La Gestión Del Cambio en Un Sistema de Gestión de Proyectos

UNIVERSIDA
AD DE CHIILE
FAC DE CIENCIAS FSICA
CULTAD D AS Y MAT
TEMTICA
AS
DEPARTAMEENTO DE INGENIER
I RA INDUSTRIAL
L
LA GESTI
N DEL CAMBIO
C EN
N UN SIST GESTION DE PROY
TEMA DE G YECTOS
TESIS P
PARA OPT
TAR AL GRRADO DE MAGISTER EN
GE
ESTIN Y DIRECCI
N DE EM
MPRESAS
EDUARDO UE PREZ PAIVA

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LA COMIS
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LUIS ZA
AVIEZO SC
CHWARTZ
ZMAN
CES
SAR REYE
ES MOLINA
A
SA
ANTIAGO D
DE CHILE
2014
4
RESUMEN
El propsito de este trabajo es validar una metodologa de gestin del cambio,

aplicndola a un nuevo diseo de gestin de proyectos basado en grupos de procesos.
Corresponde a la incorporacin de la Gerencia de Proyectos (GPRO) de Codelco

Divisin El Teniente a una carretera metodolgica que gua la forma de desarrollar
proyectos con altos estndares gestin. Se enmarca en las mejoras de la eficiencia
operacional que realizan continuamente las organizaciones.
Los aspectos tcnicos considerados en el diseo del SGP son: la gua de gestin de
proyectos Codelco denominada SIC, el estndar de la ISO para la gestin de proyectos
y la gua de buenas prcticas del PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
En lo que respecta al recurso humano se consideran: para el proceso de cambio, el

modelo de Kotter; para la gestin del conocimiento, el modelo de los japoneses Nonaka
& Takeuchi y para generar las condiciones de desarrollo y homologacin del
conocimiento, las comunidades de prctica.
Desde el punto de vista de los resultados, el modelo tcnico del SGP est basado en
los grupos de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre, donde
cada uno contiene un conjunto listas de verificacin, guas de gestin de proyectos y
procedimientos provenientes de estndares, buenas prcticas y el conocimiento
organizacional GPRO. Estos, son evidenciados en una aplicacin computacional WEB.
En lo relacionado a las personas, hubo una integracin de las diferentes reas de la

GPRO, quienes se conectaron a travs de grupos de conocimiento especializados
(costo, plazo, seguridad, calidad, entre otros). Estas comunidades no slo permitieron
homologar y transferir el conocimiento en su interior, sino tambin lo desarrollaron,
rompieron compartimientos estancos de trabajo de proyectos y generaron redes de
apoyo, inexistentes antes de su implantacin.
Las personas que trabajaron en el SGP lo hicieron en forma paralela a sus

compromisos formales en los proyectos. Esto permite concluir que, para garantizar la
participacin y mejora de procesos, es necesario generar un entorno en que ellos estn
motivados, entusiastas y apasionados. Indispensable es contar con el apoyo del
gerente de proyectos (sponsor principal) quien valida y refuerza este cambio
organizacional.
Un proceso de cambio como ese, debe realizarse paso a paso. Lo desarrollado

representa slo el primer escaln de una gran pica (que ya es un avance importante).
Continuar con ese esfuerzo organizacional, necesariamente requiere de un liderazgo

explicito, un plan de trabajo, seguimiento y control. Los resultados se reflejarn en
beneficios para la empresa, confianza al dueo y nuevas oportunidades y desarrollo
profesional a sus integrantes.
i
DEDICATORIA
Gracias a todas la personas importantes en mi vida, en especial a
mi eterno amor Carmen Luisa y mis hijos Felipe, Rosario y Diego
por su paciencia, comprensin, compaa y apoyo incondicional
A mi madre que gua mis pasos y a mi padre por estar presente
ii
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN ....................................................................................... 1
2. OBJETIVO ................................................................................................. 4
2.1. Objetivo general ......................................................................................... 4
2.2. Objetivos especficos ................................................................................. 4
3. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN .................................................. 5
3.1. Misin ......................................................................................................... 5
3.2. Cartera de proyectos .................................................................................. 5
3.3. Seguridad ................................................................................................... 7
3.4. Organigrama y profesionales ..................................................................... 8
3.5. Modelo organizacional ............................................................................... 9
3.6. Oportunidades y desafos GPRO ............................................................. 11
4. METODOLOGA Y MARCO CONCEPTUAL ........................................... 13
4.1. Marco conceptual en proyectos ............................................................... 13
4.1.1. Estndar ISO 21500 ................................................................................. 13
4.1.2. Gua PMBOK ........................................................................................... 14
4.1.3. Sistema de Inversin de Capital de Codelco: SIC .................................... 15
4.2. Metodologas enfocada en las personas y en la organizacin ................. 17
4.2.1. Gestin del cambio................................................................................... 17
4.2.2. Gestin del conocimiento ......................................................................... 18
4.2.3. Comunidades de prctica......................................................................... 20
5. DISEO SISTEMA GESTION DE PROYECTOS - SGP.......................... 21
5.1. Ciclo de vida de los proyectos .................................................................. 21
5.2. Enfoque de procesos y de sistemas ........................................................ 22
5.3. Grupo de procesos de inicio SGP ............................................................ 25
5.4. Grupo de procesos de planificacin SGP................................................. 28
5.5. Grupo de procesos de ejecucin SGP ..................................................... 34
5.6. Grupo de procesos de seguimiento y control SGP .................................. 37
5.7. Grupo de procesos de cierre .................................................................... 42
6. IMPLEMENTACIN ................................................................................. 45
6.1. Levantamiento de linea base y expectativas ............................................ 45
6.2. Planificacin de la implementacin .......................................................... 47
Agentes del cambio ................................................................................................ 47
6.3. Ejecucin.................................................................................................. 51
6.3.1. Gestin del cambio................................................................................... 51
6.3.2. Gestin del conocimiento ......................................................................... 54
6.4. Control y replanificacin ........................................................................... 55
6.4.1. Fase I ....................................................................................................... 56
iii
6.4.2. Evaluacin Fase I ..................................................................................... 56
6.4.1. Fase II ...................................................................................................... 58
7. RESULTADOS ......................................................................................... 60
7.1. Resultados y observaciones enfocadas en la organizacin ..................... 62
7.2. Resultados enfocados como aporte a la gestin del SGP ....................... 64
7.2.1. Modelo de gestin de proyectos .............................................................. 64
7.2.1. Documentos ............................................................................................. 64
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 67
9. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 74
ANEXO A: CERTIFICACIN ISO 21500 E IMPLANTACIN DE UNA PMO
ANEXO B: EVIDENCIAS FOTOGRAFICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN
iv
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Requisitos para la captura de valor en la gestin de proyectos ........................ 2
Figura 2: Fuerzas en gestin de proyectos ...................................................................... 3
Figura 3: Resultados plazo v/s costos ao 2010 .............................................................. 6
Figura 7: Evolucin IF GPRO ........................................................................................... 8
Figura 8: Organigrama gerencia de proyectos a diciembre 2013 ..................................... 8
Figura 9: Dotacin gerencia de proyectos a diciembre 2013 ........................................... 9
Figura 10: Modelo de gestin para las direcciones. ....................................................... 10
Figura 11: Roles y responsabilidades profesionales direcciones. .................................. 10
Figura 12: reas de conocimiento y procesos de acuerdo al PMBOK ........................... 14
Figura 13: Modelo sistema de inversin de capital CODELCO (SIC) ............................. 16
Figura 14: Modelo de gestin del conocimiento, pasar de lo tcito a lo explicito ........... 19
Figura 15: Ciclo de vida de proyecto minero, en fases o etapas .................................... 21
Figura 16: Definicin de proceso y su relacin con un proyecto .................................... 22
Figura 17: Proceso planificado ....................................................................................... 22
Figura 18: Proceso planificado y controlado .................................................................. 23
Figura 19: Grupos de procesos considerados en el SGP para cada fase de proyecto .. 23
Figura 20: Grupos de procesos de inicio del SGP.......................................................... 26
Figura 21: Grupos de procesos de inicio del SGP Acta de constitucin de proyecto .. 26
Figura 22: Grupos de procesos de inicio del SGP Equipo de proyecto ....................... 27
Figura 23: Grupos de procesos de inicio del SGP Requisitos de calidad .................... 27
Figura 24: Grupos de procesos de inicio del SGP Identificar a los involucrados......... 27
v
Figura 25: Grupos de procesos de inicio del SGP Comunicar inicio ........................... 28
Figura 26: Grupos de procesos de planificacin del SGP planificacin estratgica .... 29
Figura 27: Grupos de procesos de planificacin del SGP Identificacin de alcances . 30
Figura 28: Grupos de procesos de planificacin del SGP EDT ................................... 30
Figura 29: Grupos de procesos de planificacin del SGP gestin de riesgos ............. 30
Figura 30: Grupos de procesos de planificacin del SGP Compras y contratos ......... 31
Figura 31: Grupos de procesos de planificacin del SGP planificacin para control... 32
Figura 32: Grupos de procesos de planificacin del SGP Recursos ........................... 32
Figura 33: Grupos de procesos de planificacin del SGP Calidad .............................. 33
Figura 34: Grupos de procesos de planificacin del SGP Comunicaciones ................ 33
Figura 35: Grupos de procesos de planificacin del SGP Plazo/tiempo ..................... 33
Figura 36: Grupos de procesos de planificacin del SGP Planes integrados ............. 34
Figura 37: Grupos de procesos de ejecucin del SGP ................................................... 35
Figura 38: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Dirigir fase de proyecto .......... 35
Figura 39: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Gestionar partes interesadas . 36
Figura 40: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Aseguramiento de la calidad .. 36
Figura 41: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Compras/Contratos ................ 36
Figura 42: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Distribuir informacin ............. 37
Figura 43: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Gestionar equipo proyecto ..... 37
Figura 44: Grupos de procesos de control del SGP ....................................................... 38
Figura 45: Grupos de procesos de control del SGP Seguimiento y control ................. 39
Figura 46: Grupos de procesos de control del SGP Control integrado de cambios .... 39
Figura 47: Grupos de procesos de control del SGP Verificacin y control alcance ..... 39
Figura 48: Grupos de procesos de control del SGP Control de plazos ....................... 40
Figura 49: Grupos de procesos de control del SGP Control de costos ....................... 40
Figura 50: Grupos de procesos de control del SGP Control de riesgos ...................... 40
vi
Figura 51: Grupos de procesos de control del SGP Control de calidad ...................... 41
Figura 52: Grupos de procesos de control del SGP Control de compras y contratos . 41
Figura 53: Grupos de procesos de control del SGP Control de la informacin ........... 41
Figura 54: Grupos de procesos de cierre del SGP ......................................................... 43
Figura 55: Grupos de procesos de cierre del SGP Cerrar fase de proyecto ............... 43
Figura 56: Grupos de procesos de cierre del SGP Lecciones aprendidas .................. 44
Figura 57: Organigrama equipos SGP ........................................................................... 49
Figura 58: Plan de trabajo general del SGP ................................................................... 50
Figura 59: Procesos crticos que sern abordados en la primera fase del SGP ............ 50
Figura 60: Lanzamiento del SGP Fase I, presentacin de lideres.................................. 52
Figura 61: Publicaciones en medios masivos de la organizacin................................... 56
Figura 62: Hitos para el seguimiento del plan de trabajo ............................................... 57
Figura 62: Encuesta SGP, resultados fase I................................................................... 58
Figura 63: Grupos de proceso SGP fase II..................................................................... 59
Figura 64: Programa de trabajo SGP fase II .................................................................. 59
Figura 65: Elementos constituyentes para el trabajo del SGP: tcnico y organizacional60
Figura 66: Sistema de Gestin de Proyectos diseado para GPRO .............................. 61
Figura 67: Plataforma tecnolgica SGP - WEB .............................................................. 62
Figura 68: Modelo SGP para la gestin de proyectos en la GPRO ................................ 64
Figura 69: Productos generados durante SGP............................................................... 66
Figura 72: Producto de los equipos de trabajo del SGP ................................................. 71
Figura 73: Objetivos de una PMO .................................................................................. 77
Figura 74: reas de responsabilidad de una PMO ......................................................... 77
Figura 75: Fases y rol de una PMO................................................................................ 79
vii
Figura 76: Afiches equipos SGP .................................................................................... 80
Figura 77: Difusin del SGP y sus equipos a travs de cuadernos ................................ 80
Figura 78: Desayunos junto al Gerente de Proyectos (sponsor principal) ...................... 81
Figura 79: Reuniones semanales de equipos SGP (Abastecimientos) .......................... 81
Figura 80: Reuniones semanales de equipos SGP (Calidad) ........................................ 82
Figura 81: Reuniones de trabajo va video conferencia dado problemas logsticos ....... 82
Figura 82: Presentaciones mensuales de control de avance SGP, asiste toda GPRO .. 83
Figura 85: Exposiciones por equipos del SGP, Inicio-Cierre .......................................... 84
Figura 86: Exposiciones equipos SGP ........................................................................... 85
Figura 87: Presentaciones de los equipos SGP, Alcance .............................................. 85
viii
1. INTRODUCCIN
Disear e implementar un sistema de gestin de proyectos en una organizacin en s

mismo implica un cambio, tanto del orden individual como tambin organizacional.
Realizar una visin de sistema a la gestin de proyectos entrega una visin integral del
proceso en la organizacin responsable, logrando potenciar los conceptos de sistema,
gestin y proyectos.
Sistema es un todo, mucho ms all de la suma de las partes, donde existe una alta
concentracin de energa. Gestin proviene de gestar o dar a luz y est por sobre
administrar, ejecutar u operar, es un trabajo sistmico, creativo, analtico y cuestionador
que mira a los procesos como un medio para cumplir el propsito de la organizacin y
los ordena como sea ms conveniente para ese fin. Proyecto tiene varias definiciones, a
lo menos:
Un proyecto es un esfuerzo temporal (con comienzo y final definidos) que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Los proyectos y
las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y
repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos. Los proyectos
son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los
lmites operativos normales de la organizacin
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Project Management Institute
Un proyecto es una promesa que un proveedor (gerente del proyecto) le hace a

un cliente (dueo o mandante), la que incluye condiciones de satisfaccin para
cumplirla. Los proyectos son redes sociales de coordinacin de acciones que se
constituyen en base a conversaciones
Lean Construction Institute
Conjunto nico de procesos que consta de actividades coordinadas y

controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los
objetivos
Norma ISO 21.500:2012
Desde el punto de vista de negocio, la formulacin y ejecucin de los proyectos apuntan

hacia la maximizacin de las utilidades de la compaa y por lo tanto son estratgicos.
Es posible identificar un conjunto de caractersticas particulares y otras generales de los
proyectos, destacando:
Emprendimiento nico, no rutinario: Requiere una organizacin ad hoc.
Trabajo interdisciplinario: Es una organizacin compleja.
Procedimientos orientados a resultados: Tiene definido objetivos.
Con especificaciones de calidad: Requiere una gestin de la calidad.
Concebido en un tiempo limitado: Requiere gestin de plazos.
Posee restricciones presupuestarias: Requiere gestin de costos.
Est condicionada por el entorno: Requiere gestionar comunicaciones y clientes.
1
os de proye
Es posible diferenciar tipo ectos a serr implemen
ntados en lla minera:
Greenfie eld: Explota
acin de yaacimientoss nuevos.
Brownfie eld: Inserto aciones mineras en e
os en opera ejecucin.
Revamp ping: Poten nciamiento de plantass o proceso
os.
Proyecto os estructurales: Am mpliacioness mayoress de capa acidad o vida
v til d
de
explotacciones mine eras en op
peracin.
Proyecto os menores: De bajo monto y ccomplejidad d.
La ggestin de e los proye ectos est orientadaa hacia un objetivo definido, en el cul
intervvienen perrsonas y organizacio
o ones, contienen procesos que llevan a re esultados y
poseee requisitoos para el cumplimiento a la prromesa dee valor. Lass figuras 1 y 2 ilustra
an
estoss requisitoss y sus ma
anifiestas ffuerzas operando en direccione
es opuesta as y con ello
some mplimiento de las prom
eten a tenssin el cum mesas.
Fuente: elaborracin propia
Figura 1: R
Requisitos parra la captura de valor en la g
gestin de proyyectos
El ppropsito de
d este trrabajo es validar una metodo ologa de gestin d
del cambioo,
un nuevo diseo de g
apliccndola a u gestin de p
proyectos basado
b e procesos.
en grupos de
Este cambio surge de la necesidad de rromper co on el equiilibrio exisstente, parra

transsformarlo en uno que
q entreg
gue ms cconfiabilida
ad en el cumplimie ento de laas
varia
ables releva
antes en lo
os proyecto
os.
Corre esponde a la incorpporacin dde la Gereencia de Proyectos

P (GPRO) de Codelcco
Divissin El Teniente a uuna carrete
era metodolgica qu ue gua la forma de
e desarrolla
ar
proye ectos con altos est
ndares geestin. Se enmarca en las me l eficiencia
ejoras de la
operracional que realizan continuam
mente las orrganizacion
nes.
En eel captulo nmero 2 de este d documento se describe el obje abajo. En el

etivo del tra
capttulo 3, unaa descripccin de la organizaccin sobre la cual se aplicar el cambio o,
unas condicciones de normativas, de estra
reflejjando algu ategia de n
negocio y de recursoos
huma anos.
2
aptulo 4, desarrolla los aspecctos metod
El ca dolgicos y tcnicoss involucrados para el
dise
o e implemmentacin del SGP.
El ca describe el diseo de
aptulo 5 d e un renovaado sistem
ma de gesttin de pro
oyectos bajjo
un en
nfoque de procesos, aplicado a la realidad
d GPRO.
El ca
aptulo 6 co
ontiene el proceso de
e insercinn organizaccional GPR
RO en el SGP a trav
s
de la
a gestin de
el cambio y del conoccimiento.
Los resultadoss del proceso son reflejadoss en el ccaptulo 7, las conclusiones y

come n el 8 y las bibliografas utilizada
entarios en as en el ca
aptulo 9.
Fuente
e: elaboracin propia
Figura 2: Fuerzas en ge
estin de proyyectos
3
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar una metodologa de gestin del cambio en un nuevo diseo de un sistema de

gestin de proyectos basado en un enfoque de procesos en la Gerencia de Proyectos
de Codelco Chile, Divisin El Teniente.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
El diseo de un nuevo sistema de gestin de proyectos (SGP) que contenga los

estndares de la norma ISO 21500, de CODELCO (SIC) y las experiencias
adquiridas por los profesionales GPRO durante la ejecucin de proyectos.
Una estrategia de involucramiento de la organizacin GPRO, a travs de los

procesos de gestin del cambio en el SGP. Se debe lograr participacin,
motivacin y aceptacin.
Una estrategia para capturar y transformar el conocimiento tcito en

conocimiento explcito existente en la organizacin GPRO e integrarlo en el SGP.
Una evaluacin de resultados de la aplicacin de la gestin del cambio.
4
3. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
Para llevar a cabo el anlisis y desarrollo del diseo del sistema de gestin de
proyectos (SGP) para la gerencia de proyectos (GPRO), es recomendable considerar y
respetar algunos marcos y lineamientos existentes provenientes del mbito del negocio,
de la organizacin, de las normativas y de los estndares.
Estos, se basan por un lado en aspectos tcnicos (cumplimiento del cuerpo normativo
interno SIC de CODELCO) y por otro en aquellos relacionados con la organizacin
actual de la gerencia (la organizacin segn tipos de proyectos, el organigrama, el
equipo clave, las dotaciones internas, los servicios tercerizados, los requisitos de
calidad y los diferentes clientes o partes interesadas, ente otros).
3.1. MISIN
La misin de la gerencia de proyectos es la gestin y ejecucin de proyectos de

inversin para Divisin El Teniente, asegurando el cumplimiento del alcance, plazo,
costo y calidad comprometidos con el dueo, respetando altos estndares de seguridad
y medio ambiente, contribuyendo a maximizar el VAN de la Divisin y de la
Corporacin.
3.2. CARTERA DE PROYECTOS
A diciembre de 2013, la cartera de proyectos que administra la GPRO est conformada

por 36 proyectos (19 en ejecucin y 17 terminados en el periodo) los cuales presentan
las siguientes caractersticas:
Una inversin total autorizada de MUS$ 584,8, con un gasto real del ao 2013
de MUS$189.
Cuatro de ellos y que representan un 11% del total de la cartera, presentan
real/proyeccin de trmino con fecha posterior a la establecida dentro de sus
plazos iniciales. El resto se encuentra dentro de los plazos comprometidos.
Las figuras 3, 4, 5 y 6 muestran una imagen histrica del comportamiento de las

variables de plazo y gasto de los proyectos administrados por la gerencia de proyectos
desde los aos 2010 a la fecha. En ella es posible observar las desviaciones de estas
variables, concluyendo una dispersin importante en materia de cumplimiento de los
plazos comprometidos.
5
Figura 3: Resultados plazo v/s costos ao 2010
Figura 4: Resultados plazo v/s costos ao 2011
6
Figura 5: Re
esultados plazo v/s costos ao 2012
esultados plazo v/s costos ao 2013

Figura 6: Re
3.3. SEGU
URIDAD
En mmateria de sseguridad,, la GPRO ha impulsa ado dentro o de los ltiimos aos un agresivvo
plan con el objeeto de refo
orzar, salvaaguardar, mmejorar y revertir
r suss resultados histricos.
Dicho plan ha estado fo ocalizado e en reforzarr la presenncia en terrreno del personal
p d
de
inspeeccin tcnica y de seguridad, la gestin del sitio, la discipllina y el o orden en la
as
obras junto a uun estricto control en la aplicacin de proccedimiento os. La figura 7 muestrra
la evvolucin de
el indicadorr del ndice
e de frecuencia (IF).
7
Fig
gura 7: Evoluciin IF GPRO
3.4. ORGA
ANIGRAMA
A Y PROF
FESIONALE
ES
La organizacin de la GP
PRO a dicie
embre 20113, cuenta con 88 pro
ofesionaless los que se
s
encu
uentran inssertados e
en direccio
ones de proyectos
p denominaadas Direc cciones d de
Proy
yectos Prinncipales y Direccion
nes de Pro
oyectos dee reas Opperativas (figura 8).
Figura
a 8: Organigram
ma gerencia d
de proyectos a diciembre 2013 F
Fuente: elaboracin propiia
8
Fund damentalmmente, las direccione es de proyyectos principales ge
estionan prroyectos d
de
altoss monto invversionaless (sobre 50 MUS$), con cumplimiento esstricto de las fases d
de
estud oyectos, con organizzacin ded
dios de pro dicada a unn nico pro
oyecto y coon plazo d
de
termino definido.
En ccambio, lass direccionees que ejeccutan estudios y proyyectos parra las reass operativa as
admiinistran una cartera o portafolio o de proyecctos que se e denomina an de cargga base, coon
renovacin anu ual y caracctersticas dde multidissciplina de objetivos. Estos se ffocalizan e
en
para dar contiinuidad a las reass operativa as de la D DET (mina a, planta, fundicin e
estructura)) y con mo
infrae ontos inverssionales menores
m a los
l de proyyectos prin ncipales. LLa
figura
a 9 demue estra la disstribucin d
de profesionales en la as direcciones de la G
GPRO.
Figu
ura 9: Dotacin
n gerencia de proyectos a diciembre 2013
3
3.5. MODELO ORGA

ANIZACIO
ONAL
El m
modelo orga anizacionaal para la fformulacin ollo de las fases de estudio y la
n, desarro
ejecu
ucin de lo
os proyecto os impulsado por la gerencia
g pa u de sus direccione
ara cada una es
est basado en n un ncleeo fundame ental denoominado Eq quipo Clave. Este e
esquema, se
s
muesstra en la ffigura 10 y posee las siguientess caracterssticas:
Corrresponde a un ncleo o fundameental para la gestin ded los proyyectos. Estte

gruppo es el nnico responnsable porr el gerencciamiento y la conducccin de loos
proyyectos en ccada uno de sus fases.
Debe estar ca apacitado ppara hacer contrapa arte efectivva a los se
ervicios qu
ue
entreega el merrcado en in
ngeniera y construccin.
modelo buscca que las experienccias, el Know How, llas buenass prcticas y
El m
las lecciones aprendida as sean ca apturadas y sociabillizadas al interior del
equipo clave.
Permmite que p profesionales sin expperiencia een proyecttos que ingresan a la
gereencia de p proyectos, pueden insertarse como parrte de los grupos d de
ingeniera, de construcccin o de abastecim miento con n mayor e experiencia
a,
adquuiriendo u una slidda formaccin y crecimiento
c o de su us carrera as
profeesionales.
9
Fuente: elaboracin GPRO
Figura 10: Modelo de gestin para las direcciones.
Los roles y responsabilidades definidas para cada uno de los integrantes del equipo
clave se observan en la figura 11.
Figura 11: Roles y responsabilidades profesionales direcciones.
10
3.6. OPORTUNIDADES Y DESAFOS GPRO
Como Gerencia de Proyectos hemos creado una pica Ser la mejor gerencia de
Proyectos de la Corporacin. En la organizacin est la conciencia colectiva de que
para alcanzar esta meta, debemos aprovechar y desarrollar nuestras fortalezas, pero de
igual modo, reconocer que poseemos brechas que representan oportunidades y
desafos tanto a nivel tcnico como organizacional. A partir de ello, se consideran un
conjunto de aspectos y mbitos clave que requieren nfasis al momento de gestionar
proyectos:
Alcances:
o Identificar:
Las principales causas de cambios de alcances en los proyectos.
Causas del no cumplimiento de los rendimientos de los activos en
proyectos.
Problemas en las puestas en operacin de los proyectos a causa
de deficiencias en la definicin de alcances.
Mecanismos que expliciten los lmites de batera de los proyectos.
o Mejorar la percepcin, compromiso y definicin de los clientes o
stakeholders de las expectativas de los proyectos.
Plazos:
o Identificacin de las principales causas de atraso en proyectos.
o Mejorar sistemticamente la gestin de plazos en las etapas de estudio
(desarrollo de ingenieras) y de ejecucin de proyectos.
o Revisin de:
La metodologa de formulacin de programas, incluyendo el manejo
de interferencias, constructibilidad, facilidades, entre otros.
Los mtodos de medicin de avances fsicos en proyectos.
o Estandarizacin de herramientas de gestin de plazos.
Costos:
o Identificacin de principales causas de desviaciones presupuestarias.
o Estandarizacin de herramientas de presupuestacin.
o Mejoras sistemticas en los rendimientos y productividad de las
ingenieras y las obras en construccin.
Calidad (seguridad, ambiente y calidad propiamente tal):

o Estandarizar los planes de inspeccin y ensayos (PIE) de obras.
o Anticiparse a las problemticas ambientales y de permisos.
o Generar un sello de calidad en los proyectos.
o Aplicar y evidenciar lecciones aprendidas y buenas prcticas.
o Revertir resultados en seguridad.
o Control estricto en aplicacin de procedimientos.
o Reforzar presencia en terreno.
o Mejorar:
La gestin de sitio.
El actuar de la inspeccin tcnica de obra.
o Aumento de disciplina y orden durante la ejecucin de proyectos.
11
Organizacionales:
o Instalar una metodologa estndar en la forma de ejecutar los
proyectos.
o Privilegiar el uso de mtodos y herramientas efectivas, minimizando
las improvisaciones.
o Potenciar el liderazgo y la proactividad.
o Establecer orden, disciplina y sistematicidad.
o Generar ambientes de trabajo en que fluya la comunicacin clara y
directa.
o Ambiente exigente pero grato.
o Romper la generacin de compartimentos estancos entre direcciones.
o Mezcla de profesionales jvenes y senior a razn de poder transmitir
las experiencias, lecciones aprendidas y buenas prcticas.
o En la actualidad se cuenta con nuevos profesionales que cuentan con
experiencias diversas en otras organizaciones, requiriendo que
rpidamente sean productivos y se adapten a la cultura y modelo de
gestin de proyectos de GPRO, entregando sus propias vivencias para
enriquecer la gestin de proyectos.
Manejo de Informacin:
o Identificar y revisar continuamente que es lo se quiere medir, que
variables controlar.
o Analizar los datos que se generan y los que no. Cuales podran
convertirse en informacin til.
o Transformar el gran volumen de datos disponible en los proyectos, en
informacin til para toma de decisiones oportuna.
o Focalizar en generar informacin clara, oportuna y til.
o Revisin y simplificacin de informes y reportes.
o Potenciar el uso de herramientas y tecnologa de vanguardia.
o Gestin de KPIs.
o Privilegiar informacin de primera fuente, evitar el pasa papeles.
o Obtener captura de datos en terreno y no a travs de planillas que
solo describen una historia.
12
4. METODOLOGA Y MARCO CONCEPTUAL
Las fuentes metodolgicas y conceptuales que son utilizadas para el diseo del SGP y
la posterior incorporacin de las personas a esta carretera de gestin estn
focalizadas por una parte en aspectos tcnicos de proyectos y por otro en aquellos que
movilizan a las personas.
4.1. MARCO CONCEPTUAL EN PROYECTOS
4.1.1. Estndar ISO 21500
La norma ISO 21500:2012 denominada como "Orientacin sobre la gestin de

proyectos", proporciona una gua para la gestin de proyectos y puede ser utilizada por
cualquier tipo de organizacin y proyecto, independientemente de la complejidad,
tamao o duracin.
La norma proporciona un alto nivel de descripcin de los conceptos y procesos que se

consideran de buenas prcticas en la gestin de proyectos. Los beneficios que pueden
lograr tanto los nuevos como los experimentados gestionadores de proyectos:
Fomenta la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones

para mejorar continuamente la ejecucin de los proyectos.
Hace eficiente los procesos de contratacin mediante el uso de terminologa

coherente de gestin de proyectos.
Habilita flexibilidad en profesionales de administracin de proyectos para trabajar

en proyectos inter-organizacionales o divisionales (homologacin).
Proporciona principios universales de procesos y gestin de proyectos.
Entrega confiabilidad a las entidades acreedoras, los dueos y los financistas del
cumplimiento de las promesas entregadas por los proyectos y con ello en los
retornos de sus inversiones.
Conforme a su estructura, la norma considera los siguientes apartados:

a. Procesos en los proyectos
b. Grupos de materia y grupos de proceso
c. Matriz de procesos en proyectos
d. En los proyectos:
Proceso de inicio
Proceso de planificacin
Proceso de ejecucin
Proceso de control
Proceso de cierre
13
4.1.2. G
Gua PMBO
OK
nstituto de gestin d
El in de proyecttos (PMI), public e en 1996 suu primera edicin del
Proje
ect Managament Bod dy of Know wledge (P
PMBOK), que es un trmino in nclusivo quue
desccribe la suuma de co onocimientto adquirid
do en la profesin
p de adminiistracin d
de
proyeectos. Incluye conoccimiento de
e prcticas tradiciona
ales probad
das que so
on aplicadaas
en la gestin de proye ectos en general, a as como el conoccimiento d de prcticaas
innovvadoras y a aplicables en casos u
avanzadass que son a un poco ms especficos.
El flu
ujo de trab
bajo para la
a direccin
n de proyeectos del P
PMBOK G Guide 5th EEdition 2013
3
est compuesto o por 5 gru
upos de pro
ocesos, 100 reas del conocimie
ento, y 47 p
procesos dde
admiinistracin de proyecctos (ver ffigura 12).. Las rea nocimiento agrupan el
as del con
conteenido de lo
os procesos de admin nistracin d
de proyecto
os.
En eel PMBOK,, la direcciin de proyectos se logra med diante la ejjecucin de procesos,

usanndo conociimientos, habilidades
h s, herramiientas y t
cnicas dee gerenciaamiento qu
ue
recib
ben entrada
as y genera an salidas.
Los grupos
g de procesos (Iniciacin,
( , Planificaccin, Ejecucin, Control y Cierre
e) organiza
an
procesos de administtracin de proyectos ms detalladamente
los p e a lo largo
o del tiempo
o.
Por lo
l tanto, soon estadoss en que u
una fase de e un proyeecto (estud
dio o ejecucin) pued de
estarr desde el comienzo hasta su t
rmino.
Fuente: PMBOK v5
Figura 12
2: reas de co
onocimiento y procesos de a
acuerdo al PM
MBOK
14
Las organizaciones que implementen la metodologa PMBOK para la gestin de
proyectos podran obtener:
Mayor productividad debido a la utilizacin de una metodologa estndar.

Aumento de la rentabilidad del proyecto debido a la mejora en los procesos de
planeamiento y control de los recursos del proyecto.
Reduccin de los recursos aplicados a proyectos sin valor agregado.
Estandarizacin de las prcticas en todos los departamentos.
Sistema estandarizado entre las empresas y segmentos industriales.
Su metodologa orientada a procesos define el conocimiento necesario para
administrar el ciclo de vida de cualquier proyecto, programa y portafolio.
Adicionalmente, la aplicacin de estas recomendaciones requiere que la organizacin

tenga explicito algunos roles a desarrollar por sus miembros. Para el diseo del SGP,
los roles del PMBOK analizados son los siguientes:
Project Manager Office (PMO): Define procesos y estndares de calidad,

supervisa el avance de los programas e hitos, centraliza el soporte administrativo
y proporciona la informacin para la toma de decisiones.
Project Manager (PM): Responsable de gestionar los proyectos aprobados,
dirigiendo el equipo de proyecto y proporcionando informacin de seguimiento.
Resource Manager (RM): Responsable de asegurar la disponibilidad de los
recursos humanos segn lo planificado, de la gestin de reclutamiento y la
formacin de profesionales.
Program Manager (PgM): Responsable de la gestin de los programas de
proyectos.
Investment Manager (IM): Responsable de gestionar los proyectos pendientes de
aprobacin o inversin, proporcionando informacin de seguimiento.
Functional Manger (FM): Director de la organizacin ejecutante, responsable del
alineamiento de los objetivos estratgicos, forma parte del comit de
seguimiento, ayuda a la supervisin global, supervisa el avance de programas e
hitos. Supervisa a los PMs, IMs, PgMs
Sponsor (SP): Responsable del financiamiento del proyecto, ayuda a conseguir
que los proyectos alcances los objetivos planificados.
Team Member: Profesional del equipo de proyecto.
4.1.3. Sistema de Inversin de Capital de Codelco: SIC
Codelco Chile ha definido un sistema de inversin de capital basado en etapas,

denominado SIC. Este, es el cuerpo normativo constituido por una Poltica Corporativa,
Manuales, Procedimientos e Instructivos que sistematizan el proceso de inversin,
aplicable a la totalidad de las iniciativas que impactan en los activos de CODELCO.
La aplicacin de este cuerpo normativo es requisito para la formulacin y ejecucin de

cada fase de proyecto y debe ser seguida por todas las organizaciones de proyecto de
las Divisiones de Codelco.
15
Los objetivos del SIC son:
Asegurar alineamiento con la estrategia, prioridades y valores de la compaa.
Maximizar el valor al dueo con riesgos aceptables.
Que las decisiones sean tomadas de acuerdo al marco normativo definido.
Asegurar tener la mejor probabilidad de xito.
Entregar los resultados de los compromisos adquiridos en los plazos
establecidos.
Los elementos centrales contenidos en el SIC son:
Incorporacin de las mejores prcticas de la industria en gestin de inversiones,

a travs de la asesora en los procesos de desarrollo de los documentos y
validacin de alineamiento con las mejores prcticas de consultores expertos
internacionales.
Activa participacin de equipos funcionales de Codelco en la revisin y
complementacin de las definiciones y contenidos de los documentos.
El SIC establece una metodologa de gestin de proyectos para fases de estudio y de

ejecucin, con herramientas de control y barreras para traspasar etapas, con el objeto
de asegurar el cumplimiento de las promesas y aumentar la certidumbre de la inversin.
Estos y otros elementos conceptuales pueden observarse en la figura 13
Figura 13: Modelo sistema de inversin de capital CODELCO (SIC)
Fase de Perfil: Corresponde a la identificacin de la oportunidad de un negocios. La

ingeniera de perfil ("scoping studies o Order of magnitude studies) es la fase de
identificacin de las oportunidades para el desarrollo de los proyectos y corresponde
con la evaluacin inicial de un proyecto minero.
Fase Prefactibilidad: Es la fase de generacin y seleccin de alternativas de

proyectos. Son ms detallados que la ingeniera de perfil alcanzando una precisin de
25% del CAPEX.
16
Fase Factibilidad: Es la fase de desarrollo de la alternativa seleccionada en la etapa
anterior. Representa el ltimo y ms detallado paso de ingeniera para la evaluacin de
un proyecto minero, para una decisin de ir / no ir y para los propsitos de obtener
financiamiento inversional.
Fase Ejecucin: Corresponde a la fase inversional del proyecto. Contempla actividades

para materializar un proyecto, incluye la ingeniera de detalles, la gestin de servicios
(adquisiciones y contratos), la administracin de construccin, la capacitacin de nuevo
personal, el comisionamiento y puesta en marcha, entre otros.
Contempla desde la aprobacin de fondos de inversin hasta las instalaciones

proyectadas operando a satisfaccin.
Los proyectos, en su fase de ejecucin, son los grandes consumidores de horas de

ingeniera (hasta un 85% del gasto total en ingeniera) y significa entre un 12% y un
15% del presupuesto global del proyecto. Es en la etapa de construccin, montaje y
puesta en marcha del nuevo activo, donde se busca capturar la promesa ofrecida
privilegiando los aspectos plazo, costo, calidad y sustentabilidad.
4.2. METODOLOGAS ENFOCADA EN LAS PERSONAS Y EN LA

ORGANIZACIN
4.2.1. Gestin del cambio
Los cambios se tipifican de acuerdo a su magnitud, el tamao del cambio, el nmero de

reas de la organizacin que sern afectadas.
Los cambios pueden ser realizados en forma incremental (pasa a paso) o en forma
fundamental. La incremental se enfoca en lo urgente y los cambios necesarios se van
haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones
cambian en forma simultnea.
Para el primero se requiere mayor tiempo para llevarse a cabo pero permite ir
ajustndose a los avances. El fundamental tiene ms riesgos y requiere supervisar la
sincronizacin de todos los hechos que van ocurriendo.
En el incremental, puede ocurrir que para la organizacin el cambio pasa casi de

manera imperceptible. Para el fundamental, se produce casi una revolucin y las
medidas tomadas son casi instantneas.
Para el diseo del mecanismo de incorporacin de las personas que trabajan en la

organizacin GPRO al sistema de gestin de proyectos diseado, se utiliz el modelo
de Kotter de gestin del cambio [Blibliografia (1)].
17
Este, consiste en considerar un conjunto de 8 pasos y/o elementos claves para
implantar una nueva forma de realizar actividades o procesos en una organizacin:
Paso 1: Crear sentido de urgencia

Paso 2: Formar una poderosa coalicin
Paso 3: Crear una visin para el cambio
Paso 4: Comunicar la visin
Paso 5: Eliminar los obstculos
Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo
Paso 7: Construir sobre el cambio
Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa
4.2.2. Gestin del conocimiento
La gestin de proyectos est compuesta por procesos de conocimiento, no son

procesos altamente estructurados, como por ejemplo, la produccin de un bien o los
servicios WEB.
Los procesos del conocimiento se pueden definir como "procesos de alto valor
agregado en el que el logro de los resultados esperados es altamente dependiente de
las habilidades, conocimientos y experiencia de las personas que los llevan a cabo".
Los trabajadores del conocimiento llevan a cabo estos procesos teniendo en cuenta
mltiples entradas (en general un amplio conjunto de datos no estructurados e
informacin) para realizar tareas difciles y tomar decisiones complejas entre varias
posibles formas de hacer el trabajo, cada uno implica diferentes niveles de riesgo y los
posibles beneficios. Dependen de las personas y su automatizacin es baja.
En el SGP, se sugerirn formas flexibles de actual de alto nivel, por lo que los
documentos a obtener estarn ms cerca de recomendaciones que de instructivos y
procedimientos, siempre considerando que es necesario tener un grado importante de
disciplina.
De este modo, para establecer mecanismos que capturen el conocimiento en materia

de gestin de proyectos que poseen las personas en la GPRO en diferentes niveles y
reas, se genere la transferencia hacia otros profesionales y se obtengan documentos
que lo explicitan, se utiliz el Modelo The Knowledge Crating Company de los
japoneses Nonaka & Takeuchi [Referencia (2)].
Este modelo se considera el ms adecuado dada la naturaleza de la organizacin

GPRO (procesos de conocimientos, de experiencias, de buenas prcticas, de lecciones
aprendidas). Esta metodologa se basa en 4 fases o etapas que se establecen a partir
de las diferencias que existe entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento tcito (el
saber personal, reside en las personas, puede ser subjetivo o juicioso, es la experiencia
personal) y el conocimiento explcito (codificado, formal, sistemtico, puede compartirse
y transmitirse fcilmente).
18
El m
modelo estaablece que e la creacin del connocimiento en la orga anizacin sse da por la
intera
accin enttre el conocimiento eexplcito y e
el tcito, lle
evada a caabo por sus individuoos
y quue es deno ominada por
p los auttores, con nversin de e conocimmiento. Existen cuatrro
formas de convversin de conocimie ento cuya interaccin n constituye
e el motor del processo
de crreacin de conocimieento (figura
a 14):
Fase 1 SSocializaccin: Hace referencia a al conocimmiento quee surge al mmomento dde

compartir experienncias, como o requisito clave de eesta fase e
es estableccer una zon
na
de intera
accin de los individu
uos. Ejemp mbio de informacin mediante el
plo: intercam
lenguajee, reunione
es, entre otros.
Fase 2 Exteriorizzacin: Prooceso don nde el cono ocimiento tcito se convierte

c e
en
concepto
os explcitos hacindolo com mprensible para otrros miemb bros de la
empresaa. Supone la interacccin entre el individuo y el grup
po. Ejempllo: Creaci
n
de un modelo, elab
boracin dee un inform
me, entre ootros.
Fase 3 Combinacin: Procceso de ssistematiza ar conceptoos en un sistema d de

conocimmiento. El conocimien
c nto explcitto se sinte
etiza y form
maliza de mmanera qu ue
cualquie
er miembro o de la emmpresa pue eda accede er a l. Pa
ara que essta etapa ses
complete e es precisso captura
ar e integra
ar nuevo co o, difundir el
onocimientto explcito
conocimmiento explcito con presentacciones, conferenciass, talleres de trabajo o,
entre otrros, y proce
esarlo para
a hacerlo m
ms accesiible.
Fase 4 Interioriza acin: Prooceso de in n de conocimiento explcito e

ncorporaci en
conocimmiento tcito
o a travs de aprend
der hacienddo", que an
naliza las experiencia
e as
adquiridaas en la puesta en n prctica de los nu uevos con nocimientoss y que ses
incorporra en las bases d de conocimiento t cito de llos miemb bros de la
organizaacin en fo
orma de m modelos me entales commpartidos o prcticass de trabajjo
Ej.: Dom
minar un sooftware, aprrender a m
manejar unaa mquina, entre otroos.
Fuente: mod
delo gestin del conocimie
ento
Figura 14: Mo
odelo de gesti
n del conocim
miento, pasar d
de lo tcito a lo
o explicito
19
4.2.3. Comunidades de prctica
Para el desarrollo del conocimiento especializado en la gestin de proyectos se utiliz el

esquema te trabajo de las comunidades de prctica.
Las comunidades de prctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar
un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en reflexin
compartida sobre experiencias prcticas. Son grupos que comparten un inters, un
conjunto de problemas, o una pasin sobre un tema y, quienes profundizan su
conocimiento y experiencia en un rea tcnica definida de trabajo, a travs de una
interaccin continua que fortalece sus relaciones.
Esta metodologa surgi observando el conocimiento que se difunde en una comunidad

cientfica y busca potenciar este hecho a nivel de las organizaciones. En ellas, es el
mismo grupo quien establece los objetivos de aprendizaje y estos, a su vez, son
seleccionados en el contexto de la prctica del trabajo que se busca en la organizacin.
Una comunidad de prctica vuelve explcita la transferencia informal de conocimiento

dentro de redes y grupos sociales, ofreciendo una estructura formal que permite adquirir
ms conocimiento a travs de las experiencias compartidas dentro del grupo. La propia
identidad del grupo refuerza el aprendizaje como un proceso de participacin y
liderazgo compartido. El liderazgo informal es bsico en estas organizaciones y tiene un
papel de difusin de la labor del grupo y de observacin de la implantacin de su trabajo
en la prctica.
Esta gestin del conocimiento, puede ser presencial o virtual, pero siempre cooperativa
en un proceso continuo de establecer estrategias de participacin, liderazgo, identidad,
captura y aprovechamiento del conocimiento.
Las comunidades cobran sentido en la medida que permiten construir conocimiento y a

su vez multiplicarlo, estas conciben el aprendizaje como un proceso de participacin y
construccin social; se nutre de la identidad, la confianza y la colaboracin de la misma
permitiendo que el conocimiento de la comunidad a su vez se mantenga, se desarrolle y
se comparta.
Para el caso del SGP, se crearn grupos tcnicos asociados a las reas de
conocimiento en gestin de proyectos, quienes sern los encargados de crear el
conocimiento que contendr en su interior el SGP, en forma de listas de verificacin,
procedimientos, instructivos y estndares. Estos, se enfocaran en explicitar las buenas
prcticas, sus lecciones aprendidas y experiencias relevantes.
20
5
5. DISEO
O SISTEMA
A GESTION DE PRO
OYECTOS - SGP
Para
a el diseo de la carre
etera meto
odolgica que
q conduccir la gesttin de proyyectos en la
GPRRO, se con nsidera las referencia
as tcnicass emanada as desde la ISO 215 500:2012, la
OK y el sisttema de inversin de
gua de buenass prcticass del PMBO e CODELCO
e capital de
(SIC).
O DE VIDA
5.1. CICLO A DE LOS PROYECT
TOS
Dado o que la ca aractersticca de proyyectos a ge estionar coon el SGP son del tippo minero y
que deben seg guir la norm
mativa SIC, el SGP cconsidera por p definicin, un prooyecto en sus
ciclo de vida d dividido en fases o e etapas (ver figura 15 5), donde ccada una contiene u un
conjuunto de prrocesos intterrelacionados que buscan cu objetivo de la fase del
umplir el o
proyeecto. Es reelevante de estacar quee el objetivvo del proyyecto no ca
ambia al tra
anscurrir la
as
fasess y estas ppermiten prrecisar los aspectos claves del mismo da ando certidumbre en el
costoo, el plazo y el cumplimiento de el objetivo d del proyectto.
F
Fuente: elaboracin propia
Figura
a 15: Ciclo de vida de proyeccto minero, en
n fases o etapa
as
En el
e SGP, cad da una de estas fase oyecto reccibe un trato individua
es o etapass de un pro al,
que se ajusta a dar cumplimiento a las prom mesas entreegadas al d dueo al mmomento d de
solicitar su aprrobacin. L
La bsqued da del cum
mplimiento de los requisitos de alcance, d de
costoos, plazos y calidad de cada u una de las fases de pproyecto, correspond
c de a la basse
de unn sistema d de gestin de alto de
esempeo.
El S
SGP, en cada fase de proyeccto, especifica y reccomienda un conjun nto tareas a
o del tiempo y que esstn conten
efecttuar en el ttranscurso nidas en lo
o que deno
ominaremoos
grupos de proccesos de ta areas interrrelacionada
as.
Dado o que los detalles esspecficos para cadaa proyecto se definen como ob bjetivos qu
ue
debeen cumplirsse sobre lal base de e la complejidad, el riesgo, ell tamao, el plazo, la
expeeriencia deel equipo d
de proyectoo, el accesso a recurrsos, la cantidad de informaci n
hist
rica, la ma
adurez de la organizaacin, rea
as de aplicaacin, entrre otros, los grupos dde
proceesos requ ueridos y los proce esos que los comp ponen son n guas p para aplicaar
conoocimientos y habilidad
des apropiaadas durannte el proyeecto.
21
5.2. ENFOQUE DE PROCESOS Y DE SISTEMAS
Un enfoque para la gestin de proyectos basado en procesos y sistemas, genera que el

resultado esperado, se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos se gestionan como un proceso.
Segn la norma ISO 9000:2005 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. En una extensin a proyectos, el conjunto de acciones, tareas o actividades
interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios (figuras 16).
PROCESO(P)
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
RECURSOS
PROCESO(P)
OBJETIVOS
PROCESO PROYECTO
ALCANCES IMPLEMENTADO
RECURSOS
Figura 16: Definicin de proceso y su relacin con un proyecto
Para minimizar las desviaciones de los resultados en proyectos es recomendable

identificar ciertos procesos con caractersticas particulares y especficas (figuras 17 y
18): la planificacin y el control sobre el conjunto de actividades requeridas.
PROCESOPLANIFICADO
OBJETIVOS
PROYECTO
ALCANCES PLANIFICACIN EJECUCIN
IMPLEMENTADO
RECURSOS Fuente: elaboracin propia
Figura 17: Proceso planificado
22
PROCESOPLANIFICADOYCONTROLADO
PLANIFICACIN
OBJETIVOS
PROYECTO
CONTROL EJECUCIN
Figura 18: Proceso planificado y controlado
De este modo se llega a identificar los grupos de procesos que sustentan el SGP en
cada una de las fases de proyecto y su conduccin como carretera metodolgica en la
gestin de proyectos (direccin de proyectos).
Los procesos de direccin de proyectos para el SGP, se representan como elementos

discretos con interfaces bien definidas, sin embargo, en la prctica, se superponen e
interactan (figura 19).
Adicionalmente, el desarrollo de una fase de proyecto es un esfuerzo finito, donde el

grupo de proceso de inicio comienza cada una de las etapas y el grupo de procesos de
cierre, los termina. La naturaleza integradora de la direccin de proyectos exige la
participacin del grupo de procesos de seguimiento y control con todos los aspectos de
los otros grupos de procesos.
GRUPOSDEPROCESOSDEPROYECTOSEGN(PMI,ISO21500)
OBJETIVOS PLANIFICACIN EJECUCIN PROYECTO

INICIO CIERRE
CONTROL
Figura 19: Grupos de procesos considerados en el SGP para cada fase de proyecto
23
Grupos de Procesos (o reas de conocimientos) de Direccin de Proyectos
Grupos de procesos de inicio: define y autoriza la fase del proyecto. Para

CODELCO corresponde al documento API (autorizacin para inversin).
Grupos de procesos de planificacin: define y refina los objetivos y planifica el
curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance de la fase de
proyecto, marcando la estrategia de ejecucin.
Grupos de procesos de ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar
a cabo el plan de gestin de la fase del proyecto definido en la planificacin.
Grupos de procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el
avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin de la fase
de proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario con el objeto de cumplir con los objetivos.
Grupos de procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto o resultado y
termina ordenadamente la fase del proyecto.
Grupos de Materia (reas de conocimiento) para la Direccin de Proyectos
Por otro lado estas mismas actividades, se pueden agrupar por la especialidad del
trabajo que realizan, as las actividades orientadas a proveer los suministros, que se
denomina compras, se diferencian de las centradas en el seguimiento del costo, o del
plazo, o en prevenir los riesgos o de asegurar la calidad.
Esta agrupacin se denomina por rea de conocimiento o grupos de materia. El

trmino reas de conocimiento fue el inicialmente empleado en las traducciones de la
norma ISO 21500 y refleja en mejor sentido al que actualmente es empleado grupos de
materia y que se termin denominado en la traduccin oficial en la norma:
Integracin
Agentes o partes interesadas
Alcance
Recursos
Tiempo o plazo
Costo
Riesgo
Calidad
Compras, contratos o adquisiciones
Comunicacin
En esta agrupacin de la norma (tampoco en el PMBOK) no aparecen dos elementos

que hoy en da son sustanciales para Codelco y, en general, para todas las compaas
mineras (operaciones y proyectos) que si sern considerados en el SGP:
Seguridad, ser contenido en el grupo proceso Calidad
Sustentabilidad, ser contenido en el grupo de proceso Riesgo
24
5.3. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO SGP
El grupo de procesos de inicio se compone de procesos que facilitan la autorizacin

formal para comenzar una fase de un proyecto. Estos se realizan fuera del mbito de
control del proyecto por la organizacin o por los procesos del programa o del portafolio
de proyectos de la Corporacin, lo cual puede hacer borrosos los lmites de la fase del
proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales o su inicio
En el documento API (autorizacin para inversin) de CODELCO se establecen

descripciones claras de los objetivos del proyecto, de los objetivos y del alcance de la
fase del proyecto. Esta documentacin para la toma de decisin a nivel Corporativo o
Divisional (dependiendo del monto) contiene la descripcin del alcance de la fase del
proyecto, de los productos entregables, de su duracin y un pronstico de los recursos
econmicos necesarios para la ejecucin de la fase del proyecto. Con estos
antecedentes y los emanados de otros proyectos, la Corporacin efecta los anlisis de
inversiones y necesidades de financiamiento.
La relacin entre el proyecto y el plan estratgico de la Divisin identifica las

responsabilidades de direccin dentro de la organizacin, sean estos la GPRO, las
reas operacionales o la Vicepresidencia de Proyectos. Para los proyectos de mltiples
fases que desarrolla la GPRO, los procesos de iniciacin se llevan a cabo entre fases o
etapas de proyecto.
En el grupo de procesos de inicio, el primer subproceso es el Acta de Constitucin del

proyecto que finaliza con la nota de aprobacin de fondos y contiene el enunciado de la
fase de proyecto, el plazo y el costo. Previamente, en la fase anterior del proyecto otros
procesos refinan los alcances y los recursos necesarios a invertir, se documentarn las
restricciones y asunciones iniciales. Toda esta informacin est en el documento API,
que una vez aprobado, significa que la fase del proyecto queda oficialmente autorizada
segn nota del MAF (nivel facultado de aprobacin).
En este documento API (y antes de la aprobacin), la Corporacin verifica:

Los objetivos y criterios del proyecto y de la fase del proyecto.
Se decide si el proyecto est o no listo para continuar.
Se decide si debe ser retrasado o suspendido.
Se deben realizar nuevas validaciones y desarrollos del alcance de las fases.
La gestin y participacin de los clientes y otros intermediarios en este subproceso de

Acta de Constitucin mejora la probabilidad de aprobacin, aceptacin de productos
entregables y satisfaccin del cliente y otros interesados.
A continuacin de la aprobacin de los fondos y como parte del grupo de proceso de

inicio:
La asignacin del Director de proyecto, Jefe de Proyecto y el equipo de proyecto.
La definicin de las expectativas para el proyecto a travs del establecimiento de
los requisitos de calidad para la fase del proyecto.
La identificacin de los involucrados (operacin, mantenimiento, entre otros).
Las actividades de difusin del proyecto aprobado.
25
La figura 20 ilustra la secuencia temporal de actividades del proceso de inicio para el
SGP de la GPRO. Las figuras 21 a la 25 ilustran en una mirada de diagrama de proceso
la secuencia de actividades que se deben desarrollar en cada subproceso asociado al
grupo de procesos de inicio.
ETAPA 1:Inicio
ACTADE
PARTIDA
Integracin PROYECTO
CONSTITUCIN PLANIFICACIN
PROYECTO
Partes IDENTIFICARALOS
INVOLUCRADOS
Interesadas
Alcance
EQUIPODE
Recursos PROYECTO
Tiempo
Costos
Riesgo
REQUISITOSDE
Calidad CALIDAD
Compras
COMUNICAR
Comunicaciones INICIO
Figura 20: Grupos de procesos de inicio del SGP
ENTRADAS ACTA DE CONSTITUCIN DE SALIDAS

PROYECTO
APIentregadoa Seguimientoal Notade

DECP(de procesode aprobacin
acuerdoa aprobacin. (segnMAF)
estndarGPRO, Presentaciones Objetivode
confirmas y/oreuniones proyecto
clientey GEI,Cochilco y/o
ejecutor) Objetivofasedel
MDS. proyecto
Actividades Alcancedefase
Plande Previas:Bases deproyecto
InversionesDETy Tcnicas,
Codelco Licitaciones Plazodefasede
supeditadasa proyecto
aprobacinde Costodefasede
fondos,entre proyecto
otros Asignacinde
Directorde
proyecto
Figura 21: Grupos de procesos de inicio del SGP Acta de constitucin de proyecto
26
ENTRADAS EQUIPO PARA FASE DE SALIDAS
PROYECTO
Documento Diseode Organigrama

APIconfase organizacin conrolesy
deproyecto parahacer responsables
aprobado frenteafase paralafase
Notade aprobadadel delproyecto
aprobacin proyecto Listadel
(segnMAF) Seleccionar equipode
Asignacin equipo proyecto
deDirector Reclutar
deproyecto
Figura 22: Grupos de procesos de inicio del SGP Equipo de proyecto
ENTRADAS REQUISITOS DE CALIDAD SALIDAS
DocumentoAPI Anlisisdedel Listaaprobada

confasede proyecto deverificacinde
proyecto aprobadosegn requisitosde
aprobado faseytipologa calidadparafase
Estndares Revisinde delproyecto
GPRO aplicabilidadde
(facilidades,inst. estndaresGPRO
faenas,construc, Propuestade
entreotros) equipode
Estndares proyectoa
CODELCO(NCC) Director
Plantillatipode
listade
requisitosde
calidadGPRO
Figura 23: Grupos de procesos de inicio del SGP Requisitos de calidad
ENTRADAS IDENTIFICAR A LOS SALIDAS

INVOLUCRADOS
Documento Identificar: Ficha

APIconfasede cliente, conteniendoa
proyecto ejecutor, los
aprobado personalde involucrados.
Listadel operacin,
equipode personalde
proyecto mantenimiento,
Listade sponsor,
requisitosde representantes
calidad NCC30y
aprobada NCC32,otros.
Figura 24: Grupos de procesos de inicio del SGP Identificar a los involucrados
27
ENTRADAS COMUNICAR INICIO SALIDAS
Documento Anlisisde Reuniones

APIconfasede mediosde Notas
proyecto comunicacin Cartas
aprobado disponibles
Talleres
Listadode Preparacinde
Minutas
requisitosde presentaciones
calidad Steering
Citara
aprobadas Comitee
involucradosy
Organigrama equipode Otros
deequipo proyecto
Ficha
involucrados
Figura 25: Grupos de procesos de inicio del SGP Comunicar inicio
5.4. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN SGP
Los objetivos del proyecto sern la referencia permanente que debe guiar los trabajos a
desarrollar en cada fase del proyecto. As, antes de iniciar la ejecucin de cada fase, se
deben analizar y revisar los supuestos establecidos en la etapa anterior y preparar el
desarrollo de la actual. Esto, debe ser realizado antes de iniciar los trabajos, dada la
necesidad de su mejor desarrollo de acuerdo a las eventuales nuevas condiciones.
Durante el proceso de ejecucin de las tareas (prximo grupo de procesos) toma

relevancia la utilizacin de la experiencia adquirida en la ejecucin de fases de
proyectos anteriores. Para la GPRO, esta debe ser recolectada en listas de verificacin
de buenas prcticas y lecciones aprendidas, que seran una entrada para el grupo de
procesos de planificacin y, con ello, asegurarse que sean verificadas e incluidas si
corresponden. Estas, una vez consideradas, corresponden a la base de estructural del
mejoramiento continuo en la gestin de proyectos.
Planificar es anticipar las actividades que a continuacin se realizarn, con objeto de

procurar su coordinacin y detallar las operaciones que guiaran el desarrollo de la fase.
Por un lado, sern actividades para la necesaria coordinacin y control y, por otro, de
definicin tcnica que permitan precisar con ms detalle el desarrollo de la fase del
proyecto. De ambos casos se obtiene la hoja de ruta del proyecto, en dos versiones:
Tareas que se orientan al estudio de la coordinacin de la fase del proyecto, lo
que supone definir los planes necesarios para evaluar los avances con relacin a
los objetivos.
Tareas que detallan las operaciones necesarias para materializar el proyecto,
trabajos de ejecucin tcnica, que requieren de especialidades especficas de
acuerdo a la naturaleza del objeto del proyecto.
28
Esta etapa de planificacin se configura por un lado con trabajos especficos de
especialidad tcnica y por otro, la planificacin para el control, previa a las actividades
de realizacin de la fase del proyecto. La primera la entenderemos como Planificacin
Estratgica y la segunda por Planificacin para el Control de las tareas.
Planificacin estratgica: Corresponde a las actividades que van a servir a la

preparacin del cmo se ejecutaran las tareas de la fase del proyecto, clave para esto
es la identificacin y cruce entre el objetivo del proyecto y el objetivo de la fase.
ETAPA 2A:Planificacinestratgica
PLANESDE ETAPA
Integracin INICIO PROYECTO 2B
Partes
Interesadas
ESTRUCTURADE
IDENTIFICACIN
Alcance ALCANCE
DESCOMPOSICINDE
TRABAJOS
Recursos
Tiempo
Costos
PLANIFICACIN
Riesgo GESTINDE
RIESGOS
Calidad
PLANDE
Compras COMPRASO
CONTRATOS
Comunicaciones
Figura 26: Grupos de procesos de planificacin del SGP planificacin estratgica
29
ENTRADAS IDENTIFICACION DE LOS SALIDAS
ALCANCES
Fasede Recopilacin FichaSOW

proyecto yvalidacin rev B,
aprobado desupuestos aprobadapor
(documento establecidos elDirector
API) y (pendiente
Plantillaficha considerados riesgos)
SOW(Scope enlafase
ofwork) anterior
Requisitosde Preparacin
calidadfase defichas
SOW
Figura 27: Grupos de procesos de planificacin del SGP Identificacin de alcances
ENTRADAS ESTRUCTURA DE SALIDAS

DESCOMPOSICIN DE
TRABAJO
Fasede Preparacin EDTysu

proyecto deEDTpor diccionario
aprobado equipode aprobado
(documento proyecto porDirector
API)
FichaSOW
rev B
Figura 28: Grupos de procesos de planificacin del SGP EDT
ENTRADAS PLANIFICACIN DE SALIDAS

GESTIN DE RIESGOS
APIaprobado Tallerde Matrizde

(alcance, riesgosa riesgos
costo,plazo) realizarpor Plan
EDT equipode respuestaa
FichaSOW proyectoe losriesgos
rev B involucrados: FichaSOW
Identificar, rev 0(incluye
Equipode
Priorizary riesgos)
proyecto
Cuantificar
Requisitosde losriesgos
Calidad
Figura 29: Grupos de procesos de planificacin del SGP gestin de riesgos
30
ENTRADAS PLANIFICACIN DE SALIDAS
CONTRATOS
APIaprobado Anlisis Plandecompras

(alcance,costoy estratgicode (ingenieras,
plazo) lostiposde obrasy/o
EDT contratos, adquisiciones)
Planrespuestaa proveedoresy aprobadopor
losriesgos formasde DIrector
asignacin
FichaSOWr0
Cotizaciones
Matrizde
referencialesy/o
riesgos
BasesdeDatos
MAFy depresupuestos
procedimientos anteriores
CodelcoyGPRO
Organizacinde
Codelcopara
compras
Figura 30: Grupos de procesos de planificacin del SGP Compras y contratos
Planificacin para el control: Corresponden a las actividades que van a servir a la

preparacin del proyecto, para su seguimiento y control:
Cronograma: Plan de trabajos, donde previamente se definen la secuencia y
estimacin de actividades.
Plan de gestin de los recursos.
Plan de gestin de calidad.
Plan de gestin de comunicaciones.
31
ETAPA 2B:Planificacinparaelcontrol
PLANESDE
ETAPA
Integracin 2A
PROYECTO
INTEGRADOS
EJECUCIN
Partes
Interesadas
Alcance
ORGANIZACIN
Recursos PARAEL
PROYECTO
IDENTIFICACIN SECUENCIADE
Tiempo DEACTIVIDADES ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
Costos
Riesgo
Calidad PLANDECALIDAD
Compras
PLANDE
Comunicaciones COMUNICACIONES
Figura 31: Grupos de procesos de planificacin del SGP planificacin para control
ENTRADAS PLANIFICACIN RRHH DE LA SALIDAS

FASE DEL PROYECTO
Organizacin Revisiny Plande

parafasede anlisisde administracin,
proyecto funciones, reclutamiento,
EDT roles, capacitacin,
Planrespuesta requerimientos control,
alosriesgos dehabilidades comunicaciny
(tcnicasyde desarrollodel
Plande
gestin) RRHHparael
comprasy
proyecto
contratos
Modeloequipo
claveGPRO
Figura 32: Grupos de procesos de planificacin del SGP Recursos
32
ENTRADAS PLANIFICACIN DE LA CALIDAD SALIDAS
Planrespuestaa Anlisisde Plandegestinde

riesgos mnimos calidadparafase
Plandecomprasy estndaresde delproyecto
contratos calidadparala aprobadoporel
Requisitosde fasedelproyecto Director
Calidad Anlisisde Mtricasde
Estndaresylista requerimientosde calidad
recomendaciones calidadparala Listasde
buenasprcticas fasedelproyecto verificacinde
GPROsegnfase segnlistade calidad
proyecto recomendacin
Guaparala
planificacindela
calidadGPRO
Figura 33: Grupos de procesos de planificacin del SGP Calidad
ENTRADAS PLANIFICACIN DE LAS SALIDAS

COMUNICACIONES
Planrespuestaa Revisiny Plandegestin

riesgos anlisisdelos comunicaciones
Plandecompras procesosque paralafasedel
ycontratos intervienenen proyecto
Requisitosde lafasedel aprobadoporel
Calidad proyecto Director
(ingeniera,
Estndares
abastecimiento,
GPRO
obras)
Guaparala
Quecomunicar
planificacinde
(queeslo
lacalidadGPRO
importante)
Fichacon
Aquien
involucradosen
fasedeproyecto Como(flujos)
Figura 34: Grupos de procesos de planificacin del SGP Comunicaciones
ENTRADAS PLANIFICACIN DE LOS PLAZOS / SALIDAS

TIEMPO
EDT Identificar Cronogramade

Plandegestin actividades fasedeproyecto
decalidad Secuenciar aprobadopor
Plandegestin Actividades Director
de Estimarrecursos PlandePlazos
comunicaciones paralas integradodela
Planrespuestaa actividades fasedelproyecto
riesgos Estimarduracin
Plandecomprasy deactividades
contratos Preparacin
EstndaresGPRO cronogramapor
Plandegestin equipode
derecursos proyecto
Fichacon
involucradosen
fasedeproyecto
Figura 35: Grupos de procesos de planificacin del SGP Plazo/tiempo
33
ENTRADAS PLANIFICACIN INTEGRADA SALIDAS
FASE DE PROYECTO
Cronograma Integrary PlanIntegrado

Plandegestin coordinartodos degestindela
decalidad losplanespara fasedeproyecto
Plandegestin ladireccinde
comunicaciones lafasedel
proyecto
Planrespuestaa
riesgos
Plandecompras
ycontratos
Plandegestin
derecursos
Figura 36: Grupos de procesos de planificacin del SGP Planes integrados
5.5. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN SGP
Este grupo se compone de todos los procesos utilizados para realizar la ejecucin
material del estudio o proyecto, lo que significa completar el trabajo definido en el plan
integrado de gestin de la fase de proyecto a fin de cumplir con sus requisitos.
Los procesos de ejecucin conllevan aparte de los trabajos de ejecucin propios del
desarrollo de la fase de proyecto, la gestin de los agentes, tantos internos, referido al
desarrollo del equipo de proyecto, como externos al proyecto, identificados en las
partes interesadas. Debe existir una adecuada comunicacin, coordinar personas y
recursos, as como integrar y realizar las actividades del proyecto de acuerdo con el
plan, administrando los cambios que surjan.
Las variaciones en la ejecucin normal harn necesarias ciertas replanificaciones, estas

pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los
recursos y riesgos no anticipados. Tales variaciones pueden o no afectar al plan de
gestin integrado del proyecto, pero es posible que requieran un anlisis y como
consecuencia una necesaria actualizacin.
En estos grupos de procesos se identifican las tareas asociadas a dar seguridad a las
personas y que nadie resulte lesionado producto de la ejecucin de obras,
adquisiciones, levantamientos y visitas a terreno, entre otros. Adems, se debe dar
cumplimiento a los estndares Divisionales y de la GPRO.
Durante el proceso de ejecucin de las tareas deben recolectarse buenas prcticas y

lecciones aprendidas con el objeto de actualizar las listas de verificacin GPRO, que se
utilizan en el grupo de procesos de planificacin para asegurar el mejoramiento
continuo en la gestin de proyectos y permitir que sean utilizadas en futuros proyectos.
34
ETAPA 3:Ejecucin
PLANIFICACIN DIRIGIRYGESTIONAR
Integracin (2B) FASEPROYECTO
CONTROL
EJECUCININTEGRADADELA
FASEDEPROYECTO
Partes
GESTIONARPARTES
Interesadas INTERESADAS
Alcance
GESTIONAR
Recursos EQUIPOPROYECTO
Tiempo
Costos
Riesgo
ASEGURAMIENTO
Calidad DECALIDAD
SELECCIONAR
Compras PROVEEDORES
DISTRIBUIR
Comunicaciones INFORMACIN
Figura 37: Grupos de procesos de ejecucin del SGP
ENTRADAS DIRIGIR Y GESTIONAR FASE DE SALIDAS

PROYECTO
Planintegrado Ejecutartrabajos Productos

defasede definidosenplan Informacinde
proyecto degestindela cumplimiento
Cambios fasedeproyecto Solicitudesde
aprobados Actualizacinde cambio
Estndar losplanesde Plandegestin
seguridadGPRO gestindelafase defaseproyecto
ListaBuenas deproyecto actualizado
Practicas
SeguridadGPRO
Figura 38: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Dirigir fase de proyecto
35
ENTRADAS GESTIONAR A LAS PARTES SALIDAS
INTERESADAS
Fichadepartes Comunicar Correos,

interesadas Informar reuniones,
Plandegestin Consultar talleres,notas,
delas cartas,entre
Autorizar
comunicaciones otros
Actualizacinde
Plandecalidad Solicitudesde
losplanesde
Plandecompras cambio
gestindela
Informacinde fasedeproyecto Plandegestin
cumplimiento defaseproyecto
actualizado
Figura 39: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Gestionar partes interesadas
ENTRADAS ASEGURAMIENTO DE CALIDAD SALIDAS
Plandecalidad Auditoriasa Reportesde

Planesdelafase requisitosde tareasejecutadas,
delproyecto calidady avancey
(riesgos,compras, seguridad cumplimiento
comunicacin, Auditoriase Solicitudesde
entreotros) Inspeccionesa cambio
Mtricasde resultadosde Plandegestin
calidady medidasde defaseproyecto
seguridad controldecalidad actualizado
Resultados yseguridad Paquetede
controldecalidad Actualizacinde documentacin
yseguridad losplanesde conprotocolosy
gestindelafase listasde
deproyecto verificacin
Figura 40: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Aseguramiento de la calidad
ENTRADAS EJECUCIN DE LAS COMPRAS O SALIDAS

CONTRATOS
Plandecontratos Seleccionar Ordende

(obras, proveedores compra,contrato
ingenierasy/o Licitaryasignar deservicios,de
adquisiciones) Pagar,modificar, ingenieraode
Procedimientos recepcionar obras
deABdeDETy Actualizacinde Multas,premios,
GPRO losplanesde boletasgaranta,
Estndares gestindelafase E.Pago
SeguridadGPRO deproyecto Informacinde
yDET cumplimiento
Planesdelafase Solicitudesde
delproyecto cambio
(calidad,riesgos, Plandegestin
comunicacin, defaseproyecto
entreotros) actualizado
Figura 41: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Compras/Contratos
36
ENTRADAS DISTRIBUIR INFORMACIN SALIDAS
Plande Preparary Correos

comunicaciones transmitir CartasyNotas
Fichainvolucrados informacin Afiches
Reportestipode Presentaciones
avance,calidad, Talleres
seguridadentre
Reuniones
otros
Hallazgosde
Reportesdeavance
seguridadycalidad
y/ocumplimiento
Informesde
cumplimiento
Figura 42: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Distribuir informacin
ENTRADAS GESTIONAR EL EQUIPO DEL SALIDAS

PROYECTO
Planparaelequipo Reclutar,contratar Evaluaciones

delproyecto Desarrollar, Informacinde
Planesdelafase capacitar cumplimiento
delproyecto Dirigir Solicitudesde
(riesgos,compras, Reconocer cambio
calidad, Plandegestinde
Desvincular
comunicacin, faseproyecto
entreotros) Actualizacindelos
planesdegestin actualizado
Factores
delafasede
ambientalesDETy
proyecto
GPRO
ProcesosdeRRHH
DETyGPRO
Figura 43: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Gestionar equipo proyecto
5.6. GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL SGP
Este grupo se compone de aquellos procesos que supervisan, observan, analizan y

regulan la el progreso y el desempeo de la ejecucin de la fase del proyecto, con el
objeto de identificar posibles desviaciones al plan, que requieran cambios e iniciar
dichos cambios oportunamente. El principal beneficio de este grupo de procesos es que
el rendimiento de la fase del proyecto se observa y se mide regularmente para
identificar las variaciones respecto a los planes (control integrado).
Adems, el grupo de procesos de seguimiento y control incluye:

Control de los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipacin de
posibles problemas.
El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparndolas con el
plan de gestin del proyecto y la lnea base de rendimiento del proyecto.
Influir sobre los factores que podran eludir el control integrado de cambios de tal
forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Este seguimiento continuo es necesario ya que entrega antecedentes respecto al

estado de la fase del proyecto, logrando resaltar reas que necesiten atencin especial,
se tomen las medidas mitigadoras y se ejecuten.
37
Es relevante destacar que todas estas actividades se realizan dentro del marco general
de la gestin de tareas establecidas en los grupos de proceso de inicio y planificacin,
asegurando al mximo que las decisiones tcnicas y estratgicas tomadas en dichas
etapas y formalizadas como objetivos de la fase del proyecto, se desarrollen sin
desviaciones inadmisibles, mediante el seguimiento y toma de acciones de correccin.
No configura una etapa diferenciada de las anteriores, sino que su desarrollo se da en

forma paralela y simultnea con los trabajos especficos de la fase de proyecto,
actuando sobre sus tareas:
Control de Costo y Plazo: sobre los hitos de costo-plazo, definidos en la etapa de
Inicio con la aprobacin de la fase en el API.
Control del Alcance: sobre los avances de trabajos de ejecucin.
Control de Calidad: sobre especificaciones del objeto de la fase del proyecto.
Control de Riesgos.
Control de comunicaciones: Deber observarse que no estn interrumpidas.
Control de proveedores: La administracin de los contratos, para observar su
cumplimiento y sus recursos, controlando su desempeo.
Control integrado de cambios: Modificaciones de alcance por imprevistos no
considerados, solicitudes de cliente-patrocinador y por acciones correctoras
debido a desviaciones de los objetivos estratgicos: calidad, plazo y costo.
Control
SEGUIMIENTOY CIERRE
Integracin CONTROLAL
TRABAJO PLANIFICACIN
Partes
Interesadas
CONTROLINTEGRADO
DECAMBIOS
VERIFICACINY
Alcance CONTROLDE
ALCANCE
Recursos
CONTROLDE
Tiempo PLAZO
CONTROLDE
Costos COSTO
Riesgo CONTROLDE
RIESGOS
CONTROLDE
Calidad EJECUCIN
CALIDAD
CONTROL
Compras EJECUCIN COMPRASY/O
CONTRATOS
CONTROLDELA
Comunicaciones EJECUCIN
INFORMACIN
Figura 44: Grupos de procesos de control del SGP
38
ENTRADAS SEGUIMIENTO Y CONTROL AL SALIDAS
TRABAJO DE LA FASE
Planesdegestin Revisindel Solicitudde

delafasedel avancedelos cambios
proyecto trabajos
Planesde Anlisisdel
comprasy avancedelos
contratos trabajos
individuales Regulacinde
Informacinde losavancesde
cumplimiento lostrabajos
Reportesde
avancey
rendimiento
Figura 45: Grupos de procesos de control del SGP Seguimiento y control
ENTRADAS CONTROL INTEGRADO DE SALIDAS

CAMBIOS
Planesde Revisin, Planesde

gestindela aprobaciny gestinde
fasede gestindelos faseproyecto
proyecto cambios actualizado
Solicitudesde Controlde Informacin
cambio plazo,costos deestadode
Informacin yalcance ordenesde
de Actualizacin cambio
cumplimiento delosplanes
degestinde
lafasede
proyecto
Figura 46: Grupos de procesos de control del SGP Control integrado de cambios
ENTRADAS CONTROL DE ALCANCES SALIDAS
Informacinde Anlisisparala Aceptacinde

cumplimiento aceptacinde productoso
Productoso productosy/o servicios
servicios servicios terminados,
terminados terminados formalizacin
validados Seguimiento Ordenesde
Planesdefase cumplimiento cambio
deproyecto defichaSOW Planesdefase
FichasSOW Anlisisy deproyecto
gestinde actualizados
cambiosde
alcance
Figura 47: Grupos de procesos de control del SGP Verificacin y control alcance
39
ENTRADAS CONTROL DE PLAZOS SALIDAS
Planesdefasede Seguimientoa Informesde

proyecto situacinde rendimiento de
Cronograma plazosdefasede trabajosyfasede
Informacinde proyecto proyecto
cumplimiento Anlisisygestin Proyeccionesde
Reportesde decambiosde termino defase
avancey plazos deproyecto
resultados Ordenesde
EstndaresGPRO cambio
controldeplazos planesdefasede
proyecto
actualizados
Figura 48: Grupos de procesos de control del SGP Control de plazos
ENTRADAS CONTROL DE COSTOS SALIDAS
Planesdefasede Seguimientoa Informesde

proyecto situacinde rendimiento de
Presupuesto costosdefasede trabajosyfasede
aprobadodefase proyecto proyecto
deproyecto Anlisisygestin Proyeccionesde
Informacinde decambiosde gastosdefasede
gastosreales presupuestos proyecto
Reportesde aprobados Ordenesde
avancey Anlisisygestin cambio
resultados decumplimiento planesdefasede
EstndaresGPRO deV0 proyecto
controldecostos actualizados
Figura 49: Grupos de procesos de control del SGP Control de costos
ENTRADAS CONTROL DE RIESGOS SALIDAS
Matrizde Controly Planrespuesta

riesgos seguimientoa ariesgosy
Planesdefase losriesgos matrizde
deproyecto identificados riesgos
Informacinde Anlisisy actualizada
cumplimiento deteccinde Ordenesde
Reportesde nuevosriesgos cambio
avancey Evaluacinde planesdefase
rendimiento efectividadde deproyecto
plande actualizados
respuestaalos
riesgos
Figura 50: Grupos de procesos de control del SGP Control de riesgos
40
ENTRADAS CONTROL DE CALIDAD SALIDAS
Planesde Anlisisde Reportesde

gestindela informacin controlde
fasede recopilada calidad
proyecto Verificacinde Hallazgos
Resultadosde dosierde Productoso
ejecucindel reportes, servicios
plandecalidad protocolosy terminados
Informesde listasde validados
resultadosde verificacin Ordenesde
ejecucin: Auditorias cambio
avance,calidad Inspecciones Informacinde
yseguridad Ensayes cumplimiento
Mtricasylistas Contraparte Planesde
decalidad ComitFEL gestindefase
Productoso proyecto
Revisiones
servicios actualizado
terminados independientes
Figura 51: Grupos de procesos de control del SGP Control de calidad
ENTRADAS CONTROL DE COMPRAS Y SALIDAS

CONTRATOS
Ordenesde Controlde Ordenesde

compray cumplimiento cambio
contratos compromisos Informacinde
Normasy contractuales cumplimiento
procedimientos Controlde Planesde
DETdeAdm.de Avance gestindefase
contratos Revisiny proyecto
Reportesde actualizacin actualizado
avancey deplanesde
resultados compray
Cambios contrato
aprobados Seguimientoa
losrecursosde
losproveedores
Figura 52: Grupos de procesos de control del SGP Control de compras y contratos
ENTRADAS CONTROL DE LA INFORMACIN SALIDAS
Plande Verificarquela Ordenesde

comunicaciones informacinde cambio
Informesde cumplimiento, Reemisinde
cumplimiento de reportese Informacinde
trabajos, informesse cumplimiento
compras, ajustenalplan Reagendamiento
contratosyde degestindela dereuniones,
planesdefase fasedeproyecto talleres,entre
deproyecto Aseguramiento otros
Reportesde derecepcinde Actualizacin
avancey informacin planesde
resultados gestindefase
deproyecto
Figura 53: Grupos de procesos de control del SGP Control de la informacin
41
5.7. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
Este grupo finaliza la fase de proyecto. En caso de fase de estudio se solicitar la

continuidad o no a la siguiente fase, en caso de ejecucin implica la preparacin para
puesta en marcha y su transferencia a la explotacin, uso o funcionamiento del objeto
materializado del proyecto, es decir su entrega al cliente o patrocinador.
Recepcin: El trmino de la fase de proyecto se realiza mediante la formalizacin con

una recepcin, lo que supone dos actos:
La transferencia al cliente de la funcionalidad del objeto del proyecto o la solicitud
de continuidad o no a la siguiente fase.
La cancelacin de recursos (por ejemplo, la liberacin del equipo de
profesionales asignados o cierre de contratos).
Mejora continua: Un informe final de estudio o proyecto recoger toda la experiencia,

documentacin de base y conocimiento de utilidad para la organizacin que desarroll
el proyecto. CODELCO exige, adems un documento denominado cierre simplificado
(F-104), los procesos de activacin contable y capitalizacin de los nuevos activos.
Recopilar las lecciones aprendidas: Es necesaria una recopilacin formal,

conteniendo toda la definicin tcnica y estratgica del estudio o proyecto, que
contenga lo bueno y lo mejorable acontecido en el proyecto para que sea utilizado en
futuros proyectos. Sin embargo, la experiencia indica que estas son mejor obtenidas
cuando se realizan cercanas al momento de su ocurrencia, por ello para el SGP se ha
diseado un sistema de lecciones aprendidas.
Acta de entrega: Es necesario que todos los documentos y activos generados durante
la ejecucin del estudio o proyecto (planos, manuales, especificaciones, equipos,
instalaciones, entre otros) sean traspasados a la operacin mediante un documento
formal. Tambien se requiere de un buen sistema documental.
42
ETAPA4:Cierre
CIERREDELASTAREASDEL RECOPILARLECCIONES
Integracin CONTROL
PROYECTO APRENDIDAS
FINAL
Partes
Interesadas
Alcance
Recursos
Tiempo
Costos
Riesgo
Calidad
Compras
Comunicaciones
Figura 54: Grupos de procesos de cierre del SGP
ENTRADAS CIERRE TAREAS PROYECTOS SALIDAS
Planesdefasede Documentacinde Entregadepaquete

proyecto productosy determino defase
Productosy servicios (ingenierauobras)
serviciosdefasede ejecutadosdurante F104
proyecto fasedeproyecto Informesdecierre
terminados Ejecucinde BoletasdeGaranta
EstndarCodelco actividadesde
Cierredecontratos
paracierres cierres
ycompras
EstndarGPRO EvaluacindeEECC
paradocumentos
EntregaAPI
API
prximafase
Capitalizaciny/o
activacin
Actadeentrega
Figura 55: Grupos de procesos de cierre del SGP Cerrar fase de proyecto
43
ENTRADAS CIERRE TAREAS PROYECTOS SALIDAS
Planesdefase Recopilaciny Emisinformal

deproyecto formalizacin delecciones
Productosy debuenas aprendidasa
serviciosdefase prcticasy sistemaGPRO
deproyecto lecciones
terminados aprendidaspara
Informacinde fasede
cumplimiento proyecto
Informesy
reportesdefase
deproyecto
Sistema
leccionesGPRO
Figura 56: Grupos de procesos de cierre del SGP Lecciones aprendidas
44
6. IMPLEMENTACIN
Este captulo contiene la estrategia de incorporacin de la organizacin de la gerencia

de proyecto a una carretera metodolgica que gue la forma de hacer proyectos con
altos estndares de gestin.
En el captulo 5 se describieron los requerimientos de gestin de proyectos en una

estructura de alto nivel, lo que se pretende en esta implementacin es incorporar a toda
la GPRO a travs de modelo de cambio, de conocimiento y de las comunidades de
prctica a dicha carretera. Como parte de ello, es que sean los propios trabajadores los
que desarrollen las estructuras de ms bajo nivel, como una estrategia de participacin.
En este proceso de cambio, est la necesidad de incluir varios requisitos que son claves
en una organizacin que se basa en el conocimiento y que lo que busca es lograr una
alta gestin, en lo principal:
Incorporar la experiencia acumulada en GPRO: The Know How is in House.
Levantar e insertar las lecciones aprendidas.
Contener las buenas prcticas de la industria.
Homologar el conocimiento diverso que existe en las personas.
Generar redes de apoyo.
Desarrollo de liderazgo formal e informal.
Incorporar en los nuevos trabajadores las habilidades claves para que
rpidamente sean productivos.
Generar lineamiento hacia todos los trabajadores GPRO en cuanto a las
expectativas de gestin de proyectos hacia ellos esperadas.
El proceso de implementacin ha sido realizado siguiendo la siguiente estructura:

a. Diagnstico, levantamiento de lnea base, expectativas y establecimiento de
requisitos.
b. Planificacin de la implementacin.
c. Ejecucin.
d. Control, replanificacin y evaluacin.
6.1. LEVANTAMIENTO DE LINEA BASE Y EXPECTATIVAS
El diagnstico es realizado a travs de tcnicas para conocer la situacin de la GPRO.

Estas son conversaciones, entrevistas, observacin y revisin de registros y reportes
emitidos, con el objeto de analizar la informacin. Es una especie de autodiagnstico.
La situacin actual de la organizacin y los entornos ambientales de la GPRO y de la

DET definen varios aspectos a considerar:
An persisten desviaciones en los resultados de los proyectos.
Se ha desarrollado un proceso de incorporacin de profesionales de mercado a
las actividades de proyectos. Estudios en recursos humanos indican que un
nuevo trabajador no tarda menos de un ao en darse cuenta de la organizacin
donde se encuentra. En contraposicin, la organizacin requiere que
rpidamente, este nuevo profesional sea productivo.
45
En la GPRO existe una mezcla de profesionales con distintos niveles y
especializacin en proyectos. Hay senior, otros de conocimiento mediano y otros
recin incorporados (graduados o que vienen de otras empresas).
Existen buenas y malas prcticas en gestin de proyectos, se requiere potenciar
las primeras y eliminar las segundas.
Existe una presin del mercado y de la corporacin de ser ms productivos, dado
el incremento de costos de los proyectos (y en general en todas las compaas
mineras).
Se realiz un levantamiento y anlisis de la situacin actual en materias de gestin de

proyectos, segn:
En la organizacin y las personas, sus roles y funciones.
En los sistemas y recursos.
En los documentos y su trato.
Posteriormente se defini donde se quiere llegar (la meta y las expectativas):

En la organizacin y las personas: Se quiere tener una gestin homognea de
proyectos que entregue confianza al dueo, con un gerenciamiento de proyectos
radicado en el equipo clave.
Un sistema de gestin de buenas prcticas y lecciones aprendidas transferidas a
las personas.
Un desarrollo de los profesionales, gestin y atraccin de nuevos talentos y
preparacin de cuadros reemplazo.
Idealmente, contar con una PMO (Project Manager Office, anexo A).
Un ambiente exigente pero grato.
En los sistemas y recursos: Se quiere tener una carretera metodolgica para la
gestin de proyectos con altos estndares de gestin.
Una plataforma tecnolgica para la gestin de proyectos, con indicadores e
informacin en lnea para la toma de decisiones oportuna.
En los documentos y su trato: Se requiere contar estndares, mapas de
procesos, flujos, de fcil accesibilidad, con actualizacin peridica y un sistema
documental apropiado que lo contenga.
Existe una diversidad de experiencias para la gestin de los proyectos en la GPRO, con
profesionales competentes y comprometidos, las principales brechas determinadas a
partir de las actividades anteriores son:
En la organizacin y las personas: Hay profesionales nuevos y antiguos con
diferentes niveles de conocimiento en gestin de proyectos.
Las direcciones de proyectos operan como compartimentos estancos, y no
existen instancias formales de compartir experiencias y transferir conocimiento.
No se tiene definida una PMO.
El sistema de gestin formal de buenas prcticas y lecciones aprendidas
(emanado del SIC) no funciona en la prctica para lo que fue concebido.
No existe o no se evidencia, un plan de desarrollo de las personas y de
necesidades de conocimientos de los profesionales de acuerdo a los objetivos de
la organizacin.
En los sistemas y recursos: Se tiene una plataforma tecnolgica orientada
principalmente al almacenamiento de documentos, con hardware y software
46
poderoso, y no a la gestin de proyectos con flujos de procesos apropiados para
levantamiento de alarmas oportunas.
En los documentos y su trato: Existen documentos tcnicos y administrativos no
centralizados, permanecen en los computadores de los profesionales y/o discos
compartidos.
Deficiente definicin de flujos, registros y trazabilidad de documentos y
actividades.
No existe entidad encargada de auditar la calidad y oportunidad de la gestin
documental de los proyectos (aseguramiento).
De acuerdo a los antecedentes anteriores, es posible identificar la gran cantidad de

tareas a realizar, lo que permite ratificar que ser un proyecto de varios aos. Luego,
este trabajo est enfocado en una primera etapa, el primer escaln, necesario y tal vez
el ms importante, para iniciar la movilidad de la organizacin hacia la excelencia.
6.2. PLANIFICACIN DE LA IMPLEMENTACIN
En esta etapa deben considerarse los agentes internos para el cambio y como lograr
una participacin extensiva en todos los niveles de la organizacin. Es muy importante
que se consiga el compromiso de todos sus miembros, para que esta sea realizada de
la manera ms rpida y efectiva.
El proceso de cambio ser incremental, dado que afectar a toda la organizacin y se

requiere minimizar los riesgos en su proceso.
Con los antecedentes del diagnstico emanados del acpite 6.1, se focaliza el trabajo a
realizar en realineamiento de resultados esperados, homologacin de conocimientos,
lecciones aprendidas y levantamiento de buenas prcticas en todas aquellas
actividades tcnicas crticas o primarias de mayor impacto y desviacin en la GPRO:
Gestin de seguridad
Gestin de plazos
Gestin de costos
Gestin de calidad
Gestin de sustentabilidad
Gestin de compras y contratos
Gestin de inicio y cierre de las fases de los proyectos
Herramienta tecnolgica que contendr el SGP
Para el desarrollo de este trabajo se establece un plan (figura 58) que se divide en dos
fases, con el objeto de poner foco y establecer un hito de anlisis de resultados
alcanzados para efectos de evaluacin y replanificacin.
Agentes del cambio

Para este trabajo, los agentes de cambio tienen el rol de liderar el rea tcnica que
requiere el proceso de cambio, exige voluntad y la capacidad de conducir al equipo
tcnico. Fueron elegidos desde los profesionales GPRO con ciertas capacidades y
47
caractersticas particulares (potencial, conocimientos, compromiso, entre otros) y
aprobados por el comit de Directores y el Gerente de Proyectos.
Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo, fueron formulados en un esquema de interrelacin proveniente
desde las comunidades de prctica. Estas representan, a juicio del autor de esta tesis,
la mejor alternativa para la homologacin y desarrollo del conocimiento.
Se privilegiar generar un entorno para compartir el conocimiento, donde cada grupo

establece sus prioridades de acuerdo a su experiencia. As, cada grupo estar
conformado en una estructura del siguiente tipo:
Un lder (profesional GPRO con potencial, el agente), quien deber conformar su

grupo de desarrollo (con apoyo de la alta direccin de la organizacin).
Este trabajador con potencial realiza un ejercicio prctico de liderazgo que es
necesario para su desarrollo profesional, permitiendo su evaluacin posterior.
Este, es responsable de conducir el equipo de trabajo, sortear los inconvenientes
y lograr los compromisos adquiridos.
Un sponsor (director de proyectos) que se obliga a estar presente en el

desarrollo del SGP. Debe proveer las facilidades a sus profesionales para
participar, dar soporte y apoyo al lder.
Con esto se busca lograr involucramiento de la alta direccin de la GPRO.
El grupo de trabajo estar compuestos de profesionales internos y externos. En

ellos, reside la experiencia y ser el pilar de motivacin y alineamiento con la
gestin de proyectos que impulsa el SGP.
Ser el propio equipo, quien decidir los temas y documentos a desarrollar segn
criterio de impacto en la gestin de proyectos del rea crtica de responsabilidad.
Los grupos estn compuestos por profesionales de distintas direcciones de la
GPRO. Esto busca romper los compartimentos estancos, generar el proceso de
transferencia de conocimientos y experiencias entre ellos y, facilitar las
interacciones futuras (redes y relaciones necesarias de una organizacin del
conocimiento).
Cada miembro activo del equipo aportar con su conocimiento, habilidades y
compromiso para el xito del equipo.
Alcances de los equipos de trabajo

Los integrantes de los 8 grupos se muestran en la figura 57 y tienen como misin clave:
un trabajo en cada proceso crtico (figura 59), realizando un levantamiento de
requerimientos a nivel normativo ISO y de CODELCO, de sus experiencias, de las
buenas prcticas y de lecciones aprendidas.
Como producto esperado de estos grupos tcnicos, es la generacin de documentos

que contengan su trabajo. Estos, corresponden a la transferencia del conocimiento
tcito a explcito y que quedar disponible para el resto de la organizacin.
48
En el
e transcursso del tiem
mpo, estos documentos represe entarn la gua conductora en la
GPRRO para la ejecucin de proyecctos. Sin e embargo, eexiste una tremendaa captura d de
valorr, en que el conocimiento org ganizacion nal es tran
nsferido en
ntre los prrofesionale
es
particcipantes en cada gru
upo y podr
ser aplica
ado en su p
propia gesttin.
Figura 57: Organigrama equipos SGP

S
Communicacin n
Cada a uno de los equipo os, se reunir en forma semaanal para e
efectos dee generar la
insta
ancia de in nteraccin social. Debern ge anificacin, ejecucin,
enerar su propia pla
miento de avances.
contrrol y seguim
En uun nivel in ntegrado, los avancces de cad da uno de

e los grup
pos de traabajo sern
analiizados y discutidoss por la organizaccin comp pleta. Los equipos de trabajjo
preseentarn su us resultad
dos a toda
a la GPRO O en sesioones plena
arias menssuales, parra
efecttos de aline
eamiento, discusin y difusin.
49
Figura 58: Plan de traba
ajo general de
el SGP
Figura 59: Pro

ocesos crticoss que sern ab
bordados en la
a primera fase
e del SGP
50
6.3. EJECUCIN
Durante este proceso, se asume el rol de lder, apoyado por otros profesionales de la
GPRO con el objeto de coordinar los distintos aspectos logsticos de su desarrollo,
monitorear los avances y visin de lo que comienza a ocurrir en la organizacin.
6.3.1. Gestin del cambio
Aqu corresponde la aplicacin del modelo de Kotter. Este seala algunos errores que la
organizacin debe evitar para que este intento no fracase en forma temprana:
Permitir un exceso de complacencia, o no crear una coalicin conductora del
cambio lo suficientemente poderosa.
Subestimar el poder de la visin.
Falta de comunicacin de la visin.
Permitir que los obstculos la bloqueen.
Dar espacio y comunicar triunfos a corto plazo.
Cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios
en la cultura corporativa.
Este proceso se ve reflejado en 8 pasos:
Paso 1, inyectar sentido de urgencia:
Se realiza una presentacin de la estrategia y planificacin del SGP al comit GPRO

(integrado por los Directores y Gerente de Proyectos) el 24 Abril 2013. Siendo validada
y, tambin, los integrantes de las comunidades de trabajo (lder-sponsor).
Se prepara y realiza el lanzamiento oficial del SGP a toda la GPRO el 24 Mayo 2013.
En este, se transmite la necesidad de mejorar los resultados, de revisar los procesos, la
necesidad de compartir las experiencias, los documentos y su trato actual.
En dicho lanzamiento, se presenta a toda la organizacin, los lderes de cada

comunidad tcnica (figura 60). Este hecho comunicativo, logra visibilidad a los
profesionales, que normalmente no estn en primera lnea adquiriendo compromiso e
identificacin con la responsabilidad encomendada.
51
Figura 60: Lanzamie
ento del SGP F
Fase I, presentacin de liderres
o 2, formar una poderosa coa

Paso alicin:
Paraa obtener ccooperacinn es crucia

al que los lderes est
n apoyado os por la alta direcci
n
de la
a GPRO. A As, cada grupo de traabajo tiene
e un sponso or, un direcctor de pro
oyectos, coon
el ob
bjeto de ten
ner una coaalicin suficientemennte poderossa.
Commo en este cambio esst involuccrada toda la organizzacin, es recomendable que ses
conssidera en los grupos de trabajo a la ma ayor cantidad de profesionales y, ojala dde
ntas direccciones de proyectos. Se debe lograr que
distin e participen varios niveles de la
organizacin, nno puede centrarse
c en un rea restringida
a.
Inserrtar en el SGP,
S como al gerente de proyecttos es com
o sponsor principal, a mpletamentte
nece
esario. Deb be entregarr apoyo comunicacionnal, alineam
miento y so el proceso.
oporte en e
Esta coalicin,, debe ser la condu

uctora del SGP, de
ebe tener confianza y objetivo
os
comppartidos.
La pa n directa y activa de la alta adm

articipacin n es crtica para el log
ministracin gro del xitto
de esste esfuerzzo.
Paso
o 3, crear una visin
n para el cambio,
c un
na visin conductor
c ra:
Esta visin corrresponde a una imaggen de futuro, por el que la gente debe luchar y quue
ser participe dde su crea be motivar a la gente
acin. Deb e hacia accciones en la direcci
n
adeccuada.
52
Se acua una pica: Ser la mejor gerencia de la corporacin y debe ser comunicada
cada vez que se pueda o se presente la oportunidad. Corresponde a un proceso de
evangelizacin del SGP.
Esta visin no puede ser transmitida por una persona, debe comunicarse desde el
mayor nmero de individuos. No debe subestimarse el poder de esta visin o la falta de
su comunicacin.
Paso 4, comunique la visin:
Cada uno de los participantes de este cambio, deben buscar las mejoras estrategias
comunicativas que faciliten la transicin hacia el estado deseado.
El plan de comunicacin contiene un programa de reuniones y talleres para transmitir el

propsito del cambio, integrando a toda la organizacin.
Afiches del SGP.
Correos electrnicos.
Cuadernos de trabajo con fotos de sus integrantes.
Insertos en los medios comunicacionales divisionales.
Reuniones peridicas mensuales y participativas de toda la organizacin.
Desayunos de los equipos junto al Gerente de Proyectos.
Paso 5, eliminar los obstculos:
En la GPRO se han identificado algunas barreras y otras han ido apareciendo en la

medida que transcurre el proceso:
Comunicacin: No somos buenos para comunicar y dado que se requiere que el
cambio sea completo, todos los trabajadores deben estar en conocimiento de lo
que se emprende. Si no, se vern sometidos a nuevas operaciones sin ser
informados y/o consultados.
Conductas y cultura arraigada: Nuestra vida cotidiana est formada por
costumbres, hbitos y modelos. Nuestros profesionales deben comprender los
beneficios del cambio para que estos sean aceptados.
Diseo organizacional: Las direcciones de proyectos operan en forma
independiente unas de otras, naturalmente no se relacionan unas con otras.
El cambio exige energa, dedicacin y tiempo: No todos los trabajadores estn
dispuestos a ello.
Se requiere participacin: Los directores de proyectos deben generar instancias
de participacin y autorizar a sus trabajadores en este proceso.
Existen compromisos de proyectos en ejecucin: Los trabajadores estn
sometidos a las tareas del da, lo que requiere aumentar la planificacin
personal. Los proyectos tienen una caracterstica de temporalidad.
En la GPRO coexisten internos y externos: Se requiere participacin ampliada.
La clave de sortear estas barreras es el compromiso de los Directores de Proyectos, de

que no slo generen las instancias de participacin, sino que realicen apoyo y soporte
efectivo a los lderes de los grupos tcnicos.
53
Paso 6, asegrese triunfos o logros de corto plazo:
El propsito es proporcionar evidencias de los esfuerzos que realizan los trabajadores

en los grupos. Es positivo recompensar a los agentes de cambio y refuerza la
motivacin. Se recomienda reconocer pblicamente a los miembros de los equipos.
Se deben obtener resultados cada 2 o 3 meses, humildes pero que manifiesten avance.
Se definen fases de desarrollo para el SGP, al trmino de cada una se comunicaran los
resultados obtenidos.
El SGP es un proyecto enmarcado en un horizonte de tiempo mayor y requerir de

depuracin y mejoramiento continuo.
Paso 7, construya sobre el cambio:
Al trmino de cada fase, se analizarn los resultados para construir la siguiente fase
sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar, realizando las
modificaciones necesarias para continuar.
Es necesario consolidar lo que se ha hecho y continuar con los cambios. Se debe

implantar con vnculos fuertes en la organizacin, a travs de una capacitacin a ser
realizada por los propios grupos, en sus desarrollos especficos.
Paso 8, ancle el cambio en la cultura de la empresa:
Es necesario incorporar en la cultura de la GPRO las nuevas prcticas generadas, ya

que este esfuerzo de reingeniera de los procesos de conocimiento debe arraigarse. De
no ser as, pueden llegar a ser dbiles y sufrir una regresin.
Mantener reuniones peridicas informativas, de avance de proyectos, de participacin

compartida, de lecciones aprendidas. Incluir gente nueva de la GPRO que no ha
participado en las fases anteriores, sustituir a los lderes principales.
6.3.2. Gestin del conocimiento
Cada grupo, trabajando en los procesos crticos, generar un proceso de gestin del
conocimiento interno, donde los profesionales nuevos o junior, recibirn desde los ms
experimentados su conocimiento tcito, el que debe ser exteriorizado y presentado a
toda la organizacin GPRO en forma de presentaciones, mapas de proceso, listas de
verificacin e informes:
Fase 1 Socializacin:
Desde el punto metodolgico, se planifican reuniones de trabajo de forma peridica (en

lo posible una vez a la semana) para cada uno de los grupos. Los grupos presentan a
toda la organizacin en reunin ampliada sus avances una vez al mes.
54
En cada una de estas se adquirirn compromisos y se llevar un control de avance,
existirn discusiones tcnicas y de alineamiento donde se compartirn experiencias,
informacin y retro alimentacin directa de cada trabajador y la organizacin.
La experiencia propia de cada uno de los integrantes junto a las directrices de trabajo
existentes, combinan una serie de resultados propios para cada equipo.
Fase 2 Exteriorizacin:
El trabajo de cada grupo es materializado y formalizado en documentos como

estndares de trabajo, listas de verificacin, informe con mapas de proceso,
procedimientos, modelos y recomendaciones para cada proceso crtico.
Fase 3 Combinacin:
Se crea una plataforma WEB (con un enfoque en procesos de proyectos) donde todos
los profesionales GPRO pueden accesar a los documentos generados por los diferentes
grupos tcnicos.
Cada grupo, deber realizar un conjunto de capacitaciones al resto de la organizacin

de los temas desarrollados en forma de presentaciones y talleres de trababjo.
Fase 4 Interiorizacin:
En los talleres de difusin y capacitacin, se entregar material tcnico que se exigir

sea utilizado en la gestin de los proyectos.
Luego se evaluara su uso y se recibirn comentarios, con el objeto de efectuar

correcciones e incorporar nuevas prcticas. Ser un proceso de mejoramiento continuo
y aplicar la metodologa del aprender haciendo.
6.4. CONTROL Y REPLANIFICACIN
Durante la ejecucin de la implementacin del SGP, fue necesario realizar seguimiento

y control a los avances, como tambin lectura a los fenmenos que ocurran durante el
proceso.
Esto implic, replanificaciones y actividades no consideradas con el objeto de mantener

la motivacin, el alineamiento y la participacin. Por ejemplo:
Se desarrollaron un conjunto de reuniones desayuno con el gerente de proyectos
para dar apoyo al proceso de alineamiento organizacional GPRO hacia el SGP.
Se fabricaron cuadernos que cumplieron el rol de difundir y motivar a la
organizacin.
Se insertaron comunicaciones de la implementacin en la revista de circulacin
oficial de la DET (semanario, figura 61).
55
Figura
a 61: Publicacio
ones en medio
os masivos de
e la organizacin
6.4.1. Fa
ase I
El plaan detallad
do realizaddo para la p antacin del SGP se muestra e
primera fasse de impla en
la fig
gura 62, enn ella es po
osible obse
ervar el pro
ograma conn las activid
dades de participaci
p n
de tooda la orgaanizacin, con controol de avancce, de com
mpromisos y de la em misin de loos
prime eros produuctos de caada uno dee los gruposs.
6.4.2. Evaluacin Fase I
Antees del inicio

o de la fasee II se realiz una evvaluacin de
d la fase a
anterior, a modo de u
un
comiit ampliad do compue esto por a algunos dirrectores y profesiona
ales de la GPRO co on
inter
s especia al en participar en el S
SGP.
Este, realiz un
n anlisis fo
ocalizado en
e lo positiivo y lo porr mejorar, cconcluyend
do:
La nece esidad de ccontinuar p
profundizan
ndo los dessarrollos a alcanzados en alguno
os
grupos.
Abrir nuevas activvidades de desarrollo o, que no fueron
f considerados en la fase
eI
(por ejemmplo rea de conocimmiento Alcaance).
Renovarr algunos liderazgos.
56
Buscar mecanism mos para ampliar
a la participacin y el tie
empo disp
ponible parra
trabajar en el SGP
P.
Fig
gura 62: Hitos para el seguimiento del pla
an de trabajo
Adicionalmente e y con el o
objeto de tener una vvisin amplliada de lo que fue ell SGP en su
s
fase l, se desarroll una encuesta
e p
para toda laa GPRO y se mantuvvieron conversacione es
espeecficas con algunoss de los in ntegrantes (activos y pasivos) de la eta apa anterio
or
(Figu
ura 62) con
n el objeto de detectaar oportunid
dades de m
mejoras.
Esta evaluacin permiti concluir:

El nivel d
de adheren ncia de la organizaci
o n durantee la fase I fu
ue de un 53%.
5
Necesidad de un mayor ap poyo y compromiso del sponssor de loss grupos, el
Director de Proyecctos.
Resolve er problem
mas y debilidades in ndicadas por
p las divversas pe ersonas quue
participa
aban en loss grupos.
La encuesta ratificca la visin de los cam
mbios a rea
alizar en laa fase 2, de
etectado po
or
el comit ampliadoo.
Huboo personass muy mottivadas, qu ueriendo ccontinuar, otras

o quisiieron integ
grarse, otra
as
que q
queran sa
alirse y, las menos, sin querer participar.
57
6.4.1. Fa
ase II
De acuerdo
a a los ante ecedente dde la evaluacin, se reformu ulan los grupos y se s
deterrmina la nueva organizacin de trabajo p para la fasse II, incluyyendo algu unas nuevaas
reas de cono ocimiento q que no fueeron trabajadas en la a etapa an ura 63) y el
nterior (figu
nuevvo plan de trabajo (fig
gura 64) pa
ara esta segunda etap pa.
Figura 63:: Encuesta SG

GP, resultados fase I
58
E
Equipo Lde
er Sponsor
Abastecimien
A nto AndrrsNarvez CsarReyess
A
Alcance Vcto
orAstudillo JulioCuevass&FredyVarras
C
Calidad SergiioMedrano EduardoPrrez
P
Plazos AlvarroAlarcnLLuisVargas PaulCrorkann
C
Costos RalDazSergioSoto HugoOrme o
H
Herramientas s WalddoLpez CsarReyess
I
Integraciny
yComunicaci
n MarcceloVargas PaulaOpazoo
S
Seguridad MarccelodeLuca CristinGon
nzlez&Julio
oCuevas
S
Sustentabilid
dad PablooSoto EstebanValeencia
P
ParteInteres ada/Stakeho
olders CristinAguilera CsarReyess
R
RRHH CsarReyes JulioCuevass
Figura 64
4: Grupos de p
proceso SGP ffase II
e trabajo SGP fase II

Figura 65:: Programa de
La ejjecucin de la fase II tuvo com

mo desafo principal, continuar con los avvances de la
fase I y tambi
n, generar los prime eros produ nientes de los trabajo
uctos escrittos proven os
de la fase I. Esto, ess necesario ya que e represennta peque eas victoorias de la
organizacin qque trabaj
en la fasse I, para que
q siga motivada
m do en ser la
y trabajand
mejo
or gerenciaa de proyecctos de la ccorporacin
n.
59
7
7. RESULT
TADOS
La figura 66 ilu
ustra los elementos q que constituyeron esste trabajo, por un la
ado un tem
ma
emin
nentemente e tcnico yy, por otro, uno relacio
onado con los person nas.
Figu
ura 66: Elemen
ntos constituye
entes para el ttrabajo del SG
GP: tcnico y organizacional
o
En lo
o relacionaado a la pe
ersonas, lo
os temas ceentrales a tratar fuero
on el cono
ocimiento een
proyeectos (expperiencia, homologaccin, diverrsidad, bre
echas, trannsferencia,, formacin,
ntos, entre otros) y lla gestin del cambio para un
talen n funcionamiento org ganizacional
guiaddo por el S
SGP.
La fig
gura 66 ilu
ustra el moodelo tcnicco del SGPP. Est basado en lo
os grupos d
de procesoos
de inniciacin, planificaci
n, ejecuccin, contro
ol y cierre
e, donde ccada uno ccontiene u
un
conjuunto listass de verifficacin, gguas de gestin de d proyecttos y procedimiento os
(documentos S SGP) bassados en estndare es, buenass prcticaas y el co onocimientto
organizacional GPRO.
60
Figura 6
67: Sistema de
e Gestin de Proyectos
P dise
eado para GP
PRO
o relaciona
En lo ado a las personas, hubo
h una in
ntegracin horizontal de todas las reas dde
proye
ecto GPR RO a travvs de grrupos de conocimie ento (costto, plazo, seguridad
d,
suste
entabilidad
d, calidad, abastecimmiento, entrre otros), trabajando en temas especficoos
de no
o ms de 110 persona as y en reu
uniones perridicas se emanales.
Estas comunid dades no slo

s permittieron hom
mologar y transferir
t e conocim
el miento en su
s
interiior, sino ta
ambin lo desarrollarron, rompieeron comp
partimientos estancoss de trabajjo
por proyectos y genera aron lazoss de apoyyo horizon ntal, ms all de este
e trabajjo
inexistentes an ntes de su implantaci
i n.
La carretera
c m
metodolgica de ge estin de proyectos SGP es evidencia ada en un
na
apliccacin commputacional, que contiene los docu umentos g
generadoss y pose
ee
capa acidades de
e actualiza
acin y creccimiento fu
uturo (figura
a 68).
Esta plataforma WEB pe ermite acceeso a las listas de vverificacin

n, estndares, buena
as
prctticas y procedimiento
os del siste
ema de gesstin de prroyectos dee la GPROO y gua a la
organizacin en la forma en que se gestionan los proyecctos.
61
Figura 68: P
Plataforma teccnolgica SGP
P - WEB
En u
una miradaa ms especfica, ess posible describir divversos ressultados, fe
enmenos y
obse
ervaciones,, que de acuerdo
a a su naturaleza son cclasificadoss segn e enfoque a la
organizacin o como prod
ductos tcnnicos propiios del moddelo de gestin de prroyectos.
7.1. RESU
ULTADOS Y OBSERVACIONES
S ENFOCA
ADAS EN LA ORGAN
NIZACIN
N
Existte una importante ffuente de oportunida ades de mmejoras al tener en cuenta la as

opiniiones y vivencias de e los integgrantes dee la organ Estos aporrtes no solo
nizacin. E
corre
esponden a sus mb bitos profesionales y tcnicos, sino de la
a visin qu
ue cada un
no
comp parte para la gestin del sistem
ma.
Paraa que los ca ambios se realicen coon xito ess necesaria

a la compreensin, participacin y
adoppcin del nuevo
n siste
ema. Esto se logra una vez q que identifiican que le
es permitirr
realizzar mejor ssu trabajo e
en corresp
pondencia ccon sus caapacidadess y aptitude
es.
Paraa el proceso o de toma de decisio ones de ma anera efica amental la adquisici

az, es funda n
y uso del cono ocimiento, tema que e los particcipantes de
e los equippos pudierron adquirir.
Esto es relevan nte en la gestin
g de proyectos ya que el conocimie ento adquirido permitte
realizzar mejor ttrabajo, haccerlo bien a la primerra y motiva
arse con loss buenos rresultados..
A coontinuacin
n se describen nueva as prcticass y fenme
enos, que se han idoo instaland
do
en la
a organizaccin a partiir de este p
proceso dee cambio quue ha surgido en el SGP:
S
Existe u
una interacccin entre
e profesion eas de la GPRO, qu
nales de diistintas re ue
antes de
el SGP, nunca haba ocurrido.
62
Comunicacin informal entre profesionales de la organizacin que son
reconocidos por sus competencias tcnicas, con el objeto de aclarar dudas,
buscar opiniones, sugerencias y recomendaciones de cmo proceder frente a
problemas complejos.
Ha mejorado y aumentado la utilizacin del lenguaje especfico de proyectos,

identificando los elementos relevantes en la gestin (Costo, Plazo, Calidad,
Alcance, Seguridad).
Han aparecido motivaciones profesionales en varios integrantes de la

organizacin hacia la gestin de proyectos. Varios estn tomando cursos
formales para aumentar sus competencias tcnicas, financiados por sus propios
medios.
Existe una identificacin en la organizacin con el SGP, todos lo conocen y

muchos preguntan por su proceso de establecimiento y avances.
Algunas observaciones asociadas directamente a las personas y su medio, han sido

evidenciadas durante el proceso de cambio del SGP:
Integracin de diferentes personas en los procesos crticos para la gestin de

proyectos dentro de la organizacin.
Alineacin explicita con los elementos de la estrategia organizacional de la

GPRO, en las expectativas de altos estndares de gestin de proyectos.
Orientacin al liderazgo efectivo, con ejercicio prctico.
Mejoramiento y aumento de las relaciones entre las personas.
Deteccin de una organizacin con ansias de aprender y hacer.
Logro de motivacin, satisfaccin y productividad.
Contribucin a la creacin de valor a travs del conocimiento.
Generar una organizacin culta en relacin al lenguaje y trato de proyectos.
Aplicacin de conceptos de calidad percibida.
Establecimiento de redes de contacto internos.
63
7.2. RESU
ULTADOS ENFOCAD
DOS COMO
O APORTE
E A LA GE
ESTIN DE
EL SGP
ante el procceso de tra

Dura e SGP y en directa rrelacin a llo desarrollado por lo
abajo en el os
grupos, las figuras 70 a la 72 mu uestran gr e algunos de los pro
ficamente oductos qu ue
gene
eraron.
7.2.1. M
Modelo de gestin
g de proyectos
La figgura 69 m
muestra el m modelo dessarrollado para el SG GP, repressentando grficament
g te
la ge
estin de pproyectos ene la GPRO O basado en las fases de estu udio y de e
ejecucin d
de
proyeectos, junto a la relaccin que establecen por definiccin los gru
upos de proocesos y d
de
reas de conoccimiento qu ue ser im
mplementaddo en una herramientta tecnolg gica durantte
el priimer semeestre del 20
014.
Figura 6
69: Modelo SG
GP para la gesstin de proye
ectos en la GPRO
7.2.1. D
Documentoss
El mmodelo an nterior conntendr loos documentos, guas, proce edimientoss, listas d

de
verifiicacin, se
egn sea ell caso, de forma
f orde
enada y esttructurada, que han d
desarrollad
do
y quee deberan n continuar desarrolla
ando los gru
upos de tra
abajo del S
SGP.
Cada a docume ento, forma parte del d sistem

ma (mapass de proccesos, pro ocedimiento
o,
uctivos, listas de verificacin, g
instru guas, etc.)), emana del
d trabajo y de los anlisis tantto
de laa documen ntacin exiistente en la GPRO,, como de los nuevo os requerimmientos quue
seann necesario os aplicar, en donde no solo la parte tcn nica normattiva es abo
ordada, sin
no
tambbin se plasman lass experien ncia de su us participantes com
mo valor agregado
a al
mismmo.
64
Adicionalmente, y con el objeto de generar un orden documental se establece una
metodologa de codificacin para los documentos del SGP, asumiendo la importancia
que representa la trazabilidad dentro de la gestin de calidad y futura actualizacin de
los procesos de gestin de proyectos.
Entre los productos desarrollados, se destaca el documento API (figura 70) cuyo
impacto en la gestin de proyectos de la GPRO es clave dado que representa el ncleo
de su trabajo que trasciende a la organizacin divisional y corresponde al producto de
solicitud de financiamiento que genera la organizacin GPRO.
Este estndar, fue desarrollado por el grupo de calidad y rpidamente adquirido por la
organizacin. Hoy todos los documentos GPRO (Preinversionales e Inversionales) que
buscan financiamiento, poseen el mismo contenido.
A continuacin se sealan algunos productos desarrollados correspondientes a los

diferentes grupos de trabajo del SGP:
Buenas prcticas en los procesos de inicio y cierres
Procedimiento definicin de requisitos de calidad y su verificacin
Procedimiento de revisiones FEL
Procedimiento de contraparte de ingeniera
Procedimiento de entrega de documentos API
Procedimiento de control de calidad en la obras en construccin
Procedimiento para la elaboracin de programa de inspeccin y ensayos
Instructivo de traspaso de documentos al cierre del proyecto
Procedimiento para la planificacin de la calidad
Buenas prcticas en gestin de plazos, fase estudio
Estndar para la elaboracin de presupuestos contiendo el diseo de una base
de datos de estimacin presupuestaria
Protocolo de Entrega a Operaciones
Proceso de Gestin de Permisos
Mtodo de Control para la RCA
Matriz de Estndares Ambientales
Incorporacin del REMA al SGP
Lista de verificacin sustentable para proyectos en etapa de ejecucin
Mapas de proceso para la gestin de abastecimientos
Modelo de datosdel SGP y la interfaz de aplicacin
Aplicacin mvil para trabajo de terreno
CD que incluye todos aquellos estndares de seguridad y salud ocupacional
aplican a todo proyecto GPRO, tanto para el desarrollo del trabajo como de los
procesos de gestin y comunicacin contractual. Considera todos los aspectos
normativos y de buenas prcticas y lecciones aprendidas para al GPRO:
Gestin del Sitio
Estndar de instalacin de faenas
Talleres 1, 2 y 3
65
Figura 70: Producttos generadoss durante SGP
P
Figura 71: Productos

P gen
nerados durante SGP
Figura 72: Productos

P nerados durante SGP
gen
66
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La motivacin para la utilizacin de metodologas de cambio, se basa en el fracaso de

experiencias anteriores en cuanto a lograr que las personas de una organizacin
utilicen procesos o herramientas bien diseadas, necesarias, que representen
beneficios y que por diversas razones no lo hagan.
Entre las condiciones identificadas de dichas gestiones, estn: gastar mucha energa
para forzar su uso; excesivos controles de verificacin de utilizacin; depende del
liderazgo del jefe de turno que la impulse. La conclusin, es que dichos sistemas no son
sostenibles en el tiempo y la organizacin vuelve a su estado inicial.
Hechos comunes en estos fracasos, es que no se le preguntaba o no se integraba a los

futuros usuarios durante proceso de definiciones, de diseo, de depuracin y, tambin,
el que fuese desarrollado por grupos pequeos y hermticos, que no escucharon a la
organizacin.
Algunas respuestas a estos problemas fueron encontradas en las metodologas de

gestin del cambio, del conocimiento y de las comunidades de prctica, descritas
conceptualmente en punto 4 de este documento y que son aplicadas para este trabajo.
En estas, se identifican claramente pasos, tareas, consideraciones y/o actividades
omitidas y, por lo tanto, elementos recomendados a considerar.
La utilizacin de las metodologas de gestin del cambio y gestin del conocimiento en

la consecucin de un objetivo claro, generaron un trabajo transversal en la organizacin
GPRO.
8.1 Evaluacin de aplicacin de modelo de gestin del cambio
El cambio es tratado en forma incremental, por pasos. Se atendi lo urgente y se

continuar segn prioridades. Se utiliz el modelo de Kotter de gestin del cambio, con
los siguientes comentarios:
Paso 1 - sentido de urgencia. Para el SGP funcion muy bien, se recomienda:

Factor crucial para obtener cooperacin, es entregar a la organizacin la seal
de la necesidad de cambiar.
En algunas organizaciones se requiere expresar claramente la crisis que se est
sufriendo.
En otras puede existir un ambiente de lujo y comodidad.
Es necesario evitar que pocas personas realmente trabajen en el cambio y
muchas busquen pretextos para rehusarse a cooperar.
Paso 2 - formar una coalicin. Para el SGP funcion regular, hubo algunos directores
que apoyaron muy poco o definitivamente nunca participaron (50%). Esto gener una
prdida de fuerza en el grupo, una mala seal a la organizacin. Debe corregirse.
Un solo individuo, por ms competencias que tenga es incapaz de desarrollar la visin

correcta, transmitirla a un gran nmero de personas, eliminar los obstculos clave,
67
generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar el cambio y, arraigar los nuevos
enfoques en la cultura a la GPRO. Se requiere de una coalicin conductora fuerte que
tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados
Paso 3 crear la visin. Para el SGP funcion muy bien.
Esta visin corresponde a una imagen de futuro, por el que la gente debe luchar y que
ser participe de su creacin. Debe motivar a la gente hacia acciones en la direccin
adecuada.
Paso 4 crear y comunicar la visin. Para el SGP funcion muy bien.
Esta visin no puede ser transmitida por una persona, debe comunicarse desde el
mayor nmero de individuos. No debe subestimarse el poder de esta visin o la falta de
su comunicacin.
Paso 5 Eliminar obstculos. Para el SGP funcion bien.
Para su resolucin fue clave el apoyo del sponsor principal, el gerente de proyectos. Es
necesario estar muy atentos a lo que suceda.
El principal escollo que no fue resuelto fue la participacin de los Directores. Algunos no
autorizaron a sus trabajadores a participar en el SGP.
Paso 6 Asegrese triunfos de corto plazo. Para el SGP funcion en forma regular.
Los grupos tcnicos hicieron su trabajo, pera a la fecha la organizacin responsable en

la GPRO an no emite los estndares generados. Est pendiente la capacitacin de los
grupos al resto de la organizacin con el objeto de asentar el cambio.
El sponsor principal fue clave para mantener la motivacin a pesar de lo anterior, por
ejemplo en los desayunos junto al equipo de trabajo.
Paso 7 Construya sobre el cambio. An se est en proceso, debe retomarse en los

prximos meses.
Paso 8 Anclar el cambio a la cultura GPRO. An se est en proceso de consolidacin.
La gestin del cambio es una poderosa herramienta de implantacin de mejoras en la

gestin de proyectos
Las mejoras alcanzadas a la fecha han siendo evidenciada en forma preliminar en

mejoras en el uso del lenguaje, inters en capacitacin, lectura personal y control de
variables claves en gestin de proyectos. Tambin, ha sido la opinin del ente
normativo divisional en materia de inversiones, el cual ha reconocido el incremento de
calidad en los productos que recibe desde la GPRO.
68
La implantacin de los cambios exige un control de avance, evaluar si se estn
consiguiendo los beneficios cuantitativos y cualitativos previstos. En esta materia, ha
sido complejo la difusin en la organizacin de los productos logrados por los diferentes
grupos en el SGP. Las causas son mltiples, pero impiden el cumplimiento de lo
planeado, es necesario redisear estrategias y procedimientos de comunicacin de los
logros, dado que puede amenazar el xito de la estrategia de cambio.
La participacin directa y activa de la alta administracin de proyectos, es crtica para el

xito del esfuerzo.
En cuanto a los agentes de cambio, el 25% de los lderes de los grupos tcnicos
tuvieron un desempeo sobresaliente, el 50% estuvo de acuerdo a los esperado y el
25% bajo. Estos ltimos aceptaron su nombramiento como un trabajo ms y nunca
sintieron el objetivo de trascendencia que est detrs de todo.
Un aspecto relevante a corregir para las fases siguientes est en una responsabilidad
adicional hacia los lderes. Se les debe pedir que adems de la generacin de las
evidencias de su trabajo, sean responsables del cambio en las prcticas de los
trabajadores GPRO en el grupo tcnico que lideran.
Esto representa una modificacin relevante, que requiere de entregar capacitacin

adicional a los lderes en estas materias que potencie su actuar como agentes de
cambio.
Durante el proceso de cambio, aparecieron lderes informales no descubiertos y

desconocidos por la organizacin hasta antes del proceso. Representan una fuente
potencial de gran apoyo a los procesos de cambio futuros y motivacin hacia sus pares.
El proceso de cambio es necesario que sea conducido por un lder, por alguien que sea
reconocido, tenga experiencia (haya fallado) y tenga poder.
8.2 Evaluacin de aplicacin de modelo de gestin del conocimiento
La mayor parte del tiempo, los procesos de conocimiento (la gestin de proyectos) son
de colaboracin y es relevante establecer una red de relaciones al interior de la
organizacin.
Las comunidades de prctica representan una potente herramienta que permite

establecer las condiciones para transformar el conocimiento tcito en explcito y el
establecimiento de redes colaborativas. Sus resultados han sido muy positivos y son
observados en el captulo 7 de este documento.
Existen diferencias entre procesos altamente estructurados y los procesos basados en

el conocimiento. Se deben gestionar de forma distinta. No se debe cometer el error
intentar definir procesos intensivos en conocimiento de forma demasiado detallada,
cuando lo adecuado es sugerir unas formas flexibles de actuar de alto nivel.
69
Es de suma importancia mejorar continuamente los procesos de conocimiento,
mediante la creacin de un entorno a travs del cual pueden evolucionar. Esto slo
puede lograrse a travs de la coordinacin de las diversas disciplinas, tales como la
gestin del conocimiento, gestin de cambios, gestin de expectativas, entre otros.
Los trabajadores del conocimiento (de la gestin de proyectos) ejecutan estos procesos
teniendo en cuenta mltiples entradas (en general un amplio conjunto de datos no
estructurados e informacin). Realizan tareas difciles y toman decisiones complejas
entre varias posibles formas de hacer el trabajo, cada una implica diferentes niveles de
riesgo y los posibles beneficios a obtener. Dependen de las personas y no es posible
automatizarlos a travs de mapas de procesos en detalle. As, es relevante gestionar la
comunicacin y aprendizaje de las lecciones aprendidas en la organizacin.
8.3 Conclusiones
Se ha realizado una comprobacin emprica de que una buena idea debe ser
acompaada, necesariamente, con una adecuada estrategia de ejecucin para la
obtencin de los logros esperados.
Al analizar el desarrollo de trabajo del SGP, es posible concluir que slo favoreciendo la
interaccin entre profesionales que comparten inters y experiencias con un
alineamiento en la gestin de proyectos, se incrementan las probabilidades en el
cumplimiento de los compromisos y promesas de los proyectos, incluso sin la necesidad
de la generacin de documentos, slo con la gestin del cambio y del conocimiento.
Dentro de los elementos clave para la consecucin de los objetivos del SGP se
destacan:
Un slido soporte de los distintos sponsor, partiendo por el principal: El Gerente
de Proyectos.
Un potente plan de comunicacin a travs de afiches, correos electrnicos,
reuniones peridicas, cuadernos, exposiciones de los lderes y los equipos,
desayunos, entre otros.
Una constante bsqueda de formas de sortear las barreras para el desarrollo del
SGP que van apareciendo.
La innovacin en la aplicacin de trabajar a travs de comunidades de grupos tcnicos

con intereses similares, demostr una gran eficiencia en construir conocimiento y a su
vez multiplicarlo. El aprendizaje como un proceso de participacin y construccin social,
logr una identidad, confianza y colaboracin.
Redes de colaboracin
Durante el desarrollo del SGP, se produjo una fuerte interaccin entre profesionales de
distintas direcciones de la organizacin GPRO. Esto produjo una positiva relacin que
gener intercambio de opiniones, visiones y experiencias, logrando una transferencia de
conocimiento beneficiosa para la gestin presente y futura de proyectos de la GPRO.
70
El esstablecimie
ento de red
des colaborativas al in
nterior de la GPRO, ha permitid
do modifica
ar
la im
mplementaccin de pa artes de p
proyectos a partir de e conversa
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tcniicas confia
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o ha geneerado redu ucciones de costos y plazos p por mejoraas
tcniicas implem
mentadas.
Adicionalmente
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al.
Un anlisis
a m
ms profun ndo, debe ser realizzado por la organizzacin enccargada del
desaarrollo de loos profesio
onales en la GPRO, ccon el objeeto de incrrementar la
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valorr por esta vva. Aparecce una gran oportunid
dad, haciendo foco en
e los tema as de inter
s
estra
atgico GP PRO.
Futuura certific
cacin ISOO 21500
Denttro de los logros, se d
destaca el diseo de la plataforrma tecnolgica (figu
ura 72). Estta
plata
aforma estt disead da de acue erdo a no orma ISO 21500, co ontiene loss grupos dde
mateeria, gruposs de proceso y las fasses de los proyectos.
Los profesiona ales de la GPRO ten ndrn, en esta platafforma, la gua

g metoddologa qu
ue
rige lla manera en que se ejecutan los proyecttos y que podr
p ser actualizada
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a la e
experienciaa en futuro
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oramiento continuo.
c
Desdde el puntoo normativo y para p preparar a la organizzacin en e el cumplimiento de loos

requisitos de una certifica
acin en la
a norma ISOO 21500 es recomen ndable la fo
ormalizacin
de una
u PMO ala interior de la GPR RO. Se reecomienda crear una a unidad ddentro de la
Direcccin de Gestin
G yS Servicios (D
DGS) que rrealice estee rol. Los anteceden
a tes tcnico
os
y meetodolgico
os de esta cconclusinn se encuenntran detalllados en e
el Anexo A..
Figura 73: Producto de los eq

quipos de traba
ajo del SGP
71
Desafos, la seal de los nuevos tiempos
Como se ha descrito, la gestin de proyectos es una interaccin eminentemente social.
La realidad del mundo de hoy ha cambiado, existen un conjunto de herramientas
tecnolgicas que tienen un uso intensivo y extensivo por las personas (Facebook,
Twitter, WhatsApp, Likedin, entre otros).
Esta situacin representa un desafo para la organizacin de la gestin de proyectos y,

en particular la GPRO, de cmo aprovechar esta forma de comunicar para mejorar la
gestin y con ello lograr una mayor rentabilidad en los negocios.
Como seguimos
Desde el punto de vista de la organizacin GPRO y dado los resultados obtenidos, es
recomendable continuar con los trabajos de los equipos transversales y la metodologa
de captura de conocimiento a travs de las comunidades. Con ello, se complementar
los procesos ya iniciados, la informacin generada y la integracin entre profesionales
de distintas reas, cultura y experiencias.
Es necesario trabajar en la GPRO en que las lecciones aprendidas sean un proceso

sistemtico de captura y difusin de informacin, es un desafo que debe desarrollarse.
8.4 Recomendaciones
La continuidad del desarrollo, obtencin de logros y sostenibilidad en el tiempo del SGP,

est fuertemente condicionada a continuar potenciando los elementos claves
mencionados en los prrafos anteriores. Existen varias entregas comprometidas para el
2014 y un conjunto de aspectos necesarios de continuar fortaleciendo para asegurar el
asentamiento de los cambios en la SGP:
No olvidar lo que moviliza a las personas, ms all de la retribucin monetaria o
de la instruccin explicita del jefe, es la meritocracia. Esto corresponde a
sentirse y ser reconocido por la organizacin en el hacer.
Comunicar, sistemticamente, que el SGP es un viaje hacia un objetivo de

trascendencia y, con ello, asegurar que este sistema de gestin de proyectos sea
sostenible en el tiempo.
Uso reiterado de la pica Ser la mejor gerencia de proyectos de la corporacin.
Generar los espacios formales para la interaccin de los profesionales de la

GPRO. Es importante hacer el trabajo diario y bien, pero tambin el desarrollo
profesional orientado hacia el objetivo estratgico de la GPRO a travs de
compartir la experiencias y con ello, el conocimiento.
Mantener los desafos y logros de corto plazo para cada grupo de trabajo.
Una continua evaluacin de los avances y recepcin del SGP en la organizacin,

con el objeto de detectar desviaciones y barreras que impidan el avance.
72
Implementacin de la plataforma tecnolgica diseada y el fortalecimiento de su
utilizacin.
Fortalecer el plan de comunicaciones del SGP con la emisin de los documentos

generados por los grupos y su difusin y capacitacin.
Asegurar el apoyo del sponsor principal, en este caso el gerente de proyectos,

pilar para comunicar el objetivo del SGP.
Dado el tamao del proyecto SGP y su posicin estratgica en la GPRO, es

necesario que una persona de la organizacin, desarrolle el rol de jefe del
proyecto, con deberes y derechos y dedicacin a tiempo completa. Se
recomienda que sea el mismo que est a cargo de la PMO.
Desde el punto de vista de recomendaciones hacia otras divisiones u organizaciones de

ingeniera que quieren gestar un cambio para el establecimiento de un sistema de
gestin de sus proyectos los puntos clave seran:
Obtener un poderoso apoyo directivo, con presencia en las actividades
principales y un convencimiento de los beneficios que otorgara a la organizacin
un sistema de gestin de proyectos.
Un lder visible, que disee, planifique, conduzca, controle y evale el proceso de

ejecucin de establecimiento del sistema de gestin.
Una integracin transversal de los diferentes profesionales que laboran en la

organizacin, independiente de que son trabajadores internos o subcontratados.
Un plan claro, en diferentes fases, con metas modestas, pero de corto plazo.
Una evaluacin peridica de los avances del sistema.
Un plan de comunicacin efectivo, con seguimiento y control de su efectividad.
Difusin peridica de avance de los grupos, presentada por sus propios

miembros a toda la organizacin.
La implantacin de los cambios exige un control de la captura de los beneficios

cuantitativos y cualitativos previstos. Si no son los esperados, se debern
analizar las causas que impiden el cumplimiento y corregirlas dado que pueden
amenazar el xito del cambio.
73
9. BIBLIOGRAFIA
1. KOTTER, J. 1996. Leading Change. Harvard Business School Press.

2. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.1995. The Knowledge Crating Company. Oxford
University Press. New York-Oxford.
3. VELAZQUEZ, J. Verano 2013. Apuntes Curso IN7N2 Tecnologas de Informacin,
MBA versin Minera 2, Santiago, Chile.
4. CODELCO DET GPRO. 2013. Reportes Mensuales de Gestin, Rancagua, Chile
5. CODELCO. 2013. Pgina Web Institucional <http://portal6.codelco.cl/irj/portal>.
6. PMI, Project Management Institute Chile. 2013. Pgina Web Institucional <
http://www.pmi.cl>
7. ISO 21500. 2013. Norma en consulta pblica: prNCh-ISO 21500 Directrices para la
direccin y gestin de proyectos. Pgina Web Institucional del Instituto Nacional de
Normalizacin http://www.inn.cl.
74
ANEXO A: CERTIFICACIN ISO 21500 E IMPLANTACIN DE UNA PMO.
Para la futura certificacin ISO y para que el sistema SGP sea sostenible en el tiempo,
ser necesario que la organizacin GPRO cuente dentro de su direccin de gestin de
servicios, una estructura funcional que permita llevar una suerte de PMO. Por lo tanto,
para lograr la meta de certificacin ISO 21500 y de generar una carretera metodolgica
en gestin de proyectos, la GPRO deber elaborar un plan estratgico con el objeto de:
Continuar con el desarrollo del sistema de gestin de proyectos, SGP.

Capturar los beneficios de establecer dentro de la organizacin, un rea que
cumpla el rol de una oficina de administracin de proyectos.
Para el primer punto, se deber continuar con la metodologa desarrollada dentro del
presente estudio de modo que ste abarque la totalidad de los procesos de gestin de
la GPRO en materias de elaboracin de proyectos conforme lo seala la norma ISO
21500 y apoyado en la gua de buenas prcticas de proyectos PMBOK.
Para el segundo punto y como agente clave al proceso de certificacin y futura

administracin del SGP, se deber establecer una oficina de administracin de
proyectos o PMO, cuya existencia asume la responsabilidad para aplicar conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto de modo de
satisfacer sus requisitos. Tambin deber ser la garante del uso del SGP y de la calidad
de los proyectos.
Esta PMO ofrece respuestas a preguntas organizacionales tales como:
Qu tan alineados estn nuestros proyectos con los objetivos estratgicos del
negocio?
Tenemos un entendimiento adecuado de la cultura de valor de los proyectos de
la organizacin?
Cules son los riesgos claves de nuestros proyectos?
Cmo interactan (se complementan) los proyectos en la organizacin?
Cules y porqu son los proyectos con bajo desempeo en la organizacin?
Una de las formas ms eficientes de abordar estas preguntas es a travs del

establecimiento de una organizacin estructurada de gestin de proyectos, denominada
"oficina de proyectos" (PMO - Project Management Office).
stas tienen muchas tareas que efectivamente ofrecen un servicio valioso a la gestin
de proyectos y sus aportes se pueden traducir en:
La definicin de perfiles, roles y responsabilidades para cada integrante de los

distintos estudios y/o proyectos realice la organizacin.
Trabaja para satisfacer la demanda de recursos y las necesidades de
conocimientos.
Es responsable de conseguir una fluida comunicacin entre reas para mantener
una coordinacin de proyectos y/o tareas que interactan.
Cumple un papel importante en la definicin y seguimiento de los estndares de
calidad.
75
Establece un sistema centralizado de seguimiento, control y monitoreo de la
cartera de proyectos para as de este modo generar reportes que permiten una
pronta y efectiva toma de decisiones para distintos niveles de la organizacin.
Gestionar, difundir, apoyar y enfocar el desarrollo tanto del SGP, como de los estudios o
proyectos realice la GPRO, son entonces algunas de las materias que debe realizar
esta PMO, por lo que su implementacin sera una meta de carcter estratgica para la
organizacin.
Para implementarla en la GPRO, en primera instancia se deberan considerar los

siguientes factores:
La implantacin de una PMO debe ser tratada dentro del marco de un proyecto,
por su complejidad y su posicionamiento estratgico dentro de la organizacin.
Un proyecto que necesitar de un objetivo y alcance claros, un plan que

contenga la organizacin y lneas a seguir a lo largo de su ciclo de vida, un plan
de comunicacin que concrete compromisos tempranos y mantenga
conversaciones formales e informales con interesados clave, y recabe
informacin que se necesitar para acometer la implantacin de la PMO, tal
como se abordara en cualquier otro proyecto.
Debe convencerse que la implantacin de una PMO es un proyecto en s mismo,

ya que necesita de un tiempo, un plan y una gestin de riesgos para llevarse a
cabo.
Una vez enfocado e iniciado como proyecto, un segundo factor sera conseguir el
involucramiento y compromiso de los usuarios afectados por este cambio
cultural, hacerles partcipes con su opinin a travs de encuestas de valoracin,
y tambin contar con su colaboracin a la hora de realizar el plan de
Implantacin.
Un tercer factor a tener en cuenta sera el planteamiento del tipo de PMO y su

estructura en funcin del tamao de la organizacin.
Una vez superado este paso, un cuarto factor que se debera contemplar para
este inicio, es el nivel de maduracin de los procesos existentes, y la
identificacin de carencias que obliguen a crear nuevos procedimientos, e incluso
la implantacin gradual de un mtodo de direccin de proyectos que tenga como
finalidad que todos los proyectos sean gestionados de la misma forma.
Finalmente, el factor determinante dentro de este proceso de inicio es la

definicin de la visin y de los objetivos de la PMO. La visin como imagen hacia
donde se quiere llegar, sobre cmo se quiere conseguirlo, o como se desea que
nos vean dentro de un futuro definido y para ello deben definirse las mtricas e
indicadores claros y medibles en el tiempo con el fin de conocer peridicamente
si se han alcanzado las metas planificadas.
76
Figurra 74: Objetivo
os de una PMO
O
Figura 75: rreas de respon

nsabilidad de una
u PMO
Analizados esttos factore

es, se debe
en seguir los siguien
ntes 6 passos formale
es para da
ar
curso
o al processo de imple
ementacin
n de la PMO:
77
a. Establecer la visin y la estrategia de la PMO. Cuntos procesos
administrativos y cuntos procesos estratgicos sern parte de la PMO? La
PMO en la organizacin ser para controlar, para implementar una estrategia,
para monitorear la aplicacin de una metodologa?.
b. Preparar un plan que gue la ejecucin de la PMO. Este plan debe incluir un
perodo de transicin de la organizacin, un plan de comunicacin con los
principales sponsors e involucrados y una definicin de roles de los participantes.
c. Definir prioridades. El porfolio inicial de la PMO debe ser un conjunto de

pequeos proyectos de alto impacto. Luego de estabilizar los procesos de la
PMO se deben agregar proyectos uno a uno. Las responsabilidades de una PMO
sern al comienzo administrativas (elaboracin de cronogramas, minutas de
reunin, etc.), para luego pasar a ser estratgicas (uso y transferencia de
recursos humanos, uso de una metodologa de administracin de proyectos).
d. Facilitar el trabajo colaborativo. Una de las funciones de una PMO es buscar

continuamente y descubrir experiencias de un proyecto para transportar a otro.
Esto es difcil de ver por parte de cada Jefe de proyecto o Director de proyecto,
por eso debe ser una prioridad de la PMO.
e. Ayudar a los proyectos particulares. La PMO debe ayudar en situaciones de

emergencia en proyectos particulares con ideas, con transferencia de
conocimientos o de recursos.
f. Mantener y hacer funcionar los procesos eficientemente. Todas las actividades

de la PMO deben ser guiadas por una base de documentacin y monitoreadas.
Una auditoria de la PMO debe ser ejecutada cada tres o seis meses, con el
objetivo de medir los propios procesos de la PMO y tomar acciones correctivas si
es necesario.
Como se ha sealado, una PMO implica un cambio cultural dentro de la organizacin,

donde aquellos profesionales que hacen bien su trabajo y que son rigurosos, obtendrn
altos beneficios del sistema.
La PMO es una herramienta que agrega valor a todas las partes de un proyecto,
contribuye con un sistema de comunicacin efectiva, tanto al ejecutante como al cliente,
que requiere del control y seguimiento del proyecto.
Es claro, que para poner en marcha un PMO se debe hacer un esfuerzo para cambiar
las prcticas, dado que sin PMO (o una instancia equivalente) la mayora de la acciones
estn basadas en compromisos y acuerdos telefnicos, aparentes entregas de
documentos con cronogramas no normalizados, aprobaciones verbales, documentos
sin firmas, estndares que no se usan, entre otros. Es decir, supuestas comunicaciones
entre los actores, cuya evidencia no est registrada o es difcil encontrarla dentro de un
espacio comn.
78
Figura
a 76: Fases y rol de una PM
MO
Con un PMO b bien disea

ado, bien implementa ada y bien operada, la ambivallencia no es
e
posib e toda accin existe, si y slo sii est decla
ble, porque arada a tra
avs de la P
PMO.
Impleementar un na PMO en n la Gerenncia de Prooyectos de la Divisin n El Tenien

nte, abre la
as
posib
bilidades dde reforzarr nuestra g gestin supperior en la
a administracin y desarrollo d de
proyeectos, refo
orzando poor un lado e el comprom miso intern
no como orrganizacin n de realiza
ar
traba
ajos de exccelencia y por otro brrindando co onfianza, ccalidad y se
eguridad ppor sobre la
as
expeectativas a nuestros cclientes, la Divisin y la Corporaacin.
79
EXO B: EVIDENCIAS
ANE S FOTOGR
RAFICAS D
DEL PROC
CESO DE IMPLEMEN
NTACIN
Figu
ura 77: Afichess equipos SGP
P
78: Difusin del SGP y sus equipos a travvs de cuadern

Figura 7 nos
80
Figura 79: Desayunos ju
unto al Gerente
e de Proyectos (sponsor principal)
Figura 80
0: Reuniones ssemanales de equipos SGP
P (Abastecimie
entos)
81
Figura 81: Reunion
nes semanale
es de equipos S
SGP (Calidad)
Figura 82: Reuniones de trab

bajo va video conferencia dado problema
as logsticos
82
Fig
gura 83: Presentaciones men
nsuales de control de avancce SGP, asiste
e toda GPRO
Fig
e toda GPRO
83
Fig
e toda GPRO
Figu
ura 86: Exposicciones por equ
uipos del SGP
P, Inicio-Cierre
e
84
Figura 8
87: Exposicion
nes equipos SGP
S
Fig entaciones de los equipos SGP, Alcance

gura 88: Prese
85
86

La Gestión Del Cambio en Un Sistema de Gestión de Proyectos

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La Gestión Del Cambio en Un Sistema de Gestión de Proyectos

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UNIVERSIDA

EDUARDO UE PREZ PAIVA

El propsito de este trabajo es validar una metodologa de gestin del cambio,

Corresponde a la incorporacin de la Gerencia de Proyectos (GPRO) de Codelco

En lo que respecta al recurso humano se consideran: para el proceso de cambio, el

En lo relacionado a las personas, hubo una integracin de las diferentes reas de la

Las personas que trabajaron en el SGP lo hicieron en forma paralela a sus

Un proceso de cambio como ese, debe realizarse paso a paso. Lo desarrollado

Continuar con ese esfuerzo organizacional, necesariamente requiere de un liderazgo

Gracias a todas la personas importantes en mi vida, en especial a

mi eterno amor Carmen Luisa y mis hijos Felipe, Rosario y Diego

por su paciencia, comprensin, compaa y apoyo incondicional

A mi madre que gua mis pasos y a mi padre por estar presente

ANEXO A: CERTIFICACIN ISO 21500 E IMPLANTACIN DE UNA PMO

ANEXO B: EVIDENCIAS FOTOGRAFICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN

Figura 1: Requisitos para la captura de valor en la gestin de proyectos ........................ 2

Figura 2: Fuerzas en gestin de proyectos ...................................................................... 3

Figura 3: Resultados plazo v/s costos ao 2010 .............................................................. 6

Figura 4: Resultados plazo v/s costos ao 2011 .............................................................. 6

Figura 5: Resultados plazo v/s costos ao 2012 .............................................................. 7

Figura 6: Resultados plazo v/s costos ao 2013 .............................................................. 7

Figura 7: Evolucin IF GPRO ........................................................................................... 8

Figura 8: Organigrama gerencia de proyectos a diciembre 2013 ..................................... 8

Figura 9: Dotacin gerencia de proyectos a diciembre 2013 ........................................... 9

Figura 10: Modelo de gestin para las direcciones. ....................................................... 10

Figura 11: Roles y responsabilidades profesionales direcciones. .................................. 10

Figura 12: reas de conocimiento y procesos de acuerdo al PMBOK ........................... 14

Figura 13: Modelo sistema de inversin de capital CODELCO (SIC) ............................. 16

Figura 15: Ciclo de vida de proyecto minero, en fases o etapas .................................... 21

Figura 16: Definicin de proceso y su relacin con un proyecto .................................... 22

Figura 17: Proceso planificado ....................................................................................... 22

Figura 18: Proceso planificado y controlado .................................................................. 23

Figura 20: Grupos de procesos de inicio del SGP.......................................................... 26

Figura 27: Grupos de procesos de planificacin del SGP Identificacin de alcances . 30

Figura 28: Grupos de procesos de planificacin del SGP EDT ................................... 30

Figura 32: Grupos de procesos de planificacin del SGP Recursos ........................... 32

Figura 33: Grupos de procesos de planificacin del SGP Calidad .............................. 33

Figura 34: Grupos de procesos de planificacin del SGP Comunicaciones ................ 33

Figura 35: Grupos de procesos de planificacin del SGP Plazo/tiempo ..................... 33

Figura 37: Grupos de procesos de ejecucin del SGP ................................................... 35

Figura 40: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Aseguramiento de la calidad .. 36

Figura 41: Grupos de procesos de ejecucin del SGP Compras/Contratos ................ 36

Figura 44: Grupos de procesos de control del SGP ....................................................... 38

Figura 54: Grupos de procesos de cierre del SGP ......................................................... 43

Figura 57: Organigrama equipos SGP ........................................................................... 49

Figura 58: Plan de trabajo general del SGP ................................................................... 50

Figura 60: Lanzamiento del SGP Fase I, presentacin de lideres.................................. 52

Figura 61: Publicaciones en medios masivos de la organizacin................................... 56

Figura 62: Hitos para el seguimiento del plan de trabajo ............................................... 57

Figura 62: Encuesta SGP, resultados fase I................................................................... 58

Figura 63: Grupos de proceso SGP fase II..................................................................... 59

Figura 64: Programa de trabajo SGP fase II .................................................................. 59

Figura 66: Sistema de Gestin de Proyectos diseado para GPRO .............................. 61

Figura 67: Plataforma tecnolgica SGP - WEB .............................................................. 62

Figura 68: Modelo SGP para la gestin de proyectos en la GPRO ................................ 64

Figura 69: Productos generados durante SGP............................................................... 66

Figura 70: Productos generados durante SGP............................................................... 66

Figura 71: Productos generados durante SGP............................................................... 66

Figura 72: Producto de los equipos de trabajo del SGP ................................................. 71

Figura 73: Objetivos de una PMO .................................................................................. 77

Figura 74: reas de responsabilidad de una PMO ......................................................... 77

Figura 75: Fases y rol de una PMO................................................................................ 79

Figura 78: Desayunos junto al Gerente de Proyectos (sponsor principal) ...................... 81