Las Áreas de Conocimiento de La Gestión de Proyectos

Repblica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
Ncleo, San Tome Anzotegui
reas de
Conoci
miento
de
alcance
Profesor Bachilleres
Gnesis Porras CI 24.845.416
Ing. Hilarraza M. Jos A. Mariluitzi Sosa CI 25.755.862
Elimar Lira CI 24.577.684
Mara Ledezma CI 24.578.523
Carmen Moreno CI 22.856.305
Yonni Delgado CI 24.655.480
Periodo (2-2016)
INTRODUCCIN
Las reas de Conocimiento de la Gestin de Proyectos

Describe el conocimiento y la prctica de la gestin de proyectos en trminos de sus
procesos integrados. Estos procesos se han organizado en nueve reas de conocimiento,
segn el PMI (Project Management Institute) como se describe a continuacin:
Gestin de Integracin de Proyectos:
Describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinen adecuadamente los
distintos elementos del proyecto. Esta consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, la
ejecucin del plan de proyecto y en el control integrado de cambios.
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de la gerencia de proyectos dentro de los
Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos.
Son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con
los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas.
Consiste en tomar decisiones sobre dnde concentrar recursos y esfuerzos cada da,
anticipando las posibles polmicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se
conviertan en polmicas crticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en
general.
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye caractersticas de unificacin,
consolidacin, articulacin y acciones de integracin, que son cruciales para concluir el
proyecto, y para cumplir los requisitos de los clientes.
La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la
asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos.
Para lograr la integracin adecuada, los procesos de direccin de proyectos son
normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en
la prctica se superponen e interactan de formas que no pueden detallarse totalmente.
Para lograr una gestin de integracin del proyecto es fundamental enfocarse en identificar
todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que
determina el xito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, as como los recursos requeridos,
los riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de direccin del
proyecto: Iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.
La gestin de integracin se lleva a cabo en todas las fases de los procesos de direccin de
proyectos y conlleva la ejecucin de 7 procesos, de los cuales los ms importantes son el
desarrollo del Acta de constitucin del proyecto (Project Charter) y el desarrollo del Plan
del Proyecto (Project management Plan).
Los procesos de integracin de Gerencia de proyectos incluyen:

1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
3. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Control Integrado de Cambios
7. Cerrar Proyecto
Acta de Constitucin del Proyecto segn La Gua del PMBOK
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase de
iniciacin del proyecto y consiste en desarrollar un documento que:
autoriza formalmente un proyecto o una fase.
documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados.
El Acta de Constitucin del Proyecto establece una relacin de cooperacin entre la

organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (o cliente, en el caso de proyectos
externos).
El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitucin del proyecto. La
cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al Director del
Proyecto antes del inicio de la gestin de planificacin del proyecto.
El acta de constitucin del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina
de direccin de proyectos (PMO) o un comit ejecutivo del portafolio, es decir un ente
externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad econmica para financiar el proyecto.
Es importante destacar que los proyectos se inician para satisfacer:
una necesidad interna de la organizacin.
La demanda del mercado.
una solicitud de un cliente.
responder ante un avance tecnolgico.
Por requisito legal o regulatorio.
una necesidad social.
Tal necesidad desencadena la realizacin de un anlisis de necesidades, de un caso de

negocio o la descripcin de la situacin que el proyecto abordar. El desarrollo del Acta de
constitucin del proyecto vinculara el proyecto en cuestin con la estrategia y el trabajo en
curso de la organizacin. Las entradas, herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso de
elaboracin del Acta de Constitucin del Proyecto ms relevantes son las siguientes:
Problemas ms comunes con la definicin del alcance del proyecto
1. Definicin inicial inadecuada o incompleta del alcance y la especificacin del

proyecto.
2. Modificaciones al alcance durante el desarrollo del proyecto.
3. Las actividades y tareas del proyecto no se definen o descomponen en forma
adecuada y completa.
4. Algunas actividades no se tienen en cuenta o no se le da la importancia que deben
tener.
Elementos para el desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto
I. Informacin administrativa del proyecto:
Nombre del proyecto
Organizacin o unidad responsable por la ejecucin del proyecto
Clasificacin del proyecto
Fecha de Inicio (Programada)
Fecha de Finalizacin (Programada)
II. Descripcin de los responsables del proyecto
Patrocinador / Cliente o su representante del proyecto
Director de Proyecto y/o representante de la organizacin responsable por la ejecucin del

proyecto
III. Control de cambios en los trminos y alcance del acta de constitucin del proyecto
Profesional(es) responsable(s) por elaboracin de cambio(s) en los trminos y/alcance del

Acta de Constitucin del Proyecto.
Profesional(es) responsable(s) por el patrocinio y/o contratacin, quienes autorizan el

(los) cambio(s) en los trminos y/o alcance del Acta de Constitucin del Proyecto.
Lista de cambio(s) realizados en esta fecha y versin. Considera esencialmente.
IV: Contenido del acta de constitucin del proyecto, El acta de constitucin del proyecto
documenta la justificacin del proyecto, sus objetivos, descripcin del producto,
declaracin del alcance, patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto, las
necesidades comerciales, organizacionales o institucionales de la organizacin, el
conocimiento actual de las necesidades del cliente o patrocinador, el nuevo producto o
proceso, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, en consecuencia el acta
debe informar sobre los siguientes elementos o variables del proyecto:
1 Propsito del acta de constitucin del proyecto

2 Resumen ejecutivo: visin general del proyecto
2.1 Declaracin del problema
2.2 Descripcin del proyecto
2.3 Justificacin del Proyecto
2.4 Objetivos del Proyecto
3. Aprobaciones del acta de constitucin del proyecto
4. Documentos anexos que forman parte del proyecto
4.1 Contrato entre organizacin patrocinadora/cliente del proyecto y organizacin que

ejecutar el proyecto
4.2 Lista de documentos que forman parte del Acta de Constitucin del proyecto que no se
anexan al presente documento.
4.3 Supuestos, restricciones y riesgos.
Gestin del Alcance del Proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y slo el trabajo requerido, a fin de completar el proyecto exitosamente. Esta
consiste en la iniciacin, planificacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del
alcance y control de cambios en el alcance.
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos
para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo
requerido para terminar el proyecto con xito. Esta rea del conocimiento incluye aspectos
como:
Iniciacin: autorizar el proyecto o la fase
Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del alcance como la base
para las decisiones futuras del proyecto.
Definicin del alcance: subdividir los deliberables principales del proyecto en
componentes ms pequeos, ms manejables.
Verificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto
Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias
para lograr los objetivos del proyecto. La gestin del alcance del proyecto se relaciona
principalmente con la definicin y el control de lo que est y no est incluido en el
proyecto. En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y caractersticas especificadas.
Planificacin del Alcance
El plan de gestin del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que
describe cmo el equipo definir el alcance del proyecto, desarrollar el enunciado del
alcance del proyecto detallado, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo,
verificar y controlar el alcance del proyecto.
La planificacin del alcance consiste en crear un plan de gestin del alcance del proyecto
que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se
crear y definir la estructura de desglose del trabajo. (EDT).
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las
metodologas, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar
que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamao, la
complejidad y la importancia del proyecto.
Definicin del Alcance
La preparacin de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crtica para el
xito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables,
asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciacin del proyecto en el
enunciado del alcance del proyecto preliminar. Durante la planificacin, el alcance del
proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce ms informacin
acerca del proyecto.
Entradas:
1. Activos de los Procesos de la Organizacin
2. Acta de Constitucin del Proyecto
3. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
4. Plan de Gestin del Alcance del Proyecto
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
Herramientas y Tcnicas:
1. Anlisis del Producto Tcnicas como desglose del producto, anlisis de sistemas,
ingeniera de sistemas, ingeniera del valor, anlisis del valor y anlisis funcional.
2. Identificacin de Alternativas Las ms comunes son la tormenta de ideas y el
pensamiento lateral. 3. Juicio de Expertos
4. Anlisis de los Interesados Identifica la influencia y los intereses de los diversos
interesados y documenta sus necesidades, deseos y expectativas.
Salidas:
1. Enunciado del Alcance del Proyecto El enunciado del alcance del proyecto describe, en
detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales
productos entregables.
2. Cambios Solicitados
3. Plan de Gestin del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Verificacin del Alcance
Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance
del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado.
Entradas:
1. Enunciado del Alcance del Proyecto
3. Productos Entregables Los productos entregables son aquellos que se han completado
total o parcialmente, y constituyen una salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin
del Proyecto
1. Inspeccin Medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el trabajo y los productos
entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptacin del producto.
2. Las inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones de productos, auditoras y
revisiones generales. La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin
formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos
entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos
entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente
Salidas:
1. Productos Entregables Aceptados
3. Acciones Correctivas Recomendadas
Control del Alcance
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control
del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando se
producen, y est integrado con los dems procesos de control. Los cambios no controlados
a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables,
con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios.
Entradas:
2. Estructura de Desglose del Trabajo
4. Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento proporcionan informacin sobre
el rendimiento del trabajo del proyecto, como por ejemplo los productos entregables
intermedios que se han completado.
6. Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo
1. Sistema de Control de Cambios Define los procedimientos por los cuales pueden
modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto.
2. Anlisis de Variacin Las mediciones del rendimiento del proyecto se usan para evaluar
la magnitud de la variacin.
3. Replanificacin Con las solicitudes de cambio aprobadas que afecten al alcance del
proyecto 4. Sistema de Gestin de la Configuracin Proporciona procedimientos para el
estado de situacin de los productos entregables
Salidas:
1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
2. Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)
3. Lnea Base del Alcance (Actualizaciones)
6. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)
7. Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
Gestin de Tiempo del Proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar el trmino a tiempo del proyecto. Esta
consiste en la definicin de las actividades, la secuencia de las actividades, estimacin de la
duracin de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.
Qu es la Gestin del tiempo del proyecto?
El tiempo es el elemento principal en toda planificacin, que por definicin consiste
ante todo en situar en el tiempo las tareas a realizar, tambin se considera un recurso
escaso, pero no solo el tiempo laboral, sino tambin el que dedicamos a nosotros mismos.
El uso del tiempo es algo que sobrepasa los lmites organizacionales y se expande hasta
nuestra vida privada. El tiempo que se dedica a la familia y los hijos, en fin a la vida
privada, es tan valioso como el tiempo que dedicamos a nuestras organizaciones.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo; no es la habilidad de exprimirle ms horas al da.
Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer ms cosas. De hecho, no tiene nada
que ver con hacer ms cosas; se trata de concretar lo que es ms importante.
Aunque la sociedad necesita de nuestro trabajo para crecer y desarrollarse, tambin necesita
de personas centradas, satisfechas y motivadas. La satisfaccin en la vida laboral, en ningn
momento va a suplantar la satisfaccin en la vida personal, pues son dos aristas de nuestro
proyecto de vida que no se pueden superponer.
Cules son sus objetivos?
El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto "es concluir el
proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida
por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:
* Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la naturaleza del
proyecto debe ser real, sustentable).
* Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
* Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades o plan de
trabajo).
* Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos importantes.
* Planificar la realizacin de las tareas.
* Asignar recursos a dichas tareas.
* Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
* Establecer los costes de las tareas.
* Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
* Seguir los costes y compararlos con el presupuesto.
* Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas.
* Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (DET).
* Hacer partcipe al equipo en la programacin y en la resolucin de los problemas.
* Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
Procesos de la Gestin del tiempo del proyecto
La gestin del tiempo del proyecto asegura que el proyecto se lleve a cabo en los
plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, as como
su duracin y coordinacin. Incluye los procesos requeridos para asegurar una terminacin
a tiempo del proyecto.
* Definicin de las actividades: Consiste en identificar las actividades especficas que
debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.
1. Entradas:
- Desglose Estructurado de Trabajo (DET): Es un agrupamiento orientado a la entrega de
los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto: Trabajo que
no est incluido dentro del DET est fuera de alcance del proyecto. La estructura de
desglose de trabajo es la entrada primaria para la definicin de actividades.
- Declaracin del alcance: Provee una base documentada para la toma futura de decisiones
y para confirmar o desarrollar la comprensin en comn del alcance del proyecto entre los
distintos partidos interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaracin del
alcance puede ser revisada o refinada para reflejar los cambios al alcance del proyecto.
Durante la definicin de actividades, la justificacin del proyecto y los objetivos de este,
deben ser considerados explcitamente:
Justificacin del proyecto: es la necesidad del negocio para la cual el proyecto fue
desarrollado. La justificacin de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros.
Objetivos del proyecto: son el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el
proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menos costo,
cronograma y medidas de calidad.
- Informacin histrica: La informacin histrica sobre (cuales actividades fueron
realmente requeridas en proyectos similares previos) debe ser considerada en la definicin
de las actividades de proyecto.
- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo de
administracin de proyectos; por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin
que muy probablemente limitar las opciones del equipo del proyecto. Cuando un proyecto
es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente sern
restricciones a esta.
- Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeacin, sern consideradas como
verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estar
disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo especfica. Las
suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo y sern normalmente una
salida del proceso de identificacin de riesgos.
2. Herramientas y Tcnicas:
- Descomposicin: Dentro del contexto de los procesos de definicin de actividades, la
descomposicin involucra subdividir los paquetes de trabajo de proyecto, en componentes
ms pequeos y ms manejables, para proporcionar mejor control administrativo. La
principal diferencia entre la descomposicin aqu, y la definicin del alcance es que las
resultantes finales aqu, son descritas como actividades en lugar de entregas. El DET, y la
lista de actividades, son usualmente desarrolladas secuencialmente, con el DET, siendo la
base para el desarrollo de la lista final de actividades. En algunas reas de aplicacin, el
DET, y la lista de actividades son desarrollados concurrentemente.
- Patrones: Una lista de actividades o un fragmento de una lista de actividades de un
proyecto previo, es frecuentemente usado como patrn o forma, para un nuevo proyecto.
Las actividades en estas formas pueden tambin contener una lista de recursos ya
habilitados que ahorran horas de trabajo, as como identificacin de riesgos, entregas y otra
informacin descriptiva.
3. Salidas:
- Lista de actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern
ejecutadas en el proyecto. Deber ser organizada como una extensin del DET para ayudar
a asegurar que est completo y que no incluye actividades que no son requeridas como
parte del alcance del proyecto. As como con el DET; la lista de actividades debe incluir
descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto
entendern como se deber de ejecutar el trabajo.
- Detalle de soporte: El detalle de soporte para la lista de actividades deber ser
documentado y organizado de manera que facilite su uso por otros procesos de la
administracin del proyecto. El detalle de soporte deber siempre incluir documentacin de
todas las suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de detalle adicional vara
de acuerdo con el rea de aplicacin.
- Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo: Al usar el DET para identificar que
actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede identificar entregas faltantes o
puede determinar que la descripcin de la entrega puede necesitar clarificacin o
correccin. Tales actualizaciones deben ser reflejadas en el DET y documentos relacionados
tales como estimativos de costos. Estas actualizaciones se llaman muchas veces
refinamientos y son muy probables cuando el proyecto involucra tecnologa nueva o
tecnologa que no ha sido ensayada.
* Secuencia de las actividades:
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades
deben ser secuenciadas con exactitud, para que constituyan el soporte de un programa
realista y alcanzable.
1. Entrada:
- Lista de Actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern
- Descripcin del producto: Los documentos de descripcin del producto describen las
caractersticas del producto o servicio que fue elegido para crearse. La descripcin del
producto generalmente tendr menos detalles en sus fases tempranas y ms detalle en las
fases subsiguientes a medida que las caractersticas del producto son elaboradas
progresivamente. Tambin documentar la relacin entre el producto o servicio creado y la
necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creacin del proyecto. Mientras
que la forma y la sustancia de la descripcin del producto variarn, siempre ser lo
suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeacin del proyecto.
Las caractersticas del producto a menudo afectan la secuencia de las actividades (p. Ej. El
plano de una planta a ser construida, las interfaces de un subsistema en un proyecto de
cmputo). Mientras estos efectos sean visibles en la lista de actividades, la descripcin del
producto generalmente deber ser revisada para asegurar su exactitud.
- Dependencias mandatarias: son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que
se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones fsicas (en un proyecto de construccin es
imposible erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un
proyecto electrnico, un prototipo deber ser construido antes de probarlo). Las
dependencias mandatarias tambin se llaman lgica dura.
- Dependencias discrecionales: Son aquellas que son definidas por el equipo de
administracin de proyectos. Estas deben ser usadas con mucho cuidado (y completamente
documentadas), ya que estas pueden limitar opciones futuras de programa. Las
dependencias discrecionales pueden tambin ser llamadas lgica preferida, lgica
preferencial, o lgica blanda.
- Dependencias externas: son aquellas que involucran una relacin entre las actividades de
proyecto con otras que no lo son. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de
programas de cmputo, puede depender de la entrega de equipos de una fuente externa,
pruebas de impacto ambiental de ruido deben ser hechas antes de hacer las preparaciones en
el terreno para iniciar una construccin.
- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo de
administracin de proyectos; por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin
que muy probablemente limitar las opciones del equipo del proyecto. Cuando un proyecto
es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente sern
restricciones a esta.
- Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeacin, sern consideradas como
verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estar
disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo especfica. Las
suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo y sern normalmente una
salida del proceso de identificacin de riesgos.
- Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir una red de
diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectndolos con
flechas que muestran las dependencias. Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre -
nodo (activity - on - node, AON) y es el mtodo usado por la mayora de paquetes de
software de administracin de proyectos. PDM puede ser ejecutado de manera manual o en
el computador.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:
Finalizacin- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"
pueda comenzar.
Finalizacin a- finalizacin - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"
pueda finalizar.
Comienzo- a- comienzo- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar la
actividad "a".
Comienzo- a- finalizacin- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a"
pueda finalizar.
En PDM, la relacin finalizacin a - comienzo es el tipo de relacin lgica ms
comnmente usada. Las relaciones comienzo a - final son raramente usadas, y
tpicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones
comienzo a comienzo, finalizacin a - finalizacin o comienzo a finalizacin con
software de administracin de proyectos, puede producir resultados inesperados ya que este
tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.
- Mtodo de diagramacin con flechas (ADM): Este es un mtodo para construir diagramas
de red usando flechas para representar las actividades y conectndolas con nodos para
mostrar las dependencias. Esta tcnica tambin se llama actividad sobre flecha
(activity - on arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el PDM, es todava la tcnica
preferida en algunas reas de aplicacin. ADM utiliza nicamente dependencias
finalizacinacomienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder
definir todas las relaciones lgicas de manera correcta. Puede ser ejecutado de manera
manual o sistematizada.
- Mtodo de diagramacin condicional. Las tcnicas de diagramacin tales como: GERT
(tcnica de evaluacin y repaso grfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y
modelos de Sistemas Dinmicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como
loops (por ej., un ensayo que se debe repetir ms de una vez) o ramales condicionales (por
ej., una actualizacin de diseo que solo se necesita si la inspeccin detecta errores). Las
tcnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o
probabilsticas.
- Patrones de red. Redes estandarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparacin de
diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una
porcin de este. Porciones de una red, son llamados subredes, o fragmentos de red, estas
son especialmente tiles, cuando un proyecto incluye varios componentes idnticos o muy
parecidos, tales como pisos en un edificio muy alto, pruebas clnicas en un proyecto de
investigacin farmacutica, mdulos de programa en un proyecto de programas de cmputo
o la fase de arranque de un programa de desarrollo.
3. Salidas:
- Diagrama de red del proyecto: es una figura esquemtica de las actividades del proyecto y
sus relaciones lgicas (dependencias). Un diagrama de red de proyecto puede ser producido
manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o
puede tener una o ms actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deber estar
acompaado de una descripcin que resuma y describa la lgica usada para las secuencias
de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrita.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT
(tcnica de evaluacin y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)).
Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en da.
- Actualizacin a la lista de actividades: De la misma manera en que el proceso de
definicin de actividades puede generar actualizaciones al DET, la preparacin de la red de
diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deber ser dividida
o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relacin de lgica
correcta.
* Estimacin de la duracin de las actividades: Consiste en estimar el tipo y las cantidades
de recursos necesarios para realizar cada actividad.
1. Entradas:
- Lista de Actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern
- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del
proyecto.
- Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran
algn grado de riesgo y sern normalmente una salida del proceso de identificacin de
riesgos.
- Requerimientos de recursos: La duracin de la mayora de las actividades se ver
influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas
trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de diseo en la mitad del
tiempo que le tomara a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una
persona trabajando medio tiempo en la actividad tomar generalmente el doble del tiempo
que la misma persona trabajando tiempo completo.
- Capacidades de recursos: La evaluacin de la mayora de las actividades se ver
influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales
asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros de un equipo son asignados a una actividad
de tiempo completo es de suponer que el miembro ms experimentado la terminar en
menor tiempo
- Informacin histrica: La informacin histrica de la duracin ms probable de muchas
categoras de actividades, est muchas veces disponible de una o de ms de las siguientes
fuentes:
Archivos de proyecto: una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto
puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente
detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duracin. En algunas reas de
aplicacin, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.
Bases de datos de estimacin comerciales: mucha informacin histrica est
disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente tiles cuando
las duraciones no son funcin del contenido de trabajo real, por ejemplo cunto tiempo se
demora el concreto para curar; generalmente cuanto se demora un agente gubernamental
para responder a ciertas requisiciones.
Conocimiento del equipo de proyecto: los miembros individuales del equipo del
proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos. Mientras que tales recolecciones
puedan ser tiles, son generalmente menos fiables que resultados documentados.
- Opinin experta. : Las duraciones son muchas veces difciles de estimar porque hay un
nmero de factores que las pueden influenciar (por ej., niveles de recursos, productividad
de los recursos). La opinin experta guiada por informacin histrica deber ser usada
cuando sea posible. Si tal experiencia no est disponible, los estimativos son
inherentemente inciertos y riesgosos.
- Estimacin anloga: La estimacin anloga, tambin llamada estimacin de arribahacia
abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la
estimacin de la duracin futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la
duracin de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ej., como en sus
fases inciales), la estimacin anloga es una forma de opinin experta. La estimacin
anloga es ms fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en
apariencia, y (b) cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia
necesaria.
- Simulacin: La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con diferentes juegos
de suposiciones. La ms comn es Anlisis de Monte Carlo en la que una distribucin de
posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la
distribucin de posibles resultados para todo el proyecto.
3. Salidas:
- Estimacin de la duracin de la actividad: Son evaluaciones cuantitativas del nmero de
perodos de trabajo ms probable que se requerir para completar una actividad. La
estimacin de la duracin de las actividades siempre deber incluir alguna indicacin del
rango de posibles resultados.
Por ejemplo:
2 semanas 2 das para indicar que la actividad tomar por lo menos 8 das pero no ms de
12.
15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de
que la actividad tomar 3 semanas o menos.
- Bases de estimacin: Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos debern
estar documentados.
- Actualizaciones a la lista de actividades: De la misma manera en que el proceso de
definicin de actividades puede generar actualizaciones al DET, la preparacin de la red de
diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deber ser dividida
o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relacin de lgica
correcta.
* Desarrollo de la programacin:
Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y
los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
1. Entradas:
- Diagrama de red del proyecto: es una figura esquemtica de las actividades del proyecto y
sus relaciones lgicas (dependencias). Un diagrama de red de proyecto puede ser producido
manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o
puede tener una o ms actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deber estar
acompaado de una descripcin que resuma y describa la lgica usada para las secuencias
de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrita.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT
(tcnica de evaluacin y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)).
Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en da.
- Estimacin de la duracin de las actividades: Estimacin de la duracin de la actividad:
Son evaluaciones cuantitativas del nmero de perodos de trabajo ms probable que se
requerir para completar una actividad. La estimacin de la duracin de las actividades
siempre deber incluir alguna indicacin del rango de posibles resultados.
Por ejemplo:
2 semanas 2 das para indicar que la actividad tomar por lo menos 8 das pero no ms de
12.
15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de
que la actividad tomar 3 semanas o menos.
- Requerimientos de recursos: La duracin de la mayora de las actividades se ver
influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas
trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de diseo en la mitad del
tiempo que le tomara a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una
persona trabajando medio tiempo en la actividad tomar generalmente el doble del tiempo
que la misma persona trabajando tiempo completo.
- Descripcin del pool de recursos: El conocimiento de que recursos estarn disponibles en
que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la programacin. Por
ejemplo, los recursos compartidos podrn ser especialmente difciles de programar ya que
su disponibilidad puede ser altamente variable. El grado de detalle y el nivel de
especificidad en la descripcin del pool de recursos pueden variar. Por ejemplo, para el
desarrollar preliminar de la programacin de un proyecto de consultora, uno solo necesita
saber que dos consultores estarn disponibles en un marco de tiempo especfico. La
programacin final del mismo proyecto sin embargo, debe identificar que consultores
especficos estarn disponibles.
- Calendarios: Los calendarios de proyecto y de recursos identifican perodos de tiempo
donde es permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los recursos (por
ej., algunos proyectos solo trabajaran durante horas normales de negocio, mientras que
otros trabajaran tres turnos diariamente). Los calendarios de recursos afectan a un recurso o
categora de recurso en particular (por ej., un miembro del equipo de proyecto puede estar
de vacaciones o en un curso de capacitacin, un contrato colectivo de trabajo puede limitar
la labor de algunos empleados durante la semana).
- Restricciones. Son factores que van a limitar las opciones de los miembros del equipo de
administracin de proyecto. Hay dos categoras principales de restriccin de tiempo,
consideradas durante el desarrollo del programa:
Fechas impuestas. La entrega de ciertos productos en una fecha especfica puede ser
requerida por un patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto, u otros factores externos
(por ej., una ventana de mercadeo en un proyecto tecnolgico, una fecha impuesta
judicialmente en un proyecto de remedicin ambiental).
Eventos claves o hitos de importancia: La entrega de ciertos productos en una fecha
especfica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u
otros partidos interesados. Una vez programados, estas fechas se vuelven formales, y
muchas veces slo se pueden cambiar con gran dificultad.
- Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran
algn grado de riesgo y sern normalmente una salida del proceso de identificacin de
riesgos.
- Holguras y tiempos de espera: Cualquiera de las dependencias puede requerir de una
holgura o tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de manera correcta la relacin
(por ej., puede existir un retraso de dos semanas entre la compra de un equipo y su
instalacin para su uso).
- Anlisis matemtico: El anlisis matemtico requiere calcular las fechas tericas
tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitacin del
pool de recursos disponibles. Las fechas resultantes no son la programacin, sino que ms
bien indican los periodos de tiempo en los que las actividades se deberan programar dadas
las limitaciones de recursos y de otros tipos conocidas. Las tcnicas ms comunes
conocidas son:
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM): calcula un solo juego determinstico de fechas
tempranas y tardas de comienzo y finalizacin para cada actividad, basada en una lgica de
red secuencial y solo una duracin. El foco de CPM es calcular la flotacin para poder
determinar qu actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. Los algoritmos
inherentes a CPM son muchas veces usados en otros tipos de anlisis matemticos.
Mtodo de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT): permite el tratamiento
probabilstico de tanto la red de lgica como de la estimacin de las duraciones de las
actividades (por ej., algunas actividades pueden no ser ejecutadas, algunas pueden ser
ejecutadas algunas veces, y otras pueden ser ejecutadas varias veces).
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT): usa lgica secuencial de
red y una distribucin por pesos para la duracin de las actividades para calcular la
duracin del proyecto. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se
diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribucin (el valor esperado) en lugar
del el valor ms probable usado originalmente en CPM. PERT se usa poco hoy da aunque
muchas veces se usan estimados que se asemejan a PERT en clculos de CPM.
- Compresin de duraciones: La compresin de duraciones es un caso especial de anlisis
matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin cambiar el alcance
de este (por ej., cumplir fechas impuestas o metas de programacin). La compresin de
duraciones incluye tcnicas tales como:
Explosin (Crashing): el canje entre los costos y la programacin son analizados para
determinar el mayor grado de compresin a cambio del menor aumento posible en los
costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en
costos incrementados.
Paso veloz (Fast Tracking): es realizar actividades en paralelo que normalmente se
ejecutaran en secuencia (por ej., comenzar a escribir cdigo en un proyecto de software
antes de que su diseo haya terminado, o comenzar la construccin de los cimientos para
una planta de procesamiento de petrleos antes de que sus ingenieras lleguen al 25%). El
fast tracking muchas veces resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera
desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto.
- Simulaciones: La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con diferentes
juegos de suposiciones. La ms comn es Anlisis de Monte Carlo en la que una
distribucin de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para
calcular la distribucin de posibles resultados para todo el proyecto.
- Heursticas de nivelacin de recursos: El anlisis matemtico muchas veces produce una
programacin preliminar que requiere ms recursos durante ciertos periodos de tiempo de
los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son
manejables. Una heurstica como "asignar recursos crticos escasos a actividades de la ruta
crtica primero" puede ser aplicada para desarrollar una programacin que refleje tales
restricciones. La nivelacin de recursos muchas veces resulta en una programacin que es
ms larga en duracin que la programacin preliminar. Esta tcnica es a veces llamada el
"mtodo basado en recursos", especialmente cuando se implementa con optimizacin por
computador. La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de
nivelacin de recursos en donde la heurstica involucrada es una limitacin en la cantidad
de recurso disponible.
- Software de administracin de proyectos: es de uso comn para asistir en el desarrollo de
la programacin del proyecto. Estos productos automatiza l clculo del anlisis
matemtico y de la nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida
de las muchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la impresin y
presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.
3. Salidas:
- Programacin del proyecto: La programacin del proyecto incluye al menos fechas de
inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de
proyecto permanecer preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido
confirmadas. Esto suceder de manera habitual no ms tarde que a la terminacin del Plan
de Desarrollo del Proyecto). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma
resumida (la "programacin maestra") o en forma detallado.
Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma
grfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto: Estas grficas muestran usualmente tanto la lgica
del proyecto como las actividades de su ruta crtica.
Grficas de barras: que tambin se conocen como diagramas de Gant , muestran
tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus duraciones
esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente
en presentaciones ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones: son similares a las grficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces
externas claves del proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo: son una mezcla de los
diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran
la lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la
programacin.
- Detalle de soporte: El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye al
menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de
detalle adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin.
Por ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas de
recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y
entregas.
En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.
Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se
limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un
histograma de recursos.
Programaciones alternativas (por ej., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y
con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.
- Plan de manejo de la programacin: Un plan de manejo de la programacin define como
se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado
de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del
proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.
- Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y
actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las
estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.
* Control de la programacin: Consiste en controlar los cambios a la programacin del
proyecto.
1. Entrada:
- Programacin del proyecto: La programacin del proyecto incluye al menos fechas de
inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de
proyecto permanecer preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido
confirmadas. Esto suceder de manera habitual no ms tarde que a la terminacin del Plan
de Desarrollo del Proyecto). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma
resumida (la "programacin maestra") o en forma detallado. La programacin de proyecto
aprobada, se conoce tambin como la lnea de base, y es un componente de plan general del
proyecto; provee la base para la medicin y reporte del desempeo de la programacin.
- Reportes de desempeo: Es colectar y diseminar informacin de desempeo. Esto incluye
reporte de status, medicin de avance, y pronsticos, proveen informacin sobre el
desempeo de la programacin de manera tal que se muestra que fechas programadas se
han cumplido y cules no. Los reportes de desempeo pueden tambin alertar al equipo de
proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.
- Requisiciones de cambio: Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas
maneras; de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna
o externa, por mandato legal o por opcin propia. Estos cambios pueden requerir extender
el plazo programado o pueden permitir acelerarlo.
- Plan de manejo de la programacin: Un plan de manejo de la programacin define como
se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado
de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del
proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.
- Sistema de control de cambios a la programacin: define los procedimientos por medio de
los cuales la programacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el
sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar
tales cambios. El sistema de control a la programacin deber estar integrado de manera
ntima con el sistema general de control de cambios.
- Medicin de desempeo: Las tcnicas de medicin del desempeo ayudan a cuantificar la
magnitud de cualquier variacin que ocurra. Una parte importante del control de la
programacin es decidir si la varianza de programacin requiere accin correctiva. Por
ejemplo, una demora considerable en una actividad no crtica puede tener poco efecto sobre
el proyecto en general, mientras que un pequeo atraso en una actividad crtica o casi
crtica puede requerir accin inmediata.
- Planeacin adicional: Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su
plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades,
secuencias de actividades modificadas, o anlisis de programaciones alternas.
- Software de administracin de proyectos: La habilidad del software de administracin de
proyectos de hacer un seguimiento de fechas programadas versus fechas reales y de
pronosticar los efectos de los cambios de programacin, reales o potenciales, hacen de esta
herramienta un recurso til para el control de la programacin.
3. Salidas:
- Actualizaciones a la programacin. Una actualizacin de programacin es cualquier
cambio en la informacin que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados
apropiados debern ser notificados como sea necesario. Las actualizaciones a la
programacin pueden o no requerir de ajustes en otros aspectos en el plan general de
proyecto. Las revisiones son una categora especial de actualizaciones de la programacin.
Las revisiones son cambios a las fechas programadas de inicio y finalizacin en la
programacin de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en
respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programacin
pueden ser tan severas que hay volver a calcular la lnea de base, de manera que se puedan
proveer datos realistas para la medicin de desempeo.
- Accin correctiva: es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeo futuro del
proyecto se ajuste a lo esperado en la lnea de base del plan del proyecto. La accin
correctiva en el campo de la administracin del tiempo muchas veces requiere expeditar:
accin especial que se toma para asegurar la terminacin de una actividad a tiempo o con el
menor retraso posible.
- Lecciones aprendidas: Las causas de varianza, el razonamiento detrs de las acciones
correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programacin,
debern ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos histricas, tanto
para este proyecto como para otros proyectos de la organizacin ejecutora.
Gestin de Costos del Proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la ejecucin total del proyecto dentro
del presupuesto aprobado. Esta consiste en la planificacin de los recursos, estimacin de
los costos, preparacin de presupuestos de costos y control de costos. Asegura que las
tareas se lleven a cabo dentro de los rangos econmicos impuestos (presupuesto del
proyecto o recursos asignados para la actividad correspondiente).
Estimacin de Costos
La estimacin de costos de las actividades del cronograma implica desarrollar una
aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del
cronograma. Al hacer la aproximacin de los costos, el estimador debe considerar las
posibles causas de variacin, incluyendo los riesgos. Las estimaciones de costos
generalmente se expresan en unidades monetarias (dlares, euros, yen, etc.) para facilitar
las comparaciones tanto dentro como entre los proyectos. La exactitud de la estimacin de
un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Entradas:
1. Factores Ambientales de la Empresa
2. Activos de los Procesos de la Organizacin
4. Estructura de Desglose del Trabajo
5. Diccionario de la EDT
6. Plan de Gestin del Proyecto
7. Plan de gestin del cronograma.
8. Plan de gestin de personal.
9. Registro de riesgos.
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) es una estructura exhaustiva, jerrquica
y descendente formada por los entregables y las tareas necesarias para desarrollar un
proyecto. La EDT es una herramienta muy comn y crtica en la gestin de proyectos. El
propsito de una EDT es documentar el alcance del proyecto. Su forma jerrquica permite
una fcil identificacin de los elementos finales. Siendo un elemento exhaustivo en cuanto
al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificacin del proyecto. Todo
trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o ms entradas de la
EDT.
Una EDT es una simple y organizada presentacin del trabajo requerido para completar el
proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Por
ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del ciclo de vida del proyecto (Inicio,
Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del
nivel ms alto. Otra forma organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades
funcionales. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto,
no su plan de ejecucin. Mientras la organizacin estructura jerrquicamente a las personas
para desarrollar el trabajo, la EDT estructura jerrquicamente los productos a ser
producidos y en los cuales las personas trabajarn.
Maneras de construir una EDT
De arriba hacia abajo:
1. Inicie con el objetivo del Proyecto
2. Desagregue en partes
3. Determine los Hitos de cada parte
4. Identifique las actividades necesarias para obtener los resultados
5. Para fases tempranas del proyecto
De abajo hacia arriba:
1. Defina un listado de actividades detalladas
2. Agrupe por:
Entregables
Destrezas
Cronologa
3. Usualmente trabajo de grupo
Propsito de la EDT
Entregar una base para la estimacin de los recursos del proyecto:
Subcontratos
Proveedores y sus productos
Servicios
Cualquier otro recurso identificable
Un ejemplo de una EDT muy sencillo de una ED para pintar una habitacin:
Preparar materiales
-Comprar pintura
-Comprar una escalera
-Comprar brochas y rodillos
Comprar removedor de papel tapiz
Preparar la habitacin
-Quitar el papel tapiz viejo
- Quitar la decoracin desmontable o
-Cubrir el piso con papel peridico viejo
- Cubrir los switches de luz con cinta o
-Cubrir los muebles con sbanas
Pintar la habitacin
Limpiar la habitacin
-Desechar o guardar la pintura sobrante
-Limpiar las brochas y rodillos
-Desechar los peridicos
-Quitar las sbanas
Herramientas y Tcnicas
1. Estimacin por Analoga
2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos
3. Estimacin Ascendente: estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o
actividades del cronograma individuales con el nivel ms bajo de detalle.
4. Estimacin Paramtrica tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos
histricos y otras variables
5. Software de Gestin de Proyectos las hojas de clculo computarizadas, y las
herramientas de simulacin y estadsticas.
6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones.
7. Anlisis de Reserva: Las reservas para contingencias son costos estimados que se
utilizarn a discrecin del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no
ciertos. Estos eventos son incgnitas conocidas, y forman parte del alcance del proyecto
y de las lneas base de costo.
8. Costo de la Calidad: puede utilizarse para preparar la estimacin de costos de las
actividades del cronograma.
Presupuesto de Costos
El presupuesto de costes implica sumar los costos estimados de las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una lnea base de costo total,
a fin de medir el rendimiento del proyecto.
Entradas:
2. Estructura de Desglose del Trabajo: proporciona la relacin entre todos los componentes
del proyecto y los productos entregables del proyecto
3. Diccionario de la EDT
4. Estimaciones de Costos de las Actividades
5. Informacin de Respaldo de la Estimacin de Costos de las Actividades
6. Cronograma del Proyecto
7. Calendarios de Recursos
8. Contrato
9. Plan de Gestin de Costes
1. Suma de Costes
2. Anlisis de Reserva: establece las reservas para contingencias, que son asignaciones para
cambios no planificados, pero potencialmente necesarios.
3. Estimacin Paramtrica: implica el uso de caractersticas (parmetros) del proyecto
dentro de un modelo matemtico para predecir los costes totales del proyecto.
4. Conciliacin del Lmite de la Financiacin: La conciliacin requerir que se ajuste el
cronograma de trabajo para allanar o regular dichos gastos, lo que se logra aplicando
restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o
componentes de la EDT en el cronograma del proyecto.
Salidas:
1. Lnea Base de Costo: es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base
respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en
el proyecto
2. Requisitos para la Financiacin del Proyecto: Los requisitos de financiacin, totales y
peridicos, se derivan de la lnea base de coste y pueden establecerse para excederlos, en
general por un margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.
3. Plan de Gestin de Costes (Actualizaciones)
Control de Costos
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y
negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios
Entradas:
1. Lnea Base de Coste
2. Requisitos para la Financiacin del Proyecto
3. Informes de Rendimiento
4. Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo
6. Plan de Gestin del Proyecto
1. Sistema de Control de Cambios del Coste: documentado en el plan de gestin de costes,
define los procedimientos por los cuales la lnea base de coste puede ser modificada.
Incluye los formularios, la documentacin, los sistemas de seguimiento y los niveles de
aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
2. Anlisis de Medicin del Rendimiento
3. Proyecciones
4. Revisiones del Rendimiento del Proyecto: comparan el rendimiento del coste a lo largo
del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son
inferiores al presupuesto, los hitos vencidos y los alcanzados.
5. Software de Gestin de Proyectos: las hojas de clculo computarizadas, se usa a menudo
para supervisar el PV frente al AC, y para predecir los efectos de los cambios o las
variaciones.
6. Gestin de Variacin
Salidas:
1. Estimaciones de Costes (Actualizaciones)
2. Lnea Base de Coste (Actualizaciones)
3. Mediciones del Rendimiento
4. Conclusin Proyectada
7. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones)
8. Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
Gestin de Riesgos del Proyecto, describe los procesos que tienen que ver con la
identificacin, anlisis y respuesta al riesgo del proyecto. Esta consiste en la
planificacin de la gestin de riesgos, identificacin de los riesgos, anlisis cualitativo
de los riesgos, anlisis cuantitativo de los riesgos, planificacin de las respuestas a los
riesgos, y monitoreo y control de los riesgos.
Incluye los procesos relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la
identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y
control de riesgos de un proyecto; la mayora de estos procesos se actualizan durante el
proyecto.
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
adversos para el proyecto.
La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un
elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a
comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal,
equipamiento e instalaciones, formacin, suministros y gastos financieros. El mejor modo
de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la
organizacin, es la utilizacin de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos.
Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de riesgos del proyecto
con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de lmites definidos y aceptados. Esta
poltica debe estar de acuerdo con la poltica de riesgos de la organizacin, de manera que
la identificacin y el tratamiento de los riesgos sean consistente y homogneo en todos los
proyectos.
Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin que, si ocurre, tiene un efecto
sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos
negativos influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por
ejemplo:
-Aumento de los costes del proyecto
-Retrasos de proyecto.
-Disminucin de calidad.
-Impacto en el medio ambiente.
-Prdida o daos a personas o propiedades.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o
mnimo. Tambin existe una concepcin de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se habla
de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestin de riesgos es
incidir sobre los factores que puedan provocar la aparicin de estos riesgos.
Los procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto incluyen lo siguiente:
Identificacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin de la Respuesta a los Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Se identifican los riesgos y disparadores asociados del proyecto, clasificndolos
segn los componentes principales del mismo (WBS) y segn los tipos y categoras de
riesgos ms importantes. Se identificar de manera clara la causa especfica de cada riesgo
y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo incide. Durante este proceso
se identificarn tambin los disparadores (triggers), que son sntomas o seales de
advertencia de que un riesgo ha ocurrido o est a punto de ocurrir. Requiere considerable
planificacin e investigacin utilizando tcnicas diversas.
Tcnicas de diagramacin como el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (til para
identificar causas de riesgos), diagramas de flujo de proceso (tiles para mostrar cmo se
relacionan los elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad).
Anlisis de las hiptesis y escenarios utilizados en la planificacin del proyecto.
Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsables de identificacin de
riesgos.
Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO). Este anlisis ayuda
a una mejor comprensin del proyecto y de los riesgos asociados a cada perspectiva del
DAFO.
Anlisis de Riesgos
El anlisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo. El anlisis de riesgos
cualitativo precede en ocasiones al cuantitativo, cuando se quiere profundizar en algn
riesgo concreto. En otras ocasiones precede directamente a la planificacin de respuesta al
riesgo, obvindose el anlisis cuantitativo. El anlisis de riesgos tiene como objetivo
establecer una priorizacin de los riesgos del proyecto para su tratamiento posterior.
Tambin permite establecer una clasificacin general de riesgo del proyecto, en relacin a
otros proyectos de la organizacin. Esta informacin puede ser utilizada para apoyar
decisiones de inicio o cancelacin de un proyecto, para realizar asignaciones de recursos
entre proyectos, o para la realizacin de anlisis costo-beneficio. La repeticin de estos
anlisis proporciona informacin sobre tendencias que indiquen acciones a tomar para
gestionar el riesgo.
Anlisis cualitativo de riesgos
Este proceso evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
identificados en el proceso anterior usando mtodos y herramientas de anlisis cualitativo.
El riesgo se mide a partir de dos parmetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la
posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los
objetivos del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus
valores de probabilidad e impacto. Si el riesgo puede materializarse en ms de una ocasin,
aparece un tercer parmetro de medida: la frecuencia, que mide el nmero de veces que un
determinado riesgo puede materializarse a lo largo del proyecto. Para que este mtodo sea
til y no lleve a conclusiones errneas es preciso contar con informacin precisa y no
tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes
de proceder a la determinacin de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el
grado de conocimiento del riesgo, la informacin disponible, y la calidad e integridad de la
informacin. Para medir probabilidad e impacto pueden utilizarse escalas numricas y no
numricas. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de escala no numrica para medir
el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo,
bajo, medio, y alto.
Anlisis cuantitativo de riesgos
Este proceso utiliza tcnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el
impacto de los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza despus del anlisis
cualitativo de riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el anlisis cuantitativo del
riesgo se encuentran:
- Entrevistas, La informacin recogida de los expertos es tratada estadsticamente a
partir de los datos de algn parmetro concreto cuyo riesgo se quiera estimar (por ejemplo:
coste, tiempo, etc) correspondiente a un elemento del WBS. Los datos solicitados
dependern del tipo de distribucin a emplear. Por ejemplo, si se usa una distribucin
triangular se solicitarn 3 valores correspondientes a los escenarios pesimista, optimista, y
ms probable.
- Anlisis de rbol de decisiones. Se trata de un diagrama que describe una decisin
considerando todas las alternativas posibles. Cada rama incorpora probabilidades de riesgos
y los costes o beneficios de las decisiones futuras. La resolucin del rbol permite
determinar cul es la decisin que produce el mayor valor esperado. El valor esperado o
esperanza matemtica se define como el sumatorio de probabilidad por costos y beneficios.
- Otros: anlisis de sensibilidad, simulacin (Anlisis de Montecarlo).
Planificacin de respuesta al Riesgo
Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su
tratamiento, seleccionado para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga
mayores posibilidades de xito. Estas estrategias son:
Eliminacin o evitacin. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que puede
provocarla.
Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un riesgo a
una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.
Mitigacin. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a un
lmite aceptable antes del momento de activacin. Es importante que los costos de
mitigacin sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencias.
Aceptacin. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes de su
activacin. La aceptacin puede ser activa o pasiva.
La primera incluye el desarrollo de un plan de contingencia que ser ejecutado si el riesgo
ocurre. La aceptacin pasiva no requiere de ninguna accin, dejndose en manos del equipo
de proyecto la gestin del riesgo si este llegara a materializarse.
Para cada riesgo se deber nombrar a un responsable de implementar la estrategia elegida
segn un plan predefinido. Como consecuencia de esta implantacin pueden aparecer
riesgos residuales y riesgos secundarios.
Los riesgos residuales son aquellos que permanecen despus de implementar las respuestas
al riesgo.
Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como consecuencia de la
implementacin de la respuesta a un riesgo. Deben ser gestionados de igual manera a los
riesgos primarios, planificando sus respuestas.
Supervisin y Control de Riesgos
Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de manera que
los planes de riesgo son ejecutados por los responsables asignados, de la supervisin de los
riesgos residuales, de la aparicin de disparadores que indican que algn riesgo est a punto
de producirse, de la revisin de la priorizacin de riesgos realizada, y de la identificacin de
nuevos riesgos que pudieran presentarse.
El instrumento ms potente de control de riesgos son las revisiones de proyecto. En toda
reunin y revisin de proyecto debiera haber un punto de la agenda dedicado al tratamiento
de los riesgos, donde se revisarn todos los puntos anteriores. En algunas organizaciones se
realizan auditoras especficas de respuesta al riesgo, en las que se examinan y documentan
la eficacia de la respuesta al riesgo. Otras herramientas de control de riesgo son el anlisis
de valor de trabajo realizado y la medicin de rendimiento tcnico que proporcionan datos
valiosos sobre desviaciones de los objetivos proyecto.
Gestin de las adquisiciones o procura del proyecto
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o

adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin
incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el
comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el vendedor), as
como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo del
proyecto en virtud delontrato.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento.
Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un
grupo o persona. Si bien los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados
con interfaces definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se
detallan en la Gua del PMBOK.
Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son
documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato
representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a
proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida.
Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones, y puede incorporar otros
aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o
proporcionar. Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto asegurar que todas
las adquisiciones satisfacen las necesidades especficas del proyecto, a la vez que se
respetan las polticas de la organizacin en materia de adquisiciones. Segn el rea de
aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u
rdenes de compra.
Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y
aprobacin, el carcter jurdicamente vinculante de ucontrato por lo general significa que
estar sujeto a un proceso de aprobacin ms exhaustivo.
El equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo temprano de especialistas en
contratacin, adquisiciones, derecho y asuntos tcnicos. Dicha participacin puede ser
mandatorio segn la poltica de cada organizacin.
Celebrar un contrato por productos o servicios es un mtodo de asignar la responsabilidad
de gestionar o compartir posibles riesgos. Un proyecto complejo puede implicar la gestin
simultnea o secuencial de mltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de
vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser denominado contratista,
subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la
posicin del comprador en el ciclo de adquisicin del proyecto, ste puede denominarse
cliente, contratista principal, contratista, organizacin compradora, organismo
gubernamental, solicitante de servicios o simplemente comprador.
Por lo general, el vendedor dirigir el trabajo como un proyecto si la adquisicin no se
limita a materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En dichos casos:
El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en el
proyecto para el vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de
la direccin de proyectos, y no slo de los de esta rea de conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de muchos de
los procesos de direccin del vendedor. El contrato puede efectivamente contener las
entradas (p.ej. principales entregables, hitos clave, objetivos de costos) o limitar las
opciones del equipo del proyecto (p.ej., en proyectos de diseo, se requiere a menudo que
el comprador apruebe las decisiones relacionadas con los recursos humanos).
Supone tambin que entre el comprador y el vendedor se desarrollar y existir una relacin
contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de este captulo puede
aplicarse tambin a acuerdos no contractuales entre departamentos, celebrados con otras
unidades de la organizacin del equipo del proyecto.
Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
Planificar las Adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administracin de las adquisiciones
Cierre de las adquisiciones
Planificar las Adquisiciones.
Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones
de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles
vendedores. Identifica qu necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o
deben satisfacerse, mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la
organizacin del proyecto, y qu necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el
equipo del proyecto.
El proceso Planificar las Adquisiciones tambin incluye la consideracin de posibles
vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algn tipo de influencia o control
sobre las decisiones de compra. Tambin se deber considerar quin es el responsable de
obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser
exigidos por la legislacin, alguna regulacin o poltica de la organizacin para ejecutar el
proyecto.
El proceso Planificar las Adquisiciones incluye la consideracin de los riesgos derivados de
cada decisin de hacer o comprar. Incluye asimismo la revisin del tipo de contrato que se
planea utilizar para la mitigacin de riesgos, y a veces transferir los riesgos al vendedor.
Planificar las Adquisiciones: Entradas
.1 Lnea Base del Alcance
.2 Documentacin de Requisitos
.3 Acuerdos para Trabajar en Equipo
.4 Registro de Riesgos
.5 Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos
.6 Requisitos de Recursos de la Actividad
.7 Cronograma del Proyecto
.8 Estimaciones de Costos de las Actividades
.9 Lnea Base del Desempeo de Costos
.10 Factores Ambientales de la Empresa
.11 Activos de los Procesos de la Organizacin
Planificar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas:
.1 Anlisis de Hacer o Comprar
.2 Juicio de Expertos
.3 Tipos de Contrato
Planificar las Adquisiciones: Salidas
.1 Plan de Gestin de las Adquisiciones
.2 Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisicin
.3 Decisiones de Hacer o Comprar
.4 Documentos de la Adquisicin
.5 Criterios de Seleccin de Proveedores
.6 Solicitudes de Cambio
Efectuar las Adquisiciones.
Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo
recibir ofertas y propuestas, y aplicar criterios de seleccin definidos previamente a fin de
seleccionar uno o ms vendedores que estn calificados para efectuar el trabajo y que sean
aceptables como tales. En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el
proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.
Puede realizarse entonces una evaluacin ms detallada, fundada en un documento de
requisitos ms especfico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista
restringida. Adems, las herramientas y tcnicas aqu descritas pueden utilizarse solas o
combinadas para seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de
ponderacin para:
seleccionar un nico vendedor al que se solicitar la firma de un contrato estndar,
establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de todas las propuestas
segn puntajes de evaluacin asignados a cada una.
Efectuar las Adquisiciones: Entradas
.1 Plan para la Direccin del Proyecto
.3 Criterios de Seleccin de Proveedores
.4 Lista de Vendedores Calificados
.5 Propuestas de los Vendedores
.6 Documentos del Proyecto
.7 Decisiones de Hacer o Comprar
.8 Acuerdos para Trabajar en Equipo
.9 Activos de los Procesos de la Organizacin
Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
.1 Conferencias de Oferentes
.2 Tcnicas de Evaluacin de Propuestas
.3 Estimaciones Independientes
.4 Juicio de Expertos
.5 Publicidad
.6 Bsqueda en Internet
.7 Negociacin de Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: Salidas
.1 Vendedores Seleccionados
.2 Adjudicacin del Contrato de Adquisicin
.3 Calendarios de Recursos
.5 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
.6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Administrar las Adquisiciones.
Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones
de adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones
segn sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de
adquisicin con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan
con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se
encuentren protegidos.
Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta fundamental que el equipo de
direccin del proyecto est atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisicin. En proyectos mayores, con mltiples proveedores, un aspecto
clave de la administracin del contrato es la gestin de las interfaces entre los distintos
proveedores.
Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del proyecto, por
lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un departamento diferente.
Normalmente, esto sucede cuando la organizacin ejecutante es tambin el vendedor del
proyecto a un cliente externo.
Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del vendedor en el
momento oportuno.
Informar el Desempeo para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el
desempeo tcnico del contrato.
Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto
del vendedor.
Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean aprobados
correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios
efectivamente lo estn.
Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean mitigados.
Administrar las Adquisiciones tambin tiene un componente de gestin financiera que
implica el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor. Una de las consideraciones
principales a tener en cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es que exista una
estrecha relacin entre los pagos efectuados y el trabajo realizado.
Tambin se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un
vendedor no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales y cuando el comprador
contempla adoptar acciones correctivas. Administrar las Adquisiciones incluye gestionar la
finalizacin anticipada del trabajo contratado (por causa, conveniencia o incumplimiento)
de conformidad con la clusula de rescisin del contrato.
Los contratos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento con
anterioridad al cierre del contrato, de acuerdo con los trminos del contrato relativos al
control de cambios. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual
al vendedor y al comprador.
Administrar las Adquisiciones: Entradas
.3 Contrato
.4 Informes de Desempeo
.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas
.6 Informacin sobre el Desempeo del Trabajo
Administrar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
.1 Sistema de Control de Cambios del Contrato
.2 Revisiones del Desempeo de las Adquisiciones
.3 Inspecciones y Auditoras
.4 Informes de Desempeo
.5 Sistemas de Pago
.6 Administracin de Reclamaciones
.7 Sistema de Gestin de Registros
Administrar las Adquisiciones: Salidas
.1 Documentacin de la Adquisicin
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
.4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Cerrar las Adquisiciones.
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin para el
proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase (Seccin 1.6), ya que
implica verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. El
proceso Cerrar las Adquisiciones tambin implica actividades administrativas, tales como
finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y
archivar dicha informacin para su uso en el futuro. Las reclamaciones no resueltas pueden
estar sujetas a litigio luego del cierre. Los trminos y condiciones del contrato pueden
prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato.
Segn los trminos y condiciones de la adquisicin, el comprador puede tener derecho a dar
por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por
justa causa o por conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos trminos y condiciones
del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los
preparativos de este ltimo, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la
parte del contrato rescindida.
Cerrar las Adquisiciones: Entradas
.2 Documentacin de la Adquisicin
Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
.1 Auditoras de la Adquisicin
.2 Acuerdos Negociados
.3 Sistema de Gestin de Registros
Cerrar las Adquisiciones: Salidas
.1 Adquisiciones Cerradas
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
http://www.proyectum.lat/2015/02/11/5-grupos-de-proceso-y-9-areas-de-conocimiento-1/
https://prezi.com/cruprsitvccn/areas-del-conocimiento-de-la-gerencia-de-proyectos/
http://hector-gerenciadeproyectos.blogspot.com/
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/04/25/3-la-interaccion-entre-
los-procesos-de-la-direccion-de-proyectos-segun-la-guia-del-pmbok-26-03-2012-1ra-parte-
la-guia-del-pmbok-capitulo-3/
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/05/tema-n-4-gestion-de-la-
integracion-del-proyecto-segun-la-guia-del-pmbok-23-04-2012-sesion-9/
http://www.iue.edu.co/documents/emp/gestionAlcance.pdf
http://www.iue.edu.co/documents/emp/gestioncostos.pdf
http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_en_Gesti
%C3%B3n_de_proyectos
http://uacm123.weebly.com/9-gestioacuten-de-las-adquisiciones-del-proyecto.html

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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Las reas de Conocimiento de la Gestin de Proyectos

Gestin de Integracin de Proyectos:

Los procesos de integracin de Gerencia de proyectos incluyen:

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

3. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

4. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

6. Control Integrado de Cambios

Acta de Constitucin del Proyecto segn La Gua del PMBOK

autoriza formalmente un proyecto o una fase.

El Acta de Constitucin del Proyecto establece una relacin de cooperacin entre la

una necesidad interna de la organizacin.

La demanda del mercado.

una solicitud de un cliente.

responder ante un avance tecnolgico.

Por requisito legal o regulatorio.

una necesidad social.

Tal necesidad desencadena la realizacin de un anlisis de necesidades, de un caso de

Problemas ms comunes con la definicin del alcance del proyecto

1. Definicin inicial inadecuada o incompleta del alcance y la especificacin del

Elementos para el desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto

I. Informacin administrativa del proyecto:

Nombre del proyecto

Organizacin o unidad responsable por la ejecucin del proyecto

Clasificacin del proyecto

Fecha de Inicio (Programada)

Fecha de Finalizacin (Programada)

II. Descripcin de los responsables del proyecto

Patrocinador / Cliente o su representante del proyecto

Director de Proyecto y/o representante de la organizacin responsable por la ejecucin del

Profesional(es) responsable(s) por elaboracin de cambio(s) en los trminos y/alcance del

Profesional(es) responsable(s) por el patrocinio y/o contratacin, quienes autorizan el

Lista de cambio(s) realizados en esta fecha y versin. Considera esencialmente.

1 Propsito del acta de constitucin del proyecto

2.1 Declaracin del problema

2.2 Descripcin del proyecto

2.3 Justificacin del Proyecto

2.4 Objetivos del Proyecto

3. Aprobaciones del acta de constitucin del proyecto

4. Documentos anexos que forman parte del proyecto

4.1 Contrato entre organizacin patrocinadora/cliente del proyecto y organizacin que

4.3 Supuestos, restricciones y riesgos.

Gestin del Alcance del Proyecto:

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o

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