Apostila Gerenciamento de Riscos

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APRESENTAO 5
AULA 1: OS FUNDAMENTOS DO RISCO 7
INTRODUO 7
CONTEDO 8
FUNDAMENTOS DO RISCO 9
CONCEITO E DEFINIES 9
RISCO PARA O PMBOK 10
INCERTEZA E PREMISSAS 10
COMPONENTES DO RISCO 12
INCERTEZA X IMPACTO 14
CATEGORIAS E TIPOS DE RISCOS 15
A TEORIA DA UTILIDADE 17
CONSIDERAES FINAIS 18
ATIVIDADE PROPOSTA 19
REFERNCIAS 20
EXERCCIOS DE FIXAO 21
AULA 2: O GERENCIAMENTO DE RISCOS 29
INTRODUO 29
CONTEDO 30
CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 32
PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE RISCOS? 32
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO 34
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 36
O MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RISCOS 37
O PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 38
O PARADIGMA DA GERNCIA DE RISCOS 40
GERNCIA CONJUNTA DOS RISCOS 40
CUSTO DO RISCO 41
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 42
2
REFERNCIAS 43
AULA 03: IDENTIFICAO, QUANTIFICAO E QUALIFICAO DOS

RISCOS 50
INTRODUO 50
CONTEDO 51
IDENTIFICAO DOS RISCOS 51
MAPA DO PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS 52
A LISTA DE RISCOS 57
CATEGORIZANDO OS RISCOS 57
COMO CRIAR CATEGORIA DE RISCOS? 57
O PASSO A PASSO DO PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS 59
ANLISE QUALITATIVA DO RISCO 60
ANLISE QUANTITATIVA DO RISCOS 62
REFERNCIAS 65
AULA 4: DESENVOLVIMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS;

MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS; RESPONSABILIDADES
PELOS RISCOS E OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVS DO
GERENCIAMENTO DE RISCO 71
INTRODUO 71
CONTEDO 73
A CINEMTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS 73
AS ESTRATGIAS DE RESPOSTA AOS RISCOS 74
ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAA 74
PREVENIR 74
TRANSFERIR 75
MITIGAR 75
ESTRATGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES 76
EXPLORAR 76
COMPARTILHAR 76
3
MELHORAR 76
ACEITAO DO RISCOS 76
O PLANEJAMENTO DE CONTINGNCIA 77
MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCO 78
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS 79
O MAPA DO PROCESSO DE MONITORAO E CONTROLE DOS RISCOS 81
RESPONSABILIDADES E OPORTUNIDADES 84
REFERNCIAS 86
CHAVES DE RESPOSTA 94
AULA 1 94
AULA 2 97
AULA 3 99
AULA 4 101
CONTEUDISTA 104
4
Um projeto um esforo nico para criar um produto, servio ou resultado
nico. Por ser nico sempre cheio de incertezas. Os riscos envolvem
incertezas e perdas, podendo ou no ocorrer e, uma vez ocorrendo, podem
levar a consequncias indesejadas e perdas.
Os projetos so iniciados quando h algum elemento de risco e a gerncia

busca o enfoque de um plano de projeto e uma equipe para realizar o
trabalho. s vezes, assume-se um grande risco quando no se tem a
compreenso necessria dos elementos que podem levar o projeto ao
fracasso, podendo at ser interpretado como um pequeno risco que no
pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho tcnico.
Nesse contexto, o gerenciamento dos riscos a forma existente para

minimizar surpresas indesejadas e, com isso, aumentar a probabilidade de
sucesso do projeto.
A abordagem desta disciplina segue o preconizado como as melhores prticas

do Project Management Institute (PMI), conforme estabelecido na quinta
edio do Project Management Book of Knowlegde (PMBOK).
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:
1. Conhecer os principais conceitos relacionados risco;

2. Identificar o ciclo e seus principais processos relacionados ao
gerenciamento dos riscos em projetos;
5
3. Conhecer e aplicar as principais ferramentas de apoio ao
gerenciamento dos riscos em projetos;
4. Identificar os componentes do plano de gerenciamento de riscos em
projetos.
6
Introduo
No mundo globalizado em que vivemos, sabemos que, em quase a totalidade
das reas de atuao, o risco uma certeza: a cada dia, as organizaes
buscam a excelncia e, para isso, acabam correndo certos riscos. Para tanto,
precisam estar prontas para se anteciparem aos riscos ou, no mnimo,
responderem a esses quando da sua ocorrncia.
Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos bsicos sobre

riscos, abordaremos as incertezas, as premissas, os eventos, as
probabilidades do acontecimento do evento de risco, os riscos mais comuns
e, por fim, identificaremos as classificaes dos riscos.
Objetivos:
1. Conhecer os conceitos bsicos e a importncia dos riscos;

2. Identificar as incertezas, as premissas, os eventos, as probabilidades
do acontecimento do evento de risco e os riscos mais comuns;
3. Classificar os riscos identificados.
7
Contedo
Com o progresso dos meios de comunicao, a evoluo dos recursos de
informtica e a globalizao, cada vez mais as empresas buscam a excelncia
nas suas atividades. Nesse contexto, percebem em seus negcios riscos que
precisam ser controlados e contornados. Assim sendo, as empresas devem
estar aptas a, prontamente, responderem aos riscos. Entretanto, no basta
responderem a um estmulo ou risco, pois isso no atende mais a todas as
necessidades do mercado: preciso ser proativo, uma vez que aquele que
consegue se antecipar s mudanas e aos riscos obtm vantagem
competitiva.
Para que uma empresa possa atingir patamares elevados nesse ambiente
competitivo, por vezes, necessrio correr alguns riscos, mas de forma
calculada, obviamente. Para isso, necessria uma anlise minuciosa dos
riscos associados aos projetos, pois, uma vez previamente identificados e
controlados, pode-se evitar possveis danos e at mesmo contribuir com
mudanas que sejam melhorias no planejamento inicial do projeto.
Atualmente, em Gesto de Projetos, a principal funo do Gerente de Projeto

administrar riscos que envolvem incertezas e perdas. Nessa atividade, como
em tudo na vida, o risco pode ou no ocorrer; ocorrendo o risco,
provavelmente, consequncias indesejadas e perdas tambm podem ocorrer.
Nesse contexto, o gerenciamento de riscos visa auxiliar a Equipe de Projeto a
reconhecer e a gerenciar as incertezas durante o processo. Assim,
necessrio que o Gerente de Projeto e sua equipe sejam capazes de
identificar problemas, e, de preferncia, as suas probabilidades de ocorrncia.
Conclui-se que enfim que todos os projetos possuem algum risco e, por isso,
devemos ter a exata noo de seus fundamentos, conceito, componentes,
tipos e impactos.
8
Fundamentos do Risco
Para comearmos a entender o que est por trs do risco, vamos a um
exemplo prtico: ao jogarmos uma moeda para cima, ao cair, a probabilidade
de termos cara ou coroa a mesma, ou seja, 50%. Se fssemos apostar,
voc escolheria cara ou coroa? Ficou na dvida? normal, pois como o
resultado no exato, a sua tomada de deciso realizada em um ambiente
de incerteza.
Esse simples caso do nosso dia a dia, exemplifica muito bem a funo do
gerenciamento de riscos: a identificao de possveis incertezas e o seu
controle, pois nunca dispomos de todas as informaes necessrias para a
tomada de decises em projetos, o que caracteriza a incerteza.
Conceito e Definies
Qual a origem da palavra "risco"? A palavra deriva do italiano antigo risicare,
que significa "ousar". Nesse sentido, o risco entendido como uma escolha e
no como algo que simplesmente acontece, obra do destino. Em suma, o
risco consequncia das nossas aes que, por sua vez, dependem de nosso
grau de liberdade de opo.
Quando dizemos que algum no teve sorte, exime-se qualquer

responsabilidade pelo ocorrido. Da mesma forma, quando dizemos que
algum sortudo, desconsideramos um possvel esforo dessa pessoa para
atingir aquele resultado. Diante desses exemplos, que certeza podemos ter?
Foi o destino ou a escolha que decidiu o resultado?
Quando decidimos correr certo risco, apostamos em um resultado que

decorrer da deciso que tomamos, embora no saibamos ao certo qual ser
o resultado. nesse dilema que atua a gerncia do risco, buscando
maximizar as reas onde h certo controle sobre o resultado e minimizar
9
aquelas onde no temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e
onde o vnculo entre efeito e causa est oculto de ns.
Em suma, gerenciar riscos envolve a tomada de decises em ambiente

incerto, complexo e dinmico. Portanto: de que temos certeza? NADA! E o
que pode dar errado em um projeto? TUDO!
Cuidado! s vezes, assume-se um grande risco quando no se tem o

conhecimento dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, sendo
esse risco interpretado como pequeno ou insignificante, que no pressiona as
barreiras de custo, tempo e desempenho tcnico.
Risco para o PMBOK

O PMBOK define o risco de um projeto como sendo um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos
um objetivo do projeto, por exemplo: tempo, custo, escopo ou qualidade o
objetivo de tempo do projeto sendo a entrega de acordo com o cronograma
acordado e o objetivo de custo do projeto sendo a entrega de acordo com o
custo acordado etc.
Incerteza e Premissas
De acordo com o PMBOK, o risco do projeto se origina da INCERTEZA que
est presente em todos os projetos.
A incerteza um fator que contribui bastante para o risco do projeto, uma

vez que a sua totalidade indica falta total de informaes, enquanto a certeza
significa a totalidade de informaes. Em linhas gerais, os projetos no
contam com a totalidade das informaes necessrias para o planejamento e
a execuo dos trabalhos.
10
Na prtica, um Gerente de Projeto pode dispor de apenas 50% das
informaes necessrias, mas deve prosseguir devido aos compromissos
assumidos com o cliente ou devido s condies de mercado. Estima-se que,
durante a fase de planejamento da maioria dos projetos, os Gerentes de
Projeto tenham entre 40% e 80% das informaes necessrias, o que gera
muitas incertezas.
Em geral, pelas incertezas so respondidas as premissas do projeto. Quando

no dispomos de informaes suficientes para a tomada de deciso ou o
planejamento do projeto, as premissas preenchem esse vazio, digamos.
As incertezas em projetos podem ser identificadas em algumas reas, dentre

as quais podemos destacar:
Estado da arte da tecnologia usada;
Capacidade para desenvolver processos de gerenciamento de projetos

replicveis;
Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e tcnicos;
Disponibilidade de equipamentos para o projeto;
Interfaces externas do projeto;
Fornecedores externos do projeto;
Impasses tcnicos;
Resultados dos testes dos produtos do projeto.
11
Em suma, podemos afirmar que vivemos em um ambiente de incertezas e
que, se quisermos dominar os acontecimentos futuros, devemos exercitar a
sua previso. Alm disso, fato que o gerenciamento de riscos, no a
totalidade da certeza e nem da incerteza, fica em uma faixa previsvel que
contempla a maior parte do que pode ocorrer com os projetos, conforme
figura a seguir:
Escopo do Gerenciamento de Riscos com base na Incerteza e na Informao Disponvel
Observao: quanto mais informao se obtm, mais nos aproximamos da

total certeza.
Mas o que so premissas?

Premissas so condies de contorno preestabelecidas para reduzir o nmero
de variveis de anlise, a fim de que possamos substituir as informaes no
disponveis para a tomada de deciso.
Importante: cabe destacar que as premissas so teis, porm, caso elas

no se tornem verdadeiras, existe a probabilidade de fracasso.
Componentes do Risco
A natureza de qualquer risco deve ser analisada observando-se trs
componentes: o evento, a probabilidade de ocorrncia desse evento e o seu
impacto.
12
Evento: de acordo com o PMBOK, um evento de risco uma ocorrncia
discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. Exemplo:
ocorrer um incndio em uma plataforma de petrleo.
Uma definio clara dos eventos importante para a busca de alternativas, e

tal definio deve ser realizada previamente avaliao tanto da
probabilidade como do impacto da ocorrncia do risco.
Probabilidade do risco: a probabilidade pode ter valores atribudos de

forma subjetiva e de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade uma
porcentagem que indica o grau de confiana ou a estimativa pessoal quanto
possibilidade de ocorrncia de um evento (probabilidade subjetiva). Como
exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 70% de chance de
perda e eu acredito que h somente uma chance em mil de um incndio na
nossa plataforma.
De outra forma, podemos entender a probabilidade objetiva como sendo um

resultado associado a um evento (E) destinado a medir a sua possibilidade de
ocorrncia. Uma regra que nos fornece uma maneira mais objetiva para a
atribuio numrica da probabilidade a seguinte:
P (E) = M/N
Onde:
M o nmero de resultados favorveis ao evento E;
N o nmero total de resultados possveis, desde que igualmente
provveis.
Em geral, dados estatsticos e a teoria das probabilidades tm um papel

importante e decisivo no processo de identificao dos componentes do risco,
pois auxiliam a determinar o grau de impacto aps as chances de ocorrncia
terem sido identificadas.
13
Impacto do risco: a extenso da perda ou do ganho que pode resultar
da probabilidade.
Em muitas organizaes e em muitos projetos, existe uma classificao do

nvel de risco. Com base na avaliao do impacto e da probabilidade de
ocorrncia dos riscos, podemos definir o nvel de risco, utilizando o grfico a
seguir.
Onde:
Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco baixo;
Mdia probabilidade e mdio impacto correspondem a risco mdio;
Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco alto.
Incerteza x Impacto
medida que o projeto avana e caminha para o seu final, o impacto dos
riscos tende a aumentar, enquanto o nvel de incerteza em relao aos riscos
tende a diminuir, relao apresentada no grfico a seguir.
14
Categorias e Tipos de Riscos
Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como:
conhecidos, previsveis e imprevisveis.
Riscos conhecidos: riscos que correspondem a experincias, situaes,

que sabemos que iro acontecer, por exemplo: a morte. Os riscos conhecidos
podem ser descobertos aps uma avaliao cuidadosa do plano do projeto,
ambiente tcnico e do negcio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal
definido e ambiente de desenvolvimento ruim.
Riscos previsveis: riscos que correspondem a experincias, situaes,

que sabemos que podem acontecer, mas no sabemos se iro acontecer, por
exemplo: um acidente. Esses riscos so percebidos a partir de experincias
em projetos anteriores: rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o
cliente, canalizao de esforos para manuteno etc.
Riscos imprevisveis: riscos que correspondem a experincias, situaes,

as quais no sabemos se podem acontecer, algo que no se imagina. Mesmo
sendo os riscos imprevisveis de difcil identificao, deve-se ter em mente
que podem ocorrer.
15
O PMBOK agrupa os riscos em duas amplas categorias: conhecidos e
desconhecidos.
Riscos conhecidos: aqueles que foram identificados e analisados de

forma a poderem ser gerenciados, ou seja, considerados no planejamento do
gerenciamento dos riscos.
Riscos desconhecidos: aqueles que no so conhecidos e, portanto, no

podem ser gerenciados de forma proativa podem, sim, ser abordados
aplicando-se uma contingncia geral baseada na experincia com projetos
similares.
Existem dois tipos principais de risco:

Riscos comerciais ou de negcio: riscos normais dos negcios que
apresentam oportunidades para ganhos e perdas.
Riscos puros: riscos que representam apenas a oportunidade de perda.
Uma terceira classificao agrupa os riscos em:
Riscos de projeto: riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de

projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar
drasticamente. Os fatores que esto intimamente ligados a esses riscos so:
requisitos, pessoal, recursos, cliente, oramento e cronograma. Os riscos de
projeto podem ameaar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar
os custos.
Riscos tcnicos: riscos relacionados qualidade do produto a ser

desenvolvido. Se os riscos tcnicos se tornarem reais, a implementao do
projeto pode se tornar difcil ou impossvel. Esse tipo de risco envolve
problemas de design, implementao, interface, verificao e manuteno.
Eles ameaam a qualidade e a pontualidade do projeto.
16
Riscos de negcio: riscos relacionados viabilidade do projeto. Se os
riscos de negcio se tornarem reais, o projeto pode at ser cancelado. Entre
os riscos de negcios esto:
a) produo de um produto excelente, mas que no tem demanda;

b) troca do gerente do projeto;
c) produo de um produto que no se encaixa no mercado.
Os riscos tambm podem ser classificados em internos e externos ao Projeto:
Risco interno: aquele inerente ao projeto, possvel de ser controlado pela

Equipe de Projeto, que pode reduzi-lo mediante aes diretas, como o
desenvolvimento de planos de contingncia.
Risco externo: aquele que se encontra fora do controle da Equipe de

Projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas
definies so feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser
influenciados pelo Gerente de Projeto, portanto, podem ser previstos. No
entanto, no h controle direto sobre as ocorrncias de riscos, que podem
receber a influncia de acordos e contratos com terceiros.
A Teoria da Utilidade
A Teoria da Utilidade um modelo que ajuda a determinar as preferncias de
um tomador de deciso. A figura a seguir ilustra a propenso, ou atitude, em
relao ao risco.
17
O primeiro quadro mostra uma organizao ou indivduo que tem averso ao
risco. Se voc reparar na figura, observar que a utilidade (motivao para
correr o risco) tem que ser grande para justificar o investimento de dinheiro.
No segundo quadro, a organizao ou indivduo indiferente ao risco
conforme a utilidade aumenta, a propenso para investir o dinheiro aumenta,
na mesma proporo. J no terceiro quadro, vemos que a organizao ou
indivduo amante do risco, por isso, com uma utilidade pequena, o
investidor arrisca mais o dinheiro.
Consideraes Finais
Quem no consegue distinguir um acontecimento aleatrio de outro
resultante de causa e efeito, no sabe exatamente a origem do que pode vir
a obter. Como vimos nessa primeira aula, quando corremos um risco,
apostamos em um resultado que ser a consequncia de uma deciso que
tomamos, embora no saibamos ao certo qual ser esse resultado.
Ento, quando devemos correr riscos? Uma importante deciso a se tomar

decidir se o risco vale ou no a pena. S se deve correr um risco quando o
benefcio potencial e a chance de ganhar excederem o custo do prejuzo e a
chance de perder, por uma margem satisfatria. Portanto, a essncia da
administrao do risco est em maximizar as reas onde temos certo controle
sobre o resultado, enquanto minimizamos as reas onde no temos
absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vnculo entre
efeito e causa est oculto de ns.
Na prxima aula, abordaremos os principais conceitos do gerenciamento de

riscos.
18
Atividade proposta
1) Quais os motivos de muitas empresas no investirem em um bom
gerenciamento de riscos para os projetos?
2) Reflita sobre o caso a seguir, correlacionando os fatos e atos ao
contedo da nossa primeira aula.
O Caso do Joozinho
Joozinho estava furando um cano. Para executar o servio, se equilibrava
em cima de umas caixas em forma de escada e utilizava uma furadeira
eltrica porttil. Ele j havia feito vrios furos e a broca estava com fio gasto;
por essa razo, Joozinho estava forando a penetrao da mesma.
Momentaneamente, a sua ateno foi desviada por algumas fascas que
saiam do cabo de extenso, exatamente onde havia um rompimento que
deixava descobertos os fios condutores da eletricidade. Ao desviar a ateno,
ele torceu o corpo, forando a broca no furo e, com a presso desse
movimento, ele a quebrou. Naquele mesmo instante, Joozinho voltou o rosto
para ver o que acontecia, sendo atingido por um estilhao de broca em um
dos olhos. Pelo gesto feito ao gritar, largou a furadeira e ps as mos no
rosto, perdeu o equilbrio e caiu.
Um acontecimento semelhante ocorrido h um ano, na mesma empresa,

determinava o uso de culos de segurana na execuo desse tipo de tarefa.
Os culos que Joozinho devia ter usado estavam sujos e quebrados, e
pendurados por um prego.
Segundo o que disse o supervisor, no havia ocorrido nenhum acidente nos

ltimos meses e a equipe de trabalho no gostava de usar culos; por essa
razo, ele no se preocupava em recomendar o uso dos mesmos nas
operaes, pois existiam coisas mais importantes a fazer.
Reflita, considerando o seu local de trabalho, sobre quantos e quais so os

projetos desenvolvidos em que ocorre a abordagem dos riscos.
19
Material complementar
Leia o captulo do PMBOK que versa sobre o Gerenciamento de

Riscos em Projetos.
Acesse:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmanagement/
Recorra a projetos em que voc j esteve envolvido e lembre como
foi realizado o gerenciamento de riscos do projeto.
Para saber mais sobre os tpicos estudados nesta aula, pesquise na

internet sites, vdeos e artigos relacionados ao contedo visto. Se
ainda tiver alguma dvida, fale online com seu professor, utilizando
os recursos disponveis no ambiente de aprendizagem.
Referncias
CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA -
Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project

management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project
Management Institute (PMI), 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
20
Exerccios de fixao
Questo 1
Assinale a alternativa INCORRETA.
a) Riscos tambm so certezas.

b) Benefcios do Gerenciamento de Riscos: aumenta a probabilidade do
projeto ter sucesso.
c) O risco do projeto se origina da incerteza que est presente em todos
os projetos.
d) Atualmente, a principal funo do Gerente de Projeto administrar
riscos que envolvem incertezas e perdas.
e) As empresas que conseguem se antecipar s mudanas e aos riscos,
em geral, obtm vantagem competitiva.
Questo 2
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Todos os projetos tm gerenciamento de riscos.

b) Algumas empresas no fazem gerenciamento de riscos porque no
necessrio.
c) Algumas empresas no fazem o gerenciamento de riscos porque no
entendem os seus benefcios.
d) Todas as empresas fazem o gerenciamento de riscos porque entendem
que o custo final bem menor que o custo sem esse gerenciamento.
e) O grande empecilho para a atividade de gerenciamento de riscos a
insuficincia de mo de obra qualificada.
21
Questo 3
So condies de contorno preestabelecidas para reduzir o nmero de
variveis de anlise, a fim de que possamos substituir as informaes no
disponveis para a tomada de deciso. Estamos nos referindo ao conceito de:
a) Premissas
b) Riscos
c) Incertezas
d) Eventos
e) Probabilidades
Questo 4
uma ocorrncia discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor
ou pior. Estamos nos referindo ao conceito de:
a) Premissas
b) Riscos
c) Incertezas
d) Eventos
e) Probabilidades
22
Questo 5
O gerenciamento de riscos consiste na identificao de possveis incertezas e
o seu controle. Nunca dispomos de 100% das informaes necessrias para a
tomada de decises em projetos, o que caracteriza a incerteza. Sobre o
gerenciamento de riscos, podemos afirmar que:
a) Vivemos em um ambiente de incertezas onde devemos exercitar a

previso de acontecimentos futuros, se quisermos ter domnio sobre os
mesmos.
b) O espectro do gerenciamento de riscos cobre as faixas de total certeza
e de total incerteza, contemplando tudo o que pode ocorrer com os
projetos.
c) Essa atividade envolve a tomada de decises em ambiente estvel e de
total certeza sobre o futuro.
d) Dentre os seus benefcios est eliminao de surpresas.
e) Essa atividade implica em ter total controle sobre os eventos.
Questo 6
a) As premissas so teis, porm, existe a probabilidade de fracasso caso

no se tornem verdadeiras.
b) A incerteza um fator que contribui bastante para o risco do projeto,
uma vez que a sua totalidade indica falta total de informaes.
c) A certeza significa a totalidade de informaes.
d) Quanto mais informao se obtm, mais nos aproximamos da total
certeza.
e) Impacto do risco somente a extenso da perda que pode resultar da
probabilidade.
23
Questo 7
De acordo com a classificao do nvel de risco, com base na avaliao do
impacto e da probabilidade de ocorrncia dos riscos, podemos afirmar que:
a) Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco alto.

b) Mdia probabilidade e mdio impacto correspondem a risco mdio.
c) Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco baixo.
d) Mdia probabilidade e alto impacto correspondem a risco mdio.
e) Baixa probabilidade e alto impacto correspondem a risco mdio.
Questo 8
Subjetivamente, uma porcentagem indicativa do grau de confiana ou da
estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento.
Estamos nos referindo ao conceito de:
a) Premissa
b) Risco
c) Incerteza
d) Evento
e) Probabilidade
Questo 9
Sobre as premissas de um projeto, podemos dizer que:
a) Se inconsistentes ou inexatas, podem ser uma fonte de riscos para o

projeto.
b) No interferem no resultado da anlise de riscos.
c) So estudadas na fase de definio do escopo.
d) No variam durante a execuo do projeto.
e) Eliminam a carncia total de informaes.
24
Questo 10
Sobre os aspectos gerais que envolvem o entendimento do que vm a ser o
risco e o seu gerenciamento, foram feitas as seguintes afirmaes:
I. Gerenciar riscos envolve a tomada de decises em ambiente incerto,

complexo e dinmico.
II. O risco do projeto se origina da incerteza que est presente em todos
os projetos.
III. medida que o projeto avana, o nvel de incerteza em relao aos
riscos tende a diminuir.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente I e II
c) ( ) Somente I e III
d) ( ) Somente II e III
e) ( ) I, II e III
25
Questo 11
Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como:
conhecidos, previsveis e imprevisveis. Sobre essa classificao, foram feitas
as seguintes afirmaes:
I. Os riscos conhecidos podem ser descobertos aps uma avaliao

cuidadosa do plano do projeto, do ambiente tcnico e do negcio.
II. Os previsveis so percebidos a partir de experincias em projetos
anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente,
canalizao de esforos para manuteno).
III. Os riscos imprevisveis so aqueles difceis de serem identificados, mas
que podem ocorrer.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
d) ( ) Somente I e III
e) ( ) I, II e III
26
Questo 12
Sobre os tipos de riscos foram feitas as seguintes afirmaes:
I. Riscos de negcios so riscos relacionados viabilidade do projeto.

II. Risco interno aquele inerente ao projeto que, controlado pela Equipe
de Projeto, pode ser reduzido mediante aes diretas, como o
desenvolvimento de planos de contingncia.
III. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo Gerente de
Projeto, portanto podem ser previstos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
Questo 13
So riscos que representam apenas oportunidade para perda. Estamos nos
referindo aos riscos:
a) Puros
b) De Projeto
c) De Negcio
d) Comerciais
e) Imprevisveis
27
Questo 14
Assinale a alternativa que contempla um risco externo ao projeto.
a) Contratao errada de recursos humanos

b) Estimativas de custo incorretas
c) Inflao
d) Tipos de contrato
e) Fluxo de caixa
Questo 15
Assinale a alternativa que contempla um risco interno ao projeto.
a) Aumento na taxa de juros bancrios

b) Inflao
c) Taxa de cmbio
d) Impactos ambientais
e) Fluxo de caixa
28
Introduo
Segundo o PMBOK, o Gerenciamento de Riscos inclui os processos que tratam
de: identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e
planejamento do Gerenciamento de Riscos em um projeto. Dessa forma, os
objetivos do Gerenciamento de Riscos do projeto so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e
o impacto dos eventos adversos ao projeto.
Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos do

Gerenciamento de Riscos, a gerncia conjunta de riscos, o paradigma da
gerncia de riscos e o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Objetivos:
1. Conhecer os conceitos do Gerenciamento de Riscos em projetos e a
importncia da gerncia conjunta de riscos;
2. Compreender o paradigma da gerncia de riscos e a finalidade do
Plano de Gerenciamento de Riscos.
29
Contedo
O Gerenciamento de Riscos considerado uma das reas de conhecimento da
gesto de projetos mais crticas, pois est diretamente relacionado ao sucesso
e ao fracasso de um projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as
demais reas do gerenciamento de projetos.
Cada uma das reas de conhecimento do gerenciamento de projetos tem

propenso a riscos. Conhecer os principais riscos em cada uma dessas reas
ajuda, posteriormente, na identificao da lista de riscos. Vejamos, a seguir,
exemplos de alguns riscos referentes a cada uma das reas de conhecimento.
Integrao
Partes
Escop
Interessadas
Custo Aquisies
Risc
Recursos
Humano Qualidad
s
Tempo Comunicaes
A Gerncia de Risco e as outras reas do Gerenciamento de Projetos
Integrao: integrar todas as reas do Gerenciamento de Riscos no deixa

de ser uma tarefa arriscada.
30
Escopo: um dos grandes riscos que temos, quando gerenciamos o escopo,
atender as expectativas do cliente. Existem reas cinzas na definio do
escopo de um projeto que so potencias riscos em relao a essa expectativa.
Aquisies: um dos riscos na rea de aquisies a qualidade dos servios

e dos materiais. Alm desses, a performance dos fornecedores tem de ser
acompanhada de perto.
Qualidade: sempre existe o risco do no atendimento dos requerimentos e

do padro de qualidade estabelecido.
Comunicaes: como exemplos de riscos nessa rea, podemos citar as

ideias, diretrizes e acurcia referentes aos dados.
Tempo: cumprir os objetivos de tempo de um projeto sempre um risco a
ser gerenciado.
Recursos humanos: dependemos da disponibilidade de recursos humanos,

pessoas envolvidas, que foram premissas no incio do projeto, e de sua
produtividade para executar o projeto de acordo com as estimativas. Deve-se
gerenciar o risco de no termos as pessoas disponveis e da produtividade
no ser a mesma da prevista.
Custo: cumprir os objetivos de custo do projeto e as restries oramentrias

sempre um risco a ser gerenciado. Assim como os demais riscos, temos que
gerenciar esse tipo de risco para se alcanar o objetivo.
Partes interessadas: o sucesso dos projetos medido pelo grau de

satisfao das partes envolvidas no mesmo; portanto, h sempre o risco de
no se alcanar determinado grau de satisfao, e expectativa, que cada uma
das partes envolvidas tenha.
31
Conceito de Gerenciamento de Risco
Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os seguintes
processos: planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa,
respostas, monitoramento e controle. Por meio dos referidos processos,
buscam-se maximizar a probabilidade e as consequncias de eventos
positivos e minimizar a probabilidade e consequncias de eventos adversos
aos objetivos do projeto.
Uma boa gesto de risco possibilita que o Gerente do Projeto, patrocinador

ou cliente/usurio no seja surpreendido e necessite de atuar apagando
incndios a todo momento.
Para que serve o Gerenciamento de Riscos?

O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade de sucesso e
diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras,
maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. Observa-se
ento que o Gerenciamento de Riscos um processo proativo, j que o
objetivo estar preparado para os acontecimentos que no esto no plano do
projeto.
O que so riscos positivos e riscos negativos?

Riscos positivos so eventos que podem impactar positivamente um projeto
(gerar ganhos), enquanto os riscos negativos, como o termo j diz, podem
impactar negativamente um projeto (gerar perdas). Dessa forma, os riscos
positivos so tratados como oportunidades e os riscos negativos so tratados
como ameaas.
Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as

possibilidades de no cumprir os objetivos do projeto. De forma anloga,
quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as possibilidades
32
de atingir os objetivos do projeto ou aumentando a possibilidade de
crescimento e sucesso.
Exemplo prtico:
Um projeto orado em dlar (USD) com cotao de R$ 1,80 a R$
2,00;
Risco positivo: caso o dlar se mantenha abaixo de R$ 1,70, durante a

execuo do projeto, haver uma economia no oramento do projeto
(impacto positivo);
Risco negativo: Caso o dlar permanea acima de R$ 2,00, durante a

execuo do projeto, o oramento ser prejudicado (impacto
negativo).
Quando devemos realizar o Gerenciamento de Riscos?

O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida do
projeto. Deve comear no incio do projeto e deve ser feito, frequentemente,
durante todo o projeto.
Mas como gerenciar riscos na prtica?

O PMI por meio do PMBOK, um guia/conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, apresenta dez reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos: integrao do projeto, escopo do projeto, tempo
do projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do
projeto, comunicao do projeto, riscos do projeto, aquisies do projeto e
partes interessadas (stakeholders). Para tanto, desenvolve, em cada fase do
projeto, grupos de processos, compostos de iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle e encerramento, cujo inter-
relacionamento mostrado na figura a seguir.
33
reas de conhecimento em GP e seus processos:
47 Processos e as 10 reas de Conhecimento.
Os Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto
34
Segundo Cabanis-Brewin e Dinsmore (2009), o Gerenciamento de Riscos no
um bicho de sete cabeas e o processo de risco representa simplesmente
o bom senso estruturado. As etapas do processo seguem um modelo de
pensamento natural sobre o futuro incerto e pretendem responder s
seguintes perguntas:
O que queremos alcanar? (planejamento);
Que incertezas poderiam nos afetar, para melhor ou para pior?

(identificao);
Quais as incertezas mais importantes para darmos encaminhamento?

(anlise);
O que podemos fazer para tratar tais incertezas e o que faremos?

(planejamento das respostas aos riscos);
Como as coisas mudam em consequncia das respostas adotadas?

(monitoramento e controle).
No captulo 11 do PMBOK, o PMI estruturou em seis processos o

Gerenciamento de Riscos:
35
Cada um desses processos ser detalhado a seguir.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos o processo de definio sobre como
conduzir as atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. A principal
vantagem desse processo garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do
Gerenciamento de Riscos sejam compatveis com os riscos e com a
importncia do projeto para a organizao.
O resultado desse processo o Plano de Gerenciamento dos Riscos,
preparado com a assistncia do Gerente de Projetos, lderes das equipes do
projeto e outros interessados importantes, conforme a necessidade.
36
O Mapa do Processo de Planejamento de Riscos
Mapa do Processo de Planejamento de Riscos
DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO: a declarao do escopo contm

informaes sobre o projeto que ajudam a identificar se um projeto com
maior ou menor tendncia aos riscos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o Plano de Gerenciamento

dos Custos ir fornecer informaes importantes para o Gerenciamento de
Riscos, como, por exemplo, as restries de custos que podem influenciar as
reservas para o Gerenciamento de Riscos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: nesse plano sero

obtidas informaes sobre as restries de tempo e como as contingncias do
cronograma podem ser utilizadas.
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES: o Plano de

Gerenciamento das Comunicaes estabelece como devem ser feitos a
comunicao e o escalonamento dos riscos, identificando as pessoas a serem
37
envolvidas, levando-se em considerao em que momento e em funo aos
tipos de informao e criticidade.
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: as atitudes e tolerncias a riscos

podem ser expressas em declaraes de polticas da organizao ou
mostradas por meio de aes dos indivduos da organizao.
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: nos documentos dos

processos da organizao, podemos encontrar algumas abordagens que j
esto predefinidas para uso dos projetos. Algumas delas podem se referir
forma como gerenciamos os riscos.
REUNIES E ANLISES DE PLANEJAMENTO: todas as informaes

apuradas de acordo com as entradas desse processo devem ser analisadas
de acordo com a sua relevncia e a sua influncia no Gerenciamento de
Riscos. Nas reunies, so discutidas como sero executadas as tarefas de
Gerenciamento de Riscos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: descreve como o

Gerenciamento de Riscos ser estruturado e executado no projeto.
Abordaremos esse documento a seguir.
O Plano de Gerenciamento de Riscos

O nico resultado desse processo o Plano de Gerenciamento de Riscos, o
documento que descreve como os processos do Gerenciamento de Riscos
sero implementados, monitorados e controlados no decorrer do projeto.
Especifica como sero gerenciados os riscos sem definir a resposta a cada um
deles, essas so discutidas no Plano de Respostas aos Riscos, documento
resultado de outro processo.
38
Conforme o PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos pode conter uma
descrio da metodologia a ser usada em seu gerenciamento. Tambm
devem constar no documento as funes e responsabilidades, bem como nele
se descreve a equipe responsvel por gerenciar os riscos identificados e suas
respectivas respostas. Muitas vezes, essas equipes no pertencem ao projeto.
No Plano de Gerenciamento de Riscos devem estar documentados os
seguintes dados:
Ttulo do projeto;
Nome do elaborador;
Nome do responsvel pelo plano;
Descritivo dos processos de Gerenciamento de Riscos (regras gerais);
Risk Breakdown Structure (RBS) para identificao dos riscos;
Riscos identificados;
Qualificao e quantificao dos riscos;
Planos e reservas de contingncia;
Metodologia de Gerenciamento de Riscos;
Funes e responsabilidades dos membros da equipe;
Oramento dos riscos;
Programao das atividades de Gerenciamento de Riscos;
39
Critrios de limites dos riscos;
Procedimentos de documentao dos riscos;
Programao de auditoria de riscos;
Registro de alteraes no documento;
Aprovaes.
O Paradigma da Gerncia de Riscos

A comunicao percebida como o grande paradigma da gerncia de riscos,
uma vez que tanto por meio dela fluam as informaes como ela o principal
obstculo. O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com
dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar,
monitorar e resolver).
Gerncia Conjunta dos Riscos

um ambiente com um conjunto de processos, mtodos e ferramentas que
possibilita que contratante e contratado trabalhem juntos e de forma
cooperativa, para continuamente gerenciar os riscos durante o ciclo de vida
do projeto.
Na gerncia conjunta o contratante solicita que o contratado participe da

gerncia de riscos, como uma equipe nica. Contratante e contratado
identificam riscos separadamente. As vantagens desse tipo de gerncia so:
A melhoria na comunicao;
Os riscos so analisados segundo mltiplas perspectivas;
40
Existe uma base mais extensa de experincias;
H uma maior aceitao dos resultados e uma consolidao dos riscos

identificados nas duas partes.
Custo do Risco
Vale lembrar que, caso os riscos no sejam bem tratados, o Gerenciamento
de Riscos se tornar um custo extra, de consequncias incalculveis, ao
projeto, no uma vantagem, portanto dependendo da amplitude e da
complexidade da rede de atividades de projeto.
Invariavelmente, o custo do Gerenciamento de Riscos considerado um

problema, ao ponto de alguns gerentes o terem, praticamente, como
adversrio.
importante destacar que a reduo do custo bem maior quando o evento

inesperado ocorre no incio do projeto, pois, nesse caso, h tempo hbil de
proceder com ajustes no projeto, sem oner-lo ainda mais. Aps o meio do
projeto, o custo cresce consideravelmente.
41
Benefcios do Gerenciamento de Riscos
Os principais benefcios do gerenciamento dos riscos so:
Minimizao do gerenciamento de crises;
Minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas;
Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
Reduo de perdas nos projetos, potencializando os resultados;
Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.
Ilustrando:
42
Atividade proposta
Elabore um Plano de Gerenciamento de Riscos para o projeto
Atividade_Riscos, disponibilizado na Biblioteca Virtual da nossa disciplina.
Referncias
CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA -
Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Traduo de

Lene Belon Ribeiro. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

TRENTIM, Mrio H. Gerenciamento de projetos. So Paulo: Atlas, 2011.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
43
Exerccios de fixao
Questo 1
O Gerenciamento de Riscos considerado uma das reas de conhecimento da
gesto de projetos mais crticas, pois est diretamente relacionado ao sucesso
ou ao fracasso do projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as
demais reas do gerenciamento de projetos. Sobre o Gerenciamento de
Riscos, foram feitas as seguintes afirmaes:
I. O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade de sucesso e

diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto.
II. O Gerenciamento de Riscos um processo proativo, j que o objetivo
estar preparado para os acontecimentos que no esto no plano do
projeto.
III. O Gerenciamento de Riscos visa maximizar os riscos positivos e
minimizar os riscos negativos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
44
Questo 2
So chamados de positivos os riscos considerados eventos que impactam
positivamente um projeto (geram ganhos), enquanto recebem o nome de
negativos riscos que, como o termo j indica, impactam negativamente um
projeto (geram perdas). Sobre esses tipos de riscos, foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. Os riscos positivos so tratados como oportunidades, enquanto riscos

negativos so tratados como ameaas.
II. Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as
possibilidades de no cumprir os objetivos do projeto.
III. Quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as
possibilidades de atingir os objetivos do projeto ou ento aumentando
a possibilidade de crescimento e sucesso.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
45
Questo 3
Planejar o Gerenciamento de Riscos o processo de definio sobre a
conduo das atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. Sobre
essa etapa do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. A principal vantagem desse processo garantir que o grau, o tipo e a

visibilidade do Gerenciamento de Riscos sejam compatveis com os
riscos e com a importncia do projeto para a organizao.
II. O resultado desse processo o Plano de Gerenciamento dos Riscos.
III. Nas reunies e anlises de planejamento, so discutidas como sero
executadas as tarefas de Gerenciamento de Riscos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
Questo 4
Dentre outros aspectos, o Gerenciamento dos Riscos importante para um
projeto porque:
a) Elimina as incertezas na fase de planejamento.

b) Pela "Lei de Murphy", tudo o que puder dar errado vai dar errado.
c) Identifica e prioriza os riscos mais importantes do projeto.
d) Utiliza ferramentas sofisticadas, como a simulao Monte Carlo.
e) Tranquiliza os patrocinadores do projeto.
46
Questo 5
Sobre o Gerenciamento de Riscos em projetos foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. um processo reativo, uma vez que devemos agir quando da

ocorrncia de um evento de risco.
II. O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida
do projeto.
III. O custo do Gerenciamento de Riscos muitas vezes considerado um
problema.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
Questo 6
Cada uma das seguintes opes verdadeira quanto ao Plano de
Gerenciamento dos Riscos, EXCETO:
a) uma sada de informaes do processo do Planejamento do

b) uma entrada de informaes para todos os processos restantes do
Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
c) Contm uma descrio das respostas aos riscos e os gatilhos.
d) Contm os limiares, mtodos de pontuao e interpretao, partes
responsveis e oramentos.
e) Pode conter uma descrio da metodologia a ser usada para fazer o
seu gerenciamento.
47
Questo 7
Qual a alternativa que s contem itens que constam no Plano de
Gerenciamento de Riscos?
a) Tempo, metodologia e reunies de planejamento.

b) Metodologia, matriz de probabilidade e impacto, e formatos de
relatrio.
c) Registro de riscos, acompanhamento e tempo.
d) Coleta de informaes, metodologia e funes de responsabilidades.
e) Reunies de planejamento, funes de responsabilidades e matriz de
probabilidade e impacto.
Questo 8
Sobre o paradigma do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. A comunicao percebida como o grande paradigma da gerncia de

riscos.
II. O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com dois
componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar,
monitorar e resolver).
III. A comunicao percebida como o principal obstculo da gerncia de
riscos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
e) ( ) I, II e III
48
Questo 9
Dentre os benefcios do Gerenciamento de Riscos podemos citar, EXCETO:
a) Minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas.

b) Alavancagem de vantagens competitivas efetivas.
c) Reao cotidiana aos eventos de risco.
d) Reduo de perdas nos projetos, potencializando os resultados.
e) Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.
Questo 10
Sobre o Plano de Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. Descreve como o Gerenciamento de Riscos ser estruturado e

executado no projeto.
II. Pode conter uma descrio da metodologia a ser usada para fazer o
seu gerenciamento.
III. uma entrada do Processo de Planejamento de Riscos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
b) ( ) Somente II
c) ( ) Somente III
d) ( ) Somente I e II
e) ( ) I, II e III
49
Introduo
Finalizado o Planejamento do Gerenciamento de Riscos, precisamos
determinar riscos que possam vir a afetar o projeto, bem como documentar
suas caractersticas. A partir desse momento, devemos priorizar os riscos para
anlise ou ao adicional subsequentes, por meio de avaliao e combinao
de sua probabilidade de ocorrncia e impacto, alm de analisar os efeitos
desses riscos nos objetivos gerais do projeto.
Diante desse contexto, nesta aula, sero apresentadas as principais

ferramentas para a melhor identificao dos riscos. Abordaremos, tambm, as
melhores prticas e as entradas e as ferramentas mais utilizadas para se
quantificar e qualificar os riscos, e os mtodos para tal.
Objetivos:
1. Identificar os riscos de um projeto;
2. Quantificar e qualificar os riscos de um projeto.
50
Contedo
J sabendo da importncia do gerenciamento de riscos, podemos fazer o
seguinte questionamento: como podemos operacionalizar essa atividade? Na
prtica, existem algumas ferramentas e tcnicas, algumas amplamente
difundidas, que podem nos auxiliar na identificao, na quantificao e
qualificao, e ainda na busca de respostas a esses riscos. Por meio do uso
dessas ferramentas, podemos proteger o projeto de consequncias
indesejveis que podem ser geradas pelos eventos de riscos e/ou benefici-
los com oportunidades geradas na forma de vantagem competitiva.
Identificao dos Riscos

Identificar riscos o processo que determina quais riscos podem afetar o
projeto e tambm documenta suas caractersticas.
Dicas:
Processo contnuo e interativo;
Os riscos devem ser validados;
Quanto mais cedo comear, melhor;
Quanto mais riscos identificados, melhor;
Seja especfico;
No tente trazer tudo de uma s vez;
Produza uma lista de riscos.
51
Mapa do Processo de Identificao de Riscos
O Mapa do Processo de Identificao de Riscos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: para identificar os riscos,

importante saber quem so os responsveis pelo processo. As funes e as
responsabilidades descritas no plano identificam quem o responsvel por
coordenar o processo de identificao de riscos, entre outras atribuies que
tambm so documentadas no plano.
ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES: a estimativa dos custos

envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios
implementao das atividades do projeto. No custo aproximado, consideram-
se as causas da variao da estimativa final para a melhor proposta de
gerenciamento do projeto, evitando-se alguns riscos.
ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES: estimativa do nmero de

perodos de trabalho (prazos) que sero necessrios para completar as
atividades individuais.
LINHA DE BASE DO ESCOPO: na declarao do escopo podem existir

vrias informaes sobre o projeto que podem ajudar a identificar riscos e,
principalmente, premissas.
52
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: garante a comunicao para
serem atendidos os requisitos das partes interessadas e reduz riscos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS: contm a abordagem

especfica do projeto para gerenciar custos. Essa abordagem pode gerar ou
minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: contm a abordagem

especfica do projeto para gerenciar o cronograma. Essa abordagem pode
gerar ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura.
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE: contm a abordagem

especfica do projeto para gerenciar a qualidade. Essa abordagem pode gerar
ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura.
DOCUMENTOS DO PROJETO: identificam potenciais riscos; estes os

documentos: registros das premissas, relatrios sobre o desempenho do
trabalho, linhas de base e outros.
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: os fatores ambientais da empresa

so teis na identificao dos riscos. Informaes importantes para a
identificao de tais riscos podem ser encontradas em: publicaes, estudos
de risco do setor, bancos de dados de riscos, estudos acadmicos,
benchmarking, estudos do setor etc.
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: a relao entre a

identificao de riscos e o conhecimento sobre os riscos passados.
REVISES DA DOCUMENTAO: preciso revisar essa documentao,

que deve ser feita, preferencialmente, de forma estruturada, para que no se
deixe de contemplar algum ponto importante. A prpria qualidade dos planos
e das premissas e a consistncia entre os planos podem indicar riscos.
53
Imaginemos uma situao em que existam informaes inconsistentes entre
os vrios planos dos projeto, como, por exemplo, uma restrio de custo em
um dos planos e um cronograma que no condiz com a restrio de custo
descrita. As informaes sobre os projetos anteriores so fundamentais para
a identificao de riscos, pois, em situaes similares, podem ocorrer eventos
parecidos.
TCNICAS DE COLETA DE INFORMAES:

Brainstorming - O brainstorming (tempestade de ideias) um processo
de grupo em que indivduos emitem ideias de forma livre, sem crticas, no
menor espao de tempo possvel, com o propsito de lanarem e detalharem
ideias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibies,
buscando-se a diversidade de opinies a partir de um processo criativo
grupal. Sua meta obter uma lista abrangente de riscos que podem ser
abordados posteriormente no processo de anlise. Sob a liderana de um
facilitador, as pessoas geram ideias sobre riscos. No brainstorming, todos so
encorajados a contribuir, e qualquer coisa que atrapalhe nessas contribuies
encarada como negativa: vital que os participantes da equipe do projeto
se renam e reconheam que todas as ideias tm valor. Aps o processo, os
riscos so classificados por tipo e suas definies se tomam mais precisas.
Delphi - Especialistas em riscos de projetos participam anonimamente na

tcnica Delphi.
Um facilitador envia um questionrio para os participantes, solicitando ideias
sobre os riscos do projeto. Depois, as respostas so resumidas e o facilitador
as redistribui aos especialistas para reviso e comentrios adicionais acerca
de todos os riscos listados. O objetivo dessa tcnica alcanar um consenso
sobre os riscos do projeto entre os especialistas, sendo que esse consenso
pode demorar algumas rodadas.
54
Vantagens: as respostas so independentes e os participantes no so
influenciados. Essa tcnica pode ser feita por e-mail, no necessitando,
portanto, da presena dos participantes.
Desvantagens: toma tempo e no h interao entre os participantes, o que

pode levar a alguns problemas no identificados.
Entrevistas - As entrevistas so uma das principais fontes de coleta de

dados, assim sendo, quanto melhor a coleta de dados sobre a identificao de
riscos, melhor os riscos sero identificados. preciso identificar pessoas e
grupos corretos para: pessoas e grupos que possam adicionar informaes
sobre os riscos do projeto. Normalmente so participantes experientes,
especialistas, partes interessadas e pessoas de fora do projeto que
contribuem para a identificao de riscos. Cabe lembrar que importante o
entrevistador ter uma boa preparao antes da entrevista.
Identificao da causa-raiz - Identificar a causa-raiz refinar a causa

que est por trs do risco identificado. Para que se tenha uma melhor
definio dos riscos, importante agrup-los por causas facilitando assim os
processos posteriores, como o desenvolvimento de respostas a riscos.
ANLISE DAS LISTAS DE VERIFICAO: ter uma lista de verificao de

riscos construda com base em projetos passados e outras fontes de
informao de grande ajuda para a identificao de riscos. um check-list
de riscos ocorridos ou identificados em outros projetos ou por meio de outras
fontes, facilita-se dessa maneira a pesquisa.
ANLISE DAS PREMISSAS: j que as premissas tm a possibilidade de

estarem incorretas, deve-se identificar os riscos oriundos delas.
55
TCNICAS COM DIAGRAMAS: a diagramao usada para facilitar o
entendimento das informaes presentadas. A seguir, estudaremos algumas
tcnicas com diagramas.
Diagrama de causa e efeito conhecido tambm como diagrama de

Ishikawa, esse o nome de quem o desenvolveu, ou diagrama espinha de
peixe, pelo seu formato. Como o nome diz, seu objetivo identificar e
trabalhar com as causas de um problema; no caso da identificao de riscos,
esse diagrama ajuda a trabalhar, identificando a causa-raiz do risco.
Fluxogramas - a representao grfica de um processo que ajuda a

analisar como os problemas ocorrem e, assim, a identificar riscos em um
processo.
Diagrama de Influncia - uma representao grfica de situaes que

mostram as causas de um evento e outras relaes entre variveis e
resultados.
ANLISE SWOT: uma anlise estruturada sobre foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas. Analisar quais so os pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaas aumenta o conhecimento sobre o projeto, fazendo
com que mais riscos possam ser identificados, tantos os positivos, quantos os
negativos.
OPINIO ESPECIALIZADA: fundamental a opinio especializada na

identificao dos riscos. O gerente do projeto identifica especialistas para que
esses faam avaliaes sobre aspectos especficos do projeto, avaliando o
potencial de ocorrncia de determinados riscos.
REGISTRO DE RISCOS: ao final do processo de identificao de riscos do

projeto, deve ser gerado um documento chamado registro de riscos,
documento esse que comea a ser preenchido na identificao dos riscos.
56
Com os riscos identificados e conforme os outros processos de gerenciamento
de riscos so realizados, o registro de riscos passa a conter mais informaes:
prioridade, impacto, efeito, resposta etc. Os seguintes itens so registrados
no prprio processo de identificao de riscos: lista dos riscos identificados,
causa-raiz e lista das respostas potenciais.
A Lista de Riscos
A lista de riscos dever ser expressa considerando-se dois aspectos: clareza e
qualidade. A lista deve ser clara o suficiente para poder ser entendida por
todos; nesse aspecto, vale a pena cuidar da redao de cada risco
identificado, evitando excesso de frases e declaraes, bem como evitando o
uso de termos tcnicos de difcil compreenso, bem como os que possam
gerar interpretaes dbias. Alm de expressa com clareza, a lista deve
apresentar com qualidade as informaes de cada risco identificado e
descrito, o que implica na exatido dos termos apresentados na declarao
dos riscos. Aps a correta identificao e descrio dos riscos, devemos em
seguida categoriz-los.
Categorizando os Riscos
Categorias so amplas reas ou fontes comuns de riscos j enfrentados pela
empresa ou por projetos semelhantes. As empresas ou o PMO devem dispor a
todos os projetos listas-padro de categorias de riscos, a fim de auxiliar a
identificao de riscos.
Como Criar Categoria de Riscos?

Existem diversas formas para se criar uma categoria de riscos; Rita Mulcahy *
mostrou que h mais de 300 categorias de riscos em potencial, incluindo
riscos provocados ou gerados:
Pelo cliente;
57
Por falta de esforo no gerenciamento de projetos;
Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do

GP e/ou partes interessadas;
Pelos clientes dos clientes;
Pelos fornecedores;
Por resistncia a mudanas;
Por diferenas culturais.
* Rita Mulcahy, PMP, fundadora e diretora da RMC Project

Management. Rita mundialmente reconhecida como
palestrante e expert em tcnicas de gerenciamento de projetos,
teoria avanada de gerenciamento de projetos, gerenciamento
de riscos e certificao PMP. Autora de cinco bestsellers sobre
o tema, incluindo o livro Risk management, tricks of the trade for project
managers, que recebeu o prestigioso prmio de Professional Development
Product of the Year Award do PMI global. Ela palestra para milhares de
executivos e gerentes de projeto, todo ano, e conhecida por ajudar as
pessoas a aprender e se divertirem no processo. Em seus mais de quinze
anos de experincia, gerenciou projetos em vrios segmentos de indstrias,
em valor total acima de US$ 2,5 bilhes.
58
O PMBOK fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para
identificar sistematicamente os riscos, contribuindo para a eficcia e a
qualidade da identificao de riscos. Esse processo feito por meio da
Estrutura Analtica de Riscos (EAR), conforme a figura a seguir.
Estrutura Analtica de Riscos (EAR)
O Passo a Passo do Processo de Identificao de Riscos
Novos
Riscos
Brainstorm Reviso e Categoriza
ANALOGIA o
ing descrio
(Projetos
dos Riscos
Anteriores)
Tcnica
Delphi
EAR
SWOT
Lista de
Riscos
(Catego-
rizados)
59
Anlise Qualitativa do Risco
O processo de anlise qualitativa compreende a avaliao do impacto dos
riscos identificados sobre o projeto e sua probabilidade de ocorrncia. Os
riscos so classificados por prioridade, de acordo com os efeitos produzidos
sobre os objetivos do projeto.
O Mapa do Processo de Anlise Qualitativa dos Riscos
REGISTRO DOS RISCOS: o registro dos riscos ser usado para saber a lista
de riscos identificados e quais devem ser priorizados.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: uma das principais

informaes do plano de gerenciamento de riscos que ser utilizada nesse
processo a definio de probabilidade e impacto e a matriz de probabilidade
e impacto.
DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO: na declarao do escopo se

consegue a informao sobre o tipo de projeto, sendo que essa informao
permite saber se o grau de erro das probabilidades e dos impactos avaliados
pequeno ou grande.
60
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar dados
sobre os riscos em projetos passados e tambm documentos que contenham
lies aprendidas, pois nas lies aprendidas obtemos informaes sobre
eventos no planejados que ocorreram: aes tomadas que foram ou no.
Essa informao ajuda na priorizao dos riscos em projetos futuros e na
identificao do impacto desse risco e/ou da probabilidade de ele ocorrer.
AVALIAO DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS: a priorizao

feita por meio da anlise da probabilidade e do impacto de cada risco. A
definio de impacto que foi includa no plano de gerenciamento de riscos
fundamental para definir uniformemente os impactos para todos os riscos.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO: aps definir os valores de

probabilidade e impacto de cada risco, possvel usar uma tabela de
pesquisa ou matriz de probabilidade ou impacto para determinar a ateno
que dada a cada risco.
AVALIAO DA QUALIDADE DOS DADOS: deve-se avaliar at que ponto

os riscos identificados so entendidos a qualidade dos dados que esto sendo
trabalhados para serem pensados os riscos.
CATEGORIZAO DOS RISCOS: categorizar os riscos pela causa-raiz

ajuda na eficcia do desenvolvimento de respostas aos riscos (esse contedo
ser apresentado mais adiante). A categorizao faz parte da anlise
qualitativa dos riscos. Nesse momento, possvel, de acordo com os riscos
61
identificados, que a categorizao definida no plano de riscos sofra
alteraes.
AVALIAO DA URGNCIA DO RISCO: a identificao de acordo com o

momento em que o risco pode ocorrer e/ou de acordo com o tempo
necessrio para executar a ao para tratar o risco. Isso chamado de
urgncia do risco, sendo que os mais urgentes exigem respostas mais cedo.
OPINIO ESPECIALIZADA: a opinio dos especialistas no assunto

importante para a anlise dos dados obtidos, especificamente na anlise
quantitativa.
ATUALIZAO DO REGISTRO: o registro de riscos dos projetos (estudado

na aula passada) deve ser atualizado com os dados recolhidos nesse processo
e principalmente com a informao da prioridade dos riscos. Veremos, mais a
frente, mais detalhes sobre as informaes que podem ser includas no
registro de riscos.
Anlise Quantitativa do Riscos

O objetivo dessa etapa analisar quantitativamente/numericamente o efeito
do risco nos objetivos do projeto, ou seja, mensurar a probabilidade e o
impacto dos riscos e estimar suas implicaes nos objetivos do projeto.
62
O Mapa do Processo de Anlise Quantitativa dos Riscos
REGISTRO DOS RISCOS: para a anlise quantitativa deve-se dar prioridade

anlise numrica dos riscos mais prioritrios. O agrupamento por categoria
ajuda a analisar o impacto conjunto de determinadas categorias de riscos.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: nesse plano encontramos

informaes importantes anlise quantitativa, tais como: funes e
responsabilidades de cada etapa do gerenciamento de riscos, oramento que
pode ser despendido no gerenciamento de riscos etc. Deve-se ter em mente
que a anlise quantitativa requer tempo e recursos, alm de gastos
financeiros diretos com softwares e profissionais especializados; outras
informaes importantes desse documento so as da Estrutura Analtica de
Riscos (EAR) e a reviso das tolerncias das partes interessadas aos riscos
importante avaliar se o resultado da anlise quantitativa est dentro dos
nveis de tolerncia.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o custo uma restrio

importante no projeto. Esse plano estabelece como o custo do projeto ser
gerenciado, planejado, estruturado e controlado.
Estas informaes ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da anlise

quantitativa dos custos e tem por objetivo obter informaes sobre a
probabilidade de atender as restries de custo.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: o tempo uma

restrio importante no projeto. Este plano estabelece como ser gerenciado,
planejado, estruturado e controlado o tempo do projeto. Essas informaes
ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da anlise quantitativa do
cronograma e tem por objetivo obter informaes sobre a probabilidade de as
restries de tempo serem atendidas.
63
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar
informaes sobre os projetos passados e semelhanas com o projeto em
andamento, de forma a influenciar a realizao da anlise quantitativa no
projeto. Pode-se usar dados estatsticos de projetos passados, dados esses
obtidos em banco de dados de riscos disponveis em anlise e/ou por meio do
uso de ferramentas e processos que j se mostraram eficazes em outros
projetos.
COLETA E APRESENTAO DOS DADOS: de acordo com o PMBOK,

existem vrias tcnicas que podem ser usadas, de acordo com cada situao,
necessidade e disponibilidades financeira e de tempo. A primeira tcnica a
coleta e apresentao de dados. Devemos ter em mente que, para
realizarmos a anlise quantitativa/numrica de riscos, so necessrios muitos
dados, logo, necessrio preocuparmos em: como obter e como apresentar
de forma clara e objetiva os dados coletados.
MODELAGEM E A ANLISE QUANTITATIVA DE RISCO: suas tcnicas

mais usadas so: anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio
esperado, anlise do valor total dos riscos do projeto, modelagem e
simulao, e opinio especializada.
OPINIO ESPECIALIZADA: a opinio dos especialistas importante para

pensarmos os dados obtidos na anlise quantitativa. Nem todas as
ferramentas ou mtodos podem ser utilizados em todos os casos, assim
sendo, dependemos da qualidade dos dados usados para obtermos dados
confiveis. Os especialistas devem saber em que situao usar cada
ferramenta, as fraquezas e os riscos das informaes obtidas na anlise, se
so realmente relevantes e quando no se pode confiar nos dados.
ATUALIZAO DO REGISTRO DOS RISCOS: ao final da anlise

quantitativa, se obtm como resultado a atualizao do registro dos riscos,
sendo essas as informaes atualizadas: anlise probabilstica do projeto,
64
probabilidade de serem atingidos objetivos de custo e de tempo, lista
priorizada de riscos quantificados, e tendncias dos resultados da anlise
quantitativa de riscos.
Atividade proposta
Identifique alguns riscos para o projeto descritos no arquivo Atividade
Riscos.
Referncias
Exerccios de fixao
Questo 1
Quem deve participar do processo de identificao de ricos?
a) O Gerente do projeto e a equipe do projeto

b) O Gerente do projeto e o cliente
c) A equipe do projeto e o cliente
d) Especialistas no assunto e a equipe do projeto
e) Todas as opes acima
65
Questo 2
Para coletar informaes para a identificao dos riscos, podemos usar
diversas tcnicas. Assinale a opo que NO contempla uma dessas tcnicas:
a) Delphi
b) Brainstorming
c) Anlise e reunies de planejamento
d) Entrevista
e) SWOT
Questo 3
Assinale a alternativa que contm informao que se relaciona diretamente
com as categorias de risco.
a) Fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais,

declarao do escopo do projeto e planos de gerenciamento do
projeto.
b) Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas.
c) Custos da fase de identificao (recursos envolvidos no processo de
identificao de risco).
d) uma estrutura que ajuda na identificao dos riscos do projeto.
e) Reunies e anlise de planejamentos.
66
Questo 4
Sobre o processo de identificao dos riscos em projetos, NO podemos
afirmar que:
a) O Plano de Gerenciamento dos Riscos uma de suas entradas.

b) Se vale da tcnica de brainstorm, dentre outras.
c) Deve ser realizado antes das anlises qualitativa e quantitativa de
riscos.
d) Tem como sada o registro de riscos.
e) pautado na anlise da probabilidade e do impacto de cada risco.
Questo 5
Sobre o processo de identificao dos riscos de um projeto, foram feitas as
seguintes afirmaes:
I. Identificar riscos o processo que determina quais riscos podem afetar

o projeto e documenta suas caractersticas.
II. As informaes sobre os projetos anteriores so fundamentais para a
identificao de riscos, pois eventos parecidos podem ocorrer em
situaes similares.
III. Nesse processo, o gerente do projeto avalia, solitariamente, todos os
aspectos do projeto.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
e) ( ) I, II e III
67
Questo 6
Assinale a opo INCORRETA.
a) A anlise quantitativa ajuda a escolher a melhor estratgia a ser

utilizada para tratar o risco.
b) A anlise qualitativa captura, identifica e prioriza informaes sobre os
riscos, definindo como devem ser tratados os riscos mais prioritrios e
graves
c) A anlise quantitativa deve ser feita antes da anlise qualitativa.
d) Como uma das ferramentas e tcnicas da anlise quantitativa, pode-se
citar a tcnica de coleta e apresentao de dados coletados.
e) Na anlise qualitativa os riscos so classificados por prioridade, de
acordo com os efeitos produzidos sobre os objetivos do projeto.
Questo 7
Marque a alternativa que contempla procedimento especfico utilizado na
anlise quantitativa que pode ajudar o gerente do projeto a escolher a melhor
estratgia a ser utilizada para tratar o risco?
a) Levantamento de categorias de riscos para identificar qual categoria

priorizar.
b) Estimativas de risco aproximadas e sem a ajuda de especialistas.
c) Lista priorizada dos riscos quantificados.
d) Avaliao dos tipos de riscos que devero receber uma ateno
conforme a capacidade da equipe.
e) Matriz de probabilidade e impacto.
68
Questo 8
Por que avaliamos a urgncia do risco?
a) Para identificar a probabilidade de o risco ocorrer no projeto.

b) Para identificar o impacto do risco no projeto.
c) Para identificar os riscos que requerem uma ao mais imediatas.
d) Para melhorar o controle dos riscos no projeto.
e) Para identificar os custos imediatos que impactaro o fluxo de caixa da
empresa.
Questo 9
Sobre a anlise quantitativa de riscos, foram feitas algumas afirmaes.
Dentre as alternativas a seguir, assinale aquela que NO apresenta uma
afirmao verdadeira.
a) Compreende a avaliao do impacto dos riscos identificados sobre o

projeto e sua probabilidade de ocorrncia.
b) Pode no ser necessria, em alguns casos.
c) Sua utilidade depende muito da qualidade dos dados disponveis.
d) Mensura a probabilidade e o impacto dos riscos e estima suas
implicaes nos objetivos do projeto.
e) Os riscos so classificados por prioridade, de acordo com os efeitos
produzidos sobre os objetivos do projeto.
69
Questo 10
Sobre os processos de quantificar e qualificar os riscos de um projeto, foram
feitas as seguintes afirmaes:
I. Na anlise qualitativa, os riscos so classificados por prioridade, de

acordo com os efeitos produzidos sobre os objetivos do projeto.
II. Os demais planos de gerenciamentos das reas dos projetos no so
relevantes para a anlise quantitativa dos riscos.
III. Ao final da anlise quantitativa, se obtm como resultado a atualizao
do registro dos riscos.
Est(o) correta(s):
a) ( ) Somente I
e) ( ) I, II e III
70
Introduo
Para que o Gerenciamento de Riscos de um projeto seja eficaz,
imprescindvel planejar respostas aos riscos identificados, desenvolvendo
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto. Alm disso, fundamental acompanhar os riscos
identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar
os planos de respostas a riscos e avaliar a sua eficcia durante todo o ciclo de
vida do projeto. Portanto, finalizando a nossa disciplina, sero apresentadas
as entradas para o desenvolvimento das respostas mais adequadas a cada
risco, as categorias de respostas utilizadas, o planejamento de contingncia e
a eliminao dos riscos. Abordaremos, tambm, os produtos de monitorao
e controle dos riscos, bem como os responsveis pelo projeto e seus riscos.
Por fim, compreenderemos os processos de transferncia e diviso da
responsabilidade pelos riscos com outras partes integrantes do projeto e as
oportunidades que podem ser geradas com a utilizao do gerenciamento de
riscos nos projetos.
Objetivos:
1. Conhecer os processos de Desenvolvimento de respostas,
monitoramento e controle dos riscos;
71
2. Identificar as responsabilidades pelos riscos e as oportunidades
geradas por meio do Gerenciamento de Risco.
72
Contedo
De acordo com o PMBOK, o planejamento de respostas a riscos o processo
de desenvolver opes e determinar aes tanto para aumentar as
oportunidades como para reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
A Cinemtica do Processo de Planejamento de Respostas aos

Riscos
O processo de planejamento de respostas aos riscos se inicia com a anlise
do item de risco identificado e qualificado e/ou quantificado. Em seguida,
deve-se imaginar qual o tipo de resposta que dever ser implementada para
se lidar com esse risco. Obviamente, a resposta aos riscos pode implicar em
custos que, se assumidos, podero levar a novos impactos e/ou
probabilidades para aquele risco.
Ao encerrarmos a anlise dos riscos, podemos implementar as respostas

imediatamente ou no momento de sua ocorrncia. Em funo da deciso
sobre o momento da adoo da resposta, podemos ter dois tipos de reao:
resposta imediata ou resposta de contingncia.
Resposta imediata: ocorre antes da deciso final sobre o projeto,

traduzindo uma preveno ou conteno dos riscos, e pode alterar as
principais variveis do projeto: escopo, custo, prazo e qualidade;
Resposta de contingncia: implementada somente no momento da
ocorrncia do risco, apesar de terem sido planejadas antecipadamente.
O grfico a seguir apresenta os dois tipos de respostas aos riscos.
73
As Estratgias de Resposta aos Riscos
A efetividade do Gerenciamento de Riscos depende da escolha de uma
estratgia adequada e do desenvolvimento de aes para lidar com os fatores
de risco de maior impacto sobre o projeto. Assim sendo, para cada risco, deve
ser selecionada a estratgia ou associao de estratgias com maior
probabilidade de eficcia; nesse contexto, adotamos estratgias tanto para os
riscos negativos quanto para os riscos positivos.
Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaa

Segundo o PMBOK, usualmente so trs as estratgias para se lidar com
ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos
objetivos do projeto. Essas estratgias so: prevenir, transferir e mitigar.
Prevenir
De uma forma geral, podemos evitar alguns eventos de risco adotando
medidas que eliminem a causa ou a condio que origina a sua possvel
ocorrncia ou protegendo os objetivos do projeto dos possveis impactos dos
riscos. Essa estratgia utilizada para riscos que possuem alta probabilidade
74
de ocorrncia e alto impacto sobre o projeto. Como exemplos prticos da
adoo dessa estratgia, podemos citar:
Evitar o uso de tecnologia no comprovada;

Evitar troca de fornecedor;
Reparar um submarino no interior de um galpo, protegendo-o de
intempries.
Transferir
Por meio dessa estratgia, buscamos a transferncia da consequncia do
risco para terceiros que assumam a responsabilidade sobre o risco transferido.
Cabe destacar que essa estratgia no altera a condio de risco, ou seja, o
risco no eliminado. Como exemplos prticos da adoo dessa estratgia,
podemos citar a contratao de seguros.
Mitigar
Adotando-se essa estratgia, agimos sobre as condies que cercam o evento
de risco de maneira a reduzir as probabilidades de sua ocorrncia. Em suma,
todas as aes tomadas visando reduo da probabilidade de ocorrncia
e/ou das consequncias dos riscos para valores aceitveis so estratgias
mitigadoras de riscos. Como exemplos prticos da adoo dessa estratgia,
podemos citar:
A adoo de processos menos complexos;

A realizao de mais testes operacionais;
A escolha de um fornecedor confivel.
75
Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades
Segundo o PMBOK, trs estratgias so teis no trato de riscos que possuem
impactos potencialmente positivos nos objetivos do projeto: explorar,
compartilhar ou melhorar.
Explorar
Essa estratgia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos e nos
pontos em que a organizao deseja garantir que a oportunidade seja
concretizada. Em suma, o que se pretende a eliminao da incerteza
associada a um risco positivo especfico, fazendo com que a oportunidade
efetivamente acontea. Como exemplo prtico da adoo dessa estratgia,
podemos citar a designao de recursos mais capacitados para o projeto, a
fim de reduzir o seu tempo ou agregar maior qualidade do que a
originalmente planejada.
Compartilhar
Essa estratgia envolve a atribuio da propriedade a terceiros que possam
capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto. A formao de
parcerias um bom exemplo da adoo dessa estratgia.
Melhorar
A adoo dessa estratgia visa a alterar o "tamanho" de uma oportunidade
por meio do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e da
maximizao dos principais acionadores desses riscos de impacto positivo. Em
suma, busca facilitar ou fortalecer a causa da oportunidade; para isso,
devemos, proativamente, direcionar esforos nesse sentido.
Aceitao do Riscos
Sabemos que quase impossvel eliminar todos os riscos do projeto, portanto,
em alguns casos, quando nenhuma outra estratgia pode ser implementada,
76
podemos simplesmente aceitar um risco, tanto para ameaas como para
oportunidades. Em suma, aceitar significa no tomar ao antecipada e arcar
com as consequncias do risco, caso ele venha a ocorrer. Existem dois tipos
de aceitao do risco: ativa e passiva.
Aceitao ativa: implica em preparao antecipada de um Plano de

Contingncia para atendimento ao evento de risco, caso ele venha a ocorrer
no futuro;
Aceitao passiva: no exige ao prvia, ou seja, ameaas ou

oportunidades so tratadas medida que ocorrem.
O Planejamento de Contingncia
O Planejamento de Contingncia envolve a definio prvia dos passos a
serem seguidos se um evento de risco identificado ocorrer. Em linhas gerais,
corresponde a aes preventivas para reduzir ou aliviar o impacto negativo da
ocorrncia do evento.
Importante: o Planejamento de uma Contingncia pode ser um fator de

aumento significativo de chances para o sucesso do projeto. Em projetos de
alto risco, as reservas contingenciais so realmente necessrias. Para alguns
riscos, importante a elaborao de um Plano de Respostas aos Riscos a ser
executado somente em certas condies predefinidas.
O Plano de Resposta ao Risco corresponde ao seu registro elaborado de

forma detalhada, incorporando para cada risco as seguintes informaes: a
descrio completa do risco, sua categoria, a data de identificao, a
probabilidade e o impacto que geram consequentemente o valor esperado do
risco, a estratgia de resposta selecionada e suas respectivas aes e custos,
quem ser o responsvel pelo acompanhamento/ao, a data planejada da
reao ao risco, o nvel de risco residual esperado (caso exista, o novo valor
77
esperado), tanto no caso de reaes de preveno quanto no de reaes de
contingncia.
Mapa do Processo de Planejamento de Respostas a Risco
O Mapa do Processo de Planejamento de Respostas aos Riscos
REGISTRO DOS RISCOS: encontraremos os riscos identificados e seus

atributos para os quais respostas sero planejadas. Dentre essas
informaes, esto inclusas a prioridade, a causa-raiz do risco, os sintomas, a
urgncia e outras.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: nesse documento

encontraremos informaes como papis e responsabilidades que ajudam na
identificao dos responsveis pelas respostas aos riscos. Outras informaes
desse documento tambm servem para determinar ou ajudar na identificao
da melhor resposta para os riscos, como os limites de aceitao dos riscos do
projeto. Dependendo desse limite, aes so planejadas para que diminuam a
ameaa ao projeto. O oramento para o gerenciamento do risco, tambm
encontrado nesse documento, usado para conduzir as respostas adotadas.
78
TODAS AS ESTRATGIAS (AMEAAS OU RISCOS NEGATIVOS,
OPORTUNIDADES OU RISCOS POSITIVOS E DE RESPOSTAS A
CONTINGNCIAS): para escolher a melhor estratgia, podemos utilizar, por
exemplo, processos como a rvore de Deciso. Para um determinado risco,
podemos escolher uma ou mais estratgias, sendo fundamental a opinio
especializada. Devemos separar as estratgias para ameaas, ou riscos
negativos, as estratgias para oportunidades, ou riscos positivos, e as
estratgias de respostas a contingncias.
OPINIO ESPECIALIZADA: fundamental a opinio especializada nesse

processo. Precisamos de pessoas/grupos com conhecimento tcnico e
experincia, para ser escolhida a melhor (ou melhores estratgias) e definidas
as aes a serem tomadas para minimizar as ameaas e aumentar as
oportunidades.
PARA AS SADAS (ATUALIZAO DO REGISTRO DOS RISCOS,

DECISES CONTRATUAIS RELACIONADA A RISCOS, ATUALIZAO
DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO E ATUALIZAO DOS
DOCUMENTOS DO PROJETO): conforme elaboramos as respostas aos
riscos, as premissas podem ser alteradas. Alm disso, novas informaes
podem requerer alteraes nas abordagens tcnicas e nas entregas fsicas;
devemos ento alterar a documentao tcnica.
Monitoramento e Controle dos Riscos

Segundo o PMBOK, o monitoramento e o controle de riscos tratam do
processo de acompanhamento das possveis ocorrncias dos riscos
anteriormente identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos.
Por meio do controle, o plano de resposta aos riscos monitorado. Os
benefcios de um controle eficiente de riscos no gerenciamento so:
79
As aes de respostas ao risco podem ser implementadas conforme um
planejamento prvio;
Os stakeholders tm informao sobre o que est acontecendo no projeto;
A exposio ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma mais

intensa;
Ficam explcitas as necessidades de realimentao do processo de

gerenciamento;
H envolvimento da equipe de projeto no gerenciamento dos eventos que,

teoricamente, poderiam estar ao largo de suas atribuies;
Os fundos de reserva (de contingncia e gerencial) so gerenciados,

evitando-se gastos desnecessrios.
Os objetivos do monitoramento e controle no gerenciamento so:

Implementar os planos de respostas;
Monitorar os riscos residuais;
Verificar se algum alerta de risco ocorreu;
Verificar se ocorreu algum evento que no estava identificado

anteriormente na lista de riscos;
Avaliar a eficcia do plano de gerenciamento de riscos e se ele est sendo

cumprido;
Verificar se as premissas do projeto continuam vlidas;
80
Verificar se as reservas do risco (custo e cronograma) esto de acordo
com a avaliao atual dos riscos.
O Mapa do Processo de Monitorao e Controle dos Riscos
O Mapa do Processo de Monitorao e Controle dos Riscos
REGISTRO DOS RISCOS: nesse registro encontraremos os riscos

identificados que esto sendo monitorados e controlados, bem como outras
informaes utilizadas no controle, como, por exemplo: responsvel pelo
risco, respostas planejadas, sintomas e sinais de alerta. O registro dos riscos
a base para o monitoramento e controle.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: o Plano de Gerenciamento

dos Riscos inclui informaes como: tolerncia a riscos, papis e
responsabilidades em relao aos riscos do projeto, frequncias que sero
usadas para controle e verificao dos riscos, reunies e comunicaes sobre
riscos. Muitas dessas informaes poderemos encontrar no Plano de
Gerenciamento do Projeto
INFORMAES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO: o desempenho

do trabalho nos fornece as informaes necessrias sobre a situao atual
dos riscos para atendermos os requerimentos de escopo, cronograma e custo
do projeto. Para isso, necessrio conhecermos o andamento das entregas, o
81
progresso do cronograma e os custos incorridos at o momento. Com essas
informaes, podemos validar os riscos.
RELATRIOS DE DESEMPENHO: neles tambm existem informaes

sobre o desempenho do trabalho, mas podemos usar os relatrios que
contm as informaes desde o comeo do projeto at a data atual, para
analisar variaes e dados sobre o valor agregado e dados de previses que
ajudam a analisar a tendncia dos riscos do projeto.
REAVALIAO DE RISCOS: a reavaliao deve ocorrer periodicamente e a

frequncia ou os parmetros usados para avaliar devem estar documentados
no Plano de Gerenciamento dos Riscos. A necessidade de uma maior ou
menor frequncia para a reavaliao dos riscos, depende do andamento do
projeto em relao aos seus objetivos. Devemos nos lembrar de que os riscos
dos projetos ameaam o cumprimento dos objetivos do projeto.
AUDITORIA DE RISCOS: o objetivo das auditorias avaliar a eficcia das

respostas que foram planejadas para lidar com os riscos do projeto e do
processo de gerenciamento dos riscos que est definido no Plano de
Gerenciamento de Riscos. As auditorias devem ser programadas
regularmente cuja frequncia e forma devem ser definidas no Plano de
ANLISES DA VARIAO E TENDNCIAS: monitorar e analisar as

variaes com o objetivo de entender os motivos dessas variaes nos
ajudam a compreender as tendncias nos resultados do projeto. Com tais
informaes, podemos trabalhar os riscos e ajust-los.
MEDIO DE DESEMPENHO TCNICO: em geral, essas medidas so:

ponderaes, nmero de transaes por perodo de tempo, nmero de
defeitos entregues, capacidade de armazenamento e outras medidas tcnicas
82
que indiquem que o produto est de acordo com os requisitos do cliente. Os
desvios indicam o grau de risco tcnico do projeto.
ANLISE DE RESERVAS: ao fazer a anlise quantitativa do projeto e as

respostas aos riscos, so definidas reservas de contingncia. Essas reservas
esto baseadas em riscos que podem ou no acontecer. Com o passar do
tempo, alguns riscos identificados vm a acontecer ou no e, alm disso,
novos riscos podem surgir. Ento, devemos avaliar se as reservas restantes
esto de acordo com a lista atualizada de riscos.
REUNIES DE ANDAMENTO: nas reunies de andamento do projeto,

devemos tambm abordar os riscos. Dependendo da quantidade de riscos
prioritrios e da complexidade do tratamento deles, demandaremos mais ou
menos tempo durante as reunies. Dependendo do tempo necessrio,
podemos agendar reunies especficas peridicas para tratar somente dos
riscos. Quanto maior a frequncia das reunies onde se discutem os riscos,
mais fcil ser o gerenciamento deles.
ATUALIZAO DO REGISTRO DOS RISCOS: o registro dos riscos ser

atualizado com os novos riscos encontrados, as atualizaes nas informaes
de probabilidades e os impactos dos riscos, resultando em nova priorizao,
alterao nos planos de respostas ou incluso de novos planos de respostas,
encerramento de riscos que no iro mais ocorrer e atualizao nos valores
das reservas de risco.
SOLICITAO DOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:

conforme a evoluo do processo de gerenciamento de riscos, podemos
verificar oportunidades de melhorias, o que pode implicar na atualizao
desses documentos.
SOLICITAO DE MUDANAS: as respostas aos riscos podem incluir

planos de contingncia e/ou solues de contorno que geram solicitaes de
83
mudana no projeto. As aes corretivas incluem os planos de contingncia e
planos de contornos feitos para lidar com os riscos emergentes que no
foram identificados ou que foram aceitos. As aes preventivas so feitas
para manter a conformidade do projeto em relao ao Plano de
Gerenciamento do Projeto, sendo, portanto, aes no plano de resposta ao
risco antes de ele acontecer.
ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO:

possvel haver mudanas aprovadas, devido ao gerenciamento de riscos, que
podem afetar os documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto, e, por
isso, devem ser revisados para conter essas mudanas.
ATUALIZAO DOS DOCUMENTOS DO PROJETO: os documentos do

projeto podem requerer atualizaes no processo de planejamento de
resposta aos riscos.
Responsabilidades e Oportunidades
O gerenciamento do projeto e dos riscos do projeto no devem ser praticados
de maneira arbitrria, mas conforme tcnicas reconhecidas eficientes, onde
se destacam as recomendaes do PMI (Project Management Institute).
Nesse sentido, encerrando a nossa disciplina, vamos a algumas dicas
importantes:
84
O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de
falha no projeto e, ainda, um ganho de qualidade, alm de ser
ajustvel s necessidades e realidade da empresa. Com a conduo
A Metodologia
de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princpios,
tcnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos podero
aumentar a efetividade da gesto, alcanando melhores resultados.
A gerncia do risco pode no ser possvel para uma determinada

ocorrncia, assim sendo, a alta administrao deve ser convocada para
decidir se um fator de alto risco aceitvel ou se o projeto deve ser
A Deciso cancelado. Fatores de alto risco podem ditar alguma outra ao ou um
atraso, at que melhores solues possam ser encontradas. A deciso
sobre ocorrncias de risco que tenham consequncias graves , em
geral, reservada para a alta administrao.
Gerenciar riscos com eficincia constitui-se no apenas em um grande

Fator Crtico de
desafio na atualidade, mas inclusive um fator crtico tanto para o
Sucesso
sucesso do projeto, como tambm para a sobrevivncia da empresa.
Atualmente acredita-se que os riscos, por mais srios que possam ser,
O Papel do
e as consequncias, por mais negativas que sejam, podem e devem ser
Gerenciamento
tratados de forma a gerar uma consequncia positiva, transformando o
de Risco
risco em vantagem competitiva para a empresa.
Deve-se encarar os riscos identificados e gerenciados como uma forma

de estar frente da concorrncia. A partir do momento em que uma
empresa tem cincia da possibilidade do evento do risco e faz algo que
As Oportunidades
possa minimizar ou evitar essa ocorrncia, j podemos considerar uma
vantagem ou oportunidade perante outras empresas, que, por ventura,
nem ao menos tenham o conhecimento do risco.
O risco de projetos um fator que pode ser convertido em

O Plano de oportunidade de negcio, por meio do plano de contingncia que,
Contingncia assim como outras aes, deve ser implementado quando necessrio,
sem que haja o receio de alterao do planejamento inicial.
85
A responsabilidade pelo risco sempre um fator importante na escolha
Os Responsveis
da estratgia a ser utilizada e, por isso, tentamos transferi-la ou dividi-
pelos Riscos do
la com outra parte, de modo que no sejam atrapalhados os planos do
Projeto
projeto.
Atividade proposta
Escolha as estratgias de respostas para dois riscos do projeto que consta no
arquivo Atividade_Riscos disponibilizado na Biblioteca Virtual da nossa
disciplina.
Referncias
Exerccios de fixao
Questo 1
Sobre as respostas a riscos, assinale a alternativa CORRETA.
a) Pertencem e so levantadas por uma equipe no especifica.

b) Devem ser realistas dentro do contexto do projeto e tambm
selecionadas a partir de diversas opes.
c) So priorizadas mesmo sem acordo de todas as partes envolvidas.
d) Coletam os dados de entrada por meio de estratgias para ameaas e
oportunidades ou por meio de acordos contratuais relacionados a
riscos.
e) Sempre possvel eliminar todos os riscos do projeto.
86
Questo 2
a) Desempenho do trabalho nos dar as informaes que precisamos

sobre a situao atual dos riscos de atendermos os requerimentos de
escopo, cronograma e custo do projeto.
b) Alguns ativos de processos organizacionais podem demandar serem
atualizados devido monitorao e ao controle dos riscos, entre eles
esto os modelos do Plano de Gerenciamento dos Riscos.
c) Os riscos do projeto mudam com o tempo, com os cenrios do projeto
e com novas informaes que obtemos.
d) No necessrio atualizar constantemente os documentos de controle
do projeto, inclusive a lista de riscos, j que estes vm sendo
devidamente monitorados.
e) Na medida em que surgem outros tipos de novas informaes, podem
surgir novos riscos.
Questo 3
Na gesto de riscos de projetos, devemos definir previamente os passos a
serem seguidos, se um evento de risco identificado ocorrer. Em linhas gerais,
devemos elencar aes preventivas para reduzir ou aliviar o impacto negativo
da ocorrncia do evento. A definio desses itens se d no(a):
a) Planejamento de contingncia
b) Mitigao
c) Solicitao de mudanas
d) Resposta imediatamente
e) Atualizao dos documentos
87
Questo 4
Sobre os processos de desenvolvimento de respostas, monitoramento e
controle dos riscos foram feitas as seguintes afirmaes:
I. A resposta aos riscos pode implicar em custos que, se assumidos,

podero levar a novos impactos e/ou probabilidades para aquele risco.
II. O planejamento de contingncia corresponde a aes preventivas para
reduzir ou aliviar o impacto negativo da ocorrncia do evento.
III. O monitoramento e o controle de riscos priorizam os riscos
anteriormente identificados.
Est (o) correta (s):

a) ( ) Somente I
e) ( ) I, II e III
Questo 5
Dentre as alternativas a seguir, assinale aquela que NO contempla uma
ferramenta ou tcnica de monitoramento e controle dos riscos de um projeto.
a) Reavaliao de riscos
b) Auditoria de riscos
c) Anlise de reservas
d) Reunies de andamento
e) Registro dos riscos
88
Questo 6
Sobre o Gerenciamento de Riscos em Projetos, foram feitas as seguintes
afirmaes:
I. A responsabilidade pelo risco sempre um fator de importncia na

hora de escolher a estratgia a ser utilizada.
II. Os riscos podem e devem ser tratados de forma a gerar uma
consequncia positiva, ou seja, uma vantagem competitiva para a
empresa.
III. Gerenciar riscos com eficincia um fator crtico, tanto para o sucesso
do projeto como para a sobrevivncia da empresa.

a) ( ) Somente I
c) ( ) Somente II
e) ( ) I, II e III
89
Questo 7
Dentre os benefcios de um controle eficiente de riscos no seu gerenciamento,
podemos destacar, EXCETO:
a) Os stakeholders tm informao sobre o que est acontecendo no

projeto.
b) A exposio ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma mais
intensa.
c) Os fundos de reserva (de contingncia e gerencial) so gerenciados,
evitando gastos desnecessrios.
d) As aes de respostas ao risco so implementadas de forma aleatria,
sem planejamento prvio.
e) Ficam explcitas as necessidades de realimentao do processo de
gerenciamento.
90
Questo 8
Sobre o processo de monitorao e controle dos riscos foram feitas as
seguintes afirmaes:
I. O registro dos riscos a base para o processo de monitoramento e

controle.
II. A frequncia e a forma das auditorias devem ser definidas no plano de
gerenciamento de riscos.
III. Os desvios observados nas medies de desempenho tcnico indicam
o grau mximo de risco do projeto, em termos de custo, prazo e
qualidade.

a) ( ) Somente I
c) ( ) Somente II
e) ( ) I, II e III
91
Questo 9
Os riscos nem sempre so negativos: existem os riscos positivos, que, caso
venham a ocorrer, estaro melhorando a qualidade do projeto, reduzindo os
custos e eventualmente reduzindo os prazos. Dessa afirmao,
depreendemos que:
I. Os gerentes somente se preocupam com os riscos de consequncias

negativas.
II. Os riscos podem vir a ser oportunidades e, de certo modo, uma
vantagem competitiva para a empresa.
III. O risco de projetos um fator que pode ser convertido em
oportunidade de negcio, por meio do plano de contingncia.

a) ( ) Somente I
c) ( ) Somente II
e) ( ) I, II e III
92
Questo 10
O gerenciamento do projeto e dos riscos do projeto no devem ser praticados
de maneira arbitrria, mas conforme tcnicas reconhecidas eficientes,
destacando-se as recomendaes do PMI (Project Management Institute).
Nesse contexto, foram feitas algumas afirmaes:
I. O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de

falha no projeto.
II. A deciso sobre ocorrncias de risco que tenham consequncias graves
, em geral, reservada para a alta administrao.
III. A metodologia deve ser focada nos riscos negativos.

a) ( ) Somente I
e) ( ) I, II e III
93
Aula 1
Atividade proposta
1) Resposta:
No admisso da existncia dos riscos. Como no h identificao de riscos,
preferem pensar que eles no existem (ignorar o risco no o faz ir embora);
No entendimento dos benefcios. No h conhecimento nem experincia em

relao a controle de projetos, onde identificamos as variaes e o custo das
variaes em relao ao planejado;
Postergao das partes mais difceis (as partes mais fceis so feitas antes);
Principalmente porque as tarefas do projeto no param devido falta do
gerenciamento dos riscos;
Gerenciamento de risco custa dinheiro;
Investimento anterior;
No se pode provar que ele necessrio, por no se poder provar que
eventos no planejados iro acontecer.
2) Resposta:
Do caso podemos extrair as seguintes lies:
No devemos contar com a sorte;
Devemos avaliar os riscos envolvidos;
Devemos tirar proveito de lies aprendidas em projetos anteriores.
3) Resposta:
Essa atividade no possui uma resposta padro, portanto, apenas, como
exemplo: em um estaleiro, podemos ter diversos projetos em andamento,
como manuteno de um porta-avies e a construo de um submarino
94
nuclear. Dentre os riscos que podemos identificar nesses projetos, podemos
citar:
Contingenciamento de recursos;
Carncia de mo de obra especializada;
Atrasos por parte de fornecedores; e outros.
Espera-se que voc tenha observado uma grande relao entre os projetos
existentes e a abordagem de riscos.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Em projetos, como em tudo na vida, o risco pode ou no
ocorrer. Caso ocorra, consequncias indesejadas e perdas podem ocorrer.
Questo 2 - C
Justificativa: A maioria das empresas deixa de pensar em gerenciar os riscos
de seus projetos por desconhecerem os reais benefcios de tal atividade.
Questo 3 - A
Justificativa: Quando no dispomos de informaes suficientes para a tomada
de deciso ou um planejamento do projeto, as premissas preenchem este
vazio.
Questo 4 - D
Justificativa: Uma definio clara dos eventos importante para a busca de
alternativas e deve ser realizada previamente avaliao da probabilidade e
do impacto da ocorrncia do risco.
Questo 5 A
95
Justificativa: As organizaes percebem os riscos quando eles esto
relacionados a ameaas, ao sucesso do projeto ou a oportunidades para
serem aumentadas as chances de sucesso do projeto.
Questo 6 - E
Justificativa: Impacto do risco a extenso da perda ou do ganho que pode
resultar da probabilidade.
Questo 7 - B
Justificativa: Observar modelo de matriz de risco (probabilidade versus
impacto) no item Componentes do Risco.
Questo 8 - E
Justificativa: A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e
de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem
indicando o grau de confiana ou a estimativa pessoal, quanto possibilidade
de ocorrncia de um evento (probabilidade subjetiva).
Questo 9 - A
Justificativa: Premissas so condies de contorno preestabelecidas para
reduzir o nmero de variveis de anlise, a fim de que possamos substituir as
informaes no disponveis para a tomada de deciso. Entretanto, devemos
estar atentos ao fato de que, apesar de teis, existe a probabilidade de
fracasso, caso no se tornem verdadeiras as premissas.
Questo 10
Justificativa: medida que o projeto avana e caminha para o seu final, o
impacto dos riscos no projeto tende a aumentar, enquanto o nvel de
incerteza em relao aos riscos tende a diminuir.
Questo 11 - E
Justificativa: Reveja o item Categorias e Tipos de Riscos.
96
Questo 12 - E
Questo 13 - A
Questo 14 - C
Justificativa: A inflao o risco macroeconmico da perda de renda
disponvel de pessoas fsicas e jurdicas, acarretando prejuzos ao fluxo de
caixa e recusa do projeto.
Questo 15 - E
Justificativa: Como exemplo dos riscos internos, devemos considerar que
fluxos de caixa podem sofrer alteraes, e que essas devem ser avaliadas
constantemente durante o andamento do projeto, para que possamos
classific-las como relevantes e se iro adicionar valor empresa.
Aula 2
Atividade proposta
Seu Plano de Gerenciamento de Riscos deve conter:
Ttulo do projeto;
Nome do elaborador;
Nome do responsvel pelo plano;
Descritivo dos processos de gerenciamento de riscos (regras gerais);
Risk Breakdown Structure (RBS) para identificao dos riscos;
Riscos identificados;
Qualificao e quantificao dos riscos;
Planos e reservas de contingncia;
Metodologia de gerenciamento de riscos;
Funes e responsabilidades dos membros da equipe;
97
Oramento dos riscos;
Programao das atividades de gerenciamento de riscos;
Critrios de limites dos riscos;
Procedimentos de documentao dos riscos;
Programao de auditoria de riscos;
Registro de alteraes no documento;
Aprovaes.
Exerccios de fixao
Questo 1 - E
Justificativa: Reveja o item Para que serve o Gerenciamento de Riscos?.
Questo 2 - E
Justificativa: Reveja o item O que so Riscos Positivos e Riscos Negativos?
Questo 3 - E
Justificativa: Reveja o item Planejamento do Gerenciamento do Risco.
Questo 4 - C
Justificativa: O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que
tratam do planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa,
respostas, monitoramento e controle, tentando maximizar a probabilidade e
as consequncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e
consequncias de eventos adversos aos objetivos do projeto.
Questo 5 - D
Justificativa: O Gerenciamento de Riscos um processo proativo, j que o
objetivo estar preparado para os acontecimentos que no esto no plano do
projeto.
Questo 6 - C
98
Justificativa: Existe um plano especfico para a resposta aos riscos: o Plano de
Respostas aos de Riscos.
Questo 7 - B
Justificativa: O Plano de Gerenciamento de Risco pode incluir: metodologia de
gerenciamento de riscos, funes e responsabilidades dos membros da
equipe, oramento dos riscos, programao das atividades de gerenciamento
de riscos, critrios de limites dos riscos, procedimentos de documentao dos
riscos e programao de auditoria de riscos.
Questo 8 - E
Justificativa: Reveja o item O Paradigma do Gerenciamento de Riscos.
Questo 9 - C
Justificativa: A Minimizao do gerenciamento por crises um dos benefcios
do gerenciamento de riscos.
Questo 10 - D
Justificativa: O Plano de Gerenciamento de Riscos o nico resultado (sada)
do processo de planejamento de riscos.
Aula 3
Atividade proposta
Como no existe uma "resposta padro, seguem alguns exemplos de riscos
que podem ser identificados:
Atrasos nas entregas dos novos mveis;

Falha em equipamentos;
Problemas durante a mudana;
Problemas na preparao do novo local;
Outros.
99
Exerccios de fixao
Questo 1 - E
Justificativa: Todas as partes interessadas podem e devem participar da
identificao dos riscos do projeto.
Questo 2 - C
Justificativa: anlise e reunies de planejamento so tcnicas usadas para o
Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
Questo 3 - D
Justificativa: Normalmente usada uma categorizao dos riscos mais tpicos
de projetos.
Questo 4 - E
Justificativa: A anlise da probabilidade e do impacto de cada risco realizada
no processo de anlise qualitativa dos riscos.
Questo 5 - B
Justificativa: fundamental a opinio especializada na identificao dos
riscos. O gerente do projeto identifica especialistas para que esses faam
avaliaes sobre aspectos especficos do projeto, avaliando o potencial de
ocorrncia de determinados riscos.
Questo 6 - C
Justificativa: Esses dois processos podem at ser usados individualmente ou
em conjunto, mas, em geral, utilizamos a qualificao para fazer uma seleo
prvia dos riscos, para depois quantificarmos apenas os riscos selecionados
no processo de qualificao.
Questo 7 - A
100
Justificativa: Reveja os itens Mapa do Processo de Identificao de Riscos,
Mapa do Processo de Quantificao de Riscos e Mapa do Processo de
Qualificao de Riscos.
Questo 8 - C
Justificativa: A avaliao da urgncia do risco a identificao de acordo com
o momento em que o risco pode ocorrer e/ou de acordo com o tempo
necessrio para executar a ao para tratar o risco. Isso chamado de
urgncia do risco, sendo que os mais urgentes exigem respostas mais cedo.
Questo 9 - D
Justificativa: A mensurao da probabilidade e do impacto dos riscos, bem
como a estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto so
procedimentos do processo de anlise quantitativa dos riscos.
Questo 10 - C
Justificativa: O custo, por exemplo, pode ser uma restrio importante do
projeto, logo, o Plano de Gerenciamento de Custos, que estabelece como ser
gerenciado, planejado, estruturado e controlado o custo do projeto,
fundamental para o processo de anlise quantitativa dos riscos que, nesse
caso, tem por objetivo obter informaes sobre a probabilidade de atender as
restries de custo.
Aula 4
Atividade proposta
Como no existem "estratgias padres, seguem alguns exemplos de
estratgias para dois dos riscos que poderiam ser identificados: escopo no
definido adequadamente e novos equipamentos no entregues no prazo.
Analisar os impactos do no atendimento s expectativas do cliente e

possveis medidas minimizadoras;
101
Elaborar um plano de divulgao para o caso de a demanda real no
ser compatvel com a estimada;
Manter um plano de contingncia que pode ser focado na utilizao de
equipamentos antigos ou no aluguel de outros.
Exerccios de fixao
Questo 1 - B
Justificativa: A efetividade do gerenciamento de riscos depende da escolha de
uma estratgia adequada e do desenvolvimento de aes para lidar com os
fatores de risco de maior impacto sobre o projeto. Assim, para cada risco,
deve ser selecionada a estratgia ou a associao de estratgias com maior
probabilidade de eficcia.
Questo 2 - D
Justificativa: possvel haver mudanas aprovadas, devido ao gerenciamento
de riscos que podem afetar os documentos do Plano de Gerenciamento do
Projeto, e, por isso, devem ser revisados para conter tais mudanas.
Questo 3 - A
Justificativa: Os planos de contingncia e as outras aes contra os riscos
devem ser implementados quando necessrios, sem que haja o medo da
equipe de projeto em modificar o planejamento inicial.
Questo 4 - B
Justificativa: O monitoramento e o controle de riscos tratam do processo de
acompanhamento das possveis ocorrncias dos riscos anteriormente
identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos.
Questo 5 - E
Justificativa: O registro dos riscos uma das entradas do processo de
monitoramento e controle de riscos.
102
Questo 6 - E
Justificativa: Reveja as consideraes sobre as responsabilidades pelos riscos
e as oportunidades geradas por meio do gerenciamento de risco.
Questo 7 - D
Justificativa: As aes de respostas ao risco so implementadas conforme um
planejamento prvio.
Questo 8 - B
Justificativa: As medies de desempenho tcnico servem para indicar se o
produto est de acordo com os requisitos do cliente, em que os desvios
encontrados correspondem ao grau de risco tcnico do projeto.
Questo 9 - D
Justificativa: Devemos lembrar que existe o conceito de risco positivo. Diante
disso, o Gerente de Projeto e/ou a equipe de trabalho devem introduzir o
risco com a finalidade de ganhar muito mais valor posteriormente.
Questo 10 - B
Justificativa: Atualmente se acredita que os riscos, por mais srios que
possam ser e por mais consequncias negativas que possam ter, podem e
devem ser tratados de forma a gerar uma consequncia positiva,
transformando o risco em vantagem competitiva para a empresa.
103
Eduardo de Moura Bacharel em Cincias Navais com nfase em
Administrao de Sistemas pela Escola Naval (RJ), com Mestrado em
Administrao Pblica pela FGV-RJ e Ps-Graduao em Gesto Empresarial
pela Fundao Getulio Vargas (FGV). Atua academicamente como
Coordenador do MBA a distncia em Gerenciamento de Projetos e coordena o
curso de Graduao Tecnolgica, presencial, na unidade Via Brasil, da UNESA.
Atua como docente de diversas disciplinas na rea de gesto nas modalidades
a distncia e presencial, sendo, tambm, conteudista de algumas disciplinas
de Graduao e Ps-Graduao. Nos ltimos dez anos atuou
profissionalmente em diversas atividades, como Chefe de Departamento de
Compras do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro e Vice-Diretor de rgo
pblico federal na rea de Educao Corporativa. Entre as diversas atividades
que exerceu, de forma especfica na rea de projetos, possui experincia de
cerca de cinco anos gerenciando projetos e supervisionando gerentes de
projetos na rea de indstria naval e de dois anos em projeto voltado
educao corporativa em rgo pblico federal.
Atualizado em: 22 jun. 2014
104

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1

AULA 1: OS FUNDAMENTOS DO RISCO 7

AULA 2: O GERENCIAMENTO DE RISCOS 29

AULA 03: IDENTIFICAO, QUANTIFICAO E QUALIFICAO DOS

AULA 4: DESENVOLVIMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS;

Os projetos so iniciados quando h algum elemento de risco e a gerncia

Nesse contexto, o gerenciamento dos riscos a forma existente para

A abordagem desta disciplina segue o preconizado como as melhores prticas

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Conhecer os principais conceitos relacionados risco;

Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos bsicos sobre

1. Conhecer os conceitos bsicos e a importncia dos riscos;

Atualmente, em Gesto de Projetos, a principal funo do Gerente de Projeto

Quando dizemos que algum no teve sorte, exime-se qualquer

Quando decidimos correr certo risco, apostamos em um resultado que

Em suma, gerenciar riscos envolve a tomada de decises em ambiente

Cuidado! s vezes, assume-se um grande risco quando no se tem o

Risco para o PMBOK

A incerteza um fator que contribui bastante para o risco do projeto, uma

Em geral, pelas incertezas so respondidas as premissas do projeto. Quando

As incertezas em projetos podem ser identificadas em algumas reas, dentre

Estado da arte da tecnologia usada;

Capacidade para desenvolver processos de gerenciamento de projetos

Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e tcnicos;

Disponibilidade de equipamentos para o projeto;

Interfaces externas do projeto;

Fornecedores externos do projeto;

Resultados dos testes dos produtos do projeto.

Escopo do Gerenciamento de Riscos com base na Incerteza e na Informao Disponvel

Observao: quanto mais informao se obtm, mais nos aproximamos da

Mas o que so premissas?

Importante: cabe destacar que as premissas so teis, porm, caso elas

Uma definio clara dos eventos importante para a busca de alternativas, e

Probabilidade do risco: a probabilidade pode ter valores atribudos de

De outra forma, podemos entender a probabilidade objetiva como sendo um

Em geral, dados estatsticos e a teoria das probabilidades tm um papel

Em muitas organizaes e em muitos projetos, existe uma classificao do

Riscos conhecidos: riscos que correspondem a experincias, situaes,

Riscos previsveis: riscos que correspondem a experincias, situaes,

Riscos imprevisveis: riscos que correspondem a experincias, situaes,

Riscos conhecidos: aqueles que foram identificados e analisados de

Riscos desconhecidos: aqueles que no so conhecidos e, portanto, no

Existem dois tipos principais de risco:

Riscos puros: riscos que representam apenas a oportunidade de perda.

Uma terceira classificao agrupa os riscos em:

Riscos de projeto: riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de

Riscos tcnicos: riscos relacionados qualidade do produto a ser

a) produo de um produto excelente, mas que no tem demanda;

Os riscos tambm podem ser classificados em internos e externos ao Projeto:

Risco interno: aquele inerente ao projeto, possvel de ser controlado pela

Risco externo: aquele que se encontra fora do controle da Equipe de

Ento, quando devemos correr riscos? Uma importante deciso a se tomar

Na prxima aula, abordaremos os principais conceitos do gerenciamento de

Um acontecimento semelhante ocorrido h um ano, na mesma empresa,

Segundo o que disse o supervisor, no havia ocorrido nenhum acidente nos

Reflita, considerando o seu local de trabalho, sobre quantos e quais so os

Leia o captulo do PMBOK que versa sobre o Gerenciamento de

Para saber mais sobre os tpicos estudados nesta aula, pesquise na

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

a) Riscos tambm so certezas.

a) Todos os projetos tm gerenciamento de riscos.

a) Vivemos em um ambiente de incertezas onde devemos exercitar a

a) As premissas so teis, porm, existe a probabilidade de fracasso caso