrafo
11.1.2 del Military Standard 105D.

A.9.4.1 Si la condicin A no se satisface, se debe proceder de acuerdo con el plan


de muestreo por atributos para alcanzar la condicin B.

A.9.4.2 Si la condicin B no se satisface, el lote no alcanza el criterio de acepta-


cin o aceptabilidad.

A.9.5 Severidad de la inspeccin. Los procedimientos para severidad de inspec-


cin referidos en el prrafo A.8 no son aplicables para la inspeccin mezclada de
variables y atributos.

(Nota: Aplicable slo para el gobierno de EU.)

Seccin B
Variabilidad desconocida-Mtodo de desviacin estndar
Parte I
Lmite de especificacin simple
B.l Plan de muestreo para un lmite de especificacin simple. Esta parte del manual
246 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

TABLA A-1 TABLA A-2


AQL Tabla de Conversin. Tamao de muestra. Letras Cdigo.

Para valores especificados de Use este valor Niveles de inspeccin


AQL (NCA) que caen dentro de AQL (NCA)
estos rangos Tamao de lote
_ a 0.049 0.04 I II III IV V
3a 8 B B B B C
0.050 a 0.069 0.065
0.070 a 0.109 0.10 9a 15 B B B B D
0.110 a 0.164 0.15 16a 25 B B B C E
0.165 a 0.279 0.25 26 a 40 B B B D F
0.280 a 0.439 0.40 41 a 65 B B C E G
0.440 a 0.699 0.65 B B D F H
0.700 a 1.09 1.0 66 a 110 B D E G I
1.10 a 1.64 1.5 111 a 180 B D F H J
1.65 a 2.79 2.5 181 a 300 C E G I K
2.80 a 4.39 4.0 301 a 500 D F H J L
4.40 a 6.99 6.5 501 a 800 E G I K L
7.00 a 10.9 10.0 801 a 1300 F H J L M
11.00 a 16.4 15.0 1301 a 3200 G I L M N
3201 a 8000 H J M N O
8001 a 22 000 I K N O P
22 001 a 110 000 I K O P Q
110 001 a 550 000 I K P Q Q
550 001 y mayores

* Letras Cdigo, tamao de muestra dado en el cuerpo


de la tabla son aplicables cuando se van a usar los niveles
de inspeccin indicados.

describe los procedimientos para usar planes para un lmite de especificacin


simple cuando la variabilidad de los lotes con respecto a la caracterstica de
calidad es desconocida y se usa el mtodo de desviacin estndar. El criterio de
aceptabilidad se da en dos formas equivalentes, identificadas como forma 1 y
forma 2.

B.l.l Liso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a una caracterstica de calidad particular y el valor de
AQL. El plan de muestreo aplicable ser usado de acuerdo con lo previsto en la
seccin A, descripcin general de planes de muestreo.

B.1.2 Extraccin de las muestras. Todas las muestras debern ser sacadas de
acuerdo con el prrafo A.7.2.
MIL-STD-414 247

B.1.3 Determinacin del tamao de las muestras y cdigo de letra. El tamao de la


muestra y el cdigo de letra ser seleccionado de la tabla A.2 de acuerdo con el
prrafo A.7.1.

B.2 Seleccin del tamao de la muestra cuando se usa la forma 1.

B.2.1 Tablas maestras de muestreo. Estas tablas se basan sobre la variabilidad


desconocida para un lmite de especificaciones simple cuando se usa ej mtodo
de desviacin estndar y son las tablas B-l y B-2. La tabla B-l es usada para
inspeccin normal y estricta y la tabla B-2 para inspeccin reducida.

B.2.2 Obtencin del plan de muestreo. El plan de muestreo consiste de un tamao


de muestra y una constante de aceptabilidad asociada*. El plan de muestreo se
obtiene de las tablas maestras B-l o B-2.

B.2.2.1 Tamao de la muestra. El tamao de la muestra n se indica en la tabla


maestra correspondiente a cada tamao de muestra y cdigo de letra.

B.2.2.2 Constante de aceptabilidad. La constante de aceptabilidad k, correspon-


diente al tamao de muestra mencionado en el prrafo B.2.2.1, es indicado en la
columna de la tabla maestra correspondiente al valor del AQL aplicable. En la
tabla B-l se entra en la parte superior para inspeccin normal y desde la parte
inferior para inspeccin estricta. Los planes de muestreo para inspeccin redu-
cida se localizan en la tabla B-2.

B.3 Procedimientos de aceptabilidad lote por lote cuando se usa la forma 1."

B.3.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de la caracterstica de


calidad con respecto a un lmite de especificacin simple ser juzgado por las
cantidades

B.3.2 Clculo. Las siguientes cantidades se calcularn con


dependiendo del lmite de especificacin superior o inferior, donde:

lmite superior de especificacin (LSE)

* Vase el apndice B para definiciones de todos los smbolos usados en los planes de muestreo
basados sobre el mtodo de desviacin estndar, variabilidad desconocida. ** Vase el ejemplo B-l
para un ejemplo completo de este procedimiento.
248 CAPITULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

lmite inferior de especificacin (LIE)


media de la muestra y
desviacin estndar estimada del lote.

B.3.3 Criterio de aceptabilidad. Comparar las cantidades


la constante de aceptabilidad es igual o ms grande que
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
o negativo, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
MIL-STD-414 249

B.5.2.2 Porcentaje defectivo mximo permitido. El porcentaje defectivo mximo


permitido M para muestras estimadas corresponde al tamao de muestras
mencionado en el prrafo B.5.2.1 y se indica en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable.
En la tabla B-3 se entra desde la parte superior para inspeccin normal y desde
el fondo o parte inferior para inspeccin estricta.
Los planes de muestreo para inspeccin reducida son previstos en la tabla B-4.

B.6 Procedimiento de aceptacin lote por lote cuando se usa la forma 2.*

B.6.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una caracterstica de


calidad con respecto a un simple lmite de especificaciones ser juzgado por el
porcentaje de no conformidad del producto fuera del lmite superior o inferior
de especificaciones. El porcentaje de no conformidad del producto se estima al
entrar en la tabla B-5 con el ndice de calidad y el tamao de muestra.

B.6.2 Clculo del ndice de calidad. El ndice de calidad se calcula con


si el lmite de especificaciones es el lmite superior
si es un lmite inferior
del lote, respectivamente.

B.6.3 Estimacin del porcentaje defectivo en el lote. La calidad de un lote ser ex-
presada por pU, el porcentaje defectivo estimado en el lote arriba del lmite
superior de especificaciones, o por pL, el porcentaje defectivo estimado abajo del
lmite inferior de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado
obtiene al entrar en la tabla B-5 con y el tamao apropiado de muestra.

B.6.4 Criterio de aceptabilidad. Comparar el porcentaje defectivo estimado


con el mximo porcentaje defectivo permitido M.
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
es negativo entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

B.7 Resumen para la operacin de planes de muestreo cuando se usa la


forma 2.

Los siguientes pasos resumen el procedimiento que debe seguirse:

1) Determinar la letra cdigo y tamao de muestra de la tabla A-2 usando el


mao de lote y el nivel de inspeccin.
2) Obtener el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 eligiendo el tamao de
uestra n y el mximo porcentaje defectivo permisible M.

* Vase el ejemplo B-2 para un ejemplo completo de este procedimiento.


250 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote; inspeccionar y registrar la


medicin de la caracterstica de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviacin estndar del
lote 5.
5) Calcular el ndice de calidad si se especifica un lmite
superior de especificaciones si se especifica un lmite inferior
de especificaciones L.
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote
mximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad; si es mas grande que es negativo entonces el lote
no alcanza el criterio de aceptabilidad.

Ejemplo B-l

Ejemplo de clculos

Lmite de especificacin simple forma 1

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida.

Ejemplo: La mxima temperatura de operacin para cierto aparato es especifi-


cada como 209F. Un lote de cuarenta (40) unidades se enva para inspeccin. Se
usa un nivel de inspeccin IV, inspeccin normal con AQL = 1%. De las tablas
A-2 y B-l se sabe que se requiere una muestra de tamao 5. Se supone que las
mediciones obtenidas son las siguientes: 197, 188, 184, 205 y 201 y se deter-
mina la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

Posos Informacin necesaria Valor obtenido Explicacin

1. Tamao de muestra
2. Suma de las mediciones
3. Suma del cuadrado de las mediciones
4. Factor de correccin (FC)
5. Suma de cuadrados corregida
6. Varianza
7. Desviacin estndar estimada del lote
8. Media de la muestra
9. Lmite superior de especificaciones
10. ndice de calidad
11. Constante de aceptabilidad
12. Criterio de aceptabilidad: Comparar
MIL-STD-414 251

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque es ms grande

Nota: Si se da un simple lmite inferior de especificaciones, entonces calcular


la cantidad en el paso 10 y compararlo con k. El lote alcanza el criterio
de aceptabilidad, si es igual o ms grande que k.
Ejemplo B-2
Ejemplo de clculos
Simple lmite de especificaciones forma 2

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida.

Ejemplo: La temperatura mxima de operacin de cierto aparato se especfica


como 209F. Un lote de 40 unidades se enva para inspeccin. Se usa un nivel de
inspeccin IV, inspeccin normal con AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-l se ve
que se requiere una muestra de 5. Suponemos que las mediciones obtenidas son
las siguientes: 197, 188, 184, 205 y 201. Determinar la concordancia con el
criterio de aceptabilidad.

Pasos Informacin necesaria Valor obtenido

Tamao de muestra
Suma de las mediciones
Suma de las mediciones al cuadrado
Factor de correccin (FC):
Suma de cuadrados corregida
Varianza
Desviacin estndar estimada del lote
Media de la muestra
Lmite superior de especificaciones
ndice de calidad
Estimacin del porcentaje defectivo del lote
Mximo porcentaje defectivo permisible
Criterio de aceptabilidad: comparar

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad ya que

Nota: Si se da un simple lmite inferior de especificaciones entonces calcular


el ndice de calidad en el paso 10 y obtener el porcentaje defectivo
del lote estimado El lote alcanza el criterio de aceptabili-
dad, si es igual o menor que
254 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

Parte II

Doble lmite de especificacin

B.8 Plan de muestreo para un doble lmite de especificacin.

Esta parte del estndar describe el procedimiento para usarse con los planes para
un doble lmite de especificaciones, cuando la variabilidad del lote con respecto
a la caracterstica de calidad es desconocida y se usa el mtodo de desviacin
estndar.

B.8.1 Uso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a un valor o valores de AQL de una caracterstica
particular de calidad. La aplicabilidad del plan ser usado de acuerdo con las
indicaciones de la seccin A, descripciones generales de planes de muestreo.

B.9 Eleccin del plan de muestreo.

Un valor de AQL para cada plan de muestreo se elige de la tabla B-3 o B-4 como
sigue

B.9.1 Determinacin de la letra cdigo y tamao de muestra. La letra cdigo y el ta-


mao de muestra ser elegido de la tabla A-2 de acuerdo con el prrafo A.7.1.

B.9.2 Tablas maestras de muestreo. Las tablas maestras de muestreo para planes
de muestreo basados sobre variabilidad desconocida para doble lmite de espe-
cificaciones cuando se usa el mtodo de la desviacin estndar son las tablas B-3
y B-4. La tabla B-3 se usa para inspeccin normal y estricta y la tabla B-4 para
inspeccin reducida.

B.9.3. Obtencin del plan de muestreo. Un plan de muestreo consiste del tamao
de muestra y del porcentaje defectivo permisible mximo asociado. El plan de
muestreo aplicado en la inspeccin ser obtenido de la tabla maestra B-3 o B-4.

B.9.3.1 Tamao de la muestra. El tamao de la muestra n se muestra en las tablas


maestras correspondientes, para cada letra cdigo (tamao de muestra).

B.9.3.2 Porcentaje defectivo mximo permisible. El porcentaje defectivo mximo


permisible para la muestra, estimado el porcentaje defectivo para los lmites
inferior, superior o ambos combinados correspondiendo al tamao de muestra
mencionado en el prrafo B.9.3.1 se muestra en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable. Si diferentes AQL son asignados a
cada lmite de especificaciones, designar el mximo porcentaje defectivo permi-
MIL-STD-414 255

sible con para el lmite inferior y con para el lmite superior. Si uno de los
AQL es asignado a ambos lmites combinados, designar el mximo porcentaje
defectivo permisible con M. En la tabla B-3 se entra en la parte superior para
inspeccin normal y desde la parte inferior para inspeccin estricta. Los planes
de muestreo para inspeccin reducida estn en la tabla B-4.

B.10 Extraccin de muestras.

Las muestras sern elegidas de acuerdo con el prrafo A.7.2.

B.ll Procedimientos de aceptabilidad lote por lote.

B.ll.l Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una caracterstica


de calidad con respecto a un doble lmite de especificaciones ser juzgada por el
porcentaje de no conformidad del producto. El porcentaje de no conformidad del
producto se estima, entrando en la tabla B-5 con el ndice de calidad y el tamao
de muestra.

B.11.2 Clculo de los ndices de calidad. Los ndices de calidad se calculan con

lmite superior de especificaciones (LSE)


lmite inferior de especificaciones (LIE)
media de la muestra y desviacin es-
tndar estimada del lote.

B.11.3 Porcentaje defectivo en el lote. La calidad del lote ser expresada en trmi-
nos del porcentaje defectivo del lote. Su estimacin ser designada con
El estimado indica conformidad con respecto al lmite superior de especifica-
ciones, con respecto al lmite inferior de especificaciones y con respecto a
ambos lmites combinados. Los estimados se determinarn entrando en
la tabla B-5 respectivamente con el tamao de la muestra. El estimado
se determinar sumando los correspondientes estimados porcentajes defecti-
encontrados en la tabla.
256 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

B.12.1.1 Criterio de aceptabilidad* Comparar el porcentaje defectivo estimado


del lote con el porcentaje defectivo mximo permisible es igual
o menor que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; es mas grande que
o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de
aceptabilidad.

B.12.1.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.

En el caso donde un simple valor de AQL se establece para unos lmites de


especificacin superior e inferior combinados para una sola caracterstica de
calidad. Los siguientes pasos resumen el procedimiento que se usar.

1) Determinar la letra cdigo y el tamao de muestra de la tabla A-2 usando


el tamao de lote y el nivel de inspeccin.
2) Elegir el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 obteniendo el tamao de
muestra n y el mximo porcentaje defectivo permisible M.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades desde el lote, inspeccionar y anotar
las mediciones de las caractersticas de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra estimar la desviacin estndar
5) Calcular los ndices de calidad
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
B-5.
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote es igual o es menor que el
mximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad. Si es ms grande que o ambos son negativos, entonces el
lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

B.12.2 Diferentes valores de AQL para lmites de especificaciones superior e inferior.

B.12.2.1 Criterio de aceptabilidad.** Comparar los porcentajes defectivos estima-


dos del lote con los correspondientes porcentajes defectivos mximos
Tambin comparar con el ms grande de
es igual o menor que es igual o es menor que es menor
o es igual o es menor que el ms grande de. el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad. Si ya sea o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza
el criterio de aceptabilidad.

B.12.2.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.


En casos donde un diferente valor de AQL se establece para los lmites de

Vase el ejemplo B-3 como un ejemplo completo de este procedimiento.


** Vase el ejemplo B-4 como un ejemplo completo de este procedimiento.
MIL-STD-414 257

especificaciones superior e inferior para una simple caracterstica de calidad. Los


siguientes pasos resumen los procedimientos que se usarn.
1) Determinar la letra cdigo y el tamao de la muestra de la tabla A-2 usando
el tamao del lote y nivel de inspeccin.
2) Elegir el plan de muestreo de las tablas maestras B-3 o B-4. Obtener el
tamao de muestra n y los porcentajes defectivos mximos permisibles
correspondientes a los valores de AQL para los lmites de especificacin superior
e inferior, respectivamente.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote, inspeccionar y registrar
las mediciones de la caracterstica de calidad de cada unidad en la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviacin estndar S del lote.
5) Calcular los ndices de calidad
6) Determinar los porcentajes defectivos estimados del lote
dientes a los porcentajes defectivos (anteriores) arriba del lmite superior y abajo
del lmite inferior de especificacin. Tambin determinar el porcentaje defectivo
combinado
7) Si las siguientes condiciones:

es igual o es menor que


es igual o es menor que
es igual o es menor que el ms grande de

son satisfechas, el lote alcanza el criterio de aceptabilidad. o ambos son


negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

Ejemplo B-3

Doble lmite de especificaciones

Mtodo de desviacin estndar. Variabilidad desconocida. Un valor de AQL


para ambos lmites combinados de especificaciones superior e inferior.

Ejemplo: La temperatura de operacin para un cierto aparato se especifica como


180F. La temperatura mxima es 209F. Un lote de 40 unidades se enva para
inspeccin. Se usa un nivel de inspeccin IV, inspeccin normal, con un AQL =
1%. De las tablas A-2 y B-3, se observa que se requiere un tamao de muestra 5.
Supngase que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197, 188, 184, 205
y 201. Determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.
258 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

2. Suma de mediciones
3. Suma de la medicin
4. Factor de correccin
5. Suma de cuadrados
6. Varianza
7. Desviacin estndar
8. Muestra de la media
9. Lmite superior de
10. Lmite inferior de
11. ndice de calidad
12. ndice de calidad
13. Porcentaje defectivo
14. Porcentaje defectivo
15. Porcentaje defectivo
16. Mximo porcentaje
17. Criterio de aceptabi-

El lote alcanza el criterio

Ejemplo B-4

Ejemplo de los clculos

Doble lmite de especificaciones

Mtodo de la desviacin estndar. Variabilidad desconocida. Diferente valor de


AQL para lmites de especificaciones superior e inferior.

Ejemplo: La temperatura mnima de operacin para un cierto aparato se especifica


como 180F, la temperatura mxima es 209F. Un lote de 40 unidades se enva
para inspeccin. Se usa el nivel de inspeccin IV, inspeccin normal con un AQL
= 1% para el lmite superior y AQL = 2.5% para el lmite de especificacin ms
bajo. De las tablas A-2 y B-3 se observa que se requiere un tamao de muestra 5.
Suponer que las mediciones obtenidas son como sigue: 197, 188, 184, 205 y
201 y determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

Pasos Informacin necesaria

1. Tamao de muestra n
MIL-STD-414 259

Paso Informacin necesaria Valor obtenido Explicacin

1. Tamao de muestra 5
2. Suma de mediciones 975
3. Suma de mediciones al cuadrado 190435
4. Factor de correccin 190125
5. Suma de cuadrados corregida 310
6. Varianza 77.5
7. Desviacin estndar estimada del lote 8.8034
8. Media de la muestra 195
9. Lmite superior de especificacin 209
10. Lmite inferior de especificaciones 180
11. ndice de calidad 1.59 (209-195)/8.8034
12. ndice de calidad 1.70 (195-180)/8.8034
13. Porcentaje defectivo estimado del lote arriba de 2.19% Tabla B-5
14. Porcentaje defectivo estimado del lote abajo de .66% Tabla B-5
15. Porcentaje defectivo estimado total 2.85% 2.19 + .66
16. Porcentaje defectivo permisible mximo arriba de 3.32 Tabla B-3
17. Porcentaje defectivo permisible mximo abajo de 9.80% Tabla B-3
18. Criterio de aceptabilidad: 2.19 < 3.32% Prrafo B.12.2.2 (7a)
.66% < 9.80% Prrafo B.12.2.2 (7b)
2.85% < 9.80% Prrafo B.12.2.2 (7c)

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque son satisfechos:


260 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 261
262 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 263
264 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 265
266 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
MIL-STD-414 267

Parte III

Estimacin del proceso promedio y criterio para inspeccin reducida y estricta

B.13 Estimacin del proceso promedio.

El porcentaje defectivo sin promedio, basado sobre un grupo de lotes enviado


para inspeccin original, se llama proceso promedio. La inspeccin original es la
primera inspeccin que se hace en una cantidad particular del producto enviado
para aceptabilidad y se distingue de la inspeccin del producto, el cual ha sido
enviado nuevamente despus de un rechazo. El proceso promedio ser estimado
de los resultados de la inspeccin de muestras sacadas de un nmero especifica-
do de lotes precedentes con el propsito de determinar la severidad de la
inspeccin durante el curso de un contrato de acuerdo con el prrafo B.14.3.
Cualquier lote ser incluido slo una vez en la estimacin del proceso promedio.
La estimacin del proceso promedio se designa con cuando se calcula con respecto
a un lmite superior de especificaciones, con cuando se calcula con res-
pecto a un lmite inferior de especificaciones y con cuando se calcula con
respecto a un doble lmite de especificaciones.

B.13.1 Resultados anormales. Los resultados de inspeccin del producto manu-


facturado bajo condiciones no tpicas de produccin usual ser excluido del
proceso promedio estimado.

B.13.2 Clculo del proceso promedio estimado. El proceso promedio estimado es la


media aritmtica del porcentaje defectivo del lote estimado calculado desde los
resultados de inspeccin de los mustreos de los diez lotes precedentes o cual-
quier otro nmero designado. En orden a estimar el porcentaje defectivo del lote,
los ndices de calidad sern calculados para cada lote. stos son
(vase prrafo B.11.2).

B.13.2.1 Lmite de especificacin simple.* El porcentaje defectivo estimado del lote


ser determinado de la tabla B-5 para los planes basados en el mtodo de
desviacin estndar. El ndice de calidad ser usado para el caso de un lmite
superior de especificaciones o para el caso de un lmite inferior de especifica-
ciones. En la tabla B-5 se entra con y el tamao de muestra y el porcentaje
defectivo estimado del lote correspondiente respectivamente se lee desde
la tabla, el proceso promedio estimado es la media aritmtica de los porcentajes
defectivos estimados del lote individuales Similarmente, el proceso promedio
* Cuando la forma 1 lmite simple de especificaciones se usa por el criterio de aceptabilidad, el
porcentaje defectivo estimado del lote no se obtiene en orden a estimar el proceso promedio.
F.s necesario completar los prrafos 13.6.2 y B.6.3 de la forma 2.
268 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

estimado es la media aritmtica de los porcentajes defectivos estimados


individuales

B.13.2.2 Doble lmite de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado del lote


ser determinado de la tabla B-5 para los planes basados sobre el mtodo de
desviacin estndard. Los ndices de calidad sern calculados. En la tabla
B-5 se entra separadamente con y el tamao de la muestra y se leen los
correspondientes en las tablas. El porcentaje defectivo estimado del lote
El proceso promedio estimado del lote es la media aritmtica de
los porcentajes defectivos estimados

B.13.2.3 Caso especial. Si el ndice de calidad es un nmero negativo,


entonces se entra en la tabla B-5 sin tomar en cuenta el signo negativo. Sin
embargo, en este caso el porcentaje defectivo arriba del lmite superior o abajo
del lmite inferior se obtiene restando el porcentaje encontrado en la tabla de
100%.*

B.14. Inspeccin normal, estricta y reducida.

Este estndar establece planes de muestreo normal, estricto y reducidos.

B.14.1 Al iniciar la inspeccin. Se usar una inspeccin normal al inicio, a menos


que otra cosa se designe.

B.14.2 Durante la inspeccin. Durante el curso de la inspeccin, sta ser normal


cuando las condiciones no requieran inspecciones reducidas o estrictas, de
acuerdo con los prrafos B.14.3 y B.14.4.

B.14.3 Inspeccin estricta. Se implementar cuando el proceso promedio calcu-


lado de los diez lotes precedentes (u otro nmero de lotes designado) de acuerdo
con el prrafo B.13.2 es ms grande que el AQL, y cuando ms que un cierto
nmero de esos lotes han excedido el porcentaje defectivo. Los valores
en la tabla B-6 para procesos promedio calculados desde 5, 10 o 15 lotes.** La
inspeccin normal ser reinstalada si el proceso promedio estimado de los lotes
inspeccionados estrictamente es igual o menor que el AQL.

* Por ejemplo si 1.60, usando el tamao de muestra 50,

** Si la letra cdigo del tamao de muestra no es la misma para todas las muestras usadas para la
entrada en la tabla B-6, se determina por la letra cdigo del tamao de muestra correspondiente al
tamao de muestra ms pequea usada en cualesquiera de los lotes incluidos en la estimacin del
proceso promedio.
MIL-STD-414 269

B.14.4 Inspeccin reducida. La inspeccin reducida se puede aplicar cuando se


cumplen las siguientes condiciones:

Condicin A. Los diez lotes precedentes (o el nmero de lotes designado) se han


inspeccionado bajo inspeccin normal y ninguno ha sido rechazado.

Condicin B. El porcentaje defectivo estimado para cada uno de esos lotes pre-
cedentes es menor que el lmite ms bajo aplicable mostrado en la tabla B-7, o
para ciertos planes de muestreo el porcentaje defectivo estimado del lote es
igual a cero para un nmero especificado de lotes consecutivos (vase tabla B-7).

Condicin C. Cuando la produccin es razonablemente estable.

La inspeccin normal ser reinstalada si cualesquiera de las siguientes condi-


ciones ocurre bajo la inspeccin reducida.

Condicin D. Un lote es rechazado.

Condicin E. La estimacin del proceso promedio es ms grande que el AQL.

Condicin F. La produccin llega a ser irregular o diferida.

Condicin G. Otras condiciones que puedan garantizar que la inspeccin normal


sea reinstalada.

B.14.5 Planes de muestreo para inspecciones reducida y estricta. Los planes de mues-
treo para inspecciones reducida y estricta son sealados en la seccin B, partes
I y II.
270 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN

TABLA B-6
Valores de T para inspeccin estricta

El nmero superior en cada casilla se refiere a los cinco lotes anteriores, el nmero intermedio a los diez lotes anteriores y el
nmero inferior a los 15 lotes anteriores.
La inspeccin estricta es requerida cuando el nmero de lotes con porcentaje estimado defectivo est arriba del AQL (NCA)
de los lotes anteriores 5,10,15 es mayor que el valor dado de T en la tabla y el promedio del proceso de esos lotes excede el AOL
(NCA).
Todos los estimados de porcentaje defectivo del lote son obtenidos de la tabla B-5.
* No hay plan de muestreo previsto en este manual para estas letras cdigo y valores de AQL (NCA).
MIL-STD-414 271

MIL-STD-414
11 junio 1957
272 CAPTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIN
TRABAJO RECOMENDADO 273

TRABAJO RECOMENDADO_________________________________________________

Disear un plan de muestreo por atributos para seleccionar candidatos o verificar pro-
ductos o servicios. Por ejemplo, cuntas cuentas se deben acreditar en contabilidad? Con
qu nmero se aceptara y con cul se rechazara?
CAPTULO
Costos de calidad
5
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer los diferentes costos de la calidad. Podr interpretar la hoja administrativa de costos.

Los costos de calidad han cambiado tanto como ha cambiado la calidad en el


transcurso de casi 70 aos, desde 1924, ao en que se crea el control estadstico
de la calidad, segn se explic en el marco histrico.

CATEGORAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

En forma general los costos de calidad se clasifican en:

a) Costos de fallas internas


b) Costos de fallas externas
c) Costos de evaluacin
d) Costos de prevencin

Los incisos a) y b) forman parte de una cuenta general llamada costo total de
fallas.

a) Costos de fallas internas


Son todos aquellos cargados al producto, servicio o producto-servicio y que
se producen en una compaa o institucin hasta antes del embarque del
producto o del ofrecimiento del servicio.

Desperdicio. Es la prdida neta de mano de obra y material en productos


o servicios que por razones econmicas no se pueden reparar, o volverse
a usar.
276 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer que
cumplan con el objetivo primario de su diseo.
Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que han
sido retrabajados.
Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos en
el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar,
se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Prdidas al
llenar recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cum-
plimiento de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrelle-
nado.
Disposicin de rechazos o desperdicios. El conjunto de costos que ocasiona la
materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no cumple
con las especificaciones; adems del tiempo que destinan los comits de
evaluacin en decidir su disposicin, su manejo y las consecuencias secunda-
rias. En algunas ocasiones, la decisin no es tan simple, pues en ul caso de
industrias qumicas o farmacuticas, los materiales pueden ser peligrosos o
contaminantes.
b) Costo de fallas externas
Son los causados por los productos o servicios o productos-servicios una vez
que se han embarcado o se han ofrecido al cliente o usuario.

Ajuste o trato de la reclamacin. Todos los costos efectuados para investigar,


ajustar o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servi-
cios defectivos o a su instalacin y uso.
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y
reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.
Cargos por garantas. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente
bajo contratos de garanta.
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes
que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye prdida en el
ingreso debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto
no incluye la prdida de imagen o prestigio de la compaa o institucin.)
c) Costos de evaluacin
Son los costos debidos o efectuados para descubrir la condicin del producto
o servicio al primer intento.

Inspeccin de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para determinar


la calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los realizados
en inspeccin al recibo o los realizados en sus instalaciones por subcontratis-
tas o maquiladores, as como los mtodos de auditora. Inspeccin y prueba.
Son los costos de revisin y evaluacin de la conformidad del producto a
travs de los procesos de fabricacin, incluyen la aceptacin final, em-
paque y envo. Comprende adems las pruebas de
CATEGORAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD 277

vida, ambientales y de confiabilidad y las pruebas hechas antes de la entrega


al cliente.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos de ope-
racin del sistema que mantiene los instrumentos de medicin y el equipo
dentro de calibracin y certificacin (trazabilidad) en forma interna o externa,
es decir, llevada a cabo tanto dentro de la compaa o institucin como fuera
de ella. En el caso del mantenimiento externo, ste puede efectuarse en la-
boratorios especializados y certificados.
Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos consumidos
para realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de dureza,
patrones de rugosidad, sustancias qumicas para verificar su pH, colorantes,
tituladoras, rollos fotogrficos para analizadores metalogrficos y los servi-
cios correspondientes (electricidad, agua, etc.).
Evaluacin de inventarios. Incluye el costo de probar productos almacenados o
verificar su degradacin. d) Costos de prevencin
Son los que se efectan para que se minimicen los costos totales de fallas y
los costos de evaluacin.

Planeacin de a calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,


lanzamiento, organizacin y mantenimiento de los sistemas de calidad, por
ejemplo los mencionados en las normas ISO Serie 9000 (vase el apndice).
Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluacin de nuevos
diseos, preparacin de pruebas y programas experimentales y cualquier otra
actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseos. Entre-
namiento y capacitacin. Los costos de preparacin de programas para lo-
grar y mejorar el rendimiento de calidad sin importar cul sea el departa-
mento que reciba el entrenamiento; comprende tambin al costo de la con-
duccin formal de los programas.
Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que est enfocada
en lograr que los productos y servicios cumplan con la especificacin para su
uso, y lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del
producto.
Adquisicin y anlisis de los datos de calidad. ste es el trabajo destinado a que
el sistema de adquisicin d datos y anlisis de los mismos en el rendimiento
de la calidad. Comprende el anlisis de los datos e identificacin de los
problemas de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simula-
cin, etc. Esta adquisicin ha avanzado rpidamente y en la actualidad se
cuenta con equipo electrnico que tiene la capacidad de transmisin de datos
a unidades microprocesadoras, minicomputadoras. (Vase el captulo 9.)
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicacin de la informacin
de la calidad a todos los niveles en la organizacin con nfasis en la media y
alta gerencia.
278 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo progra-


mas para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevencin de
defectos, programas de motivacin, etc.*
Algunos puntos sugeridos para establecer un sistema de costos de calidad son:
1. Desde las cuentas establecidas, desglosar los costos como de inspeccin o
cargos por garantas.
2. Puede haber una cuenta de devoluciones del cliente que puede tener dos
razones; defectivos o sobrantes, cosa muy distinta desde el punto de vista de
costos de calidad.
3. Desde los registros de cuentas bsicos, separar por departamento los suel
dos de las personas que desarrollan aquellas actividades descritas en las categoras
de costos de calidad.
4. Por estimacin. sta es la forma menos precisa y exacta de asignar los costos
de calidad, ya que se deja a criterio de un segundo o tercero la asignacin
parcial de trabajos realizados para los costos de calidad segn sus categoras.
5. Con la creacin de registros temporales, se observa que algunos operarios
gastan tiempo en reparar productos defectivos.

GRFICA DE COSTO PTIMO


En el Quality Control Handbook1 de J. M. Juran y Frank M. Gryna describen un
modelo para el costo de calidad ptimo que evita la tendencia al gasto infinito
producido por el tener u obtener la calidad total. Con la figura del costo total
modificado se controla el costo y se puede aspirar a reducirlo a un mnimo
econmico. An as, como se puede observar en los requerimientos de Sistemas
de calidad ISO 9004, los costos de la calidad no son obligatorios porque cada
empresa podr lograr la calidad a travs de vas diferentes.
Este modelo se apoya en dos grficas (vanse las figs. 5.1 y 5.2).

HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS


La hoja administrativa de costos es un balance mensual que permite evaluar
los costos que intervienen en el costo de calidad, y permite sacar diferentes

*Nota: Estas categoras son algunas de las que se pueden implantar. Es necesario establecer desde
un principio una relacin muy cercana y constante con el rea contable de la compaa, institucin o
negocio que va a controlar los costos de la calidad, pues debe concordar con el catlogo de cuentas
que dichos departamentos tienen establecidos. Generalmente en esos departamentos se controla la
calidad como se haca hace mucho tiempo, a base de separar lo bueno de lo malo, es decir, se obtiene
por inspeccin.
1
Juran, Joseph M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw Hill-Interamericana de
Espaa, S.A., vol. I y II, Madrid, 1983.
HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS 279

Costos de

Figura 5.1.

100% defectivo 100% bueno

Figura 5.2.
280 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

razones entre ellos, como el costo de fallas internas entre la mano de obra, y el
costo total de calidad entre el porcentaje de ventas alcanzadas en el mes.
Mes Cantidad % del total
Costos preventivos
Administracin de calidad total Inge-
niera de calidad total Otras planea-
ciones de calidad total Entrenamiento
y capacitacin Costos totales preven-
cin

Costos de evaluacin
Inspeccin Prueba
Control de proveedores Control de medi-
cin Materiales consumidos Auditorias de
calidad producto-servicio Costos totales de
evaluacin

Costos de fallas internas Desperdicio


Reparacin y retrabajo Prdidas
de ventas (distribuidas) Anlisis
de fallas internas Costo total de
fallas internas

Costos de fallas externas Fallas de


manufactura Fallas de ingeniera
Fallas de ventas Cargos de garan-
ta Anlisis de fallas externas Co-
sto total de fallas externas
Total de costos de calidad
Bases
Mano de obra
Ventas brutas

Razones Costo fallas internas/mano de obra


Costo total de calidad/ventas.
CARTA DE CUENTAS, COLECCIN, SUMARIZACIN,
COMPARACIN Y EMISIN
Ya comentamos que el catlogo o carta de cuentas debe incluir todas las catego-
ras de costos de calidad englobadas en cuentas y subcuentas. El lenguaje usado
para describir las categoras de costos de calidad sirve de gua para las clasifica-
ciones aplicables directamente a las actividades desarrolladas por trabajadores
y empleadores. Una recomendacin es mantener este catlogo con el mtodo ms
simple en lo posible.
La coleccin de datos de costos de calidad puede simplificarse si se usan
computadoras personales con algn paquete comercial como los descritos en el
captulo 10 o se desarrolla algn sistema de base de datos manejado con progra-
mas como DBase 111/ DBase IV,* RV5000' o similares. Cualquiera que sea la
eleccin, lo ms importante es el mantenimiento diario y la precisin y exactitud
de los datos.
En cuanto a la sumarizacin hay mltiples formas de resumir los datos de
los costos de calidad, segn los mltiples propsitos. En la publicacin de los
reportes se combinan tales sumarizaciones. Las combinaciones bsicas son:
1. Por producto, proceso, componente, tipo de defecto o cualquier otro patrn
de concentracin. Esta combinacin facilita la elaboracin de anlisis de
Pareto.
2. Por responsabilidad organizacional, por divisin o departamento.
3. Por categora de costos de calidad.
4. Por tiempo (perodos calendarizados).
5. Por proyecto de acuerdo a progresos o avances.
En el proceso de comparacin se genera una serie de razones por medio de
las cuales se equiparan los gastos producidos en los costosde calidad contra otras
cuentas contables. Algunas de estas razones son:
1. Por hora de produccin manual directa. (En Mxico esta razn no se usa con
frecuencia ya que no se paga por hora trabajada, como en otros pases; sin
embargo, al entrar en efecto el Tratado de Libre Comercio entre EU, Canad
y Mxico ser un paso casi obligado.)
2. Por peso o unidad monetaria de produccin de mano de obra directa, con esto
se neutraliza la inflacin; es decir, se usan clculos netos.
3. Por peso o unidad monetaria de costo de manufactura estndar.
4. Por peso o unidad monetaria de costo de procesamiento (tambin llamado
"por peso de valor agregado").
5. Por peso o unidad monetaria de ventas (esta razn gusta mucho a la alta
direccin por saber qu ventas netas por empleado se tienen).
6. Por unidad de producto.

*Marcas registradas.
282 CAPTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Los administradores o gerentes deben aprender a interpretar el significado de


estas razones en varios ndices potenciales.
Los reportes se publican sobre costos de calidad y se pueden publicar en tres
formas diferentes: 1) la tabulacin como la hoja administrativa de costos, ya
descrita; 2) las grficas (para ello se puede utilizar cualquier paquete de compu-
tacin con capacidad de graficar al usar una computadora personal), y 3) la forma
narrativa.

TRABAJO RECOMENDADO

Llenar una hoja administrativa de costos con datos de la escuela, fbrica,


negocio o instalacin.
CAPTULO
Control de calidad
6 en los servicios*

OBJETIVOS DEL CAPITULO

Al terminar este captulo, el lector:

Interpretar la calidad en los servicios comparada


con la calidad en los productos.

DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIN

SERVICIO Y CALIDAD

La definicin de calidad es la satisfaccin plena del cliente o usuario de un


producto o servicio. En el diccionario se define de la siguiente manera:
Servicio. (Del lat. servitium) m. Accin y efecto de servir. || Mrito que se hace
sirviendo al Estado o a otra entidad o persona. || Obsequio que se hace en
beneficio del igual o amigo. || Organizacin y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del pblico o de alguna entidad oficial o
privada, SERVICIO de correos, de incendios, de reparaciones.
Servir. (Del lat. servir) intr. Estar al servicio de otro. || Estar empleado en la
ejecucin de una cosa por mandato de otro, aun cuando lo que ejecute sea
pena o castigo. || Estar sujeto a otro por cualquier motivo, aunque sea volun-
tariamente, haciendo lo que l quiere o dispone. || Aprovechar, valer, ser de
utilidad. || Querer o tener a bien hacer alguna cosa.'
El servicio consta de dos partes principales:
* Nota: Este captulo fue escrito antes que saliera la norma ISO 9004-2 incorporada en el apndice,
la cual aclarar cualquier duda con respecto a definiciones formales y sistemas de calidad para
empresas de servicios.
1
Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola, Madrid, 1992, p. 1327.
284 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

1. Sistema o Hardware
Es el conjunto de elementos objetivos: conocimientos tcnicos, normas, pol-
ticas, procedimientos, organizacin e interacciones de elementos materiales
y humanos.
2. Atencin o Software
Es el conjunto de atributos que las personas deciden dar o no a su desempeo
en el trabajo fincados en actitudes y deseos o motivaciones del ser humano;
es difcil de medir.
Por lo tanto, producir la satisfaccin a los usuarios, a partir de la aplicacin
de los sistemas y el suministro de la atencin, acordes a la calidad de diseo, es
el objetivo del servicio.
En la economa de los pases hay un alto contenido de servicios y algunos de
ellos son:2
Servicios de esparcimiento: turismo, hoteles de recreacin, vuelos, diariera,
excursiones, etc.
Servicios domsticos: limpieza, conservacin, pequeas instalaciones y repa-
raciones, arreglos en general, etc.
Senucios de inters pblico: transportes areo, terrestre, martimo, fluvial y
ferroviario, comunicacin, limpieza pblica, etc.
Servicios inmobiliarios: arrendamiento o venta de apartamentos con servicios
del tipo
Senncios de alimentacin: restaurantes, asaderos, tiendas de alimentos en
general y congelados, empresas que entregan verduras cortadas y limpias,
pizzeras para entregas a domicilio, etc.
Servicios de despacho y entrega: transportes en los que se recogen y se entregan
mercancas.
Servicios de ingeniera: instalaciones elctricas, hidrulicas, mantenimiento,
acabado y pintura, etc.
Servicios de educacin y cultura: cursos de especializacin en lenguas, en
administracin, oficina, hotelera, cursos por correspondencia y de entrena-
miento programado a distancia, etc.
Servicios de seguros: de vida, de incendio, contra robo, de accidentes persona-
les, contra hurto de vehculos, etc.
Servicios de salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,
consultorios mdicos, odontolgicos, laboratorio de anlisis clnicos, etc.
Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos, encuadema-
cin, plastificacin, licencias de vehculos, obtencin de pasaportes, tarjetas
de identidad, etc.
Servicios bancarios: cobro y pago de ttulos, prstamos personales, manejo de
dinero, etc.
2
Cobra y Zwarg, Marketing de senucios, Mcdraw-Hill, Colombia, 1991, pp. 5-6.
DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIN 285

Servicios de computacin: Prestacin de servicios de cmputo en general,


desarrollo de aplicaciones en computador, programacin.
Servicios de consultora: asesores en todos los ramos.
Servicios de franquicias: comida rpida, pizzeras, restaurantes, almacenes, etc.
Servicios de entretenimiento: video, cine, teatro, discotecas, juegos de video,
TV, radio, etc.
Servicios deportivos: clubes, gimnasios, instalaciones deportivas para prctica
o enseanza, etc.
Servicios fnebres: servicios inmediatos, a futuro
Servicios estticos: corte de pelo, peinado, maquillaje, etc.

CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS

Hay seis caractersticas bsicas que distinguen los servicios de los productos en
general:

1. Los servicios son ms intangibles que tangibles


Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un
esfuerzo, de una accin. Como regla general, cuando el servicio se vende, no
hay algo para ser mostrado que sea tangible, es decir, no puede ser tocado o
palpado y no puede definirse o formularse fcilmente. Los servicios se
consumen pero no pueden poseerse.
2. Los servicios son producidos y consumidos simultneamente
Generalmente, los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Al
dar una clase, el profesor produce un servicio educacional que el estudiante
va consumiendo. Los servicios primero se venden y despus se producen y
se consumen simultneamente. De esta manera, es importante que los servi-
cios sean distribuidos en forma correcta.
3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes
Los servicios se basan en personas y equipos, pero el componente humano es
el ms importante y por esa razn es muy difcil que pueda ser producido
siempre de manera uniforme y estandarizada.
4. Los servicios no se pueden almacenar
Una caracterstica del servicio es que, una vez que se produce, debe ser consu-
mido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que pueda ser al-
macenado para la venta y el consumo futuro.
5. En general no se pueden proteger con patentes
Los servicios se copian con facilidad y son difciles de proteger con patentes.
Por esta razn, es importante que el servicio d una buena imagen de marca
para diferenciarse de otros similares de manera estratgica.
286 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

6. Es difcil establecer su precio


Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de produccin
varan, pues son estipulados subjetivamente por quien lo produce. "En
empresas de servicios, cualquier movimiento o transferencia de un producto
incide en el servicio."3 Por lo tanto, siempre es necesario distinguir el servicio
como el resultado de un servicio aunado a un producto.

El servicio se puede comercializar como una sola mercanca, o puede venderse


junto con productos tangibles. Segn Theodore Levitt la mayor parte de los
productos son casi siempre combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un
producto se puede ampliar con la introduccin de un servicio no esperado. As
por ejemplo, un automvil puede ser un producto ampliado cuando se le agregan
servicios de reparacin o de mantenimiento gratuitos que no espera el compra-
dor.
De esta forma, el servicio al cliente es parte de la calidad, una vez que se
concibe y se agrega al producto, y este ltimo se ampla por la anexin del
servicio. El servicio al cliente es satisfacer al consumidor que adquiere algo, por
todos los medios posibles, as que se debe ofrecer:

a) Todas las satisfacciones (explicaciones de funcionamiento, todas las opciones


de utilizacin) que sean posibles en funcin del bien adquirido sin limitacin
anticipada de la duracin de esa funcin, cualquiera que sea el fin esperado,
interesado o desinteresado, y ya sea que los medios sean ejecutados gratuita
mente o no, que estn previstos o no en el contrato de venta.
b) Tantas facilidades como sea posible para que el cliente adquiera el bien
ofrecido.

La satisfaccin del usuario es el elemento fundamental de la nocin del


servicio al cliente, tanto la prevena como en la posventa, o aun en la instalacin
de un servicio. Sin embargo, la satisfaccin del consumidor depende de un gran
nmero de factores objetivos y subjetivos, pues como ya se dijo, la intangibilidad
es una caracterstica del servicio.
En los ltimos tiempos, el desarrollo de la sociedad se ha basado en una mayor
distribucin de la renta y en la tendencia a la reduccin en el tamao de las fa-
milias lo que ha disminuido "la necesidad" de ciertos tipos de productos. Las
recientes investigaciones sobre el comportamiento del consumidor han revelado
que ste es ms escptico en relacin con los productos y servicios superfluos;
sin embargo, en contrapartida, ha crecido la bsqueda de mejores servicios o
productos que proporcionen adems mejores servicios, por ello en la venta es
necesaria la calidad.

3Thomas, Dan R.E., En empresas de servicios la estrategia es otra, Biblioteca Harvard, Serie temtica:
planteamiento estratgico. Ed. Abril, Sao Paulo, p. 61.
DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD 287

DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD


Bsicamente se define un mercado utilizando tres parmetros:
El grupo de clientes homogneos servidos con calidad.
Las necesidades de esos clientes, definidas a travs de las funciones de uso de
los servicios de calidad.
La tecnologa o producto empleado para satisfacer tales necesidades.
Este concepto, desarrollado por Dereck Abell,4 permite analizar los negocios
de servicios ms rigurosamente. Las principales diferencias con relacin a las
definiciones tradicionales son:
Grupos de clientes homogneos?
mismas necesidades
Cmo satisfacer esas necesidades?
funciones de uso del servicio de calidad
Qu tecnologa de servicios de calidad se emplea para realizar la funcin de
satisfaccin de uso?
Es necesario que en las compaas y corporaciones que ofrecen servicios se
entienda que no se pueden ofrecer servicios de calidad si no se cuida la segmen-
tacin del mercado.

SEGMENTACIN DEL MERCADO EN SERVICIOS DE CALIDAD


La segmentacin de mercado es una subdivisin del mercado global de una
empresa en partes lo ms homogneas posibles, con el objetivo de formular
estrategias de calidad. La tarea de identificacin de grupos homogneos de
consumidores de servicios requiere un anlisis a travs de algunas bases conoci-
das y otras nuevas de segmentacin de mercado, porque los cambios sociales, los
cambios en las formas de compra y en los estilos de vida, y en el comportamiento
general de los consumidores, interfieren en este proceso. Las normas de sistemas
de calidad y normalizacin en general son las barreras no arancelarias ms
comunes en los bloques comerciales y son las que utilizan ms los pases para
proteger sus mercados. As, la norma ISO 9000 permite la entrada a los mercados
de Europa y los principales bloques comerciales como el de la Cuenca del Pacfico
y el TLC (Mxico, Canad, Estados Unidos).
Entre las bases ms conocidas de segmentacin estn:
1. Localizaran geogrfica: los lmites polticos de regiones, estados, municipios,
etc.
4
Abell, Dereck, Stmtegic planning, Prentice-Hall, 1982.
288 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

2. Caractersticas demogrficas: edad, sexo, raza, estado civil, ocupacin profesio-


nal, tamao de la familia, etc.
3. Caractersticas socio-econmico-culturales: clase social y econmica, educacin,
clase cultural, estilo de vida.
4. Caractersticas psicolgicas: personalidad, creencias, actitudes, estilos de vida.
5. Tipo de servicio: beneficios al consumidor, lealtad de marca, etc.
6. Comportamiento del consumidor: motivos, influencia y razones de compra, entre
otras.
7. Sector de actividades del comprador: tipo de actividad, localizacin geogrfica,
disponibilidad financiera del usuario, etc.
8. Mezcla de calidad: segmentacin por el precio, por la marca, por la promocin
de ventas, por el canal de distribucin, etc.

EL AMBIENTE TECNOLGICO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO

Actualmente, la tecnologa ejerce un fuerte impacto en los negocios en general.


Por ese motivo, es fundamental analizarla dentro del enfoque estratgico de la
calidad.
Fue a partir de los aos 70 cuando la poltica de planeacin estratgica alcanz
una gran aceptacin en el mundo; sin embargo, la tecnologa todava no era
tratada como un factor de apoyo estratgico. Hoy da, las transformaciones y los
descubrimientos cientficos se utilizan en forma comercial, esto hace que la
tecnologa sea una de las principales variables del proceso de planeacin estra-
tgica de los servicios de calidad, y pertenezca a la administracin moderna.
Con la estrategia de la calidad se trata principalmente de alcanzar ventajas
competitivas durables. La tecnologa representa sin duda uno de los principales
recursos del estratega para diferenciar servicios de calidad y obtener ventajas de
esas diferencias.
La adquisicin o el desarrollo de tecnologa puede redefinir el negocio en
funcin del impacto que cause en las necesidades de los clientes. Con la innova-
cin tecnolgica se puede proporcionar satisfaccin de necesidades latentes, y
dar nuevas soluciones.
Es momento de preguntar, qu es tecnologa en el control de calidad? La
respuesta es simple: saber hacer, es decir, desarrollar con capacidad tcnica
varios campos de servicios como:
Servicios (Diseo)
Procesos
Materiales
Tecnologa de
Aplicaciones
Mercadeo
Calidad
DEFINICIN DE MERCADO Y DE CALIDAD 289

ISO 9000

Aspectos externos de aseguramiento de calidad

Sistema de calidad (Poltica)

(Estructura
organizacional)

Control de calidad

(Tcnicas y actividades
operacionales)

Aspectos de
aseguramiento de
calidad interna

(Confianza a la (Cuando no se requiera


administracin) por un contrato)

Aspectos de aseguramiento
de calidad externa

Confianza al comprador

Figura 6.1.
Relacin de conceptos.
290 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Se le llama estrategia integrada con tecnologa, en todas las fases del ambiente
empresarial, a la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios de
calidad con diseo y especificaciones diferenciadas, concebidos por procesos que
tengan ventajas de costo y calidad; con materiales desarrollados para desempe-
ar funciones especficas; aplicados en soluciones de problemas de los usuarios
con una tecnologa de calidad apoyada en distribucin y asistencia tcnica ade-
cuada.
Bsicamente, la tecnologa causa impacto competitivo en dos reas principa-
les: en el rea del desempeo del servicio, trayendo ventajas al mercado por su
diferenciacin, y en el rea de la economa de produccin, resultando ventajas
de economas de escala en produccin con reduccin de costos.
La tecnologa, sin embargo, a travs de sus innovaciones, puede representar
tanto una amenaza a las empresas que no consigan el acceso a esas tecnologas
diferenciadoras, como tambin una oportunidad que puede representar el ganar
mercados y marcar la pauta o abrir brecha, es decir, tener una ventaja competitiva
de gran valor, pues en muchas ocasiones esa tecnologa no est disponible f-
cilmente.

EL AMBIENTE SOCIO-CULTURAL EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD


Se define cultura como la mezcla de hbitos de asimilacin y produccin que no
es exclusivo del nivel de escolaridad. En otras palabras, la escolaridad no es por
s sola un indicador de cultura, sino apenas una parte de ella. La cultura tambin
se establece en funcin de los hbitos de lectura, asistencia al teatro y al cine, la
produccin de obras escritas, habladas, pintura, msica, escultura, etc.
Este ambiente influye en el diseo, produccin y mercadeo del servicio. No
es lo mismo ofrecer un servicio en un rea rural que en una urbana; en el norte
que en el sur; en el altiplano que en la costa; en un ambiente tenso como en un
banco de una gran ciudad, que en un ambiente relajado (como en la playa bajo
una palmera); a una mujer en su casa que a una empresaria en su trabajo.

EL AMBIENTE PBLICO Y POLTICO


EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD

El poder pblico, el de las comunidades en general y el poder poltico, ha pre-


sionado a muchas empresas a revisar sus enfoques estratgicos pues se pide, a
travs de la accin de los poderes pblicos y polticos, ms control sobre los
productos y sus especificaciones.
En el siguiente recuadro se resumen factores que intervienen en la estrategia
de calidad en los servicios.
CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 291

EJEMPLOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE


LOS SERVICIOS DE CALIDAD
ESCENARIO OPORTUNIDADES ESTRATGICAS
Econmico
Mala distribucin de la renta Ofrecer servicios de calidad compatibles
con la poblacin de renta baja
Inflacin declinante Segmentar los servicios de calidad por
clase socio-econmica y cultural
Mejor distribucin de la renta Ofrecer servicios de calidad compatibles
con las clases media y baja
Tecnolgico
Tecnologa dura (hardware): Sistema Identificar nuevos usos de servicios de
calidad ya existentes a nuevos segmentos
de mercado
Tecnologa blanda (software): Atencin dem
Tecnologa nueva Identificar nuevos servicios de calidad a
nuevos segmentos (descubrir nichos de
mercado)
Socio-cultural
Nuevos patrones de consumo Adecuar los servicios de calidad a las
clases socio-culturales objeto del direc-
cionamiento
Pblico y poltico
Crecimiento del poder pblico Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor
Crecimiento del poder poltico Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor y mejores relaciones
con el poder poltico en general

CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS


Existe un nmero infinito de combinaciones en la proporcin de sistema y
atencin que se da en los diversos negocios de servicios y que se puede repre-
sentar por la familia de rectas de la figura 6.2 y los ejemplos especficos de la
figura 6.3.
La suma del porcentaje de sistema ms el porcentaje de atencin da 100%. Un
ejemplo sencillo es la comparacin entre un restaurante de comida rpida en el
que la proporcin del sistema es del 80 o 90%, y hay slo 10 o 20% de atencin y
un restaurante de primera categora en el que la proporcin es opuesta, es decir,
80% atencin y slo 20% de sistema.
292 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Figura 6.2. Figura 6.3.

El sistema vara segn el nivel o estado de avance tecnolgico (hardware) de la


institucin, negocio u organizacin.
La atencin es el taln de Aquiles de los servicios por depender del aspecto
humano. Los principales atributos que la conforman, son los siguientes:
ATENCIN

HABILIDADES CONOCIMIENT

ACTITUD HABILIDADES +
CONOCIMIENTOS - APTITUD
Figura 6.4.

El individuo puede tener conocimientos y habilidades pero si no tiene la actitud


(o sea, el comportamiento idneo al atender el servicio) no se lograr la calidad
en el servicio.
Los programas de control de calidad para operaciones de servicio tienen
requerimientos especiales que los sistemas de manufactura no cumplen o
tienen que llenar. Un sistema de aseguramiento de la calidad para instituciones
de servicio debe ser diseado para ser ms que una orientacin al producto en
su aspecto de manufactura; deben incluir todos los aspectos del proceso del
servicio, desde el punto de vista del cliente, hasta la actitud y el rendimiento del
empleado que atiende el servicio.
Los siguientes puntos son los ms importantes que se deben de considerar en
las industrias de servicio, cuando se instituyen programas de control de calidad.

Las caractersticas que deben ser controladas no son tan obvias

Las caractersticas de un producto manufacturado, son variables y atributos que


pueden ser definidos y medidos. Para muchas transacciones de servicio, las
CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VEfSUS PRODUCTOS 293

caractersticas de calidad no son tan evidentes. Aun con servicios altamente


tcnicos, es difcil identificar qu es lo que "quiere el cliente".
Thomas Peters, en el libro En busca de la excelencia cita un comentario de
Archibald Me Gil, Vicepresidente de Mercadotecnia de AT & T: "El cliente percibe
el servicio en sus propios trminos". A lo que Peters agrega: "Al cliente no le
importan los manuales de referencia del proveedor ni qu piensan los ingenieros
o tcnicos acerca del producto o servicio, l ve en su nico contexto: es siempre
un paquete de tratos (servicios) que son ajustados por l a sus circunstancias".5

La produccin y el consumo simultneo del servicio

El cliente est involucrado en el proceso y los efectos pueden ser inmediatos o


posteriores a la recepcin del servicio como en el caso de servicios de restaurante
u hotelera, estticas o peluquera, talleres de servicio o mantenimiento, servicios
de telecomunicacin, servicios de transportacin, servicios de salud, servicios de
seguridad, servicios bancarios, etc.

Las caractersticas intangibles del servicio

El cliente o la opinin de l es el nico concepto o patrn vlido de referencia


para medir ciertas caractersticas como son: amabilidad, gentileza, atuendo,
expresiones verbales o corporales. Sin embargo, el cliente slo se expresa con un
solo calificativo: amable o no amable, gentil o no gentil, me gusta o no me gusta.

Las caractersticas importantes del servicio que no se relacionan directamente con l

Un propietario de un vehculo, casa o negocio, puede juzgar a un mecnico,


plomero o carpintero por la limpieza o desorden que deja al terminar, tanto como
por la calidad de la reparacin o trabajo mismo. La calidad y el cuidado propor-
cionado por una persona puede ser ensombrecida por la apariencia del local,
apariencia personal, limpieza, orden, iluminacin y aun el nivel de ruido, aun
cuando stas estn poco relacionadas con el servicio mismo.

El comportamiento como caracterstica de calidad del servicio

El factor humano es casi insustituible e incluye 1) presencia, 2) seguridad, 3)


respuesta (idiosincrasia, con infinidad de variaciones), 4) destreza, 5) razona-
miento (comunicacin y sentimiento).
5
Peters, Thomas et al.. En busca de la excelencia, Lasser Press Mexicana, S.A., Mxico, 1984.
294 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Estos factores son primordiales en sectores de servicio como: hotelera y


gastronoma, bancarios, de salud y de seguridad.
Los servicios varan considerablemente en la cantidad de contacto que tiene
el cliente con el empleado que provee el servicio. Pero aun cuando los empleados
estn slo unos momentos con el cliente en el proceso del servicio, la experiencia
puede ser lo suficientemente larga o impactante a los ojos del cliente. Por tanto
la poltica reciente de "Alta tecnologa, alto tacto" (High Tech, High Touch), tiene
amplia importancia.

La imagen como una caracterstica de calidad

Cada empresa tiene alguna imagen a los ojos de sus clientes. Debido a la na-
turaleza intangible de los servicios, las empresas o las reas de servicios de las
compaas deben manejar y administrar su imagen. La imagen es uno de los
principales factores en la opinin y en las expectativas del cliente. A travs de la
imagen el consumidor evala el servicio. Debido a que la imagen es frecuente-
mente lo que el cliente realmente compra, una falla de ella puede ser tan daina
como una falla en el suministro del servicio mismo.

El tiempo como caracterstica de calidad del servicio

El tiempo es una variable compleja de controlar en los servicios. Es importante


una respuesta inmediata en las telecomunicaciones, en la reservacin de un
servicio, as como precisin y exactitud en salidas y llegadas de autobuses, trenes
y aviones, o ritmo, cadencia y tacto al atender una mesa en un restaurante de lujo.
Esta variable es importantsima, ya que de ella depende el ganar, mantener o
perder un cliente, por lo tanto es necesario estudiar cada caso en particular para
fijar el tiempo adecuado de respuesta.

La presencia del cliente en el proceso de produccin

El cliente interacciona con el sistema y el suministro del servicio y afecta la


eficiencia y calidad de ambos, incluso puede afectar el servicio a otros clientes.
El personal que suministra un servicio est sujeto, en muchos casos, a la super-
visin del cliente, es decir, debe soportar la presin de su presencia en la lnea de
produccin o suministro como en los bancos, restaurantes, espectculos en vivo,
transportacin, etc.

Los rangos de varianza y aceptacin en los servicios

En contraste con los sistemas de control de calidad o manufactura, en la mayora


de los servicios hay poca referencia a los conceptos de tolerancia y varianza; la
CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 295

norma es 100% y la varianza de aceptacin es cero. Para situaciones donde hay


alto riesgo del cliente como es el caso de accidentes areos o sistemas de salud,
la lgica es obvia: no se puede establecer un AQL en el trabajo de un gineclogo.
Los clientes de servicios no compran usualmente los servicios por lote, compran
un boleto para viajar o reservan una mesa para comer, o un lugar para disfrutar
un espectculo. Desde otro punto de vista, el boleto de avin, el cuarto de hotel
o la mesa del restaurante, involucran un vasto nmero de atributos, los cuales
contribuyen a la satisfaccin del cliente.

Las teoras de evaluacin del cliente en la calidad de los servicios

Hay varias teoras que explican cmo los clientes evalan la calidad de un
servicio. En la primera, se plantea que hay dos aspectos en la percepcin del
cliente: el primero es la importancia de que el "ncleo" del servicio deseado se
suministre, y el segundo se fija en el entorno o en el servicio secundario. Esta
teora sostiene que si la funcin primaria no se satisface adecuadamente, la
satisfaccin del cliente no se puede recobrar, aun con los niveles ms altos de
rendimiento en las funciones secundarias.
Otra teora divide las funciones en duras Hardware, el Equipo o la tecnologa
del servicio, y suaves Software, la atencin o sea la manera en que el servicio se
suministra. La actitud del cliente hacia una falla tcnica puede ser influenciada
por la manera en la cual sta se maneja.
Una tercera teora argumenta que las transacciones no son realmente una
entidad fija, sino un proceso, y la evaluacin de la satisfaccin del cliente debe
hacerse sobre el curso del proceso.

El compromiso en el suministro de los servicios

El que suministra un servicio est comprometido a proveer servicios en cierto


tiempo y lugar y lo ha comunicado al pblico. Este compromiso llega a ser parte
de la imagen y crea una esperanza que se debe llevar a cabo si se quiere satisfacer
al cliente. A diferencia del fabricante, que tiene la opcin de cerrar la planta o
cortar ciertas operaciones cuando encara condiciones adversas, el directivo de
servicios debe estar preparado a operar a pesar de las condiciones, no tiene
inventario de servicios cumplidos que guardar.
En conclusin, el sistema total de aseguramiento de la calidad de empresas
de servicio es muy diferente a los de manufactura; el de manufactura usa
tcnicas de investigacin de mercados para evaluar el resultado, y el de servicios
usa tcnicas de recursos humanos para evaluar el clima organizacional.
En general, los gerentes de organizaciones de servicio son menos aptos para
lidiar con tcnicas estadsticas complejas, pero tienen aptitud para trabajar con
datos abstractos como el contenido emocional del cliente, las quejas o el grado
de empatia mostrado por el empleado.
296 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y
EL CONTROL DE CALIDAD

Si se considera un servicio como un producto, es posible anexarle una serie de


servicios que lo complementan o amplan.
Para explicar mejor este proceso, se presenta a continuacin un ejemplo.6

DESCRIPCIN DE SERVICIOS COMO PRODUCTOS

PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS

Desplazamiento Informacin de: vuelos/frecuencias/telfono/computador


Transporte areo Registro
Traslados -Autobs
Sistema de reserva de lugar en la aeronave -Computadora
Sistema de reservas de hoteles -Computadora
Sistema de arrendamiento de vehculos -Computadora
Servicios a bordo -Aeronave
Servicios a clientes
Servicios en el punto de venta
Servicios en el aeropuerto
Puntualidad de salida y llegada
Seguro y asistencia mdica

Transporte terrestre Informacin de horarios y frecuencias -Telfono


Registro
Reservas de lugar Ser-
vicios a bordo Servicios -Autobs
en las paradas Puntuali- -Refrigerios
dad
Alquiler de vehculos Informaciones
Sistema de reservas nacionales e internacionales
Entrega del vehculo
Seguros
Atencin al cliente
Traslados

6
Cobra y Zwarg, op. cit., pp. 167-169.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 297

PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS
Hoteles-Clasificacin Los hoteles los clasifica EMBRATUR' en cinco categoras y deben reunir las
siguientes caractersticas obligatorias:
A. Elegantes: 5 estrellas Hotel 5 estrellas
Edificacin expresamente construida para servir como medio de hospedaje,
servicio de recepcin, portera, saln para caf o comidas ligeras, bares, aire
acondicionado o calefaccin central, grill o discoteca equipada, despensa,
cocina, almacn, baos sociales masculino y femenino separados, cupos de
garaje, piscina, sauna seco y a vapor, ducha escocesa o circular, saln de
belleza, sala de primeros auxilios, tiendas de peridicos, revistas, libros, sou-
venirs, artesanas y perfumeras, aislamiento acstico, televisor a color, selector
de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
B. Ejecutivos: 4 estrellas Hotel 4 estrellas
Saln para caf o comidas ligeras, aire acondicionado o calefaccin cen-
tral, bar, despensa, cocina, almacenamiento, baos sociales masculino y
femenino separados, sala de primeros auxilios, tienda de peridicos, revis-
tas, libros, souvenirs. artesanas y perfumeras, aislamiento acstico, televi-
sin a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
C. Familiar: 3 estrellas Hotel 3 estrellas
Saln para caf o comidas ligeras, aire acondicionado o calefaccin cen-
tral, bar, almacenamiento, despensa, cocina, baos sociales masculino y
femenino separados, aislamiento acstico para ruido generado en el propio
establecimiento.
D. Joven: 2 estrellas Hotel 2 estrellas
Hall de recepcin, saln de caf o comidas ligeras y despensa.
E. Simple: 1 estrella Hotel de 1 estrella
Saln para caf o comidas ligeras y despensa.
Posada
Establecimiento de hospedaje instalado en edificio de valor histrico o de
significacin regional o local, reconocido por el poder pblico y que se
alquila para ocupacin temporal, unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentacin y otros servicios complementarios.
Motel
Establecimiento de hospedaje, generalmente situado a la orilla de las
autopistas. Est conformado de apartamentos amueblados y dispone de
lugares para estacionamiento en un nmero igual al de las unidades
habitacionales.
Pensin
Establecimiento de hospedaje de carcter familiar, con unidades amuebladas
de relativa comodidad. El valor del alquiler se paga por mes o por da.

* N. del T. I-MBRATUR es la empresa brasilea de turismo.


298 CAPTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTOS SERVICIOS/ EQUIPOS

Hoteles-clasificacin Otros
(contina) Establecimientos que no poseen ninguna de las caractersticas
descritas anteriormente, como: dormitorio, hospedera, etc.

Hospedaje

Alimentos

Refrigerios

Piscina
Agencias de viajes - Reservas de pasajes/tlex o fax, computadora

Regional tlex o fax, computadora

Domstico tlex o fax, computadora

Internacional tlex o fax, computadora

- Reservas de hoteles

Nacionales

Internacionales

- Reservas de vehculos para alquiler/tlex o fax, computadora

Seguros de viaje

Turismo receptivo (en aeropuertos, puertos, estaciones)

Turismo exportativo

Excursiones (terrestres, areas, martimas)

Nacionales
Individuales

En grupo
Internacional

Individuales
En grupo

- Congresos/convenciones/fiestas

- Cuenta corriente

Persona natural

Persona jurdica
- Traslados
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 299

Como se puede observar en el caso de los hoteles (que son productos-servicio),


se clasifica la calidad asignndoles un nmero de estrellas dependiendo de sus
caractersticas fsicas u ofrecimientos. Esta clasificacin no es muy precisa ya que
ofrecer esas facilidades no indican que su grado de calidad sea bueno, slo
que se satisfacen para obtener la clasificacin.
Los sistemas de evaluacin de calidad, o auditoras de calidad, en los estable-
cimientos de servicio normalmente estn basados en sistemas de demritos y en
la clasificacin de cada caracterstica como defecto crtico, mayor o menor (vase
las definiciones en el captulo 4, Tabla Military Std 105D, puntos 2.1.1,2.1.2,2.1.3,
2.2, 2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3).
Para cada caracterstica se clasifica o calcula el porcentaje defectivo y defectos
por cada 100,1000 o 10 000 (vase punto 3 de esa misma norma). Un comit de
la compaa o institucin determinar los AQL (niveles aceptables de calidad)
para cada caracterstica y se podr aplicar la norma Mil Std 105D en forma
general.
Tambin es necesaria la capacitacin masiva al personal comenzando primero
con la alta y mediana gerencia a los que se les ensear las 7 herramientas de la
calidad (vase captulo 3, anlisis de problemas y toma de decisiones, puntos 3.9
al 3.9.6.5.3).
Comprndase que los servicios son altamente sensibles al factor humano por
lo que para tener xito se debe redoblar esfuerzos en todas las reas donde in-
tervenga dicho factor. Recuerde la teora de lo "Bsico de lo bsico" (vase la
introduccin).

Capacitacin masiva, "Aplicacin masiva"

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Kaoru Ishikawa

TRABAJO RECOMENDADO

Identificar las caractersticas a controlar en una empresa de servicios como una escuela,
instituto, hotel, restaurante, cine, videotienda, comercio, tienda de autoservicio, etctera.
CAPTULO
Control de calidad total
7
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Podr diferenciar la tendencia occidental, oriental y la


mezcla ptima para su ambiente de accin.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE


(EN EU Y MXICO)
En 1951, Armand V. Feigenbaum publica el libro Total Quality Control1 donde
menciona por primera vez el trmino Control de calidad total. En este libro, Fei-
genbaum establece que las soluciones efectivas a muchos problemas actuales ya
no son materia de la administracin y la metodologa de ingeniera tradicio-
nales. Sin embargo, hay materias de importancia en ellas tales como:

Administracin para asegurar la productividad total de la compaa, en lugar


de slo la referente a los trabajadores directos de la fbrica.
Administracin para hacer de la persona de negocios, el cientfico, el ingenie
ro, una suma en lugar de una diferencia.
Administracin para aproximar el consumo del producto positivamente en
lugar de negativamente.
Administracin para confrontar la conservacin de energa y materiales y
reducir el desperdicio al mejorar la utilizacin de recursos.
Administracin en trminos internacionales en lugar de que slo se tenga el
punto de vista de administracin nacional sin mirar a otros mercados.

1
Feigenbaum, Armand V., Control de calidad, ingeniera y administracin, CECSA, Mxico, 1984,730 pp.
302 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL,


Y SU PROPSITO

El objetivo de la industria competitiva se puede definir con claridad: proveer un


producto y servicio en el cual la calidad est designada, construida, comerciali-
zada y mantenida al costo ms econmico, lo que permite la total satisfaccin del
cliente.
ste es el sistema que comprende a todo lo ancho la compaa para lograr el
objetivo a que se refiere la frase control de calidad total (total quality control).
El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos en una organizacin, de tal manera que permita producir, incorporar
la ingeniera, comercializar y servir a los niveles ms econmicos permitiendo la
satisfaccin total del cliente.

SIGNIFICADO DE CALIDAD

La calidad es una determinacin del cliente, no proviene de los ingenieros o de


mercadotecnia o de la direccin o administracin general. Est basada en la
experiencia del cliente con el producto o servicio, medido contra sus requeri-
mientos establecidos o no establecidos consciente o subjetivamente, y siem-
pre representando un objetivo mvil en un mercado competitivo. La calidad de
un producto y servicio se puede definir como: La composicin total de caracte-
rsticas de un producto o servicio relacionadas con la mercadotecnia, la ingenie-
ra, la manufactura y el mantenimiento a travs de la cual el producto y servicio
en uso cumplir las expectativas del cliente.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD CON ORIENTACIN


Y ENFOQUE AL CLIENTE

La palabra calidad en la industria significa "mejor para satisfacer ciertas condi-


ciones del cliente", ya sea que el producto sea tangible (un automvil, una
plancha, un jabn) o intangible (un horario de salidas de autobs, un servicio de
restaurante o el cuidado de un hospital).
Las condiciones de importancia para el cliente son el uso actual final y el precio
de venta del producto o servicio. Adems de estas dos pueden enumerarse diez
adicionales:
1. Las especificaciones de las dimensiones y caractersticas operativas.
2. La duracin til y la confiabilidad.
3. Los requerimientos de seguridad.
4. Las normas relevantes.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE (EN EU Y MXICO) 303

5. Los costos de calidad, ingeniera y manufactura.


6. Las condiciones de produccin bajo las cuales el artculo se manufactur.
7. Los factores de instalacin, mantenimiento y servicio en el campo de trabajo.
8. Los factores de conservacin de materiales y del uso de energa.
9. Consideracin de los efectos ambientales y secundarios.
10. Los costos de operacin y uso del consumidor del producto o servicio.

EL SIGNIFICADO DEL CONTROL EN LA INDUSTRIA


El control en la terminologa industrial se puede definir como un proceso para
delegar la responsabilidad y autoridad para una actividad administrativa mien-
tras se retienen los medios de asegurar resultados satisfactorios.
El procedimiento para cumplir el objetivo de calidad industrial se llama
control de calidad. Los procedimientos para cumplir los objetivos de produccin
y costos se llaman, respectivamente, control de produccin y control de costos.
Hay normalmente cuatro pasos en el control de calidad:

1. Establecimiento de normas. Determinar las normas requeridas costo-calidad,


rendimiento-calidad, confiabilidad-calidad para el producto.
2. Evaluar el rendimiento. Comparar el rendimiento del producto manufactu-
rado o el servicio ofrecido, respecto a esas normas.
3. Actuar cuando sea necesario, corrigiendo problemas y sus causas a travs del
rango total para la satisfaccin del usuario en el rea comercial, diseo,
ingeniera, produccin y mantenimiento en sus factores e influencia.
4. Planeacin de mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar
las normas de costos, rendimiento, seguridad y confiabilidad.

EL ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL

La razn de este amplio enfoque es que la calidad de cualquier producto puede


ser afectado en muchas etapas del ciclo industrial.

1. En el departamento de mercadotecnia se evala el nivel de calidad que los


clientes quieren y por el cual estn dispuestos a pagar.
2. En el departamento de ingeniera se reduce estas evaluaciones de mercado a
las especificaciones exactas.
3. En el departamento de compras se selecciona contratos con proveedores para
adquirir partes y materiales.
4. En ingeniera de manufactura se selecciona los dispositivos, herramientas y
procesos de produccin.
5. Los supervisores de manufactura y los operadores de taller ejercen una mayor
influencia de calidad durante la fabricacin de partes, subensamble y ensam-
ble final.
304 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

6. En la inspeccin mecnica y en la revisin de prueba funcional se verifica que


se cumpla con la especificacin.
7. El personal de embarque calibra el empaque y la transportacin.
8. En la instalacin del producto o servicio se asegura la operacin apropiada
de acuerdo a las instrucciones y se le da despus el mantenimiento apropiado
a travs del servicio.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN ORIENTE (JAPN Y COREA)

En el libro Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa,2 Kaoru Ishikawa


describe las caractersticas del control de calidad japons.
Ishikawa dice que en mayo de 1946 fue la fecha de la introduccin del control
de calidad estadstico en Japn y dice textualmente:

Dichas fuerzas de ocupacin impartieron sus enseanzas a la industria japonesa


transfiriendo el mtodo norteamericano sin ninguna modificacin apropiada para el
Japn. Esto cre algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores
y el mtodo norteamericano prontamente se difundi ms all de la industria de las
telecomunicaciones.3

Para Ishikawa un punto clave del xito del control de calidad en Japn fue la
capacitacin de las altas jerarquas de muchas empresas japonesas, que dio por
resultado el mejoramiento de los productos japoneses y su gran competitividad
a nivel internacional. (Vase especialmente el ao 1948 en el bosquejo histrico.)
Con respecto al control de calidad, las marcas JIS (Japanese Industrial Stand-
ard, Normas Industriales Japonesas) y la (Japanese Asociation of Standard,
Asociacin Japonesa de Normas), tuvieron un papel determinante a partir de los
aos 40, entre diversos acontecimientos podemos mencionar los siguientes:

El grupo de investigacin en control de calidad.


El seminario del Dr. Walter E. Deming.
El nfasis de utilizar la estadstica en el control de calidad.
La visita del Dr. Joseph M. Juran a Japn en 1954.
Importancia de la garanta de calidad en nuevos productos.
Necesidad de la participacin total de todos los niveles: proveedores,
empresas y clientes.
Nacimiento de los crculos de control de calidad (vase el captulo 8).

2
Ishikawa, Kaoru, Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1985, 210 pp.
3
bid., p. 13.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 305

JAPN VS. OCCIDENTE4


1. Profesionalismo
En Occidente (EU y Europa) se promueve y ejercita ms que en Japn.
2. Capacitacin
En Japn la capacitacin horizontal se elimina y minimiza; la capacitacin es
vertical: si el jefe da el ejemplo, los subordinados harn lo indicado.
3. Los sindicatos laborales
En EU y Europa los sindicatos son funcionales, es decir, los empleados se
agrupan por especializacin. En Japn, los sindicatos son generales, los
forman empleados que desempean diversas funciones.
4. El mtodo de Taylor
Kaoru Ishikawa censura el mtodo de Taylor, pero desde mi punto de vista,
es el mtodo que ms se aplica en Japn, que llega incluso hasta la agresin
fsica de jefe a subordinado. Esto ltimo lo he visto en persona, la reaccin
del subordinado, es decir: Sumimasen, Gomenasae domo arigato gosai mashite
watashi wa... des ne, es decir: "Perdn, disculpe, no lo vuelvo a hacer, muchas
gracias por llamarme la atencin y decirme mis errores".
5. Elitismo y diferencia de clases
Aqu Ishikawa critica en este caso el sistema francs. Sin embargo, Japn es
un pas extremadamente clasista, hay diferencias totales entre un egresado
de la Universidad de Tokio y uno egresado de la universidad de Sendai
Kanamagua o Utsonomiya, aunque dicho sea de paso, los altos directivos en
su gran mayora pasaron por las lneas de produccin (son xenfobos).
6. El sistema de pagos
En EU, Europa y Mxico, el sistema de pagos se basa en los mritos. En Japn
se ha introducido paulatinamente el elemento del mrito en su sistema, pero
la antigedad y la jerarqua son predominantes.
7. ndice de rotacin de empleos, despidos y empleo vitalicio
En Occidente el ndice de cambio o rotacin de empleados es muy alto por
despidos, recortes o reajustes de personal. En el Japn, la modalidad de
contratacin es familiar y en muchos casos vitalicia. Esta modalidad es muy
efectiva en las compaas japonesas instaladas en ese pas, pero no lo es para
las mismas empresas establecidas en otros pases.
8. Diferencias de escritura: el kanji
Aqu el autor hace un smil entre todos los pueblos asiticos y la forma de
escribir los ideogramas o kanjis que, segn l, los predispone al xito en los
crculos de control de calidad. Desde mi punto de vista esto es muy presun-
tuoso de su parte y a la vez una forma muy elegante de promover cierta
superioridad por no tener un sistema simplificado de expresin como el
occidental.
4
Basado en Ishikawa, op. cit., pp. 20-33.
306 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

9. Naciones homogneas, naciones multinacionales y trabajadores ex-


tranjeros
En Occidente se tienen por lo general pueblos heterogneos; por ejemplo, los
Estados Unidos est formado por inmigrantes y Mxico tambin se form en
base a diferentes razas y culturas. Ishikawa comenta: "El Japn es una nacin
que tiene una sola raza e idioma con ms de 100 millones de habitantes".5
10. La educacin
En Japn se tiene mucho inters por el aspecto educativo y es el punto clave
de su xito; en la primaria se trabajan 260 das al ao 8 horas diarias. En
Occidente no se le dedica tanto tiempo. (En Mxico, el calendario oficial de
1992 a nivel primaria fue de 187 das de trabajo al ao de 4 a 5 horas diarias.)
11. La religin
Ishikawa considera el Confucianismo y el Budismo como promotoras del
xito de Japn, mientras para l la religin Judeo-Cristiana slo ha creado en
Occidente un complejo de culpa. Sin embargo, podra decirse que Japn tuvo
esas dos filosofas y hasta antes de 1945 no haba sucedido algo muy notable.
12. Relacin con los subcontratistas
En Occidente no se ha promovido la capacitacin en control de calidad a los
subcontratistas, a los proveedores se les ve como extraos y a menudo como
enemigos. En Japn, por el contrario, las empresas grandes han instituido la
capacitacin y educacin del control de calidad entre los subcontratistas.
13. Democratizacin del capital
En los pases occidentales persiste una vieja forma de capitalismo en que un
grupo de personas son dueos de una empresa como sus accionistas mayo-
ritarios. En Japn ya no se encuentran gerentes-dueos en las grandes empre-
sas; despus de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomerados), con lo
cual se democratiz el capital, aunque entre las empresas medianas y peque-
as s hay este tipo de empresarios.
14. El papel del gobierno: control no, estmulo s
Kaoru Ishikawa comenta:

Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor
en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El
Japn no solamente est libre de tales problemas sino que en general los burcratas
del Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) han tenido un buen des-
empeo. Mi propia opinin es que el gobierno debe brindar estmulo al sector pri-
vado pero nunca controlarlo.6

No opina lo mismo del MITI el CEO de Chrysler Lee Iacocca, acrrimo


enemigo de tales alianzas. Incluso comenta que si algo grazna como pato, camina

5
dem, p. 26.
6
dem, p. 31.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 307

como pato y tiene plumas de pato, es por lgica un pato, al referirse a la ayuda y
los subsidios del gobierno japons a la industria.
Por ltimo, se listan las caractersticas del control de calidad japons segn
Kaoru Ishikawa:

1. Control de calidad en toda la empresa: participacin de todos los miembros


de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin en control de calidad.
3. Actividades de crculos de control de calidad.
4. Auditora continua de control de calidad, premios Deming y auditora
presidencial.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

PUEDEN SER APLICADOS EN OCCIDENTE


LOS MTODOS JAPONESES?

Los observadores de los sistemas distintivos japoneses de administracin y


manufactura dicen: "los japoneses tienen una filosofa del trabajo que es inheren-
te a su cultura y a una serie de valores que son el fundamento de sus mtodos de
trabajo".7
Un reverente y maravillado observador de un lugar de trabajo japons loca-
lizado en los Estados Unidos lo pone en esta forma: "No es cuestin de dnde
fuiste a la escuela, sino de cmo creciste y fuiste educado hasta la madurez".
Viendo las diferencias entre las culturas japonesa y occidental, uno puede
determinar si los mtodos de los modernos lugares de trabajo japoneses pueden
ser aplicados en donde quiera.

Culpa vs. pena

Una de las diferencias bsicas en los caracteres de japoneses y occidentales es que


(los occidentales en general), quienes en el pasado han descendido o tienen una
herencia Judeo-Cristiana, son tpicamente motivados por sus percepciones indi-
viduales de pecado y su miedo a ser encontrados culpables a los ojos de Dios.8
Los japoneses, en contraparte, actan en general para evitar pena enfrente de
sus colegas, lo que podra dar como resultado el perder su confianza ("perder la
cara"). Como puntualiza un artculo reciente en el Tokyo Journal: "los japoneses
7
Cole, R.E., "The japanese lessons in quality", Technology Reviezv. Crosby, Philiph, Quality isfree,
McGraw-Hill, New York, 1979. Pascale. R.T. and A.G. Athos, The art of japanese management, Simn
and Shuster, New York, 1981.
8
Reishauer, E.O., The japanese, The Belknap Press, Cambridge, MA, 1977.
308 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

no se juzgan a s mismos tanto como ellos se preocupan acerca del juicio de


otros".9
La culpa es una respuesta interna a fallar en mantener una serie de estndares,
mientras la pena requiere una audiencia.10
Los japoneses no tienden a considerar cuestiones morales complejas como
temas de correcto o errneo; estn ms preocupados en conocer qu es aceptable
o inaceptable para un grupo. Por esta razn, los mtodos que usan para monito-
rear a iguales y relacionar individuales con el grupo han sido particularmente
efectivos en Japn.
La gente siente una responsabilidad uno con otro y con el grupo del cual ellos
son miembros. Las resignaciones que inevitablemente acompaan a un desastre
corporativo en Japn no son admisiones de culpa (como los observadores occi-
dentales asumen o suponen), sino admisiones de responsabilidad-disculpa por
haber causado problemas innecesarios.
Estas diferencias en el manejo de temas correcto y errneo subraya la queja
de, por ejemplo, un gerente occidental quien no le cree a su oficina de ventas en
Japn comentando, "ellos me dirn cualquier cosa que yo quiera or", aunque
"no tenga que ser la verdad."
No hay pena adjunta a la adopcin total de tecnologa extranjera, patentes y
diseos por los que Japn tuvo mala fama, particularmente en el pasado, porque
no haba nada penoso a los ojos japoneses acerca de "pedir prestado", lo que
pareca bueno, prctico, rentable o todo lo anterior.11

Giri
No hay en espaol el equivalente de la palabra japonesa giri porque no existe
concepto similar en la mente occidental. Para los japoneses describe un rango de
obligacin de gratitud para una vieja o antigua clase de la tarea de venganza.12
El giri ha sido descrito como un sentido de obligacin u honor,13 pero es ms
exacto decir que la palabra se refiere a la observacin apropiada de costumbres
de la comunidad hasta el grado de hacer a un lado su propio trabajo para ayudar
a otros. Un problema con las obligaciones del giri es que ellas estn frecuente-
mente en oposicin al deseo personal. Por ejemplo, si yo te recomiendo para un
trabajo t sientes giri respecto a m. Si t quieres dejar esa compaa, yo soy parte
de esa relacin y t debes consultar conmigo primero.
Una vez que dos compaas empiezan a hacer negocio, es contra el giri para
una compaa abandonar a la otra sin una muy buena razn. El violar el giri
9
Chrysler, M, "Japan 'Shame' Society", Tokyo Journal, (August 1988).
10
dem.
1
dem.
12
Benedict, R., El crisantemo y la espada: patrones de la cultura japonesa, Charles E. Tuttle Company,
Inc., Rutland, VT, 1946.
13
Joya, M, "Things japanese", Tokyo the Japan Times, 1985.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 309

implica llegar a ser rechazado, mientras mantener el giri y ser girigata es valioso,
y de alto orgullo la presuncin de pequeos sacrificios involucrados. Los japo-
neses estn llenos con bastante inventiva en la satisfaccin de conflictos e iguales
obligaciones de giri.
Para los modernos das japoneses "un hombre asalariado" que tiene una larga
relacin con su compaa, giri es como requerir el violar o revelarse contra su
sentimiento personal.
Actitudes compulsivas, asignamientos a ultramar y un cambio de trabajo que
involucre gastar o invertir aos lejos de su familia sobre todo para el primognito
son todos parte de la obligacin del giri.
Una forma ms dbil del giri, llamado tsukiai, requiere una obligacin social.
Por ejemplo, si un colega te pide que vayas a tomar un trago con l despus del
trabajo, t debes de ir, ya sea que quieras o no, para honrar la relacin.
El efecto del giri en el ambiente moderno de negocios es profundo. Por
ejemplo, si se me ofrece un trabajo con mejor salario con otra compaa debido
al giri debo ser leal y estar con la compaa que me dio la experiencia y que ahora
me hace ms valioso.

Baman shite ganbatte: Persevere

Hay muchas discusiones detalladas de la extraordinaria habilidad japonesa de


la constancia, gratificacin tarda, y perseverancia hacia un objetivo.14 Gaman suru
significa perseverar, ser paciente, y llevar lo malo junto con lo bueno. Es una
cualidad frecuentemente usada para describir el callado sufrimiento de las
esposas y madres y su persistencia en el manejo de los quehaceres de la casa y
del crecimiento de la familia da con da. Esto tambin es usado para describir al
empleado que se ha accidentado en el trabajo, pero contina trabajando en lugar
de tomar un da de descanso, porque l no quiere que sus colegas tengan un
trabajo ms duro al tener que suplir su ausencia. Ganbare es un concepto relacio-
nado, significa mantener y tratar continuamente, nunca ceder ante el cansancio.
Los trabajadores que se encuentran en los pasillos despus de un agotador da
de trabajo dicen a los otros gombatte kudasai o "por favor, mantente tratando" o
"chale ganas".
Hay sorpresa cuando un occidental visita las reas de reclutamiento y entre-
namiento de los nuevos empleados de las compaas japonesas en sus plantas u
oficinas en Japn por los procedimientos semejantes a los de tipo militar.
En el libro From Bonsai to Lev's, G. Fields dice de una compaa area europea
que planeaba publicitar sus normas de seguridad en Japn, al anunciar que sus
mecnicos gozaban de un tercer da de descanso y as ellos descansaban del

14
De vos, CA., Socialization for achievement: essay on the cultural psychology ofthcaprtese, Universiry
of California Press, Berkeley, CA, 1973.
310 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

trabajo.15 Los miembros del grupo de prueba japons que vio previamente el
comercial quedaron sorprendidos. Sintieron que una lnea area que tomaba tal
perspectiva de la seguridad estaba actuando irresponsablemente. Despus de
todo, preguntaron, cmo poda la gente mantener una actitud alerta si ellos slo
trabajan dos de cada tres das?
E. Herrigen ha descrito la importancia de la persistencia en el proceso de
educacin japons:
Al principio no se espera ms del estudiante que concienzudamente copie cada cosa
que el maestro demuestra. Ambos tienen bastante tiempo; el maestro no empuja dema-
siado, y el pupilo no trata de avanzar demasiado lejos demasiado pronto. El primer
objetivo del maestro es hacer al pupilo muy competente en llevar a cabo las cosas, paso a
paso respecto a las acciones fsicas involucradas. En reciprocidad, el pupilo practicar sin
descanso hasta que despus de aos y aos l o ella gane y entienda el interior de aquellas
acciones, y stas sean ejecutadas perfectamente; entonces, no hay ms obstculo, pero, al
contrario, hay una liberacin: la experiencia ha sido lograda.16
El ltimo efecto en esta clase de disciplina en los lugares actuales de trabajo
fue descrito por alguien que trabaja en un ambiente limpio:
Los trabajadores de la lnea en Japn son realmente limpios. A las trabajadoras se les
dice que no usen maquillaje y no lo usan. Los trabajadores siguen el mismo procedi-
miento cada vez, y no se saltan ningn paso. Ellos son metdicos y no tienen o pro-
ducen defectos ni errores, quiz no lo hagan rpido y es porque no tienen prisa, pe-
ro no tienen accidentes: no toman caminos cortos. Simplemente respetan lo estable-
cido y as lo hacen.
Lo descrito en el prrafo anterior no implica que el trabajador japons se
comporte como robot. Los operadores de mquinas en Japn pueden ir ms all
que simples operadores actuando como inspectores de su propio trabajo y hacen
pequeas reparaciones de su mquina. Esto los hace tener una mano de obra
realmente calificada y dispuesta a hacer ms en una mejor manera y a un menor
costo, en una palabra, ser ms productivos.
En una encuesta citada por R.C. Christopher17 llevada a cabo por el Instituto
Aspen, result que el 93 por ciento de los trabajadores japoneses que respondie-
ron a la encuesta dijo que ellos son los primeros beneficiarios de cualquier in-
cremento de su propia produccin. En contraste, slo 9 por ciento de los traba-
jadores de los Estados Unidos concordaba con los japoneses.

La perspectiva de calidad
En recientes plticas con mexicanos y americanos que trabajan para compaas
japonesas se oyen los siguientes comentarios: "ellos quieren conocer todos los
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 311

hechos, quieren estar absolutamente seguros". Adems son un poco lentos en la


toma de decisiones, pero es porque tratan de encontrar exhaustivamente los
hechos y los datos. Tambin ellos estn dedicados totalmente al propsito en
manos, y ponen una tremenda cantidad de tiempo, esfuerzo y energa en l:
tienen mucha ms devocin a un proyecto o a un objetivo de la compaa que el
promedio occidental, tanto en trabajadores como en directivos.
Siempre estn pensando en mejorar. Si se controlan las partes defectivas en el
nmero de partes por cien unidades, el paso obligado es controlarlas en nmero
de partes por mil, diez mil, cien mil y aun por milln de unidades.
Cul es la fuente de la filosofa japonesa de perfeccin que demanda y logra
excelencia e insiste en que la calidad puede ser mejorada continuamente? Una
intensa devocin es puesta con la esperanza de alcanzar satori: el relmpago
repentino que alumbra y que es el premio de una concentracin infinita sobre un
trabajo con la exclusin de otras cosas.
Una actitud diferente existe en occidente de acuerdo con H. Morsbach:

Un factor que hace difcil un esfuerzo persistente para la mayora de los occidentales
puede ser la experiencia en su niez socialmente orientada al individualismo. . . la
habilidad para practicar, repetir y repetir una y otra vez sin una ligera variacin tiende
a ir contra el sentimiento de muchos pupilos en occidente. Imitacin (a menudo
marcada como "esclavismo") por meses o aos, es algo extrao y extranjero.18

Michi: el camino
En clase de japons los occidentales aprendemos Tokyo ni ikitai no desu ga, michi
ga wakarimasen, que significa: "yo quisiera ir a Tokio pero el camino no est claro".
Por lo tanto, michi significa "el camino", pero implica el camino por el cual un
individuo se mueve hacia el cielo (o a una situacin muy bonita). Aunque el
concepto se remonta a tiempos medievales, su influencia es persuasiva y evidente
a travs del Japn moderno. Michi tiene un sentido esttico que la gente japonesa
comparte acerca del camino o forma correcta de aproximarse al trabajo o cual-
quier otra actividad desde la primera vez. Implica la bsqueda del corazn, que
es de consumada importancia para una clase de verdad que viene de lograr la
perfeccin en cualquier actividad.19 Michi es un concepto complicado: para tener
un michi debe haber varias caractersticas presentes.20 La primera es la especiali-
zacin en algn oficio o artesana (hacer espadas, hacer campanas, hacer muecas,
etc.). La especializacin inevitablemente conduce a la maestra de las habilidades
bsicas del oficio en cuestin, que debe llegar al nivel de maestra antes de que
uno pueda pensar en aadir a la innovacin de una forma de arte.
312 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

En segundo lugar, la continuidad. El paso de los aos y la tradicin a travs de


una familia sin fracturas, es importante para el desarrollo de un michi. Un actor
de teatro Kabuki, por ejemplo, adoptar al personaje que su mentor interpretaba
para seguir la lnea familiar establecida.
Se cree que existe un sentido de universalidad en un michi: la idea de maestra;
aun de una pequea parte de un arte, puede dar inspiracin y profundo conoci-
miento aplicable a conceptos mucho ms amplios. Finalmente un michi limita
autoridad, la cual implica que, aun si uno lleva a cabo el estudio de un michi como
un pasatiempo, es valioso destinar tiempo y compromiso hasta convertirlo en
maestra. Esto se une a la idea en que se ganar una visin universal en la maestra
de una pequea parte de un michi.

O-keikogoto: prctica o entrenamiento

La creencia de que el interior se gana desde la disciplina del estudio, y sujeto esto
a lograr maestra, es parte de lo que conduce a la mujer japonesa a desarrollar
O-keikogoto, tomar lecciones con el propsito de mejoramiento personal. Los
hombres toman ms en serio el estudio formal y lo llaman sin
embargo, estos dos conceptos son muy similares. Casi todos los japoneses tienen
un hobby (gusto por algo) o un objeto de estudio y gusto de hablar de l.
Las mujeres estudian arreglo floral, ceremonia del t, danza tradicional o
msica con la idea de que ellas desarrollarn un marco mental femenino y de
sensibilidad.21
A los hombres les gusta ms estudiar kendo, judo, o un deporte ms moderno,
aunque algunos estudian formas de arte japons tradicional como caligrafa,
danza o la ceremonia del t. Mucha gente tambin elige estudiar una lengua
extranjera (usualmente ingls). Las lecciones pueden tomarse por radio, televi-
sin y escuela de idiomas.
Este enfoque sobre el mejoramiento personal establece un estndar para la
vida en el Japn moderno. Aun la persona promedio espera tener oportunidad
de un desarrollo continuo de lo que le interesa. En un reciente estudio donde
respondieron 1600 mujeres respecto a la realizacin de su sueo y cul era ste,
la respuesta ms frecuente fue: "lecciones, educacin o entrenamiento".22

Kaizen: mejoramiento constante

Para una sociedad que cree que el interior espiritual se gana de la maestra aun
de la ms simple tarea o habilidad, la perfeccin en productos y servicios podra
parecer el tener una relacin y expectativa complementaria. Kaizen es la palabra
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 313

usada para describir una forma de pensar acerca del proceso orientado al mejora-
miento continuo, el cual es el objetivo del proceso de negocio diario. Los esfuerzos
de mejora son llevados a cabo por gerentes as como por trabaja-
dores y empleados, posiblemente a travs del mecanismo formal de crculos de
control de calidad, pero ms comnmente a travs de dos clases de discusiones
informales. Una es mantenida despus del trabajo en un bar local o en el llamado
(tienda de fideos). El otro es tpicamente de pie al lado del escritorio
de alguien, donde un trabajador rpidamente platica o entabla una conversacin
con otro, para ayudarle a descubrir la mejor forma de resolver un problema en
particular. La subrayada descripcin de kaizen es que el gerente debe satisfacer
a los clientes y servir sus necesidades si la compaa quiere permanecer en el
negocio y tener ganancias.
Parte de las espectativas del kaizen estn planeadas para el cambio. Los
trabajadores saben que no se puede tener progreso si ellos se mantienen haciendo
las mismas cosas en la misma forma todo el tiempo. Masaaki Imai, en su libro
cuenta la historia de un escolar
japons, que regres a una fbrica americana de autos que haba visitado ha-
ca 25 aos. l estaba sorprendido de que, despus de todo este tiempo, la planta
virtualmente era la misma.23
314 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

plazo o conveniencia. Muchos gerentes en occidente consideran ms importante


cumplir cuotas que reducir defectos en la fabricacin.
La calidad es tan importante para los consumidores japoneses que la venta de
un producto se puede daar slo con la percepcin del cliente respecto a la ca-
lidad. Esto conduce a una sorpresa de los occidentales en lo que se refiere a los
empaques de los productos, y realmente los productos japoneses estn sobreem-
pacados.
Para muchos productos de consumo, especialmente aquellos utilizados como
regalos, los consumidores japoneses pueden pagar precios ms altos por mejor
calidad, aun cuando haya una versin con descuento disponible.

Observaciones que causan escepticismo

Se podra concluir, con alguna posibilidad de error, que comparada con occidente
la tica de trabajo japonesa es superior, ms persuasiva, ms ampliamente
aceptada en su sociedad. Los japoneses encuentran la satisfaccin y el significado
de perseverancia y maestra en el trabajo. Su sentido de satisfaccin viene de la
estima de sus colegas y su lugar dentro del grupo de trabajo. Existen otros
factores que afectan la tica del trabajo en Japn.

La mayora de los japoneses no tienen una fuerte fe religiosa y no la practican


con regularidad. As, el individuo que busca encontrar significado a la vida
est libre para encontrarla en el trabajo.
Las pequeas habitaciones japonesas conducen a la gente a sentirse ms
relajada y a gusto en el trabajo que en su hogar.
Todas estas observaciones causarn algn escepticismo, pero debemos consi-
derar primordialmente que somos dos culturas diferentes.

MEZCLA PTIMA (VALORES)


Cualquier sistema de control de calidad, programa, plan, etctera, fracasar si no
tiene como fundamento los valores que entran en juego. Por lo tanto, se requiere
definirlos, entenderlos y practicarlos, ya que son la columna vertebral de la ca-
lidad.

Qu son los valores?

La axiologa es la parte de la filosofa que estudia los valores.


Los primeros filsofos trataron de dar una visin que abarcara la totalidad del
mundo. Los jnicos se preguntaban en el siglo VI a.C. cul era el principio de la
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 315

realidad?, y para responder se basaron en los objetos de la naturaleza y el mundo


exterior que los rodeaba: el agua, el aire, etctera.
As, el mundo exterior fue el primer tema de investigacin filosfica y los
objetos constituyeron la primer forma de realidad.
Los griegos, adems del mundo fsico consideraron otro, un mundo ideal
formado por las esencias, los conceptos, las relaciones, lo que hoy se llama objetos
ideales. Los descubridores de este mundo de esencias fueron la escuela de
Pitgoras, Scrates y Platn.
Posteriormente, a la realidad fsica y al mundo ideal, los griegos agregaron el
mundo psquico espiritual.
As que, adems existan las vivencias: el dolor y la alegra, la esperanza y la
preocupacin, la percepcin y el recuerdo. Este mundo estaba muy cerca de ellos,
pero tardaron mucho tiempo en considerarlo.
Fue as como los filsofos griegos estudiaron algunos valores pero en forma
aislada. Estos valores eran la belleza, la justicia, el bien y la santidad, que, sin
embargo, no formaban parte de alguna categora una especie de valores ms
amplia.
Al descubrir la nueva perspectiva, que abarcaba las tres realidades anteriores,
hubo una divisin entre los filsofos; unos queran verlo todo a travs de la nueva
visin, sosteniendo que toda la filosofa no era ms que el estudio de los valores, y otros
sostenan lo contrario, que todos los valores no eran miei'os, sino viejos modos del ser
con un nuevo nombre. Sin embargo, aunque nadie intent reducir los valores a las
cosas, s se confundi a los valores con los objetivos materiales que son sus
depositarios.
As, la belleza no existe por s sola, sino que est incorporada a un objeto fsico,
a una tela, un mrmol o un cuerpo humano.
Para evitar confusiones debe distinguirse entre los valores y los bienes. Los
bienes son las cosas ms el valor que se les ha dado. As, un trozo de mrmol es
una merca cosa, la mano del escultor le agrega belleza y el mrmol se transforma
en una estatua, en un bien. La estatua tiene las caractersticas fsicas del mrmol
(peso, dureza, constitucin qumica, etctera), y los valores, que no son ni
vivencias ni esencias. Si los valores no existen por s mismos, sino que necesitan
un depositario. Por tanto, es necesario buscarlos como cualidades de esos depo-
sitarios: belleza de un cuadro, elegancia de un vestido, utilidad de una herra-
mienta, etctera.

Polaridad y jerarqua

Una caracterstica de los valores es la polaridad; a todo valor positivo se le opone


uno negativo. As la belleza se opone a la fealdad, lo bueno a lo malo, lo justo a
lo injusto, y cada uno existe independientemente de su polo opuesto.
Adems, los valores estn ordenados en forma jerrquica; hay superiores e
inferiores.
316 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

El orden jerrquico existe, aunque no es fcil sealar correctamente cul es ese


orden o indicar criterios vlidos para establecerlo.
Ms que una tabla jerrquica de valores debe hablarse de criterios para de-
terminar en qu situacin un valor es superior a otro. Para ello, es preciso
descartar el concepto de valor o bien supremo.
Luego, hay que tomar en cuenta que la jerarqua de un valor depende de tres
factores: 1) Sujeto, 2) objeto y 3) situacin.

Sujeto: tesis subjetivas y objetivas

En la tesis basada en lo subjetivo se sostiene que el objeto vale para el sujeto


(Ejemplo: la foto de la abuela), que slo tiene valor para el propietario debido a
las emociones que causa en l.
La tesis objetiva sostiene que el objeto tiene valor independientemente de
cualquier caracterstica peculiar que le otorgue el sujeto (ejemplo: el oro).
La tesis subjetivista no puede ser la nica consideracin porque qu sera del
mundo si cada persona juzgara segn su criterio personal?
El sujeto que valora, en relacin con el objeto, obviamente influye para el
carcter muy subjetivo del valor, pero no es el nico que lo determina. Adems,
tienen que considerarse otras caractersticas a evaluarse en un objeto. El sonido
no podra valorarse si no es por una persona que lo oye; si entendemos por dulce
la correspondiente vivencia de percepcin gustativa, ella no podr existir si no
existe un paladar que nos "traduzca" tal vivencia.
As que el valor no puede existir sino en relacin con el sujeto que valora.
A esta actividad del sujeto por medio de la cual se pone en contacto con el
objeto, se llama valoracin. Por tanto, el valor no puede derivarse solamente de
elementos fcticos y tampoco puede mantenerse en el plano de las esencias.
Por ello el valor es difcil de definir, porque es una cualidad muy compleja. Para
los valores, se requiere una cualidad que dependa de las propiedades naturales
y que al mismo tiempo no se reduzca a un mero agregado de ellas. El trmino en
el que se considera a esta cualidad se llama estructura.

El valor como esencia estructural

Una estructura tiene propiedades que no se encuentran en ninguno de los


miembros o partes constitutivas aislantes, ni en el mero agregado de ellas. La
estructura depende de sus miembros, pero no equivale a la suma de ellos.
La estructura es importante por la totalidad que forma al relacionar sus miem-
bros. Por ejemplo, un arreglo de flores. Las flores sern las mismas pero la
disposicin entre ellas lograr una belleza, un valor superior de belleza que no
tenan antes cuando estaban aisladas, es decir, su valor reside ahora en la natural
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPN Y COREA) 317

belleza que cada flor le da al conjunto. As que, se puede definir el valor como
una cualidad estructural que surge de a relacin de un sujeto frente a propiedades que
se hallan en la estructura de un objeto, esa relacin no se da en el vaco, sino en una
situacin fsica y humana determinada.
Adems, tambin influyen factores sociales y culturales.
Si se estudia un valor tico, como el sptimo mandamiento "No robars", el
desvalor que supone el robo tiene sentido slo en una sociedad con una organi-
zacin econmica que garantiza la propiedad privada. No tendra sentido en una
sociedad con comunidad de bienes.
La organizacin econmica, jurdica, las costumbres, la tradicin, las creencias
religiosas y muchas otras formas de vida que trascienden la tica, son las que han
contribuido a configurar determinados valores morales.
En el caso de los servicios, un cliente no le dar el mismo valor al acto de tomar
un vaso de cerveza con un amigo, que con un cliente, solo o acompaado, en su
pas o en el extranjero, en un ambiente tranquilo o festivo, etctera.
Adems, el valor cambia segn factores de tiempo-espacio (segn el lugar y
poca en que nos encontremos), y segn s hay huracn, guerra o paz, pues ello
influye en nuestro modo de comportarnos, el valor no slo es complejo sino
dinmico, cambiante, por eso no hay reglas fijas en la valoracin o el comporta-
miento moral que rijan a todas las sociedades en todas las pocas.

Calificacin de calidad en 10 funciones

Una vez aprendidos diversos instrumentos y teoras como "lo bsico de lo


bsico", los planes administrativos Plan Do Check Action y 5W-2H, y aplicar el
mejoramiento continuo en todos los niveles de un proceso, incluido el factor
humano, es posible calificar el acercamiento a la calidad mediante la tabla 7.1,
que describe las cuatro etapas de calidad: inocencia, despertar, compromiso e
implementacin y clase mundial, en 10 funciones.
318 CAPTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

TABLA 7.1
Calificacin de calidad en 10 funciones.
TRABAJO RECOMENDADO 319

TRABAJO RECOMENDADO ________________________________________________


Encontrar puntos clave sobre el control de calidad en Occidente, Oriente y comparar con
Mxico.
CAPTULO
Crculos de control de calidad
8
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Al terminar este captulo, el lector:

Conocer lo que es un crculo de control de calidad: Estudiar dos casos del trabajo en crculos de
cmo se forma, quin lo forma, qu hace, cul es calidad que fueron aplicados en empresas naciona-
su funcin y cules son los mtodos que aplica. les.

ORGENES

Como ya se mencion en el marco histrico fue en 1962 cuando se registra


oficialmente en la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) el primer
crculo de control de calidad.

DEFINICIN
Un crculo de control de calidad (en japons jishuteki, que significa independiente,
de iniciativa propia, autnomo), es un grupo pequeo de personas que volun-
tariamente lleva a cabo estrategias de control de calidad y desarrolla general-
mente las mismas actividades de trabajo al pertenecer a la misma seccin
o departamento.
En las primeras actividades en donde se desarrollaron estos grupos fueron las
educativas como crculos de autoeducacin o autodidactas.
Los conceptos que apoyan las actividades del crculo de control de calidad
(CCC) son los siguientes:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.


2. Respetar lo humano y construir mejores vidas y lugares de trabajo ms
agradables.
3. Desarrollar al mximo las capacidades de los humanos y sacar de cada
individuo su potencial infinito.
322 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Aunque este concepto no fue ideado en Mxico, no es ajeno a l, ya que una


similitud se encuentra en la zona del istmo de Tehuantepec donde se dan los
tequios. Un tequio es un grupo de personas que se renen voluntariamente para
realizar un trabajo que beneficiar a alguno o a todos los del grupo y puede ser
agrcola, de construccin o reparacin, para la comunidad, etc. Por ejemplo,
cuando algn vecino va a techar su casa, convoca a sus vecinos y amigos a un
tequio para desarrollar el trabajo. Ellos acudirn sabiendo que la prxima vez
quiz alguno de ellos convoque a otro tequio y el grupo volver a reunirse vo-
luntariamente, establecindose as una deuda moral.

GRUPOS DE ESTUDIO
Para que el concepto funcione positivamente, primero se rene a las personas, se
les explica el concepto y se les invita a formar dichos grupos con el propsito de
capacitarse y estudiar (vanse los captulos 1, 2 y 3).
Normalmente los miembros le dan un nombre al grupo, se formalizan las
reuniones, es decir, se planea la frecuencia y la duracin de las sesiones y se toman
acuerdos para respetar lo establecido y mantener la democracia. Se hace hincapi
en que se respetar la decisin del grupo y en que aquel que su opinin no fue
elegida trabajar igual en el proyecto de grupo. El liderazgo del grupo se rotar,
es decir, cambiar cada determinado tiempo. Este lder desempear el papel de
mediador ante las autoridades de la compaa e instituciones que apoyan las
actividades del grupo. El apoyo se logra una vez que el grupo tiene la aptitud y
mantiene la actitud; en otras palabras, el tener la aptitud significa que el grupo
puede realizar su meta, y tener la actitud quiere decir que el grupo as lo desea.
Lograr actitud y aptitud es lo ms importante y las autoridades de compaas e
instituciones que promuevan la formacin de CCC deben ser pacientes ya que
este proceso no es inmediato. Se debe recordar que el primer paso es la capaci-
tacin y que en algunas ocasiones es necesario empezar desde lo ms elemental,
como nociones bsicas de aritmtica y gramtica.
Una vez que el CCC cuenta con aptitud y actitud requeridas est listo para
elegir campos de accin, analizar deficiencias, tomar decisiones y resolver pro-
blemas, es decir, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados concretos.
El departamento de personal deber proporcionar las facilidades necesarias
como el espacio adecuado para reunirse, tal vez en alguna sala de juntas o en el
comedor.
Un aspecto importante en el proceso de seleccin de opciones y soluciones
debe ser la implantacin y verificacin de la efectividad, comparar la situacin
anterior con la actual y prever los efectos secundarios.
La estandarizacin o normalizacin prever el aseguramiento de la no reinci-
dencia del problema, el control de la mejora, la aplicacin de la solucin a los
procesos similares y el alcance de la aplicacin.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 323

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y


ELABORACIN DE UN REPORTE

El CCC debe comparar los resultados obtenidos contra la meta que estableci y
realizar una evaluacin econmica actualizada por mes o ao. Si los resultados
no son tangibles, debe hacerse una descripcin y evaluarse, al igual que los
resultados econmicos.
Las conclusiones son un aspecto de gran trascendencia, ya que en ellas el CCC
debe resumir los comentarios del grupo sobre la contribucin al ambiente de
trabajo, a la compaa y al desarrollo personal.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS
En algunas compaas se realizan concursos internos de CCC. En las convocato-
rias se han estandarizado las presentaciones de acuerdo a los puntos que se
describen ms adelante. Lo que se pretende es lograr que los mejores CCC de la
compaa presenten su caso exitoso y sean elegidos ganadores, si estos trabajos
se presentan en concursos nacionales, promueven la competencia sana y profe-
sional entre los CCC y fortifican los puntos bsicos expuestos al principio de este
captulo.
324 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Primer Concurso Nacional de CCC Gua de


Evaluacin para el Jurado Calificador

Puntos a evaluar Factores de evaluacin Evaluacin Puntos


1.0 Introduccin a) Presentacin de la empresa ( ) X0.5

2.0 Presentacin a) Descripcin del CCC b) Descrip- ( )xi-5


del crculo cin del rea de trabajo c) Historia
y trayectoria del CCC d) Forma de
operacin del CCC
3.0 Caso exitoso 3.1 Seleccin del tema a) Anlisis de la situacin inicial b) ( )X1.O
Forma de seleccin del tema c)
Relacin con objetivos mayores d)
Objetivos, metas y programa de
trabajo
3.2 Anlisis del problema a) Anlisis de las causas posibles ( )X1.O
b) Identificacin de causas reales
c) Mtodos y tcnicas de anlisis
3.3 Opciones de solucin a) Definicin de opciones b) ( )X1.O
Anlisis y evaluacin de opcio-
nes c) Seleccin de la mejor
opcin
3.4 Implementacin y verifi- a) Descripcin de las implementa- ( )X1.0
cacin de la efectividad ciones b) Obstculos c) reas
involucradas d) Verificacin de la
efectividad e) Situacin anterior
vs. posterior r) Efectos secunda-
rios

3.5 Estandarizacin a) Aseguramiento de la no ( )X1.O


reincidencia del problema b)
Control de la mejora c) Apli-
cacin de la solucin a proce-
sos similares d) Alcance de la
aplicacin
3.6 Resultados obtenidos a) Resultados obtenidos vs. objeti- ( )X1.O
vos y metas b) Evaluacin econ-
mica actualizada ($/mes) c) Des-
cripcin y evaluacin de resultados
no tangibles
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 325

Puntos a evaluar Factores de evaluacin Evaluacin Puntos


3.7 Conclusiones ( )X1.0

Uso de tcnicas y herra- a) Utilizacin nica y creativa de ( )X1.O


mientas del CCC las tcnicas del CCC b) Com-
prensin y empleo adecuado de
las tcnicas c) Aplicacin de las
herramientas sin errores

Comentarios del CCC sobre a) Contribucin al ambiente de , _( ) X2.0


sus actividades trabajo b) Efecto del CCC al
desarrollo integral de la persona
c) Plan a futuro d) Mensaje final

Anlisis del proceso a) Actitud del grupo hacia la solu- ( ) X3.0


seguido y mtodo de pre- cin del problema b) Originalidad y
sentacin creatividad de las deas del grupo
c) Presentacin organizada y se-
cuencia lgica d) Presentacin
clara y entendible e) Utilizacin
creativa de material de apoyo f)
Cumplimiento del tiempo estipula-
do (incluyendo la sesin de pre-
guntas y respuestas) f) Respues-
tas precisas y adecuadas

A continuacin se muestra la gua de presentacin del Tercer Concurso Na-


cional de Crculos de Control de Calidad realizado en Mxico en 1992, y dos
trabajos presentados en este concurso.
326 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Tercer Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad


Mxico 1992

GUA DE PRESENTACIN DEL CASO EXITOSO


PARA CRCULOS DE CALIDAD FINALISTAS

1. Informacin general

1.1 -El evento se llevar a cabo en el auditorio de CANACINTRA el da 1 de octubre de 8:00 a 18:30 horas
y el da 2 de octubre de 9:00 a 19:00 horas, combinando las presentaciones de los CCC finalistas con dos
seminarios impartidos por especialistas japoneses.

1.2-EI registro de participantes y audiencia se llevar a cabo el da 1 de octubre de 8:00 a 8:30 de la maana.

1.3-Los Crculos ganadores debern proporcionar los nombres de los 2 integrantes que recibirn el premio,
de manos del C. Presidente de la Repblica, durante la ceremonia de clausura de la Convencin Na-
cional de CANACINTRA que se llevar a cabo el 6 de octubre.

1.4-EI da 2 de octubre se entregarn los reconocimientos de participacin a todos los integrantes de los
CCC y se darn a conocer los resultados finales de la decisin inapelable del jurado calificador.

2. Lineamientos

2.1-La presentacin deber ser realizada por los miembros activos o lder del CCC.

2.2-La presentacin deber ser realizada en base a los siguientes equipos reglamentarios, sin excepcin,
los cuales estarn a disposicin de los CCC:
2 retroproyectores de acetatos
2 equipos de transparencias (carrusel Kodak) SIN audio
1 pantalla
Sin embargo, los CCC podrn traer sus propios retroproyectores o equipos de transparencias, sin
exceder las cantidades antes mencionadas.

2.3-No ser necesario repartir copias del caso al auditorio ya que los casos de las empresas finalistas
estarn impresos en las memorias.

2.4-No se permite la proyeccin de videos o audiovisuales. Pero s est permitido traer maquetas,
apoyos materiales y/o productos relacionados con la presentacin.

2.5-Se debe notificar al Comit Tcnico del Concurso Nacional de CCC, los equipos que se requerirn para
la presentacin (ver punto 2) a ms tardar el da 8 de septiembre.

2.6-EI representante del CCC o el lder del CCC deber presentarse el da 30 de septiembre entre las 9:00
y las 14:00 horas o entre las 16:00 y las 18:00 horas para verificar los pormenores de su presentacin en
el auditorio: equipo, localizacin, pruebas, etc. (se recomienda hacer una cita con la Lic. Sandra Tovar de
Estudios Econmicos de CANACINTRA, para evitar aglomeraciones).
2.7-EI tiempo total disponible para cada presentacin es de 20 minutos dispuestos de la siguiente manera:
15 minutos para la presentacin del caso exitoso, 2 minutos para preguntas y respuestas, y 3 minutos para
retirar el material y permitir al siguiente CCC colocar el suyo.

Para que el CCC est enterado del tiempo transcurrido de su exposicin y lo administre de la mejor
manera posible, se tiene dispuesto un sistema que le indicar dicho tiempo:

La primera campanada a los 10 min.


la segunda campanada a los 15 min.
y la tercera campanada a los 17 min.

2.8-EI tiempo mximo de exposicin es de 15 min. y la falta en el cumplimiento del tiempo establecido ser
penalizado en la calificacin. Todo CCC, sin excepcin, terminar su intervencin pblica a los 17 min.

2.9-La sesin de preguntas y respuestas se realizar una vez terminada la presentacin. No se podr
interrumpir al CCC durante su exposicin.

2.10-La puntualidad en todo momento es importante.

3. Consideraciones importantes

3.1-Hacer uso de grficas, cuadros, fotos, dibujos, etc. En la presentacin, una imagen es siempre mejor
que muchas palabras, y adems demuestra la capacidad y dominio de las herramientas bsicas del control
de calidad. La utilizacin y diseos creativos de dicho material de apoyo, tambin se califica.

3.2-Se deben explicar con claridad todos los cuadros, grficas, fotos, tablas, dibujos, etc. Debe haber
relacin directa del cuadro o imagen y la explicacin. Un cuadro sin explicacin es un cuadro innecesario
y por tanto incongruente con la exposicin.

3.3-EI objetivo de una presentacin pblica busca el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, por
lo tanto, debe ser evidente que el CCC haya realizado y elaborado su propio material de presentacin
para demostrar una adecuada formacin y apego a los principios fundamentales de los CCC.

3.4-EI tamao de las letras debe ser legible y muy clara, y los dibujos deben ser grandes y limpios.

3.5-La presentacin (ver 4.0) debe llevar una secuencia lgica y ordenada, identificando claramente los
objetivos y conclusiones de cada una de las diferentes fases o etapas establecidas en la convocatoria que
son:

Presentacin de la empresa, el CCC y sus integrantes


Breve descripcin del rea de trabajo
Seleccin del problema
Anlisis de las causas
Anlisis de las soluciones
Implantacin y verificacin de las soluciones
Estandarizacin
Resultados obtenidos
Conclusiones
328 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3.6-Es importante utilizar las tcnicas y herramientas del Control de Calidad en la presentacin, adems de
demostrar una adecuada comprensin y uso de las mismas. No debe haber errores en los clculos y se
califica tambin la utilizacin nica y creativa de las tcnicas de los CCC.

3.7-Deben quedar muy claros todos aquellos puntos buenos y malos que se aprendieron durante el de-
sarrollo del problema. Es importante dar a conocer al pblico los diversos obstculos a los que se enfrent el
CCC.

3.8-Es importante hacer hincapi en la labor realizada por el CCC y cada uno de sus miembros en la solucin
del problema, as como la mencin de las distintas formas en que se organiz el CCC y sus miembros para
llevar a cabo la tarea de solucionar su problema.

3.9-Debe haber una claridad en la exposicin, buen volumen, tono, diccin y modulacin de la voz.

3.10-Es recomendable ensayar previamente la presentacin, para asegurar la calidad de la misma, el


cumplimiento del tiempo de exposicin y una buena presencia en el escenario.

3.11-El contenido debe ser entendido por todos. El pblico presente pertenece a varios sectores de la
industria y el servicio, por lo que el tema debe ser explicado con mucha claridad y sencillez, evitando el uso
excesivo de lenguaje tcnico o propio de la empresa. Lo importante es transmitir la experiencia adquirida
por el CCC.

3.12-Ms que los resultados obtenidos, es importante el proceso a travs del cual se lograron dichos re-
sultados. Por tanto, se reitera la importancia que tiene una secuencia lgica en cada una de las fases de la
presentacin.

3.13-Debe haber una congruencia total entre la presentacin y el reporte escrito.

3.14-La presentacin puede ser individual o pueden participar todos los miembros del CCC.

3.15-Se debe mantener un ambiente de respeto y amistad con todos los miembros de los distintos CCC y
por supuesto, con los participantes. Este foro es una buena oportunidad para intercambiar experiencias con
los dems CCC.

3.16-Se ruega amablemente a los miembros del CCC y a sus acompaantes, que participen de todas las
presentaciones y de ninguna manera abandonen la sala inmediatamente despus de su presentacin, como
respeto a quienes estn presentando su caso.

3.17-Es importante transmitir el espritu positivo de trabajar en equipo, as como la satisfaccin por haber
logrado los objetivos.

4. Contenido de la presentacin
4.1 Presentacin de la empresa
Nombre de la empresa, aos de experiencia en el mercado, tamao, sector al que pertenece, productos
o servicios que ofrece, si exporta, etc.

4.2 Presentacin del CCC y su rea de trabajo


Nombre del CCC, fecha de inicio, presentacin de los integrantes, breves antecedentes y evolucin del
CCC y funcionamiento del CCC.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 329

Explicar el proceso al que pertenecen (dentro de toda la empresa) y trabajo que realizan.

4.3 Caso exitoso


Debe presentarse a travs de las siguientes fases lgicas de solucin:

4.3.1 Seleccin del problema

Anlisis de la situacin e identificacin de los distintos problemas o situaciones a mejorar si-


guiendo:
1) Un proceso analtico para la seleccin del problema especfico a solucionar (tema)
2) Sealando las razones de la seleccin del mismo
3) Dando evidencias numricas del problema
4) Usando mtodos y tcnicas para la seleccin del tema
5) Indicando las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y polticas de la
empresa
6) Indicando la relacin con temas solucionados con anterioridad.

Una vez seleccionado el problema, sustentar de acuerdo a:


1) Un entendimiento de la situacin actual del problema
2) Una investigacin y cuantifcacin del mismo
3) La deteccin de los factores de variabilidad del problema
4) La utilizacin de mtodos y tcnicas para cuantificar dicha situacin problemtica.

Definir una meta (qu quiero, cunto quiero y en cunto tiempo) y proponer un programa de
trabajo.

4.3.2 Anlisis de las causas del problema


Anlisis de las posibles causas y estratificacin de las mismas, relacin clara entre causas y
efectos, as como el uso correcto de los mtodos para el anlisis.
Cuantificacin de las posibles causas, identificacin analtica de las causas reales, evidencia
numrica en el proceso, experimentacin de las distintas hiptesis y eleccin de las verdaderas
causas.

4.3.3 Anlisis de las soluciones


Anlisis de las posibles alternativas de solucin para cada causa encontrada, definicin analtica
de las alternativas adecuadas de solucin, anlisis y evaluacin de cada una de ellas, seleccin
cuantitativa de las mejores alternativas y uso correcto de mtodos y tcnicas para sustentar dicho
anlisis de soluciones. Elaboracin de un plan y programa de implantacin.

4.3.4 Implantacin y verificacin de las soluciones


Descripcin del proceso de implantacin de alternativas de soluciones, obstculos presentados,
reas de la empresa involucradas en las implantaciones, verificacin de los efectos y beneficios de
cada alternativa (econmicos, recursos, tiempo, produccin, etc.), comparacin cuantitativa de la
situacin actual vs. la anterior, efectos secundarios de las mejoras y uso correcto de los mtodos y
tcnicas aplicadas.

4.3.5 Estandarizacin
Descripcin de las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema y control
de las mejoras, nuevos estndares, seguimiento de los resultados una vez aplicados los estndares,
aplicacin de la solucin a procesos similares, eliminacin de las causas de los problemas y uso
adecuado de los mtodos y tcnicas para la estandarizacin.
330 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

4.3.6 Resultados obtenidos


Comparacin de los resultados obtenidos con respecto a la meta previamente establecida (4.3.1),
evaluacin cuantitativa de los resultados tangibles e intangibles, anlisis en trminos econmicos y
uso adecuado de tcnicas grficas para presentar resultados.

4.3.7 Conclusiones
Reflexin objetiva de lo realizado, evaluacin de lo realizado en cada una de las fases (puntos
positivos y negativos), problemas pendientes por resolver y el plan de acciones a realizar inmediata-
mente despus de terminado el presente tema.

4.4 Comentarios del CCC sobre sus experiencias


Contribucin de su CCC a la mejora del ambiente de trabajo y al desarrollo integral de los miembros,
evidencia numrica y un mensaje final.

4.5 Preguntas y respuestas


Las respuestas y las preguntas del pblico en general y del jurado calificador debern ser precisas,
concisas y adecuadas.

5. Aclaraciones
5.1-Todas las situaciones no contempladas en la presente, sern resueltas por el Comit Tcnico del
Concurso Nacional de CCC.

5.2-Las decisiones del Jurado Calificador son inapelables. 5.3-

lnformes y aclaraciones:

CANACINTRA, Direccin de Estudios Econmicos


At'n. Lic. Sandra Tovar Kuri
Av. San Antonio 256,
Col. Ampliacin aples
03849 Mxico, D.F.

Tels. 563 3400 exts. 277 al 280


611 6238 Fax. 611
3107 y 660 0465
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 331

TERCER CONCURSO NACIONAL DE CRCULOS


DE CONTROL DE CALIDAD

LINEA DE MAQUINADO DE CABEZAS


DE CILINDROS

FORD MOTOR COMPANY


PLANTA DE MOTORES
332 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

1. Datos de la Empresa.

a) Nombre:
Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.

Direccin:
Autopista Mx.-Qro. Km. 36.5 Lomas
del Salitre, Cuautitln Izcalli.

Telfono:
326-7200

ti) Sector al que pertenece:


Industrial.

c) Tamao de la empresa:
Grande.

d) Grupo Industrial:
Canacintra, Asociacin de Industriales de la Ciudad de Mxico y
A.M.I.A.

e) Tipos de Bienes y/o Servicios que ofrece:


Maquinado de Componentes de hierro gris y aluminio, ensamble de
Motores de 6 y 8 cilindros en "V".

t) Aos de Experiencia en el Mercado:


28 Aos.

g) Poblacin total de la empresa:


745 Operativos y 66 de reas de servicio.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 333

2. Datos del Sistema de Crculo de Control de Calidad.

a) Nombre del coordinador del Crculo de Control de Calidad:


Ing. Jess Cervantes Aranda

Telfono del coordinador:


326-7320; 326-7431

b) Nmero total de integrantes del Crculo de Control de Calidad:


15 Integrantes.

c) Promedio de personas por Crculo de Control de Calidad:


12 Integrantes

d) Porcentaje de participacin del personal de la empresa en el Crculo de


Control de Calidad:
100%

e) Promedio de temas resueltos por el Crculo de Control de Calidad al


ao:
3 temas

f) Tipos de reconocimientos o premios que otorgan:


Identificacin alusiva del rea; Reconocimiento
del grupo gerencial; Desayuno con el presiden-
te de la compaa.
334 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3. Datos del circulo.

a) Nombre del Crculo de Control de Calidad:


Circulo de Control de Calidad. Lnea de Maquinado-Cabezas de
Cilindros.

b) Fecha de Iniciacin:
24 de Mayo de 1991.

c) Nombre, Escolaridad y antigedad en la empresa de los integrantes:

Nombre Escolaridad Antigedad


Ral Archundia Ing. Mecnico Proveedor
Bemardino Aguilar Tec. Mee. Automotriz 3 Aos
Rubn Alcntara Lic. Admn. Empresas 20 Aos
Jess Cervantes A. Ing. Mecnico 16 Aos
Guillermo Daz Tec. Mee. Automotriz 20 Aos
Jorge Garca Ing. Mecnico 20 Aos
Felipe Gonzlez Ing. Mecnico 6 Aos
Pedro Gonzlez Primaria 5 Aos
Ivn Ordaz Tec. Mee. Automotriz 5 Aos
Jos Peasco Ing. Metalrgico 13 Aos
Pedro Reyes Ing. Electrnico 7 Aos
J. Manuel Thierry Vocacional 20 Aos
Arturo Tllez Ing. Mecnico 13 Aos
Guillermo Trejo Vocacional 24 Aos
Daniel Zapata Econmico-Admtiva. 2 Aos
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 335

d) Cargo y antigedad en el Crculo de Control de Calidad de los


integrantes:

Nombre Cargo Antigedad

Jess Cervantes Coordinador 2 Aos


Pedro Reyes Lder 2 Aos
Guillermo Trejo Sub-Lder 2 Aos
Ral Archundia Integrante
1 Ao 1
Bernardino Aguilar Integrante Ao
Rubn Alcntara Integrante 1 Ao
Guillermo Daz Integrante 2 Aos
Jorge Garca Integrante 2 Aos
Felipe Gonzlez Integrante 2 Aos
Pedro Gonzlez Integrante 2 Aos
Ivn Ordaz Integrante 2 Aos
Jos Peasco Integrante 2 Aos
J. Manuel Thierry Integrante 2 Aos
Arturo Tllez Integrante 2 Aos
Daniel Zapata Integrante 2 Aos

) Funcionamiento del Crculo de Control de Calidad: Reuniones


(Lugar, frecuencia y horario)

Lugar:
rea asignada en Lnea de Maquinado-Cabezas de Cilindros. Fre-
cuencia:
Dos veces por semana: Martes y Jueves.

Horario:
De 14:30 a 15:00 Hrs.

f) Antecedentes y evolucin del Crculo de Control de Calidad par-


ticipante. (Anexar los reconocimientos nacionales o internacio-
nales que ha ganado el Crculo de Control de Calidad.)

Primera ocasin en la que este Crculo de Control de Calidad parti-


cipa en un concurso de esta naturaleza.
336 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

4. Caso exitoso.

a) Nombre de la empresa, Nombre del Crculo de Control de Calidad y de


sus Integrantes.

Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.

Circulo de Control de Calidad Lnea de


Maquinado-Cabezas de Cilindros.

Ral Archundia Integrante


Bernardino Aguilar Integrante
Rubn Alcntara Integrante
Jess Cervantes A. Coordinador
Guillermo Daz Integrante
Jorge Garca Integrante
Felipe Gonzlez Integrante
Pedro Gonzlez Integrante
Ivn Ordaz Integrante
Jos Peasco Integrante
Pedro Reyes Lder
J. Manuel Thierry Integrante
Arturo Tllez Integrante
Guillermo Trejo Sub-Lder
Daniel Zapata Integrante

ti) Ao de iniciacin de las actividades del Crculo de Control de Calidad:


Se form en 1987, y el 24 de mayo de 1991 se iniciaron las actividades
para la solucin de este problema.

c) Tamao de la empresa y sector al que pertenece:


Industrial, Grande.

d) Breve descripcin del rea de Trabajo:


Lnea de Maquinado de Cabezas de Cilindros para motores de 8
Cilindros en "V", constituida por 23 mquinas; 11 Operarios; 1 Ins-
pector final; 2 Auxiliares del proceso; 1 Herramentista; 1 Supervi-
sor de produccin; 1 Electricista; 1 Mecnico.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 337

e) CASO SOLUCIONADO:
SELECCIN DEL PROBLEMA.

PROBLEMAS EN MOTOR
AO MODELO 1991

CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VLVULAS

BUZOS RUIDOSOS 16

CONSUMO DE ACEITE
CALENTAMIENTO

PISTN 6%
BALANCN RUIDOSO 11
DESGASTE
4%
C AB EZAS/VLVU LAS
34%
VARIOS BALANCN FLOJO 7
15%

VLVULA SUELTA 6
FUGA ACEITE
20%
VLVULA DAADA 4

CABEZA DAADA 4

TORNILLO BALANCN 3
VARILLA 2
OTROS 2

PERIODO: 6 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AO MODELO 1991
338 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Descripcin del Problema


Falla en tren de Vlvulas

Anlisis del Problema


Ruido Anormal en Tren de Vlvulas
Motor de Camin Ligero Anexo No. 1

Nota: Para desarrollar el problema se us el primer atajo. (Especificar el "ES").

DNDE (En el tren de Vlvulas) Anexo No. 2a


CUNDO (En la vida del motor) Anexo No. 2b
Punto analizado mediante diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) Anexo No. 3
CUNTO (Por tipo de motor) Anexo No. 1

Acciones Contingentes.
(Establecidas en base al anlisis y experiencia tcnica)

ACCIONES CONTINGENTES

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE


Torqu metro Mayo Operario
1. Inspeccin 100% torsin a
j tuercas de balancines 1991

Inspeccin visual Mayo Inspector de


2. Verificacin de buzos 1991 rea Recibo
(Componentes omitidos)

Calibrador Mayo I Operario e


3. Incremento del 10% al 33% 1991 Inspector Final
en inspeccin de:
Altura-Birlos
Auditoras de lim- Mayo Grupo "CPI"
4. Mejora a condiciones de pieza en procesos 1991 (Mejora de
limpieza en procesos limpieza en el
Maquinado y Ensamble de proceso)
motores
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 339

-Definir y verificar causas reales.

Basados en la informacin obtenida de la descripcin del problema y en el


anlisis del entorno (Diagrama Ishikawa), se elaboraron los siguientes mecanismos
de falla.

1) Al contaminarse el mecanismo interno de los buzos con impurezas arrastradas


por el aceite, se ocasiona mal funcionamiento de los mismos provocando
ruido anormal

2) Al contaminarse internamente los buzos, ocasiona que el mbolo del mismo


se trabe en posicin inferior, provocando claro excesivo entre la varilla de
empuje y el balancn, generando ruido anormal.

3) Si al contaminarse el buzo, el mbolo se encuentra en posicin superior, se


elimina la accin de amortiguar el empuje generado por la explosin en el
cilindro, provocando deformacin o rotura de la varilla y que el balancn se
salga de posicin o se fracture, ocasionando ruido anormal.

4) Si la vlvula de alivio del filtro de aceite no est calibrada de acuerdo a


especificaciones o est defectuosa, permite el paso de contaminantes al
motor, lo cual ocasiona buzos descargados o trabados, provocando ruido
anormal.

5) Si el tiempo de fuga en el ensamble de los buzos est fuera de especificacin,


puede ocasionar que el claro entre el mbolo y la camisa quede muy cerrado,
provocando que las impurezas arrastradas por el aceite se alojen ah
trabando el mecanismo del buzo, manifestndose el ruido anormal.

6) Si el microacabado de las guas de vlvula es inferior al mnimo especificado


(muy pulido), no hay retencin de aceite y por consiguiente puede pegarse
el vastago de la vlvula, presentando resistencia al movimiento de apertura
proveniente del rbol de levas mediante las punteras. Esta condicin puede
originar que el balancn se salga de su posicin generando ruido anormal

7) Si los alojamientos de los buzos en el monoblock estn cnicos los buzos se


atoran ocasionando ruido anormal.
340 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANLISIS DE LAS SOLUCIONES.

PLAN DE ACCIONES +

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE

1. Ensamblar motor con impu- Prueba en Jul. 28 R. Alcntara


rezas (*) caliente de lnea 1991 J. Peasco
de Ensamble
2. Ensamblar motor con bu- Prueba en Jul. 01 R. Alcntara
zos rechazados por ruido caliente. 1991 J. Peasco
anormal (*) Dinammetro Jul. 12
1991
3. Prueba funcional a filtros Dispositivo en Jul. 30 R. Archundia
de aceite en Planta Mquina 1991 B. Aguilar
Motores (*) probadora de P. Reyes
Bombas de G. Trejo
aceite
(Inspeccin
Recibo)
4. Prueba funcional con buzos Prueba en Jul. 04 P. Reyes
en la especificacin mnima caliente 1991 G. Trejo
de tiempo de fuga
5. Prueba funcional de una Prueba en Ago. 12 P. Reyes
cabeza con microacabado de caliente 1991 G. Trejo
guas de Vlvula abajo de la
especificacin mnima
6. Prueba funcional de mono- Prueba en Ago. 13 R. Alcntara
block V6 con dimetro cnico caliente 1991 P. Gonzlez
en alojamientos de buzos (*) I. Ordaz

Nota: (*) Se reprodujo la falla.


Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 341

Al verificar que la vlvula de alivio del filtro de aceite local funciona errticamente
(por abrir y permitir el paso de impurezas cuando el motor desarrolla su funciona-
miento inicial, en vez de hacerlo hasta que el elemento filtrante est saturado),
comprobamos que esta causa identificada como ms probable, fue la causa real
del problema. Actualmente el Proveedor local de filtros de aceite, se encuentra
desarrollando nuevo diseo para lograr que la eficiencia de sus filtros, sea igual o
mejor que la de los filtros importados usados actualmente.

-IMPLANTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y SU VERIFICACIN

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE

1. Limpieza a procesos de Drenado del aceite Jul. 16 R. Alcntara


maquinado, manejo de ma- de un motor por 1991 J. Peasco
teriales y ensamble de mo- turno despus de
tores prueba caliente

2. Uso del filtro de aceite Deteccin de ruidos Ago. 02 J. Garca J.


importado en sustitucin anormales en prue- 1991 Cervantes A.
del Local ba caliente y en pre- Tllez
via entrega de uni-
dades

3. Involucramiento del pro- Verificacin Ago. 06 Proveedor


veedor de monoblocks V6 dimensional en 1991
por alojamiento de buzos Metrologa
cnicos

Nota: Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.


342 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ESTANDARIZACIN
Implementacin de acciones correctivas permanentes.

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES +

ACCIONES MTODO FECHA RESPONSABLE AVANCE

1. Implementacin Igualar diseo Oct. 91 A. Tllez 80%

de filtro de aceite de filtro F. Gonzlez


confiable nacional a J. Cervantes
Importado J. Garca
2. Implementacin Proyecto de Mzo. 92 A. Tllez 100%
de balancines es- modernizacin J. Cervantes
tampados del diseo J. Garca
P. Reyes
3. Limpieza perma- Auditoras Jul. 91 Grupo "CPI" 100%
nente del proceso semanales (Mejora de Continuo
limpieza en el
proceso)
4. Control efectivo Grficas Ago. 15 Proveedor 100%
del maquinado en X-R 1991 Continuo
alojamiento de bu-
zos en Monoblock i
V6

Nota: Adems de las acciones correctivas anteriores y con la finalidad de ro-


bustecer el proceso, se propusieron las siguientes oportunidades
de mejora.

1. Instalar separadores de polietileno entre cada estiba de Cabezas, para evitar


contaminacin.
2. Implementar un sistema de dosificacin de aceite usando filtros provisionales
y drenar dicho aceite despus de la prueba caliente de lnea de ensamble,
adicionando posteriormente el aceite definitivo con su filtro respectivo.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 343

ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

ACCIONES MTODO FRECUENCIA RESPONSABLE


INSPECCIN

1. Control del proceso Cartas X-R presin Cada lote Proveedor


en la manufactura de de apertura inicial
filtros de aceite en vlvula de alivio

2. Verificar que los Verificacin funcio- Cada lote Laboratorio de


filtros no permitan el nal en dispositivo Metrologa
paso de contami- diseado en Planta
nantes Motores

3. Utilizar filtro con Auditoras Cada semana Departamento de


nuevo diseo, en Servicio
concesionarias

4. Limpieza perma- Auditoras Cada semana Grupo "CPI"


nente del proceso de (Mejora de
maquinado y en- limpieza en el
samble de motores proceso)

5. Control efectivo Grficas X-R Cada lote Proveedor


del maquinado en
alojamiento de bu-
zos en monoblock
V6.
344 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-RESULTADOS OBTENIDOS.

PROBLEMAS EN MOTOR
AO MODELO 1992

CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VLVULAS

VLVULA DAADA 3

FUGA ACEITE
28% DESGASTE
10%
BALANCN FLOJO 2

CABEZAS/VLVULAS
VLVULA FLAMEADA 2

VARIOS
BUZOS RUIDOSOS 1
25%
CONSUMO DE ACEITE
VARILLA DAADA 1
CALENTAMIENTO
10%
CABEZA DAADA 1

RESORTE 1 VLVULA

SUELTA 1
10 MESES DE INICIADO EL GRUPO DE TRABAJO.

ACTUALIZACIN: MARZO, 24,1992.


PERIODO: 6 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AO MODELO 1992.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 345

-CONCLUSIONES

Como se puede observar en la grfica (Inciso "e"), el problema especfico de Ruido


Anormal en el Tren de Vlvulas Anexo No. 1, ha disminuido considerablemente en
lo que respecta a Buzos Ruidosos lo cual afectaba directamente a los dems
componentes del tren valvular, mismos que actualmente muestran una disminucin
significativa dando como consecuencia una reduccin total del 50% respecto al
problema analizado.

Adems con las acciones correctivas permanentes se han reducido los rechazos
en prueba caliente de lnea de ensamble de motores y en previa entrega de uni-
dades, como se indica en el Anexo No. 4, disminuyendo resultados de R/1000
(Defectos por mil) de 1.335 a 0.596, es decir un 55.4% en el concepto de Buzos
Ruidosos (Anexo No. 5). Y el TGW (Cosas que van mal) de 50 a 35, lo que re-
presenta un 30% de mejora en el concepto de Ruidos Anormales en Motor. Anexo
No. 6.

El estado actual del problema Ruido Normal en Tren de Vlvulas es el mostrado


en la siguiente grfica.

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VLVULAS

V8-5.0 V8-5.8 F-150


TIPO DE MOTOR

MODELO 1990 MODELO 1991 MODELO 1992

9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DE LOS ANOS MODELO, 90, 91 Y 92.
346 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RUIDO ANORMAL EN
TREN DE VLVULAS
MOTOR DE CAMIN LIGERO

TIPO DE MOTOR

MODELO 1990 MODELO 1991

9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO EN EL AO MODELO RESPECTIVO.


ANEXO No. 1
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 347

MOTORES REPORTADOS CON PROBLEMA EN TREN DE VLVULAS


DNDE (EN EL TREN DE VLVULAS) CUNDO (EN LA VIDA DEL MOTOR)
V8 (351) V8 5.8 (351)

VALV. MAL ASENTADA

VALV. PEGADA/DAADA

BALANCN ROTO

VLVULA FLAMEADA

" VARILLA ROTA

CABEZA DAADA

MODELO 1990 MODELO 1991


MODELO 1990 MODELO 1991

V8 5.0 (302) V8 5.0 (302)


VALV. MAL ASENTADA

BAL. FLOJO/LADEADO

'ALV. PEGADA/DAADA

BAL. ROTO/DAADO

BALANCN RUIDOSO

CABEZA DAADA

MODELO 1990 MODELO 1991

V6 F-150 V6 F-150

BALANCN FLOJO

VAL. PEGADA/DAADA

CABEZA DAADA

BALANCN RUIDOSO

VALV. MAL ASENTADA

VLVULA FLAMEADA

ANEXO No. 2a ANEXO No. 2b


348 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

FORD DE MXICO
PLANTA DE MOTORES

ANEXO No. 3
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 349

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VLVULAS


MOTOR DE CAMIN LIGERO

PRUEBA CALIENTE

PREVIA ENTREGA DE UNIDADES

ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO


1991

ANEXO No. 4
350 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DEFECTOS POR MIL (R/1000)


MOTOR DE CAMIN LIGERO

DEFECTOS POR MIL (R/1000)


MOTOR DE CAMIN LIGERO

1990 1991 1992


MLTIPLES DE ESCAPE & ADMISIN 4.668 3.542 15.927
CABEZAS/TAPAS Y JUNTAS 4.332 3.157 3.630
BALANCINES 1.808 0.616 0.515
BUZOS 0.883 1.335 0.596
VLVULAS/RESORTES 3.491 1.258 0.650
PISTONES 2.818 0.821 0.379
MONOBLOCK Y CILINDROS 1.977 0.334 0.135
OTROS
26.274

26.075
6.098 3.360 4.442
14.423
9 MESES DESPUS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO PARA CADA AO MODELO RESPEC-
TIVO.
ANEXO No. 5
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 351

COSAS QUE VAN MAL (TGW)


MOTOR DE CAMIN LIGERO

2do. Cuarto 1990 2do. Cuarto 1991 2do. Cuarto 1992

Ruidos Anormales

COSAS QUE VAN MAL (TGW)


2do. CUARTO DE 1990 431
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 29.7
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 25.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 55.3
PROBLEMAS DE MOTOR 320.3
2do. CUARTO DE 1991 219
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 25.3
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 32.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 50.0
PROBLEMAS DE MOTOR 111.0
2do. CUARTO DE 1992 82.49
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 20.7
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 26.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 35.0
PROBLEMAS DE MOTOR 0.0
9 MESES DESPUS DEL 1er. MOTOR PRODUCIDO EN EL AO MODELO RESPECTIVO.
ANEXO No. 6
352 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DE LA EMPRESA

NOMBRE DIRECCIN Y TELFONO

Hasta-Mx S.A. de C.V. Carretera


Internacional KM 6 Telfono
(631) 4-03-05 Nogales Sonora
Mxico

SECTOR AL QUE PERTENECE

Industrial

TAMAO DE LA EMPRESA

Mediana

GRUPO EMPRESARIAL United

Technologies Corporation

TIPO DE BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE

Tableros Electrnicos, Controladores y Arneses para Elevadores

AOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO

18 aos

POBLACIN TOTAL DE LA EMPRESA

192 empleados
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 353

DATOS DEL SISTEMA DE CCC

NOMBRE Y TELFONO DEL COORDINADOR DEL CCC

Jos Antonio Valencia Grate


Telfono (631) 4-53-24

NMERO TOTAL DE CCC 6

Crculos de calidad

PROMEDIO DE PERSONAS POR CCC

8 Personas

PORCENTATE DE PARTICIPANTES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN


EL CCC

25%

PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR EL CCC POR AO

120

TIPO DE RECONOCIMIENTOS O PREMIOS QUE SE OTORGAN

Premios simblicos
354 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DEL CRCULO

NOMBRE DEL CCC

Tableros

FECHA DE INICIACIN

Octubre de 1989

NOMBRE, ESCOLARIDAD Y ANTIGEDAD DE CADA UNO DE LOS


INTEGRANTES

NOMBRE ESCOLARIDAD ANTIGEDAD

Ral Gutirrez Rangel Profesional 15


Nidia Hernndez Soto Secundaria 15
Erndira Obeso Gutirrez Secundaria 10
Isela Zepeda Espinoza Secundaria 8
Rosario Guirado Secundaria 4
Esther Beltrn Vega Secundaria 4
Isaac Nez Valencia Profesional 3
Marcos Amaya Licea Profesional 3
Eleazar Estrada Profesional 2
Gabriel Garca Rocha Profesional 1

ANTIGEDAD Y CARGO EN EL CCC DE CADA UNO DE LOS


INTEGRANTES

NOMBRE ANTIGEDAD CARGO

Ral Gutirrez Rangel 3 Sup. de Pruebas Elctricas


Nidia Hernndez Soto 3 Sup. de Control de Calidad
Erndira Obeso 3 Supervisor de Produccin
Isela Zepeda Espinoza 3 Sup. de Control de Calidad
Esther Beltrn Vega 2 Operadora de Final
Isaac Nez Valencia 3 Ing. de Control de Calidad
Marcos Amaya Licea 3 Ing. de Pruebas Elctricas
Eleazar Estrada 2 Ing. de Anlisis de I.C.'s
Rosario Guirado 2 Operadora de Insercin
Gabriel Garca 1 Ing. de Manufactura
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 355

FUNCIONAMIENTO DEL CCC (REUNIONES)

LUGAR
Sala de Conferencias y el Piso de produccin

FRECUENCIA Semanalmen-
te (Mircoles)

HORARIO
2 a 3 de la tarde

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CCC PARTICIPANTE

Hasta-Mex es una planta dedicada principalmente al ensamble de tableros de


circuitos electrnicos, controladores y arneses para elevadores. Con 18 aos
de experiencia en el negocio, nuestro sistema de trabajo estaba orientado a la
produccin masiva, donde los altos niveles de retrabajo, eran considerados como
parte normal del proceso, y que el operador era el nico responsable de los
problemas de calidad. De hecho nuestro esfuerzo estaba enfocado principalmente
a notificar al operador de dichos problemas, y nos limitbamos a pedirle que
prestara mayor atencin al trabajo para evitar que los problemas se repitieran.
De esta forma, pensbamos que eso era suficiente para lograr un nivel de calidad
ms o menos aceptable por nuestros clientes, con lo cual podramos asegurar la
sobrevivencia de la planta como negocio.

En 1989 nos percatamos de que para sobrevivir en un ambiente industrial cada


vez ms competitivo, era necesario cambiar nuestro sistema de calidad.

Fue as como empezamos a crear nuestro sistema de control total de calidad.

Lo primero que hicimos fue abaratar la literatura existente sobre tcnicas moder-
nas de manufactura, "asimilando" trminos como Control Total de Calidad,
Manufactura de Clase Mundial, Justo a Tiempo, Kaizen, etc.

Con la prctica de tales conceptos, empezamos a tener reuniones peridicas


donde analizbamos los datos de calidad, y a la vez nos documentbamos ms
a fondo sobre los trminos de los sistemas modernos de manufactura.

El crculo de control de calidad de tableros electrnicos, como el resto de los


crculos, empez a trabajar como tal en 1989, fecha en la cual Hasta-Mex, decide
convertirse en empresa de clase mundial, a travs de la implementacin de
tcnicas modernas de manufactura tales como TQC, JIT, TEI y TPM.
356 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Con esto obtuvimos logros sustanciales, pero lleg el momento en que, a pesar
del esfuerzo desarrollado al estar aplicando tales conceptos como si fueran re-
cetas de cocina, no logrbamos alcanzar los niveles de calidad a donde quera-
mos llegar.

Fue por esas fechas que nuestra corporacin decidi consolidar el negocio, y la
divisin de United Technologies a la cual pertenecamos (Hamilton Test Sys-
tems), desapareci del panorama industrial. Nuestra planta qued a disposicin
de otras divisiones, sin conocerse a ciencia cierta cul sera su destino final.

Despus de varias visitas de posibles compradores, y visitas que nosotros hici-


mos a algunas plantas de nuestros principales clientes dentro de la misma
corporacin como Carrier y Otis, finalmente fuimos adquiridos por este ltimo.
Durante 10 aos Otis Elevator fue uno de nuestros principales clientes, al cual le
manufacturamos ms de diez mil unidades del controlador de elevadores mo-
delo E401. El controlador inclua adems, una serie de tableros electrnicos que
tambin eran manufacturados por Hasta-Mex.

La decisin de Otis Elevator de incorporar a Hasta-Mex a su fuerza manufactu-


rera, estuvo fundamentada en el hecho de que nuestra planta, ofreca un terreno
propicio para desarrollar tcnicas de manufactura de clase mundial, y que junto
con el resto de las plantas de manufactura de Otis, crear una infraestructura que
le permitiese reforzar su nivel competitivo en el mercado mundial de los eleva-
dores.

Los esfuerzos de Otis, fueron orientados inicialmente a proporcionar asesora de


primersimo nivel tanto en conceptos de calidad como de manufactura.

Con esta ayuda, pudimos entender que la nica forma de resolver nuestros
problemas de calidad, era llegar a la raz de los problemas, para que stos fueran
eliminados en forma definitiva.

Con esto entramos a una etapa en la cual la empresa ha desarrollado logros


significativos de calidad, a travs del mejoramiento continuo, con iniciativas
concebidas por el trabajo de equipo de los CCC.

El CCC de Tableros contribuy slidamente en la obtencin del premio PERL


1991, que otorga anualmente Otis Elevator a las mejores plantas de manufactura,
y sus diferentes divisiones. Logro derivado entre otras cosas, de iniciativas tales
como la implementacin del sistema de eliminacin total de defectos y su herra-
mienta principal: el laboratorio de anlisis de fallas de circuitos integrados.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 357

CASO SOLUCIONADO

SELECCIN DEL PROBLEMA

Retrabajo excesivo en tableros electrnicos.

Durante las sesiones de CCC que se desarrollaron en 1991, al analizar los


resultados de prueba elctrica de tableros, nos dimos cuenta de que los proble-
mas ms serios que estbamos experimentando, eran dos:

a) Defectos por soldadura.

b) Falla elctrica con nuestros clientes. stos nos reportaban una cantidad en
aumento de fallas de tableros electrnicos.

a) Los problemas de soldadura fueron reducidos, implementando varias inicia


tivas tales como:

1. Anlisis de perfiles de temperatura para cada ensamble.


2. Control automtico de variable de la mquina soldadora (temperatura, den
sidad de flux, velocidad del conveyor, etc.).
3. Uso de "pallets" o brackets para pasar el tablero a travs de la ola de
soldadura.
4. Prueba y error para determinar la direccin ms adecuada para pasar el
tablero a travs de la mquina soldadora, consiguiendo un mnimo de cortos por
soldadura.
5. Estandarizacin de longitud de corte de terminales antes del proceso de
soldadura, para eliminar fracturas en los puntos de soldado.

b) El problema de mayor preocupacin segua siendo el relacionado a fallas


elctricas, que de alguna forma llegaban hasta nuestro cliente.
358 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA


Los problemas de falla elctrica reportados por los clientes nos indujo a visitar
sus plantas, para investigar las causas de las fallas, y lo que encontramos al
analizar los tableros rechazados, fue una cantidad excesiva de retrabajos, espe-
cialmente circuitos integrados, originada por cambios de componentes.
En base a esto, nos percatamos de que para eliminar el problema de falla elctrica
reportado por los clientes, era necesario atacar primeramente el problema de los
retrabajos.
El diagrama de causa y efecto adjunto (ver anexo 1), muestra las posibles causas
que surgieron en base a la lluvia de ideas efectuadas por el crculo de calidad de
tableros.
Al analizar los resultados de la lluvia de ideas, encontramos que los retrabajos
podran deberse principalmente a la necesidad de reemplazar componentes que
fallaban la prueba elctrica.
Originalmente pensamos que la mejor solucin sera perfeccionar nuestras tc-
nicas de retrabajo para evitar daos irreversibles en tableros y/o componentes.
Mientras decidamos qu acciones tomar para llevar a cabo dicho perfecciona-
miento de tcnicas de retrabajo, intuimos que en realidad no estbamos atacando
un problema a fondo, y que lo que verdaderamente necesitbamos hacer, era
eliminar los retrabajos.
El siguiente paso Re llegar a la necesidad de averiguar por qu fallaban los
componentes.
En este punto, entendimos que era necesario analizar los componentes para
poder determinar los modos de falla. Evidentemente encontramos que no tena-
mos las herramientas necesarias para llevar a cabo dichos anlisis.
Fue as como empezamos a sugerir a nuestra alta gerencia la necesidad de ad-
quirir equipo adecuado para concretar nuestros objetivos.
Afortunadamente, y gracias al apoyo decisivo de la administracin y consejo de
nuestros consultores, pudimos conseguir equipo suficiente para empezar a
realizar nuestros primeros anlisis de falla de componentes.
Desde luego tambin tuvimos que ser expuestos a un curso intensivo sobre
anlisis de falla de componentes, impartido por una reconocida agencia de en-
trenamiento especializada en el tema. Mientras el equipo de anlisis era con-
seguido, decidimos enviar nuestros circuitos fallados a casas externas dedicadas
a anlisis de fallas.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 359

IMPLEMENTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES

Desde el inicio de nuestras actividades de anlisis de falla, empezamos a notar


que dos tipos de problemas eran los que compartan la mayor proporcin de los
diagnsticos: a) "Ningn Problema Detectado" y b) "Estrs Elctrico".

Estos dos tipos de diagnsticos representaban combinadamente alrededor del


86% del total de fallas, razn por la cual nuestro esfuerzo fue enfocado a la
investigacin y eliminacin de tales discrepancias.

a) Empezamos por atacar la situacin del diagnstico "Ningn problema detec-


tado", el cual nos sugera que de alguna forma estbamos creando problemas
"gratis" o inexistentes en los componentes de nuestros taleros (este problema
representaba ms del 45% de los diagnsticos obtenidos a travs de los
anlisis de fallas).

Durante la etapa de investigacin del problema, las siguientes causas eran las
que conducan a la situacin ya mencionada:

1. Diagnstico inadecuado por parte del tcnico de pruebas.


2. Algunos programas generaban diagnsticos errneos.
3. Pines de fixture de Prueba con contacto intermitente.
4. Diseo marginal o diseo incompatible de tableros.

Soluciones de raz:

1. Certificacin de las fallas por el ingeniero responsable.


2. Re-educar a los tcnicos de pruebas.
3. Mejoramiento de los programas de prueba.
4. Mejoramos el mantenimiento preventivo de fixtures de prueba, incluyen
do medicin de fuerza en cada uno de los pines para asegurar contacto firme.
5. Se reportaron los problemas de diseo a Ingeniera y stos fueron resuel
tos modificando la circuitera.
360 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIN

Anlisis de Raz de Fallas de Componentes Electrnicos


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 361

RESULTADOS OBTENIDOS

El problema de retrabajos excesivo se redujo a niveles mnimos. Los niveles de


yield obtenidos en la prueba elctrica in-circuit y prueba funcional, que tpica-
mente eran de alrededor del 80% globalmente (en algunos ensambles los yields
eran del 60% aproximadamente), aumentaron a ms del 95% y 98% respectiva-
mente (ver anexos 2 y 3).

Las evaluaciones del cliente en base a la eliminacin de problemas de falla


elctrica, revelan una reduccin de 30 000 ppm a 1200 ppm de Enero a Diciembre
de 1991 (ver anexo 8).

Se redujo el ciclo de fabricacin de tres meses a 2 semanas, desde que el cliente


pide el tablero hasta que el producto es entregado, logrando adems, embarcar
a tiempo el producto.

La cantidad de fallas de IC's se redujo significativamente en ms del 90% en el


ao (de 130 a 10 IC's por mes, ver anexo 4).

Atacar los problemas en forma ms especfica: tablero por tablero; componente


por componente.

Lograr introducir nuestros productos de tableros electrnicos al mercado japo-


ns, que fue uno de los retos que originalmente nos impusimos, y que finalmente
logramos.
362 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

CONCLUSIONKS

1. Pensamos que todo el xito que hemos obtenido nos motiv a cambiar nuestra
actitud hacia la calidad, entendiendo que la nica forma de lograr mejoras sus-
tanciales en la calidad, se logra a travs del anlisis de raz de los problemas, pa-
ra su eliminacin definitiva.

2. Comprobamos el compromiso de la alta gerencia, al dar apoyo a la iniciativa


de implementar un laboratorio de anlisis de fallas, y hacer la inversin sin es-
catimar costo, con la nica justificacin de mejorar la calidad.

3. El laboratorio de anlisis junto con el Sistema de Eliminacin Total de De-


fectos, ha sido la herramienta fundamental ms poderosa, y la consideramos la
piedra angular sobre la cual hemos construido nuestro progreso, ya que al te-
ner los medios adecuados para analizar hasta la raz cualquier problema que se
presente, con muy poco tiempo de espera podemos conocer los resultados, y ac-
tuar inmediatamente en consecuencia para la solucin definitiva del problema.

4. Renov nuestro sentido de urgencia cuya herramienta principal es la pizarra


tipo canguro para seguimiento.

5. La cantidad de problemas nos forz a tener un sistema de eliminacin total


de defectos, que nos permitiera tener un mtodo para la solucin de los mismos.

6. Reforz el trabajo de equipo y el compromiso hacia la calidad, en base a la


satisfaccin obtenida.

7. Nos permiti llegar a niveles de competencia mundial siendo de vital impor-


tancia el uso de la red de comunicacin con otras plantas de Otis en diferentes
pases, para intercambio de experiencias y "benchmarking" comparacin con
otras compaas del mismo giro.

8. El haber resuelto positivamente este caso, reitera el convencimiento de que,


como MEXICANOS, podemos participar exitosamente en-el mercado mundial
compitiendo con los mejores del mundo.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 363

HASTA-MEX
GRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CCC: TABLEROS

ANEXO 1
364 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. de C.V.


PRUEBA IN-CIRCUIT GLOBAL
ANEXO 2

ZEHNTEL

1991 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 365

HASTA-MEX S.A.de C.V.


PRUEBA FUNCIONAL GLOBAL ANTES DE BURN-IN
ANEXO 3

--- PRE BURN IN

1991 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


366 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
TENDENCIA DE FALLA DE CIRCUITOS
1991 ANEXO 4

<
o

<

COMPONENTES FALLADOS

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 367
368 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. ANEXO 6


FALLAS DERIVADAS DEL DISEO DEL PRODUCTO 1991

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. FALLAS


DERIVADAS DEL FABRICANTE 1991

-- FABRICANTE

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 369

HASTA-MEX S.A. DE C.V.


RESULTADO DEL ANLISIS DE FALLAS 1991
ANEXO 7

ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


370 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
RESULTADOS DEL CLIENTE
ANEXO 8

PPM

07/27/92 ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 371

INFORMACIN REQUERIDA PARA PARTICIPAR EN EL


TERCER CONCURSO NACIONAL CCC

I. EL CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V. ES UNA


EMPRESA ESTABLECIDA EN TERRITORIO NACIONAL Y DEL SECTOR PRIVADO, SU
PRINCIPAL ACTIVIDAD ES LA EXPLORACIN, EXPLOTACIN Y BENEFICIO DEL
YACIMIENTO DE FIERRO MS GRANDE DEL PAS, LOCALIZADO EN EL MUNICIPIO
DE MINATITLN EN COLIMA DONDE TAMBIN SE UBICAN LAS PLANTAS DE MO
LIENDA Y CONCENTRACIN, A UNA DISTANCIA DE 44.7 KMS. Y 900 MTS. DE DIFE
RENCIA EN ALTURA SNM, EN EL MUNICIPIO DE MANZANILLO SE UBICAN LAS
PLANTAS PELETIZADORAS.

II. EL CRCULO DE CALIDAD "+Z" REPRESENTAR A LA EMPRESA EN ESTE CERTA


MEN

UL. DATOS DE LA EMPRESA

A). CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V.


DOMICILIO CONOCIDO MANZANILLO COLIMA APDO POSTAL 69 TEL. (91)(333)
2-08-00.
B). PERTENECE AL SECTOR INDUSTRIAL
C). EMPRESA GRANDE
D). ASOCIADA A LA CMARA DE LA INDUSTRIA MINERA E). SU PRODUCTO ES
PELLET DE MINERAL DE FIERRO F). 18 AOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO G).
LA POBLACIN TOTAL ES 1170 TRABAJADORES; 806 SINDICALIZADOS Y 364 NO
SINDICALIZADOS (INCLUYE DIRECTIVOS)

111.2. DATOS DEL SISTEMA DE CCC

A). COORDINADOR GENERAL DE CRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD


1NG. ORCE IVN ARCE RODRGUEZ TEL. DIRECTO (91X333) 2-36-
39/2-08-00 EXT. 556
B). NMERO TOTAL DE CCC
CRCULOS DE CALIDAD 122 (PERSONAL SIND1CAL1ZADO)
GRUPOS DE CALIDAD 34 (PERSONAL NO-SINDICALIZADO)
O. PROMEDIO DE PERSONAS DEL CCC
CRCULOS DE CALIDAD 6 MIEMBROS MS EL LDER
GRUPOS DE CALIDAD 4 MIEMBROS MS EL LDER
372 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

D). PROMEDIO DE PARTICIPACIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN CCC EN


CRCULOS DE CALIDAD 88% EN GRUPOS DE CALIDAD 73%
E). PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR CCC AL AO
EL 75% DE LOS CRCULOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AO
EL 59% DE LOS GRUPOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AO
F). TIPOS DE RECONOCIMIENTO O PREMIOS QUE SE OTORGAN
EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS ES MANTENER LA MOTIVACIN
POR PARTICIPAR EN CRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD EN LA EMPRESA, REFORZAN-
DO EL LOGRO DE METAS, ORGULLO DE PERTENENCIA, CREATIVIDAD Y RELACIN
HUMANA.

AL REGISTRO DEL CCC, MATERIAL PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES (CARPE


TA, REGLA, SUMADORA, BOLGRAFO).
POR PROYECTO TERMINADO, PRESENTACIN A LA GERENCIA RESPECTIVA, IZA-
MIENTO DE SU BANDERA REPRESENTATIVA Y UN ARTCULO DE USO PERSONAL-
FAMILIAR (RELOJ, HIELERA, VAJILLA, TALADRO, CMARA FOTOGRFICA, ETC.)
POR PARTICIPAR EN FORO, PRESENTAR SU PROYECTO A LA ORGANIZACIN, UNA
MONEDA 1/2 OZ TROY DE PLATA.
GANADOR EN FORO, UN VIAJE TCNICO-CULTURAL DE 5 DAS, INTERCAMBIO CON
CCC DE OTRAS EMPRESAS, MALETA Y TROFEO

III.3. DATOS DEL CRCULO

A). NOMBRE DEL CRCULO "+Z" (SIMBOLISMO POPULAR DEL TRMINO CABEZA, COMO
ELEMENTO IMPRESCINDIBLE PARA SER CREATIVO). B).
FECHA DE INICIACIN
ESTE CRCULO SE REGISTR Y ENTR EN ACTIVIDAD A PARTIR DEL 30 DE ABRIL DE
1990.

C/D. DATOS DE LOS INTEGRANTES ACTUALES

ANTIGEDAD ANTIGEDAD CARGO


NOMBRES ESCOLARIDAD EN EMPRESA PUESTO EN CC EN CC
CARLOS G. SANDOVAL BACHILLERATO 10.6 AOS MECNICO 2.3 AOS LDER PROY.
JORGL RUIZ TORRES TEC
BACHILLERATO 3.1 AOS MECNICO 2.3 AOS MIEMBRO
PABLO GARCA GU7.MN PRIMARIA 3.2 AOS TCNICO 2.3 AOS MIEMBRO
JOS MARTNEZ VZQUEZ SECUNDARIA 93 AOS SOLDADOR 2.3 AOS MIEMBRO
. GUADALUPE MARTNEZ INGENIERA 4.1 AOS SUPERVISOR 2.3 AOS LDER
PEDRO GONZLEZ G. INGENIERA 76.0 AOS EFE DPTO. 2.3 AOS LACILLIADOR

E). FUNCIONAMIENTO DEL CC


LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN CCS ES VOLUNTARIA Y UNA VEZ QUE TIENEN
INFORMACIN SOBRE EL TEMA (CONCIENT1ZACIN EN CALIDAD) TOMAN LA DECI-
SIN DE FORMARSE O NO. SE RENEN FUERA DE LA JORNADA DE TRABAJO; OR-
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 373

MALMENTE DESPUS DEL TURNO DIURNO CON UNA FRECUENCIA NO MAYOR DE


CADA TRES SEMANAS PORQUE ES OPERACIN CONTINUA Y SE ROLAN TURNOS.
EL HORARIO ES DE 15:15 A 16:15 HRS., SU DURACIN ES MNIMO DE UNA HORA. EL
LUGAR DE REUNIN ES EN SALAS DE CAPACITACIN EN SU DEPARTAMENTO TIE-
NEN DOS SALAS EXCLUSIVAS PARA EL PERSONAL DE SU REA, ELLOS ENVAN UN
CALENDARIO DE REUNIONES AL QUE SE APEGAN DURANTE EL TRANSCURSO DEL
AO.
F). DESDE QUE INICI SU ACTIVIDAD "+Z" HA TERMINADO DOS PROYECTOS DE MEJO-
RAMIENTO EN EL REA DE MANTENIMIENTO MECNICO. CON EL SEGUNDO RESUL-
T GANADOR EN EL Vil FORO INTERNO DE PEA COLORADA EFECTUADO EN
AGOSTO DE 2991. TAMBIN EN OCTUBRE/91 EN EL V CONGRESO DE CALIDAD (EVEN-
TO MAGNO) FUE ELEGIDO POR EL CONSEJO DE CALIDAD (FORMADO POR DIRECTO-
RES) PARA MOSTRAR SU MEJORA Y REPRESENTAR A TODOS LOS CCS DE CALIDAD
DE LA EMPRESA.

III.4. CASO EXITOSO


A). CONSORCIO MINERO BENITO JUREZ PEA COLORADA S.A DE C.V.
CRCULO DE CALIDAD +Z
INTEGRANTES: CARLOS G. SANDOVAL P., JORGE RUIZ TORRES, PABLO GARCA GUZ-
MN, JOS MARTNEZ V., J. GUADALUPE MARTNEZ (LDER) Y PEDRO GONZLEZ G.
(FACILITADOR).
B). +Z INICI SUS ACTIVIDADES EN ABRIL DE 1990
C). C.M.B.]. PEA COLORADA S.A. DE C.V. EMPRESA MINERA DEL SECTOR PRIVADO,
CATEGORA EMPRESA GRANDE.
D). DESCRIPCIN DEL REA DE TRABAJO:
REA: EL REA DE TRABAJO DONDE REALIZAN SUS ACTIVIDADES LOS INTEGRANTES
DEL CRCULO DE CALIDAD EST COMPRENDIDA EN LAS INSTALACIONES DE LAS
PLANTAS PELETIZADORAS Y EMBARQUES DEPENDIENDO DE LA GERENCIA DE OPE-
RACIONES DE PLANTAS.
OBJETIVO: EL OBJETIVO PRINCIPAL ES DAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS INSTA-
LADOS EN LAS PLANTAS TALES COMO: BANDAS TRANSPORTADORAS, COMPRESO-
RES, BOMBAS, CRIBAS, ETC. PARA MANTENER LA DISPONIBILIDAD GENERAL EN
96.3% QUE CORRESPONDE AL OBJETIVO ANUAL DEL DEPARTAMENTO.
ACTIVIDADES. SON LAS DE EFECTUAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTI-
VO A LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LAS PLANTAS, AS COMO ACTIVIDADES DERI-
VADAS DE PROYECTOS O MODIFICACIONES.
E). CASO SOLUCIONADO
SELECCIN DEL PROBLEMA
FUE A TRAVS DE UNA TORMENTA DE IDEAS COMO INICIAMOS NUESTRO TRABAJO
PARA SELECCIONAR NUESTRO PROYECTO.
TORMENTA DE DEAS
i. ELIMINAR TIRADEROS DE PELETS EN CHUTES DE COLA EN BANDAS ABP-1
374 CAPITULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

2. MANIOBRAS EN TNEL DE MARCONA


3. FACILITAR MANIOBRAS EN CAMBIO DE MOTORES EN ABB-51/52
4. CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIN
5. FACILITAR MANIOBRAS EN STANOS ABF-107/108
6. FACILITAR MANIOBRAS DE DESARMADO Y ARMADO DE MOTORES DE ALTA
TENSIN EN TALLER MECNICO
7. ALARGAR LA VIDA DE TRABAJO DE RASPADORES DE DISCOS PELET1ZADORES
8. FACILITAR CAMBIOS DE BALEROS EN POLEAS DE COLA DE ABG-54.

UNA VEZ ANALIZADAS CADA UNA DE ELLAS DECIDIMOS TRABAJAR EN:

"CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIN"

DE ACUERDO A LOS DATOS RECABADOS AL MEDIR LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE


RODILLOS EN BANDAS DE PRODUCCIN, ELABORAMOS LAS SIGUIENTES GRFICAS
EN LAS CUALES DETECTAMOS LAS ACTIVIDADES CRTICAS Y REAS DE OPORTUNI-
DAD EN LAS CUALES TRABAJAMOS, DEFINIENDO AS LOS SIGUIENTES OBJETIVOS.

EVITAR EL PARO DE PRODUCCIN PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN UN


70%
DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS EN UN 50%
EVITAR DAOS A LOS EQUIPOS POR PARO Y ARRANQUES PARA CAMBIAR LOS
RODILLOS

NMERO DE RODILLOS Y TIEMPO EMPLEADO EN SU CAMBIO


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 375

ANTES DE LA MEJORA

ANLISIS DEL PROBLEMA


CON EL FIN DE ANALIZAR EL PROBLEMA SE REALIZ OTRA TORMENTA DE IDEAS
MENCIONANDO LAS CAUSAS POSIBLES QUE ORIGINABAN EL PROBLEMA. SE
ANALIZARON Y SE CONSTRUY EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO POR EL MTODO DE
LAS CUATRO M'S DONDE SE INDICARON LAS CAUSAS PRINCIPALES PARA POSTE-
RIORMENTE CONSTRUIR LA TABLA DE CONFIRMACIN DE CAUSAS CUYA VERIFICA-
CIN FUE ASIGNADA ENTRE LOS MIEMBROS DE NUESTRO CRCULO.
376 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

MTODO DE ---------
PERSONA
CAUSA SELECTA CONFIRMACIN ENCARGADA FECHA COMENTARIOS
DISPONIBILIDAD ENCUESTA J. GPE. MARTNEZ 6/FEB/91 OPERACIN TARDA ENTRE 30 Y 45 MINUTOS
DE EQUIPO CARLOS EN PRESTAR EL E.QUIPO Y LO PRESTA 10
SANDOVAL MINUTOS, EN OCASIONES NO ES SUFICIENTE Y
HAY QUE ESPERAR OTROS 30 O 45 MINUTOS
TORNILLERA DE INSPECCIN EN JOS MARTNEZ 6/FEB/91 LA TORNILLERA ES DE DIFERENTES
SUJECIN CAMPO DIMETROS Y LONGITUDES, LO CUAL HACE
MS DIFCIL EL CAMBIO DE RODILLOS
TIEMPO DE ENCUESTA SALVADOR 6/FEB/91 EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS VARA,
CAMBIO LADINO YA SEA POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO O
POR TORNILLERA
MTODO INVESTIGACIN JORGE RUIZ 6/FEB/91 NO EXISTE MTODO
PABLO GARCA

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

UNA VEZ CONFIRMADAS LAS CAUSAS, SE ELABOR UN PLAN DE CONTRAMEDIDAS


DONDE SE TOMARON ACCIONES DE INMEDIATO EN CADA UNA DE ELLAS:

SE DISE Y FABRIC RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN


PARAR EQUIPO
SE ELABOR UN MTODO PARA CAMBIO DE RODILLOS
SE CAPACIT AL PERSONAL ENCARGADO DE EFECTUAR EL CAMBIO DE RODILLOS

CAUSA SELECTA IDEA DE PERSONA FECHA RESULTADO


CONTRAMEDIDA ENCARGADA

DISPONIBILIDAD FABRICAR UNA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE FABRIC RODILLO ESPECIAL


DE EQUIPO HERRAMIENTA PARA CAMBIAR RODILLOS DE
ESPECIAL QUE PERMITA CARGA SIN PARAR EL EQUIPO
CAMBIAR RODILLOS DE
CARGA SIN NECESIDAD
DE PARAR EQUIPO.
TORNILLERA DE ESTANDARIZAR LA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABOR Y MAND
SUJECIN TORNILLERA DE MEMORNDUM A SUPERVISIN
ANCLAJE DE RODILLOS MECNICA PARA QUE SE USE
TORNILLERA ADECUADA CUANDO
SE CAMBIEN RODILLOS
TIEMPO DE DISMINUIR EL TIEMPO DE TODO EL GRUPO JULIO/91 CON LAS DOS IDEAS ANTERIORES
CAMBIO CAMBIO DE RODILLOS DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO
MTODO IMPLANTAR MTODO TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABOR MTODO PARA
CAMBIO DE RODILLOS
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 377

IMPLANTACIN Y VERIFICACIN DE LAS SOLUCIONES


CON EL OBJETO DE CONFIRMAR Y EVALUAR LA MEJORA CON LAS CONTRAMEDIDAS
INDICADAS, SE DIO SEGUIMIENTO A CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES, OBTENINDOSE
LOS MEJORES RESULTADOS:
SE CAMBIARON OCHO RODILLOS DE CARGA EN TRANSPORTADOR ABP-3, ESTO UTILI-
ZANDO NUESTRO RODILLO ESPECIAL SIN NECESIDAD DE PARAR PRODUCCIN
AL EVITAR PARAR LOS EQUIPOS PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA OBTUVIMOS UNA
MEJORA DEL 100% EN EL TIEMPO DE PARO DE EQUIPO PARA CAMBIO DE RODILLOS DE
CARGA
AL NO PASAR LOS EQUIPOS PARA CABIO DE RODILLOS DE CARGA UTILIZANDO NUES-
TRO RODILLO ESPECIAL, SE EVITAN DAOS A LOS EQUIPOS DEBIDO A PAROS Y ARRAN-
QUES
TIEMPO EMPLEADO EN CAMBIO DE RODILLOS X = 19'

ABP-2 ABP-3 BH-2O AP-1 BP-2 AH-14 BP-1

BB RODILLO 1 RODILLO 2 PERIODO 30 DAS

PAROS DE PRODUCCIN POR CAMBIO DE RODILLOS X = 0'


378 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

COMPARACIN ANTES Y DESPUS


PAROS DE PRODUCCIN POR RODILLO

TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS


PRESENTACIONES Y CONCURSOS 379

SITUACIN DESPUS DE LA MEJORA

PELLETS FLUJO BANDA


PASO NO. 2

RODILLO DAADO RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 3
BANDA
PELLETS FLUJO

RODILLO DAADO RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 4
BANDA LEVANTADA
PELLETS . FLUJO

RODILLO RODILLO ESPECIAL EN


DAADO POSICIN DE LEVANTE
380 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIN

CON EL FIN DE ESTANDARIZAR NUESTRA ME]ORA SE DIFUNDIERON ENTRE LOS


SUPERVISORES MECNICOS Y EL PERSONAL OBRERO LOS SIGUIENTES PUNTOS.

SE HICIERON A DETALLE LOS DIBUJOS DEL RODILLO ESPECIAL


SE ELABOR MTODO DE TRABAJO PARA UTILIZAR EL RODILLO ESPECIAL
SE CAPACIT AL PERSONAL PARA EL USO DE ESTE RODILLO ESPECIAL EN EL
CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS

PARA ASEGURARNOS QUE NUESTRA MEJORA SE MANTENGA, ENVIAMOS MEMO-


RNDUM A SUPERVISIN MECNICA PARA QUE EN LO SUCESIVO SE UTILICE
RODILLO ESPECIAL CADA QUE SE REQUIERA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA EN
BANDAS TRANSPORTADORAS, AS MISMO SE ESTANDARICE LA TORNILLERA DE
ANCLAJE DE DICHOS RODILLOS
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 381

RODILLO ESPECIAL
382 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RODILLO EN:
POSICIN NORMAL
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 383

RODILLO EN:
POSICIN DE LEVANTE
384 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

consorcio minero Benito Jurez

MEMORNDUM

FECHA 20 de julio de 1991

PARA SUPERVISORES DE MANTTO. MECNICO


DE CRCULO DE CALIDAD "+Z"________________
REFERENCIA _________________________________

ASUNTO

Por este medio se comunica a ustedes que a partir de esta fecha queda en
Cuarto de Herramientas un rodillo especial para cambiar rodillos de carga
en bandas de produccin (excepto bajo los chutes), del cual se hizo demos-
tracin a c/Supervisor de cmo usarlo.

Adems, se solicita a ustedes que cuando se cambien rodillos usen tomillos


en casos donde se requieran tornillos ms largos, cuidar que no
sobresalgan de la tuerca, esto para facilitar su desmontaje cuando se
requiera.

Cop. Sr. Enrique Gonzlez V.


Integrantes del Crculo.
Jefes de Turno de Operacin.
Planeacn.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 385

MTODO DE EMPLEO DE RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIO


DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS

1. SACAR RODILLO ESPECIAL DEL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y LLEVARLO AL


REA, JUNTO CON LOS RODILLOS QUE SE VANA CAMBIAR

2. METER RODILLO ACOSTADO ENTRE CAMA Y BANDA CON LOS ROLES HACIA
ATRS (EN CONTRA DEL SENTIDO DEL FLUJO), CENTRARLO SOBRE LA BANDA Y
PARAR ACERCNDOLO A 1 " DLA BASE DEL RODILLO QUE SE VA A CAMBIAR

3. LEVANTAR LA BANDA GIRANDO EL TORNILLO DEL RODILLO ESPECIAL A LA


DERECHA HASTA QUE TOPE, DESMONTAR RODILLO DAADO DESATORNILLN
DOLO Y ACOSTNDOLO, AS MISMO MONTAR EL RODILLO NUEVO, ENSEGUIDA
SACAR EL RODILLO ESPECIAL HACIENDO LO INVERSO DEL SEGUNDO PUNTO

4. REGRESAR RODILLO ESPECIAL AL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y RODILLOS


DAADOS A LA CHATARRA RECUPERABLE

HERRAMIENTA NECESARIA
1. MANERAL REVERSIBLE DE 1/2"
2. EXTENSIN MECNICA DE 1/2" X 4"
3. DADO DE 1/8" ENTRADA DE 1/2"

NOTA: SI EL RODILLO O RODILLOS A CAMBIAR SE ENCUENTRAN RETIRADOS DEL


PUNTO A DONDE PUEDE LLEGAR EL TRANSPORTE DE MANTENIMIENTO (CAMIO-
NETA), SE CUENTA CON RUEDAS DESMONTABLES PARA EL TRASLADO DEL RODI-
LLO ESPECIAL HASTA EL PUNTO EN QUE SE REQUIERA.
386 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RESULTADOS OBTENIDOS

TANGIBLES

BENEFICIO ANUAL POR AHORRO EN HORAS/HOMBRE


$14 204 726 190 H/H

BENEFICIO ANUAL POR ELIMINAR PAROS DE PRODUCCIN


$357 574 680 36.6 HORAS/PRODUCCIN

TOTAL $371 779 406

INTANGIBLES

SE EVITAN DAOS A LOS EQUIPOS POR LA REPETICIN DE PAROS Y ARRANQUES


FRECUENTES

SE DISMINUYEN LOS RIESGOS DE TRABAJO AL EFECTUAR LOS CAMBIOS DE


RODILLO SIN LA PRESIN DEL TIEMPO POR ESTAR DETENIDA LA PRODUCCIN
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 387

CONCLUSIONES

ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE:

1. CUALQUIER PROBLEMA PUEDE SER RESUELTO CON EL USO DE LA METODOLO-


GA QUE ESTAMOS APRENDIENDO

2. NOS SENTIMOS ORGULLOSOS DE PERTENECER A UNA EMPRESA EN LA QUE NOS


PREOCUPAMOS POR HACER LAS COSAS CON CALIDAD COMO NICA FRMULA
PARA SOBREVIVIR

3. AL PARTICIPAR EN CRCULOS DE CALIDAD Y EXPRESARNOS CON LIBERTAD Y


CREATIVIDAD, NOS DESARROLLAMOS COMO TRABAJADORES Y COMO PERSONAS
CULTIVANDO EN FORMA CONTINUA UNO DE LOS VALORES MS IMPORTANTES:

-LA DIGNIDAD HUMANA-

4. EL TRABAJO DE CAMBIO DE RODILLOS SE HA FACILITADO GRACIAS A QUE


AHORA CONTAMOS CON LA HERRAMIENTA QUE DISEAMOS Y FABRICAMOS
ESPECFICAMENTE PARA ESTE PROPSITO, YA QUE ESTE TIPO DE HERRAMIENTA
NO SE ENCUENTRA EN EL MERCADO
388 CAPTULO 8 CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

TRABAJO RECOMENDADO

Formar un crculo de control de calidad, buscar un problema de acuerdo con la tcnica


del captulo 3, analizarlo y plantear posibles soluciones. Al final, hacer un reporte de
actividades similar a los casos presentados.
CAPTULO
Equipo (hardware) y
programacin (software)
para el control de calidad

OBJETIVOS DEL CAPTULO


Al terminar este captulo, el lector:
Conocer someramente el tipo de hardware o
equipo y software o programas relativos al control
de calidad utilizados hoy en da.

EQUIPO (HARDWARE)
Las computadoras personales (PC) o compatibles han ayudado mucho a la
difusin y aplicacin del control de la calidad. Los equipos que se utilizan para
ello varan pero en general se pueden dividir en dos tipos, como se ilustra en la
pgina siguiente.
Como puede observarse las dos configuraciones abarcan un amplio rango de
posibilidades en todas las caractersticas mencionadas que cada programa reque-
rir segn la casa de software que lo haya desarrollado, adems de diferentes
interfaces (equipo de interconexin) para lograr la adquisicin automtica de
datos, dependiendo tambin de los diferentes sensores y equipo perifrico.
Hay diferentes tipos de sensores, que electrnicamente envan la seal va
multiplexor, este dispositivo canaliza y ordena la informacin en el formato
adecuado para ser accesada a la computadora; hay programacin que admite
esta informacin en tiempo "real" (en el momento en que ha sido generada),
calcula, computa y muestra inclusive grficamente los resultados y hay otra
programacin que no maneja en tiempo real sus datos; stos sern manejados
por pasos y ser necesario dar mandatos adicionales de ejecucin y edicin a los
programas. En la figura 9.1 se muestra un diagrama a bloques.
Hay posibilidad de formar redes, es decir, contar con ms de una computa-
dora, ms de un multiplexor y ms de un colector de datos, y ya que en los
procesos hay diferentes caractersticas, en diferentes lneas y reas de trabajo las
redes v los colectores de datos porttiles resuelven el problema.
390 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

SISTEMAS
DELL

MI CRO P RO CE S ADO R DELL450SE DELL433SE DELL425SE DELL333P NUEVO DELL 325SX

V E L O C I D AD

ME MO RI A

C AC HE

SOPORTE DE VIDEO

OPCIONES DE
CO-P ROCE S ADO RE S

INTERFACES
E S T ND AR

R AN UR AS DE
EXP ANSIN

UNID ADES DE
DISKETTE

DISPOSITIVOS DE
AL M AC E N AM I E N T O
DISPONIBLES

OPCIONES DE
DISCO DURO

FUENTE DE ENERG A
EQUIPO (HARDWARE) 391

Colector de datos

Figura 9-1. Hay tambin microprocesadores a los que se les pueden conectar sensores
directamente y pueden procesar los datos colectados en forma inmediata o enviar
a una PC con una salida R5232C (como los modelos DP-1HS) que imprimir el
Lmite Inferior de Especificaciones (L siglas en ingls), el Lmite Superior de
Especificaciones (siglas U), la Tolerancia, los valores (hasta 1000 datos), Parte No.,
Fecha y Hora (DATE /TIME), Nombre (AME) y Resultados, Cantidad de datos
N, Valor Mximo (MAX) y Valor Mnimo (MIN), Rango R, Media X, Desviacin
Estndar n n, Desviacin Estndar n_] n -1, valores fuera lado negativo -NG,
valores fuera lado positivo +NG, Porciento defectivo P, habilidad del proceso
Cp, habilidad del proceso Cpk, Histograma, clases A, B, C, D, etc., Cartas de
Control Limits LSL, USL, Cantidad de datos, Grfica, y mismos resultados
anteriores, subgrupos y resultados.
Nota: Ver caractersticas y especificaciones a continuacin (DP-1HS).

Un microprocesador ms avanzado es el DP-7 con dos canales de entrada, 20


nmeros de parte, 20 caractersticas y 2427 datos de entrada, tamaos de muestra
2 a 25 cartas de control y operacin va men.
Nota: Ver caractersticas y especificaciones a continuacin (DP-7).

Se muestran tambin los acumuladores y transmisores de datos as como las


redes (DL-10) (DT-10).
392 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-1HS
Mini-Procesador Digimatic Serie 264

Impresor Carcter: 5X7 Matriz de Punto


Velocidad 1 lin/s Papel:44.5mmX50m.(Grosor.07mm)
Intervalo automtico 0.3 seg./1seg./5seg./ 30seg.
de entrada para 1min./ 30min./ 60min. (da-
(Modos 1/2) tos medidos no impresos si el
intervalo se fija en 0.3 1 seg.
Clculo estadstico automtico
cuando entran 1000 datos).

Fuente de poder Va adaptador CA (9VCD,500mA)


4 bateras NiCad (KR-AA).

Una amplia variedad de parmetros estadsticos.


Una variedad de clculos para qenerar cartas de Medicin de datos Deci-
Graficado de histogramas. sin (-, )+/-NoGO (N)
Graficado de datos con dominio de tiempo en Nmero de mediciones
desplazamiento de cartas. Valores (MAX) y (MIN)
Juicio GO/NoGO con un LED (Lmpara) verde o
roja para rpida revisin de tolerancia.
Medicin de datos que pueden ser enviados va (Sigma n) Desviacin Estndar
una interface RS-232C a una computadora Modoi (Sigma n-1) Desviacin Estndar
personal para anlisis sofisticado de datos.
Impresor de matriz de punto mejorado (rollo de Modo 2 (-NG) Nmero de defectivos ( +
papel de 50 m.). NG) Nmero de defectivos (P)
Datos controlados en tiempo en funcin de
Fraccin defectiva (Cp) ndice
entrada (Modo 1/2).
Fuente de energa de dos vas que incrementa la Capacidad de Proceso (Cpk) In-
movilidad del procesador y mejora la flexibilidad dice Capacidad Proceso Histoqra-
de la configuracin del sistema.
La entrada de datos puede ser accionada usando ma
un interruptor de pie (opcional).

Accesorios Opcionales Tamao de muestra


Media de Subgrupo
937179 Interruptor de pie
965465 Cable de 1m. RS-232C (R) Rango de Subgrupo
96551 6 Cable para Decisin GO/NoGO 2m.* (XDBAR) Media de Medias
Modo 3
271071 Papel de impresin 50m.(10 Rollos**)
197216 Cinta con tinta (juego de 5 cassettes**) (Selecione Modo 3
cuando grafique las (R BAR) Media de rangos
* Colector abierto de salida. El conector no se (R - UCL) Lmite Superior Carta R
suministra en el lado de entrada. ** El DP-1HS
viene con un cartucho de cinta entintada y 1 (R - LCL) Lmite Inferior Carta R
rollo de papel de impresin.

Cables Digimatic
Micrmetro de interiores Borematic (Orificio Surftest 201
Indicador IDC Bore Gage (Para Orificio Surftest 301
Indicador IDA con IDA)
Micrmetro de exteriores Micrmetro de Mesa
Micrmetro de Mikematic
Profundidades
Cabezas Micromtricas
Indicador de
Produndidades
Indicador de Espesores
Holtest
Groovetest (Para Longitud Orden No.
Longitud Orden No.
Ranuras)
1m 937386 Maestro de Alturas
Longitud Orden No. 1m 937387
2m 965012 (Height Master)
1m 937243 2m 965013
2m 937244 Medidor Alturas Digim.
EQUIPO (HARDWARE) 393

Formatos de Impresin
Modo 1 Modo 2 Modo 3

Longitud Orden No. Comentario


1m 905338 Normal
2m 905409 Normal
Calibradores Digimatic
Unidad de Escala Digimatic
Indicador Digimatic IDU
Indicador Digimatic IDS Calibra-
dor Profundidad Digimatic Cali-
brador de alturas HDS

Longitud Orden No.


1m 936937
2m 965014
Heightmatic
Mu-Checker Digital
Digi-derm
Comparadores pticos Series
PJ250, PJ300 y PJ500.
Maestro de alturas Cermica
Indicador Digimatic IDF
Litematic
Microscopio para Mecnicos
Aparatistas Series TM300 (Con
Contador Digimatic).
Unidad de Pantalla Digimatic
Micrmetro de mesa Quick-Bench
Medidor de Alturas Linear Height
Contador de Calibrador lineal
Micrmetro de Barrido Lser
LSM300.
Nota: Existen otros cables de
aplicacin especial para los
equipos
Mini-Procesadores Digimatic Quali-
mate QM-1000 y QM-5000 Unidades
de Pantalla Digimatic Escalas
Lineales
Pregunte Usted si su aplicacin
es especfica.
394 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-7
Mini-Procesador Digimatic: Serie 264 Especificaciones
Modelo No. DP-7
Orden No. 264-500A
Nm. Canales Entrada 2
Nm. Registro de Partes 20
Nm. Caractersticas Reg. 20

Capacidad de procesar datos


Funciones:
Colocacin de tolerancia
Grfica de Cartas Control
Control Seal de Salida
Almacenaje de datos externo
Capacidad/Datos de Entrada 2427
Tamao de muestra: 2-25

Colocacin lm.
Control Clculos con Constante
Operacin va Men
Caractersticas: (Tarjeta RAM).
Colocacin rpida y fcil de
especificaciones desde un Salida de datos RS-232C
Men va teclado. Alarma Seal de Salida Fuera de Control
Mensajes en pantalla que
permiten operacin interactiva Puerto de entrada de datos RS-232C, Digimatic, Teclado
sin necesidad de ser experto. Pantalla Cristal Lquido de Cuarzo
Los datos pueden ser ac- Impresin Impresor XY ,4 colores R,A,V,N
cesados desde instrumentos
Digimatic (dos canales) o un Temp. Operacin 0-40 grados Centgrados
dispositivo externo (va RS- Suministro de Potencia Adaptador CA (9VCD,500mA.)
232C) o desde el teclado. Dimensiones/Peso 277x172x57.6 mm/ 1350 g.
Retencin en memoria por 5
aos de datos medidos y
colocados (Batera de Litio de Formato de Impresin DP-7
respaldo.).
Uso de Tarjetas RAM para
almacenar caractersticas y
partes clasificadas que incre-
menta dramticamente la efi-
ciencia (almacena datos
tambin).
Los datos medidos pueden
ser mandados a una
computadora personal para
llevar a cabo anlisis ms
sofisticados, con una interface
RS-232C. (programa de com-
putacin opcional). Seales
de Fuera de control.

Accesorios Opcionales
Cables (Ver pgina A-4)
937179 Interruptor de pie
965518 Tarjeta RAM
0 Porta-estuche
1 Sujetador Rollo 50m
270005 Juego 10 Rollos 10m
270009 Juego 10 Rollos 50m
527511B Plumas negras 4
527511C Plumas azules 4
527511 D Plumas verdes 4
527511 E Plumas rojas 4
965548A Teclado DP-7 *EI
DP-7 viene con un juego de
plumas de 4 colores y un
rollo de papel de 10m.
EQUIPO (HARDWARE) 395

El acumulador de Datos Digimatic DL-10 y El


Acumulador de Datos Digimatic Transmisor de Datos Digimatic DT-10 trabajan juntos
para convertir las seales Digimatic a un formato
DL-10 RS-232C. Estas unidades sirven como interfaces entre los
Unidad de Interface Digimatic instrumentos Digimatic y las computadoras las cuales
RS-232C Serie 264 llevan a cabo anlisis avanzados de datos. (El cable de
salida es opcional).
Debido a que son porttiles, la unidad de entrada y
almacenamiento de datos (DL-10) y la unidad de salida
(DT-10) pueden operar independientemente. Esta
configuracin permite colectar datos de medicin en un
sitio de produccin y analizarlos en la oficina o
Transmisor de Datos Digimatic laboratorio.
DT-10 La unidad DL-10 puede aceptar datos desde un
Unidad de Interface Digimatic instrumento Digimatic (Cable de conexin opcional).
RS-232C Serie 264 Hasta 10 caractersticas y 1000 datos de entrada pueden
ser accesados a cada unidad DL-10.
El DL-10 es alimentado por bateras (4 Pilas LR6), es
pequeo y ligero, viene con cinturn para cargarlo.
Especificaciones
DL-10

Pantalla (Cristal Lquido de Cuarzo):


Nmero datos accesados Nmero de Artculo
Dato medido Nm. de dato almacenado
Nm. Artculo registrado Alarma de error
Alarma de batera baja.

Salida (RS-232C)
Control de Comunicacin: Mtodo de arranque - paro
Co'digo de Comunicacin: ASCII/JIS
Longitud de datos: 8 bit
Pandad: Ninguna
Bit de paro: 1
Razn de Baud: 300,600,1200,2400 bps.
DT-1
Transmisor de Datos para la Red I

El DT-1 es un Transmisor de Datos para construir un


Sistema M-SPC.
El DT-1 acopla los nmeros de parte y lotes de datos
de medicin y transmite los datos a la computadora, y
est conectado entre una unidad Mini-Procesador
Digimatic o una unidad interface RS-232C y un MUX-60.
396 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Sistema de Conexin Red I


Configuracin sistema Bsico
Instrumentos de medicin Digimatic;

Todos los instrumentos de medicin Mitutoyo


que son capaces de dar una salida Digimatlc,
pueden enviar datos a los Mini-Procesadores
Digimatic va cables conectores.
Los instrumentos Digimatic Mitutoyo incluyen
herramientas de medicin, tales como calibradores
y micrmetros Digimatic, y grandes instrumentos
de medicin de precisin, tales como Micrmetros
de Barrido Lser, Microscopios para Mecnicos
Aparatistas y Proyectores de Perfiles o
Comparadores pticos.
Mini-Procesadores Digimatic:
Los Mini-Procesadores Digimatic analizan
estadsticamente los datos transmitidos desde los
instrumentos Digimatic, generando histogramas y
varias cartas de control, llevando a cabo juicios
de GO/NoGO, y almacenaje o impresin de las
mediciones o el proceso de resultados.
Salida RS-232C:
Los Mini-Procesadores Digimatic cuentan con un
puerto RS-232C para comunicacin de datos con
computadoras.
Interface Digimatic/RS-232C:
Los datos de medicin de los instrumentos
Digimatic pueden ser enviados a la computadora
va un MUX-10, MUX-20 o una unidad de interface
DL/DT-10, la cual convierte las seales Digimatic a
un formato RS-232C
EQUIPO (HARDWARE) 397

Concepto de Red I
El concepto bsico de Red I es para proveer una
administracin centralizada de datos medidos en
una computadora husped (host computer
system) que recibe los datos desde mltiples Mini-
Procesadores Digimatic va transmisores de datos
(DT-1) y controladores de comunicacin (MUX-60),
para permitir anlisis y edicin avanzada de datos.
La Red I permite el control departamental y
de lneas de produccin compartiendo la infor-
macin de la calidad de los procesos para incre-
mentar la flexibilidad y el control de los mis-
mos, la cual incluye el monitoreo del estado
del control del proceso, la prevencin de anomal-
as y la generacin de documentos de inspeccin.
398 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

PROGRAMACIN (SOFTWARE)

Desde la aparicin de las computadoras personales se inici una era de desarrollo


de programas y paquetes computacionales en los que el suministro de datos o
acceso de los mismos fue nicamente por el teclado de las computadoras y la
memoria ocupada, fue suficiente con los 64k bytes RAM que tenan las primeras
PC.
Estos paquetes fueron escritos en diferentes lenguajes y se orientaron al
clculo de los estadsticos o parmetros bsicos, tales como medidas de tendencia
central, medidas de dispersin, distribuciones y pruebas de significancia, proba-
bilidades y muestreo, as como regresin y correlacin, con pequeas incursiones
en diseo de experimentos.
Los paquetes y programas se hicieron ms poderosos como las mismas
computadoras e instrumentos colectores de datos, hasta lograr paquetes interac-
tivos con acceso y manejo de bases de datos, con residencia en el llamado disco
duro de la computadora, con pantallas simplificadas y de gran poder de clculo
y resolucin grfica.

PAQUETES Y PROGRAMACIN

En la actualidad hay muchos paquetes, un ejemplo es el del libro Control de ca-


lidad1 que incluye 46 programas estadsticos aplicables a este tema, en formato de
diskette y en lenguaje BASIC, presentado en forma de men, didctico y de
precio accesible, que puede ser usado en computadoras PC, u otras de tipo
comercial.

1
Gonzlez Gonzlez, Carlos, Control de calidad, McGraw-Hill, Mxico, 1991, 326 pp.

Contenido
1.1.6 Raz Cuadrtica Media (RMS)
Captulo I 1.2 Medidas de Dispersin
Estadstica Bsica 1.2.1 Rango 1.2.2 Des-
viacin Media
1.0 Datos e Histograma 1.2.3 Desviacin Estndar
1.1 Medidas de Tendencia Central 1.2.4 Varianza
1.1.1 Media (Introduccin MS-DOS) 1.2.5 Coeficiente de Variacin
1.1.2 Mediana 1.2.6 Relaciones entre las medidas de disper-
1.1.3 Modo sin
1.1.4 Media Geomtrica 1.2.7 Frmulas para datos agrupados de la Va-
1.1.5 Media Armnica rianza y Desviacin Estndar
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 399

1.2.8 Programa para calcular las medidas de 4.3 Medianas y Rango


dispersin 4.4 Precontrol
1.3 Momentos 4.5 Individuales y Rango Mvil
1.4 Sesgo 4.6 Atributos p, np
1.5 Curtosis 4.7 Nmero de defectivos c
1.6 ndice de Desviacin Media M.A.E. 4.8 Carta u
1.7 Programa para 23 estadsticos
1.8 Errores Captulo V
Muestreo de Aceptacin
Captulo II
5.1.1 Atributos o Variables
Distribuciones de frecuencia
5.1.2 Recomendacin del Muestreo
2.1 Distribucin normal 5.1.3 La Seleccin del Plan
2.1.1 Caractersticas de la dist. norm. 5.1.4 Probabilidades
2.1.2 Aplicacin de la tabla normal 5.1.5 Probabilidad Binomial
2.1.3 Probabilidad 5.1.6 Probabilidad de Poisson
2.1.3.1 Programa 5.1.7 Curva Caracterstica de Operacin
2.1.4 Papel normal de probabilidades 5.1.8 Programas de Planes de Muestreo
2.1.5 Programa para Media Varianza y Desvia-
cin Estndar Captulo VI
2.1.6 Programa MVDS-1 Dato en Grupo Diseo y Anlisis de Experimentos
2.2 Distribucin Ji-Cuadrada
6.1 Introduccin
2.3 Distribucin F
6.1.1 Por qu se disean experimentos
2.4 Distribucin t de "Student"
6.1.2 Experimentacin en la vida real
2.5 Distribucin Binomial
2.6 Distribucin Exponencial (Poisson) 6.2 Descripciones del diseo
6.3 Diseos Experimentales
2.7 Distribucin Hipergeomtrica
6.4 ANOVA Anlisis de Varianza
2.8 Distribucin de Weibull
6.5 Experimento Factorial Completo
Captulo III 6.6 Experimento Factorial Completo Carta de
Control
Regresin y Correlacin
6.7 El Cuadro Latino
3.1 Mtodo de Mnimos Cuadrados 6.8 Diseos Anidados
3.2 Correlacin y Coef. de Correlacin 6.9 Resumen
3.3 Regresin Mltiple 6.10 Diseo Factorial
3.4 Regresin Lineal Mltiple Mtodo Gral. (Bibliografa)
3.5 Regresiones No-Lineales
3.6 Regresin de orden N Material de Trabajo:
3.7 Regresin Geomtrica Libro "Control de Calidad"
Editorial McGraw-Hill Dis-
Captulo IV quete 5|" incluido
Cartas de Control Estadstico Resultado de investigacin, desarrollo, ense-
4.1 Medias y Rangos anza y capacitacin de ms de 5000 alumnos
y trabajadores.
4.2 Medias y Desviacin Estndar
400 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE} PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Algunos ejemplos de software aplicado al control de calidad, y algunas de sus


caractersticas son los siguientes.

SPC TIME SAVER PLUSTM

Caractersticas:

Control estadstico del proceso


Este programa tiene un amplio rango de herramientas de control de procesos que
provee una retroalimentacin instantnea de la calidad de los productos y
procesos.
La captura en tiempo real de los datos permite detectar y prevenir defectos y
tomar accin correctiva inmediata si es necesario.

Interfaces calibradoras directas


Para una entrada de datos ms exacta y ms rpida, se puede conectar directa-
mente una amplia variedad de sensores a la PC, los dispositivos de medicin y
el equipo de control de procesos. Con un toque del teclado se pueden accesar
datos directamente dentro de las cartas de control y hacer estudios de capacidad
y probabilidad, histogramas y otras cartas.

Figura 9.2.

STATGRAPHICS2

Caractersticas:

Control estadstico de calidad


Extiende el control de calidad de proceso con complejas capacidades grficas y
procedimientos estadsticos para anlisis ms profundos "fuera de lnea". Una
2
Copyright 1991, STSC, Inc.
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 401

Figura 9.3.

vez que los datos son colectados, STATGRAPHICS suministra las herramientas para
medir el desempeo contra datos histricos y actuales, establece lmites de con-
trol, y diseo para mejorar los procesos.

Grficas integradas interactivas


Mejora el poder analtico con grficas que pueden mostrarse y modificarse repe-
tidamente desde y dentro de los procedimientos estadsticos. Esta capacidad
interactiva permite una exploracin analtica casi sin lmites "suponiendo que"
("What if") integrando datos justo en las grficas.

Amplio anlisis de datos


Contiene ms de 250 procedimientos de control de calidad y estadsticos para
anlisis de datos, incluyendo:

Cartas de control multivariadas


Cartas Cum Sum
Procedimientos ANOVA un camino y multifactor
Ajuste de distribuciones
Anlisis de series de tiempo
Anlisis de regresin, muestreo y otros.
Diseo de Experimentos de fcil uso y alto poder

STATGRAPHICS est diseado para ser usado por personas sin experiencia en
estadstica.

Requerimientos del sistema


Corre en IBM PC, XT, AT, PS/2 o compatibles con un adaptador grfico y es
compatible con monitor de color o monocromtico. Con una unidad de disco
flexible, un disco duro, memoria 640k RAM y DOS 2.0 o posterior. Se recomienda
un coprocesador matemtico Intel aunque no es necesario.
402 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN [SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Funciones Comunes para I, II y III

Entrada de Edicin de Transfor-


datos macin
datos de datos

JUSE-QCAS III Archivo de


datos

JUSE-QCAS II

Figura 9.4. JUSE-QCAS1

Sistema de Asistencia de Control de Calidad


JUSE-QCAS fue desarrollado por JUSE (Japanese Union of Scientist and Engi-
neers: Unin o Confraternidad de Ingenieros y Cientficos Japoneses). La mayora
de las corporaciones en Japn usan este paquete de programacin para monito-
rear y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Se ofrecen tres paquetes
compatibles de datos, todos son complementarios y pueden compartir la misma
base de datos.
Caractersticas generales:
Sistema Flexible
Manejo por men fcil de usar
Graficado y clculo rpido
Puede importar datos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base, Multipln y archi-
vos ASCII
Opcin de impresin en cada carta/reporte de pantalla con capacidad total
de edicin
Clculos estadsticos
Enmascarado o desenmascarado de datos
3
Copyright 1989 by Institute of JUSE.
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 403

Clculos de considerando uno o varios subgrupos hechos para la

Archivo de datos pblico


Capacidad de transformacin de datos
JUSE-QCAS I, II y/o III pueden funcionar independientemente o todos en un
men principal
Teclas para pantallas de ayuda
Estratificacin
Equipo IBM PC o compatibles MS DOS

JUSE-QCAS/I

Entrada de datos: Formato de hoja de clculo


Utileras: Importacin de archivos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base y Multi-
plan
Siete herramientas de control de calidad:

1) Estadsticas fundamentales (vase el final)


2) Diagrama de Pareto
Total de ocurrencias
Costo total para reparar cada categora Compara-
cin entre antes y despus de mejora
3) Diagrama causa y efecto
til para Crculos de Control de Calidad
Anlisis de problemas Hasta 512 facto-
res
4) Histograma
Curva de frecuencia acumulada Superimposi-
cin/Rotacin/Espalda con espalda Seleccin de
subgrupos de muestra
Reporte de ocurrencia entre 2.5 y 3
Enmascarado datos capa superior
Transformacin de variables Gra-
neado de probabilidad normal
Clculos de
Estratificacin hasta 6 categoras
5) Cartas de Control. Grfica Lineal
medias y rangos
medianas y rangos
Rango mvil

Estado estable, reportes, tendencias, lmites de control


404 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

6) Diagrama de Dispersin
Estratificacin por categora o por secuencia de muestra
Lnea de regresin lineal o cuadrtica con ecuaciones
Cambio de escala en la carta Transformacin de variables

Adems de las 6 herramientas anteriores:

a) Grfica de Barras
b) Grfica tipo pie
c) Grfica de columnas
d) Cartas radar
e) Graneado de papel normal de probabilidades
f) Graneado de papel de probabilidades de Weibull
g) Graficado de papel de probabilidad binomial

JUSE-QCAS/II

Anlisis de varianza: Una va, dos vas y mltiple distribucin ANOVA (An
lisis of variance):
Diseo de experimentos
Arreglos ortogonales

1) ANOVA Distribucin una va (Anlisis de varianza)


Se usa para analizar el efecto de un factor sobre una caracterstica particular
Datos con repeticiones iguales o no
Graficado del anlisis de varianza
Estimacin de la poblacin media de los diferentes niveles con capacidad para
mostrar los lmites de significancia
2) ANOVA Distribucin dos vas
Se usa para analizar el efecto de dos factores en una caracterstica de calidad
Manejo de hasta 30 niveles Muestra resultados de varianza
3) ANOVA Distribucin mltiple
Se usa para analizar problemas difciles y complicados a travs de anlisis de
distribucin mltiple compleja de hasta 5 factores
Modelo de efecto fijo con y sin repeticin
Modelo mezclado
Modelo anidado
Diseo de grfica dividida
4) Arreglos ortogonales 2 n o 3n
Mtodo Taguchi
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 405

Determinacin del orden de ejecucin del experimento


Anlisis con repeticin de mediciones Anlisis incluyendo
hasta 4 niveles Estimacin
Diseo de grfica dividida 5)
Diseo de Experimento
La secuencia del experimento puede ser determinada al usar un proceso
aleatorio que involucre los factores y niveles ya determinados
Hasta 5 factores
Hasta 30 niveles por factor (200 niveles mximo)

JUSE-QCAS/III

Transformacin y facilidad de anlisis


Pruebas y estimaciones
Anlisis de regresin mltiple y polinomial

1) Transformacin de datos
En adicin a la capacidad de transformacin de datos tipo men tiene un
lenguaje simplificado en esta funcin
Transformacin entre dos juegos de datos o entre datos y una constante
Operaciones de programacin funcional
Generacin de datos, tal como nmeros aleatorios
2) Revisin de datos
Grfica de caja y bigotes
Estadsticos
Diagrama de dispersin estratificada
Histogramas y diagrama de dispersin
Matriz de coeficientes de correlacin
3) Pruebas/Estimadores
Pruebas y estimadores son tcnicas esenciales por comparacin y discusiones
en relacin con datos y poblaciones Prueba/Examinando la varianza Prue-
ba/Examinando la media
4) Anlisis de regresin
Un anlisis de regresin se usa para explicar un fenmeno a travs de la

relacin donde y es dependiente de


Diagrama de dispersin y graficado de regresin
Graneado de residuales y anlisis Prediccin de
funciones
5) Anlisis de regresin mltiple
Hasta 29 variables independientes con seleccin llevada a cabo manual o
automticamente
406 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE] Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Graficado de anlisis residual Pre-


diccin de funciones 6) Anlisis de
regresin polinomial

Variables independientes con un orden mximo de seis Poli-


nomio ortogonal resuelto durante la formulacin Diagrama de
dispersin y graficado de la curva de regresin

METRI STAT4

a) El Sistema Metri Stat Lab es un sistema de base de datos diseado para


almacenar, seleccionar y analizar los datos medidos. Soporta variables y
atributos (defectivos) y sus correspondientes cartas de control. Tambin
incluye una utilera para importar y exportar archivos de textos y el programa
de impresin Metri Stat. El programa de impresin permite al usuario selec-
cionar partes y caractersticas para analizar y usar en cartas. El usuario slo
selecciona la impresin deseada requerida y el programa Print desempear
automticamente el trabajo de anlisis y graficado de carta.
b) El sistema de atributos Metri Stat es un sistema de base de datos diseado para
almacenar, seleccionar y analizar defectos y defectivos como datos. Soporta
el control de atributos y las cartas de Pareto. El sistema soporta multinivel de
Pareto (ejemplo: el usuario inicialmente selecciona un diagrama de Pareto por
mquina, entonces selecciona una mquina de las que se muestran en la
pantalla. El usuario entonces selecciona el diagrama de Pareto por operacin
y puede ver una carta de Pareto de las operaciones corridas sobre la mquina
previamente seleccionada).
c) El sistema Tiempo Real Metri Stat est diseado para trabajar en monitoreo e
inspeccin de procesos. Este sistema permite la coleccin (es decir, ambos
tipos, desde instrumentos electrnicos o teclado) de variables y provee la
carta y el anlisis en lnea para inmediata retroalimentacn. Los datos
colectados pueden ser importados al sistema Metri Stat Lab para anlisis
posteriores y almacenaje por largo tiempo.
d) El sistema Metri Stat Multi View est diseado para monitoreo e inspeccin en
proceso. Este sistema tiene muchas de las mismas caractersticas del sistema
tiempo real Metri Stat y en adicin permite mostrar desde una hasta 9 cartas
seleccionadas en lnea.
e) El Metri Stat Tiempo Real Supervisor permite la conexin en red de mltiple
Tiempo Real a una computadora central. Este sistema es compatible NET
BIOS (ejemplo: Si el sistema de operacin de red soporta archivos remotos
MS DOS, entonces Metri Stat Tiempo Real Supervisor debe trabajar). Los
4
Copyright 1990 Business Systems Design, Inc.
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 407

datos recibidos por Supervisor estn disponibles para revisin as como otros
usuarios de la red. Los datos colectados pueden ser transferidos a Lab para
anlisis posteriores y almacenaje de largo tiempo.

M-STAT5

a) Este problema creado por MTI Corporation, permite el control estadstico de


la calidad en el taller o en el rea de produccin, a travs de un sistema
completo de herramientas integradas del CEP que hace posible la adquisi-
cin y administracin de datos en el rea de trabajo.
b) Los componentes
Los componentes primarios de M-STAT son los sensores, es decir, los instru-
mentos de medicin y las interfaces o multiplexores de donde se derivan los
datos.
c) M-STATR/T: Es una herramienta del CEP para el operador en el rea de trabajo,
que forma un flujo de datos de la lnea, adquiere los datos y provee en tiempo
real informacin de la capacidad de los procesos:

Cartas de Pre-control
Carta de caja y bigotes
Histogramas
Carta cum-sum
Carta
Carta S - R
Ventana de estadsticos

d) M-STAT Network Manager (manejador de red)


Es una herramienta de CEP para el gerente de manufactura, ingeniera o
aseguramiento de calidad que provee un punto centralizado de control sobre
toda el rea de trabajo de proceso estadstico en lnea, jerarquizando dichos
procesos desde el menos capaz hasta el ms capaz.
Despus de procesar los datos M-STAT Network Manager almacena los
datos en la misma base de datos usada por M-STAT Analytical, los programas
son 100% compatibles y de fcil manejo.
e) M-STAT Analytical
Es un juego de herramientas analticas del CEP para encontrar, analizar y
resolver problemas y lograr el mejoramiento continuo.
El anlisis se lleva a cabo mediante la aplicacin de un amplio rango de
transformaciones al juego de datos; estas transformaciones pueden hacerse
fuera de la base de datos para llevar a cabo una serie de anlisis con el uso
de
5
Copyright 1991 MTI Corp.
408 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE} Y PROGRAMACIN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

resultados cero o "qu pasa si" en representaciones visuales de alta resolucin


o impresin o graficado en papel o en transparencia tipo acetato.

M-STAT Integrated SPC Tools


Order N2 Description Versin

M-STAT SPC Products

057234 M-STAT Analytical M-STAT Versin 2.


057237 NetWork Manager M-STAT Versin 4
057238 R/T Versin 2.
4
DEMO Versin of SPC Products

057274 M-STAT Analytical Versin 2.


057276 M-STAT R/T M-STAT Versin 4
057277 NetWork Manager Versin 2.
4
Update Release

057254 M-STAT Analytical Versin 2.


057256 M-STAT R/T Versin 4
057257 M-STAT NetWork Manager Versin 2.
057258 M-STAT to M-STAT R/T Versin 4
2.
Support Plus Services

057264 M-STAT Analytical Versin 2.


057266 M-STAT R/T Versin 4
057267 M-STAT NetWork Manager Versin 2.
4

Data Input Devices


(Also models available for analog LZDT, RS 232. IEEE-488, BCD, Capacitive. and air gages)

264-001 MUX-10
264-041 MUX-40 24 Tool Capacity
264-043 MUX-40 48 Tool Capacity
264-045 MUX-45 96 Tool Capacity
264-081 Data Logger
264-085 Data Transmitter
057166 MUXPORT 4 Tool Capacity
057168 MUXPORT 8 Tool Capacity
057910 SPC Computer System for Stand
Alone Operation
057915 SPC Network Computer System
(available up to 99 workstations)
PROGRAMACIN (SOFTWARE) 409

MINITAB STATISTICAL SOFTWARE6

Con MINITAB se puede monitorear y resolver los problemas de la calidad de los


procesos.
Primero en cartas de control tipo Shewhart que permiten ver cuando el
proceso est fuera de los lmites. Cuando hay un problema, es fcil evaluar los
datos para determinar la causa. Con MINITAB se puede correr funciones bsicas
y avanzadas como anlisis de varianza, regresin y anlisis de series de tiempo.
MINITAB se usa para identificar un problema y determinar la causa, e implantar
las mejoras al proceso.

Un paquete estadstico desarrollado en Mxico: SCEP*

En Mxico son pocos los paquetes estadsticos desarrollados para el control de


calidad para computadora PC, uno de ellos se muestra en seguida.
6
Copyright 1989 Minitab Inc.
* Super Control Estadstico de Proceso.

Sistema SCEP en Red (057050-2)


Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja en base a una red de computadoras, las cuales pueden manejar individualmente el control
estadstico para cada uno de los operarios, de los diferentes procesos hechos en la planta. Se centraliza toda la
informacin en una computadora master, la cual no necesariamente necesita ser un servidor dedicado, ya que
puede ser tambin una estacin de trabajo.
El sistema de control trabaja con el programa SCEP, el cual nos puede controlar hasta "N" productos (depen-
diendo de la capacidad de sus computadoras) con 99 caractersticas por cada una de ellas, pudiendo ser estas
para control de variables, o bien para control de atributos y trabajando como resultados grficas de control,
como son:
Variables Atributos Estas grficas tiene 3 tipos de presentacin:

Nota: Computadoras PC (IBM y compatibles). IBM es marca registrada de International Bussines Machines Corp.
410 CAPTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIN (SOFTWARE] PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Programa SCEP en RED


La funcin de los operarios, procesos y estaciones de trabajo, estn definidas por el jefe del sistema. De esta ma-
nera, se facilitarn las cosas al operador, pues cada vez que quiera accesar informacin, slo tendr que dar su
clave de acceso y el producto a muestrear para que en la pantalla se le presenten las dimensiones a verificar
(hay que aclarar que el paquete cuenta con 5 niveles de acceso dependiendo de la jerarqua de cada operador).
El operador puede accesar sus mediciones en forma automtica (con interfases Mitutoyo) para variables, o bien
por teclado para el caso de atributos. Para observar las grficas slo tendr que oprimir 2 teclas, y as aparecer
la grfica de la caracterstica que est muestreando. Presionando nuevamente cualquier tecla, la pantalla regre-
sar al modo de captura normal y podr cambiar a la siguiente celda para ver ahora la grfica de la siguiente ca-
racterstica (el sistema tiene un principio de renglones y columnas para separar cada una de las caractersticas).
Dentro de las jerarquas ya comentadas, el operador slo puede medir y ver la grfica ya definida por el jefe del
sistema: pero en niveles ms altos se pueden dar ms opciones de chequeo hasta llegar al nivel 5, el cual puede
tener acceso a toda la informacin del sistema, y a todas y cada una de las estaciones donde se elaboren las me-
diciones, sin tener que ir directamente a la lnea, si no que el servidor central puede estar en su oficina y de ah
verificar cada uno de los procesos que se estn efectuando.
Nota: Este programa est totalmente en espaol, ya que fue desarrollado completamente en Mxico, con lo cual
se est en la mejor disposicin de realizar cualquier modificacin o ampliacin a dicho sistema para ajusfarlo to-
talmente a sus necesidades.
Sistema CEP en PC Para Variables y Atributos (057049-2)
Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja con una PC y Software de control estadstico (CEP) en el cual es capaz de manejar hasta
"N" nmeros de parte con un total de 99 caractersticas para cada una de ellas.
El programa cuenta con una parte de inicializacin dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con
sus respectivas caractersticas para crear un archivo fijo (disco duro), en el cual el almacenamiento mximo ser
el mismo que la capacidad de la mquina.
La adquisicin de los datos puede ser por medio de teclados, interfases Mitutoyo o por medio de alguna otra in-
terfase digital (bajo costo de programacin), las cuales permiten tomar mediciones de manera semiautomtica;
esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos se genere la informacin
estadstica, tanto en variables como en atributos, como son:
Variables Atributos
Grfica de Control Grfica p
Grfica de Control Grfica c
Grfica Individual Grfica u
Histograma de Frecuencias Diagrama de Parapeto
Resultado por Muestra
Sistema SPC en PC Para Variables (057049)
Caractersticas del Sistema
Este sistema trabaja con una PC y un Software de Control Estadstico (SCP) el cual es capaz de manejar hasta 90
nmeros de parte, con un total de 10 caractersticas para cada una de ellas. El programa cuenta con una parte de
inicializacin dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con sus respectivas caractersticas para
crear un archivo fijo (disco duro o flexible), en el cual el almacenamiento mximo ser de 8000 mediciones por
archivo de datos, debiendo crear un nuevo archivo cada vez que este se sature. La adquisicin de los datos puede
ser por medio de teclado, o por interfases Mitutoyo, las cuales permiten tomar mediciones de una manera se-
miautomtica, esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos genere la
informacin estadstica, tal como:
Para el Control de Variables
Grfica de Control X- R Sumario de Datos
Grfica de Control X - S Histograma de Frecuencias
Grfica Individual Carta de Anlisis de Capacidad
Sumario Estadstico
TRABAJO RECOMENDADO 41 1

Para aquellas personas que estn interesadas en estos y otros paquetes de


programacin para computadoras, con aplicacin en el control de calidad y
temas afines, cada ao en diciembre, la revista Quality Progress de la ASQC
publica un directorio relativo a estos temas con ms de 100 compaas e institu-
ciones especializadas en software.

TRABAJO RECOMENDADO
Investigar en su localidad si las compaas o negocios utilizan equipo, programacin y
tcnicas relativas al control de calidad. Si es as, determinar qu marcas y programas son
los ms usados.
Apndice.
Normas Internacionales
NORMA INTERNACIONAL
ISO 8402 (87-03-15)

Norma Mexicana Equivalente


(NOM-CCI) Diario Oficial (90-12-17).

(Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original ISO en el idioma oficial o la Norma
Mexicana equivalente.)

Calidad-Vocabulario

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una


federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros de ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 8402 fue preparada por el comit tcnico
ISO/TCI76 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu respecto a otra Norma In-
ternacional implica su ltima edicin a menos que otra cosa se establezca.

Contenido

0 Introduccin
1 Alcance y campo de aplicacin
2 Referencias
3 Trminos y definiciones
3.1 Calidad
3.2 Grado
3.3 Ciclo de calidad; espiral de la calidad
3.4 Poltica de calidad
3.5 Administracin de la calidad
3.6 Aseguramiento de la calidad
3.7 Control de calidad
416 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.8 Sistemas de calidad


3.9 Plan de calidad
3.10 Auditora de calidad
3.11 Vigilancia de calidad
3.12 Revisin del sistema de calidad
3.13 Revisin del diseo
3.14 Inspeccin
3.15 Trazabilidad
3.16 Concesin; reclamacin
3.17 Permiso de produccin, permiso de desviacin
3.18 Confiabilidad
3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio
3.20 No-Conformidad
3.21 Defecto
3.22 Especificacin

Bibliografa

0 Introduccin
Esta Norma Internacional fue desarrollada de una primera discriminacin de
normas de calidad existentes y publicaciones para determinar los trminos de
calidad que seran incluidos y entonces producir las definiciones.
Muchos de los trminos usados en estas publicaciones tienen aplicaciones y
significados especficos, en lugar de las definiciones genricas encontradas en
diccionarios. Concordantemente, se intenta que las definiciones contenidas en
esta Norma Internacional se usen para mejorar la comunicacin y el entendimien-
to.
Tambin se encontr necesario definir ciertos trminos generales para aclarar
su uso en el campo de la calidad.
Los trminos definidos en esta Norma Internacional tienen una aplicacin
directa y relacionada con la siguiente serie de Normas Internacionales sobre
Sistemas de Calidad:

ISO 9000, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de


calidad-Guas o lineamientos para seleccin y uso.
ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
produccin e instalacin.
ISO 9003, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
inspeccin final y prueba.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 417

ISO 9004, Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de


calidad-Guas o lineamientos.

1 Alcance y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional define los trminos bsicos y fundamentales relacio-


nados con los conceptos de calidad, y cmo se aplican a productos y servicios
para la preparacin y uso de las normas de calidad y para el mutuo entendimiento
en comunicaciones internacionales.

2 Referencia
La publicacin 271IEC enlista los trminos bsicos, definiciones y matemticas
relacionadas con la confiabilidad.

3 Trminos y definiciones

En esta Norma Internacional, a menos que otra cosa se establezca, producto o


servicio puede ser:

el resultado de las actividades o procesos (de un producto tangible o bien de


producto tangible, tal como un servicio, un programa de computacin, un
diseo, direcciones de uso), o
una actividad o proceso (tal como la provisin de un servicio o la ejecucin de
un proceso de produccin).

3.1 Calidad:

La totalidad de los detalles y caractersticas de un producto o servicio que tiene


que ver con su habilidad para satisfacer sus necesidades establecidas o implcitas.
Notas:

1. En un ambiente contractual las necesidades son especificadas, mientras que en otros ambientes
las necesidades implcitas deben ser identificadas y definidas.
2. En muchas instancias, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica la revisin
peridica de las especificaciones.
418 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3. I .as necesidades son usualmente traducidas en detalles y caractersticas con criterios especfi-
cos. I,as necesidades pueden incluir aspectos de utilidad, seguridad, disponibilidad, contabilidad,
mantenimiento, econmicas y ambientales.
4. El trmino calidad no es usado para expresar un grado de excelencia en sentido comparativo
ni para evaluacin tcnica en un sentido cuantitativo. Hn estos casos ser usado un adjetivo califica
tivo. Por ejemplo, el uso puede ser con los siguientes trminos:

a) Calidad relativa; donde los productos y servicios son calificados en base relativa con el grado
do excelencia o sentido comparativo
b) Nivel de calidad y medicin de calidad, donde se llevan a cabo evaluaciones tcnicas precisas
fuera de un sentido comparativo.

5. La calidad de un producto o servicio est influenciada por muchas etapas de actividades


interactivas, tales como diseo, produccin u operaciones de servicio y mantenimiento.
6. El logro econmico de la calidad satisfactoria involucra todas las etapas del ciclo de la calidad
(espiral de la calidad) como un todo. Las contribuciones a la calidad de las diferentes etapas dentro
del citado ciclo son identificadas separadamente, algunas veces para enfatizarlas. Dos ejemplos:
calidad a tribuible al diseo, calidad atribuible a la implantacin.
7. Fin algunas fuentes de referencia, la calidad est referida como ajuste o cumplimiento para el
uso, ajuste o cumplimiento para el propsito, satisfaccin del cliente o conformidad con los
requerimientos. Ya que esto slo representa ciertas facetas de la calidad, una explicacin ms
completa se requiere usualmente para conducir al concepto definido anteriormente.

3.2 Grado:

Es un indicador de categora o rango, relacionado con detalles o caractersticas


que cubren diferentes juegos de necesidades para productos o servicios con la
misma intencin de uso.
Notas:

1. El grado refleja una diferencia planeada en requerimienlos; si no es planeada, es una diferencia


reconocida. El nfasis est puesto en la relacin funcional uso/costo.
2. Un artculo de alto grado puede ser de una inadecuada calidad si no satisface las necesidades
y viceversa (ejemplo: un lujoso hotel con mal servicio o, una pequea casa de huspedes con excelente
servicio).
3. Donde el grado se denota numricamente, es comn que el ms alto grado sea 1 y los ms bajos
sean 2, 3, 4 etctera. Donde el grado es denotado por una calificacin de puntos, por ejemplo un
nmero de estrellas, el grado ms bajo ser el menor nmero de puntos o estrellas.

3.3 Ciclo de la calidad; espiral de la calidad:

Es el modelo conceptual de interaccin de actividades que influencian la calidad


de un producto o servicio en las diferentes etapas que van desde la identificacin
de las necesidades a la valoracin de que esas necesidades hayan sido satisfechas.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 419

3.4 Poltica de calidad:


Todas las intenciones y direccin de una organizacin con respecto a la calidad
son expresadas formalmente por la alta administracin.
Nota:

La poltica de la calidad forma un elemento de la poltica corporativa y es autorizada por la alta


administracin.

3.5 Administracin de la calidad:

Es ese aspecto de la funcin administrativa total que determina e implanta la


poltica de calidad.
Notas:

1. El logro de la calidad deseada requiere el compromiso y participacin de todos los miembros


de la organizacin, mientras que la responsabilidad para la administracin de la calidad pertenece a
la alta administracin.
2. La administracin de la calidad incluye la planeacin estratgica, asignacin de recursos y otras
actividades sistemticas para la calidad, tales como planeacin de la calidad, operaciones y evalua-

3.6 Aseguramiento de la calidad:


Son todas aquellas acciones planeadas y sistemticas, necesarias para proveer
confianza adecuada para que el producto o servicio satisfaga los requerimientos
de calidad dados.

Notas:

1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no ser completado.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluacin continua de factores
que afectan la adecuacin del diseo o especificacin para la aplicacin establecida o intencionada,
as como las verificaciones y auditoras de produccin, instalacin e inspeccin de operaciones. La
confianza provista o suministrada puede involucrar la evidencia en el proveedor.

3.7 Control de calidad:

Son las tcnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requeri-
mientos de calidad.
420 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Notas:

1. Para evitar confusin, debe tenerse cuidado de incluir un trmino de modificacin cuando se
refiera a un subconjunto de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando
se refiera a un concepto ms amplio, tal como control de calidad a todo lo ancho de la compaa.
2. El control de calidad involucra tcnicas operacionales y actividades que ayudan ambas a
monitorear un proceso y a eliminar causas de comportamiento insatisfactorio en etapas relevantes
del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) para un resultado de efectividad econmica.

3.8 Sistema de calidad:

Es la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos, procesos


y recursos para implantar la administracin de la calidad.

Notas:

1. El sistema de calidad deber ser tan comprensivo como necesario para cumplir los objetivos
de calidad.
2. Para propsitos de valoracin contractual puede ser requerida la demostracin de la implan-
tacin de los elementos identificados en el sistema.

3.9 Plan de calidad:

Es un documento que establece las prcticas de calidad especficas, recursos y


secuencias de actividades relevantes con un producto particular, servicio, con-
trato o proyecto.

3.10 Auditora de calidad:

Es un examen independiente y sistemtico para determinar si las actividades de


calidad y los resultados relacionados cumplen con los arreglos planeados y que
stos sean implantados efectivamente y sean adecuados para el cumplimiento
de los objetivos.
Notas:

1. La auditora de calidad se aplica pero no est limitada a un sistema de calidad o a sus elementos,
para procesar productos o servicios. Tales auditoras son a menudo llamadas auditoras del sistema
de calidad, auditoras de la calidad del proceso, auditoras de la calidad del producto o auditoras
de la calidad del servicio.
2. Las auditoras de calidad son llevadas a cabo por personal que no tiene responsabilidad directa
en las reas que van a ser auditadas pero, preferiblemente, trabajando en cooperacin con el personal
relevante.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 421

3. Un propsito de la auditora de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento o accin


correctiva. Una auditora no deber ser confundida con actividades de vigilancia o inspeccin
llevadas a cabo con el solo propsito de controlar el proceso o aceptacin del producto.
4. Las auditoras de calidad pueden ser conducidas para propsitos internos o externos.

3.11 Vigilancia de la calidad:


Es el continuo monitoreo y verificacin del estado de los procedimientos, mto-
dos, condiciones, procesos, productos y servicios, y anlisis de registros en
relacin a referencias establecidas para asegurar que los requerimientos especi-
ficados para la calidad estn siendo cumplidos.
Notas:
1. La vigilancia de la calidad puede ser llevada a cabo por o en nombre del cliente para asegurar
que los requerimientos contractuales estn siendo cumplidos.
2. La vigilancia puede tomar en cuenta factores que pueden dar como resultado deterioro o
degradacin con el tiempo.

3.12 Revisin del sistema de calidad:


Es una evaluacin formal llevada a cabo por la alta direccin acerca del estado y
adecuacin del sistema de calidad en relacin a la poltica de calidad y nuevos
objetivos resultantes de las circunstancias cambiantes.

3.13 Revisin del diseo:


Es un examen formal, documentado, comprensivo y sistemtico para evaluar los
requerimientos del diseo y la capacidad de ste para cumplir esos requerimien-
tos e identificar los problemas y el propsito de las soluciones.
Notas:

1. La revisin del diseo por s misma no es suficiente para asegurar el diseo propiamente.
2. Una revisin del diseo puede ser conducida en cualquier etapa del proceso de diseo.
3. La capacidad del diseo incluye tales cosas como ajuste al propsito, factibilidad, manufactu-
rabilidad, medicin, rendimiento, confiabilidad, mantenimiento, seguridad, aspectos ambientales,
escalas de tiempo y costo de ciclo de vida.
Entre los participantes en cada revisin de diseo deben incluirse personas calificadas que
encuadren todas las funciones pertinentes y que afecten la calidad.

3.14 Inspeccin:
Son actividades tales como medicin, examen, prueba, calibracin de una o ms
caractersticas del producto o servicio y comparar stas con los requerimientos
especificados para determinar la conformidad.
422 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.15 Trazabilidad:
Es la habilidad para trazar la historia, aplicacin o localizacin de un artculo o
actividad, o artculos similares o actividades, por medio de identificacin regis-
trada.
Notas:

1. F,l termino trazabilidad puede tener uno de los tres siguientes significados principales:
a) en un sentido de distribucin, relacionado a un producto o servicio.
b) en un sentido de calibracin, en relacin a equipo de medicin con respecto a patrones
nacionales o internacionales, patrones primarios o constantes fsicas bsicas o propiedades fsicas
bsicas.
c) en un sentido de coleccin de datos, relacionado con clculos y generacin de datos a travs
del ciclo de calidad para un producto o servicio.

2. Los requerimientos de trazabilidad debern ser especificados por un periodo histrico estable-
cido o algn punto de origen.

3.16 Concesin; reclamacin:


Es la autorizacin escrita para usar o liberar una cantidad de material, compo-
nentes o partes ya producidas pero que no conforman los requerimientos espe-
cificados.
Nota:
Las concesiones deben estar limitadas a cantidades o periodos y para usos especificados.

3.17 Permiso de produccin; permiso de desviacin:


Es la autorizacin escrita, antes de producir o antes de suministrar un servicio,
que no cumple con los requerimientos especificados por una cantidad o tiempo
determinados.

3.18 Confiabilidad:

Es la habilidad para llevar a cabo una funcin requerida bajo condiciones esta-
blecidas por un periodo estipulado.
El trmino confiabilidad es tambin usado como caracterstica de confianza,
denotando una probabilidad o razn de xito.
Nota:
Esta definicin es tomada de la publicacin 271IEC, cualquier actualizacin de este trmino en dicha
publicacin ser considerada como un remplazo de esta definicin.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 423

3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio:


Es un trmino genrico usado para describir el cargo sobre un productor u otros
para la restitucin de prdida relacionada a un dao personal, dao en propiedad
u otro mal causado por un producto o servicio.
Nota:

Los lmites en la legalidad pueden variar de pas a pas de acuerdo con la legislacin nacional.

3.20 No-Conformidad:

Es el no cumplir con los requerimientos especificados.

Notas:

1. La definicin cubre lo apartado o ausencia de una o ms caractersticas de calidad o elementos


del sistema de calidad desde los requerimientos especificados.
2. La diferencia bsica entre No-Conformidad y defecto es que los requerimientos especificados
pueden diferir de los requerimientos para la intencin de uso (ver 3.21).

3.21 Defecto:

Es no satisfacer los requerimientos de uso que se intentan.


Notas:

1. La definicin cubre lo apartado o ausencia de una o ms caractersticas de calidad desde los


requerimientos de uso que se intentan.
2. Ver nota 2, en 3.20

3.22 Especificacin:

Es el documento que prescribe los requerimientos con los cuales el producto o


servicio tiene que conformarse.
Nota:

Una especificacin se referir a o incluir dibujos, patrones u otros documentos relevantes y deber
tambin indicar los medios y criterios por los que la conformidad puede ser revisada.
424 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Bibliografa:

ISO 3654 Estadstica, vocabulario y smbolos.


ISO Gua 2, Trminos generales y sus definiciones concernientes a normalizacin
y certificacin.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 425

ISO 9000 NORMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD


Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
GUAS PARA SELECCIN Y USO

(Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la NOM-CC2).


Diario Oficial. Fecha 90-12-17

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una


federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9000 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 Quality Assurance. Los usuarios deben tomar nota de que las Nor-
mas Internacionales tienen revisiones de tiempo en tiempo y que cualquier
referencia hecha aqu o en cualquier otra Norma Internacional implica su ltima
edicin, a menos que se establezca otra disposicin.

Contenido

0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Conceptos principales
5 Caractersticas de los sistemas de calidad y situaciones
6 Tipos de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad
7 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para prop
sitos de administracin de la calidad
8 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para prop
sitos contractuales

Anexo: Lista de referencia cruzada sobre los elementos de los sistemas de calidad
426 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD Y NORMAS DE


ASEGURAMIENTO DE CALIDAD-GUAS PARA SELECCIN Y USO

0 Introduccin

Un factor principal en el desarrollo o rendimiento de una organizacin es la ca-


lidad de sus productos o servicios. Hay una tendencia a nivel mundial hacia
ms estrictas esperanzas del cliente con relacin a la calidad. Asimismo, hay un
crecimiento en la realizacin de un mejoramiento continuo en la calidad y a
menudo es necesario lograr una buena situacin econmica sostenida.
La mayora de las Organizaciones Industriales, Comerciales, Gubernamen-
tales generan un producto o servicio para satisfacer las necesidades o requeri-
mientos del usuario. Tales requerimientos son a menudo incorporados en las
especificaciones. Sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden por si
mismas garantizar que los requerimientos del cliente sern consistentemente
cumplidos o alcanzados. Si esto pasa, cualquier deficiencia en las especificaciones
o en los sistemas organizacionales se reflejar al disear y producir un producto
0 servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de los
sistemas de calidad y guas que complementan en forma relevante los requeri-
mientos de productos o servicios dados en las especificaciones tcnicas. La serie
de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) incorporan una racionalizacin
de las muchas y variadas perspectivas nacionales en esta esfera.
Los sistemas de calidad de una organizacin estn influenciados por los ob-
jetivos de dicha organizacin, por los productos o servicios, y por las prcticas
especficas de la organizacin; por lo tanto, los sistemas de calidad varan de una
organizacin a otra.
Una lista de referencia cruzada de los elementos de los sistemas de calidad se
presenta en el anexo para informacin.

1 Enfoque y campo de aplicacin

Los propsitos de esta Norma son:


a) aclarar las distinciones e interrelaciones dentro de los principales conceptos
de calidad (ver clusula 4), y
b) proveer una gua para la seleccin y uso de una serie de Normas Internacio-
nales sobre sistemas de calidad que pueden ser usados para propsitos de
calidad interna (ISO 9004) y de aseguramiento de calidad externa (ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003) (ver clusulas 5 a 6.8).

Nota:
No es el propsito de esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004 inclusive) normalizar
los sistemas de calidad implantados por las organizaciones.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 427

2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9001, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en
diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.*
ISO 9002, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad
en produccin e instalacin.1
ISO 9003, Sistema de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspeccin final y prueba.1
ISO 9004, Administracin de calidad y elementos de sistemas de calidad
Guas.1

3 Definiciones
Para el propsito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402. Cinco trminos clave y definiciones han sido tomadas de ISO 8402
y se incluyen en esta Norma Internacional por la importancia de su uso apropia-
do.

3.1 Poltica de calidad


Las intenciones de calidad en su totalidad y la direccin de una organizacin con
respecto a sta, son expresadas formalmente por la alta administracin.
Nota:

La poltica de calidad forma un elemento de la poltica corporativa y es autorizada por la alta


administracin.

3.2 Administracin de la calidad

El aspecto de la funcin de administracin que determina e implanta la poltica


de calidad.
Notas:

1. La obtencin de la calidad deseada requiere el compromiso y participacin de todos los


miembros de la organizacin, mientras que la responsabilidad de la administracin de la calidad
pertenece a la alta direccin.

* Las referencias cruzadas en el anexo son para explicar clusulas y subclusulas en esta serie de
Normas Internacionales, y se aplican a las primeras ediciones publicadas en 1987.
428 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

2. La administracin de la calidad incluye la estrategia de planeacin, localizacin de recursos y


otras actividades sistemticas para la calidad, tales como planeacin de la calidad, operaciones y
evaluaciones.

3.3 Sistema de calidad

La estructura organizacional, distribucin de responsabilidades, procedimiento,


procesos y recursos para implantar la administracin de la calidad.

Notas:
1. El sistema de calidad debe ser tan comprensible como sea necesario para cumplir con los
objetivos de calidad.
2. Para propsitos contractuales, mandatarios y evaluacin, demostracin de la implantacin de
elementos identificados en el sistema pueden ser requeridos.

3.4 Control de calidad

Las tcnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimien-
tos de calidad.

Notas:
1. Para evitar confusin debe tenerse cuidado de incluir un trmino de modificacin cuando se
refiere a un subjuego de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se
refiere a un concepto ms amplio como control de calidad a lo ancho de la compaa.
2. El control de calidad involucra las tcnicas operacionales y actividades requeridas en monito-
rear un proceso y eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio en las etapas relevantes del ciclo
de calidad (espiral de calidad) para tener como resultado la efectividad econmica.

3.5 Aseguramiento de calidad


Son todas aquellas acciones sistemticas, necesarias y planeadas para proveer la
confianza adecuada en que un producto o servicio satisfaga los requerimientos
dados para la calidad.
Notas:
1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no ser completo.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluacin continua de factores
que afecten la adecuacin del diseo o especificacin para las aplicaciones propuestas, as como
tambin las verificaciones y auditoras de produccin, operaciones de instalacin e inspeccin. La
confianza provista puede involucrar la evidencia de produccin.
3. Dentro de una organizacin, el aseguramiento de calidad sirve como una herramienta admi-
nistrativa. En situaciones contractuales, el aseguramiento de calidad tambin sirve para suministrar
confianza al proveedor.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 429

4 Conceptos principales
Una organizacin debe buscar alcanzar los siguientes objetivos con relacin a la cali-
dad.
a) Alcanzar y sostener la calidad de los productos y servicios producidos, de
manera que se cumpla continuamente lo establecido por el comprador o sus
necesidades implcitas.
b) Suministrar confianza a su propia administracin para que la calidad dicha
est siendo alcanzada y sostenida.
c) Brindar confianza al comprador en que la calidad requerida est siendo o ser
alcanzada en el suministro de productos o servicios contratados. Cuando se
necesite contractualmente, este suministro de confianza puede involucrar
acuerdos de requerimientos y demostracin.

La relacin de los conceptos acotados en la clusula 3 se ilustra en la figura si-


guiente que, sin embargo, no debe interpretarse como un modelo rgido.
430 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5 Situaciones caractersticas de los sistemas de calidad

Se intenta que esta serie de Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad
sea utilizada en dos diferentes situaciones: contractual y no contractual.
En ambas situaciones la organizacin del proveedor quiere instalar y mante-
ner un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad y logre, asimis-
mo, la calidad necesaria del producto en una relacin costo-efectivo. Adems, en
la situacin contractual el comprador est interesado en ciertos elementos del
sistema de calidad del proveedor, que afectan su habilidad para producir con-
sistentemente el producto o servicio y sus requerimientos, as como los riesgos
asociados.
El comprador, por lo tanto, contractualmente requiere que ciertos elementos
del sistema de calidad sean a su vez parte del sistema de calidad del proveedor.
Un proveedor estar involucrado en situaciones de ambos tipos. Puede
comprar algunos materiales o componentes de inventario normal sin requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual, y comprar otros con requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual. El mismo proveedor puede
vender algunos productos en situaciones no contractuales y otro en situaciones
contractuales.

6 Tipos de normas internacionales sobre sistemas de calidad

Como se indic en la clusula 1, los siguientes dos tipos de normas incorporan


las necesidades de las diferentes situaciones clasificadas en la clusula 5 y son
presentadas en esta serie de Normas Internacionales ISO sobre sistemas de ca-
lidad:

a) ISO 9004 que junto con esta Norma Internacional de una gua a todas las
organizaciones para propsitos da administracin de la calidad.
b) ISO 9001,9002 e ISO 9003, son usadas para propsitos de aseguramiento de
calidad externa en situaciones contractuales.

7 Uso de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad para pro-


psitos de administracin de calidad

Despus de que esta Norma haya sido consultada, deber referirse al ISO 9004
para desarrollar e implantar un sistema de calidad y determinar la extensin con
la cual cada elemento del sistema de calidad es aplicable.

Notas

1. Los elementos que comprenden un sistema de calidad son listados en el anexo.


NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 431

2. Las actividades que ayudan a suministrar confianza a la administracin de una organizacin


en que la calidad propuesta est siendo lograda, son a menudo llamados Aseguramiento de calidad
interna.
3. Las actividades que ayudan a generar confianza al comprador en que el sistema de calidad del
proveedor suministrar un producto o servicio que satisfar los requerimientos de calidad estableci-
dos por el comprador son a menudo llamados Aseguramiento de calidad externo.

ISO 9004 provee una gua sobre los factores tcnicos, administrativos y
humanos que afectan la calidad de los productos o servicios, en todas las etapas
de ciclo de la calidad, desde deteccin de las necesidades hasta la satisfaccin del
cliente. A travs de ISO 9004, se pone nfasis en la satisfaccin de las necesidades
del cliente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la impor-
tancia de valorar (tan lejos como sea posible) los riesgos potenciales y los
beneficios. Todos esos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y
mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

8 Uso de las normas Internacionales sobre sistemas de calidad para


propsitos contractuales

8.1 General

Despus de que esta Norma Internacional ha sido consultada, comprador y


proveedor deben referirse a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 para
determinar cul de stas es ms relevante con relacin al contrato, y qu adapta-
cin de especificaciones, si las hay, tiene que ser hecha.
La seleccin y aplicacin de un modelo para el aseguramiento de calidad
apropiado debe suministrar beneficios a ambos, comprador y proveedor. Exami-
nando los riesgos, costos y beneficios para las partes determinar la extensin y
naturaleza de la informacin y las medidas que de cada parte debe tomar para
brindar la confianza adecuada que la calidad supuesta debe lograr.

8.2 Seleccin del modelo para el aseguramiento de calidad

8.2.1 General

Como se indica en la introduccin de cada una de estas tres Normas Internacio-


nales, ciertos elementos de los sistemas de calidad han sido agrupados en cada
uno de los tres distintos modelos basados en la capacidad funcional u organizacional
requerida de un proveedor de productos o servicios.

a) ISO 9001: para usarse conforme a requerimientos especificados. Va a ser


432 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

asegurada por el proveedor durante diferentes etapas que no pueden incluir


diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
b) ISO 9002: para usarse cuando se especifiquen requerimientos a ser asegura
dos por el proveedor durante la produccin y la instalacin.
c) ISO 9003: se usar cuando se especifiquen requerimientos a ser asegurados
por el proveedor en la inspeccin final y prueba.

8.2.2 Seleccin del procedimiento

El modelo debe ser seleccionado por una consideracin sistemtica de los factores
descritos en el punto 8.2.3 con la debida atencin a los factores econmicos.

8.2.3. Seleccin de factores

En adicin a los criterios funcionales detallados en 8.2.1 a) al 8.2.1. c), los si-
guientes 6 factores son considerados para hacer fundamental la seleccin del
modelo apropiado para un producto o servicio.

a) Complejidad del diseo de proceso:


Este factor tiene que ver con la dificultad del diseo del producto o servicio,
si an tiene que ser diseado.
b) Madurez de diseo:
Tiene que ver con la extensin en la cual el diseo total es conocido y probado,
ya sea en rendimiento de prueba o en experiencia de campo.
c) Complejidad del proceso de produccin:
Se relacionan:
1) La disponibilidad de procesos de produccin probados.
2) La necesidad de desarrollar nuevos procesos.
3) El nmero y variedad de procesos requeridos.
4) El impacto del proceso o procesos en el comportamiento del producto
o servicio.

d) Caractersticas del producto o servicio:


Contempla la complejidad del producto o servicio, el nmero de caracters-
ticas interrelacionadas y lo crtico de cada caracterstica para el comporta-
miento.
e) Seguridad del producto o servicio:
Se refiere al riesgo de fallas y a sus consecuencias.
f) Econmicas:
Este factor hace referencia al costo econmico de ambos, proveedor y consu-
midor, de los factores precedentes, ponderados contra los costos debidos a la
no conformidad en el producto o servicio.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 433

8.3 Documentacin y demostracin


Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y demostrables
de una manera consistente con los requerimientos del modelo seleccionado.
Demostracin de los elementos del sistema de calidad referidos a:

a) Adecuacin del sistema de calidad (por ejemplo, en diseo, produccin,


instalacin y servicio).
b) Capacidad para lograr la conformidad del producto o servicio con los reque-
rimientos especificados.

La naturaleza y el grado de demostracin puede variar de una situacin a otra


de acuerdo con criterios tales como:

a) El econmico, usos y condiciones de uso del producto o servicio.


b) La complejidad e innovacin requerida para disear el producto o servicio.
c) La complejidad y dificultad para producir el producto o servicio.
d) La habilidad para juzgar la calidad del producto y concordancia o ajuste para
su uso, basado en la prueba final del producto solamente.
e) Los requerimientos de seguridad del producto o servicio.
f) El cumplimiento pasado del proveedor.

La documentacin puede incluir los manuales de calidad, descripciones de


procedimientos relacionados con calidad, reportes de auditora del sistema de
calidad y otros registros.

8.4 Valoramiento del precontrato

La valoracin del sistema de calidad se utiliza antes de determinar un contrato,


habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del ISO 9001, ISO 9002
o ISO 9003 y cuando son convenientes, requerimientos suplementarios. En
muchos casos, la valoracin es llevada a cabo directamente por el comprador.
Por acuerdo entre Cliente y Proveedor, la valoracin del precontrato puede
ser delegada a una organizacin independiente a ambas partes del contrato. El
nmero o extensin de la valoracin puede ser minimizada con el uso de las
normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, y por el reconocimiento de previas
valoraciones llevadas a cabo de acuerdo con esas Normas Internacionales por el
comprador "o" por "una" organizacin independiente de valoracin.
434 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

8.5 Aspectos de la preparacin del contrato

8.5.1 Diseo

La experiencia ha demostrado que dentro del pequeo nmero fijo de Normas


Internacionales disponibles puede ser elegida la que cumpla las necesidades
adecuadamente para casi cualquier situacin. Sin embargo, en ocasiones ciertos
elementos del sistema de calidad llamados para la seleccin de la Norma Inter-
nacional pueden ser desechados, y otros agregados. Si esto es probado necesa-
riamente, debe ser acordado entre el Proveedor y el Consumidor, y debe espe-
cificarse en el contrato.

8.5.2 Revisin de los elementos del sistema de calidad contractual


Ambas partes deben revisar el contrato propuesto para estar seguros que com-
prenden los requerimientos del sistema de calidad y que stas son mutuamente
aceptables considerando el factor econmico y los riesgos en sus respectivas
situaciones.

8.5.3 Requerimientos del sistema de calidad o aseguramiento de


calidad suplementario

Puede que sea necesario especificar requerimientos suplementarios en el contra-


to, tales como planes de calidad, programas de calidad, planes de auditoras de
calidad, etctera.

8.5.4 Requerimiento tcnico

Se definen en las especificaciones tcnicas del contrato.


NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 435

Anexo

Lista de referencia cruzada de los elementos del Sistema de Calidad


(Este anexo sirve para propsitos de informacin y no forma parte integral de la norma.)

Clusula o Clusula correspondiente


subclusula (o subclusula) Nmeros en
No. en el Ttulo
ISO 9004 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
4 Responsabilidad directiva
5 Principios del Sistema de Calidad
5.4 Auditora del sistema de calidad (interno)
6 Consideraciones econmicas de costo relacionado con la calidad
7 Calidad en Mercadeo (revisin contractual)
8 Calidad en especificacin y diseo (control de diseo)
9 Procuracin de la Calidad (compras)
10 Calidad en produccin (control del proceso)
11 Control de produccin
11.2 Control de materiales y trazabilidad (identificacin del pro-
ducto y trazabilidad)
11.7 Control de estatus de verificacin (inspeccin y estatus de prueba)
12 Verificacin de productos (inspeccin y prueba)
13 Control del equipo de prueba y medicin (inspeccin, medicin
y equipo de prueba)
14 No. conformidad (control de la No. conformidad del producto)
15 Accin correctiva
16 Funciones de postproduccin y manejo (manejo, almacenaje,
empaque y envo)
16.2 Servicio despus de la venta
17 Registros y documentacin de calidad (control de documentos)
17.3 Registros de calidad
18 Personal (entrenamiento)
19 Seguridad del producto y legalidad
20 Uso del mtodo estadstico (tcnicas estadsticas)
- Comprador de producto abastecido

Clave
Requerimiento total
Menos estricto que el ISO 9001 o
Menos estricto que el ISO 9002 -
Elemento no presente

Notas:
1. La clusula (o subclusula) ttulo anotada en la tabla superior ha sido tomada del ISO 9004; los ttulos dados entre
parntesis han sido tomados de las clusulas correspondientes y subclusulas en el ISO 9001, ISO 9002 y el ISO 9003.
2. La atencin es obtenida del hecho de que los elementos del sistema de calidad requeridos en el ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, se presentan en muchos casos, pero no en cada caso idntico.
436 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 (87-03-15)


(NOM-CC3) Diario Oficial Fecha 90-12-17

Traduccin sin garanta. La evidencia ser la Norma Original o la Norma mexicana NOM-CC3.

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-


o/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

Prefacio

ISO (siglas en ingls de la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una


federacin de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparacin de Normas Internacionales es comnmente
desarrollada por los comits tcnicos ISO, en cuyo seno tiene derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo tambin forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comits
tcnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobacin por parte del
consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo
menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9001 fue preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aqu con respecto a otra Norma
Internacional implica su ltima edicin, a menos que otra cosa se establezca.

Contenido
0 Introduccin
1 Enfoque y campo de aplicacin
1.1 Enfoque
1.2 Campos de aplicacin
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Revisin de contrato
4.4 Control de diseo
4.5 Control de documentos
4.6 Compras
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 437

4.7 Producto abastecido


4.8 Identificacin de producto y trazabilidad
4.9 Control de proceso
4.10 Inspeccin y prueba
4.11 Inspeccin, equipo de medicin y prueba
4.12 Estatus de inspeccin y prueba
4.13 Control del equipo
4.14 Accin correctiva
4.15 Manejo, almacenaje, empaque y envo
4.16 Registros de calidad
4.17 Auditoras internas de calidad
4.18 Entrenamiento
4.19 Servicio
4.20 Tcnicas estadsticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-


o/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

0 Introduccin
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propsitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuacin, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizaconal usable para propsitos
contractuales de dos partes:

ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad


en diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales
pueden incluir diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en


produccin e instalacin.
Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para
ser asegurados por el proveedor durante produccin e instalacin.

ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en


inspeccin final y prueba.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
asegurada por el proveedor solamente en inspeccin final y prueba.
438 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad


en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios
(NO ALTERNATIVOS) a los requerimientos tcnicos (producto/servicio)
especificados.
La intencin es que estas Normas Internacionales normalmente sean
adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que
se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales especficas. La
Norma ISO 9000 provee una gua sobre tal confeccin as como tambin la
seleccin del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicacin

1.1 Enfoque
Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad
para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostracin de la
capacidad de diseo y suministro de producto del proveedor.
Los requerimientos especificados estn en esta Norma Internacional encami-
nados primordialmente a prevenir la no conformidad en todas las etapas, desde
el diseo hasta el servicio.

1.2 Campo de aplicacin

Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando

a) El contrato requiere especficamente esfuerzo en diseo y los requerimien-


tos del producto estn estipulados principalmente en trminos de rendimiento
o ellos necesitan ser establecidos.
b) Confianza en que el rendimiento del producto se puede obtener con la
demostracin adecuada de ciertas capacidades del proveedor en diseo/desa-
rrollo, produccin, instalacin y servicio.

2 Referencias

ISO 8402, Calidad-Vocabulario.


ISO 9000, Administracin de la calidad y normas de aseguramiento de ca-
lidad-Gua para seleccin y uso.

3 Definiciones
Para los propsitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la
norma ISO 8402 son aplicables.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 439

Nota:

Para los propsitos de esta Norma Internacional, el trmino producto es tambin usado para denotar
servicio, como sea apropiado.

4 Requerimientos del sistema de calidad

4.1 Responsabilidad directiva

4.1.1 Poltica de calidad

La directiva del proveedor definir y documentar esta poltica y sus objetivos


para el cumplimiento de la calidad. El proveedor se asegurar que esta poltica
sea entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organizacin.

4.1.2 Organizacin

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad

La responsabilidad, autoridad e interrelacin de todo el personal que dirige, lleva


a cabo y verifica el trabajo que afecta la calidad, ser definido; particularmente
para el personal que necesita libertad organizacional y autoridad para:

a) Iniciar accin para prevenir la ocurrencia de la no conformidad del pro-


ducto.
b) Identificar y registrar cualquier problema de calidad del producto.
c) Iniciar, recomendar o proveer soluciones a travs de los canales designa-
dos.
d) Verificar la implantacin de soluciones.
e) Controlar el proceso ms all del envo o instalacin del producto no
conformante hasta que la deficiencia o condicin insatisfactoria haya sido corre-
gida.

4.1.2.2 Verificacin de recursos y personal

El proveedor identificar internamente los requerimientos de verificacin sumi-


nistrando los recursos adecuados y asignar el personal entrenado para las
actividades de verificacin (ver 4.18).
Las actividades de verificacin incluirn inspeccin, prueba y monitoreo del
diseo, produccin, instalacin y servicio, procesos y/o producto, revisiones de
440 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

diseno y auditora de los sistemas de calidad, los procesos y/o productos sern
llevados a cabo por personal independiente de aquellos que tienen responsabi-
lidad directa de llevar a cabo el trabajo.

4.1.2.3 Representacin directiva

El proveedor asignar un representante directivo quien independientemente de


otras responsabilidades tendr autoridad y responsabilidad definida para ase-
gurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados y
mantenidos.

4.1.3 Revisin directiva

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma


Internacional sern revisados a intervalos apropiados por la directiva del pro-
veedor para asegurar su efectividad y uso continuo. Debern mantenerse regis-
tros de tales revisiones (ver 4.16).
Nota:
Las revisiones directivas normalmente incluyen aseguramiento o valoracin de los resultados de las
auditoras internas de calidad, pero son llevadas a cabo por o en representacin de la directiva del
proveedor: es decir, el personal directivo tiene responsabilidad directa con respecto al sistema (ver
4.17).

4.2 Sistema de calidad

El proveedor establecer y mantendr un sistema de calidad documentado como


un medio de asegurar que el producto conforme los requerimientos especifica-
dos. Esto incluir:
a) La preparacin de un sistema de calidad documentado, procedimientos e
instrucciones de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional.
b) La efectiva implantacin de los procedimientos e instrucciones del sistema
de calidad documentado.

Nota:
En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo para que
sean dadas las siguientes actividades:
a) La preparacin de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requeri-
mientos especificados.
b) Identificacin y adquisicin de cualquier equipo de control, proceso, inspeccin, dispositivos,
recursos de produccin total y las herramientas que puedan necesitarse para alcanzar la calidad
requerida.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 441

c) Actualizacin, como se requiera, del control de calidad, tcnicas de prueba e inspeccin,


incluyendo el desarrollo de instrumentacin nueva.
d) Identificacin de cualquier requerimiento de medicin que exceda el estado conocido de la
ciencia o tecnologa con tiempo suficiente para ser desarrollada.
e) Aclaracin de normas de aceptabilidad para todas las caractersticas y requerimientos, inclu-
yendo aquellas que contienen un elemento subjetivo.
f) Compatibilidad del diseo, proceso de produccin, instalacin, procedimientos de prueba e
inspeccin y la documentacin aplicable.
g) Identificacin y preparacin de los registros de calidad (ver 4.16).

4.3 Revisin del contrato


El proveedor establecer y mantendr procedimientos de revisin de contrato.
Cada uno ser revisado por el proveedor para asegurar que:

a) Los requerimientos sean definidos adecuadamente y documentados.


b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos tratados en el presente,
sean resueltos.
c) Los proveedores tengan la capacidad de cumplir los requerimientos con-
tractuales.

Los registros de tales revisiones de contrato sern mantenidos (ver 4.16). No-

ta:

Las actividades de revisin de contrato, deben ser coordinadas entre la organizacin del proveedor
y la del comprador con comunicacin e interfases segn se requiera.

Nota del traductor: Similitud entre


ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2;
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.

4.4 Control de diseo

4.4.1 General

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para controlar y verificar


el diseo de los productos y asegurar que los requerimientos especificados sean
cumplidos.
442 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.4.2 Diseo y planeacin del desarrollo

El proveedor emitir planes que identifiquen la responsabilidad para cada ac-


tividad de diseo y desarrollo. Los planes describirn o harn referencia a esas ac-
tividades y sern actualizados conforme el diseo evolucione.

4.4.3 Diseo inicial

Los requerimientos del diseo inicial relacionados con el producto sern identi-
ficados, documentados y su seleccin revisada por el proveedor para que sea
adecuada.
Los requerimientos incompletos, ambiguos o con conflicto deben ser resuel-
tos con aquellos responsables de su emisin.

4.4.4 Diseo final

El diseo inicial ser documentado y expresado en trminos de requerimientos,


clculos y anlisis. El diseo final debe:

a) Cumplir con los requerimientos del diseo inicial.


b) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin.
c) Conformar o regular apropiadamente los requerimientos, ya sea que
hayan sido o no estipulados en la informacin inicial.
d) Identificar aquellas caractersticas del diseo que son cruciales en la
seguridad y funcionamiento apropiado del producto.

4.4.5 Verificacin del diseo

El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar a personal compe-


tente las funciones de verificacin del diseo.
La verificacin del diseo debe establecer que el diseo final cumple con los
requerimientos del diseo inicial (ver 4.4.4) a travs de medidas de control del
diseo tales como:

a) Mantenimiento y registro de la revisin de los diseos (ver 4.16).


b) Llevar a cabo las pruebas de calificacin y demostraciones.
c) Cumplir los clculos alternativos.
d) Comparar los nuevos diseos con diseos probados similares, si estuvie-
ran disponibles.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 443

4.4.6 Cambios de diseo

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para la identificacin,


revisin y aprobacin adecuada de todos los cambios y modificaciones.

4.5 Control de documentos

4.5.1 Aprobacin de documentos y emisin

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para controlar todos los


documentos y datos que se relacionen con los requerimientos de esta Norma
Internacional. Estos documentos sern revisados y aprobados por el personal
autorizado, si son adecuados, antes de su emisin. Este control asegurar:

a) Que se lleve a cabo la emisin pertinente de documentos apropiados


disponibles en todas las localidades donde las operaciones esenciales de un
efectivo funcionamiento del sistema de calidad.
b) Que los documentos obsoletos sean rpidamente removidos de todos los
puntos de emisin o uso.

4.5.2 Cambios/modificaciones de documentos

Los cambios hechos a los documentos sern revisados y aprobados por las
mismas organizaciones que llevan a cabo la revisin y aprobacin original a
menos que especficamente se designe otra cosa.
Las organizaciones designadas tendrn acceso a informacin previa pertinente
en la cual basarn su revisin y aprobacin.
Donde sea practicable, la naturaleza de los cambios ser identificada en el
documento o en sus adjuntos apropiados.
Una lista maestra o procedimiento de control ser establecido para identificar
la revisin actual de documentos para evitar el uso de aquellos no aplicables.
Los documentos sern remitidos despus que un nmero prctico de cambios
haya sido hecho.

4.6 Compras

4.6.1 General

El proveedor asegurar que el producto comprado cumple los requerimientos


especificados.
444 APNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.6.2 Validacin de los subcontratistas

El proveedor seleccionar a los subcontratistas sobre la base de su habilidad en


el cumplimiento de los requerimientos del subcontrato, incluyendo los de cali-
dad. El proveedor establecer y mantendr registros de subcontratistas acepta-
bles (ver 4.16).
La seleccin de los subcontratistas, y el tipo y extensin del control ejercido
por el proveedor, se har dependiendo del tipo de producto, y ser apropiado
registrar a los subcontratistas, demostrada previamente su calidad y eficiencia.
El proveedor asegurar que los sistemas de control sean efectivos.

4.6.3 Datos de compras

Los documentos de compras contendrn datos que describan claramente los


productos ordenados, incluyendo donde sea aplicable:
a) El tipo, clase, estilo, grado u otra identificacin precisa.
b) El ttulo u otra identificacin positiva y emisin aplicable, dibujos, reque-
rimientos de proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos relevan-
tes, incluyendo requerimientos de aprobacin o calificacin de producto,
procedimiento, equipo de proceso y personal.
c) El ttulo, nmero y emisin de la Norma Internacional del sistema de
calidad a ser aplicada al producto.

El proveedor revisar y aprobar los documentos de compra y su adecuacin


a los requerimientos especificados antes de su emisin.

4.6.4 Verificacin del producto comprado

Segn se especifique en el contrato, el comprador o su representante dispondrn


del derecho a verificar en el origen o hasta su recibo que el producto comprado
conforma los requerimientos especificados. La verificacin por el comprador no
absolver al proveedor de la responsabilidad de dar producto aceptable ni evitar
rechazo subsecuente.
Cuando el comprador o su representante elige llevar a cabo la verificacin en
la planta del subcontratista, tal verificacin no ser usada por el proveedor como
evidencia del control efectivo de calidad por el subcontratista.

4.7 Producto suministrado al comprador

El proveedor establecer y mantendr procedimientos para verificacin, alma-


cenaje y mantenimiento del producto suministrado al comprador, provisto en la
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 445

incorporacin de los suministros. Cualquiera de tales productos que se pierda,


dae o no sea apto para su uso, ser registrado y reportado al comprador (ver
4.16).

Nota:
La verificacin por parte del comprador no absuelve al proveedor de suministrar producto aceptable.

4.8 Identificacin y trazabilidad del producto

Donde sea apropiado, el proveedor establecer y mantendr procedimientos


para identificar el producto desde d