"Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores

de la Gerencia Subregional Alto Amazonas Loreto,

2013".

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER

EN GESTIN PBLICA

AUTORES
Br. Gloria Dolores Odicio Manrique
Br. Sonia Elizabeth Snchez Culqui

ASESOR
Mg. Gustavo Ramrez Garca

LINEA DE INVESTIGACIN
Administracin del talento humano

YURIMAGUAS PER
2013
 Pgina del jurado

Mg. Alfonso Isuiza Prez

Presidente

Mg. Lisett Karen Casaverde Carmona

Secretario

Mg. Gustavo Ramrez Garca

Vocal

ii
 Dedicatoria

A mis padres; en especial a mi adorada mam,

por el amor, su apoyo incondicional, sacrificio y
abnegacin para que nada me falte durante este
proceso.

A mis hermanos Morena, Julio, a mi to y

hermano que ya no estn entre nosotros, a
todos ellos por su apoyo y comprensin.

Gloria

iii
A mis queridos hijos Ginamara y Luis Alan,
mi querida mam y a mi querido pap que
desde el cielo me acompaa, de quien
llevo sus sabios consejos, que me da
fortaleza para seguir superndome.

A mi hermana Iris y mi cuado Teodocio, por

su apoyo incondicional

Sonia

iv
 Agradecimiento

La realizacin de este trabajo, fue posible gracias a la colaboracin de muchas

personas, quienes, con sus valiosos aportes, sugerencias, estmulos y disposicin,
lograron que el mismo llegara a un feliz trmino. En tal sentido, agradecemos
especialmente a los docentes de la Escuela de Post-Grado de la Universidad Csar
Vallejo, quienes dedicaron su valioso tiempo a formar maestrantes competentes y
capaces de tomar decisiones.
En esa misma lnea, tambin reconocemos a todos los trabajadores de la Gerencia
Sub Regional de Alto Amazonas, por habernos dedicado su tiempo aportando
informacin para lograr culminar con este estudio de investigacin.

Finalmente, valoramos infinitamente el apoyo desinteresado de todas las personas

que nos acompaaron de cerca y lejos en la concrecin de la presente
investigacin.

GLORIA
SONIA

v
 Declaratoria de autenticidad

Yo, Gloria Dolores Odicio Manrique, estudiante del Programa de la Maestra en

Gestin Pblica, de la Escuela Acadmico Profesional de Postgrado de la
Universidad Csar Vallejo, identificada con DNI N 41293027, con la tesis titulada
Motivacin y Desempeo Laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional
de Alto Amazonas Loreto 2013

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis
se constituirn en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar

autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
de que mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la
Universidad Csar Vallejo.

Yurimaguas, marzo de 2016

__
Br. Gloria Dolores Odicio Manrique
DNI. N 41293027

vi
 Declaratoria de autenticidad

Yo, Sonia Elizabeth Snchez Culqui, estudiantes del Programa de la Maestra en

Gestin Pblica, de la Escuela Acadmico Profesional de Postgrado de la
Universidad Csar Vallejo, identificada con DNI N 05580863, con la tesis
titulada Motivacin y Desempeo Laboral de los trabajadores de la Gerencia
Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis
se constituirn en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar

autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
de que mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la
Universidad Csar Vallejo.

Yurimaguas, marzo de 2016

Br. Sonia Elizabeth Snchez Culqui

DNI. N 05580863

vii
 Presentacin

Seores miembros de Jurado,

Ponemos a vuestro criterio el presente trabajo de investigacin titulado

Motivacin y Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Gerencia Sub
Regional Alto Amazonas- Loreto, 2013, el mismo que se realiz con el fin de
demostrar la relacin que existe entre la Motivacin con el Desempeo Laboral en
los trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas Loreto, y una
vez obtenido los resultados con respecto a esas dos variables, se propondr
estrategias para mejorar el Desempeo Laboral de los trabajadores.

El estudio en mencin se desarroll con el objetivo de obtener el grado de Magister

en Gestin Pblica en la Universidad Cesar Vallejo de Tarapoto, siendo esta
pionera del desarrollo intelectual y mejoramiento de los profesionales de todo el
Per.

Agradecemos por anticipado las sugerencias y recomendaciones que despus del

proceso de sustentacin sirvan hacer ustedes para mejorar y continuar nuestra
investigacin en Gestin Pblica.

Las autoras.

viii
viii
viii
viii
 ndice

Pgina del jurado ................................................................................................... ii

Dedicatoria............................................................................................................ iii

Agradecimiento ...................................................................................................... v

Declaratoria de autenticidad.................................................................................. vi

Presentacin ....................................................................................................... viii

ndice .................................................................................................................... ix

ndice de tablas ..................................................................................................... xi

ndice de grficos ................................................................................................. xii

Resumen ............................................................................................................ xiii

Abstract............................................................................................................... xiv

I. INTRODUCCIN........................................................................................... 15

1.1. Problema............................................................................................... 39

1.1.1. Problema general........................................................................ 41

1.1.2. Problemas especficos ................................................................ 41

1.2. Hiptesis ............................................................................................... 41

1.2.1. Hiptesis General ....................................................................... 41

1.2.2. Hiptesis especficas .................................................................. 41

1.3. Objetivos ............................................................................................... 42

1.3.1. Objetivo general.......................................................................... 42

1.3.2. Objetivos especficos .................................................................. 42

II. MARCO METODOLGICO .......................................................................... 43

2.1. Variables ............................................................................................... 43

2.2. Operacionalizacin de variables ............................................................ 43

2.3. Metodologa........................................................................................... 44

2.4. Tipo de estudio ...................................................................................... 44

ix
 2.5. Diseo. .................................................................................................. 45

2.6. Poblacin, muestra y muestreo ............................................................. 45

2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................. 46

2.8. Mtodos de anlisis de datos ................................................................ 47

2.9. Aspectos ticos ..................................................................................... 48

III. RESULTADOS .............................................................................................. 49

IV. DISCUSIN................................................................................................... 61

V. CONCLUSIONES .......................................................................................... 65

VI. RECOMENDACIONES.................................................................................. 66

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................... 67

ANEXOS .............................................................................................................. 71

Anexo 1: Matriz de consistencia........................................................................... 72

Anexo 2: Instrumentos de recoleccin de datos ................................................... 73

Anexo 3: Fichas de validacin.............................................................................. 76

x
 ndice de tablas

Tabla 1: Resultados de las evaluaciones a los trabajadores de la Gerencia

Subregional Alto Amazonas por Motivacin y Desempeo laboral -
Loreto, 2013. ..................................................................................... 49

Tabla 2: Estadsticas descriptivas de las variables en estudio. Loreto 2013.....51

Tabla 3: Resultados de la relacin de Pearson de las variables: Motivacin y

desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional Alto
Amazonas. Loreto, 2013. ....................................................................51

Tabla 4: Resultado del Coeficiente de determinacin de las variables 52

Tabla 5 : Verificacin estadstica de la contrastacin de hiptesis Motivacin y

Desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional Alto
Amazonas. Loreto 2013. .....................................................................52

Tabla 6: Trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas segn Niveles

de Motivacin por sus dimensiones. Loreto 2013. ...............................54

Tabla 7: Porcentajes de trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas

segn Niveles de Motivacin por sus dimensiones. Loreto 2013. ........54

Tabla 8: Nivel de desempeo laboral de los trabajadores de la

Gerencial Subregional de Alto Amazonas. Loreto
2013...............................................................................................56

Tabla 9: Factores motivacionales determinantes en el Desempeo laboral de los

trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas ....................57

Tabla 10 : Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia

Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013............................... 58

Tabla 11: Verificacin estadstica de la prueba de independencia de las dos

variables en estudio: Motivacin y Desempeo laboral de los
trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas. Loreto
2013. ...................................................................................................59

xi
 ndice de grficos

Grfico 1: Diagrama de dispersin de las variables en estudio ............................50

Grfico 2: Variacin de las puntuaciones de las variables en estudio. Motivacin (X)

- Desempeo laboral (Y) .....................................................................50

Grfico 3: Resultados comparativos de la distribucin t-student ..........................53

Grfico 4: Porcentaje de trabajadores segn nivel de motivacin por sus

dimensiones (%)..................................................................................55

Grfico 5: Nivel de Motivacin de los trabajadores de la Gerencia Subregional de

Alto Amazonas. Loreto 2013. (%) ........................................................55

Grfico 6: Nivel de Desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia

Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013.......................................56

Grfico 7: Factores motivacionales determinantes en el desempeo laboral de los

trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas. Loreto 2013
(%) ......................................................................................................57

Grfico 8: Porcentaje de trabajadores, segn el nivel desempeo laboral por el nivel

de motivacin. Loreto 2013. ................................................................58

Grfico 9: Distribucin Chi-cuadrado....................................................................59

xii
 Resumen

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo primordial determinar la

relacin entre la Motivacin y el Desempeo Laboral de los trabajadores de la
Gerencia Subregional de Alto Amazonas- Loreto -2013; para ello, se utiliz un
diseo correlacional, dentro de la investigacin no experimental; se cont con una
muestra de 82 trabajadores a travs del muestreo no probabilstico; para la
recoleccin de datos se aplic un cuestionario y la encuesta; el proceso estadstico
para la obtencin de resultados se realiz por medios tecnolgicos como el software
SPS Y Excel. Los resultados obtenidos producto de la aplicacin de frmulas
estadsticas correlacin de Pearson y la distribucin t-Student, para la verificacin
de la hiptesis, obtenindose un valor calculado de tc = 16,57 y un valor tabular de
tt =1,664 (obtenido de la tabla de probabilidad de la distribucin t de Student con 80
grados de libertad), verificando que el valor calculado es mayor que el tabular, el
cual permite que la hiptesis nula se ubique dentro de la regin de rechazo. Por
consiguiente, con un 95% de confianza, se acepta la hiptesis alternativa; es decir
se acepta la hiptesis de la investigacin. Se lleg a la conclusin, la motivacin y
el desempeo laboral de los trabajadores de la institucin en estudio son
dependientes significativamente en la estadstica y a la vez se obtuvo que el
desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto
Amazonas es influenciado por la motivacin en un 77, 4 % segun el coeficiente de
determinacin; lo que indica, si un colaborador se siente con ganas de realizar un
buen trabajo, su desempeo ser ptimo; en cambio si est desmotivado y
desganado su rendimiento en el trabajo no ser productivo.

Palabras clave: Motivacin, Desempeo Laboral

xiii
xiii
 Abstract

This research had as main objective to determine the relationship between

motivation and job performance of workers Subregional Management Loreto Alto
Amazonas -2013; for it was used a correlational design, within the non-
experimental research; he had a sample of 82 workers through non-probability
sampling; for data collection and survey questionnaire was applied; statistical
process for obtaining results was carried out by technological means such as SPS
and Excel software. The results obtained product of the application of statistical
formulas Pearson correlation and t-Student distribution for verification of the
hypothesis, obtaining a calculated value tc = 16.57 and a tabular value of tt = 1.664
(from Table probability of Student's t distribution with 80 degrees of freedom),
verifying that the calculated value is greater than the tabular, which allows the null
hypothesis to be located within the rejection region. Therefore, with 95%
confidence, the alternative hypothesis is accepted; ie the research hypothesis is
accepted. He concluded, motivation and job performance of workers of the
institution under study are dependent significantly on statistical and simultaneously
obtained the job performance of workers Subregional Management Alto Amazonas
is influenced by motivation by 77, 4% according to the coefficient of determination;
indicating, if an employee feels eager to do a good job, their performance will be
optimal; however if you are unmotivated and listless performance at work will not
be productive.

Keywords: Motivation, Work Performance

xiv
xiv
I. INTRODUCCIN
Para la realizacin de la presente tesis se encontraron estudios afines a las
variables de estudio que sirvieron como Antecedentes, en el mbito
internacional, tenemos a Sarquis, M. y Uzcategui, G. (2009) en su tesis de
titulacin Anlisis e importancia de la motivacin laboral en establecimientos
hoteleros. Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos.
Mrida. Concluyeron, que las estrategias motivacionales, as como el
otorgamiento de aumentos salariales, ascensos y reconocimiento al personal
permitirn el incremento de la actividad laboral. Bajo estos esquemas, se pudo
observar que los empleados, as como reconocen que la organizacin ofrece
programas educativos, recreativos, actividades deportivas y planes
vacacionales, no saben que esto forma parte de las tcticas que actan como
estrategia.La mayor satisfaccin obtenida en la comprensin de la utilidad de
este estudio se deriva de una permanente conexin ente teora y prctica en
el campo de las ciencias sociales y especficamente, en los que respecta al
rea de inters de Recursos Humanos. Del mismo modo, concluida esta
investigacin los objetivos propuestos fueron logrados, quedando abierta la
posibilidad para futuras investigaciones. en cambio, Jan, M. (2010) tesis
de grado Prediccin del rendimiento laboral a partir de indicadores de
motivacin, personalidad y percepcin de factores psicosociales. Universidad
Complutense de Madrid. Concluy que encuentra cierto grado de apoyo
(aunque sea solamente de manera parcial), desde el criterio exclusivo de
eficiencia empresarial (donde la relacin coste-beneficio resulta fundamental),
y a la vista de nuestros resultados, sera aconsejable la mejora de la
herramienta empleada, para su posible utilizacin entre los materiales de
evaluacin organizacional; asimismo, cuando los individuos tienen la
posibilidad de experimentar su autonoma (al poder hacer distintas
elecciones), se produce un aumento de su motivacin, persistencia,
rendimiento y productividad. Por su parte, Garca, V. (2012) en su tesis de
grado La motivacin laboral estudio descriptivo de algunas variables.
Universidad de Valladolid. Concluy, que el trabajador aspira a obtener de su
trabajo unos beneficios econmicos y extra salariales y una vez obtenidos,
esa posicin pasa de ser la deseada a la posicin habitual, por lo que el

15
trabajador desear que su trabajo le aporte continuamente nuevos
beneficios, ya sean econmicos y/o beneficios extra salariales; lo que quiere
decir, que la satisfaccin y motivacin de los trabajadores se encuentra
totalmente vinculada a la productividad y a la satisfacin del cliente por lo que
directamente est vinculada a la productividad de la empresa o consecucin
de objetivos. Por ello se debera invertir ms en elementos de retribucin
emocional buscando cumplir los objetivos de la empresa simultneamente con
los objetivos del trabajador, generando beneficios y mejorando las relaciones
profesionales.

En cuanto a los antecedentes nacionales se encontr trabajos como de

Vsquez, M. L. (2011) en su tesis Factores de la motivacin que influyen en
el comportamiento organizacional del Equipo de Salud de Centro Quirrgico
H.R.D.L.M. Chiclayo, 2011. Universidad Catlica Santo Toribio de
Mogrovejo. Chiclayo, Per. Concluy, que a pesar de percibir un salario que
no est de acuerdo con sus conocimientos y necesidades personales, de las
condiciones ambientales de las diferentes reas y de las deficiencias en
seguridad, influyendo positivamente en el desempeo de sus actividades
profesionales. Con respecto a los factores motivacionales que perjudican el
comportamiento organizacional del equipo de salud, se encuentra la falta de
reconocimiento alguno en los dos ltimos aos por parte de la Direccin del
hospital. Los trabajadores carecen de Resoluciones, Carta de felicitacin,
Beca de capacitaciones, entre otros; puesto que durante los dos ltimos aos
no recibi reconocimiento alguno, razn por la cual el personal no se siente
motivado en este aspecto, lo que conlleva a que en determinadas
circunstancias no cumpla un trabajo eficiente en el desempeo de sus
actividades. Si bien es cierto, la motivacin que se le da a un trabajador influye
en el comportamiento organizacional de una determinada entidad o empresa
y en este estudio.

En cambio, Vsquez, Sh. M. (2007) en su tesis de grado Nivel de motivacin

y su relacin con la satisfaccin laboral del profesional de enfermera en el
Hospital Nacional Arzobispo Loayza, 2006, Universidad Mayor de San Mayor
de San Marcos. Lima, Per. Concluy, con respecto a las dimensiones:

16
identidad, aprovechan las oportunidades que ste les ofrece para su
realizacin personal; autonoma, les facilita tomar decisiones con grados de
libertad generados por sus competencias; lo que generan una motivacin
media en los profesionales. En cuanto, a las relaciones interpersonales, existe
entre sus compaeros y al entorno laboral favorable creado por ellos para el
desempeo de sus funciones; el desarrollo personal, comprendi las
sensaciones de bienestar que experimentan las enfermeras(os) al hacer su
trabajo y el gusto por los resultados que le generan realizacin personal y
profesional; y las polticas administrativas que se encuentran en relacin al
horario de trabajo, el reconocimiento al esfuerzo de trabajar ms horas
reglamentarias a los factores que generaron un nivel de medio de satisfaccin
laboral.

Gonzales-Alva, S. (2013) en su tesis Gestin del desempeo y motivacin

de los trabajadores de una empresa automotriz. Universidad San Martn de
Porres. Lima, Per. Concluy, segn la percepcin de los trabajadores del
rea de mantenimiento y servicios de la empresa automotriz. Los factores de
la gestin del desempeo de la empresa no son ptimos, ya que segn la
percepcin de la mayora de los trabajadores de ambos sectores; slo los
factores contar con herramientas y recursos suficientes y las evaluaciones
de desempeo imparciales son positivos. La motivacin recibida por el jefe,
los incentivos monetarios, el salario percibido y gozar de actividades
recreativas con compaeros de trabajo; factores motivacionales que fueron
planteados para la investigacin, obtuvieron resultados negativos segn la
percepcin de los trabajadores del rea de mantenimiento y servicios de la
empresa automotriz. Los niveles de motivacin de los trabajadores del rea
de mantenimiento y servicios de la empresa no son ptimos, debido a que
para el sector de servicio automotriz la motivacin ejercida por sus
compaeros de trabajo, los incentivos no monetarios, la autoridad para
tomar decisiones y el ambiente laboral son positivos. Sin embargo, para el
sector de planchado y pintura estos factores son negativos. Existe relacin
entre la motivacin y la gestin del desempeo de los trabajadores del rea
de mantenimiento automotriz de la empresa, ya que se demostr que en los

17
sectores de planchado y pintura como en el de servicio automotriz la mala
gestin del desempeo ha repercutido negativamente sobre la motivacin de
los trabajadores.

Ioana, T., Iturbe, J. A. y Osorio, D. L. (2011) tesis para obtener el grado La

teora motivacional de los dos factores: un caso de estudio. Pontificia
Universidad Catlica del Per. Lima, Per. Determin que en la empresa
analizada trabajan personas jvenes, es decir, la mayor proporcin tienen
edades que estn entre 20 y 25 aos. De igual forma, son personas que
desean prepararse, porque se encuentra una concentracin de personas que
ya terminaron su secundaria, han realizado estudios tcnicos o estudios
universitarios. En la muestra analizada, se observ una gran participacin de
colaboradores con contrato a trmino fijo, el cual es renovado cada tres o seis
meses. La mayora de los colaboradores trabaja una jornada de ocho horas
al da e informan que estn trabajando ms horas de las acordadas. Por otro
lado, el anlisis desarrollado arroj conclusiones muy importantes en cuanto
a las diferencias y similitudes de los factores de satisfaccin e insatisfaccin
presente en los colaboradores.

Fundamentacin cientfica, tcnica y humanstica

Motivacin
Stephen (1999), afirma que:
La motivacin del trabajador juega un papel fundamental y la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales;
voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para
satisfacer algunas necesidades individuales. Los tres elementos claves de la
motivacin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades
(p.212).

Cabe sealar, que el elemento esfuerzo es una medida de intensidad, cuando

el trabajador est motivado hace un gran esfuerzo, el cual conduce a
resultados favorables de acuerdo a la forma como se canalicen; adems
deber estar dirigido hacia el logro de las metas de la organizacin. Por otra
parte, las necesidades difieren considerablemente entre los individuos y

18
cambian con el tiempo. Ms an, las diferencias individuales complican
enormemente la tarea motivacional del personal que se encuentre a cargo de
recursos humanos.

Por su parte, Koontz y Weihrich (1999), expresan que la motivacin "es un

trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares (p.501). Decir que los directores
motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos de inducir a los subordinados a actuar de
una determinada manera.

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea conciente o

inconcientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades
primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos,
sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima,
el estatus. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el
tiempo entre diferentes individuos. Asimismo, Chiavenato (2001), afirma que:
El individuo que presta servicio al cliente debe encontrarse altamente
motivado hacia su trabajo y sentirse a gusto con la unidad y la organizacin a
la que pertenece. (p.48).

Por otra parte, la motivacin es una de las tareas administrativas ms simple,

pero al mismo tiempo, una de las ms complejas. Es simple porque las
personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportase en
forma tal que les produzca recompensas, y complejo porque se refiere al
comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo, y que
pueden satisfacer esas necesidades, en el que tiene varias fases.

No olvidando que tambin es un proceso motivacional, el cual se refiere al

comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo, y que
pueden satisfacer esas necesidades, en el que tienen varias fases. En primer
trmino, se encuentra la fase del motivo, necesidad o impulso; en ella aparece
un indicador para la accin. Como motivo se entiende todo aquel interior a la
persona que genere y/o mantengan el comportamiento. La segunda fase y
ultima, corresponde a la conducta que sobreviene a la aparicin del motivo o

19
del impulso. Del mismo modo, los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son
reflejos de deseos, los motivadores son recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer deseos.

La Motivacin como Influencia en el mbito Laboral

La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todas las
personas estn en continua actividad y hasta las ms perezosas hacen una
serie constante de actividades. Por qu se mueven, actan, se interesan por
las cosas y se inquietan sin cesar?.

El estudio de la motivacin y la influencia en el mbito laboral, pues, no es

otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa,
a qu obedece todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del
trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y
su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien hacer algo? Cules son
los determinantes que incitan?, cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso.

Frecuentemente se intenta explicar el patrn diferente haciendo referencia a

los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa se escuchara el tpico
comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo. Se trata
de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan constantemente
la vida y el organismo, y que llevan, se quiera o no, a la accin. Basndo
en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a
estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los psiclogos que
estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos
mediante el estudio experimental.

Algunos psiclogos, tales como: Hipcrates y Galeno, tratan de explicar la

motivacin desde los mecanismos fisiolgicos. Por eso, son importantes los
descubrimientos relativos al control de la accin por parte del cerebro como el
hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio
buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y
comportamiento.
20
Otro punto a destacar, es que cuando se habla de conducta motivada se est
diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta
instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada s
que la requiere. As pues, no conviene confundir la motivacin con los
estmulos ni los instintos; los tres se impulsan actuar, pero su origen y sus
funciones son muy diferentes.

Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya
sea de trabajo o personal. El motivo es algo que los impulsa actuar, la
necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un
impulso, un deseo, una necesidad. No todos los motivos tienen un mismo
origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Sin
embargo, se puede decir que el campo de la motivacin en el mbito
amplsima de mviles que incitan al hombre constantemente actuar y a laboral
abarca la totalidad del psiquismo humano, comprendiendo una gama
superarse en el trabajo. As se puede sealar mviles que van desde los
impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad del trabajo,
hasta los ms complicados y complejos como puede ser el impulso o
desde cierta persona que ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista,
maestro.

As pues, se ve que toda actividad esta movida por algo, y ese algo es lo que
se llama motivo. Motivo es, lo que impulsa a la accin, a la actividad. Esta
actividad motivada es como un circuito cerrado en los que se pueden distinguir
tres momentos principales: motivo, conducta motivada por la conducta laboral
y disminucin o satisfaccin de la necesidad.

21
Teoras de la Motivacin
Teora de la jerarqua de las Necesidades
Koontz y Weihrich (1999), manifiestan que una de las ms conocidas teoras
sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades propuestas
por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades humanas
bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy
que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como
motivadores.

Maslow (1954), en su teora motivacional, sugiere que las personas serian

poseedoras de una tendencia intrnseca al crecimiento o auto perfeccin, una
tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o
de dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el
concepto de jerarqua de necesidades, en la cual las necesidades se
encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de
acuerdo a una determinacin biolgica dada por la constitucin gentica como
organismo de la especie humana (de ah el nombre de Instintoides de Maslow
les da).

La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se

encuentren en la parte ms baja, mientras que las necesidades de desarrollo
se encuentran en la parte ms alta de la jerarqua; de este modo, en el orden
dado por la potencia y por su prioridad, se encuentran las necesidades del
dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de
seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima
y las necesidades de desarrollo, las cuales seran las necesidades de auto
actualizacin (self-actualization) y las necesidades de transcendencia.

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son

satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin
pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentran
en el lugar inmediatamente, ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades
las que se buscan satisfacer.

22
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias,
y, por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de las jerarquas.
Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores -
aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente entre sus
conocimientos las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder
satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se
experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la
plena humanizacin.

Necesidades Fisiolgicas: estas son las necesidades bsicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua y calor. Segn
Maslow, en tanto estn necesidades no sean satisfechas en el grado
indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivaran a
los individuos.
Necesidades de seguridad: estas son las necesidades para librarse de
riesgos fsicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o
el abrigo.
Necesidades de Asociacin o Aceptacin: en tanto que seres sociales,
los individuos experimentan la necesidad de pertenencia de ser
aceptados por lo dems.
Necesidad de estimacin: de acuerdo con Maslow, una vez que las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimacin tanto como propia como la de los dems. Este tipo de necesidad
produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en s
mismo.
Necesidad de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la
necesidad ms alta de la jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Teora de las Expectativas

Stephen (1999) expresa que en la actualidad una de las explicaciones de la
motivacin aceptada ms ampliamente es la teora de las expectativas, de
Vctor Vroom; aunque tiene sus crticas la mayor de la evidencia de la
investigacin cientfica apoya esta teora.

23
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia actual en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este
seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para
el individuo (ibdem, p. 230).

Es importante resaltar, que la teora de las expectativas sostiene que los

individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y a abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros de sus vidas. Si se lleva
este tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para
desempear las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar
la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y como creen poder obtenerla.
En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado
se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo
llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar
lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de
salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado.

Esta teora se enfoca en tres relaciones, las cuales se detallan a continuacin:

Relacin Desempeo-Recompensa: el grado hasta el cual el individuo
cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un
resultado deseado.
Relacin Recompensa-Metas Personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles
recompensas para las personas.
Relacin Esfuerzo-Desempeo: es la probabilidad que percibe el
individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al
desempeo.

La teora de las expectativas ayuda a aplicar la razn por la que muchos

trabajadores no estn motivados en sus puestos y simplemente trabajan al
mnimo para salir del paso.
En sntesis, el quid de las expectativas es la recompensa de las metas de una
persona y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el

24
desempeo y la recompensa y, por ltimo, entre la recompensa y la
satisfaccin de las metas individuales.

Teora de las Necesidades sobre la Motivacin

McClelland (1960), contribuyo a la compresin de la motivacin al identificar
tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como
necesidades de poder, necesidades de asociacin y necesidad de logro. Se
han efectuado ya numerosas investigaciones sobre mtodos de prueba de
individuos en relacin con estos tipos de necesidades, adems del cual el
propio McClelland y sus colaboradores han abundado en sus investigaciones,
en particular sobre la necesidad del logro.

Estos tres impulsos (Poder, Asociacin y Logro) son de especial importancia,

puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa
organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de Poder: MacClelland y otros investigadores han confirmado que

una persona con gran necesidad de poder se interesa enormemente en
ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un
tanto dados a discutir, son empeosos, obstinados y exigentes, les gusta
ensear y hablar en pblico.

Necesidad de Afiliacin: las personas con una gran necesidad de asociacin

suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar
la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales,
experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a
conformar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.

Necesidad de Logro: los individuos con una gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan
de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es probable que sean temerarios,

25
puestos que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad del cumplimiento de sus labores.

Tcnicas Motivacionales Especiales

Al respecto, los autores Koontz y W eihrich (1999), expresan que la motivacin
es tan compleja e individualizada que puede haber muchas tcnicas
motivacionales, por la que es posible identificar alguna de las principales:
Dinero: el dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador, ya sea bajo
la forma de salario, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la
empresa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeo. Por lo dems, el valor concedido al dinero bien puede exceder
su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora o poder.
Muchas empresas recurren a la competitividad de sus sueldos y salarios con
los de la industria y zonas geogrficas a las que pertenecen para atraer y
retener a su personal.

Es prcticamente indudable que el dinero solo puede motivar cuando el pago

proyectado es considerable en relacin con los ingresos de una persona. El
problema de muchos aumentos salariales, y hasta los bonos, es que no son
suficientes para motivar a sus destinatarios. Quizs con ello se impida que un
individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo; pero si no son
suficientes para dejarse sentir, es improbable que funcione como motivador.

Participacin: una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de

las teoras e investigaciones sobre la motivacin es la creciente conciencia y
uso de la participacin. Es muy extrao que una persona no se sienta
motivada por el hecho que se les consulte respecto de acciones que le afecta,
de que se les tome en cuenta. Adems, la mayora de las personas que se
encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa estn al
tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de
participacin produce la misma motivacin que conocimientos tiles para el
xito de las compaas. La participacin es tambin un medio de
reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin. Pero, sobre
todo genera a los individuos una sensacin de logro.

26
Calidad de la Vida Laboral: uno de los mecanismos de motivacin ms
interesantes es el representado por el programa de Calidad de la Vida Laboral,
el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y es un
promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos
de la administracin. La Calidad de la Vida Laboral no es solo un mtodo de
grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un
campo Inter disciplinado de investigacin y accin en el que se combina la
psicologa y sociologa industrial y organizacional, las teoras sobre la
motivacin, liderazgo y relaciones.

Desempeo laboral
Robbins, Stephen, Coulter (2013) definen que es un proceso para determinar
qu tan exitosa ha sido una organizacin (o un individuo o un proceso) en el
logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel
organizacional la medicin del desempeo laboral brinda una evaluacin
acerca del cumplimento de las metas estratgicas a nivel individual.

Robbins y Judge (2013) explican que, en las organizaciones, solo evalan la

forma en que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una
descripcin de los puestos de trabajo, sin embargo, las compaas actuales,
menos jerrquicas y ms orientadas al servicio, requieren de ms
informacin, hoy en da se reconocen tres tipos principales de conductas que
constituyen el desempeo laboral.

Motowidlo (2003), lo concibe como el valor total que la empresa espera con
respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un
perodo de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o
negativo, en funcin de que el empleado presente un buen o mal
rendimiento, supone la contribucin que ese empleado hace a la
consecucin de la eficacia de su organizacin.

Profundizando un poco ms en el trmino, a la hora de conceptualizar el

desempeo, nos encontramos que existe una doble perspectiva. Por un
lado, algunos autores y profesionales consideran el rendimiento en trminos

27
de resultados u outputs del trabajador (como, por ejemplo, el nmero de
clientes conseguidos o la cantidad de productos fabricados). As, por
ejemplo, para Campbell, McCloy, Oppler y Saer (1993), la eficacia de un
individuo se refiere a la evaluacin de los resultados de su rendimiento.
Desde una perspectiva histrica, la conducta del empleado ha sido
considerada una de las causas de estos outputs, siendo ste uno de los
medios para evaluar la eficacia del rendimiento (Waldman, 1994). En las
organizaciones se emiten juicios acerca de la eficacia de los trabajadores en
funcin de los resultados que alcanzan o los outputs que producen. Por
esto, se podra decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que el
empleado ha hecho y su evaluacin consiste en asignar un juicio del valor o
la calidad de esa medida cuantificada del rendimiento.

Sin embargo, como decamos, existe otro grupo de especialistas y autores

para los que lo correcto es considerar el rendimiento como un conjunto de
conductas en el entorno laboral, en lugar de definirlo como el resultado de
las mismas.

Desde este punto de vista, los trminos productividad, excelencia, eficiencia

o eficacia se referiran a los resultados, mientras que el rendimiento se refiere
a los comportamientos que se dirigen a la consecucin de dichos resultados.

De estas dos interpretaciones, a lo largo de la historia de la evaluacin del

rendimiento, parece haber dominado la perspectiva conductual,
especialmente en los Estados Unidos, generando una gran cantidad de
investigacin e inters profesional en las formas conductuales de valorar el
rendimiento (desarrollando instrumentos de medida como las escalas de
evaluacin conductual BARS, escalas de observacin conductual BOS,
escalas de expectativa conductual BES (Dolan, Valle, Jackson y Schuler,
2003).

Pero an desde este punto de vista conductual, si bien el definir el rendimiento

en trminos de conductas nos ayudara a ver la relacin entre conductas y sus
resultados, no se puede excluir a estos ltimos. Los modelos conductuales
precisan justamente que los resultados nos proporcionan el contexto del

28
rendimiento, aclarando a los trabajadores hacia dnde debe dirigirse su
conducta. De la misma manera, quedarnos en el extremo contrario,
centrndonos en exceso y exclusivamente en el resultado, tampoco es eficaz.
Por eso, al gestionar el rendimiento necesitamos tanto los resultados como
las conductas, y sta es precisamente, la tendencia actual en las
organizaciones a la hora de evaluar el rendimiento de sus trabajadores.

En lnea con la perspectiva conductual, otra va de acercamiento al

rendimiento laboral, se hace desde el modelo de competencias, para el que
cualquier caracterstica individual puede medirse o calcularse de forma fiable
y puede servir para marcar la diferencia entre los trabajadores buenos y los
que no lo son. Las competencias se expresan en forma de definicin narrativa
a la que acompaan algunos indicadores de conductas o formas conductuales
especficas de demostrar la competencia en el trabajo (Spencer y Spencer,
1993). Las competencias son un factor que determina o causa el rendimiento,
pero no son el rendimiento (resultado/output) en s.

De manera operativa, tambin se suele definir el rendimiento laboral como

una funcin de la capacidad y la motivacin del trabajador (Moorhead y Griffin,
1998). En este sentido, si la motivacin es el estado psicolgico de activacin
hacia el trabajo, su resultado conductual (y por esto, observable) es el
rendimiento.

No obstante, no debemos olvidar, que como Campbell et al. (1993) afirman

acertadamente, las consecuencias y los resultados en el trabajo no estn bajo
el control total y exclusivo del empleado, sino que pueden existir muchas otras
causas de un mal rendimiento que no dependen del trabajador en s, como,
por ejemplo:

Prcticas organizativas: mala comunicacin interna, formacin escasa,

destino no apropiado, falta de atencin a las necesidades del trabajador,
directrices de trabajo poco claras, etc.
Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes o poco
claros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez de oportunidades
de desarrollo, problemas con los compaeros, falta de recursos, falta de

29
 habilidades para el puesto, etc.
Problemas personales: familiares, econmicos, inestabilidad emocional,
problemas para conciliar trabajo y familia, etc.
Factores externos: sector con mucha competencia, conflicto entre los
valores ticos del trabajador y las demandas del puesto, conflictos entre
sindicatos y direccin, etc.

Qu medir del rendimiento de los trabajadores

Como decimos, en el da a da el trmino rendimiento suele emplearse de
forma poco estricta, incluyendo resultados y conductas. Pero, aunque el
rendimiento es conducta, no toda conducta es sinnimo de rendimiento, slo
la conducta que es relevante para los objetivos suele considerarse
rendimiento. Entonces, qu tipos de rendimiento o facetas del rendimiento
debemos evaluar? Generalmente se distinguen 2 tipos diferentes de
rendimiento en funcin de sus consecuencias para la organizacin (Borman y
Motowidlo, 1993):

rendimiento de tarea o intra-rol: se refiere a las conductas de los

trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales, y se compone
de diferentes elementos, como:
- posesin de los conocimientos, habilidades y/o tcnicas necesarias
para realizar las tareas.
- formacin para otros trabajos o actualizacin para los cambios en las
demandas de las mismas tareas.
- aplicacin del conocimiento, tareas y tcnicas para conseguir los
objetivos organizacionales.
- Este tipo de conductas de tarea puede ser de dos tipos: el primero se
basa en la transformacin de materias primas en bienes y servicios. El
segundo implica realizar tareas que faciliten la anterior, como, por
ejemplo, la planificacin o la supervisin.
contextual o extra-rol: conductas que la organizacin no exige de manera
formal, pero que son necesarias para su xito global (Brief y Motowidlo,
1986). Se caracterizan por ser:
- voluntarias: nunca estn entre las obligaciones del puesto.
- intencionales: es el individuo quien decide comprometerse con su

30
 empresa a travs de sus comportamientos.
- positivas: pretenden beneficiar a la organizacin.
- desinteresadas: la principal motivacin no es un bien personal, aunque
no lo excluya.

Los trabajadores pueden contribuir al contexto del trabajo de distintas

maneras:

- mejorando las circunstancias psicosociales de la organizacin: al promover

la cooperacin, comunicacin, confianza, etc. entre los empleados, o al
colaborar para evitar o reducir los conflictos.
- aumentando su predisposicin para incrementar el valor de la organizacin
gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo
adversas).
- realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por
ejemplo, reutilizando el papel impreso).

Muchos modelos de rendimiento incorporan este tipo de conductas, como

Murphy (1989, 1990; Murphy y Cleveland, 1995), que plantea un modelo en
el que distingue cuatro grupos de conductas en el trabajo:
conductas orientadas a la tarea
mantenimiento de las relaciones interpersonales
conductas generadoras de inactividad (alcohol y drogas, absentismo)
conductas destructivas o peligrosas

Por la misma poca, Hogan y Hogan (1989) describen el desarrollo y

validacin de una medida de personalidad diseada para evaluar un
constructo llamado delincuencia organizacional. Los datos de diversos
estudios muestran que puntuaciones en esta medida se relacionan con una
amplia gama de indicadores de conductas laborales, positivas y negativas.
Las personas con puntuaciones bajas, se implican en distintos
comportamientos contraproducentes en el trabajo; las personas con
puntuaciones altas tienden a ser estimadas por sus supervisores y
compaeros.

31
Roberts et al. (2007), en una muestra de trabajadores jvenes encuentran que
aqullos que haban tenido desrdenes conductuales en la niez y juventud
eran ms propensos a mostrar comportamientos contraproducentes en el
trabajo.

Salamin y Hom (2005) exploraron el efecto de la curva de desempeo sobre

la rotacin externa con una amplia muestra (ms de 11.000) de empleados de
banca suizos. En lnea con la investigacin de Trevor, Gerhart y Boudreau
unos aos antes (1997), en la que los trabajadores con mejor y peor
desempeo tenan mayor rotacin que los empleados medios sus resultados
sealaron que el rendimiento estaba relacionado de manera curvilnea con las
salidas de la empresa.

Por su parte, tambin Campbell (1990, et al., 1993) presenta en su teora del
rendimiento un modelo de 8 factores que lo componen:

Competencia de tarea especfica del puesto: grado en que es capaz de

realizar las tareas bsicas o tcnicas fundamentales para el trabajo. Son
las conductas especfcas que distinguen el contenido bsico de los
distintos puestos.
Competencias de tarea no especficas del puesto.
Competencias en la comunicacin oral y escrita.
Demostracin de esfuerzo. Grado de compromiso del trabajador con las
tareas del puesto, de manera constante e intensa en condiciones adversas.
Mantenimiento de la disciplina personal. Grado en que el empleado evita
las conductas negativas (como el consumo de alcohol y drogas en el
trabajo, la infraccin de las normas o el absentismo en exceso).
Voluntad de facilitar el trabajo del grupo y de los empleados. Apoya a
los compaeros, ayudando a solucionar problemas, siendo un buen
modelo, y manteniendo los objetivos a la vista.
Supervisin/liderazgo. Conductas dirigidas a influir en el rendimiento de
los subordinados mediante la interaccin personal.
Gestin/administracin. Conductas dirigidas a articular objetivos para la
unidad o empresa, organizar personas y recursos o contribuir a la
resolucin de situaciones problemticas.

32
La evaluacin del rendimiento
La evaluacin del rendimiento ha sido la prctica ms ensalzada, criticada y
debatida de todas las prcticas de gestin durante dcadas (Lawler, 1994).
Por el epgrafe anterior ya sabemos qu facetas podemos evaluar del
rendimiento de los trabajadores, pero para qu nos sirve la evaluacin del
rendimiento? sta puede servir para muy diversos objetivos:
Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento: retribucin
variable (retribuir a los trabajadores en funcin de su rendimiento, no slo
del puesto que ocupen), promociones, despidos, etc.
Mejorar el rendimiento de los trabajadores: identificar sus puntos fuertes y
dbiles, aquellos aspectos en los que debe mejorar.
Ser instrumento para comunicar normas y valores de la organizacin: qu
se exige de los empleados y cmo conseguirlo.
Comprobar la validez de otras prcticas de Recursos Humanos: seleccin
(cul es el rendimiento de los empleados reclutados a travs de distintas
fuentes), formacin (comprobar si sirven los planes de formacin para
mejorar el rendimiento de los empleados), retribucin (qu efectos sobre el
rendimiento tiene el sistema de incentivos empleado), etc.

En cualquier caso, sea cual sea el objetivo perseguido, las medidas del
rendimiento deben estar ligadas a los objetivos estratgicos de la
organizacin. Una medida inadecuada del rendimiento seguramente influir
muy poco en la consecucin de los objetivos. Algunas de las crticas ms
frecuentes a la medida del rendimiento son: que los objetivos para la
evaluacin del rendimiento estn poco definidos, que no tienen conexin con
la estrategia organizacional (o entran en contradiccin con sta), o el hecho
de que es posible que slo se emplee para castigar a los malos trabajadores.
Sin embargo, las medidas del rendimiento sirven (o deberan) como puntos de
referencia para los trabajadores, pues si stos no saben dnde se encuentran
(con respecto a su rendimiento), difcilmente llegarn a donde deberan estar
(lo que la empresa quiere de ellos). Para ello, tambin es fundamental que los
evaluados conozcan los "criterios" de evaluacin, o lo que es lo mismo,
aquellos aspectos o dimensiones del trabajo de los individuos que se miden o
evalan. Estas dimensiones les informan de la cantidad y calidad del trabajo

33
que la organizacin espera de ellos. El punto fundamental para que un sistema
de evaluacin resulte eficiente es que, adems de que los criterios estn en
consonancia con el contexto de la organizacin (su cultura, estrategia, etc),
stos se perciban como justos y se complementen con otras prcticas de
gestin de Recursos Humanos (formacin, compensacin, etc.). El tipo de
criterio seleccionado, facilitar un tipo u otro de medida del rendimiento. A
grandes rasgos, podemos diferenciar entre:

Medidas objetivas.
El rendimiento se mide en funcin de lo que el empleado obtiene en su trabajo
(nmero de ventas, nuevos clientes, piezas fabricadas, etc.). El sistema ms
extendido de este tipo de evaluacin es la direccin por objetivos. A partir de
los objetivos de la empresa y el departamento, evaluador y evaluado
establecen una serie de objetivos para una fecha determinada, que deben ser
claros, medibles y especficos. En la fecha establecida, se evala en qu
medida se han conseguido los objetivos. En la mayora de los casos, lo
habitual es apoyarse en una evaluacin ms subjetiva.

Medidas subjetivas.
El evaluador valora el grado en que el trabajador posee ciertas caractersticas
(evaluacin por rasgos) o muestra ciertos comportamientos en su puesto de
trabajo (evaluacin por comportamientos o competencias). Esta forma de
evaluar el rendimiento pretende incentivar aquellos comportamientos que
puedan mejorar los resultados econmicos. As, aunque stos no sean
buenos, si el trabajador ha hecho todo lo que estaba en su mano, puede
incluso recibir buenas evaluaciones y no verse perjudicado injustamente.
El peligro con las medidas subjetivas es que nos pueden proporcionar
valoraciones poco vlidas (es decir, que las calificaciones no se corresponden
con el nivel de rendimiento real del empleado). Numerosas investigaciones
han puesto de manifiesto que existen un gran nmero de factores (sociales y
psicolgicos) que pueden influir en los evaluadores a la hora de valorar
subjetivamente el trabajo de otros. Algunos de ellos, son los siguientes:
Efecto halo: propensin a valorar distintas dimensiones de forma parecida,
permitiendo que la calificacin que dan en una dimensin del trabajo influya
en las calificaciones de otras dimensiones del rendimiento de la misma

34
 persona (Balzer y Sulzky, 1992).
Error por restriccin del intervalo: el evaluador restringe todas sus
valoraciones a un pequeo abanico de la escala de valoracin, valorando
a todos de forma parecida, pudiendo dar lugar a errores de benevolencia,
de tendencia central o de severidad. Este error y el anterior son unos de los
ms estudiados.
Experiencia del evaluador: los evaluadores con menor experiencia suelen
ser ms severos, pues parecera que tienen que demostrar su capacidad
como evaluador y tomar decisiones difciles. Segn adquieren
autoconfianza con la experiencia, se vuelven ms benvolos.

Simpatas del evaluador por el evaluado: en ocasiones, las valoraciones

del rendimiento pueden reflejar las preferencias afectivas de aqul por la
persona que est evaluando, teniendo poco que ver con la calidad del
trabajo de sta.
Inferencia del evaluador de la autoevaluacin del evaluado: si el
supervisor considera que el trabajador a quien tiene que evaluar piensa que
ha hecho un bueno trabajo, experimentar la presin de las expectativas y
le costar ms encontrar justificacin para una mala valoracin.
Facilidad de observacin: se ha comprobado que cuanta mayor sea la
oportunidad que tenga el evaluador de observar el trabajo del evaluado,
ms altas son las valoraciones. Algunas veces, puede ser que el empleado
efectivamente ha rendido mejor. Pero hay otros casos en que es ms por
la motivacin del evaluador que por el rendimiento real del evaluado. La
evidencia emprica muestra que, en general, los supervisores tienden a
buscar informacin positiva sobre el rendimiento de sus evaluados, para
evitar as las consecuencias negativas de las malas evaluaciones (como
sus quejas o resentimiento). Si el evaluador busca informacin positiva,
cuanta ms oportunidad tenga de observar el trabajo del evaluado, mayor
ser la oportunidad de encontrar tal informacin.

Modelos explicativos del desempeo laboral

Los primeros modelos del rendimiento no precisaban con exactitud su
naturaleza, pero lo consideraban como una funcin de las habilidades y la
motivacin del trabajador, como se ha mencionado anteriormente (Moorhead

35
y Griffin, 1998) y esto se mantiene con fuerza en las teoras actuales. Sin
embargo, stas han elaborado considerablemente la proposicin original,
demasiado bsica.
a) Un ejemplo fundamental es la teora del rendimiento presentada por
Campbell (1990). Segn sta, hay 3 determinantes bsicos de la conducta:
conocimiento declarativo: los conocimientos sobre los hechos y las
cosas (saber qu hacer), principios, objetivos, autoconocimiento. Es
funcin de muy diversos factores: habilidad, personalidad, intereses,
educacin, formacin, experiencia, aptitud/interacciones de trato.

conocimientos sobre los procedimientos y habilidades. Habilidad

cognitiva, psicomotora, fsica, de autogestin, interpersonales.
Tambin son funcin de los elementos anteriores.
motivacin, definida como conducta de eleccin, es decir:
- la eleccin de actuar o invertir esfuerzo
- la eleccin del nivel de esfuerzo
- la eleccin de persistir en el tiempo

sta es funcin de cualquiera de las variables independientes establecidas en

cualquier teora de motivacin.
Como vemos, el modelo propone que la causa directa de lo que las personas
hacen es una funcin de los conocimientos, las habilidades y la motivacin,
aunque la combinacin exacta no queda clara, ya que no es fcil definir el rol
de los factores individuales (Viswesvaran y Ones, 2000).

b) Otro modelo fundamental es el de Furnham (1992), que considera cinco

factores bsicos relacionados con el comportamiento laboral:
- Habilidad. Grado en el que el trabajador puede realizar con eficacia los
mltiples procesos de coordinacin necesarios para alcanzar una meta
concreta. Incluye tareas que van desde las relativamente simples
(como de coordinacin mano-ojo) hasta las ms complejas, que
requieren procesos de decisin intelectual, y que se relacionan con la
inteligencia (aunque son distintas).
- Factores Demogrficos. Factores como el sexo, la edad o la
educacin. Generalmente, los factores demogrficos se relacionan con
los factores biogrficos (como, por ejemplo, lugar que ocupa entre sus

36
 hermanos, ocupacin de los padres, etc.) y son distintos de los factores
psicogrficos (que se refieren a creencias y valores del individuo).
- Inteligencia. Capacidad de pensamiento abstracto y crtico. A pesar de
los debates sobre este constructo (por ejemplo, si es hereditaria o
aprendida, cmo debe medirse, etc.), muy pocos dudan de su efecto
sobre la conducta organizacional.
- Motivacin. Al igual que la inteligencia, es multidimensional y
abstracta; se refiere a la tendencia a atender a unos estmulos ms que
a otros, acompaada de una emocin, y el impulso que causa unas
acciones ms que otras. Por ello, se habla de la fuerza de motivaciones
particulares, como la necesidad de logro.
- Personalidad. Se refiere a todos aquellos rasgos fundamentales o
caractersticas de la persona que se afianzan con el tiempo y que
determinan patrones de respuestas consistentes ante las situaciones
diarias. Se supone que los rasgos de personalidad sirven para explicar
el qu, por qu y cmo del funcionamiento humano.

Segn este modelo, la personalidad se sita en el centro del modelo,

sugiriendo su precedencia en trminos explicativos sobre los otros. Por otro
lado, la relacin de bidireccionalidad entre todos estos elementos sugiere que
se influyen de manera recproca, y, adems, cada uno de ellos (por s mismo
y en combinacin con los dems) influye recprocamente sobre la conducta
laboral.

Estas explicaciones del rendimiento centradas en lo personal son deficientes,

ya que no prestan suficiente atencin a los factores externos o del contexto.

c) Los primeros modelos que procuraron incorporar los factores

situacionales/contextuales eran algo elementales. Sin embargo, la visin
actual (Guzzo y Gannett, 1988; Waldman, 1994) reconoce que los factores
situacionales pueden tener efectos facilitadores (potenciadores o
impulsores) y limitantes. Los primeros, llevaran el rendimiento al mximo
nivel posible, mientras que los segundos, restringiran el rendimiento hasta
el mnimo aceptable (Guzzo y Gannett, 1988):

37
Factores facilitadores o potenciadores: ciertos factores del sistema que
afectan indirectamente el rendimiento, influyendo en primer lugar sobre
aspectos del individuo. Los potenciadores personales deben incluir aspectos
de los sistemas de RRHH, procesos de liderazgo y diseo del trabajo que
puedan desarrollar y motivar a los trabajadores (Waldman, 1994).

Factores limitantes e inhibidores: se trata de caractersticas de procesos

tecnolgicos y de trabajo, polticas, estructura y cultura organizativas.

Otro modelo del desempeo laboral que incluye factores personales y de

situacin es el de Cardy y Dobbins (1994), interesante porque trata de reunir
los dos puntos de vista del rendimiento comentados al principio: el de los
resultados y el de las conductas. Estos autores distinguen entre lo que el
trabajador hace, produce o entrega (resultados del trabajo) y las conductas
relevantes para ello, considerando ambos aspectos como dos categoras del
rendimiento. As, los resultados del trabajo vienen determinados
conjuntamente por los factores del sistema y por las conductas relevantes: la
relacin entre los factores personales y los resultados del trabajo no es directa,
sino que opera a travs de las conductas relevantes para el trabajo.

Justificacin

Relevancia terica: Porque aportar informacin confiable y vlida sobre

las necesidades de los trabajadores de los departamentos de Administracin
y Recursos Humanos, as como percibir lo que impulsa a un empleado a
Sentirse bien dentro de su organizacin cuando se logra verificar que
algunos incentivos laborales no son suficientemente atractivos para ste, y,
aun as, el empleado logra sentirse a gusto en su sitio de trabajo.

Relevancia prctica: Por cuanto a partir de la informacin obtenida, se

podr crear las bases a los profesionales que asesoran a este sector y
puedan de alguna manera determinar con precisin las acciones
administrativas y correctivas en el proceso de desarrollo motivacional de los
trabajadores, conociendo los factores que afectan el desempeo laboral,
por lo tanto, optimizarn los recursos de servicio para mejorar la toma de
decisiones. Asimismo, aportar mejores herramientas para realizar la
gestin administrativa, lo cual servir de soporte para un mejor desempeo

38
 laboral, ya que la motivacin del trabajador siempre ha sido importante
para las organizaciones, pues se reconoce que un recurso humano
motivado aportar mayores beneficios y productividad, que un empleado
desmotivado; es por ello, que las empresas se suman a la implementacin
de estrategias motivacionales, a fin de contar con recurso humano motivado
y satisfecho con la tarea que realiza, incrementando su productividad de
servicio, ayudando de esta manera a que la empresa crezca econmica y
socialmente.

Relevancia Metodolgica: Los mtodos y procedimientos empleados,

pretenden servir de base a otros investigadores que deseen realizar trabajos
relacionados con el rea, proporcionando a los profesionales y futuros
especialistas del rea de la gerencia pblica, a travs de esta investigacin
una herramienta de gran utilidad que permita ampliar los conocimientos y
tener un mayor alcance en su desempeo futuro.

Relevancia social: Este trabajo constituye un aporte para la lnea de

Investigacin Estado, Sociedad y Gerencia, adems, contribuir a ser un
referente para futuras investigaciones, tanto, para alumnos de pregrado,
posgrado y comunidad en general.

1.1. Problema
En el rea laboral es cada vez ms importante conocer aquellos factores
que repercuten en el desempeo de las personas. Se sabe que ciertos
componentes fsicos y sociales influyen sobre el comportamiento
humano, es all donde la motivacin para el desempeo determina la
forma en que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfaccin, entre otros aspectos. Por lo tanto, la
motivacin y el desempeo laboral, reflejan los valores, actitudes y
creencias de los miembros de la organizacin, constituyendo as la
personalidad de la misma.

Siendo la motivacin segn (Chiavenato. 2000, p 6), La voluntad de

ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la
organizacin, donde el hombre es considerado un animal complejo (p.
6); es por ello que se considera que el individuo est dotado de

39
necesidades complejas y diferenciadas; las cuales orientan y dinamizan
el comportamiento. En este sentido, la opinin de Robbins (2004), es
pertinente cuando afirma: Es por ello, que la motivacin es parte
importante de la administracin, ya que influye sobre las personas para
que ejecuten tareas en bien de la organizacin. Segn (Smith, citado por
Cummings y Schwab 1985) expresa: No es cuestin de que una mente
calmada juzgue por las acciones externas, se debe fijar en la parte
interior y ver qu resortes se ponen en movimientos, as que primero hay
que conocer la naturaleza humana (p 95).

Para lograr una verdadera motivacin en el trabajador, debe haber

una buena poltica y cultura organizacional en constante evolucin que
favorezca el desarrollo de los individuos en ese ambiente y permita
obtener lo mejor de ellos, as como tambin permita que ellos se sientan
satisfechos en el logro de sus aspiraciones personales, ya que como lo
explica Marcano, M. (2006): La motivacin del trabajador cambia de
tiempo en tiempo (p. 99) y las gerencias organizacionales no pueden
descuidar este factor ni deben catalogarlo como un gasto; sino ms bien
como una inversin a la que se le puede sacar el mayor provecho
posible.

En la GSRAA se identific que los trabajadores se encuentran

desmotivados debido a que existe un sistema remunerativo que no est
de acuerdo al perfil de los trabajadores que laboran en esta institucin
pblica; por otro lado no se cuenta con un Plan de capacitacin que
permita al empleado obtener una satisfaccin profesional para mejorar
sus capacidades y aumentar su productividad, por otro lado la falta de
liderazgo de los Jefes, hace que los trabajadores no tengan una
direccin y a la vez no se identifiquen con su institucin, en la Gerencia
Sub Regional existe un clima organizacional inadecuado debido a que
no hay unin entre compaeros, existen grupos que solo ven por su
beneficio y no por el bien comn, todo esto conlleva a que los
trabajadores se sientan desmotivados y sean menos productivos e
ineficientes en los trabajos asignados.

40
 Es, por consiguiente, necesario analizar la motivacin y su relacin
con el desempeo laboral de las personas que laboran en las diferentes
reas de la GSRAA, debido a que la motivacin entre compaeros de
trabajo es un elemento importante que ejerce una influencia fuerte sobre
actitudes y valores de stos. Es necesario que en los departamentos de
Administracin y Recursos Humanos se defina cules son las
necesidades laborales e individuales de los empleados, que coadyuven
a la satisfaccin en el trabajo, a fin de solventar aquellas que conduzcan
a situaciones negativas o de insatisfaccin que afecten el desempeo
laboral.

La presente investigacin trata de destacar la incidencia de la motivacin

en el desempeo laboral, con el propsito de obtener un resultado ms
efectivo del personal administrativo.

1.1.1. Problema general

Cul es la relacin entre la Motivacin y el Desempeo Laboral
de los Trabajadores de la Gerencia Sub Regional de Alto
Amazonas Loreto -2013?

1.1.2. Problemas especficos

Cmo es el nivel de motivacin de los trabajadores de la
Gerencia Sub Regional de Alto Amazonas Loreto -2013?

Cul es el nivel de desempeo laboral de los trabajadores

de la Gerencia Sub Regional de Alto Amazonas Loreto -
2013?

1.2. Hiptesis
1.2.1. Hiptesis General
Hi= La Motivacin se relaciona directamente de manera positiva
con el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Gerencia
Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013.

1.2.2. Hiptesis especficas

H1: El nivel de Motivacin en los trabajadores de la Gerencia
Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013; es baja.

41
 H2: El nivel de Desempeo Laboral de los trabajadores de la
Gerencia Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013; es
baja.

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relacin entre la Motivacin y el Desempeo
Laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto
Amazonas- Loreto -2013.

1.3.2. Objetivos especficos

Identificar el nivel de motivacin de los trabajadores de la
Gerencia Subregional de Alto Amazonas - Loreto- 2013.

Identificar el nivel de Desempeo Laboral de los trabajadores

de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013.

42
 II. MARCO METODOLGICO
2.1. Variables
Variable 1: Motivacin
Variable 2: Desempeo Laboral

2.2. Operacionalizacin de variables

Definicin Definicin Escala de
Variable Dimensin Indicadores
Conceptual Operacional medicin
- aumento salarial
Remuneracin - Desigualdad en el sueldo.
La motivacin - Pago puntual de los sueldos.
desde el punto - Actualizacin de los
netamente laboral trabajadores
se considera
Es sentirse bien, Capacitacin - Profesionales de acuerdo al
como una
tener voluntad e perfil de puesto.
voluntad de llevar
inters para - Personal idneo
a cabo grandes Demuestra identificacin.
Motivacin

realizar una - Malo

esfuerzos para
actividad Satisfaccin - Le reconocen su trabajo. Regular
alcanzar las
determinada profesional - Ama lo que hace en su trabajo. Bueno
metas
que se da en Excelente
organizacionales,
condicionada por
su vida cotidiana - Existe comunicacin asertiva
la capacidad del
como en su entre compaeros.
hogar y trabajo. Clima - Existe compaerismo
esfuerzo Organizacional - Se respira un buen ambiente de
individual.
trabajo.
(Stephen, R.
(1996) - Es democrtico
Liderazgo - El gerente se integra al grupo
- Solo delega funciones.
- Termina su trabajo
Orientacin de oportunamente
Son todas las resultados - Cumple con su trabajo
acciones o oportunamente.
comportamientos - No comete errores en el
observados en los trabajo
empleados que Est relacionado - Hace uso racional de los
Calidad
son relevantes a cumplir las recursos.
Malo
Desempeo

para los objetivos metas trazadas - Requiere de supervisin

Regular
Laboral

de la organizacin, siendo frecuente.

Bueno
y que pueden ser competentes y - Se muestra corts con os
medidos en eficaces en el usuarios y con sus Excelente
Relaciones compaeros.
trminos de las puesto de
interpersonales - Brinda una adecuada
competencias de trabajo.
cada individuo y su orientacin a los usuarios.
nivel de - Muestra aptitud para
contribucin con la integrarse al equipo.
Trabajo en - Se identifica fcilmente
empresa.
equipo con los objetivos del
equipo.
Fuente: elaboracin propia.

43
2.3. Metodologa
El Mtodo empleado fue el cualicuantitativo y que segn Rubn Jos
rodrguez, ofrecen puntos de vista divergentes, radicando en ello el
aporte de cada procedimiento. Esta metodologa ofrece perspectivas
distintas que por un lado se oponen, pero que por otro se enriquecen
y complementan, ya que cuando se combinan, potencian la mirada
de investigador. Ms que metodologas opuestas, lo cuantitativo y lo
cualitativo son miradas complementarias. La metodologa cuali-
cuantitativa es una metodologa hbrida que combina dichas
perspectivas.

Como medio de apoyo a los procesos mentales, se emple el:

Mtodo lgico: Permiti llevar una secuencia ordenada del trabajo

investigativo, desde el planteamiento del problema hasta la
elaboracin de conclusiones y recomendaciones.
Anlisis y sntesis: Posibilit el anlisis de los datos recopilados,
identificando por este medio las distintas observaciones de la muestra,
realizando una sntesis con dichos datos, cuya informacin se presenta en
forma sintetizada con el nombre de test de observacin.
Mtodo estadstico: Se utiliz el descriptivo e inferencial, el cual
sirvi para analizar y cuantificar los datos obtenidos en las fichas de
observacin.

2.4. Tipo de estudio

El tipo de estudio a aplicar en esta investigacin es descriptivo, de corte
transversal, no experimental porque el recojo de informacin se har en
un solo momento. Segn (Kerlinger, F. 2002, citado por Hernndez, R.
2003) en Metodologa de la Investigacin, la investigacin No
Experimental es aquella que se realiza sin la manipulacin de las
variables; se basa en categoras, conceptos, variables, sucesos,
contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin la intervencin directa del
investigador.

44
2.5. Diseo.

El Diseo de la investigacin es correlacional y que segn Hernndez S.

(2002), tienen como propsito medir el grado de relacin que exista
entre dos o ms conceptos o variables. Miden las dos o ms variables
que se pretende ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos y
despus se analiza la correlacin. Saber cmo se puede comportar un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas. La correlacin puede ser positiva o negativa. Si es positiva,
significa que sujetos con altos valores de variable tendern a mostrar
altos valores en la otra variable. En base en ello se considera que la
investigacin persigue, busca Identificar y determinar la incidencia de la
motivacin en el desempeo laboral del personal administrativo de la
Gerencia Sub Regional Alto Amazonas- Loreto- 2013.

Es de tipo Transversal Correlacional por que los datos se recolectan en

un solo espacio y tiempo, con el propsito de describir y analizar las
variables en un momento dado. Las variables intervinientes se
interrelacionan bajo el siguiente esquema:

Donde:
M = Representa la muestra en estudio.
O1 = Motivacin
O2 = Desempeo Laboral.
r = Indica el grado de relacin entre ambas variables.

2.6. Poblacin, muestra y muestreo

2.6.1. Poblacin: Est conformada por 82 trabajadores de la Gerencia
Subregional de Alto Amazonas (GSRAA).
2.6.2. Muestra: Es la misma poblacin, es decir se tom el 100% de los
Trabajadores de la institucin en referencia.
2.6.3. Muestreo: Al tener una poblacin censal, es obvio de que no se
emple tcnicas de muestreo.

45
2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
2.7.1. Tcnicas de recoleccin de datos. Para la ejecucin de la
presente investigacin utilizamos las siguientes tcnicas:
a) Tcnica de gabinete: comprende el fichaje para recoger
informacin bibliogrfica en libros, revistas, boletines, tesis,
etc.
b) Tcnicas de la encuesta.
Es una de las tcnicas de investigacin social ms
difundidas y se basa en las declararaciones orales o escritas
de una muestra de la poblacin con el objeto de recabar
informacin. Se puede basar en aspectos objetivos (hechos,
hbitos de conducta, caractersticas personales) o
subjetivos (opiniones o actitudes).

La recoleccin de datos ser a travs de encuestas, para esto

se entregar a cada trabajador de la GSRAA un formato para
que la contesten, luego nos la entregarn para procesarla y
obtener los resultados.

Para el caso de la evaluacin del desempeo laboral, se

entregar a cada Jefe de Unidad una ficha de evaluacin, en
donde ellos llenaran esta ficha para cada trabajador
considerando como estos realizan su trabajo y si son eficaces
en el puesto que laboran actualmente.

2.7.2. Instrumentos de recoleccin de datos

a) Cuestionario: segn Sampieri, es un gnero escrito que
pretende acumular informacin por medio de una serie de
preguntas sobre un tema determinado para, finalmente, dar
puntuaciones globales sobre ste. De tal manera que,
podemos afirmar que es un instrumento de investigacin que
se utiliza para recabar, cuantificar, universalizar y finalmente,

46
 comparar la informacin recolectada. Como herramienta, el
cuestionario es muy comn en todas las reas de estudio
porque resulta ser una forma no costosa de investigacin, que
permite llegar a un mayor nmero de participantes y facilita el
anlisis de la informacin. Por ello, este gnero textual es uno
de los ms utilizados por los investigadores a la hora de
recolectar informacin.
b) Validez de los instrumentos: Segn Ruiz, C. (1999), sostiene que,
a diferencia de otros tipos de validez, la de contenido no puede ser
expresada cuantitativamente, a travs de un ndice o coeficiente;
ella es ms bien una cuestin de juicio. Es decir, la validez de
contenido, por lo general, se estima de manera subjetiva o
intersubjetiva. El procedimiento ms comnmente empleado para
determinar este tipo de validez, es el que se conoce con el nombre
de juicios de expertos, cuya valoracin se hizo a partir del
coeficiente alfa de Cronbach.

2.8. Mtodos de anlisis de datos

Los datos recolectados siguieron el siguiente tratamiento estadstico:
a) Hiptesis Estadstica:
H 0 : 12 32

H1 : 12 32

Donde:
2 : Es la varianza.

H 0 : 2 4
H1 : 2 4
Donde:
: Es el promedio de los calificativos respecto a la medicin la

motivacin y el desempeo laboral.

b) Se estableci un nivel de confianza del = 95%, es decir un error

estadstico del 5% ()

47
 La hiptesis fue contrastada mediante la prueba t-Student y que fue
unilateral con cola derecha tal como se muestra en la figura.

Adems, se emple para las correlaciones las siguientes formulas:

c) Para la verificacin de la hiptesis utilizada en la investigacin

se procedi a la toma de la decisin estadstica segn los
siguientes criterios:
Si tc t , entonces se rechaza H 0 y se acepta la

hiptesis de investigacin H1

Si t c t , entonces se acepta H 0 .

Tambin se emple la Prueba de Independencia a travs de la

distribucin de probabilidades Chi-Cuadrado.

2.9. Aspectos ticos

Dado a que el estudio es en esencia correlacional, no existen riesgos de
hacer dao. Sin embargo, se asumir total discrecin y confidencialidad
sobre los sujetos motivos de estudio. La presente investigacin tendr
siempre en cuenta la expresin latina primum non nocere, que
traducida al castellano significa lo primero es no hacer dao".

48
 III. RESULTADOS

Tabla 1: Resultados de las evaluaciones a los trabajadores de la

Gerencia Subregional Alto Amazonas por Motivacin y Desempeo
laboral - Loreto, 2013.

N Trabajador Motivacin (X) Desempeo laboral (Y) N Trabajador Motivacin (X) Desempeo laboral (Y)

1 77 78 42 52 48
2 72 71 43 55 53
3 57 59 44 41 48
4 55 55 45 53 53
5 42 56 46 71 69
6 60 60 47 45 48
7 32 44 48 36 42
8 56 54 49 30 42
9 39 48 50 44 48
10 48 50 51 45 45
11 47 51 52 42 48
12 73 70 53 66 63
13 41 43 54 65 63
14 56 57 55 39 42
15 53 53 56 42 47
16 55 54 57 37 45
17 38 43 58 49 50
18 57 58 59 50 52
19 44 48 60 51 53
20 45 52 61 35 43
21 63 58 62 45 52
22 40 44 63 56 54
23 44 45 64 63 60
24 56 57 65 41 44
25 38 60 66 44 58
26 59 56 67 32 45
27 58 58 68 39 46
28 50 51 69 51 52
29 54 55 70 41 50
30 40 50 71 49 51
31 51 53 72 62 56
32 39 48 73 44 54
33 48 51 74 49 55
34 65 65 75 44 53
35 51 52 76 42 45
36 42 47 77 57 54
37 52 54 78 64 64
38 46 51 79 56 58
39 49 50 80 33 43
40 49 51 81 44 57
41 42 46 82 60 55
Fuente: Elaboracin propia de la investigacin. Octubre 2013

49
 Grfico 1: Diagrama de dispersin de las variables en estudio
90

80

70
Desempeo laboral (Y) 60

50

40

30

20

10

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Motivacin (X)

Grfico 2: Variacin de las puntuaciones de las variables en estudio.

Motivacin (X) - Desempeo laboral (Y)

90
80
70
Desempeo laboral (Y)

60
50
40
30
20
10
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82
Motivacin (X)

Motivacin Desempeo laboral

50
 Tabla 2: Estadsticas descriptivas de las variables en estudio. Loreto
2013

VARIABLES DE MEDIDAS ESTADISTICAS

Desviacin Coeficiente de
ESTUDIO Media Moda
estndar Variacin

Motivacin 49,35 44 10,14 20,54 %

Desempeo laboral 52,61 55 7,13 13,56%

Fuente: Elaboracin propia de la investigacin. Octubre 2013

Interpretacin:
En la tabla N 02, se observa que el promedio de las evaluaciones respecto a
la variable motivacin es de 49,35, mientras que en la variable desempeo
laboral el promedio es de 52,61. Igualmente la moda en la motivacin es de
44 y en el desempeo laboral es 55. Se observa adems que en la motivacin
hay un 20,54% de dispersin entre la evaluacin de los trabajadores y en la
evaluacin del desempeo laboral es de 13,56% de dispersin, notndose
que hay una mejor homogeneidad en este ltimo.

Tabla 3: Resultados de la relacin de Pearson de las variables:

Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia
Subregional Alto Amazonas. Loreto, 2013.

Fuente: Elaboracin propia de la investigacin. Octubre 2013

51
 Tabla 4: Resultado del Coeficiente de determinacin de las
variables.

Resultado de la Coeficiente de Determinacin en % del

Variables Correlacin de Pearson Determinacin Cofeciente de
Determinacin
(r) ( r2) (r2x100)

Motivacin
(X) y
r = 0,88 r2 = 0,774 77,4%
Desempeo
laboral (Y)

Interpretacin: el Coeficiente de Determinacin, es el cuadrado del

coeficiente de correlacin de Pearson; y da la proporcin de
variacin de la variable Y que es explicada por la variable X
(variable predictora o explicativa).

Por lo tanto en la table 04 , se obtuvo un coeficiente de

determinacin de 0,774 el cual al ser multiplicado por 100 ; se tiene
que el 77,4 % del desempeo laboral es influenciado por la
motivacin.

Tabla 5 : Verificacin estadstica de la contrastacin de hiptesis

Motivacin y Desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia
Subregional Alto Amazonas. Loreto 2013.

Coeficiente Valor Nivel de

de t significa
Contrastacin Hiptesis t-calculado Decisin
correlacin tabulado ncia
muestral ( g.l.)
La Motivacin tiene
Ho : = 0
una relacin directa
con el Desempeo Se
Laboral de los H1 : >0 rechaza
trabajadores de la r=0,88 tc= 16,57 tt= 1,664 = 5% H0
Gerencia y se
Subregional Alto acepta H1
Amazonas. Loreto
2013.
Fuente: Elaboracin propia de la investigacin. Octubre 2013

52
Grfico 3: Resultados comparativos de la distribucin t-student

Interpretacin:
La tabla N 05 , nos muestra los resultados obtenidos producto de la
aplicacin de formulas estadisticas correlacin de Pearson y la distribucin
t-student, para la verificacin de la hipotesis, obteniendose un valor
calculado de tc = 16,57 y un valor de tt = 1,664 ( obteniendo de la tabla de
probabilidad de la distribucin de t de Student con 80 grados de libertad ),
verificando que el valor calculado es mayor que el tabular, el cual permite
que la hipotesis nula se ubique dentro de la region de rechazo. Por
consiguiente con un 95 % de confianza se acpeta la hipotesis alternativa;
es decir se acepta la hipotesis de la investigacin, visualizandose en la
grafica representative de la distribucin t- Student.

Entonces se concluye que la motivacin tiene una relacin directa con el

desempeo laboral de losa trabajadores de la Gerencia Subregional de
Alto Amazonas Loreto, 2013.

53
 Tabla 6: Trabajadores de la Gerencia Subregional Alto
Amazonas segn Niveles de Motivacin por sus dimensiones.
Loreto 2013.

Dimensiones de la Motivacin
NIVEL DE Satisfaccin Clima Motivacin
Remuneracin Capacitacin Organizacional Liderazgo
MOTIVACIN Profesional
Negativa 60 59 13 28 35 45
Positiva 22 23 69 54 47 37
Total 82 82 82 82 82 82

Tabla 7: Porcentajes de trabajadores de la Gerencia

Subregional Alto Amazonas segn Niveles de Motivacin por
sus dimensiones. Loreto 2013.

Dimensiones de la Motivacin (%)

Motivacin
NIVEL DE Satisfaccin Clima
Remuneracin Capacitacin Organizacional Liderazgo (%)
MOTIVACIN Profesional
Negativa 73,2% 72,0% 15,9% 34,1% 42,7% 54,9%
Positiva 26,8% 28,0% 84,1% 65,9% 57,3% 45,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Interpretacin:
En las tablas N 06 y 07, se observa los resultados de la evaluacin sobre
motivacin y sus dimensiones dada a los trabajadores de la Gerencia
subregional de Alto Amazonas, que stos el 73,2% manifiestan que la
motivacin de la dimensin remuneracin es negativa; el 72,0% manifiestan
que la dimensin capacitacin es negativa, con respecto a las dimensiones
satisfaccin profesional, clima organizacional y liderazgo el 84,1%; el 65,9% y
45,1% de los trabajadores manifiestan respectivamente que tienen una
motivacin positiva.

Con respecto a la variable el nivel de motivacin, el 54,9% de los trabajadores

consideran que es negativa y el 45,1% que es positiva.

54
Grfico 4: Porcentaje de trabajadores segn nivel de motivacin por
sus dimensiones (%)

Grfico 5: Nivel de Motivacin de los trabajadores de la Gerencia

Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013. (%)

55
Tabla 8: Nivel de desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencial
Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013

Nivel de desempeo N Trabajadores %

Deficiente 27 32,9

Eficiente 55 67,1

Total 82 100,0

Fuente: Elaboracin propia de la investigacin. Octubre 2013

Interpretacin:
En la tabla N 08, se muestra el nivel de desempeo laboral, el 67,1% de los
trabajadores tienen un desempeo laboral eficiente y el 32,9% un desempeo
laboral Deficiente.

Grfico 6: Nivel de Desempeo laboral de los trabajadores de la

Gerencia Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013.

56
 Tabla 9: Factores motivacionales determinantes en el Desempeo
laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas

Factores Motivacionales N de Incidencias %

1. Capacitacin 59 24,0%
2. Trabajo en Equipo 54 22,0%
3. Satisfaccin Profesional 37 15,0%
4. Sistemas remunerativos 27 11,0%
5. Clima Organizacional 26 10,6%
6. Incentivos, premios 18 7,3%
7. Liderazgo 17 6,9%
8. Infraestructura 8 3,3%
Total 246 100,0%

Interpretacin:
Se observa que la capacitacin, el trabajo en equipo, la satisfaccin
profesional, los sistemas remunerativos y el clima organizacional con el
24,0%; 22,0%; 15,0%; 11,0% y el 10,6% respectivamente son los factores
motivacionales determinantes en el desempeo laboral de los trabajadores.

Grfico 7: Factores motivacionales determinantes en el desempeo

laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional Alto Amazonas.
Loreto 2013 (%)

F
u
e
n
t
e
:
tabla 8.

57
 Tabla 10 : Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores de
la Gerencia Subregional de Alto Amazonas. Loreto 2013

DESEMPEO MOTIVACIN
LABORAL Negativa Positiva Total
Deficiente 26 1 27
% 57,8% 2,7%
Eficiente 19 36 55
% 42,2% 97,3%
Total 45 37 82
% 100,0 100,0
Fuente: Elaboracin propia dela investigacin. Octubre 2013

Interpretacin:
En la tabla N 10 , se observa que el 57,8% de los trabajadores de la Gerencia
Subregional de Alto Amazonas, que tienen una motivacin negativa tienen un
desempeo laboral deficiente y el 42,2% de los mismos tienen un desempeo
laboral eficiente. Asimismo, de los que tienen una motivacin positiva el 2,7%
tienen un desempeo laboral deficiente y el 97,3% tienen un desempeo
eficiente.

Grfico 8: Porcentaje de trabajadores, segn el nivel desempeo

laboral por el nivel de motivacin. Loreto 2013.

Fuente: tabla 9

58
Tabla 11: Verificacin estadstica de la prueba de independencia de
las dos variables en estudio: Motivacin y Desempeo laboral de los
trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas. Loreto
2013.

Grfico 9: Distribucin Chi-cuadrado

Interpretacin:
En la tabla N 10, se observan los resultados obtenidos de la Prueba
de Independencia a travs de la distribucin de probabilidades Chi-
Cuadrado, con un nivel de significacin = 0,05, el percentil 95 de
la distribucin chi-cuadrado con (k-1) (r-1) = 1 grado de libertad es
igual a (1-) x2(1)= 3,841. Adems, segn Programa SPSS.19, p_value
(0,000 0,05) con esto se rechaza la hiptesis nula, aceptando
la hiptesis Alternativa.

59
El valor de la estadstica de prueba es 27,888 y es mayor que la chi-
cuadrada tabulada = 3,841, por lo que se acepta la hiptesis
alternativa. Se evidencia en el grfico N 08.

Es decir, tanto la motivacin como el desempeo laboral de los

trabajadores son dependientes significativamente en la estadstica.
Por lo que el desempeo laboral depende significativamente de
la motivacin que se le da al trabajador de la Gerencia Subregional
Alto Amazonas. Loreto 2013.

60
IV. DISCUSIN
Despus de haber procesado y analizado los resultados en torno a las
medidas estadsticas para las variables motivacin y desempeo laboral,
corresponde establecer algunos argumentos articulados a las teoras y
antecedentes de la presente investigacin. En ese sentido, a un nivel de
significacin = 0,05, el percentil 95% de la distribucin chi-cuadrado con (k-
1) (r-1) = 1 grado de libertad es igual a (1-) x 2(1) = 3,841, se logr determinar
que tanto la motivacin como el desempeo laboral de los trabajadores son
dependientes significativamente por lo que es fcil inferir que el desempeo
laboral depende significativamente de la motivacin que se le da al trabajador
de la Gerencia Subregional Alto Amazonas, Loreto 2013.

Estos resultados tienen cierta afinidad con la tesis de Vsquez, M. L. (2011)

en su tesis Factores de la motivacin que influyen en el comportamiento
organizacional del Equipo de Salud de Centro Quirrgico H.R.D.L.M.
Chiclayo, 2011. Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Chiclayo,
Per. Concluy, que a pesar de percibir un salario que no est de acuerdo con
sus conocimientos y necesidades personales, de las condiciones ambientales
de las diferentes reas y de las deficiencias en seguridad, influyendo
positivamente en el desempeo de sus actividades profesionales. Con
respecto a los factores motivacionales que perjudican el comportamiento
organizacional del equipo de salud, se encuentra la falta de reconocimiento
alguno en los dos ltimos aos por parte de la Direccin del hospital. Los
trabajadores carecen de Resoluciones, Carta de felicitacin, Beca de
capacitaciones, entre otros; puesto que durante los dos ltimos aos no
recibi reconocimiento alguno, razn por la cual el personal no se siente
motivado en este aspecto, lo que conlleva a que en determinadas
circunstancias no cumpla un trabajo eficiente en el desempeo de sus
actividades. Si bien es cierto, la motivacin que se le da a un trabajador influye
en el comportamiento organizacional de una determinada entidad o empresa
y en este estudio.

Cabe sealar, que el elemento esfuerzo es una medida de intensidad, cuando

el trabajador est motivado hace un gran esfuerzo, el cual conduce a

61
resultados favorables de acuerdo a la forma como se canalicen; adems
deber estar dirigido hacia el logro de las metas de la organizacin. Por otra
parte, las necesidades difieren considerablemente entre los individuos y
cambian con el tiempo. Ms an, las diferencias individuales complican
enormemente la tarea motivacional del personal que se encuentre a cargo de
recursos humanos. Asimismo, Chiavenato (2001), afirma que: El individuo
que presta servicio al cliente debe encontrarse altamente motivado hacia su
trabajo y sentirse a gusto con la unidad y a la organizacin a la que pertenece.

En cambio, Vsquez, Sh. M. (2007) en su tesis de grado Nivel de motivacin

y su relacin con la satisfaccin laboral del profesional de enfermera en el
Hospital Nacional Arzobispo Loayza, 2006, Universidad Mayor de San Mayor
de San Marcos. Lima, Per. Concluy, con respecto a las dimensiones:
identidad, aprovechan las oportunidades que ste les ofrece para su
realizacin personal; autonoma, les facilita tomar decisiones con grados de
libertad generados por sus competencias; lo que generan una motivacin
media en los profesionales. En cuanto, a las relaciones interpersonales, existe
entre sus compaeros y al entorno laboral favorable creado por ellos para el
desempeo de sus funciones; el desarrollo personal, comprendi las
sensaciones de bienestar que experimentan las enfermeras(os) al hacer su
trabajo y el gusto por los resultados que le generan realizacin personal y
profesional; y las polticas administrativas que se encuentran en relacin al
horario de trabajo, el reconocimiento al esfuerzo de trabajar ms horas
reglamentarias a los factores que generaron un nivel de medio de satisfaccin
laboral.

Para Gonzales-Alva, S. (2013) en su tesis Gestin del desempeo y

motivacin de los trabajadores de una empresa automotriz. Universidad San
Martn de Porres. Lima, Per. Concluy, segn la percepcin de los
trabajadores del rea de mantenimiento y servicios de la empresa automotriz.
Los factores de la gestin del desempeo de la empresa no son ptimos, ya
que segn la percepcin de la mayora de los trabajadores de ambos sectores;
slo los factores contar con herramientas y recursos suficientes y las
evaluaciones de desempeo imparciales son positivos. La motivacin

62
recibida por el jefe, los incentivos monetarios, el salario percibido y gozar de
actividades recreativas con compaeros de trabajo; factores motivacionales
que fueron planteados para la investigacin, obtuvieron resultados negativos
segn la percepcin de los trabajadores del rea de mantenimiento y servicios
de la empresa automotriz. Los niveles de motivacin de los trabajadores del
rea de mantenimiento y servicios de la empresa no son ptimos, debido a
que para el sector de servicio automotriz la motivacin ejercida por sus
compaeros de trabajo, los incentivos no monetarios, la autoridad para
tomar decisiones y el ambiente laboral son positivos. Sin embargo, para el
sector de planchado y pintura estos factores son negativos. Existe relacin
entre la motivacin y la gestin del desempeo de los trabajadores del rea
de mantenimiento automotriz de la empresa, ya que se demostr que en los
sectores de planchado y pintura como en el de servicio automotriz la mala
gestin del desempeo ha repercutido negativamente sobre la motivacin de
los trabajadores

Segn, Jan, M. (2010) tesis de grado Prediccin del rendimiento laboral a

partir de indicadores de motivacin, personalidad y percepcin de factores
psicosociales. Universidad Complutense de Madrid. Concluy que encuentra
cierto grado de apoyo (aunque sea solamente de manera parcial), desde el
criterio exclusivo de eficiencia empresarial (donde la relacin coste-beneficio
resulta fundamental), y a la vista de nuestros resultados, sera aconsejable la
mejora de la herramienta empleada, para su posible utilizacin entre los
materiales de evaluacin organizacional; asimismo, cuando los individuos
tienen la posibilidad de experimentar su autonoma (al poder hacer distintas
elecciones), se produce u aumento de su motivacin, persistencia,
rendimiento y productividad.

El estudio de la motivacin y la influencia en el mbito laboral, pues, no es

otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa,
a qu obedece todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del
trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y
su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien hacer algo? Cules son

63
los determinantes que incitan?, cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso.
Frecuentemente se intenta explicar el patrn diferente haciendo referencia a
los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa se escuchara el tpico
comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo. Se trata
de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan constantemente
la vida y el organismo, y que llevan, se quiera o no, a la accin. Basndose
en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a
estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los psiclogos que
estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos
mediante el estudio experimental.

64
V. CONCLUSIONES
5.1. La motivacin y el desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia
Subregional Alto Amazonas. Loreto 2013; son dependientes
significativamente en la estadstica. Por lo que el desempeo laboral
depende significativamente de la motivacin; lo que indica, si un
colaborador se siente con ganas de realizar un buen trabajo, su
desempeo ser ptimo; en cabio si est desmotivado y desganado su
rendimiento en el trabajo no ser productivo.

5.2. El nivel de Motivacin en los trabajadores de la Gerencia Subregional de

Alto Amazonas Loreto 2013; es negativa, ya que el 54,9% del personal
expresaron que no estn satisfechos con la remuneracin que perciben,
ni tampoco reciben capacitacin; sin embargo, tienen una opinin
positiva en cuanto a las dimensiones satisfaccin profesional, clima
organizacional y liderazgo.

5.3. El nivel de Desempeo Laboral de los trabajadores de la Gerencia

Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013; es eficiente, el 67,1% de
los colaboradores manifestaron que realizan bien su trabajo; a pesar de
no sentirse motivados debido a muchos factores que afecta su entrega
total a la institucin.

5.4. El desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional

de Alto Amazonas es influenciado por la motivacin en un 77, 4 %
segun el coeficiente de determinacin.

65
VI. RECOMENDACIONES
Al Director de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas- Loreto,
directivos, tener en cuenta en el ejercicio de su labor, que, entre la
motivacin y el desempeo laboral de los trabajadores de vuestra entidad,
existe una relacin directa positiva y alta y estadsticamente significativa,
siendo vital esta consideracin a efectos de que fundamentalmente, nunca
se resquebraje las relaciones humanas.

Se recomienda al propio Director y a los Jefes de rea de la Gerencia

Subregional de Alto Amazonas Loreto, motivar permanentemente a los
trabajadores, ya que no es positiva, aun cuando sus desempeos son
positivos. Esto es importante en la medida de respeto a los derechos de los
dems.

Al Director y Jefes de rea de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas

Loreto, planificar y ejecutar actividades de capacitacin relacionados a
promover el trabajo en equipo, la satisfaccin profesional, los sistemas
remunerativos y el clima organizacional por cuanto son los factores
motivacionales determinantes en el desempeo laboral de los
trabajadores.

A todos los profesionales que gestionan instituciones pblicas y privadas,

tener en cuenta la presente investigacin, dado a su importancia en el
tratamiento de las variables estudiadas como son la motivacin y el
desempeo laboral, situaciones de las que depende muchas veces el xito
en el trabajo y la trascendencia de la entidad.

66
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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70
ANEXOS

71
 Anexo 1: Matriz de consistencia
Ttulo: La motivacin y el desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS DISEO
Objetivo general Hiptesis general Hi= La Motivacin se relaciona
Problema general
Cul es la relacin entre la Motivacin y el Desempeo
Determinar la relacin entre la Motivacin y el directamente de manera positiva con el Desempeo Correlacional
Desempeo Laboral de los trabajadores de la Laboral de los trabajadores de la Gerencia
Laboral de los Trabajadores de la Gerencia Sub Regional
Gerencia Subregional de Alto Amazonas- Loreto - Subregional de Alto Amazonas Loreto 2013.
de Alto Amazonas Loreto -2013? Donde:
2013. M = Representa la muestra en estudio.
O1 = Motivacin
O2 = Desempeo Laboral.
Problemas especficos Objetivos especficos Hiptesis especficas r = Indica el grado de relacin entre ambas
Cmo es el nivel de motivacin de los trabajadores de Identificar el nivel de motivacin de los H1: El nivel de Motivacin en los trabajadores de la variables.
la Gerencia Sub Regional de Alto Amazonas Loreto - trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto Gerencia Subregional de Alto Amazonas
2013? Amazonas - Loreto- 2013. Loreto 2013; es negativa. Poblacin: Est conformada por 82
trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto
Cul es el nivel de desempeo laboral de los Identificar el nivel de Desempeo Laboral de los H2: El nivel de Desempeo Laboral de los Amazonas (GSRAA).
trabajadores de la Gerencia Sub Regional de Alto trabajadores de la Gerencia Subregional de Alto trabajadores de la Gerencia Subregional de
Amazonas Loreto -2013? Amazonas Loreto 2013. Alto Amazonas Loreto 2013; es eficiente. Muestra: Es la misma poblacin, es decir se
tom el 100% de los Trabajadores de la
institucin en referencia.
VARIABLES INSTRUMENTOS

Variable Dimensin Indicadores

- aumento salarial
Remuneracin
- Desigualdad en el sueldo.
- Actualizacin de los trabajadores
Capacitacin - Profesionales de acuerdo al perfil de puesto.
Motivacin

- Demuestra identificacin.
Satisfaccin profesional - Le reconocen su trabajo.
- Existe compaerismo
Clima Organizacional
- Se respira un buen ambiente de trabajo. Cuestionarios
- Es democrtico
Liderazgo - El gerente se integra al grupo
- Valoran tu trabajo
Orientaciones de resultados
Desempeo Laboral

- Estabilidad laboral
- Seminarios constantemente
Calidad
- presupuesto para capacitar al personal
- Existen trabajadores nombrados
Relaciones interpersonales - La institucin est implementada con tecnologa de punta
- Los trabajadores gozan de buena salud
Trabajo en equipo
- La gerencia promueve actividades de integracin social.

72
 Anexo 2: Instrumentos de recoleccin de datos
Encuesta sobre motivacin laboral dirigida a los trabajadores de la Gerencia Sub Regional
de Alto Amazonas - LORETO

Estimados compaeros de trabajo, somos estudiantes de Maestra en Gestin Pblica de la

Universidad Cesar Vallejo y necesitamos de su colaboracin para el llenado de la presente
encuesta, que es annima, confidencial y nos servir para recolectar informacin que ser utilizada
con fines estrictamente acadmicos.

EDAD: ... SEXO: F( ) M( )

GRADO DE INSTRUCCIN: Superior Universitario ( ) Superior Tcnico ( ) Secundaria ( )

Primaria ( )

TIEMPO DE SERVICIOS EN LA INSTITUCIN: aos

CONDICIN LABORAL: Nombrado ( ) Contratado ( )

INDICACIONES
Marque con una X en la casilla correspondiente, el grado de valoracin que crea conveniente,
utilizando para ello la escala que a continuacin se le presenta:

ESCALA DE VALORACIN
4 puntos: Excelente ( )
3 puntos: Bueno ( )
2 puntos: Regular ( )
1 punto: Malo ( )

ESCALA
N ITEM E B R M
4 3 2 1
DIMENSION: REMUNERACION
1 Se siente satisfecho con el sueldo que recibe, por el trabajo que realiza
Cree usted que existe justicia en el pago de las remuneraciones para los
2
trabajadores
3 La remuneracin que percibe est acorde con las actividades que realiza
4 El Salario que percibe cubre sus necesidades bsicas.
5 Cancelan puntualmente la remuneracin que percibe
6 La remuneracin es un factor motivante en su trabajo
DIMENSION: CAPACITACION
En la Gerencia Sub Regional de Alto Amazonas se brinda capacitacin a los
7
trabajadores
Desde que ingres a trabajar, recibe capacitaciones por parte de la Gerencia
8
Sub Regional de Alto Amazonas.
9 Considera usted que las capacitaciones brindadas mejoran su trabajo.
DIMENSIN: SATISFACCIN PROFESIONAL
10 Cmo se siente cuando su trabajo es reconocido?
Cmo se encuentra usted por las oportunidades de capacitacin brindadas por
11
la Gerencia Sub Regional de Alto Amazonas?
12 Cmo se siente usted en el desempeo de sus funciones?
Cmo se siente al realizar su trabajo y este repercute en su formacin
13
profesional y personal?
DIMENSIN: CLIMA ORGANIZACIONAL
Cmo considera usted el trabajo en equipo dentro de la Gerencia Sub
14
Regional de Alto Amazonas?
15 La relacin con sus compaeros de trabajo es
16 Las actitudes de mis compaeros son:
17 Cmo considera usted la relacin con su jefe inmediato?

73
18 Mi estado de nimo con mis compaeros de trabajo es
Cmo califica usted el ambiente de trabajo en la Gerencia Sub Regional de
19
Alto Amazonas?
DIMENSIN: LIDERAZGO
20 Qu tipo de Liderazgo cree usted que existe en la GSRAA?

21. Cules de los siguientes Factores motivacionales, considera usted que influyen en su
desempeo? Marque tres que considere importante
- Liderazgo: ( )
- Incentivos, premios: ( )
- Capacitacin: ( )
- Satisfaccin profesional: ( )
- Clima organizacional: ( )
- Infraestructuras: ( )
- Trabajo en equipo: ( )
- Sistemas remunerativos: ( )

Yurimaguas, setiembre 2013

Muchas gracias por su colaboracin.

74
Formato de evaluacin del desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia Sub
Regional de Alto Amazonas
DIRECCION/UNIDAD ----------------------------------------- AREA/SERV -------------------------
EVALUADO --------------------------------------------------- PUESTO ------------------------------- FECHA
DE INGRESO -------------------- EVALUADOR -------------------------------------------- FECHA DE LA
EVALUACIN -----------------------
En qu grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se presentan
a continuacin - Marque con una X el nmero que refleja su opinin

INSTRUCCIONES
1. Antes de iniciar la evaluacin del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda
consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal
2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar
3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente
4. Recuerde que, en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a
un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.
Muy bajo: 1 ---Inferior - Rendimiento laboral no aceptable.
Bajo: 2 ---Inferior al promedio Rendimiento laboral regular.
Moderado: 3 ---Promedio Rendimiento laboral bueno.
Alto: 4 ---Superior al promedio Rendimiento laboral muy bueno.
Muy Alto: 5 ---Superior Rendimiento laboral excelente.

ESCALA
Muy Bajo Moderado Alto Muy
AREA DEL DESEMPEO Puntaje
bajo alto
1 2 3 4 5
ORIENTACIN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le encomienda
Realiza un volumen adecuado de trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo.
Hace uso racional de los recursos.
Requiere de supervisin frecuente.
Se muestra profesional en el Trabajo.
Se muestra respetuoso y amable en el trato.
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra Corts con los usuarios y con sus
compaeros.
Brinda una adecuada orientacin a los usuarios.
Evita los conflictos dentro del equipo.
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al equipo.
Se identifica fcilmente con los objetivos del
equipo.
Puntaje total

75
 Anexo 3: Fichas de validacin

INFORME DE JUICIO DE EXPERTO SOBRE EL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

I. DATOS GENERALES: Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia

Subregional Alto Amazonas Loreto, 2013.
Apellidos y Nombres del experto: Dr. BARBARN MOZO, PERCY HIPLITO
Institucin donde labora: EGP de la UCV Tarapoto/ Docente de investigacin
Instrumento Motivo de Evaluacin: MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL
Autores del instrumento: Br. Gloria Dolores Odicio Manrique; Br. Sonia Elizabeth Snchez
Culqui

II. ASPECTOS DE VALIDACIN:

Muy deficiente (1) Deficiente (2) Aceptable (3) Buena (4) Excelente (5)

CRITERIOS INDICADORES 1 2 3 4 5
Los tems estn formulados con lenguaje apropiado, es decir libre de
CLARIDAD x
ambigedades.
Los tems permitirn mensurar la variable en todas sus dimensiones e
OBJETIVIDAD x
indicadores en sus aspectos conceptuales y operacionales.
El instrumento evidencia vigencia acorde con el conocimiento
ACTUALIDAD cientfico, tecnolgico y legal inherente a la motivacin y desempeo x
laboral.
Los tems del instrumento traducen organicidad lgica en
concordancia con la definicin operacional y conceptual relacionada
ORGANIZACIN de las variables, en todas dimensiones e indicadores, de manera que x
permitan hacer abstracciones e inferencias en funcin a las hiptesis,
problema y objetivos de la investigacin.
SUFICIENCIA Los tems del instrumento expresan suficiencia en cantidad y calidad. x
Los tems del instrumento evidencian ser adecuados para el examen
INTENCIONALIDAD de contenido y mensuracin de las evidencias inherentes a la x
motivacin y desempeo laboral.
La informacin que se obtendr, mediante los tems, permitir
CONSISTENCIA x
analizar, describir y explicar la realidad motivo de la investigacin.
Los tems del instrumento expresan coherencia entre la variable,
COHERENCIA x
dimensiones e indicadores.
Los procedimientos insertados en el instrumento responden al
METODOLOGA x
propsito de la investigacin.
PERTINENCIA El instrumento responde al momento oportuno o ms adecuado x
Subtotal 20 25
TOTAL 45

III. OPININ DE APLICABILIDAD: El instrumento de investigacin materia de revisin, evidencia

una buena sistematicidad en los diferentes criterios y coherencia de cada uno de los tems con
la variable de estudio y sus respectivas dimensiones; por tanto, tiene validez de contenido y es
aplicable a los sujetos muestrales.
IV. PROMEDIO DE VALORACIN: 45 (excelente)
Tarapoto, agosto de 2013

76
 INFORME DE JUICIO DE EXPERTO SOBRE EL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

I. DATOS GENERALES: Motivacin y desempeo laboral de los trabajadores de la Gerencia

Subregional Alto Amazonas Loreto, 2013.
Apellidos y Nombres del experto: Dra. JULIANA CHUMBE MUOZ
Institucin donde labora: EGP de la UCV Tarapoto/ Docente de investigacin
Instrumento Motivo de Evaluacin: MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL
Autores del instrumento: Br. Gloria Dolores Odicio Manrique; Br. Sonia Elizabeth Snchez
Culqui

II. ASPECTOS DE VALIDACIN:

Muy deficiente (1) Deficiente (2) Aceptable (3) Buena (4) Excelente (5)

CRITERIOS INDICADORES 1 2 3 4 5
Los tems estn formulados con lenguaje apropiado, es decir libre de
CLARIDAD x
ambigedades.
Los tems permitirn mensurar la variable en todas sus dimensiones e
OBJETIVIDAD x
indicadores en sus aspectos conceptuales y operacionales.
El instrumento evidencia vigencia acorde con el conocimiento
ACTUALIDAD cientfico, tecnolgico y legal inherente a la motivacin y desempeo x
laboral.
Los tems del instrumento traducen organicidad lgica en
concordancia con la definicin operacional y conceptual relacionada
ORGANIZACIN de las variables, en todas dimensiones e indicadores, de manera que x
permitan hacer abstracciones e inferencias en funcin a las hiptesis,
problema y objetivos de la investigacin.
SUFICIENCIA Los tems del instrumento expresan suficiencia en cantidad y calidad. x
Los tems del instrumento evidencian ser adecuados para el examen
INTENCIONALIDAD de contenido y mensuracin de las evidencias inherentes a la x
motivacin y desempeo laboral.
La informacin que se obtendr, mediante los tems, permitir
CONSISTENCIA x
analizar, describir y explicar la realidad motivo de la investigacin.
Los tems del instrumento expresan coherencia entre la variable,
COHERENCIA x
dimensiones e indicadores.
Los procedimientos insertados en el instrumento responden al
METODOLOGA x
propsito de la investigacin.
PERTINENCIA El instrumento responde al momento oportuno o ms adecuado x
Subtotal 20 25
TOTAL 45

III. OPININ DE APLICABILIDAD: El instrumento de investigacin materia de revisin, evidencia

una buena sistematicidad en los diferentes criterios y coherencia de cada uno de los tems con
la variable de estudio y sus respectivas dimensiones; por tanto, tiene validez de contenido y es
aplicable a los sujetos muestrales.

IV. PROMEDIO DE VALORACIN: 45 (excelente)

Tarapoto, agosto de 2013

77
RESULTADOS EN PROGRAMA SPSS

78