Ricardo-Vargas Article Ahp PT

UTILIZANDO A
PROGRAMAO
MULTICRITRIO (AHP)
PARA SELECIONAR E
PRIORIZAR PROJETOS NA
GESTO DE PORTFLIO
Publicaes
PMI Global Congress 2010 North America
Washington - DC EUA 2010
Russian Project Management Conference

( )
Moscow Rssia - 2010
2 Utilizando a Programao Multicritrio (AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gesto de Portflio
Resumo
Podcasts Relacionados Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy
Demystifying the Portfolio
Process (AHP) na priorizao e na seleo de projetos em um portflio. O AHP
Management Part 1/3: The
Strategys Side um dos principais modelos matemticos para apoio teoria de deciso dispon-
http://rvarg.as/1j
veis no mercado.
Management Part 2/3: The
Criteria Ao se avaliar como as organizaes decidem sobre os projetos, percebe-se que
http://rvarg.as/1o
sempre existe um desejo de construo de critrios claros, objetivos e matemti-
cos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de deciso , em sua totalida-
Management Part 3/3: A com-
parison and Decision de, um processo mental cognitivo resultante da seleo do curso mais adequado
http://rvarg.as/1s
Why is so complex to be
de ao, baseado em critrios tangveis e intangveis (SAATY, 2009) arbitraria-
Simple and Effective during the mente escolhidos por quem toma a deciso.
Project Selection?
http://rvarg.as/6x
O artigo tambm discute a importncia e os possveis critrios para a priorizao
Why is it So Hard to Define de projetos e, em um exemplo de priorizao fictcio, evidencia todos os passos
Clear Criteria for Selecting
Projects?
http://rvarg.as/6c do AHP, no qual os resultados de prioridade so apresentados e as possveis in-
consistncias so determinadas.
ricardo-vargas.com 3
Importncia da Priorizao e Seleo de Projetos

Um dos principais desafios das organizaes est na sua capacidade de fazer
escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento es-
tratgico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da cincia e
tecnologia est em como tomar decises certas, dada uma situao especfica
(TRIANTAPHYLLOU, 2002).
Com a dinmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente,

fazer as escolhas certas, com base em critrios adequados e alinhados, torna-se
um fator crtico de sucesso ou at mesmo de sobrevivncia organizacional.
De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada mais do

que uma ordenao baseada em uma relao entre os custos e os benefcios de
cada projeto. Tero maior prioridade os projetos em que os benefcios crescem
em relao aos custos. importante ressaltar que essa referncia a custo/bene-
fcio no se refere a critrios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Finan-
ceira de Custo/Benefcio, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforos
requeridos para realizar cada projeto.
Uma vez que as organizaes esto inseridas em um contexto complexo, varivel

e muitas vezes catico, o desafio da definio anteriormente apresentada est
exatamente em determinar o que custo e o que benefcio para uma determi-
nada organizao.
A Tabela 1 mostra diferentes interpretaes para o conceito de custo e benefcio.
POSSVEIS DEFINIES DE BAIXO CUSTO POSSVEIS DEFINIES DE ALTO BENEFCIO
Mais barato Maior lucro

Menos necessidade de recursos Maior retorno do investimento feito
Mais fcil de ser executado Aumento no nmero de clientes
Menos complexo Aumento na competitividade
Menos resistncia interna Melhoria na sociedade
Menos burocrtico Aumento do Market Share
Menos riscos (ameaas) Executivos e acionistas mais felizes
Tabela 1 - Diferentes percepes e sinnimos para as definies de baixo custo e alto
benefcio
Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimenses mostram

como complexo determinar uma traduo exata para o que significa baixo
custo e alto benefcio. Por isso, um critrio ou traduo nica no um vivel
para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou no. preciso uma
anlise multicritrio (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decises, avaliando
as diferentes dimenses e necessidades organizacionais em conjunto.
O PMI, no seu padro para o gerenciamento de portflio (PMI, 2008), afirma que
o escopo de um portflio de projetos o escopo alinhado com as metas estra-
tgicas da organizao. Essas metas, por sua vez, esto alinhadas a cenrios de
negcio diferentes para cada organizao. Com isso, no existe um modelo per-
feito que cubra os critrios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo
de organizao na priorizao e seleo de projetos. A determinao de quais
critrios sero utilizados tem como base os valores e as preferncias do tomador
de deciso.
Critrios Usuais Empregados na Priorizao de

Projetos
Apesar de a deciso ter como base os valores e as preferncias do tomador de
deciso, uma srie de critrios ou objetivos especficos podem sem empregados
na priorizao dos projetos e na determinao do real significado da relao ti-
ma entre custos e benefcios.
Os principais grupos de critrios so:

Financeiros Conjunto de critrios que visam captar os benefcios financeiros
do projeto. So associados diretamente a custos, produtividade e lucros. So
exemplos de critrios financeiros:
Retorno do Investimento (ROI) a margem de lucro percentual do proje-
to. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investi-
mentos e margens de lucro.
Lucro (em moeda) O valor (em moeda) do lucro financeiro proporciona-
do pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal
maior.
Valor Presente Lquido (VPL) a diferena entre os ganhos e os gastos
do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa ser realiza-
da na data atual. Para isso preciso trazer todos os valores futuros para a
data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e
comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em perodos de
tempo diferentes.
Perodo de Retorno (Payback) o perodo de tempo necessrio para re-
cuperar todos os investimentos originais do projeto.
Taxa Financeira de Custo/Benefcio a razo entre o valor presente dos
ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior esse quociente,
mais vivel o projeto do ponto de vista de custo/benefcio.
Estratgicos Conjunto de critrios diretamente relacionado aos objetivos es-

tratgicos da organizao. Os critrios/objetivos estratgicos so determinados
atravs de mecanismos de desdobramento da estratgia, tais com o Balanced
Scorecard. Diferentemente dos critrios financeiros, os critrios estratgicos so
especficos para cada organizao. Uma organizao com estratgias diferentes

ter critrios de priorizao diferentes. Alguns exemplos de critrios estratgi-
cos encontrados em organizaes so: aumentar a habilidade para competir no
mercado internacional, utilizar prticas ecologicamente aceitveis, otimizar os
processos internos, reduzir custos em comparao a competidores, melhorar a
reputao dos produtos e servios, etc.
Riscos (Ameaas) Determina o nvel de risco que a organizao corre ao rea-

lizar o projeto. O critrio de avaliao de riscos baseados em ameaas pode ser
ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes
a avaliao das oportunidades trazidas pelo projeto j esto cobertas e so trata-
das pelos critrios estratgicos, anteriormente citados. Outra dimenso tambm
possvel para esse critrio o risco organizacional de no se fazer o projeto.
Urgncia Determina o nvel de urgncia do projeto. Projetos urgentes reque-

rem ao e deciso imediata e tm maior prioridade do que projetos no urgen-
tes.
Comprometimento das Partes Interessadas Conjunto de critrios que avalia

o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais
alto o comprometimento com o projeto, mais prioritrio o projeto se torna. O
comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes
interessadas so consideradas como um nico grupo, ou pode ser desmembrado
nos diferentes interessados, como:
Comprometimento do cliente
Comprometimento da comunidade
Comprometimento da organizao
Comprometimento dos rgos reguladores
Comprometimento da equipe do projeto
Comprometimento do gerente do projeto
Conhecimento Tcnico Avalia o conhecimento tcnico necessrio para se rea-
lizar o projeto. Quanto maior o conhecimento tcnico disponvel, maior ser a
facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor ser
o custo de sua realizao. importante ressaltar que, caso exista a necessidade
de se estabelecer um critrio ou objetivo relacionado ao processo de aprendiza-
do e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critrios
precisam estar associados ao conjunto de critrios estratgicos e no ao conhe-
cimento tcnico.
Analytic Hierarchy Process

A programao multicritrio por meio do Analytic Hierarchy Process uma tcni-
ca estruturada para tomada de deciso em ambientes complexos em que diver-
sas variveis ou critrios so considerados para a priorizao e seleo de alter-
nativas ou projetos.
O AHP foi desenvolvido na dcada de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensiva-
mente estudado a partir dessa poca. Atualmente aplicado para a tomada de
deciso em diversos cenrios complexos, em que pessoas trabalham em conjun-
to para tomar decises e onde percepes humanas, julgamentos e consequen-
cias possuem repercusso de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
A utilizao do AHP se inicia pela decomposio do problema em uma hierarquia

de critrios mais facilmente analisveis e comparveis de modo independente
(Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lgica est construda,
os tomadores de deciso avaliam sistematicamente as alternativas por meio da
comparao, de duas a duas, dentro de cada um dos critrios. Essa comparao
pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como
forma de informao subjascente (SAATY, 2008).
Meta
Critrio 01 Critrio 02 Critrio 03 Critrio 04
Alternativa 01 Alternativa 02 Alternativa 03
Figura 1 Exemplo de hierarquia de critrios/objetivos
O AHP transforma as comparaes, muitas vezes empricas, em valores numri-

cos que so processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite
a avaliao de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capa-
cidade de converso de dados empricos em modelos matemticos o principal
diferencial do AHP com relao a outras tcnicas comparativas.
A partir do momento em que todas as comparaes foram efetuadas e os pesos

relativos entre os critrios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade
numrica de cada uma das alternativas calculada. Essa probabilidade deter-
mina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida.
Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta fi-
nal do portflio.
Os clculos matemticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um pri-

meiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as anlises e clculos
tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, s so viveis atravs do uso de
softwares especficos de clculo.
A Escala de Comparao (Escala Saaty)

A comparao entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de dife-
rentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa
importncia entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) a mais
amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala deter-
mina a importncia relativa de uma alternativa com relao a outra, conforme
apresentado na Tabela 2.
AVALIAO
ESCALA NUMRICA RECPROCO
Extremamente preferido 9 1/9

Muito forte a extremo 8 1/8
Muito fortemente preferido 7 1/7
Forte a muito forte 6 1/6
Fortemente preferido 5 1/5
Moderado a forte 4 1/4
Moderadamente preferido 3 1/3
Igual a moderado 2 1/2
Igualmente preferido 1 1
Tabela 2 Escala de relativa importncia de Saaty (SAATY, 2005)
Usualmente procura-se utilizar os nmeros mpares da tabela para assegurar ra-

zovel distino entre os pontos da medio. O uso dos nmeros pares s deve
ser adotado quando existir a necessidade de negociao entre os avaliadores e
quando o consenso natural no for obtido, gerando a necessidade de determina-
o de um ponto mdio como soluo negociada (compromise) (SAATY, 1980).
A partir da escala de Saaty, construda uma matriz de comparao (Tabela 3).
Critrio 1 Critrio 2
Critrio 1 1 Avaliao Numrica
Critrio 2 1/Avaliao Numrica (Recproco) 1
Tabela 3 Matriz comparativa (supondo que critrio 1 domina o critrio 2)
Exemplo de Aplicao do AHP em um Portflio

Visando exemplificar os clculos de AHP na priorizao de projetos, optou-se por
desenvolver um modelo de deciso fictcio para a organizao ACME. Na medida
em que o exemplo desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens
de AHP sero discutidos e avaliados.
O primeiro passo da construo do AHP est na determinao dos critrios que

sero utilizados. Como j discutido anteriormente, cada organizao desenvolve
e estrutura seu prprio conjunto de critrios, que, por sua vez, estaro alinhados
aos seus objetivos estratgicos organizacionais.
No caso da organizao fictcia ACME, foram estudados com a rea financeira,

a rea de planejamento estratgico e a rea de gerenciamento de projetos os
critrios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze)
critrios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na
Figura 2.
Figura 2 Hierarquia de critrios da organizao fictcia ACME
Determinao da Matriz Comparativa, do Vetor de

Prioridade (Eigen) e da Inconsistncia
A partir da montagem da hierarquia, os critrios precisam ser avaliados dois a
dois, visando determinar a importncia relativa entre eles e seu peso relativo na
meta global.
A avaliao se inicia pela determinao do peso relativo dos grupos de critrios

iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critrios
determinado pelos tomadores de deciso da ACME.
Figure 3 ACMEs initial group of criteria/objectives
OUTROS
COMPROMETIMENTO FINANCEIRO ESTRATGICOS CRITRIOS
Comprometimento 1 1/5 1/9 1

Financeiros 5 1 1 5
Estratgicos 9 1 1 5
Outros Critrios 1 1/5 1/5 1
Tabela 4 Matriz comparativa do grupo de critrios ACME
Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critrio, necessrio normalizar a

matriz comparativa anterior. A normalizao feita pela diviso entre cada valor
da planilha com o total de cada coluna (Tabela 5).
OUTROS
COMPROMETIMENTO FINANCEIRO ESTRATGICOS CRITRIOS
Comprometimento 1 1/5 1/9 1

Financeiros 5 1 1 5
Estratgicos 9 1 1 5
Outros Critrios 1 1/5 1/5 1
Total (Soma) 16.00 2.40 2.31 12.00
Resultados
Comprometimento 1/16 = 0.063 0.083 0.048 0.083
Financeiros 5/16 = 0,313 0.417 0.433 0.417
Estratgicos 9/16 = 0.563 0.417 0.433 0.417
Outros Critrios 1/16 = 0.063 0.083 0.087 0.083
Tabela 5 Matriz comparativa normalizada do grupo de critrios ACME
A determinao da contribuio de cada critrio na meta organizacional calcu- 1O clculo exato do vetor
lada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta de Eigen determinado
apenas em casos especficos.
os pesos relativos entre os critrios e obtido de modo aproximado1 atravs da A maioria dos casos prticos
utiliza essa aproximao
mdia aritmtica dos valores de cada um dos critrios, conforme apresentado visando simplificar o
na Tabela 6. Observa-se que o somatrio dos valores do vetor sempre totaliza 1 processo de clculo, uma vez
que a diferena entre o valor
(um). real e o valor aproximado
inferior a 10% (KOSTLAN,
VETOR DE EIGEN (CLCULO) VETOR EIGEN
1991).
Comprometimento [0.063+0.083+0.048+0.083]/4 = 0.0693 0.0693 (6,93%)
Financeiros [0.313+0.417+0.433+0.417]/4 = 0.3946 0.3946 (39,46%)
Tabela 6 Clculo do vetor de Eigen ACME
VETOR DE EIGEN (CLCULO) VETOR EIGEN
Estratgicos [0.563+0.417+0.433+0.417]/4 = 0.4571 0.4571 (45,71%)

Outros Critrios [0.063+0.083+0.087+0.083]/4 = 0.0789 0.0789 (7,89%)
Tabela 6 Clculo do vetor de Eigen ACME
Como comparao, calculou-se com software matemtico o valor exato do vetor

de Eigen atravs do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos so mos-
trados na Tabela 7.
APROXIMAO DO VETOR EXATO
VETOR EIGEN DE EIGEN DIFERENA (%)
Comprometimento 0,0693 (6,93%) 0,0684 (6,84%) 0,0009 (1,32%)

Financeiros 0,3946 (39,46%) 0,3927 (39,27%) 0,0019 (0,48%)
Estratgicos 0,4571 (45,71%) 0,4604 (46,04%) 0,0033 (0,72%)
Outros Critrios 0,0789 (7,89%) 0,0785 (7,85%) 0,0004 (0,51%)
Tabela 7 Resultados comparativos para o clculo do vetor de Eigen aproximado e
exato
Observa-se que os valores aproximados e reais so muito prximos e, muitas ve-

zes, o clculo do vetor real requer um trabalho matemtico que pode ser dispen-
svel (KOSTLAN, 1991).
Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado fsico direto no

AHP. Ele determina a participao ou o peso daquele critrio no resultado total
da meta. Por exemplo, no caso da organizao ACME, os critrios estratgicos
tm um peso de 46,04% (clculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma
avaliao positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do
que uma avaliao positiva no critrio Comprometimento das Partes Interessadas
(peso de 6,84%).
O prximo passo do processo verificar a inconsistncia dos dados. A verifica-

o visa captar se os tomadores de deciso foram consistentes nas suas opinies
para a tomada de deciso. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores
de deciso afirmarem que Critrios Estratgicos so mais importantes do que
Critrios Financeiros e que Critrios Financeiros so mais importantes do que
Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistncia na tomada de
deciso se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas mais
importante do que os Critrios Estratgicos (se A > B e B > C seria inconsistente
2
Os valores do vetor de
afirmar que A < C).
Eigen utilizados a partir
deste momento nos clculos O ndice de inconsistncia tem como base o nmero principal de Eigen. Ele
foram os valores reais e no calculado atravs do somatrio do produto de cada elemento do vetor de Eigen
os valores aproximados,
uma vez que os valores reais (Tabela 6) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela
j estavam calculados e 5). A Tabela 8 apresenta o clculo do nmero principal de Eigen (Max)2 .
disponveis.
Vetor Eigen 0.0684 0.3927 0.4604 0.0785

Total (Soma) 16.00 2.40 2.31 12.00
Valor Principal [(0.0684 x 16.00)+(0.3927 x 2.40)+(0.4604 x 2.31) + (0.0785 x
Eigen (Max) 12.00)] = 4.04
( ) Tabela 8 Clculo do nmero principal de Eigen
())
(
Table 7 Calculation of Maximum Eigenvalue
O clculo do ndiceTable
de consistncia
Table 77 Calculation (SAATY,
Calculation of 2005)
of Maximum
Maximum dado pela seguinte equao
Eigenvalue
( ) Eigenvalue
!"#
= of!"#
Table 7 Calculation
!"# Eigenvalue
Maximum
=
= 1
11

Where CI is the Consistency Index and n is=the!"# number of evaluated criteria.
Where CI
CI is
is the
the Consistency
Consistency Index Index and and n n is
is the
thenumber
number of of evaluated
evaluated criteria.
criteria.
Where em que CI o ndice de consistncia e n1o nmero de critrios avaliados.
For our ACME organization, the Consistency Index (CI) is
Where
For ourCI
For our is theorganization,
ACME
ACME Consistency the
organization, Index and n is the
the Consistency
Consistency number
Index of evaluated criteria.
(CI) is
is
Para o caso da organizao ACME, oIndex ndice(CI)
de consistncia (CI)
!"# 4.04 4
For our ACME organization,
= !"#
the=Consistency
!"#

1
=Index
=
4.04
4.04
4
4
(CI)
1
4 is= 0.0143
= 0.0143
0.0143
= 1 = 4 1 =
!"# 1 4.04 4 1 4
In order to verify whetherthe = Consistency = Index (CI) = is0.0143
adequate, Saaty (SAATY, 2005)
In order
In order to
to verify
verify whether
whether the 1
the Consistency
Consistency 4 1 (CI)
Index
Index (CI) isis adequate,
adequate, SaatySaaty (SAATY,
(SAATY, 2005)
2005)
suggests what has been
Visando verificar called Consistency
se o valor encontrado Rate (CR), de
do ndice which is determined
consistncia by the ratio
(CI) adequado,
suggests
suggests
In order towhat
what haswhether
has
verify been called
been called
the Consistency Index
Consistency Rate (CR),
Rate (CR), which
(CI)dewhich
is is determined
is
adequate,determined
Saaty by the
by
(SAATY,the2005)
ratio
ratio
between theSaaty
Consistency
(SAATY, 2005)Index and the
props o queRandom
foi chamadoConsistency taxa Index
de (RI).
consistnciaThe(CR).
matrix
Ela will be
between the
between the Consistency
Consistency Index Index andand the the Random
Random Consistency
Consistency Index Index (RI).
(RI). The
The matrix
matrix will
will be
be
suggests what has
determinada
considered consistent been
if the called Consistency
pelaresulting
razo entre o valor
ratio is lessRate
dothan (CR),
ndice which is determined by
de consistncia (CI) e o ndice de
10%. the ratio
considered
considered consistent
consistent ifif the
the resulting
resulting ratio is less
less than
than 10%.
between the Consistency
consistncia Index
aleatria and
(RI). theAratio
matrizis
Random 10%.
Consistency
ser considerada Index (RI).se
consistente The matrix
a razo forwill be
The calculation of the Consistency Index (SAATY, 2005) is given by the following formula
considered
The consistent
menor
The calculation
calculation of if10%.
the resulting
queConsistency
of the
the Consistency Index
Index ratio is less than
(SAATY,
(SAATY, 2005)10%.
2005) is given
is given by by the
the following
following formula
formula

The calculation of the Consistency Index < 0.1 ~ 10%
= (SAATY,
2005) is given by the following formula
=
= < < 0.1 ~ 10%
0.1 ~ 10%

O fixed
The RI value is valor de RI is based
and on
fixo e tem the=number
como base< 0.1 ~ 10%
o nmero de critrios
of evaluated avaliados,
criteria, as shown conforme
on Table 8.
The RI
The RI value
value is
is fixed
fixed and
and is is based
based on on the
the number
number of evaluated
of evaluated criteria,
criteria, as
as shown
shown on on Table
Table 8.8.
a Tabela 9.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
The
N RI value11 is fixed 22and is based
N 3 on the
3 4 number
4 5 of evaluated
5 6
6 criteria,
7
7 as88shown on 9 Table10
9 8.
10
RI 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
RI
RI 00 00 1 0.58 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
N 1 N 2 2 30.9
Table 8 3Table of Random
4 4 1.12 1.24
5 5 Indices
Consistency
1.32
66 (RI) (SAATY,
7 7 2005) 8 1.41
8 9 1.45 910 1.49
10
Table 8 Table of Random Consistency Indices (RI) (SAATY, 2005)
RI 0 RI 0
0 Table 80.58 0 0.58 0.9
0.9 Consistency
Table of Random 1.12
1.12 Indices 1.24 1.32
1.24 (RI) (SAATY, 1.41
1.32 2005)1.41 1.45 1.49
1.45 1.49
For our ACME organization, Tabela
Table
the
8 9 Table
Consistency
Tabela de ndices
of Random
Rate for the
de consistncia
Consistency Indices
initial
aleatria
(RI)
criteria
(RI) (SAATY,
(SAATY,
group
2005)
2005) group
is
For our
For our ACME
ACME organization,
organization, the
the Consistency
Consistency Rate for
Rate for the initial
the initial criteria
criteria group is is
Para o caso da organizao ACME,
0.0143 a taxa de consistncia para a matriz do grupo
For our ACMEinicial
organization, the
de critrios 0.0143
Consistency Rate for
= 0.0143 = 0.0159 = 1,59% the initial criteria group is
=
= 0.9 = = 0.0159
0.0159 = = 1,59%
1,59%
0.9
0.9
0.0143
Since its value is less than 10%, the
= matrix can = 0.0159 = 1,59%
be considered to be consistent.
Since its
Since its value
value isis less
less than
than 10%,
10%, the 0.9 can
the matrix
matrix can bebe considered
considered to to bebe consistent.
consistent.
The priority criteria
Como results
esse valorfor the
menor firstque
level
10%,cana be seenpode
matriz in Figure 4.
sertoconsiderada consistente.
Since
The its value
The priority
priority is less
criteria
criteria than
results
results 10%,
for the
for thethefirst
matrix
first level
level can
canbe
can be
be considered
seen in
seen in Figure
Figure be4.
4.consistent.
Com isso os resultados de critrios de prioridade para o primeiro nvel podem ser
The priority criteria results
observados for the4.first level can be seen in Figure 4.
na Figura
Figure 4 Results of the Comparison Matrix for ACMEs Criteria Group, demonstrating the contribution of each criterion to the
Figure 44 Results
Figure Results of
of the
the Comparison
Comparison Matrix
Matrix for
for ACMEs
ACMEs Criteria
Criteria Group,
Group, demonstrating
demonstrating the
the contribution
contribution of
of each
each criterion
criterion to
to the
the
goal defined for the organization
Figure 4 Results of the Comparison Matrix for ACMEs Criteria Group, demonstrating the contribution of each criterion to the
By looking at Figure 4 and the Eigenvector values, it is evident that the Strategic Criteria
Figura 4 Resultados da matriz comparativa de critrios para os grupos de critrios da

organizao ACME, evidenciando a contribuio de cada critrio para a meta definida
para a organizao
Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os

Critrios Estratgicos tm 46,04% de contribuio na meta, enquanto o Compro-
metimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.
Demais Clculos envolvendo os Critrios

Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critrios para a ACME, torna-se
necessrio avaliar os pesos relativos dos critrios do segundo nvel da hierarquia
(Figura 5). Esse processo realizado de modo idntico ao passo apresentado para
o primeiro nvel da hierarquia (Grupo de Critrios) apresentado anteriormente.
Figura 5 Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com destaque para o segundo
nvel da hierarquia
As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critrios j com as com-

paraes par a par realizadas pelos tomadores de deciso.
COMPROMETIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

COMPROMETIMENTO
COMPROMETIMENTO COMPROMETIMENTO
DO GERENTE DO
DO TIME DA ORGANIZAO
PROJETO
Comprometimento do
1 3 1/5
Time
Comprometimento da
1/3 1 1/9
Organizao
Comprometimento do
5 9 1
Gerente do Projeto
Tabela 10 Matriz Comparativa de Critrios Comprometimento das Partes Interessadas
CRITRIOS FINANCEIROS
RETORNO DO VALOR PRESENTE
LUCRO (US$)
INVESTIMENTO LQUIDO
Retorno de Investimento 1 1/5 1/5

Lucro (US$) 5 1 1
Valor Presente Lquido 5 1 1
Tabela 11 Matriz Comparativa de Critrios Financeiros
CRITRIOS ESTRATGICOS
COMPETIR EM
PROCESSOS
MERCADOS REPUTAO
INTERNOS
INTERNACIONAIS
Competir em Mercados
1 7 3
Internacionais
Processos Internos 1/7 1 1/5
Reputao 1/3 5 1
Tabela 12 Matriz Comparativa de Critrios Estratgicos
OUTROS CRITRIOS
REDUZ RISCO
CONHECIMENTO
PARA A URGNCIA
TCNICO INTERNO
ORGANIZAO
Reduz o Risco para a Organizao 1 5 1/3

Urgncia 1/5 1 1/7
Conhecimento Tcnico Interno 3 7 1
Tabela 13 Matriz Comparativa de Critrios Outros
Os grficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritrios de 3

Os dados foram simulados
e calculados utilizando o
cada um dos grupos de critrios3 e os seus respectivos ndices de inconsistncia. ExpertChoice 11.5 para
Observa-se que nenhum dos critrios apresenta inconsistncia acima do toler- Windows, disponvel em
www.expertchoice.com
vel.
Figura 6 Resultados de prioridade para os Critrios de Comprometimento das Partes

Interessadas
Figura 7 Resultados de prioridade para os Critrios Financeiros

Figura 8 Resultados de prioridade para os Critrios Estratgicos
Figura 9 Resultados de prioridade para os Outros Critrios
A prioridade global de cada um dos critrios determinada atravs da multipli-

cao de cada prioridade do primeiro nvel por sua respectiva no segundo nvel.
Os resultados so apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se tambm
que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1 (um).
Figura 10 Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com as prioridades globais

de cada um dos critrios
Avaliao dos Projetos Candidatos ao Portflio

Com a rvore estruturada e as prioridades dos critrios estabelecidas, possvel
determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em rela-
o aos critrios estabelecidos. Da mesma forma que foi realizada para a prioriza-
o dos critrios, os projetos candidatos so confrontados dois a dois dentro de
cada um dos critrios estabelecidos.
No caso apresentado da organizao ACME, foram identificados 6 (seis) projetos

diferentes que precisam ser priorizados.
Os projetos fictcios candidatos so:

Mudana para um novo escritrio
Novo Sistema ERP
Abertura do Escritrio na China
Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
Terceirizao da Infraestrutura de TI
Nova Campanha de Marketing Local
Para aplicar o AHP, os tomadores de deciso da ACME compararam os seis projetos em cada um dos doze
critrios definidos. Os resultados esto evidenciados nas doze tabelas seguintes.
COMPROMETIMENTO DO TIME
NOVO ESCRITRIO NA PRODUTO TERCEIRIZAO MARKETING
SISTEMA ERP
ESCRITRIO CHINA INTERNACIONAL TI LOCAL
Novo Escritrio 1 5 3 1/3 9 7

Sistema ERP 1/5 1 1/5 1/7 1 1/3
Escritrio na China 1/3 5 1 1/3 7 3
Produto Internacional 3 7 3 1 5 5
Terceirizao TI 1/9 1 1/7 1/5 1 1/3
Marketing Local 1/7 3 1/3 1/5 3 1
Tabela 14 Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Time
COMPROMETIMENTO DA ORGANIZAO
SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 3 1/9 1/5 5 3

Sistema ERP 1/3 1 1/9 1/7 1 1/3
Escritrio na China 9 9 1 3 7 7
Produto Internacional 5 7 1/3 1 9 7
Terceirizao TI 1/5 1 1/7 1/9 1 1/3
Tabela 15 Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento da Organizao

COMPROMETIMENTO DO GERENTE DO PROJETO
SISTEMA ERP

Sistema ERP 1/7 1 1/9 1/7 3 1/3
Terceirizao TI 1/5 1/3 1/7 1/7 1 1/5
Tabela 16 Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Gerente do Projeto
RETORNO DO INVESTIMENTO
SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1/3 1/7 1/9 1/3 1/3

Sistema ERP 3 1 1/9 1/9 1/3 1/3
Escritrio na China 7 9 1 1/3 7 5
Terceirizao TI 3 3 1/7 1/7 1 1/3
Marketing Local 3 3 1/5 1/5 3 1
Tabela 17 Matriz comparativa dos projetos no critrio Retorno do Investimento
LUCRO (US$)
SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1 1/7 1/9 1/5 1/3

Sistema ERP 1 1 1/7 1/9 1/3 1/5
Tabela 18 Matriz comparativa dos projetos no critrio Lucro (US$)
VALOR PRESENTE LQUIDO

SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1/3 1/5 1/7 1/3 1/3

Sistema ERP 3 1 1/5 1/7 1 1/3
Tabela 19 Matriz comparativa dos projetos no critrio Valor Presente Lquido
MELHORIA NA HABILIDADE DE COMPETIR EM MERCADOS INTERNACIONAIS

SISTEMA ERP

Sistema ERP 1/3 1 1/9 1/9 1/3 3
Terceirizao TI 1/5 3 1/9 1/9 1 3
Marketing Local 1/5 1/3 1/9 1/9 1/3 1
Tabela 20 Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados
Internacionais
MELHORIA DE PROCESSOS INTERNOS

SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1/5 3 5 1 7

Sistema ERP 5 1 7 7 1 7
Escritrio na China 1/3 1/7 1 1 1/7 1
Produto Internacional 1/5 1/7 1 1 1/7 1/3
Terceirizao TI 1 1 7 7 1 7
Marketing Local 1/7 1/7 1 3 1/7 1
Tabela 21 Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria de Processos Internos
MELHORIA DA REPUTAO
SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1/3 1/7 1/5 3 1/7

Sistema ERP 3 1 1/9 1/5 5 1/7
Produto Internacional 5 5 1/3 1 7 1/3
Terceirizao TI 1/3 1/5 1/7 1/7 1 1/9
Marketing Local 7 7 1 3 9 1
Tabela 22 Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria da Reputao
REDUO DOS RISCOS (AMEAAS) PARA A ORGANIZAO

SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 5 7 3 5 1
Sistema ERP 1/5 1 5 3 3 1/7
Escritrio na China 1/7 1/5 1 1/3 1/3 1/9
Produto Internacional 1/3 1/3 3 1 5 1/7
Terceirizao TI 1/5 1/3 3 1/5 1 1/9
Marketing Local 1 7 9 7 9 1
Tabela 23 Matriz comparativa dos projetos no critrio Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao
URGNCIA
SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 1/3 1/5 1/7 3 1

Sistema ERP 3 1 1/7 1/9 3 3
Terceirizao TI 1/3 1/3 1/5 1/7 1 1/3
Marketing Local 1 1/3 1/7 1/7 3 1
Tabela 24 Matriz comparativa dos projetos no critrio Urgncia
CONHECIMENTO TCNICO INTERNO

SISTEMA ERP
Novo Escritrio 1 9 9 9 9 3
Sistema ERP 1/9 1 1/3 1/3 1/5 1/9
Escritrio na China 1/9 3 1 3 1 1/9
Produto Internacional 1/9 3 1/3 1 1/3 1/9
Terceirizao TI 1/9 5 1 3 1 1/9
Marketing Local 1/3 9 9 9 9 1
Tabela 25 Matriz comparativa dos projetos no critrio Conhecimento Tcnico Interno
Ao se calcular todas as prioridades e os ndices de inconsistncia possvel de-

terminar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critrios, con-
forme apresentado nos 12 (doze) grficos a seguir (um grfico para cada critrio).
Figura 11 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio

Comprometimento do Time

Comprometimento da Organizao

Comprometimento do Gerente do Projeto
Figura 14 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Retorno de

Investimento
Figura 15 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Lucro (US$)
Figura 16 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Valor Presente

Lquido
Figura 17 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Habilidade para

Competir em Mercados Internacionais
Figura 18 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria nos

Processos Internos
Figura 19 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria na

Reputao
Figura 20 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Reduo nos

Riscos (Ameaas) Organizacionais
Figura 21 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Urgncia
Figura 22 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Conhecimento

Tcnico Interno
O cruzamento entre todas as avaliaes dos projetos em todos os critrios deter-

mina a prioridade final de cada um dos projetos com relao meta.
O mecanismo de clculo da prioridade final pode ser determinado pelo somat-

rio dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critrio.
Para exemplificar o processo, a Tabela 26 mostra o processo de clculo para a

alternativa Mudana para um Novo Escritrio.
PESO DO PESO DA
CRITRIO CRITRIO ALTERNATIVA PRODUTO
Comprometimento do Time 0,0122 0,2968 0,0036

Comprometimento da Organizao 0,0048 0,0993 0,0005
Comprometimento do Gerente de
0,0514 0,1586 0,0082
Projeto
Retorno do Investimento (ROI) 0,0357 0,0296 0,0011
Lucro (US$) 0,1785 0,0315 0,0056
Valor Presente Lquido 0,1785 0,0366 0,0065
Habilidade Competir Mercados
0,2988 0,1033 0,0309
Internacionais
Melhora Processos Internos 0,0331 0,1903 0,0063
Tabela 26 Avaliao final da prioridade do projeto Mudana para um Novo
Escritrio segundo os critrios escolhidos e ponderados para a organizao ACME
PESO DO PESO DA
CRITRIO CRITRIO ALTERNATIVA PRODUTO
Melhora Reputao 0,1284 0,0421 0,0054

Diminui Riscos (Ameaas) para a
0,0219 0,2994 0,0066
Organizao
Urgncia 0,0056 0,0553 0,0003
Conhecimento Tcnico Interno 0,0510 0,4796 0,0243
Resultados 0,0992
Tabela 26 Avaliao final da prioridade do projeto Mudana para um Novo
Escritrio segundo os critrios escolhidos e ponderados para a organizao ACME
O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os re-
sultados finais obtidos para os projetos em todos os critrios esto descritos na
Figura 23.
Figura 23 Resultados finais para as prioridades do portflio de projetos da ACME
Pela Figura 23, o projeto com maior aderncia as metas definidas o Desenvolvi-
mento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39%
(0,3439) da meta. Para ilustrar a importncia da diferena entre os pesos e priori-
dades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca
de 3 (trs) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado campanha de
marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta
global.
Concluses
O AHP tem atrado o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido
s propriedades matemticas do mtodo e ao fato de que a entrada de dados
sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua sim-
plicidade caracterizada pela comparao par a par das alternativas segundo
critrios especficos (VARGAS, 1990).
Sua aplicao na seleo de projetos para o portflio permite que os tomadores

de deciso tenham uma ferramenta especfica e matemtica de apoio deciso
Essa ferramenta suporta e qualifica as decises, alm de permitir que os tomado-

res de deciso justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
O uso do AHP tambm pressupe a utilizao de software especfico para os cl-

culos matemticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais clculos reali-
zados durante a anlise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento
adequado da tcnica, como tambm a complexidade do volume de clculo a ser
realizado manualmente (caso softwares especficos no sejam utilizados).
Outro aspecto importante a qualidade das avaliaes realizadas pelos toma-

dores de deciso (COYLE, 2004). A tomada de deciso adequada precisa ser con-
sistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerncia das respostas
pode ser calculada pelo ndice de inconsistncia. No entanto, o ndice de incon-
sistncia somente permite a avaliao da consistncia e a regularidade das opi-
nies dos tomadores de deciso e no se essas opinies so as mais adequadas
para o contexto organizacional.
Finalmente, importante ressaltar que a tomada de deciso pressupe um en-

tendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma tcnica espe-
cfica. Ela pressupe que a deciso sobre um portflio fruto de negociao, de
aspectos humanos e de anlise estratgica, em mtodos como o AHP favorecem
e orientam a realizao dos trabalhos, mas no podem e devem ser utilizados
como critrios universais.
Referncias Bibliogrficas
BHUSHAN, N. & RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hie-
rarchy Process. New York: Springer.
COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
HAAS, R. & MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process.

Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation.

Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379.
Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/pa-
per.pdf
HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks.
San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown
Square: Project Management Institute.
SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill Interna-
tional.
SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Deci-
sion Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publica-
tions.
SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making:

Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of In-
tangible Factors - The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the
Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://
www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF
SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. Inter-

national Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, No. 1, pp.
7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438
TEKNOMO, K. (2006). Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://

people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
TRIANTAPHYLLOU, E. & MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For
Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Jour-
nal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, No. 1, pp. 35-44,
1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf
TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: A comparati-

ve Study. New York: Springer.
VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applica-
tions. European Journal of Operational Research, 48, 2-8.

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UTILIZANDO A

Russian Project Management Conference

Importncia da Priorizao e Seleo de Projetos

Com a dinmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente,

De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada mais do

Uma vez que as organizaes esto inseridas em um contexto complexo, varivel

A Tabela 1 mostra diferentes interpretaes para o conceito de custo e benefcio.

POSSVEIS DEFINIES DE BAIXO CUSTO POSSVEIS DEFINIES DE ALTO BENEFCIO

Mais barato Maior lucro

Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimenses mostram

Critrios Usuais Empregados na Priorizao de

Os principais grupos de critrios so:

Estratgicos Conjunto de critrios diretamente relacionado aos objetivos es-

especficos para cada organizao. Uma organizao com estratgias diferentes

Riscos (Ameaas) Determina o nvel de risco que a organizao corre ao rea-

Urgncia Determina o nvel de urgncia do projeto. Projetos urgentes reque-

Comprometimento das Partes Interessadas Conjunto de critrios que avalia

Analytic Hierarchy Process

A utilizao do AHP se inicia pela decomposio do problema em uma hierarquia

Critrio 01 Critrio 02 Critrio 03 Critrio 04

Alternativa 01 Alternativa 02 Alternativa 03

Figura 1 Exemplo de hierarquia de critrios/objetivos

O AHP transforma as comparaes, muitas vezes empricas, em valores numri-

A partir do momento em que todas as comparaes foram efetuadas e os pesos

Os clculos matemticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um pri-

A Escala de Comparao (Escala Saaty)

Extremamente preferido 9 1/9

Usualmente procura-se utilizar os nmeros mpares da tabela para assegurar ra-

A partir da escala de Saaty, construda uma matriz de comparao (Tabela 3).

Exemplo de Aplicao do AHP em um Portflio

O primeiro passo da construo do AHP est na determinao dos critrios que

No caso da organizao fictcia ACME, foram estudados com a rea financeira,

Figura 2 Hierarquia de critrios da organizao fictcia ACME

Determinao da Matriz Comparativa, do Vetor de

A avaliao se inicia pela determinao do peso relativo dos grupos de critrios

Figure 3 ACMEs initial group of criteria/objectives

Comprometimento 1 1/5 1/9 1

Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critrio, necessrio normalizar a

Comprometimento 1 1/5 1/9 1

VETOR DE EIGEN (CLCULO) VETOR EIGEN

Estratgicos [0.563+0.417+0.433+0.417]/4 = 0.4571 0.4571 (45,71%)

Como comparao, calculou-se com software matemtico o valor exato do vetor

Comprometimento 0,0693 (6,93%) 0,0684 (6,84%) 0,0009 (1,32%)

Observa-se que os valores aproximados e reais so muito prximos e, muitas ve-

Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado fsico direto no

O prximo passo do processo verificar a inconsistncia dos dados. A verifica-

Vetor Eigen 0.0684 0.3927 0.4604 0.0785

Figura 4 Resultados da matriz comparativa de critrios para os grupos de critrios da

Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os

Demais Clculos envolvendo os Critrios

As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critrios j com as com-

COMPROMETIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Retorno de Investimento 1 1/5 1/5

Reduz o Risco para a Organizao 1 5 1/3

Os grficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritrios de 3

Figura 6 Resultados de prioridade para os Critrios de Comprometimento das Partes

Figura 7 Resultados de prioridade para os Critrios Financeiros

Figura 8 Resultados de prioridade para os Critrios Estratgicos

Figura 9 Resultados de prioridade para os Outros Critrios

A prioridade global de cada um dos critrios determinada atravs da multipli-

Figura 10 Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com as prioridades globais

Avaliao dos Projetos Candidatos ao Portflio

No caso apresentado da organizao ACME, foram identificados 6 (seis) projetos