Reta Final

Administrao
Professor Vinicius Ribeiro

Assuntos da Rodada

Administrao (Itens 1 a 4)

1 Gesto de pessoas. 1.1 Equilbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e

caractersticas da gesto de pessoas. 1.3 Comportamento organizacional: relaes

indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 2 Gesto da qualidade e

modelo de excelncia gerencial. 2.1 Principais tericos e suas contribuies para a

gesto da qualidade. 2.2 Ciclo PDCA. 2.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 3

Noes de gesto de processos. 3.1 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de

processos. 4 Noes de administrao de recursos materiais. 4.1 Classificao de

materiais. 4.1.1 Atributos para classificao de materiais. 4.1.2 Tipos de classificao.

4.1.3 Metodologia de clculo da curva ABC. 4.2 Gesto de estoques. 4.3 Recebimento e

armazenagem. 4.3.1 Entrada. 4.3.2 Conferncia. 4.3.3 Objetivos da armazenagem. 4.3.4

Critrios e tcnicas de armazenagem. 4.3.5 Arranjo fsico (leiaute). 4.4 Distribuio de

materiais. 4.4.1 Caractersticas das modalidades de transporte. 4.4.2 Estrutura para

distribuio. 4.5 Gesto patrimonial. 4.5.1 Tombamento de bens. 4.5.2 Controle de

bens. 4.5.3 Inventrio. 4.5.4 Alienao de bens. 4.5.5 Alteraes e baixa de bens
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a. Questes (sem comentrios)

01 - Na abordagem para gesto de estoques denominada just-in-time, prioriza-se

o ajuste de suprimentos demanda, o que permite a reduo do capital

empregado em estoques.

02 - A curva ABC permite classificar os materiais em trs faixas. A faixa A

representa a menor quantidade de itens entre as faixas, porm detm o maior

valor entre elas.

03 - Em razo da sua importncia estratgica para as instituies, a gesto de pessoas

atualmente exerce um papel relevante na estrutura organizacional da maioria das

grandes empresas, com uma extensa e complexa rea de atuao.

04 - Uma unidade de gesto de pessoas que articula internamente suas iniciativas de

trabalho alinhando-as aos planos institucionais, objetivos e caractersticas das

lideranas organizacionais e da fora de trabalho considerada uma rea estratgica

para a organizao.

05 - A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no

para solues temporrias parciais.

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 ADMINISTRAO

06 - A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical, dos

processos de trabalho e pela implantao lenta e paulatina de projetos diferentes.

07 - O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto

que sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo PDCA

invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo prazo.

08 - O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um

processo.

09 - Sistemas de produo embasados no mtodo just in time so intensivos em

utilizao de espao fsico para estocagem de matria-prima ou de mercadorias a

serem vendidas pela organizao.

10 - O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada

de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele

decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes.

11 - Necessariamente, uma unidade de gesto de pessoas deve atuar proativamente

como defensora dos empregados de uma empresa, quando for solicitada por gerente

ou chefia imediata para dirimir conflitos interpessoais no ambiente de trabalho.

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12 - A gesto de pessoas situacional e contingencial, o que impede ao gerente de

pessoal de uma organizao implementar, do mesmo modo, as prticas e polticas de

recursos humanos por ele adotadas em outra organizao e em outro momento.

13 - Para que haja comprometimento e desempenho no trabalho, a incluso de novos

servidores pblicos ocorrer mediante a internalizao dos valores organizacionais e o

alinhamento desses valores com os valores individuais.

14 - Caso a organizao busque alcanar eficincia e eficcia em suas atividades, a

gesto de pessoas ter papel primordial na gerao das condies necessrias para o

sucesso organizacional em parceria com as demais reas da organizao.

15 - As capacidades individuais so o principal elemento responsvel pelo

comportamento e pela produtividade dos funcionrios de uma organizao.

16 - Assim como ocorre nas organizaes privadas, a busca por inovao e criatividade

na gesto de pessoas necessidade recente das organizaes pblicas.

17 - A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gesto e

uma viso holstica da organizao.

18 - A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes grupos

sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional.

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 ADMINISTRAO

19 - A gesto de pessoas contingencial, ou seja, sua atuao depende do ambiente

organizacional e se refere a cada situao particular, sendo, contudo, sempre

centralizada.

20 - Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao longo do tempo, ainda que

as metas sejam extremamente difceis e desafiadoras, elevam a motivao para o

trabalho.

21 - O fato de uma pessoa reconhecer que seu trabalho tem variedade, identidade e

significado suficiente para que ela tenha elevado potencial motivador para a

realizao da funo, do cargo ou da atividade.

22 - A motivao de servidores pressupe a compatibilidade entre as necessidades do

indivduo e as metas da organizao.

23 - As contribuies da psicologia social para a rea de comportamento

organizacional incluem os estudos sobre motivao.

24 - O psiclogo Abraham Maslow autor da teoria que pressupe a existncia de trs

necessidades especficas, dispostas de maneira separada, sem hierarquizao, quais

sejam: realizao, filiao e poder.

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25 - A teoria dos traos, que se baseia nas caractersticas pessoais do lder, possui

elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderana e est includa nas teorias

contingenciais.

26 - Os enfoques comportamental e contingencial enfatizam os comportamentos do

lder. A liderana, sob esses enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de

comportamentos tidos como adequados.

27 - A liderana transacional diz respeito ao carisma, viso, inspirao motivada por

altas expectativas e ao estmulo intelectual, ao passo que a liderana transformacional

diz respeito s recompensas atribudas aos seguidores, a depender de seu

desempenho nas tarefas.

28 - De acordo com a abordagem comportamental de liderana, o comportamento do

lder vem do bero, ou seja, est intrinsecamente ligado aos traos de personalidade;

nessa perspectiva, as caractersticas e competncias de uma pessoa so o que a torna

lder.

29 - O modelo de liderana situacional postula que a orientao comportamental para

a tarefa ou para o relacionamento deve ser determinada em razo do grau de

estruturao das atividades.

30 - O desenvolvimento de relacionamentos de confiana entre o gestor e sua equipe

no considerado um fator relevante para o alcance de metas organizacionais.

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31 - Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as caractersticas

pessoais de bons lderes.

32 - As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de desempenho

individual devem fundamentar um plano de capacitao elaborado para a correo

dessas deficincias.

33 - O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de

pontuao grfica representa o modelo adotado genericamente por organizaes

pblicas.

34 - Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados com base no modelo

de avaliao 360 graus tambm dever ser avaliado pelos seus subordinados e pares.

35 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliao, o

avaliador demonstra tendncia de estender a avaliao positiva de determinado

colaborador para os demais itens da avaliao, sem analisar adequadamente cada

fator avaliado.

36 - A avaliao do desempenho uma das etapas do processo da gesto de

desempenho de pessoas. Por envolver diversos integrantes da equipe, sem influncias

do contexto externo, a avaliao 360 graus a mais adequada.

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37 - A implantao da avaliao em rede tem enfrentado resistncia das pessoas, uma

vez que expe os avaliados aos colegas, fornecedores e clientes durante o processo de

avaliao, inibindo as possibilidades de crescimento pessoal do empregado dentro da

empresa.

38 - Sendo a avaliao de desempenho uma sistemtica formal de apreciao dos

resultados apresentados por um indivduo, a indulgncia de avaliadores representa

ameaa validade de todo o processo.

39 - Por meio da auditoria analtica, realiza-se o exame integral de todos os fatos

ocorridos em uma organizao. Esse mtodo, diferentemente das modernas tcnicas

de amostragens previstas nas normas internacionais de auditoria, baseia-se na

metodologia de fluxogramao para evidenciar o movimento de documentos e

informaes contbeis entre empregados e departamentos, possibilitando a

visualizao da segregao de funes.

40 - Os benefcios tpicos associados gesto por processos incluem a promoo de

uma viso sistmica das atividades, a manuteno do foco no processo e sua

constante melhoria.

41 - O organograma a representao grfica ideal das atividades de pessoas

envolvidas na execuo de um processo passo a passo.

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 ADMINISTRAO

42 - Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de reclamaes feitas pelos

cidados e o nmero de funcionrios novatos realizando atendimento aos cidados, a

ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.

43 - A atividade de elaborao de relatrio para a gerncia no considerada um

processo, dado no atender a cliente externo de maneira direta.

44 - O organograma a ferramenta que representa o passo a passo de um processo

ou de uma rotina de trabalho.

45 - Em um processo, a deciso representada pelo smbolo do retngulo.

46 - Os processos correspondem forma organizacional de tratamento de demandas

de clientes para transformao em parmetros de produo ou de prestao de

servios.

47 - Sem a definio clara de papis e responsabilidades, uma sequncia de atividades,

mesmo que ordenadas de forma lgica para execuo, no ser considerada um

processo.

48 - Atualmente, a gesto por processos uma tendncia nas organizaes, visto que

contribui para o aumento da qualidade e para a reduo de custos dos produtos e

servios.

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 ADMINISTRAO

49 - Organizaes que adotam tcnicas de gesto por processos so denominadas

verticalizadas, visto que os processos a serem seguidos so definidos sob a

perspectiva top down.

50 - De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em

processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.

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b. Questes (com comentrios)

01 - Na abordagem para gesto de estoques denominada just-in-time,

prioriza-se o ajuste de suprimentos demanda, o que permite a reduo do

capital empregado em estoques.

isso mesmo!! Just-in-time caracteriza-se pela busca do estoque zero. o famoso

bem na hora. A ideia a seguinte: assim que um produto fabricado, a venda j

tenha ocorrido. Ou seja, o produto nem ficar estocado, saindo direto para o

cliente.

Com isso, possvel reduzir investimentos em estoque, em armazns.

02 - A curva ABC permite classificar os materiais em trs faixas. A faixa A

representa a menor quantidade de itens entre as faixas, porm detm o

maior valor entre elas.

Perfeito!!! Itens A so menores em quantidade e maiores em importncia/valor.

03 - Em razo da sua importncia estratgica para as instituies, a gesto de

pessoas atualmente exerce um papel relevante na estrutura organizacional da

maioria das grandes empresas, com uma extensa e complexa rea de atuao.

Perfeito!!! A viso moderna da gesto de pessoas dentro das organizaes coloca esse

setor como fundamental para o sucesso empresarial. Isso se d em face do

reconhecimento do ser humano como o diferencial de uma organizao.

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 ADMINISTRAO

04 - Uma unidade de gesto de pessoas que articula internamente suas

iniciativas de trabalho alinhando-as aos planos institucionais, objetivos e

caractersticas das lideranas organizacionais e da fora de trabalho

considerada uma rea estratgica para a organizao.

Perfeito! Uma rea de gesto de pessoas que consegue realizar esse alinhamento

entre objetivos individuais e organizacionais caracteriza-se pelo seu carter

estratgico. Essa unidade, ao realizar esse tipo de trabalho acaba trazendo o

funcionrio para ser parceiro da empresa, trabalhando em prol daquilo que foi traado

no planejamento estratgico da instituio.

05 - A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes,

no para solues temporrias parciais.

Exatamente isso. A reengenharia no uma reforminha de casa. Tem que quebrar

parede. o desenho de processos para aumentar a competitividade da empresa no

mercado, sempre mirando o atendimento s necessidades dos clientes.

06 - A reengenharia caracteriza-se por uma mudana gradual, mas no radical,

dos processos de trabalho e pela implantao lenta e paulatina de projetos

diferentes.

De maneira alguma. Reengenharia radical, drstico, revoluo. No uma

simples evoluo. A reengenharia rompe com o passado, modificando processos para

inserir no mercado competitivo. uma quebra de paradigmas. Se radical, no lenta

nem paulatina.

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07 - O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional,

visto que sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo

PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo prazo.

O ciclo PDCA aplicvel a qualquer setor da empresa. No restrito nem alta

administrao nem ao baixo escalo.

08 - O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de

um processo.

Como vimos, o diagrama de Ishikawa facilita a visualizao de causas e efeitos de

problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um processo.

09 - Sistemas de produo embasados no mtodo just in time so intensivos em

utilizao de espao fsico para estocagem de matria-prima ou de mercadorias a

serem vendidas pela organizao.

O sonho do Just in time no existir espao fsico para estoques. Matria-prima

estocada custo, o Just in time busca racionalizar, tornar o processo mais barato e

mais eficiente.

10 - O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela

tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao,

cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes.

O departamento de gesto de pessoas responsvel pelo auxlio na tomada de

deciso que envolve pessoal dentro da organizao, inclusive nas decises

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 ADMINISTRAO

relacionadas s contrataes, promoes e avaliaes. Entretanto, isso bastante

diferente de ser responsvel pela tomada de decises.

11 - Necessariamente, uma unidade de gesto de pessoas deve atuar

proativamente como defensora dos empregados de uma empresa, quando for

solicitada por gerente ou chefia imediata para dirimir conflitos interpessoais no

ambiente de trabalho.

preciso sempre ter em mente que a gesto de pessoas trabalha em prol do

cumprimento dos objetivos da organizao. Sendo assim, em uma situao em que

um empregado est tendo problemas em face de ter atendido mal a um cliente, a

gesto de pessoas no poder defender cegamente esse empregado.

12 - A gesto de pessoas situacional e contingencial, o que impede ao gerente

de pessoal de uma organizao implementar, do mesmo modo, as prticas e

polticas de recursos humanos por ele adotadas em outra organizao e em

outro momento.

Sendo situacional, cada circunstncia exigir uma maneira diferente de trabalhar.

Implantar as prticas e polticas j adotadas at possvel. No entanto, nunca do

mesmo modo.

13 - Para que haja comprometimento e desempenho no trabalho, a incluso de

novos servidores pblicos ocorrer mediante a internalizao dos valores

organizacionais e o alinhamento desses valores com os valores individuais.

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 ADMINISTRAO

A assertiva fez uma troca capital no seu final. O alinhamento est invertido. Quem est

no topo da hierarquia so os valores organizacionais. Assim, os valores individuais

devem se alinhar aos valores organizacionais. No o contrrio.

14 - Caso a organizao busque alcanar eficincia e eficcia em suas atividades,

a gesto de pessoas ter papel primordial na gerao das condies necessrias

para o sucesso organizacional em parceria com as demais reas da organizao.

A gesto de pessoas tem papel na otimizao do uso dos recursos (eficincia) e

no alcance dos objetivos (eficcia).

Para Mascarenhas, a Gesto Estratgicas de Pessoas todo tipo de mobilizao,

orientao, direcionamento e administrao do fator humano no momento da

elaborao de uma estratgia para a organizao, o que envolve a rea de

recursos humanos e garante a percepo de todos acerca das estratgias traadas

para um caminhar na mesma direo.

15 - As capacidades individuais so o principal elemento responsvel pelo

comportamento e pela produtividade dos funcionrios de uma organizao.

A pessoa pode ser extremamente capacitada, mas, se ela no estiver motivada, no h

competncia que ajude. Alm disse, sempre fundamental tem o suporte da

organizao, ou seja, a chefia precisa dar o apoio necessrio para que a produtividade

acontea.

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 ADMINISTRAO

16 - Assim como ocorre nas organizaes privadas, a busca por inovao e

criatividade na gesto de pessoas necessidade recente das organizaes

pblicas.

A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as

organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e

criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade

existente no mundo globalizado. Essa criatividade tambm vem sendo exigida nas

organizaes pblicas para atender aos anseios cada vez maiores dos cidados.

17 - A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gesto

e uma viso holstica da organizao.

A viso da gesto de pessoas deve ser integrada, considerando todas as relaes entre

as reas. Alm disso, deve ser uma viso holstica, ou seja, uma viso do todo.

Vejamos o que holismo, conforme o dicionrio: doutrina que considera o organismo

vivo como um todo indecomponvel; compreenso da realidade em totalidades

integradas onde cada elemento de um campo considerado reflete e contm todas as

dimenses do campo, conforme a indicao de um holograma*, evidenciando que a

parte est no todo, assim como o todo est na parte, numa inter-relao constante,

dinmica e paradoxal.

*Holograma um grfico que evidencia o todo e suas partes conectadas.

Uma boa analogia da viso holstica a viso de um helicptero sobrevoando uma

cidade. Quem est nesse helicptero consegue ter certa viso do todo, no ?

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 ADMINISTRAO

18 - A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes

grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento

organizacional.

As organizaes da atualidade so formadas por grupos bastante heterogneos, o que

deixa ainda mais complexos os estudos para entender o comportamento

organizacional.

19 - A gesto de pessoas contingencial, ou seja, sua atuao depende do

ambiente organizacional e se refere a cada situao particular, sendo, contudo,

sempre centralizada.

De fato ela contingencial, dependendo sempre das circunstncias impostas. preciso

ter vrias receitas de bola que podem ser aplicadas na gesto. Contudo, a gesto de

pessoas descentralizada nos dias atuais.

20 - Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao longo do tempo, ainda

que as metas sejam extremamente difceis e desafiadoras, elevam a motivao

para o trabalho.

A elevao da motivao depende de vrios fatores e varia de pessoa para pessoa. Um

feedback, seja ele negativo ou positivo, pode ou no para elevar a motivao de um

funcionrio. Um feedback negativo pode ser desafiador para uns e um balde de gua

fria para outros. Um feedback positivo pode gerar um relaxamento para uns e mostrar

que o funcionrio est no caminho para outros.

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21 - O fato de uma pessoa reconhecer que seu trabalho tem variedade,

identidade e significado suficiente para que ela tenha elevado potencial

motivador para a realizao da funo, do cargo ou da atividade.

A natureza do trabalho motivacional. No entanto, no podemos dizer que isso

suficiente. Trata-se apenas de um dos vrios aspectos que auxiliam na motivao do

indivduo.

22 - A motivao de servidores pressupe a compatibilidade entre as

necessidades do indivduo e as metas da organizao.

A organizao deve conciliar suas metas com as necessidades dos seus servidores

para poder manter sua equipe motivada. Alinhando objetivos organizacionais e

individuais eu passo a ter funcionrios cumprindo os objetivos organizacionais de

forma natural.

23 - As contribuies da psicologia social para a rea de comportamento

organizacional incluem os estudos sobre motivao.

A psicologia social no se refere a estudos acerca de motivao. Podemos dizer que a

motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles

tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade

ou expectativa. Motivao motivar a ao. A motivao uma contribuio oriunda

da psicologia organizacional para os estudos de comportamento nas organizaes.

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24 - O psiclogo Abraham Maslow autor da teoria que pressupe a existncia de

trs necessidades especficas, dispostas de maneira separada, sem

hierarquizao, quais sejam: realizao, filiao e poder.

A teoria tratada na questo teoria da motivao para realizao ou teoria das

necessidades adquiridas de McClelland.

25 - A teoria dos traos, que se baseia nas caractersticas pessoais do lder, possui

elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderana e est includa nas

teorias contingenciais.

A teoria dos traos baseia-se nas caractersticas pessoais do lder. Isso est correto. No

entanto, essa uma teoria mais antiga, rstica. Hoje conseguimos perceber que

pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo

reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos

podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

26 - Os enfoques comportamental e contingencial enfatizam os comportamentos

do lder. A liderana, sob esses enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de

comportamentos tidos como adequados.

Ambos os enfoques possuem nfase no comportamento.

Se por um lado na liderana comportamental os lderes transformacionais ou

transacionais atuam (comportam-se) de acordo com determinados aspectos, o lder

situacional (contingencial) comporta-se de acordo com o contexto. Ou seja, para cada

tipo de comportamento ou contexto, h modos mais adequados de se agir.

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 ADMINISTRAO

27 - A liderana transacional diz respeito ao carisma, viso, inspirao

motivada por altas expectativas e ao estmulo intelectual, ao passo que a

liderana transformacional diz respeito s recompensas atribudas aos

seguidores, a depender de seu desempenho nas tarefas.

A assertiva inverteu os conceitos:

Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura

burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h

um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de

tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas

do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se

voc fizer aquilo.

Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em

comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado

de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai

alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a

transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na

empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma

(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

28 - De acordo com a abordagem comportamental de liderana, o

comportamento do lder vem do bero, ou seja, est intrinsecamente ligado aos

traos de personalidade; nessa perspectiva, as caractersticas e competncias de

uma pessoa so o que a torna lder.

A abordagem citada a teoria dos traos, uma teoria mais antiga/tradicional. No a

comportamental.

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29 - O modelo de liderana situacional postula que a orientao comportamental

para a tarefa ou para o relacionamento deve ser determinada em razo do grau

de estruturao das atividades.

A orientao determinada em face da maturidade dos liderados.

30 - O desenvolvimento de relacionamentos de confiana entre o gestor e sua

equipe no considerado um fator relevante para o alcance de metas

organizacionais.

A relao de confiana entre gestor e equipe fator fundamental no alcance de metas.

A partir dessa confiana, o gestor passa a ter o grupo na mo, como dizemos no

futebol. Com esse grupo remando junto com o gestor, as metas organizacionais

ganham maior chance de serem alcanadas.

31 - Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as

caractersticas pessoais de bons lderes.

As questes trazem premissas que devemos segui-las. No caso em questo, mesmo

sabendo que bons lderes, nos conceitos modernos/atuais, so aqueles que possuem a

habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos,

devemos cravar a assertiva como correta.

Qual o motivo, professor? O examinador no quer saber o que um bom lder

atualmente, ele quer saber o que um bom lder de acordo com a teoria dos traos. E

essa teoria est de fato baseada nas caractersticas pessoais, ok?

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 ADMINISTRAO

32 - As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de

desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitao elaborado

para a correo dessas deficincias.

A avaliao apenas o incio do processo. Na avaliao, lacunas de capacidade dos

funcionrios so detectadas. Com isso, possvel traar um programa de capacitao

que gere solues para essas falhas.

33 - O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de

pontuao grfica representa o modelo adotado genericamente por

organizaes pblicas.

O mtodo das escalas grficas o mais utilizado em face da sua simplicidade.

34 - Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados com base no

modelo de avaliao 360 graus tambm dever ser avaliado pelos seus

subordinados e pares.

Acho que o Cespe redigiu mal a questo. No entanto, vamos tentar entender a cabea

da banca. O examinador quer dar a entender que o MODELO de avaliao 360 graus

adotado pela organizao em questo. Sendo assim, quando o gerente for avaliado,

todos (subordinados, pares, chefes e o prprio gerente) participaro do processo.

35 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliao, o

avaliador demonstra tendncia de estender a avaliao positiva de determinado

colaborador para os demais itens da avaliao, sem analisar adequadamente

cada fator avaliado.

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 ADMINISTRAO

De fato, esse o conceito de efeito halo, um tipo de erro possvel de ocorrer na

avaliao de desempenho. Efeito Halo: tendncia em avaliar positivamente para todos

os itens da avaliao, quando se deveria avaliar cada item em separado.

Na outra ponta est a mesma atitude, porm fazendo-se uma avaliao negativa para

os demais itens. Isso o chamado efeito horn.

36 - A avaliao do desempenho uma das etapas do processo da gesto de

desempenho de pessoas. Por envolver diversos integrantes da equipe, sem

influncias do contexto externo, a avaliao 360 graus a mais adequada.

Dois erros: a avaliao 360 graus (em rede) pode sim envolver fornecedores e clientes,

no existindo um tipo mais adequado. As tipologias so complementares e so

utilizadas a depender do contexto.

37 - A implantao da avaliao em rede tem enfrentado resistncia das pessoas,

uma vez que expe os avaliados aos colegas, fornecedores e clientes durante o

processo de avaliao, inibindo as possibilidades de crescimento pessoal do

empregado dentro da empresa.

Essa avaliao em rede mais conhecida por avaliao 360 graus. De fato, h uma

exposio, mas isso no significa a inibio do crescimento pessoal dentro da

empresa.

38 - Sendo a avaliao de desempenho uma sistemtica formal de apreciao dos

resultados apresentados por um indivduo, a indulgncia de avaliadores

representa ameaa validade de todo o processo.

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 ADMINISTRAO

Esse de fato um tipo de erro que pode acontecer na avaliao de desempenho. Essa

clemncia pode desvirtuar todo o resultado do processo. Pode ocorrer o seguinte:

Efeito Halo: tendncia em avaliar positivamente (halo) para todos os itens da

avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo

muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos

por um grupo.

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse

costuma ser mais favorvel na avaliao.

39 - Por meio da auditoria analtica, realiza-se o exame integral de todos os fatos

ocorridos em uma organizao. Esse mtodo, diferentemente das modernas

tcnicas de amostragens previstas nas normas internacionais de auditoria,

baseia-se na metodologia de fluxogramao para evidenciar o movimento de

documentos e informaes contbeis entre empregados e departamentos,

possibilitando a visualizao da segregao de funes.

A fluxogramao evidencia movimentos (fluxos), seja de documentos, seja de

produtos, seja de informaes, seja de pessoas. Por meio da fluxogramao, possvel

efetuar visualizaes como a separao de funes e atividades.

40 - Os benefcios tpicos associados gesto por processos incluem a promoo

de uma viso sistmica das atividades, a manuteno do foco no processo e sua

constante melhoria.

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 ADMINISTRAO

De fato, a gesto por processos gera uma viso do todo, uma viso sistmica. Alm

disso, ela possibilita detectar pontos de aprimoramento, gerando uma cultura de

melhoria constante. Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma

de administrao focada nos processos. A partir da gesto de processos, a empresa

passa a ter uma viso do todo, uma viso sistmica, podendo interferir positivamente

nas suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, no para suas funes

(marketing, recursos humanos, finanas, produo, etc).

Com isso, podemos entender que a gesto de processos no possui foco em uma

parte da empresa, como a alta gerncia, por exemplo. O foco a empresa como um

todo, na perspectiva de processos.

41 - O organograma a representao grfica ideal das atividades de pessoas

envolvidas na execuo de um processo passo a passo.

Esse tipo de representao feito pelo fluxograma. O organograma representa a

estrutura organizacional de uma empresa ou de uma entidade pblica.

42 - Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de reclamaes feitas

pelos cidados e o nmero de funcionrios novatos realizando atendimento aos

cidados, a ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.

O fluxograma retrata processos, movimentaes. A visualizao desejada na questo

pode ser feita pelo Diagrama de Causas e Efeitos, j que funcionrios novatos podem

causar reclamaes dos cidados. Outra ferramenta adequada seria o Grfico de

Disperso.

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 ADMINISTRAO

43 - A atividade de elaborao de relatrio para a gerncia no considerada um

processo, dado no atender a cliente externo de maneira direta.

O que caracteriza um processo o seguinte: ao continuada, , uma atividade em

sequncia, um procedimento, estados intermedirios de uma transformao. Um

processo pode envolver apenas aspectos internos (atividades de apoio) quanto pode

relacionar-se ao atendimento ao cliente externo diretamente (atividade primria).

44 - O organograma a ferramenta que representa o passo a passo de um

processo ou de uma rotina de trabalho.

Opa!!! No isso!!! Esse passo a passo de um processo ou de uma rotina

representado pelo fluxograma. O organograma representa a hierarquia da empresa, a

estrutura organizacional, a relao de subordinao.

45 - Em um processo, a deciso representada pelo smbolo do retngulo.

Pontos de deciso em momentos com questes ou alternativas so representados por

um losango. O retngulo representa aes ou atividades.

46 - Os processos correspondem forma organizacional de tratamento de

demandas de clientes para transformao em parmetros de produo ou de

prestao de servios.

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados

intermedirios de uma transformao.

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 ADMINISTRAO

Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de

atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor para

o cliente.

47 - Sem a definio clara de papis e responsabilidades, uma sequncia de

atividades, mesmo que ordenadas de forma lgica para execuo, no ser

considerada um processo.

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados

intermedirios de uma transformao. Portanto, essa sequncia de atividades

ordenadas de forma lgica para execuo j forma o conceito de processo. A questo

da definio de papis e responsabilidades importante para uma boa gesto de

processos, mas no altera o conceito de processos.

48 - Atualmente, a gesto por processos uma tendncia nas organizaes, visto

que contribui para o aumento da qualidade e para a reduo de custos dos

produtos e servios.

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados

intermedirios de uma transformao. A partir da gesto de processos, a empresa

passa a ter uma viso do todo, uma viso sistmica, podendo interferir positivamente

nas suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, no para suas funes

(marketing, recursos humanos, finanas, produo, etc).

Com isso, podemos entender que a gesto de processos no possui foco em uma

parte da empresa, como a alta gerncia, por exemplo. O foco a empresa como um

todo, na perspectiva de processos. Todos so envolvidos.

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 ADMINISTRAO

Todo esse trabalho contribui para a qualidade e para a reduo de custos uma vez que

um olhar nos processos permite identificar pontos de melhoria.

49 - Organizaes que adotam tcnicas de gesto por processos so denominadas

verticalizadas, visto que os processos a serem seguidos so definidos sob a

perspectiva top down.

Processos so horizontais, ultrapassando limites funcionais e hierrquicos.

50 - De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em

processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.

So os processos que se desdobram em atividades. De forma completa, temos o

seguinte: processos se desdobram em subprocessos, que se desdobram em

atividades, que se desdobram em tarefas.

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 ADMINISTRAO

c. Gabarito

1 2 3 4 5

C C C C C

6 7 8 9 10

E E C E E

11 12 13 14 15

E C E C E

16 17 18 19 20

C C C E E

21 22 23 24 25

E C E E E

26 27 28 29 30

C E E E E

31 32 33 34 35

C C C C C

36 37 38 39 40

E E C C C

41 42 43 44 45

E E E E E

46 47 48 49 50

C E C E E

29