TRABAJO APLICATIVO FINAL.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

OPERACIONAL DE PERFORADORAS Y PALAS ELECTRICAS BUCYRUS, EN
UNA MINA A TAJO ABIERTO.
 Dante Peralta Cortez.

RESUMEN EJECUTIVO

El importante crecimiento de las inversiones privadas en el sector de la minera peruana,

originadas a partir de las disposiciones legales y polticas emanadas por el Gobierno a partir
de 1991; generaron condiciones para el ingreso de Bucyrus Internacional Per S.A.
(BIPSA) al mercado peruano.

BIPSA, empresa subsidiaria de Bucyrus Internacional Inc. (South Milwaukee EEUU), se

ha convertido en el principal proveedor de Perforadoras y Palas elctricas para la gran
minera superficial en el Per. De las once (11) Palas vendidas en el Per en los ltimos
diez (10) aos, diez de ellas corresponden a la marca Bucyrus, lo que le da un claro
posicionamiento en el mercado.

El ingreso de BIPSA al mercado peruano, adicionando a la venta de sus equipos el

ofrecimiento al cliente de un Contrato MARC (Manteinance and Repair Contrat); ha
significado el xito del incremento de sus niveles de ventas y del desarrollo de su venta
competitiva:
Los altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y rentabilidad, obtenidos en este
importante yacimiento minero; se han difundido cual correa de transmisin en todo el
entorno minero de la regin.
En un medio en el cual se adolece de personal tcnico calificado especializado en el
mantenimiento de Perforadoras y Palas elctricas; este yacimiento (a travs del Contrato
MARC) ha sido y sigue siendo la escuela de formacin de los mejores tcnicos que en el
rubro tiene el Per. Al aporte tecnolgico proveniente de la matriz, se ha sumado el
incremento de la destreza y experiencia de nuestro personal, obtenidos en la resolucin de
problemas reales y bajo la presin de una empresa minera de clase mundial.

A la sincronizacin existente entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocio de

BIPSA; los altos niveles de competitividad del mercado globalizado nos exige un
mejoramiento continuo en nuestras operaciones. Del anlisis del entorno y del interior de la
empresa, se deduce que existen grandes oportunidades de mejora que debemos implementar
para corregir algunas deficiencias de carcter operativo en el desarrollo del Contrato
MARC.

Las propuestas de mejoras que se sustentan en el presente estudio, se basan en la

implementacin de un sistema de mantenimiento centrado en la confiabilidad operacional
de perforadoras y palas elctricas Bucyrus; cuyo alcance a mediano plazo nos asegure un
cambio profundo en la cultura organizacional de la empresa y el uso de adecuadas y
modernas herramientas de gestin.

2
 SISTEMA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
OPERACIONAL DE PERFORADORAS Y PALAS ELECTRICAS BUCYRUS, EN
UNA MINA A TAJO ABIERTO.

INDICE.

CAPITULO 1:
1.1.- Marco terico o conceptual de la gestin de mantenimiento.
1.2.- ndices de performance (KPIs).

CAPITULO 2:
2.1.- Bucyrus Internacional Inc.
2.1.1.-Breve resea histrica.
2.2.2.-Principales lineamientos de estrategia corporativa.
2.2.- Bucyrus Internacional Per S.A.
2.2.1.- Principales lineamientos de la estrategia de negocio.
2.3.- Detalles de productos.
2.2.1.- Perforadora Elctrica Bucyrus 49R.
2.2.2.- Pala Elctrica Bucyrus 495R
2.4. Detalles del servicio.
2.3.1.- Soporte Tcnico.
2.3.2.- Contrato MARC (Manteinance and Repair Contract):
2.5.- Estructura orgnica de Bucyrus Internacional Per S.A.
2.6. Diagnstico Situacional de Bucyrus Internacional Per S.A. - Anlisis FODA.

CAPITULO 3:
3.1.- Sistema de mantenimiento integral, orientado a mejorar la confiabilidad operacional
de las Perforadoras y Palas Elctricas Bucyrus.

CAPITULO 4:
4.1.- Conclusiones.
4.2.- Recomendaciones.

Bibliografa.

3
 CAPITULO 1.

1.1.- Marco terico o conceptual de la gestin de mantenimiento.

Objetivos de una gestin de mantenimiento.
Conservar la capacidad de produccin de los equipos, en funcin al
cumplimiento de los programas de produccin.
Minimizar las fallas de los equipos; implementando acciones preventivas que
impidan paradas imprevistas.
Garantizar la seguridad y salud del personal que ejecuta la operacin y el
mantenimiento de los equipos.
La conservacin del medio ambiente en el cual se realizan las actividades de la
empresa.
Disminuir los costos de mantenimiento, contribuyendo as a mantener los
costos de operacin en niveles competitivos.

Confiabilidad de un equipo:
Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que sta es confiable;
en forma similar, para referirnos a la confianza que le tenemos a un equipo o
cualquier recurso fsico mencionamos que ste es fiable.
La confiabilidad de un equipo se define como la probabilidad de que el mismo pueda
operar durante un determinado periodo de tiempo sin prdida de su funcin.
Conforme un equipo est operando, su confiabilidad disminuye, es decir, aumenta la
probabilidad de que falle; las actividades de mantenimiento tienen la misin de
diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
En la prctica, la confiabilidad de un equipo puede apreciarse por el comportamiento
que tienen los siguientes factores:
Monitoreo de condiciones.
Edad del equipo.
Carga de trabajo.
Apariencia fsica.
Medio ambiente en el que opera.

La confiabilidad Operacional:
Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua,
que incorpora en forma sistemtica, avanzadas herramientas de diagnstico,
metodologas de anlisis y nuevas tecnologas; para optimizar la gestin, planeacin,
ejecucin y control del proceso productivo. La confiabilidad operacional lleva
implcita la capacidad de una instalacin (procesos, tecnologa, gente), para cumplir
su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus lmites de diseo y bajo
un especfico contexto operacional.
Un proceso de desarrollo de la Confiabilidad Operacional implica cambios en la
cultura de la empresa, creando una organizacin diferente con un amplio sentido de la
productividad y con una visin clara de los fines del negocio.

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Es necesario puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario
el anlisis de sus cuatro parmetros operativos, sobre los cuales se debe actuar si se
quiere un mejoramiento continuo y de largo plazo. Cualquier hecho aislado de mejora
puede traer beneficios, pero al no considerarse los dems factores, sus ventajas son
limitadas o diluidas en la organizacin y pasan a ser el resultado de un proyecto y no
de un cambio organizacional.

Estos cuatro parmetros son:

Confiabilidad humana: Promoviendo el compromiso de operadores y personal de

mantenimiento.

Confiabilidad de los procesos: Definiendo, difundiendo y revaluando

peridicamente los procedimientos de operaciones y de mantenimiento.

Mantenimiento de los equipos: Confiabilidad interna del equipo de mantenimiento.

Confiabilidad de los equipos: Definicin de estrategias, efectividad global.

Ver Figura 1.1

FIGURA 1.1
Frentes de la Confiabilidad Operacional.

CONFIABILIDAD HUMANA.
Compromiso.

CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO
DE PROCESOS. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS.
Operacin y OPERACIONAL Equipos de trabajo.
Mantenimiento.

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Estrategias.

La confiabilidad en mantenimiento se estudia como la probabilidad que un equipo

sobreviva sin fallas un determinado periodo de tiempo bajo determinadas condiciones
de operacin. Sin embargo, esta definicin no demuestra en realidad todos los
alcances que conlleva. La confiabilidad es ms que una probabilidad; es una cultura
que debe implementarse en todos los niveles de la organizacin. Esto implica un
cambio de mentalidad de todo el personal, nuevas formas d pensar y de actuar, nuevos

5
paradigmas; por esto es de radical importancia que la direccin de la empresa tome
consciencia de de la nueva situacin y de la dificultad en conseguirla; esto es un
proceso que demanda recursos, trabajo y tiempo.
Beneficios de la Confiabilidad Operacional, aplicado a Perforadoras y Palas
elctricas:
Mayor disponibilidad mecnica de perforadoras y palas.
Mayor porcentaje de actividades de mantenimiento programado.
Solucin definitiva de mltiples problemas, al identificar e incidir sobre la
causa raz de los mismos.
Mayor integracin de la gestin de operaciones y la de mantenimiento.

Estrategias de Confiabilidad Operacional:

Las estrategias de confiabilidad Operacional se usan ampliamente son:
Determinacin de los Procedimientos de Trabajo Seguro (PTS); que permitan
mantener debidamente controlados los riesgos a la integridad fsica y salud de
los trabajadores; as como, el medio ambiente en el cual se desarrolla la
operacin.
Elaboracin de los Programas de Inspecciones de Equipos.
Elaboracin de los Planes y Programas de Mantenimiento
Elaboracin de los Procedimientos Operacionales y Prcticas de Trabajo
Seguro.

Herramientas de Confiabilidad Operacional:

La Confiabilidad Operacional como metodologa de anlisis debe soportarse en una
serie de herramientas que permitan evaluar el comportamiento de los equipos de una
forma sistemtica; con la finalidad de poder determinar el nivel de operatividad, la
cuanta del riesgo y dems acciones que se requieren para asegurar la continuidad
operacional.
Las ms utilizadas para generar valor sobre la Confiabilidad Operacional, son:
Anlisis de Criticidad (AC): Que permite jerarquizar equipos y procedimientos de
trabajo, en funcin a su impacto global o al potencial de dao.
Anlisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF): Que permite determinar los modos de
falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se
presentan.
Anlisis Causa Raz (ACR): Tcnica que se aplica con el objeto de determinar las
causas que originan las fallas, sus impactos y frecuencias de aparicin; para poder
eliminarlas o reducirlas.
Inspeccin Basada en Riesgos (IBR):
Es una tcnica que permite definir la probabilidad de falla de un equipo o sistema y
las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el medio ambiente y
los procesos.

(1) Sistemas de Mantenimiento Planeacin y control.

6
Duffuaa, Salih O.
Mantenimiento Correctivo (MC):
Este tipo de mantenimiento slo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir
operando. No hay elemento de planeacin para este tipo de mantenimiento. Este es el
caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no
puede justificarse. A este tipo de estrategia se le conoce como estrategia de operacin-
hasta que falle. Se aplica principalmente a los componentes electrnicos (1).

Mantenimiento Preventivo (MP):

Es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo para hacer frente a fallas
potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones del equipo. El
mantenimiento Preventivo con base en el uso o el tiempo se lleva a cabo de acuerdo
con las horas de funcionamiento o un calendario establecido. Requiere alto nivel de
planeacin. Las rutinas especficas que se realizan son conocidas, as como sus
frecuencias. En la determinacin de las frecuencias generalmente se necesitan
conocimientos acerca de la distribucin de las fallas o la contabilidad del equipo. (1)

Mantenimiento Predictivo (PdM):. Consiste en estudiar la evolucin temporal de

ciertos parmetros y asociarlos a la evolucin de fallas, para as determinar en que
periodo de tiempo esa falla va a tomar una relevancia importante; permite planificar
todas las intervenciones con tiempo suficiente, para que esa falla nunca tenga
consecuencias graves.
El mantenimiento predictivo determina un programa de mantenimiento
preventivo basado en la condicin, por ello se le conoce como mantenimiento
basado en la condicin. No sustituye a ningn mtodo preventivo, lo ayuda a ser
ms rentable.

7
 Herramientas de Confiabilidad Operacional.

Anlisis de
Criticidad.
(AC)
Mantenimiento Anlisis
Preventivo. Causa Raz.
(MP) (ACR).

CONFIABILIDAD
OPERACIONAL

Inspeccin
Mantenimiento
Basada en
Predictivo
Riesgos.
(PdM)
(IBR)
Anlisis de
Modos y Efectos
de Fallas.
(AMEF).

Estrategia de Gestin de Personas:

Teniendo en cuenta que la estrategia de gestin de personas de una organizacin tiene que
ser coherente con la estrategia de negocio, es necesario desarrollar simultneamente los
procesos de:
Anlisis del entorno en el cual se desarrolla la gestin de personas (Oportunidades y
Amenazas) y el anlisis de los factores internos que lo acondicionan (Fortalezas y
Debilidades).
Definir los objetivos propios de la gestin de personas.
El capital humano desarrollado por los trabajadores de la organizacin es un valioso activo
en el que se sustenta la ventaja competitiva, as Centrndonos en los objetivos, podra
afirmarse que, en trminos genricos, cualquier estrategia de recursos humanos debera
disearse de manera que consiguiera atraer a personal valioso hacia la organizacin,
desarrollar su capital humano de forma continua y de ser capaz de retenerlo y motivarlo;
aislndolo as de posibles ataques de la competencia (2)

(1) Sistemas de mantenimiento Planeacin y control Duffuaa, Salih O.

(2) Direccin de Recursos Humanos - Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2000.

8
1.2.- ndices de Performance (KPIs).
Las expectativas del cliente sobre la gestin de mantenimiento que desarrollar
MEPSA, estn objetivamente establecidas en el Contrato MARC al definirse los
correspondientes ndices de performance (KPIs) y sus valores esperados (Targets) ;
lo que nos permite alinear nuestra estrategia de desarrollo organizacional.
Los KPIs que debern monitorearse y reportarse con:

Disponibilidad (Availibility):
Es el ndice de mayor uso en la gestin de mantenimiento y mide, para un periodo de
tiempo determinado, el porcentaje de tiempo en el que un equipo est disponible para
la operacin.

Hd (HMP HMNP)
Disponibilidad = --------------------------
Hd.

Donde:
Hd. = Horas disponibles para la Operacin (para el caso: 24.00 Hrs.).
HMP = Horas de Mantenimiento Programado (incluidos los overhauls).
HMNP = Horas de Mantenimiento No Programado (paradas imprevistas).

El contrato MARC establece como meta una Disponibilidad de Palas, entre el 86% al
88 %, esto es considerando las horas de trabajo de los equipos a la fecha. En todo caso
no se espera una disponibilidad no mayor del 90%, de lo contrario se estara la calidad
del servicio y por ende afectando otros indicadores de gestin.
Tiempo Promedio entre Fallas (Mean Time Between Failure MTBF).
Es una medida de la confiabilidad del servicio de mantenimiento de quien toma la
decisin de parar el equipo. Su medicin y anlisis podra generar oportunidades de
mejora disminuyendo las paradas no programadas.

N# Horas Operativas.
MTBF = -----------------------------------
N# de Paradas de MNP.

El Contrato MARC establece como meta, para el caso especfico de Palas, un MTBF
entre 24 a 32.

Tiempo Promedio para reparacin (Mean Time To Repair MTTR).

Tiempo Total de MNP.

MTTR = ------------------------------------
N# Paradas de MNP.

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Porcentaje de Mantenimiento Planeado:
Mide, para un periodo de tiempo determinado, el porcentaje del total de tiempo de
Mantenimiento Programado. Mide la efectividad de la gestin de mantenimiento.

Tiempo Total de MP x 100

% MP = ----------------------------------------------------
Tiempo Total de MP + Tiempo Total MNP.

10
 CAPITULO II.

2.1.- Bucyrus Internacional Inc. Historia y principales lineamientos de estrategia

corporativa.

2.1.1.- Breve Resea Histrica:

1880 Fue fundada Bucyrus Foundry Manufacturing Company, dedicada a la fundicin y
produccin de coches para ferrocarril
1882 Bucyrus Foundry Manufacturing Company, enva a Northern Pacific Railroad una
excavadora de vapor para ferrocarril; conocindose como productor de maquinaria
de excavacin.
1883 Bucyrus produce la primera dragalina.
1893 Cambio su sede de Ohio y comenz a operar desde South Milwaukee, Wisconsin.
La em`resa adquiri el nombre de Bucyrus Steam Shovel y Dredge Company de
Wisconsin.
1894 Antes de este ao, Bucyrus haba vendido 171 palas, 24 de las cuales fueron
utilizadas para cavar el canal de drenaje de Chicago.
1904 Setenta y siete (77) palas Bucyrus retiraron ms de 172 millones de m3 de
y escombros para construir el Canal de Panama (uno de los proyectos ms grandes de
1914 excavacin de los primeros aos del Siglo XX).
1910 Bucyrus compra los derechos de fabricacin de dragaminas Heyworth Newman.
1911 Bucyrus Co., Atlantic Equipment Co. y Vulcan Steam Shovel Co., forman
Bucyrus Company, como corporacin pblica.
1912 Bucyrus comienza a introducir la electricidad como fuente de energa para
excavadoras y dragaminas.
1927 Bucyrus se fusion con la Erie Steam Shovel Company (fabricante de excavadoras
pequeas). La compaa Bucyrus Erie comienza a cotizar en la Bolsa de New York.
1930 Bucyrus Erie se fusion con Ruston y Hornsby Ltd., la primera compaa en la
industria britnica de excavacin.
1931 Bucyrus compr el Monighan Walking Dragline Company de Chicago, Illinois y
cambi su nombre a Bucyrus Monighan Company.
1933 Bucyrus comenz a producir perforadoras, al adquirir los derechos de Armstrong
Drill product line.
1946 Bucyrus desarrolla la 42T, la primera perforadora con gatos de nivelacin
hidrulicos.
1952 Bucyrus introdujo la 50R, la primera perforadora rotatoria de gran dimetro.
1996 Bucyrus Erie, cambia su nombre a Bucyrus Internacional Inc.
1997 Bucyrus adquiere Marion Power Shovel Company, el segundo mayor
fabricante de dragaminas.
2005 Bucyrus Internacional Inc., inicia proceso de expansin de sus operaciones
industriales de South Milwaukee, con el fin de poder atender la creciente demanda
de equipos.
2006 Bucyrus Internacional Inc., adquiere DBT GMBH (subsidiaria de Internacional de
Carbn RAG). La sede de DBT est localizada en Lnen Alemania, es un
proveedor mundial de soluciones en minera subterrnea de carbn. De esta manera
la fuerza combinada de ms de 6,000 empleados espera alcanzar una cifra anual de
ventas de US$ 2 billones 1.5 billones de euros.
Fuente: Bucyrus Internacional INc.

11
2.1.2.- Principales lineamientos de estrategia corporativa:

a.- Definicin del negocio:

El negocio de Bucyrus International Inc., es:
Venta de equipos para la gran minera superficial (perforadoras, palas
y dragalinas mviles).
Venta de equipos para la gran minera subterrnea de carbn.
Venta de componentes y repuestos.
Servicio y apoyo al producto en montaje, mantenimiento y/o
reparacin de los equipos antes sealados.

b.- reas de negocio:

A partir del 01 de Enero del 2008, Bucyrus opera como dos reas de negocio:
El rea de Minera de Superficie (anteriormente Bucyrus), y
El rea de Minera Subterrnea (antes DBT).

c.- Lema fusin de marcas:

Una compaa, un nombre. Una nueva era con un brillante futuro.

d.- Propsito Estratgico:

A partir del 01 de Enero del 2008, el nuevo lema a ser utilizado por los
segmentos de Minera de Superficie y Subterrnea, es:

Realiability al work

Al difundir el nuevo lema en cada una de las Unidades de Negocio, Tim

Sullivan, Presidente y CEO de Bucyrus Internacional Inc., seala: La
confiabilidad no se muestra solamente en la calidad y disponibilidad de
nuestro equipo, tambin quiere decir que en Bucyrus estamos comprometidos
con los ms altos estndares en lo que hacemos. Damos a nuestro clientes la
seguridad de saber que tienen un socio en el que pueden confiar

e.- Clientes:
Los clientes de Bucyrus son los grandes productores de carbn, cobre, mineral
de fierro y arenas aceitosas.

e.- Unidades de negocio:

Bucyrus International Inc., cuenta con once (11) subsidiarias en diferentes
partes del mundo.

12
 SUBSIDIARIAS DE BUCYRUS INTERNATIONAL INC.
Nombre formal Nombre Estado
abreviado. organizacional
BUCYRUS (Africa) (Proprietary) Limited. BUCYRUS frica. Subsidiaria.
BUCYRUS (Australia) Proprietary Ltd. BUCYRUS Subsidiaria.
Australia.
BUCYRUS (Brasil) Ltda. BUCYRUS Brasil. Subsidiaria.
BUCYRUS Canad Limited. BUCYRUS Subsidiaria.
Canad.
BUCYRUS international (Chile) Limitada. BUCYRUS Chile. Subsidiaria.
BUCYRUS International, Inc. (China Operations). BUCYRUS China. Oficina.
BUCYRUS Europe Limited. BUCYRUS Subsidiaria.
Europa.
BUCYRUS India Private Limited. BUCYRUS India. Subsidiaria.
BUCYRUS Internacional (Per) S.A. BUCYRUS Per. Subsidiaria.
Contel CONTEL Divisin.
Contel Plus Automation & Drive Systems (Proprietary) CONTEL Plus. Subsidiaria de
Limited. BUCYRUS Africa.
MINSERCO, Inc. MINSERCO. Subsidiaria.
MINSERCO SA Pty. Ltd. MINSERCO Subsidiaria de
frica. Bucyrus frica.
Fuente: Bucyrus Internacional Inc.

2.2.- Bucyrus Internacional Per S.A. Principales lineamientos de la estrategia de

negocio:
Bucyrus Internacional Per S.A. (BIPSA), subsidiaria de la empresa norteamericana
Bucyrus Internacional Inc., ingresa al mercado peruano en 1999, para atender la
creciente demanda de la gran minera superficial originada por el importante ingreso
de la inversin privada en el sector de la minera.

a) Definicin del negocio:

Tipo de necesidad estamos cubriendo: Necesidad de un eficiente movimiento de
tierras en gran escala, con fines de explotacin minera a tajo abierto.
Forma de cubrir estas necesidades:
Mediante la oferta de Perforadoras y Palas elctricas, marca Bucyrus.
Mediante el oportuno aprovisionamiento de repuestos originales de alta
calidad.
Mediante soporte tcnico de mantenimiento y de post venta.

b) Nuestros clientes:
La gran minera (3) superficial, en todo el territorio peruano, entre los cuales
constan:
- Compaa Minera Antamina S.A. Huaraz; con 05 perforadoras y 04 Palas.
- Southern Copper Corporation (SCC):
Cuajone (Moquegua), con 02 perforadoras y 01 Pala.
Toquepala (Tacna), con 02 perforadoras y 01 Pala.
- Shougang Hierro Per S.A.A. Marcona Nazca; con 01 perforadora.

(3) La minera peruana est conformada por tres estratos: la gran minera, que produce ms de 5,000
TM por da; la mediana minera, que produce ms de 350 y menos de 5,000 TM por da; y la pequea
minera con menos de 350 TM diarias.

13
 c) Nuestra competencia:
Existe una sola empresa con la cual se compite el mercado de perforadoras y palas
elctricas, en el Per.

d) Factor de competencia:
Diferenciada:
Eficiencia en las operaciones, calidad y alta rentabilidad.

e) Nuestros proveedores:
La matriz (Bucyrus Internacional Inc.) se constituye en el proveedor natural de
repuestos y componentes originales.
Existen otros proveedores locales, tales como:
Taller de servicio de reparacin de componentes mayores.
Servicio de transporte de carga.
Servicio de alquiler y mantenimiento de vehculos livianos (camionetas).
Servicio de mantenimiento y reparacin de equipos auxiliares (camiones,
compresoras, maquinas de soldar, etc.).

2.3.- Detalle de productos:

2.3.1.- Perforadora Elctrica Bucyrus 49R.

a) La Perforadora Elctrica Bucyrus 49R, en el proceso de explotacin

minera a tajo abierto.
El propsito de la operacin de perforacin, es la de construir un conjunto
de taladros adecuadamente distribuidos (que obedecen al diseo de una
malla de perforacin); los mismos que posteriormente debern ser
cargados con material explosivo, para conseguir despus de su coordinada
detonacin, la roca fragmentada deseada. Ver Diagrama de Operaciones
(Anexo 1.1).

Los principales componentes de un sistema de perforacin, son:

La perforadora: Que convierte la energa elctrica (7,200 Voltios
C.A.) en energa mecnica; generando movimiento de rotacin y de
empuje.
La columna de barras de perforacin: Que constituyen el medio de
transmisin de la energa mecnica.
Broca: Elemento que ejerce su energa sobre la roca.
Barrido: Evacuacin del ditritus producido, mediante la inyeccin
de aire comprimido y agua.

14
 DIAGRAMA DE OPERACIONES
EXPLOTACIN MINERA A TAJO ABIERTO
Yacimiento.

PERFORACION 1 05 Perforadoras Bucyrus 49R

Malla perforada

CARGUIO DE TALADROS CON

EXPLOSIVOS
2 Camiones fbrica de explosivos

VOLADURA 3
Material fragmentado (baja ley) o desmonte.

03 Palas Bucyrus 495BI.

CARGUIO 7 Camiones CAT 793.

ACARREO 2
Material fragmentado
(alta ley) DESCARGA 8
ALMACENAMIENTO
9

CARGUIO 4 01 Pala Bucyrus 495BI.

Camiones CAT 793.

ACARREO 1

DESCARGA 5

CHANCADO PRIMARIO 6 Chancadora primaria.

Material chancado, a Planta

Concentradora.

ANEXO 1.1

15
 Perforadora elctrica Bucyrus 49R.

b) Especificaciones operacionales de la perforadora Bucyrus 49R III:

Marca : Bucyrus.
Procedencia : EE.UU., de Norte Amrica.
Modelo : 49R III
Energa : Elctrica (7,200 voltios, C.A.).
Desplazamiento : Por orugas.
Barra de perforacin:
Longitud: 384.
Dimetro: 10 .
Velocidad de penetracin promedio: 32.5 mts. / hora.
Longitud del taladro : 17 mts.
Tiempo promedio por taladro : 32 minutos.

16
 DIMENSIONES BASICAS DE UNA PERFORADORA
BUCYRUS 49R III.

Mstil.

Brazos de inclinacin del mstil.

20 mts.

Cabina de operador.

5.64 mts.. 5.03 mts.

14.73 mts.

c) Especificaciones Tcnicas:
Los principales sistemas que constituyen la perforadora Bucyrus 49R III,
son:
Maquinaria de propulsin:
Sistema de transmisin hidrulico, que permite la contra rotacin
de las orugas por separado; esto hace que el equipo gire alrededor
de su propio eje.
Cada oruga es manejada por un motor hidrulico y una caja de
engranajes planetarios, equipado con un freno de activacin por
resortes y alivio hidrulico.

17
 Eje ecualizador frontal.

Eje posterior.

Sprocker de
Poleas tensoras. propulsin.

Bastidor de
tractores.

Estructura principal y plataforma:

Es una construccin del tipo caja soldada, con soporte para el mstil y torres
para los soportes de extensin; situadas totalmente en una sola pieza.
Gatos estabilizadores.

Estructura de orugas,
ejes y gatos
estabilizadores.

Mstil:
Estructura fabricada con tubos de acero.
Proporciona el marco y gua al equipamiento requerido para operar
las funciones de perforacin.
Puede ser elevado y bajado mediante dos cilindros hidrulicos de 8
de dimetro.

18
 Polea de winche, en
punta mstil.

Brazos de
inclinacin del
mstil.

Winche auxiliar.

Carro de perforacin:
Mecanismo donde se desarrollan los movimientos de empuje y rotacin del
barreno.

Piones del carro

perforacin.

Shock absorber.

19
Sistema principal de aire.
Gobernado por un compresor de tornillos, ubicado en la sala de
mquinas.
Es del tipo de hlice doblado, de una sola etapa y baado en aceite,
con un rango de 74.7 m3/min 84.9 m3/min.; y una presin mxima
de operacin de 65 psi.

Radiador y
ventilador de
Manmetros de aire. compresor.

Compartimiento de
aceite.
Filtros de aire
compresor.

Filtros de aceite de
compresor..

Sistema hidrulico:
La presin hidrulica es proporcionada por cuatro bombas. Estas
bombas estn accionadas por el motor elctrico ubicado en la sala de
mquinas.
La perforadora tiene dos sistemas hidrulicos separados, abastecidos
por un mismo tanque.

20
 Caja de
engranajes.

Bomba de gatos
estabilizadores.

Bomba de propeles.

Cabina del operador:

Es aislada contra el ruido.
Proporciona un ambiente sellado y confortable, donde el operador
controla las operaciones de la mquina.
Diseada para ofrecer los ngulos de visin ptimos, fcil acceso a
todos los controles requeridos y puertas a las plataformas principales.
Cuenta con panel de control, con interruptores selectores para los
diferentes procesos.

Sala de mquinas:
Compartimiento con dos puertas de acceso adecuadamente distribuidas,
donde se ubican los componentes o equipos hidrulico, neumticos,
elctricos, lubricacin y dispositivos de contra incendio.

2.3.2.- Pala Elctrica Bucyrus 495R.

a) La Pala Elctrica Bucyrus 495BI, en el proceso de explotacin minera a

tajo abierto.
La Pala Elctrica Bucyrus 495 BI, es un equipo de carguo; utilizada en la
gran minera que busca una alta eficiencia en el movimiento de grandes
volmenes de tierras.
En el Asiento Minero de aplicacin del presente estudio, referido a un
yacimiento yacimiento poli-metlico (Cobre, Molibdeno, Zinc), las Palas
Elctricas Bucyrus se utilizan para cargar material fragmentado a los
camiones de acarreo, cuya capacidad de carga es de 240 TM.
El material fragmentado de alta ley es transportado haca la Chancadora
Primaria para iniciar el proceso fsico / qumico de donde se obtiene el
concentrado de mineral (material comerciable).
El material desmonte o de baja ley, es transportado hacia los botaderos
especialmente diseados. Ver Diagrama de Operaciones (Anexo 1.1).

21
 Pala elctrica Bucyrus 495 BI.

b) Especificaciones operacionales la pala elctrica Bucyrus 495 BI:

Marca : Bucyrus.
Procedencia : EE.UU. de Norte Amrica.
Cantidad en mina : Cuatro (04).
Energa : Elctrica (7,200 voltios, C.A.).
Desplazamiento : Por orugas.
Capacidad promedio de carguo por ciclo : 80 TM.
Capacidad promedio de carguio: 8,000 TM/hr.
Movimientos elementales de la pala:
Giro.
Propel.
Levante.
Empuje.
Recoge.

22
 c) Especificaciones Tcnicas de la pala elctrica Bucyrus 495 BI:
Capacidad del balde : 55 yds3 (42.05 m3).
Peso del balde : 61.20 TM.
Peso de trabajo (con balde): 1,113.8 TM.
Pluma : Soldada, acero resistente al impacto.
Poleas punta pluma : Doble acanaladas, endurecidas al fuego.
Dimetro de poleas punta pluma: 96.
Dimetro de mango balde : 34.

Polea punta pluma.

Cables de suspensin.

9.01 mts.

13.30 mts.
19.05 mts.

3.45 mts.

Mango. Balde Cables de levante.

Especificaciones de cables.
Funcin Cantidad. Dimetro (pulg).
Levante. 2 2
Empuje. 1 2
Recoge. 1 2
Apertura tapa balde. 1 5/8
Suspensin de pluma. 4 3

23
Los principales sistemas que constituyen la Pala Elctrica Bucyrus, son:

Maquinaria inferior.
Est compuesta por:
Estructura de transporte; que es una caja estructural soldada con alivio
de tensiones, fabricado con acero resistente al impacto.
Estructura derecha e izquierda de orugas; constituidas por:
1. Una cadena de orugas en cada estructura (derecha e izquierda),
donde cada zapata individual es una pieza fundida de aleacin
de acero pesado, conectados entre si por pasadores con
tratamiento trmico.
2. Un sproker en cada estructura (derecha e izquierda), de orejas
tipo rueda dentada que proporcionan una gran rea de contacto
entre las zapatas.
3. Cinco rodillos superiores en cada estructura (derecha e
izquierda), que soportan la parte superior de la cadena de
orugas.
4. Cuatro rodillos inferiores en cada estructura (derecha e
izquierda), de 55 de dimetro, que resisten la reaccin de cada
punto del terreno.
5. El eje tensor, de seccin cuadrada que permite regular la
tensin de las cadenas de oruga.
La maquinaria de propulsin.
Est accionada por dos motores de corriente alterna, cada uno montado
horizontalmente a una plataforma, sobresaliendo la estructura de
transporte.
Los motores estn acoplados a dos cajas de engranajes planetarios; las
cajas planetarias estn apernadas a la estructura de orugas.
Cada uno de los motores cuenta con frenos de aire tipo discos planos,
de baja inercia de accionamiento por resortes y alivio por aire.
La configuracin planetaria dual con motores individuales, permite
propulsin delante o atrs; as como giros contra reloj.

24
 La cremallera de giro.
Es un engranaje de gran dimetro con dientes exteriores, montada en la
parte superior de la estructura de transporte; concntrica con el orificio
del eje central.
Est construida de una rueda de una sola pieza de acero forjado,
soldada a un ncleo de soporte de fundicin, que se suelda a la
estructura de transporte durante el montaje.
El circulo de rodillos, que est compuesto de rieles superiores e
inferiores, (56) rodillos cnicos y las estructuras de rodillos interiores
y exteriores.
Los rodillos son cnicos para asegurar para asegurar un contacto
antideslizante con los rieles. Los rodillos se espacian y alinean con
pasadores y bujes de poliuretano de bajo mantenimiento.
Los anillos colectores, ubicados en la base de la estructura giratoria,
transfieren la energa elctrica desde la estructura de transporte a la
plataforma rotatoria.

Maquinaria superior:
Estructura giratoria:
Es el principal miembro estructural de la plataforma rotatoria. Es una
estructura soldada con alivio de tensiones, con orejas integrales para el
montaje de otros componentes; esta es conectada a la estructura de
transporte por el eje central.

25
 Orejas integrales.

Compartimiento para eje central.

El eje central:
Es un cilindro hueco, forjado, de gran dimetro y con hilos en ambos
extremos.
El eje central hueco proporciona el pasaje par las lneas de aire y
lubricacin, as como, los cables elctricos; mediante el ensamblaje de
una articulacin giratoria y los anillos colectores; desde la estructura
giratoria hacia la maquinaria inferior.

Plataforma de extensin:
Las plataformas de extensin del lado derecho e izquierdo, estn
empernadas a cada lado de la estructura giratoria. Proporcionan el rea de
montaje para los transformadores elctricos y maquinaria accesoria; as
como soporte de las paredes de la sala de mquina.

Sala control Siemens.

Transformador principal.

Cabina operador.

26
 Cabina de operador:
Separada y elevada, al lado delantero derecho de la sala de mquinas
proporciona un ambiente de trabajo confortable, seguro y eficiente al
operador.
El asiento es ajustable, cuenta con un asiento adicional para el ayudante.

Sistema de aire:
El sistema de aire comprimido consiste en un compresor de aire tipo
tornillos rotativos, un tanque de aire, los controles y la articulacin
giratoria neumtica del eje central.
El sistema se utiliza para operar todos los frenos, componentes de
lubricacin, y ejecutar otras funciones.

Estructura A.
La estructura A soporta la pluma mediante cables estructurales.
Consiste en patas frontales de tubo de aleacin de acero sin costura;
proporciona amplio espacio para la retraccin del extremo del mango
balde.

27
 Sistema de levante:
Consiste en un motor acoplado a dos reducciones de engranajes las cuales
accionan el tambor de levante. Un freno de aire tipo discos planos de
accionamiento por resortes y alivio por aire.

Cables de
levante.

Tambor de
levante.

Sistema de empuje:
Consiste de un motor, freno, tambor y engranajes.
El tambor de empuje acciona el sistema de cables de empuje y recoge.

28
 TAMBOR DE EMPUJE

Sistema de giro:
Dos cajas de engranajes planetarios de giro, cada una accionada por un
motor montado verticalmente; estn instalados a cada costado de la
estructura giratoria. Los ejes tipo piones se engranan con la cremallera de
giro.

29
Equipamiento Frontal:
Consiste en la pluma, polea punta pluma, la silla, el mango del balde, el balde, los
cables de trabajo y los cables de suspensin. Los mismos que se muestran a
continuacin.

30
 Poleas punta pluma.

Mango del balde.

Silla o caballete de giro.

Pluma. Cables de levante.

Balde.

DETALLES DEL BALDE

1
8

31
2.4- Detalles del Servicio:

2.4.1.- Soporte Tcnico.

Soporte directo proporcionado por nuestros ingenieros de servicios.

2.4.2.- Contratos MARC (Manteinance and Repair Contract):

Mediante esta modalidad, nuestra organizacin brinda servicio completo (personal,
repuestos, logstica e ingeniera) al cliente. Su implementacin requiere definir los
trminos del servicio a travs de un Contrato MARC (Manteinance and Repair
Contract)

A continuacin se sealan los principales compromisos contrados entre el Titular de

la Actividad Minera y BIPSA; con la finalidad de ejecutar los servicios de
mantenimiento y/o reparacin de los siguientes equipos:
05 Perforadoras elctricas 49R.
04 Palas elctricas 495BI.

1. El Contrato MARC tiene una vigencia de seis (06) aos; siendo posible darlo
por concluido unilateralmente a travs de una carta notarial emitida con doce
(12) meses calendarios de anticipacin.
2. BIPSA actuar como contratista independiente, manteniendo control total
sobre sus empleados, proveedores y contratistas.
3. BIPSA deber contar con un sistema integrado de seguridad, salud
ocupacional y proteccin ambiental; estando obligado a cumplir todas las
normas que al respecto emita el Titular de la Actividad Minera.
4. BIPSA deber asumir la mano de obra, suministros, materiales, equipos y/o
herramienta y otros productos necesarios para el cumplimiento de sus
objetivos.
5. BIPSA deber contar con personal altamente calificado para ejecutar las tareas
de montaje de los equipos adquiridos; dando cumplimiento a los estndares de
seguridad y a los plazos establecidos.
6. BIPSA deber contar con personal altamente calificado y en forma
permanente; para las actividades de Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control de la gestin de mantenimiento de las Perforadoras y Palas elctricas.
7. BIPSA deber proveer oportunamente los repuestos y componentes originales
de calidad; respetndose las condiciones de garanta pactadas; para lo cual
deber contar con un apropiado inventario de repuestos en la mina y de un
sistema logstico eficiente.
8. BIPSA asegurar el logro de una disponibilidad en Palas de 86% al 88%; as
como un MTBF (Mean time between faults) de 24 a 32 Hrs.
9. Las tarifas establecidas por BIPSA debern ser reajustadas semestralmente.
10. El Titular de la Actividad Minera, se compromete a proporcionar la
infraestructura y equipos auxiliares necesarios para el eficiente cumplimiento
de las funciones de mantenimiento por parte de BIPSA; asumiendo los costos
y tarifas pactadas.

32
2.5.- Estructura orgnica de Bucyrus Internacional Per S.A.
Bucyrus Internacional Per S.A (BIPSA) cuenta con una estructura orgnica
jerarquizada tradicional, tanto en su base administrativa, como en la base operativa
que desarrolla el Contrato MARC.
La estructura orgnica de BIPSA, esta diseada en funcin a:
La estrategia de desarrollo de la empresa.
Las funciones y exigencias establecidas en el Contrato MARC.
Las caractersticas del proceso de explotacin minera a tajo abierto y la
naturaleza en la cual se desarrollarn las actividades de mantenimiento (4,500
m.s.n.m).
La lejana a los servicios bsicos de proveedores y talleres.

Base Administrativa:
Ubicada en la ciudad Lima, orientada no slo ha dar soporte tcnico administrativo
al contrato MARC, sino a disear e implementar acciones de desarrollo del mercado
nacional. En esta oficina se cumplen funciones tales como:
Soporte de Ingeniera (en coordinacin directa con la matriz).
Gestin de Personas.
Tecnologa de la Informacin.
Contabilidad y Presupuestos.
Logstica.
Ventas.
Ver Organigrama (Anexo 2.1).

33
 ORGANIGRAMA BASE ADMINISTRATIVA

Gerencia General

Gerente Adm. Personas Secretaria

Asistente

Recepcionista

Jefe de Contabilidad Gerente Logstica Jefe TI. Gerente Ventas

Asistente Contabilidad Importacin.

Compras Locales

Comprador.

ANEXO 2.1
Base Operativa:
Para dar cumplimiento a las actividades establecidas en el Contrato MARC, BIPSA
cuenta con un organizacin localizada permanentemente en el asiento minero del
Titular de la Actividad Minera. Esta organizacin es la directamente encargada de
planificar, programar, dirigir, y controlar las actividades de mantenimiento preventivo
y reparador de Perforadoras y Palas elctricas Bucyrus. Ver Anexo 2.2.

34
 ORGANIGRAMA CONTRATO MARC BASE OPERATIVA

Gerencia General

Gerencia MARC

Secretaria Almacn Planificacin Seguridad

Superintendencia
mantenimiento.

Supervisor Supervisor Supervisor

Electricista Mecnico Soldadura

Lder Lder Lder

Electricista. Mecnico Soldadura

Electricista I Mecnico I Soldador I

Electricista II Mecnico II Soldador II

Mecnico III Soldador III

ANEXO 2.2

La base operativa est constituida por un total de ochenta y ocho (88) trabajadores; de
las especialidades de mecnica, elctrica - electrnica y soldadura; los mismos que
laboran en dos (02) Guardias.

AREAS FUNCIONALES N TRABAJADORES DISTRIBUCION JORNADA TRABAJO

%
Almacn. 6 6.82 10 das trabajo x 10 das
descanso.
Electricidad. 14 15.91 10 das trabajo x 10 das
descanso.
Mecnica. 29 32.95 10 das trabajo x 10 das
descanso.
Soldadura. 22 25.00 10 das trabajo x 10 das
descanso.
Staff. 17 19.32 8 das trabajo x 6 das
descanso
Total: 88 100.00

35
2.6.- Diagnstico Situacional de Bucyrus Internacional Per S.A. - Anlisis FODA.

2.6.1.- ANALISIS EXTERNO:

OPORTUNIDADES:
El Per posee una abundante variedad de minerales metlicos: cobre, zinc,
plata, plomo, hierro, oro y estao. Su potencial minero es alto: posee el 16%
de las reservas mundiales de plata, el 15% de cobre, el 7% de zinc y
volmenes importantes de otros minerales.

Incremento sostenido de los precios internacionales de los minerales, como

consecuencia del incremento de la demanda mundial.

El Per es un pas con tradicin y gran experiencia minera.

Importante crecimiento de la inversin privada en el sector de la minera, a

partir de 1991, como consecuencia de la aprobacin de un conjunto de leyes
orientadas a promover estas inversiones y dejar al Estado como un ente
netamente de relacin y control. Es por ello, que todo anlisis del entorno en
el cual se desarrolla BIPSA obliga el considerar al Gobierno y sus
regulaciones como un factor competitivo adicional a los cinco ya establecidos
por Porter (4) como determinantes de la rentabilidad del sector. (Anexo 2.3).

(4) Porter, M.E., Estrategia competitiva CECSA, 1984.

36
FUERZAS ESTRUCTURALES QUE DETERMINAN LA RENTABILIDAD
DEL SECTOR MINERO PERUANO.

Nuevos
Gobierno Entrantes.

Competidores
del sector.
Proveedore
s. Sustitutos

Compradore
s.

ANEXO 2.3
Gobierno:
Las principales acciones gubernamentales que contribuyeron al ingreso de la
inversin privada en el sector y al desarrollo de grandes proyectos mineros,
son:
La Ley de Promocin de Inversiones en el Sector Minero (Decreto
Legislativo N 708).
El Texto nico Ordenado (TUO) de la Ley General de Minera
(Decreto Supremo N 014-92-MEM).
El Reglamento de Seguridad e Higiene Minera (Decreto Supremo N
046-2001-MEM).
La puesta en marcha del proceso de privatizacin de las empresas
pblicas mineras.
El sostenido incremento de los precios internacionales de los
minerales.
La modificacin el procedimiento para obtener una concesin minera,
implementando el sistema de cuadrculas, elaborado sobre la base de
las Cartas Nacionales emitidas por el Instituto Geogrfico Nacional.
Cuyo objetivo fue el de elaborar un inventario de los derechos mineros
vigentes (Catastro Minero); que permiti aumentar el nmero de
hectreas sujetas a exploracin minera, pues de 10 millones de
hectreas en 1991 pasamos a 17 millones de hectreas en 1998.

37
 Los Contratos de estabilidad tributaria suscritos con el Gobierno
Peruano a Diciembre de 1998, gener una inversin de US$ 3,097.50
millones. Ver Cuadro 2.1.

Cuadro 2.1
CONTRATOS DE ESTABILIDAD TRIBUTARIA.
(en US$ millones)
Empresa Proyecto Fecha Inicio Fecha Final Inversin
Yanacocha Mina Carachugo. Agosto 92. Diciembre 93. 37.1
Retamas. Ampliacin. Enero 93. Diciembre 94. 6.6
Horizonte. Percoy. Enero 93. Diciembre 94. 7.9
Southern. Toquepala / Cuajone. Abril 92. Diciembre 95. 118.4
Iscaycruz. Iscaycruz. Abril 94. Marzo 96. 39.8
Minsur. Minsur. Abril 94. Marzo 96. 42.0
Shougang. Proyecto Integral. Julio 94. Diciembre 95. 14.3
Perubar. Graciela. Enero 95. Agosto 95. 2.5
Ref. Refinera. Febrero 95. Febrero 95. 50.0
Cajamarquilla.
Yanacocha. Mina Maqui Maqui. Enero 94. Diciembre 99. 55.5
Centromin. Renov. Equipos. Mayo 94. Diciembre 96. 30.7
Cerro Verde. Mejorar Planta Abril 94. Octubre 94. 2.3
Condestable. Ampliacin Planta. Octubre 94. Diciembre 95. 4.2
Tintaya. Ampliacin Planta. Enero 95. Diciembre 99. 104.2
Ares. nd. Enero 96. Marzo 98. 24.8
Cerro Verde. nd. Marzo 94. Diciembre 97. 237.5
Sipan. nd. Junio 96. Marzo 99. 29.2
Morococha. nd. Junio 96. Julio 97. 3.4
Minera Proao. nd. Diciembre 96. Febrero 99. 23.1
Barrick. Pierina. Enero 98. Enero 99. 249.5
The Doe Run. Plan Maestro La Enero 98. Diciembre 06. 85.5
Oroya.
Noranda / Rio Antamina. Agosto 98. Junio 02. 1,929.0
Algon /Teck.
TOTAL: 3,097.50
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.

La reinversin de utilidades y la exoneracin del impuesto a la renta,

logrado al establecerse que la tributacin grave nicamente la renta
que distribuyan los titulares de la actividad minera, para permitir que la
renta no distribuida se aplicar en la ejecucin de nuevos programas de
inversin, los cuales deban garantizar el incremento de los niveles de
produccin de las empresas mineras; permiti que las empresas
mineras reinvirtieran en el periodo 1993 a 1998, la suma de de US$
741.0 millones, como puede verse en el Cuadro 2.2.

38
 Cuadro 2.2
PROGRAMA DE REINVERSION DE UTILIDADES.
(en US$ millones).
Empresa Proyecto Fecha Inicio Fecha Final Reinversin
Casapalca. Construir. Planta. Enero 93. Diciembre 94 2.4
Retamas. Ampliar Mina / Planta. Enero 94. Diciembre 95. 11.6
MInsur. Ampliar capac. Planta. Septiembre 94. Enero 96. 16.5
Funsur. Const. Planta Agosto 94. Marzo 96. 26.7
/Fundicin.
Horizonte. Ampliar Mina /Planta. Mayo 93. Diciembre 94. 5.9
Condestable. Ampliar capac. Planta. Enero 94. Diciembre 95. 3.9
Pativilca. nd. Octubre 95. Junio 96. 1.2
Horizonte. nd. Enero 95. Diciembre 96. 13.3
Perubar. nd. Enero 95. Febrero 96. 2.5
Magistral. nd. Septiembre 96. Diciembre 96. 0.1
Milpo. nd. Enero 96. Septiembre 98. 33.9
Beln. nd. Enero 96. Diciembre 96. 0.1
Ref. Ampliar capacidad. Enero 96. Junio 98. 37.6
Cajamarquil
la.
Southern. Ampliar / Moderniz. 1996 2001 245.0
Ref. Ampliar capacidad. 1997 2000 296.0
Cajamarquil
la.
Minsur. nd. Enero 98. Diciembre 99. 28.8
Volcan. nd. 1997 2000 15.5
TOTAL: 741.0
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.

El proceso de privatizacin de las empresas pblicas mineras se que

iniciara en 1991, vendiendo paquetes de acciones de medianas
empresas pblicas mineras (a travs de subasta burstil), y luego
continuara en 1992 con la venta de empresas pblicas de la gran
minera (a travs de subasta pblica); permiti obtener la suma de US$
856 millones, a los cuales debe sumarse US$ 95 millones en papeles de
la deuda externa (en valores nominales) y US$ 1,133 millones en
compromisos de inversin, que deben ser ejecutados en los periodos
determinados en el proceso de privatizacin. (Cuadro 2.3 ).

Paralelamente a la privatizacin de las empresas pblicas mineras, se

procedi a privatizar los derechos de opcin de importantes prospectos
mineros. Destaca la venta de Quellaveco (cobre), La Granja (cobre) y
Antamina (cobre y zinc), los que constituyen los llamados mega-
proyectos en los cuales descansan las grandes inversiones a realizarse
en los prximos aos. Por la venta de los derechos de opcin se han
obtenido la suma de US$ 85 millones, a los cuales se agregan
compromisos de inversin por US$ 170 millones, los mismos que
deben concretizarse en los prximos aos.

39
 En el periodo de 1992 a 1998, las inversiones ejecutadas alcanzaron la
suma de US$ 2,924.7 millones; de los cuales US$ 2,329.2 millones
(79.64%), corresponden a las 12 ms importantes de las empresas de la
gran minera. Ver Cuadro 2.4

Cuadro 2.4
INVERSIONES EN PROYECTOS MINEROS 1992 1998.
(en US$ millones)
Empresas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Inv.
Ejecutada
Southern. 16.8 31.7 77.9 203.7 129.7 86.1 161.8 707.7
Cerro Verde (*). 58.7 14.9 78.2 242.6 394.4
Pierina /Barrick. 29.0 37.5 217.6 284.1
Tintaya (*) 82.0 98.0 16.0 20.5 216.5
Ref. Cajamarquilla 5.9 26.9 63.8 93.4 190.0
(*)
Yanacocha. 2.6 34.4 34.2 6.7 8.5 71.0 157.4
Marcota / Shougang 10.0 15.0 10.0 10.0 27.0 50.0 122.0
(*).
Antamina. 113.4 113.4
Iscaycruz. 24.0 15.0 0.7 9.0 48.7
La Granja / 5.0 10.0 10.0 14.0 10.0 49.0
Cambior.
Quellaveco. 5.0 4.8 10.8 8.9 5.5 1.5 36.5
La Oroya /Doe Run 9.5 9.5
Per (*).
Muestra 12 19.4 81.1 160.9 402.8 336.6 408.1 920.3 2,329.2
empresas.
Otras empresas. 1.5 7.5 63.8 102.3 110.2 129.1 181.1 595.5
Inversin Total: 20.9 88.6 224.7 505.1 446.8 537.2 1,101.4 2,924.7
(*) No incluyen los montos pagados en el proceso de privatizacin.
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.

En el periodo 1999 2007, las inversiones comprometidas y las

inversiones probables alcanzaran la suma de US$ 6,561.50 millones,
lo que supondra un aumento de 125% con respecto al periodo 1992
1998 (US$ 2,924 millones). Ver Cuadro 2.5.
Las inversiones comprometidas son aquellas derivadas del proceso de
privatizacin, as como aquellas que estn actualmente en ejecucin.
Estas inversiones estn en marcha o tienen garanta, por lo cual se tiene
la certeza que sern realizadas. Las inversiones probables son aquellas
que tienen un cierto grado de certeza sobre su factibilidad, pero no se
ha tomado an la decisin de comenzar el proceso de inversin.
Las inversiones comprometidas alcanzan la cifra de US$ 3,549
millones, lo que representa algo ms del 50% de la inversin en el
periodo 1999 2007. La mayor inversin le corresponde a Antamina,
con US$ 2,151.6 millones, seguida de Southern con US$ 717.3
millones; ambas inversiones comprometidas suman la cantidad de US$
2,868.9 millones.

40
 Cuadro 2.5
INVERSIONES COMPROMETIDAS Y PROBABLES EN PROYECTOS
MINEROS 1999 2007
(en US$ millones)
Inv. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Comprometidas
Antamina. 357.70 729.80 728.00 336.10 2,151.60
Southern. 82.60 136.00 127.80 140.90 98.00 48.00 48.00 36.00 717.30
Cerro Verde. 90.90 49.00 50.00 189.90
Doe Run Per. 10.40 7.10 5.00 5.10 6.40 15.30 70.20 44.20 20.00 183.70
Ref. 85.00 51.00 5.00 5.00 5.00 5.00 156.00
Cajamarquilla.
Shougang. 50.00 50.00
Yanacocha. 68.60 68.60
Barrick. 31.90 31.90
Iscaycruz.
Tintaya.
Sub Total: 777.10 972.90 915.80 487.10 109.40 68.30 118.20 80.20 20.00 3,549.00
Inv. Probables. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Southern. 174.20 174.20 174.20 174.20 174.20 871.00
LaGranja. 151.00 300.00 300.00 300.00 1,051.00
Quellaveco. 10.00 250.00 300.00 200.00 760.00
Sub Total. 10.00 401.00 600.00 500.00 474.20 174.20 174.20 174.20 174.20 2,682.00
Muestra 12 787.10 1,373.90 1,515.80 987.10 583.60 242.50 292.40 254.40 194.20 6,231.00
empresas.
Otras. 71.80 88.70 70.00 50.00 50.00 330.50
Inv. Total. 858.90 1,462.60 1,585.80 1,037.10 633.60 242.50 292.40 254.40 194.20 6,561.50
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.

Para el periodo 2008 2012, se estima una inversin privada en el

sector de la minera, de aproximadamente US$ 12,299 millones (Ver
Cuadro 2.6).

De esta inversin corresponde a la gran minera superficial la suma

US$ 6,085 millones (49.47%). De acuerdo al alcance de produccin de
estos proyectos, podemos estimar que para el periodo 2008 2012, el
potencial de ventas de palas y perforadoras elctricas es de
aproximadamente US$ 587 millones (Ver Cuadro 2.7).

41
 Cuadro 2.6
POTENCIAL DE INVERSIONES MINERAS: 2007 2012 (1)
(en US$ millones)
Proyecto Operadora Inv. Fecha Inicio
Estimada
Ro Blanco (2) Monterrico Metals. 1440 2011
Toromocho. Per Copper. 1300 2010
Minas Conga Min. Yanacocha. 1100 2011
Las Bambas. Xstrata. 1000 2012
Galeno. Northern Peru Copper Corp. 976 2010
Quellaveco. Anglo American. 827 2110
La Granja (3) Ro Tinto Western Holding. 700 2010 / 2011
Michiquillay. Anglo American. 700
Los Chancas. Grupo Mxico / Southern Copper Corp. 600
Sinchao (7). Andean American Minig. 400 2010
Opabn (7). Minera Los Andes. 300
San Gregorio. El Brocal. 300
Byovar. Vale Do Ro Doce. 280
Cerro Corona Gold Fields. 280 2008
(4).
Antapacay. Axtrata. 225
Marcobre. Chariot Resources Limited. 220 2009
Marcapunta. El Brocal. 200 2009 / 2010
Caariaco (5). Candente Resource Corporation. 210 2008
Berenguela (7) Silver Standard Corporation. 150
Ta Mara. Southern Copper Coprporation. 150
Hilarin. Milpo. 150
Pukaqaqa. Milpo / Tiomin Resource Inc. 145
Magistral (7) Inca Pacific. 265 2008
Tres Cruces New oro Per Resource / Barrick. 90
(7)
Cerro Lindo Milpo. 61 2007
(6)
La Arena. Lamgold. 70
Pucamarca. Minsur. 60 2008
La Zanja. Buenaventura. 50
Tantahuatay. Buenaventura / Southern Copper Corp. 50
Total: 12,299
(1) Informacin preliminar.
(2) Segn estudio de Factibilidad Detallado (Febrero 2007).
(3) Inversin mnima del 70% del monto estimado en el estudio de factibilidad,
monto que no deber ser menor a US$ 700 millones o una planta equivalente a
35 mil TM/da.
(4) El monto de inversin incluye lo que ya se invirti en el 2006. El monto total
de inversin en el proyecto es de US$ 280 millones.
(5) En base al estudio preliminar (Junio 2006) de Merit Consultantas: costo de
capital estimado de US$ 142 millones para la primera etapa y de US$ 67 millones
para la segunda.
(6) El monto de inversin corresponde a lo que se desembolsara en el 2007. El
monto total de la inversin en el proyecto es de US$ 106 millones.
(7) Montos de inversin en revisin.

42
 Fuente: Semana Econmica, Minen, Miner Andina, medios de comunicacin,
empresas.
Cuadro 2.7
POTENCIAL DE VENTAS DE PALAS Y PERFORADORAS 2008 2012
(en US$ millones)
Proyecto Empresa Fecha Inversin Potencial de Ventas Potencial de Ventas
Inicio Palas Perforadoras Palas Perforadoras
Ta Mara. Southern 2009 150 2 0 50 0
Copper
Coprporation.
Antapacay. Xstrata. 2009 225 4 3 100 21
Toromocho. Per Copper. 2010 1,300 2 2 50 14
Minas Newton 2010 2,010 2 2 50 14
Conga. Buenaventura.
Quellaveco. Anglo 2010 700 3 3 75 21
American.
La Granja. Ro Tinto. 2010 700 3 3 75 21
Las Bambas Xstrata. 2012 1,000 3 3 75 21
TOTAL: 6,085.00 19 16 475 112

Complementariamente el Estado intervino tambin para regular otros aspectos

importantes de la gestin de explotacin de los recursos naturales, tales como:

El Cuidado del Medio Ambiente:

La antigua minera, afect negativamente el medio ambiente, contaminando
aguas y tierras, dejndonos como herencia pasivos ambientales que hoy tiene
que remediar el estado. Este precedente es aprovechado por un sector de la
poblacin para impulsar una corriente anti minera. Hoy en da, no basta que
los proyectos sean tcnicamente factibles y econmicamente viables;
requieren que sean socialmente aceptables. La aceptacin social es un deber
ante la opinin pblica y constituye un reto para la moderna minera demostrar
y garantizar que la operacin minera no slo puede convivir con la agricultura
sino ser su aliada.

El modelo de desarrollo sostenible en el sector de energa y minas, se inici en

1993 con el desarrollo de la reglamentacin del sector y de los procedimientos
orientados a reducir gradualmente los problemas de contaminacin. Este
modelo conjuga las polticas de proteccin ambiental, el desarrollo econmico
y las relaciones de las empresas mineras con las poblaciones de su entorno.

El Ministerio de Energa y Minas, es la autoridad sectorial competente. A

travs de la Direccin General de Asuntos Ambientales ejerce las funciones de
organismo normativo, promotor y asesor; y a travs de la Direccin General
de Minera acta como fiscalizador y resolutivo en la correcta aplicacin de la
ley.

Las funciones de la Direccin General de Asuntos Ambientales, son:

Evaluar y proponer las regulaciones ambientales del sector Energa y
Minas. Esto incluye las relaciones empresa sociedad civil, tanto en

43
 la fijacin de los niveles mximos de emisin compatibles con
lmites aceptados internacionalmente.
Evaluar y tramitar la aprobacin de los Estudios de Impacto
Ambiental (EIA) en el caso de proyectos nuevos; as como, la de los
Programas de Adecuacin y Manejo Ambiental (PAMA) cuando se
trate de operaciones en marcha.
Determinar y restaurar las reas y cuencas afectadas por el pasivo
ambiental generado por las operaciones antiguas.
Administrar el Sistema de Informacin Ambiental Minera nacional

Seguridad, Salud Ocupacional de los trabajadores del sector:

El sector de la minera peruana, se ha caracterizado por ser el que mayor
nmero de accidentes fatales ha presentado; consecuentes con esta
problemtica se aprob un nuevo Reglamento de Seguridad e Higiene Minera
y se ha iniciado un proceso de incorporacin de sistemas integrados de
seguridad, con la finalidad de minimizar el dao a la integridad fsica y salud
de los trabajadores del sector.
Pese a los esfuerzos realizados en este rubro, los resultados de los ltimos
nueve aos no son los esperados. Requirindose multiplicar esfuerzos para
eliminar la accidentabilidad en el sector, principalmente en el segmento de las
especializadas o contratistas mineros. Ver Cuadro 2.8.

ACCIDENTES FATALES - Empresas Mineras VS

Empresas Especializadas - 2000 - 2008.

80
60 42
50 39
40 34 52 33 47
43
18
20 31 26
20 14 21 13 19 15 14
0
00 001 002 003 004 005 006 007 8 (* )
20 2 2 2 2 2 2 2 0
20

Empresa Minera. Empresa Especializada

Accidentes fatales - Emp. Mineras VS Emp.

Especializadas. 2000 - 2008.

33%

67%

Empresa Minera Empresa Especializada 44

 Responsabilidad social:
Toda empresa, tiene un compromiso con la sociedad en la cual desarrolla sus
actividades; para contribuir a la materializacin de este compromiso se ha
constituido el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (PMSP), es
un compromiso de aporte econmico voluntario, extraordinario y temporal
celebrado entre empresas mineras, el Ministerio de Energa y Minas y el
Ministerio de Economa y Finanzas. Su objetivo principal es el promover el
bienestar y desarrollo social y contribuir a las mejoras de las condiciones de
vida de las poblaciones ubicadas principalmente en las zonas en donde se
realizan las actividades mineras.
D.S. N 071-2006-EM., del 21 de Diciembre del 2006; y el D.S. N 033-2007-
EM., del 02 de Julio del 2007.

AMENAZAS:

Cambios de polticas de Gobierno.

La posibilidad de una falta de continuidad en las polticas de promocin a la
inversin privada, en la explotacin de nuestros recursos naturales; como
consecuencia de los cambios peridicos de los regimenes de gobierno.

Mercado Laboral:
En la captacin de personal tcnico, BIPSA tiene dos tipos de competidores:
Competidores directos: Otras empresas de especializadas, que prestan
servicios de mantenimiento de equipos pesados de minera. Donde una
ventaja constituye la imagen institucional lograda por el tiempo de
permanencia en el mercado.
Competidores Indirectos: Que la constituyen los propios Titulares de la
Actividad Minera, en su propsito de constituir su propia rea
funcional de mantenimiento de equipo pesado. La ventaja competitiva
en este caso lo determinan los niveles remunerativos que ofrecen al
mercado y la imagen institucional que irradian. Complementariamente
podemos sealar que la mayor parte de las empresas mineras de la gran
minera superficial estn ubicadas en el sur del pas, generando que la
poca predisposicin a la movilidad geogrfica sea tambin una gran
ventaja para este tipo de competidores.

2.6.2.- ANALISIS INTERNO:

FORTALEZAS:

Tecnolgicos:
Stock tecnolgico:

45
Las perforadoras y palas elctricas Bucyrus, cuentan con los ltimos adelantos
en la metalurgia de sus componentes, en los sistema elctricos de potencia y
en la electrnica de control; que los hace eficientes y rentables en el
movimiento de tierras a gran escala.

Caudal tecnolgico:
Bucyrus Internacional Inc., realiza una importante gestin en innovacin y
desarrollo, lo que le permite mejorar continuamente sus diseos. El contrato
MARC que desarrolla BIPSA, permite aportar en el proceso de innovacin de
la matriz, al alcanzar detalladamente las mejoras tcnicas aplicadas en los
equipos o al reportar los problemas que presentan los equipos al enfrentarse a
condiciones particulares de operaciones (clima, estructura geolgica del
yacimiento, hbitos operacionales).

Know how:
Conocimientos:
Bucyrus Internacional Inc., posee un conjunto de conocimientos
adecuadamente sistematizados y los cuales estn debidamente protegidos por
el derecho de propiedad intelectual.
Experiencia:
El personal de BIPSA, por la modalidad de servicio de Contrato MARC, es el
de mayor experiencia con el que cuenta el Per en el montaje, mantenimiento
y reparacin de perforadoras y palas elctricas.

Personal:
Motivacin:
Orientado a la atencin del cliente.

Seguridad, Salud Ocupacional y Proteccin del Medio Ambiente:

BIPSA cuenta con un Sistema Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional y

Proteccin Ambiental (SISOPRI), diseado de acuerdo al perfil de riesgos de
nuestra operatividad; el cual tiene previsto su complementacin con las
exigencias normativas que sobre el rubro puede sealar el Titular de la
Actividad Minera. Este Sistema Integrado, contempla:

El compromiso de la alta direccin de la empresa sobre el cuidado de

la salud e integridad fsica de todos los trabajadores; as como, sobre el
cuidado del medio ambiente en el cual desarrollamos nuestras
actividades; est expresado claramente en la Poltica de Seguridad,
Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental (Ver Anexo 2.4).
Documento que es actualizado anualmente y difundido en todos los
eventos de capacitacin o entrenamiento de la empresa.

46
POLITICA DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y PROTECCION
AMBIENTAL.

La Gerencia de Bucyrus International Per S.A., considera que la proteccin de la

integridad fsica y salud de sus trabajadores, el cuidado del medio ambiente y la obtencin
de los ms altos niveles de eficiencia y calidad, son partes ineludibles e inseparables de las
operaciones y/o servicios de nuestra Empresa. En concordancia con lo antes sealado,
establece:

ES NUESTRA POLITICA:

Conceptuar a la Seguridad, Salud Ocupacional y la Proteccin Ambiental, como un

Valor Personal, el cual debemos cultivar y mejorar para que sea parte inherente de
cada uno de nuestros actos.

Cumplir con todas las leyes, reglamentos y normas vigentes; relativos a la Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente; as como, desarrollar y aplicar estndares
propios cuando no exista tales regulaciones.

Responsabilizar y comprometer a todos los integrantes de nuestra Empresa, en la

Seguridad, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental; teniendo como base la
aplicacin de un sistema estructurado e integral de Gestin de Riesgos.

Evaluar y controlar los riesgos potenciales de accidentes; desarrollando, ejecutando y

manteniendo prcticas y procedimientos de trabajo seguros; as como, entrenando a
cada trabajador a realizar su trabajo de acuerdo a lo sealado.

Reportar, investigar y analizar cada uno de los accidentes que se presenten en el

desarrollo de nuestras operaciones; con la finalidad de implementar las acciones
correctivas necesarias que permitan evitar que vuelvan a ocurrir.

Asegurar que factores y condiciones de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

Ambiente, se incluyan en el diseo, construccin y compra de equipos y materiales.

Lima, 28 Abril del 2008.

..
GERENTE GENERAL.

47
 ANEXO 2.4

Un Manual de Estndares de Seguridad, Salud Ocupacional y

Proteccin Ambiental; constituido por 43 elementos, agrupados en 5
mdulos. La responsabilidad de la ejecucin de cada uno de estos
elementos, es asignada entre la totalidad de los miembros de la
organizacin; logrndose una participacin colectiva en los resultados
de la gestin. En el Anexo 2.5 se puede apreciar la estructura de este
Manual de Estndares.

Un dinmico archivo de Procedimientos de Trabajo Seguros (PTS), los

cuales se han venido sumando a la organizacin en funcin al resultado
de un estudio de Criticidad de Tareas. Todas las tareas de las
especialidades de mecnica, elctrica y soldadura que se realizan en las
Perforadoras y Palas elctricas Bucyrus, han sido inventariadas y
evaluadas en funcin al potencial de dao de perdida (a la salud, al
material y al proceso) y a la probabilidad de ocurrencia; dando como
resultado tres niveles de prioridad. El proceso de elaboracin de los
PTS sigue necesariamente estos niveles de prioridad.
En el ANEXO 2.6 pueden observarse las catorce tareas mecnicas que
se desarrollan en la Pala y que constan con la categora de ALTO y
SIGNIFICATIVO riesgo.

Todo trabajador nuevo que se incorpora a la organizacin,

independientemente del cargo que desarrollar, recibe una Induccin
General en Seguridad, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental; as
mismo, una Induccin Especfica en el Trabajo a cargo de su
supervisor; con la finalidad de facilitar su inmediata insercin en
nuestro sistema.

La relacin entre los esfuerzos realizados y resultados obtenidos en la

gestin de seguridad, son evaluados peridicamente a travs de
auditorias tanto internas como externas. Las auditorias externas, a la
gestin de Seguridad, suelen realizarse peridicamente por encargo de
la Vice Presidencia de Bucyrus Internacional para Sudamrica (con
sede en Chile), comparndose los resultados con otras faenas similares.
El benchmarking, como metodologa para la mejora continua, es
aplicado en esta oportunidad a la Seguridad, Salud Ocupacional y
Proteccin del Medio Ambiente. BIPSA ha recibido ms de un
reconocimiento, como puede verse a continuacin.

48
 PROGRAMA DE AUDITORIA.
(PROA)
MODULO I
PLANEAMIENTO, ORGANIZACIN Y CONTROL.
I.10 Compromiso y responsabilidad gerencial.
I.11 Estructura orgnica y funcional.
I.12 Induccin en la Seguridad del Trabajo.
I.13 Capacitacin y Entrenamiento.
I.14 Comit de Seguridad e Higiene Minera.
I.20 Base legal y conceptual.
I.30 Investigacin, Anlisis y Reporte de Incidentes.
I.31 Registro fsico de documentos.
I.40 Empresas Contratistas.
I.50 Inspecciones.
I.51 Auditorias.
I.60 Emergencias.

MODULO II
SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y SALUD OCUPACIONAL.
II.10 Orden y limpieza en las instalaciones.
II.11 Remocin de desechos y basura.
II.12 Mantenimiento de instalaciones.
II.13 Cdigo de Colores y Sealizacin.
II.14 Escaleras y andamios.
II.20 Almacenaje.
II.21 Control de sustancias peligrosas.
II.30 Equipos de Proteccin Personal.
II.31 Bloqueo de accesos.
II.32 Guardas de Seguridad.
II.40 Equipos y elementos de izaje.
II.41 Mantenimiento y Operacin de Vehculos y Equipos de Servicio.
II.42 Manipulacin de Materiales.
II.50 Cilindros de gases comprimidos y recipientes a presin.
II.51 Herramientas manuales y elctricas.
II.52 Herramientas elctricas porttiles.
II.60 Salud Ocupacional.
II.61 Atencin bsica de la salud.
II.62 Higiene Ocupacional.
II.63 Ergonoma.

49
II.64 Alcohol y drogas.

MODULO III.
SEGURIDAD EN MONTAJE, MANTENIMIENTO Y REPARACION
DE EQUIPOS.
III.10 Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro.
III.11 Identificacin y Control de Riesgos.
III.12 Permisos de Trabajo.
III.13 Observacin Planeada de las tareas.
III.20 Pautas de Mantenimiento Preventivo de Palas y Perforadoras.

MODULO IV.
LUCHA CONTRA INCENDIOS.
IV.10 Programa de Prevencin de Incendios.
IV.11 Extintores de Incendio.
IV.12 Simulacros.
IV.20 Sustancias inflamables.

MODULO V.
PROTECCION AMBIENTAL.
V.10 Administracin de desechos.

ANEXO 2.5

50
RECONOCIMIENTOS A LA GESTION DE SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y PROTECCION AMBIENTAL.

51
Gestin de Personas.
Compensaciones:
Con la finalidad de motivar la realizacin de un trabajo bien hecho y a la
primera, se ha establecido un bono mensual en funcin al MTBF (Mean time
between faults) obtenido en dicho mes.

MTBF Bono (S/.)

32. 500.00
30 a 31 400.00
28 a 29 300.00

52
Produccin:
Obtencin de metas:
La necesidad operacional del cliente est expresado en el Contrato MARC a
travs del establecimiento de Indicadores de Gestin, dirigidos exclusivamente
a la flota de palas:
Disponibilidad : 86% a 88% y
MTBF (Mean Time Between Faults): 24 a 32.

La flota de Palas, integrada por cuatro (04) equipos, cuyo tiempo de trabajo
promedio (a Junio 2008) es de 48,194 Hrs. Ver Cuadro 2.9.

Cuadro 2.9
Horometros (al 30 de Junio 2008).
PALA HOROMETRO
SH001 51,749
SH002 49,190
SH003 47,761
SH004 44,077
Promedio / Flota: 48,194.25
Fuente: Bucyrus International Per Tracking.

Desde Enero 2005 a Junio 2008, la Disponibilidad Promedio es de 90.39% y

el MTBF de 36.33; por lo que puede sealarse de que las metas se vienen
logrando en forma sostenida. Ver Cuadro 2.10

Si bien es cierto que los indicadores de mantenimiento de la flota de

perforadoras; integrada por cinco equipos (Ver Cuadro 2.11), no estn
formalmente establecidos como metas en el Contrato MARC, es importante
destacar su alta disponibilidad y su alto MTBF (91.86% y 46.83 ,
respectivamente; en los ltimos 42 meses), como se aprecia en el Cuadro 2.12.

Cuadro 2.11
Horometro (al 31 de Junio 2008).
PERFORADORAS HOROMETRO
TD005 47,364
TD006 43,251
TD007 42,481
TD008 37,863
TD009 37,777
Promedio: 41,747.20

53
 Cuadro 2.10
INDICADORES DE MANTENIMIENTO FLOTA PALAS
Mes / Ao Promedio Mensual
Availability MTBF MTTR
Ene.05. 90.24 26.4 2.37
Feb.05. 93.17 33.25 0.8
Mar.05. 92.12 27.05 1.14
Abr.05. 89.49 23.64 1.25
May.05. 88.39 26.08 2.09
Jun.05. 86.8 31.67 3.97
Jul.05. 93.44 42.11 0.83
Ago.05. 93.3 35.67 0.88
Set.05 94.25 43.35 1.01
Oct.05. 93.06 32.99 0.93
Nov.05. 91.39 37.33 1.91
Dic.05. 89.46 35.34 3.13
Ene.06. 83.16 37.44 6.56
Feb.06. 89.67 28.09 1.89
Mar.06. 91.84 38.71 1.38
Abr.06. 90.92 30.66 2.18
May.06. 92.86 40.42 0.96
Jun.06. 91.28 32.30 1.82
Jul.06. 86.27 29.73 2.45
Ago.06. 88.25 32.29 1.53
Set.06. 85.66 31.35 3.84
Oct.06. 92.19 42.42 1.21
Nov.06. 92.05 45.89 1.61
Dic.06. 89.95 48.93 4.52
Ene.07. 90.39 38.50 2.23
Feb.07. 93.28 77.07 1.15
Mar.07. 92.16 43.56 2.74
Abr.07. 92.30 34.30 1.52
May.07. 91.41 42.36 1.72
Jun.07. 89.68 31.91 2.67
Jul.07. 88.37 32.57 3.45
Ago.07. 90.59 41.26 1.67
Set.07. 92.86 36.80 1.13
Oct.07. 93.79 51.35 2.36
Nov.07. 89.73 31.54 2.39
Dic.07. 90.67 40.70 2.23
Ene.08. 87.65 34.02 3.32
Feb.08. 88.55 34.36 2.97
Mar.08. 90.66 30.31 1.67
Abr.08. 90.50 29.02 2.48
May.08. 88.02 27.97 2.29
Jun.08. 86.73 35.07 3.21
Promedio: 90.39 36.33
Fuente: Bucyrus Internacional Per S.A. Reportes Mensuales.

54
 Cuadro 2.12
INDICADORES DE MANTENIMIENTO FLOTA PERFORADORAS.
Mes / Ao Promedio Mensual
Availability MTBF MTTR
Ene.05. 91.20 42.00 2.40
Feb.05. 86.70 28.30 4.00
Mar.05. 94.30 37.30 1.80
Abr.05. 93.00 51.10 2.20
May.05. 94.90 48.60 1.50
Jun.05. 92.10 42.80 2.20
Jul.05. 86.79 41.76 4.49
Ago.05. 89.77 40.68 3.55
Set.05 92.64 38.84 1.38
Oct.05. 92.35 39.68 1.90
Nov.05. 91.76 34.70 2.11
Dic.05. 91.79 35.93 2.35
Ene.06. 90.06 31.79 2.78
Feb.06. 91.17 30.42 2.27
Mar.06. 93.10 40.93 2.24
Abr.06. 92.31 43.19 2.95
May.06. 90.02 35.21 2.74
Jun.06. 92.26 37.95 1.72
Jul.06. 94.52 59.21 2.09
Ago.06. 90.36 42.09 3.80
Set.06. 93.56 61.96 2.25
Oct.06. 93.89 61.95 2.89
Nov.06. 94.11 73.65 1.28
Dic.06. 91.96 62.70 4.00
Ene.07. 94.67 76.76 2.30
Feb.07. 90.90 41.52 2.83
Mar.07. 93.04 67.02 2.83
Abr.07. 90.33 50.34 2.90
May.07. 92.19 44.78 2.42
Jun.07. 92.14 58.02 3.64
Jul.07. 91.66 37.69 2.08
Ago.07. 91.98 53.38 3.25
Set.07. 91.74 49.63 2.72
Oct.07. 93.79 51.35 2.36
Nov.07. 92.55 46.47 2.32
Dic.07. 90.96 38.81 3.14
Ene.08. 91.69 50.15 3.68
Feb.08. 93.33 55.57 3.04
Mar.08. 91.71 55.27 4.15
Abr.08. 87.92 39.91 5.09
May.08. 90.99 38.49 3.19
Jun.08. 91.79 49.03 3.47
Promedio: 91.86 46.83
Fuente: Bucyrus Internacional Per S.A. Reportes Mensuales.

55
 INDICADORES DE MANTENIMIENTO - FLOTA DE PALAS - (Enero 05 - Junio 08).

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
05

8
7
7

8
07
5

06
5

6
05

06

08
6
5

7
-0

00
-0

-0
-0

-0
00
-0

l-0

-0

-0
l-0
-0

-0

l-0
-

e-
20
e-

e-

e-
ay
ay

ay

ay
ar

ar

ar

ar
ov

ov

ov
t-2
Ju

Ju

Ju
2
En

En

En

En
M

M
M

M
t-
t-

N
Se
Se

Se

Disponibilidad. MTBF MTTR

INDICADORES DE MANTENIMIENTO - FLOTA PERFORADORAS (Enero 05 - Junio 08).

100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
5

6
5

06

8
06

08
7
05

6
5

07

8
5

6
00
-0

-0

-0

00

-0
-0

-0

-0
l-0

l-0
-0
-0

-0

-0
l-0

20
e-

e-

e-
e-

ay

ay

ay
ov

ay
ov

ov
ar

ar

ar

ar
Ju

Ju
2

t-2
Ju
En

En

En

En
M

M
M

M
t-

t-
N

N
Se
Se

Se

Disponibilidad. MTBF MTTR

56
Innovacin:
La motivacin permanente del personal en la bsqueda de nuevos
procedimientos de trabajo (que permitan reducir los tiempos de intervencin,
reducir costos y mejorar el cuidado de la integridad fsica de los trabajadores);
as como, el diseo de herramientas de trabajo apropiadas para la magnitud de
las tareas a ejecutarse.

Gestin de almacenes:
El Contrato MARC contempla dos tipos de almacenes:
Almacn de repuestos y consumibles.
Almacn de herramientas.
Ambos almacenes se vienen manejando de acuerdo a las metas definidas por
la alta direccin, con respecto a mantener las existencias y el ndice de
rotacin en los niveles establecidos. El logro de estos objetivos est
relacionado al adecuado nivel de coordinacin entre las reas de
Planeamiento, Logstica y el Cliente.

En el ANEXO 2.6, se muestra la Cadena de Valor de Bucyrus Internacional

Per S.A.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFERENCIACION.

BUCYRUS INTERNATIONAL PERU S.A.

Infraestructura de la Empresa
Actividadesde Apoyo

(Taller de reparaciones de componentes Equipos auxiliares Herramientas.

Administracin de Recursos Humanos
Motivacin orientada al cliente, Incentivos directos por resultados.
M
Desarrollo Tecnolgico
Alta tecnologa en los equipos, Constante innovacin en los diseos.
A
Abastecimiento
Adecuados tiempos en la atencin de pedidos en importacin y compras locales. R

Logstica Operaciones Logstica Ventas Servicios

Interna Disponibilidad Externa Profundas Post-Venta G
Stocks de y Entrega relaciones Servicios de
repuestos de Confiabilidad oportuna de personales garantas. E
alta rotacin. de Equipos, cotizaciones. con los Apoyo al
Peridicos de clase Cumplimiento clientes. cliente. N
controles de mundial. de plazos de
existencias. entrega.

Actividades Primarias
Anexo 2.6

57
 Bucyrus International Per S.A. Consistencia organizacional.

ESTRUCTURA
Jerarquizada

Eficiencia,
calidad y Manejo
alta automatizado
rentabilidad .
de la logstica
de los y las Ordenes
Equipos. de Trabajo.
SISTEMAS
ESTRATEGIA
Clientes
satisfechos

Conocimientos.

Experiencia en
mantenimiento Analtico.
de Perforadoras
y Palas.
Orientado al
cliente.
HABILIDADES Altamente ESTILO
motivadas.

PERSONAL

ANEXO 2.7 Fuente: Peters y Waterman, 1982

DEBILIDADES:

Integracin:
Las reas funcionales de Operaciones y Mantenimiento Mina, tienen un
mnimo nivel de coordinacin, centralizndose esta a niveles de supervisin.
Esto contribuye a que la operacin de las Perforadoras y Palas elctricas sea
apreciada como totalmente independiente de su mantenimiento. No existe en
la estructura organizativa de la empresa los mecanismos necesarios para
asegurar el entendimiento que operacin y mantenimiento constituyen una
sola unidad de gestin y que por lo tanto, tanto operadores como
mantenedores deben contar con una direccin comn.

Gestin de Personas:
Visin y Misin:
Si bien es cierto, BIPSA cuenta con un enunciado de Visin y Misin, estos
no son conocidos y mucho menos entendidos por el personal que integra la
organizacin; por lo tanto, el enorme poder que tiene estos enunciados en la
formacin de la cultura de la empresa y en direccional sus objetivos y metas,
se pierde indiscutiblemente. No ha existido un programa de acciones
orientadas a interiorizar, a mediano plazo estos importantes instrumentos de
gestin.
A continuacin se presentan los enunciados de la Visin y Misin de la
empresa.

58
 VISION
Ser la empresa subsidiaria lder de Sudamrica, con los mayores niveles de
venta y presencia de productos marca Bucyrus en las principales minas del
Per; con un servicio post venta de alta calidad, oportuno y eficaz y lderes
mundiales de competitividad en contratos MARC

MISION
Ofrecer y proveer maquinarias y repuestos marca Bucyrus orientados a la
explotacin de la gran minera, con un soporte tcnico post venta de alta
calidad, que sea oportuno y eficaz, para lo cual cuenta con personal
altamente competente, motivado y comprometido con la organizacin, la
sociedad y el medio ambiente.

Valores compartidos:
BIPSA cuenta con un conjunto de valores organizacionales, los cuales han
sido definidos por la alta direccin cmo los requeridos por nuestra estrategia
de negocio; sin embargo, tampoco es de conocimiento del personal la
existencia de un programa que a mediano plazo permita que estos valores sean
asumidos y naturalmente practicados por toda la organizacin.

Capacitacin y Entrenamiento:
En Octubre de 1999, al constituirse BIPSA, la carencia en el entorno de
equipos con tecnologa similar a la de las Perforadoras y Palas Bucyrus,
dificult el proceso de seleccin y contratacin de personal. La empresa se vio
precisada a contratar personal de experiencia y destreza en el mantenimiento
de equipo pesado pero sin formacin tcnica formal (en el mejor de los casos
contando con secundaria completa), hoy en da este personal constituye el
22.53% del total de trabajadores tcnicos. Ver Cuadro 2.13
Los programas de capacitacin y entrenamiento hasta ahora implementados,
no han tenido en cuenta la particularidad arriba indicada, de este sector de los
trabajadores participantes, por lo que los resultados obtenidos no son los ms
satisfactorios.
Cuadro 2.13
PERSONAL TECNICO CONTRATO MARC.
Por grado de Instruccin formal.
CATEGORIA MX. GRADO INSTRUCCIN ALCANZADO TCNICOS %
1 Superior universitaria incompleta. 5 7.04
2 Instituto Tcnico Senati. 21 29.58
3 Instituto Tcnico Tecsup. 5 7.04
4 Instituto tcnico o Politcnico de la localidad de 24 33.80
origen.
5 Secundaria completa. 14 19.72
6 Secundaria Incompleta. 1 1.41
7 Primaria completa. 0 0
8 Primaria incompleta. 1 1.41
TOTAL 71 100.00

59
Produccin:
Control del Mantenimiento:
Para efectos del control del mantenimiento de las Perforadoras y Palas
elctricas, BIPSA hace uso del Sistema Ellipse, de propiedad del Titular de la
Actividad Minera. An no existe el hbito de utilizar plenamente las
potencialidades de esta herramienta de gestin, especficamente al generar o
cerrar la Orden de Trabajo.
Al generarse una Orden de Trabajo, es comn obviar:
Las tareas en las que se descompone el trabajo.
La prioridad del trabajo.
El personal ha intervenir.
Las horas hombre a utilizarse.
Los materiales y/o repuestos a utilizarse.

Al cerrar la Orden de Trabajo, es comn obviar.

El horometro en el cual se ejecut el trabajo.
El personal que ha intervenido en el trabajo.
Las Horas hombre utilizadas.
Los materiales y/o repuestos utilizados.
Los comentarios (niveles de desgaste encontrados, acciones temporales
realizadas, etc.).
La informacin arriba indicada es importante para la conformacin del
historial del equipo, establecimiento de tiempos estndar de trabajos,
determinacin de consumos de materiales y evaluacin de costos.

Ciclo Predictivo:
El Programa de Mantenimiento Preventivo de Perforadoras y Palas elctricas
Bucyrus, se realiza en funcin a un tiempo determinado (el intervalo entre un
mantenimiento y otro es de 20 das; y entre ambas intervenciones se programa
una Inspeccin de aproximadamente 3:00 hrs. De duracin). En cada labor de
mantenimiento, interviene personal perteneciente al Departamento de
Mantenimiento Predictivo, del Titular de la Actividad Minera; quienes
ejecutan las cuatro (04) primeras fases del Ciclo Predictivo (ver Anexo 2.8).

La fase N 5 corresponde a ser ejecutada por BIPSA; sin embargo, slo se

cumple con realizar la etapa de EJECUCION, dejando siempre pendiente la
etapa de Emisin del Reporte de Ejecucin; razn por la cual se imposibilita
cumplir con la Fase N 6 (fase final).

60
 EL CICLO PREDICTIVO

Fase Tcnica 5 Fase Administrativa 4

Emisin de OT y Programa Recomendaciones
Ejecucin

Emisin Reporte de
Ejecucin
Fase Experta 3
Pronstico Evolucin

Diagnstico del Problema

Fase Final 6

Evaluacin Fase de Monitoreo 1 Fase Analtica 2

Sntomas Anlisis y
almacenamiento de
Conclusin Adquisicin de Datos Datos

Anexo 2.8
Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF):
Toda falla en los equipos genera un tiempo muerto de reparacin que es el
tiempo total desde la prdida de la funcin hasta la aceptacin por parte del
cliente del reestablecimiento de la funcin, a fin de que se pueda reiniciar el
proceso de produccin. Hay varios componentes entre estos dos puntos, como
se ilustra en la siguiente Figura.

61
 COMPONENTES DE UNA FALLA DE EQUIPO

Falla Produccin

Identificacin de la falla.

Notificacin a BIPSA.

Traslado al equipo.

Diagnstico de falla.

Preparacin de personal.

Preparacin de materiales.

Reparacin.

Pruebas.
Puesta en servicio.

El AMEF constituye una herramienta valiosa de la confiabilidad operacional,

que en BIPSA a pesar de generarse la informacin correspondiente a las fallas
de los equipos y su repercusin tanto como por el nmero de eventos como
por su duracin (ver ejemplos en los Cuadros 2.11, 2.12, 2.13 y 2.14); esta no
es distribuida a los rganos de lnea correspondiente y no son sujetas a planes
de acciones especficas que permitan eliminar o reducir la incidencia de las
fallas.

62
 TOP TEN SHOVELS (sorted by events January 2008)
8

TOP TEN SHOVELS (sorted by time January 2008)

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

63
 CAPITULO III.

3.- Sistema de mantenimiento integral orientado a mejorar la confiabilidad

operacional de Perforadoras Palas elctricas Bucyrus:
Alineados con la estrategia corporativa que emana de Bucyrus Internacional Inc., y la
estrategia de negocios definida por la subsidiaria Bucyrus Internacional Per S.A.
(BIPSA); el esquema de mejoras que se proponen para mejorar la confiabilidad
operacional de las Perforadoras y Palas elctricas, se encuadran dentro de la estrategia
funcional de BIPSA, como un medio de alcanzar una gestin de mantenimiento de
clase mundial.
El desarrollo del proceso de confiabilidad operacional, si se requiere que sea un
mejoramiento continuo y de largo plazo, demanda un cambio profundo de la cultura
organizacional y la creacin de una estructura funcional orientada hacia la
productividad. Para lograr resultados consistentes en el tiempo, es necesario trabajar
en los cuatro parmetros operativos siguientes:

Confiabilidad Humana.
Confiabilidad de los procesos.
Mantenimiento de equipos.
Confiabilidad de los equipos.

3.1. Confiabilidad Humana:

3.1.1.- Organizacin:
El estilo jerrquico tradicional de la organizacin de BIPSA se sustenta en la
necesidad de establecer escalas remunerativas diferenciadas a los diferentes
niveles de especializacin tcnica. Sin embargo, en la prctica no es posible
establecer una clara diferenciacin entre lo que desarrolla un Mecnico I,
Mecnico II y el Mecnico III; bajo esta apreciacin las objetivas
diferenciaciones remunerativas terminan afectando la motivacin del personal.

Para corregir la deficiencia sealada, se plantea reducir los niveles jerrquicos

de la siguiente manera:
rea elctrica:
Lder Electricista.
Electricista.
Ayudante electricista (trabajador en proceso de entrenamiento).
rea mecnica:
Lder Mecnico.
Mecnico.
Ayudante Mecnico (trabajador en proceso de entrenamiento).
rea de Soldadura:
Lder Soldador.
Soldador.
Ayudante Soldador (trabajador en proceso de entrenamiento).

Ver organigrama que se presenta a continuacin.

64
 ORGANIGRAMA PROPUESTO CONTRATO MARC.
BASE OPERATIVA

Gerencia General

Gerencia MARC

Secretaria Almacn Planificacin Seguridad

Superintendencia
mantenimiento.

Supervisor Supervisor Supervisor

Electricista Mecnico Soldadura

Lder Lder Lder

Electricista. Mecnico Soldadura

Electricista Mecnico Soldador

Ayudante Electricista Ayudante Mecnico Ayudante Soldador

BIPSA cuenta con un sistema de Evaluacin de Desempeo por Competencias,

y como metodologa de evaluacin utiliza el mtodo de distribucin forzada;
este sistema considera las siguientes competencias:
1.- Seguridad, salud ocupacional y proteccin ambiental.
2.- Conocimientos y experiencias.
3.- Inters por aprender.
4.- Iniciativa.
5.- Cumplimiento de objetivos.
6.- Integracin laboral.
7.- Identificacin con la empresa.
8.- Asistencia.
9.- Orden y limpieza.
10.- Relaciones con el cliente.

En los Puestos unificados (Electricista, Mecnico y Soldador), debern

establecerse sub categoras remunerativas que expresen las diferenciaciones del
Sistema de Evaluacin por Competencias.

65
3.1.2. Gestin de personas:
La propuesta de reorientacin de la gestin de personas de la empresa,
est enfocada a los siguientes factores:
Captacin.
Desarrollo.
Motivacin.
Desarrollar adecuada y simultneamente estos tres factores; nos
permitir retener a los mejores trabajadores.

OBJETIVOS BASICOS DE LA ESTRATEGIA DE GESTION DE PERSONAS.

CAPTACION DESARROLLO
Convocatoria. Formacin.
Seleccin . Desarrollo de
Contratacin. carreras.

OBJETIVOS
DE GESTION
DE PERSONAS

MOTIVACION
Retribucin.
Motivacin no
financiera

Captacin:
La estructura funcional de los puestos de Electricista, Mecnicos y
Soladores; despus de las fusiones propuestas quedaran determinados de
la forma como se muestran en los respectivos Manuales de Organizacin
y Funciones (MOF), que se presentan a continuacin. De estos puede
deducirse que el requisito mnimo exigido en cuanto al grado de
instruccin es de ser egresado en las especialidades de Electricidad,
Electrnica, Mecnica Soldadura
Para facilitar el proceso de convocatoria estas debern estar dirigidas
directamente a los Institutos Tcnicos calificados, con los cuales se
recomienda establecer vnculos formales.
Las entrevistas personales, adicionalmente a sus propsitos naturales,
deber determinar si el postulante cumple con los requisitos de
conocimientos que detalla el MOF.

66
 MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Denominacin del Puesto: N Trabajadores.
Electricista.
Funcin Bsica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparacin de sistemas elctricos y
electrnicos de perforadoras y palas.
Funciones especficas:
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin en el sistema de alta
tensin de las perforadoras y palas elctricas.
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin en los sistemas de
baja tensin de perforadoras y palas elctricas.
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin en el sistema de
control de palas y perforadoras elctricas (anillos de control y PLC).
Realizar evaluaciones de motores elctricos, reactores,
transformadores, y otros componentes elctricos de perforadoras y
palas elctricas.
Conocimientos sobre tcnicas de evaluacin de fallas.
Requisitos del Puesto:
Grado de instruccin tcnica completa, en electricidad o electrnica;
realizados en Instituto Tcnico de prestigio.
Conocimiento de lectura e interpretacin de planos de sistemas
elctricos y electrnicos.
Conocimientos de computacin a nivel usuario (Work, Excel, Power
Point).
Experiencia mnima de dos (02) aos en puestos similares.
Licencia de conducir A1.
Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
Habituado a trabajar bajo presin.

67
 MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Denominacin del Puesto: N Trabajadores.
Mecnico.
Funcin Bsica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparacin de sistemas mecnicos,
neumticos e hidrulicos de perforadoras y palas.
Funciones especficas:
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin mecnica de
perforadoras y palas elctricas.
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin de sistemas
hidrulicos de perforadoras y palas elctricas.
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin de sistemas
neumticos de perforadoras y palas elctricas.
Realizar trabajos de alineamiento de motores.
Requisitos del Puesto:
Grado de instruccin tcnica completa, en mecnica de equipos
pesados de minera, egresado de Instituto Tcnico de prestigio.
Conocimiento de metrologa.
Conocimiento sobre lectura e interpretacin de planos.
Conocimiento de tcnicas de anlisis de fallas.
Conocimientos sobre alineamiento de motores (reloj comparador y
sistema laser).
Conocimientos bsicos de tcnicas no destructivas de mantenimiento
predictivo.
Conocimientos de computacin a nivel usuario (Work, Excel, Power
Point).
Experiencia mnima de dos (02) aos en puestos similares.
Licencia de conducir A1.
Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
Habituado a trabajar bajo presin.

68
 MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Denominacin del Puesto: N Trabajadores.
Soldador.
Funcin Bsica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparacin de baldes y sistemas
estructurales de Perforadoras y Palas.
Funciones especficas:
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin de baldes de palas.
Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparacin en los sistemas
estructurales de Perforadoras y Palas.
Requisitos del Puesto:
Grado de instruccin tcnica completa, en Soldadura; realizados en
Instituto Tcnico de prestigio.
Conocimientos avanzados de soldadura elctrica y autgena.
Conocimientos avanzados de tcnicas de corte (Arcair, Plasma,
Autgena).
Conocimientos bsicos de metrologa.
Conocimientos bsicos de computacin a nivel usuario (Work, Excel,
Power Point).
Experiencia mnima de dos (02) aos en puestos similares.
Licencia de conducir A1.
Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
Habituado a trabajar bajo presin.

69
Desarrollo:
Los esfuerzos que realice la organizacin en el rea de gestin de
personas, a travs de adecuadas polticas de captacin de mejores
trabajadores, potencialmente generadores de ventaja competitiva; se
disiparan por dos motivos:
El proceso de crecimiento de una organizacin, puede dejar obsoletas, en
todo o en parte, las competencias de los trabajadores. As por ejemplo,
las competencias que resultaban tiles para sostener la ventaja
competitiva en la etapa de montaje, se muestran insuficientes en la etapa
de mantenimiento o reparacin de las perforadoras y palas elctricas,
donde el desarrollo de las tcnicas de evaluacin de fallas resulta muy
importante.
Bucyrus Internacional Inc., viene permanentemente mejorando sus los
diseos de los equipos, incorporando nuevas tecnologas; lo que
determina de forma continua nuevas exigencias en trminos de
conocimiento, habilidades y capacidades de los trabajadores. A partir
de una dimensin empresarial media es necesario descentralizar esta
funcin ya que el departamento de recursos humanos encontrar
importantes dificultades para responder de forma detallada a todas las
preguntas relativas al diagnstico de necesidades de la poltica de
formacin (2).

Programa de capacitacin del personal tcnico:

Teniendo como base las siguientes fuentes:
a) El inventario de personal de BIPSA.
b) El anlisis del Manual de Organizacin y
Funciones de la parte operativa (encargada de desarrollar el Contrato
MARC).
c) La Evaluacin del Desempeo Evaluacin por
Competencias, del ao 2007.
Se establecen las siguientes necesidades de capacitacin:
rea de Electricidad:
Tcnicas de Anlisis de Fallas Anlisis Causa Raz (ACR).
Sistema de control (PLC).
Computacin a nivel usuario.
rea Mecnica:
Tcnicas de Anlisis de Fallas Anlisis Causa Raz (ACR).
Metrologa.
Alineamiento de Motores.
Sistemas hidrulicos.
Computacin a nivel usuario.
rea de Soldadura:
Tcnicas seguras de manipulacin de cilindros de gases
comprimidos.
Tcnicas seguras de manipulacin de nitrgeno lquido.

70
(2) De la Osa y Gonzales, 1999).
Programa de Capacitacin personal Supervisin:
Empleando las mismas fuentes referidas en la capacitacin tcnica, pero en
este caso especficamente de la supervisin; podemos sealar como
requerimiento de capacitacin para el personal de supervisin lo siguientes
campos del conocimiento:
Planificacin y Control.
Manejo de conflictos.
Motivacin y liderazgo.
Costos y presupuestos.
BIPSA deber ampliar la participacin de la supervisin en el proceso de
revisin de la estrategia de negocio; pues ello contribuye a movilizar a
toda la supervisin en busca de objetivos compartidos y convenidos de
comn acuerdo.
El proceso de planificacin es un mecanismo educativo y una oportunidad
para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones mltiples en
todos los niveles. Permite el desarrollo de competencias gerenciales de los
miembros claves de la empresa al enriquecer la comprensin mutua de los
objetivos corporativos y los negocios, y al ilustrar la forma en que dichos
objetivos pueden convertirse en realidad. La contribucin ms importante
del proceso de planificacin es el proceso mismo.

Los Programas de Capacitacin de BIPSA debe tener las siguientes

caractersticas:
Considerar la particularidad del 22.53% de la poblacin laboral que
no cuenta con formacin tcnica formal.
La supervisin de lnea deber estar comprometida con la
implementacin del programa de capacitacin; paralelamente a la
participacin de proveedores (servicio de post venta) y de
instituciones de formacin tcnica.
Desarrollarlos en la ciudad de Lima, retirando a los participantes de
la presin del trabajo en la mina; para lo cual la empresa deber
brindar el apoyo de infraestructura, alojamiento y alimentacin
(considerando que el 63.38% de los trabajadores radican en
provincias y slo el 36.62% lo hace en Lima).
En nuestro pas, la guerra por el talento comienza a ser
preocupacin de las empresas, sabiendo que estas obtendrn mejores
posiciones competitivas en la medida que muestren capacidad para
localizar, reclutar y mantener personas con ms talento. Por otro
lado, el trabajador preparado es consciente de que goza de una mayor
capacidad de negociacin frente a empresas que pretenden sus
servicios. Estas dos premisas acentan el temor de las empresas a
que la inversin que se realiza en capacitacin sea desperdiciada,
generndose economas externas para otras empresas; por lo que se
hace necesario la bsqueda de mecanismos legales de proteccin
para adquirir un compromiso de permanencia del trabajador en la

71
 organizacin que lo ha formado. En tal sentido, BIPSA deber
establecer clusulas contractuales de permanencia en el que el
trabajador se compromete a prestar sus servicios durante un perodo
mnimo pactado o bien de indemnizar a la empresa si se produce su
salida, cuando se beneficia de una formacin costosa financiada por
la empresa.
BIPSA a travs de su Departamento de Gestin de Personas, deber
definir un proceso para evaluar el grado de aprendizaje y el retorno
de la inversin de capacitacin.

Motivacin:
Interiorizar la Visin y Misin de la empresa:
Con la finalidad de que la Visin y Misin de la empresa, se constituyan
en verdaderas herramientas de inspiracin organizacional, se deber
cumplir con:
Someter a revisin la Visin y Misin de la empresa, por todos los
miembros de la organizacin; con la finalidad de darle el valor de
pertenencia en cada uno de los trabajadores. Podemos entender esta
necesidad con la cita: El rbol que est en el jardn de mi casa es
mo y lo quiero, porque YO lo he sembrado.
Deber estar publicado en el interior de las oficinas y talleres; as
como en los peridicos murales de la plataforma Bucyrus.
Debern ser citadas en todo evento de capacitacin del personal, y
peridicamente tratadas en las Charlas Diarias de Seguridad.

Valores Organizacionales:
BIPSA deber establecer un plan de mediano plazo, denominado
SEMBRANDO VALORES; dirigido a interiorizar en cada uno de los
trabajadores los valores de la organizacin; pues ello contribuir al logro
de estrategia de negocio de la empresa. Este Plan contar con las
siguientes caractersticas:
Contar con el expreso respaldo de la alta direccin de la empresa.
Buscar la participacin activa y entusiasta de los trabajadores y sus
familias; pues ningn valor personal se circunscribe al plano
laboral.
Establecer mecanismos para premiar la participacin de los
trabajadores y sus familiares.
Las actividades de este plan, deber estar en funcin de asignar un
Valor por Mes; el cual deber ser promocionado con afiches
alusivos y difusin a travs de la Web de Bucyrus.

Compromiso estratgico corporativo:

El compromiso estratgico de la organizacin - Reliability at work que
se exhibe en todas las camionetas de servicio de BIPSA, deber ser
explicado detallada y peridicamente a todos los trabajadores; con la

72
 finalidad interiorizarlo en la empresa y se constituya como una
herramienta de inspiracin en la bsqueda del liderazgo mundial.

3.2.- Confiabilidad en los procesos:

Reuniones Post PPM:
Los Programas de Mantenimiento Preventivo (MP) de Perforadoras y Palas
elctricas, se realizan en intervalos de 20 das; siendo la duracin de cada uno de
ellos, las siguientes:

PALAS PERFORADORAS
PM1. 14 hrs. 12 hrs.
PM2. 16 hrs. 14 hrs.
PM3. 18 hrs. 16 hrs.

Entre MP y MP se programan intervenciones de 3:00 hrs. de duracin para

ejecutar inspecciones a los equipos; eventos que son denominados
INSPECCIONES PRE PM. Ver Figura.

PM2

10 das 10 das
PM1

Inspeccin
Pre PM.

Considerando que la Inspeccin Pre PPM, es una fuente importante en la

determinacin de disconformidades que podran generar posibles fallas en los
equipos; la oportunidad de generar las correspondientes Ordenes de Trabajos no
puede dejarse a la improvisacin; resulta necesario la implementacin de las
Reuniones Post Inspecciones, las mismas que deben realizarse al da siguiente
de la ejecucin de la inspeccin.
Estas reuniones deben tener las siguientes caractersticas:
Ser convocada y dirigida por el Departamento de Planeamiento.
Deber ser una reunin de con carcter ejecutivo (tiempo promedio de
duracin de una hora).
Debern asistir la supervisin de lnea (Mecnica, elctrica y soldadura).
Deber generar una Acta, donde se sintetice los acuerdos tomados;
tenindose en cuenta la evaluacin del estado de los backlogs antiguos y
los backlogs nuevos generados fruto de la inspeccin, as como la
reevaluacin del tiempo estimado del prximo PM del equipo. Al

73
 trmino de la reunin cada supervisor de lnea asume el compromiso de
generar la respectiva Orden de Trabajo en el sistema Ellipse.
Optimizacin en el uso del sistema Ellipse.
La supervisin de lnea deber desplegar esfuerzos en formar a sus respectivos
lderes en los procesos de control de tareas de mantenimiento y reparacin;
otorgndoles la autoridad que requieren para el cumplimiento de este fin. Esta
delegacin funcional permitir que el supervisor de lnea tenga el tiempo
suficiente para realizar las funciones para los cuales ha sido formado
profesionalmente (planificar, programar, dirigir, y controlar).
Una de las herramientas ms importantes que tiene la supervisin de lnea para
la ejecucin de las tareas de planificacin y programacin es el sistema Ellipse;
en el cual debe estar adecuadamente entrenado para optimizar su uso. Por lo
tanto, se recomienda que el entrenamiento en el uso de este sistema sea parte del
programa de induccin de todo supervisor que se incorpora a la organizacin.
La correcta generacin y cierre de las Ordenes de Trabajos, permitir a BIPSA:
Contar con tiempos estndar de ejecucin de tareas (importante dato de
entrada en toda actividad de programacin).
Hacer seguimiento al historial de equipos y componentes.
Determinar los niveles de consumo de repuestos y otros materiales.
Determinacin de los costos de mantenimiento (por equipos y por
periodos de tiempo).
El Supervisor podr obtener informacin sobre el conjunto de backlogs
que tendr que ejecutar durante un periodo de tiempo determinado (su
guardia de trabajo).

3.3.- Mantenimiento de equipos:

Horizonte de planeacin para el requerimiento de componentes:
A pesar de la ampliacin de la capacidad de planta (en un 50%) de Bucyrus
internacional Inc., el considerable incremento de la demanda mundial de
perforadoras y palas est restringiendo considerablemente los plazos de entrega
de equipos y componentes. Para poder atender oportunamente la demanda de
nuestros clientes se requiere:
Darle un gran nfasis a la gestin de planeamiento.
Aumentar el horizonte de previsin de equipos y componentes.
Incrementar las coordinaciones con el cliente, para prever sus
necesidades futuras de componentes; evitando as, una paralizacin de
equipo por desabastecimiento.

Control de existencias:
Los repuestos que por su uso frecuente, estn clasificados como de reposicin
automtica y que como tales tienen definido un stock mnimo, un stock
mximo y un nivel de reposicin; debern ser reevaluados en un trabajo
conjunto entre personal de logstica y la supervisin de lnea; pues lo datos que
respaldan la reposicin corresponden a cuatro (04) aos de anterioridad.

74
La modificacin de las tendencias de consumo experimentados en el ltimo ao,
explicados por el tiempo de servicio de los equipos, estn generando algunos
desabastecimientos que deben ser corregidos inmediatamente.
Como parte del procedimiento de control de existencias, se recomienda que los
materiales de reposicin automtica sean revisados anualmente.

Incorporacin de nuevas herramientas de confiabilidad Operacional:

Adicionando valor al Mantenimiento Preventivo de Perforadoras y Palas
elctricas, se recomienda implementar en forma adicional las siguientes
herramientas:

Mantenimiento Predictivo:
El Mantenimiento Predictivo debe ser parte de la filosofa de trabajo de BIPSA;
por lo que se propone:
Incrementar en un 100% las horas hombre de Mantenimiento Predictivo en
Perforadoras Palas, de 20 HH/equipo a 40 HH/equipo; para la ejecucin de
anlisis no destructivos y sus correspondientes reportes.
Supervisin de lnea de BIPSA, deber cumplir con cerrar la etapa de Emisin
de Reporte de Ejecucin contemplado en la Fase N 5 del ciclo predictivo; con
la finalidad de facilitar el cumplimiento de los objetivos de este tipo de
mantenimiento.

Anlisis Causa Raz (ACR):

Capacitar o entrenar al personal en el adecuado uso de la tcnica de Anlisis
causa Raz; con la finalidad de determinar sistemticamente la verdadera causa
bsica de las fallas de los equipos.
El cumplimiento del ciclo de planificacin, realizacin, control y actuacin
(Ciclo Deming); que actua como gua para llevar a cabo la mejora continua y
lograr de forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas; no
garantizara un gran avance en la solucin de las fallas imprevistas deducidas a
travs de los Top Ten.

75
Formalizacin de la innovacin.
Los procesos de mejora continua de los Procedimientos de Trabajos Seguros
(PTS), a travs del nuestro Sistema de Seguridad estn sistemticamente
archivados (por versiones de aprobacin). De igual forma deber procederse en
las innovaciones tcnicas implementadas en los equipos y que oportunamente se
han reportado a la matriz; as como, el diseo y certificacin de nuevas
herramientas de trabajo; las mismas que debern constar ordenadamente en los
archivos del rea de Planificacin.

Involucramiento a los operadores:

Involucrar a los Operadores de Perforadoras y Palas elctricas Bucyrus, en el
mantenimiento de sus equipos; establecindoles un listado de verificacin
(check list) para inspecciones de rutina y reporte de observaciones; as como,
estableciendo reuniones mensuales de coordinacin.

Servicio de reparacin de componentes.

Considerando el incremento de los servicios de reparacin de componentes
mayores, se deber incorporar personal calificado para atender los controles de
calidad de estas reparaciones; personal que debe tener conocimientos y amplia
experiencia en:
Lectura e interpretacin de planos.
Metrologa.
Metalurgia.
Tcnicas de soldadura
Elaboracin de presupuestos de servicios de reparacin.

76
 CAPITULO 4

4.1.- Conclusiones.
El importante crecimiento que ha experimentado las inversiones en el sector de la
minera, el incremento sostenido de los precios internacionales de los minerales, y las
expectativas de que estos dos importantes factores se mantengan o superen en el
tiempo; constituye una gran oportunidad para el crecimiento y consolidacin de
Bucyrus Internacional Per S.A (BIPSA).

De las once (11) palas elctricas compradas en el Per por la gran minera superficial,
en los ltimos diez aos; diez (10) de ellas corresponden a la marca Bucyrus;
constituyendo esto un claro posicionamiento en el mercado peruano.

A las bondades tecnolgicas que poseen las perforadoras y palas elctricas Bucyrus,
al respaldo tcnico y financiero que ofrece nuestra matriz Bucyrus Internacional Inc.
(EEUU); podemos considerar que la ventaja competitiva que presenta BIPSA se
sustenta en los conocimientos y la experiencia de su personal (ms de ocho aos
desarrollando un Contrato MARC con un cliente que es lder mundial en la minera
poli metlica superficial); as como en la capacidad de aportar valor en la innovacin
tcnica de los equipos y herramientas de uso especfico.
Sin tener la oportunidad de desarrollar un Contrato MARC, no hubiera ha sido posible
lograr la ventaja competitiva del cual estamos orgullosos.

BIPSA tiene claramente definido el negocio en el cual est participando y viene

obteniendo excelentes resultados en el entorno de gran competitividad en el cual se
viene desarrollando; queda el sumir una actitud de innovacin permanente para
realizar el mejoramiento continuo de la estrategia funcional, adecundola a las
exigencias cada vez mayores de nuestros clientes.

77
 La eficiencia y operatividad de las palas y perforadoras elctricas, alcanzados a travs
del Contrato MARC y expresados objetivamente a travs de diversos indicadores de
gestin; han constituido la base de nuestro crecimiento en el mercado peruano. Es por
ello, que considero importante realizar los esfuerzos necesarios para innovar la
estrategia funcional de nuestra unidad de negocio; tema en el cual se centran las
alternativas de solucin del presente estudio.

4.2.- Recomendaciones.
Estando la estrategia de negocios claramente definida e interiorizada en la
supervisin, es recomendable que el crecimiento y consolidacin de BIPSA se
sustente en la motivacin permanente al cambio:
Aportando valor al proceso de innovacin tecnolgica de equipos y
herramientas especficas.
Innovando constantemente la estrategia funcional de la organizacin, en la
bsqueda de mejores y ms seguras formas de hacer las cosas.

El personal con la que cuenta el personal tiene la formacin y motivacin necesarias

para alcanzar estas metas. El presente estudio espera contribuir orientando a la
organizacin en los campos especficos en los cuales debemos trabajar.

78
 BIBLIOGRAFIA:

Sistema de Mantenimiento Planeacin y Control.

Duffuaa, Salih O.
Mxico D.F. Mxico 2000

Direccin Estratgica.
Biblioteca IESE de Gestin de Empresas Universidad de Navarra.
E. Masifern J.E. Ricart J. Vila.

Estrategia y Ventaja competitiva.

Michael E. Porter.
Destuo.

Direccin de recursos humanos Un enfoque estratgico.

Miguel ngel sastre Castillo Eva Mara Aguilar Pastor.
Departamento de Organizacin de Empresas.
Universidad Complutense de Madrid.

Plan referencial de minera 2000 2009.

79
La recuperacin de la democracia.
Ministerio de Energa y Minas.

Herramientas para la gestin de mantenimiento.

Tecsup.

CUADROS

TITULO N

Contratos de estabilidad tributaria. 2.1

Programa de reinversin de utilidades. 2.2

Privatizacin de empresas mineras 1991 1997. 2.3

Inversiones en proyectos mineros 1992 1998. 2.4

Inversiones comprometidas y probables 1999 2007. 2.5

Potencial de inversiones mineras 2007 2012. 2.6

Expectativas de ventas de palas y perforadoras 2007 2012. 2.7

Accidentes fatales sector minera 2000 2008. 2.8

Horometros Palas (Al 30 Junio 2008). 2.9

80
Indicadores Mantenimiento Flota Palas. 2.10

Horometros Perforadoras (Al 30 Junio 2008) 2.11

Indicadores Mantenimiento Flota Perforadoras. 2.12

Personal Tcnico Contrato MARC.

Por grado de instruccin. 2.13

81