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3. LA TECNOLOGA MS APROPIADA
Al mismo tiempo que las industrias de mano de obra intensivas emigran de los
pases ms desarrollados (PMD) a los pases en vas de desarrollo (PVD), estos
ltimos necesitan equipos de produccin de fcil mantenimiento, que sea
apropiado para procesos que demandan mucha mano de obra. La mayor parte
del equipamiento disponible en los PVD no es ms apropiado, ya que ha sido
diseado para usarse en los PMD.
El mximo gasto que la sociedad puede realizar para proteger la vida de sus
integrantes no puede exceder el valor actual de la contribucin esperada que
cada uno puede hacer el bienestar econmico. Esta cantidad vara de una
sociedad a otra y es proporcional al bienestar econmico de los pases.
Los mercados en los PVD pueden no ser suficientemente grandes como para
justificar el diseo y la produccin de algn tipo de equipamiento que sea el
ms apropiado. Pero en muchos casos es posible hacer ciertas concesiones.
Muchos productos de consumo que los PMD proveen a los PVD, tampoco son
apropiados. Aun cuando son fabricados en los PVD, generalmente se hacen en
base a diseos que no son del todo convenientes. La indumentaria occidental es
un ejemplo. Con los automviles sucede lo mismo.
4. LA COMPRA DE EMPRESAS
5. LA RECONCEPTUALIZACIN DE LA EMPRESA
Las empresas industriales era consideradas como mquinas creadas por sus
dioses, los propietarios, para servir la finalidad que los impulso a crearlas: la
de obtener utilidades. Se pensaba que la empresa no tena ninguna finalidad
propia, aparte de servir a su propietario.
6. LA MALLA-ADMINISTRACIN
Los problemas son a los hechos reales como los tomos a los cuerpos slidos.
No percibimos problemas aislados, sino que percibimos sistemas complejos de
problemas que interactan fuertemente entre ellos. A tales sistemas se llaman
mallas.
Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden sus propiedades
esenciales al aislarlos. Por eso, si se desagrega una malla, sta pierde sus
propiedades esenciales. Esto sucede en cualquier sistema. Un sistema es ms
que la suma de sus partes: es el producto de sus interacciones. Por otro lado
Cmo podemos plantear una malla sin desagregarla?
7. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO
Un pas o una empresa pueden obtener ms utilizando sus recursos cuando son
desarrollados que cuando no los son. Esto no quiere decir que la cantidad de
recursos disponibles no importe. Los recursos son utilizados para acelerar el
desarrollo y mejorar la calidad de vida, pero los que estn en mayor grado de
desarrollo los aprovechan mejor.
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8. EL VALOR DE LA EMPRESA
Cul puede ser la justificacin para combinar dos o mas negocios en una
misma empresa? La respuesta es que la empresa agrega valor a sus partes, o
dicho de otra manera, el valor de la empresa vista como un todo es mayor que
la suma de sus partes, tomadas separadamente.
Son muchos los modos en que una empresa puede agregar valor a la suma de
los valores de cada uno de sus negocios. Como muestra de ellos, se ponen
como ejemplo los siguientes:
Primero, puede originar sinergia, esto es, oportunidades para que dos o ms
negocios cooperen entre ellos, utilizando metodologas que no podran aplicarse
por separado. Por ejemplo, se pueden conseguir economas a escala e
incrementos en al efectividad compartiendo los servicios legales, inversin y
desarrollo, instruccin y capacitacin, suministros, distribucin y
comercializacin.
Sin embargo, hay otro medio del cual el valor total puede resultar disminuido:
imponer a sus subsidiarios servicios ineficientes y costosos, despojarlas de la
capital que de otra manera podra invertir en su propio desarrollo y crecimiento,
y reducir la efectividad de cada una de sus gerencias, establecido un control
excesivo desde la direccin central, para mencionar solamente algunos.
9. LA ECONOMIA DE LA FIRMA
Los esfuerzos para maximizar cualquier medida del desempeo anual terminan
sacrificando el desempeo futuro.
Existe una alternativa. Quien compra una empresa est comprando su futuro,
no su pasado. De esta manera su valor de mercado presente esta basado en su
desempeo esperado: en su potencial. Las empresas y sus divisiones deben
tratar de incrementar su potencial, y su desempeo futuro debe ser medido con
las variaciones de este potencial.
Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los
gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de
empleados y obreros.
Quinto: una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas
deben ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes
de su castigo.
Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse
sin distincin de nivel. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no
gerencial deben ser las mismas.
Noveno: debe utilizarse una persona fuera, experta y competente para facilitar
las reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso.
14. INCENTIVOS
Ejemplo. Una ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y
tneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a usas sus automviles
para ir y volver del trabajo. Propuso incrementar los peajes, agregando peajes
adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor seal que esto
alentara a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el nmero de autos
aumentara. Para reducir el nmero de autos en circulacin, dijo, el peaje
adicional deba ser cobrado por cada asiento vaco. Esto impulsara a compartir
autos y a usar vehculos ms pequeos.
Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) cerr
aproximadamente 2500 de sus supermercados. La causa sealada fue el
elevado costo de la mano de obra, que estaba 5% por encima del promedio de
esa rama.
16. EL PATERNALISMO
Todava hoy muchas empresas estn intentando ser una "gran familia, bella y
feliz". No es de extraar que en estas organizaciones la gerencia sea ejercida
paternalsticamente por el "viejo" situado en la cspide. La autoridad est
concentrada en el "Padre" que la administra hacia abajo. Un ejecutivo en jefe de
estas caractersticas, puede revocar o cambiar cualquier decisin tomada a un
nivel inferior. El resultado es que la toma de decisiones tiende a ser empujada lo
ms arriba posible en la pirmide organizacional, y es frecuentemente ejercida
por gerentes que estn muy alejados del rea directamente afectada y que
carecen de la informacin y los conocimientos necesarios para que la decisin
sea acertada.
El padrinazgo es comn en las organizaciones paternalsticas. Esto proporciona
una manera conveniente de eludir responsabilidades para los que son
apadrinados. Su principio rector parece ser: no tomes ninguna decisin que
alguien, en un nivel ms elevado, puede tomar por ti.
17. LA CORRUPCION
La nica cosa que para los fines del desarrollo de una empresa es ms
perniciosa que la corrupcin, es que sta sea tolerada.
La intervencin del gerente general termin con esta situacin al prohibir toda
comunicacin referente a precios. Fue slo hasta que se logr eliminar el
conflicto entre los objetivos de compras y de ventas que dej de tener efecto la
prohibicin referente a la comunicacin entre ambas gerencias, sin que esto
afectara su desempeo.
21. LA JERGA
Oscar Wilde escribi alguna vez que Estados Unidos e Inglaterra son dos
grandes pases, separados solamente por un idioma comn. Las jergas son
idiomas no comunes que pueden separar hasta a los miembros de una misma
nacin. Peor an: pueden separar a la persona de ella misma.
Si alguien no es capaz de expresar sus ideas mediante un lenguaje corriente, en
realidad no sabe de qu est hablando. Solamente con el lenguaje ordinario
podemos ser efectivos en la comunicacin con los otros y con nosotros mismos.
Comunicarnos con nosotros mismos es por mucho, la forma de comunicacin
ms importante.
La jerga es un ruido que impide que nuestro cerebro entienda lo que dice
nuestra boca.
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Muchas son las razones de este frustrante resultado de los MIS. Una de ellas es
que se disean y operan asumiendo que la necesidad ms crtica de los
ejecutivos es disponer de ms informacin fundamental. Lo que en realidad
necesitan es menos informacin superficial.
Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para eliminar los datos
no significativos. Casi ningn MIS prev tal filtro.
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27. DE LA CREATIVIDAD