BSC Starbucks

BALANCED SCORECARD
CURSO:
Gerencia General y Alta Direccin
TEMA:
BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
Mg. Luis Rodolfo Rebatta Trujillo
ALUMNA:
Becerra Tananta
CICLO: X
SECCIN: 4
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GERENCIA GENERAL Y ALTA DIRECCIN
BALANCED SCORECARD
INTRODUCION
Starbucks Coffee Company es una empresa

internacional dedicada a la compra, tostado y
comercializacin de caf. Adems vende caf
expresso y destilado, bebidas fras, t,
accesorios y otros productos alimenticios a
travs de su cadena de cafeteras.
Contando con el conocimiento necesario sobre

esta empresa consolidada a nivel internacional, surge el
presente trabajo. Donde se diagnostica el estado de la marca STARBUCKS, en
el cual se determin la manera en que ellos hacen uso del Balanced Storecard
para poder mantener una gestin adecuada y con esto lograr que el personal se
mantenga motivado.
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BALANCED SCORECARD
Contenido
1.1 Objetivos del proyecto............................................................................. 5

1.2 Breve resea histrica de empresa seleccionada........................................5
II. Plan estratgico empresarial........................................................................6
2.1 Misin y Visin de la empresa...................................................................6
2.2 Polticas Generales................................................................................. 7
2.3 Objetivos y metas................................................................................. 11
2.4 Anlisis estratgico del entorno de la empresa..........................................12
III. Modelo empresarial................................................................................ 13
3.1 Organigrama General de Starbucks........................................................13
3.2 Organigrama General en Per de Starbucks.............................................14
3.3 Diagrama de descomposicin funcional...................................................15
3.4 Breve descripcin de cada rea..............................................................16
IV. Diagnstico de la situacin en tecnologa de informacin........................19
4.1 Hardware y software actual....................................................................19
4.2 Sistemas de informacin actuales...........................................................19
V. Tipo de sistema de informacin en estudio.................................................20
5.1 Bases tericas sobre el SI en estudio......................................................20
5.2 Situacin actual de la empresa...............................................................53
Balanced Scorecard....................................................................................... 55
5.3 Principales requerimientos de los usuarios...............................................55
VI. Modelo del negocio................................................................................ 56
6.1 Actores de negocio............................................................................... 56
6.2 Diagrama de casos de uso del negocio....................................................57
6.3 Diagrama de actividad de cada caso de uso.............................................57
VII. Modelo de Anlisis del negocio...............................................................59
7.1 Actores internos: Workers......................................................................59
7.2 Diagrama de clases de negocio..............................................................59
7.3 Diagrama de secuencia.........................................................................60
VIII. Arquitectura........................................................................................... 61
8.1 Arquitectura de software........................................................................61
IX. Prototipo del S.I..................................................................................... 62
X. Conclusiones............................................................................................ 68
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XI. Recomendaciones.................................................................................. 69
XII. Bibliografa............................................................................................ 70
I. Generalidades
I.1 Objetivos del proyecto
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BALANCED SCORECARD
Nuestro objetivo principal con este proyecto es dar a conocer los

conceptos de Balanced Scorecard (BSC) y aplicarlos en la empresa
Starbucks Coffee Company.
I.2 Breve resea histrica de empresa seleccionada
En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la

primera tienda Starbucks fundada por tres socios: el profesor de
ingls Jerry Baldwin, el profesor de historia Zev Siegel, y el escritor
Gordon Bowker. Su nombre deriva de la mtica novela Mobby
Dick de Herman Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar
y la tradicin marinera. Starbucks era el nombre perfecto para una
tienda que importaba los ms refinados cafs del mundo para la gente
de Seattle, tal como lo hacan los antiguos comerciantes de caf. En
sus inicios Starbucks Coffee Tea and Spices, solo venda caf en
grano, t y especias; es en los aos ochenta cuando el concepto de
Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.
El empresario Howard Schultz se incorpor a la empresa en 1982, y

despus de un viaje a Miln, propuso a sus socios ampliar la
operacin de venta de granos de caf, con la venta de caf expresso
y otros, lo que fue rechazado por stos por considerar que esta nueva
actividad distraera el objetivo original de la empresa, adems
estimaban que el caf era algo que deba ser preparado en el hogar.
Convencido de su idea y seguro que ganara ms dinero ofreciendo
caf-al-paso o para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz
abri en 1985 su propia cadena de cafeteras con el nombre Il
Giornale, tomando el nombre de un peridico publicado en Miln.
El tiempo le dio la razn. Despus de probar los Lattes y Mochas,

Seattle se enamora del caf. Un ao antes, los tres dueos originales
haban decidido vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien
a su vez decidi cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por
Starbucks.
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BALANCED SCORECARD
Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se

expande a otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del
mundo. Cuando sale a Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de
las primeras compaas en dar stock options" a sus partners, tanto
con contratos indefinidos como a tiempo parcial.
A partir de 2000, el fenmeno Starbucks continu. Actualmente,
Starbucks cuenta con ms de 12,500 establecimientos en ms de
36 pases. Adems de excelentes cafs y bebidas Expresso, nuestros
clientes disfrutan de los Tazo Ts y de los ya famosos
FrappuccinoBlended Bevarage.
II. Plan estratgico empresarial
II.1 Misin y Visin de la empresa
Misin de Starbucks
Inspirar y nutrir el espritu humano: una persona, una taza de

caf y una comunidad a la vez
Establecer a Starbucks como el primer proveedor de caf de la ms

alta calidad en el mundo. Mientras crecemos, mantenemos
inquebrantables nuestros principios:
Brindar un excelente y divertido ambiente de trabajo y tratarnos

entre nosotros con respeto y dignidad.
Adoptar la diversidad como componente esencial de nuestra
forma de hacer negocios.
Aplicar los ms altos estndares de excelencia en la eleccin,

tostado y servicio de nuestro caf.
Desarrollar clientes extremadamente satisfechos y entusiastas.
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BALANCED SCORECARD
Contribuir en forma positiva con nuestra comunidad y con el

medio ambiente.
Reconocer que la rentabilidad es esencial para el xito futuro.
Visin de Starbucks
Instituir a Starbucks como el principal proveedor del caf ms fino

del mundo al mismo tiempo que mantienen sus principios
inamovibles mientras crece.
II.2 Polticas Generales
Cumplimiento de leyes y reglamentaciones
Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, normas y

reglamentaciones de los pases donde opera. Usted tambin debe
cumplir con todas las leyes, normas y reglamentaciones aplicables al
desempear sus funciones.
Negocios internacionales
Starbucks se acoge a los estndares ticos ms elevados en todas las

operaciones comerciales. Los partners deben acatar todas las leyes,
normas y reglamentaciones aplicables al realizar negocios en nombre
de Starbucks.
Starbucks presentar informacin precisa y veraz al declarar sus

operaciones comerciales a las dependencias gubernamentales.
Los pagos que se efecten a cualquier agente extranjero deben

cumplir con la ley y estar sujetos a las leyes estadounidenses y del
pas extranjero. Los pagos realizados por Starbucks, o en nombre de
Starbucks, a agentes extranjeros o funcionarios del gobierno, se
realizarn nicamente en concepto de servicios desempeados, y la
cantidad pagada deber ser apropiada considerando la naturaleza de
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BALANCED SCORECARD
dichos servicios. Bajo ninguna circunstancia, el partner efectuar

pagos en contravencin de las leyes ni inducir a funcionarios del
gobierno a establecer relaciones de negocios con Starbucks.
Tratos con el gobierno
Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, reglamentaciones

y cdigos locales, y a colaborar de forma justa y honesta con los
funcionarios gubernamentales y otras personas de nuestras
comunidades. Al hacer esto, nuestras acciones deben satisfacer los
ms elevados estndares ticos y legales. Va en contra de las
polticas de Starbucks (y puede constituir una violacin legal) ofrecer o
hacer un pago o regalo de cualquier tipo para facilitar un proceso o
para influir en un funcionario gubernamental local.
Los partners deben tratar con las autoridades gubernamentales

de forma sincera y directa.
El compromiso de Starbucks de trabajar de forma justa y honesta con

el gobierno incluye todas las interacciones con funcionarios
gubernamentales.
Prcticas de venta y publicidad
En todas las ventas y publicidad, Starbucks compite en base al mrito

de sus productos y servicios. Nuestras comunicaciones con los
clientes actuales o potenciales deben ser verdaderas y precisas.
Cuando decimos algo sobre nuestros productos y servicios, tenemos

que ser capaces de probarlo. Vendemos la calidad de lo que hacemos
y no menospreciamos a la competencia.
Competencia justa
Las leyes de competencia justa tienen por objeto promover una

competencia dinmica en un mercado libre. A Starbucks le interesa
estimular una competencia libre y abierta. Starbucks debe tomar sus
decisiones de negocios sin llegar a acuerdos o entendimientos con
competidores o proveedores que restrinjan la competencia.
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BALANCED SCORECARD
Consideramos que el cumplimiento de estas leyes es de vital

importancia. Todos los partners deben cumplir los siguientes principios
al desempear funciones en representacin de Starbucks.
No hablar de precios, produccin o mercados con la competencia o
con los clientes.
No establecer precios de reventa con los clientes o proveedores.
Presentar siempre los servicios y productos de Starbucks de forma
que coincida con nuestros valores centrales.
No inducir a terceros a incumplir un contrato existente.
No actuar nunca de manera que se pueda interpretar como la
exclusin de competidores actuales o potenciales, o como un
intento de controlar el precio de mercado.
Conflictos de intereses
Todos estamos obligados a evitar los conflictos de inters. Un conflicto

de inters ocurre cuando un inters o actividad personal interfiere o
parece interferir con los deberes que usted desempea o tiene que
desempear en o para Starbucks. Un conflicto de inters puede influir
inconscientemente incluso en la persona ms tica y la sola apariencia
de conflicto puede causar que los actos o la integridad de un partner

sean cuestionados.
Regalos y entretenimiento
No se debe aceptar ni ofrecer ningn regalo o favor si ste pudiera

crear algn tipo de obligacin, comprometiera su juicio profesional o
creara la apariencia de que podra hacerlo. Al decidir si un regalo es
apropiado, usted debe tomar en cuenta su valor y que, si el regalo se
hiciera de conocimiento pblico, lo avergonzara a usted o a
Starbucks.
Dar o aceptar regalos o entretenimiento valiosos puede
constituir un intento impropio de influir en la relacin entre las
partes.
Valores
Como partner, usted puede llegar a tener conocimiento de informacin
confidencial e importante sobre el negocio de Starbucks, normalmente
denominada informacin importante no pblica. Los partners no
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BALANCED SCORECARD
pueden comprar ni vender acciones (incluido el ejercicio de las

opciones sobre acciones) ni ningn otro valor utilizando como base
esta informacin. Para evitar posibles problemas, usted debe
interpretar el trmino informacin importante no pblica de forma
amplia.
Informacin confidencial
Durante el transcurso de su relacin de trabajo con Starbucks, todos
los partners tienen acceso a conocimientos e informacin no pblicos
y que pertenecen a Starbucks. Se confa a los partners la
responsabilidad de mantener la confidencialidad de esta valiosa
informacin.
La informacin de Starbucks slo se debe usar para propsitos
de la compaa y no se debe divulgar a ninguna persona ajena a
Starbucks.
Otros tipos de propiedad intelectual

En su calidad de partner, las cosas que crea para Starbucks son
propiedad de la compaa. Esto incluye invenciones, descubrimientos,
ideas, mejoras, programas de software, obras de arte y trabajos de
autora. Este producto del trabajo es propiedad de Starbucks si se
crea o desarrolla, en parte o en su totalidad, durante las horas de
trabajo en la compaa, al desempear sus deberes laborales o al
utilizar los recursos o informacin de la compaa.
Las marcas son frgiles y deben usarse con cuidado para
protegerlas de malos usos.
Uso y retencin de registros de la compaa

La poltica de manejo de informacin de Starbucks expresa que los
partners manejarn informacin de forma tal que respalde las
necesidades del negocio a la vez que garantice la eficiencia,
seguridad y cumplimiento con los requerimientos legales o
reglamentaciones. Esta poltica es de aplicacin para todos los
registros mantenidos por Starbucks en cualquier formato, incluidos los
contenidos en formato escrito y electrnico
Hay estrictas normas a seguir referentes al procesamiento y

manejo de la informacin privada y secreta.
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II.3 Objetivos y metas
Incrementar las utilidades
Aumentar las transacciones diarias
Abarcar nuevos mercados
Liderazgo en tecnologa
II.4 Anlisis estratgico del entorno de la empresa
FUERZAS DEBILIDADES
Starbucks es una empresa Al convertirse en una cadena
internacional, totalmente tan grande en tan poco tiempo,
desarrollada con 27 aos de tiende a descuidar las
experiencia en servicio al necesidades de sus
cliente. colaboradores
Una de las 10 ms reconocidas No est en mercados rurales.
empresas de acuerdo a Sin servicio al auto.
Fortune. No hay donas.
Caf de alta calidad. Men limitado.
Marca estable. Poco esfuerzo de anuncios
Accesorios relacionados al limita la Tarjeta Starbucks.
caf.
Tienda en lnea.
Logo de gran reconocimiento.
Entrega de caf.
Catlogo de la compaa.
Expansin global.
Compromiso ambiental.
Promociones.
Tarjeta Starbucks.
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Ubicaciones.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Clientes primerizos usando la Poco importancia a los clientes
tarjeta de regalo Starbucks. no frecuentes.
Volverse la marca ms Precios.
reconocida en el mundo. Las empresas que estn
Incursionar en el mercado con naciendo y desarrollndose en
nuevos productos. el mismo rubro.
Abrir nuevos locales a nivel Al usar insumos importados,
nacional. existe un riesgo al haber
problemas en aduanas o algn
problema de tiempo de entrega.
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BALANCED SCORECARD
Howard
III. Modelo empresarial Schultz
III.1 Organigrama General de Starbucks CEO Director
Orin Smith
Director General
de Operaciones
Arthur Deidra Ted Garca Scott Liz Sickler NN1

Rubinfeld Wager Vicepresidente Bedbury Directora de
Vicepresidente Vicepresidente Ejecutivo de Vicepresidente Proyectos Vicepresidente
de Bienes Ejecutiva de Operaciones Senior de Especiales Legal
Races Establecimient Suministros Marketing
o al Pblico
Mary Williams
Vice Presidenta Senior
de Cafe
NN3 NN2 NN4 NN5

Presidente de Europa, Presidente de Japn
frica y Medio Oriente Presidente de Presidente Internacional
Norteamrica
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III.2 Organigrama General en Per de Starbucks
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

de de Area de
Operacio Tienda
Encargado de
Tienda
III.3 Diagrama de descomposicin funcional Barista
Gerente
de 14
Procesamiento
Seguimiento
GERENCIA GENERAL Y ALTA DIRECCIN Control de
Mantenimient
Control de
Operacio Nominas
movimientos
de equiposde Cuentas
de pedidos o equipos Cuentaspor
por
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
III.4 Breve descripcin de cada rea
rea operativa:
Barista
Son la cara de Starbucks. Crean una experiencia estimulante para
los clientes y con la filosofa de una bebida y un cliente a la vez.
Requisitos:
Contar con estudios superiores o estar estudiando una

carrera a fin.
Ser mayor de edad.
Contar con su carne de sanidad vigente.
Ser carismticos.
Iniciativa.
Afn de logro.
Poder Trabajar sobre presin.
Ser Responsable.
Tener una excelente Integridad moral.
Energa positiva.
Disposicin al servicio.
Habilidad para la interrelacin.
Shift Supervisor
Son baristas expertos que ayudan a dirigir el trabajo durante los
turnos y crear grandes experiencias para nuestros clientes.
Requisitos:
Tener mnimo un ao como barista
Comunicacin.
Habilidad para la interrelacin.
Tener liderazgo.
Asistentes
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BALANCED SCORECARD
El asistente tiene la responsabilidad de administrar junto con el

gerente la tienda as como de generar la Satisfaccin total de los
clientes manteniendo un nivel elevado de productividad y
eficiencia en todas las reas del restaurante para brincar productos
de calidad.
Requisitos, adems de los mencionados anteriormente son:
06 meses como mnimo en el cargo de Shift Supervisor.
Trabajar en equipo.
Inters por el rea administrativa.
Eficiencia en su quehacer.
Empata.
Comunicacin.
Predisposicin al puesto.
Estudios administrativos
rea Gerencial:
Gerente de Tienda:
Responsabilidad general con poderes legales los cuales le dan
autonoma sobre las decisiones de su tienda, generar ventas y
lograr los objetivos trazados por la empresa Starbucks.
Requisitos, adems de los mencionados anteriormente son:
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BALANCED SCORECARD
Ser gran comunicador.
Facilidad en la toma de decisiones.
Buen manejo de personal.
Solucionar problemas.
Capacidad administrativa.
Direccionamiento de labores.
Gerente de rea:
Es el nexo entre los gerentes de tienda con todas las dems rea
del Centro de Apoyo (reas funcionales de la empresa),
responsable de generar ventas y satisfaccin a los clientes.
Requisitos:
Haber sido Gerente del Ao.
Calidad de las operaciones.
Enfoque en el invitado.
Resultados en ventas y en las operaciones.
Generar un buen ambiente de trabajo.
Gerente General:
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BALANCED SCORECARD
Es el Gerente general de la marca, es quien dirige, organiza y

coordina el funcionamiento y desarrollo de Starbucks, en
concordancia con las polticas de las empresas, objetivos
institucionales establecidos en el directorio, ejerciendo su
representacin legal.
La fase de ascenso en este puesto es responsabilidad y decisin

del Directorio.
Funciones del Gerente general:
Propone al Directorio y dirige la aplicacin de planes,

presupuestos, organizacin estrategias y objetivos
empresariales.
Participa en las sesiones del Directorio.
Evala el Desempeo de las gerencias y personal a su

cargo.
Dirige y coordina las relaciones de operaciones con los

representantes de las franquicias y corporacin de la marca.
Dispone las medidas correctivas resultantes de las

auditoras realizadas en tiendas.
IV. Diagnstico de la situacin en tecnologa de informacin
IV.1 Hardware y software actual
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BALANCED SCORECARD
SOFTWARE:
Solomon
Eficiencias
Diginet
BSC
Windows 7
Microsoft Office
HARDWARE:
Una desktop
en oficina con impresora.
Un PC especialmente para vigilancia.
2 mquinas registradoras.
4 cmaras de vigilancia.
IV.2 Sistemas de informacin actuales

Solomon IV:
Hace un control de inventarios y reportes de recepciones de
proveedores
Eficiencias:
Trabaja con las ventas del da, da reportes de ventas por hora y
por productos comprados, ayuda al arqueo de caja.
Diginet:
Mediante este podemos brindar la seguridad a Starbucks por
medio de las cmaras instaladas.
BSC:
Mediante esta herramienta de gestin, se traduce la estrategia de
Starbucks en un conjunto coherente de indicadores.
V. Tipo de sistema de informacin en estudio

V.1 Bases tericas sobre el SI en estudio
Qu es Business Intelligence?
La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma

rpida se ha convertido en una de las claves para que una empresa
llegue al xito. Sin embargo, los sistemas de informacin tradicionales
(como la mayora de los programas de gestin, las aplicaciones a medida,
e incluso los ERP ms sofisticados), suelen presentar una estructura muy
inflexible para este fin. Aunque su diseo se adapta con mayor o menor
medida para manejar los datos de la empresa, no permite obtener la
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BALANCED SCORECARD
informacin de los mismos, y mucho menos extrapolar el conocimiento

almacenado en el da a da de las bases de datos. Las principales
caractersticas que limitan estos sistemas son:
Gran rigidez a la hora de extraer datos, de manera que el usuario tiene

que ceirse a los informes predefinidos que se configuraron en el
momento de la implantacin, y que no siempre responden a sus dudas
reales.
Necesidad de conocimientos tcnicos. Para la generacin de nuevos
informes o mtricas suele resultar ineludible acudir al departamento
tcnico, solicitando una consulta adecuada para interrogar la base de
datos.
Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas complejas de datos
suelen implicar la unin de tablas operacionales de gran tamao, lo que
se traduce en una incmoda espera que dificulta la fluidez del trabajo.
Deterioro en el rendimiento del SI. Cuando la base de datos consultada,
para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que
soporta el operativo de la empresa, el funcionamiento del sistema puede
degradarse hasta afectar y paralizar a todos los usuarios conectados.
Falta de integracin que implica islas de datos. Muchas
organizaciones disponen de mltiples sistemas de informacin,
incorporados en momentos distintos, para resolver problemticas

diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas, lo que implica
la existencia de islas de informacin.
Datos errneos, obsoletos o incompletos. El tema de la calidad de los
datos siempre es considerado como algo importante, pero esta labor
nunca se lleva al extremo de garantizar la fiabilidad de la informacin
aportada.
Problemas para adecuar la informacin al cargo del usuario. No se
trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la informacin, sino de
que tenga acceso a la informacin que necesita para que su trabajo sea
lo ms eficiente posible.
21
BALANCED SCORECARD
Ausencia de informacin histrica. Los datos almacenados en los

sistemas operacionales estn diseados para llevar la empresa al da,
pero no permiten contrastar la situacin actual con una situacin
retrospectiva de aos atrs.
Para superar todas estas limitaciones, el Business Intelligence se apoya
en un conjunto de herramientas que facilitan la extraccin, la depuracin,
el anlisis y el almacenamiento de los datos generados en una
organizacin, con la velocidad adecuada para generar conocimiento y
apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios oportunos.
No es que los productos de BI sean mejores que las aplicaciones
actuales: se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus
respectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el
valor de los sistemas de informacin.
Los datos albergados en el datawarehouse o en cada datamart se
explotan utilizando herramientas comerciales de anlisis, reporting,
alertas.etc.
En estas herramientas se basa tambin la construccin de productos BI
ms completos, como:
Los sistemas de soporte a la decisin (DSS)
Los sistemas de informacin ejecutiva (EIS)
Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
a. Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)

Un Sistema de Soporte a la Decisin (DSS) es una herramienta de
Business Intelligence enfocada al anlisis de los datos de una
organizacin.
En principio, puede parecer que el anlisis de datos es un proceso
sencillo, y fcil de conseguir mediante una aplicacin hecha a medida o
un ERP sofisticado. Sin embargo, no es as: estas aplicaciones suelen
disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la
informacin de manera esttica, pero no permiten profundizar en los
datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas. etc.
22
BALANCED SCORECARD
El DSS es una de las herramientas ms emblemticas del Business

Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte
de las limitaciones de los programas de gestin. Estas son algunas de sus
caractersticas principales:
Informes dinmicos, flexibles e interactivos, de manera que el

usuario no tenga que ceirse a los listados predefinidos que se
configuraron en el momento de la implantacin, y que no siempre
responden a sus dudas reales.
No requiere conocimientos tcnicos. Un usuario no tcnico puede

crear nuevos grficos e informes y navegar entre ellos, haciendo
drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la informacin
disponible o crear nuevas mtricas no es imprescindible buscar auxilio
en el departamento de informtica.
Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos

subyacente suele ser un datawarehouse corporativo o un datamart,
con modelos de datos en estrella o copo de nieve. Este tipo de bases
de datos estn optimizadas para el anlisis de grandes volmenes de
informacin.
Integracin entre todos los sistemas/departamentos de la

compaa. El proceso de ETL previo a la implantacin de un Sistema
23
BALANCED SCORECARD
de Soporte a la Decisin garantiza la calidad y la integracin de los

datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se
llama: integridad referencial absoluta.
Cada usuario dispone de informacin adecuada a su perfil. No se

trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la informacin, sino
de que tenga acceso a la informacin que necesita para que su trabajo
sea lo ms eficiente posible.
Disponibilidad de informacin histrica. En estos sistemas est a la

orden del da comparar los datos actuales con informacin de otros
perodos histricos de la compaa, con el fin de analizar tendencias,
fijar la evolucin de parmetros de negocio.etc.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a
diferencia de otras herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o
los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), explotar al mximo la
informacin residente en una base de datos corporativa
(datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinmicos y
con gran potencial de navegacin, pero siempre con una interfaz
grfica amigable, vistosa y sencilla.
Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que estn

destinadas las plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de
una organizacin, tanto para situaciones estructuradas como no
estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI estn ms
orientados a la alta direccin).
24
BALANCED SCORECARD
Por ltimo, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es

imprescindible) un motor OLAP subyacente, que facilite el anlisis casi
ilimitado de los datos para hallar las causas races de los
problemas/pormenores de la compaa.
Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones
Sistemas de informacin gerencial (MIS)

Los sistemas de informacin gerencial (MIS, Management Information
Systems), tambin llamados Sistemas de Informacin Administrativa
(AIS) dan soporte a un espectro ms amplio de tareas
organizacionales, encontrndose a medio camino entre un DSS
tradicional y una aplicacin CRM/ERP implantada en la misma
compaa.
Sistemas de informacin ejecutiva (EIS)
Los sistemas de informacin ejecutiva (EIS, Executive Information
System) son el tipo de DSS que ms se suele emplear en Business
Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a
informacin interna y externa de su compaa, y que es relevante para
sus factores clave de xito.
Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE)
Los sistemas expertos, tambin llamados sistemas basados en
conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento
de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema
concreto. Este concepto est muy relacionado con el datamining.
Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS)

Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision
Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya
a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) comn, y que
sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se
25
BALANCED SCORECARD
basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden

mejorar las decisiones.
b. Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)
Un Sistema de Informacin para Ejecutivos o Sistema de Informacin

Ejecutiva es una herramienta de software, basada en un DSS, que
provee a los gerentes de un acceso sencillo a informacin interna y
externa de su compaa, y que es relevante para sus factores clave de
xito.
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposicin un
panorama completo del estado de los indicadores de negocio que le
afectan al instante, manteniendo tambin la posibilidad de analizar con
detalle aquellos que no estn cumpliendo con las expectativas
establecidas, para determinar el plan de accin ms adecuado.
De forma ms pragmtica, se puede definir un EIS como una

aplicacin informtica que muestra informes y listados (query &
26
BALANCED SCORECARD
reporting) de las diferentes reas de negocio, de forma consolidada,

para facilitar la monitorizacin de la empresa o de una unidad de la
misma.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rpido y
efectivo a la informacin compartida, utilizando interfaces grficas
visuales e intuitivas. Suele incluir alertas e informes basados en
excepcin, as como histricos y anlisis de tendencias. Tambin es
frecuente que permita la domiciliacin por correo de los informes ms
relevantes.
A travs de esta solucin se puede contar con un resumen del
comportamiento de una organizacin o rea especfica, y poder
compararla a travs del tiempo. Es posible, adems, ajustar la visin
de la informacin a la teora de Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral impulsada por Norton y Kaplan, o bien a cualquier
modelo estratgico de indicadores que maneje la compaa.
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos en el

Business Intelligence que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse
27
BALANCED SCORECARD
Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas

operacionales en que estn optimizados para preguntar y divulgar
sobre datos. Esto significa tpicamente que, en un datawarehouse, los
datos estn desnormalizados para apoyar consultas de alto
rendimiento, mientras que en los sistemas operacionales suelen
encontrarse normalizados para apoyar operaciones continuas de
insercin, modificacin y borrado de datos. En este sentido, los
procesos ETL (extraccin, transformacin y carga), que nutren los
sistemas BI, tienen que traducir de uno o varios sistemas
operacionales normalizados e independientes a un nico sistema
desnormalizado, cuyos datos estn completamente integrados.
En definitiva, una solucin BI completa permite:

Observar Qu est ocurriendo?
Comprender Por qu ocurre?
Predecir Qu ocurrira?
Colaborar Qu debera hacer el equipo?
Decidir Qu camino se debe seguir?
Arquitectura de una solucin de Business Intelligence

Una solucin de Business Intelligence parte de los sistemas de origen
de una organizacin (bases de datos, ERPs, ficheros de texto...),
28
BALANCED SCORECARD
sobre los que suele ser necesario aplicar una transformacin

estructural para optimizar su proceso analtico.
Para ello se realiza una fase de extraccin, transformacin y carga
(ETL) de datos. Esta etapa suele apoyarse en un almacn intermedio,
llamado ODS, que acta como pasarela entre los sistemas fuente y los
sistemas destino (generalmente un datawarehouse), y cuyo principal
objetivo consiste en evitar la saturacin de los servidores funcionales
de la organizacin.
La informacin resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se
almacena en un datawarehouse corporativo, que puede servir como
base para la construccin de distintos datamarts departamentales.
Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura ptima para
el anlisis de los datos de esa rea de la empresa, ya sea mediante
bases de datos transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos
analticas (OLAP).
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BALANCED SCORECARD
30
BALANCED SCORECARD
Razones por las que invertir en Business Intelligence

Segn un artculo de Gartner Research, la falta de conocimiento es la
mayor amenaza para las empresas modernas. Para ello, apuntan, el
objetivo del Business Intelligence es eliminar las conjeturas y la
ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos
volmenes de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos
los das en sus diversas aplicaciones corporativas.
BI como solucin tecnolgica

Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologas de BI
permiten reunir, normalizar y centralizar toda la informacin de la
empresa, mediante un almacn de datos, permitiendo as su
explotacin sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos comercial,
operativo y financiero basan las decisiones estratgicas en la misma
informacin.
Descubrir informacin no evidente para las aplicaciones actuales. En
el da a da de las aplicaciones de gestin se pueden esconder pautas
de comportamiento, tendencias, evoluciones del mercado, cambios en
el consumo o en la produccin, que resulta prcticamente imposible
reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede calificar como
extraer informacin de los datos, y conocimiento de la informacin.
Optimizar el rendimiento de los sistemas. Las plataformas de BI se
disean para perfeccionar al mximo las consultas de alto nivel,
realizando las transformaciones oportunas a cada sistema (OLTP -
OLAP), y liberando los servidores operacionales.
BI como ventaja competitiva
Seguimiento real del plan estratgico. Si su empresa dispone de plan
estratgico, el business intelligence le permite, mediante un cuadro de
mando, crear, manejar y monitorizar las mtricas y los objetivos
estratgicos propuestos en ese plan, para poder detectar a tiempo las
desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.
31
BALANCED SCORECARD
Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una

aplicacin de BI permite que una empresa aprenda de su historia y de
sus mejores prcticas, y que pueda evitar tropezarse de nuevo con los
mismos errores del pasado.
Mejorar la competitividad. Segn la consultora internacional Gartner, 7
de cada 10 compaas realizan anlisis sobre sus datos de forma
diaria, o incluso instantnea, en el 2.006. Este mecanismo les permite
maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a explotar la
informacin marca cada vez ms la diferencia en los sectores.
Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestin. Durante los
ltimos aos, las empresas se han embarcado en la construccin de
estas aplicaciones clave para sus negocios. Sin embargo, no siempre
han sabido aprovechar todo el potencial que les pueden proporcionar:
cuentas de resultados, cash-flow, etc Con el business intelligence,
todos los empleados, desde el director general hasta el ltimo analista,
tienen acceso a informacin adecuada, integrada y actualizada.
Plataformas de Business Intelligence
A continuacin mostramos las principales plataformas de Business
Intelligence con las que trabaja nuestra empresa.
32
BALANCED SCORECARD
c. Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).

Qu es Balanced ScoreCard?
El Balanced Scorecard tambin llamado

Cuadro de Mando Integral ha despertado
gran inters entre directivos y empresarios,
hasta el punto que se considera como uno
de los ms importantes modelos de
planificacin y gestin de los ltimos aos.
Por qu? Independientemente del hecho de
que los modelos de planificacin y gestin
de empresas sean ms o menos populares
en determinados momentos, lo cierto es que
el Balanced Scorecard contribuye a la
resolucin de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de
gestin que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores y ligados a unos planes de
accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas
estratgicos, la asignacin de recursos y la evaluacin del
desempeo, el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una
fotografa que nos permite examinar cmo estamos acometiendo hoy
nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa
previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en
33
BALANCED SCORECARD
objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes

perspectivas.
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
El balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor

de contabilidad de la universidad de Harvard, y David Norton,
consultor del rea de Boston. En 1990 Kaplan y Norton realizaron un
estudio a12 compaas con el propsito de explorar nuevos mtodos
de medicin del desempeo. Ellos crean que los indicadores
financieros eran insuficientes para medir el desempeo de una
organizacin en el mundo moderno. Los representantes de las
compaas estudiadas junto con Kaplan y Norton estaban convencidos
de que basarse nicamente en medidas financieras estaba afectando
su habilidad para aumentar el valor de la empresa. Se discutieron
varias alternativas posibles, concluyndose en la idea de una
Scorecard, en la cual se capturaran las actividades realizadas a lo
largo de toda la organizacin: clientes, procesos internos, actividades
de los empleados y por supuesto lo concerniente a los accionistas.
Kaplan y Norton nombraron a este nuevo sistema Balanced
Scorecard.
Elementos de un BSC:
Misin, visin y valores.-
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la
misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la
organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos
elementos. Quiere decir que el modelo debe comenzar por la
definicin o revisin de la misin, visin y valores? No
necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son
mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elemento del
modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
34
BALANCED SCORECARD
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la

estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De
nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en
la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla
en un mapa estratgico.
Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.-

Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que
se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos
son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la
empresa.
Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es
tener demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar
y priorizar objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce
un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboracin de los
mapas.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la
organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas
son:
Perspectiva Financiera.- Incorpora la visin de los accionistas y mide
la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu
indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los
35
BALANCED SCORECARD
objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que

es, precisamente, crear valor para la sociedad.
Aumentar el valor de la unidad.

Crecimiento de ventas en segmentos clave.
Mantener la rentabilidad fijada por la central.
Perspectiva del Cliente.- Refleja el posicionamiento de la empresa en

el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado
donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una
estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa
de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la
cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa
con los de la competencia.
Fidelizar clientes rentables.

Mejorar la densidad de productos por cliente.
Penetrar en nuevos canales.
Aumentar ventas de nuevos productos.
Mejorar la satisfaccin de clientes.
Ser considerado lder por los distribuidores.
Perspectiva Interna.- Recoge indicadores de procesos internos que

son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la
estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en
coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas
dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la
financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto.
Identificar nuevos clientes.
Aumentar la intensidad de la relacin con clientes.
Mejorar la calidad del servicio.

Gestionar los recursos de forma eficiente.
Convertirse en una e-company.
Reforzar la imagen/marca.
36
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es la ltima que se

plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos
materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de
invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan
inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
Mejorar las capacidades de personas clave.

Mejorar la comunicacin interna.
Potenciar las alianzas clave.
Adaptar la tecnologa a las necesidades.
Conseguir fuentes de financiacin.
Cambiar a una gestin por procesos.
Qu preguntas nos debemos hacer en cada perspectiva?
Perspectiva financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna: En qu procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Qu aspectos son
crticos para poder mantener esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas vara.
As, por ejemplo a la perspectiva interna se le llama tambin de

procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama
de infraestructuras o de innovacin. Lo importante es utilizar un
lenguaje comprensible para la organizacin.
37
BALANCED SCORECARD
38
BALANCED SCORECARD
Propuesta de Valor al cliente.-

Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la
estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy y
Wieserma (2), en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus

productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y
funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad
que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas

estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos.
Es lgico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos
y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratgicos
relacionados con la estrategia de diferenciacin de la organizacin.
Tambin pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias
para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.
Indicadores y sus metas.-

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que
tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
39
BALANCED SCORECARD
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de

capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a
travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar
ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades
comerciales se puede medir a travs de indicadores como el nmero
de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los
empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los
contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo
estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls,
lag indicators u autcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y
en ingls,lead indicators o performance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es til trabajar tambin con
otros indicadores.
40
BALANCED SCORECARD
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son

indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones
realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difcil separar el impacto
causado por la formacin. El ndice de satisfaccin, un indicador
interesante, tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin no implica
aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos.
Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede
convenir medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores que nos
dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores,
resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para
elaborar mapas estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el medio que tenemos para medirlos. Adems, en un Balanced
Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo que en aras de
la simplificacin es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con
objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas
(tambin llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artculo en
cmo fijar esas metas, aunque s es importante mencionar que su
fijacin no es trivial.
Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Iniciativas Estratgicas.-
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin
se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En
nuestras empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas
hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones
encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos
estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en
41
BALANCED SCORECARD
cada uno de los objetivos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas

que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos
estratgicos sin soporte de las iniciativas. La siguiente figura muestra
un ejemplo simplificado del anlisis del impacto de las iniciativas en los
objetivos estratgicos. Algunas organizaciones limitan el nmero de
iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de decidir los proyectos en
los que la organizacin se va a centrar durante un determinado
perodo de tiempo. Las iniciativas tambin deben contar con
indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard
propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratgicas
como una de las perspectivas del modelo.
42
BALANCED SCORECARD
43
BALANCED SCORECARD
Responsables y recursos.-
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una
persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave
para una implantacin con xito del Balanced Scorecard es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y
tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una
partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas. Estos
recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del
presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las
empresas. As podremos evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas
crticas definidas en el Balanced Scorecard.
Evaluacin subjetiva.-
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una
cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y
reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer los
procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
especficos que utilicemos para la medicin.
Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan
nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes
para el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El
proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son
tambin de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un
buen modelo de gestin. Estamos
44
BALANCED SCORECARD
Ahora en condiciones de contestar a la pregunta que nos hacamos al

principio: Es til el Balanced Scorecard para mi organizacin?
Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

(BSC)
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la
direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo,
sino tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y
evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de
control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan
estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compaa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.
Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral (BSC)

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es
papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una
buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se
quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el
CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.
45
BALANCED SCORECARD
Datamart ?
Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el

almacenamiento de los datos de un rea de negocio especfica. Se
caracteriza por disponer la estructura ptima de datos para analizar
la informacin al detalle desde todas las perspectivas que afecten a
los procesos de dicho departamento. Un datamart puede ser
alimentado desde los datos de un datawarehouse, o integrar por s
mismo un compendio de distintas fuentes de informacin.
Por tanto, para crear el datamart de un rea funcional de la empresa

es preciso encontrar la estructura ptima para el anlisis de su
informacin, estructura que puede estar montada sobre una base de
datos OLTP, como el propio datawarehouse, o sobre una base de
datos OLAP. La designacin de una u otra depender de los datos, los
requisitos y las caractersticas especficas de cada departamento. De
esta forma se pueden plantear dos tipos de datamarts:
Datamart OLAP
Se basan en los populares cubos OLAP, que se construyen
agregando, segn los requisitos de cada rea o departamento, las
dimensiones y los indicadores necesarios de cada cubo relacional. El
modo de creacin, explotacin y mantenimiento de los cubos OLAP es
muy heterogneo, en funcin de la herramienta final que se utilice.
46
BALANCED SCORECARD
Datamart OLTP
Pueden basarse en un simple extracto del datawarehouse, no
obstante, lo comn es introducir mejoras en su rendimiento (las
agregaciones y los filtrados suelen ser las operaciones ms usuales)
aprovechando las caractersticas particulares de cada rea de la
empresa. Las estructuras ms comunes en este sentido son las tablas
report, que vienen a ser fact-tables reducidas (que agregan las
dimensiones oportunas), y las vistas materializadas, que se
construyen con la misma estructura que las anteriores, pero con el
objetivo de explotar la reescritura de queries (aunque slo es posibles
en algunos SGBD avanzados, como Oracle).
Los datamarts que estn dotados con estas estructuras ptimas de

anlisis presentan las siguientes ventajas:
Poco volumen de datos
Mayor rapidez de consulta
Consultas SQL y/o MDX sencillas
Validacin directa de la informacin
Facilidad para la hostilizacin de los datos
47
BALANCED SCORECARD
Datawarehouse?
Un Datawarehouse es una base de datos corporativa que se

caracteriza por integrar y depurar informacin de una o ms fuentes
distintas, para luego procesarla permitiendo su anlisis desde infinidad
de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creacin
de un datawarehouse representa en la mayora de las ocasiones el
primer paso, desde el punto de vista tcnico, para implantar una
solucin completa y fiable de Business Intelligence.
La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las
estructuras en las que se almacena la informacin (modelos de tablas
en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales, etc.). Este tipo de
persistencia de la informacin es homognea y fiable, y permite la
consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un
entorno diferente a los sistemas operacionales).
El trmino Datawarehouse fue acuado por primera vez por Bill Inmon,
y se traduce literalmente como almacn de datos. No obstante, y como
cabe suponer, es mucho ms que eso. Segn defini el propio Bill
Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser:
48
BALANCED SCORECARD
Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben

integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias
existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser
eliminadas. La informacin suele estructurarse tambin en distintos
niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los
usuarios.
Temtico: slo los datos necesarios para el proceso de generacin

del conocimiento del negocio se integran desde el entorno
operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso
y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos
los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una nica tabla
del datawarehouse. De esta forma, las peticiones de informacin sobre
clientes sern ms fciles de responder dado que toda la informacin
reside en el mismo lugar.
Histrico: el tiempo es parte implcita de la informacin contenida en

un datawarehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre
reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente.
Por el contrario, la informacin almacenada en el datawarehouse sirve,
entre otras cosas, para realizar anlisis de tendencias. Por lo tanto, el
datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una
variable en el tiempo para permitir comparaciones.
No voltil: el almacn de informacin de un datawarehouse existe

para ser ledo, pero no modificado. La informacin es por tanto
permanente, significando la actualizacin del datawarehouse la
incorporacin de los ltimos valores que tomaron las distintas
variables contenidas en l sin ningn tipo de accin sobre lo que ya
exista.
49
BALANCED SCORECARD
Otra caracterstica del datawarehouse es que contiene metadatos, es

decir, datos sobre los datos. Los metadatos permiten saber la
procedencia de la informacin, su periodicidad de refresco, su
fiabilidad, forma de clculo... etc.
Los metadatos sern los que permiten simplificar y automatizar la
obtencin de la informacin desde los sistemas operacionales a los
sistemas informacionales.
Los objetivos que deben cumplir los metadatos, segn el colectivo al
que va dirigido, son:
Dar soporte al usuario final, ayudndole a acceder al datawarehouse
con su propio lenguaje de negocio, indicando qu informacin hay y
qu significado tiene. Ayudar a construir consultas, informes y anlisis,
mediante herramientas de Business Intelligence como DSS, EIS o
CMI.
Dar soporte a los responsables tcnicos del datawarehouse en
aspectos de auditora, gestin de la informacin histrica,
administracin del datawarehouse, elaboracin de programas de
extraccin de la informacin, especificacin de las interfaces para la
realimentacin a los sistemas operacionales de los resultados
obtenidos.etc.
Por ltimo, destacar que para comprender ntegramente el concepto

de datawarehouse, es importante entender cul es el proceso de
construccin del mismo, denominado ETL (Extraccin, Transformacin
y Carga), a partir de los sistemas operaciones de una compaa:
Extraccin: obtencin de informacin de las distintas fuentes tanto
internas como externas.
Transformacin: filtrado, limpieza, depuracin, homogeneizacin y
agrupacin de la informacin.
Carga: organizacin y actualizacin de los datos y los metadatos en la
base de datos.
50
BALANCED SCORECARD
Una de las claves del xito en la construccin de un datawarehouse es

el desarrollo de forma gradual, seleccionando a un departamento
usuario como piloto y expandiendo progresivamente el almacn de
datos a los dems usuarios. Por ello es importante elegir este usuario
inicial o piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos
usuarios, en el que la necesidad de este tipo de sistemas es muy alta
y se puede obtener y medir resultados a corto plazo.
Principales aportaciones de un datawarehouse

Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier
rea funcional, basndose en informacin integrada y global del
negocio.
Facilita la aplicacin de tcnicas estadsticas de anlisis y
modelizacin para encontrar relaciones ocultas entre los datos del
almacn; obteniendo un valor aadido para el negocio de dicha
informacin.
Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de
predecir situaciones futuras en diversos escenarios.
Simplifica dentro de la empresa la implantacin de sistemas de gestin
integral de la relacin con el cliente.
Supone una optimizacin tecnolgica y econmica en entornos de
Centro de Informacin, estadstica o de generacin de informes con
retornos de inversiones espectaculares.
51
BALANCED SCORECARD
Qu es Datamining? (Minera de datos)
El datamining, es el conjunto de tcnicas y tecnologas que permiten

explorar grandes bases de datos, de manera automtica o
semiautomtica, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos,
tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en
un determinado contexto.
Bsicamente, el datamining surge para intentar ayudar a comprender
el contenido de un repositorio de datos. Con este fin, hace uso de
prcticas estadsticas y, en algunos casos, de algoritmos de bsqueda
prximos a la Inteligencia Artificial y a las redes neuronales.
De forma general, los datos son la materia prima bruta. En el momento

que el usuario les atribuye algn significado especial pasan a
convertirse en informacin. Cuando los especialistas elaboran o
encuentran un modelo, haciendo que la interpretacin que surge entre
la informacin y ese modelo represente un valor agregado, entonces
nos referimos al conocimiento.
Aunque en datamining cada caso concreto puede ser radicalmente

distinto al anterior, el proceso comn a todos ellos se suele componer
de cuatro etapas principales:
52
BALANCED SCORECARD
Determinacin de los objetivos. Trata de la delimitacin de los

objetivos que el cliente desea bajo la orientacin del especialista en
data mining.
Pre procesamiento de los datos. Se refiere a la seleccin, la
limpieza, el enriquecimiento, la reduccin y la transformacin de las
bases de datos. Esta etapa consume generalmente alrededor del
setenta por ciento del tiempo total de un proyecto de data mining.
Determinacin del modelo. Se comienza realizando unos anlisis
estadsticos de los datos, y despus se lleva a cabo una visualizacin
grfica de los mismos para tener una primera aproximacin. Segn los
objetivos planteados y la tarea que debe llevarse a cabo, pueden
utilizarse algoritmos desarrollados en diferentes reas de la
Inteligencia Artificial.
Anlisis de los resultados. Verifica si los resultados obtenidos son
coherentes y los coteja con los obtenidos por los anlisis estadsticos y
de visualizacin grfica. El cliente determina si son novedosos y si le
aportan un nuevo conocimiento que le permita considerar sus
decisiones.
Carga de trabajo en las fases de un proyecto de datamining

En resumen, el datamining se presenta como una tecnologa
emergente, con varias ventajas: por un lado, resulta un buen punto de
encuentro entre los investigadores y las personas de negocios; por
otro, ahorra grandes cantidades de dinero a una empresa y abre
nuevas oportunidades de negocios. Adems, no hay duda de que
53
BALANCED SCORECARD
trabajar con esta tecnologa implica cuidar un sinnmero de detalles

debido a que el producto final involucra "toma de decisiones.
V.2 Situacin actual de la empresa
La empresa cuenta con tres SI de informacin Solomon IV, Eficiencias

y el BSC.
Estas aplicaciones ayudan a la gestin y toma de decisiones dentro de
local y a nivel gerencial.
SOLOMON IV
Est especficamente diseado para entregar las soluciones ms
flexibles a las empresas de servicios, para que puedan enviar tcnicos
con exactitud, manejar acuerdos de servicios y equipos. Las
aplicaciones Solomon IV incluyen:
Service Dispatch (Entrega de Servicios). Es el modulo central del
Solomon IV Service Series, brinda una solucin sencilla para
administrar y dar seguimiento a cada detalle de una organizacin de
servicios. Provee una completa automatizacin del servicio de
procesamiento de llamadas, envo, y cierre de ventas y el costo de
actividades relativas, eficiente y oportunamente. Adems, este mdulo
agiliza el proceso del negocio, reduce el papeleo, elimina entradas
duplicadas, y brinda a los usuarios toda la informacin histrica crtica
de un determinado cliente, necesaria para hacer el negocio ms
rentable.
Service Contracts (Contratos de Servicios). Este mdulo entrega una

forma fcil y eficiente de manejar acuerdos de servicio para manejar
las ganancias de cada contrato. Antes de que un tcnico sea enviado
a algn lugar, el representante del servicio a clientes ser alertado de
cualquier otro contrato activo que no le permita contar con ese
recurso. El mdulo Service Contracts maneja importante informacin
54
BALANCED SCORECARD
sobre clientes, su equipamiento y brinda un rpido acceso a su historia

de servicios. La habilidad de renovar los contratos automticamente
hace que las renovaciones de los acuerdos de servicio se transformen
en un simple proceso.
Equipment Maintenance (Mantencin de Equipos). El mdulo

Equipment Maintenance es un completo sistema de administracin de
equipamiento, que permite a los usuarios seguir y controlar
eficientemente cada aspecto de la mantencin rutinaria y aquella no
agendada. Equipment Maintenance automatiza el proceso de rdenes
de trabajo, permitiendo al departamento de mantencin generar
rdenes de trabajo ms rpido y exactas; seguir las rdenes de trabajo
utilizando criterios definidos por el usuario; realizar detallados
procesos de contabilidad con facilidad; y ejecutar todos los
procedimientos de mantenimiento/reparacin con la mxima eficiencia.
Flat Rate Pricing (Precios). Este mdulo ayuda a las empresas de
servicios a aumentar su rentabilidad y mejorar la satisfaccin de sus
clientes, ya que permite a los negocios manejar sus propios listados
de tarifas. Cuando se configura el mdulo Flat Rate Pricing, las
empresas pueden definir una cantidad ilimitada de planes de precios,
marcar los planes, e imprimir grupos o categoras. El mdulo Flat Rate
Pricing permite a los usuarios ver la rentabilidad por lneas de
productos, realizar planes de precios, y agrupar clases de productos.
EFICIENCIAS
Proporciona informacin de las ventas del da y as mismo se puede

tener acceso a reportes de ventas por hora o por producto, de esta
manera sirve de apoyo al arqueo de caja que se realiza al final del
turno tanto como al finalizar del da.
Siendo una empresa con puntos de venta a nivel internacional maneja
estndares que debe cumplirse.
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BALANCED SCORECARD
Este tipo de aplicaciones ayudan a alcanzar metas y as poder

recompensar al personal.
Starbucks cuenta con SI comprobados a nivel mundial, estos son los
que han llevado a esta empresa situarse dentro de las mejores
posicionadas en el mercado.
Balanced Scorecard
Esta poderosa herramienta de simulacin es utilizada por Starbucks

para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las
hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir
comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los
objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de
resultados y los gua o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje
estratgico en starbucks, una vez probadas las hiptesis de nuestras
estrategias es fcil conocer cmo llevar a la compaa a conseguir su
visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin
permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir
ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.
V.3 Principales requerimientos de los usuarios
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES):

Objetos conceptuales de la metodologa
Proceso de gestin
Aprendizaje y feedback estratgico
REQUERIMIENTOS TCNICOS:
Facilidad de uso
Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo
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BALANCED SCORECARD
Administracin
Despliegue corporativo
Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad,
Facilidad de mantenimiento.
Los principales requerimientos que poseen son:

Seguimiento en el planeamiento y control, permitiendo la adaptacin
constante.
Obtener informacin de manera rpida, efectiva y de cualquier lugar
(no necesariamente la empresa).
Ayudar a la empresa a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de
su capacidad interna de mejorar los resultados.
Realizar Monitoreos de las actividades de la empresa abarcando todos
sus aspectos.
Generar reportes de manera automtica, obtener un consolidado de
los resultados de los procesos para su posterior anlisis.
Mandar alertas cuando existan algn inconveniente a lo largo del
desarrollo de algn proceso.
Poder realizar Mapas y Graficas facilitando el planteamiento de
Estrategias.
VI. Modelo del negocio

VI.1 Actores de negocio
Empleado
TPS
Administrador Barista Asistente
VI.2 Diagrama de casos de uso del negocio
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BALANCED SCORECARD
Construir BSC
TPS
(from Casos de Uso de Negocio)
(f rom Actores de Negocio)
: Empleado
Utilizar BSC
Empleado
VI.3 Diagrama de actividad de cada caso
(f rom Actores de Negocio)
de uso
(from Casos de Uso de Negocio)
Construir BSC:
: PersonalSistemas : TPS
Accede a s u bandeja de entrada
: Personal
Define grupo des tinatario
: Indicadores
: Medidas de Desempeo
Busca indicadores asignados
Des carga hoja de calculo BSC
Solicita asignar valores a indicadores Asigna valores del periodo
: Calificaciones
Establece puntajes segun valores del periodo
: Bonos : Personal
Vis ualiza reportes BSC relevantes
Asigna gratificaciones segun calificaciones
Evalua s u desEnvia
em peo por indicador
BSC segun cargo del empleado
Construir BSC:
Toma decisiones
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BALANCED SCORECARD
VII. Modelo de Anlisis del negocio
VII.1 Actores internos: Workers
59
PersonalSistem as
BALANCED SCORECARD
VII.2 Diagrama de clases de negocio
Trabajadores
Entidades de Realizaciones de Casos de del Negocio
Negocio Uso de Negocio
VII.3 Diagrama de secuencia
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BALANCED SCORECARD
: Personal : Indicadores : Medidas de Desempeo

: Calificaciones : Bonos
: TPS
: PersonalSistemas
Define grupo destinatario
Consulta grupo destinatario
Consulta indicadores asignados
Solicita asignar valores a indicadores
Obtiene valores del periodo
Calcula puntajes s egun valores del periodo
Establece puntajes
Obtiene gratificaciones segun calificaciones
Asigna gratificaciones
Envia BSC segun cargo del empleado
VIII. Arquitectura
VIII.1 Arquitectura de software
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
IX. Prototipo del S.I.
Este es el prototipo de un demo que muestra lo que vendra a ser el

BSC que utiliza nuestra empresa en estudio Starbucks como vemos
presenta un login de identificacin, con el cual el usuario podr acceder
a la plataforma.
En este mdulo el usuario formular y establecer la Visin de la

empresa.
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BALANCED SCORECARD
En este otro modulo formulara y establecer la Misin.
A continuacin se completan los Valores de la empresa cada una con

su descripcin.
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BALANCED SCORECARD
Este Software tambin permite generar Mapas Estratgicos.
A continuacin un Ejemplo del desarrollo de un Mapa Estratgico

Dividida en varias Perspectivas las cuales pueden clasificarse por
fechas.
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BALANCED SCORECARD
Cuenta tambin con un Tablero de Control Establecida por las

diferentes perspectivas de la empresa.
Esta es una ficha Donde puede compararse el cumplimiento de los

diversos Objetivos de diferentes meses y tambin muestra quien es el
responsable a cargo.
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BALANCED SCORECARD
Cada Objetivo Estratgico tiene un responsable a cargo.
Realiza Planes Operativos y Actividades.
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BALANCED SCORECARD
Matriz de Iniciativas la cual permite evaluar el beneficio de costos de

las iniciativas.
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BALANCED SCORECARD
X. Conclusiones
Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa que ayuda a la

gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones
concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo.
Esta metodologa permite identificar fcilmente el estatus de las

metas a cumplir, por medio de la semaforizacin, utilizando los
colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta),
mbar (cuando est en proceso de cumplirse, pero es aceptable su
avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli o se desvi de la
meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea ms
menos complicada.
De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la

empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visin de
la empresa, as dejar de ver la visin como algo inalcanzable, BSC
administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
El BSC le dar valor y sostenibilidad a largo plazo, no hay que

esperar que lo resuelva todo de forma inmediata. Las mejores
decisiones se darn cuando tengamos los datos generados
despus de varios meses de implementacin.
Bsicamente el BSC es la representacin de una estructura

coherente de estrategia del desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
El BSC propone una nueva estructura de comunicacin y

participacin de todos los miembros de una organizacin, dejando
atrs la tradicional comunicacin jerrquica.
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BALANCED SCORECARD
El BSC apuesta por la mejora continua organizacional e integrada,

basada en la latente competitividad, deseos de superacin del
individuo y una compensacin ante los logros alcanzados de ste.
XI. Recomendaciones
Se requiere de una nueva cultura de seguimiento a la planeacin

estratgica.
Generar el cambio de actitud hacia la medicin y control.
Incentivar la excelencia.
Recomendaciones para la seleccin del mejor software para su

Balanced ScoreCard
Evalu aspectos funcionales (conceptuales) y tcnicos del

software.
Utilice listas de verificacin (checklist), complemente con preguntas
abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)
Compruebe las referencias de los clientes.
Conozca y evalu la competencia.
Pregunte por futuras aplicaciones del software.
Tenga en cuenta la integracin con otras aplicaciones de su
empresa y/o dems herramientas de apoyo a la toma de
decisiones.
Investigue antecedentes de la forma como se desarroll el
software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es
una interpretacin de un tercero)
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
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Starbucks Coffee Company es una empresa

Contando con el conocimiento necesario sobre

1.1 Objetivos del proyecto............................................................................. 5

I.1 Objetivos del proyecto

Nuestro objetivo principal con este proyecto es dar a conocer los

I.2 Breve resea histrica de empresa seleccionada

En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la

El empresario Howard Schultz se incorpor a la empresa en 1982, y

El tiempo le dio la razn. Despus de probar los Lattes y Mochas,

Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se

II. Plan estratgico empresarial

II.1 Misin y Visin de la empresa

Inspirar y nutrir el espritu humano: una persona, una taza de

Establecer a Starbucks como el primer proveedor de caf de la ms

Brindar un excelente y divertido ambiente de trabajo y tratarnos

Aplicar los ms altos estndares de excelencia en la eleccin,

Contribuir en forma positiva con nuestra comunidad y con el

Instituir a Starbucks como el principal proveedor del caf ms fino

II.2 Polticas Generales

Cumplimiento de leyes y reglamentaciones

Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, normas y

Starbucks se acoge a los estndares ticos ms elevados en todas las

Starbucks presentar informacin precisa y veraz al declarar sus

Los pagos que se efecten a cualquier agente extranjero deben

dichos servicios. Bajo ninguna circunstancia, el partner efectuar

Tratos con el gobierno

Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, reglamentaciones

Los partners deben tratar con las autoridades gubernamentales

El compromiso de Starbucks de trabajar de forma justa y honesta con

Prcticas de venta y publicidad

En todas las ventas y publicidad, Starbucks compite en base al mrito

Cuando decimos algo sobre nuestros productos y servicios, tenemos

Las leyes de competencia justa tienen por objeto promover una

Consideramos que el cumplimiento de estas leyes es de vital

Todos estamos obligados a evitar los conflictos de inters. Un conflicto

de conflicto puede causar que los actos o la integridad de un partner

No se debe aceptar ni ofrecer ningn regalo o favor si ste pudiera

pueden comprar ni vender acciones (incluido el ejercicio de las

Otros tipos de propiedad intelectual

Uso y retencin de registros de la compaa

Hay estrictas normas a seguir referentes al procesamiento y

II.3 Objetivos y metas

Incrementar las utilidades

Aumentar las transacciones diarias

Abarcar nuevos mercados

II.4 Anlisis estratgico del entorno de la empresa

Arthur Deidra Ted Garca Scott Liz Sickler NN1

NN3 NN2 NN4 NN5

III.2 Organigrama General en Per de Starbucks

Gerente Gerente Gerente

III.3 Diagrama de descomposicin funcional Barista

III.4 Breve descripcin de cada rea

Contar con estudios superiores o estar estudiando una

El asistente tiene la responsabilidad de administrar junto con el

Requisitos, adems de los mencionados anteriormente son:

06 meses como mnimo en el cargo de Shift Supervisor.

Inters por el rea administrativa.

Requisitos, adems de los mencionados anteriormente son:

Ser gran comunicador.

Facilidad en la toma de decisiones.

Buen manejo de personal.

Haber sido Gerente del Ao.

Calidad de las operaciones.