ndice

Introduccin 3
Diagrama de operaciones de procesos 4
Diagrama de operaciones y flujos del proceso 5
Diagrama persona-mquina 6
Diagrama causa-efecto 7
Diagrama de Pareto 7
Distribucin prctica en planta 8
Pensamiento LEAN 8
Mapa de cadena de valor 9
Conclusin 10
Referencias 11
Anexos 12

Introduccin

En estos
productos
del
contar
para tiempos
competitividad
calidad de
mercado,
con
demandas. dedonde
ynuestros
herramientas
debemos la
precio,
de
En estos tiempos donde la competitividad de precio, calidad de los productos y servicios, son
exigencias del mercado, se debe de contar con herramientas para contrarrestar estas
demandas. Por lo que existen diversas herramientas (diagramas) tiles para analizar la
situacin actual y de esta forma llegar a una conclusin para el beneficio propio de la
empresa y del mercado.
En este ensayo se abarcar los diagramas utilizados en la ingeniera de mtodos, como el
diagrama de proceso operativo hasta el mapa de la cadena de valor. Detallando cada uno
para su mejor comprensin y resaltando que estos diagramas ayudan generalmente a las
empresas eliminar desperdicios, que actividades se pueden reducir, de tal forma que puedan
ser ms productivas.

Ingeniera de mtodos

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Frecuentemente, los trminos anlisis de operaciones, diseo del trabajo, simplificacin del
trabajo, ingeniera de mtodos y reingeniera corporativa se utilizan como sinnimos.
Mayormente, todos ellos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de
tiempo o reducir el costo por unidad de produccin, es decir, a la mejora de la productividad.
Sin embargo, la ingeniera de mtodos, implica el anlisis en dos tiempos diferentes durante
la historia de un producto. Primero, el ingeniero de mtodos es responsable de disear y
desarrollar varios centros de trabajo donde el producto ser fabricado. Segundo, ese
ingeniero debe estudiar continuamente estos centros de trabajo con el fin de encontrar una
mejor forma de fabricar el producto y/o mejorar su calidad. Y para ello existen diferentes tipos
de diagramas el cual ayudar a facilitar el anlisis de la situacin para llegar a una
conclusin.
A continuacin se vern algunos diagramas.

Diagrama de operaciones de procesos (ver anexo 1)

La grfica del proceso operativo muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones,
inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura
o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto
terminado. Muestra la entrada de todos los componentes al ensamble principal. Muestra
detalles de diseo tales como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso
operativo ofrece detalles de la manufactura 1.
Se utilizan dos smbolos para elaborar la grfica: un pequeo crculo que representa una
operacin y un pequeo cuadrado que representa una inspeccin. Una operacin se lleva a
cabo cuando una parte se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea
antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza
cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estndar establecido.
Las lneas verticales indican el flujo del proceso a medida que se hace el trabajo, mientras
que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo vertical indican materiales, ya
sea comprados o elaborados durante el proceso. Las partes se muestran como ingresando a
una lnea vertical para ensamblado o abandonando una lnea vertical para desensamblado.
Los materiales que son desensamblados o extrados 2 se representan mediante lneas
horizontales de materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que
los materiales de ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a la
izquierda de la lnea de flujo vertical.
El diagrama se construye de tal manera que las lneas de flujo verticales y las lneas de
materiales horizontales no se crucen. Si es necesario el cruce de una lnea vertical con una
horizontal, se dibuja un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la lnea
vertical lo cruce (ver anexo 2).
La grfica se identifica por medio del ttulo, y la informacin adicional como el nmero de
parte, nmero de plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre
de la persona que elabor la grfica. Dentro de la informacin adicional se pueden incluir
datos tales como el nmero de grfica, la planta, el edificio y el departamento.

1 Proceso de fabricacin de un producto que se realiza con las manos o con ayuda de
mquinas.

2 Sacar una cosa de otra en la que est contenida.

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Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden asignarse
a cada operacin o inspeccin. El diagrama terminado ayuda a visualizar el mtodo en curso,
con todos sus detalles, tanto as que se pueden identificar nuevos y mejores procedimientos.
Este diagrama muestra qu efecto tendr un cambio en una determinada operacin en las
operaciones precedentes y subsecuentes. Por lo que se considera esta herramienta muy til
para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes.

Diagrama de operaciones y flujos del proceso (ver anexo 3)

El diagrama de flujo del proceso cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del
proceso operativo. Como consecuencia, no se aplica a todos los ensambles, sino a cada
componente de un ensamble. Es particularmente til para registrar los costos ocultos no
productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos
temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, se pueden tomar
medidas para minimizarlos y as, reducir sus costos.
Adems de registrar operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran todos los
retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un artculo a medida que
recorre la planta. Los diagramas de flujo de procesos, por lo tanto, necesitan varios smbolos
adems de los de operacin e inspeccin que se utilizan en los diagramas de procesos
operativos. Los cuales son: una flecha pequea que significa transporte, el cual puede
definirse como mover un objeto de un lugar a otro excepto cuando el movimiento se lleva a
cabo durante transcurso de una operacin o inspeccin. Una letra D mayscula representa
un retraso, el cual se presenta cuando una parte no puede ser procesada inmediatamente en
la prxima estacin de trabajo. Un tringulo equiltero parado en su vrtice significa
almacenamiento, el cual se presenta cuando una parte se guarda y protege en un
determinado lugar para que nadie la remueva sin autorizacin. Estos cinco smbolos forman
el conjunto estndar de smbolos que se utilizan en los diagramas de flujo de procesos
(ASME3), en ciertas ocasiones, algunos otros smbolos no estndar pueden utilizarse para
sealar operaciones administrativas o de papeleo u operaciones combinadas (ver anexo 4).

Actualmente se utilizan dos tipos de diagramas de flujo: de productos o materiales y de

personas u operativos. El diagrama de producto proporciona los detalles de los eventos que
involucran un producto o un material, mientras que el diagrama de flujo operativo muestra a
detalle cmo lleva a cabo una persona una secuencia de operaciones.
De igual manera, el diagrama de flujo del proceso se identifica mediante un ttulo, y la
informacin adicional que lo acompaa que generalmente incluye el nmero de parte, el
nmero de diagrama, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el
nombre de la persona que elabor el diagrama. Se debe describir cada evento del proceso,
encerrar en un crculo el smbolo adecuado del diagrama del proceso e indicar los tiempos
asignados para los procesos o retrasos y las distancias de transporte. Despus tiene que
conectar los smbolos de eventos consecutivos con una lnea vertical.
En el diagrama se deben incluir todos los retrasos y tiempos de almacenamiento. A medida
que una parte permanezca ms tiempo en almacenamiento o se retrasa, mayor ser el costo
que acumule as como el tiempo que el cliente tendr que esperar para la entrega. Por lo

3 Es el acrnimo de American Society of Mechanical Engineers. Es una asociacin de

profesionales, que ha generado un cdigo de diseo, construccin, inspeccin y pruebas
para equipos, entre otros.
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tanto, es importante saber el tiempo que consume una parte por cada retraso o
almacenamiento. El diagrama de flujo del proceso, de la misma forma que el diagrama de
procesos operativos, no es el final en s mismo; es slo un medio para llegar al final. Esta
herramienta facilita la eliminacin o reduccin de los costos ocultos de un componente.
Puesto que el diagrama de flujo muestra claramente todos los transportes, retrasos y
almacenamientos, la informacin que ofrece puede dar como consecuencia una reduccin en
la cantidad y la duracin de estos elementos. Asimismo, puesto que las distancias se
encuentran registradas en el diagrama de flujo del proceso, este diagrama es
excepcionalmente valioso para mostrar cmo puede mejorarse la distribucin de una planta.

Diagrama persona-mquina (ver anexo 5)

El diagrama de procesos hombre-mquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una
estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo exacto entre el ciclo
de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de la mquina. Esto puede conducir a una
utilizacin ms completa del tiempo del trabajador y de la mquina as como a obtener un
mejor balance del ciclo de trabajo. Muchas mquinas son totalmente automticas o
semiautomticas, por lo que el operador muy a menudo est desocupado en una parte del
ciclo. La utilizacin de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operador y
mejorar la eficiencia de la produccin. La prctica de hacer que un empleado maneje ms de
una mquina se conoce como acoplamiento de mquinas.
Debido a que los sindicatos se podran resistir a aceptar este concepto, la mejor manera de
vender el acoplamiento de mquinas es demostrar la oportunidad de obtener ganancias
adicionales. Puesto que el acoplamiento de mquinas aumenta el porcentaje de tiempo de
esfuerzo durante el ciclo de operacin, son posibles mayores incentivos si la compaa
trabaja con base en un plan de pago de incentivos. Tambin se obtienen ganancias bases
mayores cuando se pone en prctica el acoplamiento de mquinas, puesto que el operador
tiene una mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y fsicos mayores.
Cuando se elabora este diagrama, primero se debe identificar el diagrama con un ttulo tal.
Informacin adicional acerca de la identificacin podra incluir el nmero de parte, el nmero
de diagrama, la descripcin de la operacin, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el
nmero de la persona que elabora el diagrama.
Se establecen los valores exactos de la distancia, en pulgadas o centmetros por unidad de
tiempo, y entonces el diagrama puede comenzar. El lado izquierdo muestra las operaciones y
el tiempo para el empleado, mientras que el derecho muestra el tiempo trabajado y el tiempo
ocioso de la mquina o mquinas. Una lnea continua que se dibuja verticalmente representa
el tiempo de trabajo del empleado. Un corte en la lnea trabajo-tiempo vertical significa
tiempo ocioso. De la misma manera, una lnea vertical continua por debajo de cada
encabezado de mquina indica el tiempo de operacin de la mquina y un corte en la lnea
vertical de la mquina seala el tiempo ocioso de sta. Una lnea punteada por debajo de la
columna mquina indica el tiempo de carga y de descarga de la mquina, durante el cual la
mquina no est ociosa ni en operacin.
Se debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso y ocupado tanto del
trabajador como de la mquina a lo largo de la terminacin del ciclo. La parte inferior del
diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso total del trabajador as como el
tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso de cada mquina. El tiempo productivo ms el
tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo ms el tiempo ocioso de
cada mquina con la que l opera. Es necesario contar con valores de tiempo precisos antes
de que el diagrama del trabajador y la mquina puedan construirse. Dichos valores deben
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representar tiempos estndar que incluyan una tolerancia aceptable para la fatiga, retrasos
inevitables y retardos del personal. El diagrama de proceso hombre-mquina terminado
muestra claramente la reas en las que ocurre el tiempo ocioso de mquina y el tiempo
ocioso del trabajador. Por lo general, estas reas son un buen lugar para comenzar a llevar a
cabo mejoras. Sin embargo, se debe comparar el costo de la mquina ociosa con el del
trabajador ocioso.

Diagrama causa-efecto (ver anexo 6)

Los diagramas de pescado, tambin conocidos como diagramas causa-efecto, fueron
desarrollados por Ishikawa a principios de los aos cincuenta mientras trabajaba en un
proyecto de control de calidad para Kawasaki Steel Company. El mtodo consiste en definir
la ocurrencia de un evento o problema no deseable, esto es, el efecto, como la cabeza del
pescado y, despus, identificar los factores que contribuyen a su conformacin, esto es, las
causas, como las espinas del pescado unidas a la columna vertebral y a la cabeza del
pescado. Por lo general, las principales causas se subdividen en cinco o seis categoras
principales -humanas, de las mquinas, de los mtodos, de los materiales, del medio
ambiente, administrativas-, cada una de las cuales se subdividen en subcausas. El proceso
contina hasta que se detectan todas las causas posibles, las cuales deben incluirse en una
lista. Un buen diagrama tendr varios niveles de espinas y proporcionar un buen panorama
del problema y de los factores que contribuyen a su existencia. Despus, los factores se
analizan de manera crtica en trminos de su probable contribucin a todo el problema. Es
posible que este proceso tambin tienda a identificar soluciones potenciales.
Los diagramas de pescado han tenido mucho xito en los crculos de calidad japoneses,
donde se espera la contribucin de todos los niveles de trabajadores y gerentes. Mientras
que en los Estados Unidos dichos diagramas no han tenido tanto xito en su industria, donde
la cooperacin entre el trabajo y la administracin puede ser menos eficiente en la
produccin de las soluciones y resultados deseados.

Diagrama de Pareto (ver anexo 7)

Las reas del problema pueden definirse mediante una tcnica desarrollada por el
economista Vilfredo Pareto para explicar la concentracin de la riqueza. En el anlisis de
Pareto, los artculos de inters son identificados y medidos con una misma escala y luego se
ordenan en orden descendente, como una distribucin acumulativa. Por lo general, 20% de
los artculos evaluados representan 80% o ms de la actividad total; como consecuencia,
esta tcnica a menudo se conoce como la regla 80-20.
Por ejemplo, 80% del inventario total se encuentra en slo 20% de los artculos del
inventario, o 20% de los trabajos provocan aproximadamente 80% de los accidentes, o 20%
de los trabajos representan 80% de los costos de compensacin de los empleados.
El mayor esfuerzo se concentra slo en algunos pocos trabajos que generan la mayor parte
de los problemas. En muchos casos, la distribucin de Pareto puede transformarse en una
lnea recta utilizando la transformacin lognormal 4, a partir de la cual se pueden hacer ms
anlisis cuantitativos.

4 es una distribucin de probabilidad de una variable aleatoria cuyo logaritmo est

normalmente distribuido. Es decir, si X es una variable aleatoria con una distribucin normal,
entonces exp(X) tiene una distribucin log-normal.
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 Distribucin prctica en planta -LAYOUT- (Ver anexo 8)
La distribucin en planta trata de la ordenacin de espacios necesarios para movimiento de
material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos industriales,
administracin, servicios para el personal, etc. Su misin es encontrar la mejor ordenacin de
las reas de trabajo y del equipo para conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo
tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.
Corresponde a la disposicin de los elementos dentro del almacn. El layout de un almacn
debe asegurar el modo ms eficiente para manejar los productos que en l se dispongan.
Cuando se realiza el layout de un almacn, se debe considerar la estrategia de entradas y
salidas del almacn y el tipo de almacenamiento que es ms efectivo.

La distribucin en planta tiene principios bsicos, los cuales son:

1. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. Ser siempre ms efectiva la

distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra a los
hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que
resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mnima distancia recorrida. Es siempre mejor la distribucin que
permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulacin o flujo de materiales. Es mejor aquella distribucin que
ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden
o secuencia en que se transformen, tratan o montan 5 los materiales.
5. Principio de la flexibilidad. Siempre es ms efectiva la distribucin que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Pensamiento LEAN/Administracin esbelta
Debido al inters en elaborar un proceso de manufactura estricto y eficiente con base en
mtodos, y a la vez mantener la participacin activa del trabajador, la Toyota Motor
Corporation desarroll el Sistema de Produccin Toyota como una forma de eliminar el
desperdicio a consecuencia del embargo petrolero de 1973. Su propsito primordial es la
mejora de la productividad y la reduccin de los costos mediante la aplicacin del sistema de
administracin cientfica de Taylor y de la lnea de ensamblado en masa de Ford. Sin
embargo, es un concepto mucho ms amplio que se dirige no slo a los costos de
manufactura sino tambin a los costos de ventas, y a los costos administrativos y de capital.
Toyota sinti que sera peligroso seguir a ciegas el sistema de produccin en masa de Ford,
que funcionaba bien en tiempos de alto crecimiento.

5 Juntar las piezas de un aparato o mueble y ajustarlas entre s.

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El SPT resalta siete tipos de desperdicio:
1) Sobreproduccin, 2) esperas para el siguiente paso, 3) transporte innecesario, 4)
sobreprocesamiento, 5) inventario excesivo, 6) movimientos innecesarios y 7) productos
defectuosos.
El procesamiento en exceso significa que se va a gastar energa por parte de los operarios y
las mquinas con poco valor agregado al producto, el desperdicio de movimientos resume el
trabajo de toda la vida de los Gilbreth sobre el estudio de movimientos, que culmina en los
principios de diseo del trabajo y economa de movimiento. Tambin incluye los movimientos
grandes de los operarios, los cuales deben minimizarse mediante una distribucin ms
eficiente de la estacin de trabajo o de las instalaciones. Los desperdicios de
sobreproduccin e inventarios se basan en el sentido comn sobre los requerimientos
adicionales de almacenamiento y manejo de materiales para mover los artculos hacia dentro
y hacia fuera del almacn adems de los costos de iluminacin, calefaccin y mantenimiento.
Por ltimo, el desperdicio por productos defectuosos es obvio, puesto que necesitan
retrabajo6. En lugar de un nivel de calidad aceptable que se encuentra en la produccin en
masa, la manufactura esbelta hace hincapi en la produccin justo a tiempo 7 que requiere
una poltica de calidad de cero defectos en las partes.
Mapa de cadena de valor (anexo 9)

Un mapa de la cadena de valor es una representacin grfica que muestra todas las
acciones que se llevan a cabo en un proceso. En el mapa se identifican cules de stas
agregan valor, es decir, las acciones necesarias para entregar lo que el cliente quiere.
Adems muestra los flujos de materiales y de informacin necesarios para transformar la
materia prima en un producto para cumplir las rdenes que enva el cliente.

Es una herramienta central del Sistema de Produccin Toyota que es conocido como Mapeo
del flujo de materiales e informacin.

Este mapa se hace para entender la situacin actual8, se usa como una herramienta para
mejorar el todo en vez de optimizar las partes, expone los orgenes de desperdicio, muestra
los enlaces entre el flujo de informacin y el flujo de materiales, adems forma la base para
un plan de implementacin de lean seis sigma (ver anexo 10).

La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo
de informacin y materiales que son muy tiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos, permite que las compaas mapeen desde el flujo de materiales que

6 Esfuerzo adicional necesario para la correccin de una inconformidad en algn producto.

7 Tcnica de manufactura esbelta o flujo de produccin directo que disminuye tiempos de

preparacin y requiere que los proveedores entreguen partes slo cuando se necesitan, lo
que elimina los grandes inventarios.

8 Tener una perspectiva visual de toda la empresa u organizacin.

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empieza desde la materia prima en su estado bruto y va pasando por diferentes procesos de
transformacin y manufactura, hasta llegar a ser un producto terminado. Esto lleva a
comenzar con un mapa de estado actual que te indica en donde te encuentras; es decir, con
que informacin cuentas. Despus de terminar con tu estado actual, continuas con el estado
futuro el cual te ayuda a ver hacia donde te diriges y como se va a lograr ese recorrido que
plasmaste en tu mapa; con este proceso, eliminas costos y reducir las operaciones.

Conclusin
Cualquier empresa que tenga en mente obtener ganancias sin tener muchas prdidas de
capital, va a buscar la manera de aplicar en sus empresas o negocios de acuerdo a sus
objetivos o metas- los diferentes tipos de diagramas que abarca la ingeniera de mtodos,
para encontrar reas de oportunidad que faciliten la realizacin del trabajo permitiendo mayor
rentabilidad, eliminando as cualquier tipo de desperdicio; todo lo anterior se simplifica a
aumentar la productividad realizando la produccin sin perder de vista la disponibilidad de
energticos o de la energa, proporcionando as un producto/servicio que es cada vez ms
confiable y de alta calidad.
Adems se maximiza la seguridad, salud y el bienestar de todos los empleados, los cuales
son el recurso ms importante de toda empresa ya que es el motor, el sentido de ser de la
empresa.

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 Referencias
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2016, de Engineeringhelps's blog:
https://engineeringhelps.wordpress.com/2010/03/07/mapeo-de-la-cadena-de-valor-
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Moreno Martn, M. . (28 de 07 de 2015). Filosofa Lean . Recuperado el 18 de 10 de 2016,

de http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/70201/fichero/03+-+Filosofia+Lean.pdf

Rojas Flores, J. F. (15 de Noviembre de 2005). Manual de mapeo de cadena de valor.

Recuperado el 18 de 10 de 2016, de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/manual-
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http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
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Salazar Lpez, B. (13 de 02 de 2014). Ingeniera de mtodos. Recuperado el 19 de 10 de

2016, de Ingeniera industrial online:
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trabajo. (Duodcima ed.). Mxico: McGraw-Hill.

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Anexos
Anexo 1

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Anexo 2 Anexo 3

Anexo 4

Anexo 5

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Anexo 6

Anexo 7

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Anexo 8

Anexo 9

Anexo 10

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