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LISBOA UNIVERSIDAD TCNICA
INSTITUTO DE ECONOMA Y GESTIN DE TOP
MASTERS EN: Marketing
Ttulo de la tesis
Customer Relationship Management (CRM) y la industria hotelera: un
anlisis de
capacidad de organizacin
Delmar Jos Anacleto Ribeiro Henriques Sage
Orientacin: Dr. Cristiane Drebes Pedron
jurado:
Presidente: Dr. Miracle Carmen Helena Gonalves Martins
Miembros: Dr. Cristiane Drebes Pedron
Maestro Patricia Isabel Ramos Pego Nunes Tavares
Abril / 2011

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ii
Gestin de clientes (CRM) y la industria hotelera:
UN ANLISIS DE LAS HABILIDADES DE ORGANIZACIN
Delmar Jos Anacleto Ribeiro Henriques Sage
Curso Master en: Marketing
Supervisor: Dr. Cristiane Drebes Pedron
pruebas llegado a la conclusin:
RESUMEN
Las compaas hoteleras se enfrentan hoy en da un mercado cada vez ms
competitivo. la
las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin permitir que los
clientes son cada vez ms
ms informada y exigente. Para hacer frente a esta competencia, un hotel ya
no est solo
para proporcionar un excelente servicio, tambin necesitamos saber en los
productos debido tiempo la creacin de
Se renen las necesidades de sus clientes.
La capacidad de las organizaciones de hoteles para implementar una oferta de
productos y
tratamiento personalizado por el cliente, requiere una infraestructura de
tecnologa apropiada y
facilitar la recopilacin de datos. Es esencial que todas las reas de la
organizacin para el acceso
esta base de datos para que cada empleado pueda satisfacer las expectativas de
cada cliente.
Para aumentar la fidelidad deseada, los hoteles deben desarrollar
estrategias de atencin al cliente
Relationship Management (CRM) para permitir la bsqueda, almacenar y
compartir informacin
al cliente dentro de la organizacin con el fin de proporcionar una experiencia
personalizada
nica para cada cliente.
CRM, como una herramienta de gestin permite que el modelo de negocio
que pase
centrado en el cliente. Esta orientacin implica una concepcin estratgica de
la organizacin,
requiere de una cultura de la empresa y est basado en la combinacin de
todos los recursos (humanos,
tecnologa, conocimiento, tiempo, etc.) cuyo objetivo es conseguir una ventaja
competitiva
diferenciacin. Esta investigacin busc a identificar las habilidades de
organizacin que
un hotel tiene que desarrollar para implementar con xito una estrategia de
CRM.
Se identifican cinco dimensiones clave, estrategia, cultura, tecnologa,
procesos y personas.

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Con este fin, y llev a cabo la revisin de la literatura, se defini una
metodologa
la investigacin sobre la base de un estudio de caso nico. El estudio de caso
se llev a cabo en el Pestana
Palace Hotel.
Los principales resultados mostraron que las habilidades de organizacin de
hoteles
Estrategia, cultura, tecnologa, procesos y personas son factores determinantes
en el proceso de
gestin de relaciones con los clientes. Pero tambin tenemos que explicarlas y
difundirlas
impacto en toda la organizacin y la conciencia de la generacin de todo lo
que el
habilidades elegidas se potencian en el perfil de sus empleados.
Hemos tomado nota de que la organizacin experimenta desde su creacin,
una cultura de
servicio de excelencia del cliente, cuenta con una estrategia para
la lealtad y retencin de clientes, previendo el crecimiento a medio y largo
plazo y
la expansin de su red de hotel a una escala cada vez ms
internacional. inversin
en CRM asociado a los beneficios de la Internet tendr un papel importante en
la consecucin de este
objetivo. Nos encontramos, sin embargo, que las personas y los procesos
asociados con su funcionamiento,
Todava no se articulan con el fin de permitir la maximizacin completa
la inversin y lograr los resultados esperados.
Estas dos potencias todava hay una gran cantidad de trabajo para desarrollar.
Palabras clave: Customer Relationship Management, capacidad de
organizacin,
industria hotelera

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iv
RESUMEN
Hoy en da las empresas hoteleras se enfrentan a un mercado cada vez ms
competitivo, ya que Nueva
Tecnologas de Informacin y Comunicacin permiten a sus clientes a ser
mejor informado y ms exigente. Para hacer frente a esta creciente grado de
competitividad
el hotel ha, no slo para proporcionar un excelente servicio, pero tambin, y
sobre todo, es necesario
Que sabe cmo crear productos, que satisfagan las necesidades de sus clientes,
en el equipo correcto.
La capacidad de las organizaciones de hoteles para poner en prctica la oferta
diversificada de productos y la
tratamiento personalizado para cada cliente, requiere una infraestructura
tecnolgica adecuada,
Lo que facilita la recogida de datos. Por lo tanto, es esencial Que todas las
reas de la organizacin puede
acceder a la base de datos anteriormente mencionada, de manera Que cada
colaborador puede satisfacer la
las expectativas de cada cliente.
A fin de aumentar la fidelidad deseado, hoteles shouldnt Desarrollar
relaciones con los clientes
Las estrategias de gestin (CRM), que permiten la bsqueda, conservacin y
puesta en comn de los clientes "
informacin dentro de la organizacin, el modo para permitir el disfrute de un
trato personalizado y
experiencia nica para cada uno de ellos.
Mientras que la gestin de herramientas, CMR permite que el modelo de
negocio para convertirse en el centralizado
cliente. Esta orientacin implica la concepcin estratgica de la organizacin,
supone la
existencia de la cultura de la empresa y tiene su origen en una combinacin de
una variedad de recursos (por ejemplo,
recursos humanos, recursos tecnolgicos, conocimientos, tiempo, etc.), que
pueden alcanzar los
ventaja competitiva de diferenciacin.
El objetivo de esta investigacin fue identificar las competencias
organizacionales Que el hotel tiene
Desarrollar, con el fin de poner en prctica la estrategia de CRM con
xito. Para lograr este objetivo
Se identificaron cinco dimensiones clave, a saber: Estrategia, Cultura,
Tecnologa, Procesos y
Personas.
La metodologa seleccionada de investigacin se basa en el estudio de un solo
caso y
enraizada en la definicin de la finalidad anteriormente referido de
investigacin, junto con la
cuidadoso estudio de la bibliografa especializada. El estudio de caso
Redbourn lugar en el Pestana Palace
Hotel.
Los principales resultados se dijo Que en el hotel la Estrategia aptitudes
organizativas,
Cultura, tecnologa, procesos y personas son los principales factores
determinantes en el proceso de
gestin de la relacin con los clientes. Tambin existe la necesidad de explicar
y divulgar a ellos
toda la organizacin, este modo el impacto y generar conciencia por parte de
todas las personas

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v
Involucrados, por lo Que las competencias seleccionadas pueden ser todos de
desarrollar su potencial de sus
Perfil.
Podemos inferir Que, desde su comienzo, la organizacin ha venido
experimentando la cultura de
excelencia, los que respecta al servicio ofrecido al cliente. Se ha disponiendo
de una estrategia
dirigida a la fidelidad y retencin de clientes, teniendo en cuenta el
crecimiento y la ampliacin de
su red hotelera en una escala internacional cada vez mayor, en el mediano o
largo plazo.
La inversin en CRM, as como los beneficios de la Internet, jugar un papel
importante en
El logro de este objetivo. Sin embargo, planteamos Que, tanto de personas
como los procesos de la ejecucin de tal
en funcionamiento, todava no se han comprometido en una manera de
permitir la maximizacin total de la inversin
y el logro de los resultados esperados.
Por lo tanto, todava hay mucho por hacer, el Lejano los dos Estas
competencias son preocupacin.
Palabras clave: gestin de relaciones con los clientes, aptitudes
organizativas, la industria hotelera.

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DICCIONARIO DE SIGLAS
CRM - Gestin de Relacin con el Cliente
Cuenta satlite de turismo CSPT- para Portugal
EBITDA - Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y
amortizacin
ERP - Enterprise Resource Planning
Decision Support Systems Group - GDS
INE - Instituto Nacional de Estadsticas
LRA - precio ms bajo disponible
LTV - Life Time Value
PENT - Plan Estratgico Nacional de Turismo
PIB - Producto Interno Bruto
SAP - Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos
SFA - Ventas Automatizacin de fuerza
TAP - Transportes Areos Portugueses.
TI - Tecnologa de la Informacin
WEB - World Wide Web
WTTC - World Travel and Tourism Council

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vii
ndice
RESUMEN
ii
RESUMEN
iv
DICCIONARIO DE SIGLAS
vi
GRACIAS
viii
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS
ix
CAPTULO 1 - INTRODUCCIN
2
1.1 - pregunta y objetivos de la investigacin
2
1,2 - Estructura disertacin
2
CAPTULO 2 - REVISIN DE LA LITERATURA
5
2.1 - Marketing Relacional
5
2.2 - Customer Relationship Management (CRM)
6
2.2.1 - Evolucin CRM
6
2.2.2 - Definicin de CRM
6
2.2.3 Objetivos - CRM
9
2.2.4 - entorno de CRM
11
2.2.5 - Sistemas de CRM
13
2.2.6 - frecuentes fracasos en las implementaciones de CRM
17
2.3 - capacidad de organizacin y CRM
18
2.3.1 - Competencia organizativa: Dimensin Tecnologa
19
2.3.2 - Competencia organizativa: Estrategia Dimensin
19
2.3.3 - Competencia organizativa: Dimensin Cultura
19
2.3.4 - Competencia de la organizacin: Procesos de dimensiones
20
2.3.5 - Competencia organizativa: Las personas Dimensin
21
2,4 - Hoteles de aplicacin CRM
23
CAPTULO 3 - METODOLOGA
29
3.1 - Paradigmas de la investigacin en ciencias sociales
29
3.2 - Estrategia de Investigacin
30
3.3 - Recoleccin de Datos
31
Anlisis de Datos - 3.4
32
CAPTULO 4 - ANLISIS DE RESULTADOS
34
4.1 - Grupo Pestana: Descripcin de la empresa
34
4.2 - Anlisis de la capacidad de organizacin del Pestana Palace Hotel
35
CAPTULO 5 - FINAL
49
5.1 - resultados de las investigaciones realizadas
49
5.2 - Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones
57
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
58
APNDICE
66
EXHIBICIONES
76

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viii
gracias
Para mi consejero, maestro Cristiane Pedron, gracias a la disponibilidad
incansable,
la proteccin en momentos en los que me sent que me asaltan las dudas y
todo el apoyo prestados a
la organizacin de este paseo.
Los elementos del Pestana Palace Hotel, que amablemente aceptaron el reto
de una entrevista
y compartir informacin clave para llevar a cabo este proyecto de
investigacin.
A mis padres, por las oportunidades que me proporcionaron la promocin de
mi educacin y
creando en m el gusto por el conocimiento.
Mis amigos y mis colegas Ana Cruz y Elisa Moreira para apoyo moral y la
crtica
constructiva a lo largo de este proceso.

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ix
Lista de figuras y tablas
cifras
Figura 1: Medio Ambiente CRM
11
Figura 2: Sistemas de CRM
13
Figura 3: la integracin de datos de clientes en un wharehouse Datos
14
Figura 4: Habilidades de organizacin de CRM
18
Figura 5: Pasos de investigacin
31
tablas
Tabla 1: Evolucin de Marketing
6
Tabla 2: CRM Definiciones
7
Tabla 3: CRM para Outlook
8
Tabla 4: Objetivos de CRM
9
Tabla 5: Entorno de CRM
12
Tabla 6: Capacidad de organizacin
22
Tabla 7: Relacin entre la lealtad del cliente y la rentabilidad
26
Tabla 8: Categorizacin de los datos en NVivo 9
33
Tabla 9: Mapa de anlisis comparativo entre la teora y la realidad percibida
por cada
competencia organizacional
43

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CAPTULO 1 - INTRODUCCIN
El turismo es ahora una de las industrias ms prometedoras de todo el mundo,
de acuerdo con su
potencial de crecimiento y fuente de creacin de riqueza y empleo (PENT,
2006). En lo que
En cuanto a la economa portuguesa, este sector fue designado como
estratgicos y de destino
la planificacin para la induccin de su potencial de desarrollo (PENT, 2006).
Portugal, de acuerdo con el Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, 2008) se
encuentra en trminos de
clasificacin mundial en la posicin 27 en trminos de tamao absoluto (de
176 pases). en
mercado internacional, Portugal apunta a crecer todos los aos: 5% en el
nmero de turistas,
llegando a 20 millones de turistas en 2015; y alrededor del 9% en los ingresos,
superando el
nivel de 15 millones de euros este ao, o ms del doble del volumen actual
ingresos.
Lisboa, Algarve y Oporto es probable que sean las regiones con la mayor
contribucin en trminos
absoluta de este crecimiento, mientras que el Alentejo registrar la mayor
contribucin
relativa, con un crecimiento anual de alrededor del 11%. Por lo tanto, se
estima que el sector
Turismo contribuir positivamente al desarrollo econmico del pas,
representando, en 2015, ms del 15% del PIB y el 15% del empleo nacional.
Este sector tiene grandes perspectivas de crecimiento han buscado diferentes
formas, invierten en una mejor comprensin de sus clientes. La necesidad de
las organizaciones a abordar el mercado de manera diferente se acerca cada
vez ms la
que sus clientes sepan y lealtad, causado la evolucin de un proceso de
negocio
ms completa, lo que permite el apalancamiento y mantener con ellos una
relacin de beneficio del medio y
a largo plazo.
El Customer Relationship Management (CRM) emerge como una herramienta
que permite
una nueva visin de negocio y un mayor enfoque en los clientes, que permite
a los cerca
negocio con eficacia, est atento a las necesidades cambiantes y garantizar una
imagen
profesionalismo y calidad en el extranjero (Payne, 2003). Por lo tanto, la
estrategia de CRM
reflejado en la convergencia de varios puntos de informacin para ayudar al
control de la empresa
costos, guan la gestin, mejorar la rentabilidad y permiten que la fuerza de
ventas organizado
ms precisamente la cartera de clientes con el fin de generar ms pedidos
(Kellen, 2002).

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2
Algunas empresas estn respondiendo a este reto mediante la aplicacin de
principios
marketing relacional y el uso estratgico de soluciones tecnolgicas para la
gestin de
relaciones con los clientes (Chen y Popovich, 2003). El uso de herramientas
de CRM
asociado a la creacin de las reservas centrales disponible en la World Wide
Web (Web)
permite a los hoteles crean nuevas oportunidades para la venta, as como
aumentan los niveles de
facturacin en que tienen una mejor comprensin de los clientes de mayor
valor.
1.1 - pregunta y objetivos de la investigacin
Con esta investigacin, que tratamos de responder a la siguiente pregunta:
"Qu
capacidad de organizacin que un hotel necesita para desarrollar para
implementar
estrategia de CRM? "
Los objetivos a conseguir a travs de este estudio son:
a)
Identificar CRM habilidades de organizacin en el sector de la hostelera;
b)
Evaluar cmo se estn desarrollando y aplicando las habilidades
compaa de CRM de organizacin en el sector de la hostelera.
1,2 - Estructura disertacin
La estructura de este trabajo se traduce el curso del trabajo llevado a cabo en
cumplimiento de
y los objetivos de este proyecto se estructura en cinco secciones:
El primer captulo hace una breve descripcin del tema a la investigacin y
presentar el
propsito de la investigacin.
El segundo captulo analiza el contexto de la investigacin, mediante la
presentacin de
conceptos importantes que se relacionan con el mbito de investigacin y, se
presenta una
revisin de la literatura sobre el CRM y capacidad de organizacin
relacionados con
estrategia de CRM.

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3
El tercer captulo presenta la metodologa utilizada para llevar a cabo la
investigacin, y
una descripcin de las actividades desarrolladas durante la investigacin.
El cuarto captulo est dedicado a la caracterizacin del sector hotelero en
Portugal, presentacin,
anlisis y mostrar los resultados del estudio de caso.
El quinto captulo concluye la tesis con la presentacin de las principales
contribuciones a la
la teora y la gestin de las propiedades del hotel, mientras que las empresas
que utilizan el CRM, as
las consecuencias que resultan del anlisis y sugerencias para investigaciones
futuro.

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CAPTULO 2 - REVISIN DE LA LITERATURA
En este captulo se presenta una revisin de la literatura nos ha permitido
entender las propuestas
presentado por el Customer Relationship Management (CRM), mientras que
las soluciones
apoyar las iniciativas empresariales, y entender lo que la capacidad de
organizacin que
un hotel necesita para desarrollar para implementar con xito una estrategia de
CRM,
teniendo en cuenta los beneficios potenciales de su aplicabilidad.
2.1 - Marketing Relacional
Berry (2002) se refiri a la relacin de marketing como una actitud que valore
la importancia de
atraccin, mantenimiento y mejora de la relacin con los clientes. Un nuevo
paradigma
Comercializacin - Marketing Relacional - se centr en la construccin de
relaciones estables y duraderas
con los clientes, en comparacin con el enfoque tradicional centrado en
aumentar la transaccin es
as de relieve por algunos autores de referencia en el rea de marketing
(Grnroos, 1994;
Gummesson, 1998).
Para Peppers y Rogers (1995) y Kotler (2001) la relacin objetivos de
marketing
proporcionar a la organizacin la capacidad de tratar empresas como
individuos, desarrollando una
relacin que dura en el tiempo de una manera continua y personalizada. Para
los autores,
sistema de medicin de la efectividad del marketing ya no debe mantenerse
sobre la base de
transacciones en un perodo dado, va a estar basado en el valor del cliente
Es lo largo de su ciclo de vida.
Segn Kellen (2002), el ciclo de vida del cliente tiene 4 fases: (1) atraccin:
El cliente toma
conocimiento del producto o de la organizacin y tratar de entenderlos; (2)
Transaccin: La
cliente se mueve al siguiente nivel de compromiso y decide comprar un
producto o servicio;
(3) Servicio y mantenimiento: El cliente requiere una organizacin de ayuda a
instalar y / o utilizar el
el producto obtenido; (4) Mejora: El cliente acepta la compra de nuevos
productos o servicios.
Para Reichheld (1996), los beneficios econmicos de la lealtad del cliente, y
en muchas
sectores de la actitud hacia el cliente, a explicar las diferencias en los
resultados entre empresas
competidores. Esto muestra por qu la creacin de una cartera de clientes
fieles es una

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5
herramienta clave en el desarrollo de una estrategia para cualquier
negocio. Hogan
et al. (2003) mencionan que la preocupacin por la retencin del cliente debe
ser de la
comienzo del ciclo de vida de la empresa, a travs de programas que faciliten
de aceptacin por parte del cliente, y las iniciativas que mejoran la experiencia
del momento de
compra y post-venta. Reichheld (1996) cree que los clientes leales producen
una mayor
los flujos financieros y los mayores beneficios a los nuevos clientes, es decir,
los clientes compran ms,
necesitar menos tiempo, son menos sensibles al precio y traer a nuevos
clientes
organizacin.
Segn Peppard (1995), CRM, como la estrategia utilizada por cualquier
componente
organizacin, debe tener siempre en cuenta las oportunidades que ofrecen las
nuevas tecnologas
La informacin (TI), teniendo en cuenta las directrices de gestin. La
necesidad de entender
mejor comportamiento de los clientes y el inters de los
administradores han centrado su
las estrategias de los clientes, pueden contribuir significativamente a los
buenos resultados en el largo
plazo, cambiando la forma de pensar y actuar de los directores de marketing
(Winer, 2001).
Por lo tanto, los esfuerzos deben centrarse en los clientes adecuados, que
pueden representar
una mayor rotacin en el tiempo. Para las organizaciones es esencial
identificar los mercados de destino con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes potenciales
(Peppers y Rogers, 1995; Reichheld, 1996; Winer, 2001).
Para Winer (2001), cada organizacin debe identificar a los clientes de mayor
valor y aplicar
preferiblemente sobre ellos sus recursos. A pesar de los retos que terminan la
comercializacin
relacional (conocimiento detallado de cada identificacin del cliente el valor
del cliente,
la personalizacin de los productos y servicios en una gran escala, teniendo en
cuenta las preferencias de
clientes) es cada vez ms posible implementar proyectos consistentes,
debido a la evolucin de las TI (Peppers y Rogers, 1995; Ryals y Knox, 2001;
Peppard 1995;
Winer, 2001).
Para ayudar al gerente para conocer a sus clientes Nio et al. (1995) discuten
sobre
facilidades proporcionadas por los Sistemas de Informacin / Tecnologa de la
Informacin que
permitir que una coleccin completa de los datos en el momento de la toma de
decisiones.

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6
2.2 - Customer Relationship Management (CRM)
2.2.1 - Evolucin CRM
Segn Kellen (2002), los desarrollos tecnolgicos produjeron un cambio en la
forma
compaas distribuyen y productos de informacin y cmo se integran y se
comunican
a travs de sus silos funcionales y productos.
En este contexto, se destaca la importancia de CRM como una estrategia de
negocio, con el apoyo de
dos pilares: el marketing de relaciones y Tecnologa de la Informacin.
El marketing ha evolucionado a lo largo de los aos, desde la perspectiva de la
produccin
masa, segmentos de marketing para llegar al Marketing Relacional (Shang et
al., 2007).
Tabla 1: Evolucin de Marketing
Ochenta hasta el ao 2000, las investigaciones sobre CRM progresaron de
forma exponencial (Ling
y Yen, 2001; Goldenberg, 2006). Como la Tabla 1, con la evolucin de
CRM Target
Marketing (Prabhaker, 2001) y Sales Force Automation (West,
2001) Relacin
Marketing (Grnroos, 1994), el aumento de la gestin de la demanda de
informacin de los clientes. la
aumento de capacidades de CRM trajo un nuevo enfoque a la tecnologa.
2.2.2 - Definicin de CRM
La revisin de la literatura que sugieren que no existe un consenso sobre el
significado de
plazo de CRM. La Tabla 2 presenta algunos ajustes de CRM.

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7
Tabla 2: CRM Definiciones
Despus de estos ajustes de CRM tambin Gummesson (1998) apud Pedron
et al.
(2005) considera que el cliente debe ser visto como un socio y co-productor
de valor
para la empresa y no slo como un usuario final de los productos. En este
sentido , el CRM requiere
una visin a largo plazo. La definicin de indicadores tecnolgicos y una
poltica de gestin
Son cruciales para una compaa para disfrutar de los beneficios de la CRM.
Por lo tanto, las organizaciones que utilizan sus habilidades de organizacin
de una
con rapidez y eficacia, tienen una cultura organizacional, compartir
informacin de
sus clientes por los distintos departamentos y se combinan con el uso de la
tecnologa
informacin, va a crear una ventaja competitiva. Por lo tanto, Campbell
(2003)
cree que el valor estratgico de CRM radica en las habilidades del proceso de
creacin
necesario conocer el cliente. Este proceso se considera una ventaja
competitiva
sostenible, ya que se refiere a las actividades cognitivas subyacentes de la
organizacin
el conocimiento del cliente y no slo un sistema informtico. Una definicin
de una
estrategia de CRM puede proporcionar oportunidades para integrar las
aplicaciones existentes
en las organizaciones (Petrissans, 1999).

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8
Las organizaciones que implementan CRM en esta perspectiva podran
convertir
la informacin del cliente en conocimiento de la empresa (Maklan, Knox y
otros, 2003;. Kalakota
y Robinson 2001; Croteau y Li, 2003). Pueden dirigir su atencin en una
segmento de mercado, con el fin de ofrecer en su plenitud nuevos productos y
servicios,
la forma de aumentar su potencial competitivo en las polticas de
comunicacin con los clientes. la
estrategia de CRM ofrece la capacidad de las
organizaciones para implementar estrategias
Negocio orientado al cliente. La Tabla 3 presenta algunas perspectivas CRM
en la literatura.
Tabla 3: CRM para Outlook

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9
2.2.3 Objetivos - CRM
En los ltimos aos las empresas de diferentes sectores empresariales han
hecho sustanciales
inversiones en CRM (Bull, 2003). Ms de la atencin se centra en las
prioridades del negocio,
organizaciones han tratado de entender los problemas del cliente y soluciones
buscadas
especfico para ayuda (Ryals et al., 2001).
Como es el caso con arreglo a las definiciones tambin en los objetivos de
CRM eran
Se han encontrado varias referencias. Se presenta a continuacin en la Tabla 4
goles
en la literatura.
Tabla 4: Objetivos de CRM

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11
2.2.4 - entorno de CRM
Un proyecto de CRM es ms que slo tecnologa, para proporcionar a las
organizaciones
capacidad para movilizar a los empleados, clientes y mejorar los procesos de
negocio. (Figura
1).
Figura 1: Medio Ambiente CRM
Fuente: Adaptado de Catalizador 2001

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12
De acuerdo con la metodologa presentada por el catalizador (2001), el xito
de los proyectos
CRM se deriva a partir de tres elementos principales: personas, procesos,
tecnologa y la
ambiente existente dentro de la organizacin, que incluye:
- Organizacin y Cultura - organizaciones con fuertes interacciones
funcionales en los que hay
una estrecha relacin entre marketing, ventas y servicio al cliente,
cuando la ejecucin de un cliente estrategia de relacin orientada ser fcil.
- Estrategia y Medio ambiente - organizaciones con sus estrategias especficas
para
producto, tendr dificultades para cambiar a una estrategia para el cliente. En
este caso,
la organizacin va a utilizar mtricas tales como la rentabilidad del producto
en lugar de devolver el
cliente.
- Sistemas y procedimientos - los sistemas de planificacin de recursos
empresariales (ERP), las redes de
tecnologas de la comunicacin de uso en las organizaciones, pueden
condicionar las opciones tcnicas
disponible y embarazosa en la forma de trabajar. La existencia de una poltica
y / o incentivos para el intercambio de informacin, evitando la creacin de
"islas" de informacin.
Pimientos et al. (2001) sostienen que la acompaa CRM transacciones e
intereses
individuo con el tiempo, lo que implica una estrecha integracin de datos y
procesos.
Esto desafa la estructura organizativa de la empresa, productos, canales
distribucin y clientes, que en s mismo podra dar lugar a la reorganizacin
de la estrategia
organizacin. Estos aspectos se presentan en la Tabla 5.
Tabla 5: Entorno de CRM

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13
2.2.5 - Sistemas de CRM
De acuerdo con un estudio del Grupo Hewson (2000) y pimientos
y col. (2001), los procesos de
CRM incluye los siguientes componentes:
a)
Operativa de CRM - cuyo objetivo es crear canales de comunicacin con el
cliente.
Es compatible con las interacciones directas de los contactos con los clientes a
travs
sistemas tales como la automatizacin de la fuerza de ventas, centros de
llamadas, sitios web, correo directo,
telfono, etc. Estas aplicaciones se denominan de la oficina central;
b)
CRM Analtico - proporciona una visin ms consistente del cliente, desde
datos recogidos por el CRM operacional para obtener el conocimiento que
permite
optimizar y generar negocios. Este sistema facilita el proceso de planificacin
estratgica,
porque es responsable de toda la estrategia de clientes diferenciacin, as
como por
su segmentacin;
c)
CRM colaborativo - se centra en la entrega de valor al cliente a travs
colaboracin inteligente, basada en el conocimiento. Preparar los canales de
contacto con el
al cliente, para asegurar el flujo adecuado de los datos recogidos, llevndolos
a todos
organizacin. Por lo tanto, CRM colaborativo resulta del conjunto de
aplicaciones que se integran
CRM operacional y CRM analtico, que abarca las soluciones aplicadas por
cada uno
ellos, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2: Sistemas de CRM
Fuente: Pimientos y Rogers (2001)

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14
Almacenes de datos
Brown (2001) y Han y de Kamber (2001) definen los almacenes de datos
como el histrico
cliente, en referencia a las ventas y los contactos obtenidos, que permite
definir las caractersticas,
capacidades y el perfil del cliente, as como las oportunidades de negocio con
respecto
clientes. Esta tecnologa nos permite a extraer informacin de diversas fuentes
(internas y
externa), estandarizar los datos en un repositorio nico y de fcil acceso a la
informacin y
intuitivamente. Segn Greenberg (2002), consiste en un nico repositorio,
purificado,
consolidada y coherente que es una base de datos de informacin fiable. estos
informacin ser utilizada para apoyar el proceso de toma de decisiones.
La Figura 3 muestra la integracin de los datos del cliente en un almacn de
datos.
Figura 3: Integracin de datos de los clientes en almacenes de datos
Fuente: Dyche (2002)
La minera de datos
De acuerdo con pimientos y otros. (2004) Data Mining es el responsable de TI
para el anlisis de
informacin de base de datos, utilizando herramientas que buscan a conocer
tendencias o anomalas contenidas en la informacin recogida. responde
proceso de extraccin e informacin de referencias cruzadas y las
caractersticas relevantes
que representa el modelo de comportamiento del cliente.
fecha
almacenes
demogrfico
responder de contactos
historia
compras
Call Center
respuesta
campaas
beneficios
historia
pagos
interacciones web

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15
De acuerdo a Laudon y Laudon (1998), la minera de datos permite el anlisis
de un amplio conjunto de
datos para encontrar patrones y reglas que se pueden utilizar para guiar las
decisiones y proporcionar
comportamientos futuros. Las formas de uso pasan a travs de la
segmentacin del mercado
(Identificacin de las caractersticas comunes entre los consumidores de un
mismo producto)
la deteccin de fraudes (identificar qu operaciones sujetas al fraude), el
marketing directo
(Identificar el mejor enfoque para el marketing directo), marketing interactivo
(identificar
qu reas de la empresa 's sitio web que los clientes encuentran ms atractivo),
mesa
compras (ver qu productos son adquiridos por impulso), y por ltimo las
tendencias
(Identificar los diferentes comportamientos de compra en determinados
momentos).
Berson et al. (1999) afirman que la minera de datos proporciona las
herramientas y tcnicas utilizadas
de forma automtica la informacin de anlisis a fin de identificar los
patrones, los segmentos
clientes, lo que permite la creacin de productos y servicios orientados a los
segmentos
identificado. A partir de los estudios realizados (Berry y Linoff, 2000 y Han y
de Kamber, 2001)
podemos ver sus caractersticas: analizar grandes cantidades de
datos; investigacin
un conjunto de informacin significativa, patrones y comportamientos de
extracto, y ayuda
la toma de decisiones estratgicas. Paas y Kuijlen (2001, p.57) consideran
que la minera de datos es
"De particular importancia para transformar los datos transaccionales
almacenados en puntos de vista
las necesidades del cliente ".
Automatizacin de la fuerza de ventas
Pimientos et al. (2001) , la automatizacin de la fuerza de ventas (SFA) se
refiere a software para
automatizacin de la fuerza de ventas. Para el Da (2000), automatizacin de
la fuerza de ventas
debe agilizar el proceso entero de las ventas de la organizacin, siempre
centrado en el cliente.
Debe incorporar las mejores prcticas de ventas usando paquetes
de software para
promover la venta, adquirir y retener a los clientes, mejorar la gestin de los
equipos de ventas y
la planificacin, as como la previsin y la aplicacin de medidas de gestin.
Segn Greenberg (2002) Los objetivos de la automatizacin de la fuerza de
ventas de
basado en cinco elementos: (1) Mantener los clientes no slo el producto en s,
sino
tambin por las caractersticas de la propia empresa (2) Proporcionar las
fuerzas de ventas de autonoma;
(3) facilitar el acceso a la informacin del cliente; (4) Ayudar en las tareas
administrativas de

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16
fuerza de ventas; y (5) para reducir el tiempo dedicado a la prospeccin y
aumentar el tiempo dedicado
el acto de la venta.
En resumen, los empleados de ventas asignados son la principal fuente de
intercambio
informacin sobre la relacin entre el cliente y la empresa, ejerciendo as un
papel
crucial en la formacin y la sostenibilidad de las relaciones (Speier y
Venkatesh, 2002).
Call Center
De acuerdo con pimientos y col . (2001) y Greenberg (2002), el centro de
llamadas est dispuesto a ser
un contacto central integrado con los clientes, donde se lleva a cabo un
conjunto de acciones, las
a saber: (1) proporcionar a los clientes tienen problemas y obtener las
respuestas; (2) el uso
los recursos tecnolgicos actuales; (3) comprenden canales de
comunicacin; (4) obtener informacin
importante; y (5) anticipar las necesidades del cliente.
Las posibilidades de que un Call Center proporciona, se refieren a la
definicin de clientes
preferidas, el envo automtico de productos, la investigacin con los clientes
actuales y potenciales
( Perspectivas ) y soporte simplificado y tecnologa especializada informacin
que
permitir (Peppers y Rogers Group, 2001; Greenberg, 2002).
Ansari y Mela (2003) llamar la atencin sobre el hecho de que la internet
mejorar la capacidad
de los tcnicos de marketing, dada la posibilidad de personalizar el servicio y
aumentar la calidad de la interaccin y la relacin con los clientes.
Zapatero (2001, p.182) afirma que "el progreso tecnolgico mejora las
capacidades de llamada
centros ", y que" el uso adecuado de esta herramienta es fundamental para el
desarrollo de
la lealtad en la relacin con los clientes ".
Para pimientos y col . (2001) el avance tecnolgico proporciona la transicin
de Call Centers
tradicional a otra etapa de la evolucin - los llamados clientes con centros de
interaccin
(CIC). Esta evolucin del centro de atencin telefnica tradicional con el CIC,
puede ser comparable a
procesos tradicionales existentes en una empresa, cuando se aade a la posible
utilizacin
de sitios web .

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17
sitios web
Chandler (1996) y Schwartz (1998) hacen hincapi en la importancia de
los sitios , el conjunto de
informacin que est disponible en los servidores, de fcil acceso por la Web
(texto, video, imgenes, etc.) y que se muestra en los navegadores . Como
una caracterstica clave
esta herramienta de comunicacin, los autores destacan la independencia de la
plataforma,
dinmica de la respectiva actualizacin de contenidos y, sobre todo, su
disponibilidad y
accesibilidad.
Segn Laudon y Traver (2005), el uso de caractersticas de Internet permite
Los usuarios acceden a los beneficios nicos entre los que destaca: (1) que la
ubicuidad
Permite a los usuarios acceder a los contenidos y caractersticas en casi todas
partes y
casi todo el tiempo; (2) el acceso global, permite la interaccin y las
transacciones desde casi
todos los lugares del mundo en cualquier momento; (3) la capacidad de
adaptar los mensajes
los deseos, intereses y comportamiento de los usuarios de Internet; (4) el
contenido rico
inagotable; (5) la interactividad entre los usuarios de adaptacin de la
intensidad y la profundidad
los deseos de los usuarios de Internet; (6) la personalizacin en casi todos los
parmetros de uso.
Ahora ha surgido un nuevo concepto de relacin con los clientes, e-CRM
est siendo utilizado por algunas organizaciones y la acadmica (Rangs y
Greco, 2003). El e-
CRM se refiere a la gestin de la relacin con el cliente electrnicamente
(Dyche, 2001). ellos tienen
habido muchas discusiones acerca de esta terminologa. Muchos acadmicos
cuestionan si es real
cita o slo una estafa de marketing utilizada por los fabricantes de software
(Greenberg, 2002). Segn Greenberg (2002) e-CRM CRM es, no obstante, sin
embargo,
cada vez CRM debe caminar a e-CRM.
2.2.6 - frecuentes fracasos en las implementaciones de CRM
En muchos casos, la aplicacin CRM fue implementado utilizando slo para
cambios tecnolgicos de la naturaleza. Para el Catalizador (2001) esta
interpretacin dio lugar a
fracaso en muchos casos, debido a que el CRM contempla otras dimensiones,
ms all de la
La tecnologa:
a) la implementacin de CRM requiere cambios en los procedimientos, la filosofa
organizacional y cultural (que se mueve la orientacin centrada en el producto
durante un
orientacin centrada en el cliente);

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18
b) Se requiere que los responsables de la aplicacin son mltiples habilidades
(la
proceso requiere de profesionales con experiencia en diferentes reas y no
la formacin del tipo general);
c) La creciente demanda de nuevas interfaces de contacto;
d) la tecnologa de ritmo de desarrollo en trminos de arquitectura,
plataformas y
comunicaciones mviles es tan grande, que implica que el proceso de
implementacin
actualizar cada tres meses.
Lograr un cambio cultural, la adopcin de una estrategia centrada en el
cliente, implementar
procesos de varios canales, es una ruta difcil, costoso y lento. transformacin
completa de las caractersticas de una empresa para enmarcar y poner en
prctica el CRM puede
requieren unos cuatro aos Catalizador (2001).
Es esencial que una empresa sabe conciliar sus objetivos inmediatos
el crecimiento, con la capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes,
que a su
a veces parecer contradictorio. Para cumplir con ambos requisitos, la
implementacin de CRM
Se debe guiarse con una visin estratgica a largo plazo, sino que tambin
contempla
proyectos que traen beneficios inmediatos Catalizador (2001).
2.3 - capacidad de organizacin y CRM
De acuerdo con la literatura, el CRM se deriva de la interaccin de cinco
dimensiones:
Estrategia (Navarro, 2002) Cultura (Oliveira, 2000), Tecnologa (Greenberg,
2002)
Procesos (Greenberg, 2002) y las personas (Catalyst, 2001). La siguiente
figura muestra estos
dimensiones.
Figura 4: Habilidades de organizacin de CRM
Fuente: elaboracin propia
habilidades
organizativo
estrategia
cultura
procesos
tecnologa
personas

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19
2.3.1 - Capacidad de organizacin: Dimensin Tecnologa
Hansotia (2002, p.129) lo define como "el facilitador en la implementacin de
la estrategia
CRM ", llamando la atencin sobre el reto de la integracin del sistema en la
aplicacin de
tecnologa de CRM.
Para el Da (2000), CRM tiene como objetivo aumentar la informacin
mltiple y la ltima
ejemplo, el conocimiento acerca de un cliente. Uno de los requisitos
fundamentales para CRM es su
base de datos, seguridad, calidad y la integridad de los datos. El CRM
comprende tanto
el entorno interno y externo, as como factores clave internos deben integrarse
en
organizacin y alineada con los procesos de negocio. Estas tecnologas estn
diseadas
para automatizar las funciones de ventas y servicios, la informacin del cliente
en la base de agregado
La informacin especial, llamados almacenes de datos , as como gestionar la
relacin con los
clientes a travs de un nmero creciente de puntos de interaccin.
2.3.2 - Capacidad de organizacin: Estrategia Dimensin
Segn Navarro (2002), CRM es una estrategia de negocio de anticipar,
atender y satisfacer las necesidades y deseos del cliente actual y
previsible. este
As, el CRM permite que una organizacin tiene respuesta a todo tipo de
clientes
Cuenta en su cartera, de acuerdo con su ciclo de vida y adaptar su estrategia
con el fin de
aumentar su satisfaccin y la lealtad a travs de la personalizacin y la oferta
rpida
soluciones (Battista y Verhun, 2000). Los mismos autores consideran que el
uso de CRM
como estrategia implica que no hay disciplina en la toma de decisiones acerca
de los clientes, sobre
que est destinada a proporcionar una mejor adquisicin y retencin, para
garantizar una inversin
en la gente, los procesos, el conocimiento y la tecnologa diseada con el
objetivo de
aumentar la rentabilidad y solidificar la lealtad.
2.3.3 - Capacidad de organizacin: Dimensin Cultura
Segn McKenzie (2004), teora de la organizacin sugiere que el impacto
positivo de
CRM en el rendimiento global de una empresa depende de cmo la cultura de
organizacin est integrada y alineada con sus objetivos estratgicos y los
resultados
esperado.

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20
Robbins (2001) sugiere que la cultura organizacional es de particular
importancia en
implementacin de CRM de un proyecto, teniendo en cuenta sus
caractersticas transversales. la
la percepcin de que las culturas organizacionales tienen caractersticas
comunes no significa que
hay culturas sub dentro de una cultura comn.
Como sugiere Zairi (1999), la entrada de nuevos empleados en una
organizacin lleva a
que tienen que asimilar / internalizacin de comportamientos y valores a
travs de procesos
socializacin formal y no formal, es decir, debe estar orientado hacia una
cultura de
"Aprender organizacin", trabajo en equipo y la rendicin de cuentas, pero
tener autonoma y
libertad de accin en el proceso de toma de decisiones. Tenga en cuenta que
estos procesos son
compleja y requiere mucho tiempo, a menudo implican un cambio de la
cultura organizacional y
las prcticas de trabajo.
Gebert et al. (2003) afirman que se crea el conocimiento de cada cliente,
capturado,
diseminada, modificado y utilizado constantemente en todos los procesos de
CRM. Macaulay
y Clark (1998) sealan que la cultura de la organizacin debe ser fortalecida,
creado y recreado
cada vez que un nuevo empleado entre la organizacin y sus representantes de
cada
cliente. Por lo tanto, la organizacin se dirige hacia el exterior que muestra
una ms-
mayor valor a los competidores, centrndose en la satisfaccin de las
necesidades de
cliente.
2.3.4 - Capacidad de organizacin: Procesos de dimensiones
De acuerdo con Thompson et al. (2000), CRM proporciona los medios
tecnolgicos
Ellos hacen posible aplicar la filosofa del marketing de relaciones, sin
embargo advertencia para
la necesidad de una reorganizacin de la empresa centrada en el cliente, no se
limita a integrar
tecnologas en sus procesos.
Sawy y Bowles (1997) informan que el servicio de soporte y atencin al
cliente cubiertas de apoyo
procesos que implican la entrega, el embalaje, la explicacin, la instalacin,
reparacin, renovacin y
rediseo de las actividades funcionales, cuyo objetivo es aumentar y mejorar
la competitividad

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21
de bienes y servicios. El proceso consiste en los departamentos y divisiones de
la compaa, una
esfuerzo por tratar a cada cliente de la manera ms personalizada posible.
2.3.5 - Capacidad de organizacin: Las personas Dimensin
Lloyd (2001) llama la atencin sobre la necesidad de participacin de todos
los empleados
el proyecto CRM. Toda la organizacin, a un mayor o menor grado de
implicacin en
proyecto debe ser consciente de la importancia de la contribucin de cada uno
a la
aplicacin y desarrollo del proyecto.
Para el Da (2000), la automatizacin de la fuerza de ventas debe promover el
proceso de
organizacin de ventas, siempre centrada en el cliente. Debe incorporar las
mejores prcticas
venta de paquetes de software, para promover la venta, adquirir y retener
clientes, mejorar la gestin de los equipos de ventas y planificacin, as como
la previsin y
aplicacin de medidas de gestin.
Segn Payne (2003), la automatizacin de servicios de marketing pretende
desarrollo de nuevos productos y servicios, campaas de informacin con el
fin de
la entrega de una propuesta de valor que captura y retener a los clientes.
Hay varios autores que se ocupan de la necesidad de formacin de los
empleados,
con su aprendizaje y la mejor manera de interactuar con los clientes mediante
el
la informacin puesta a disposicin por la tecnologa, ofreciendo nuevos
productos y servicios, en lugar de
lo que sugiere nuevos procesos (Dibb y prados, 2004; Chalmeta, 2006; Payne,
2006).
En vista de las dimensiones anteriormente propuesta, teniendo en cuenta el
anlisis de
capacidad de organizacin que se encuentran en la revisin de la literatura
presentada por Pedron
(2009), esta investigacin considera la siguiente organizacin experiencia
presente
Tabla 6.

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22
Tabla 6: Capacidad de organizacin

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23
2,4 - Hoteles de aplicacin CRM
El nmero de hoteles que han invertido en el desarrollo de programas de CRM
ha crecido
los ltimos cinco aos, y muchos han puesto en prctica una o ms estrategias
centradas

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los clientes (Songini, 2001). La capacidad de las organizaciones de hoteles
para implementar
trato personalizado, por parte del cliente, requiere una infraestructura de
tecnologa apropiada y
facilitador para la recogida de datos y el libre acceso a la informacin sobre
los clientes. la
la construccin de una base de datos y su mantenimiento se identific como
una
componente clave de CRM (Haley y Watson, 2002).
Piccoli et al . (2003) sealan que el sector hotelero aument la competencia, lo
que hace difcil
La estandarizacin de marcas. Tambin sealan que compiten son factores: (1)
ubicacin; (2) instalaciones y descuentos; (3) los precios. Segn los autores,
estos criterios son
analizadas y comparadas con el objetivo de lealtad de los clientes.
En la actualidad, los hoteles estn desarrollando promociones como parte de la
estrategia de CRM,
ofreciendo descuentos a determinados clientes con el fin de aumentar la tasa
de ocupacin de
perodos de temporada baja (Breffni, 2003). La gestin de la tasa de
ocupacin y la disponibilidad de
Sala se basa en el proceso de reserva tradicional, que cada vez menos merece
una atencin
por los establecimientos hoteleros. En caso de ser una estrategia prioritaria
para el servicio personalizado
permitiendo el retorno de las transacciones, lo que permite establecer una
relacin larga
tiempo con los clientes (Breffni, 2003). En este sentido, los programas de
fidelidad son
considera muy importante en la construccin de relaciones estables y
duraderas
(Bretzke, 2000).
Bretzke (2000) identifica los siguientes programas de fidelidad de acuerdo con
los modelos
relacin, que son:
a)
El modelo de recompensas - relaciones con los clientes y la repeticin
compra son recompensados a travs de bonos, bonos, incentivos. El
" frecuentes
programa de los viajeros ", implementado por las cadenas de hoteles en los
Estados Unidos es una
buen ejemplo.
b)
El modelo educativo - permite la creacin de la comunicacin interactiva con
el
cliente a travs de la informacin que permite a la organizacin de la
informacin y tomar
actualizar simultneamente la base de datos del cliente.
c)
El Modelo de Contrato - del pago de las tasas, el cliente puede beneficiarse
un paquete nico de beneficios de los miembros.
d)
La afinidad de modelo - un conjunto de grupos de clientes que comparten
intereses comunes relacionados con el producto / servicio.

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e)
El Modelo de Servicio de Valor Aadido - el cliente se beneficia de un
servicio de
Se aade a la compra del producto o utilizar el servicio. Este modelo es
utilizado por
cadenas, proporcionando el transporte del aeropuerto al hotel en
el pago de una pequea cuota para sus clientes.
f)
El Modelo de Alianza - conclusin de un acuerdo por el no a las empresas
competidores para proporcionar un servicio comn a los clientes.
Cada uno de los modelos presentados tienen diferentes maneras de crear y
mantener una
relacin duradera y estable con el cliente. En este sentido, cada empresa debe
elegir el modelo que mejor se adapta a los deseos y expectativas de sus
clientes.
Segn Reinartz y Kumar (2002), cuando se consideran la rentabilidad y la
lealtad
al mismo tiempo, se hace evidente que los diferentes clientes deben ser
tratados de manera diferente.
Despus de un anlisis de la rentabilidad de los clientes que son parte de la
cartera de la compaa,
cada uno se pueden clasificar en una de cuatro categoras se muestra en la
Tabla 7 a)
clientes desconocidos son rentables ni fieles, por lo que la empresa debe
cmo
antes de la identificacin de ellos y no para invertir en esta relacin; b) las
mariposas representan clientes
rentable, pero desleales. La mejor manera de tratar con este grupo es nutrir la
relacin
como sea posible y durante el corto tiempo que permanecen conectados a los
clientes
empresa; c) los moluscos 1 son los clientes con alta fidelidad, pero poco
beneficio. en este
si la empresa debe averiguar si el cliente tiene el potencial de afectar a ms
que esta; d) los clientes se consideran amigos de confianza, cuando exista
altamente rentable, que son fieles a la empresa. Precaucin y estrategias, no
demasiado agresivo, que son
recomendado para este grupo.
1 traduccin del autor libre para la frase " lapas "

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Tabla 7: Relacin entre la lealtad del cliente y la rentabilidad
Dev y Olsen (2000) informaron de que, durante la percepcin de una cantidad
hoteles
cantidad considerable de datos sobre los clientes, estos datos rara vez se
reunieron para crear
conocimiento til sobre los clientes. Cline y Warner (1999) tambin
encontraron que
recoleccin y uso de la informacin del cliente se interrumpe a menudo,
fragmentada y consume mucho tiempo.
La falta de integracin de las aplicaciones de las TIC y sistemas heredados
diseados a partir de
a travs de lneas funcionales dado lugar a la creacin de perfiles de clientes
fragmentados que "ha
Se ha informado que la razn principal para la duplicacin, inconsistencias e
inexactitudes de los datos
cliente en hoteles "(Sigala, 2005).
Para Sigala (2005), CRM basada en el conocimiento requiere:
a)
Un cultivo de hotel, donde cada interaccin con el cliente es percibida como
una
experiencia y cada contacto con el cliente de aprendizaje debe ser visto como
una
oportunidad para crear conciencia acerca de la misma, as como una
oportunidad
para recoger nueva informacin de clientes (Olsen y Connolly, 2000);

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b)
Incentivos y recompensas para los trabajadores que recogen, utilizan y
comparten
informacin sobre las relaciones / experiencias de los clientes (Siguaz y Enz,
1999);
c)
Redisear el proceso de recoleccin de datos en el cliente en la empresa,
concentrarse en una sola base de datos (Sigala, 2003);
d)
Comprender las preferencias y necesidades de los clientes, as como la forma
como los hoteles contribuyen o no a la lealtad del cliente (Dube y Renaghan,
2000);
La fidelidad es el objetivo principal de marketing de relaciones y, a veces
equivale
el mismo concepto de marketing relacional (Lloyd, 2001). Este es el
"Proceso para identificar y establecer, mantener y fortalecer las relaciones con
los clientes y
otros socios, de manera rentable, por lo que los objetivos de las partes
involucradas son
cumplido. esto se logra por medio de intercambios y la capacidad para
cumplir las promesas "
(Grnroos, 1994).
Es conviccin de Reinartz y Kumaar (2002) de que la lealtad de un cliente es
un recurso
ms valioso dentro de una organizacin, con una contencin de los costos ms
bajos, ms
voluntad de hacer nuevas compras y genera un mayor flujo de boca-a-boca .
Zapatero y Browen (2003) enfatizan la importancia econmica de la fidelidad
a la
empresas. El aumento de la lealtad del cliente es el factor ms importante del
desempeo
compaa financiera a largo plazo (Jones y Sasser, 1995).
Breffni (2003) seala que despus de identificar los segmentos apropiados
para ser objetivo
CRM debe implantar una estrategia de apoyo a la gestin de ingresos
( ingresos
de gestin) para cada segmento. En este sentido, est disponible a partir
de una variedad de
las estrategias de gestin de ingresos:
a)
gestin de ingresos tradicional: la aplicacin tradicional de la gestin de los
centros
Los ingresos basado en el equilibrio entre las listas de precios y la duracin de
la estancia, como
Para controlar la oferta y la demanda. La historia de la propiedad del hotel y
reservas
corrientes se utilizan para pronosticar estancias cortas, de un da de la semana,
ms o menos
cuarto y duracin. El pronstico de los niveles de demanda es evaluada en
trminos de

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la capacidad disponible a fin de obtener una relacin ptima entre las tablas
los precios y el control de disponibilidad;
b)
el valor de vida del cliente 2 basado en el precio: el LTV basado en el valor del
ciclo
la vida del cliente. En lugar de una lista de precios depende de la demanda,
como
el modelo tradicional de gestin de ingresos, la cuota se asigna a un particular,
individuo en funcin del valor de su ciclo de vida para la empresa;
c)
disponibilidad de garantas: estas garantas protegen contra la prdida de
patrocinio de los clientes debido a la falta de disponibilidad de inventario.
Varios hoteles ofrecen este tipo de servicio como parte de su
programas de fidelidad. Por ejemplo, en el marco del programa de fidelizacin
Marriott , los miembros Platinum su estancia en el hotel de 75 o ms noches
al ao,
calificar para la "marca de fbrica dependiente de garanta de la reserva" de
48 72 horas. la
pregunta es cundo establece garantas de disponibilidad tienen prioridad
sobre los controles de gestin de ingresos tradicionales, basados en la
demanda, y que
clientes que califican para este beneficio;
d)
promociones y corto plazo ad-hoc : por lo general participan en algunos
hoteles
tipo de actividad de promocin para aumentar la demanda en temporada
baja. En vez de
embarcarse en campaas masivas dirigidas a todos los clientes de sus bases
los datos, los hoteles tienen que elegir para dirigirse a clientes especficos. una
posible
enfoque de CRM en la gestin de la demanda en temporada baja es para
recompensar a los clientes
valiosa con ofertas especiales durante estos perodos. Adems de la utilizacin
del valor
cliente como base para la definicin de la comercializacin de destino,
promociones a corto plazo y
ad-hoc puede ser desarrollado sobre la base del ciclo de vida y / o criterios de
comparticin
carteras. Las promociones a corto plazo son intensivos serie de promociones
que
ejecutar en un perodo corto de tiempo, con unos clientes rentables buscan
ciclo de vida corto. Promociones especiales consisten en actividades de
promocin
regular, que se producen durante largos perodos de tiempo y estn diseados
para aumentar
el reparto de las carteras de clientes a largo plazo.