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Notas de
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
2011
Revisin de estilo
Juliana Marcela Vlez Daz julianamvelez@gmail.com
Diagramacin y diseo
Claudia Patricia Lpez Jimnez claudia.lopez@ceipa.edu.co
Diana Catalina Pabn Prez catalinapabon@gmail.com
Hecho en Colombia
PRESENTACIN
Son varios los aspectos que debemos destacar en estas Notas de; son elaboradas por
nuestros profesores y ello garantiza su pertinencia dentro de nuestro diseo curricular
por ncleos problmicos; si bien retoman lo fundamental de la teora de los temas trata-
dos, ya en los casos que plantean y en los ejercicios que proponen, stos se elaboran a
partir del conocimiento de nuestra realidad, de nuestro entorno, y en mi modesto sentir,
esa pertinencia las diferencia de la gran mayora de los tratados de administracin que
se manejan en nuestras instituciones, y que contemplan realidades culturalmente muy
diferentes a la nuestra; en este sentido, estamos seguros de que estamos haciendo un
aporte muy importante, a la ciencia de la administracin de empresas en Colombia.
SOBRE EL AUTOR
Con el paso del tiempo apareci la empresa, como elemento generador de grandes
volmenes de productos que permitan a sus dueos, ms que subsistir, obtener
ganancias. Pero para lograr que la empresa consiguiera dichas ganancias, el empre-
sario se vio en la necesidad de encontrar maneras de hacer que su negocio fuera cada
vez mejor manejado.
Esto condujo a que los diferentes pensadores y tericos que se dedicaban al estudio del
comportamiento de las empresas y de los deseos de sus dueos, desarrollaran teoras
para indicarle qu caminos deban recorrer para que sus empresas fueran rentables y
alcanzaran un gran desempeo. Ese es el origen de la Administracin.
Bibliografa 113
1. Objeto de Aprendizaje:
Contextualizacin de la Administracin
Un administrador, por lo tanto, slo puede ser eficiente y eficaz en la medida en que com-
prenda qu es una organizacin y cmo debe administrarla. Esto significa que mientras
ms profundidad haya en la comprensin de una organizacin, mayores y mejores resul-
tados se tendrn en su administracin.
El primer aspecto que debemos aclarar es la diferencia, similitud o relacin que hay
entre el concepto de empresa y el concepto de organizacin, para luego comprender
adicionalmente, la relacin existente entre empresario y gerente.
Cuando nos referimos a una empresa, queremos significar un conjunto de recursos so-
cioeconmicos representados en capital, personas, tecnologa y materiales, con una
finalidad econmica o comercial. De otra parte, el concepto de organizacin se entiende
como un ente social de personas que interactan juntas con el propsito de alcanzar
unos objetivos comunes (Oliveira da Silva, 2002). As que empresa es un concepto que
involucra recursos materiales, mientras que una organizacin es una entidad social de
interaccin humana. Los dos conceptos no son iguales, pero s son complementarios.
Un empresario, por consiguiente, es una persona que arriesga unos recursos fsicos,
econmicos y materiales con la finalidad de obtener unos beneficios econmicos, mien-
tras que un gerente es aquella persona que alcanza los objetivos de una organizacin a
travs de su propia gestin y la de las personas que dirige (Robbins & Coulter, 2010). Se
podra afirmar, entonces, que el empresario es quien tiene una empresa, mientras que el
gerente es quien dirige una organizacin.
En el contexto histrico, podemos encontrar que la empresa ha pasado por una lenta
pero constante evolucin. Se ha ido renovando con la transformacin misma del ser
humano.
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Podemos identificar fcilmente cuatro grandes etapas de la empresa en su recorrido
histrico: la empresa primitiva, la empresa comercial, la empresa industrial y la empresa
como organizacin. Hagamos un rpido recorrido1
Empresa primitiva. Se caracteriza por una organizacin sencilla, cuya dimensin tc-
nica es bastante elemental y que posee un enfoque a la transformacin primaria y arte-
sanal. Encontramos aqu a los nmadas, los sedentarios, los cultivadores, hasta llegar a
los telares artesanales.
Una empresa est conformada por una serie de elementos que al interactuar entre ellos
hacen que, como un todo, se alcancen los objetivos, los que pueden ser representados
generalmente a travs de procesos de transformacin que agregan valor a los produc-
tos o servicios2
Los elementos se identifican con activos, que pueden ser tangibles e intangibles.
1 Tomado de http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/OE00401M.pdf
2 Tomado de http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/tema1GE.pdf
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1.2 Las Organizaciones y su Entorno
Cualquier organizacin, y por lo tanto, cualquier empresa, tiene unos lmites, los cuales
determinan las actividades que son propias o ajenas a dicha organizacin. Si no
existiesen delimitaciones, toda organizacin entrara en conflicto permanente con otras
organizaciones por razones diferentes a su quehacer diario (Oliveira da Silva, 2002).
Los lmites que encasillan a una organizacin le permiten diferenciarse del entorno
que la contiene y con el cual interacta de manera permanente. Entendemos entorno
o ambiente, como el conjunto de elementos externos a una organizacin, los cuales
son cambiantes, y por lo tanto, representan situaciones positivas o negativas, sobre las
cuales dicha organizacin debe actuar para aprovecharlas para su beneficio o para
defenderse de ellas. El entorno est conformado por las fuerzas e instituciones que se
encuentran fuera de la organizacin y que tienen la caracterstica de que pueden influir
sobre ella (Chiavenato, 2001).
El entorno o ambiente de una organizacin est conformado por tres niveles (Robbins
& Coulter, 2010). El primero de ellos es el entorno general, el segundo es el entorno es-
pecfico o entorno de las tareas, y el tercero es el entorno interno (ver figura 1).
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Entorno general. El macro entorno, como tambin se le conoce, se refiere a las fuerzas
externas que afectan de una forma indirecta a una organizacin, o a veces de forma
directa pero con poco control de la organizacin. Aqu encontramos aspectos como
el tecnolgico, el global, el legal, el poltico, el social, el cultural, el demogrfico, el
econmico. Todos ellos impactan a cada organizacin de formas diferentes, segn sea
su vinculacin o dependencia con ellos (Robbins & Coulter, 2010).
Entorno especfico. El ambiente de las tareas, que es otra forma de denominar al en-
torno especfico, se refiere a todas las fuerzas que tienen una influencia directa con la
organizacin. Se reconocen cuatro tipos especficos dentro de este entorno: los
clientes, los proveedores, la competencia y los grupos de inters (o grupos de presin).
Como es apenas obvio, estos elementos del ambiente impactan a cada organizacin
segn el grado en que stas tengan mayor o menor dependencia de aquellas (Robbins
& Coulter, 2010).
Entorno interno. A diferencia de los entornos general y especfico, el entorno interno
implica que hay unas fuerzas que afectan o influyen en la organizacin, las cuales se
encuentran dentro de sta, pero que no necesariamente tienen una influencia desfa-
vorable. Este entorno est conformado por los accionistas, los empleados (a veces sin-
dicalizados), los grupos de presin y los directivos. Se le llama tambin ambiente de
tarea (Robbins & Coulter, 2010).
1.3 Qu es Administrar
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Principios. Para que exista uniformidad de aplicacin y unidad de criterios, la admin-
istracin ha ido desarrollando una serie de preceptos, reglas y normas que sirven de
orientacin y aclaracin para la prctica administrativa, con los cuales se pretende ga-
rantizar que la accin de todo administrador es coherente con la esencia misma de la
administracin.
Objetivos. Toda organizacin tiene por lo menos un propsito. Pero ms all de ste, la
organizacin se plantea una serie de fines que desea alcanzar para volver realidad su
futuro.
Decisiones. Tomar una decisin es elegir entre varias alternativas. La administracin
toma decisiones anticipadas, esto es, antes de que sucedan algunos acontecimientos,
con la finalidad de orientar las acciones de la organizacin hacia un futuro deseado que
se construye da a da.
Recursos. Los elementos que se manejan en una organizacin, esencialmente son los
humanos, los financieros, los materiales y la informacin. Es a travs del uso de los re-
cursos que la administracin alcanza sus objetivos.
Esfuerzo. Ningn concepto o principio puede aplicarse, ni ningn objetivo puede lograrse
sin que haya un impulso voluntario y un empeo ms all de lo normal para conseguir los
objetivos esperados. El esfuerzo es la dedicacin que las personas ponen en el empeo
de alcanzar los objetivos.
1.4 Eficiencia
Toda organizacin debe disponer de unos recursos, sin los cuales sera imposible que
ella existiera. El uso de estos recursos permite que la organizacin obtenga sus produc-
tos o sus servicios (Chiavenato, 2001).
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1.5 Eficacia
Uno de los puntos clave que se tiene en cuenta cuando se define la administracin, es
la definicin de unos objetivos que se pretenden alcanzar (Chiavenato, 2001). Por ahora,
vamos a entender el concepto de objetivo como sinnimo del concepto de meta, aunque
existen grandes diferencias entre ellos, como lo aclararemos luego en este texto.
Un objetivo no se consigue por s solo, sino que implica una serie de acciones que ga-
ranticen que estos se vuelvan realidad, que se alcancen.La eficacia hace referencia al
logro de los objetivos, por lo que si un objetivo se consigue, se dice que hubo eficacia,
mientras que si no se consigue, se dice que la organizacin fue ineficaz. Una organi-
zacin, cuando hace lo que tiene que hacer, se dice que es eficaz.
En este punto es importante aclarar que la palabra efectividad es un anglicismo, que
se ha tratado de interpretar como la combinacin entre eficiencia y eficacia. Recomen-
damos no utilizar mucho este vocablo, pues tiende a confundirse con el concepto de
productividad, que tiene un significado muy preciso y de mucha trascendencia para la
administracin. Grficamente, veamos la relacin que existe en una organizacin sobre
los conceptos de eficiencia y eficacia:
Elaboracin propia.
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Figura 3. Uso de recursos y cumplimiento de metas
Elaboracin propia.
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Control. Se entiende control como el mecanismo que emplea una organizacin para cer-
ciorarse de que lo que se ha hecho o se est haciendo est en relacin con lo planeado
y que cumple con lo esperado. En general, control es verificar que los resultados son
coherentes con lo planificado y las acciones correctivas propias.
Para cumplir con las funciones administrativas, es necesario comprender que no todas
las personas tienen las mismas atribuciones, ni los mismos compromisos, ni las mismas
competencias. En el fondo, una organizacin, que es un ente social complejo, conlleva
a que las personas tengan diferentes actividades.
En general, se dice que las actividades de una organizacin no las puede realizar una
sola persona, de donde surge la necesidad tanto de la divisin del trabajo como la espe-
cializacin de funciones. Dividir el trabajo significa que una labor compleja no se realiza
en cabeza de una sola persona, sino que es necesario segregarla para que varias per-
sonas puedan cumplir con mayor eficiencia con la labor. Paralelamente, a medida que
se va dando la divisin de labores o divisin del trabajo, las personas tienden a espe-
cializarse en lo que hacen como fruto de la experiencia que adquieren por la repeticin
de las actividades.
En una organizacin, pensando en el cumplimiento de los objetivos, se hace necesario
que exista una jerarqua, la cual se convierte en los tres niveles jerrquicos siguientes
(Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001): nivel institucional, nivel inter-
medio y nivel operacional.
Nivel institucional. Llamado tambin nivel estratgico. Est representado en las per-
sonas que tienen altos cargos ejecutivos, que pueden ser los dueos o accionistas y
los altos directivos. Estos son los responsables de pensar en la organizacin como un
todo y a largo plazo. Es en este nivel donde se traza el rumbo de la empresa, donde se
establecen los objetivos a largo plazo y las estrategias para alcanzar los objetivos. Son
quienes deciden cmo se va a lidiar con las situaciones que ofrece el entorno.
Nivel intermedio. A veces tambin se le llama nivel mediador o nivel gerencial. Su
propsito esencial es mediar entre el nivel intermedio y el nivel operacional. Adicional-
mente, tienen la responsabilidad de adquirir y distribuir los recursos que se requieren,
as como convertir en accin las estrategias de la alta direccin, formulando las tcticas
y los planes de accin. Tienen a cargo, a travs de departamentos, a los niveles opera-
cionales.
Nivel operacional. En ocasiones se le conoce como nivel tcnico. Su quehacer tiene que
ver con el da a da, con la planeacin y ejecucin cotidiana. As que ste el nivel de la
ejecucin, de la tarea, de llevar a cabo los programas establecidos y los procedimientos
seleccionados. Este nivel tiene a cargo a todo el personal de base, esto es, a las perso-
nas que elaboran directamente los productos o prestan personalmente los servicios al
cliente.
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Figura 4. Niveles en la administracin
Los dueos de la fbrica de chocolates Delicias del Amor desean hacer una pla-
neacin estratgica de su negocio, ahora que han cumplido quince aos en el mercado.
Para ello, decidieron contratar los servicios de una oficina de consultores, a quienes les
dieron la informacin siguiente:
Los proveedores son nacionales, pero son muy pocos, por lo que negociar con
ellos es a veces algo difcil debido a que hacen valer su poder de negociacin y porque
adicionalmente ya tienen alianzas o contratos con otras empresas.
Los clientes son muy leales. De hecho, la participacin del mercado es del 45%.
Podra decirse que los productos de Delicias del Amor son los preferidos de los
clientes. Esto se ha logrado debido a la excelente calidad tanto en los procesos como
en la dedicacin de las personas que los elaboran.
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Hay un sindicato, pero ste no es beligerante, ms bien es algo pasivo, quiz debido a
que la camaradera entre las personas es muy notoria. Algo que caracteriza a esta em-
presa es que siempre hay una preocupacin por tener claramente definidos los cargos
y que su personal sea altamente especializado.
Aunque la competencia es fuerte, no se conocen estrategias agresivas por parte
de ellos. De hecho, consideran que Delicias del Amor es la empresa lder a seguir e
imitar.
Para resolver:
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1.9 Ejercicios
Visite una empresa productiva, una empresa de servicios y una empresa comercial,
sin importar el tamao de stas. D respuesta a los siguientes puntos:
d. Haga un cuadro comparativo con los nombres de los cargos usados en las
empresas investigadas, en comparacin con los sugeridos en esta cartilla.
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2. Objeto de Aprendizaje:
Teoras Administrativas
1 Tomado de http://www.filosofia.net/materiales/tem/wittgens.htm
2 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia
1 Tomado de http://www.abcpedia.com/diccionario/definicion-tecnica.html
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Como ciencia, la administracin se apoya en otras ciencias, como son la sociologa, la
psicologa, el derecho, la economa, la antropologa, las matemticas, la ingeniera in-
dustrial, la contabilidad, la ergonoma, la ciberntica y la misma filosofa. De todas ellas
se nutre para esbozar sus principios y sus conceptos, sin ello significar que no tenga los
suyos propios.
2 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Arte
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2.2. Taylor y la Administracin Cientfica
El ingeniero Frederick Taylor, en Estados Unidos, estaba preocupado por la baja efi-
ciencia y el despilfarro que existan en el aparato productivo de su poca, por la
improvisacin en las decisiones (si es que se tomaban decisiones), aunado al hecho
de la proliferacin de empresas originado por la creciente demanda de productos que
gener la revolucin industrial (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Ad-
ministracin, 1999).
Como solucin a esta problemtica, Taylor se enfoc en los procesos de transformacin,
buscando mejorar la productividad de la empresa para cual trabajaba, dando origen a
lo que se conoce como la Teora de la Administracin Cientfica, la cual fue complemen-
tada por otros ingenieros que laboraban bajo su mando, como Gantt y Gilbreth, y luego
aplicado y ampliado por Ford. El enfoque de esta teora es eminentemente pragmtico.
El nombre de Administracin Cientfica, segn el autor Chiavenato, se debe al intento de
Taylor por aplicar mtodos cientficos a los problemas de la administracin (Chiavenato,
Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
Identific como principal fuente de desperdicio el hecho de que el mismo operario era
quien defina su mtodo de trabajo, el cual haba sido aprendido de manera informal de
algn otro operario. Esto origin una gran diversidad de mtodos, lo que dificultaba no-
tablemente la supervisin y el diseo mismo de las mquinas y herramientas, pues prc-
ticamente cada operario tena su propio mtodo de trabajo. Taylor pretenda encontrar
de forma cientfica el mejor mtodo para realizar un trabajo, con estudios detallados
de los tiempos y movimientos y el diseo adecuado de la herramienta necesaria.
Principio de control. Vigilar que la ejecucin del trabajo est de acuerdo con lo planeado.
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Estos mismos principios son vlidos para el papel del gerente, adicionando el principio
de excepcin, que consiste en que le gerente slo debe preocuparse por los casos ex-
cepcionales que no estn bajo la norma para corregirlos, y no por los casos normales,
los que estn bajo los estndares planeados (Chiavenato, Introduccin a la Teora
General de la Administracin, 1999).
Los mtodos de Taylor dieron origen a la produccin en masa, esto es, la elaboracin
de grandes volmenes de productos de forma continua. Para lograrse aplicar de forma
consistente, desarroll los principios de estandarizacin, racionalizacin del trabajo,
movimiento del producto en la lnea operaciones planeadas y puestos de trabajo es-
pecficos (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
Anlisis del trabajo. Con el estudio de tiempos y movimientos se pretenda que el tra-
bajo que se realizaba fuera ms eficiente y ms econmico. Lo que logr con este
anlisis puede describirse en los siguientes puntos: eliminacin de movimientos intiles,
seleccin y entrenamiento racional de los trabajadores, mejorar la eficiencia del trabajo
mejorando la eficiencia del trabajador, distribucin uniforme del trabajo, fijacin de sala-
rios con base en un trabajo bien definido.
Estudio de la fatiga humana: Uno de los colaboradores de Taylor, Gilbreth, sostena que
la fatiga disminuye la productividad y la calidad y propicia la rotacin del personal de-
bido a los accidentes, las enfermedades y el agotamiento. El estudio de movimientos se
basa en la anatoma y fisiologa humana, razn por la cual determin que los principios
de economa de movimientos que contribuyen a la disminucin de la fatiga humana son:
uso adecuado del cuerpo humano, apropiada distribucin fsica del puesto de trabajo y
diseo de herramientas y equipos funcionales.
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Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Quiz sea sta la principal contribucin
de Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario ya no realiza todas las actividades
para elaborar un producto (como se haca en los talleres artesanales), sino que el traba-
jo se descompone en tareas ms pequeas, algunas de las cuales realiza un operario,
otras las ejecuta un operario diferente y as hasta completar todas las tareas que con-
forman un trabajo son ejecutadas por varios operarios, con lo cual se consigue mejorar
notablemente la eficiencia. De igual forma, las tareas asignadas a un operario, al repe-
tirlas constantemente, se vuelve experto en ellas, hasta que lleva a la especializacin
del trabajo.
Incentivos salariales y premios por produccin. Al cumplirse los cuatro puntos an-
teriores, tenemos que se dispone de un cargo racionalizado y estandarizado, con unos
operarios seleccionados y entrenados con un mtodo. Slo resta hacer que el operario
colabore. Para lograrlo, Taylor desarrolla planes de salarios e incentivos por produccin.
Los operarios deben cumplir una cuota de produccin en un tiempo establecido, o in-
cluso superarla, para tener derecho a la remuneracin establecida: Se crea as el pago
a destajo.
Homo Economicus. Este concepto lleva a la idea de que el operario slo est moti-
vado para trabajar por las recompensas econmicas y materiales. Para la Escuela de
la Administracin Cientfica, el operario trabaja no porque le gusta sino porque tiene
que ganarse la vida, por miedo al hambre. El operario es holgazn, mezquino y culpa-
ble del desperdicio en las empresas. Este aspecto refuerza la idea de Taylor de que al
operario hay que seleccionarlo segn sus condiciones fsicas y remunerarlo segn su
eficiencia, logrando as que los salarios sean fuente de productividad y ganancias para
la empresa.
Condiciones ambientales del trabajo. Especialmente por los aportes de Gilbreth, la Es-
cuela de la Administracin Cientfica encontr que adems del salario y el mtodo de
trabajo, la eficiencia del operario dependa tambin de otras condiciones que generan
en el operario mayor bienestar fsico un una disminucin en la fatiga. Como resultado de
ello, se empez a otorgar herramientas e instrumentos adecuados al cargo, a distribuir
las mquinas de una forma coherente y a mejorar el ambiente fsico del trabajo
adecuando las condiciones de ruido, iluminacin, ventilacin, comodidad.
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Racionalidad del trabajo. Taylor pensaba que la eficiencia slo se mejoraba si se im-
plementaban soluciones tcnicas. Muy por el contrario, uno de sus colaboradores,
Gantt, pensaba que el trabajo debera ser ms racional y crea que deba humanizarse
ms los cargos. Propuso valiosos aportes, como el salario mnimo, el incentivo bono
(pago adicional por metas alcanzadas), estableci que la instruccin y el entrenamiento
eran responsabilidades administrativas, cre el grfico de Gantt como fundamento para
la planeacin y el control de las tareas de los operarios, y finalmente, expres que la
responsabilidad de la industria es ms el servicio que las ganancias.
Supervisin funcional. Para Taylor, de la misma manera que los operarios deben espe-
cializarse, los supervisores tambin deben hacerlo. sta es una extensin de la divisin
del trabajo. Los supervisores no deben atender absolutamente todas las labores de
primera lnea, sino que deben especializarse en funciones muy especficas, como la
produccin, o el mantenimiento, o la calidad.
25
La organizacin se vio de una forma incompleta al centrar su atencin slo en la
eficiencia operativa, de una forma mecanicista y casi deshumanizada.
Por la misma poca de Taylor, el ingeniero Henri Fayol y otros directivos, en Francia,
estaban tambin preocupados por la poca eficiencia de las empresas, pero su enfoque
se centr ms en la estructura organizacional (disposicin de los puestos y funciones y
sus interrelaciones) que en el proceso de produccin.
Para Fayol, una empresa era ms que la suma de las actividades de un grupo de
operarios, as que centr su atencin en la globalidad de la empresa, momento
en el cual se empieza a generar el concepto de organizacin.
El punto de arranque para Fayol y su teora es que toda empresa puede dividirse en seis
funciones (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1999):
Funciones tcnicas, que tienen que ver con la produccin de bienes o de servi-
cios de la empresa.
Funciones comerciales, en lo referente a la compra, venta e intercambio de
bienes, sean estos materiales o bienes finales.
Funcin financiera, en lo relacionado con la bsqueda, consecucin y manejo de
capitales (especialmente dinero).
Funcin de seguridad, que se relaciona con la proteccin de los bienes y las per-
sonas.
Funcin contable, en lo relacionado con las estadsticas, el manejo de
inventarios, los costos y los balances.
Funcin administrativa, que integra y coordina a todas las dems funciones y por
tanto es la ms importante.
Con estas funciones en mente, Fayol estructur lo que l conceba como una organi-
zacin.
26
Figura 6. Funciones de la organizacin
Elaboracin propia.
Con la evolucin de esta teora, hoy da las reas funcionales que concibi Fayol tienen
un enfoque parecido, pero se han transformado esencialmente a cuatro reas, cuyos
nombres son algo diferentes: rea de Produccin, rea de Marketing, rea Financiera,
rea de Gestin Humana (que no haba concebido Fayol), todas ellas con implicaciones
estratgicas y al mismo nivel jerrquico.
Dado que la funcin ms importante es la de administracin, Fayol, con el nimo darle
cientificidad a su teora, determina que el acto de administrar est inmerso en todas
las dems funciones de la empresa, independiente de su nivel, y define el acto de
administrar como el acto de realizar actividades de planear (prever), organizar, dirigir,
coordinar y controlar, actividades que conforman el proceso administrativo ( Oliveira
da Silva, 2002):
Organizar. Consiste en asignar los recursos tanto humanos como materiales para que lo
planeado se logre.
Dirigir. Busca obtener lo mximo de las personas para que se cumplan las tareas.
Coordinar. Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a las actividades,
se sincronicen armnicamente.
Controlar. Busca verificar e intervenir en las actividades y los recursos asignados, para
que lo planeado se cumpla.
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Los principios sobre los que se apoya Fayol para estructurar su teora, tienen algunos de
ellos relacin con los de Taylor, pero propone otros nuevos sin que por ello se conviertan
en principios o leyes inmutables (Oliveira da Silva, 2002):
Divisin del trabajo. Al separar los trabajos en tareas ms simples, se logra la especiali-
zacin del operario, lo que conduce a aumentar la eficiencia de la mano de obra.
Autoridad y responsabilidad. Debe existir un equilibrio entre las dos. Para Fayol,
autoridad significa el derecho a dar rdenes y a ser obedecido, mientras que la respon-
sabilidad es una consecuencia de aquella y significa el deber de rendir cuentas por los
actos desarrollados.
Disciplina. Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre las cuales los
operarios deben asumir un esfuerzo comn, con energa y dedicacin.
Unidad de mando. Para evitar confusiones y malos entendidos, todo operario debe reci-
bir rdenes de un solo jefe. Aqu hay una gran diferencia con Taylor, quien estableci la
autoridad funcional de los supervisores, lo que conllevaba a que un obrero tena varios
jefes.
Unidad de direccin. El direccionamiento de la empresa debe ser nico, por lo que
cada jefe debe tener objetivos comunes con los de la empresa para aplicar en su rea
o grupo de operarios.
Unidad de direccin. El direccionamiento de la empresa debe ser nico, por lo que
cada jefe debe tener objetivos comunes con los de la empresa para aplicar en su rea
o grupo de operarios.
Subordinacin de intereses. Aunque las personas siempre tendrn intereses particu-
lares o grupales, estos no deben estar por encima de los intereses de la organizacin.
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Estabilidad del personal. Se debe buscar que las personas ms valiosas para la em-
presa permanezcan la mayor cantidad de tiempo posible, de tal forma que no haya
necesidad de contratar personal menos experto, con los costos y dificultades que esto
trae.
Espritu de equipo. Si hay buena voluntad y armona entre los trabajadores, se logra
crear y explotar la fortaleza ms importante de las empresas, sus personas.
Dos aspectos clave que defini Fayol y que propendi por su divulgacin, son el con-
cepto de organizacin y el concepto de lnea y staff.
Conceba la organizacin como una estructura lineal, piramidal. Dos conceptos tomaron
sentido, la autoridad de lnea, que significa poder sobre otros, y la autoridad de staff,
que significa asesoramiento (y no mando sobre otros). En su concepcin de la autori-
dad, como sinnimo de poder, Fayol defenda que la aplicacin de los principios de
unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua, sostienen la autoridad
de lnea y la diferencian de la autoridad de staff.
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En toda la teora administrativa clsica, el concepto de organizacin se entiende como
una estructura generadora de ciertos factores, tales como poder, objetivos, roles,
actividades, comunicaciones y otra serie de factores que surgen por el hecho de
que las personas trabajan juntas.
Carcter legal de las normas. La burocracia se basa en la unidad que otorgan las
normas y reglamentos escritos.
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Formalidad de las comunicaciones. Toda la comunicacin en la burocracia es escrita, lo
que le da el sentido formal.
Racionalidad y divisin del trabajo. Cada persona cumple unas funciones especficas,
en las cuales tiene atribuciones particulares segn le sea dado el poder y el derecho
correspondientes.
Relaciones impersonales. Para la burocracia las personas no son la esencia del cargo,
sino que el centro est en las funciones que se deben cumplir.
Jerarqua de autoridad. Todo cargo tiene una jerarqua, esto es, existe un control sobre
cada cargo ejercido siempre por alguien que est en una lnea ms alta de autoridad.
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Funcionamiento previsible. En la burocracia, debido a que todo se basa en normas y
reglas, el funcionario debe comprometerse a cumplirlas, por lo que es previsible que
los resultados se establezcan anticipadamente de una forma rutinaria pero eficiente y
eficaz. Todo est previsto con anticipacin.
Decisiones jerrquicas. Las nicas personas que toman las decisiones sern las que
ostentan la autoridad en un nivel jerrquico elevado, aunque no tenga conocimiento del
tema.
Conformismo. La burocracia espera que las personas se sometan a las normas de tal
forma que hagan exactamente lo que se espera de ellas, lo que limita su espontaneidad
y libertad.
Pobre atencin a los clientes. Lo menos importante para la burocracia es el cliente, pues
a ste se le ve como alguien que entorpece las labores, y por ello se le trata de una
manera fra y estandarizada. La burocracia est pensada para que funcione hacia el
interior de la organizacin y no hacia afuera y por tanto, es la razn por la cual se basa
en procedimientos para todo lo que se hace.
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2.5. Escuela de Relaciones Humanas
Tomando como punto de referencia lo expresado por Oliveira da Silva (2002, pp.
199-214) y Chiavenato (1999, pp. 113-196), podemos reconstruir los aspectos clave de
la Teora de las Relaciones Humanas o Enfoque Humanista de la Administracin:
Las desavenencias cada vez mayores que surgan entre los patrones y los
operarios, estaban llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a que
aparecieron los sindicatos que promovan huelgas, como mecanismo de presin para
que las empresas fueran ms humanizadas.
Fase uno. En la fbrica se realiz un estudio sobre la iluminacin con diferentes tra-
bajadoras. Lo que se pretenda era contestar a la pregunta la iluminacin afecta la
productividad? Se supona que a los trabajadores slo los motivaba factores externos,
como la iluminacin en el puesto de trabajo. En los tres experimentos se cambiaban
los niveles de iluminacin, suponiendo que al aumentar, la productividad mejorara, y
al disminuir la productividad bajara. El resultado que obtuvo lo sorprendi: siempre la
productividad aumentaba sin tener aparente relacin directa con la intensidad de la luz.
33
Fase dos. En la sala de montajes de rels, aisladas de las dems trabajadoras, se hizo
la segunda fase de los experimentos. La pregunta que quera contestar era cules son
los efectos del descanso y la fatiga en la productividad de las trabajadoras? Como se
simul un rea similar a la que tenan las trabajadoras, terminaron por desarrollar una
relacin amistosa y agradable que influy en el comportamiento laboral, cosa que no
sucedi con el resto de personal que laboraba en su puesto normal de trabajo. El resul-
tado obtenido es que la produccin aument a pesar de tener jornadas ms extensas
y con descansos programados, donde la interaccin del supervisor es esencial. Lo
que cambiaba entre la sala de prueba y la sala normal de trabajo eran las condiciones
sociales.
Fase cuatro. Como aparecieron fuertes lazos de grupos informales, Mayo inici una
investigacin en la sala de montaje de terminales, donde la pregunta que queran con-
testar era cmo funcionan los grupos sociales en la organizacin? Un resultado que
se obtuvo es que independiente de lo que pidiera la administracin, las trabajadoras
tenan una idea de la cantidad que deba producirse, nadie debe trabajar ni de ms ni
de menos.
Las conclusiones que obtuvo Mayo se resumen en los siguientes puntos:
El nivel de produccin no depende de la capacidad fsica del trabajador
(Administracin Cientfica), sino por la integracin y las normas sociales.
Los empleados no slo se motivan con factores externos (salarios, condiciones
fsicas), sino que hay factores psicolgicos que influyen en la productividad.
34
La empresa debe ser vista como una organizacin social conformada por
diferentes grupos informales, difiriendo de la visin clsica que la miraba en su estructu-
ra formal (responsabilidades, autoridad, etc.).
Las mejoras tecnolgicas son vistas por los trabajadores como formas de explo-
tacin al producir ms pero ganar lo mismo el trabajador.
Desde que la ciencia tom senderos independientes segn cada disciplina del cono-
cimiento, la solucin de algn problema se converta en un reto de cada ciencia, de
donde se proponan soluciones que slo consideraban la situacin aislada, aparte del
mundo que la rodeaba.
Ludwig Bertalanfy (1940) inici un movimiento que pretenda volver en cierto sentido al
pensamiento aristotlico, en el cual los problemas se abordan desde una perspectiva
ms amplia, o sea, de forma holstica, completa, no buscando una solucin parcial con-
centrada en los elementos, sino considerando todos los elementos y las interacciones
que ellos tienen entre s para hallar una solucin integral, completa, a lo que se le llam
la Teora General de Sistemas.
Cuando esta teora se comenz a aplicar a las ciencias de la administracin, dio como
resultado un enfoque innovador, el cual pretenda encontrar solucin a los problemas
administrativos considerando tanto el interior de la organizacin como todo lo que la ro-
dea. A este enfoque se le denomin Teora de los Sistemas (enfoque de sistema o visin
sistmica).
Construiremos este epgrafe basados en lo expuesto por los autores Oliveira da Silva
(Oliveira da Silva, 2002) y Chiavenato (1999, pp. 767-805).
35
Insumos (entradas). Es el material, energa o informacin que requiere
el sistema para alcanzar sus objetivos. Lo toma de su entorno. Se iden-
tifican algunos insumos como materia prima, recursos financieros, in-
formacin, etc.
Elaboracin propia.
36
Un sistema siempre puede considerarse como parte de otro sistema mayor que lo con-
tiene (que es su entorno). Adicionalmente, un sistema est conformado por sistemas
ms pequeos que l, llamados subsistemas.
Los sistemas pueden clasificarse de varias formas. Todas ellas tienen caractersticas
especiales, tales como:
Sistemas determinsticos o probabilsticos. Segn si sus resultados pueden deter-
minarse con exactitud o deben estimarse.
Sistemas simples o complejos. Segn si sus elementos e interacciones son pocas o
muchas
Sistemas naturales o artificiales. Segn si su creacin fue originada en procesos natu-
rales o por el ser humano.
Sistemas dinmicos o estticos. Segn si el sistema puede moverse y crecer o per-
manece inamovible.
Sistemas abiertos o cerrados. Segn si comparte informacin, energa y materiales o no
con el ambiente.
Frontera o lmite. Es la lnea imaginaria que indica dnde comienza un sistema y que
diferencia de su ambiente o entorno.
Equifinalidad. Es la caracterstica de los sistemas de alcanzar sus objetivos de
diferentes formas.
37
2.7. Escuela Situacional o de Contingencias
De lo anteriormente dicho, podemos concluir que esta escuela valida todas las dems
teoras existentes y afirma que se deben aplicar segn sea la situacin que ocupe al
administrador, bien sea en su sentido original, o bien en combinacin de conceptos. Su
punto central de anlisis est en la estructura de las organizaciones, pero influenciada
o afectada por las variables tecnolgicas y el entorno que rodea a dicha organizacin.
Como un punto clave de la teora, y tomando como base para la construccin de este
epgrafe a Oliveira da Silva (2002, pp. 365-394) y Chiavenato (1999, pp. 806-996), podra
afirmarse que no existe una nica mejor estructura para una organizacin, sino que ms
bien sta depender de la tecnologa que utilice y de las caractersticas y tamao del
entorno que la rodea.Los investigadores que representan esta teora, buscaban con-
firmar si la teora clsica tena o no aplicacin, y lo que descubrieron es que la estructura
de una organizacin y su funcionamiento tienen una relacin directa con su entorno.
38
Los autores Burns y Stalker definieron las organizaciones mecanicista y orgnica. El
primero describe las organizaciones como si fuera una mquina, concentradas en el lo-
gro de objetivos de forma eficaz, donde hay mucha previsibilidad de los resultados, las
tareas son detalladamente planeadas y el desempeo es muy regulado. Por el contrario,
un modelo orgnico es una organizacin que busca alcanzar sus objetivos maximizando
la satisfaccin, flexibilidad y desarrollo de las personas que intervienen; es una organi-
zacin que puede equipararse al funcionamiento de una clula, donde su caracterstica
es que no son muy predecibles sus insumos ni sus resultados y por tanto la planeacin
detallada y especfica es muy escasa por la dificultad de predecirse anticipadamente;
estas organizaciones son flexibles al entorno.
Chandler, otro autor asignado a esta teora, correlaciona el diseo de la estructura or-
ganizacional con la estrategia empleada. Esto significa que dependiendo de los
caminos que piense recorrer una organizacin para alcanzar sus objetivos, esto deter-
minar la estructura que requiera, as que una organizacin debe cambiar de estrategia
segn su entorno se lo exija, pero igualmente debe analizar si la estructura que posee
es la adecuada para dicha estrategia.
Se construye este epgrafe con base en lo expuesto por los autores Oliveira da Silva
(2002, pp. 398-428) y Chiavenato (1999, pp. 627-696).
El concepto de Desarrollo Organizacional, que ha tenido tanta acogida en la
administracin actual, se entiende como todas las acciones planeadas que se llevan
a cabo al interior de una organizacin para transformar la cultura, los sistemas y el
comportamiento de las personas en busca de aumentar la eficiencia y la eficacia organi-
zacionales. Esta definicin se le atribuye a Bennis.
39
Se resalta el hecho de que los cambios son planeados y no improvisados o eventuales,
con un enfoque a la transformacin cultural, estructural y comportamental.
Algunos puntos que se deben definir para tener claridad sobre la teora del desarrollo
organizacional, son:
40
Desarrollo organizacional. Ms all de un simple cambio, as este sea planeado, el
desarrollo organizacional tiene que ver con la modificacin planeada del compor-
tamiento de las personas, de la cultura, de la estructura misma. Es un esfuerzo de
largo plazo que requiere un diagnstico, un alcance, un objetivo y un proceso de
desarrollo. Desarrollo, como lo define Chiavenato, tiene varias connotaciones, tales
como procesos de solucin de problemas, renovacin, administracin participa-
tiva, empoderamiento y procesos de investigacin - accin.
Desde que existe la elaboracin de productos por parte del hombre, siempre ha existido
el inters porque cada artculo que se produjera fuera lo mejor posible, pero el concepto
que se tena de mejor era absolutamente relativo y estaba ms en el concepto del
artesano que fabricaba dicho bien.
41
Quiz quienes ms aportes dieron a la Teora de la Calidad fueron Deming, Juran, Cros-
by e Ishikawa. Ellos sentaron las bases de lo que hoy se conoce como uno de
los elementos esenciales de la productividad: la calidad total. A Crosby se le debe la
definicin de calidad, como cumplir con los requisitos del cliente.
Aplicar los conceptos de calidad en las organizaciones ha creado toda una revolucin.
No se concibe hoy da un producto que no sea de calidad, como tampoco se concibe
un servicio que no sea de calidad. Pero para que esto se logre, debe haber un
involucramiento de todo el personal, incluido el directivo, del cliente, de los proveedores
y de todos los que tienen que ver con la calidad. La calidad transform la manera de
administrar las empresas.
2.10. Benchmarking
2.11. Reingeniera
El deseo de hacer que las cosas fueran radicalmente mejores en las organizaciones,
llev a los autores Hammer y Champy en la dcada de los noventa a proponer un
modelo trascendental de cambio, al que llamaron Reingeniera.
42
de reingeniera es el de volver a definir todo desde cero, es volver a comenzar.
Su fundamentacin est en que los procesos son los responsables de que los resulta-
dos sean excelentes, por lo tanto, su propuesta es volver a reunificar las actividades
que haba separado Taylor y darle un nuevo sentido a los procesos, de tal forma que los
trabajos vuelvan a hacerse de forma completa, aunque esta vez no se trata del trabajo
de una sola persona sino del de un equipo, y para mejorar la eficiencia se hace un uso
intensivo e inteligente de la informtica como apoyo a las labores.
Una forma de administrar que ha tomado no slo ms fuerza sino mayor nmero de
adeptos, impulsados por las normas de calidad, es la Gerencia por Procesos. El con-
cepto fundamental que entraa esta Gerencia del Da a Da como tambin se le llama,
es la aplicacin permanente del ciclo PHVA, ciclo del mejoramiento continuo.
Un proceso se entiende como una serie de pasos consecutivos que se realizan con la
finalidad de convertir unas entradas en unas salidas. Lo que pretende la gerencia por
procesos es que toda la organizacin se vuelque a los procesos, dejando de un lado la
forma tradicional de organizarse en torno a las tareas.
Fueron los Robert Kaplan y David Norton quienes en el ao 1992 propusieron el trmino
de Balanced Scordcard o Cuadro de Mando Integral (CMI). Este concepto tom enorme
relevancia, dado que de una forma diferente, lograba al mismo tiempo elaborar la pla-
neacin de una organizacin de una forma equilibrada, y por otro lado, lograba esta-
blecer unos mecanismos giles, claros y sistemticos de control a lo planeado a travs
de una serie de indicadores.
43
En la administracin, este mtodo permite a los gerentes tener una mirada global de la
organizacin en trminos de su misin y de su visin, logrando as que se establezca
una planeacin con base en mapas estratgicos, los cuales se traducen en indicadores
que permiten monitorear constantemente el desempeo organizacional.
Los indicadores financieros se equilibran contra los tres indicadores no financieros, de-
nominados como clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. El CMI lo desar-
rolla un equipo de ejecutivos, quienes con una visin compartida del negocio, establecen
los objetivos estratgicos mediante consenso, por lo que tanto la construccin de estos,
como su ejecucin y control se convierten en una responsabilidad gerencial. Ahora bien,
estos objetivos, se comunican y comparten con toda la organizacin, dando a entender
a todos los empleados cules son los objetivos crticos que deben considerarse.
La empresa Colchones el Buen Dormir inici operaciones hace siete aos, en un mer-
cado altamente competido, donde la tecnologa es un factor clave tanto para el pro-
ducto como para los procesos de elaboracin, y las exigencias del cliente son cada vez
mayores. La empresa fue constituida por tres hermanos, quienes siempre han tenido
vena de emprendedores y que ahora tienen el propsito de sacar adelante el negocio.
Los clientes de la empresa son muy voltiles, especialmente porque son distribuidores
que negocian con el que les ofrezca los mejores precios. Esto significa que las ventas
se ven muy afectadas por el factor precio, ms que por otros factores como la calidad
44
o el diseo ya que el margen de rentabilidad es cada vez ms reducido. Lo extrao es
que los consumidores finales prefieren ms un buen colchn que les proporcione des-
canso, que un precio reducido. La competencia es bastante fuerte, a veces llegando a
establecer estrategias tan agresivas que pueden deteriorar la imagen de Colchones el
Buen Dormir, convirtindose en una verdadera pesadilla para la empresa.
El trato que le dan a su personal es bastante especial, pues se preocupan porque se
sientan bien, porque estn bien capacitados y porque trabajen en equipo. De hecho,
se ha logrado que sean bastante creativos e innovadores. Un factor clave para lograr
este excelente escenario de buen trato se da en las reuniones peridicas que se hacen
entre jefes y empleados, donde analizan cada situacin y deciden como equipo las ac-
ciones a tomar.La tecnologa que tiene para la fabricacin de sus productos es bastante
buena, pero cambia con mucha facilidad. Una cosa que ha afectado bastante a la em-
presa es el gran nivel de desperdicio que se genera por el mal uso que se hace de la
materia prima. Hay que anotar que la empresa, a pesar de este desperdicio, se ha cara-
cterizado por entregar oportunamente sus productos y por planear cuidadosamente sus
estrategias, pensando siempre en cumplir con sus objetivos.
Una cosa que tiene muy clara la administracin es no dedicarse a otro tipo de negocios,
pues cree que debe mantener el foco en los colchones solamente.
Para responder
45
2.15. Ejercicios
d. Cite un caso de una empresa que tenga un buen clima laboral y otra que
no lo tenga. Establezca un cuadro comparativo de las implicaciones negativas
de un mal clima laboral, frente a las implicaciones positivas de una empresa
que se preocupa por el bienestar de sus empleados generando un buen clima
laboral.
46
3. Objeto de Aprendizaje:
Planeacin
Al estudiar las teoras administrativas, desde sus comienzos, Fayol defini unas
funciones que debera desempear la administracin, independiente de su tamao, de
su dedicacin o de quines sean sus dueos. Estas funciones, para Fayol, eran: Pla-
near, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar.
Elaboracin propia.
Cambiar del concepto de funcin al concepto de proceso, significa que las relaciones y
acontecimientos son dinmicos, evolucionan, cambian constantemente.
47
3.2. Niveles en la Planeacin
48
El tipo de problemas que enfrenta y el enfoque que debe darle a los mismos, depender
ineludiblemente del nivel en el que el empleado se encuentre.
49
Los pasos para el desarrollo de la planeacin estratgica son:
Es un enunciado claro que describe el tipo de negocio en el que se halla (o desea estar)
la compaa. Lo que busca es definir de una forma concisa el propsito que logra alcan-
zar la compaa en la sociedad o en la economa. Con ella se proporciona el contexto
en el cual se formulan las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrar la
empresa y las estrategias con las cuales operar (Serna, 2006).
Qu. No es definir los productos que ofrece la empresa, sino especificar cul
o cules son las necesidades que cubre.
3.3.2. Visin.
50
Qu. Cul ser la razn de ser del negocio en el futuro. Puede iniciar con un
verbo que mueve a la accin, como convertirse, proporcionar, ser
Para quin. Quines sern nuestros clientes a futuro que realmente queremos
atender. Ejemplo: a nivel nacional, atendiendo a
Para qu. Qu motivar a su gente para que la empresa siga funcionando. Ejem-
plo: el mejor sitio para trabajar
3.3.3. Valores.
Un valor es un concepto que encierra un sentido de vala, de excelencia, de perfec-
cin, que busca orientar el comportamiento humano, su conducta, siguiendo a Garca,
S. y Dolan, S. (1997) en su libro La Direccin por Valores (DpV). Ejemplo: rectitud,
transparencia, lealtad, confidencialidad.
Los valores para una compaa se buscan en los miembros del equipo de planeacin,
los valores actuales, la filosofa de trabajo, la cultura organizacional predominante, los
valores de los grupos de inters.
3.3.4. Principios.
3.3.5. Objetivos.
Es una expresin de un fin que se quiere conseguir, el cual se fija para mostrar la orien-
tacin de los esfuerzos que se deben hacer.
Tambin podemos entenderlo como un enunciado escrito que seala un resultado que
se desea alcanzar en un tiempo determinado. Los objetivos pueden ser a largo plazo, a
mediano plazo o a corto plazo:
51
Objetivos de largo plazo. Son los objetivos generales de una empresa, que tienen un
carcter ms especulativo. Sirven para definir el futuro deseable del negocio en un
lapso entre tres y cinco aos, generalmente. Por su caracterstica de poca especificidad
y largo plazo, se le llaman objetivos estratgicos. Ejemplo: Consolidar el patrimonio,
mejorar la tecnologa.
Objetivos a mediano plazo. Estos objetivos son menos especulativos y se basan en los
objetivos estratgicos, para complementarlos o ayudarlos a cumplir. Son los objetivos
formales de la empresa, que se fijan generalmente en cada rea de la dicha organi-
zacin para que se enfoquen en su propsito, en un perodo alrededor de un ao. Se les
llama objetivos tcticos. Ejemplo: Reducir la cartera morosa (finanzas), desarrollar el
personal (gestin humana).
Son objetivos que se realizan en menos de un ao. Se caracterizan por su especificidad
y detalle. Se les llama objetivos individuales u operacionales pues son los que cada
empleado debe alcanzar en su actividad laboral. Siempre van acompaados de un plan
que garantice su cumplimiento. Ejemplo: Bajar la cartera morosa al 5%, mediante el
cobro preventivo, para el prximo semestre.
Para que los objetivos sean tcnicamente bien definidos, hablando en especial de los
objetivos tcticos y operativos, se debe cumplir la norma SMART: Sencillos,
medibles, alcanzables, retadores y temporales. Estas caractersticas se evidencian en
una frmula nemotcnica muy fcil de aplicar, la cual dice que la estructura de un obje-
tivo debe tener los siguientes aspectos:
Reto. Verbo en infinitivo que denota la accin. Se deben evitar los verbos genricos que
no mueven a la accin, como lograr, intentar, etc.
Variable. Es lo que voy a medir. Ejemplo: tasa de participacin de mercado, costo opera-
tivo, porcentaje de crecimiento, etc.
Meta. Es el cunto. Esto significa la cantidad o estndar que deseo lograr. Ejemplo: 5%
Estrategia. Es el cmo voy a lograr alcanzar la meta propuesta, las herramientas que voy
a utilizar. Ejemplo: mejoramiento tecnolgico, incremento de puntos de venta.
Tiempo. Es el lapso temporal que voy a tener disponible para cumplir la meta planteada.
Para los objetivos tcticos es entre uno y dos aos, para los objetivos operacionales es
menor a un ao (semana, mes, etc.).
52
Para que se entienda la forma de definir un objetivo tctico o uno operacional, veamos
un ejemplo sencillo. Una empresa desea reducir su cartera morosa que actualmente
est en un 7% a un 5% en los prximos seis meses, incrementando el cobro preventivo.
El objetivo entonces ser Reducir a un 5% el nivel de cartera morosa, mediante el cobro
preventivo, para los prximos seis meses. En este objetivo operacional quedan claros
todos los aspectos del objetivo:
Reto: Reducir
Variable: Cartera morosa
Meta: 5%
Estrategia: Cobro preventivo
Tiempo: seis meses
Ya hemos discutido previamente lo que significa para una organizacin conocer su en-
torno, tanto el especfico, como el general. Al conocer lo que le ofrece el entorno, una
organizacin puede saber que puede aprovechar o de qu debe defenderse. Pero la
empresa no puede aprovechar lo bueno que le ofrece el ambiente o estructurar una de-
fensa a las situaciones negativas, si no sabe en su interior que tiene y que hace bien, y
que le falta o que hace mal. A este anlisis se le conoce como Diagnstico Estratgico.
Fortaleza. Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno
de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la pone en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Es una situacin interna, favorable
y actual.
Debilidad. Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a algu-
nos de sus elementos y que la coloca en desventaja para responder a las exigencias del
entorno. Una debilidad es una situacin interna, desfavorable y actual.
53
Figura 11. Auditora organizacional
Elaboracin propia.
Para que la matriz DOFA surta sus frutos, cada una de las situaciones debe ser descrita
con total claridad, de tal forma que se entienda no slo cual es la situacin, sino sobre
todo que haya claridad si dicha situacin
54
es una fortaleza, una debilidad, una oportunidad o una amenaza, lo cual se con-
sigue con una redaccin apropiada, resaltando en ella de qu situacin se habla, si la
situacin es interna o externa, si es favorable o desfavorable, si es actual o futura.
Para descubrir las oportunidades y amenazas, es necesario hacer un anlisis detallado del
ambiente, partiendo del estudio del entorno especfico (clientes, proveedores, competen-
cia, grupos de inters) y del entorno general (factores sociales, culturales, econmicos,
tecnolgicos, polticos, legales, geogrficos, demogrficos, competitivos, globales, etc.).
Elaboracin propia.
55
Matriz PEST.
Otra matriz bastante usada en el anlisis externo es la matriz PEST, la cual es una her-
ramienta muy til para hacer un anlisis cuidadoso del crecimiento o declive en el mer-
cado. Como la finalidad es evaluar la posicin, el potencial y la direccin de un mer-
cado para un negocio, las variables a estudiar seran los factores Polticos, los factores
Econmicos, los factores Sociales y los factores Tecnolgicos, de cuyas siglas
surge el nombre de la matriz 1.
El anlisis PEST se hace de forma similar al anlisis DOFA, partiendo de un equipo inter-
disciplinario que a travs de una lluvia de ideas genera una serie de situaciones que se
evidencian o esperan del entorno de la empresa.Se utiliza una tabla de cuatro casillas,
cada una de las cuales obedece a los factores analizados. Se encabeza con el tema de
anlisis (qu mercado se va a estudiar, por ejemplo), seguidamente dentro de la matriz
se contestan las preguntas de cada factor.
Se utiliza una tabla de cuatro casillas, cada una de las cuales obedece a los factores
analizados. Se encabeza con el tema de anlisis (qu mercado se va a estudiar, por
ejemplo), seguidamente dentro de la matriz se contestan las preguntas de cada factor.
Polticos Econmicos
Sociales T ecnolgicos
Algunas de las preguntas para completar la matriz PEST, sin que ellas sean una camisa
de fuerza, podran ser:
1 Tomado de http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
56
Polticas.
Legislacin actual
Legislacin futura
Legislacin internacional
Entidades regulatorias
Proceso regulatorio
Polticas gubernamentales
Polticas de comercio exterior
Iniciativas
Financiamiento
Grupos de presin
Econmicas.
Situacin actual de la economa (desde el macro hasta el sector)
Tendencias locales de la economa
Tendencias en los pases vecinos
Impuestos
Estacionalidad
Aspectos climticos
Ciclos del mercado
Tasas de cambio
Intereses
Sociales.
Demografa
Tendencias en el estilo de vida
Actitudes del consumidor
Moda a seguir
Imagen de marca
Tendencias de compra
Factores tnicos
Factores religiosos
Publicidad
Actuacin de los medios
Tecnolgicos.
Potencial de innovacin
Estado actual de la tecnologa
Desarrollo de los competidores en tecnologa
Dependencia tecnolgica
Madurez de la tecnologa
Tecnologa sustituta
Madurez de la manufactura
Legislacin en tecnologa
Acceso a tecnologa
Patentes
Regulaciones
57
Algunos tratadistas sugieren que la matriz PEST se desarrolle antes de la DOFA y ms
bien sea un complemento de sta. Igualmente, sugieren a veces utilizar otros factores
adicionales o a cambio de los citados, tales como factores legislativos (que podran estar
resueltos en lo poltico), factores ecolgicos (que podran estar inmersos en los cuatro
PEST) y los factores de industria (que podran contestarse en los factores econmicos
y tecnolgicos).
3.3.7. Estrategia.
En las estrategias competitivas se identifican cuatro modelos, cada una de las cuales
tiene un impacto diferente en cada nivel de la organizacin. Estos tipos de estrategia
pueden verse de la siguiente manera (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitra-
tivo, 2001):
- Defensiva
- Ofensiva Estables
- Analtica
- Reactiva Inestables
Si observamos en la figura 12, vemos que estas cuatro estrategias corresponden con
las estrategias tipo FO, FA, DO y DA. Una estrategia FO (ofensiva) se obtiene al dar
respuesta con una fortaleza (F) a una oportunidad (O); una estrategia tipo FA (reactiva)
resulta de aplicar una fortaleza para defenderse de una amenaza; una estrategia DO
(adaptativa o analtica) es la aplicacin de una debilidad para aprovechar una opor-
tunidad; una estrategia DA (defensiva) es dar respuesta a una amenaza con base en
una debilidad. Segn Chiavenato, las estrategias competitivas presentan las siguientes
caractersticas segn el nivel en que se consideren (Chiavenato, Administracin, Pro-
ceso Adminitrativo, 2001, pp. 121-126):
1 Tomado de http://www.e-tmb.com/centro/informacion/gestion/fortalezas_tmb.htm
2 Ibd.
58
Estrategia defensiva
Estrategia analtica.
Luego de definir una estrategia, lo que sigue necesariamente ser el plan de implemen-
tacin, que lo estudiaremos ms adelante. En el caso de la planeacin estratgica, el
resultado de sta son las estrategias, las cuales se desarrollan para cada rea a travs
de la planeacin tctica.
59
Tabla 1. Tipos de estrategias
Elaboracin propia.
60
3.4. Planeacin Tctica
El plan tctico es la secuencia de eventos o pasos que se deben cumplir para alcanzar
los objetivos tcticos a travs de las estrategias de segundo orden o tcticas. En este
plan, se da respuesta a los interrogantes de qu, cmo, dnde, quin y cundo.
El gerente del nivel intermedio debe tomar constantemente una serie de decisiones
sobre el futuro inmediato. A veces se presentan situaciones desconocidas sobre asun-
tos que no estaban previstos, sobre las cuales se busca encontrar la mejor alternativa
de solucin posible. Cuando halla la solucin adecuada, el gerente establece alguna
poltica, algn procedimiento o alguna norma.
Uno de los productos de la planeacin tctica son las polticas, las cuales buscan
alinear las decisiones estratgicas con las decisiones operativas. Una poltica es una
gua genrica que delimita la accin pero no especifica el tiempo. Son guas para de-
cidir (no son rdenes). Con ella se definen los propsitos comunes de una empresa y se
establecen las lneas de orientacin y los lmites para la accin de las personas.
61
3.5. Planeacin Operacional
La planeacin operacional u operativa hace referencia a la planeacin del da a da. Con
ella lo que se busca es dar respuesta a las preguntas de qu hacer y c mo hacerlo.
Su enfoque est en las personas que se encuentran en el nivel operacional, a nivel de
gerentes de lnea o de supervisores. Este epgrafe est elaborado con base en lo ex-
puesto por Chiavenato (2001, pp. 185-200).
Con la planeacin operacional se establecen los resultados ptimos que se desean al-
canzar, a travs de las acciones futuras que contribuyen a alcanzar los objetivos organi-
zacionales. La planeacin operativa es, en ltimas, la administracin de la rutina. Es ga-
rantizar que los procedimientos se establezcan y se cumplan por parte de las personas
adecuadas. Los planes operacionales que describe Chiavenato (Administracin: Teora,
Proceso y Prctica, pp. 186 a 197), son: procedimientos, presupuestos, cronogramas y
reglamentos.
Procedimientos. Estn relacionados con los mtodos de trabajo. Hacen referencia a una
serie de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.
Indican cmo cumplir una tarea o cmo alcanzar un objetivo preestablecido. Deben es-
tar escritos y a disposicin de quien deba usarlos. Son guas de accin ms especficas
y detalladas que las polticas y se expresan generalmente en flujogramas. La importan-
cia de los procedimientos es que indican con precisin qu es lo que debe hacer cada
persona, en determinados momentos y en determinadas condiciones.
. Elaboracin propia.
Presupuestos. Estn relacionados con la asignacin del dinero. Generalmente son esta-
blecidos para un ao fiscal. Cuando se ampla a ms de un ao, se le llama plan finan-
ciero.
62
Algunos ejemplos: flujo de caja, presupuesto de gastos, etc. Los presupuestos son im-
portantes porque determinan la cantidad de dinero que se asign a un programa o a un
proyecto.
Programas. Estn relacionadas con el manejo del tiempo. Bsicamente relacionan cada
actividad con el tiempo en que debe ejecutarse. Van desde un simple calendario de
actividades (cronograma) hasta modelos de redes (PERT y CPM). El ms conocido es
el diagrama de Gantt. La importancia de los programas es que muestran el orden de las
actividades y los momentos exactos en que deben realizarse las actividades.
Figura 16. Cronograma
Elaboracin propia
Elaboracin propia.
63
La diferencia entre un cronograma y un diagrama de Gantt est centrada en la posibili-
dad de hacer seguimiento a lo hecho, tema que se discutir luego.
Elaboracin propia.
Los diagramas de PERT - CPM se utilizan cuando las tareas que se van a llevar a cabo
tienen un alto grado de complejidad en cuanto al cumplimiento de cada una de las
tareas.
Normas y reglamentos. Estn relacionados con el comportamiento exigido a las per-
sonas. Lo que pretenden es especificar qu comportamientos deben asumir las per-
sonas en determinadas situaciones, centrndose especialmente en lo que deben o no
deben hacer. Se diferencian de las polticas pues stas no permiten asumir decisiones,
sino que lo delimitan estrictamente a una serie de alternativas.
64
o ms aos, en tanto que los de corto plazo apuntan a un ao o menos, y los planes
de mediano plazo estaran en el intermedio de tiempo. Los planes especficos estn
clara y detalladamente definidos, sin lugar a interpretaciones, en tanto que los planes
direccionales son flexibles y apuntan a ambientes o situaciones muy variables segn el
grado de incertidumbre, estableciendo directrices o lneas de accin.
Los pasos que se recomienda seguir para desarrollar un plan de accin que cumpla con
las caractersticas deseables, segn Serna (2006), son los que se dan a continuacin:
Establecer un indicador de xito global
Definir las tareas que se deben realizar para lograr cada estrategia
Identificar y definir el tiempo necesario para cada tarea
Especificar la meta que se desea alcanzar en forma concreta y medible
Asignar el responsable para cada tarea
Detallar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios
Sealar las limitaciones u obstculos que puedan resultar y planear las acciones
contingentes.
Un plan nico se realiza una sola vez para satisfacer una necesidad especfica de una
situacin nica, mientras que un plan permanente se utiliza repetidas veces ya que
proporcionan guas para las actividades, como es el caso de los procedimientos, las
polticas y las reglas (Robbins, 2010, pp. 147-148).
Tiene una pequea planta que slo elabora una lnea de producto: la famosa
arepa de moda, la cual viene en varios tamaos y se fabrica a partir de la materia prima
ms seleccionada (maz, chcolo, queso, harina, etc.). Su materia prima la compra a
varios proveedores y su producto es de una excelente calidad, el cual vende en algunas
minimercados, en tiendas y en grandes superficies.
Slo tiene un dueo, quien es bastante exigente con sus operarios, a quienes
paga el salario mnimo y los beneficios de ley. Le interesa sobre todo que no se desper-
dicie tiempo, ni mucho menos que se desperdicien los recursos de la empresa, con los
cuales es bastante celoso.
La tecnologa que usa no es de punta, pero si es la adecuada para atender sus
necesidades. Los diseos los ha hecho uno de sus hermanos, quien es muy creativo y
recursivo. Adicionalmente, cuando requiere algn mantenimiento, su hermano se ocupa
de los ms mnimos detalles.
65
La competencia es bastante dura, especialmente en precios y promociones. A
veces son desleales y tratan de daar la imagen de su producto. Este es un punto a
considerar si piensa en crecer su participacin, pues le tocar hacer una campaa de
mercadeo muy estratgica.
De todos los proveedores que tiene, no hay queja de ninguno. Siempre lo han
apoyado. Algo que ha fomentado esta buena relacin es la oportunidad en los pagos y
la claridad en los negocios.
Raras veces planea, as que no tiene metas claras y por eso no se puede decir
que alcanza todo lo que se propone.
Cada quien sabe muy bien lo que tiene que hacer, por lo que el dueo se jacta de
decir que su personal es especializado.
La organizacin es muy plana, esto es, el dueo ordena y los operarios obede-
cen.
Para responder
66
3.8. Ejercicios
Tomando como base la teora estudiada en esta seccin sobre el tema de pla-
neacin, d respuesta a lo siguiente:
a. Visite una empresa productiva, una empresa de servicios, una empresa com-
ercial y una empresa estatal. En cada una de ellas indague acerca de la forma de
planeacin y del tiempo en que sta se elabora. Presente un informe a nivel de en-
sayo de mximo tres pginas, en el cual establece las similitudes y diferencias que
encontr en las diferentes formas de planeacin.
b. Haga un rbol conceptual acerca de los pasos que una empresa debe llevar
a cabo para elaborar su planeacin estratgica.
c. Busque en internet o algn otro medio, la misin y la visin que una empresa
tiene publicadas. En cada caso, encuentre respuesta a las variables que se estudi-
aron en esta cartilla, detallando si se cumplen y cmo se cumplen. Adicionalmente,
d su opinin personal acerca de la coherencia de dicha misin con su respectiva
visin.
d. Elabore una lista de por lo menos diez valores con sus respectivos principios.
Presntelo en una tabla.
e. Proponga una lista de tres objetivos estratgicos, con tres objetivos tcticos
correspondientes y tres objetivos operacionales respectivos.
67
4. Objeto de Aprendizaje:
Organizacin
Diferenciacin.
68
Figura 19. Ilustracin del esquema de diseo organizacional
Elaboracin propia.
Formalizacin.
Son las normas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las
tareas, con lo cual se busca gobernar el comportamiento de los miembros de la em-
presa. Mientras ms formalizacin, ms normatividad existir: rutinas, procedimientos,
formularios, informacin escrita, aprobaciones, firmas reconocidas, etc. A mayor for-
malizacin, mas burocracia, mas rutina. La formalizacin se hace a travs de:
El cargo: especificaciones del cargo en la descripcin de funciones
El flujo de trabajo: instrucciones y procedimientos detallados de cmo ejecutar
las tareas
Las reglas y reglamentos: formalizacin procedimental de todas las situaciones
posibles (quin puede hacer algo, cundo, para quin, con autorizacin de quin)
Centralizacin.
69
Figura 20. Centralizacin y descentralizacin organizacional
Integracin.
Son los medios de coordinacin y enlace de las partes que conforman la organizacin. A
mayor diferenciacin (divisin del trabajo) mayor ser la heterogeneidad de la estructura
y mayor ser la necesidad de lograr coherencia, armona y sinergia. La divisin del tra-
bajo dispersa y fragmenta, la integracin, en cambio, interrelaciona e interconecta. Los
esquemas ms usados para lograr la integracin (solucionar conflictos) son:
70
Jerarqua administrativa: Se enfoca en la solucin comn de problemas entre dos
o ms subunidades.
Departamentalizacin: Se busca la divisin horizontal para lograr la especiali-
zacin por departamentos.
Staff (asesora): Se utilizan especialistas funcionales que apoyan al directivo (so-
brecarga).
Comisiones y fuerzas de tarea: Son reuniones o equipos de trabajo interdiscipli-
narias o entre unidades para decidir rpidamente.
Reglas y procedimientos: Se establecen formas para decidir rutinariamente.
Objetivos y planes: Similar a las reglas, pero funciona por un tiempo limitado.
Distribucin fsica (arquitectura): El layout se hace de forma tal que integre a
quienes deben comunicarse con ms frecuencia.
El tamao tiene que ver con el nmero de empleados (llamado algunas veces plantilla)
y el nmero de cargos. Segn las necesidades de su entorno y de su propia condicin
actual, toda empresa enfrenta cuatro situaciones que tienen que ver con el tamao or-
ganizacional:
El diseo organizacional se basa en una serie de principios, los cuales ayudan a com-
prender cmo es la modelacin adecuada de la estructura organizacional (Chiavenato,
Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1999):
Unidad de mando. Tambin se conoce como principio de autoridad nica. Cada sub-
ordinado debe rendir cuentas a un solo superior. Lo que busca el principio es evitar
conflictos entre superiores por la delegacin simultnea de funciones a un solo subordi-
nado. Igualmente el control amplio solo lo ejerce un solo superior
71
Delegacin. Todas las funciones para alcanzar los objetivos de la organizacin deben
asignarse al nivel organizacional que puede hacerlas bien. Al delegar, se entrega la
tarea en forma de deberes, funciones u obligaciones (qu hacer). La autoridad para
ejecutar la tarea se entrega, pero el superior no se desprende del todo de ella (debe
recuperarla) y por tanto no la delega. La responsabilidad (entendida como la ca-
pacidad individual de dar respuesta a los actos) no se puede delegar, aunque si se
pueden dar atribuciones a los subalternos. En resumen, se delegan tareas, se entrega
la autoridad necesaria para hacerla, pero nunca se delega la responsabilidad sobre la
asignacin.
Amplitud de control. Hace referencia al nmero de empleados que cada rgano (cargo)
puede supervisar de manera adecuada. Existe un lmite de personas a las que alguien
es capaz de coordinar simultneamente. A mayor amplitud (nmero de personas a car-
go), y menor sern el control y la atencin debido a que hay ms empleados. La ampli-
tud de control grande o pequea, afecta a la estructura organizacional, volvindola alta
(piramidal, con muchos niveles jerrquicos y pocos grupos de trabajo) o plana (pocos
niveles jerrquicos y muchos grupos).
Basado en Chiavenato.
72
En las organizaciones altas las cadenas de mando son largas (muchos niveles jerrqui-
cos y poca amplitud), la comunicacin vertical es congestionada y lenta, se generan
distorsiones por las interpretaciones personales, las decisiones avanzan lentamente,
los canales de comunicacin son inadecuados. En las organizaciones planas sucede lo
contrario.
Definicin funcional. El contenido de cada cargo y las relaciones entre quienes los ocu-
pan, deben definirse con claridad:
Deberes
Atribuciones
Autoridad
Relaciones
Subordinaci
Principio de lnea y staff. Cuando se entrega algo de autoridad, se debe definir con toda
claridad no slo la cantidad entregada, sino tambin la calidad y la naturaleza de esta
autoridad. Las funciones de lnea son las que estn ligadas directamente a los objetivos
de la empresa o departamento, mientras que las de staff no estn ligadas directamente
a ellos. As que se diferencian por el grado en que las funciones estn ligadas a los ob-
jetivos.
73
Figura 22. Autoridad de lnea
Basado en Chiavenato.
Figura 23. Autoridad de staff
Basado en Chiavenato.
Autoridad de staff significa que quien la posee no da rdenes directas a nadie, sino que
su papel est circunscrito a la asesora sobre algunas personas, que no tiene carcter
obligatorio.
4.1.3. Tipos tradicionales de organizacin.
Principio escalar. Cada subordinado debe saber quien le entrega autoridad y a quien
debe dirigirse para tratar asuntos especiales (conducto regular, cadena de mando). Es
la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado,
en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima se establece en
algn nivel y debe existir una lnea bien definida que la vincule con cualquier posicin
de la organizacin.
74
Tradicionalmente, las empresas se han formalizado a travs de una estructura definida
que corresponde a lo que desea lograr. Los tipos de organizacin que se han identifi-
cado son tres (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1999):
Basado en Chiavenato.
75
Organizacin de lnea y staff. Las organizaciones cada vez se tornan ms
complejas, debido a su tamao y a sus estrategias a veces bastante agresivas. A esta
nueva situacin, no dan respuesta ni la organizacin lineal, ni la organizacin funcional.
Puede decirse que es un tipo hbrido de organizacin, que pretende combinar lo bueno
de las dos organizaciones anteriores y minimizar sus impactos negativos. Este enfoque
garantiza flexibilidad en las decisiones a la vez que el acceso a asesora especializada,
sin que esto signifique perder la autoridad sobre los subalternos. Algunas de las prin-
cipales desventajas de esta organizacin son la escasa responsabilidad que asume el
staff y los costos elevados que implican su sostenimiento.
Basado en Chiavenato.
Basado en Chiavenato.
Principio escalar. Cada subordinado debe saber quien le entrega autoridad y a quien
debe dirigirse para tratar asuntos especiales (conducto regular, cadena de mando). Es
la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado,
en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima se establece en
algn nivel y debe existir una lnea bien definida que la vincule con cualquier posicin
de la organizacin.
76
4.2. Departamentalizacin
4.2.1. Especializacin.
77
La especializacin horizontal y vertical generalmente se producen una despus de la
otra. Ambas se complementan. Las dos constituyen formas diferentes de la divisin del
trabajo: La especializacin vertical es una divisin en trminos de autoridad y responsa-
bilidad. La especializacin horizontal es una divisin que diferencia tareas entre varios
rganos.
Basado en Chiavenato.
78
Divisional (por productos y servicios). Tiene en cuenta la diferenciacin y agrupacin de
actividades de acuerdo con las salidas o resultados (outputs) de la empresa:productos,
lnea de productos o servicios. Aparece generalmente despus de la departamentali-
zacin por funciones, cuando la empresa crece y se hace difcil su administracin. To-
das las tareas y responsabilidades del producto se agrupan en el departamento. Las
grandes corporaciones tienen un enfoque divisional para atender las diferentes tareas,
generalmente cada divisin con diferente tecnologa y apuntando a clientes diferentes.
Las principales ventajas son la alta flexibilidad en cada divisin que permite
concentrarse en las necesidades de su cliente y la comunicacin entre funciones de la
divisin es mayor, adicionalmente, tiene autonoma total sobre producto y sus costos.
El gran inconveniente est en la poca coordinacin entre divisiones y la duplicidad de
recursos de alto costo que hace perder su eficiencia y las economas de escala (varios
departamentos de investigacin, de manufactura, de recursos humanos, etc. Es ideal
para ambientes inestables y tecnologa cambiante.
Basado en Chiavenato.
79
Figura 29. Departamentalizacin geogrfica
Basado en Chiavenato.
Basado en Chiavenato.
80
Departamentalizacin por proceso. Su uso se da casi que exclusivamente en el
nivel operacional de empresas industriales o de servicios en el rea de operaciones.
La diferenciacin y agrupacin se da mediante la secuencia del proceso productivo o
mediante la distribucin fsica. Se contrapone a la funcional, dado que considera cada
paso de principio a fin y no tiene en cuenta la jerarqua. Como ventaja principal est
la gran eficiencia y gran rentabilidad que se logra al hacer un uso intensivo de la tec-
nologa. La desventaja es que es poco flexible.
Basado en Chiavenato
81
Figura 32. Departamentalizacin por proyectos
Basado en Chiavenato.
Basado en Chiavenato.
82
Departamentalizacin en equipos. El concepto de trabajo en equipo ha sido una de
las tendencias administrativas de ms impacto reciente. La autoridad de lnea es un
buen mecanismo para controlar, pero es muy ineficiente para la comunicacin y la toma
de decisiones, incluso para la ejecucin, por la burocracia que significa. El enfoque
a los equipos es un poderoso instrumento de otorgar autoridad sin detrimento de la
flexibilidad. Como resultado de ello, la proliferacin de equipos de trabajo para tomar
decisiones o resolver problemas, se ha popularizado bastante en la figura de equipos
interdisciplinarios y polifacticos. Estos equipos se renen con un propsito, el cual
una vez cumplido, implica la disolucin de dicho equipo; durante toda su accin, el
equipo reporta a sus jefes (funcionales o divisionales), adems del lder del equipo. A
veces los equipos no son temporales, sino permanentes, los cuales funcionan de forma
similar, pero tienen una responsabilidad compartida y constante a travs de
la interdisciplinariedad, complementada con la comunicacin y el liderazgo. La gran
ventaja es el rompimiento de barreras interdepartamentales, pero la gran desventaja es
la demanda de tiempo y los conflictos que pueden suscitarse en las tareas asignadas o
las decisiones tomadas.
Figura 34. Departamentalizacin en equipos
84
Figura 36. Diseo operativo
Basada en Chiavenato.
Perfil del cargo. Hace referencia a las caractersticas que debe cumplir la persona que
va a cubrir un cargo (ocupacin), detallando habilidades, destrezas, conocimientos,
experiencia y dems condiciones deseables.
El diseo de cargos tuvo su origen en Adam Smith, seguido por Taylor y los dems par-
ticipantes de la Administracin Cientfica. El nfasis estaba en la tarea, partiendo del
hecho de que toda persona puede desempearse de una mejor manera. El conjunto
de tareas ocupan una posicin formal dentro de una estructura organizacional. Los de-
beres y responsabilidades asignadas al cargo son la forma de que contribuyan a lograr
los objetivos de la empresa.
Enfoque clsico.
Encontrar la mejor manera de hacer un trabajo. Segmentar y fraccionar los cargos en
tareas repetitivas que sirvan para entrenar a las personas. Distribuir los equipos y her-
ramientas para minimizar el esfuerzo y prdida de tiempo. El ambiente debe ser
adecuado en iluminacin, ruido y ventilacin para lograr una buena eficiencia. Eliminar
todo lo que produzca fatiga que no tenga relacin con las tareas (Chiavenato, Introduc-
cin a la Teora General de la Administracin, 1999).
85
Enfoque humanista.
Enfoque situacional.
El cargo puede ser estudiado como un sistema:
Las empresas tienen una doble funcin: La tcnica (ejecucin y coordinacin del tra-
bajo); la social (medios para relacionar a las personas para que trabajen juntas). Con las
dos se pretende lograr los objetivos corporativos (Chiavenato, Introduccin a la Teora
General de la Administracin, 1999).
Basado en Chiavenato.
86
Enriquecimiento del cargo.
Existen dos formas de hacer que un cargo sea interesante para los trabajadores. En-
riquecimiento horizontal: Cuando al trabajo se le agregan funciones de trabajos del
mismo nivel, co n el propsito de volver a los empleados ms multifacticos. En-
riquecimiento vertical: Cuando al trabajo se le agrega la condicin de que puede partici-
par en la toma de decisiones y en la planeacin (Robbins & Coulter, 2010).
La planeacin se hace a nivel general para toda la empresa, pero cada una de ellas hace
su propia planeacin tctica con base en la planeacin corporativa. En la planeacin
que realiza la empresa se tiene muy clara la necesidad de tener metas alcanzables y en
toda la organizacin hay un esfuerzo permanente por alcanzar todo lo planeado.
87
Un nuevo socio quiere que la empresa compre a alguno de sus proveedores y que
adicionalmente compren alguno de los grandes puntos de venta donde se comerciali-
zan sus productos. Esta situacin ha generado una seria controversia pues algunos de
los miembros de la Junta Directiva no les interesa crecer ms.
La maquinaria que se tiene est un poco anticuada y por ello se desperdicia mucha ma-
teria prima y se requiere mucho tiempo de los empleados. Una cosa que hace bastante
bien la administracin es tratar de mantener motivados a sus empleados, para lo cual
cuenta con una gran cantidad de beneficios adicionales a la nmina. La estructura de la
organizacin se basa en la autoridad, las normas y la disciplina.
Para responder:
88
4.5. Ejercicios
89
5. Objeto de Aprendizaje:
Direccin
5.1. Direccin
El proceso de direccin se centra en las personas. A travs de ellas y con ellas, logra
los objetivos organizacionales, ejecutando todo lo planeado segn el nivel jerrquico a
que correspondan las acciones y las decisiones. Este epgrafe se basa en lo expuesto
por Chiavenato (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
Administrar la variable humana constituye un importante desafo puesto que las empre-
sas funcionan solo si hay personas que ocupen los cargos y se desempeen segn lo
exigido. De all que se requiere comprender el comportamiento humano dentro de las
empresas. Es necesario clarificar que la direccin es la nica funcin administrativa in-
terpersonal, mientras que las otras son impersonales.
Existen dos alternativas para estudiar las personas en una empresa: La primera es en-
tender a las personas como tales: poseedoras de personalidad, individualidad, aspira-
ciones, valores, actitudes, motivacin y objetivos personales. La segunda es entender
a las personas como recurso: dotadas con habilidades, capacidades, destrezas, cono-
cimientos y aptitudes. Estas
Con base en lo expresado por Chiavenato, podemos decir que los departamentos
alcanzan sus objetivos gracias a las personas. Pero las personas ocupan
cargos diferentes, en niveles diferentes, realizando tareas diferentes. Las personas
son diferentes entre s y tienen conocimientos y habilidades diferentes. Todo lo anterior
muestra el nivel de complejidad que significa la gerencia. Para lograr la eficacia y efi-
ciencia, es necesario la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo.
Debido a que estas son habilidades gerenciales que se estudian en otro contexto, slo
haremos breve mencin de cada una de ellas, sin entrar en detalles.
90
Estilos de direccin.
5.2. Gerencia
La tarea bsica del nivel intermedio es la mediacin, al reducir la incertidumbre del
ambiente externo analizado por el nivel institucional, convirtindolo en programas y
operaciones estandarizadas en el nivel operativo. Se encarga de la conduccin hu-
mana, partiendo del estilo definido en el nivel institucional: Gerencia de la empresa a
travs de la motivacin, la comunicacin, el liderazgo, el trabajo en equipo. Quien est
a cargo del nivel intermedio, se conoce como gerente.
91
5.2.1. Motivacin.
Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar gran esfuerzo para
lograr los objetivos organizacionales, condicionado por el deseo de satisfacer alguna
necesidad individual. El proceso que dinamiza la motivacin, puede resumirse en los
siguientes aspectos, segn Robbins:
El comportamiento humano tiene causas: Hay estmulos internos y externos (la herencia
y el medio).
El comportamiento humano es motivado: Est orientado hacia algn objetivo, tiene una
finalidad.
El comportamiento humano se origina en algo: impulso, necesidad, deseo, tendencia.
Basado de Robbins.
92
Teora de Herzberg.
La teora del psiclogo Frederick Herzberg propone que las personas estn motivadas
por dos factores, la satisfaccin y la insatisfaccin. Estos factores tienen la caracters-
tica de que los unos aumentan en sentido positivo, mientras que los otros aumentan en
sentido negativo. Los dos actan de forma aislada.
Basado en Robbins.
David Mc Clelland sostiene que los individuos tienen necesidades de logro, de poder y
de afiliacin (pertenencia). No necesariamente todas al mismo tiempo.
Necesidad de logro: Estmulo para sobresalir, obtener logros y tener xito. Lo que mo-
tiva a los individuos tiene que ver con la intensidad de su deseo de desempearse de
forma excelente y de xito en las situaciones competitivas. Los realizadoresbuscan
situaciones donde puedan demostrar su responsabilidad, la cual se refuerza con la
retroalimentacin recibida. Detestan la suerte como antecedente de los resultados.
93
Necesidad de poder: Hacer que otros se comporten de un modo diferente. Estas
personas disfrutan estar a cargo de los dems, buscan influenciarlos, son competitivos,
anhelan el status, pero desean ms el prestigio y la influencia sobre que el desempeo
eficaz.
Basado en Robbins.
Edwin Locke propone que la intencin de alcanzar una meta es una fuente de moti-
vacin esencial para el trabajo. El objetivo de un individuo es dirigir su comportamiento:
94
Cuando hablamos de clima organizacional, hacemos referencia al ambiente interno
existente entre los miembros de una empresa, estrechamente relacionado con el gra-
do de motivacin. Podemos, entonces, definirlo como el ambiente percibido por los
miembros de la organizacin y que influye en su comportamiento dentro de ella. Si el
ambiente satisface las necesidades, el clima es favorable y positivo. Si el ambiente frus-
tra la satisfaccin de las necesidades, el clima tiende a mostrarse desfavorable y nega-
tivo. El clima organizacional depender completamente del liderazgo que se ejerza.
5.2.2. Liderazgo.
Un gerente lder es el que puede influir en otros en virtud del poder y la autoridad
gerencial que poseen. La comparacin entre un lder y un gerente, se puede notar en
aspectos como los siguientes:
GERENTE LIDER
el puesto
formal
95
Dos de las teoras que han tratado de explicar el liderazgo, se centran en hacer nfasis
en los rasgos de la personalidad del lder o los estilos de liderazgo. La teora de los
rasgos de la personalidad es la ms antigua. Lo que busca es describir las caracters-
ticas que debe tener un lder ideal. La teora ensea que un lder tiene unas caractersti-
cas tan especiales que lo hacen lder por ellas mismas y que le permiten influir en el
comportamiento de otros. Esta teora habla de lo que el lder es. Algunos de los rasgos
son (Robbins & Coulter, 2010):
La teora de los estilos del liderazgo, estudia al lder en trminos de sus formas de
comportamiento en relacin con los subordinados (la manera como orienta su conduc-
ta). Esta teora trata sobre lo que el lder hace. Se basa en tres estilos: autoritario, liberal
y democrtico (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
Otra teora que ha tomado relevancia es la que se conoce como Grid Gerencial o
Parrilla Gerencial. En ella se correlacionan cinco formas de observar a un lder
considerando su enfoque a las tareas y resultados) o su enfoque a las personas en su
comportamiento (Robbins & Coulter, 2010).
Basado en Robbins.
96
Combina en una matriz dos estilos directivos ( orientacin a las personas OP y
orientacin a los resultados OR), dando como resultado cinco posibles comportamien-
tos:
Bajo OR y bajo OP (Administracin 1,1)
Bajo OR y alto OP (Administracin 1,9)
Alto OR y bajo OP (Administracin 9,1)
Alto OR y alto OP (Administracin 9,9)
Medio OR y medio OP (Administracin 5,5)
5.2.3. Comunicacin.
Como actividad gerencial, es el proceso a travs del cual se garantiza la accin de las
personas. Tiene dos propsitos: Primero, proporcionar la informacin y la comprensin
necesaria para que las personas puedan cumplir sus tareas, y segundo, proporcionar
las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin
en los cargos. Esencialmente, hay tres tipos de comunicacin (Robbins & Coulter, 2010):
Basado en Chiavenato.
97
Los elementos que conforman la comunicacin, que estn esquematizados en la figura
42, se describen a continuacin (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo,
2001):
Representante de la direccin. Son ellos quienes aplican las normas, los reglamen-
tos, los procedimientos, las polticas y las directrices desde la cima hacia abajo. Son
ellos el punto de referencia administrativo ms inmediato para el personal de base (no
administrativo). Deben hacer cumplir unas normas que generalmente no ayudaron a
elaborar.
98
Comunicacin en dos lenguajes. Por estar en la ltima jerarqua de la estructura, los
supervisores deben comunicarse en dos sentidos, hacia arriba (con personal directivo)
y hacia abajo (con personal de base, operativo, no administrativo). El sentido de cada
comunicacin implica un lenguaje diferente, valindose de enfoques completamente
diferentes entre ellos, pues no es lo mismo establecer una comunicacin con un direc-
tivo que con un empleado de base.
Gym Good est administrado por el hermano mayor, Pedro, quien es bastante acau-
dalado y algo excntrico. Desde que inici labores, ha tenido una excelente adminis-
tracin, donde el servicio, la variedad y la comodidad sobresalen. Tiene unos equipos
de ltima generacin, los cuales son construidos por el mismo Pedro, quien fuera de
ser deportlogo, tiene amplios conocimientos de mecnica. Para completar, l mismo
participa en los entrenamientos de sus clientes y les disea rutinas especficas segn
las necesidades de cada uno.
Gym Bad, por el contrario, es un gimnasio ubicado cerca de una zona residencial, est
dirigido por Pablo, hermano de Pedro, quien es muy descomplicado en sus labores.
Slo tiene equipos para acondicionamiento fsico, baos turcos y yoga. El tamao de
las instalaciones es el justo para atender a su clientela, no tiene parqueadero y para ac-
ceder a los servicios es necesario comprar una tiquetera de veinte boletos por $50.000,
donde cada cliente slo puede asistir mximo por una hora.
Para responder
100
5.5. Ejercicios
101
6. Objeto de Aprendizaje:
Control
La gestin comprende todas las actividades organizacionales que implican el establecimiento de obje-
tivos y metas y la evaluacin de su cumplimiento y del desempeo institucional, as como el desarrollo
de una filosofa de operacin que garantice la supervivencia de la organizacin en el sistema social cor-
respondiente (Martnez Lozano, 1999, p. 13).
El control de gestin tiene como objetivo primordial lograr un mejoramiento de la productividad, eficien-
cia y eficacia de la organizacin. Su objetivo central es suministrar a la direccin informacin, anlisis y
recomendaciones administrativas con carcter permanente y sistemtico, sobre los resultados claves de
la gestin, en relacin con las metas establecidas (Martnez Lozano, 1999, p. 31).
102
Debido a que la empresa es compleja por naturaleza y tiene una gran diversidad de
actividades, el control no se da como un todo, sino que hay varios tipos de control:
Financiero, contable, operacional, de calidad, de inventarios, de ventas, de personal,
etc.
La finalidad del control es de doble va. Por una parte, es anticipadora, y por otra, es
correctiva. Es anticipadora o preventiva cuando se centra en detectar fallas potenciales
para evitar o minimizar su impacto en el futuro. Es correctiva o concurrente cuando su
foco est en descubrir anomalas tanto en la planeacin como en la ejecucin, pro-
poniendo medidas que permiten su correccin o encausamiento (Chiavenato, Adminis-
tracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
Desempeo, en general, significa que los resultados obtenidos por una organizacin,
sean buenos o malos. El desempeo es, entonces, el resultado que se obtiene del tra-
bajo individual y colectivo al interior de una empresa y por tanto puede medirse como
el desempeo de la persona (evaluacin del desempeo), desempeo del equipo y
desempeo organizacional.
El estndar significa el nivel de referencia contra el cual se va establecer un punto de
comparacin. De esta forma, un estndar se convierte en una norma o acuerdo que
especifica con precisin lo que se espera cumplir en la planeacin, expresado en forma
de caractersticas, guas o reglas.
103
Establecimiento de estndares. Los patrones o estndares, como se dijo antes, son
normas o niveles que se desean lograr y por tanto representan el desempeo deseado.
Existen varios tipos de patrones: Patrn de cantidad (nmero de empleados, volumen de
produccin o venta, rotacin de inventarios, ndice de accidentes). Patrones de calidad
(funcionamiento de la mquina, calidad del producto). Patrones de tiempo (permanencia
media del empleado en la empresa, ciclo de produccin, tiempo de procesamiento de
pedidos). Patrones de costos (costos de almacenamiento, costos de procesamiento de
pedidos, costos directos e indirectos). Un ejemplo de un estndar o patrn podra ser:
reducir la tasa de rechazos del 15% al 3%. En cierto sentido, los patrones o estndares
estn relacionados con los objetivos, pues hacen parte de ellos.
104
Figura 43. Fases del control
Basado en Chiavenato.
Aunque autores como Martnez Lozano (1999) hablan de tres actividades fundamen-
tales que soportan las etapas dentro del proceso de gestin:
Obtener informacin: Se utilizan tcnicas como la investigacin documental
(informacin ya existente), observacin directa (complementa, confronta o verifica la
investigacin documental), encuesta (describe hechos y rene datos objetivos), entre-
vista (similar a la encuesta, pero actuando como complemento o como alternativa a ella).
105
El control debe, especialmente, asegurar que los resultados de los procesos estn con-
formes con respecto a los objetivos planeados. El control tambin proporciona
informacin peridica que permite revisar los objetivos. El control est estrechamente
relacionado con la planeacin y la ejecucin. Los tipos de control ms conocidos son
(Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001):
Control preventivo. Busca actuar antes de que un problema suceda, o sea que se basa
en la anticipacin. Aqu pueden encontrarse las reglas (como los reglamentos de tra-
bajo o de seguridad), los procedimientos (como los de seleccin o entrenamiento), los
programas.
Control correctivo. La accin aqu est centrada en remediar algo que se hizo mal, para
evitar que siga sucediendo. En este punto, la retroalimentacin es de vital importancia.
Estos tipos de control se dan en los tres niveles organizacionales, pero su intensidad y
enfoque depende del mismo tipo de planeacin desarrollado.
En toda organizacin, en general, existen tres niveles de control, los cuales se aplican
segn el nivel jerrquico que ocupe el directivo respectivo. De esta forma, los niveles de
control son el nivel institucional, el nivel intermedio y el nivel operacional. A cada nivel
corresponde un tipo de control. Al nivel institucional corresponde el control estratgico
que ejerce el directivo, al nivel intermedio corresponde el control tctico que ejerce el
gerente, al nivel operacional corresponde el control operacional que ejerce el supervisor
(Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).
106
Estos controles de tipo estratgico aplican para toda la organizacin a nivel general y
tienen por propsito ejercer un control de variables macro del desempeo global.
Las cuatro fases del control mencionadas aplican en correspondencia directa con la
planeacin estratgica. De esta forma, la definicin de estndares, la medicin, la com-
paracin
Las mismas cuatro fases del control estudiadas anteriormente aplican en el control tc-
tico, slo que su campo de accin se circunscribe a un departamento o rea funcional
y al mediano plazo, y es ejercido por el gerente de dicha rea o por quien ste delegue.
La evaluacin del desempeo tctico implica garantizar que los resultados estn
dentro de los lmites establecidos.
107
La accin correctiva se pone en marcha cuando suceden acciones indeseables
en el departamento, o para evitar que sucedan.
Las fases cuatro fases del control aplican de igual forma, pero pensados en la persona
y ocasionalmente en la evaluacin de equipos. Algunos ejemplos de control operacional
pueden ser el control de tiempos de un proceso, el control de calidad de un lote de pro-
ductos, el control de la productividad parcial de un individuo.
Tomado de Chiavenato.
108
6.7. Herramientas de Medicin
Indicadores.
Como se expuso anteriormente, un indicador es una expresin matemtica que tiene
como propsito hacer un seguimiento permanente al cumplimiento de una meta en
el transcurso del tiempo. Los indicadores son quiz la herramienta de control por
excelencia, dada su facilidad de clculo y de interpretacin.
Tablero de control.
El control con esta herramienta, se hace para las reas seleccionadas por ex-
cepcin, esto es, slo se le presta atencin a las seales de alerta o desviaciones.
Adicionalmente, esta herramienta permite identificar problemas, causas, acciones pre-
ventivas o correctivas y proyectar el comportamiento futuro de la variable que se mide.
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Matriz de calificacin del desempeo.
Cumplimiento
Compromiso Indicador % 1 2 3 4 5 Real Ideal Diferencia
Lograr una
87 ---> 3 105 ---> 5
Resultado / 1 - 0,6 =
20 60 70 80 90 105 3 * 20% = 5 * 20% =
del 105% en la estndar 0,4
0,6 1,0
planta
Cumplir al 110% 98 ---> 3 110 ---> 5 1,75 - 1,05
Vtas reales /
al presupuesto 35 70 80 90 100 110 3 * 35% = 5 * 35% = =
vtas pronost
de ventas 1,05 1,75 0,7
Obtener una
93 ---> 4 100 ---> 5
Resultado / 1 - 0,8 =
20 60 70 80 90 100 4 * 20% = 5 * 20% =
100% en la estndar 0,2
0,8 1,0
planta
Conseguir el 127---> 4 130 ---> 5
Vtas reales / 1,25 - 1 =
130% en ventas 25 70 80 90 110 130 4 * 25% = 5 * 25% =
vtas pronost 0,25
de servicios 1,0 1,25
TOTAL 3,45 5,0 1 ,55
CUMPLIMIENTO 3,45 / 5,0 = 0,69
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Otras herramientas de control que pueden ser tiles:
Hoja de verificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Diagrama de dispersin
Histograma
Carta de Control
Continuando con Martnez Lozano (1999), podemos decir que como consecuencia del
establecimiento de la planeacin, donde se ha expuesto de manera formal lo que pre-
tende la organizacin, el paso siguiente es la verificacin de que esto se est cumplien-
do, para lo cual realizamos lo que se llama el seguimiento y la evaluacin.
El seguimiento y evaluacin del plan tiene como centro los indicadores, con los cuales
se pretende establecer el cumplimiento de las metas, con un control cercano sobre
el avance en la ejecucin y el establecimiento de las desviaciones. Con base en
ello se llega a los procesos de retroalimentacin y de toma de decisiones que permitan
restablecer el plan inicial para alcanzar las metas (Martnez Lozano, 1999).
Hay varias herramientas que pueden utilizarse para efectuar un adecuado seguimiento
y evaluacin del desempeo a todo nivel en las organizaciones. Las tres que ms uso
tienen son la auditora, el monitoreo y los convenios de desempeo, para las cuales nos
basamos en lo dicho por Martnez Lozano (1999):
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El contenido de los convenios implica aspectos como misin organizacional, objetivos
del convenio, compromisos del rea,
Usted qu Hara?
Usted trabaja en una empresa constructora que, obviamente, obtiene la mayor parte
de sus ingresos con base en licitaciones. Su cargo es el de gerente administrativo y en
usted recae la responsabilidad de que todos los proyectos sean debidamente cotizados
y por lo tanto, el objetivo central de su cargo es que se ganen las licitaciones.
Usted acaba de recibir la notificacin de que su propuesta fue rechazada por dos ra-
zones, primero porque no aport todos los documentos solicitados y segundo porque
el sobre con la propuesta lleg tarde. Esto hace que usted se sienta furioso, pues su
puesto est prcticamente perdido.
Es imperativo que usted descubra lo que pas para defender su puesto. Lo primero que
debe hacer es consultar con su secretaria y con el mensajero, para averiguar si todo se
envi correctamente y a tiempo.
El mensajero dice que la entreg por entrega certificada por la empresa paquetera La
Ms Barata, que estaba empezando operaciones y que cobra la mitad del precio que
las otras paqueteras.
Tanto la secretaria como el mensajero tomaron esta decisin con base en la poltica
que usted recientemente estableci: hay que ahorrar cualquier centavo para que la
empresa gane dinero
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Para responder:
6.10. Ejercicios
Busque una fuente de internet donde expliquen la forma como las empresas
deben realizar el control en cada una de los departamentos. Haga un cuadro
donde se detallan dichas actividades.
Haga un cuadro comparativo entre los controles que en teora deberan tener
las organizaciones contra lo que realmente hacen las empresas.
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Bibliografa
Libros.
Garca, S. & Dolan, S. La Direccin por Valores (DpV). Madrid: McGraw Hill. 1997
Kaplan, R. & Norton D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestin
2000.
En la red.
http://www.aulafacil.com/cienciainvestigacion/Lecc-10.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101
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