MANUAL DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL EN LA EMPRESA ‘Autor: Francisco Rey Socristan Edita: © FUNDACION CONFEMETAL incipe de Vergara, 74. 28006 Madrid Tal: 91 782 36 30 - Fax: 91 561 66 93 www. fundacionconfemetal.com editorial@fundacionconfemetal.es ISBN: 84-95428-18-0 Depésito Legal: M:24.190-2001 Imprime: Mundoprint Impreso en Espatia - Printed in Spain Queda prohibida tode reproduccién total o parcial de lo obra por cualquier medio o procedi aulorizacién previa.Capitulo VIII EL MANTENIMIENTO Y LA INFORMATICA . 8.1. 8.2. 8.3. 8.5. 8.6. 87. 8.8. INTRODUCCION .. 355 357 8.11. Mantenimiento Corectiva. 8.1.2. Mantenimiento Preventivo y su planificacién 8.1.3. Gestion de stocks y compras de recambios 8.1.4. Mantenimiento Predictivo ........... 8.1.5. Diagnéstico de averias LA INFORMATICA APLICADA A LA GESTION GLOBAL ‘DEL MANTENIMIENTO PLANIFICACION ES’ CION SISTEMA LA INFORMATICA APLICADA A LAS LINEAS DE PRODUCCION 8.5.1. Seguimiento y control de paradas en los sistemas de produccién .... 8.5.2. Arquitectura informatica APLICACION DEL CODIGO DE BARRAS EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO 8.6.1. Consideraciones generales de la aplicaciéy 357 359 359 359 359 361 3463 365 365 367 370 370 8.6.2. Hardware de captacién ASISTENCIA INTEGRADA EN LA FABRICACION: AYUDA AL DIAGNOSTICO : . , SISTEMAS DE SIMULACION DE LINEAS DE PRODUCCION AUTOMATICAS Conceptos de la simulacién . Simulacién de sistemas dindmicos sobre lineas de produccién automaticas . Presentacién resumida de un método de simulacién Los componentes del programa . Ensamblaje de los componentes . Sintesis de la descripcién de una linea a simula . Productividad de la linea por simulaci6n ..... ibe Dalos necesarios en la configuracién de la linea. 371 372 374 375 378 378 379 380 380 383 383 _ Datos de salida. 383Capitulo IX GESTION DE PIEZAS DE RECAMBIO Y DOCUMENTACION TECNICA 9.1. GESTION DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA MANTENIMIENTO . 9.1.1. Introduccién .. 9.1.2. Definiciones de tipos de recambio aplicades en los sistemas de produccién 9.1.3. Clasificacion por el tipo de aprovisionamiento ..... 9.1.4. Clasificacién por exigencias contractuales en el pedido de una méquina 9.1.5. Clasificacién préctica de las piezas de recambio en los talleres 9.2. PROCESO DE ESTUDIO Y APROVISIONAMIENTO DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA EL ARRANQUE DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION ... sees 9.2.1. Organizacién y clasificacién 9.2.2. Identificacion 9.2.3. La normalizacién en los componentes de los sistemas de produccién 9.2.4. Calculo de stocks de piezas de recambio .. 9.2.5. indices de control de la gestion de un almacén de recambios 9.2.6. Gestion de documentacién técnica. 9.2.7. Transmisién de la documentacién 9.2.8. Presentacién de los documento: 9.2.9. Modificaciones .......:.1:0e 9.2.10.Gesti6n informatizada de documentaci6n técnica... Capitulo X LOS COSTES DE MANTENIMIENTO Y SU CONTROL 10.1. INTRODUCCION.. 10.2. CONDUCIR LAS AC ADES TRAVES DE INDICADORES .. 10.2.1. Algunas consideraciones sobre indicadores .. 385 387 387 388 389 390 392 392 398 399 399 403 403 407 AlA 415 AlS AIS A417 Alo 420 42510.2.2. Preparacién del cdlculo de los indicadores de los costes de mantenimiento 10.3. RESUMEN ANUAL DE COSTES DE MAI POR MAQUINAS-EQUIPOS DE PRODUCCION.. 10.4. CONTROL DE COSTES DE MANTENIMIENTO, 10.5. CONTROL DE LAS INSTALACIONE: Capitulo XI EL TPM COMO HERRAMIENTA PRACTICA EN UN PROYEC- TO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL HACIA LA EXCELEN- 11.1, EVOLUCION HACIA EL TPM 11.2. DEFINICION Y OBJETIVOS DEL TPM 11.3, CARACTERISTICAS DEL TPM COMO HERRAMIENTA PRACTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN PROYECTO DE EMPRESA EN CALIDAD TOTAL 11.4, EFECTOS DEL TPM... 11.5. NECESIDADES Y PILARES BASICOS PARA El DESARROLLO DEL TPM bea 11.6. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM Y PRINCIPALES ACTIVIDADES .......0-+ 11.6.1. El TPM en la gestién de la mejoraPREAMBULOPreambulo Antes de visitar Japén en 1987 tenia una imagen de las fabricas japonesas como de unos lugares agobiantes, Ilenos de obreros mal pagados y sin eualifi- cacién, que trataban de imitar a mano y con gran esfuerzo lo que hacian los obreros especializados europeos y americanos con equipos y métodos sofisticados. En otro sentido, han sido muchos los occidentales sorprendidos y atemori- el ntes ocupadas por zados por el éxito mundial de los productos japoneses, que al pensar ‘as rel progreso industrial japonés, se imaginaban fal robots inteligentes trabajando todos bajo el patrocinio de la empresa «Japon, S.A.> Sin embargo, la realidad demuestra que no es ni una cosa ni otra, La mo- derna fabrica japonesa no es, como muchos crefamos un prototipo de la fé- brica del futuro. Silo fuese, curiosamente seria menor la amenaza que repre- sentan. En las empresas occidentales, con nuestros recursos y capacidad téenica, seriamos capaces de duplicarla. Se trata, sin embargo, de algo mas dificil de conseguir para nosotros: «es la fabrica de hoy funcionando como debe». Los japoneses han logrado su nivel de calidad actual fundamentalmente haciendo cosas simples, pero haciéndolas muy bien, lenta pero continuamen- te. En los afios finales a la década de los 80, gencralmente las fabricas japone- sas no eran los modernos edificios Ilenos de equipos altamente sofisticados que yo y otros visitantes esperabamos encontrar. Hemos visto pocos robots y el nivel teenolégico de los medios de produccién que he observado no es supe- rior al que existe en nuestras fabrias. Las automatizaciones consistian, principalmente, en equipos sencillos de manipulaci6n, transporte. carga y descarga de maquinas, usados sobre equi- pos y maquinas lo mas sencillos posible. Tampoco los japoneses hacen funcio- nar a estos equipos productivos a cadencias mayores o durante un mimero de horas diarias superiores a las habituales en nuestras fabricas y en todo caso al contrario. Las fébricas que he visitado, la mayorfa del sector de automocién, eran y ordenadas con independencia de su antigiiedad y su localizacién. La meticulosidad del japonés y el rigor en sus excepcionalmente tranquilas, limpi tareas no eran, en mi opinién, las razones més importantes para el destacado 17Monval del Monienimiento Integral en la Empresa sentido del orden que observé, sino que éste me parecié ser el resultado de las actitudes, practicas y sistemas que los directivos habian conseguido desarro- Ilar alo largo del tiempo, cambiando totalmente la «cultura de las empresas». Las maquinas y los suelos que las rodean estaban limpios; las causas de desperdicios y suciedad eran controladas cuidadosamente: contenedores para recoger virutas, embudos, bandejas y tubos de plastico correctamente posicionados para recoger y dirigir los aceites y salpicados de taladrinas fue- ra del puesto de trabajo, recambios y piezas en bruto cuidadosamente alma- cenados en zonas especificas EI mantener en buen orden Jas maquinas y puestos de trabajo era una responsabilidad asignada a los propios operarios de la fabricacién junto con lade obtener la produceién con calidad y ayudar a sus compaiieros integran- dose en grupos de produceién con polivalencia total e individual en los pues- tos que conforman una linea de produccién. Ademas de esto, cada operai esta formado y entrenado para corregir las incidencias que surgen a lo largo de la jornada de trabajo, para hacer un Mantenimiento Pri entivo Sistematico, para controlar y ajustar el equipo, para buscar de forma continua, a través de su creatividad, formas de elimi nar causas de paradas y mejorar el funcionamiento continuo de los sistemas productivos. La sensacidn de orden provenia, asimismo, de la ausencia de «encursos» descargados de méquinas sobre el suelo. El pequefio encurso que vi estaba cuidadosamente apilado en contenedores y lugares especificos sefialados al efecto, Incluso las piezas en proceso de fabricacion eran minimas y se movian continuamente con ayuda de manipuladores, automatizaciones o por los mis- mos operarios, por lo que era evidente que, en general, se aplicaban las téeni- cas del JAT. La mayor parte de las fabricas visitadas utilizaban equipos automaticos de control integrado asi como sistemas de alerta de ayuda a la gestién de la fabricacién y seguimiento en tiempo real de la calidad del proceso, lo que permite conducir a un operario un mayor niimero de maquinas, dando la sensacién de encontrarse uno en medio de un bosque de méquinas que dan la mpresion de trabajar solas. En este contexto y con planes de formacién adecuados sobre operarios ualificados obtienen cotas de produ vidad que a todos nosotros sor- os nuestra filosofia ha consistide en prenden. Hasta no hace muchos ai 18Preambulo descalificar a nuestra mano de obra con las automatizaciones y de esta forma tenemos personal poco cualificado ocupandose de mdquinas y equipos muy sofisticados. Los japoneses han estado haciendo lo contrario: han preparado a personal muy eualifieado para operar sobre maquinas poco sofisticadas. Sia esto aftadimos el sentido arraigado entre los operarios de que el Man- tenimiento es tarea de todos y de que con un buen Mantenimiento Preventive hecho con rigor y regularidad, con una constante limpieza, engrase, observa- cién de parémetros y reglajes..., las méquinas funcionan mejor y de forma continua, es por lo que podemos decir que el problema de la prodaccién en lineas automaticas -su funcionamiento continuo- lo han resuelto los japone- ctos titiles, de bajo coste y sin defectos, siendo tremenda- ses haciendo produ mente competitivos en los mercados internacionales. A pesar de todo esto, los japoneses nunca han considerado resuelto el pro- blema de la produccién, nunca han desestimado el desafio que supone la me- jora de la «fabrica actual» y la construccién de la «fabrica del futuro». No hay formulas magicas, solamente definir nuevas metas y aplicar el progreso continuo, concentrando toda la organizacién en la «fabricacién», sobre el terreno, extendiendo en esta organizacién el concepto del «Mantenimiento Global» como tarea de todos. La mejora de nuestra competitividad pasa por dedicar nuestros mejores recursos y talento a hacer las cosas basicas un poco mejor cada dia en todos los niveles de la organizacién, y esto de una forma continua. Es asi de simple y asi de dificil. El mantenimiento de los sistemas de produccién y su gestién es hoy dia primordial para obtener altas cotas de productividad y es una de estas «co- sas» que hemos de mejorar dia a dia. Franci co Rey Sacristan 19INTRODUCCIONIntroduccién Hasta no hace muchos afios, los servicios de mantenimiento han sido ta- chados de costosos y en muchas ocasiones de ineficaces, pero cada dia se ha ido acentuando la necesidad de los mismos y la de tecnificarse al maximo buscando nuevas formas en su organizacién, para asi contribuir ala més alta «productividad» y «calidad» en la obtencién de un «producto» elaborado en un proceso industrial. El problema del mantenimiento es hoy dia muy complejo y no es facil, sin unos buenos conocimientos y amplia experiencia sobre el mismo, emitir un juicio ni resolverlo favorablemente La Investigacién y Desarrollo, base de las Innovaciones Teenolégicas, no son ajenas al Mantenimiento; al contrario, le afectan directamente con: — las Nuevas Teenologias — la Informatica Industrial — los Nuevos Materiales aplicados en los Pro} obtencién del Producto: tos Industriales, acompaiiandolos en la férmula de INVESTIGACION + DESARROLLO + PROYECTO INDUSTRIAL + MANTENIMIENTO. PRODUCTO El conjunto de temas que componen este manual forman un cuerpo de doctrina consistente y experimentado a la vez que moderno. 23Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa La evolucién actual de los medios de produccién automatizados, asi como el tratamiento de la informacién, permiten no sélo aplicar nuevas organiza- ciones en mantenimiento si no, incluso, informatizar sus programas y tareas. es posible distin- én de tarea: Asimismo, mediante una adecuada tipific guir las actividades especificas de un mantenimiento moderno de aquellas vos otras que comportan inversiones, modifieaciones de los sistemas produc y otras tareas conceptualmente diferentes a las propias de mantenimiento, asi como definir los niveles de integracién del Mantenimiento en la Fabrica- cién. Las actividades de Mantenimiento deben concretizarse en objetives y re- sultados bien defindos, que aporten valor afiadido a la funcién productiva, proceso en el que t que integran la estructura productiva, por lo que se ha de extender en ésta el concepto del «Mantenimiento Total». En un entorno competitive como el que nos rodea, las tareas de manteni- miento no tienen porque ser patente exclusiva de los servicios de manteni- miento. Cuando los objetivos de las unidades de produccién estan orientados hacia la optimizacién de los procesos para obtener altas cotas de productivi- dad, el mantenimiento toma su sentido global en la Empresa dentro del con- texto del TPM (Mantenimiento Productivo Total bién se enc entran implicados el resto de los servicios 24CAPITULO | CONCEPTOS GENERALESConceptos Generales 1.1. DEFINICION DEL MANTENIMIENTO Antes de dar la definicidn del Mantenimiento diremos que este tipo de ser- vicios estan encuadrados dentro de la gestién de una empresa en la fur Produccién (figura I-1) y sin ellos dificilmente llegariamos a terminar de fo ma continua un proceso industrial para obtener un determinado producto. ‘dar que todo proceso industrial tiene por meta on Asimismo, podemos reco emplear el capital minimo en instalaciones, maquinaria y mano de obra para que, obteniendo la calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse los ma- lative. yores beneficios dentro de un aspecto social y normal no espect La ms alta Productividad se consigue con el empleo mas racional, eficaz y industrial y del personal integrado en la misma. econémico de una planta Esta elaro que, entre los factores que intervienen en el logro de este objetivo esta el de «mantener la maquinaria e instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento». Asi pues, la palabra Mantenimiento Industrial la vamos a emplear para designar las téenicas que aseguran la correcta utilizacién de edificios e insta- laciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria productiva. DEFINICION DE LA SEGURIDAD DE FUNCIONA- MIENTO CONTINUO 1. La seguridad de funcionamiento de los sistemas de produccién la podemos definir como el conjunto de medidas, normas, medios y actuaciones que tie- nen como fin que el plan de produccién se desarrolle tal y como estaba previs- to, es decir, dentro de los riesgos téenicos que se habian tomado (fiabilidad, disponibilidad, calidad, tiempo, ciclo, ete.). 1.3. DEFINICION DEL MANTENIMIENTO TOTA! Como consecuencia de pto: el Mante- nimiento Total de una linea de produccién que podemos definir como el con- junto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garanti- zar que las maquinas, instalaciones y organizacin de una linea automatica 27Manual del Mantenimiento Integral on la Emprosa de produccién pueden desarrollar el trabajo que tienen previsto en un deter- minado Plan de Produccién en constante evolucién. Gestiones de la empresa Productiva Financiora ‘Comercial Materia prima Mano de - LI re Producto =< f Mantenimiento Energi iguro +1. Consideraciones generales. La estrategia para que esto se cumpla consistiré en poner en marcha un Plan de Modernizacién de la Organizacién del Mantenimiento y de la Fabri- cacién como veremos en préximos capitulos, detallado y homogéneo, que per- mita en cada instante la evaluacién del nivel de funcionamiento existente y garantice mejorarle hasta niveles éptimos. Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al minimo posible la indisponibilidad de las instalaci disfuncionamientos que, aunque sean breves, distorsionan la continuidad del ones y a eliminar sus proceso productivo y la calidad de los productos. La disponibilidad y la fiabi- lidad constituyen dos indices basicos para medir la eficacia del mantenimien- to; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es pres ademas, que los costes involucrados sean lo més reducides posible. 28Conceptos Genercles 1.4, HACIA EL MiNIMO COSTE Uno de los factores que mas directamente condiciona la rentabilidad de una empresa es la gestién del capital invertide, Como puede verse en cual- quier manual de economia de empresa, la rentabilidad es igual a la relaeién entre el margen de ventas y el capital invertido. Hasta no hace demasiado tiempo la ecuacién de la economia de empresa era: PRECIO DE COSTE + BENEFICIO DESEABLE = PRECIO DE VENTA Sin embargo, hoy la realidad es mucho mas compleja y la debemos gestio- nar asi: BENEFICIO OBTENIDO = PRECIO DE VENTA - PRECIO DE COSTE Es el cliente, en definitiva, quien determina el precio de venta por lo que para obtener henefieios no nos queda otra solucién que optimizar el «Precio de Coste» como respuesta a una moderna légica del mercado a la cual nos tenemos que someter y preparar la estrategia de competitividad adecuada. Praca be COSTE « banticn desenda - Prcio de VENTA WERCADO. v Prostasones Fabsdad Paros ras. Precio ve vena 1 Minna posible venas Canes Figura |-2. Hacia el minimo coste. 29Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa Pero la exigencia del cliente no esta limitada al campo econémico (Precio de Venta), sino también al de la Calidad (figura I-3) a través d — prestaciones ofrecidas — fiabilidad a niveles maximos — respeto de plazos y p ios Sila calidad no responde a las necesidades y requerimientos del cliente la cifra de negocios y la cuota o inclusin en el mereado bajaran. Pero si respon- demos adecuadamente al nivel de calidad y no logramos contener y bajar los costes, los margenes de beneficios se desmoronaran y el futuro se vera ame- nazado. Sin embargo, si logramos ambos objetivos (figura I mentar nuestras capacidades o voliimenes de produ con inversiones minimas, a través de: |, sera necesario au- j6n pero sin invertir 0 — La mejora de la disponibilidad de los si eficaz gestion global del mantenimiento. temas de produecién por una Estraesia de COMPETITIVIDAD. Taj precio de VENTA CALIDAD CT ‘Aunt PENETRACION nel mercado ‘Necerida de AUMENTAR, fos yolimenes MEJORA CONTINUA INTERNA, Precis de VENTA, CALIDAD in re fete ura |-3. Estrategia de competi 30Conceptos Generales Es en este entorno competitive donde la gestidn eficaz de la productividad del capital invertido cobra su importancia estratégica. El aprovechamiento eficaz de estos recursos requiere que sean explotados y mantenidos eficaz- mente, a fin de desempefiar su funcion productiva con el mayor rendimiento y durante el mas largo periodo de vida itil posible. Es en este contexto donde debe inscribirse el Mantenimiento como funcién Gerencial. La rentabilidad del capital invertido en los medios de produceién y su disponibilidad son factores que se corresponden biunivocamente hasta el punto que podria afirmarse, en la mayoria de los casos, que la rentabilidad del apital invertido sera tanto mayor cuanto mayor sea el indice de disponibili- dad de las instalaciones productivas (figura I-4), teniendo este indice un va- lor maximo a partir del cual no es rentable el esfuerzo por mejorarlo pues comienzan a disminuir los beneficios obtenidos, por lo que es importante co- nocerlo de antemano. Para ello, calcularemos los valores éptimos de Disponi bilidad y Rendimiento Operacional de las instalaciones, utilizando la teoria de las curvas de aprendizaje, como veremos en su apartado correspondiente. N Disponoiidad Curva A; Boreficia de la Empresa on funcisn de la ésponibidad, sin considerar costo de Nantenimiento, Curva 8: Boreticio neto a productvidad constante, Curva: Coste de Manterimiento, Figura I-4. Relacién disponibilidad-beneficio. 3Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa Esta situaci6n exige una «Excelencia» en el mantenimiento y en la explota- cién o conduccién de las lineas productivas, de tal forma que las maquinas y los procesos estén disponibles siempre que se necesiten, que cada dia produz- can mayor cantidad de productos con una mejora constante de la calidad y de los costes involucrados en su fabricacién, para lo que es imprescindible crear nuevas organizaciones en la fabricaci6n y el mantenimiento, de manera que sus equipos trabajen juntos y con espiritu participative y de cooperacién. En nuestras industrias ha estado arraigada la idea de que «yo soy el ope- rario de fabricacién y ti el de mantenimento» ocasionando un desinterés to- tal por el mantenimiento entre el personal de fabricacién. El primer paso de estas nuevas organizaciones sera cambiar esta actitud por la de: «el operario de fabricacién mantiene y atiende auténomamente el equipo productivo a él asignado» bajo el slogan de que «el Mantenimiento es tarea de todos». Esto supone formar y preparar al operario de fabricacién en las téenicas y practicas del mantenimiento a nivel elemental y en la mejora continua para «que pueda desempeiiar sus nuevas funciones. Esta formacién personal s6lo es posible cuando el interés y la capacidad estan presentes y el perfeccionamien- to llega a su nivel méximo cuando estos operarios deciden formar equipo de- sarrollando sus tareas en pequefios grupos auténomos (unidades integradas de produceién) y creando la estructura técnica de los grupos de mejora conti- nua para fiabilizar los equipos y mejorar la calidad de los productos y las relaciones cliente-proveedor. Asi pues, como resumen podemos decir que el mantenimiento debe ser considerado como un factor econémico y global en la empresa. Debe ser pla- nificado, eliminando todo lo posible la impro' én y los disfuncionamientos, on un programa anual de mantenimiento basado en los histéricos y en los costes reales de mantenimiento de cada maquina o instalacién productiva. Por otra parte, debe existir un equipo técnico de Mantenimiento especia- lizado, con funciones claramente definidas, que anime la mejora de la dispo- nibilidad y dé asistencia a los profesionales y operarios del mantenimiente y de la Fabr én, asi c p sea el gestor de la documentacién t equipos, evaluando resultados y costes de mantenimiento a través de indices itiran mejorar la gestion del servicio de mantenimien- ica de los de referencia que pei to en la empresa. Hoy dia, una herramienta practica para desarrollar una Gestién Moderna del Mantenimiento Industrial nos la proporciona el TPM (Mantenimiento Productive Total). 32Conceptos Generales 1.5. ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE MANTENI- MIENTO Y SUS FUNCIONES CLASICAS 1.5.1. El mantenimiento como funcién en la Empresa Por el hecho de constituir el mantenimiento una «funcién» dentro de la empresa, la organizacion del mantenimicnto en ésta nos da idea de su impor- tancia y de sus funciones. Conviene distinguir dos aspectos en la organizacién del mantenimiento: Hen Ide la Empresa. En las figuras I- ntenim 1. La situacién que ocupa el servic to dentro del organi- y 1-6 se muestra el lug de la Empresa, estando ta, junte anizacién Industrial Clé- grama gene jue in mantenimiento» in, for is de tod. ndo é nel res- ligada a la funcién y to de funci ncipal de Produce nes, las actividades propi sica, jo de mantenimiento, 2, El propio Organigrama Interno del servi DIRECCION GENERAL SADMINISTRATIVA COMERCIAL | PRODUCCION FINANCIERA SOCIAL ESTUDIOS. «Compra-venta- Tecnica» «Conable» »Personal= nvestigacions Y ] MANTENIMIENTO. Figura I-5. Organigrama general. 1.5.2. Distintas formas de organizacién del manteni miento dentro del organigrama de la Empresa seno de la Las distintas formas de organizacion del mante: ento ene ral de la Em Organizacién Ge vicio reficren basicamente a empresas industriales. La importancia de un se de mantenimiento difiere, asimismo, segin el tipo de Industria. Este punto 33Manval de! Mantenimiento Integrol on lo Empresa ha sido muy discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen ne cuando el jefe de mantenimiento depen- de directamente de la Direceién de la Empresa. que la efectividad maxima se obt = t PRODUCCION INGENEERIA GESTION nOeNED MANTENMIENTO! | FABRICACION ieee | Oficina técnica [Proyectos (motods- | eee | Games mantenmmento) || Contol | | Talleres [tempos | ola | Ltrs | | lpreduceion| Procesos L Taieres | | wmacén recambios Aimacin | [ Encursos igura I-6. Organigrama de la funcién de produccién. En muchas Industrias, el nivel en el organigrama influye poco o nada en la ultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones ponsables de otros Servicios a funcién y res entre el responsable de mantenimiento y los r los que atiende son buenas, aquel no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que éstos. s Gnicamente en una elevada au- El desenvolvimiento y resultados basade toridad, son iempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colabora- cién, El servi io de mantenimiento ha de ser parte integrante de todo el equi- po de Produceién y de ahi que seamos partidarios de dar prioridad a la con- secucién de una cooperacién directa y efectiva con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama. Vamos a analizar algunos modelos de organizacién del servicio de mante- nimiento en el organigrama general de la Empresa 34Conceptos Generales 1. El servicio de mantenimiento depende de la Direecién de la produe- cién (figura I-7). En este modelo la produceién gestiona conjuntamente La fabricacién y el mantenimiento de su propio equipo, por lo tanto, Produ étodos, el programa y el presupuesto de mante- cién define los objetivos, los nimiento. DIRECCION GENERAL Direccion de la produccién Fabricacén Mantenimiento Figura I-7. Mantenimiento depende de la Direccién de Produccién. Este tipo de organizacién nos Hleva a una politica de mantenimiento a cor- to plazo y es apropiada para industrias con bajo en las que la complejidad de la funcién Mantener no justifiea mayores desa- rrollos organizacionale: 2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la Direccién de la Empresa (figura I-8). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los arco de los costes de mantenimiento y métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento, en el objetivos determinados por la Direccin de la Produccién. DIRECCION GENERAL | Direccién de la produccién Mantenimiento Taller Taller fabiicacion-1 fabricacion-2 Figura I-8. Mantenimiento dependiendo de Direccién General. 35Manval de! Mantenimiento Integral en la Empresa Este modelo se muestra adecuado en industrias con uno solo 0 pocos pro- ductos, y en cuyo ntenimiento son significativamente procesos los costes de ma elevados, cot » pueden ser las industrias de proceso continuo. . El servicio téen o de mantenimiento depende de la Ingenieria de planta, y los talleres de mantenimiento estan descentralizados en la pro- duceién (figura 1-9). En este modelo, la Produceién es responsable de los distintos costes de los talleres de fabricacién, incluido el coste del manteni miento el cual define objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados ntenimiento inmediato de los talleres de fabricaci6n. DIRECCION ‘GENERAL, funcionalmente para el Ingenieria Produce roduccion de parta Servicio ticnico | [Servicio tcnico mmetodos-proe. ‘mantenimiento Talleres Mantenimiento eee ae tavneacion | | descomalzaco Figura I-9. El montenimiento depende de la Ingenieria de planta. Asi nieria de plant » de mantenimient« cluido en La Inge- y el presupuesto mismo, existe un servicio téenit ele | establece los métodos, el program global del mantenimiento a la vez que dirige acciones globales de Interven- cién con los talleres de mantenimi nto descentralizado que de él dependen. rias con diversidad de Este tipo de « én es adecuado para ind gani a ode ‘ién y con alto nivel de tecnificacién, produ 4. Mantenimiento integrado en la Produccién en diferentes niveles de 4. Mant to integrado en la Prod Vt Jes di centras de produc intervencién (figura I-10). En este modelo, la Produccién es responsable de Jo el manteni i én, inclu la optimizacién de los distintos costes de Produc miento el cual define los objectives, disponiendo de unos equipos descentr zados en los talleres de fabricacién. 36Conceptos Generales DIRECCION GENERAL | Febcactn ‘Serv. Tecnico de basics Mantenimiento Manienimiento Taleres de fabricacion con mantenimiento integrado sescentalzace rime “0n en pimeros riveles de itervenci6r See de inervencion igura |-10. Mantenimiento integrado en la Produccién Existe un servicio téenico de m tenimiento que depende de la Direccién de Produccién, la cual establece lo jodos cl programa y el presupuesto de mantenimiento y es responsable de los equipos de mantenimiento descentrali- zados con intervenci Ene: dos de sus propias funciones p) n en niveles superiores. arios de fabric te tipo de organizacién, los ope cién muy descarga- Juctivas debide a la automatizacién de las lineas de produccién, realizan tareas de mantenimie ive- ato en los prime les de intervencidn. Esta es la tenden aciones modernas de ual en las organ miento en industrias con ¢ dad de pr uctos, muy aut selde la natizadas, ¢ 1yo sector mds repr tiv rdustria del auto movil, aunque hoy dia, otros sectores evolucionan hacia esta organizacién. 5. Mantenimiento Total integrado en la Produceién antes resefada evoluciona hacia La organizacion L-11, donde se ha n con los fabricantes de los equipos de produccién y con el Mantenimiento Contratado, habiéndose inte- grado en la fabricacién el nivel de intervencidn de proft rrollo total del TPM (Mantenimiento Produc 1 sefialada en la figur incory ie do la interrelacién de dicha organiza esionales por un desa- ivo Total), donde los prop 37Manval de! Mantenimiento Integral en la Empresa operarios de la fabricacién estarén capacitados para realizar las tareas de mantenimiento de sus propios equipos. Oficina estudios de procesos y métodos (Ingenieria Met. Trataio) Fabricantes equipos produccion (mantenimiento totalmente Mantenimiento contratado integrado) J Produccion en TPM Técricos de mantenimiento {ngeneria de! mantenimiento) En fase de disefio: estudio para integrar la funcién mantenimiento. En fase de utilzacion: = Mejora de los métodos de Mantenimiento — Fiabilizacién de los equipos INGENIERIA DE PLANTA Figura I-11. Evolucion actual: Mantenimiento Total integrado en la Produccién. 1.6. ORGANIZACION INTERNA DEL MANTENIMIEN- To 1.6.1. Evolucién de la organizacion del mantenimiento Etapas en la produccién Industrial Alo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucio- nado, si ha pretendido mantenerse en vanguardia, de acuerdo a las siguientes etapas (figura I-12): 1.* Etapa: Cantidad. En esta etapa es prioritario producir la ma: tidad a bajo coste. Se desarrollan los métodos de trabajo y la calidad importa acan- menos. 38Conceptos Generales |} Producira ba corte |» Producir canta. Lo La Calidad no es proritaria Lee Los equipos ae prosuccion ‘carecen de importancia ta Eopas one prodlon tial ; aes chara DISPONBILIDAD doe (cance s eps do " produccién) | Técnicas Control Calida, | Proridad do ia Calidad [-o La Calidad es tarea de todos {responsabilzar de trabajo ‘ier hecho) [- Producir minimo coste y maxima calidad, [> obtener maxima Disponbilidad ecuipos de produccién, [> Inegrar en fa inversion de See, Lemma riers, = L tceer pot 3 i i i j . 8 a oa Saas Figura I-12. Etapas en la produccién industrial. producr con Caldaa Se utiliza mano de obra no artesanal y se desarrollan téenicas sociales y politicas salariales. Los medios de produc a la mano de obra. i6n carecen de importancia frente Para toda consideracién sobre inversidn en equipos de produceién hemos de comenzar por hacernos estas preguntas: Qué es lo que compramos al invertir en equipos de produc a) gtécnica compleja y de calidad? b) geapacidad de produc c) galto grado de utilizacién (disponibi 39 én?Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa En esta primera etapa sol: cién» considerando a este factor basico, el cual constituye la base prictica y fundamental con la que se trata de conseguir el éxito de la tarea encomenda- da al taller de fabricaci6n (cantidad de producto fabricado). mente se piensa en la «eapacidad de produ 2." Etapa: Calidad. 5 cleriza esta etapa por el desarrollo de téenicas el control y la prevencién de la Calidad y de la mentalizacién a producir con «calidad» Se extiende a todas las funciones de la empresa el slogan de «la calidad es tarea de todos», convirtiendo asi a la Calidad en el eje prioritario en la em- presa. Los equipos de produceién se renuevan y erecen de acuerdo con las nece idades de producir con calidad, En esta etapa se comienza a establecer, como paso previo al proyecto y como forma cientifica de trazar la imagen del nuevo equipo de producci6n, la totalidad de prestaciones y caracteristicas intrinse- cas que debe reunir para dar una produceién con la calidad establecida, para lo que se disefian métodos de control de calidad de equipos de produccién, asi como se eleva el grado teenolégico de los mismos. “ Etapa: Equipos de Produccién, El lema principal en esta etapa «producir al minimo coste con la maxima calidad», 0 lo que es lo mismo, obtener la Maxima Produetividad. La importancia de los sistemas de produccién aumenta en cuanto a nivel de inversion y sofisticae condiciones én-complejidad, por lo que es necesario utilizarlos desde el momento de su inversién ¢ implantacién en los talleres de produceién. En esta etapa, junto a la capacidad de produccién, téenicas y tecnologias aplicadas en los sistemas de produccién para obtener la ida en los productos fabricados, es necesario aunar los esfuerzos y orga- y actividades relacionadas con la pr en las mejores © exig nizaciones de las diferentes funcione di mayor contribucién a la productividad puesta a disposicién en equipos de produccién, to constituye, en esta etapa, el por el qu in una parte integral del sistema productive, consiguien- do no sélo metas te6ricas de productividad, sino un alto grado de utilizacién y fiabilidad de los equipos, o lo que es lo mismo, bajos costes de mantenimien- to y de utilizacion. 40Conceptos Generales Es ob: etapa. Abad e influencia del manteni p sei iento en esta ¢ la importanei irir un nuevo equipo no sélo hemos de pensar en invertir, pro- nolo A te jaen su ducir con calidad y utilizar dicho equipo con una avanzad me odo de vida, sino que hemos de pensar en Ia utilizacién maxima del mismo por el tiempo que dure, y pe pe nsar que en este tiempo necesita de un Mantenimiento el cual cuesta cada dia mas nos de obtener la y del cual he maxima garantia de calidad y fiabilidad en sus intervenciones y andlisis de incidencias. El objetivo final sera dispon oduceién: de sistemas de 5 — con pocas averias ¢ incidencias — que se reparen y se solucionen fécilmente tante de calidad — que puedan mantener un nivel con Sefialaremos finalmente que esta tercera etapa se caracteriza por un desa- rrollo mas rapido de las Técnicas de Mantenimiento y de las Organizaciones, siendo sus ejes basicos de desarrollo: —la Logistiea Industrial — nuevas téenic sy organizacién del mantenimiento — grupos de produceién y de resolucién de problemas — gestion de flujos (JAT y KANBAN) 1.6.2. Evolucion del mantenimiento servicios de manteni En las dos p to han pasado tachados de imeras etapas que hemos visto, los nadvertides cuando «las cosas marchaban bien» y han s fic Sin embargo, el mai tres etapas muy marcadas (figura I-14), coincident etapas del desarrollo industrial y ces y costosos en otras situac én através de tenimiento ha tenido también su evolu mas 0 nos con las enumeradas. 1." Etapa: Mantenimiento por Rotura hasta los afios 50, con una organizacién y planificacién minimas (mecanica y engrase) pue! tria no estaba muy mecanizada y las paradas de los equipos productivos la indus: AlManual dol Mantenimiento Integral en la Empresa no tenian demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable, debido a esta sencillez, asi como facil de reparar. 2." Etapa: Mantenimiento Planifieado (PM), La creciente automatizacién de los procesos productivos y su complejo Mantenimiento, hizo que a partir de los aiios 50 en EE.UU. se introdujese el concepto de Mantenimiento Pre- ventivo. En la década de los 60 surge en EE.UU. el concepto de Mantenimien- to Productivo en el seno de General Electric Co. Este concepto hacia referen- cia a que el objetivo del Mantenimiento no era tinicamente reparar los equi- pos sino también planificar y mejorar la productividad mediante adecuadas acciones de mejora en los mismos. De esta manera el PM engloba el Manteni- miento Correctivo, Preventivo, Predictivo y la Mejora (figura I-13). 1+ ETAPA (pasta aor 50 Mace pa ars | oars corocne arteinamo pane ee ) ‘stews 8) ‘oosbn ndnwaly ot Ea "aoio70a tom) 2: ETAPA 3: ETAPA Extender en cajun des serra dea poccdn s ‘partopacen as reas o0 TP an apr “Tot Productive Mantenarce (apa 61903) TWANTENIMTENTO INTEGRADO EN TAPRODUGGON (Prevercen Precision Mojra Accn en Noeves Proyectos) tec 70) (pa Figura I-13. Evolucion del mantenimiento hacia el TPM. A partir de 1964 se introduce el PM en Japon, no sin antes haberlo dotado del toque caracteristico japonés: mientras en la mayoria de las empresas americanas el Mantenimiento y la Produccién se mantenian se- parados, los japoneses consiguen que todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de produccién. 42Conceptos Generales El Mantenimiento Preventivo al que nos hemos referido consiste en revi- arse a las posibles ave- nes periddicas de las instalaciones buscando anti rias. Se trataba, por tanto. de una serie de actuaciones sistematicas en las que se desmontaban las maquinas, se observaban para reparar osustituir los desgaste. El elevado coste de estas revisiones (de mano de obra, de tiempo de para- da, ete.) hizo que el Mantenimiento Preventivo fuese reemplazado, alli donde fué posible, por el Mantenimiento Predictivo. En este caso, las intervencio- nes sobre los equipos productivos no dependen de un programa preestablecido, sino de las condiciones de fancionamiento de dichos equipos. Es éste el que anuncia que alguna de sus partes esta llegando a un punto en el que va a ser elementos sometidos necesaria una intervencién que podemos planificar. E! Mantenimiento Predictivo consiste, por tanto, en un conjunto de téeni- cas y métodos que aplicados sobre las maquinas y equipos, permiten conocer su estado para poder asi intervenir con anterioridad a que pueda producirse el fallo. Debemos, por tanto, estable: de parémetros medibles mponentes que pueden er una seri cuya variacién va a reflejar el deterioro de aquellos producir fallos 0 averias en los sistemas. 3." Etapa: Mantenimiento Productivo Total (TPM). Si bien el TPM fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y Japén lo generaliza a partir de 1971, esta etapa en nuestro entorno no comienza hasta el final de la década de los 80. Partiendo del con- cepto americano del PM que habian adoptado en la 2." etapa y que separaba al personal de mantenimiento del de la produccién, evolucionaron hacia el to y Me cién de toda la organi- Mantenimie jora de los equipos con la implie: zacién. 1.7. TIPOS DE MANTENIMIENTO stalacién esta ollar, vidades necesarias para ase- Partiendo del principio de que toda nueva maquina 0 proyectada de cara a las caracteristicas ideales para el trabajo a desar la labor del mantenimiento incluye todas las ac gurar lo mejor posible la continuidad de dichas caracteristicas 01 nales y una disponibilidad maxima para dicho trabajo a desarrolla 43Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa Exigencias a Manterimiento I y v Evitar averias Rapidez en las intervenciones {continuidad en la produccién) y | Inspeccionando Reparacién por averias 0 fallos Reparando en forma planificada y v ~ PREVENTIVO Mantenimiento por «ROTURA» Mantenimiento Bai 0 «CORRECTIVO» Anélisis de anomaiias encontradas ———— _ Modificaciones del equipo <¢—_——" Mantenimiento por -MEJORA» (0 «REFORMA» Figura I-14. Exigencias a mantenimiento Estas caracteristicas de origen, supuestas perfectas o ideales, se modifiean con el trabajo debido a desgastes, mala utilizacién, ete., por lo que el servicio de mantenimiento se encargara de componer-reparar un equ 0 que ha per- dido alguna de sus caracteristicas. Si observamos el aspecto rentable de una maquina o instalacién, vemos que su maximo rendimiento lo tendria que dar si trabajara ininterrumpida- mente las horas asignadas a diario todos los dias laborables del afio. Y como la actividad de una empresa es el resultado de un conjunto de aportaciones que tienen su procedencia en los equips, mano de obra, ete., afectados de impuestos, ete., vemos que la pérdida de produccién provocada por una ave- ria, vendra sobreeargada por las repercusiones econémicas relacionadas con los conceptos citados. De aqui nacen, por tanto, las primeras condiciones que debemos exigir al mantenimiento: evitar averias y que los trabajos de mantenimiento no absor- ban el tiempo de produceién de las méquinas ¢ instalaciones, 0 en todo caso, en Ja minima proporcidn posible (figura 1-14). AAConceptos Generales ‘Concagtos de Mantoniento ) 4 sistemérico CCONDICIONAL, Estado del vipa Fate fine wk / retin nad Figura I-15. Conceptos basicos de las operaciones de mantenimiento. La continuidad se consigue inspeccionando y repa undo antes de que los desgast ficada. Este es el llamado Mantenimiento Preventive, Aho es de forma plani- a bien, a pe das por defi- ciencias no aparentes y, por tanto, no detectadas en inspeeciones preventi- ¢s puedan producir averias, realizando reparacio: de aplicarse éste, no se podrdn evitar averias imprevistas, produ vas, o bien por posibles errores o negligencias del personal que utiliza los equipos, por falta de preparacién, instrucciones, formacién, etc. Cuando esto ocurre, el servicio de mantenimiento ha de intery: en una reparacién de 45Monval del Mantenimiento Integral en la Empresa emergencia, llamandose a este tipo de actividad «Mantenimiento de Rotura» o Correct ivo», el cual difieilmente puede ser planificado en primera inter- vencion. Tanto si se trata de una actuacién preventiva como de rotura, la repara- cién puede efectuarse conservando la maquina o el equipo afectado las carac- teristicas originales, o bien a la vista de las anomalias encontradas se efec- adas modifieaciones con el fin de aumentar la eficacia de tian unas determ: Ja int encién, obteniendo asi una vida mas prolongada del equipo. Esto constituye un tercer tipo de actividad llamada «Mantenimiento de Mejora>. Un ejemplo de este tipo de mantenimiento seria el sustituir cojinetes de frie- cién por rodamientos mejorando las condiciones de engrase. nto, puede haber diferen- Es facil comprender que, dentro del mantenimi tes modos de realizar los trabajos, que pueden ir desde ste pero antes de Hegar a un peligro de parada o problema de calidad, hasta el extremo opuesto que seria esperar a que el desgaste 0 anor- iga consigo la parada final del equipo, o repercuta en la calidad del producto fabricado. Ambos extremos son antieconémicos y, por tanto, en cada caso deben establecerse unos limites o tolerancias de desgaste que nos determine cémo y cuéndo debemos intervenir (predecir-prevenir). Asi pues, los conceptos basicos de las operaciones de mantenimiento hoy rar tan pronto se inicie un d malidad t dia aceptados y que destacan las normas francesas AFNOR, se muestran en la figura I-15. De igual forma, podemos decir que existe una importante co- rrespondencia entre los diferentes tipos de mantenimiento presentados en los graficos anteriores y las etapas de la evolucién histérica del Mantenimiento critas anteriormente. Por ello, podriamos pensar que cada uno de los nuevos tipos de manteni- miento que han ido apareciendo dejan obsoletos los tipos de mantenimiento anteriores: el Mantenimiento Preventivo Sistematico seria una superacién del Mantenimiento Correctivo; y el Mantenimiento Predictivo una supera- cién del Mantenimiento Preventivo Sistematico. Sin embargo. esta afirma- rrecta y todo depende de las organizaciones del mantenimiento des cién no es qque deseemos poner en marcha. 46Conceptos Generales 1.8. NECESIDAD DE UN MANTENIMIENTO ORGANIZADO A partir del afio 1925 se hace patente en la industri ricana la necesi- dad de organizar el mantenimiento de maquinaria ¢ instalaciones con una base cientifica para pod ar en lo posible el Hamado Mantenimiento por Rotura, pues éste siempr pida que sea la repai ha interrumpido el proceso productive y a veces en el peor momento. Siesta meta fue interesante desde la citada fecha, la necesidad de llegar a elimi ; por muy cién, ya nos ella aumenté en los primeros afios de la década de los 40, cuando los paises que intervinieron en la Segunda Guerra Mundial exigian de sus industrias la continuidad de una maxima produceién. El desarrollo actual de la industria ha cambi Jo totalmente el concepto de iderado hasta no hace mucho mas de 25 aiios como una actividad auxiliar cuyo coste siempre parecia exce- ucoste Si el mantenimiento era cons la creparaciény. vo, ahora ha pasado a ser parte integrante del proceso productivo y es ya aceptado como un concepto mas de los obligados gastos de fabri cuyo funcionamiento continuo debe asegurar Para organizarlo y modernizarlo se estudia la situacién, se recopilan da- tos, se confeccionan estadisticas, se organiza cientificamente el trabajo y todo ello va conformando un cuerpo de doctrina (figura I-16). Antes de comentar una moderna organizacién del mantenimiento vamos a sefialar los factores que han hecho necesario un Mantenimiento Planificado: EL MANTEMIMIENTO ra n, 7 (ae. | (Pa |] Se] (Germ] SS Eooctia . ' cue dsc cas Y = Procesos antias = brocrsoshanstorccs, = Bageneasee caidas ~ Facional ereleode aM ©. = Asequar pezas 30 carb Geunaconde MO. cetabrcncen, = Costes equtbracos Figura I-16, Pasos de lo organizacién del mantenimiento. — Crecientemecanizacién, que si bien disminuye los costes de la mano de 47Menvol del Manionimionto Integral on la Emproso obra directa por unidad producida, exige que una parte de este bene- ficio conseguido sea invertido en mantener la maquinaria ¢ instala nes productiva — Los procesos continuos cuyo trabajo a tres turnos no deja tiempo para intervenir entre una jornada y otra de trabajo. — La existencia de procesos en cadena transferizada formando lineas au- tomati i: . en las que la parada de una maquina o puesto de trabajo alaci paraliza toda la productiva. — Las interrupciones en los productos terminados que pueden ser causa de incumplimientos de plazos de entrega convenidos, con graves con- secuencias y posible pérdida de clientes. — La correccién de las c diciones degradadas no slo hace que dismi- nuya el coste de las reparaciones, sino que mantiene el rendimiento de Ja maquinaria en cuanto a cantidad y calidad. — Racional y completo empleo del personal de mantenimiento, s6lo con- uido si puede planificarse su empleo durante toda la jornada de trabajo. — La legislacién y el sentir general de evitar accidentes, una de cuyas causas puede ser el deficiente estado de la maquinaria ¢ instalaciones. — La planificaci6n de las operaciones a en el almacén de las piezas de recambio necesarias para dicha de mantenimiento ‘ uraré la exis ten intervencién. nizacién del mantenimiento hemos de considerar iguientes (figura I-17): Al planificar una org: ciertos factores, entre los que sefialaremos los — Clase de equipo a mantener, — Turnos de trabaje — Situacién geografiea de las naves de produccién. — Tamafio de la industria. — Ca — Nivel de formacién, ev mpo de accién asignado al mantenimiento. én y experiencia del personal de fab eacién y mant — Niveles de inte 48Conceptos Generales 1.9. NIVELES DE INTERVENCION Aunque ya hemos hecho mencién a alguno de ellos, desde un punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el desarrollo de las nuevas organizaciones que vamos a describir a continuacién, es necesario estructurar la funcién de mantenimiento en los cineo siguientes niveles de intervencién, muy similares, aunque con algunos matices de cierta importan- cia, a los sefialados por la Norma AFNOR NFX60-010. FACTORES PARA PLANIFICAR UN ORGANIGRAMA ] ry s oe e 2 5 3 = 33 3 z é gs g £ $8 | 2 a g ge 3 BS ze P, 5 Ee ae 2 a5 28 By g 38 o> 3 ge 2 3B e| lee! lah] 12 | lag) ae} |e 8 5 as g : 3 $3 a ee] | 4 a EE ; 3 3 8 = é 8 Figuro 1-17. Factores para planificar el Mantenimiento. 1." Nivel. Inte por los operarios de fabri ductivos (Automantenimiento), los cuales, ademas de su propio rol de fabri- rado hoy dia en las téenicas TPM. Este nivel es asumido cién que explotan direetamente los equipos pro- cante: de étiles y herramientas de las maqui- ién ante una incidencia o parada. 1 los cambios y reglaje — Asegu mera interve nas. asi como la p — Informa, en caso de persistir la incidencia, a los especialistas de man- ne tenimiento ayudando a éstos en el diagnéstico y reparac ancia, observacién del comportamiento de Asume la funcién de ¥ Jo a las instrucciones del fabr 16 las maquinas de a cante y de los p avisar a mantenimiento le actuar métodos de trabajo, lo que p fa en su funcionamiento para que planifique ante cualquier anomal na intervencién fuera del tiempo productiv 49Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa — Asegura igualmente el primer nivel del Mantenimiento Preventivo (fi- gura I-18) dentro de las téenicas TPM. Este Mantenimiento Preventi- vo consiste en limpiezas, engrases, controles de diferentes pardmetros jonamiento, etc., es decir, mantener los equipos en estado de de func referencia. 5 Falo ‘Sistomatico Condicional Reparacion Durselén - Frecuencia Estado dal equipo ‘OPERACIONES DE MANTENIMIENTO TPM Trabsjos de MPreventivo * Con mécquina en marcha * Con méquina pareda Pusste = Nivel Técnico + Estado de referencia - Evolucién del producto Figura I-18. El TPM dentro del contexto global el mantenimiento. 50Conceptos Generales Los conocimientos téenicos asumidos, asi como los propios de su puesto de trabajo, confirmados y desarrollados en permanente accién formativa pre- parardn a corto plazo a los verdaderos «conductores» de Kineas de produc- cién automaticas. 2.° Nivel. Hoy dia lo podemos considerar integrado también en el desa- rrollo del TPM. Pertene hidroneuméticos, que intervienen a peticién del nivel 1 segiin la naturaleza y na este nivel los especialistas electromecanicos e primer diagnéstico de la incidencia. Para asegurar el funcionamiento continuo de las maquinas, estos especia- listas se pueden integrar en las lineas, ligados a la dindmica de la produccién, por lo que sus intervenciones y diagnésticos serdn muy répidos. Sino pueden efectuar ellos mismos la reparacién, establecen un diagnésti- co lo mas fino posible y avisan al taller central del servicio de mantenimiento. Asimismo, aseguran el Mantenimie do de nivel 2 (figura 1-19). to Preventive program ee men in id aia oe ' nats tepecdone Petedcns apr Provere |—> engase | > mepacainvretin [=> rawr oa nec, | Oren > pean [> conti a e |——> eons > moancaconm > ecete 1} conrtee Fabeecin = <-> Tran <> Martini Figura I-19. Mantenimiento Programado-Preventivo. 51Manval del Mantenimiento Integral en la Empresa 3." Nivel. Esta constituido por grandes profesionales del mantenimiento, teniendo como funciones: — El Mantenimiento Condicional (figura I-18). — El Mantenimiento Programado-Preventivo nivel 3 (figura I-19). — La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de mejoras y modifica- jones de equipos y maquinas (puesta a nivel — Larepa én de averias comple; Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de Ly 2." nivel, de ahi la importancia de la comunicacién y el trabajo en equipo, » fute cacién, como ya hemos sefalado, Estos tres niveles en un préxim Pab ro estaran integrados en la funcién en TPM ar nient omo la Ingenieria del M. 4.” Nivel. Lo podemos con: es decir, lo conforman los Téenicos de Mantenimient jue como «especiali tas en la funcién global del mantenimiento» , a la que antes hemos hecho men- cin, participan en las diferentes fases del ciclo de vida de un sistema de pro- les, cién de nuevos mater duccién. Es decir, desde su proyecto con la acepta equipos y tecnologias, hasta la puesta en marcha y comienzo de produceién en serie del mismo, asegurando de esta manera, junto con los constructores de las maquinas, las mejores condiciones de fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad y, por tanto, un fune 5° Nivel. Mantenimiento Contratado. Hoy dia se esté extendiendo la apli- i bien la opinién general entre los cacién del Mantenimiento Contratado. responsables de fabricacién y mantenimiento es que la gestién tecnoldgica de los sistemas de produccién debe realizarse en la propia empresa, con el fin de evitar perder en la misma el «saber-hacer> en todos los actores de la produc cién, eso no excluye la necesidad de desarrollar adecuadamente este nivel de interves En eft fabricantes de los equipos, para el arranque y seguimiento ini mos, equipos CNC, autém atica industrial apl sus programas, mantenimiento de equipos y maquinas muy especiales. En o a considerar: Hamada al exterior, alos 0, hay un justo equilib: automati: tas, infor 52Conceptos Generales paralelo, en el interior de los talleres ha de extenderse la voluntad de prepa- nterven- rarse y de formarse para asumir las tareas de los primeros tipos de ondu cién del mantenimiento a nivel de opera de lineas de produc- idn de conocimientos cin y especialistas integrados en ellas, y de una elevac téenicos constante en los po de in veles 3 y 4 para poder resolver todo dencias y situaciones que se den en las méquinas de una linea de produceién y en las automatizaciones de sus enlaces. Sin embargo, esto no es facil conseguir, por lo que es conveniente desarro- Har el Mantenimicnto Contratado en dos vertientes (figura I-20): INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO Establece condiciones técnicas del posible contrato 7 T Empresas exteriores especializadas — Visitas Mantenimiento Preventivo — Diagnésticos dificiles — Planes de formacién Ayuda a la intervencién en N3+N4 como especialistas muy cualificados Peticiones de oterta ~~ Asesoria juridica ~ Normas legales [ CONTRATO DE MANTENIMIENTO ‘igure I-20. Mantenimiento Contratado. 1." Vis ticos complejos, de los propios constructores de los equipos as, programadas y acordadas ante averias con diagnés- tas perid les ince 3} de taller, equipos de con- ados en algunas maquinas (CNC, infor trol, et 53Manval del Mantenimiento Integral en la Empreso 2." Presencia permanente contratada de Especialistas generalistas muy cualificados en tecnologias punta —autématas, robots, CNC, etc.—, como com- plemento al propio mantenimiento interno de la industria y a les contratos antes mencionados. Por iltimo, sefialar que esta organizacién y estrategia de un nuevo mante- nimiento se ha de poner en marcha de forma progresiva y controlada por médulos y niveles (figura I-21). TECNICOS DE MANTENIMIENTO — Gacamtizan e saber hacer Definicién del plan de preventive N-14N-24N-2 — Formacién de tos modes de explotacion — Mantenimiento nivet 4y 5 Marteaimionto Reparacicnes ‘CONTROL pebie ac "RESPONSABLES DE FABRICACION FORAGE ‘Asunir fas consignas y mados de explotacin de} Pastcipacion + (econ) CONTROL Gnveitny eas) 1 , commpescncin OFERARIOS Maen al ] ps aie - Figura I-21. Evolucién del mantenimiento progresiva y modulada. 54CAPITULO II NUEVAS ORGANIZACIONES DEL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCCIONNuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccion 2.1. HACIA UN NUEVO MANTENIMIENTO INDUS- TRIAL Como fenémeno general y complejo, la automatizacién y complejidad tec- nolégiea y de gestion de las lineas de produccién, ha cambiado el paisaje in- dustrial tradicional y, por consiguiente, ha transformado las formas de tra- bajo y de pensar. Esto es apreciado, incluso a nivel de taller, como un «cho- que tecnolégico» bastante duro, pues se trata de un cambio a largo plazo, que requiere un tiempo de adaptacién, obligéndonos a cambiar las organizacio- nes y las tareas asignadas a los profesionales de las distintas funciones rela- cionadas con la produceién. Es el momento de implantar, en paralelo con esta necesidad, la organiza- cién «participativa» y de trabajo en equipo, encuadrada en la teoria Z de las organizaciones. A través de un cambio en la organizacién, el mismo acto de Producir se transforma radicalmente. A partir de este momento, el operador no esta sola- mente para «ejecutar» un trabajo con la ayuda de sus capacidades manuales, sino para vigilar el «comportamiento de una o varias maquinas a él asignadas y que son las que verdaderamente realizan el trabajo de «producir». En este contexto, la naturaleza del trabajo ha cambiado y el nivel de competencias, preparacién y responsabilidad de los operadores también ha cambiado (figu- ra IL-l). Campo de accion reducido (antes) ‘Amplio campo de accion (ahora) Contes | Rogiaies eeucien Manteninionts [de la operscién Senne (Seaumrio\ « \opeaeo0 Je /- ‘iemerta’” \atécige en antold ra (do rodoncme { conna ) teramintas \qroteety/ \/ Segimieno co roomces Y prducoon Figura Il-1. Evolucién de la Organizacién LIF. 57Monval del Mantenimiento Integral en la Empresa Ademéas, estas transformaciones chocan profundamente con el resto de protagonistas de la produccién (mantenimiento, control, procesistas, ete.) cuyas mentalidades deben «necesariamente evolucionar». Ayer, la evolucién estaba centrada en la realizacién de un producto deter- minado; hoy dia sobre la automatizacién y la fiabilidad de una linea de pro- duecién. Ayer, era prioritaria la cantidad en una primera etapa y la calidad del producto en una segunda como ya hemos resefiado; hoy dia, se busca «gestionar mejor los procesos», esto es, «conducir» las méquinas de una linea de produccién en «funcionamiento continuo». Se busca mejorar el rendimiento de la linea para obtener su maxima utilizacién y por consiguiente su més alta productividad. Por ello, insistimos en Ia necesidad de modernizar las organi- zaciones y funciones internas de los servicios de Mantenimiento y Fabri cién hacia una organi: 1 del «Mantenimiento Total» con unos determina- dos niveles de intervencién. Es necesario favorecer la comunicacién y delimitar las nuevas funciones de los diferentes actores de la produceién, creando grupos de trabajo para la explotacién y conduccién de las lineas, asi como grupos de fiabilizacidn de las mismas. Mantener el mejor funcionamiento de un sistema de produccién ne- ‘ita de una serie de acciones de naturaleza diversa, entre las que se encuen- tra la prontitud de volver a ponerlo en marcha tras una parada, de ahi que las organizaciones que busquemos se sitiien lo mas posible sobre el terreno. La influencia de las nuevas teenologias en las areas de control, manteni- miento, métodos y fabricacién, supone una serie de transformaciones y modi- ficaciones en las tareas del personal asignado para atender una linea automa- tica, asi como una formacién espeeifica en dichas tareas. Si damos una pasada répida por las diferentes funciones relacionadas con la produ 1. En Ja funcién «Control» observamos: = Una extensién de medios mas tecnificados y complejos. - Una utilizacién creciente de la estadistica e informatica para la rea- lizacién de las tareas propias. — Una extensién del autocontrol con ayuda de medios automaticos e informaticos incorporados en las maquinas. Sobre una linea automatica el control se destaca como una aplicacién inte- grada con ayuda de ordenador dando lugar al control sistematico del proceso 58Nuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccion (SPC). Fl control de calidad pasa asi desde el control por atributos al control de variables, dando lugar al manejo, ya manual o a través de ordenador, de un tablero de a bordo con datos de medicién frecuencial unitarios 0 por lotes, obteneién de graficos, indices y andlisis de los mismos. Por tanto, la funcién de Control se configura como una funcién integrada en la Fabrieacién a tra- vés del autocontrol y como un apoyo de agentes téenicos a la Fabricacién ligados a la dinémica de la produccién y al anilisis y mejora de los problemas de calidad de la Iinea. 2. Sobre la funcién de «Fabricacién» hay que resaltar la influencia de las nuevas tecnologias que exigen operarios versatiles, con unos conocimicntos més amplios y «una nueva conc » en los procesos de produc cia o postur cidn en su conjunto y en la conduccién y atencién de varias maquinas de la linea, Su cualificacién requiere mayor polivalencia y estrecha colabora Ja funcién Mantenimiento, asumiendo algunas tareas elementales en niveles 1 de intervencién y el sentido de que el Mantenimiento es tarea de todos. Para asumir estas tareas dentro del contexto del TPM por fases (figura II-2): s necesario desarrollarlo PLAN ESTRATEGICO DEL AUTOMANTENIMIENTO Fecha (Paso de operaciones de Mantenimiento a Fabricacion) AKO. DENOMINAGION DE LA FASE 1° Relacion de tareas apasar 2. Creacién de gamas de mantenimiento 9." Campana de promocién y mentalizacién 4+ Formation especitica 5." Aplicacion progresiva con ayuda de Manteniriiento en Tareas y Maquinas del Manterimionio Prevertivo aulénomo Figura Il-2. Plan estratégico del Automantenimiento. 59Manval del Mantenimiento Integrel en la Empresa Elaborar relacién de tare sar a personal de Fabricaci6n * Creacién de gamas de Mantenimiento Preventivo en diferentes niveles de intervencién. s y operaciones de Mantenimiento a trasva- * Campaiia de promocién y de mentalizacién de que el «Mantenimiento es tarea de todos». * Formacién expecifiea. © Aplicacién progresiva de las nuevas tareas a asumir por el personal de Fabricacién con ayuda del Mantenimiento. * Formacién especifica y reciclaje de los hombres de Mantenimiento a a adas En el personal de fabricacién se dan cambios en los contenidos coneretos ly pe Ho en la a de sus tareas, pero sobre t nalidad necesarias para laptarse a los nuevos medios de produc: la nueva organizacion del racteristica mas importante en I nuevos perfiles de los opera- trabajo. Lac rios de fabricacién es disponer éstos de una especial aptitud para el trabajo tive interfuncionales enequ n el apoyo de grupos de trabs para la mejora continua n de de: ‘ollarse: Resumiendo, podemos decir que entre este personal h - Capacidades de iniciativa, autonomia y toma de decisiones ante proble- mas simples y cotidianos. - Capacidades para la innovacién y la mejora del 5 oy de las maqui- nas. - Elsentido de trabajo participativo (en equipo) frente al trabajo aislado (figura 11-3). . En la funcién de Métodos y como Agentes téenicos, los cambios en los perfiles apuntan a una clevada profesionalidad, debiendo conocer a fondo las nuevas teenologias para evaluar sus posibilidades y planificar la utiliza- cién de los diferentes equipos, siendo expertos en métodos de procesos, fiabi- mnt an una linea de lidad y calidad gestionadas sobre las maquinas que prod 4. En la fun: de alta cualificacién entr yuna necesidad nde «Manteni sus profesionales, debido ieittin be pied 60Nuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccion Responsabilidades (antes) Trabajo en grupo (ahora) i | . (=) ben , | wv f Ns ~~ f™ miss eso (- retodes Y con ) | | \ / KS \ ee : : ( ros) ‘wn Figura ll-3. Reparto de responsabilidades (antes). — Mayor complejidad de los equipos a mantener (robots, CNC, informa- tiea industrial, autématas programables, ete.). de las tareas de Mantenimiento ya que el fallo de — Mayor importane una maquina retiene la produccién de una linea automatica. — EI Mantenimiento pierde el sentido tradicional y es necesario cambiar su organizacién para modernizarlo. 2.2, PLAN DE MODERNIZACION DEL MANTENI- MIENTO Ver figura II-4 en la pagina 62 Sera necesario redefinir la funcién del Mantenimiento en la empresa so- bre — los niveles de intervencién — politica de reeambios — politica de documentacién técnica — desarrollo y encaje del TPM en la organizacién — des Ho en los talleres de Fab ‘én y Mantenimiento de la Logisti: ca Industrial (estrategia adecuada para la mejora continua y la fiabi dad), élManual del Mantenimiento Integral en la Empresa Es necesario ver con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres de produceién con la expansién de lo que en su dia denominamos nuevas tecnologias y la incorporacién de lineas autométicas, flexibles y com- plejas, por lo que se impone, en paralelo a las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo, desarrollar un plan de formacién a todos los niveles que garantice en la empresa «la calidad de la accién del Mantenimiento Total», asi como disponer de verdaderos «especialistas» en Logistica Industrial, que abarquen los siguientes aspectos: HODERNIZACION Pan DEL examen MANTEROMIENTO — (on Ferenc TPM) ose Figura ll-4. Modernizacién del mantenimiento. 62Nuevas Orgonizaciones del Mantenimiento y la Producci6n m — Doetrina logistiea. — La logistica en el disefio y adquisicién de equipos de pr duecién. — Gestién eficaz de documentacién técnica en sus diferentes niveles de utilizacién. — Informatica industrial y sistemas de asistencia por ordenador. — Dominio de los sistemas de resolu i6n de problemas para la animacién de los grupos de mejora continua y de los grupos de fiabilizacién. — Anilisis de proyectos de ingenieria bajo el aspecto téenico del utilizador (Mantenimiento y Fabricacién). — Determinadas enalidades para las relaciones humanas y el trabajo en of — Recursos de hombres, organizacién, eualifica equipo. Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha un plan de dernizacién del Mantenimiento Total destacando cinco fases de actuacién: 1.* Diagnéstico de tareas recopilando la situacién de: mn. — Métodos de trabajo, gestién y asistencia por ordenador. — Documentacién y g — Grado de nd cambios. nificacién de los equipos. — Plan industrial (previsién de nuevos sistemas y su grado de compleji- dad). 2." Identificacién de nuevas tareas. 3." Para cada tarea identificada se busea la solucién optima y las acciones correspondientes. 4.° Elaborar un plan de modernizacién del Mantenimiento actuando sobre los tres ejes basicos (figura I-5): — organizacién — herramientas ¢ informatica — hombres 5." Poner en marcha el plan de modernizacién teniendo en cuenta sus pilares fundamentales (figura [1-6): — orga — equipo nackon, 63Manual del Mantenimiento Integral en lo Empresa ‘Organizacion EJES BASICOS DEL PLAN ‘DE MODERNIZACION DEL MANTENIMIENTO Herramentas informatica y Y Y ances de doe Enende le docina Suess rparicon sa rloraconas ce rebae vdoncae yas ores on equ L . messy JIL y Y — ¥ Tiaras hevarioiss Dosa de (Lia Pacer Reeponssbasar snails do poobmas gps par OPTMAZAR eve gesn do la provision I. Manteninficiad y al mas bajo nivel ’ Disponibilidad Y Y y Mentalizar sobre Sistema intormatizado de: ‘Animar, motivar y buscar “=Mantenimienion NO. Recambios, hombres con ganas de hacer asunto de todos. ‘Stocks, Documertacién ‘nuevas formas de trabajo ¥ y y Modifear Asistencia y ayuda Formacion organigrama de al diagnéstico por (plan adecuado ‘Técnicos y Talleres ordenador ‘a todos los niveles) Oficina Métodes | Técnicas | Analisis Planificacion Costes Contra —s Tatleres | Sorel Figura Il-5. Ejes bésicos del plan de modernizacién del mantenimiento. 64Nuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccion [enctowes | [[sowmnes FRECUENCIA, | [DURAGION | Analeis de operaciones (rev) -Preparscion de tareas hia de avers -Definiléa de métodos opera -Métodos “Cenderne de carga de tortor “Procedimientox “Cunderne de cargat de equl- “Rervamiontan ‘pamieatos expectico y Adesién al plan ‘Banco de datos bet enlos medio: de pro tecneloglas Gestion ‘asia: Dine y eabizncion de ‘Ayuda al mantenimiento ‘equipamiento de Mantenimi- ‘eto (tae [Xicaria de los hombres Eficacia de loa Equipos See [MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE LAS LINEAS DE| PRODUCCION Figura Il-6. Pilares fundamentales. 2.3. NUEVA ORGANIZACION DE LA FUNCION «MANTENIMIENTO» Sobre este Plan de Modernizacién del Mantenimiento Industrial, la «fun- cién Mantenimiento» la hemos de inseribir dentro de la filosofia de la Calidad Total y hoy dia, en todos sus aspectos, ha de ser coherente con el desarrollo del TPM y con una organizacién lider moderna, encuadrada en un nuevo Proyecto de Empresa. Esto significa que el enfoque central ha de ser «la mejora continua» en calidad, costes, plazos sobre los servicios que ha de dar para conseguir «la salisfaccién del cliente», que en este caso no es otro que la «funci6n fabri- car», Esto lleva implicito un dominio de las tecnologias existentes en las lineas productivas y un esfuerzo para estar al dia en la preparacién técnica de todos los profesionales. 65Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa 2.3.1. Objetivo de la funcion «Mantenimiento» No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento dado nos debemos plantear llegar a una solucién de compro- miso entre los siguientes pardmetros: — Calidad de servicio: maxima disponibilidad del equipo productivo. — Costes: minimo coste directo e indirecto del mantenimiento. — Plazos: cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos productivos. 2.3.2. Herramienta practica de la funcién «Manten miento» La herramienta basica para el desarrollo y logro de estos objetivos es, sin duda alguna, la metodologia TPM (Mantenimiento Productive Total) en el marco de un plan de progreso y de mejora continua moderno. La funcién «Mantenimiento» admite, en esta organizacién, tres sub-fun- ciones basicas, sustituyendo a la estructura tradicional basada en especiali- dades profesionales (figura II-7): — Funcién «realizacién» (quién mantiene), distribuida entre la Fabri- cacién y el Mantenimiento, — Funcién «métodos» (cémo hay que mantener). — Funcién «logistica»: * De medios (pardmetros, indicadores de funcionamiento y su segui- miento). De aprovisionamiento de repuestos. De gestién de documentacién técnica. La funcién «Realizacién» en la Fabricacion Las tareas y responsabilidades de la «funci6n fabricar» en relacién con el Mantenimiento de las instalaciones productivas son las siguientes: 66Figura II-7. Organigrama de la funci Nuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccién JEFE DE LA UNIDAD DE FABRICACION VET. TALLER DE MANTENIM| DESCENTRALIZADO de mantenimiento. Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del Automantenimiento y el autocontrol. Realizar preventivos sistemdticos y acciones correctivas de diagnésti- co y reparaci6n sencilla (nivel 2 de intervencién). Realizar limpieza de las instalaciones productivas. Realizar planes de engrase. Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste. Participar en acciones de fiabilizacion. Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento. 67Manual de! Mantenimiento Integral en la Empresa La funcion «Realizacién» en el Mantenimiento La pueden ejecutar dos tipos de equipos: — Equipos descentralizados sobre las lineas de produceién. — Equipos centrales. entralizados son las siguiente Las caracteristicas de los equipos de — Dependencia jerarquica de la Fabricacién al integrarlos en las unida- des de produce — Formadores y animadores de los operadores de Fabricacién en sus ta- reas de automantenimiento y autocontrol. — Rapidez de intervencién sobre aquellos problemas y diagnésticos de mantenimiento que aparecen, en un momento dado, al realizar las ta- reas de intervencién de los operadores de las unidades de producci6n. én (nivel 2 de intervencién) Las caracteristicas de los equipos centrales son las siguientes: — Dependencia jerarquica del mantenimiento central. — Realizacion de preventivos programados, correctivos y modificacio- nes complejas (niveles 3 y 4 de intervencin). — Preparacién de noticias téenicas y sistemas de ayuda al diagnéstico que faciliten las tare: — Mejora, mediante formac de mantenimiento. — Anilisis de las causas de fallo y aplicacién de planes de a — Asumir las funciones de los métodos de mantenimiento (nivel 4 de in- Automantenimiento. on, de las competencias de los profe s de tervencién), La funcion de «Métodos» de Mantenimiento Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes: — Animar a los profesionales de nivel 3 de intervencién. — Definir la politica de mantenimiento ms apropiada para cada equipo (corres 68aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Nuevas Organizaciones del Mantenimiento y la Produccién Si analizamos la figura II-8 podemos observar que el «indieador central» il fue Hegar a fabricar con 30 empleados/100 motores. El plazo de referencia para © punto de referencia de una empresa fabricante de motores de automs obtener la meta lo podemos construi con la teoria del aprendizaje, ala que nos referiremos en pr imos capitulos. © Rendimiento de 19 organizacion ‘en cada proceso ® Otros indleadores da procasos (tesa de fallo- otc.) ‘Taxa de productividad de cada proceso, Figura Il-8. Objetivo de referencia (indicador central). én entre meta aparentemente no llega a superar lo sefialar que a ese objetivo se ha legado tras un s organiz y prac Pero observemos en la figura II-9, la cual refleja la comparaci varias fabricas de motores, que mejor conocido. Es obvio anilisis profundo de la as de gestion empr tanto propias como de las empresas mejor situadas, asi como por | ién entre las inversiones para industrializ: cione compar un «producto» y la capacidad a inversién y el rendimiento operacional realmente obtenido en el proceso (figura H-9b). La curva es del tipo potencial, con un coeficiente de correlacién de R=0,9 y esté construida con valores conocidos de Y=inversiones/100 piezas a fabricar y de X=producciones reales obteni- das/dia. teérica instalada con es 71aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE «BENCHMARKING» ESPECIFICO DE FUNCIONAMIENTO DEL MANTENIMIENTO, FUNCIONES ESTANDARES DEL MANTENIMIENTO. Funciones Cantidad Observaciones Estructura Organigrama N° de Niveles jerarquicos Jefe de servicio Niveles con _dependencia| Jefe Seccién jetdrauica | Agente Técnico (gente Tecnico | Profesional Niveles con —_dependencia funcional Especialidades Mecanica Eléctrica Electronica Hidraulica/Neumatica Edad media Métodos Mantenimiento Asistencia Técnica y Andi disfuncionamiento Documentacién Técnica Gestion Piezas recambio (PCOE) Preparaciin de trabajos y Gestidn Nuevos Proyectos Programacién y control (tablero a borde) Historico de equipos M/Contratado ‘Automantenimiento (TPM) Compras directas 76aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa TIPOS DE GASTOS POR TALLER DE MANTENIMIENTO. Proceso. Gasto Salarios y cargas sociales personal y Mandos Gastos generales del Servicio. Gastos de materiales emplesdos. Coste del M/Contratado. %ede Correctivo/Coste Total % de Prevent /Coste Total, % de TPM/Coste Total. Coste de Mejoras Modificaciones/ gran reparacién. Inversiones. Formacién. ‘Valor de los activos. Ye dle pérdidas de produccién. Coste pérdidas de produceién Valor de los stocks de Piezas Recambio 80aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacion del Mantenimiento Corrective por Averias 3.1, INTRODUCCION Las averfas y paradas motivadas por ellas son, en parte, dificiles de evitar aun en industrias con un Mantenimiento Preventivo-Predictivo eficaz, Para onales de reparacién una mejor acci6n se necesitan un buen equipo de profe y un buen equipo de fiabilizacién y mejora de maquinas e instalaciones pro- ductivas. Ya hemos comentado que este tipo de mantenimiento puede tener di tes niveles de intervencién y puede ser centralizado o desce el tipo de dimensio6n de la industria y su actividad. Podemos considerar dos tipos de Mantenimiento Correctiv iferen- tralizado s — de sustitucién de elementos 0 conjuntos — de reparacién propiamente dicha 1.1. Mantenimiento Correctivo por sustitucién de elementos Ver figura III-1 en la pagina 87. Consiste en un Mantenimiento Corrective aplicado a una maquina o equi- po de produccién, en el cual las intervenciones de reparacion se basan funda- mentalmente en el desmontaje de piezas 0 conjuntos y su sustitueién por re- cambios ya preparados 0 éstandar. Este tipo de Mantenimiento Correctivo es el utilizado mas frecuentemente sobre lineas de fabricacién con gran capacidad de produccién (sector del au- tomévil, electrodomésticos, ete.). Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia interven- cién, por lo que sus caracteristicas son: — Rapidez en la respuesta al fallo. — Bajo coste en la mano de obra aplicada en la reparacién. — Costes elevados en material y recambios empleados. La «deteceién» es, hoy dia, normalmente realizada por el operario de fabricacién con responsabilidad en el nivel 1 de intervencién en tareas de 85aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacion del Mantenimiento Corrective por Averias ién téenico administrativa — Organi — Suministro de repuestos a través del almacén de recambios y el taller auxiliar. — Herramientas y dtiles para efectuar los trabajos. — Formacién y calidad del personal profesional para la deteccién de ave- rias. 3.3. ORGANIZACION TECNICO-ADMINISTRATIVA Para llevar a efecto un mantenimiento por averias y relacionarlo con la fabricacién, asi como para informar de los trabajos efectuados y caleular un coste de reparacién y de repercusién en la parada de los sistemas de produc- téricos de las maquinas, es cién, formando todo ello un baneo de datos e hi necesario ayudarnos de una serie de documentos que vamos a comentar a continuacién (figura II-3). Hemos de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabra aproyechar al maximo estos imentos, incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos de ellos, segtin las dimensiones del servicio de mantenimiento y los objetivos a ale: doe nzar. a) Parte de averias Este documento (figura IIJ-4) sera emitide por el operador de la fabrica- — Datos de la intervencidn (mano de obra, recambios, costes, etc.). vicio de mantenimiento descentralizado, sera el res- ponsable del equipo de mantenimiento de la linea afectada el que recepcione el parte entregdndolo al profesional asignado para llevar a cabo el trabajo, el cual una vez finalizado, cubriré los correspondientes apartados del parte de se trata de un se: 89aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacién del Mantenimiento Corrective por Averias Figura Ill-5. Parte de averias. 93aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacién del Montenimiento Preventivo 1. INTRODUCCION Si bien el objetivo del mantenimiento es lograr, con el minimo coste, el mayor tiempo en servicio de las instalaciones y maquinaria productivas, con el fin de conseguir la maxima «Disponibilidad>, aportando la mayor «Pro: ductividad» y «calidad de producto» y la maxima «seguridad de funciona- miento», sin embargo, el objetivo asi definido no queda medido ni expresado en cifras. Conocer cuales son sus componentes o factor — coste — tiempo de servicio (disponibilidad y fiabilidad) — seguridad de funcionamiento (mantenibilidad, calidad y prontitud de servicio) y saber que los tres son medibles y cual te para optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su andl para llegar a determinar nuevas accione: Si hubiera que sintetizar en un objetivo medible nuestro grado de satisfac sentido de variaci6n, es suficien- cién a la situacién determinada por los anteriores factores, tendriamos qué hablar, para una planta de proceso continuo o de lineas automaticas, del indice de productividad y de su crecimiento, partiendo de la expresion: Volumen de produceién practica (en calidad y plazo) Ip capacidad de produccidn ted Enel nal de una linea de produccién. ontexto del TPM Ilamamos a este indice Ip: Rendimiento Operacio- Evidentemente la obtencién de un Ip elevado es el objetivo principal de la empresa y parec tro objetivo, pues: evidente que el crecimiento del Ip esté en sintonia con nues- — Se mejoran plazos de entrega (disponibilidad). — Se gana en flexibilidad y se simplifica la planificacién del mantenimiento. = Se eanalizan recursos improduc vos hacia inversiones de mejora de proc — Perm SOS. e una mejor gestién de la calidad y de los costes. 99aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacién del Mantenimiento Preventivo Problemas Costes Tiempo 1°Fase: Las areas de Fabricacin se involecraa en d TPM. 2°Faoc: Se extend al rato de las dreas:Ingenier(a-Calidad Manteniaicnto, Ejemploen el grifice:1-Los grapos de Fibillzacia con Ia participacion de Ingenieria-Calidad-Fubricaci6a-Mantenimiento cllminardn problemas excl arranque ea sere, capitalizando experiencias. 2.-Fabcicaciin y Manteniasiento aplican coa rigor el mantenimieato preventvo para slargar el tiempo de ‘buen funconamiento de equipo. ‘3-Mantenimiento y Métodes efectian pequeiias mejeras y modificaciones para alargar ia vida del equipo. Figura IV-3. El TPM implica a todos las funciones de la organizacién, MANTENIMIENTO PREVENTIVO 4 Sistematico De mejora | | Manenent . [om anterimento proceso uate Permoaticacon || mast J | ama proventivo N1 err 2 | Figura IV-4. Mantenimiento Preventivo. 103aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacion del Mantenimiento Preventivo a MANTENEAIENTO PREVENTVO ‘CORRECT q aa | sisremArico ‘CONDICIONAL Jouracton Frecuencian Eetato del equbo Fate de Manteniniento -Suessos / Incdencias Figura IV-6. Concepto-operaciones de manienimiento. como operaciones de cambio ciclico de piezas, conjuntos o reconstruccién- reparacién de elementos de forma, asimismo, sistematica. Para una correcta aplic hay que hacer previamente un e: tos elementos susceptibles de desgastes 0 que conducen a deter’ disfuncionamientos de la mAquina o grupo de maquinas consideradas fase previa a la planifica Preventivo. cién de este tipo de Mantcnimicnto Preventivo, tudio o estimacién de la «vida» de los distin- ros 0 m0 in de las operaciones y tipos de Mantenimiento 107aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Plonificacién del Mantenimiento Preventivo (oeoupory+seioton) sareweny 1 avodsve soweuareW s yee sojeuarery + voewios A soqusezes ep Asoquesey | | e199 epovent ep ueld A vogenaeis uocevednoew ‘ap uoiseo | | :saisoo ep sisieuy | | uocetuewnooa 1 1 (avodsuex) |_| (ovetuea ae i TT pai ae eilons revo.1pU09 ee wea een) mune Goes | t] smsuen 1 seyuowesso} + piel — oamisy | |i | SPPRSSON Seco Ze! woven vat ous cwawnn ngs op 8m -9P UoRIEPEY ‘ip ~— 'e sodinba~ soca secenvpoeaeey eon: omnes wanuones owen commomuny comueins sree Sel ewes ‘S@pEpISEOON ugHIAOL: cOKUO WY WW Figura IV-8. Mantenimiento Preventivo Sistematico y Condicional.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacién del Mantenimiento Preventivo numeracién correlativa como por la agrupacién de equipos idéntieos (tornos, fresadoras, ete.), o por su emplazamiento dentro de las lineas de produccién. En la figura [V-10 se muestra un ejemplo de «ficha de vida» integrada en un programa informatico GMAO. MAMA-MAV1 Fichero Ficha Vida de Las Méquinas 13/07/1995, 06:57:41 Fichero Vida Maquina A:o: 1994 CICSVD. Tevs2l Cod. Maquina: 427182-01 _Denom: RECTIF. LANDIS LUND 5 RIWEK Pag. de 1 Num. Maquina Factoria: RF-165 Num. Matricula: 0000401367 ICDG: 0731 Fabri. Asignadas: CIGUENALES E7J Y E7F Fecha lleg.: 09/87 Modificaciones Sufridas/Grandes Reparaciones: 97860472001 87910063001 Numero Aprox. Piezas Producidas (ANO) Piezas): 1989 94 1990 157767 1991 216229 1992 227987 1993 105118 1994 203846 Tip. Inter. 0 1 2 3 4 Denom. AV.ME. AV.ELEC PREV.ME PREV.EL PREV.EN HMO. 819-303 149 148 2 Mat.U, 37 942 WW 24 0 Total 936 1245 160 170 2 Total en MILES PTS. H.M.O. 1219 MatU. 1294 Total inter: 2513 |Observaciones: PF: 2Fin 3Me.General 5 impresora V23 7 Ret.Pag. 8 Ava.Pag. Figura IV-10. Ficha de vida integrada en programa informatico. 4.8.2. Histdrico de incidencias y paradas Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averias y paradas que la maquina o instalacién ha tenido desde su implantacién en fabrica, con su consiguiente estudio de costes, tanto en el apartado de mano de obra como de materiales utilizados. Este histérico lo podemos identificar en la ficha ya comentada en la figura III-5 del capitulo III. .8.3. Documentacién técnica Por tiltimo, hemos de disponer de la documentacién técnica mas completa en cuanto a instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la experiencia a través de normas de revisién o instrucciones de explotacién internas sobre el citado equipo. 115aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Plonificacion del Mantenimiento Preventivo formal (GMAO) lo que nos facilitara la arborescencia de los equipos (andlisis de arbol de fa- Toda esta tarea la podemos integrar en un programa Hos) y la propia gestién del plan de Mantenimiento Preventive elaborado en cada caso. En este contexto, hemos de decir que este plan informatizado es una he- rramienta de mejora para futuros nuevos equipos similares, pues nos permi- te constituir una base de datos de un plan de Mantenimiento Preventive que ya funciona sobre una determinada maquina, por lo que puede servir de re- ferencia a la Ingenieria de Planta y a los Constructores, permitiendo iniciar el bucle del progreso continuo (PDCA), eapitalizando experiencias y evitan- do reinventar un Mantenimiento Preventivo cada vez que llega a la empresa un equipo nuevo. Un plan de Mantenimiento Preventivo exige una programaci6n estricta, en la que no debe quedar ningtin imprevisto por el cual haya de actuarse de una forma improvisada. De acuerdo a lo que hemos comentado en este apartado, los conceptos bésicos como punto de partida para la construccién de un plan de Manteni- miento Preventivo son los siguientes: — Disponer de los datos necesarios. — Establecer cudindo y e6mo deben hacerse las inspecciones ¢ interv ciones. — Medir la eficacia del servicio de mantenimiento a través de indicadores. - Conocer el coste de mantenimiento y su repercusién en el presupuesto de la empresa, asi como su evolucién. 4.8.5. Estudio y optimizacién de un plan de Mante- nimiento Preventivo sobre equipos existentes Una vez que se den las condiciones basicas para que la fabricacion pueda asumir y aplicar el Mantenimiento Sistemdtico de los equipos que explota (aplicacién del Automantenimiento), estariamos preparados para formar un grupo de trabajo entre Mantenimiento, Fabricacién y Métodos para definir los contenidos téenicos precisos de un plan de M/Preventivo (figura IV-12). 119aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacion de! Mantenimiento Preventivo AUTO-MANTEN!] SEMANAL TALLER: CIGUERALES MAQUINA: RF-176 GAMAS LIMPIEZA, VIERNES | SABADO| WMT TPS TMT ENGRASE, wiacrco i reer ate : HIDRAULICO aor “ASPIRACK REE RICERACION HERRAMIENTAS AUTOCONTROLY T FRECUENCIALES, DE CONTROL CORRECCION DE ANOMALIAS A documentar por el operario de ta maquina A documentar por JU. _/CA.T. TORK Dereripciba de aanonalia Responsable eecacion “Fiempo etimade fe Figura IV-13. Ejemplo de ficha de Automantenimiento. 123aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Planificacion del Mantenimiento Preventivo ce Este organo es sospechoso, Determinar su Ley de Mortandad ‘Exraccion 30 Tos periodos: de vida dat érgaro Trazade de la curva ‘e vida del ergare Ae ee Este organo no Gran reperusion | Esto on ne ser Canto coee wom cambiado ecru Repercusion pequeta creenieatnt (Revisones} Ferisiose an ory irae Tame Horas tunconamionto mvp. rouura mp. es room lueaey 96 cei esredsul 2 ap credo Kenwndaa a0 ‘saNo1vayasE0 * SOMGNMIO YALUVO VENT S3NOIDVYSdO 30 VHOId OINBININBLNYW 30 NYT BEAT GW BDI OE ‘area “zea reser Koved 9 ys 3828 3 a2 ye oa yoidnn «| ‘fh N30! Gozt-do/zon-at ‘WNINOYW e/e/ TAAIN 161aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Anexo | ee, cya Len norovarya soe vorenerey uroemes ——untaues x. jenuou noms 5 owmvyoous OLNaMOELNER dA ewe y COANGIUNALNYMOLTY HY > SOWONMTIO YaLwWO:VENTT S3NOIDVUSdO 30 VHOIS OLNSIWINSLNVIN 30 NYT doz\-dorzow-at £/2/b TAAIN 165aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Anexo | | noioveryn ses0ne epoenenay ALNENOUHOD NO!DYD'SLNID_ 4nOD INCL ‘saNorvawaseo * SOMONMI ¥3LYVO:VENIT ‘vaoraonse [= S3NOIOVHAdO 30 VHOIS OLNSIWINBLNYIW 3G NYTd wenn swan (Gozt-dOvzoW-aL OWN €/e/ TAAIN 169aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Anexo Il Ejemplo de aplicacion del correcto Automantenimiento sobre una maquina talladoraaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimionto Intogral on lo Empresa 5. MEDIDA DE LOS TIEMPOS 5.1. Condiciones de las medidas 1.1, Verificar sobre el pupitre de mando de la maquina el buen funcio- n con ayuda del bot6n pulsador «Test namiento de las lamparas de sefializa de limparas». 5.1.2. Verificar sobre la caja multicontacto el buen funcionamiento de los pilotos de sefializacién durante el ciclo de trabajo. 5.1.3. Verificar que el ciclo del manipulador de carga/descarga no penali- Jo de la maquina y que no hay falta de pieza ni saturacién en el trans- zael portador de enlace entre maquinas. 5.2. Cronograma del tiempo ciclo Controlar los tiempos durante los ciclos de trabajo con ayuda de un cro- németro y comparando con el cronograma (figura adjunta). 5.2.1. Tiempo de ciclo total = 0,48 + 0.01 midiendo el valor entre dos en- cendidos consecutivos de la limpara pilote de . general toda la organizaci tizada contra la ine! Podemos identificar cinco bloques potenciales de ineficiencias sobre los que debe actuar la Calidad Total: ¢ os, materiales, mano de obra y servicio. Para cada uno de estos bloques hemos identificado, de forma no exhausti- itos de actuacion de la Calidad Total: va, am ¢ DISENO: —ade acion a los requerimientos del cliente — feed-back del mercado —analisis del valor —adecuacién al equipo productive stematizacion de la incorporacién de mejoras * PROCESOS: =nivelacién de la produccién —identificacién de cuellos de botella — pue: cambios de rafaga tas a punto 196aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa FECHA: 05-NAR-96 EAL. Tatts Po ioszzo Naina 60070050 TR-O18 SECTOR: of TR-O1A, Pakaba PRINCIPAL: 1 TOTAL GENERAL DE LA HAQUINA RAI PUESTOS AFECTADOS: : P1000 DESDE 010196 HASTA 310196 PROBUCCION 21933 0.50 os 0.17 eo Feoh 040196 an 1896" 2026 008 or oo 100196160196 220196280196, Loe 2444-979 2471- 762-2791 2090. 2529-126; 5.5 88.4 PARADA PRINCIPAL : T TOTAL CEWERAL DE LA HAQUINA PUESTOS AFECTADOS: - ee TERIODO DESDE 01019 HASTA 310196 PRODUCCION :021933 Lee ise 0.83 067 0.50 os 07 oie 0701 TSONSE 18009 Fron 040196 100196 160196 220196200196. Tan 189+ 2026 1963- 2344- 97% 2474~ _762- 2791~ 290- e829- 1282~ — - INDI 64 76.5- 674-600-615 58.5 58.4 53 on iiawUiwe 00070000 Te-o18 Crm: oF Te PREADA PRINCTP = T TOTAL GENERAL DE LA AAQUINA FUESTDS af cTaogs: - PCHLODO DESDE E0196 NMSTA 310196 — PRODUCCION 2021933 1,00 B Ronee 0.83 0.67 0.80 0.33 017 010196 0708 T3018 190186 ase SOS FEC 040596 100196 160196220196. 700196 TaN — 1896- 2026- 1963- 2544- 979- 247L-_762- 2791- 2090-2529 1282- 14:3 67.6- 60,0~ 61 IT gi 58.5- 58.4 53.5- 10.3. 65.6- 77. igura V-12. Evolucién de la disponibilidad. 208aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimiento Integral en la Empresa Calidad (0 detecos) Fabnded GAUOAB TOTAL aidan Mantenibidad (0 averias) (en lineas de produccién) jegurided de funcionamiento Disponibilidad (O incidentes) Seguridad Ciclo de vida —m [ Consultas-Anioproyecto- Estudos Fabreacién Puesta a punto-Ewplatacion constauiA [[RMBEC Snalacenes” | [ Conta Ensayos La calidad y seguridad de Detincion de ‘MiPreventivo-AIF-SEPALP-TPM funcionamiento cuadernos de carg ——— = L pun. oi Gbjetvos de F-N-D-S “Hacer lo que s2 ha dicho» ‘Sub. en cad-Estr. MOD+MOI Eaposiicar condicones Jo Eepocifear procadinientos DIRIGIR ____recepcién de control puesta a punto La calidad y seguridad de Gest recamb -stocks-uil funcionamienta Especificac, de Mantenimiento -Decir lo que vamos a hacer» ‘Analisis indicadores de FMDS calidad (CAM) capac. xeeauRR [[Piaws de a egarizacin —] [Puesia en marcha pant. sono tee Lacalded y seguridad de | | [__ Evaluasinde tcante Baler con fabrn eal foneionarento Saguimianto de asudios Seguimiente de performances «Comprebar que se hace bien jAUDED-GAMety Plan de mejora permanente fo que hemos dicho» sobre la calidad y S. F. * B. Datos-SEPALP-Indicad, Figura V-13. La seguridad de funcionamiento componente de la Calidad Total. coordinarlas, verifi viaciones. Asi pu car su puesta en marcha, tomar decisiones en caso de des- Ja Seguridad de un Producto la podemos definir como: «El conjunto de actividades, herramientas y métodos que va a permitir desarrollar (construir), dirigir (pilotar) y asegurar la calidad y la seguri- dad de funcionamiento a lo largo de las fases del ciclo de vida de un proyecto de un determinado producto». 212aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimiento Intogral on la Empresa — Anélisis y mejora del Mantenimiento Preventivo establecido y dispo- ner de las aciones correctivas mas eficaces. 5.9.2. Coste global de un sistema de produccién La fiabilidad o seguridad de fur to tiene su coste, eso es eviden- te, Al aumentar el grado de fiabilidad, los estudios tienen que ser mas preci- sos, los proyectos més comprometidos, los ensayos més rigurosos, la cons- cién de los equipos més meticulosa y con medios técnicamente més avan- onami tru zados, el Mantenimiento mas exigente, todo lo cual comporta un aumento en los costes propios de estas actividades que Hamaremos «coste de adquisicién» (figura V-15) Periode enationda del I-t- 02 of 17-3-08 OUNWINGINYH 20 YSTYD Ld SHON wm oy mero de ples Figura V-14. Evolucién grafica del ratio de tasa de fallo de maquina ME-259 (vida util). 216aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimiento integral en la Empresa om so ‘an Se 0a Pome Figura V-16, Evolucién grafica dol ratio de montenibilided. MANTENIBILIDAD. Factores inflvyentes [reer stan recmaeominin | | ronson | | _ L ae . 7 7 [ Formacier dt personal Espacilizad de amano Complejcad dal equipo | omen degen | oct | sponibatic 1S ecu ‘Herramentas y util a senoaelesconponanis | | Dsponbidad dave aaupor | a8 odo | | ‘de mare de obra ‘euipes de mantenimiento | i ! ' a TETOCES y ORDOITTES Facidades de montaje Eficincia del macin fe preparacn de traba aecesibdad | ‘de recamboe oh Prsperedoe ga naman: ‘de mantenimiento ~~ Wormaizacon @ 7 f tercamoiabudad oe companertes Dsponbilidad de \documentacién téenea, Figura V-17. Factores influyentes sobre la mantenibilidad. 220aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimient Integral en lo Empresa que se proponga optimizar la eficiencia del mismo hacia la maxima disponibi- lidad de los sistemas de produccién, y que resulte hecha a medida de las nece- sidades de cada planta, dando la maxima calidad al minimo coste en la pres- tacién de sus servicios. La previsién de estos indicadores relacionados con la fiabilidad se ha de hacer a partir de la experiencia, disponiendo de herramientas apropiadas como so) a) CAleulos previsionales a través de datos disponibles sobre componen- tes y subconjuntos de los medios de produccién existentes. b) Métodos analiticos (AMDEC) a los que dedicaremos un apartado en el siguiente capitulo. c) Sistemas de simulacién que nos van a permitir, asimismo, representar y estudiar en forma dindmica el funcionamiento de una unidad o sistema de produecién y evaluar asi sus performances a los que también dedicaremos un apartado especifico. 224aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Montenimiento (Segunda Parte] Hoy dia, el concepto de evaluacién de riesgos téenic 1 (productividad, de las actividades que ha sus- fiahi citado, de idad, calidad, ete.) consecuencia del éx: aparece en beneficio de conceptos tales como «gestién de proyec- tos» o «certificado industrial de un nuevo producto». los cuales se inseriben operativo. La aparicién de estos nuevos conceptos muestra la voluntad, por parte de los responsables. de integrar mas amplia y estrechamente tanto en el diseiio como en la construccién y utilizacién de los sistemas, las diferentes téenicas de medida de riesgos y performances de un sistema. Esta integracién no es tinicamente de caracter metod en un nivel ma olégico. sino que re- quiere poner a disposicién de las distintas funciones y personas involucradas los medios adecuados y, en particular, herramientas informat modelizacion, gestion y andlisis de datos. Conviene completar el método tradi mas de otros métodos que permitan efectuar «analisis predictivos» para obte- ner y mantener un nivel aceptable de calidad, disponibilidad, seguridad de funcionamiento de dichos sistemas, es decii ras de jonal del control téenico de los sis nto a) Concebir previamente las condiciones de un nivel de funciona aceptable en un sistema de produccién y evaluar con una tasa de confianza satisfactoria la probabilidad de que estas condiciones se cumplan. b) Poner en marcha un plan detallado y homogéneo que, desde el naci- miento hasta la obsolescencia del sistema, permita en cada instante la evalua- cién del nivel de funcionamiento existente y garantice el mantenimeinto de este nivel por encima de un valor aceptable. 6.1.3. Concepto de la seguridad de funcionamiento de los sistemas a través de su mantenimiento y mejora hacia el estado del arte Ya definimos en el primer capituloa la Seguridad de Funcionamiento como que tienen como fin que el Plan de Produccién se desarrolla tal y como estaba previsto, es decir, dentro de los Riesgos Técnicos que se habian tomado (fiabilidad, disponibi dad, calidad, tiempos cielo, ete.). el conjunto de medidas, normas, medios y actuacion 229aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria de! Mantenimiento (Segunda Parte) a) La prim cierto periodo de vida TL, y que lamaremos zon til» o de fallos prematuros, y que se caracteriza, si traba a zona, desde el arranque o inicio de vida del equipo hasta un de rodaje, «periodo infan- Mos con una estra- tegia efieaz, por un indice de fallo francamente deereciente. Ese debe ser nuestro objetivo: acortar lo mas posible el periodo T1. En este perfodo, las averias y disfuncionamientos son abundantes, siendo estos debidos princi- palmente a las siguiente: usas: — A deficiencias de disefio, fabrieacién y montaje de los componentes y equipos. — A defectos en la materia prima de la picza a fabricar. — Adefectos de calidad dimen: nales o superficiales sobre la pieza fabri- cada. — Adefici = ete. ncias en los automatismes. Se pueden eliminar estos fallos prematuros de dos formas posibles: 1.° Intensificando el control de calidad y el todas sus fase 2.° Haciendo funcionar el si: guimiento del proyecto en jema de produccién durante un cierto tiem- po, simulando las verdaderas condiciones de utilizacién. Los compo- nentes 0 conjuntos que se averian en estas primeras horas de utiliza- cién, pueden ser sustituidos, reparados o modificados. b) Viene a continuacién una zona o periodo llamado de vida itil del equi- po, caracterizado por un indi que los fallos se producen de forma aleatoria e imposible de predecir. Gene- ralmente el motivo de estos fallos es una fuerte variacién en las condiciones de trabajo de los componentes, aunque también entran en este caso roturas producidas por fatiga o desgastes anormales. c) Finalmente, una tercera zona llamada de «envejecimiento» o de des- gaste, caracterizada por un indice o tasa de fallo creciente y en la que los fallos son debidos en su mayor parte a una degradacién progresiva de los componentes. Una vez aleanzada y a partir de un determinado periodo, los fallos llegan as mtinuos. o tasa de fallo sensiblemente constante y en la 233aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manval del Mantenimiento Integral en lo Empresa Linea automética de mecanizado de cutata motor. Listado de puntos a verificar en el «debugging» (continuacién) Funciones a intervenir Tareas a verificar Modier Lister Fabric. | Mantenim.| Control ~ Control 100% de piozas dotectadas x x ‘malas en puestos de control automatic. = Efectuar cambios de herramientas | Anctar tempos|—X ala frecuercia establecida, | cambio ~ Validar los trecuenciales de controt ‘ x ¥ ta adaptabildad de los puasios de contro, ~ Anotar incidencias generales. x x x ~ Aprendizaje en fos dominios de fas x x x smaquinas/entaces/caldadiorganizacon’ atc 2.8. Trabajo on continuo a un eolo tune (8 horas) hasta completar unas 1.500 pievas ~ Con ta estructura y organizacin x prevista, cambiando herramientas previamente ~ Control estadistico de la calidad x (Geriva de caracteristcas importantes) = Medir ios indicadores de fabildiad x de maquinas. + Tiempo medio de buen Tiempo TMBF funcionamiento (TMBF) + Tiempo medio de paradas (TMP) TTP * Disponibilidad media (D). ~ Medit el rendimiento operacional de la tinea (Ro) ~ Veriticar los tiempos ciclo, ~ Analizar la duracion de herramiontas x validando los trecuenciales 0 ‘modificando geometria de herramiertas © condiciones de cone. — Vaidar la gama y proceso de smecanizado con modiicaciones eventuales. ~ Valdar los frecuenciales de control x ~ Vaidar y completar las instructiones de los operarios para una eticaz explotacién, = Vaidar organizacion del taller x x x puesta en marcha. 2.4. Trabajo en continuo a un solo turno (6 horas) para realitar unas 1.500 piezas ‘Todo idéntico al apartace 2.3. y ademas: ~ Analizar previamente en grupo de x x x trabajo los resultados del primer lote do 1.500 piezas atacando los problemas mas significativos, 238aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) PIGHAS HSTORIAL AVERIAS REPETITIVAS [*— oo eo ~~ / ereccion \ ‘ORGANCS { avertas je . sy esis aac “- ESTUDIOS TECNICOS: oe + | Enters | _Asesores | _ ESPECALIZADOS (Tecneoe-Profesionals) | | costes / CALIDAD { 'e—_|_bisPomeiuo40 wa SEGURIDAD ‘anvusis \ ——— ENCUESTA FALLos om } ‘QANDEC) Figura VI-4. Mantenimiento por mejora del sistema (diagrama de acciones). — Disponibilidad Operacional de una maquina cuello-botella en un proceso. — Rendimiento Operacional de un Proceso. — Tasa de No-Calidad de un proceso, et 2. Informar para mejorar los procesos con apoyo de indicadores interme- dios de progreso. Por ejemplo: 243aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa ee eee ee RE SOE AT FOUN TE FeV He NEDAAE APTLY WON WE REDE OT toy UWI NOD TB ROTY WED SANDIOVANISHO TeSW WO t I mt wr | waren | easing | wendes | owoby | _onny ak Seon De NC ‘out [om | wav [crew | omaes Tear oe oa a NOVETIVSY 3G NINN NF LENCO LOT TTR, BORMAN TEV ERIN VO IEEE Athy wD oS rase5 Ros SUSIE SIE TNL AOS SE OAV Re TRATES OGINO wie PRO WT TC Choe a avs SEE + Notoav v1 a0 NoIDanNDsI0 (225 vee yoo bain) norormus "TDS samoyn| £/E rel We) 19/ey | sommes we TieD won v0] 01019 oawats smiwworung 's¥ioNaaioN! ‘svMaAy avanva OOK ‘WNOIDWuU3dO O.LNGINIGNSY ag vuoraw 4d SaNOII9¥ Tapas eT TATA Eevercciny od ea ad svaiavaa wiu43 ssoavintny| owes) Figura VI-8. Ficha de soporte de la fiabilizacién. 248aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) 4 . Revisién de las acciones de ay maquinas correspondiente a paradas por averias mensualizado (fi- gura VI-13). ~ Anilisis de la causa prin tareas frecuenciales, ete - Anili tado ~— Anili — Planes de ac pal de paradas por tiempo de averia, otras , identificando la maquina cuello-botell sis de la degradacién del tiempo de ciclo de cada maquina (lis- figura VI-14 is de las p didas por falta de calidad de las maquinas. j6n en documento tipo sefalando plazo y responsable. = Para las acciones con necesidad de inversion por degradaci6n del proceso, actualizar documento de aportes téeni cos para llevar a las eferencia con ayuda de los maquinas por restauraci6n al estado ¢ servicios de métodos. acién del TPM (Automantenimiento y Mantenimiento Programado): — Balance de las acciones planificadas en la reunién del mes preee- dente. — Planificacién de acciones para el mes (formacién, auditorias, optimizacién de gamas, ete.). Funcionamiento de las organizaciones implantadas: = Control del modo de funcionamiento del taller con relacién a otros servicios prestatarios. Si hay disfuncionamientos que penalizan el y cién de rendimiento del proceso hay que tomar acciones para corregirle obligar a respetar las organizaciones y el rigor en la apli normas y pr estandares previstos edimientos para lograr el mantenimiento de los Andlisis y evolucién de los puestos y de los tiempos gama asignados. Organizacién de la formacién en competencias: se trata de analizar to- dos los meses la evolucién del plan de formacién necesaria para todo el personal integrado en el proceso, con el fin de asegurar el buen funcio- namiento del proceso en su forma global: 255aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) d) Defeectos de calidad * Existen variaciones en ely oceso, ¢ Noestan estudiados todos los modos de fallo del proceso. s instalaciones e) Bajo rendimiento en el arranque de las nuev © Inestabilidad de explotacién de la fabri © Formacién insuficiente del personal de mantenimiento y« de las instalaciones. acin. plota n las condicione: jon f) Pérdidas del tiempo ciclo Es conveniente euantificar estas pérdidas y controla sistema informatico. extrayendo un tablero de seguimiento del N. (NO-Ro) por este motivo, tal y como ya hemos mencionado. Asi pues, mejorar el Rendimiento Operacional (Ro) de una inst nifica vés de un rndimiento a cin sig- - Buscar todas | fallos en los equipos 0 al do hacia el cero incidencia - Aportar mejor fabricacién, te explot sluciones capaces de eliminar disfuncionamientos y da, tendien- nos reducir los tiempos de p: minuir los defectos de Ide sobre la in: lacién para di diendo hacia el cero defectos con el objetivo fi la instalacion a 1 plena capacidad permanenteme Las herramientas basicas de la calidad para trabajar en los grupos de fiabilizacion Se ver le tadist esol- ‘ata de he ‘ami tas explorate 3 que permiten proble uno encuent cio de su actividad 0 tarea no en el grupo se alimenta de los de 180% de los disfun no mis actual as simples que cad: cgularmente en el ejerci Es la preparacién de primera argencia, donde y permite tra problemas cotic icho que el cielo PICA at Como méi doy simple ya hemos d pimiento: y como herramientas mas corrientes y complementarias para el 1 podemos ci = Brainstorming. — Los grdficos de datos esultados y evolucién en el tiempo). 263aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) El estudio de los elementos o problemas de esta zona seria interminable y sus resultados de poco peso especifico sobre el problema analizado por lo que en principio se puede desestimar su anélisis. Distribuclon del costo de Mantenimiento en % y nimero de equipos o componentes en % 10% - —- -- --- -- ----- se , Equipos «0 g% -------=y muy numeroaes | bajo costo de Wantenimiento Equpos -B- numerosos median cov, ! g 6a Mantonimiento ! z 1 1 g I | 8 70% i i § ! | ' : i ! ! & \ ! 1 3 \ i 1 3 1 i 1 g | \ \ g \ i ! 8 Equipas «hy | \ 8 poco numerosos | 3 ato obsto de Mantenimiente| ' t i \ se 1 i I | I 1 1 ' ee 0 Detoal2e% Del 30ala0% T00% Numero de equipos 0 componentes Figura VI-18. Clasificacién ABC de costes de mantenimiento. 6.5.12. Métodos analiticos de mejora de la fiabii dad Existen diversos métodes pero vamos a referirnos solamente al método «analitico» el cual permite evaluar los performances de los sistemas de pro- du i6n teniendo en cuenta: 269aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiente Integral en la Empresa Ejemplo: falta de lubricante en bancada, falta de arandela de freno en tuerca. 2. Modo: forma por la cual el di tema puede llegar a no fun- cionar, Ejemplo: por falta de lubricante se va a gripar la bancada 0 por falta de arandela freno se va a aflojar la tuer spositivo os 3. Efecto: para cada elemento y para cada modo, el grupo de fiabilizacion deseribe las consecuencias 0 efectos sobre el utilizador del equipo. Ejemplo: gripada la baneada se para la maquina eon la eons jente pér- dida de produceién. 4. Deteccién: encontrada una causa y/o un modo de defecto o fallo, se analiza y lista todo lo que puede impedir que esta causa y/o modo de fallo Hegue al utilizador del equi Ejemplo: control de nivel en equipo de engrase de la bancada. Evaluacion o cifrado de los riesgos El cit a la percepeién de un fallo por el utilizador del equipo y a ado de los riesgos esta basado en la cadena de aconteci mientos que lleg Hencias. Eleii 1s conse- te: do per a) Poner en evidencia la anecia de cada causa de fallo, tomando en import cuenta su frecuencia de aparic lad y de su no dete b) Jerarqu ién, de su graves n. las eau ra poner en evidencia las que necesitan una ioritari: aceidn pi ce) Conla ayuda de las tablas de cifrado de los riesgos, obtener una cotacién homogénea. Para que una causa de fallo, potencial o real, produzea al utilizador un fallo de un modo dado, se necesita que se cumplan a la vez las tres condicio- nes siguientes (figura VI-22): 274aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.nieria del Mantenimiento (Segunda Parte) Inge ony opm separ sod ¢ ofan 2 wpoooep 2p | sonmep eps enn anes 2 ewomamersoncs ammaty «| 9 | 1 | ¢ | z eouamme aney | oneaap ony | pp wEeTA | eI p amudeng | aude Ig] r | OTUNWOL $$ arr + autos Kwppcep | sono -udos snrmoanee suo eouny | oxummpafiy | abou | ppsmoy 7 ea ump esd eps prec autos Seproaep | soemap | pepuaag votes ‘word fp avarice mvosvoung. + z eoumy | oxusppeasny| “tor | ppueemuog | mamma] ¢} arxowos| —_t— ou sropmere 20d & atanout (2 cugccon 2p | ammp sundor ‘ea | ator anos je ammanonmien marty «| ar) c| c | 2 sroeme anid | europa | ep unsen erp opudena [pace aia] ¢ | youuu sine ap sore auosap aise | arnsupoue: 1 emo par p tog «| ez] e |e |e umbyu pesca] gmesuepmng | spuncenming | wore te ose ues suceorp retin © “wed “ered ep egeod senha ret oop {on 2p sewosed so ene mosey we atrg | st) z} | cunbpu wera] msarpon | puosnby> | oouna | gzmeeq| i | wousaiaa us| mo] own] ave] ot | ox | vecnse | emt [ersmovevinvs] ont en svauomnion somo | avarunio | “wamoasa | sugos svionanoasioo vnany ounninoosns eyes we SBHFOE Teens ASV] _ NODIAON aC SOKEN io TESS DaGnY, cond oN HS ‘D'TOW'Y - QVEIOLENID AS A SOLIAAG SAS 3 - SOTTVA Ad SOGON SO 2d SISTTYNV T005 wee Figura V-25. Anélisis de los Modos de Fallos (ejemplo). 281aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) Frataia aumentacon | 6 la red No hay Averia ‘Aveta on presion en — reguiedor ce et punto resion A D & ‘verison la ‘Avotia oni val V, valvula V, A B, C, | Ingtsponibsiad Garnbiando las ferent indlsponiicades do los sucesos de tase se oben ‘a indisponibibdad del suceso tna 1) = WA) + HB) + HC) + HD) + MED Figura VI-27. Ejemplo arbol de averias. TERCERA ETAPA: Clasificar y jerarquizar las causas mas verosimil posibles por su repercusion en el fallo. Todas las causas posibles de averiaso fallos no son igualmente observables y diagnosticables. Conviene ordenar las causas y establecer un cuadro, se- leceionando con criterios de clasificacién las causas de las averias. Esta selec- cién puede ser la siguient — Rapidez en la deteceion: a) instantanea b) corta (inferior a 15 minutos) media (entre 15 min. y una hora) 4) larga (superior a una hora) — Faeilidad de deteccién: a) muy féeil de ver b) facil de ver c) dificil de ver teniendo que recurrir a medidas o documentacién compleja 285aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Ingenieria del Mantenimiento (Segunda Parte) 4.° Clasificar las causas por su rapidez de diagnésti nas importante Las causas finalmente elegidas ya sabemos que son las Con fallo, hemos de buse mn de la ave » el objetivo es lograr la maxima rapidez en la local la «mayor ello clasifi pidez posible» en el « ren esta clap cin del fallo. Peden ar, por ejemplo, los tests tico y rep: de diagnéstico e intervencién en tres grupos: pidos < de 15 minutos —de media duracion: entre 15-60 minutos ~ de larga duracién > 60 minutos ponde a la causa ar la ese! En igualdad de condiciones hacer primero el test que corres con mayor probabilidad de presentat vse. Con el fin de evi itura de un Mordazas sucias NS Mordazas __| Noparaleles | Detecio enlas wears mordazas | Detecto de Vacio Seana} deere | ta soldadura deleciuoso gastado (B 1222) en si (B 122) (B 2)-N6- aes Dolecte en 10 de for TG = tolerancia g D las medidas sobre un lote de 30 p en cada una de ellas. at dispersién medida, debiendo te nar un valor minimo > 1,1 y realizando as con muestras de 5 piezas conse vas 331aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa PROCESO LAS CAUSAS ANORMALES FIEOX HAN ‘SIDO ELIMINADAS ACTUAR SOBRE LAS 1 CAUSAS ANORMALES ! { EL CENTRADO <€—} EL > Lavariazivioan SEES Figura VIF-9. Etopas del dominio del proceso. ién de defectos 0 fallos. Por una meta espe yene antes que detec ello se concibe la Produceié6n como una interaccién de maquinas, mano de obra, materiales, medios de control, métodos de trabajo y medios para tra- bajar el producto (herramientas, tiles, ete.) que deben generar informacién in y del proceso para analizar desviaciones e intervenir sobre éste (figura de las 6M-VIL-8). 336aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Mantenimiento de la Calidad por Gran Reparacién o Reconversién de un Equipo de Produccién Los limites de control de cada caracteristica que debemos tomar como punto de partida, han de corresponder a los Ls y Li obtenidos en el histograma del CAM realizado a la maquina en dicha caracteristica. Nue pues cuanto menor sea la dispe! ducir la variabilidad, tro inter nto continuo ser sen el segu sién — mis espaciados serdn los reglajes — mejor se toleran las causas especiales de variabilidad chazos — menor sera la probabilidad de encontrar zadas se encuentran den- ducir la variabilidad Incluso sila distribuci6n de las mediciones rea! tro de las especificaciones. hemos de tener interé: por las siguientes razones: enr — mayor margen de seguridad para corregir las causas asignables 0 espe- ciales — cuando cesan los esfuerzos de mejora los procesos se degradan — debemos centrar la media en el valor éptimo y la variac bucién debe ser la menor posible. El argumento es de orden econdémi- co: cuanto mas se desvia una caracteristica del valor é6ptimo mas au- i6n de la distri- menta el coste de fabricacién del producto correspondiente 7.8.3. Evolucién del comportamiento de los sistemas de produccién En la figura VI-12 se puede observar las dos situaciones que se nos pue- den presentar en el control de calidad de un proces © Tradicional a través del Mantenimiento Correctivo, sin mas actuacio- hes que reparar cuando las dispersiones y averfas aparecen. © Moderno, que a partir de un proceso eapaz (CAM= 0 >1,3) se actua con la prevenci6n y la mejora continua, evitando que la maquina se degra- de, blemen- embargo, iento de la maquina al entrar irremec te en su tercera fase de la curva de la hafiera, nos obligara a tomar una deci- sidn final: 341aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Manual del Mantenimiento Integral en lo Empresa 5 ; REFERENCIA FICHA DE REPARACION GENERAL DE MAQUINA DATOS DE LA MAQUINA IDescripeién Fecha de compra Precio Valor actual en la empresa En el mercado Coste de una mAquina nueva del mismo tipo en el dia de la fecha DATOS ECONOMICOS [Valor comparative de la produccién de una maquina nueva idéntica Horas en uso Coste de Mantenimiento durante los dos Ultimos afos Caste de Mantenimiento estimado para los dos préximos afos Coste de la Ultima reparacién general Fecha Motivo especial para la re- paracién general Alcance de la reparacién propuesta Coste estimada Observaciones Horas de parada de produccién en el ultimo afo Horas de parada para efectuar la reparacién general Otws datos de interés 2 Revision autorizada 0 Revisién denegada Fecha Firma det responsable Figura Vil-14. Ficha de reparacién general de maquinas. 350aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.El Mantenimiento y Ia Informatica 8.1. INTRODUCCION Es un hecho que la Informatica ha inundado todas las actividades de la industria en mayor o menor grado. Existen, sin embargo, direas en las que su aplicacién fue mas rapida en un principio, como son las relacionadas con los procesos productivos y la programacién de la produceién. En el campo de la gestion, la aplicacién del ordenador se ha efectuado de forma més lenta. Si nos cefiimos al Area del Mantenimiento Industrial, el de sarrollo de la mecanizacién de su gestidn ha estado en pleno auge en la década de los 90. Las areas de la informatizacién de mantenimiento a las que puede Hega su gestién son, globalmente, las siguientes (figura VII-1): 8.1.1. Mantenimiento Correctivo a) Personal: gestion dem 10 de obra propia y contratada, disponibil dades, turnos, nes 0 centros de gastos, tarifas ho 1 les, agrupac rias, ete. b) Registro de archivos: centros de gastos, dreas. ac naqquinas, con juntos, sub-conjuntos, repuestos, ¢ ©) Seguimiento d vo, de trabajos d) Historial de equipo Vos. érdenes de trabajo: creacién de érdenes de correcti- urso, feedback de érdenes, analisis de fallos, ete. : histor I téenieo y ecandm informes y con- én, graficos de evolucién, opel sultas inmediatas y flexibles en su compo: andlisis de defectos y deteecién de averias Ss. ete. 8.1.2. Mantenimiento Preventivo y su planificacion miento Preventivo: ereacié a) Mante nes) sy materiales neces b) Planes de mantenimiento por activo, basados en fechas con especifi- ciones de turnos, dias excluidos, consultas. informes y graficos de olucién del Preventivo previsto, ete ©) Planificaci6n y lanzamientos: calendarios. seleccién de tareas a plani- ficar, simulacion interactiva de necesidades y disponibilidades de re- izacion de tareas a realizar. a de gamas y normas (ope rsos humanos, herramienta n rec 357