Aula0 TI Exerc GESTAO GOV TI STN 47297 PDF

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TI EM EXERCCIOS P/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE DA STN

REA DE CONHECIMENTO: TI-GOVERNANA E GESTO EM TI
PROFA. PATRCIA LIMA QUINTO
AULA 0 APRESENTAO DO CURSO
Ol futuros Analistas de Finanas e Controle da Secretaria do Tesouro

Nacional!!
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um prazer estar com vocs neste novo curso on-line de Tecnologia da
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Informao (em Exerccios), que tem como foco o concurso para o
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cargo de Analista de Finanas e Controle AFC da Secretaria do
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Tesouro Nacional STN, rea: Governana e Gesto em Tecnologia da
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Informao.
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Trata-se de um concurso de grande relevncia e tenho certeza de que com
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garra, estudo disciplinado, perseverana, o seu sonho possa se tornar

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realidade.
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Em nosso curso pretendemos apresentar 300 questes

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comentadas, a fim de familiarizar voc com o estilo de questes

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normalmente utilizado pela ESAF.

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Cabe destacar tambm que a banca possui um nmero reduzido de questes

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sobre determinados temas desta aula. Por isso, tambm sero criadas novas
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questes e/ou apresentadas questes similares de outras bancas (como

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CESPE, FCC, ESAF, Cesgranrio, etc.) para complementar ou mesmo para

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introduzir um determinado contedo. Sempre que fizermos isso ser levando

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em conta o formato e a profundidade das questes de informtica que

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costumamos encontrar nas provas da ESAF.

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A finalidade aqui ensinar o que voc necessita para realizar uma

excelente prova de Tecnologia da Informao e conseguir logo a to
almejada APROVAO.
Profa. Patrcia Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 68

O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
Nome99999999999
E, para ns, aqui no Ponto dos Concursos, muito importante fazer parte
desta conquista. Nossa tarefa transmitir os fundamentos importantes
para a sua prova com a resoluo de exerccios, de forma didtica e
objetiva, para facilitar o aprendizado. Cumpriremos esta meta com muita
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seriedade e dedicao.
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Todos os tpicos do edital relacionados parte especfica de TI da
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rea de Governana e Gesto em TI sero abordados neste curso. So
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eles:
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ANLISE DE NEGCIO:
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1. Conceitos bsicos.
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2. Identificao e delimitao de processos de negcio.
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3. Tcnicas de anlise de negcio.
4. Modelagem de processos de negcio. om
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5. Integrao de processos de negcio.

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6. BABOK Verso 2.0 (Business Analysis Body of Knowledge): conceitos chave,

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reas de conhecimento, tarefas, tcnicas e competncias fundamentais.

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7. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos; tcnicas de elicitao de

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requisitos; especificao de requisitos; gerenciamento de requisitos; tcnicas

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de validao de requisitos. 8. Prototipao. 9. Visualizao de dados: conceitos

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bsicos, anlise visual, sistemas de informaes geogrficas (GIS).

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BANCO DE DADOS E GESTO DA INFORMAO:

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1. Fundamentos: finalidades, nveis de abstrao, modelagem de dados,

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modelagem funcional. 2. Administrao de dados: fundamentos: dado,

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informao, conhecimento e inteligncia; modelos de dados; nveis de

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abstrao de modelos de dados; metadados; linguagens de definio e de

manipulao de dados; normalizao. 3. Administrao de banco de dados:
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fundamentos, sistemas de gerenciamento de banco de dados, organizao de

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arquivos, tcnicas de armazenamento, mtodos de acesso, tipos de bancos de

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dados, projeto de bancos de dados. 4. Solues de suporte deciso: Business

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Inteligence (BI).
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GOVERNANA DE TI:
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1. Governana de TI: ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009.

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2. COBIT 4.1: conceitos bsicos; estrutura e objetivos; requisitos da

informao; recursos de tecnologia da informao; domnios; processos e
objetivos de controle.

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3. Ciclo de vida de servios ITIL v3: conceitos bsicos, estrutura e objetivos;

processos e funes da estratgia de servio, desenho de servio, transio de
servio, operao de servio e melhoria de servio continuada.
4. PMBOK 4 Edio (Project Management Body of Knowledge): Conceitos e
fundamentos; Estrutura, ciclo de vida e organizao do gerenciamento de
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projetos; Escritrios de projetos: modelos e caractersticas. Processos, grupos
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de processos, reas de conhecimento; tcnicas aplicveis ao gerenciamento de
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projetos. 5. Gerenciamento gil de projetos de software com SCRUM.
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6. Sistemas Pblicos de Informao: SIAFI e Tesouro Direto. 7. Governo
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Eletrnico: E-Ping e E-Mag.
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8. Contratao de bens e servios de TI: aspectos especficos da contratao
N
de bens e servios de TI; Instruo Normativa n 4, de 12 de novembro de
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2010, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; elaborao de
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termos de referncias e/ou projetos bsicos para contratao de bens e
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servios de TI; acompanhamento de contratos de TI.
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9. SISP: Finalidade, organizao e competncias; Decreto 7579/2011.
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ENGENHARIA DE SOFTWARE: 1. Anlise e projeto orientado a objetos com
UML 2.2: aspectos estruturais e comportamentais. 2. Modelagem orientada aom
N
objetos: objetos, atributos, mtodos, relacionamentos. 3. Padres de Projeto.
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4. Linguagens e ambientes para programao orientada a objetos: J2EE, XML,

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Eclipse. 5. Desenvolvimento de software baseado em Processo Unificado. 6.

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Desenvolvimento gil de software. 7. Mtricas de software. 8. APF - Anlise de

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Ponto de Funo: conceitos bsicos e aplicaes. 9. Contagem em projetos de

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desenvolvimento e de manuteno: IFPUG, Nesma e uso de deflatores. 10.

om
Qualidade de software. 11. Modelos MPS-BR e CMMI. 12. SOA e Web services:
N
conceitos bsicos, aplicaes, UDDI, WSDL, SOAP.

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Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exerccios,

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gostaria de me apresentar. Vamos l! Sou a Profa Patrcia Lima

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Quinto, moro em Belo Horizonte e tenho ministrado aulas de informtica no

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Ponto dos Concursos desde 2009 (visando certames como Polcia Federal,
om
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Polcia Rodoviria Federal, Senado Federal, MPU, TCU, Ministrio da Fazenda,

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Petrobrs, MPOG, ABIN, TRE, TRT, TSE, ANEEL, Receita Federal, SEFAZ-DF,
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SEFAZ-RJ, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, Senado Federal, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP,

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SUSEP, CGU, dentre outros), alm de lecionar disciplinas tcnicas do curso de

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Sistemas de Informao e Cincia da Computao, tanto na graduao, quanto

om
N
na ps-graduao. Tambm, atuo como Analista na rea de Tecnologia da

Informao e Comunicao da Prodemge, sou instrutora autorizada CISCO e
autora do livro de questes comentadas de informtica para concursos
(Foco: FCC), pela Editora GEN/Mtodo, sob a coordenao dos grandes

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mestres Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino. No ms de

abril/2012 tivemos nova tiragem da segunda edio do livro,
http://www.editorametodo.com.br/produtos_descricao.asp?codi
go_produto=2303. Aproveitem! Em breve tambm teremos
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mais novidades nessa rea com foco no Cespe/UnB, ESAF e FGV!
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Sou mestre em Engenharia de Sistemas e Computao pela COPPE/UFRJ,
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ps-graduada em Gerncia de Informtica e bacharel em Informtica pela
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Universidade Federal de Viosa (UFV). Atuo como membro da Sociedade
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Brasileira de Computao e do Comit Brasileiro de Processamento de Dados
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da ABNT, que cria as normas sobre gesto da Segurana da Informao no
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Brasil; tenho certificaes tcnicas na rea de segurana, redes e percia
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forense (ACPFC - Axur Certified Professional Forensics Computer, MCSO -
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Modulo Certified Security Officer, MCSE - Microsoft Certified Systems Engineer,
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MCP + I - Microsoft Certified Professional + Internet); alm de artigos
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publicados a nvel nacional e internacional com temas da rea de informtica.

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E como no poderia deixar de ser, nas horas vagas, tambm concurseira, j

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tendo sido aprovada em vrios concursos, como:

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Professora titular do Departamento de Cincia da Computao do Instituto

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Federal de Educao, Cincia e Tecnologia (2011);

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Analista - TIC, Prodemge (2011);

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om
Professora substituta do Departamento de Cincia da Computao da

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Universidade Federal de Juiz de Fora (2011);

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Analista de Sistemas na Prefeitura de Juiz de Fora (2007);

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Analista de Sistemas no SERPRO (em 2001 e 2005);

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N
Analista Judicirio (rea de Informtica) no Tribunal Regional Federal - 2

Regio (2003) etc.
Bem, passada essa apresentao inicial, vamos avante com o curso!

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PLANEJAMENTO DAS AULAS
O Curso Que Proponho:
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No decorrer do curso disponibilizarei os exerccios comentados em sua

ntegra, com destaque para pontos MUITO IMPORTANTES da matria
no MEMOREX, o que ir proporcionar melhor fixao dos assuntos.
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Ao fim de cada aula ser apresentada tambm a lista com todos os exerccios
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nela comentados, para que possa, a seu critrio, resolv-los antes de ver o
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gabarito e ler os comentrios correspondentes.
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Conforme visto, as aulas sero agrupadas por assuntos, preferencialmente
N
com a disposio listada na figura anterior. No entanto, podem ser necessrias
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algumas alteraes na programao aqui destacada, por questes didticas.
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Por fim, para aqueles que venham a se matricular no curso, ainda teremos o
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frum para troca de informaes e/ou esclarecimento de dvidas que
om
porventura surgirem. Estarei atenta ao frum, e ser um prazer t-los conosco
N
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nessa trajetria aqui no Ponto! Aceitam o convite?

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Profa Patrcia Lima Quinto

om
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Twitter: http://www.twitter.com/pquintao
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Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao
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N
Como temos um longo caminho pela frente, vamos ao trabalho!!

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Lembrando que essa apenas uma aula de degustao, para

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entenderem a dinmica de nossas aulas, ok!

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AULA 0 GERNCIA DE PROJETOS (PARTE I)
Contedo desta Aula Pgina
Lista de Questes Comentadas Nesta Aula. 07
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MEMOREX (Para Fixao). 54
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Questes Apresentadas na Aula. 59
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Gabarito. 85
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om
N
Utilizaremos como referncia no curso o Guia PMBOK 4 Edio,
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publicado pelo instituto PMI Project Management Institute (2008), que
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rene as melhores prticas na rea de gerenciamento de projetos, com
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base em experincias de empresas de diferentes segmentos, pblicas ou
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om privadas.
N
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O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio

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comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento

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de projetos, possibilitando o intercmbio eficiente de

om
informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.

N
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LISTA DE QUESTES COMENTADAS NESTA AULA

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e9
1. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TI-

om
Desenvolvimento Sist. Informao) O conjunto de atividades

N
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necessrias criao de um servio exclusivo, at uma data limite,

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representa
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a) uma implementao
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om
b) uma operao
N
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo

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Comentrios (Profa Patrcia)
De acordo com o PMBOK (4 edio) um projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
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servio ou resultado exclusivo. Esse conceito bastante cobrado
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em prova!
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om
PROJETO
N
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Temporrio Produto/Servio/Resultado
om Exclusivo
N
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O fator temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e

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um final definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem

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sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no

e9
om
podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no

N
for mais necessrio.

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Quando mencionado que um projeto cria entregas exclusivas1,

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podemos entender que so produtos (um item final ou um item componente

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e9
de outro item) produzidos, a capacidade de realizar servios (por exemplo,

om
N
funes de negcios, que do suporte produo ou distribuio),

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resultados finais (como documentos, por exemplo, gerados em projetos de

9
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pesquisa que geram conhecimentos). Embora elementos repetitivos possam

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om
1
O termo se refere caracterstica dos projetos de produzirem algo nico, ou
N
seja, o que entregue por um dado projeto ainda no foi entregue

gerado por nenhum outro projeto. Assim, por exemplo, um projeto de
elaborao de um novo veculo numa fbrica de automveis ir produzir como
entrega um design que ser diferente de todos os outros j criados pela
empresa.

Nome99999999999
estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda

a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Como exemplo, prdios
de escritrios so construdos com os materiais idnticos ou similares ou
pela mesma equipe, mas cada um exclusivo com diferentes projetos,
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circunstncias, fornecedores, etc.
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Como exemplos de projetos temos: a construo de uma edificao;
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implantao de nova tecnologia; desenvolvimento ou aquisio de um sistema,
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om
lanamento de um produto ou servio; construo de uma plataforma de
N
petrleo.
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Importante! Um projeto gera um e somente um produto, servio ou
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resultado!!
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om
N
Gabarito: letra D.
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2. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK,

e9
om
NO caracterstica de um projeto:
N
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a) possuir incio e fim definidos.

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b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

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c) ser contnuo e repetitivo.

om
N
d) criar servios nicos.

9
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e) criar produtos nicos.

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e9
om
N
Conforme visto, de acordo com o PMBOK (4 edio) um projeto um

esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.

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Outro conceito interessante para projeto o citado por Vargas (2003), que
destaca o projeto como um
empreendimento ou evento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que
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se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
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por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
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recursos envolvidos e qualidade.
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om
N
Evento NO REPETITIVO: algo que no faz parte da rotina da empresa.
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algo novo para as pessoas que o realizaro. Exemplo: Filme Tempos
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Modernos de Charles Chaplin;
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SEQUNCIA clara e lgica de EVENTOS: composto de atividades lgicas
encadeadas que permitem acompanhamento om e controle durante a
N
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execuo;
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Com INCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for
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uma atividade sem um fim definido, no um projeto, mas uma rotina de

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om
trabalho);
N
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Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem

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atingidos em sua finalizao;

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Conduzido por PESSOAS: sem o homem no existe projeto;

e9
om
Parmetros pr-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e

N

9
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QUALIDADE: so restries de projeto que devem ser identificadas e

9
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mapeadas no decorrer do plano de projeto.

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O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:

e9
om
N
instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa,

envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais
resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento da

Nome99999999999
ao do Governo. Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011,

p.48,55
importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management

Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura bsica do
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conceito de projetos relaciona-se com a percepo clara de um
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e9
produto a ser entregue (escopo) para um
om
determinado esforo predefinido.
N
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Gabarito: letra C.
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e9
om
3. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde N
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?
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(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo

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esperado.
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om
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados

N
positivamente ou negativamente no resultado final.

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(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o

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atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.

9
e9
om
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico

N
abrangente.
9
9 99
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(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio

99
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nico.
e9
om
N
O PMBok 4 edio destaca a seguinte definio Um projeto um esforo

temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado

Nome99999999999
exclusivo e a resposta correta a letra E. O examinador usou a

nomenclatura utilizada no PMBok 3 edio, ao utilizar o termo nico ao
invs de exclusivo. Finalizando, cabe destacar que um projeto sempre ser
NICO e TEMPORRIO para todo e qualquer tipo de questo que cobre tal
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conceito.
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Gabarito: letra E.
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e9
om
N
4. (FMP/ISS-POA/2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com a
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frase:Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
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atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
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e9
(A) Planejamento estratgico.
om
N
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(B) Gerncia de projetos.

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(C) Definio de operaes.

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e9
(D) Definio de projeto.

om
N
(E) Gerncia de operaes.

99
9 99
99
9 99

e9
om
N
Este conceito encontrado justamente no PMBok (4 edio) como definio

9
99
para o Gerenciamento de Projetos!

9
99
99
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

99
e9
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de

om
atender aos seus requisitos.

N
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo

antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execuo e controle.
Planejar: os objetivos so definidos e refinados;

Nome99999999999
Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;
Controlar: garantia de que os objetivos so alcanados.
Problemas mais Provveis causas Um projeto
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comuns, do ponto de desses problemas realizado com
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vista gerencial sucesso quando
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contempla...
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Atrasos no cronograma; Objetivos mal planejados O tempo estimado;
e9
Custos acima do ou no compreendidos; O custo previsto;
om
previsto; Cronogramas apertados
N
A aceitao do cliente;
ou mal estruturados;
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Falta de recursos de
A utilizao como
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pessoal; Estimativas de oramento referncia;
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fracas ou abaixo do real;
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Mudanas de requisitos As regras, polticas,
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e especificaes; Sistema de controle mal procedimentos da
e9
Qualidade abaixo da planejado; organizao, sem
esperada; Falta de um comando om causar distrbios;
N
claro para o projeto;
99
Complexidade acima da A observncia de

99
capacidade; Base de dados para aspectos culturais da

99
Produtos mal planejamento do projeto; organizao.

99
projetados; Expectativas dos clientes

99
sem monitoramento;
e9
Produtos que no
om
funcionam; Desenvolvimento
N
inadequado da equipe
Projetos que so
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dos projetos.
99
cancelados.
9
99
Gabarito: letra B.
9 99
e9
om
5. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:

N
9
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) A WBS (work

9 99
breakdown structure) uma ferramenta que permite organizar e visualizar

99
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as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso s

99
justificado em grandes projetos.

e9
om
N

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A WBS (Work Breakdown Structure), tambm conhecida como estrutura

analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do
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trabalho do projeto.
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99
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om
N
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9 99
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9 99
e9
om
Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos

N
9
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decompostos at o nvel de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK.

9
99
99
Observe pela figura anterior que o projeto sucessivamente quebrado em

99
nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado para

e9
om
detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de

N
pacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar e

controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nvel mais
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A decomposio de uma
entrega ou subprojeto que ser realizado em um futuro distante talvez

Nome99999999999
no seja possvel. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente

espera at que a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder
desenvolver os detalhes da EAP, que pode ser desenvolvida para outros portes
de projetos, e no somente os grandes!!
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Gabarito: item errado.
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om
6. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Operaes so empreendimentos
N
temporrios que tm por fim produzir um resultado nico dentro de
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restries de tempo e custo. Projetos diferem de operaes principalmente
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no que se refere ao carter repetitivo dos resultados produzidos e
99
inexistncia de um prazo de encerramento.
e9
om
N
99
99

99
99
99
Os conceitos esto invertidos no enunciado e a assertiva FALSA!

e9
om
Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo

N
99
CONTNUA de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem

9 99
um servio repetitivo. As operaes so contnuas e repetitivas e

99
99
mantm a organizao funcionando! Exemplos: operaes de

9
e9
produo, operaes de fabricao e operaes de contabilidade.

om
N
Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um

9
99
produto, servio ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de

9
99
um novo modelo de veculo.

99
99
e9
Importante
om
N
Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operao). E

projetos podem resultar em novas operaes.

Nome99999999999
7. (ESAF/Comisso de Valores Mobilirios/Analista de Sistemas/2010)

Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente

Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
99
99
99
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
99
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
99
e9
Mantenedores.
om
N
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
99
99
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
99
99
Webmasters.
99
e9
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
om
N
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
99
Concorrentes.
99
99
99
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de

99
e9
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.

om
N
99
99

9
99
9 99
Segundo O PMBOK (2008), as partes interessadas em um projeto

e9
om
(stakeholders) so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes,

N
patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas

9
99
no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente

9
99
afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem

99
99
exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da

e9
om
equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as

N
partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os

requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes
envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das

Nome99999999999
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir

um resultado bem-sucedido.
Stakeholders devem ser identificados e gerenciados exatamente porque so

os interessados no projeto, sendo considerados elementos-chave de um
99
99
projeto!
99
99
99
Dentre os principais stakeholders que podemos identificar em um projeto
e9
merecem destaque ( claro que a lista no restrita ao que apresentaremos
om
N
em seguida):
99
99
Clientes/usurios;
99
99
99
Gerentes de projetos;
e9
Equipe do projeto; om
N
99
99
Patrocinador do projeto;
99
99
Gerentes de portflios de projetos;

99
e9
om
Gerentes de programas;
N
99
Escritrio de projetos;
9 99
99
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;

9 99
e9
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);

om
N
9
Fornecedores/parceiros comerciais;
9 99
99
Concorrentes; etc.
99
99
e9
om
Vamos s opes:
N
O item A est correto. Todos os stakeholders especificados esto adequados.

Nas demais opes aparecem alguns itens absurdos, como Programa de
Treinamento, Assessoria, Pool de Programao, Webmasters, Secretaria
Executiva, Coachers, Estratgias e Logstica.
Gabarito: letra A.

Nome99999999999
8. (FCC/TRE-CE - Tcnico Judicirio - Operao de Computador/2012)

A identificao das partes interessadas (stakeholders) em um projeto
classificada na rea de conhecimento do PMBOK denominada gerenciamento
a) dos custos do projeto.
99
99
99
b) de aquisies do projeto.
99
99
c) de escopo do projeto.
e9
om
N
d) das comunicaes do projeto.
99
99
e) de recursos humanos do projeto.
99
99
99
e9
Comentrios (Profa Patrcia) om
N
99
99
Os stakeholders podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente

99
envolvidos ou que exercem influncia no projeto.

99
99
e9
Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como

om
resultado da execuo ou do trmino do projeto.

N
99
99
Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.

9
99
9 99
e9
om
O Gerenciamento das Comunicaes do projeto inclui os processos

N
9
necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,

9 99
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

99
99
oportuna e apropriada.
99
e9
Os principais processos de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, que

om
N
so detalhados no Captulo 10 do Guia PMBOK Quarta Edio, so:

Nome99999999999
Identificar as partes interessadas: processo de identificao de

todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo
projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
99
99
99
Planejar as comunicaes: processo necessrio para determinar as
99
99
necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio
e9
de uma abordagem de comunicao.
om
N
99
Distribuir as informaes: processo necessrio para colocar as
99
99
informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento
99
oportuno, conforme planejado.
99
e9
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de om
N
99
comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas

99
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.

99
99
99
e9
Reportar o desempenho: o processo de coleta e distribuio de

om
informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,

N
99
medies do progresso e previses.

9 99
99
Gabarito: letra D.
9 99
e9
om
N
9
9. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/

9 99
INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte relacionada a

99
99
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover

99
mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio do projeto,

e9
om
quando comparadas com mudanas realizadas no final do projeto.

N

Nome99999999999
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas

comuns:
99
As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por
99
99
algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
99
componentes tcnicos.
99
e9
om
Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o
N
valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente
99
99
conforme o projeto finalizado (PMBOK, 2008). A figura seguinte ilustra
99
99
esse padro.
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
9 99
99
9 99
e9
om
Fonte: PMBOK (2004)

N
9
99
O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir

9
99
os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino

99
99
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

e9
om
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

N

caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do
projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o
projeto continua, conforme ilustrado na figura a seguir. Contribui muito

Nome99999999999
para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de

erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
Fonte: PMBOK (2004)

99
99
99
Dica Caractersticas comuns!!

99
e9
om
**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos

N
99
BAIXOS no incio
9 99
99
AUMENTA ao longo do projeto

9 99
e9
CAI na fase de concluso.

om
N
9
**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders

9 99
99
ALTOS no incio do projeto

99
99
e9
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.

om
N
Gabarito: item correto.

Nome99999999999
10. (CEPERJ/IPEM-RJ/Analista de Sistemas/2010) O gerenciamento de

projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas por
pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades
do projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,
99
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os
99
99
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as
99
seguintes caractersticas:
99
e9
om
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve
N
um elevado nvel de interao.
99
99
99
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,
99
99
unificao e integrao dos processos apropriados.
e9
III.Trata de atender aos requisitos do omcliente e dos stakeholders
N
99
satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.

99
99
Essa rea denominada Gerenciamento:

99
99
e9
a.de Riscos do Projeto.

om
N
b.do Tempo do Projeto.

99
9 99
c.do Escopo do Projeto.

99
9 99
d.da Qualidade do Projeto.

e9
om
e.da Integrao do Projeto.

N
9
9 99
99
99

99
e9
om
As reas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termos

N
de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em

NOVE reas integradas, como descrito na figura a seguir.

Nome99999999999
Escopo
Aquisies Tempo
99
Riscos Custos
99
Integrao
99
99
99
Comunicaes Qualidade
e9
om
Recursos
Humanos
N
99
99
99
Figura. Nove reas de conhecimento
99
99
e9
Vamos ao detalhamento de cada rea de conhecimento.
om
N
** Gerenciamento do Escopo do Projeto
99
99
99
O escopo do projeto so as necessidades das partes interessadas que devem

99
ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que

99
e9
deve ser atendido para o sucesso do projeto.

om
N
O gerenciamento do escopo do projeto engloba os processos necessrios para

99
99
assegurar que o projeto inclua todas as atividades imprescindveis a uma

9
99
finalizao bem sucedida. Refere-se definio e ao controle do que est

9 99
ou no est includo no projeto.

e9
om
N
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

9
9 99
Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um

99
99
produto, servio ou resultado; e/ou

99
e9
Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar

om
N
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes

especificadas.
Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle

do que est e do que no est incluso no projeto.

Nome99999999999
Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definio de escopo, desde

descrio do produto e os requisitos dos usurios, deve ser feita sempre com a
participao e consentimento formal de todos os envolvidos no projeto. Essa
rea de conhecimento envolve os processos necessrios para garantir que o
99
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para que o
99
99
projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal definir e
99
controlar o que deve e o que no deve estar includo no projeto.
99
e9
om
N
99
** Gerenciamento de Tempo do Projeto
99
99
99
Envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro
99
e9
do prazo previsto.
om
N
99
99
99
** Gerenciamento dos Custos do Projeto

99
99
Pelo fato de projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que

e9
om
poderiam ser aplicados em outras reas, muito importante para os gerentes

N
de projetos entenderem de gerenciamento de custos.

99
9 99
A rea de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos

99
99
em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto

9
e9
possa ser concludo dentro de oramento determinado.

om
N
9
Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos e

9 99
Determinar o Oramento so interligados to firmemente que so vistos

99
99
como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodo
99
e9
de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo maior nos

om
estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.

N
Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: envolve os processos necessrios

para assegurar a concluso do projeto dentro do oramento aprovado.

Nome99999999999
**Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam

os padres de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
99
99
99
Tambm implementa os processos e procedimentos de controle de qualidade
99
com atividades de melhoria contnua que so realizados nas atividades dos
99
e9
projetos para que os objetivos sejam atingidos.
om
N
O processo de qualidade executado tanto nos produtos quanto nas atividades
99
99
de gerenciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos
99
99
de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias graves para
99
uma ou todas as partes interessadas do projeto.
e9
om
N
Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: o gerenciamento EFICIENTE
99
99
e EFICAZ de todos os processos necessrios para garantir que o projeto

99
satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.

99
99
e9
o EFICCIA entendida como a capacidade de atender

om
quantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade do

N
99
ambiente. Diz respeito a resultados!

99
9
99
o EFICINCIA refere-se quantidade de recursos despendidos no

9 99
processamento interno ao sistema para produzir um produto ou servio.

e9
om
Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!

N
9
9 99
99
99
** Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

99
e9
Inclui os processos que organizam e gerenciam toda a equipe que trabalhar

om
N
no projeto. A cada integrante desta equipe dado o nome de colaborador e

atribudas funes e atividades especficas. importante que os colaboradores
participem das atividades desde o incio do projeto, pois cria comprometimento
e ajuda no planejamento e definio das atividades.

Nome99999999999
** Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto

sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
99
99
99
Os gerentes de projetos gastam em mdia 90% de seu tempo se comunicando
99
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer
99
e9
sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao.
om
N
Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
99
99
envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e
99
99
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
99
interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
e9
om
N
99
99
** Gerenciamento de Riscos do Projeto

99
99
99
Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de

e9
om
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

N
99
Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o

9 99
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos

99
99
eventos negativos no projeto.

9
e9
om
N
9
99
** Gerenciamento das Aquisies do Projeto

9
99
99
Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou

99
resultados externos equipe do projeto.

e9
om
N
A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos,

servios ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de

gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para

Nome99999999999
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por

membros autorizados da equipe do projeto.
99
** Gerenciamento de Integrao do Projeto
99
99
99
a rea de O Gerenciamento de INTEGRAO do Projeto que consiste
99
em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico.
e9
om
Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
N
necessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao gerencial
99
99
harmnica do todo, necessrio o comprometimento da organizao e o
99
99
suporte dos altos executivos.
99
e9
Gabarito: letra E.
om
N
99
99
99
11. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior/Processos de

99
99
Negcio/2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas

e9
om
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados.

N
Nesse contexto, na estrutura organizacional

99
9 99
(A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.

99
9 99
(B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a

e9
om
total.
N
9
99
(C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto

9
99
trabalha para o mesmo em tempo integral.

99
99
(D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.

e9
om
N
(E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.

Nome99999999999
Vamos ao estudo dos principais TIPOS DE ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS!!
99
99
99
99
ESTRUTURA FUNCIONAL
99
e9
o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura toda
om
N
departamental e a definio hierrquica bem definida, todos os funcionrios
99
conhecem bem seu superior.
99
99
99
Nesse modelo as equipes so agrupadas por especialidade e foco dos trabalhos
99
e9
so as atividades rotineiras.
om
N
Os projetos nesse modelo, geralmente so departamentais e o gerente de
99
99
projetos o mesmo gerente funcional.

99
99
99
e9
om
N
99
9 99
99
9 99
e9
om
N
9
9 99
99
99
99
e9
ESTRUTURA PROJETIZADA
om
N
Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa est totalmente voltada

para o desenvolvimento de projetos.

Nome99999999999
Os ncleos de trabalho so montados em funo dos projetos, mas o

comprometimento da equipe baixo em funo do futuro incerto. Embora o
poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas habilidades
interpessoais so fundamentais para motivar a equipe.
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
ESTRUTURA MATRICIAL
9 99
99
Este modelo uma combinao do modelo funcional com o modelo

99
projetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a priorizao dos

9
e9
projetos, aumentam em funo da estrutura organizacional adotada.

om
N
9
Podemos quebrar o modelo matricial em trs subcategorias, de acordo com a

9 99
maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam:

99
99
99
Matricial Fraca
e9
om
Matricial Balanceada
N
Matricial Forte

Nome99999999999
**MATRICIAL FRACA
Na matriz fraca ainda NO temos a figura do Gerente de Projetos, mas temos

equipes designadas para os projetos e integrao entre as reas
departamentais. A priorizao das atividades do projeto baixa, tendo em
99
99
vista que as equipes ainda esto subordinadas ao departamento de origem.
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
**MATRICIAL BALANCEADA
e9
om
Na matriz balanceada j temos a figura do Gerente de Projetos, com pouca

N
99
autonomia, mas coordenando as atividades da equipe.

9 99
99
Nesse modelo destacamos o aumento considervel dos conflitos em funo do

99
superior no estar claramente definido

9
e9
om
N
9
9 99
99
99
99
e9
om
N

Nome99999999999
99
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99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
**MATRICIAL FORTE om
N
99
99
Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e uma rea de

99
99
reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipe j esto mais

99
comprometidas com projeto e a prioridade dos projetos dentro da organizao

e9
om
alta.
N
99
999
99
9 99
e9
om
N
9
9 99
99
99
99
e9
om
N
A disponibilidade de recurso de moderada a alta nesse tipo de estrutura.

Nome99999999999
Veja o quadro-resumo que ir auxili-lo na questo!
99
99
99
99
99
e9
om
N
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99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
Figura. Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos

99
99
e9
Gabarito: letra D.
om
N
99
9 99
12. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior -

99
99
rea software/2011) O grfico de Gantt uma importante ferramenta

9
e9
que consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao

om
cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes

N
9
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.

9 99
99
99
99
e9
om
N

Nome99999999999
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
e9
om
N
(A) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o
99
projeto.
99
99
99
(B) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
99
e9
om
(C) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste
N
projeto.
99
9 99
(D) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem
99
99
folga.
9
e9
om
(E) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois

N
dependem da atividade A.
9
9 99
99
99
99

e9
om
N
O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas

datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
caminho crtico no foi concluda na data programada.

Nome99999999999
O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,

em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim do
projeto.
99
99
No grfico de Gantt ilustrado na questo o caminho A-E crtico, e possui folga
99
99
total igual a zero.
99
e9
Gabarito: letra B.
om
N
99
99
99
13. (COPS/Cia Municipal de Trnsito e Urbanizao de
99
99
Londrina/Analista Administrativo TI/2011) uma decomposio
e9
om
hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
N
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.
99
99
Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto

99
em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel

99
99
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho

e9
om
do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o

N
trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo,

99
99
denominados pacotes de trabalho.

9
99
99
Com relao a esta descrio, correto afirmar que se refere

9
e9
om
a)ao Plano de Projeto.

N
9
99
b)ao Escopo Preliminar.

9
99
99
c) Estrutura Analtica do Projeto.

99
e9
d)ao Plano de Riscos e Contingncia.

om
N
e)ao Plano de Custos e Cronograma.

Nome99999999999
O conceito est relacionado Estrutura Analtica do Projeto, tambm

conhecida como EAP/WBS, criada pela subdiviso das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK
99
99
4a Edio).
99
99
Gabarito: letra C.
99
e9
om
N
99
14. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro
99
99
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise as seguintes afirmaes
99
99
relacionadas a conceitos de Gesto de Projetos e PMBoK Quarta Edio:
e9
om
I. No Planejamento de respostas a riscos, a estratgia de mitigar o risco
N
99
envolve a elaborao de planos de contingncia que devem ser executados

99
aps a ocorrncia do risco.

99
99
99
II. No Gerenciamento de Qualidade do Projeto, o processo Realizar o

e9
om
controle da qualidade responsvel pela identificao dos padres de

N
qualidade relevantes para o projeto e da determinao de como

99
99
satisfaz-los.
9
99
99
III. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos para garantir

9
e9
que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para

om
terminar o projeto com sucesso.

N
9
99
IV. O plano de gerenciamento de escopo do projeto uma ferramenta de

9
99
planejamento que descreve, entre outras atividades, como o projeto ser

99
99
controlado.
e9
om
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.

N
a) I e II
b) II e III

Nome99999999999
c) III e IV
d) I e III
e) II e IV
99
99
99
99
99
e9
om
Item I. Mitigar um risco envolve o uso de iniciativas para atuar sobre as
N
99
condies que cercam o evento de risco de forma a REDUZIR a chance de sua
99
ocorrncia. Quanto mais cedo o risco for tratado, melhor (Essa atitude
99
99
sempre mais efetiva do que tomar aes corretivas e reparar
99
e9
danos!!). Assim, todas as formas que buscam reduzir a probabilidade
e/ou as consequncias dos riscos paraom limites aceitveis so
N
99
consideradas estratgias para mitigar o risco. Item errado.

99
99
Item II. No Gerenciamento de Qualidade do Projeto, o processo Planejar a

99
99
qualidade o responsvel pela identificao dos requisitos e/ou padres de

e9
om
qualidade do projeto e do produto e da determinao de COMO satisfaz-los. O

N
enunciado desse item destaca INDEVIDAMENTE que o processo "Realizar o

99
99
CONTROLE da qualidade" o responsvel pela identificao dos padres de

9
99
qualidade relevantes para o projeto e da determinao de como satisfaz-los.

99
Item errado.
9
e9
om
Em linhas gerais, os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto

N
9
(PMBOK, 4. Edio) incluem:

9 99
99
99
Planejar a qualidade: identificao dos requisitos e/ou padres

99
e9
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de

om
que modo o projeto demonstrar a conformidade.

N
Realizar a garantia da qualidade: aplicao das atividades de

qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto
emprega todos os processos necessrios para atender aos

Nome99999999999
requisitos.
Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro de

resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles
99
esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e
99
identificao de maneiras de eliminar as CAUSAS de um
99
99
desempenho insatisfatrio.
99
e9
om
N
99
Item III. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
99
99
envolvidos na verificao de que o projeto inclui TODO o trabalho
99
99
NECESSRIO, e APENAS o trabalho necessrio, para que seja concludo
e9
com sucesso. Item VERDADEIRO.
om
N
99
Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos (PMBOK,

99
4. Edio):
99
99
99
Coletar os requisitos: o processo de definio e documentao das

e9

om
necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do

N
99
projeto.
9 99
99
Definir o escopo: o processo de desenvolvimento de uma descrio

9 99
detalhada do projeto e do produto.

e9
om
N
Criar a EAP: o processo de subdiviso das entregas e do trabalho

9
99
do projeto em componentes menores e mais facilmente

9
99
gerenciveis.
99
99
e9
Verificar o escopo: o processo de formalizao da aceitao das

om
entregas terminadas do projeto.
Controlar o escopo: o processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das

Nome99999999999
mudanas feitas na linha de base do escopo.
Item IV. O plano de gerenciamento do escopo descreve como o projeto ser
99
99
gerenciado e controlado. Item VERDADEIRO.
99
99
Gabarito: letra C.
99
e9
om
N
99
99
99
Municipal/ INFORMTICA) Com relao s fases do ciclo de vida de um
99
projeto, a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e
99
e9
execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o que
est sendo realizado pelo projeto denominada om
N
99
99
a) Fase de Controle
99
99
99
b) Fase de Re-planejamento
e9
om
c) Fase de Implantao
N
99
99
d) Fase de Implementao
9
99
99
e) Fase de Reviso e Homologao

9
e9
om
N
9

9 99
99
99
Conforme o tipo de servio ou produto a ser produzido, e tambm tendo em

99
vista o tamanho do esforo total para concluir a produo desse servio ou

e9
om
produto, uma organizao ou gerente de projeto pode optar por dividir o

N
trabalho total em fases, sendo que em cada fase haver a ocorrncia dos 5
grupos de processos do PMBOK (Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle, e Encerramento).

Nome99999999999
Claro que, no necessariamente, todos os processos de todas as reas de

conhecimento sero executados em todas as fases. Alm disso, ao final de
cada fase so produzidas entregas que representam marcos e ao final da
ltima fase o produto ou servio concludo.
99
99
Os nomes das fases ficam a critrio da organizao ou gerente de projetos,
99
99
mas apresentam nomes que indicam o sentido de cada fase. Dentre as opes
99
listadas na questo, tem-se a fase de controle como a responsvel por
e9
om
acompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto.
N
99
As outras opes listadas na questo poderiam ser nomes de fases, mas o que
99
99
nos leva a responder questo com a opo A o fato de que o enunciado da
99
99
questo pede uma fase cujos objetivos so acompanhar e controlar.
e9
Portanto, o nome de fase mais coerente para esses objetivos justamente
om
N
Fase de Controle.
99
99
Gabarito: letra A.
99
99
99
e9
om

N
99
Londrina/Analista Administrativo TI/2011) A identificao de riscos

99
um processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos

9
99
99
conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Assinale

9
e9
a alternativa que apresenta exemplos de tcnicas de coleta de informaes

om
usadas na identificao de riscos.

N
9
99
a)Anlise de Pontos de Funo, COCOMO e Tcnica de Wideband-Delhpi.

9
99
99
b)Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas e Identificao da Causa-Raiz.

99
e9
om
c)Anlise de Pontos de Funo e Pontos por Caso de Uso.

N
d)Brainstorming, Identificao da Causa-Raiz e CMMi.
e)WBS, Elaborao de Planos de Contingncia, UCP e APF.

Nome99999999999
Existem vrias tcnicas para a identificao de riscos em projetos, como:
Tcnica Descrio
99
99
99
Brainstorming Tcnica de gerao de ideias em grupo dividida
99
99
em duas fases: (1) fase criativa, em que os
e9
participantes apresentam o maior nmero possvel
om
N
de ideias (2) fase crtica, na qual cada
99
participante defende sua ideia com o objetivo de
99
99
convencer os demais membros do grupo. Na
99
99
segunda fase so filtradas as melhores ideias,
e9
permanecendo somente aquelas aprovadas pelo
om
N
grupo.
99
99
A tcnica composta de quatro regras bsicas:

99
99
99
(1) As crticas devem ser banidas a avaliao

e9
om
das ideias deve ser guardada para momentos

N
posteriores;
99
9 99
(2) A gerao livre de ideias deve ser encorajada;

99
9 99
(3) Foco na quantidade quanto maior o nmero

e9
om
de ideias, maiores as chances de se ter ideias

N
vlidas;
9
9 99
99
(4) Combinao e aperfeioamento de ideias

99
geradas pelo grupo.

99
e9
om
Tcnica Delphi O mtodo Delphi (pronuncia-se dlfi) uma

N
maneira de obter um consenso de

especialistas.

Nome99999999999
Entrevistas/Julgamento Entrevistas livres, semi-estruturadas ou

de Especialistas estruturadas conduzidas individualmente ou em
grupo com membros experientes do projeto,
envolvidos ou especialistas.
99
99
99
Identificao da Processo desenhado usado na investigao e
99
99
Causa-Raiz categorizao das causas essenciais de um risco,
e9
sendo dividida em quatro etapas, a saber: coleta
om
N
de dados; diagramao do fator de causa;
99
identificao da causa raiz e gerao da
99
99
recomendao e implementao.
99
99
e9
Checklist Consiste em uma lista de itens, que vo sendo
om
marcados como sim ou no, podendo ser utilizada
N
99
por um membro da equipe, em grupo ou em uma

99
99
entrevista.
99
99
e9
Gabarito: letra B.
om
N
99
9 99

99
99
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas

9
e9
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui

om
tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.

N
9
99
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,

9
99
99
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem

99
um comportamento previsvel.
e9
om
N
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como

diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente

produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.

Nome99999999999
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem

em que ocorrem.
e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as

mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
99
99
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
99
99
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.
99
e9
om
N
99
99
99
Um diagrama de Pareto um tipo especfico de histograma, ordenado por
99
99
frequncia de ocorrncia, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo
e9
ou categoria de causa identificada. A tcnica de Pareto usada
om
N
principalmente para identificar e avaliar no-conformidades. Nos
99
diagramas de Pareto, a classificao usada para orientar as aes corretivas.

99
99
A equipe do projeto deve tomar aes para resolver primeiramente os

99
99
problemas que esto causando o maior nmero de defeitos.

e9
om
Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados Lei de Pareto,

N
99
que afirma que um nmero relativamente pequeno de causas

99
normalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.

9
99
99
Isso geralmente chamado de princpio 80/20, em que 80% dos

9
e9
problemas se devem a 20% das causas.

om
N
Gabarito: letra C.
9
9 99
99
99
99
18. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

e9
om
Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de

N
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a

responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

Nome99999999999
A primeira parte da questo est correta ao afirmar que "um gerente de

projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos
diferentes". Segundo PMBOK (2008, p. 12) " os gerentes de projetos e os
99
99
PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por
99
99
requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados
99
com as necessidades estratgicas da organizao".
e9
om
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo
N
99
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
99
99
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
99
99
domnio.
e9
om
A questo torna-se falsa na sua segunda parte, j que as responsabilidades de
N
99
um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de

99
projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

99
99
99

e9
om
N
99
99
19. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de

9
99
projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional -

99
funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para

9
e9
om
supervisionar e cancelar projetos.

N
9
9 99
99

99
99
e9
O escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo de

om
estrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receber uma autoridade

N
delegada para atuar como parte interessada integral e um importante

deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar
projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter

Nome99999999999
os objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido

na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos
compartilhados ou dedicados ".
Gabarito: item correto.
99
99
99
99
99
e9
om
Desenvolv. Sist. Informao) A rea de conhecimento da gerncia de
N
projetos cujo foco o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto
99
99
denominada gerenciamento de
99
99
99
a) tempo do projeto
e9
b) custo do projeto om
N
99
99
c) integrao do projeto
99
99
d) escopo do projeto
99
e9
om
e) risco do projeto
N
99
9 99
99

9 99
e9
O Gerenciamento de Integrao do Projeto envolve os processos

om
N
necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sero

9
99
coordenados de forma adequada.

9
99
99
Os principais processos do Gerenciamento de Integrao do Projeto (PMBOK,

99
4a. edio) so:

e9
om
N
Desenvolver o termo de abertura do projeto -

desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.

Nome99999999999
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto -

documentao das aes necessrias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto - execuo do
99
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
99
atingir os objetivos do projeto.
99
99
Monitorar e controlar o trabalho do projeto - o processo de
99

e9
acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender
om
aos objetivos de desempenho definidos no plano de
N
99
99
Realizar o controle integrado de mudanas - reviso de todas
99
as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
99
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
99
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento
e9
do projeto.
om
N
Encerrar o projeto ou fase. O processo de finalizao de todas
99
as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento

99
do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

99
99
99
e9
om
Conforme visto anteriormente, a rea de conhecimento Gerenciamento de

N
Integrao do Projeto a responsvel pelos processos de desenvolvimento e

99
99
execuo do plano de projeto.

9
99
99
Gabarito: letra C.
9
e9
om
N
9
99
21. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) So entradas do Controle Integrado

9
99
de Mudanas do PMBOK (4a. edio):

99
99
a) plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho do

e9
om
trabalho, solicitaes de mudana, fatores ambientais da empresa, ativos

N
de processos organizacionais.

Nome99999999999
b) atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, mudanas

solicitadas, medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas
recomendadas.
c) plano de gerenciamento do projeto, solicitaes de mudanas aprovadas,
99
99
99
medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas recomendadas.
99
99
d) plano de gerenciamento do projeto, mudanas solicitadas, medidas
e9
om
preventivas implantadas, medidas corretivas implantadas.
N
99
e) plano de gerenciamento de escopo, solicitaes de mudanas rejeitadas,
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
Controle Integrado de Mudanas o processo necessrio para controlar os

99
99
fatores que criam mudanas, para garantir que essas mudanas sejam
99
e9
benficas, determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as mudanas

om
aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo realizado

N
99
durante todo o projeto, desde a iniciao at o encerramento do projeto

99
(PMBOK, 2008).
9
99
9 99
Entradas Sadas
e9
om
1. Plano de gerenciamento do projeto.

1.Atualizaes do andamento das
N
2. Informaes sobre o desempenho solicitaes de mudana.

9
99
do trabalho. 2.Atualizaes do plano de

9
99
3. Solicitaes de mudana.
99
99
3.Atualizaes dos documentos do

4. Fatores ambientais da empresa.
e9
projeto.
om
5. Ativos de processos
organizacionais.
N
Tabela. Realizar o controle integrado de mudanas: Entradas e sadas,

Fonte: (PMBOK, 2008)
Gabarito: letra A.

Nome99999999999
22. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) No PMBOK (4a. ed), o Gerenciamento

da Equipe do Projeto consiste no acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Desse
99
processo resulta:
99
99
99
a) relatrios de desempenho, medidas corretivas recomendadas, medidas
99
preventivas recomendadas, avaliao do desempenho da equipe,
e9
om
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
N
99
b) mudanas solicitadas, informaes sobre o desempenho do trabalho,
99
99
atualizaes dos ativos de processos organizacionais, atualizaes do plano
99
99
de gerenciamento do projeto.
e9
c) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas om
N
99
preventivas recomendadas, atualizaes dos ativos de processos

99
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de pessoal.

99
99
99
d) mudanas solicitadas, relatrios de desempenho, atualizaes dos ativos

e9
de processos organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de

om
N
pessoal.
99
99
e) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas

9
99
99

9
e9
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.

om
N
9
9 99

99
99
99
Antes de falar sobre o processo de Gerenciamento da Equipe do Projeto,

e9
om
vamos entender em que contexto encontra-se inserido.

N
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto envolve os processos

necessrios para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com
o projeto.

Nome99999999999
Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

so:
Identificao e documentao de funes,
99
responsabilidades, habilidades necessrias e
99
Desenvolver o plano
relaes hierrquicas do projeto, alm da criao
99
de recursos humanos
99
de um plano de gerenciamento do pessoal.
99
e9
om
Mobilizar a equipe do Processo de confirmao da disponibilidade dos
N
99
projeto recursos humanos e obteno da equipe necessria
99
para concluir as designaes do projeto.
99
99
99
e9
Desenvolver a equipe Melhoria de competncias, interao da equipe e
om
N
do projeto ambiente global da equipe para aprimorar o
99
desempenho do projeto.
99
99
99
Gerenciar a equipe Acompanhamento do desempenho de membros da

99
e9
do projeto equipe, fornecimento de feedback, resoluo de

om
problemas e coordenao de mudanas para

N
99
otimizar o desempenho do projeto.

9 99
99
999
e9
om
O processo Gerenciar a equipe do projeto, mencionado na questo,

N
necessrio para acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer

9
99
feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o

9
99
desempenho do projeto.
99
99
e9
Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas

om
N
1. Designao do pessoal 1. Observao e conversas 1.Atualizaes dos

do projeto fatores ambientais
2. Avaliaes de
da empresa
2. Plano de desempenho do projeto
gerenciamento de pessoal 2.Atualizao dos
3. Gerenciamento de
3. Avaliaes do ativos de processos

Nome99999999999
desempenho da equipe conflitos organizacionais

4. Relatrios de 4. Registro das questes 3.Solicitaes de
desempenho mudana
5. Habilidades
5. Ativos de processos interpessoais 4.Atualizaes do
organizacionais Plano de
99
gerenciamento do
99
projeto
99
99
Gabarito: letra E.
99
e9
om
N
99
23. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Analise as seguintes afirmaes relacionadas
99
99
a noes gerais dos modelos de medio de qualidade e Gerenciamento da
99
Qualidade segundo o PMBoK.
99
e9
om
I. Por conformidade aos requisitos entende-se que o produto deve satisfazer
N
s necessidades reais independentemente de produzir ou no o que
99
99
comprometeu produzir.
99
99
II. Medies precisas so obrigatoriamente exatas.

99
e9
om
III. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas

N
com pouca disperso.

99
9 99
IV. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do real.

99
9 99
e9

om
N
a) I e II
9
9 99
b) I e III
99
99
99
c) II e III
e9
om
d) III e IV
N
e) II e IV

Nome99999999999
Vamos aos comentrios de cada item:
Item I. PMI destaca que um projeto de qualidade aquele concludo em
99
conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o
99
99
que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais
99
necessidades dos clientes). Essa abordagem baseada na premissa de que
99
e9
o gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades e
om
expectativas dos usurios em relao ao projeto, especificar formalmente as
N
99
mesmas e, aps valid-las com os clientes, deve comprometer-se em
99
99
entregar tudo aquilo que foi especificado nada mais do que isso.
99
99
Nesse contexto, o Gerenciamento da Qualidade envolve os processos cujo
e9
objetivo consiste em assegurar que o projeto ser concludo dentro da om
N
99
qualidade desejada e, dessa forma, garantir a satisfao dos clientes. Item

99
FALSO, por destacar que o produto deve satisfazer s necessidades mesmo

99
99
sem cumprir com o desejado!!

99
e9
Item II. Segundo o PMBOK preciso e exatido no so equivalentes. As

om
N
medies precisas no so necessariamente exatas. Uma medio muito exata

99
no necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento de projetos precisa

9 99
99
determinar o quanto a exatido ou a preciso ou ambas so necessrias. Item

99
FALSO.
9
e9
om
Item III. A banca utilizou o conceito do PMBOK! Preciso a homogeneidade

N
9
de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. Item

9 99
VERDADEIRO.
99
99
99
Item IV. A banca utilizou o conceito do PMBOK! Exatido a correo com

e9
om
que o valor medido se aproxima do valor real. Item VERDADEIRO.

N
Gabarito: letra D.

Nome99999999999
MEMOREX
Para Finalizar, vamos a algumas consideraes importantes para a

prova!!!
99
Muita Ateno Aqui!!!
99
99
99
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao
99
apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os
e9
om
05 grupos de processos.
N
99
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so atividades que se
99
99
sobrepem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.
99
99
e9
Importante! Os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos so: om
N
99
1 Iniciao Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

99
99
99
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria

99
para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o

e9
om
projeto foi realizado.

N
99
3 Execuo Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano

9 99
99
de gerenciamento do projeto para o projeto.

9 99
e9
4 Monitoramento Mede e monitora regularmente o progresso para

om
e controle identificar variaes em relao ao plano de

N
9
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser

9 99
tomadas aes corretivas quando necessrio para

99
99
atender aos objetivos do projeto.

99
e9
om
5 Encerramento Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado

N
e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final

ordenado.
Figura. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

Nome99999999999
O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado ao

projeto depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do
projeto.
99
99
99
99
99
e9
om
N
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99
99
99
e9
om
N
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99
99
99
99
e9
om
N
99
Figura. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento

9 99
de projetos
99
9 99
Uma fase no um grupo de processos de gerenciamento de projetos

e9
om
(PMBOK, 4 edio, p. 18)!!

N
9
99
Em cada fase de um projeto so executados diversos processos com o

9
99
objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa.

99
99
e9
om
N

Nome99999999999
99
99
99
99
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e9
om
N
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om
N
99
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99
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om
N
99
9 99
99
9 99
e9
om
N
9
9 99
99
99
99
e9
om
N
Figura. Mapeamento dos Processos de Gerenciamento de Projetos

(Nocra, 2009)

Nome99999999999
INTERROMPEMOS AQUI A PARTE TERICA DESTA AULA

DEMONSTRATIVA. A AULA 1 TRATAR O TEMA POR COMPLETO.
CONSIDERAES FINAIS
99
Bom, pessoal, acho que j foi suficiente para que se tenha a ideia do que o
99
99
espera e tambm de como ser o nosso curso.
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
Transcrevo, abaixo, a frase de Vincent Van Gogh. Peo que leia com ateno e
om
pense por um minuto.

N
99
99
"Grandes realizaes no so feitas por impulso, mas por uma

9
99
soma de pequenas realizaes."

9 99
e9
A grande realizao aqui conseguir a aprovao no concurso que ir

om
N
prestar em breve. As pequenas, so as aulas aprendidas. Afinal, estamos ou

9
99
no fazendo a nossa parte? O objetivo h de ser alcanado!!! Avante!!!

9
99
99
Finalizando, espero que continue conosco pegando os macetes e atalhos da

99
e9
caminhada que sero importantes para a sua prova, de forma a tentar

om
encurtar essa longa trajetria e ajud-lo a chegar ao objetivo almejado.

N
Fiquem com Deus, e at a nossa prxima aula aqui no Ponto dos

Concursos!!
Profa Patrcia Lima Quinto

Nome99999999999
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
QUINTO, Patrcia Lima. Notas de aula, 2012/2013.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
99
PMBOK). PMI. Quarta Edio. 2008.
99
99
99
http://www.tecgraf.puc-
99
rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.
e9
om
N
TIXAMES. Disponvel em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em nov. 2012.
99
99
Slides em:
99
99
https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#do
99
e9
cId=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.
om
N
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
99
99
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

99
99
Nocra, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prtica.2009.

99
e9
om
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de

N
Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao

99
99
Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP.

9
99
99
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte:

9
e9
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.

om
N
9
9 99
99
99
99
e9
om
N

Nome99999999999
LISTA DAS QUESTES APRESENTADAS NA AULA

Desenvolvimento Sist. Informao) O conjunto de atividades
necessrias criao de um servio exclusivo, at uma data limite,
99
99
representa
99
99
a) uma implementao
99
e9
om
b) uma operao
N
c) um programa
99
99
99
d) um projeto
99
99
e) uma instruo
e9
om
N
99
2. (Cesgranrio/Analista de Suporte/BNDES/2008) Segundo o PMBOK,

99
NO caracterstica de um projeto:
99
99
99
a) possuir incio e fim definidos.

e9
om
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

N
99
99
c) ser contnuo e repetitivo.

9
99
99
d) criar servios nicos.

9
e9
om
e) criar produtos nicos.

N
9
9 99
99
99
3. (FMP/ISS-POA/2012) Qual das alternativas listadas corresponde

99
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?

e9
om
N
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo

esperado.
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados

positivamente ou negativamente no resultado final.

Nome99999999999
(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o

atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico

abrangente.
99
99
99
(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
99
nico.
99
e9
om
N
99
4. (FMP/ISS-POA/2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com a
99
99
frase:Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
99
99
atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
e9
(A) Planejamento estratgico. om
N
99
99
(B) Gerncia de projetos.

99
99
(C) Definio de operaes.

99
e9
om
(D) Definio de projeto.

N
99
(E) Gerncia de operaes.

9 99
99
9 99
e9
5. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:

om
N
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) A WBS (work

9
99
breakdown structure) uma ferramenta que permite organizar e visualizar

9
99
as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso s

99
99
justificado em grandes projetos.

e9
om
N
6. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Operaes so empreendimentos

temporrios que tm por fim produzir um resultado nico dentro de
restries de tempo e custo. Projetos diferem de operaes principalmente

Nome99999999999
no que se refere ao carter repetitivo dos resultados produzidos e

inexistncia de um prazo de encerramento.
99
7. (ESAF/Comisso de Valores Mobilirios/Analista de Sistemas/2010)
99
99
Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
99
99
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
e9
om
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
N
99
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
99
99
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
99
99
Mantenedores.
e9
om
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
N
99
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.

99
Webmasters.
99
99
99
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.

e9
om
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas

N
Concorrentes.
99
9 99
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de

99
99
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.

9
e9
om
N
9
99
8. (FCC/TRE-CE - Tcnico Judicirio - Operao de Computador/2012)

9
99
A identificao das partes interessadas (stakeholders) em um projeto

99
classificada na rea de conhecimento do PMBOK denominada gerenciamento

99
e9
om
a) dos custos do projeto.

N
b) de aquisies do projeto.
c) de escopo do projeto.

Nome99999999999
d) das comunicaes do projeto.
e) de recursos humanos do projeto.
99
99
9. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
99
99
INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte relacionada a
99
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo de promover
e9
om
mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio do projeto,
N
quando comparadas com mudanas realizadas no final do projeto.
99
99
99
99
99
e9
10. (CEPERJ/IPEM-RJ/Analista de Sistemas/2010) O gerenciamento de
projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas porom
N
99
pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades

99
do projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,

99
99
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os

99
e9
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as

om
seguintes caractersticas:
N
99
99
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve

9
99
um elevado nvel de interao.

9 99
e9
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,

om
unificao e integrao dos processos apropriados.

N
9
99
III.Trata de atender aos requisitos do cliente e dos stakeholders

9
99
satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.

99
99
e9
Essa rea denominada Gerenciamento:

om
N
a.de Riscos do Projeto.
b.do Tempo do Projeto.
c.do Escopo do Projeto.

Nome99999999999
d.da Qualidade do Projeto.
e.da Integrao do Projeto.
99
99
11. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista de Sistemas Jnior/Processos de
99
99
Negcio/2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas
99
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados.
e9
om
Nesse contexto, na estrutura organizacional
N
99
(A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
99
99
99
(B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
99
e9
total.
om
N
(C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
99
99
trabalha para o mesmo em tempo integral.

99
99
(D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.

99
e9
om
(E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.

N
99
9 99
99
12. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior -

9 99
rea software/2011) O grfico de Gantt uma importante ferramenta

e9
om
que consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao

N
cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes

9
9 99
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.

99
99
99
e9
om
N

Nome99999999999
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
e9
om
N
(A) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o
99
projeto.
99
99
99
(B) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
99
e9
om
(C) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste
N
projeto.
99
9 99
(D) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem
99
99
folga.
9
e9
om
(E) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois

N
dependem da atividade A.
9
9 99
99
99
99

e9
om
Londrina/Analista Administrativo TI/2011) uma decomposio

N
hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do

projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.
Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto
em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel

Nome99999999999
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho

do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo,
denominados pacotes de trabalho.
99
99
Com relao a esta descrio, correto afirmar que se refere
99
99
a)ao Plano de Projeto.
99
e9
om
b)ao Escopo Preliminar.
N
99
c) Estrutura Analtica do Projeto.
99
99
99
d)ao Plano de Riscos e Contingncia.
99
e9
e)ao Plano de Custos e Cronograma.
om
N
99
99
99

99
99
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise as seguintes afirmaes

e9
om
relacionadas a conceitos de Gesto de Projetos e PMBoK Quarta Edio:

N
99
I. No Planejamento de respostas a riscos, a estratgia de mitigar o risco

9 99
envolve a elaborao de planos de contingncia que devem ser executados

99
99
aps a ocorrncia do risco.

9
e9
om
II. No Gerenciamento de Qualidade do Projeto, o processo Realizar o

N
controle da qualidade responsvel pela identificao dos padres de

9
9 99
qualidade relevantes para o projeto e da determinao de como

99
99
satisfaz-los.
99
e9
III. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos para garantir

om
N
que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para

terminar o projeto com sucesso.

Nome99999999999
IV. O plano de gerenciamento de escopo do projeto uma ferramenta de

planejamento que descreve, entre outras atividades, como o projeto ser
controlado.
99
99
99
a) I e II
99
99
b) II e III
e9
om
N
c) III e IV
99
99
d) I e III
99
99
99
e) II e IV
e9
om
N
99
99

99
Municipal/ INFORMTICA) Com relao s fases do ciclo de vida de um

99
99
projeto, a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e

e9
om
execuo do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o que

N
est sendo realizado pelo projeto denominada

99
9 99
a) Fase de Controle
99
9 99
b) Fase de Re-planejamento
e9
om
N
c) Fase de Implantao
9
9 99
d) Fase de Implementao
99
99
99
e) Fase de Reviso e Homologao

e9
om
N

Londrina/Analista Administrativo TI/2011) A identificao de riscos
um processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos

Nome99999999999
conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Assinale

a alternativa que apresenta exemplos de tcnicas de coleta de informaes
usadas na identificao de riscos.
a)Anlise de Pontos de Funo, COCOMO e Tcnica de Wideband-Delhpi.
99
99
99
b)Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas e Identificao da Causa-Raiz.
99
99
c)Anlise de Pontos de Funo e Pontos por Caso de Uso.
e9
om
N
d)Brainstorming, Identificao da Causa-Raiz e CMMi.
99
99
e)WBS, Elaborao de Planos de Contingncia, UCP e APF.
99
99
99
e9
17. (ESAF/2008/PREFEITURA DE om
NATAL/Auditor do Tesouro
N
99
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas

99
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui

99
99
tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.

99
e9
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,

om
N
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem

99
99
um comportamento previsvel.
9
99
99
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como

9
e9
diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.

om
N
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente

9
9 99
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.

99
99
99
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem

e9
em que ocorrem.
om
N
e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as

mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.

Nome99999999999
18. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -

Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a
responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
99
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.
99
99
99
99
e9
19. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de
om
projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional -
N
99
funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
99
supervisionar e cancelar projetos.
99
99
99
e9
20. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TI- om
N
99
Desenvolv. Sist. Informao) A rea de conhecimento da gerncia de

99
99
projetos cujo foco o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto

99
denominada gerenciamento de
99
e9
om
a) tempo do projeto
N
99
b) custo do projeto
9 99
99
c) integrao do projeto
9 99
e9
d) escopo do projeto
om
N
9
e) risco do projeto
9 99
99
99
99
e9
21. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) So entradas do Controle Integrado

om
de Mudanas do PMBOK (4a. edio):

N
a) plano de gerenciamento do projeto, informaes sobre o desempenho do

trabalho, solicitaes de mudana, fatores ambientais da empresa, ativos
de processos organizacionais.

Nome99999999999
b) atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, mudanas

solicitadas, medidas preventivas recomendadas, medidas corretivas
recomendadas.
c) plano de gerenciamento do projeto, solicitaes de mudanas aprovadas,
99
99
99
99
99
d) plano de gerenciamento do projeto, mudanas solicitadas, medidas
e9
om
preventivas implantadas, medidas corretivas implantadas.
N
99
e) plano de gerenciamento de escopo, solicitaes de mudanas rejeitadas,
99
99
99
99
e9
om
N
22. (ESAF/2008/MPOG-Adaptada) No PMBOK (4a. ed), o Gerenciamento
99
da Equipe do Projeto consiste no acompanhamento do desempenho de

99
99
membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e

99
99
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Desse

e9
processo resulta:
om
N
99
a) relatrios de desempenho, medidas corretivas recomendadas, medidas

99
preventivas recomendadas, avaliao do desempenho da equipe,

9
99
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.

9 99
e9
om
b) mudanas solicitadas, informaes sobre o desempenho do trabalho,

N
atualizaes dos ativos de processos organizacionais, atualizaes do plano

9
99
de gerenciamento do projeto.
9
99
99
c) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas

99
e9

om
organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de pessoal.

N
d) mudanas solicitadas, relatrios de desempenho, atualizaes dos ativos

de processos organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento de
pessoal.

Nome99999999999
e) mudanas solicitadas, medidas corretivas recomendadas, medidas

organizacionais, atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
99
99
99
23. (ESAF/2007/SEFAZ-CE) Analise as seguintes afirmaes relacionadas
99
a noes gerais dos modelos de medio de qualidade e Gerenciamento da
99
e9
Qualidade segundo o PMBoK.
om
N
I. Por conformidade aos requisitos entende-se que o produto deve satisfazer
99
99
s necessidades reais independentemente de produzir ou no o que
99
99
comprometeu produzir.
99
e9
II. Medies precisas so obrigatoriamente exatas.
om
N
99
III. Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas

99
com pouca disperso.

99
99
99
IV. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do real.

e9
om

N
99
99
a) I e II
9
99
99
b) I e III
9
e9
om
c) II e III
N
9
99
d) III e IV
9
99
99
e) II e IV
99
e9
om
N

Nome99999999999
GABARITO
1. Letra D.
2. Letra C.
3. Letra E.
99
99
4. Letra B.
99
5. Item errado.
99
99
6. Item errado.
e9
7. Letra A.
om
N
8. Letra D.
99
9. Item correto.
99
99
10. Letra E.
99
11. Letra D.
99
e9
12. Letra B.
13. Letra C. om
N
99
14. Letra C.
99
15. Letra A.
99
99
16. Letra B.
99
17. Letra C.
e9
om
18. Item errado.

N
19. Item correto.

99
99
20. Letra C.
9
99
21. Letra A.
99
22. Letra E.
9
e9
23. Letra D.
om
N
9
9 99
99
99
99
e9
om
N


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TI EM EXERCCIOS P/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE DA STN

AULA 0 APRESENTAO DO CURSO

Ol futuros Analistas de Finanas e Controle da Secretaria do Tesouro

garra, estudo disciplinado, perseverana, o seu sonho possa se tornar

Em nosso curso pretendemos apresentar 300 questes

comentadas, a fim de familiarizar voc com o estilo de questes

normalmente utilizado pela ESAF.

Cabe destacar tambm que a banca possui um nmero reduzido de questes

questes e/ou apresentadas questes similares de outras bancas (como

CESPE, FCC, ESAF, Cesgranrio, etc.) para complementar ou mesmo para

introduzir um determinado contedo. Sempre que fizermos isso ser levando

em conta o formato e a profundidade das questes de informtica que

costumamos encontrar nas provas da ESAF.

A finalidade aqui ensinar o que voc necessita para realizar uma

Profa. Patrcia Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 68

5. Integrao de processos de negcio.

6. BABOK Verso 2.0 (Business Analysis Body of Knowledge): conceitos chave,

reas de conhecimento, tarefas, tcnicas e competncias fundamentais.

7. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos; tcnicas de elicitao de

requisitos; especificao de requisitos; gerenciamento de requisitos; tcnicas

de validao de requisitos. 8. Prototipao. 9. Visualizao de dados: conceitos

bsicos, anlise visual, sistemas de informaes geogrficas (GIS).

BANCO DE DADOS E GESTO DA INFORMAO:

1. Fundamentos: finalidades, nveis de abstrao, modelagem de dados,

modelagem funcional. 2. Administrao de dados: fundamentos: dado,

informao, conhecimento e inteligncia; modelos de dados; nveis de

abstrao de modelos de dados; metadados; linguagens de definio e de

fundamentos, sistemas de gerenciamento de banco de dados, organizao de

arquivos, tcnicas de armazenamento, mtodos de acesso, tipos de bancos de

dados, projeto de bancos de dados. 4. Solues de suporte deciso: Business

1. Governana de TI: ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009.

2. COBIT 4.1: conceitos bsicos; estrutura e objetivos; requisitos da

Profa. Patrcia Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 2 de 68

3. Ciclo de vida de servios ITIL v3: conceitos bsicos, estrutura e objetivos;

4. Linguagens e ambientes para programao orientada a objetos: J2EE, XML,

Eclipse. 5. Desenvolvimento de software baseado em Processo Unificado. 6.

Desenvolvimento gil de software. 7. Mtricas de software. 8. APF - Anlise de

Ponto de Funo: conceitos bsicos e aplicaes. 9. Contagem em projetos de

desenvolvimento e de manuteno: IFPUG, Nesma e uso de deflatores. 10.

conceitos bsicos, aplicaes, UDDI, WSDL, SOAP.

Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exerccios,

gostaria de me apresentar. Vamos l! Sou a Profa Patrcia Lima

Quinto, moro em Belo Horizonte e tenho ministrado aulas de informtica no

Polcia Rodoviria Federal, Senado Federal, MPU, TCU, Ministrio da Fazenda,

SEFAZ-RJ, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, Senado Federal, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP,

SUSEP, CGU, dentre outros), alm de lecionar disciplinas tcnicas do curso de

Sistemas de Informao e Cincia da Computao, tanto na graduao, quanto

na ps-graduao. Tambm, atuo como Analista na rea de Tecnologia da

Profa. Patrcia Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 3 de 68

mestres Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino. No ms de

publicados a nvel nacional e internacional com temas da rea de informtica.

E como no poderia deixar de ser, nas horas vagas, tambm concurseira, j

tendo sido aprovada em vrios concursos, como:

Professora titular do Departamento de Cincia da Computao do Instituto

Federal de Educao, Cincia e Tecnologia (2011);

Analista - TIC, Prodemge (2011);

Professora substituta do Departamento de Cincia da Computao da

Universidade Federal de Juiz de Fora (2011);

Analista de Sistemas na Prefeitura de Juiz de Fora (2007);

Analista de Sistemas no SERPRO (em 2001 e 2005);

Analista Judicirio (rea de Informtica) no Tribunal Regional Federal - 2

Bem, passada essa apresentao inicial, vamos avante com o curso!