LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

En los primeros cinco captulos de este enriquecedor libro se muestra la diferencia entre
estar en los ocanos rojos o en los ocanos azules, la estrategia para crear ocanos azules, luego
nos muestra las diferentes herramientas y esquemas analticos para llevar a cabo dicha estrategia,
a continuacin se ensea a realizar la reconstruccin de las fronteras del mercado, como
enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras y por ltimo la creacin de un nuevo
mercado.
Los ocanos azules representan a todas las industrias existentes en la actualidad, es decir
el espacio conocido en el mercado y los ocanos rojos representan a todas las industrias que no
existen actualmente, es el espacio desconocido en el mercado. Es as como da a conocer la
importancia de crear ocanos azules para poder permanecer en el mercado y sin competencia, su
ensea es, que la nica manera de vencer la competencia es dejar de tratar de vencerla, y eso lo
entendi Guy Laliberte, el director ejecutivo del Circo del Sol, y todos los que tuvieron la
iniciativa de que crear este Circo, pues se dieron cuenta que si queran llegar a ser los mejores
tendran que hacer algo diferente a lo que ya exista en el mercado, el Circo del Sol no triunfo a
fuerza de arrebatarle los clientes a la industrial cada vez ms pequea, por el contrario se centr
en clientes nuevos, en adultos y ejecutivos que estaban dispuestos a pagar un precio ms alto por
este tipo de espectculo, el circo del sol creo un espacio antes desconocido en el mercado, en el
cual la competencia perdi toda importancia eso es lo que lo hace diferente, por lo tanto esa es la
razn que lo hace ser un ocano azul.
De otra parte se puede observar como las compaas se la pasan mirando la competencia
y tratando de competir, de mirar en que pueden ganarle al otro y compiten entre ellos sin darse
cuenta que se estn enfrascando en un ocano rojo del cual no podrn salir, las compaas deben
dejar de competir entre s e ir mas all con el fin de logar nuevas oportunidades de crecimientos
y rentabilidad.
En la realidad es que las industrias y los mercados nunca permanecen estticos, si esto
fuera as sera maravilloso, no se tendra que hacer nada tan solo seguir haciendo lo que se ha
hecho siempre, pero por el contrario estn evolucionando constantemente y por esta razn es que
las empresas deben evolucionar tambin, deben innovar y tratar de ver oportunidades donde muy
pocas personas las ven es decir crear ocanos azules. Las compaas atrapadas en el ocano rojo
han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, por el contrario los
creadores de ocanos azules no buscan como referencia la competencia, lo que hacen es aplicar
una lgica estratgica diferente a la cual han denominado innovacin en valor. La innovacin de
valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y
las posiciones de costo. El crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar
simultneamente el valor para los compradores.
Por otro lado encontramos las herramientas y esquemas analticos, uno de ellos es el
cuadro estratgico, el cual muestra que es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los
competidores como se dijo anteriormente sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los
no clientes de la industria, otro es el esquema de las cuatro acciones con el cual se crea una
nueva curva de valor para as romper con el dilema entre la diferenciacin y el bajo costo, para la
creacin de la curva de valor es necesario plantear cuatro preguntas claves y cuatro palabras
especficas de estas preguntas las cuales son: reducir, eliminar, crear e incrementar, destinadas a
cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocio de la industria, de estas preguntas se
derivan unas matrices que son necesarias para la planeacin y la mejora. Estas preguntas hacen
que las compaas se sienten y revaloren lo que estn haciendo, eliminar y reducir lo que les
sobre e incrementar y crear lo que no tienen y les est haciendo falta para satisfacer a los
clientes, e incluso a los no clientes, esto fue lo que realizo el Circo del Sol.
Para conocer si una compaa va por buen camino se debe examinar para ver si cumple
con los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul los cuales son: foco,
divergencias y un mensaje contundente, cuando la curva de valor de una empresa carece de foco,
sus costos tendern a ser ms altos y la implantacin y ejecucin de modelo de negocios sern
complejas, cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la empresa es imitativa no
ofrece nada que la haga destacarse en el mercado y cuando carece de un mensaje contundente
para comunicarse con los clientes, es probable que la compaa este encerrada en s misma.
Luego encontramos la reconstruccin de las fronteras del mercado, en el cual se puede
aprender como vencer la competencia gracias a la separacin de ella y crear nuevos ocanos
azules, para ello existen seis vas importantes que se deben seguir para logarlo, la primera va es
explorar industrias alternativas, una compaa no compite solo con las otras empresas de su
industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrial generadoras de productos
alternativos, como el cine y los restaurantes no son del mismo sector pero su producto podra ser
el mismo el cual es distraer a las personas, brindar un rato de esparcimiento, la segunda va habla
de explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector los cuales se pueden clasificar de
acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre dos dimensiones que son precio y
desempeo, la tercera va es explorar la cadena de compradores, los compradores son quienes
pagan por el servicio o producto pueden ser distintos de los usuarios, por ejemplo la industria
farmacutica se enfoca en los mdicos quienes son los que influyen en la decisin de compra,
pero no se detienen a pensar en las necesidades de los que verdaderamente importa que son los
usuarios de sus productos, la cuarta va habla de explorar ofertas complementarias de productos
y servicios, en esta va se deben explorar los productos y servicios complementarios, volvemos al
ejemplo del cine, sera muy bueno que en los cinemas tuvieran el servicio de guardera para que
as los padres puedan entrar a divertirse un rato sin pensar en que tiene que dejar a sus hijos, la
quinta va dice que hay que explorar el atractivo funcional o emocional de los compradores,
algunas empresas funcionan y compiten en base al precio y la funcin, por el contrario otras
compaas compiten en base en los sentimientos como el caso de Coca Cola, y la sexta y ltima
va dice que hay que explorar la dimensin del tiempo, algunas compaas esperan que los
acontecimientos ocurran a lo largo del tiempo para ah si empezar a modificar sus planes, esto no
debe ser as las empresas deben estar en una constante evolucin.
De otra parte debemos enfocarnos en la perspectiva global, no en las cifras, aqu se
explica cmo organizar el proceso de planeacin estratgica, para evitar estar atados a los
ocanos rojos, se detalla en cmo se debe hacer un plan estratgico y dan los puntos claves para
realizar un buen plan los cuales son el despertar visual, exploracin visual, feria visual de la
estrategia y por ltimo la comunicacin visual.
De lo anterior podemos analizar, evaluar, que durante estos captulos se dan ejemplos de
empresas que han aplicado cada una de las cosas descritas y que han salido adelante creando
ocanos azules, una de ellas como se mencion anteriormente es el Circo del Sol, que a pesar de
la decadencia en la que se encontraban los circo logro reestructurar esta idea y ahora es el circo
ms importante del mundo, por otro lado esta Yellow Tail, una empresa australiana que decidi
introducir en el mercado un vino comn, que no fuera solo para expertos conocedores , sino para
la gente del comn, solo existan dos sabores y su botella y etiqueta eran muy llamativas y
lograron triunfar en los Estados Unidos, otro ejemplo es la Netjet, una empresa que alquila jets
privados para las empresas, as los altos ejecutivos no tienen que hacer fila y resulta ms
econmico en costos y beneficios pues tienen la comodidad de un avin privado sin incurrir en
los costos que podra generar tener uno, estas y otras muchas empresas han logrado su xito
debido a que pensaron diferente, buscaron un mercado desconocido y crearon su ocano azul.
Por otra parte en el captulo quinto del libro La Estrategia del Ocano Azul, se da inicio
con un postulado muy importante que es el ir ms all de la demanda existente, este es un
elemento clave para lograr la innovacin de valor con este enfoque se minimiza el riesgo
asociado con la creacin de un nuevo mercado, para lograr este objetivo, todas las empresas
deben cuestionar dos practicas estratgicas convencionales, la primera es fijar la mirada en los
clientes existentes y la segunda buscar una segmentacin cada vez ms finas para tener en cuenta
la diferencia entre compradores, para maximizar el tamao de sus ocanos azules las empresas
no deben centrar su atencin en los clientes, por el contrario deben volver sus ojos a los no
clientes, un ejemplo claro de una compaa que puso en prctica este principio es Callaway
quien puso sus ojos en los no clientes de golf y atreves de un estudio llego a la conclusin que las
personas no jugaban golf debido a que les molestaba el hecho de que la punta de palo con la que
se le pega a la pelota es muy pequea y requera de mucha concentracin y prctica para lograr
dominar este deporte, por esta razn ellos crearon un palo de golf con la punta ms grande al que
llamaron con Big Bertha, con esto atrajeron a muchos no clientes y a los que ya eran clientes
pero tambin estaban insatisfechos y fue todo un xito.
Para ir ms all de la demanda existente, hay que pensar en los no clientes y por esta
razn se crearon los tres niveles de los no clientes, el primer nivel son todas aquellas personas
que no tardaran en convertirse en no clientes, ubicados en el bore del mercado de la empresa, a la
espera de poder saltar del barco, en el segundo nivel se encuentran los no clientes que se rehsan
conscientemente elegir el mercado de la empresa y por ltimo en el tercer nivel estn los no
clientes sin explorar ubicados en mercados alejados, este principio hace mucho nfasis en que
para lograr un ocano azul exitoso hay que enfocarse en los no clientes.
Estos primeros captulos son fascinantes, abre la mente a sus lectores y da un abre bocas
de lo que viene, ensea a pensar diferente y a buscar mercados inimaginables, brinda
herramientas para salir del ocano rojo y empezar a crear ocanos azules y lo mejor da ejemplos
reales de empresas que creando ocanos azules, han alcanzado el xito.