Diseño de Un Sistema de Control de Gestión para El Departamento de La Facultad de Ciencias de La Salud de L

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA EL
DEPARTAMENTO DE ENFERMERA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

DE LA SALUD, DE LA UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGSTER EN CONTROL DE GESTION
Alumno: Nlida Anglica Sullivan Campillay

Profesor Gua: Liliana Neriz
Santiago, Mayo 2016
ndice.
ndice.......................................................................................................................................... ii
Resumen Ejecutivo .................................................................................................................. vii
Captulo 1 ...................................................................................................................................... 1
1. Introduccin ........................................................................................................................ 1
1.1. Objetivo General ............................................................................................................. 1
1.2. Objetivos especficos ...................................................................................................... 2
1.3. Limitaciones y Alcances .................................................................................................. 3
Alcance ...................................................................................................................................... 3
1.4. Metodologa:.................................................................................................................... 3
1.5. Marco Terico ................................................................................................................. 3
1.5.1. Formulacin estratgica .............................................................................................. 6
1.5.2. Conceptos de Visin, Misin y Valores ....................................................................... 7
1.5.3. Anlisis Estratgico ..................................................................................................... 8
Captulo 2 .................................................................................................................................... 27
Formulacin Estratgica .......................................................................................................... 27
2.1.- Contexto de la Institucin .......................................................................................... 27
2.2.- DESCRIPCION FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD ..................................... 35
2.3.- Estructura Funcional de la Facultad de Ciencias de la Salud ................................... 36
2.4.- Descripcin de la UEN Departamento de Enfermera ............................................... 39
2.5.- Perfil Profesional y estructura curricular .................................................................... 43
2.6.- Organizacin del Departamento de Enfermera ........................................................ 46
2.7.- PLAN DE ESTUDIOS DE LA CARRERA DE ENFERMERIA ................................... 48
2.9.- Anlisis Estratgico (FODA) ...................................................................................... 51
ii

2.10.- Propuesta de Valor .................................................................................................... 78
2.10.1 Atributos ................................................................................................................. 78
2.10.2 Redaccin Propuesta de valor ................................................................................. 79
Captulo 3 .................................................................................................................................... 84
Desarrollo de la Estrategia ....................................................................................................... 84
Modelo de Negocio............................................................................................................... 84
Mapa Estratgico ..................................................................................................................... 90
Tablero de gestin (Proceso de Cascada) ........................................................................... 95
Captulo 4 Alineamiento Organizacional.................................................................................... 122
Esquema de Incentivos .......................................................................................................... 122
Conclusiones ...................................................................................................................... 126
1. Bibliografa .................................................................................................................. 128
2. Referencias. ................................................................................................................ 128
3. Pginas Web consultadas ........................................................................................... 128
4. Libros........................................................................................................................... 128
iii

Ilustraciones
ILUSTRACIN 1: MODELO DE DESARROLLO DE UNA PROPUESTA ..................................... 5

ILUSTRACIN 2: SISTEMA DE CIRCUITO CERRADO QUE RELACIONA ESTRATEGIA
CON LAS OPERACIONES. ................................................................................................... 7
ILUSTRACIN 3: MODELO PESTEL ........................................................................................ 10
ILUSTRACIN 4: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ...................................... 12
ILUSTRACIN 5: EJEMPLO DE MATRIZ FODA ....................................................................... 14
ILUSTRACIN 6: CADENA DEL VALOR, EJEMPLO DE UNA EMPRESA ............................... 15
ILUSTRACIN 7: EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA DE
SERVICIOS .......................................................................................................................... 16
ILUSTRACIN 8: MODELO DE NEGOCIOS CANVAS .............................................................. 19
ILUSTRACIN 9 : EJEMPLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................ 21
ILUSTRACIN 10: EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO ......................................................... 23
ILUSTRACIN 11: EJEMPLO DE TABLERO DE GESTIN ...................................................... 24
ILUSTRACIN 12 : ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL ......................................................... 26
ILUSTRACIN 13: ORGANIGRAMA DE LA UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA ................... 28
ILUSTRACIN 14: ORGANIGRAMA DE VICERRECTORA ACADMICA ............................... 32
ILUSTRACIN 15: ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD .......... 36
ILUSTRACIN 16: PIB REGIONAL AO 2011 .......................................................................... 55
ILUSTRACIN 17: PARTICIPACIN DEL PIB REGIONAL AO 2011 ..................................... 56
ILUSTRACIN 18: ESTRUCTURA DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO AO 2011 ............... 57
ILUSTRACIN 19: EVOLUCIN DE EMPLEO POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONMICA
NIVEL MACROZONA NORTE 2009 -2012 .......................................................................... 57
ILUSTRACIN 20: EVOLUCIN DE EMPLEO POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONMICA
SEGUNDA REGIN 2009 - 2012 ........................................................................................ 58
ILUSTRACIN 21: PROYECCIN POBLACIN REGIN DE ANTOFAGASTA 2020 ............. 60
ILUSTRACIN 22: CADENA DE VALOR UEN ........................................................................... 69
ILUSTRACIN 23: MATRIZ FODA Y CONCLUSIONES ............................................................ 72
ILUSTRACIN 24: MODELO DE NEGOCIOS CANVAS ............................................................ 87
ILUSTRACIN 25: MAPA ESTRATGICO DEL DEPTO. DE ENFERMERA ............................ 91
ILUSTRACIN 26: EJE ESTRATGICO: RELEVANCIA INSTITUCIONAL ............................. 100
ILUSTRACIN 27: EJE ESTRATGICO: ALTA CALIDAD EN LA DOCENCIA ....................... 101
iv

ILUSTRACIN 28: TABLERO DE GESTIN DE REA VINCULACIN CON EL MEDIO ...... 102
ILUSTRACIN 29: TABLERO DE CONTROL REA DE DOCENCIA ..................................... 103
ILUSTRACIN 30: TABLERO DE CONTROL REA DE ADMINISTRACIN ......................... 104
ILUSTRACIN 31: TABLERO DE CONTROL DEL REA VINCULACIN CON EL MEDIO ... 105
ILUSTRACIN 32: ESQUEMA DE INCENTIVOS..................................................................... 123
ILUSTRACIN 33: CATEGORA DE INCENTIVOS ................................................................. 123

TABLAS
TABLA 1: RELACIN CAUSA EFECTO DE LA PERSPECTIVAS RECURSOS ..................... 92

TABLA 2: RELACIN CAUSA EFECTO DE PERSPECTIVAS PROCESOS .......................... 94
TABLA 3: RELACIN CAUSA EFECTO DE PERSPECTIVAS FINANCIERA ......................... 94
TABLA 4: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE DEPTO. DE ENFERMERA DE
UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA ................................................................................... 96
TABLA 5: DICCIONARIO DE INDICADOR CC01 ..................................................................... 106
TABLA 6: DICCIONARIO DE INDICADOR CC02 ..................................................................... 107
TABLA 7 : DICCIONARIO DE INDICADOR CP01 .................................................................... 107
TABLA 8 : DICCIONARIO DE INDICADOR CA01 .................................................................... 109
TABLA 9: DICCIONARIO DE INDICADOR CA02 ..................................................................... 110
TABLA 10: DICCIONARIO DE INDICADOR CC01 ................................................................... 111
TABLA 11: DICCIONARIO DE INDICADOR CF01 ................................................................... 112
TABLA 12: DICCIONARIO DE INDICADOR CP01 ................................................................... 113
TABLA 14: DICCIONARIO DE INDICADOR CA01 ................................................................... 115
TABLA 16: DICCIONARIO DE INDICADOR CC01 ................................................................... 117
vi

Resumen Ejecutivo
La presente tesis propone al Departamento de Enfermera de la Universidad de

Antofagasta, un sistema de control de gestin utilizando para ello una Unidad Estratgica de
Negocio (UEN), la cual tiene establecida una misin diferenciada, orientada a un mercado
objetivo, con competidores distintos y asumiendo el pleno control de sus funciones.
El proyecto de grado, analiza los conceptos de misin, visin y valores. Luego se

procede a realizar un anlisis FODA, que proporciona la base para desarrollar la propuesta
de valor, que permite potenciar y sustentar la carrera de enfermera del Departamento de
Enfermera de la Facultad de la Salud de la Universidad de Antofagasta, determinando tres
ejes estratgicos a desarrollar utilizando para ello la herramienta de control de gestin del
cuadro de mando integral (CMI).
Con el anlisis estratgico del Departamento de Enfermera se opta por un modelo de

negocios, basado en el modelo de Canvas. Luego se incorpora el mapa estratgico, para el
diseo del cuadro de mando integral y los respectivos tableros de control. Finalizando con la
incorporacin de un sistema de incentivo que sea la base del alineamiento organizacional.
vii

Captulo 1
1. Introduccin
Las organizaciones universitarias, se enfrentan a numerosos cambios que se estn

produciendo en el entorno que la rodea, lo que conlleva a preguntarse acerca de cmo
deben ser gestionadas estas instituciones pblicas. En general, se puede decir que las
Universidades se ven enfrentadas a una serie de cambios, por ejemplos polticos,
econmicos y sociales. Desde el punto de vista poltico, se tiene que las organizaciones
universitarias estn siendo afectadas por un creciente nivel de internacionalizacin de la
educacin y de la investigacin. Desde el punto de vista econmico, existe una fuerte
competencia por los fondos de financiamiento por parte de las universidades estatales y
privadas, tanto en docencia como en investigacin. Desde el punto de vista social, la
sociedad est demandando cada da ms calidad en la educacin, transparencias en el uso
de los fondos pblicos. Todo esto ha significado que las universidades transformen el
paradigma tradicional que a la fecha tenan, que es la visin de unidades sociales,
tradicionales, burocrticas, en las cuales prevalece las leyes y reglamentos que dirigen las
actividades de las mismas y en las cuales el recurso humano como un recurso ms de la
organizacin que tiene como fin cumplir las actividades asignadas y que en conjunto con
todos los otros recursos materiales forman un todo mecnico. Es por ello que esta tesis
desarrolla una nueva forma de realizar un anlisis estratgico, que le permita a la entidad de
Educacin Superior, enfrentar los cambios que se desarrollan en su entorno. Para ello
utilizaremos las herramientas y conceptos que el Magister en Control de Gestin ha
entregado para efectos de controlar los objetivos que la planificacin estratgica ha
determinado y as obtener una ventaja diferenciadora, que permita a las organizaciones
mantenerse en el tiempo.
1.1. Objetivo General

Disear un Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Enfermera de la
Universidad de Antofagasta.

1.2. Objetivos especficos
Elaborar un marco terico acerca de la aplicacin de un Cuadro de Mando Integral en
una Organizacin de Educacin Superior estatal.
Analizar los principales conceptos estratgicos de la UEN Departamento de

Enfermera.
Realizar un Anlisis estratgico de la UEN
Plantear y desarrollar la propuesta de valor de la UEN
Identificar los principales ejes estratgicos de la UEN, basados en la propuesta de

valor.
Realizar un Plan de negocios de la UEN
Desarrollar un Mapa Estratgico de la UEN.
Desarrollar diccionario de objetivos estratgicos de la UEN basado en el Mapa

Estratgico.
Elaborar una propuesta de Cuadro de Mando Integral del Departamento de

Enfermera.
Desarrollar indicadores que midan el desempeo de las reas claves, usando como
base la propuesta de valor.
Disear y desarrollar tableros de gestin, con los respectivos tableros de control.
Disear un plan de incentivos para el Departamento de Enfermera.

1.3. Limitaciones y Alcances
Limitaciones
En este trabajo de tesis, no se ha considerado las etapas de implementacin y

seguimiento del Cuadro de Mando Integral, para toda la organizacin.
Alcance
El modelo de Control de Gestin se realizar en el Departamento de Enfermera, con

alcance en su pregrado.
1.4. Metodologa:
La metodologa utilizada para realizar este proyecto de tesis, se apoy en el lineamiento

entregado por el programa de Magister en Control de gestin, en el cual se entreg un
esquema de los diferentes puntos a realizar y la respectiva bibliografa de los diferentes
elementos a utilizar, adems de clases presenciales en las cuales se fue desarrollando cada
uno de los contenidos que formarn parte de esta tesis y de sus respectivos avances,
solicitados por los acadmicos de cada una de los diferentes mdulos. Por otro lado, en el
desarrollo mismo de la tesis, se realizaron entrevistas a los miembros que conforman la
carrera de Pregrado de Enfermera, especficamente la Directora de Departamento de
Enfermera, la Jefa de Carrera, y los acadmicos que actualmente conforman el
Departamento.
1.5. Marco Terico
En esta seccin, se describirn las diferentes definiciones tericas que respaldan el

desarrollo de este proyecto. El objetivo de esta tesis es aplicar el Sistema de Control de
gestin a una Unidad Estratgica de Negocios (UEN).
Una vez definida la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), y en el marco de la

formulacin estratgica se analizarn la misin, visin y valores de la UEN. Luego de ello, se
debe comprender el contexto en la cual se desarrolla la UEN y para ello se realizar un

anlisis del entorno y un anlisis de la competencia, que permitir identificar las
Oportunidades y Amenazas de esta unidad, y por otro lado se realizar un anlisis interno
mediante el cual se identificarn las Fortalezas y Debilidades. Con estos anlisis se obtendr
el FODA de la UEN, permitiendo de esta manera definir la Propuesta de Valor. Para
implementar la propuesta de valor, se identificar los recursos, procesos crticos y las
relaciones causa y efecto, que se plasman en el mapa estratgico. Para verificar el
cumplimiento de los objetivos se utilizarn tableros de control que tendr asociado
indicadores a cada uno de los objetivos, pero adems se formular un Sistema de Incentivos
que permita alinear los objetivos individuales con los organizacionales. En la Ilustracin 1, se
visualiza el modelo de desarrollo de la propuesta descrita anteriormente.

Ilustracin 1: Modelo de desarrollo de una propuesta
UNIDADESTRATEGICADENEGOCIOS(UEN)
FORMULACION ANALISIS DESARROLLODE ALINEAMIENTO

ESTRATEGICA ESTRATEGICO LAESTRATEGIA
MISION,VISINY ANALISISDEL PROPUESTADEVALOR SISTEMADE

VALORES ENTORNO INCENTIVOS
ANALISIS MAPAESTRATEGICO
COMPETITIVO
ANALISISINTERNO
TABLEROSDEGESTIONY
CONTROL
CUADRODE MANDO
INTEGRAL
Fuente: Elaboracin propia
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de

actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible
formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien
no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia
de la empresa.
Una unidad operativa se considerar como una UEN si se encuentra en la siguiente

situacin1:
a. Debe poseer un nico grupo de clientes o beneficiarios claramente identificables.

b. Debe tener como fin atender a un mercado externo.
c. Debe ser posible identificar un nico conjunto de competidores en el mercado que
atiende la unidad operativa.
1
DesarrollodepropuestaUEN,MagisterenControldeGestin,UniversidaddeChile

d. El responsable de la unidad debe tener autonoma suficiente para tomar
decisiones respecto de la gestin de la unidad en el mercado que atiende
1.5.1. Formulacin estratgica
Los autores Kaplan y Norton presentan un modelo de gestin integral que integra la
estrategia con las operaciones. Este modelo se desarrolla en seis etapas:
1. Desarrollo de la estrategia, utilizando herramientas estratgicas como la

declaracin de misin, visin y valores, los anlisis externos en mbitos
econmicos, ambientales, competencia, metodologas de las cinco fuerzas de
Porter, etc.
2. Planificacin de la estrategia, utilizando herramientas tales como mapas
estratgicos, Balanced Scorecard (BSC), metas e iniciativas estratgicas.
3. Alineamiento de la organizacin, integrando los mapas estratgicos y los BSC a
todas las unidades organizacionales, alineando a los empleados mediante
procesos de comunicacin formal, en los cuales se relacionan los objetivos
personales de los trabajadores con los de la organizacin, mediante un sistema
de incentivos.
4. Planificacin de las operaciones, mediante los tableros de control, sistemas de
costos ABC, etc.
5. Control y aprendizaje, mediante reuniones en las cuales se revisan la gestin
6. Prueba y adaptacin de la estrategia, utilizando informacin del entorno interno y
externo, generando un nuevo ciclo integrado de la planificacin de la estrategia y
ejecucin operacional.
Este ciclo se puede visualizar a travs de la siguiente grfica:

Ilustracin 2: Sistema de circuito cerrado que relaciona estrategia con las
operaciones.
Fuente: Kaplan & Norton (2008). Sistema de circuito cerrado que relaciona estrategia con las
operaciones. Recuperado de http://www. symnetics.cl/wp-content/uploads/BSC-REPORT-
EXEC-PREMIUM-ESPAOL.pdf
La etapa inicial, que es el Desarrollo de la Estrategia por parte de los ejecutivos de la

organizacin, quienes analizan el propsito de la organizacin (misin), los elementos
internos que guan sus acciones (valores) y los logros futuros a cuales aspiran (visin). Estos
tres elementos permiten especificar las pautas para la formulacin y ejecucin de la
estrategia.
1.5.2. Conceptos de Visin, Misin y Valores
Visin: tal como la define Jack Fleitman en su obra Negocios Exitosos (Mc Graw Hill,
2000) como el camino al cual se dirige la organizacin en el largo plazo, sirviendo de rumbo
para orientar las decisiones estratgicas de una empresa. La visin entrega una imagen

escrita de lo que la organizacin quiere ser. Como la visin, plantea las bases para tomar las
decisiones, debe ser por lo tanto, flexible y dar la posibilidad de dejar la ltima palabra al
criterio y buen juicio del lder para tomar una decisin. Adems debe ser alcanzable,
motivadora a los integrantes de la organizacin, comunicable a todos los empleados de la
entidad.
Misin: es la razn de ser, el motivo, propsito de una empresa u organizacin. La misin

debe de ser especfica, alcanzable y motivadora, es un enunciado breve y claro que define
nuestro negocio o razn fundamental de ser y operar, describe el concepto, la naturaleza de
la organizacin y las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos. Se
tiene que el mismo autor de la visin, Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos
define misin de la siguiente manera: La misin es lo que pretende hacer la empresa y para
quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de
la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.
Valores: Son los principios ticos sobre los cuales se sustenta la cultura de la empresa y
permiten crear pautas de comportamiento en ella.
1.5.3. Anlisis Estratgico
Una vez definidos los conceptos de Visin, Misin y los valores, se debern definir los
objetivos de la organizacin que deben estar orientados en el largo plazo, pero sustentadas
en los conceptos anteriormente vistos, es decir, visin, misin y valores. Luego, se debe
realizar el anlisis estratgico, el cual se sustenta en el anlisis del entorno en el cual se
encuentra la organizacin, identificando las amenazas y oportunidades. En forma
complementaria se debe realizar un anlisis interno de la organizacin, analizando las
fortalezas y debilidades, para determinar las condiciones en las cuales se encuentra la
organizacin, que le permita as enfrentas las amenazas y oportunidades que se encuentran
en el entorno. Esto puede representar el xito o fracaso de la organizacin.
En relacin con el anlisis externo, se realizarn dos tipos de estudios o anlisis. Uno
de ellos es un anlisis general, para ello se usar el Modelo PESTEL y un segundo estudio

que es anlisis del entorno industrial, para ello se usar el modelo de las cinco Fuerzas de
Michael Porter (1979).
El modelo PESTEL (Ilustracin 3), es la abreviatura de las variables Polticas,

Econmicas, Sociales y Tecnolgicas. Este modelo permite que las organizaciones puedan
orientar sus estrategias de acuerdo a las tendencias que se estn produciendo en la
industria.
A continuacin se analizar a grandes rasgos cada uno de los factores que componen el
anlisis PESTEL.
a. El factor poltico, tiene que ver con los factores polticos en el contexto en el
cual se encuentra la organizacin. Por ejemplo: regulaciones sobre el empleo,
incentivos o restricciones a una actividad econmica, regulaciones en
comercio exterior, etc.
b. El factor econmico, se refiere a aquellas variables macroeconmicas que
evalan la situacin actual y futura de la economa en un entorno socio
econmico. Ejemplo: comportamiento del PIB, inflacin, ciclos econmicos,
tasas de inters, etc.
c. El factor social, dice relacin con variables demogrficas as como cambios
sociales y culturales de la poblacin. Ejemplo: evolucin de la demografa,
tasa de natalidad, tasa de mortalidad, distribucin del ingreso, movilidad
social, patrn cultural, etc.
d. El aspecto tecnolgico, se refiere al nivel cientfico y las infraestructura
tecnolgicas de un determinado contexto socio econmico. Ejemplo: nivel de
desarrollo tecnolgico, porcentaje del PIB dedicado al I + D + i, gasto pblico
en investigacin, uso de tecnologas modernas en los diferentes mbitos de la
organizacin, velocidad de adquisicin de la tecnologa, etc.
e. El aspecto ecolgico o ambiental, dice relacin con las variables ecolgicas y
la tendencia a la sostenibilidad de los agentes de un determinado escenario
socio econmico. Por ejemplo: uso de energas renovables, uso de materias
primas naturales, etc.
f. El aspecto legal o jurdico, se refiere al aspecto legal que afecta a la
organizacin, en el escenario en el cual se desempea. Ejemplo: Derecho del
consumidor, Derecho laboral, Derecho tributario, Ley de seguridad, etc.
9

Ilustracin 3: Modelo PESTEL
Fuente: Anlisis Estratgico: El observatorio qu pasa ah afuera? (s.f.) recuperado de

http://www.iniciaticasocial.net
El modelo de las cinco Fuerzas de Porter (Ilustracin 4), es una herramienta de

gestin elaborada por el ingeniero y profesor Michael Porter (1979), que permite analizar una
industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de las cinco fuerzas que afectan en
una industria, estas son:
1. Poder negociador de los clientes

2. Poder negociador de los proveedores
3. Rivalidad entre competidores
4. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
5. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
1. Poder negociador de los clientes.
Esta fuerza dice relacin, a la capacidad de negociacin con que cuentan los clientes,
por ejemplo mientras menor sea la cantidad de clientes que estn en el mercado, mayor ser
su capacidad de negociacin ya que al no ser tantos, pueden exigir precios ms bajos.
10

Existen otros factores que permiten que los clientes tengan este poder negociador, por
ejemplo, el volumen de compra del producto o servicio, un producto especializado, etc.
2. Poder negociador de Proveedores
En este caso el poder negociador lo tienen los proveedores, por ejemplo, mientras
menor sea la cantidad de proveedores que haya en el mercado, mayor ser su poder
negociador dado que al no existir tanta oferta de insumos o materias primas, pueden
fcilmente aumentar sus precios. Otros factores que le dan poder a los proveedores son: la
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo de cambiarse de materia prima,
etc.
3. Rivalidad entre competidores
Esta fuerza, generalmente es la ms poderosa y se refiere a las empresas que

compiten directamente en una industria, ofertando el mismo producto. Va a existir mayor
grado de rivalidad en la medida que existan ms competidores, se vayan igualando tanto en
capacidad o tamao, se disminuyan los precios, etc. Una fuerte rivalidad entre competidores
podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a las
dems empresas, y as aprovechar cualquier signo de debilidad que presenten los
competidores.
4. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Dice relacin, a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo producto.

Una empresa, al ingresar a una industria, puede enfrentar barreras de entradas como por
ejemplo: falta de experiencia, lealtad del cliente, gran capital para realizar la inversin, falta
de canales de distribucin, etc. Pero puede darse la otra situacin, y es que podra
fcilmente ingresar a la industria si posee productos con calidad superior a los actuales, o
tener precios ms bajos.
5. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Se refiere a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos a los

de la industria. El enfrentar a un producto sustituto, pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por el producto alternativo.
11

Ilustracin 4: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Anlisis Porter de las cinco fuerzas (s.f.) Recuperado de

http//:www.sinergiacreativa.wordpress.com
El anlisis PESTEL y el modelo de las cinco fuerzas de Porter, permitir a la

organizacin, visualizar potenciales oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son aquellas circunstancias que se encuentran en el entorno y que

afectan positivamente a la organizacin en el tiempo, mientras que las amenazas son
aquellas circunstancias que afectan negativamente a la organizacin en el tiempo.
Una vez que se tiene el anlisis externo, con las amenazas y oportunidades y por otro lado el
anlisis interno con las fortalezas y debilidades de la organizacin, se procese a unir ambos
anlisis a travs de la matriz FODA (Ilustracin 5), la cual es una herramienta de anlisis,
que permite visualizar que decisiones estratgicas deben adoptarse para mejorar la situacin
actual en el futuro. Cabe sealar que una identificadas cada uno de los componentes de la
matriz, se procede a cuantificar y se pueden desarrollar cuatro tipos de estrategias segn
David, F. (1997), las cuales son:
12

1. Estrategia FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas.
2. Estrategia DO: Pretenden superar las debilidades de la organizacin aprovechando
las oportunidades que se dan en el exterior.
3. Estrategia FA: Aprovechar las fortalezas de la organizacin para evitar o minimizar el
impacto de las amenazas externas.
4. Estrategia DA: Son tcticas defensivas que buscan disminuir las debilidades de la
empresa, y evitar las amenazas del entorno. En esta estrategia la empresa tiene que
luchar por su supervivencia, fusionarse o declarar la quiebra.
13

Ilustracin 5: Ejemplo de matriz FODA
Fuente: Vergara, G. (2012), Anlisis FODA. Recuperado de http://www.gonzalovergara.com
El anlisis interno de la organizacin consiste en establecer la estrategia en funcin de

los recursos de la propia organizacin, es decir sus recursos y sus capacidades. En este
anlisis se define las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que le permite a sta entender
la posicin competitiva en un entorno de negocio concreto. Se entender por fortalezas
aquellos elementos que la organizacin posee y que la hacen fuerte respecto a la
competencia, mientras que las debilidades son aquellos elementos que la organizacin
posee y que la hacen vulnerable frente a la competencia.
Con el anlisis interno de la organizacin, aparece otra herramienta creada por

Michael Porter (1979) y es la Cadena del Valor (Ilustracin 6), y es un modelo que describe
las actividades de una empresa y con ello permite optimizar el proceso productivo de la
organizacin. Adems permite visualizar que actividades de la organizacin, generan valor y
cules no. Adems este instrumento distingue las actividades Primarias, las cuales se
relacionan con la creacin fsica del producto o servicio, ventas, transferencias y acciones de
14

postventas. Las actividades secundarias son aquellas que apoyan a las actividades
primarias.
Ilustracin 6: Cadena del Valor, ejemplo de una empresa
Fuente: Qu es una Cadena del Valor? (s.f). Recuperado de http:// www.vistoalreves.es
Las actividades primarias tenemos:
Logstica Interna: actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y

distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones (Produccin): se relaciona con el procesamiento de los insumos para
convertirlas en el producto final.
Logstica Externa: actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado y distribucin del producto hasta el consumidor final.
Marketing y ventas: son aquellas actividades con las cuales se da a conocer,
promocionar y vender el producto al consumidor final.
Servicios: respecto a la postventa o mantenimiento, son aquellas actividades
destinadas a mantener, en destacar el valor del producto, a travs de las garantas.
Las actividades secundarias, son aquellas que apoyan a las actividades primarias. Entre las
actividades secundarias se tienen:
Infraestructura de la organizacin (planificacin, contabilidad y las finanzas)
15

Gestin de Recursos Humanos (bsqueda, contratacin y motivacin al personal).
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo.
Compras.
En el caso de una empresa de servicios, stos presentan propiedades que distan de

asimilarse a la de los productos, principalmente en que son intangibles. A continuacin
tenemos un ejemplo de la cadena del valor de una empresa de servicios, en la Ilustracin 7.
Ilustracin 7: Ejemplo de la cadena de valor de una empresa de servicios
Fuente: Arymani, L (2010). La cadena de valor. Recuperado de http//: www.

luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
En las actividades primarias, una de la ms importante es marketing y ventas, ya que se

encuentra asociada a la prestacin del servicio una vez contratado por el cliente. Por lo que
es importante lograr ventajas competitivas en este nivel, ya que si no se logra tal vez la
prestacin no se concrete. Todos los otros elementos de las actividades primarias, son
apoyo para la propia prestacin del servicio. Uno de los elementos importante de este nivel
de actividades primarias, son los mismos clientes, que intervienen y condicionan en la
calidad del servicio que se le presta. Por lo que cada cliente, a quin se le entrega la
prestacin tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no a la calidad que l termina
percibiendo. Por esto resulta relevante el rea de postventa que obtiene informacin del
mismo cliente.
16

Las actividades de soporte o secundarias, se relacionan en esencia, con la cultura del
servicio al cliente, que debe impregnarse en toda la organizacin ya que el cliente es la
razn del negocio, es por ello que todos los elementos que conforman estas actividades
deben estar al son del cliente.
El margen del servicio es el resultado, de lo que el cliente percibe, lo que el cliente

experimenta, por lo que es el vnculo emocional que hace que el cliente no quiera dejar de
comprar nunca.
Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el conjunto de atributos de los productos o servicios, que
diferencia a la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) de la competencia, de acuerdo al
material de clases del Magister en Control de Gestin. La propuesta de valor es una nica de
productos, servicios, beneficios y valores agregados que la institucin ofrece a sus clientes,
los cuales la diferencian de la competencia. Esta mezcla nica de valor, debe conciliar los
intereses de la institucin y el cliente, dado que entre ellos se establece una relacin de
mutuos y recprocos intereses, el cliente busca satisfaccin y la institucin una retribucin.
Algunos atributos valorados por el cliente pueden ser, calidad, servicio al cliente, diseo, etc.
Modelo de Negocios
Es una herramienta que describe como una organizacin crea, distribuye y aade valor.
Esto implica tanto el concepto de estrategia y su implementacin comprendiendo los
siguientes elementos:
Cmo seleccionar sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de productos caducados.
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo se muestra ante el mercado
Cmo sale al mercado
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos
Cmo consigue el beneficio
Cmo establece beneficios sociales.
17

Se optar por el Modelo de Negocios Canvas (Ilustracin 8), el cual es una herramienta
que consiste en colocar en un lienzo nueve elementos esenciales de las empresas y testear
estos elementos hasta lograr un modelo sustentable en valor para generar un negocio
exitoso. Este modelo es utilizado como un elemento clave para la empresa para que se
quede en el mercado.
Los elementos del Modelo Canvas son:
1. Segmentos de clientes: este elemento resulta ser el ms importante del modelo,

saber y conocer perfectamente a nuestros clientes.
2. Propuesta de valor, consiste en descubrir cmo queremos generar valor para
nuestros clientes, con propuestas novedosas e innovadoras.
3. Canal de distribucin: Como entregar la propuesta de valor a nuestros clientes.
4. Relacin con los clientes: Qu tipo de relacin esperan nuestros clientes, qu
relacin actual se tiene?
5. Flujo de ingresos: cul es el valor que nuestros clientes estn dispuestos a pagar
por nuestros productos, siendo las fuentes de ingreso las matrculas de los
alumno que estudian la carrera.
6. Recursos Claves: que recursos claves necesito para generar valor a mis
productos.
7. Actividades claves: que actividades claves necesito desarrollar para generar
valor a mis productos o servicios.
8. Alianzas estratgicas: este elemento es importante ya que consiste en definir
quines sern nuestros socios estratgicos en proveedores, clientes y
accionistas entre otros.
9. Estructura de Costos: consiste en conocer la estructura de costos que se va a
implementar ya que con ellos se conocer que utilidad se podra obtener del
negocio.
18

Ilustracin 8: Modelo de Negocios CANVAS
Fuente: Metodologa Canvas para la creacin de modelos de negocios innovadores.

(2012). Recuperado de http://www.nodocomerciojusto.cl
Cuadro de mando Integral
El cuadro de mando integral, es una herramienta que sirve para medir las actividades de
una organizacin, en trminos de su visin y estrategia. Esto permite a los gerentes tener
una visn global del desempeo de su negocio. Es un instrumento que permite comunicar la
estrategia y alinear los comportamientos de las personas a la ejecucin de la estrategia. Esta
herramienta permite traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una organizacin, en
un conjunto de objetivos operativos, lo que permite gestionar la estrategia desde un corot a
un largo plazo, mediante indicadores. En la Ilustracin 9 se muestra un ejemplo de Cuadro
de Mando Integral.
Los objetivos tienen que ser medidos para que realmente cumplna su finalidad. Adems,
es importante que el cumplimiento de un indicador debe ser asignado a un determiando
responsable, quin ser el encargado de velar por el adecuado uso de los recursos humanos
y materiales para dicho fin.
19

Todo esto se implementa mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permite
identificar y graficar los objetivos mediante el Mapa Estratgico, as colo los indicadores y
metas a travs del tablero de Control.
Las principales caracteristicas de esta metodologa, es que utiliza tanto indicadores

financieros como no financieros. Los objetivos estratgicos se organizan bajo cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje/crecimiento.
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y mide

la creacin de valor de la organizacin, esta perspectiva tiene uno de los objetivos ms
relevante de organizacin con fines de lucro, y que para ellas es vital para crear valor para la
sociendad. Cabe sealar que las organizacin sin fines de lucro, tambin incorporan esta
perspectiva pero en un punto intermedio entre todas las dems, ya que las empresas
pblicas tienen un presupuesto financiero determinado, y deben atenerse a este para realizar
sus actividades operativas. Responde a la pregunta: qu indicadores tienen que cumplirse
para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?.
Perspectiva del cliente: Representa el posicionamiento de la empresa en el mercado,

especificamente en los segmentos de mercado donde quiere competir. Uno de los
indicadores de esta perspectiva son la cuota de mercado por ejemplo.
Perspectiva de Procesos Internos: Refleja los procesos internos que son crticos o
claves para llevar a cabo la estrategia. El xito de esta perspectiva va a impactar a la
perspectiva financiera, por el lado de los gastos.
Pespectiva Aprendizaje y Crecimiento: Corresponde los recursos materiales y

humanos, que son claves del xito.Estos son los inductores necesarios para conseguir
excelentes resultados en las primeras tres perspectivas del CMI. El Cuadro de Mando
Integral, hace enfsis en invertir en infraestructura, personal, sistemasy procedimiento para
el futuro, y no solamente en las areas tradicionales de inversin de una organizacin.
20

Ilustracin 9 : Ejemplo de Cuadro de Mando Integral
Fuente: Paredes, E. (2011). Gestionando empresas. Recuperado de http://gestionando-

empresas.blogspot.com/2011/11/cuadro-de-mando-integral.html
Mapa Estratgico
Un mapa estratgico es una representacin visual de la causa y efecto entre los

componentes de la estrategia de una organizacin. Los mapas estratgicos entregan una
visin macro de la estrategia de una organizacin, y suministran un idioma para exponer la
estrategia, y posteriormente se usan algunas mtricas para evaluar el desempeo. En la
Ilustracin 10, se puede observar un ejemplo de Mapa Estratgico.
Los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton (2001), en su libro Mapas Estratgicos,
sealan que la estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para
sus accionistas y clientes. En este libro, los autores sealan cuatro perspectivas que toda
organizacin debe tener:
Perspectiva Financiera: Dice relacin con los resultados tangibles de la

estrategia en trminos financieros tradicionales. En el caso de las empresas sin
fines de lucro en esta perspectiva est el cumplimiento de la misin de la
institucin (Kaplan & Norton, 2008, Execution Premium)
21

Perspectiva del cliente: En esta se define las estrategias necesarias para
seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los futuros o existentes clientes que
sostienen la razn de ser de la organizacin.
Perspectiva de procesos: En esta perspectiva se identifican los procesos
crticos de la organizacin, es la perspectiva impulsora de la cadena de creacin
de valor.
Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento: Se relaciona con todos los
recursos tales como personal, sistemas, procedimientos, etc. Identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento de largo plazo.
22

Ilustracin 10: Ejemplo de Mapa Estratgico
Fuente: IAT (2012) Qu es un mapa estrategico?. Recuperado de

http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
Tablero de Gestin y Control
La propuesta de valor, es un concepto que representa una promesa por parte de la

organizacin hacia sus clientes, en la cual incorpora caracteristicas especificas que son los
atributos del producto o servicio.
El Tablero de Gestin y Control es una herramienta que se construyen a partir del Mapa
Estratgico y que se aplica a cualquier organizacin. Para cada eje estratgico, se identifican
las unidades operativas que sern responsables y/o aportan al cumplimiento de los atributos
de la propuesta de valor, luego se genera el Tablero de Gestin y Control. En la Ilustracin
11 se entrega un ejemplo de Tablero de Gestin.
23

Ilustracin 11: Ejemplo de Tablero De Gestin
Fuente: Rellanes, J.(2012). Tableros de Control. Recuperado de

http://jazminarellanesrosales.blogspot.com/2012/11/522-tableros-de-control.html
24

Alineamiento Organizacional.
De acuerdo a los autores Kaplan & Norton, en tu libro Execution Premium, sealan que
si se quiere implementar una nueva estrategia, se debe contar con un plan estructurado de
manera que toda la organizacin est al tanto y as halen hacia la misma direccin, es por
ello que aparte de alinear a las diferentes unidades comerciales y de apoyo, se debe alinear
a los empleados. Es por ello, que a travs del tiempo, las organizaciones estn cada da ms
consciente de comprender que el recurso clave del xito de la organizacin es el recurso
humano, transformndose en una fortaleza. Son las personas las que permiten que se logran
resultados que a la larga se transforman en rentabilidad. Mediante el hecho de que las
personas trabajen en una direccin especifica, hacia el logro de objetivos tanto individuales
como organizacionales, en un marco de un compromiso para con la organizacin, esto es el
Alineamiento Organizacional (Ilustracin 12).
De acuerdo a los autores Kaplan & Norton, el alineamiento de los empleados con la
estrategia corporativa, consta de tres etapas:
1. Comunicar e impartir informacin acerca de la estrategia a los empleados.

Comunicar la misin, la visin, valores y estrategia es el primer paso para motivar
a los empleados, ya que al conocer estos elementos, se sentirn participes con
los resultados organizacioanles lo que le permitir visualizar como su trabajo
contribuye al cumplimeinto de la estrategia.
2. Relacionar los objetivos individuales y los incentivos de los empleados con la
estrategia. Esto significa que se deben conocer a los empleados y comprender
como se motivan, de manera que se generen los incentivos que realmente
motiven a los empleados a cumplir con los objetivos organzacionales.
3. Alinear los programas de desarrollo y capacitacin del personal con el objetivo de
suministrar los conocimientos, las habilidades y competencias que se requieren
para ayudar a implementar la estrategia.
De acuerdo a lo anterior, el lograr el alineamiento organizacional implica crear un vnculo

entre la estrategia, cultura, procesos, personas, liderazgo y los sistemas para cumplir mejor
las necesidades de la organizacin. Es decir, significa tener una direccin que es aceptada y
25

entendida por los trabajadores. El lograr un alineamiento organizacional se traduce en un
aumento de la motivacin de personal, mejor clima laboral y aumento de la productividad.
Ilustracin 12 : Alineamiento Organizacional
Fuente: Focalizacin estratgica y alineamiento total. (s.f.). Recuperado de

http://www.tablero-decomando.com/taller/alinear.htm
Los esquemas de incentivos, son herramientas orientadas a atender las crecientes

necesidades de las organizaciones, para lograr mejores resultados, respecto a compromiso,
productividad, eficiencia y desempeo de sus trabajadores. Generalmente los programas de
incentivos son una combinacin de procesos, herramientas tecnolgicas y prcticas
destinadas a premiar el desempeo sobresaliente de los empelados. En fucnin de los
logros, los empleados pueden obtener una serie de beneficios, que pueden ser materiales o
econmicos, reconocimiento cualitativos (por ejemplo reconocimiento, diploma, etc), o
tambin pueden ser mixtos, es decir cualitativo ms un premio.
26

Captulo 2
Formulacin Estratgica
2.1.- Contexto de la Institucin
La Universidad de Antofagasta es creada por Decreto con Fuerza de Ley (DFL N 1) del
Estado de Chile el 10 de marzo del ao 1981, dando sustento, con esto a la fusin de las
sedes regionales de la Universidad Tcnica del Estado y la Universidad de Chile.
La Universidad de Antofagasta se declara como una institucin estatal, regional, laica

y pluralista dedicada a la formacin de profesionales quienes poseen un profundo sentido de
responsabilidad con su entorno y una slida formacin en valores. De igual manera,
promueve la transferencia de conocimientos en ciencia y tecnologa mediante la
investigacin y la innovacin. En este contexto, La Universidad de Antofagasta asume,
tambin, la responsabilidad de contribuir a la movilidad social de sus egresados;
constituyndose en un aporte para el desarrollo de la regin y del pas.
La Universidad de Antofagasta desarrolla sus actividades acadmicas y

administrativas en tres Campus: Angamos, Coloso y rea Clnica, emplazados en el sector
sur de la ciudad de Antofagasta. La Universidad tiene ocho Facultades, las cuales
concentran una amplia gama de carreras.
La base de la estructura organizacional de la Universidad se encuentra establecida

por el Estatuto de la Universidad de Antofagasta, que establece las facultades y normas de
la Junta Directiva, de sus funcionarios superiores, de su organizacin y del cuerpo
acadmico, de la organizacin y atribuciones de los cuerpos colegiados, de sus estudiantes
entre otros aspectos y disposiciones transitorias. Mediante el ejercicio de la potestad
reglamentaria existente en el Estatuto, se ha actualizado la estructura orgnica acorde a los
objetivos que se persiguen. El 13 de octubre de 2010, mediante Decreto Exento N3415 se
aprob una reestructuracin de la planta directiva de acuerdo al organigrama representado
en la Ilustracin 13.
27

Ilustracin 13: Organigrama de la Universidad de Antofagasta
Junta Directiva
Contralor interno
Consejo
Rectora
Acadmico
Jefatura de Gabinete
Secretara Gereral
Direccin de
Relaciones
Universitarias Direccin Jurdica
Direccin de Gestin y
Anlisis Institucional
Vicerrectora de
Vicerrectora Investigacin,
Vicerrectora
Acadmica Innovacin y Postgrado Econmica
Direccin de Gestin Direccin de Economa

Direccin de Docencia
de la Investigacin y Finanzas
Direccin de Direccin de Personal

Vinculacin y Escuela de Postgrado y Administracin de
Comunicaciones Campus
Direccin de Instituto de Direccin de

Desarrollo Estudiantil Antofagasta Informtica
Direccin de Admisin Oficina Tcnica de

y Registro Curricular Infraestructura
Servicio de biblioteca y
Oficina de Fondo y
recursos de apoyo al
Crdito Universitario
aprendizaje
FACULTADES
Fuente: Secretaria General Universidad de Antofagasta, Junio 2013
28

En este organigrama, dentro de los cuerpos colegiados se encuentra a la Junta
Directiva y el Consejo Acadmico. En lo que respecta a la Direccin Superior, el cuerpo
normativo sealado establece los cargos de: Rectora, Vicerrectora Acadmica,
Vicerrectora de Investigacin, Innovacin y Postgrado, Vicerrectora Econmica, Secretara
General, Contralora Interna, Direccin de Gestin y Anlisis Institucional. Se aprecia que la
Universidad posee una estructura orgnica dinmica que le permite adaptarse a la realidad
que enfrenta, como asimismo, permite prepararse desde el punto de vista de su
organizacin, para abordar los diferentes objetivos que se plantee.
JUNTA DIRECTIVA.
La Junta Directiva es el Organismo Colegiado resolutivo superior de la Universidad

de Antofagasta, que tiene las atribuciones que le confiere el Estatuto Orgnico de la
Universidad. Entre sus principales funciones se encuentran las de: fijar la poltica global de
desarrollo de la Universidad y los planes destinados a materializarla; proponer al Presidente
de la Repblica las modificaciones y reformas al Estatuto Orgnico de la Universidad.; y a
proposicin del rector: aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones; nombrar y
remover los funcionarios superiores de la Universidad; aprobar la estructura orgnica de la
Universidad y sus modificaciones. Y para las funciones de aprobacin de la estructura
orgnica de la Universidad y sus modificaciones, y aprobacin de la creacin, modificacin o
supresin de los grados, diplomas y certificados, y los ttulos profesionales que
correspondan, las proposiciones deben ir acompaadas, adems de un informe del Consejo
Acadmico.
La Junta Directiva se encuentra conformada por tres Directores designados por el

Presidente de la Repblica; tres Directores designados por el Consejo Acadmico de entre
tres graduados universitarios distinguidos y tres Directores designados por el Consejo
Acadmico de entre los profesores titulares y asociados. El Rector es miembro pero no tiene
derecho a voto (Artculo 7mo. Estatuto de la Institucin).
CONSEJO ACADMICO.
El Consejo Acadmico es el organismo colegiado de carcter consultivo del Rector,

en todas las materias relacionadas son el funcionamiento de las actividades con ciertas
atribuciones especficas que indica el Estatuto Orgnico de la Universidad de Antofagasta,
asesorando al Rector en lo relativo a las propuestas de polticas acadmicas que permitan
29

un cuerpo armnico y coherente de normas en relacin con el quehacer acadmico de la
Universidad. El Consejo Acadmico se encuentra integrado; el Rector que lo preside; el Vice-
rector Acadmico, los Decanos y Miembros designados por el Consejo Acadmico de entre
Profesores Titulares, Asociados y Asistentes sean o no adjuntos. (Artculo 40 del Estatuto de
la Institucin). Entre otras de sus funciones est la de: designar los Directores que
correspondan en la Junta Directiva, proponer al Rector todas las iniciativas que estime de
utilidad para la marcha de la Institucin; requerir de los Consejos de Facultades las
informaciones atinentes al funcionamiento de stas, recomendar, a travs del Rector, a la
Junta Directiva, la creacin de grados, ttulos, diplomas y certificados y los planes y
programas de estudios conducentes a ellos, a proposicin de las respectivas Facultades.
La Unidad Estratgica de Negocio Carrera de Enfermera es parte de la funcin

acadmica que desarrolla la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de
Antofagasta. Como se ha mencionado anteriormente, esta facultad junto a otras siete,
forman parte de la gestin acadmica de la Vicerrectora Acadmica de sta Universidad. En
este contexto la Universidad de Antofagasta es una institucin de derecho pblico,
autnoma, con patrimonio propio y personalidad jurdica creada mediante el D.F.L. N 11 del
10 de Marzo de 1981 del Ministerio de Educacin Pblica. La Universidad de Antofagasta,
integrante del Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH) y del Consorcio de
Universidades Estatales, es la sucesora y continuadora legal de las Sedes Regionales en
Antofagasta de la Universidad Tcnica del Estado (UTE) y de la Universidad de Chile (UCH),
como se ha mencionado en los prrafos precedentes.
La Universidad se ubica en la ciudad de Antofagasta, esta es una ciudad y puerto del

Norte de Chile, y es la capital de la Regin de Antofagasta.
La Segunda Regin, es una regin enclavada en el Desierto de Atacama y con 500

kilmetros de litoral, con poblados interiores ligados a culturas antiguas, siendo las
principales actividades industriales de Antofagasta, la minera por excelencia, adems de un
sostenido crecimiento en actividades econmicas relacionadas con las construccin,
comercio, hotelera, adems de un fuerte desarrollo urbano. Actualmente, esta casa de
estudios superiores desarrolla su actividad universitaria, en los siguientes recintos: Campus
Angamos, Campus Coloso, rea Clnica, en una superficie aproximada de 70 hectreas, con
73.363 m2 construida. En la actualidad, la Universidad de Antofagasta imparte en forma
regular 50 programas de formacin de pregrado con una matrcula total de 5.781
30

estudiantes. En el Postgrado imparte 4 programas de doctorado, 13 programas de magster,
4 programas de especializacin el rea de la Salud y 4 post ttulos del rea de educacin
con una matrcula de 570 estudiantes.
Respecto a los recursos acadmicos la Universidad de Antofagasta actualmente

cuenta con 231 acadmicos jornada completa2 de los cuales un 42% poseen el grado
acadmico de doctor, un 32% el grado acadmico de Magister y un 3% son especialistas
mdicos. Completan el recurso acadmico 69 medias jornadas y 294 profesores horas
parciales. Adems existe un total de 308 funcionarios conforman el personal de
Administracin y Servicios de la Universidad.
De acuerdo al organigrama funcional de la Institucin Universitaria, tenemos que la

UEN seleccionada para desarrollar esta tesis, se encuentra ubicada en la Vicerrectora
Acadmica. Se proceder a la descripcin de esta Vicerrectora, y posteriormente la Facultad
de Ciencias de la Salud en la cual se encuentra inserta UEN elegida.
Descripcin de la Vicerrectora Acadmica
Naturaleza: esta unidad es dependiente de la rectora, y es la encargada de

elaborar polticas, instrumentos y procedimientos que aseguren que las unidades
acadmicas puedan entregar una formacin de calidad, contar con una comunidad
acadmica calificada y reconocida por su investigacin y sus publicaciones, y generar
espacios de dilogo con la sociedad, adems de promover y asegurar el desarrollo y
mejoramiento continuo de la calidad de la produccin acadmica en las reas de docencia
de pre y postgrado, investigacin y extensin.
Adems en esta Vicerrectora se debe coordinar el trabajo de las facultades, pues el

mismo estatuto indica que es el nexo entre ellas y el rector. Con estas unidades, por
ejemplo, se debe velar por la calificacin acadmica, el plan de trabajo de los acadmicos, la
jerarquizacin, los procesos de seleccin y reclutamiento acadmicos, entre otros aspectos.
2
De acuerdo a criterios normalizados por SIES no se consideran acadmicos que se
encuentran realizando funciones directivas o acadmicos que se encuentran en
comisin de estudios.
31

Cabe sealar, que la Vicerrectora Acadmica, es la encargada de subrogar al rector,
de acuerdo a los Estatutos de esta entidad de educacin superior.
Ilustracin 14: Organigrama de Vicerrectora Acadmica
En relacin al organigrama de la Vicerrectora se proceder a describir cada uno de

los cargos que son dependientes de ella. Ilustracin 14.
Direccin de Vinculacin y Comunicacin es la unidad, encargada de comunicar,

difundir y promocionar el desarrollo de las reas de vinculacin y extensin de la universidad
en los distintos mbitos de su actividad propia, como son la relacin: universidad-empresa,
cientfica-acadmica y cultural, en el mbito interno y externo.
Direccin de Docencia es la una unidad encargada de coordinar, apoyar y

administrar los procesos vinculados con la docencia de pregrado de la Universidad de
Antofagasta. Es responsable de la planificacin, desarrollo, administracin, coordinacin y
control de las actividades docentes. Es la unidad de proponer las polticas, normas y
reglamentos relativos a la actividad docente de pregrado, como su coordinacin, supervisin
y control. Con esto, debe proponer las acciones de mejora para el desarrollo de la docencia.
Revisa los planes y programas de estudios propuestos por las facultades. Asesora a las
distintas unidades acadmicas en la proposicin de modificaciones o creacin de nuevas
carreras.
32

Direccin de Desarrollo Estudiantil es la encargada de implementar las polticas de
apoyo para el bienestar, la calidad de vida y la formacin integral del estudiante a objeto de
facilitar un buen desempeo acadmico de ste. Adems debe asesorar al Vicerrector
Acadmico en materias relacionadas con los servicios que conforman la Direccin de
Desarrollo Estudiantil.
Direccin de Admisin y Registro Curricular es la encargada de administrar las

mallas curriculares de todas las carreras impartidas en la Universidad de Antofagasta
velando por el fiel cumplimiento de la reglamentacin vigente y administracin de la
informacin curricular de los alumnos de la Universidad, adems se encarga de certificar
los diferentes ttulos y grados acadmicos que el estudiante haya adquirido de esta casa de
estudios superiores.
Servicio de Biblioteca y Recursos de Apoyo al aprendizaje es la encargada de

proveer el acceso y difusin de informacin pertinentes a los programas acadmicos e
investigativos que ofrece la Universidad, adquiridas en diferentes reas del conocimiento.
Todo esto a travs de un sistema bibliogrfico integrado, procurando la bsqueda e
integracin de colecciones y provisin de servicios y productos informacionales orientado a
satisfacer las necesidades de informacin de sus docentes, investigadores, estudiantes,
autoridades y pblico en general.
Facultades Acadmicas. La Universidad de Antofagasta cuenta con ocho

Facultades Acadmicas, las que se resumen en las siguientes:
Facultad de Ciencias Bsicas.

Facultad de Ciencias Jurdicas.
Facultad de Ciencias de la Salud.
Facultad de Educacin.
Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades.
Facultad de Ingeniera.
Facultad de Medicina y Odontologa.
Facultad de Recursos del Mar.
33

En esta etapa se realizar la descripcin de la Facultad de Ciencias de la Salud, en la
cual se encuentra la UEN seleccionada.
Facultad de Ciencias de la Salud:
La Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de Antofagasta, caracterizada

por una clara vocacin regional, cientfica y tecnolgica, imparte seis carreras de pregrado,
un programa de Doctorado, y tres magsteres, en su oferta de postgrado.
Las carreras de pregrado que imparte esta Facultad son:
Bioqumica
Enfermera
Kinesiologa
Obstetricia y Puericultura
Tecnologa Mdica
Nutricin y Diettica
Bachillerato en Cs. del la Salud
Esta Facultad dispone de modernos laboratorios para el desarrollo de las disciplinas

bsicas y preclnicas, con tecnologa de ltima generacin, bibliotecas especializadas y
convenios docentes asistenciales, la facultad est comprometida con la promocin,
prevencin, curacin y rehabilitacin de la comunidad, transmitiendo a sus alumnos una
dimensin tica e integral.
Un cuerpo docente altamente calificado conduce a los estudiantes durante el

desarrollo curricular, lo cual les permite enfrentar los desafos de la salud del siglo XXI, la
integracin de las ciencias bsicas y clnicas, la docencia e investigacin multidisciplinaria,
adems del nuevo perfil demogrfico y epidemiolgico de la poblacin chilena.
34

2.2.- DESCRIPCION FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
En 1989 se inician las actividades acadmicas de la Facultad de Ciencias de la

Salud de la Universidad de Antofagasta que incluye la Carrera en el Departamento de
Enfermera, junto a los Departamentos de Kinesiologa, Obstetricia, Tecnologa Mdica y
Biomdico Cabe sealar que la Universidad de Antofagasta es la fusin de la Universidad
de Chile y la Universidad del Estado en el ao 1981.
La Carrera de Enfermera es creada en 1967, por decreto universitario N8561 de la

Sede Regional de la Universidad de Chile, como respuesta a las necesidades de
profesionales Enfermeras/os para la zona norte del pas.
La Facultad Ciencias de la Salud, est localizada en el rea sureste del Campus

Coloso abarcando una superficie de 3.676,23 mts2. En ella estn instaladas las oficinas del
Decano, de los Secretarios de Docencia, Investigacin y Extensin, de los Jefes de Carrera y
del personal administrativo. Se cuenta adems con salas de reuniones y de seminarios,
dependencias correspondientes a las oficinas de los Directores y Acadmicos de los
Departamentos de Biomdico, Enfermera, Obstetricia y Puericultura, Tecnologa Mdica,
Kinesiologa, Bioqumica y Licenciatura en Ciencias, todos ellos con sus respectivos
laboratorios. La Facultad cuenta con dos auditrium y salas.
Existe otro edificio de 2180 mts2, ubicado en Avenida Argentina 2000, denominado
rea Clnica, anexado al Hospital Regional, que cuenta con 11 salas de clases, biblioteca
especializada, dos auditrium, vestuarios y baos para estudiantes y profesores, oficinas de
acadmicos.
A continuacin se muestra el organigrama de la Facultad de las Ciencias de la Salud

(Ilustracin 15)
35

Ilustracin 15: Organigrama de la Facultad de Ciencias de la Salud
Fuente: Secretaria General Universidad de Antofagasta
2.3.- Estructura Funcional de la Facultad de Ciencias de la Salud
En la Facultad de Ciencias de la Salud, el decano es la mxima autoridad de la

Facultad, y le corresponde la direccin de ella, siguiendo los lineamientos y estrategias
emanados de la Universidad. Es elegido por los acadmicos de la Facultad, y el tiempo de
duracin en el cargo es de tres aos, pudiendo ser elegido por un segundo perodo. El
postulante a decano debe ser un acadmico con jerquia de Titular o Asociado.
Las funciones del decano son:
36

Presidir el Consejo de Facultad.
Dictar, modificar o derogar instruciiones que digan relacin con el
funcionamiento interno de la Facultad de acuerdo al Consejo de Facultad.
Debe dirigir las actividades de docencia, investigacin y extensin
realizada en la Facultad, los Departamentos y las carreras a su cargo.
Informar al rector, sobre el funcionamiento de la Facultad.
Aprobar, de acuerdo al Consejo de Facultad, los planes anuales para el
desarrollo de las actividades de investigacin, extensin y gestin de
proyectos y servicios de la Facultad.
Proponer al rector, el nombramientos de las personas que ocuparn las
Jefaturas de Carreras de la Facultad.
Autorizar los items de gastos, que permitan el normal funcionamiento de
la Facultad.
En la Facultad, existe una Comisin de Calificacin, que se encarga de calificar a los

acadmicos de la Facultad.
De acuerdo al organigrama, del decano dependen cuatro Secretaras, que lo apoyan

en sus funciones. Estas Secretaras son: Docencia, Investigacin, perfeccionamiento y
Extensin.
La Secretara de Investigacin y extensin, tiene las siguientes funciones:
Implementar y coordinar las polticas de investigacin y extensin generadas por el

Decanato de la Facultad.
Representar a la Facultad ante el Consejo de Investigacin, Innovacin y Postgrado
de la Universidad.
Informar sus acciones al Decanato.
Entender y supervisar lo relativo a la generacin de convenios y protocolos de trabajo
relacionados con la transferencia tecnolgica y educativa.
Identificar situaciones de demanda externa y fuentes de financiamiento.
Coordinar, con la Secretara Acadmica de la Facultad, todo lo relacionado con las
pasantas de grado.
37

Identificar, conjuntamente con la Secretara de Postgrado de la Facultad, temticas
de transferencia como eventuales trabajos de tesis de las distintas carreras de
postgrado
En la Facultad existe un Consejo, que se rene periodicamente, y es presidido por el

decano, mientras no est presente el Rector o el Vicerrector Acadmico, quienes por su
jerarqua presiden el Consejo de la Facultad. El Consejo de Facultad, reune a todos los
Directores de departamento, y a la vez al ser participativo, se toman decisiones ms
importantes que ataen a la Facultad.
Los Departamentos, son las unidades acadmicas a las cuales se adscriben los
acadmicos. La autoridad que dirige el Departamento, es el Director.
Las funciones del Director del Departamento, son:
Representar al Departamento en la reuniones del Consejo de Facultad.

Presidir las reuniones de Departamento.
Proponer al decano, una nmina con los acadmicos que impartirn las
respectivas asignaturas.
Rendir al decano una cuenta anual acerca del funcionamiento del Departamento.
Entregar las calificaciones de los acadmicos de su Departamento, a la Comisin
de Calificacin de la Facultad, previamente haber sido entregado al interesado.
Y cualquier otra funcin que le encomiende el decano.
Luego viene a nivel jerquico, las Jefaturas de Carreras. Siendo el Jefe de Carrera la
autoridad, cuyas funciones son:
Administrar y gestionar la carrera que est a su cargo

Gestionar proyectos de docencia de la carrera.
Realizar un control de las clases, que sean efectivamente impartidas.
Informar al Director del Departamento, cualquier situacin anormal sobre el
desarrollo de las clases de la carrera.
Apoyar al alumno en el proceso de inscripcin de asignaturas y actividades
curriculares, de acuerdo a reglamentacin vigente.
38

Apoyar al director del Departamento en la confeccin de los horarios de la asignatura
de la carrera.
Coordinar las actividades relacionadas con los Seminarios y Tesis de las alumnos
egresados de la carrera.
Atender a los estudiantes en la bsqueda de solucin a los problemas de ndole
acadmico que se le presenten y que estn situados dentro M campo de accin que
le fijan sus atribuciones y funciones.
2.4.- Descripcin de la UEN Departamento de Enfermera
Las races histricas de la Carrera de Enfermera se remontan a la creacin del

Centro Universitario, posteriormente denominada Universidad de Chile de Antofagasta,
creado el 24 de Mayo de 1956, mediante el Decreto 4545 de Educacin, siendo Rector de la
Universidad de Chile Don Juan Gmez Milla. De esta manera el proyecto presentado por
parlamentarios de la provincia, se hace realidad, consiguiendo por medio de una Ley, fondos
destinados a la Casa Central, para que se crearan en la ciudad de Antofagasta un Instituto
Pedaggico con las carreras de Biologa y Qumica, una Escuela de Servicio Social, un
Departamento de Investigaciones Cientficas, y un Departamento de Extensin Cultural.
Quedaba de este modo asegurada, la labor universitaria bsica, iniciando la preparacin de
profesionales para cubrir las apremiantes necesidades de la regin, poniendo en obra
diferentes lneas de investigacin cientfica y propendiendo a la conservacin y transmisin
de su herencia cultural.
La novel sede sigue su desarrollo y sus autoridades ven la necesidad de dotar a la

regin de otras Carreras, entre ellas, algunas del rea de la salud, como Tecnologa Mdica
y Enfermera, es as como encargan a Rosalba Flores, Directora de la Escuela de
Enfermera de la Universidad de Chile, un estudio de la situacin regional para crear y hacer
funcionar una Escuela de Enfermera.
La Sra. Flores entrega luego de un anlisis profundo, especialmente del campo

clnico, el 14 de Octubre de 1957 el informe solicitado, concluyendo que es necesaria la
39

creacin de una Escuela de Enfermera a la brevedad y que entidades ya formadas debieran
colaborar en ello.
En 1964, durante el gobierno de Jorge Alessandri Rodrguez y siendo alcalde de la

ciudad, el historiador Juan Floreal Recabarren y Rector de la Universidad de Chile Eugenio
Gonzlez, luego de siete aos de emitido el Informe tcnico de la Sra. Rosalba Flores, se
crea la Carrera de Enfermera en Antofagasta. Un grupo de personeros de la Universidad de
Chile de Santiago y del Centro Universitario de Antofagasta, le encomendaron a la Sra.
Liliana Barrios, Enfermera que haba organizado a la fecha la mayora de los Servicios
clnicos del Hospital Regional y que dictaba una asignatura en la Carrera de Servicio Social,
abrir la Carrera de Enfermera en Antofagasta.
El cuerpo de acadmicos que atenda a la Carrera de Enfermera estaba compuesto

por 33 docentes, donde haba 11 mdicos, 13 profesores de Estado, una asistente social, un
administrador pblico, un tcnico estadstico, un qumico farmacutico y cinco enfermeras.
El primer plan de estudios se decret el 06 de Septiembre de 1967, con el Decreto

Universitario N 8561. Se adopt un Plan de Estudios, con una duracin de cuatro aos
(ocho semestres) y una malla curricular con 42 asignaturas, distribuidas en Ciencias Bsicas,
Ramos tcnicos o profesionales y Educacin general. Las asignaturas con experiencia
Clnica comenzaban a desarrollarse en el segundo ao de la Carrera, siendo el centro
utilizado para ellas el Hospital El Salvador, donde se realizaba todo lo concerniente a la
Atencin de Adultos, especialidades como Urologa y Psiquiatra y Pabellones, en tanto que
lo referente a pediatra se desarrollaba en el nuevo Hospital Regional Dr. Leonardo Guzmn.
Las experiencias clnicas, se organizaban por grupos de aproximadamente cuatro o cinco
alumnas, quienes pasaban por cada servicio durante cuatro semanas y quedando a cargo, la
mayor parte del tiempo, de la enfermera clnica del servicio correspondiente, con visitas
permanentes de las enfermeras docentes de la Universidad.
Las pasantas en Atencin Primaria, se realizaban en el Consultorio de la Cruz Roja,

ubicado en calle Adamson, el Consultorio Borgoo, en el la calle del mismo nombre y
colindante con el internado de la Escuela Hogar N 35, hoy D- 76 Repblica de Grecia, el
Consultorio Centro Sur, ubicado en Avenida Argentina, en las actuales dependencias del
rea clnica y el Jardn infantil del Hospital Regional.
40

Entre las experiencias clnicas se contemplaba una pasanta por el Hospital Roy H.
Glover de Chuquicamata, en ese entonces con la tecnologa de vanguardia en la atencin de
los pacientes, esta pasanta se realizaba en el servicio de ciruga estaba a cargo de una
enfermera del servicio.
Las actividades de titulacin comprendan el internado intra y extrahospitalario, ms

un internado rural, que durante los primeros cuatro aos se realiz en San Pedro de
Atacama, Socaire y Peine. Las otras dos actividades de titulacin eran el Seminario de
Ttulo, trabajo de investigacin que se defenda pblicamente, en el Auditrium del Colegio
Mdico. La otra actividad era el Examen de Grado, donde la estudiante deba sortear una
cdula, que indicaba el tema a desarrollar. Las tres primeras generaciones, lo rindieron
frente a una Comisin de profesores que vena desde Santiago. Despus se conformaron
Comisiones locales compuestas por 10 profesores, cada uno preguntaba de sus respectivas
materias.
En 1967 se titul la primera promocin de 10 enfermeras. La matrcula de ese ao

estuvo conformada por 29 alumnos de Primer ao; 27 de Segundo ao; 15 de Tercer ao y
10 de Cuarto ao, quienes en definitiva lograron su ttulo profesional.
En 1968 se produce en Chile la Reforma Universitaria, aprobndose el 3 de Octubre

de 1968 el proceso de autonoma para las sedes de la Universidad de Chile. El 24 de
Octubre del mismo ao la Universidad de Chile inaugura oficialmente la Sede autnoma en
Antofagasta. La instalacin significa concretar un acuerdo que dio autonoma al Centro
Universitario Zona Norte, independizndolo de la sede central en Santiago, con todos los
beneficios que esta accin trae consigo.
El 26 de Junio de 1981 en un acto solemne presidido por el intendente brigadier

general Christian Ackerknecht, qued oficialmente instalada la Universidad de Antofagasta,
creada por DFL nmero 11 del 28 de marzo de 1981.
En 1983 a dos aos de haber iniciado sus funciones la Universidad de Antofagasta, el

Plan de Estudios de la Carrera de Enfermera decretado en 1971 sufre modificaciones,
contemplndose en l un total de 4692 horas.
41

En 1986, producto del anlisis y la evaluacin del Plan de Estudios vigente, se
producen nuevas modificaciones, amplindose de ocho a nueve semestres de duracin,
estructurndose en Asignaturas semestrales de 18 semanas de duracin.
Por Decreto DFL N 11 y 148, de Educacin, ambos de 1981 y DS Educacin N 52

de 1989, el Consejo Acadmico, autoriza la reorganizacin de la Facultad Ciencias de la
Salud, la que quedar integrada por los Departamentos de Enfermera, Kinesiologa,
Obstetricia, Tecnologa Mdica y Biomdico. Esta nueva estructura otorga la posibilidad de
que los acadmicos adscritos a la Unidad, elijan a su Director, no as al Jefe de Carrera que
sigue siendo un cargo de confianza del Decano.
En el ao 1990 la Universidad de Concepcin posterior a su permanente revisin

curricular, pone en marcha un nuevo currculo que le permite al alumno obtener el grado de
Licenciado en Enfermera y el ttulo de Enfermera.
En 1995 se realiza la gran renovacin curricular, otorgar junto al ttulo profesional, el

grado de Licenciado, lo que oblig a aumentar en un semestre ms la Carrera, para
completar los cinco requeridos, para este grado acadmico, con un nmero de 4806 horas.
El cambio de Plan signific largas horas de estudio y anlisis profundo, contando con
la valiosa asesora de la Srta. Mara Figueroa F, profesora emrita de la Universidad de
Concepcin. Es as como se dise un Plan, donde se incorporaron asignaturas que dieron,
por un lado, un fuerte soporte disciplinar, pero tambin una orientacin hacia la promocin de
la salud, enfatizando los cuidados enfermeros en la comunidad, temticas que en la
actualidad, son mandatos gubernamentales, amparados en la Reforma de la Salud.
Visionariamente se enfatiz en la gestin de los cuidados de Enfermera, hoy el Cdigo
Sanitario del pas, le encomiendan mediante el artculo 113, precisamente la gestin de los
cuidados al profesional de Enfermera. Se tuvo el particular cuidado de colegiar las
asignaturas, para permitir la transversalidad de los aprendizajes.
Nuevas revisiones han permitido hacer cambios fundamentales en el Plan 95, con
mejoras sustantivas en el enfoque disciplinar, que siempre se haba tenido en mente. De
este modo, se establece la modalidad de efectuar internados de cuatro alumnos por servicio
o lugar elegido para realizar esta actividad, pero al amparo de un proyecto, que significara
mejoras en el Servicio y sobre todo en la calidad de la atencin al paciente/usuario. En la
Atencin Secundaria el trabajo interdependiente imprescindible de soslayar, pero poniendo
42

de relieve el tan anhelado trabajo autnomo con el paciente /usuario. Del mismo modo los
Seminarios de Ttulo estn orientados a la Investigacin en Enfermera.
Como se ha sealado, la Carrera de Enfermera se crea en 1967, por decreto

universitario N8561 de la Sede Regional de la Universidad de Chile, como respuesta a las
necesidades de profesionales Enfermeras/os para la zona norte del pas. En 1989 se inician
las actividades acadmicas de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de
Antofagasta que incluye la Carrera en el Departamento de Enfermera, junto a los
Departamentos de Kinesiologa, Obstetricia, Tecnologa Mdica y Biomdico.
El plan de estudios de la Carrera de Enfermera es impartido en jornada diurna con

modalidad presencial. Este fue revisado y actualizado, segn consta en el Informe de
Autoevaluacin, en 1971, 1983, 1986, 1995, 2004 y 2007. Con la reforma curricular de 1995
aumenta la Carrera en un semestre para otorgar el ttulo profesional y el grado de
Licenciado. Actualmente, ofrece un plan de estudios en 10 semestres con un total de 4.642
horas, cuya revisin data del ao 2004, cuando comienza voluntariamente la autoevaluacin
con miras a la acreditacin lograda en el ao 2007 por tres (3) aos. En todas las revisiones
curriculares ha mantenido estrecha vinculacin con docentes de enfermera de larga
trayectoria en otras universidades, expertos extranjeros en la disciplina y profesin. Tambin
ha considerado los datos relativos a cambios epidemiolgicos y demogrficos del pas que
informa anualmente el Ministerio de Salud, y los lineamientos actualizados de aspecto
metodolgico de la educacin. Estos insumos han permitido realizar una readecuacin del
currculo en el perodo 2008 a 2011.
Hasta la fecha han egresado de la Carrera ms de 1000 profesionales (desde 1981

en que comenz a funcionar la Universidad de Antofagasta) con un sello de formacin
integral, centrado en el cuidado, con capacidad de gestin y compromiso social,
caractersticas reiteradas en las entrevistas sostenidas durante la visita de pares
evaluadores. Los egresados tambin informan que el campo laboral los recibe en cuanto
obtienen su ttulo, siendo seleccionados en forma preferencial en la zona norte.
2.5.- Perfil Profesional y estructura curricular
El Departamento de Enfermera, dicta la Carrera de su mismo nombre y cuenta con

un perfil de egreso explcito, concordante con los lineamientos establecidos en el perfil
43

mnimo sealado por el Comit Tcnico de Enfermera de la CNA. Su definicin es clara y
completa, segn se evidencia en los documentos revisados por el Comit de Pares, en la
pgina web de la Carrera y en entrevistas con estudiantes, enfermeras asistenciales y
docentes. Los ejes conductores del currculo son el desarrollo humano y el mtodo de
enfermera. Este ltimo entendido como el proceso de enfermera y la relacin enfermero-
usuario, que se insertan en el metaparadigma de enfermera: ser humano, salud, medio
ambiente y cuidado de enfermera. Los Programas de asignaturas se encuentran
actualizados en funcin de los requerimientos disciplinares y ocupacionales. Con la
participacin de todos los actores involucrados se han definido las competencias generales y
especficas que facultan al profesional que egresa de esta Carrera para desempearse como
enfermera/o generalista. Los egresados confirman que como profesionales formados en la
Universidad de Antofagasta pueden ejercer la profesin en funciones asistenciales,
educativas, investigativas y de gestin en enfermera. Por lo tanto, abarca todas las reas
del saber, saber hacer y saber ser, organizadas segn el Reglamento de la Universidad, en
rea de formacin bsica (33%=1538 hrs), profesional (62%=2864 hrs) y general (2%=240
hrs). La pgina web de la Carrera publica en extenso las competencias que se esperan del
egresado. Tambin se ha socializado anualmente la Carrera de Enfermera en visitas a
Liceos y Colegios de Antofagasta, segn informan docentes y estudiantes.
La estructura curricular refleja un balance adecuado entre la formacin clnica intra y
extra mural, aspecto que fue corregido con la readecuacin curricular implementada desde el
2008. Cabe sealar que la enseanza clnica se inicia en el primer ao de estudio hasta
lograr la formacin completa en el quinto ao durante la prctica de internado. La creciente
complejidad de los contenidos impartidos se evidencia en los programas de asignaturas, en
el cuadro de rotacin clnica de cada ao y en las estrategias metodolgicas, que incluyen un
perodo de enseanza prctica en el laboratorio de simulacin, previo al encuentro clnico
con usuarios.
El plan de estudios garantiza la formacin integral del estudiante ya que incluye

asignaturas de filosofa, deontologa, antropologa, sociologa, psicologa, ciencias bsicas,
asignaturas profesionales (todas las reas correspondientes al perfil de egreso), ingls
tcnico y asignaturas electivas de formacin general. Estas ltimas no siempre coinciden con
los horarios disponibles dentro de la elevada carga acadmica del estudiante. Respecto al
ingls, de acuerdo a informacin otorgada por los docentes de la carrera, se desea lograr un
mejor dominio de este idioma como respuesta a la sostenida internacionalizacin de los
44

estudios y el requerimiento en la comunicacin con usuarios extranjeros. Los docentes,
empleadores y egresados concuerdan en las entrevistas que se les realiz, que el plan de
estudios tiene una orientacin integral, est centrado en el estudiante, enfatiza el cuidado
como eje disciplinar; y motiva para trabajar en equipo, buscar la actualizacin de
conocimientos, aplicar la investigacin, y demostrar capacidad de gestin y compromiso
social. Tambin sealan que entre las competencias generales, destacan la comunicacin,
interaccin social, formacin ciudadana y formacin tica.
Los programas de asignaturas incluyen antecedentes generales, prerrequisitos, la

descripcin que justifica la asignatura en el plan de estudios, objetivos generales y
especficos a alcanzar en las diferentes unidades, sus contenidos, metodologas de
enseanza-aprendizaje, las diferentes formas y porcentaje de evaluaciones, y bibliografa
bsica y complementaria. En las asignaturas que contempla la clnica se incluyen adems
pautas de experiencia y pautas de evaluacin clnica. Los estudiantes reciben esta
informacin al inicio del semestre y pueden acceder a ella a travs de Intranet.
Las actividades de aprendizaje clnico se desarrollan en espacios garantizados por

convenios de larga duracin, que ofrecen a esta Carrera preferencia en su uso, frente a la
misma carrera en otras Universidades.
El 53% de las experiencias clnicas se acompaan por docentes del Departamento de

Enfermera de jornada completa, media jornada o pertenecientes a un staff de acadmicos a
jornada parcial con larga trayectoria (entre 5 y 10 aos en la docencia clnica) y manifiesto
compromiso con la Carrera. El 47% restante es supervisado por enfermeras asistenciales de
los mismos servicios donde los estudiantes deben realizar sus experiencias clnicas. Los
estudiantes valoran esta supervisin porque la consideran actualizada y con modelos
expertos.
La Carrera de Enfermera informa un bajo nmero de estudiantes que desertan la

Carrera. De acuerdo a antecedentes aportados por las autoridades de la carrera alrededor
de un 11,2% de estudiantes realizan retiro temporal, principalmente por problemas de salud
y/o econmicos. De ellos, el 100% retorna una vez subsanado el problema. La tasa de
retencin de los estudiantes se encuentra entre 80 y 90%, valor que demuestra que la
desercin es baja.
45

El Departamento de Enfermera mantiene importantes convenios con campos clnicos
de variada complejidad, que garantizan y facilitan el cumplimiento del plan de estudios en lo
referente al aprendizaje en las prcticas. Para otras actividades de terreno del rea
comunitaria, est vigente un convenio con la Corporacin Municipal de Desarrollo Social, que
autoriza la entrada a los Centros de Salud Familiar y Consultorios de Atencin Primaria de su
jurisdiccin.
Cabe sealar que el estudiante tiene a su disposicin, y a travs de Intranet de los

anexos para la evaluacin, un Reglamento de la Universidad para la Titulacin, el
Reglamento de Prctica Profesional y el Reglamento de la Carrera de Enfermera, que
establecen los requisitos para obtener el ttulo profesional (se refieren especficamente a la
Prctica de Internado (intra y extrahospitalario) y al Seminario de Ttulo).
2.6.- Organizacin del Departamento de Enfermera
De acuerdo a la estructura funcional de la Facultad de Ciencias de la Salud, tiene

subordinado los siguientes Departamentos:
Departamento Biomdico
Departamentos Enfermera
Departamento Kinesiologa
Departamento de Obstetricia
Departamento de Tecnologa Mdica
El Departamento de Enfermera es la unidad acadmica encargada de ejercer y

desarrollar al interior de la Universidad de Antofagasta, las diversas funciones acadmicas
relacionadas con su especialidad. En el ejercicio de sus funciones procura proyectar su
quehacer hacia la comunidad local y regional, como tambin trascender en el mbito
nacional.
Su labor es atender los servicios docentes de su competencia en las Carreras de la

Facultad de Salud, con ello se persigue alcanzar en el desarrollo de los contenidos
programticos un justo equilibrio entre los principios formales de la ciencias versus sus
aplicaciones en la especialidad que lo solicita.
46

En relacin al Departamento de Enfermera, su principal autoridad es la Directora de
departamento. Entre sus funciones que debe ejercer estn:
Representar al Departamento ante el Consejo de Facultad y otras instancias

superiores.
Presidir reuniones de Departamento.
Coordinar con la Jefatura de Carrera la realizacin de actividades de docencia que
correspondan al Departamento, asegurando con ello la calidad de la docencia
impartidas por los miembros de su departamento.
Presentar al Departamento, para su aprobacin los planes anuales de desarrollo
acadmico del departamento y sus presupuestos, velando por su fiel cumplimiento.
Presentar un informe anual, de las actividades acadmicas de los miembros de su
Departamento, al Comit de Calificacin de los Acadmicos, previamente informado
al interesado.
Entregar al Decano un balance anual del quehacer acadmico y financiero del
Departamento, para ser presentado ante las autoridades.
Todas aquellas actividades que el Decano le delegue.
El Jefe de Carrera es la autoridad unipersonal encargada de velar por el

cumplimiento de los objetivos curriculares de la carrera, y de atender las necesidades de los
alumnos en cuanto a sus actividades acadmicas. Es elegido por el Decano de entre el
grupo de profesores que tengan a lo menos el grado de asistente. En este sentido, desde el
ao 2009, y dada la importancia que tiene este cargo en relacin a la atencin de los
alumnos, el alumnado, representado por su Centro de Estudiantes y los delegados de los
alumnos por cada ao en que se divide la carrera, participan en la propuesta de una terna
de profesores para servir el referido cargo. De dicha terna, el decano elige al Jefe de
Carrera, quien deber ejercer sus funciones proponiendo claramente su plan de trabajo al
alumnado, al momento de asumir su cargo.
De vital importancia, para el funcionamiento de la carrera es el Comit de Carrera.

rgano presidido por el Jefe de Carrera, e integrado por 2 acadmicos de distintas reas
disciplinares y por un representante del Centro de Alumnos. Este comit, sesiona
ordinariamente de manera mensual, y ante l deben ser presentados todas las decisiones
que impacten directamente en las actividades curriculares.
47

La UEN posee otros rganos colegiados ad-hoc, como la Comisin Tcnica de
Autoevaluacin de la Carrera, integrada por el Jefe de Carrera, un Coordinador General, dos
acadmicos, un representante de los acadmicos part-time, un representante de los alumnos
egresados y uno de los alumnos de pregrado.
2.7.- PLAN DE ESTUDIOS DE LA CARRERA DE ENFERMERIA
El Plan de estudios de la Carrera de Pregrado de Enfermera consta de dos partes:

asignaturas de formacin bsica y asignaturas de formacin Profesional.
2.8.- Misin, Visin, Valores
En este captulo se describe en primer lugar la estrategia corporativa que apalanca la

Misin, Visin y Valores de la Universidad de Antofagasta para luego analizar estas
definiciones y proponer una misin, visin y valores para la UEN seleccionada.
Misin, Visin y valores de la Universidad de Antofagasta.
Misin:
La misin incluida en el Plan de Desarrollo Estratgico 2008 2012 3 de la

Universidad de Antofagasta declara La Universidad de Antofagasta es una institucin
estatal, regional, laica y pluralista dedicada a la formacin de profesionales quienes poseen
un profundo sentido de responsabilidad con su entorno y una slida formacin en valores. De
igual manera, promueve la transferencia de conocimientos en ciencia y tecnologa mediante
la investigacin y la innovacin. En este contexto, la universidad asume, tambin, la
responsabilidad de contribuir a la movilidad social de sus egresados; constituyndose en un
aporte para el desarrollo de la regin y del pas
Visin:
En tanto su Visin la define Como La Universidad de Antofagasta aspira a: la

consolidacin y reconocimiento en la formacin de profesionales integrales, con una
3
Debido al movimiento estudiantil del ao 2011, esto ocasion que no se desarrollar normalmente el
Plan Estratgico de la Universidad, producto de ello la autoridad decidi junto con el cuerpo colegiado,
que se extendiera el plan estratgico hasta Diciembre del ao 2014, siendo esto informado a la
Universidad.
48

impronta valrica, preparados para hacer frente a un mundo de cambios permanentes;
mantener el liderazgo regional en la extensin acadmico-cultural, que refleja la apertura de
la institucin hacia la comunidad; y mantener el liderazgo regional en el quehacer
investigativo en los mbitos caractersticos de la regin.
Valores:
Para cumplir con la Misin y lograr la Visin la Universidad declara en su Plan

Estratgico los siguientes valores que norma su accionar como institucin.
Calidad: Entendida como el pilar del quehacer universitario. La autoevaluacin y

acreditacin institucional y de programas son los procesos que aseguran el cumplimiento de
los estndares de calidad definidos por el sistema.
Laica: Entendida como una institucin que no tiene rdenes clericales y es independiente de
cualquier organizacin o confesin religiosa.
Pluralista: Entendida como la capacidad de conciliar diferentes ideas, filosofas,

pensamientos y personas en beneficio de los objetivos institucionales.
Participacin y dilogo: Entendido como el desarrollo del quehacer en un ambiente de

trabajo abierto y participativo. El dilogo constituye la base de la solucin de problemas, la
bsqueda de respuestas y la superacin de conflictos.
Responsabilidad social: Entendida como el compromiso tico que la Universidad se

impone para aportar a la preservacin del medio ambiente y el desarrollo sustentable de la
regin, la movilidad social de sus alumnos y su formacin profesional de excelencia.
tica: Entendida en el comportamiento de los integrantes de la institucin se deber ajustar
a los conceptos valricos considerados por los mismos como correctos y apropiados, siendo
estos conceptos, una gua que norme el comportamiento de la comunidad universitaria.
En consecuencia, se puede concluir que la Universidad de Antofagasta, se define

como una institucin de educacin superior estatal y regional, definiendo sus reas
prioritarias de desarrollo en los mbitos mencionados. El compromiso de la institucin en el
mbito regional se plasma en su misin y visin, y en sus declaraciones, responsabilidades,
y acciones de carcter permanente con el propsito de contribuir al desarrollo regional, a
travs del fomento de la investigacin en el manejo de los recursos naturales renovables y
49

no renovables y del aseguramiento del desarrollo sustentable de la regin, promoviendo, de
esta manera, la calidad de vida de los habitantes del Norte de Chile y del pas, formando
profesionales competentes que se incorporen con emprendimientos al quehacer de las
organizaciones pblicas y privadas de la regin y de la nacin.
Misin, Visin y Valores de la UEN Departamento de Enfermera
En este caso la UEN elegida, el Departamento de Enfermera, de la Facultad de

Ciencias de la Salud, especialmente el programa de pregrado, dispone de una definicin de
Misin solamente careciendo de una definicin de Visin y Valores, entonces se procedi
conforme a la teorizacin y anlisis expuesto al equipo respecto de la Misin, Visin y
valores de la Facultad disear y crear estas definiciones para la UEN seleccionada.
Misin
La Unidad Acadmica de Enfermera, tiene como misin formar profesionales de

enfermera, con alto sentido de responsabilidad y slida formacin de valores,
comprometidos con el desarrollo y calidad de vida de la regin y el pas, impulsando un
proceso educativo participativo, integral y centrado en el estudiante. Adems, desarrollar
proyectos en investigacin y extensin, comprometidos con el desarrollo de la gestin del
cuidado y la salud regional, con caractersticas de autonoma profesional e interdependencia
con el equipo de salud y el quehacer de la Facultad.
Cabe sealar que de acuerdo a los anlisis realizados anteriormente, el

Departamento de Enfermera, presenta una misin consistente tanto con la Facultad, como
con la misin de la Universidad.
Visin
Ser un programa de pregrado competente con liderazgo profesional en el campo de

la salud, fortalecida en la investigacin, docencia, gestin y vinculacin con la Macro zona
Norte.
Valores propuestos para la UEN
Los valores son los mismos que la Facultad de Ciencias de la Salud, y son:
50

Pluralismo: Entendido como la capacidad de conciliar diversos pensamientos, ideas,
filosofas y personas en pro del cumplimiento de los objetivos institucionales.
Excelencia acadmica: entendida como la calidad de ideas, principios y actuaciones de

quienes como profesores y alumnos, se sitan habitualmente por encima del simple
cumplimiento material y rutinario de su deber, constituyndose en un ejemplo de vida
coherente.
Compromiso con el desarrollo de la regin: entendida como el compromiso el prestar un

servicio con calidad y eficiencia, con el objetivo de impulsar el desarrollo de la regin y el
bienestar de todas las personas que la habitan.
Tolerancia: Entendida como el respeto y consideracin hacia las opiniones y prcticas de

otros.
Consistencia tica: Entendida como el conjunto de principios rectores de moralidad en las

acciones humanas propias del ejercicio de la profesin, desde una visin humanista,
independiente de credo y visin filosfica.
Vocacin social: Entendida como la orientacin al bien comn, y al desarrollo de acciones

que redunden en beneficio de la comunidad.
Unidad: Entendida como la incorporacin de estudiantes y acadmicos en el quehacer

universitario.
2.9.- Anlisis Estratgico (FODA)
El proceso de planificacin de una organizacin necesita de informacin de calidad y

cantidad, que apoyar el proceso de anlisis del diseo e implementacin de la estrategia. .
El anlisis FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas variables, distinguiremos para
el anlisis interno de la organizacin a las fortalezas y las debilidades, mientras que las
oportunidades y amenazas se orientan al anlisis externo de la organizacin y por lo general
son variables difciles de modificar, pero necesarias para la formulacin de la estrategia.
Bajo este contexto definimos los anlisis Externos e Internos los cuales
desarrollaremos a continuacin.
51

Anlisis Externo
Para comenzar, hay una herramienta que nos permite identificar oportunidades y
amenazas y es a travs del Anlisis del Marco General y el Anlisis del Entorno conocido
como el Anlisis de Porter.
Marco General
El Anlisis PESTEL, que son las siglas de las variables Polticas legales,
econmicas, sociales y tecnolgicas, aplicada a la UEN Departamento de Enfermera de la
Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de Antofagasta, sera el siguiente:
Contexto Poltico
En relacin a esta variable, el pas ya tuvo las elecciones presidenciales y

parlamentarias, esto influenciar en el anlisis estratgico, puesto de que de acuerdo al
actual gobierno y segn su programa, se concretar una reforma educacional, especialmente
en el actual momento en que existen varios actores del medio educacional que estn
exigiendo cambios drsticos, especialmente en lo relacionado a la calidad en la educacin y
al financiamiento que la comunidad estudiantil exige que sea gratuita. Toda esta situacin,
bajo un escenario en el cual se ha ido cuestionando el comportamiento de las universidades
privadas.
Por ejemplo en el financiamiento, que afecta a las Universidad estatal y regional que
requiere de recursos y que a su vez atiende a alumnos vulnerables socioeconmicos, puesto
que el 80% de los alumnos de la Universidad de Antofagasta tienen algn tipo de ayuda
econmica para financiar sus estudios.
El impulso que el actual gobierno est entregando a las carreras tcnicas, que son
carreras de dos aos y medio, mientras que las carreras universitarias son de cinco aos
como mnimo. Por lo que a los alumnos que son vulnerables econmicamente, les atrae
sacar una carrera corta y no endeudarme mucho tiempo.
Contexto Legal
En relacin a esta variable, las nuevas regulaciones que van a afectar a las
instituciones de Educacin Superior, respecto a la acreditacin de la misma Institucin y de
las carreras, y en este escenario tenemos al Ministerio de Educacin, quin ha procedido a
52

cerrar una Universidad privada y a cuestionar otras instituciones, por detectarse
irregularidades en los procesos de acreditacin, y que adems ha propiciado una nueva
legislacin de acreditacin, que en estos momentos est siendo implementada. Con este
nuevo escenario, con un nuevo proyecto de ley de acreditacin, todas las Universidades,
tanto privadas como estatales, se vern afectadas, y esto debiera reforzar las iniciativas de
fortalecer los mecanismos de acreditacin que la carrera de Enfermera ha llevado a cabo,
ya que estos nuevos procedimientos debieran ser tomados como una oportunidad para
someterse a estndares ms objetivos de acreditacin.
Otro aspecto importante es el cambio en los requisitos de ingreso a nivel sistema,

hasta ahora restricciones como puntos mnimos PSU para postular a carreras del CRUCH
restringe significativamente la poblacin de postulante a esta carreras esta restriccin
mantiene una matrcula de primer ao de 50.000 alumnos en el CRUCH frente unos
120.000 que ingresan anualmente a instituciones particulares entre UES, IPES y CFT, los
cuales en un 90% no cumplen los mnimos PSU. En este contexto la incorporacin del
Ranking de Notas por colegio y no por sistema prev que podr postular a las UES del
CRUCH un mayor nmero de estudiantes principalmente de procedencia educacional
municipalizada que son los ms afectados por la restriccin PSU. Este cambio de normativa
no afecta la admisin de la carrera de enfermera pues como lo veremos ms adelante esta
carrera mantiene una buena tasa de postulacin efectiva. Llenado regularmente todas sus
vacantes.
En tanto las modificaciones a las reglamentacin de fuentes de financiamiento como

por ejemplo propuestas del ejecutivo sobre fijacin de precios en lo que respecta a los
aranceles de referencia y a la poltica de dar ms cobertura de financiamiento en la
educacin privada especialmente en lo que respecta a becas de arancel de matrcula hace
proyectar, independientemente del tipo de institucin, un mejor escenario de sustentabilidad
econmicas para todas las instituciones, que puedan disponer de alumnos con estos
beneficios. Esto puede impactar a la UEN carrera de enfermera en la medida que sus
alumnos tengan cierto perfil que les permita estas alternativas de financiamiento.
Por ltimo se hace mencin a la reciente ley publicada en el Diario Oficial donde el
Ministerio de Educacin establece una nueva frmula a contar del 2013 para distribuir los
Aportes Basales que se establecieron en (las instituciones se clasifican en tres tipos de
complejidad) y se asigna segn nuevos indicadores de desempeo por tipo de Institucin.
53

Esto Afecta los Aportes Fiscales Directos de las UES del CRUCH que en el caso de la
Universidad de Antofagasta son del orden de los 3.000 mil millones de pesos y representa el
12% de su ejecucin presupuestaria anual. Por otro lado la reforma educacional, tiene
lineamientos muy exigentes, especialmente con las universidades estatales. Con la Reforma
Educacional propuesta por el actual gobierno, que busca eliminar la desigualdad y la
segregacin socio educativa, que se ha instalado por dcada en el pas. Entre los pilares que
presenta la Reforma y que se quiere conseguir estn: Educacin gratuita, laica, inclusiva,
democrtica y diversa. En trminos generales la Reforma implica lograr equidad y la
inclusin con Calidad. Para las Universidades, pretende desarrollar una Educacin superior
para la era del conocimiento, especialmente por las exigencias que estn emergiendo del
medio ambiente.
La Reforma educacional para la educacin superior, tiene cinco dimensiones que

quiere modificar: institucionalidad, calidad, acceso, financiamiento y marco regulatorio. En
trminos legales, se quiere mejorar la institucionalidad pblica a travs de una Subsecretara
de Educacin Superior, una Superintendencia de Educacin Superior y una Agencia de
Evaluacin y Certificacin de la Calidad.
Por otro lado, en relacin al financiamiento, la Reforma Educacional, propone un

modelo en el cual los recursos financieros que aporta el Estado, se dirija a sustentar las
capacidades institucionales necesarias para que los planteles cumplan su rol al desarrollo
regional a travs de las actividades de docencia, investigacin, creacin, innovacin y
vinculacin con el medio, es decir es un esquema de incentivo al desarrollo de proyectos
contra entrega de resultados de corto y mediano plazo. Esto impacta a la Facultad, en la
medida de que sea capaz de adaptarse a estos cambios y ser competitiva, ello conlleva a
una oportunidad para hacer la diferencia ante la competencia.
Contexto Econmico
En este contexto, el departamento de Enfermera que dicta la carrera, se ofrece en la

II regin, Antofagasta, la cual tiene un Producto Interno Bruto (PIB) el ao 2011 fue de
9.526.445 millones de pesos representando el 14,1% del PIB Total del Pas. Este valor
54

refleja que la regin es la que ms aporta al pas, de acuerdo a las grficas que a
continuacin se entregan. (Ilustracin 16,17 y 18).
Ilustracin 16: PIB Regional Ao 2011
Fuente: BCO. CENTRAL DE CHILE _ SOFOFA http://web.sofofa.cl
55

Ilustracin 17: Participacin del PIB Regional Ao 2011
De acuerdo a la estructura de actividades econmicas que conforman el PIB, la

Minera es la principal actividad de la Segunda Regin de Antofagasta y representa el 16,6%
del PBI Nacional al ao 2011. Cabe sealar que la Minera presenta alta empleabilidad en la
Segunda Regin y macrozona norte, donde junto con el sector servicio y comercio generan
la mayor nmero de empleos.
Esto nos indica que la carrera que dicta el Departamento de Enfermera, se enfrenta
a una poblacin creciente, dado que el sector econmico de la minera tiende a atraer a
habitantes de otras regiones, ofreciendo trabajo en las compaas que se encuentran
instaladas en la regin. Esto se encuentra reflejado en las grficas que se adjuntan. Esto da
a pie que exista ms requerimientos de servicios del rea de la salud, especialmente con la
llegada de nuevos trabajadores quienes atrados por nuevas alternativas laborales, traen a
su grupo familiar a la zona.
56

Ilustracin 18: Estructura del Producto Interno Bruto ao 2011
Ilustracin 19: Evolucin de empleo por rama de actividad econmica nivel macrozona
norte 2009 -2012
Fuente: Estudio Proyeccin de Demanda Carreras de Pregrado

Universidad de Antofagasta Direccin de Gestin y Anlisis Institucional.
http://www.intranet.uantof.cl/dgai/
57

Ilustracin 20: Evolucin de empleo por rama de actividad econmica segunda regin
2009 - 2012
Grfico N5 Evolucin de empleo por rama de actividad

econmica segunda regin 2009-2012
Fuente: Estudio Proyeccin de Demanda Carreras de Pregrado

Universidad de Antofagasta
En las ilustraciones N 19 y 20, se destaca el crecimiento del sector minero, como

actividad econmica de la regin, siendo este un sector econmico atractivo para los
trabajadores del pas. Esto implica que aumentara la poblacin en la ciudad de Antofagasta,
ya que las familias de los trabajadores de la minera, optara por quedarse en la ciudad, lo
que implica que la Universidad de Antofagasta sera una alternativa para realizar estudios
superiores por parte de los hijos de los trabajadores, lo que representara una oportunidad
para la Universidad.
58

Contexto Social y Demogrfico
Una carrera ofrecida desde una Universidad del CRUCH como se plante en el
contexto legal est restringida por el puntaje PSU (aunque existen nuevos mecanismos para
disminuir esta restriccin como el ranking de notas) no obstante lo que podra inferir que de
alguna manera habra una mayor postulacin de alumnos a Universidades del CRUCH. No
obstante las poblaciones en Chile tienden a no desplazarse, como tampoco a aumentar la
poblacin de lactantes Chile es un pas donde su poblacin mayor de 40 aos crece ms
aceleradamente que su poblacin infante.
El caso de la segunda regin en proyeccin de crecimiento de su poblacin presenta

una tendencia de aumento que se fundamenta principalmente en 20.000 nuevos puestos de
trabajos para el ao 2020 slo en la minera. Esto supone un aumento de la poblacin en la
regin de Antofagasta de 582 mil habitantes el 2011 a 636 mil habitantes el ao 2020.
Actualmente esto se ratifica en el desarrollo de proyectos inmobiliarios en la ciudad de
Antofagasta.(Ilustracin 21)
Por otro lado, en la ciudad de Antofagasta existen dos clnicas particulares, un

hospital pblico y un hospital militar, que no son suficientes para satisfacer la demanda,
especialmente los fines de semana y feriados.
59

Ilustracin 21: Proyeccin Poblacin Regin de Antofagasta 2020
Fuente: INE CHILE: Proyecciones y Estimaciones de Poblacin. 1990-

2020 Pas y Regiones.
http://palma.ine.cl/demografia/menu/EstadisticasDemograficas/DEMOGR
AFIA.pdf
El incremento de la poblacin, incidir en la cantidad de personas que debiera

atender los futuros profesionales de Enfermera. Cabe sealar que existe informacin del
propio Senado de la Repblica, que enfatiza la problemtica que se ven enfrentadas las
regiones y la propia Capital Santiago, para tener el personal de salud especializada que se
requiere en el sector pblico para entregar una buena atencin. Esto significa que es
importante que el departamento de Enfermera asegure una cantidad de profesionales que
permita satisfacer los requerimientos de la sociedad, en temas de salud, tanto del sector
pblico como privado. Y por otro lado, de acuerdo a informacin del INE la poblacin adulta
mayor de Chile crece ms aceleradamente que su poblacin infante. Esto conlleva que la
poblacin adulta mayor requiere de mayor atencin mdica. Todo esto representa una
oportunidad.
60

Contexto Tecnolgico:
El contexto de la industria actual exige modificar los currculos de las carreras para
disponer profesionales competentes a sus requerimientos de desarrollo, por ello, en los
ltimos cinco aos, el Ministerio de Educacin ha venido fomentando el desarrollo de
proyectos de innovacin curricular donde el nuevo enfoque comprende innovar en el
rediseo curricular. En el caso de la carrera de pregrado de Enfermera este nuevo enfoque
busca mejorar notablemente la calidad de aprendizaje del estudiante y sobre todo nivelar las
competencias necesarias para un futuro profesional, y adems desarrollar dichas
habilidades.
La Universidad a travs de un proyecto Mecesup, denominado Renovacin

Curricular en red de las Carrera de Enfermera de las Universidades de la macrozona norte
del Consejo de Rectores de Chile, pretende optimizar los elementos ya diseados,
actualizndolos para implementar el Rediseo Curricular con orientacin en Competencias
para la Carrera que dicta el Departamento de Enfermera de la Universidad de Antofagasta.
Con este proyecto se disean estrategias con el fin de perfeccionar el proceso de formacin
integral del profesional, potenciando la gestin acadmica con innovacin en la enseanza,
respondiendo de esta manera a los cambios del entorno en materias sociodemogrficos,
epidemiolgicos y sanitarios, para el cuidado de la salud de la poblacin. Este proyecto
pretende impactar innovando y fortaleciendo la formacin acadmica del estudiante de
Enfermera, con el apoyo de un sistema de crditos transferibles para la movilidad
estudiantil.
Bajo este diagnstico es imprescindible que las innovaciones en el proceso de

enseanza aprendizaje repercutan no slo en favor de los estudiantes, sino tambin en los
profesores quienes deben desarrollar un continuo y riguroso perfeccionamiento, incluyendo,
como mnimos exigibles, los aspectos metodolgicos, curriculares, de planificacin y de
evaluacin acordes con la innovacin curricular que se postula.
Para el cumplimiento de estas metas, la Universidad de Antofagasta ha establecido

un Modelo Educativo, cuyas premisas contemplan una estructura curricular flexible, la
adaptacin de modelo de formacin basado en competencias y el proceso de enseanza-
aprendizaje centrado en el alumno.
61

Los sistemas que antes respondan a una salud pblica de ndole curativa, se estn
transformando en sistemas multidisciplinarios, preventivos, que hacen necesaria cada vez
ms, una mayor interrelacin de las disciplinas y el trabajo en equipo.
Una vez realizado el Marco General, se introducir en el Anlisis del Marco de la

Industria. Para ello, vamos a recurrir a Michael Porter, el modelo que desarrolla en su libro
Estrategia Competitiva, en el cual presenta un modelo para analizar el comportamiento de
los sectores industriales para poder as planificar en funcin del comportamiento del sector.
Dentro de los anlisis que hizo este autor, se encuentra el estudio que debe
realizarse sobre los factores externos que inciden indirectamente en el desarrollo competitivo
de un cierto sector y se refiere particularmente a las denominadas Cinco Fuerzas
Competitivas, que determinan o explican desde un ngulo externo la rentabilidad de una
organizacin.
Esta herramienta de anlisis es aplicable al Balanced Scorecard, cuando se trata de

diagnosticar la situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de
reconocer las habilidades que pueda tener cada empresa u organizacin para crear
estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas identificadas por Porter son:
Rivalidad en el sector:
Hace referencia a la forma en que se manifiestan las variables ms representativas
en el sector para competir, como lo puede ser el precio, la calidad, la atencin personalizada,
los descuentos, entre otras.
Las estrategias que sigue una empresa tienen xito en la medida que proporcione una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
Hasta el ao 2007, existen catorce carreras de enfermara de todo el pas,
acreditadas en calidad. La mayora de estas carreras pertenecen a Universidades del
Consejo de Rectores y a su vez, son miembros de la Asociacin Chilena de Educacin en
Enfermera. (Fuente: Anuario Estadstico, Consejo de rectores Universidades Chilenas,
2010). En relacin al hecho de que Institutos profesionales impartan la carrera de Enfermera
en la ciudad de Antofagasta, a la fecha de este informe no hay Institutos que la impartan.
Pero si existen Universidades privadas que imparten la carrera de enfermera, a un valor
62

inferior a la de la Universidad de Antofagasta, como es el caso de la Universidad Santo
Toms y la Universidad Pedro de Valdivia, esta ltima cuestionada por el Mineduc.
En el caso de la Universidad de Antofagasta, se ofrecen 50 vacantes para postular a

la carrera, las cuales se completan.
Barreras de entrada
Corresponden a todas aquellas variables externas que de una u otra manera
obstaculizan el ingreso a un sector econmico de actividad econmica, por ejemplo tenemos:
Lealtad a las marcas establecidas, ventajas de costos de las empresas establecidas,
economas de escala, etc.
En relacin a la carrera que dicta el Departamento de Enfermera, existen barreras de

entrada, ya que se necesitan infraestructura especializada para dictar la carrera,
especialmente todo lo relacionado con las asignaturas de la especialidad, que requiere de
laboratorios que estn implementados. Adems de tener red de contactos, para realizar
convenios para que los alumnos realicen prcticas en clnicas, hospitales, consultorios, etc.
Por otro lado, la Universidad de Antofagasta tiene una trayectoria histrica impartiendo la
Carrera de Enfermera.
Barreras de salida
Corresponden a todas aquellas variables que, de una u otra manera, obstaculizan la
salida de una empresa que participa de un sector de actividad econmica, por ejemplo:
Inversiones sin uso alternativo, Barreras emocionales, Relacin estratgica con otras
unidades de negocio, etc.
Estas barreras de salidas, no existen ya que en una eventualidad que la carrera se

cierre, todos los recursos que involucra el Departamento de Enfermera, por ejemplo la
infraestructura podra ser utilizada por las otras carreras de pregrado que la Facultad de
Ciencias de la Salud dicta.
Poder Negociador de los proveedores

Esto dice relacin, con la capacidad que tienen los proveedores de materias primas o
insumos de cierto sector de actividad econmica, para influir en las decisiones de compra de
sus clientes.
63

Respecto a la carrera, el principal problema del Departamento de Enfermera es
conseguir acadmicos altamente calificados y con competencia docente en funcin del
modelo pedaggico. Esta es una problemtica a la cual se ven enfrentadas las universidades
estatales, que se rigen por normas antiguas y poco flexibles, que impiden la contratacin de
profesores altamente calificados y especializados. En trminos generales, el acadmico de
enfermera, es un recurso relativamente caro, ya que tiene un costo de oportunidad alto, que
sera el hecho de ser contratado en recintos hospitalarios privados. Adems, la universidad
al ser estatal, no puede ofertar mayor remuneracin dado que se encuentra restringida a
normas rgidas, a diferencia de las universidades privadas, que solamente contrata por horas
docentes, y si agregamos el hecho de que en la Universidad estatal, al profesional se le
exige realizar investigacin y extensin.
Poder Negociador de los clientes.

Es la capacidad que tienen los clientes en cierto sector de la actividad econmica, ya
que en la medida que exista mucha oferta del servicio de pregrado, los clientes tendrn
mayor poder de negociacin.
En el caso que nos aboca, el cliente que es el estudiante de enfermera tiene

alternativas regionales en universidades privadas y nacionales (Universidades ubicadas en la
capital), para estudiar la carrera. Este poder negociador se refiere a la fidelizacin de clientes
ya que son ellos quienes eligen donde estudiar, y esta decisin se encuentra restringida al
puntaje de la PSU y a la variable precio, ms que a la variable acreditacin asociado a la
calidad. Por lo tanto, en el corto plazo, los clientes para la UEN tienen ms poder de
negociacin. Cabe sealar que actualmente existe una presin, por parte de las
Federaciones de Estudiantes de la CONFECH, hacia las universidades a no elevar los
aranceles o simplemente congelarlos.
Productos Sustitutos
Son aquellos que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier
sector baja la calidad de sus productos por debajo de un lmite por el cual el cliente est
dispuesto a pagar, o sube el precio por encima de este lmite. En definitiva, son productos
sustitutos aquellos que el cliente siente que satisface una misma necesidad. En este caso,
seran las carreras que son impartidas por universidades privadas acreditadas y no
acreditadas, que muchas veces estn ltimas no tienen la infraestructura necesaria para
64

impartir la carrera y la ofrecen a un precio inferior a la que la ofrece la Universidad de
Antofagasta. Cabe sealar que la carrera de Enfermera ha mantenido una alta
empleabilidad, por lo que se infiere que tiene bajo nivel de productos sustitutos a nivel de
pregrado.
Una vez realizados los anlisis anteriores, se proceder a determinar las amenazas y
oportunidades del sector econmico
Amenazas
1. Competencia en la Regin producto de la presencia de instituciones de educacin superior
privadas que ofrecen la carrera de enfermera a menor precio, lo que incidir en la probable
oferta de Programa de pregrado, ya que alumnos con vulnerabilidad econmica pueden
optar por esta oferta de carrera.
2. Modificacin del sistema de Acreditacin de las Entidades de Educacin Superior, ya que
significara modificar los cnones bajo los cuales se realizara el proceso de acreditacin, y
como la universidad es estatal y tiene normas rgidas e inflexibles, la reaccin puede ser ms
lenta comparada con una institucin privada.
3. Probable llegada de Universidades de la Capital, por ser la ciudad, un atractivo foco de
probables clientes que quieran ingresar a la carrera de Enfermera.
4. Polticas de financiamiento pblico orientadas a desempeos a travs de contratos y
proyectos, con disminucin relativa de los fondos de libre disponibilidad, esto limita la
predictibilidad de los ingresos de origen pblico.
Oportunidades
1. La carrera que dicta el departamento de Enfermera de la Universidad de Antofagasta,
tiene un prestigio adquirido a travs del tiempo, que lo hace un referente para ser elegido
como una carrera atractiva para estudiar, adems de tener alta empleabilidad.
2. Mayores oferta de posibilidades de financiamiento otorgadas por la autoridad de
educacin, para realizar estudios de pregrado.
3. Desarrollo econmico y humano actual y potencial de la II regin, y de la ciudad de
Antofagasta, que demandar ms profesionales.
4. Mayor demanda de servicios de calidad por parte de la Sociedad.
65

5. El modelo de financiamiento de la Educacin Superior, orienta cada vez ms a gestionar
el autofinanciamiento, obligando a la eficiencia y eficacia para mejorar la gestin
universitaria.
Anlisis Interno:
El objetivo del anlisis interno es determinar los principales recursos y capacidades
estratgicas con que cuenta la Unidad Estratgica de Negocio seleccionada, para as
desarrollar sus desafos estratgicos y afrontar las oportunidades y amenazas detectadas en
el anlisis externo.
Un instrumento ampliamente utilizado en el anlisis interno es la cadena de valor.

Este instrumento puede emplearse tanto para describir las actividades que generan valor
dentro de la organizacin, como para identificar fortalezas (aspectos fuertes) y debilidades
(aspectos dbiles) correspondientes a cada una de estas actividades. Cabe agregar, que
esta identificacin puede servir de punto de partida para reconceptualizar las fortalezas y
debilidades en trminos de recursos y capacidades estratgicas que la organizacin posee o
que debe desarrollar para mantener una ventaja competitiva.
Los elementos principales que forman parte de las actividades que conforman la
cadena de valor de la UEN son: Actividades estratgicas, actividades institucionales y
actividades de apoyo. Las cuales se encuentran en la Ilustracin N 22.
Las actividades estratgicas conforman la estrategia institucional, que direcciona

los esfuerzos de todos los participantes.
Las actividades institucionales, son aquellas que son esenciales a la Unidad

estratgica de Negocio.
Las actividades de apoyo gestionan los recursos de la institucin, que resultan

necesarios para la gestin y desarrollo de la UEN.
Entre las actividades estratgicas de la UEN, tenemos:
Responsabilidad Social: La institucin no slo debe formar buenos profesionales

sino tambin personas comprometidas socialmente. Se deber articular todas las distintas
reas que conforman la institucin, en un proyecto de promocin social de principios ticos, y
66

de derecho social equitativo y sostenible, para la generacin y transmisin de conocimientos
responsables y la formacin de profesionales ciudadanos igualmente responsables.
Efectividad gestin institucional: Consiste en medir los desempeos de la

institucin, en funcin de los objetivos.
Gobierno y gestin: Conectar la gobernabilidad de la mxima autoridad y el

desarrollo de su gestin.
Relaciones con el entorno: gestionar vnculos con entidades pblicas y privadas.
Las actividades institucionales estn definidas en la siguiente clasificacin:
Programa de Pregrado conducente al ttulo: Bsqueda de la excelencia

acadmica, impartiendo a los estudiantes una formacin crtica y tica, para afianzar en ellos
la responsabilidad social, as como su compromiso con el entorno. Este proceso se inicia con
la bsqueda y admisin de egresados y profesionales con excelencia acadmica, y finaliza
con la titulacin y posterior seguimiento del profesional especializado.
Investigacin. Orientado al direccionamiento y fortalecimiento de las actividades de

investigacin y programas de postgrado, a travs de recursos propios, actualizacin de
infraestructura, dedicacin de acadmicos a la investigacin. Abarca desde la produccin del
conocimiento y la gestin de proyectos, hasta la alianza estratgicas con instituciones
dedicadas a la Investigacin.
Vinculacin con el medio: gestionar relaciones estratgicas con organizaciones e

instituciones externas, aprovechando oportunidades para desarrollar sus propios objetivos a
travs de los programas de la UEN, investigacin y calidad de los profesionales
especializados.
Las actividades de apoyo contemplan las siguientes:
Gestin y procesos acadmicos: orientados a fortalecer las actividades necesarias

para la vinculacin y permanencia de los acadmicos.
Gestin con los estudiantes: brinda recursos que apoyan a los estudiantes para as
asegurar su permanencia y desarrollo acadmico de manera exitosa.
67

Recursos acadmicos: realiza una gestin orientada a obtener bibliografa y en
general material acadmico para desarrollar actividades acadmicas y de investigacin.
Gestin Administrativa: Suministra bienes y recursos en general, que necesita la

institucin para el normal desarrollo de su funcionamiento.
Planificacin: Apoya con recursos de planificacin la gestin de la institucin, para

as realizar una eficiente asignacin de recursos.
Gestin Financiera: Administra los recursos financieros de la institucin.
Administracin de servicios legales: Gestiona contratos y aspectos legales de

la institucin.
Compras: Gestiona las adquisiciones necesarias para el normal funcionamiento de la

Institucin.
Desarrollo y Mantenimiento de Servicios Informticos: Administra los recursos e

infraestructuras informticas de la institucin, apoyan el desarrollo de las actividades
acadmicas y administrativas, facilitando el cumplimiento de los procesos propios de la
organizacin.
68

Ilustracin 22: Cadena de valor UEN
ACTIVIDADESESTRATEGICAS
Responsabili Efectividad Gobiernoy Relaciones

dad gestin gestin conel
Institucional entorno
ACTIVIDADESINSTITUCIONALES
PROGRAMADEPREGRADOCONDUCENTEALTTULO
ENTRADAS SALIDAS
Seleccin y Enseanza y aprendizaje Seguimiento a

Titulacin egresados Profesionales
admisin
Diseoyseguimiento adaptables
programasdeestudio
Estudiantes
Magister
INVESTIGACION
PRODUCCIN DE GESTION DE ALIANZA

Estudiantes Doctorados
CONOCIMIENTO PROYECTOS ESTRATEGICA CON
y INSTITUCIONES DE
INVESTIGACION
Egresados
Publicaciones
Proyectos VINCULACINCONELMEDIO Patentes
ALIANZAS Asesorias
SERVICIOS ESTRATEGICAS CON
PROFESIONALES ENTIDADES PBLICAS Y
PRIVADAS
Profesionales
actualizados
ACTIVIDADESDEAPOYO
Gestin y Procesos de acadmicos Gestin Financiera
Administracin de los servicios

Gestin con los estudiantes legales
Recursos acadmicos Compras y Adquisiciones
Gestin administrativa Desarrollo y Mantenimiento de

Sistemas Informticos
Planificacin
69

A partir de la Cadena de valor, se ha visualizado las fortalezas y debilidades y que a
continuacin se mencionan.
Fortalezas
Las fortalezas de la UEN, que se han detectado son:
1. La carrera que dicta el Departamento de Enfermera presenta un alto porcentaje de
retencin (80 a 90%) de los alumnos a la carrera.
2. El perfil de egreso de la Carrera del departamento de Enfermera considera la formacin

integral del profesional que forma, garantizando su buen desempeo en el mbito laboral.
3. Los empleadores, manifiestan estar satisfecho con el Perfil de Egreso de la carrera del
Departamento de Enfermera.
4. La Facultad cuenta con Convenios Docente Asistenciales, con organismos pblicos y
privados que permiten la integracin con el medio laboral, y esto se hace extensivo a la
carrera de Enfermera.
5. La Facultad y el Departamento promueven que los acadmicos realicen estudios de
perfeccionamiento, sean estos de postgrado, post ttulos, perfeccionamiento, etc.
6. El Departamento de Enfermera cuenta con una infraestructura propia y moderna, en la
cual se ubican las dependencias de las autoridades y acadmicos de esta unidad
acadmica.
Debilidades
Respecto a las debilidades, para la UEN seleccionada son:
1. Falta de flexibilidad de la malla curricular.
2. Sobrecarga de horas de actividades acadmicas para los estudiantes.
3. Escasa formacin pedaggica de los docentes, de acuerdo a las encuestas realizadas a
los alumnos cuando finaliza las asignaturas semestrales.
4. Existencia de reglamentos inflexibles, que entraban la administracin y los procesos de
gestin del Departamento.
5. Asignaturas bsicas (Biologa, Fisiologa, Matemticas, y otras) y del rea profesional
(Tendencias en Enfermera y Enfermera del adulto y Senescente I II), se observan con
porcentajes de reprobacin ms elevados que otras asignaturas. Cabe sealar que estos
problemas aunque no inciden en la desercin estudiantil, pero si lo hacen en la tasa de
titulacin oportuna.
6. Existe pocos docentes, que permitan llevar a cabo las actividades curriculares.
70

7. Bajo mecanismos de apoyo a estudiantes con bajo desempeo acadmico.
8. Los acadmicos del Departamento de Enfermera, realizan escasa difusin de la
Investigacin cientfica realizada.
A continuacin, se tiene la Ilustracin N23 con la matriz FODA, en la cual se sintetiza
los impactos tanto del anlisis interno y externo.
Para la confeccin del mapa estratgico se utiliz una escala de li, cuya evaluacin
se detallan a continuacin:
Escala de Likert Aproximaciones Puntaje

Totalmente en Desacuerdo Muy Irrelevante Ninguna 0
En Desacuerdo Irrelevante Baja 1
Indiferente Indiferente Media 2
De Acuerdo Relevante Alta 3
Totalmente de Acuerdo Muy Relevante Muy alta 4
71

Ilustracin 23: Matriz FODA y Conclusiones
72

Conclusiones del Anlisis Foda.
1.- Anlisis Fortalezas- Oportunidades
La mayor fortaleza que permite aprovechar las oportunidades es el hecho de que la
carrera que dicta el Departamento de Enfermera a nivel de la Universidad y del contexto en
la regin tiene un alto nivel de retencin (80 y 90%) de los alumnos, adems de tener alta
empleabilidad. Esta situacin entrega ventajas comparativa para aprovechar la oportunidad
de que la carrera que dicta el Departamento de Enfermera, tiene un prestigio ganado en la
sociedad, adems de tener una empleabilidad del 100%, que coincide con el hecho de que
los empleadores estn de acuerdo con el perfil de egreso. Con ello se puede desarrollar una
estrategia de posicionamiento de la carrera, aprovechando la imagen institucional y de la
carrera en el entorno, por parte del Departamento de Enfermera.
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5
eficiencia y eficacia para mejorar la

alternativas de financiamiento
autofinanciamiento, obligando a la
Mayores ofertas de posibilidades o
Desarrollo econmico y humano
Mayor demanda de serivicios de

actual y potencial de la II Regin y
adems de tener un alto nivel de
prestigio ganado en la sociedad,
calidad por parte de la sociedad.
gestin universitaria.
La Carrera de Enfermera, tiene un
educacin, para realizar estudios de
ms a gestionar el
Educacin Superior, orienta cada vez
otorgadas por la autoridad de
El modelo de financiamiento de l
de la ciudad de Antofagasta.
empleabilidad
postgrado.
Promedios
Cuadrante 1
Carrera con Alto porcentaje de retencin de

1 los alumnos (80% a 90%) 15 13 10 10 12 12,0
El Perfil de Egreso de la Carrera de

2 Enfermera considera la formacin integral del 16 15 14 14 0 11,8
p ofesional q e fo ma ga anti ando s b en
Los empleadores se manifiestan satisfechos
con el Perfil de egreso de la carrera de
3 16 13 13 0 15 11,4
Fortalezas
Enfermera.
La Facultad cuenta con Convenios Docentes-

Asistencial, con organizaciones pblicos y
4 privados que permten la integracin con el 15 13 14 0 15 11,4
medio laboral.
La Facultad y el Departamento promueven

que los acadmicos realicen estudios de
5 perfeccionamiento, sean stos de postgrado, 14 14 0 0 0 5,6
post ttulos, perfeccionamiento, etc.
15,2 13,6 10,2 4,8 8,4
2.-Anlisis Debilidades- Oportunidades
73

La debilidad que mayor impacto que le genera el Departamento de Enfermera y que
le dificulta aprovechar las oportunidades, es la carencia de procedimientos y reglamentos
flexibles que permitan agilizar los procesos relacionados con la administracin de la carrera.
Se debe apoyar una estrategia de mejoras y agilizacin de los procesos internos de la
Universidad. Esto permitir que el posicionamiento de la carrera en el entorno, sea ms
fuerte, ya que en la medida que tenga procesos flexibles, podr reaccionar ms rpidamente
a las seales del entorno, aprovechando las oportunidades que se generan en l.
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5
Mayor demanda de serivicios de calidad

potencial de la II Regin y de la ciudad
alternativas de financiamiento
Desarrollo econmico y humano actual y

Mayores ofertas de posibilidades o
adems de tener un alto nivel de
prestigio ganado en la sociedad,
La Carrera de Enfermera, tiene un
ms a gestionar el autofinanciamiento
educacin, para realizar estudios de
obligando a la eficiencia y eficacia par

Educacin Superior, orienta cada vez
otorgadas por la autoridad de
mejorar la gestin universitaria

El modelo de financiamiento de l
por parte de la sociedad.
empleabilidad
postgrado.
de Antofagasta.
Promedios
Cuadrante 2
Falta de flexibilidad de la malla

1 curricular.
0 0 0 7 0 1,4
Sobrecarga de actividades
2 acadmicas para los 0 0 0 0 0 0,0
estudiantes
Debilidades
Escasa formacin pedag{ogica

3 de los acadmicos. 0 10 0 0 0 2,0
Existencia de reglamentos
inflexibles, que entraban la
4 administracin y los procesos
13 12 10 12 15 12,4
de gestin del Departamento.
Pocos docentes que permitan
5 lleven a cabo las actividades 10 9 13 13 16 12,2
acadmicas
4,6 6,2 4,6 6,4 6,2
3.- Anlisis Fortalezas- Amenazas

Las fortalezas que ms ayudan a mitigar las amenazas es el hecho de que el
Departamento de Enfermera dicta una carrera que sea reconocida que tiene alto
reconocimiento por parte de la comunidad regional, esto permitir que el Departamento
pueda enfrentar a la competencia actual, ubicada en la ciudad y que imparte la carrera, por
ejemplo las universidades privadas. Por tanto se debe apostar por una estrategia que
considere el desarrollo de vnculos de asociatividad con el medio, generando programas de
74

postgrado enfocado en las lneas de desarrollo de la regin y de las necesidades de los
empleadores.
El Departamento de Enfermera dicta una carrera que es impartida por una de las dos
universidades del Consejo de rectores de Chile de la Regin de Antofagasta. El cuerpo
acadmico que imparte esta carrera lo constituyen profesionales con grado de Magister y
Doctor, tanto los acadmicos de la Universidad de Antofagasta, como acadmicos invitados
de otras universidades o instituciones pblicas. Adems los acadmicos se encuentran
activos y productivos en trminos de investigacin y publicaciones.
Cabe agregar, existe una alta coincidencia entre la carrera y las demandas del medio,
lo cual refleja el compromiso con la regin.
75

AMENAZAS
1 2 3 4
Alta competencia en la Regin producto de la

presencia de un numero significativo de
por ser la ciudad un atractivo polo de desarrollo, y

por lo tanto de futuros clientes que quieran
Modificacin del sistema de Acreditacin de l
Probable llegada de Universidades de la Capital
disponibilidad, esto limita la predictibilidad de l

ingresar a la carrera de Enfermera.
ingresos de origen pblicos.

Entidades de Educacin Superior
disminucin relativa de los fondos de libr

en la probable oferta de Programas de Pregrado.
instituciones de Educacin superior, lo que incidir
Politicas de financiamiento pblico orientados

desempeos a travs d contratos y proyectos, con
Promedios
Cuadrante 3
Carrera con Alto porcentaje de

1 retencin de los alumnos (80% a 12 13 12 13 12,5
90%)
El Perfil de Egreso de la Carrera de
Enfermera considera la formacin
2 integral del profesional que forma, 13 17 0 0 7,5
garantizando su buen desempeo
laboral.
Los empleadores se manifiestan
Fortalezas
3 satisfechos con el Perfil de egreso 16 0 0 0 4,0

de la carrera de Enfermera.
La Facultad cuenta con Convenios
Docentes-Asistencial, con
4 organizaciones pblicos y privados 14 13 0 15 10,5
que permten la integracin con el
medio laboral.
La Facultad y el Departamento
promueven que los acadmicos
realicen estudios de
5 0 0 0 15 3,8
perfeccionamiento, sean stos de
postgrado, post ttulos,
perfeccionamiento, etc.
11,0 8,6 2,4 8,6
76

4.- Anlisis Debilidades- Amenazas
Las debilidades que ms impactan para que se concreten las amenazas son la
existencia de reglamentos inflexibles que entraban la administracin y los procesos del
Departamento de enfermera. Esto permite que aumenten las amenazas de que exista una
alta competencia en la regin de instituciones de Educacin superior, que oferten la carrera
de Enfermera. Por tanto se debe apostar por una estrategia de mejorar los procedimientos
administrativos que permitan mejorar la gestin del Departamento de Enfermera que dicta la
carrera, y generar compromisos de desempeo de esta gestin.
AMENAZAS
1 2 3 4
Alta competencia en la Regin producto de la

presencia de un numero significativo de
por ser la ciudad un atractivo polo de desarrollo, y

por lo tanto de futuros clientes que quieran
Modificacin del sistema de Acreditacin de l
Probable llegada de Universidades de la Capital
disponibilidad, esto limita la predictibilidad de l

ingresar a la carrera de Enfermera.
ingresos de origen pblicos.

Entidades de Educacin Superior
disminucin relativa de los fondos de libr

en la probable oferta de Programas de Pregrado.
instituciones de Educacin superior, lo que incidir
Politicas de financiamiento pblico orientados

desempeos a travs d contratos y proyectos, con
Promedios
Cuadrante 4
Falta de flexibilidad de la
1 malla curricular. 13 12 0 0 6,3
Sobrecarga de actividades
2 acadmicas para los 23 25 0 0 12,0
estudiantes
Escasa formacin
Debilidades
3 pedag{ogica
acadmicos.
de los 16 16 13 0 11,3
Existencia de reglamentos
inflexibles, que entraban la
4 administracin y los procesos
de gestin del
16 14 15 14 14,8
Departamento.
Pocos docentes que

5 permitan lleven a cabo las 16 15 16 15 15,5
actividades acadmicas
16,8 16,4 8,8 5,8
77

2.10.- Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el paquete de beneficios que el producto ofrece para
satisfacer las necesidades y carencias del cliente.
El Departamento de Enfermera, a travs de la carrera de Enfermera entrega los

atributos para el cliente (alumnos):
2.10.1 Atributos
a) Relevancia institucional: la Carrera dependiente del Departamento de Enfermera de la

Universidad de Antofagasta es uno de las programa de pregrado, de mayor relevancia en la
Universidad dado su nivel de empleabilidad en la Segunda Regin.
b) Docencia de calidad: La carrera del Departamento de Enfermera cuenta con docentes
altamente calificados en sus reas de especialidad que requiere la regin, esto permite que
los estudiantes logren desarrollar las competencias necesarias y que son requeridas por el
entorno.
c) Sintona con necesidades del entorno: el rea de especialidad de la carrera
dependiente del Departamento de Enfermera se encuentra acorde con los requerimientos
del entorno en el mbito profesional.
78

2.10.2 Redaccin Propuesta de valor
La propuesta de valor del Departamento de Enfermera sera la siguiente:
El Departamento de Enfermera, es una unidad acadmica de la Universidad de

Antofagasta, que ofrece a los alumnos de la Macrozona norte, una carrera de pregrado que
presenta una relevancia institucional, caracterizada por la docencia de calidad y en
sintona con las necesidades del entorno.
2.10.1 Anlisis y descripcin de cmo el Foda sustenta los atributos de la propuesta

de Valor.
Pregunta: Mis fortalezas sustentan la Propuesta de Valor?
Respuesta:
Las fortalezas de la UEN, el Departamento de Enfermera, radica en que

imparte la carrera de enfermera por una de las principales Universidades
regionales, la cual incorpora el compromiso con el entorno regional, con ello el
departamento satisface a los empleadores, los que manifiestan esta situacin,
y adems est el hecho de que los alumnos tienen plena empleabilidad en el
campo laboral de la regin.
Adems el departamento que imparte la carrera entrega, de acuerdo al perfil
de egreso, un alumno integral, apoyado en un cuerpo acadmico de
excelencia, el cual est comprometido con la carrera. Con ello se est
cumpliendo uno de los atributos de la propuesta de valor y es la calidad en la
docencia.
Pregunta: Mis debilidades Impiden entregar mi Propuesta de Valor?
Respuesta:
La presencia de reglamentos y procedimientos inflexibles, puede ocasionar que el

departamento de enfermera no sea capaz de responder a las exigencias del entorno,
79

y por ende no responder a las amenazas que se materialicen en la competencia.
Todo ello pone en riesgo el posicionamiento del departamento de Enfermera.
Pregunta: Cmo se relacionan las oportunidades con mi Propuesta de Valor?
Respuesta:
En la medida que se perciba que el Departamento de Enfermera, tiene una alta

retencin de los alumnos y que estos tengan alta empleabilidad, esto permitir
consolidar el prestigio ganado en la sociedad, aunado al hecho de que el perfil de
egreso de los alumnos de la carrera de Enfermara que imparte el Departamento,
est acorde a los requerimientos del entorno.
Pregunta: Cmo se relacionan las amenazas con mi Propuesta de Valor?
Respuesta:
A travs de una alta competencia entre universidades y escasez de profesores con

expertiz en la docencia de los conocimientos de la carrera, representa una gran
amenaza ya que existe la probabilidad que los acadmicos que imparten docencia en
la Universidad emigren a la competencia atrados por altas remuneraciones y otros
incentivos.
Ejes estratgicos a partir de los atributos de la propuesta de valor
Segn Michel Porter, la estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa para los
clientes que involucra una relacin entre varias actividades (funciones), que se trasforman en
un sistema integrado difcil de imitar o superar por los competidores. En este contexto, en
funcin de los tres atributos que valoran los clientes del Departamento de Enfermera y
atendiendo lo mencionado anteriormente, se construyen los tres ejes estratgicos, en las
perspectivas clientes, procesos internos y recursos. Estos se explicitan, en un mapa relacin
causa y efecto, donde se identifican los recursos que sustentaran los procesos crticos, para
generar la propuesta de valor destinada a diferenciarnos de la competencia, para ello el
Departamento de Enfermera considera los siguientes ejes estratgicos.
80

Eje Estratgico N 1: Relevancia Institucional
El departamento de enfermera, imparte la carrera en una de las universidades principales de

la regin, a travs de los recursos que son acadmicos con postgrado en lneas del
conocimiento de la carrera. Con ello, existe una alta empleabilidad de los egresados de la
carrera en la regin.
81

Eje Estratgico N 2: Docencia de Calidad.
Vincula los procesos internos administrativos, como apoyo a la docencia, de manera de
lograr la calidad en el aprendizaje. Y esto se logra a travs de los recursos humanos del rea
administrativas eficientes y una infraestructura y equipamiento acadmico acorde para llevar
a cabo el proceso de aprendizaje de los alumnos.
Eje Estratgico N 3: Sintona con las necesidades del entorno.

Vincula los procesos del Departamento con el entorno, de manera de responder a las
necesidades que el ambiente requiere.
82

83

Captulo 3
Desarrollo de la Estrategia
Modelo de Negocio
El Modelo de Negocios, de acuerdo a palabras de los autores: es la lgica
empleada por una organizacin para crear, entregar y capturar valor (Osterwalder y Pigneur,
2010). Este modelo es una metodologa creada por Alexander Osterwalder, quin propone
nueve elementos, estos son:
1. Segmento de Mercado
Este representa a grupos de clientes a los cuales se les quiere ofrecer el servicio, que
es la carrera impartida por el Depto. de Enfermera. Este corresponde a los alumnos que
estudian la carrera de Enfermera (que seran los usuarios directos), alumnos egresados de
la carrera de Enfermera que quieren estudiar un postgrado en la misma escuela de la cual
egresaron, y tambin los empleadores quienes van a requerir los servicios de Enfermera de
los profesionales que egresen de la Universidad de Antofagasta (usuarios indirectos).
De los alumnos de pregrado, de acuerdo a informacin de la Direccin de Admisin y

Registro Curricular, entre los aos 2012 y 2014, el departamento de Enfermera recibi en
promedio el 50%de alumnos provenientes de los colegios particulares subvencionados y un
35% de alumnos de enseanza municipal. En relacin a la procedencia geogrfica, el 90%
de los alumnos provienen de la segunda regin.
2. Propuesta de Valor
Se define como aquel conjunto de caractersticas y beneficios que crean valor para
un segmento de clientes. Por un lado se tiene a los alumnos que ingresan a una carrera con
un prestigio ganado en el mercado. Los acadmicos que le imparten clases estn altamente
calificados y especializados, y la especialidad que obtienen est estrechamente relacionada
con el entorno.
84

3. Canales de Comunicacin y Distribucin.
Este elemento consiste en determinar el o los canales de comunicacin, y as
alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes. La Universidad utilizara canales
masivos de publicidad, especialmente en aquellas fechas en la cuales los alumnos deben
postular a las universidades chilenas, destacando la calidad de la carrera que imparte el
Departamento de Enfermera, y su alta empleabilidad. Tambin puede realizar visitas a los
colegios municipales, subvencionados y particulares, para entregar informacin de la carrera
de Enfermera destacando los mismos elementos que utiliza en la publicidad masiva. En el
caso de alumnos que quieran seguir un postgrado, usar la base de datos de ex-alumnos que
posee la Universidad, y as dirigir una publicidad a un grupo especficos de alumnos, y
entregarles una oferta de los programas de postgrado que estara impartiendo.
4. Relacin con los Clientes.

Existen distintos tipos de relaciones que se pueden establecer con los clientes. Por
ejemplo para aquellos alumnos que ingresen a la carrera de pregrado del Departamento de
Enfermera, debe haber una relacin directa, que le permita evaluar el servicio de docencia y
en general de apoyo a la docencia.
Con los empleadores, debe existir una relacin directa, que sea de retroalimentacin,
que permita a las autoridades del Departamento de Enfermera, realizar los ajustes a la
malla curricular, de forma que los contenidos estn en sintona con la realidad laboral
regional, por ejemplo si hay algn requerimiento especfico de los empleadores.
5. Fuentes de Ingresos.
Estas representan la manera en que Universidad genera los ingresos para cada
cliente. Son los pagos directos del arancel y los aportes del estado que se reciben. Cabe
sealar que el modelo de ingreso est conformado por un 60% de pago directo y 40% de
aportes fiscales tales como becas, crdito, etc. Estimativamente en moneda del ao 2014
representan 1.100 millones de pesos anuales.
6. Recursos Claves.
Este elemento describe los recursos ms importantes que se necesita para que
funcione el modelo de negocio. Y se puede clasificar en los siguientes criterios:
La captacin o formacin de capital humano docente avanzado.
85

Fsicos: Inmuebles ubicados en reas estratgicas (salas de clases, laboratorios,
bibliotecas, oficinas de acadmicos y rea administrativas).
Acreditaciones, realizadas por entidades evaluadoras pblicas.
Prestigio.
Planes de estudios especializados a los requerimientos regionales.
7. Actividades Claves.
Estn relacionadas a los procesos que son importantes para el desempeo de la
actividad docente, investigacin y extensin. En este sentido se puede clasificar en las
siguientes actividades:
Docencia: Espacio fsico agradable y adecuado, respecto a instalaciones

(laboratorios, salas de clases, biblioteca, sala de estudios, etc.)
Soporte administrativo, contar con el apoyo de toda el rea administrativa, respecto a
seguimiento curricular de los alumnos, tanto de pregrado como de postgrado.
Investigacin, realizar alianzas con entidades que requieran actividades de
investigacin, y as orientar los postgrado a las lneas de investigacin orientadas por
el entorno laboral.
Insercin Laboral, en el sentido de que la carrera del Departamento de enfermera,
tenga vnculos con el entorno, para insertar a los profesionales en vacantes que
existan en clnicas, hospitales, etc., de la regin.
8. Alianzas Claves.
Este elemento describe la red de socios, que en general sean entidades que permitan
que el modelo de negocio funcione.
Alianzas y enlaces acadmicos Nacionales e Internacionales, que permitan un

intercambio de conocimiento que permita tener un crecimiento profesional.
Intercambios Tecnolgicos, que permita incorporar nueva tecnologa.
Empleadores, que permitan la insercin de los profesionales de Enfermera, y
adems entreguen una orientacin de los requerimientos del mercado.
9. Estructura de Costos.
Es la descripcin de los costos en los que incurre la entidad al operar el modelo de
negocio. Y estos costos pueden ser:
86

Costos Acadmicos, de los cuales aproximadamente el 60% son variables
(acadmicos horas), y el 40% profesores de planta y material de enseanza
Costos fijos centrales por gestin administrativa, asistencia estudiantil y mantencin
de infraestructura..
Ilustracin 24: Modelo de Negocios Canvas
AliadosClavesActiv.Claves Propuesta RelacionesClientes
AlianzasconAcadmicosDocenciaIngresoscarreradeDirectaconalumnosAlumnosdepregrado
Nacionaleseinternac.SoporteAdm.PrestigiodepregradoAlumnosegresados
IntercambioTecnolgicosInvestigacinPregradodecalidadEmpleadoresqueEmpleadores
EmpleadoresInsercinLaboralEmpleadoresrequierenretroalimentana
Profesionalesconaltolacarrera
ActivosclavespotencialdedesarrolloCanales:
FsicosPublicidad
Acreditaciones,PrestigioyVisitasacolegios
PlanesdeestudiosBasesdedatosexalumnos

EstructuradecostosIngresos
costosmuebleseinstalacionesMensualidades
CostosacadmicosBecasycrditosdelGobierno
Costosadministrativos
CostosPublicidad
CostosbecasotorgadasporlaUniversidad
87

Mapa estratgico
El Mapa estratgico es una herramienta que permite describir la forma en que la
Universidad crea valor. Para ello, a continuacin se analiza cada uno de las perspectivas del
mapa estratgico. Estas perspectivas son:
Financiera o misin del Departamento

Propuesta de Valor
Procesos Internos
Recursos
Perspectiva Financiera
En las Universidades pblicas, la perspectiva financiera se basa en un presupuesto

equilibrado, por lo que no est orientada al lucro, es decir no se trata de maximizar el
beneficio de los dueos, sino prestar los servicios de la mejor manera posible, llegando a
todos sus clientes, sean estos internos o externos, con calidad, eficiencia, eficacia y
empleando la menor cantidad de recursos. Por ello, la perspectiva financiera para una
entidad pblica de educacin superior, resulta ser ms una restriccin, ya que un porcentaje
de estos recursos son entregados por el Estado, que a su vez son ms escasos y deben ser
destinados a ms usos o fines, con esto resulta relevante que se requiere emplearlos de
forma eficiente y racional lo que se constituye en una cuestin de supervivencia. Y, por otro
lado, se tiene que la perspectiva que resulta importante es la de Cliente, ya que segn su
percepcin en cuanto a la calidad del servicio depender que lo demande, y por ende de
esto depende el xito de la institucin de Educacin Superior.
Propuesta de valor
La propuesta de valor va dirigida al conjunto de atributos que el segmento de clientes

del Departamento de Enfermera busca y valora, al momento de elegir la carrera que
imparte ste.
Procesos Internos
Cabe sealar que la tendencia actual a las cuales se enfrenta las universidades es
obtener una autonoma que le permita gestionar sus procesos, tanto en el mbito acadmico
como en lo financiero, es por ello que se hace necesario que la entidad universitaria opte
por nuevos sistemas de gestin y entrega de informacin, especialmente con los
88

requerimientos del Estado que apunta a una mayor transparencia, especialmente en la
universidades pblicas.
Recursos
Tambin tenemos la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que en esta ocasin

se denominar Recursos, siendo el Recurso Humano la clave para generar y transmitir
conocimiento. Pero tambin consideraremos los recursos materiales y tecnolgicos.
En un sentido ms especfico, destacaremos que las universidades tienen como

principal producto el conocimiento, el cual se encuentra sustentado en la investigacin,
publicaciones, profesionales de pregrado y postgrado, y adems las relaciones productivas
con sus colaboradores. Cabe agregar que los recursos ms valiosos para estas
organizaciones son los investigadores, los estudiantes, sus gestores, y si adems le
incorporamos los procesos organizacionales y las redes de relaciones, todo esto conforma
su capital intelectual, que resultan relevantes para lograr una posicin estratgica, que
permita a la Universidad diferenciarse de la competencia. El capital intelectual lo componen:
el capital humano, Infraestructura y las redes de relaciones.
Como se ha sealado anteriormente, la universidad tiene como principal recurso el

Capital Intelectual y para ello, se tiene como primer elemento al Capital Humano, el cual se
encuentra representado por los acadmicos que imparten la docencia de la carrera de
Enfermera, los investigadores quienes desarrollan lneas de investigacin que est acorde a
los requerimientos del medio, personal administrativo que a travs de la experiencia y
capacitacin manejan las actividades de apoyo para la academia. Este capital humano
constituye la fuente principal de innovacin y renovacin de las universidades.
En relacin a este capital humano, se debe contar con una planta acadmica que se
encuentra capacitada con las competencias en la docencia e investigacin.
Respecto a la Infraestructura, se refiere al conocimiento que se tiene, respecto al

proceso interno de difusin, comunicacin, y gestin del conocimiento cientfico y tcnico
universitario. Es la capacidad organizacional, los sistemas tecnolgicos, que mantiene y
desarrolla el capital o recurso humano.
Las redes de relaciones, se refiere a las todo el conjunto de relaciones econmicas,

polticas, institucionales, etc., desarrolladas por la Universidad, que le permiten que sea
89

percibida por su imagen, prestigio, etc. Son por lo tanto, las relaciones que se generan con
los empleadores, gobierno local y sociedad en general.
Lo relevantes de este capital intelectual, son las interrelaciones que se dan entre
ellos, que permitira generar un mayor valor para la universidad, logrando con ello que
adquiera una ventaja frente a la competencia.
Mapa Estratgico
En el contexto del control de gestin, es necesario mencionar que la aplicacin de
una herramienta de carcter gerencial, como el cuadro de mando integral, es un instrumento
que permite alinear los objetivos de la institucin, que dan sentido a la propuesta de valor
bajo las definiciones de las perspectiva, que considera esta herramienta (financiera, clientes,
procesos y recursos). En este sentido el mapa estratgico, ayuda grficamente a visualizar
las relaciones entre objetivos y resultados, entendindose objetivos las perspectivas de
recursos y procesos; y la de resultado la de clientes y financiera. En este caso, por ser el
Departamento de Enfermera, una unidad estratgica de una institucin estatal sin fines de
lucro, se realiza una modificacin en la construccin del mapa estratgico, cambindose la
ubicacin de la perspectiva financiera, colocndola al centro del mapa, del Departamento de
Enfermera.
90

Ilustracin 25: Mapa Estratgico del Depto. de Enfermera
91

Diccionario de Objetivos
Perspectivas Recursos
Tabla 1: Relacin Causa Efecto de la perspectivas Recursos
Causa Efecto Descripcin

Acadmicos con Impartir una En la medida que la UEN tenga un
postgrado en lneas de carrera con cuerpo acadmico con postgrado que
conocimiento de la relevancia oriente los esfuerzos de los
carrera que imparte el institucional estudiantes, esto permitir que se
Depto. de Enfermera imparta por el departamento de
enfermera una carrera con relevancia
institucional.
Programas de apoyo a la Impartir una Con programas de apoyo a la

docencia carrera con docencia, permitir a la carrera,
relevancia contar con profesionales
institucional especializado en metodologas de
aprendizaje, que enriquecer la
entrega de conocimientos a los
estudiantes.
Personal administrativo Alta Calidad en la En la medida que se cuente con

eficiente como apoyo a la docencia personal administrativo eficiente en
docencia los procesos inherentes a ello y que
sea de apoyo a la docencia, permitir
lograr una docencia de calidad, en
funcin a las respuestas que se
requieren,.
Infraestructura y Alta Calidad en la Contar con infraestructura y
equipamiento acadmico docencia equipamiento acadmicos, permitir
impartir realizar actividades
acadmicas con calidad.
92

Programa Vinculacin Alta sintona con La UEN debiera contar con
Empresa y egresados las necesidades el programas de vinculacin, que le
entorno. permitan definir y obtener alianzas
estratgicas y lograr la empleabilidad
de los profesionales de la carrera de
Enfermera
Programa extensin Alta sintona con Que la UEN sea reconocida en la
acadmica las necesidades el sociedad civil, como una organizacin
entorno. que aporta a la regin.
93

Perspectiva Procesos
Tabla 2: Relacin Causa Efecto de perspectivas Procesos
Causa Efecto Descripcin

Asegurar el avance Impartir una carrera con Si la carrera realiza actividades
curricular del relevancia institucional acadmicas de calidad, mediante
estudiante acadmicos con especializacin, los
alumnos podrn recibir
conocimientos que le permitan
destacarse en el mbito profesional.
Asegurar el uso Alta calidad en la Si la carrera realiza actividades de
eficiente de los docencia calidad en el rea administrativa,
recursos apoyando a la docencia, esto se
administrativos como reflejar en la entrega de
apoyo a la docencia procedimientos en forma oportuna
cuando se requieran.
Lograr una mayor Alta sintona con las Si la UEN realiza actividades de
vinculacin con el necesidades del vinculacin con el entorno, le
desarrollo de la entorno permitir retroalimentarse de los
regin requerimientos del ambiente y
canalizarlos al interior del
departamento, para desarrollar
respuestas oportunas dirigidas al
entorno.
Perspectiva Financiera
Tabla 3: Relacin Causa Efecto de Perspectivas Financiera
Maximizar eficiencia Aseguramiento de la Logrando la maximizacin de los

uso de recursos calidad en la gestin recursos econmicos, que son
disponibles limitados, le permitir a la UEN
desarrollar sus actividades de
94

docencia, investigacin y extensin.
Tablero de gestin (Proceso de Cascada)
El proceso de cascada, corresponde a una metodologa que consiste concentrar

todos los esfuerzos de los diferentes componentes de una organizacin hacia un objetivo
comn. Este proceso permite desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los
diferentes niveles de una organizacin, es necesario destacar que aunque algunos de los
indicadores puedes ser los mismos a lo largo de toda la empresa, existen tambin algunos
de stos, en los cuadros de nivel inferior, que incluyen medidas que reflejan oportunidades y
metas especficas de su propio nivel. As puede pensarse que el proceso de cascada permite
integrar tantos cuadros de mandos integrales con tableros de control, aludiendo estos
ltimos a aplicaciones ms operativos. (Niven 2002).
Para obtener el tablero de gestin se deber relacionar la propuesta de valor con la

gestin de rea ms importante en el cumplimiento de los objetivos estratgicos para lograr
la propuesta de valor.
A continuacin, en la Tabla N8 se representa el CMI del Departamento de

Enfermera de la Universidad de Antofagasta.
95

Tabla 4: Cuadro de Mando Integral de Depto. de Enfermera de Universidad de
Antofagasta
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Frecuencia Iniciativa
Obtener alta N 75% Anual Generar

empleabilidad acadmicos Programa de
Clientes
y valorizacin contratados Contratacin
del depto. de con grado / de acadmicos
Enfermera Total con grado
Acadmicos
Contratados 90% Semestral
Realizar
encuesta
ndice de semestral a los
Estudiantes estudiantes
satisfechos
Obtener alta
90% Anual
eficiencia en
Generar
gestin
N personal programa de
administrativa
adm capacitacin
capacitados en para el
60% Anual
gestin / total personal adm.
Obtener alta
personal adm
contribucin
al desarrollo
Generar un
regional
N de programa de
proyectos proyectos, con
vinculados a nfasis en
las satisfacer
necesidades necesidades
de la regin / de la regin
96

total proyectos
de
investigacin
Financiera Maximizar % Gastos total 80% Anual Generar

eficiencia de Departamento presupuesto
uso de / N alumnos orientado al
recursos Depto.
disponibles
Procesos Asegurar el N asignaturas 20% Anual Generar

Internos avance reprobadas / programa de
curricular del total tutorias
estudiante asignaturas
semestre
Generar
Aumentar 90% Anual programa de
cantidad de N personal Capacitacin
personal capacitado en al personal
capacitado en procesos Adm adm.
procesos / Total
80% Anual
Adm. personal
Generar
programa de
Optimizar N Proyectos vinculacin
Acciones de de vinculacin Universidad y
vinculacin de / Total empresa.
80% Anual
Universidad, proyectos
egresados y postulados
empresa Generar
programa de
Aumentar la
N empresas cobertura a
cantidad de
atendidas/ empresas de
empresas
Total distinto
97

atendidas por empresas tamao
programas de
vinculacin
Aprendizaje Acadmicos Porcentaje de 60% Anual Generar

y con postgrado acadmicos programa de
Crecimiento en lneas de con grado en Capacitacin
la carrera lneas de Acadmica en
conocimiento lneas de
conocimiento
Programa 90% Anual
Generar
capacitacin Porcentaje de
programa de
para acadmicos
Capacitacin
acadmicos capacitados
en docencia
en docencia
75% Anual para
metodologas
acadmicos
de
aprendizaje Porcentaje de Generar
personal adm programa de
Aumentar
capacitados capacitacin
personal
actividades
capacitado en 50% Anual adm-docencia.
gestin
administrativa
apoyo a la Porcentaje de
Generar
docencia incremento de
programa de
infraestructura
Generar plan inversiones
y 50% Anual
de Acadmicas
equipamiento
inversiones
acadmico
en
infraestructura
y
Porcentaje de Generar
equipamiento
convenios programa de
98

acadmico entre 50% Anual convenio
universidad y Universidad y
empresas empresas
Aumentar
contribucin
al desarrollo Porcentaje de Generar
regional a convenios de programa de
travs de la extensin convenio
vinculacin entre Universidad y
universidad y universidad y organizaciones
empresa organizaciones
Aumentar
actividades de
extensin
acadmica
99

Ilustracin 26: Eje estratgico: Relevancia institucional
Tablero de Gestin rea de Docencia
Perspectiva Cliente
Impartirunacarreracon
relevanciainstitucional
Perspectiva de
Procesos Asegurarelavancecurriculardel
estudiante
Perspectiva de
Aprendizaje y Acadmicoscon
postgradoenlneas Programadeapoyo
Crecimiento
delconocimiento aladocencia
Fuente: Elaboracin Propia
El atributo Relevancia Institucional, est relacionado con el Eje Estratgico

Excelencia Acadmica. Puesto que el Departamento de enfermera al optimizar los procesos
acadmicos sustentado en un personal acadmico capacitado, que entregue conocimientos
especializados a los alumnos usando para ello metodologas idneas para la carrera de
pregrado de Enfermera.
100

Ilustracin 27: Eje Estratgico: Alta calidad en la docencia
Tablero de Gestin rea Administrativa
Perspectiva Cliente
Altacalidadenladocencia
Perspectiva de
Procesos Administrareficientementelas
actividadesdedocencia
Perspectiva de
Aprendizaje y Disponerde Infraestructuray
Crecimiento personal equipamiento
administrativo acadmico
Capacitado
Para el atributo de Calidad en la docencia, el rea que tiene ms relacin con ella es
el rea Administrativa, ya que en la medida que se optimicen los procesos administrativos de
la Universidad se podr apoyar al rea de docencia, esto proyectar una imagen de la
organizacin en el entorno de eficiencia. Esta mejora de procesos internos, se basan en un
recurso humano capacitado y una infraestructura y equipamiento acadmico idneo que
permitan obtener resultados de acuerdo a los requerimientos de los estudiantes.
101

Ilustracin 28: Tablero de Gestin de rea Vinculacin con el medio
Tablero de Gestin rea Acadmica
Perspectiva Cliente
Altasintonaconlasnecesidadesdel
entorno
Perspectiva de
Procesos Lograrunaaltavinculacinconel
desarrollodelaRegin
Perspectiva de
Aprendizaje y Programa Programa
Crecimiento Vinculacin extensin
Universidad acadmica
empresa
La universidad logrando la eficiencia en los procesos acadmicos y administrativos, le

permitir proyectarse hacia el medio que la rodea como una organizacin de calidad,
comprometida con el medio ambiente, en el mbito social.
Una vez obtenidos los ejes estratgicos, se proceder a desarrollar los tableros de
control, que permitirn medir, retroalimentar y modificar la estrategia. Para esto, se
desarrollaron tres tableros de control, uno con el rea de docencia, otro con el rea
administrativa y por ltimo el rea vinculacin con el medio.
102

Ilustracin 29: Tablero de Control rea de Docencia
Objetivos Cod Indicadores Metas

Cliente Optimizar CC01 NAcadmicos 75%
procesosde contratadoscon
aprendizajede GradoDoctory
losalumnos Magister/Total
acadmicos

CC02 Nestudiantesque 90%
respondenencuesta
satisfactoria/Ntotal
deestudiantesde
pregrado
Procesos Lograrlacalidad CP01 Ndealumnosque 90%
delosprocesos reclamanporservicio
administrativos prestado/total
yaprendizajede serviciosprestados
losalumnos
Aprendizajey Disponerde CA01 NdeAcadmicos 90%
Crecimiento personal capacitadosen
acadmico metodologasde
capacitadoen enseanza/Ntotalde
metodologas Acadmicos
enseanza

Losacadmicos CA02 Ndeacadmicoscon 60%
seidentifiquen lneasde
conlneasde conocimiento/Total
conocimiento deAcadmicos

103

Ilustracin 30: Tablero de Control rea de Administracin

Cliente Obtenereficiencia CC01 NpersonalAdm. 90%
enlagestinAdm. Capacitadoengestin
Adm./Totalpersonal
Adm.
Financiera Maximizar CF01 Gastototal asignadoa 90%
eficienciadeusode Depto./Ndealumnos
recursos
disponibles
Procesos Aumentar CP01 Ndequejasde 90%
Internos competenciasdel estudiantesy/o
personal acadmicos/Totalservicios
acadmicosprestadosa
estudiantesy/o
acadmicos

CP02 NpersonalAdm. 90%
Capacitadoenprocesos
Adm./TotalpersonalAdm.
Aprendizajey Disponerde CA01 Ndepersonal
Crecimiento personalcapacitado administrativocapacitados 90%
enmaterias enmateriasAdm.de
administrativasde apoyoaladocencia/Total
apoyoaladocencia depersonaladministrativo

Aumentarla CA02 Ndeinversionesen 60%
inversinen infraestructuray
infraestructuray equipamientoacadmico
equipamiento anual/Totalde
acadmico infraestructuray
equipamientoacadmico
104

Ilustracin 31: Tablero de Control del rea Vinculacin con el medio

Cliente Obteneralta CC01 Nproyectos 60%
contribucinal vinculadosalas
desarrollo necesidadesdela
regional regin/Total
proyectosde
investigacin
Procesos Incentivar CP01 Ndeproyectosde 80%
Internos vinculacincon vinculacin
egresadosy adjudicados/Totalde
empleadores proyectosde
vinculacinpostulados

Aportarala CP02 Nempresas 80%
calidaddevida atendidas
delaregin satisfactoria/Ntotal
deempresas
atendidas
Aprendizajey Programade CA01 Porcentajeprograma 50%
Crecimiento vinculacin devinculacin
Universidady universidady
empresa empresa/Total
programasde
vinculacin

Programa CA02 Porcentajede 50%
extensin actividadesde
acadmica extensin
acadmica/Total
actividadesde
extensin

105

Para cada indicador que se utiliz en los tableros de control, se confeccionar el
respectivo diccionario de indicadores.
Diccionario de Indicadores
A continuacin se procede a exponer el diccionario de indicadores, del rea de

Docencia, sealando la perspectiva, el objetivo que se quiere medir y los respectivos
indicadores (Tablas N 9 al 23).
Tabla 5: Diccionario de Indicador CC01
Perspectiva: Cliente Nombre de Indicador: % de Responsable: Director

Acadmicos con grado. Depto. De Enfermera
Estrategia: Formacin Objetivo: Optimizar procesos de aprendizaje de los alumnos,
Continua del Estudiante. con especialistas.
Descripcin: Identifica el porcentaje de acadmicos contratados con grado.
Tipo de Medida :
Frecuencia de Medicin: Anual
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N Acadmico contratados con grado / N total de
Acadmicos )*100
Fuente de datos: Informe de contratacin de Recursos Humanos

Calidad de los datos: Alta
Recolector de Datos: Administrativo de personal
Meta: 75% Base: Histrico
Iniciativas: 1. Programa de contratacin Acadmico con grado.
106

Perspectiva: Cliente Nombre de Indicador: ndice Responsable: Director de

de satisfaccin de alumnos Docencia
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procedimientos de docencia de
calidad.
Descripcin: Identifica el grado de satisfaccin del alumno en relacin con su proceso de

aprendizaje
Tipo de Medida :
Frecuencia de Medicin: Semestral
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N alumnos que responden encuesta con evaluacin
satisfactoria/ N total de alumnos de pregrado )*100
Fuente de datos: Informe de Direccin de docencia
Recolector de Datos: Administrativo de docencia
1. Generar un instrumento que mida la satisfaccin de los alumnos, en
relacin a las asignaturas cursadas.
Iniciativas:
2. Programa con talleres remediales para ser aplicados apenas se
detecten situaciones insatisfactoria de los estudiantes
Tabla 7 : Diccionario de Indicador CP01
Perspectiva: Procesos Nombre de Indicador: Responsable: Director de

Porcentaje de logro en procesos Docencia
de aprendizaje
Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de aprendizaje de los
alumnos
Descripcin: Identifica el porcentaje de alumnos que aprueban asignaturas del programa
de estudios
107

Tipo de Medida :
Frecuencia de Medicin: Semestral
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N alumnos que aprueban asignaturas /N total de alumnos
de pregrado)*100
Fuente de datos: Informe semestral de Direccin de docencia
Recolector de Datos: Administrativo de direccin de docencia
Iniciativas: 1. Programas semestrales de apoyo a los procesos de aprendizaje
108

Tabla 8 : Diccionario de Indicador CA01
Perspectiva: Aprendizaje Nombre de Indicador: ndice Responsable: Director de

y crecimiento de disponibilidad de personal Docencia
acadmico capacitado en
metodologas de investigacin
Objetivo: Aplicar y optimizar procedimientos de investigacin
de calidad.
Descripcin: Identifica el porcentaje de acadmicos capacitados en metodologas de

aprendizaje
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N acadmicos capacitados en metodologas de
investigacin /N total de acadmicos )*100
Fuente de datos: Informe anual de Recursos Humanos
Recolector de Datos: Administrativo de recursos humanos
2. Programas anuales de Capacitacin de personal acadmico en
Iniciativas: metodologas de investigacin.
109

Tabla 9: Diccionario de Indicador CA02
Perspectiva: Aprendizaje Nombre de Indicador: ndice Responsable: Director de

y crecimiento de disponibilidad de personal Docencia
acadmico identificado por lnea
de conocimiento
Objetivo: Formacin de excelencia en funcin a lineamientos
del departamento
Descripcin: Identifica el porcentaje de acadmicos capacitados en lneas
departamentales
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador:(N acadmicos capacitados en lneas del depto./N total de
acadmicos )*100
Fuente de datos: Informe anual de Recursos Humanos
Recolector de Datos: Administrativo de recursos humanos
1. Programas anuales de Capacitacin de personal acadmico en lneas
Iniciativas: del departamento
110

Perspectiva: Cliente Nombre de Indicador: Eficiencia Responsable: Director de

en gestin administrativa, en Administracin
procesos internos de servicios
prestados a acadmicos y
alumnos
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procedimientos administrativos y
de apoyo para estudiantes y acadmicos
Descripcin: Identifica el grado de cumplimiento de los servicios de apoyo y
administrativos para alumnos y acadmicos
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de personal administrativo capacitado en gestin adm./
total de personal administrativo )*100
Fuente de datos: Informe anual de Direccin Administracin
Recolector de Datos: Administrativo del rea de administracin
1. Identificar reas de conflicto de alumnos y acadmicos
2. Programa de mejoras de solucin de reas administrativas de conflicto

Iniciativas:
que involucran el mbito acadmico, y que impactan a estudiantes,
acadmicos o a ambos.
Fuentes: Elaboracin propia
111

Tabla 11: Diccionario de Indicador CF01
Perspectiva: Financiera Nombre de Indicador: Responsable: Director de

Presupuesto equilibrado Adm. Y Finanzas
Estrategia: Financiera Objetivo: Aplicar y optimizar procedimientos administrativos y
de apoyo para obtener el presupuesto equilibrado relacionado
con docencia del departamento.
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (tem asignado a gastos de docencia / N! alumnos)*100
Fuente de datos: Informe anual de Direccin Administracin y Finanzas
Recolector de Datos: Administrativo del rea de administracin y finanzas
1. Identificar tem de gastos en docencia para el departamento
Iniciativas: 2. Programa de contratacin de horas de docencia y gastos relacionados

a ella.
112

Tabla 12: Diccionario de Indicador CP01
Perspectiva: Procesos Nombre de Indicador: Mejora de Responsable: Director de

Internos procesos internos de servicios Administracin
prestados a acadmicos y
alumnos
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de reclamos de estudiantes y/o acadmicos/N total de
servicios prestados a acadmicos y alumnos)*100
Fuente de datos: Informe anual de Direccin Administracin
Recolector de Datos: Administrativo del rea de administracin
1. Identificar reas de conflicto de alumnos y acadmicos
Iniciativas: 2. Programa de mejoras de solucin de reas de conflicto en el mbito

acadmico, que involucren tanto a los estudiantes como acadmicos.
113

Perspectiva: Procesos Nombre de Indicador: Responsable: Director de

internos Disponibilidad de personal Administracin
administrativo capacitado en
procesos administrativos de
apoyo a la docencia
Descripcin: Identifica el porcentaje de personal administrativos capacitados en
procedimientos administrativos de apoyo a la docencia
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de personal administrativo capacitado/N total de personal
administrativo)*100
Fuente de datos: Informe anual de recursos Humanos
Recolector de Datos: Administrativo del rea de recursos humanos
1. Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin del personal
administrativo
Iniciativas:
2. Programa de capacitacin de personal administrativo en temas de
apoyo al rea acadmica
114

Perspectiva: Nombre de Indicador: Responsable: Director de

Aprendizaje y Disponibilidad de personal Administracin
Crecimiento administrativo capacitado en
procesos administrativos de
apoyo a la docencia
Descripcin: Identifica el porcentaje de personal administrativos capacitados en
procedimientos administrativos de apoyo a la docencia
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de personal administrativo capacitado/N total de personal
administrativo)*100
3. Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin del personal
administrativo
Iniciativas:
4. Programa de capacitacin de personal administrativo en temas de
apoyo al rea acadmica
115

Perspectiva: Nombre de Indicador: Responsable: Director de

Aprendizaje y Disponibilidad de recursos y Administracin
Crecimiento equipamiento para la academia
del departamento
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar los recursos y equipamiento de
apoyo para estudiantes y acadmicos
Descripcin: Identifica el cumplimiento anual de la asignacin de recursos y equipamiento
para el departamento
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de inversiones en infraestructura y equipamiento
acadmico anual/N total de infraestructura y equipamiento acadmico)*100
1. Realizar diagnstico de requerimientos de equipamientos y recursos
para el desarrollo de las actividades del departamento
Iniciativas:
2. Programa de inversiones y equipamiento para el departamento.
116

Perspectiva: Cliente Nombre de Indicador: programa Responsable: Director de

de contribucin al desarrollo Departamento
regional
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de contribucin al
desarrollo de la regin.
Descripcin: Identifica el cumplimiento anual de los procesos de contribucin al desarrollo
de la regin en funcin a los requerimientos del entorno.
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N proyectos vinculados a las necesidades del entorno /N
total de proyecto investigacin)*100
Fuente de datos: Informe anual de Director de Departamento
Recolector de Datos: Administrativo del rea de vinculacin
1. Identificar proyectos de vinculacin en los cuales la carrera pueda
participar.
Iniciativas:
2. Programa de iniciativas de vinculacin que sean incorporadas a
asignaturas de la carrera
117

Perspectiva: Procesos Nombre de Indicador: Programa Responsable: Director de

Vinculacin Universidad Empresa Vinculacin
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de vinculacin del
departamento
Descripcin: Mide la cobertura de la universidad con los agentes empresariales
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de proyectos de vinculacin adjudicados por el
departamento /N total de proyectos de vinculacin postualdos)*100
Fuente de datos: Informe anual del rea de Vinculacin
1. Identificar iniciativas con instituciones o empresas en las cuales pueda
participar el Depto de Enfermera.
Iniciativas:
118

Perspectiva: Procesos Nombre de Indicador: Programa Responsable: Director de

Aporte a la calidad de vida de la Vinculacin
regin
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de vinculacin
relacionados con la calidad de vida.
Descripcin: Mide la cobertura de la universidad con los agentes empresariales, en
funcin de la calidad de vida
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de empresas atendidas en sus requerimientos
satisfactoriamente/N total de empresas atendidas)*100
1. Identificar iniciativas con instituciones o empresas en las cuales pueda
participar el Depto. de Enfermera.
Iniciativas:
119

Perspectiva: Nombre de Indicador: Programa Responsable: Director de

Aprendizaje y de vinculacin Universidad- Vinculacin
crecimiento empresa
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de vinculacin entre la
universidad y entidades empresariales.
Descripcin: Mide la asignacin de recursos destinados a vinculacin por parte de la
universidad en relacin a las empresas
Tipo de Medida :
Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de programas de vinculacin universidad y empresa/
Total programas de vinculacin)*100
Iniciativas: 1. Programa de iniciativas de vinculacin Universidad y empresa
Perspectiva: Nombre de Indicador: Programa Responsable: Director de

Aprendizaje y de Actividades de extensin Vinculacin
crecimiento acadmica
Estrategia: Calidad Objetivo: Aplicar y optimizar procesos de extensin acadmica
Descripcin: Mide la asignacin de recursos destinados a vinculacin por parte de la

universidad
Frecuencia de Medicin: Anual Tipo de Medida :
120

Porcentaje
Frmula Clculo Indicador: (N de Actividades de extensin acadmica/ Total
actividades de extensin)*100
Iniciativas: 1. Programa de iniciativas de extensin
121

Captulo 4 Alineamiento Organizacional.
Una vez obtenido el cuadro de mando integral, se pasar a desarrollar el esquema de

incentivos que permitir alinear el comportamiento del personal de la Universidad y del
departamento de enfermera en el logro de los objetivos de la UEN. Cabe sealar que el
esquema de incentivos est dirigidos a acadmicos y al personal administrativo.
Esquema de Incentivos
Actualmente el sistema de incentivos para los acadmicos de la Universidad de

Antofagasta se encuentra asociado a las reas de investigacin y vinculacin. Cabe sealar
que estos incentivos siempre han estado presente en las universidades estatales y no dicen
relacin a una propuesta de valor determinada, es ms este concepto es nuevo en las
instituciones de educacin superior. Los incentivos estn orientados a las publicaciones que
realizan los acadmicos. Tambin a la carrera acadmica, que se encuentra jerarquizada en
profesores instructores, asistentes, asociados y titulares. Por otro lado, en materia de
incentivos no se encuentra reconocido las reas de docencia y administracin docente.
Dado lo anterior, y en funcin de un esquema de incentivos para los acadmicos de

la Universidad de Antofagasta, se propone generar un sistema de evaluacin de pares,
combinado con un sistema de autoevaluacin. Cabe sealar que resulta difcil comparar
universidades que tiene realidades distintas. Dada la cultura de la Universidad de
Antofagasta, en la cual conviven una serie de programas de pregrado, que tienen objetivos
muy diferentes, resultan muy difcil aplicar un sistema de evaluacin nico a todos los
acadmicos, por ellos se propone un procedimiento por consenso en las cuales se
determinen metas a nivel de cada Facultad, y por lo tanto por departamento. Esto debe ser
llevado a la Junta Directiva, apoyado por el gremio de los acadmicos, para que sea
aprobado.
Se propone una evaluacin individual y grupal, con ellos se generarn los incentivos
que motivarn al acadmico y al departamento.
En el caso de la evaluacin individual, el comit de evaluacin de los acadmicos,

debern considerar en la evaluacin del docente, las valoraciones que los alumnos hayan
realizado del desempeo que el docente haya tenido en el aula. Este tendr un porcentaje
122

equivalente al 15% de la evaluacin final, adems se deber incorporar la evaluacin de los
pares que tendr una participacin del 25% y el porcentaje restante ser de responsabilidad
del acadmico el cual deber aportar los documentos que respalden su desempeo anual,
en las reas de docencia, investigacin extensin y administrativa.
Se puede generar un sistema de incentivos basndose en premios y reconocimiento

de su labor, especialmente en el marco de la calidad, para los acadmicos, Estos premios e
incentivos estaran relacionados con el desempeo, y con el cumplimiento de indicadores
que seran determinados basndose en la realidad de Departamento.
Cabe sealar, en que un esquema de incentivos, se pueden incorporar dos tipos de

Incentivos, que son: Monetarios y No Monetarios, las cuales se identifican a
continuacin:(Ilustracin 32).
Ilustracin 32: Esquema de Incentivos
TIPODEINCENTIVO INSTRUMENTO EFECTOESPERADO

Complementossalarialesybonificaciones Apuestaporlacalidaddocente
Aosabtico Estabilidaddeingreso
Subsidiosextralaborales
Monetarios Patrocinioalaparticipacineneventos Facilitarcondicioneseconmicas
Becasparadesarrolloprofesional Fortalecimientodecuadrosdocentescompetitivos
Subsidiosparabienestarsocialyfamiliar Aseguraradecuadosperfiles
Descuentosycooperativas
Flexibilidadlaboralenloshorarios
Facilidadesparalainvestigacin Fomentarunmayordesarrolloprofesional
Accesoacargosdirectivos Estimularprocesosdeinvestigacinyproduccin
NoMonetarios Publicaciones Asegurarcondicionesadecuadasdebienestarsocialquegenerensentido
depertenenciaycompromiso
Educacincontinuada Estimularlacompetenciaacadmica
Actividadesculturales
Bienestarsocial
Escalafndocente
Reconocimientosacadmicos
Fuente: Elaboracin propia.
Dado lo anterior, se propone un esquema de incentivos que contemple estos dos

elementos. Por ejemplo en los incentivos monetarios, para el caso de los acadmicos que
realicen publicaciones, se tiene el siguiente esquema:
Ilustracin 33: Categora de Incentivos
Categora Valor del Incentivo ( en $)
123

Publicaciones ISI 1.000.000 1.400.000
Scielo 900.000
Libro con comit editorial universitaria 600.000
Libro con comit editorial universitaria 1.100.000
Publicacin en revista con comit editorial 200.000
En la valorizacin grupal, se tendr una evaluacin por departamento dentro de todos

stos que componen la Facultad, se realizar una valorizacin cuantitativa, en elementos
tales como nmero de publicaciones, porcentaje de alumnos atendidos, nmero de reclamos
de alumnos, etc. Luego se proceder a realizar un ranking, y el departamento que obtenga
mejor posicin, y por lo tanto mayor puntaje le ser asignado el incentivo monetario, tambin
se puede considerar un incentivo no monetario.
Se puede implementar un sistema de reconocimiento en la carga acadmica de los

docentes del departamento para destinar horas para la capacitacin. Otra forma de
incentivos para la vinculacin con el medio, es entregar un bono monetario, cuando se
concreta la iniciativa con una institucin u organizacin con al cual se relacione la UEN, de
manera que se pueda materializar publicaciones, que de por s ya tienen asociado un
incentivo monetario.
Tambin se puede establecer un reconocimiento, para efectos de la carrera

acadmica, de las actividades que el acadmico del departamento realiza en reas de
gestin y de extensin.
En relacin, al personal administrativo, se propone un bono adicional por desempeo

funcionario, que tenga como objetivo incentivar el mejoramiento en la atencin y servicios de
las distintas unidades de la Universidad, y que se relacionan con la UEN. El presente
incentivo pecuniario se otorgar dependiendo de la disponibilidad presupuestal con que
cuente la institucin y previa solicitud por escrito a la Facultad para que sea tramitada ante el
rea de Finanzas y administracin.
124

Se propone tambin un incentivo no pecuniario, que sera un reconocimiento a un
funcionario administrativo, que haya obtenido la mxima calificacin en la evaluacin de
desempeo, con una premio que consistira en un plan vacacional, escogido entre las
opciones ofrecidas por la Universidad, que incluya pasaje areo, hospedaje y alimentacin
por tres das para dos personas.
Otra propuesta de incentivos, sera un estmulo no pecuniario en especie para los

equipos de trabajo, que sera un reconocimiento para los servidores universitarios que
conformen un equipo de trabajo postulado oficialmente, cuyo resultado de sus proyectos
genere valor agregado a los procesos universitarios y su impacto se refleje en correccin y
mejora de los mismos, de acuerdo a los criterios del Comit de Incentivos. Esta propuesta
tambin podra ser un plan de descanso similar a lo expuesto en el sistema anterior. Los
criterios y requisitos para la postulacin de Equipos de Trabajo, sern fijados previamente
por el Comit de Incentivos.
Otro incentivo no pecuniario, sera el reconocimiento en su hoja de vida, por el aporte

que haya realizado a la labor docente del Departamento, que tendr efecto en su evaluacin
de desempeo anual.
125

Conclusiones
En el proyecto de grado, se ha propuesto un Modelo de Control de Gestin para el

Departamento de Enfermera de la Universidad de Antofagasta. Este proyecto incluye la
misin, visin, valores y los atributos de la propuesta de valor para el rea de docencia de
pregrado de la carrera de Enfermera, lo que permite determinar tres ejes estratgicos.
Los sistemas de control de gestin, que fueron desarrollados para organizaciones

con fines de lucro, pueden ser aplicadas a las organizaciones sin fines de lucro, y tambin a
empresas del sector pblico, como es el caso de la Universidad de Antofagasta, que resulta
ser una entidad pblica orientada a entregar un servicio de educacin superior. Y es el caso
de esta tesis, que se realiz el estudio de la aplicabilidad del Cuadro de Mando Integral a
una entidad pblica especficamente al Departamento de Enfermera de la Facultad de Salud
de esta entidad.
Es cierto que esta metodologa es aplicable a empresas del sector pblico sin fines
de lucro, pero requiere de ciertas adaptaciones que se debe realizar especialmente en el
planteamiento del objetivo estratgico, ya que las empresas con fines de lucro su fin ltimo
es crear valor a los accionistas de la empresa, y se plasma en el Cuadro de Mando Integral,
especficamente en la perspectiva Financiera. Pero en el caso de las instituciones pblicas,
sin fines de lucro, su fin ltimo es la misin el cual resulta ser intangible, especialmente se da
en la bsqueda del bienestar de la sociedad, por lo que dems perspectivas se convierte en
elementos relevantes para este tipo de organizaciones. Especialmente la perspectiva de
clientes se convierte en la ms relevante, mientras que la perspectiva financiera cambia su
prioridad.
Para comenzar este estudio, se debi realizar una planificacin estratgica,

revisando conceptos tales como misin, visin, valores, los cuales estaban definidos en el
plan estratgico de la Universidad, lo que signific revisarlos y ver la coherencia de estos
mismos conceptos generados a nivel de la UEN con las de la organizacin.
Respecto a las otras instancias del anlisis que se debi realizar, cabe sealar que la
UEN no contaba con la cadena de valor, y resulta interesante generar esta herramienta, ya
que permite identificar las actividades primarias de la organizacin, y clarificar quin en el
cliente de esta entidad. Adems de este anlisis se gener el mapa estratgico, indicadores
126

de gestin, cuadros que se identifican las relaciones causas y efectos, y los diferentes
impactos que se producen en los distintos niveles de la organizacin.
El cuadro de mando integral, permite una visin que la organizacin puede sacar
provecho, en relacin a la entrega de informacin que le permitir orientar sus
comportamiento a actos ms concretos para logra obtener un giro en su gestin. Por ello es
factible tambin que esta metodologa pueda ser aplicada a cada departamento de la
Universidad y ser tratadas como verdaderas Unidades Estratgicas de Negocios, con una
clara orientacin a la optimizacin de la gestin, y de paso esto beneficiara a la Universidad
que vera optimizado sus procesos, lo que le entregara una ventaja competitiva lo que le
permitira su permanencia en el mercado. Cabe sealar que esta herramienta puede ser muy
poderosa, a la hora de enfrentar los procesos de acreditacin.
127

1. Bibliografa
2. Referencias.
Entrevista con Jefe de Carrera de Enfermera

Entrevista con acadmicos de la carrera de Enfermera
Material de Direccin General
.
3. Pginas Web consultadas
http://www.02sau2011cdmj.wikispaces.com
http://www.sinergiacreativa.wordpress.com
http://www.vistoalreves.es
http://www.gonzalovergara.com
http://www.nodocomerciojusto.cl
http://www.datuopinin.com
http://www.monografias.com
http://www.trabajo.com.mx
http://www.tablero-decomando.com
4. Libros
Kaplan, R. y Norton, D., The Execution Premium, 2008, ediciones Deusto, 2008.
Kaplan, R. y Norton, D., Mapas Estratgicos, edicin 2000.
Cokins, G., Performance Management, edicin 2000.
Osterwalder, A. Generacin de modelos de negocios, Editorial John Wiley y Sons, 2

Edicin, 2010, Estados Unidos.
128

Robert N. Anthony, R. y Govindarajan, V., Sistemas de Control de Gestin, duodcima
edicin, editorial MC Graw Hill.
Hill y Ireland y Hoskisson, Administracin Estratgica, sptima edicin.
Niven R., 2003, El cuadro de mando Integral paso a paso, Editorial gestin 2000, Barcelona.
Anthony R. y Govindarajan V., 2005, Sistema de Control de gestin, Editorial McGraw Hill,
Espaa
Sthepeh P. Ronins, 2004, Comportamiento Organizacional, Editorial Person Edicacin,
Mxico
Rimar, S. & Garstka, S., (1999), The Balanced Scorecard: Development and
Implementation in a Academic Clinical Department. Academic Medicine. 74. 114 -120.
Rimar, S., (2000), Strategic Planning and the Balanced Scorecard form Faculty Practice
Plans. Academic Medicine. 75. 1186-1188.
Zelman, W., Blazer, D., Gower, M., Owens, P. & Miller, L. (1999), Issues fot Academic
Health Centers to consider before implementing a balanced Scorecard effort, Academic
Medicine. 74. 1269-1277.
129

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DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA EL

DEPARTAMENTO DE ENFERMERA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

Alumno: Nlida Anglica Sullivan Campillay

Santiago, Mayo 2016

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................. vii

1.1. Objetivo General ............................................................................................................. 1

1.2. Objetivos especficos ...................................................................................................... 2

1.3. Limitaciones y Alcances .................................................................................................. 3

1.5. Marco Terico ................................................................................................................. 3

1.5.1. Formulacin estratgica .............................................................................................. 6

1.5.2. Conceptos de Visin, Misin y Valores ....................................................................... 7

1.5.3. Anlisis Estratgico ..................................................................................................... 8

Formulacin Estratgica .......................................................................................................... 27

2.1.- Contexto de la Institucin .......................................................................................... 27

2.2.- DESCRIPCION FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD ..................................... 35

2.3.- Estructura Funcional de la Facultad de Ciencias de la Salud ................................... 36

2.4.- Descripcin de la UEN Departamento de Enfermera ............................................... 39

2.5.- Perfil Profesional y estructura curricular .................................................................... 43

2.6.- Organizacin del Departamento de Enfermera ........................................................ 46

2.7.- PLAN DE ESTUDIOS DE LA CARRERA DE ENFERMERIA ................................... 48

2.9.- Anlisis Estratgico (FODA) ...................................................................................... 51

2.10.1 Atributos ................................................................................................................. 78

2.10.2 Redaccin Propuesta de valor ................................................................................. 79

Desarrollo de la Estrategia ....................................................................................................... 84

Mapa Estratgico ..................................................................................................................... 90

Tablero de gestin (Proceso de Cascada) ........................................................................... 95

Captulo 4 Alineamiento Organizacional.................................................................................... 122

Esquema de Incentivos .......................................................................................................... 122

Conclusiones ...................................................................................................................... 126

1. Bibliografa .................................................................................................................. 128

2. Referencias. ................................................................................................................ 128

3. Pginas Web consultadas ........................................................................................... 128

ILUSTRACIN 1: MODELO DE DESARROLLO DE UNA PROPUESTA ..................................... 5

TABLA 1: RELACIN CAUSA EFECTO DE LA PERSPECTIVAS RECURSOS ..................... 92

La presente tesis propone al Departamento de Enfermera de la Universidad de

El proyecto de grado, analiza los conceptos de misin, visin y valores. Luego se

Con el anlisis estratgico del Departamento de Enfermera se opta por un modelo de

Las organizaciones universitarias, se enfrentan a numerosos cambios que se estn

1.1. Objetivo General

Analizar los principales conceptos estratgicos de la UEN Departamento de

Realizar un Anlisis estratgico de la UEN

Plantear y desarrollar la propuesta de valor de la UEN

Identificar los principales ejes estratgicos de la UEN, basados en la propuesta de

Realizar un Plan de negocios de la UEN

Desarrollar un Mapa Estratgico de la UEN.

Desarrollar diccionario de objetivos estratgicos de la UEN basado en el Mapa

Elaborar una propuesta de Cuadro de Mando Integral del Departamento de

Disear y desarrollar tableros de gestin, con los respectivos tableros de control.

Disear un plan de incentivos para el Departamento de Enfermera.

En este trabajo de tesis, no se ha considerado las etapas de implementacin y

El modelo de Control de Gestin se realizar en el Departamento de Enfermera, con

La metodologa utilizada para realizar este proyecto de tesis, se apoy en el lineamiento

1.5. Marco Terico

En esta seccin, se describirn las diferentes definiciones tericas que respaldan el

Una vez definida la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), y en el marco de la

FORMULACION ANALISIS DESARROLLODE ALINEAMIENTO

MISION,VISINY ANALISISDEL PROPUESTADEVALOR SISTEMADE

Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de

Una unidad operativa se considerar como una UEN si se encuentra en la siguiente

a. Debe poseer un nico grupo de clientes o beneficiarios claramente identificables.

1.5.1. Formulacin estratgica

1. Desarrollo de la estrategia, utilizando herramientas estratgicas como la