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Benchmarking

DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se
presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas yfunciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante
varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de
las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el
dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una
definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de
los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin
que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha
incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas
y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la
importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando
el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa
la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J.
Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y
obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo


de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin
y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la
toma de decisiones y las funciones decomunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene
que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran


buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de


vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones


internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal,
individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES


Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque
difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de
elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en
nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar
una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la
industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas
de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una
receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es
de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las
operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio,
desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que
nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se
concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas
como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya
que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en
base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del
negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms
difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan
sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme
a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede
ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se
apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y
los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de
calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan
los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y
el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial
en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,administracin, produccin y distribucin
han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una
habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin
centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para
comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser
realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y
los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologaya se ha probado y se encuentra en
uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero
con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms
difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.
METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a
travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar
el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de
una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos
de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar
las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,
estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o


mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio


de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos


tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin
de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia
de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o
en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual
es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se
puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as
como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra
el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento
de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al
momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica "Z".
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas
a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas
operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales
con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa
de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un
"zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera
es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro
de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de
una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o
sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.


Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.


o Grupos funcionales de trabajo.

o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos


interorganizacionales.

o Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.


o Especialistas internos.

o Especialistas externos.

o Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.


Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.


Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).


DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por
las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y
comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y
evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es
un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor
productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores
mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un
nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A),
entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por
estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro
productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los
productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa
lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas
de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el
analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha
aplicado en muchas situaciones como son :
Seguro social.

Educacin.

Bancos.

Manufacturas.

Evaluacin de administraciones.

Restaurantes de comida rpida.

Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :


Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas
pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge
muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy
difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada
productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un
equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.
Benchmarking como se realiza en John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien
quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo
que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no
cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se
puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y
despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero
entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien
el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial,
conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus
competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en
base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es
ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse
a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el
proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado.
Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando
a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.
Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que
queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que
los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las
recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a
sus valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como
todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos,
estableciendo objetivos reales.
FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los
factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros
como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas) ?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin ?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los
competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un
departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas
de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio
de salario, el nmero global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida
o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para
reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :


o En unidades

o En valor monetario

Rentabilidad :


o Rendimiento sobre ventas

o Rendimiento sobre activos

o Rendimiento sobre patrimonio.

ndices de crecimiento del competidor :


o Participacin de mercado por segmento

Materias primas :


o Costo porcentual sobre ventas

o Costo unitario de compra

o Volumen anual de compras

o Tasas de cambio

o Costos de fletes

o Calidad

o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

Fuerza laboral directa :



o Costo porcentual sobre ventas

o Gastos laborales distribuidos por departamento

o Remuneracin por hora Prestaciones

o Promedio laboral horas por semana

o Horas extra

o Tarifa de horas extra

o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

o Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)

Fuerza laboral indirecta :


o Costos globales como porcentaje de las ventas

o Costos laborales por funcin

o Administracin de la fuerza directa

o Niveles salariales

o Prestaciones

o Tasas de cambio

o Productividad unitaria

o Indicadores demogrficos

Investigacin y desarrollo :


o Costos bsicos de I & D.

o Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

o Mejoras de productos existentes


o Diseo para reduccin de costos.

Costos administrativos, de ventas y generales :


o Costo como porcentaje de las ventas.

o Costos distribuidos por organizacin.

o Niveles salariales.

o Planes de bonificacin.

o Planes de prestaciones.

o Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.

o Datos demogrficos del trabajador.

o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital :


o Rotacin de activos globales.

o Rotacin de activos fijos.

o Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.

o Escalas de depreciacin.

o Costos anuales de arrendamiento.

o Costos de mantenimiento.

o Rotacin de inventarios.

o Edad de la cartera.

o Edad de las cuentas por pagar.

o Costos de capital.

Caractersticas del producto :


o Tamao, forma (diseo).

o Estilos, colores.

o Precio estrategias de asignacin de precios.

o Accesorios, garantas, respaldo de servicio.

Servicio :


o Tipo y volumen de queja de los clientes.

o Disponibilidad de asistencia.

o Tiempo de respuesta.

o Tiempo promedio de reparaciones.

o Prontitud de entrega.

o Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

o Procesos de formulacin de pedidos

o Disponibilidad de educacin a clientes.

Calidad del producto :


o Ritmo de produccin.

o Cantidad de retrabajo.

o Costos de reparaciones.

o Promedio de vida til del producto.

Metodologa de calidad Imagen :


o Reconocimiento pblico.

o Penetracin publicitaria.

o Utilizacin de medios.
o Inversin publicitaria

o Esfuerzos de cabildeo.

o Actividad promocional.

o Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

Manufactura :


o Decisiones de compra o de fabricacin.

o Niveles de especializacin de la planta.

o Maquinaria utilizada en la produccin.

o Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.

o Estructura del rea de trabajo.

Niveles de automatizacin Distribucin :


o Canales.

o Configuracin territorial.

o Distribucin exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas :


o Tamao.

o Nivel de experiencia.

Niveles de desempeo Procesamiento de datos :


o Inversin en sistemas.

Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :


o Actividad de bsqueda y contratacin.
o Polticas de remuneracin.

o Polticas de prestaciones.

o Actividades de capacitacin .

o Sistemas de reconocimientos.

o Polticas no discriminatorias.

o Programas de servicio a la comunidad.

o Polticas de comunicacin.

Servicios de salud y seguridad Finanzas :


o Poltica financiera.

o Percepcin social

o Estrategias y polticas tributarias

o Poltica de endeudamiento

o Polticas de distribucin de dividendos

SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es
el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a
asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un
estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales
sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del
estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual
compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como
un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver
con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones
internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que
al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema
alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se
hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin
sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos
estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte
de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la
competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de
informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho
igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la
competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria.
En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de
los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que
es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin
con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking
a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no
presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de
informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A
continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor
competidor o lder funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.

Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.


Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta
satisfaccin del cliente.

Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las
mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.


Definir ampliamente la industria.

La industria electrnica es un ejemplo.

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS


EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de
el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin
entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se
dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un
papel de suma importancia.
ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de
compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el
ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeo para aplicar benchmarking :
Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso
de mercadotecnia de estos.

Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas
tecnologas e innovaciones.

BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de administracin, pero
es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo
sern basura. Existen demasiadas fuentes de informacin como bases de datos, empresas que
reciben al ao 400 grupos como Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres importantes
razones :
Decidir a que se le va hacer benchmarking.

Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin es
requerido.

Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL


Benchmarking
Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la formacin de
nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc.,
por qu dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administracin de Calidad
Total?
Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de evaluaciones, rea de
tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de la institucin, ...? por citar slo
algunos de los Factores Crticos de xito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo
(nada ms y nada menos) la formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no
cuentan con procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias
exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hbitos,
creencias, mtodos de comunicacin, estructura familiar, ... No responde a modelos estticos,
entonces por qu hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser
"modelos" de "organizaciones que aprenden"? No deberan ser ejemplos de "dinamicidad"?
No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad Total tanto educativa como
administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas.
Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede
ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas especficos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que bsicamente es una
excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a
diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este
proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en
un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la
organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o
menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems
(obsrvese el carcterdinmico de estas expresiones) enfocando el estudio de stos ltimos en
cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse
a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no;
buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a
mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que
son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de
las mejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las
estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus evaluaciones de
alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su ndice de matriculacin, o su
imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podran necesitar mejoras son muchos.
Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen
resultados altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para
implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes
deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas de calidad, crean en el
espritu de cooperacin entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn
encontrar muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en
un medio de aprendizaje.
Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido
a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograr una
eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de
benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar
nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando
un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde
afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos
una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los
servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda
externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad se
presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a cabo
tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados
de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible
la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la
organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que
puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en ellas; por
ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros? Efectuando un anlisis
sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se detectan e identifican variables,
prcticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos
en otros sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.
Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas
tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de la revolucin industrial.
Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son confiables los datos
aportados por la competencia?.
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking. Primero es una
tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del
grupo de benchmarking deben ser hbiles para las relaciones pblicas. Partiendo de estas
premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son
renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario las comparten y
"publicitan" de este modo su propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin
de "las mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa
en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento pblico de las "mejores
prcticas" como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen punto de partida y
de promocin publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigacin o
copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser
reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla
para no perder participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y
compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada del mercado
ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o
prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar de detectar,
contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales,
federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o
participacin activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que
denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos periodsticos;
acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una
herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en
la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando
se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo
recomienda como recopilacin simple de informacin.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.
Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de
implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de las formas de hacer
negocios. Es fcil hacerlo ya que la mayora de las industrias tienen procesos productivos
comunes y es fcil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes
entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados nuevos en la
organizacin y el externo provee una buena revisin de las tendencias naturales de donde se
define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere
estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor
potenciales. Es necesario utilizar la legislacin para hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual
se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como : abertura al comercio
internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad
del sistema judicial, calidad en administracin de negocios, flexibilidad del mercado laboral,
calidad de la tecnologa, desarrollo de mercados financieros.
En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en vas de desarrollo,
se establece una escala y se presentan la grfica de como sali la evaluacin. Los mejores son :1.
Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.
"NUANCES OF BENCHMARKING."
Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso.
Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de
personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias, para las utilidades ser la red entre la
contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los
costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme se avance.
PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?
La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn implementando, de las
cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad
estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden
ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compaas
hoy en da que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administracin que son
los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas
ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el
tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a
cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo estn haciendo, muchos se
documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a
cabo en el proceso de compras tambin.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos con 91 %
citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 %
podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar ventajas competitivas. Es un
estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados
usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y
continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al
cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes
prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no
implica el xito del proceso de benchmarketing .
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada, por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes, disea el proceso con los otros, encontrar el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehculos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en el
mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha venido haciendo en el
pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa
ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos :
1. Decidir que comparar.
2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar accin.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez
ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo.
Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas
o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de
este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al
que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en
otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de
manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios
entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en
un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.
Bibliografa :
Libros :
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley
& Sons.
Artculos :
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johnson
Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pag. 6.
Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.
APENDICE
Artculos de Internet.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
Benchmarking

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Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una publicacin


acreditada. Este aviso fue puesto el 21 de junio de 2013.

Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de


discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Benchmarking}} ~~~~

Mapa conceptual del benchmarking

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos


productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn
Casadess (2005), "es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se
pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los
mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre
encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces


adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios
necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe
de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

ndice [ocultar]

1 Definiciones

2 Origen del trmino

3 El valor del benchmarking

4 Tipos de benchmarking

4.1 Segn Casadess

4.2 Pasos del benchmarking

4.3 Segn Boxwell

4.4 Segn Camp

5 Benchmarking en refineras de petrleo

5.1 Personal equivalente en refineras de petrleo

5.1.1 Total de horas trabajadas en la destilera/2000

6 Vase tambin

7 Referencias

8 Bibliografa

Definiciones[editar]
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en
la oferta de los mercados monopolsticos que consistente en la comparacin
del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de
incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide


y compara continuamente los procesos empresariales de una organizacin
contra los procesos de los lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad
entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener informacin que
ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su presentacin.
Otra definicin importante puede ser: el "proceso de investigacin industrial
que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre
procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener
con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos
resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente.[cita requerida]

Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene informacin til


que ayuda a una organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir
la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la
empresa a moverse desde donde est hacia dnde quiere llegar.

Origen del trmino[editar]

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo",


"mesa") y mark ("marca", "seal"). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del
trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores
hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o
nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte
llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin; en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la
posicin y altura de dicha marca.[cita requerida]
Esta prctica nace en Estados Unidos a partir de los aos sesenta, gracias a la
influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a
organizaciones relacionadas con la gestin de la calidad y de benchmarking,
aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las
organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptacin. La CE
comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de sus
beneficios potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones que
desarrolla la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la
dcada de 1990.[cita requerida]

El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la


compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo en
relacin con sus competidores.[cita requerida]

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las


organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking
pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de
gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin
estratgica de una ciudad, etc.1

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del


benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores
servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.2

El valor del benchmarking[editar]

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de


la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestin
denominada benchmarking. Hablamos de innovacin encontrando su sentido
como herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando,
rastreando, comparando, dentro de la legalidad y entre los principales lderes
del sector, entre los competidores dentro de un mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma


organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay
que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado). Dentro de ste tema influye la globalizacin y el uso de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) hacen que las
organizaciones busquen nuevas fuentes de competitividad. Una de las tcnicas
ms utilizadas por las organizaciones es el benchmarking.

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para


la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual
qued definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y
lograr adoptar sus mtodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.

Tipos de benchmarking[editar]

Segn Casadess[editar]

Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las


diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de
informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en
empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades
por la captacin de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el
riesgo de que la empresa a la que se est sometiendo a comparacin acuse de
espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.

Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las


operaciones de comparacin que se pueden efectuar dentro de una
organizacin. Por tanto, se identifican los estndares de desarrollo interno de
una organizacin. Estableciendo patrones de comparacin con departamentos
o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora
continua. Se estimula as las comunicaciones internas y la solucin conjunta del
problema.
Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas,
en la que podemos diferenciar dos casos:

Benchmarking competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen


uno o varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso
que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los
datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones
una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente
de informacin.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin


sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan
en otro sector de actividad diferente, tambin denominado como
benchmarking funcional.

Pasos del benchmarking[editar]

Segn Casadess, el benchmarking cuenta con diferentes fases:

Planificacin: En ella, la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de


un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos
que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin
de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho
objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a


qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se


pueda.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes


internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones
internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones
profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de


nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las
mejores prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es
imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y
ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as
obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir
a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,
entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

Integracin y adaptacin a la empresa: "Una vez recogida toda la informacin


que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as
adaptarla a nuestras circunstancias."

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de


comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de


nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.

Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en


lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la


estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

Maduracin:

Prcticas completamente integradas a los procesos.

Segn Boxwell[editar]

Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en
funcin de su objeto.

Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos,


actividades, productos y servicios en comparacin con los de sus competidores
y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su
clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores.

Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una direccin,


desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el
equipo de benchmarking ofrece frecuentemente algn beneficio a cambio. No
se define con claridad en qu consiste."

Benchmarking de colaboracin: un grupo de empresas comparten


conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir
de lo que van aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como
coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente nmero
de empresas dirige sus propios estudios de colaboracin."

Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboracin que


muchas empresas grandes utilizan para identificar las prcticas del mejor en
casa y extender el conocimiento, sobre estas prcticas a otros grupos en la
organizacin;, se realiza con frecuencia en grandes compaas como primer
paso de aquello que puede ser ms tarde un estudio enfocado al exterior.

Segn Camp[editar]

Define diferentes fases:

Planeacin: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de


benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier
desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es


identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin
alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el


considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera
con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea
cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del
investigador.

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La


recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes.

Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo
la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la


diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas.

Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas


de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del
desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado
y lo mejor en la industria

Integracin: La integracin es el proceso de usar los hallazgos de


benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la
planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos


de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en
mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios
operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio
al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.

Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas


funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Fase de Accin: Se tienen que convertir en accin los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario
convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear
una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones


principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la
accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo.
Especficamente incluyen: especificacin de la tarea, poner en orden la tarea,
asignacin de las necesidades de recursos, establecimiento del programa,
determinacin de las responsabilidades, resultados esperados y supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del


comportamiento de implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha


implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin de lnea o la administracin de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por
los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del
mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos
ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.

Fase de Madurez: Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores


prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la
superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.

Benchmarking en refineras de petrleo[editar]

Artculo principal: ndice de complejidad Nelson


Como empresas, las refineras siempre han intentado conocer si sus
parmetros de trabajo (eficiencia, costos, energa, etc) se corresponden con la
excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permita
compararlas. En la dcada del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson
quien en una serie de artculos en la revista Oil & Gas Journal defini un ndice
de complejidad para medir la capacidad de conversin de una refinera de
petrleo con relacin a la capacidad de destilacin primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las


grandes empresas con muchas instalaciones propias para comparar llegando a
la actualidad donde la mayora de las compaas petroleras controla su
operacin usando esta herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula
anualmente la complejidad de las refineras basada en el ndice de complejidad
Nelson. En este marco, se sumaron compaas consultoras especializadas en
recolectar informacin muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de
operacin proveyendo a sus clientes la informacin global que les permite
evaluar su propia performance. Estas consultoras utilizan un ndice llamado
mejorado llamado capacidad equivalente de destilacin (EDC, equivalent
distillation capacity), que incorpora nuevos parmetros de comparacin.

Las refineras al participar en estos estudios de benchmarking internacional


tiene la posibilidad de comparar sus resultados, segn su tamao y
complejidad. Los estudios se realizan habitualmente cada dos aos y los
informes permiten realizar comparaciones con refineras de similar complejidad
pero de distintas reas geogrficas.3

Personal equivalente en refineras de petrleo[editar]

Artculo principal: ndice de complejidad Nelson

El empleado equivalente es usado en los benchmarkings para poder comparar


refineras que tienen distintos sistemas de trabajo, das feriados, sistemas de
descanso, etc. El empleado equivalente se calcula de la siguiente manera:

Total de horas trabajadas en la destilera/2000[editar]

El 2000 surge de imaginar 40 horas por semana y 50 semanas al ao. El


resultado no debe tomarse en forma cuantitativa. La comparacin reside en
saber cuntas horas estuvo presente el personal sin importar si sus ausencias
son por vacaciones, enfermedad, por reglamentaciones de la empresa o por
disposiciones gubernamentales.

Benchmarking
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar
como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro
negocio.
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Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros
competidores (especialmente a los principales o a los lderes), recopilar toda
informacin relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o
estrategias que estn usando o aplicando y que mejores resultados les estn
dando.
Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o
estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregndole nuestras mejoras y
nuestra creatividad.

Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus
procesos de trabajo, sus polticas, sus estrategias comerciales, sus canales
publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus mtodos de ventas, etc.

Normalmente es concebible esta tcnica de la administracin cuando nuestra


competencia de cierto modo es inalcanzable o difcil de hacerle la competencia, no
es ser conformista si no que la realidad nos la pone difcil y por ello nos vemos en
la necesidad de adaptarnos a un sistema similar al de nuestra competencia.

PRIMERA ETAPA: PLANTEMIENTO DEL PROYECTO DE BENCHMARKING :

Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido
comn a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin
embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y
por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de
estos hechos es lo que permite a una compaa evaluar una direccin para la
subsiguiente orientacin en el exterior.

SEGUNDA ETAPA: RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS

La secuencia en la fase de recopilacin de datos est ms orientada al exterior. El


desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda
etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una
herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la bsqueda de
datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta
hacia temas especficos, utilizando una referencia comn. As, esta herramienta
proporciona una base de comparacin para la seleccin entre las diferentes
compaas.
La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la
recoleccin de datos incluye tres fases:

La primera y tercera fases son casi idnticas. Consisten en responder a las


preguntas: "Cmo lo hacemos NOSOTROS?" y Cmo lo hacen ELLOS"? El
mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como
de los de la compaa asociada, utilizando los mismos criterios y parmetros en la
recoleccin de datos.

La investigacin secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de


recoleccin de datos. Consiste en buscar informacin acerca de un tema en
particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al
equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas reas donde
la informacin es reciente y no ha sido pblicamente difundida. Esto puede
proporcionar informacin sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y
revelaciones pblicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la
"excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking.
Asimismo, proporciona perspectivas histricas al estudio de benchmarking, y
ayuda a desarrollar un estndar independiente para la comparacin del progreso
potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.

La investigacin secundaria sigue un criterio bsico y requiere dominio de la


computacin por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigacin
(quiz de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la
determinacin de los "trminos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del
estudio de benchmarking o con la caracterizacin del proceso a ser estudiado. Por
ejemplo, los trminos clave para comenzar la investigacin secundaria sobre
"herramientas de computacin de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la
ingeniera de software, el anlisis estructurado, el despliegue de la funcin de
calidad, la productividad del software, la programacin, y los nombres especficos
de las compaas elegidas. Los trminos clave se utilizan para obtener los datos
bsicos, a travs de DIALOG, un servicio de informacin que asesora sobre lo que
las compaas estn haciendo en dichas reas. Los "trminos clave" no siempre
son especficos en su interpretacin, por eso siempre es necesario un criterio
iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los
servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de
varias bases de datos.
Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por
temas y categoras comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del
equipo de benchmarking darle sentido a la informacin obtenida. Esto lo logran al
comparar la informacin con los parmetros y los datos del propio proceso
estudiado.

La investigacin secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del


benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigacin
secundaria representa el "elemento de transpiracin" en el proceso de
benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicacin, pero suele
rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado
solamente por medio de la investigacin secundaria, ya que la informacin
necesaria estaba disponible en publicaciones.

Los otros tres medios de conducir la investigacin y la recoleccin de datos ya se


mencionaron antes: los cuestionarios telefnicos, las encuestas por correo y las
entrevistas personales. Los cuestionarios telefnicos se utilizan para investigar y
seleccionar a los potenciales asociados y determinar su inters en el tema. Las
encuestas por correo se utilizan para obtener informacin ms detallada sobre las
medidas especficas del proceso y los datos utilizados por otras compaas. Las
entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la informacin
previamente obtenida.

Una ltima manera de recopilar datos es a travs de la visita al lugar. Esto


suministrar una apreciacin directa de las medidas relacionadas con el proceso y
ofrecer la oportunidad de observar las conductas que conducen a una
determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son
documentadas en un informe por el equipo visitante.

TERCERA ETAPA:ANLISIS DE LOS DATOS SOBRE LAS BRECHAS Y LOS


"FACILITADORES" DE LA PERFORMANCE:

La etapa de anlisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases:


anlisis de los datos, presentacin de los datos, anlisis de las causas
fundamentales, proyeccin de los resultados e identificacin de los "facilitadores".
La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten
adaptables y que son candidatos para la implantacin.
CUARTA ETAPA:MEJORAMIENTO A TRAVS DE LA ADAPTACIN DE LOS
FACILITADORES DEL PROCESO :

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de accin que


define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico.
El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la
organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de
benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigacin se


convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la
accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico.
Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin
de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa
verse motivada para el cambio.

Las metas contribuyen a orientar la implantacin de las actividades de


mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debera tener en cuenta al
final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del
equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus
esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de
benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a
participar en otros estudios en el futuro.

APLICACIN DEL BENCHMARKING


Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,


adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros


clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de
procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a
escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector
industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar
habitual de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso
de mejora y/u obtencin de resultados.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin
de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.
VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de


nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejores producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y, en funcin de estas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados.
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear


expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los
resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que
rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Criticas

BENCHMARKING
Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de
su negocio comparndolo con el proceso y las tcnicas de mejoramiento
de una segunda organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte
del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi
literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de
recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. Al
hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del
procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestin.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la


organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que
conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de
motivar la mejora en el desempeo organizacional.

El concepto innovador que ha representado para un foro de intercambio


la adopcin y desarrollo de procesos de Benchmarking, est dado por la
forma metodolgica y prctica de anlisis incorporada, y los beneficios
que se alcanzan.

La Metodologa se desarrolla a travs de exposicin terica con el apoyo


de casos especficos sobre el tema. Tambin incluye la prctica de
seleccin de un proceso, sujeto a Benchmarking.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

1. Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

2. Se adaptar lo aprendido para mejorar.

3. Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso


continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a
corto y largo plazo

4. Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de


vanguardia.

GLOSARIO

Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas
para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio;
secuencia de actividades en lgicas combinaciones.
Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza
como referencia o medicin estndar por comparacin; este nivel de
comportamiento es reconocido como un excelente parmetro para procesos de
negocios especficos.
La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una
actividad particular y otras compaas es la existencia de la ventaja de la
medicin avanzada de la organizacin del Benchmark sobre otras
organizaciones.
El mejor en su clase (la mejor prctica): Es el comportamiento dentro de una
industria.
Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemtico de negocios para
evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un
comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes
de socios externos que participan en una alianza estratgica de negocios.
Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado
dentro de una organizacin, mediante la comparacin de unidades de negocios
similares o procesos de negocios.
Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados sern desplegados en una
visin real.
Comportamiento: Es la misin del comportamiento del resultado de
Benchmarking de una compaa contra otra.
El proceso de Benchmarking: Es la medicin de un comportamiento discreto y
funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.
Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el
proceso de Benchmark y hace el proceso fcil para el equipo.
Benchmarking genrico: Es el proceso de Benchmarking que compara una
funcin de negocios particular a dos o ms compaas independientes de sus
industrias.
Benchmarking global: Es la extensin de la estrategia de Benchmarking a una
escala global.
Metas: Es el valor numrico como blanco o el comportamiento observado que
indica la direccin estratgica de una organizacin.
Implementacin: Son tareas especficas que harn o convertirn las estrategias
en realidad.
Habilitacin: Son procesos prcticos o mtodos que facilitan la
implementacin de mejores prcticas y adems ayudan a conocer los factores
crticos de xito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento
indicado por el Benchmark, estos

INTRODUCCIN

Durante los aos '80, comenz a cambiar la idea de qu es un


negocio. Muchas empresas aprendieron a ver todos los negocios como
un proceso, o sea una serie de transacciones que deben responder a
las necesidades del consumidor. Y esa serie de actividades,
comprendieron los empresarios, debe mejorarse constantemente
recurriendo al proceso de medicin y comparacin que en ingls
llaman Benchmarking.
Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin
sentido, porque el vocablo en s, ha sido adaptado a la realidad de
muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su
propia definicin, esto es debido a que ellas han estado o estn
intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las
diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las
otras, adems de saber que estas varan tambin segn el tamao de
las organizaciones y la actividad que realizan ya sea produccin de
bienes prestacin de servicios.

Definitivamente en cualquier rea de un tema nuevo los conceptos y


la terminologa deben ser expuestos de una manera clara con el fin
que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas.

El Benchmarking segn el criterio de los especialistas puede tener


diferentes definiciones y formas de aplicacin dentro de las
organizaciones. A continuacin trataremos los conceptos
desarrollados por algunos de ellos:

1. Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking" - Competir con


ventaja, hace un recuento histrico de como el Benchmarking
apoya los procesos estratgicos llevndolo al grado de detalle.
Este autor nos dice que el Benchmarking es dos cosas:

Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los


otros
Aprendiendo "cunto" y, tal vez lo que es ms importante, aprendiendo
"cmo".

1. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John


Wiley & Sons), explica los pasos de este proceso que, segn l,
ayud a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que
haban perdido. Watson comienza por explicar lo que
Benchmarking no es: no es espionaje y no es copia En esta
primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar
de manera consistente: el Benchmarking es mucho ms
importante para descubrir, analizar e implementar el "cmo",
las empresas que son lderes hacen sus procesos exitosos para
determinar o fijarse metas cuantitativas.
Determinada literatura sobre Benchmarking se apega mucho a los
indicadores o numerales (los cunto), y este autor nos propone que
usemos los "cunto" para poder y luego introducirnos en los "cmo"
que es en definitiva la causa subyacente de los "cunto".

Tambin en el concepto del Benchmarking se divulga el concepto de


que "existe un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia
en el cerebro colectivo de los directivos y los trabajadores del
mundo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un
incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto,
evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el
aprendizaje.

Resumiendo, el proceso de Benchmarking consistir en la bsqueda


continua de mejores prcticas que producen una performance
superior cuando estn adaptadas e implementadas en la propia
organizacin. Este se centraliza en el proceso de investigacin y
descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran inters y valor,
pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organizacin y a
contextos diferentes. Es por ello que el Benchmarking es un
concepto de negocio avanzado con aplicaciones al management
general para funciones de alto nivel.

OBJETIVOS Y METODOLOGA

Dada la actividad de un rea funcional especfica o la de varias reas


funcionales relacionadas en un proceso, la metodologa de trabajo
del Benchmarking cubre aspectos tales como:

Determinar en qu actividades hacer Benchmarking.


Seleccionar los factores claves a medir.
Identificar a las empresas con prcticas ms avanzadas.
Desarrollar los indicadores.
Medir la actuacin de las empresas con prcticas ms avanzadas
Medir la propia actuacin
Edicin de informe con conclusiones de los resultados para las empresas
participantes
Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cmo" de las mejores
prcticas empresariales.
Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos
superiores al nivel alcanzado.
ETAPAS DEL PROCESO

Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es


necesario que las organizaciones establezcan pautas para determinar
que funcin o procesos se estudiarn como parte de los programas a
desarrollar por ellas. Es por esto, que las etapas ms importantes se
pueden resumir en los siguientes puntos:

1. En la primera, deber planificar. Los gerentes de divisin


debern comenzar por elegir los procesos que desean mejorar
(por ejemplo, el sistema de distribucin), seleccionar la
empresa que ms se destaque en eso (distribucin) y decidir
cmo van a medir las diferencias entre los dos procesos.

2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de


los otros y luego el propio (adaptar).

3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos


sistemas de distribucin, buscando los detalles en los que se es
ms eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores,
herramientas, polticas o prcticas de trabajo que conduzcan a
una calidad superior.

4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y


en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado.

Etapas del proceso de Benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING

1. Benchmarking interno

Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa.


Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden
compartir informacin sin preocuparse por los secretos
comerciales y otros obstculos a la cooperacin. Sin embargo,
hacer Benchmarking interno tiene una desventaja. Es el que
menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el
proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a ser
ms iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma
cultura, puntos de vista y prcticas de trabajo.
2. Benchmarking externo

Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra


compaa que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que
venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen
con un estudio genrico, que no est limitado por las fronteras del
propio negocio de quien investiga. Lo que se busca, al elegir la
compaa, es quin hace algo de la manera ms eficiente.

TRES CRTICAS HABITUALES A BENCHMARKING

Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas renen informacin detallada de sus


competidores para sus clientes, pero no le dan un nombre como el de
Benchmarking.

Las ideas filosficas acerca de este tema, creen que son puramente de
naturaleza tica.

Copia

Otra crtica corriente es que benchmarking se queda en simple copia,


reduciendo la creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a
los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el
valor de la percepcin interna que la direccin puede adquirir del
proceso.

Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien


hecho reconoce que los competidores son objetivos mviles y exige a
los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones
proyectadas.

Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la


diferencia entre ambos trminos debe considerarse como algo real y
no meramente semntico.

No inventado aqu

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier


conocimiento que se origina fuera de su organizacin.
AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING

Logstica integrada

Las reas de abastecimiento, produccin, comercializacin, y


logstica de distribucin enfocan su investigacin desde una logstica
integrada, en donde el marco de trabajo son los alcances del
problema logstico de abastecimiento y distribucin en las empresas.
En todo el proceso de planificacin se reconoci que el tradicional
manejo de la cadena de abastecimiento y logstica ha perdido
eficacia para que las empresas puedan operar ms eficazmente en un
entorno competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento
de cambio en la cadena de Abastecimiento - Produccin -
Distribucin. Esta cadena de valor permite hablar de un input y un
output, es decir, desde el pensar que debo producir hasta la
satisfaccin del cliente. Para lograr este cambio se definen, y
redefinen nuevos enfoques de manejos, parmetros y sistemas, que
permitirn que las empresas que se manejen bajo este nuevo
concepto creen nuevas ventajas competitivas.

Gestin ambiental, Salud y Seguridad

Se disea y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking


en los temas de su competencia, con nfasis en la obtencin de las
mejores prcticas empresarias en reduccin de costos, minimizacin
de riesgos, aumento de seguridad, e identificacin de eventuales
pasivos contingentes ambientales, sumado al adecuado manejo de
imagen comunitaria de la empresa. En la etapa de relevamiento de
informacin consta de los siguientes temas:

Sistema Integrado de Gestin


Gestin de Recursos, como por ejemplo de agua, de energa, de residuos, etc.
Capacitacin y comunicacin
Seguridad industrial
Higiene y salud Ocupacional
Desempeo Ambiental del Producto
Impacto Econmico de la Gestin Ambiental
Recursos Humanos

Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras


de compensaciones y beneficios, evaluacin de desempeo, premios
y remuneracin variable, polticas de traslado y viviendas, sistemas
de descripcin y evaluacin de puestos.
Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego
centraliza su foco en la profundizacin de los temas, anlisis de
tendencias, y deteccin de las mejores prcticas.

Auditoria Interna

Este proceso se encuentra en su etapa de planificacin, en donde ya


establecido el alcance del proceso, se estn delimitando los Factores
crticos de xito y los indicadores que permitan su medicin.

Los temas sobre los cuales se est trabajando y procesando la


informacin son:

Definicin del Cliente de Auditora Interna


Misin de Auditora Interna
Factores Crticos de Exito
Objetivos especficos de Auditora
Indicadores de Performance
Estrategias de Auditora Interna
Mejores Prcticas en el rea de Auditora Interna

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Primer ejemplo

En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso


captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los
investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas de
vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las
analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su
costo probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147


piezas, otras 74. Llegaron a la conclusin de que las planchas
Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Tambin
encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo
por materiales y mano de obra.

Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor
seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos
resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o
que los modelos anteriores de Sunbeam.

Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que


tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto.
Concluy que cuando los productos de alta tecnologa son
completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso
con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias
potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los
proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50%
pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el


significado del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su
compaa dependan de la introduccin regular de nuevos productos,
adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los
cronogramas de produccin, s era posible determinar las causas de
las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los


plazos a la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa
accedi a estudiar las formas de implementar cronogramas, y
estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad
operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que
reducen las demoras.

Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos


factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la
lnea de aprobacin, ms cambios se van a solicitar; un componente
complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora
de los componentes que se compran a proveedores externos no
satisfacen las especificaciones.

Tercer ejemplo: "Benchmarking externo"

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y


otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados
Unidos a precios inferiores al costo de produccin de Xerox. En 1981,
David Dearns, director ejecutivo, lanz un programa que tena por
objetivo resucitar el espritu innovador y el poder en el mercado a
travs de la participacin de los empleados y del Benchmarking.

La empresa decidi que su depsito era un rea para mejorar, porque


esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener
el control de las existencias, atender con rapidez a los
departamentos de manufactura y cumplir con las rdenes de los
clientes.

Robert Camp, gerente de distribucin, dio mxima prioridad al


proceso de seleccionar los artculos pedidos, empacarlos y enviarlos.
Consideraba que se era un cuello de botella importante en el ciclo
de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y
recuperacin automticos no le parecan apropiados, primero porque
eran muy caros y luego porque parecan diseados para manejar
grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepcin.
La mayora de los clientes encargaban artculos pequeos, como una
resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp
acept el desafo de Kearns, decidi que hacer Benchmarking interno
o competitivo sera poco efectivo. Quera encontrar modos de operar
que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba
salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una
compaa, de cualquier sector, que fuera excelente en
almacenamiento. Se enter de que una firma llamada L. L. Bean
haba aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en
slo dos meses. La empresa haba introducido un programa de
computacin que permita a los 60 empleados del depsito despachar
33.000 rdenes por da. La visita guiada que organiz Camp permiti
a la gente de Xerox descubrir mtodos simples, pero eficientes y
fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar,
encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta
seleccionaba las cajas ms apropiadas para cada despacho.

Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en


organizar y analizar lo que haban aprendido. En cuanto regresaron a
sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a
comparar esos mtodos con los propios. Una vez completado el
estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin de su
depsito, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del
Benchmarking una prctica comn en su nueva cultura.
Entre 1989 y 1992, solamente la divisin de produccin realiz unos
200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad
Xerox tena un gerente de IS.

A travs de este procedimiento y de otros programas de calidad,


Xerox recuper su original fortaleza.

La satisfaccin de los clientes aument 38%, el costo laboral se


redujo a la mitad y el costo de materiales disminuy en 40%. En 1989
la compaa obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.

Caso prctico en nuestro pas

El caso prctico que se presenta a continuacin, no considera la


totalidad de las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las
limitaciones de tiempo en la aplicacin e implementacin y la
dificultad de los investigadores para conseguir las fuentes de
informacin. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal bancaria
nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede
mencionarse.

El propsito al utilizar esta herramienta se centra en la atencin y


servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo const de tres
fases:

Fase uno (medicin)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (anlisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking.


Entrevistas a participantes externos y recolectar informacin.
Entrevistas a personal clave y recolectar informacin.
Anlisis de informacin externa.
Integrar informacin y resultados de Benchmarking.
Anlisis de informacin interna.

Fase tres (cambio)

Implementacin
Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el
desempeo de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se
atendi que para poder motivar a los participantes, se deban
conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y
expectativas de los trabajadores.

La investigacin se inici con la evaluacin interna de las prcticas ya


existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomndose como
sede de investigacin la matriz de tal organismo. El estudio fue
motivado por el hecho de que las metas propuestas para el ao no
haban sido alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la
direccin se encontraba preocupada por encontrar una estrategia
adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de
eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar
la creciente competencia.

Para el banco, los componentes culturales internos de mayor


importancia resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de
incentivos motivacin, los canales de comunicacin abiertos, y
claros, as como una creciente delegacin de autoridad y toma de
decisiones. En tanto las empresas que haban logrado mayor xito
eran quienes haban probado ser las que recompensaban mejor a su
personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con
un procedimiento de medicin y evaluacin adecuadas.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de


Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio.
Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad en
el mismo contexto socioeconmico.
Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como
alcanzables.
Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.
Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

ASPECTOS DISTINTIVOS

La participacin de empresas en este proceso debe estar respaldada


por el mximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los
mximos responsables funcionales de las empresas con inters en
participar.

El grupo de trabajo tendr el rol protagnico en todo momento y


capitalizar integralmente los beneficios del proceso de aportar su
informacin al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la
interaccin que implica alcanzarlos.

CONCLUSIN

Se comenz a implementaron procesos de Benchmarking a las


empresas (organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil
para mutualizar experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se
logran alcanzar, donde se destacan el inters de los participantes, y
la utilidad de la informacin compartida por los integrantes del
proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores
crticos de xito, condiciones o variables que influyen directamente
en el xito de los negocios.

El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es


que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo
la confidencialidad de la informacin. Por otra parte permite
comparar prcticas con empresas que actan en el mismo contexto
socioeconmico.

En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad


organizacional; ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una
cultura abierta a innovaciones; crear una visin externa del negocio;
el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes
dnde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y
crear un rpido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al
mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking Con Benchmarking

Enfoque interno Enfoque competitivo externo


No inventado aqu Ideas innovadoras y formacin

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El lder de la industria

criticas

Espionaje empresarial

Copia

No inventado aqu

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN


LOSDESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
PRINCIPALES BENEFICIOS
SIN BENCHMARKING:

-Enfoque interno

-No inventado aqu

-Decisiones intuitivas

-Cambio evolutivo

-El rezagado del sector


PRINCIPALES BENEFICIOS
CON BENCHMARKING:
-Enfoque competitivo externo

-Ideas innovadoras y formacin

-Decisiones basadas en hechos


-Cambio revolucionario
El lder de la industria

Exponente

Benchmarking
Teoria Administrativa

Cruz Salazar, Antonio


Temas Jimnez Garca, Eleuterio
Lpez Mar, Gustavo Norberto

Principal
RESEA HISTORICA DEL BENCHMARKING
Taylor y Fayol

Mary Parker Follet


En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el
aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez
Elton Mayo la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se
recopilo la informacin.
Abraham Maslow

Frederick Herzberg
All se conocieron dos facetas importantes del Benchmarking; la primera era un proceso para
Douglas Mcgregor entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas
comunes en funciones similares esto quera decir que el primer paso para dar inicio al
benchmarking era distinguir entre un competidor y el que no lo es, la segunda se enfatiz en
Max Weber los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto; Esto se hizo simplemente para
Chester Barnard encontrar un punto de comparacin para el mejoramiento de los servicios propios.

Peter Drucker

Administracion de la A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo


Calidad durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es, este fue un
proceso largo ya que tardo aproximadamente una dcada para poder sacar una definicin lo
ms cerca de la realidad o mejor dicho del objetivo real del benchmarking.
Calidad en el Servicio

Empowerment
Para llegar a dicha definicin Michael J Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los
Benchmarking expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn
tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras
Coaching definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por
asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox
Outsourcing La definicin a la cual llego el ya mencionado Spendolini, defini al Benchmarking como el
proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para
Reingenieria de
efectos de mejora organizacional.
procesos

Gestion por
competencias

Merchandising

Gestion de la
inteligencia emocional

Procesos
Administrativo

Planeacion
Dr. Michael J. Spendolini es el mximo exponente del
Organizacion Benchmarking ha sido el ma-yor precursor de dicha teora y paso casi una dcada
documentando las diferentes definiciones del termino hasta alcanzar una definicin lo mas
Integracion del cerca del objetivo principal de dicho termino.
personal

Direccion
Es el fundador y presidente de los asociados MJS una firma de consultora ubicada en
Monarch Beach , california, cuyos clientes incluyen a BP Amoco, PEPSICO, Motorola,
Control Scrippshealth, AlliedSignal, General Motors, ABB, Novartis, Phe lps Dodge , Epcott, Disney y
Nokia

Antes de formar Asociados MJS, el llevo a cabo una seria de cargos directivos de Xerox
Corporation Dr. Spendolini ha sido autor de ms de 50 artculos sobre el tema de la
evaluacin comparativa, y ha escrito uno de los libros ms vendidos sobre el tema, el libro
Benchmarking, 1ra y 2da edicin (AMACOM)

Michael tambin ha escrito ms de 20 de artculos sobre el tema de las mejores prcticas


de medida de los clientes y los sistemas de gestin, y esta completando libros sobre los
temas de la medida del cliente y la mejora de los sistemas en lnea de medicin.

Dr. Spendolini ha desarrollado y entregado seminarios sobre los temas de referencia y


sistemas de medicin de los clientes para una variedad de organizaciones estadounidenses e
internacionales ha presentado seminarios consulta , y dado conferencia en ms de 30 pases
se presenta los temas de la American Management Asociacin Internacional, el instituto de
gestin de Motorola, y como profesor adjunto en el Centro de Relaciones Industriales
CalTech, en Pasadena es miembro de ASQ, la American psychological Association, la
Asociacion para la calidad y la participacin, y la Red de OD
Qu es el benchmarking?

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una em presa,


comparado con otras empresas y de esta forma alcanzar el mayor desempeo.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto

de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas


contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters individual.

Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que bench marking no es
una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el
cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin, como dice nuestra
definicin es un proceso largo l cual nos ayuda a alcanzar la mejor ejecucin de nuestros
procesos y con el tiempo poder llegar a ser representativos por la excelente ejecucin que
tiene nuestra empresa.

Es importante saber o mejor dicho siempre tener en cuenta que la empresa tiene
competidores y tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con
su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que
est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores puede
no ser suficiente, ya que nuestro competidor puede estar llevando acabo cosas nuevas ya
sea en cuanto al servicio, calidad del producto, etc.

Y esto nos conllevara a la perdida de terreno contra nuestros competidores ya que aunque
nuestra comparacin contra aos anteriores nos est beneficiando no quieres decir que
estamos alcanzando el mejor desempeo de la empresa.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite


determinar las mejores prcticas para poder explotar al cien por ciento la empresa y no
dejar de buscar en cualquier momento la excelencia ya que el ser considerado excelente nos
lleva al xito.

El verdadero valor he importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada


mecnica de la comparacin ya que el compararnos con otras empresas no nos servira de
nada sino tomamos en cuenta el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos que se llevan acabo en la empresa. Se puede considerar como un proceso
til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios de esta manera es
cmo podemos asegurar el seguir compitiendo, continuando con la bsqueda de la
excelencia o al menos de la mejora considerable de nuestros procesos.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en


otras empresas, lleva a encontrar el mejor desarrollo de estas; para luego intentar copiar
esta actividad generando el mayor valor agregado posible esto nos quiere decir que no solo
se tratara de copiar la actividad si no al contrario de hacerlo mejor. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar
actividades que no generen valor (o no sea el deseado).adems de ser una herramienta en
la mejora de procesos.

Aspectos del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez
ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante
revisar ya que el tener claro nuestras fortalezas y nuestras debilidades nos van ayudar a un
correcto uso del termino.

Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos.

Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia.

Productividad:

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan


los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital el buen uso de
las materias primas as como tambin el seguimiento adecuado a los estndares de calidad y
de la misma manera la correcta elaboracin de los procesos no da la mejor productividad.

Tiempo:

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desar rollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega y de esta
manera mejorar la productividad de la empresa.

Categorasdel Benchmarking

Benchmarking interno:

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean
de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin
pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

En pocas palabras podemos decir que el benchmarking interno trata de identificar las
diferencias ms grandes dentro de la misma empresa de esta manera se puede ser ms
objetivo con lo que se busca y teniendo ms claro el objetivo

Benchmarking competitivo:

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio lle var a cabo
el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.

De esta manera si logrramos poder llevar a cabo una investigacin de benchmarking


competitivo con nuestros competidores directos podramos asegurar el poder mejorar sus
procesos y de esta manera convertirnos en el ejemplo de la excelencia

Benchmarking funcional:

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe


una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin
y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera
el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza
un benchmarking con la misma industria.

El benchmarking funcional es mas de trabajo en equipo, ya que lo importante de este es que


las empresas puedan alcanzar estndares muy altos de calidad, aunque sea aprendiendo
cosas de otros negocios. Pero al final el objetivo real del benchmarking es lograr la
excelencia.

Benchmarking genrico:

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.

La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.

Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho
de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.

El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una


comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.

El benchmarking genrico nos dice que podemos tomar lo mejor de lo mejor de cada
prctica y al final adaptarlo a la empresa y as de esta manera nos va dejar una mejor
productividad, lo difcil de este es la comprensin y el adaptarse a algo diferente

El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado de las


caractersticas actuales de la misma para compararla con otras y en la mayora de los casos
se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.

El punto esencial del benchmarking es este ya que al final la comparacin es con toda la
intencin de mejorar los procesos de la empresa, y al compararte con tus competidores
implica seguir en el terreno de la competencia y de esta forma no perder terreno ante estos

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas ya que tendramos la
ventaja de estar llevando acabo sus actividades pero con un plus que sera hacindolas de la
mejor manera posible superando a nuestro competidor.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso


constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar
el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios
entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente ya que con la globalizacin en el mundo de los negocios hace ms grande las
posibilidades de una empresa pequea tenga logros ms grandes gracias a la realizacin de
sus prcticas a un nivel ms alto superando a empresas de clase mundial.
BENCHMARKING:definiciones,
aplicaciones, tipos y fases del proceso

Introduccin.
De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea
una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos
un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electronica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos
pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el Consejo
de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de
CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas
europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:

Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC

En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte


una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su
tipo y campo de aplicacin, como son:

El uso de un mtodo de estudio e investigacin.


El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.
El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.
El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia

Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin
(Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance
Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar


comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor
de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado,
tanto interior como exterior al mercado de referencia
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones
lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo
comparativo
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen
a un desempeo excelente (Robert C. Camp)
Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores
prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior
(Spendollini, 1992)
Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede
ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)

Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de


datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores
que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a
la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar,


comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito
de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado
anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking
en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las
mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que


exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las
empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas
nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
Aplicaciones del Benchmarking.-
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares
de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances
inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs


de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al
cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en
materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad
tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer
estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que
permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en
materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual
de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora
y/u obtencin de resultados .
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto
valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el
desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes
a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y
estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios
que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los


siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de


anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores
(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de
niveles de desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad
de los servicios y de su propio prestigio profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de
nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica
de la industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las
mejores de su clase.
Tipos de Benchmarking.-
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son
ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre
distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando
acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se
tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son
ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de
esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la
organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a
otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a
comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del
aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de
alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el
genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con
los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as
como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su
organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja
muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas
emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee
otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las
reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor
competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector industrial

Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:

Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos


empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .
Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por
ejemplo internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.
Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin
embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking
con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas
del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener
problemticas muy semejantes.
2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,
con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser
idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de
contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar
similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin
de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.

3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a


la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos
se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a
cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel
que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo
del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est
sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier
organizacin de cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo
de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.

Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto
a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de
13.000 empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores,
gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y
finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM

Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de


gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la
bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y
compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance.
Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.

Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking


fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la
implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de
cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su
capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a
continuacin, una representacin en power point.

Descarga tipos_benchmarking

Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y
aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras
grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no
pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para
facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2)
hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que
los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin
(Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs
y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos,
prcticas o mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero
benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el
anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del
grfico, y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse
para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.

Descarga analisis_datos
El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.


Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms
adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la
organizacin y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro
y fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,
publicaciones, menciones especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.
Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la
informacin.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor,
que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente
en las empresas PYMES.
A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina
a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En
este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las
producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con
que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con
ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser :

1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa,


estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia


de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base
a los servicios de operacin que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de


desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til
basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra
el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea
vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica Zcon una diapositiva power point

Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de


benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin , aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.

A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se


puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos
. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de
nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa.
De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que
nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.
Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro
de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de
una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.

A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por
Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.


Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.


Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.


Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

B.5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.


Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-


El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos
que resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.-


Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin
depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de
reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y
financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de
una adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el proceso
se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin
en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la


organizacin.
Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas
detectadas de insatisfaccin de los clientes.
Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de
servicio.
Definir claramente el objetivo especfico del estudio.

2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin. El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna
del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:

Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo


de direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
direccin o junta directiva de la organizacin.
Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo
propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para que
sean aprobados.

3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de
investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio.
Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica
de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende
alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:
Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el
desarrollo del mismo.

4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la


organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo
del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente
seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante
considerar los siguientes aspectos al respecto:

El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su


objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao
de grupo adecuado.
El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente
relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin
El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los
siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b)
Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas, d)
Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f)
Habilidades de comunicacin.

5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el coordinador


experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno de
Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems aspectos
que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al
inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos
para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones,
considerando aspectos como:

Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa,


tipos de tcnicas, alcances y limitaciones.
Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los
diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como
de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de
sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la
informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta
identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:

Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso


que ser objeto del anlisis de Benchmarking.
Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que
directamente reciben dichos productos / servicios .
Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a
travs de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.

7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier
otro es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al
respecto debe considerarse lo siguiente:

Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del


rea o incluso de la organizacin.
Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del
consumidor.
Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de
organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.

8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de
proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la
organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en este
campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar
los siguientes aspectos:
Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.
Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas
con usuarios, archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio
(recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.
Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de
referencia con otras organizaciones.

9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones


estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe asegurar que los
parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos
posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el


parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente
interpretables por las otras organizaciones.
Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y
posteriores mediciones de resultados respecto a otros

C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.-


En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de
investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar
a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin tanto de
fuentes primarias : visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos,
informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla
adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras
organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con directivos clave
en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es
indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin
mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y antes
de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking y su
equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el tipo de
informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de
investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar
las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para
lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por
el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.
Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de
bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado,
volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser
asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida

2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario efectuar


una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar quien es el
mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que est ms cercano
a nuestros intereses como organizacin . Es clave que el equipo se apoye en personal muy
experto en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de
utilidad considerar lo siguiente:

Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como


bases de datos especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes
de instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de alto prestigio, redes
profesionales y tcnicas, etc.
3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su
clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin. El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la identificacin
de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u
organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de los procesos
objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales partners del proceso de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin
recolectada por la revisin de fuentes secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho
requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante-

4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn
que las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las
distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:

Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con


organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.
Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse
siempre muy bien para cada encuentro.
Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar
entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.
Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.
Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs de la
seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el equipo
de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al


equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.
Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los
cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.
Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar
potenciales organizaciones cooperadoras.
Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a
efectos de evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en
fuentes secundarias.

6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners


institucionales ya identificados. Se preparar un listando con aquellos socios que se
consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern
objeto de referencia basndose en la informacin obtenida por medio de las fuentes
secundarias.

Considerar al respecto los siguientes aspectos:


Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas,
cuestionarios).
Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios
colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.
Determinar los niveles de inters.
Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores
en su clase.
Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.
Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.
Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las
organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.
Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por
parte de las instituciones participantes.
Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.
Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.

7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la informacin


sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y
propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera
que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su
clase para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien
realizado.
A considerarse lo siguiente:

Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.
Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.
Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.
Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
Documentar los hallazgos obtenidos
Determinar qu organizaciones sern objeto de visita

8.Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse


visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede
ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el
desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la
disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:

Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.


Recolectar toda la informacin logstica necesaria.
Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.
Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de
personas ms adecuado para realizar la actividad.
Determinar la cantidad de informacin a recoger.
Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.
Preparar a su equipo acompaante.
Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la
organizacin visitada

C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-


La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales
hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso
de revisin de datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede
determinar con base en lo observado en las organizaciones primeras en su clase que tipo de
cambios y ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse para resolver
las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules son ms factibles
de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a
las necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta
elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin
clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:

Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.


Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de
nuevo o definitivamente eliminada del estudio

2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las organizaciones


colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los
ms determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor
de su clase. Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su
conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de
la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.


Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores
prcticas objeto de anlisis

3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor
calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy
confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los


datos recopilados.
Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.
Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms
fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.
Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras
que se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o
cualquier duda.

4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se podr


notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras,
buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto
anlisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por normalizar los datos
recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:

Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.
Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de
uso comn para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.

5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la


organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de
Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y
comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:

Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).


Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora
continua de la organizacin.
Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo
(dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms
rpido que su organizacin.
Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.
Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias
en el desarrollo actual y futuro de su industria .

6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del
estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor
de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en
cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores
procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:

Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados


como resultado del Benchmarking.
Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores
prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su organizacin.
Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el
desarrollo de sus propios objetivos de mejora.
Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su
potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin
frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura
institucional.
Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.
Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los
costos, recursos culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar aquellos que
impacten de manera ms directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios

7.Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan
realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el
momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se
deber volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la
organizacin en determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con
cualquier organizacin catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia
cierta cul es la brecha que separa a su organizacin de ese nivel desempeo superior, y
podr determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas
de desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:

Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan


mantener niveles controlables de resistencia en su organizacin.
No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias
reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovacin y
la competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.
Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.
Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida
existentes en su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.
Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las
organizaciones con evidente desempeo superior

9.Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis y


seleccin de mejores prcticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de medir y de cambiar en
continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organizacin. Identifique en la cultura de
las organizaciones denominadas mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura
organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:

Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores
como el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional,
los estilos de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus
miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un da para otro.
Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios
propuestos.
Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
Generar confianza entre el personal de la empresa .

C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-


Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde
todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de
aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y
defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo
ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales
aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas
de cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del estudio de
Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias
decisoras de la organizacin sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos
difcilmente podrn llevarse a cabo. Recordar que es importante mantener todo el tiempo
informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. .
Recordar:

Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los


resultados del estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y
simple.
Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos
niveles de resistencia.
Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.
Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de
los cambios propuestos.
Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos

2.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.- Antes


de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de
implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la
misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura
de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.


Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.
Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que
se quiere y como se espera llegar a ella.
Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos
procesos seleccionados.
Indicar los recursos necesarios para ello.
Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.
Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.
Describir la metodologa para los procesos clave.
Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo
la implementacin : herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.
Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y
resultados.
Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.
Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
Disear un Plan B, como alternativa posible.
3.Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin del
plan. Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las
recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la
organizacin
Considerar lo siguiente:

Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio
propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos

4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente


unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta
comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios, depender en cierta
medida la aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio impacto que
minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes
organizativo.
Al respecto tener en cuenta:

Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.


Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del
mismo y resultados esperados.
Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.
Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la
misin de la organizacin.
Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la
implementacin de dichos cambios :satisfaccin de usuarios, prestigio institucional, mejora de
calidad, etc.

C5.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-


1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de mejora
derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente ,asegurarse
de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el
aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente
implicadas con los procesos que sern objeto de transformacin.
Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha
existente entre en desempeo actual y desempeo deseado (superior).
Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los
actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.

2.Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado
previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y comunicado al
interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del


plan que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.

C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-


1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.- Emitir
informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que
los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con
los tiempos estimados. Si no fuera as, identificar rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:

Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los
cambios esperados.
Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico
institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de desempeo

2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que pocos


procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo menos la
realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de
contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:

Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita


identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La innovacion no
se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.
Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior
cuestionndose si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted
aprender.
Proponer nuevos cambios si fuese necesario

3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que
el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene;
as como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los
cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:

Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la


aplicacin de la innovacin.
Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.
Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan
detectado

Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se resumen las seis
fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como
ayuda a su comprensin y

Criticas