management

Das Forum fr Fhrungskrfte

Ausgabe 3 2011

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Hier leidet niemand
Dr. Reinhard Sprenger analysiert die Forderungen nach
einer Frauenquote. Ketzerisch fragt er: Geht es um kri-
minellen Mdchenhandel? Ist die Wettbewerbsfhigkeit
der Wirtschaft bedroht? Seite 5

Interessierte
>>
Systemische Fhrung
Die Zukunft gehrt laut Daniel F. Pinnow offenen Syste-

Selbstgefhrdung <<
men, in denen es keinen Chef im traditionellen Sinn
mehr gibt. Die Zauberworte lauten vielmehr: Vernet-
zung und Kommunikation. Seite 6

Nicht nur der Lohn zhlt

Im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter zhlt nicht
nur das Lohnangebot; entscheidend ist es auch, sinn-
Prof. Dr. Andreas Krause fordert die Verzahnung von Unterneh- hafte Unternehmensziele glaubwrdig zu verfolgen und
menssteuerung und Gesundheitsfrderung. Mehr ab Seite 2 Mitarbeiter wertzuschtzen. Seite 8
: zur Person
Prof. Dr. Andreas Krause (geb. 1970)
ist seit 2006 Dozent fr Angewandte
Psychologie am Institut Mensch in
komplexen Systemen, Hochschule
fr Angewandte Psychologie der
Fachhochschule Nordwestschweiz
in Olten. Forschungsschwerpunkt
sind Interventionen zur Verzahnung
von Gesundheits- und Leistungs
management. Zuvor war Andreas
Krause zwischen 2002 und 2006
an der Albert-Ludwigs-Universitt
Freiburg sowie von 1997 bis 2002
wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Internationalen Institut fr Manage-
Peter
mentMustermann
der Universitt Flensburg. An-
Spezialist fr betriebliche Integration
dreas Krause studierte von 1991 bis
in der Hansestadt Hamburg
1997 Psychologie an der Universitt
Osnabrck.

2 vigo management 3/2011

 Jeder Mitarbeiter ein Unternehmer. Neue Steuerungsformen holen mit Erfolg
das Beste aus den Beschftigten heraus. Die Kehrseite: Viele Beschftigte verhalten
sich zunehmend bewusst gesundheitsschdigend, um die Ziele zu erreichen.
Interessierte Selbstgefhrdung
Text: Prof. Dr. Andreas Krause, Co-Autoren: Cosima Dorsemagen und Dr. Klaus Peters
Man kennt es von Freiberuflern und Selbststndigen:
Wenn Kunden abspringen und der Umsatz einbricht,
wenn die Existenz der eigenen Unternehmung bedroht
ist, dann wird oft ohne Rcksicht auf die eigene Ge
sundheit gearbeitet. Dasselbe geschieht, wenn sich
einmalige Erfolgschancen oder neue Perspektiven
fr die eigene berufliche Zukunft bieten. Auch dann
wirft man unter Umstnden die eigene Gesundheit in
die Bresche. Immer fter kommt diese Art von Rck-
sichtslosigkeit gegenber der eigenen Gesundheit
auch bei Mitarbeitenden und Kaderangestellten vor.
Neue Steuerungsformen holen die Leistungsdynamik
von selbststndigen Existenzgrndern in die Betrie-
be. Je mehr die eigene Arbeit am Erfolg gemessen
wird, an der Erreichung von Zielen oder an der ber-
bietung von Benchmarks, desto mehr gleichen sich
die Phnomene an: es kommt dann zur sogenannten
interessierten Selbstgefhrdung.
Sonnen- und Schattenseiten der Fhrung ber
Zielvorgaben. Mit interessierter Selbstgefhrdung
meint der Philosoph Dr. Klaus Peters ein Verhalten,
bei dem man sich selbst dabei zusieht, wie das per-
snliche Arbeitshandeln die eigene Gesundheit ge-
fhrdet aus einem Interesse am beruflichen Erfolg
heraus. Beispiele sind etwa: krank zur Arbeit zu kom-
men, auf Erholungspausen zu verzichten, amWochen-
ende oder im Urlaub zu arbeiten, lnger als zehn
Stunden am Tag zu arbeiten oder in einem hohen
Ausma unbezahlte berstunden zu leisten.
Solche Phnomene kamen auch in der Vergan-
genheit vor, zum Beispiel aufgrund einer hohen Iden-
tifikation mit dem Unternehmen. Die Ursachen fr
die gesundheitskritischen Verhaltensweisen sind je
doch zunehmend an anderen Stellen zu suchen: Mit-
arbeiter und Management berichten, dass sie selbst
dann, wenn sie ein solches Problem erkannt haben
und darunter leiden, keinen Weg zur Vernderung
finden. Angebote zur Verhaltensprvention, etwa
zum Zeit- und Stressmanagement, knnen ihre Pro- : Summary
bleme nicht lsen, auch Appelle an mehr Selbstdiszi-
plin oder einen gesundheitsfrderlichen Fhrungsstil Unsere Kernthese lautet, dass die
Praxis der Unternehmens- und
reichen nicht aus. Die Ursachen sind in der Dynamik
Leistungssteuerung unmittelbar
zu finden, die durch neue, produktivittssteigernde
mit dem Anliegen der Gesundheits-
Managementkonzepte ausgelst werden, wie sie zu
frderung verzahnt werden muss.
nehmend nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern Wir beobachten in Betrieben zwei
auch in Non-Profit-Organisationen und der ffentli Schritte: Zunchst werden innova-
chen Verwaltung (New Public Management) einge- tive und intelligente Management-
setzt werden. techniken eingefhrt, die positive
Zentrales Kennzeichen der neuen Steuerungs- Effekte auf die Produktivitt und
formen ist die Fhrung durch Ziele (Management by das Engagement der Mitarbeitenden
objectives) bei gleichzeitiger Konfrontation der Mit- haben. Im Laufe der Zeit kommen
arbeitenden mit unternehmerischen Herausforde- jedoch auch kritische Nebenwirkun
gen zum Vorschein, z. B. erhhte
rungen und den Rahmenbedingungen des Marktes.
Fluktuation oder lngere Ausflle
Durch die Einfhrung von Profit-Centern, die Orien- Peter Mustermann
von Leistungstrgern. Wir sprechen
tierung an Benchmarks, unternehmensinterne Kon- Spezialist
hier vonfr betriebliche
einem Integration
Kipp-Effekt. An die-
kurrenzverhltnisse oder Androhung der Schlieung in der Hansestadt Hamburg
ser Stelle besteht in vielen Betrieben
von Werksteilen bei Nichterreichung von Renditezie- Handlungsbedarf. Die zunehmende
len werden marktfrmige Verhltnisse in die Unter- Bedeutung psychischer Belastungen
nehmen getragen beziehungsweise in den Unterneh- gilt es zu erkennen und in die Bear-
men nachgebildet. Diese Vernderungen sind meist beitung zu bringen.
mit Hinweisen auf Globalisierung, Kostendruck oder
die Erwartungen der Shareholder verbunden, auf die
das Management reagieren muss.
Als entscheidende Vernderung entsteht fr die
Mitarbeitenden eine neue Doppelrolle: Nach wie vor
muss die fachliche Arbeit qualitativ hochwertig ge
macht werden. Aber jetzt achtet der Mitarbeitende
auch gleichzeitig darauf, dass sich die eigene Arbeit
fr das Unternehmen rentiert. Whrend der wirtschaft
liche Erfolg des Unternehmens frher eine reine Ma
nagementaufgabe war, rechnen nun auch abhngig
Beschftigte bei all ihren Aktivitten mit, ob sich das,
was sie gerade tun, fr das Unternehmen auszahlt.
Fhrung durch Ziele setzt auf die Autonomie der
vigo management 3/2011 3
Beschftigten. Bei einer konsequenten Umsetzung
knnen (und mssen) die Beschftigten selbststn-
dig und unter Nutzung der verfgbaren Handlungs-
und Entscheidungsspielrume am Markt agieren.
Diese Vernderung ist unter arbeitspsychologi
schen Gesichtspunkten zunchst einmal positiv zu
bewerten. Zugleich geht die Verbreitung der neuen
Managementkonzepte jedoch mit einer Vernderung
und Zunahme psychischer Belastungen und Bean-
spruchungen einher. Wie ist dieser Widerspruch zu
erklren?
Ungesunde Entwicklungen: Wer ein Problem
hat, ist selbst das Problem
Bestimmte psychische Beanspruchungen sind
charakteristische Resultate der Vernderungen in
Unternehmen.
1. Konflikte zwischen fachlichem und unter-
nehmerischem Gewissen: Diese nehmen zu, etwa
wenn Softwareentwickler aus Kostengrnden eine
Software freigeben, obwohl sie genau wissen, dass
noch Programmierfehler auszumerzen wren oder
Pflegekrfte persnliche Zuwendung zu Patienten
reduzieren mssen, da die veranschlagte Zeitdauer
und die Personaldecke dies nicht mehr zulassen.
2. Innere Zerrissenheit: Konflikte, die Mitarbei-
ter frher mit anderen hatten (zum Beispiel mit ihren
direkten Vorgesetzten), haben sie nun mit sich selbst:
berstunden oder Arbeiten bei Krankheit werden aus
eigenem Antrieb heraus (das heit ohne Anweisung
von oben) absolviert, um den eigenen Erfolg zu sichern.
3. Schulderleben: Mitarbeitende erleben sich
selbst als Mitverursacher des zunehmenden Leis
tungsdrucks. Wenn in der jhrlichen Zielvereinba-
rung hohe Ziele akzeptiert oder selbst formuliert
werden, dann sucht man spter die Schuld bei sich
und fhlt sich verpflichtet, Ziele auch dann noch zu
erreichen, wenn sie unrealistisch sind.
4 vigo management 3/2011
: Analyse und Lsung
Problem erkennen:
Die neuen Managementkonzepte sind erfolgreich und
produktivittssteigernd und sie haben ein grund
stzlich gesundheitsfrderliches Potenzial. Es kann
folglich nicht darum gehen, die Entwicklung zurck
zuschrauben. Vielmehr muss die Frage nach den un
erwnschten Nebenwirkungen in den Blick genommen
werden, die sich insbesondere in einer Zunahme von
psychischen Belastungen uern kann. Dazu muss das
neuartige Problem zunchst begriffen werden: Wer aus
Angst vor Misserfolg oder in der Hoffnung auf Erfolg
die Risiken fr die eigene Gesundheit ignoriert, will
sich dabei nicht stren lassen. Die Gefhrdung der ei
genen Gesundheit wird verheimlicht. Die psychischen
Belastungen steigen und die Risiken nehmen zu aber
im Verborgenen. Das Problem wird erst offenkundig,
wenn es bereits zu spt ist.
Lsungsanstze finden:
1.  Im ersten Schritt ist zu prfen, ob interessierte
Selbstgefhrdung im eigenen Betrieb relevant ist
und welche Hierarchieebenen besonders betroffen
sind.
2. Das obere Management setzt sich mit den Schat
tenseiten der Produktivittsgewinne auseinander
und gibt Rckendeckung fr nachhaltige Manah
men zur Gesundheitsfrderung.
3. In Qualifizierungsmanahmen werden Mitarbeitende
und Kader in die Lage versetzt, die Vernderungen
im Unternehmen und die Entstehung interessier
ter Selbstgefhrdung zu begreifen und mit Blick
auf die Schattenseiten individuell und gemeinsam
gegenzusteuern.
4. Wird die Erfolgsorientierung und Selbststndigkeit
der Mitarbeitenden durch unternehmensinterne
Stolpersteine konterkariert (zum Beispiel durch
berflssige Prozessvorgaben, zu enges Control
ling, zu viel Zeitaufwand fr administrative Aufga
ben), werden Erfolgshindernisse unter Beteiligung
der Mitarbeitenden identifiziert und beseitigt, so
dass die neue Selbststndigkeit auch mit ange
messenen Handlungs- und Entscheidungsspielru
men einhergeht.
5. Ein zuverlssiges Frhwarnsystem wird aufge
baut, das auf negative Entwicklungen frhzeitig
reagiert und sich nicht auf schriftliche Mitarbei
terbefragungen beschrnkt. Zu diesem Zweck
kann beispielsweise ein hierarchiebergreifender,
sanktionsfreier Mitarbeitendenbeirat gegrndet
werden.
6. Die Gesundheit wird im Kennzahlensystem berck
sichtigt, etwa indem ein kontinuierlicher Realitts-
check der Zielsetzungen ermglicht und dabei
auf Vernderungen der Rahmenbedingungen ge
achtet wird. Auch bestehende Benchmarks gilt es
auf ihren Realittsgehalt fr sinnvolle Vergleiche
zu berprfen: Wie sind die Maximalwerte zustan
de gekommen? Ist eine bertragung auf andere
Kontexte mglich? Auf diese Weise wird mehr Sen
sibilitt fr die neuartigen Risiken erreicht und ein
Beitrag zur Reduzierung psychischer Beanspru
chungen geleistet.

: Hier leidet niemand
4. Gruppendruck: Wenn Ziele nicht nur auf in
dividueller, sondern auch auf Team- und Abteilungs
ebene festgelegt werden, entwickeln Mitarbeitende
zunehmend ein persnliches Interesse daran, dass
sich ihre direkten Kollegen stark engagieren und
zumindest die gleiche Leistung erbringen. Leistungs-
schwchere und Erkrankte sind dann nicht gern ge
sehen. Insbesondere wenn auf Schwierigkeiten von
Unternehmensseite nicht reagiert wird, zum Beispiel
kein Ersatz bei Erkrankung oder Personalmangel
bereitgestellt wird, steigt der Gruppendruck und
damit auch die Bereitschaft, ber die eigenen Leis
tungsgrenzen zu gehen. Als Folge nehmen die Kon-
flikte zu.
5. Vereinzelung, Mangel an offener Kommu
nikation ber Belastungen, nicht funktionierende
Rckmeldeprozesse: In indirekt gesteuerten Betrie-
ben nehmen Gefhle von Vereinzelung und individu-
ellem Versagen zu. In besonders stark leistungsori
entierten Betrieben gilt: Wer ein Problem hat, ist
das Problem mit anderen Worten: Verheimliche
Schwchen und erzhle Erfolgsgeschichten! Psychi
sche Belastungen werden tabuisiert, und so scheinen
die Erfolgsgeschichten der anderen zu belegen, dass
etwas mit der eigenen Leistungsfhigkeit wohl nicht
stimmen kann (Geht es denn nur mir so?). Kommu-
nikationsstrungen knnen so weit gehen, dass auch
in anonymen Mitarbeiterbefragungen beschnigende
Angaben gemacht werden, weil negative Konsequen
zen befrchtet werden. Fr das Unternehmen resul-
tiert Realittsverlust; innerbetriebliche Rckmelde-
prozesse funktionieren nur noch unzureichend.
Die Zahlen zum Thema Frauen im Management sind
ebenso eindrucksvoll wie multikausal. Welche Erklrung
man auch bevorzugt, eines ist unzweifelhaft: Es gibt
keinen konspirativen Mnnerbund, der hier die Finger
im Spiel hat. Dazu gibt es zu viele Unternehmensfhrer,
die seit Jahren die Situation zu verndern suchen. Ich
kenne auch keine Managerin, die sich in ihrer Eigen
schaft als Frau in ihrem Karrierewillen ausgebremst
fhlt. Es ist ein Gemeinplatz, aber es entspricht eben
auch meiner Erfahrung: In erster Linie wollen die Frauen
selbst nicht. Sie finden die zweite Reihe attraktiver. Sie
sagen: Spielt ihr da oben eure Spiele, dafr drft ihr
auch ein bisschen frher sterben. Es sind also die un
terschiedlichen Lebensstile, die sich im Karriereverhal
ten artikulieren und dokumentieren. Mithin ist auch der
Ruf nach der Quote universalethisch unhaltbar und
fhrt in eine Sackgasse.
Deshalb wollen auch nur Quotenfrauen die Frauen
quote. Ich habe in all den Jahren keine einzige weibliche
Fhrungskraft getroffen, die die Quote fr sich in Anspruch
nehmen wollte. Wohl gemerkt: fr sich persnlich.
Dennoch scheinen sich alle ber das Ziel der Debatte
einig zu sein: mehr Frauen nach oben! Dabei gibt es
keine belastbaren Daten, die auf einen berlegenen
weiblichen Fhrungsstil hinweisen. Die wenigen Studien,
die solches nahelegen, sind methodisch drftig und
eher Wunschdenken als wissenschaftlichen Standards
verpflichtet. Auch Lnder mit hohem Frauenanteil in
den Fhrungsetagen schlagen bislang nicht den inter
nationalen Wettbewerb. Und she man sich aufgrund
des demografischen Wandels mit handfesten kono
mischen Notwendigkeiten konfrontiert, wrden ganz
automatisch mehr Frauen in Fhrungspositionen ge
splt. Dazu bruchte man keine Quote. Und wer darauf
eben nicht reagieren will: Unternehmen haben auch die
Freiheit zur Selbstschdigung.
Will man Gleichstellung (von Gleichberechtigung
spricht niemand mehr), dann muss also diskriminiert
werden, um eine angebliche Diskriminierung auszu
Dagmar Wassong
gleichen. Geschlecht ersetzt dabei Eignung. Es gibt aber
einen Unterschied: Der Mangel an Frauen in wirtschaft
lichen Spitzenpositionen ist historisch gewachsen; die
Diskriminierung der Mnner hingegen wre politische
Willkr. Sie spaltet die Brger, indem sie die freie Zu
sammenarbeit durch eine erzwungene Bevorzugung
ersetzt.
Es wre inakzeptabel, wenn der Aufstieg eines
Mannes vorrangig seinem Mannsein geschuldet wre.
Das ist jedoch unwahrscheinlich, zumindest nicht
sicher. Unter der Bedingung der Quote wre der Auf
stieg einer Frau ihrem Frausein geschuldet. Und zwar
sicher. Man knnte daher meinen, die Quote sei eine
besonders intelligente Herrschaftstechnik der Solidar
gemeinschaft barmherziger Brder. Man bringt zwar
ein statistisches Bauernopfer, sorgt aber gleichzeitig
dafr, dass Mnner sich niemals von wirklich leistungs
starken Frauen bedroht fhlen mssen.
Also, welche Schlacht wird da denn berhaupt ge
schlagen? Geht es am Ende etwa um kriminellen Md
chenhandel? Oder ist gar die Wettbewerbsfhigkeit der
Wirtschaft bedroht? Droht gar der Untergang des
Abendlandes? Nein, hier leidet niemand. Das Ganze ist
nur ein Popanz des emprungsindustriellen Komplexes
aus Politik und Medien. Leiden werden hingegen Frei
heit, Eigentum und wirtschaftliche Wohlfahrt. Und na
trlich die Wrde der Frauen.
Dr. Reinhard K. Sprenger
Der promovierte Philosoph gilt als
profiliertester Managementberater
und Fhrungsexperte Deutschlands.
kontakt@vigo-management.de
vigo management 3 /2011 5

Daniel F. Pinnow
Autor
Daniel F. Pinnow ist seit 1997 Geschfts
fhrer der Akademie fr Fhrungskrfte
der Wirtschaft. Er war Mitglied des Vor-
stands der Cognos AG und hat langjh-
rige Fhrungs- und Managementerfah-
rung in internationalen Konzernen.
Pinnow lehrt Personalfhrung an der
TU Mnchen und ist Associate Profes-
sor fr Leadership an der Capital Uni-
versity in Peking. Er ist erfahrener
Topmanagementtrainer und Executive
Coach sowie Autor zahlreicher Publi
kationen und Bcher, unter anderem
des Standardwerks Fhren. Worauf
es wirklich ankommt.
6 vigo management 3/2011
Unternehmensorganisatio
Text: Daniel F. Pinnow
Was haben wasserdichte Jacken, Solar-Panels und
Kartoffelschler gemeinsam? Ihre Organisationen : Die Thesen
machen uns vor, wie Systeme in einer hoch komple-
1.  Die globale Wirtschaft vern-
xen und dynamischen Umwelt wachsen und Erfolg
dert sich rasant und perma-
haben. Die Rezepte der Firmen wie Gore & Associates
nent, komplex und dynamisch.
oder Kyocera sind ebenso traditionell wie revolutionr:
Statt ihre Mitarbeiter in ein Organisations-Korsett zu
2.  Herkmmliche Unternehmens-
quetschen, schneidern sie eine Organisation nach den organisationen und Fhrungs-
Maen der Mitarbeiter hoch flexibel und anpassungs anstze sind fr diese Dynamik
fhig, mit ausreichend Naht-Zugabe, die die Eigendy- zu starr, sie scheitern.
namik und Selbstorganisation der Mitarbeiter frdert.
Die Wirtschaft stolpert in selbst gelegte Fallen. 3.  Flexible Netzwerkorganisa
Unser eigenes Tempo raubt uns den Atem. Struk- tionen schaffen den Spagat:
turen und Beziehungen verndern sich rasant und stabil im Inneren, flexibel und
permanent nicht linear, kausal und evolutionr, anpassungsfhig nach auen.
sondern netzartig, zirkulr und komplex. Herkmm-
4.  Solche Netzwerke lassen sich
liche Organisationsformen und Fhrungsanstze
nicht von oben lenken. Sie
ignorieren das. Anstatt sich Komplexitt und Dyna-
brauchen systemische Fhrung.
mik zunutze zu machen, versuchen sie, diese zu
reduzieren; das macht Entscheidungen vielleicht
leichter, aber ebenso reduziert.
Und es wird den Herausforderungen, vor denen
Wirtschaft und Gesellschaft stehen, nicht gerecht:
Unsere Fachkrfte kommen aus den unterschied-
lichsten Kulturkreisen, Wissen kaufen wir weltweit
ein, virtuelle und reale Teams vermischen sich rund
um den Globus, rund um die Uhr. Man kennt sich nicht
mehr seit Jahren. Mitarbeiter bleiben immer krzer
in einem Unternehmen, ob freiwillig oder fremdbe-
stimmt. Die Zeiten, in denen der SLK die Karriere be-
siegelte, sind vorbei. Familie und Freunde sind im
Zweifel wichtiger als der Job.
Das verlangt von der Fhrungskraft soziale und
emotionale Intelligenz. Sie ist gefordert, ein Arbeits
umfeld zu schaffen, das die individuelle Lebenspla-
nung bercksichtigt und dem Unternehmen einen
motivierten Mitarbeiter bringt.
 Management, Schneiderkunst und Konfektion. Was sich irritierend anhrt, bedeutet nichts anderes, als sich
an den Mitarbeitern zu orientieren. Erfolgreiche moderne Unternehmen zwngen ihre Mitarbeiter daher nicht
in eine Struktur, sondern schneidern eine Organisation fr Ihre Mitarbeiter nach Ma.
on der Zukunft
Die Erfolgreichen knpfen Netzwerke statt Fallen.
Traditionelle Unternehmen mit ihren starren Struk-
turen taumeln bei so viel Bewegung. Anders die neu-
en Formen der Unternehmensorganisation: Obwohl
im Inneren hchst stabil, passen sie sich nach auen
stndig ihrer Umwelt an. Ihre Organisationsstruktur
ist darauf ausgerichtet, Marktchancen zu identifizie-
ren und zu nutzen. Sie sind jedoch ebenso in der La-
ge, schnellstmglich eine Idee zu verwerfen, falls sie
sich als unwirtschaftlich herausstellt. Die Mitarbeiter
arbeiten in Projekten, die ihren Fhigkeiten und Inte-
ressen entsprechen.
Eine gemeinsame Ideologie bzw. gemeinsame
Werte umspannen dieses Netzwerk und geben den
Organisationsmitgliedern ein kollektives Ziel. Derar-
tige Teams lassen sich nicht steuern oder gar kon-
trollieren, wer das versucht, erstickt Innovationskraft
und vergeudet Energie. Netzwerkorganisationen sind
die Antwort auf die vernderten Wirtschaftsbedin-
gungen. Die globale Wirtschaft ist eine weltweit zu-
sammenhngende, in vielfltigen Abhngigkeiten beiden Facetten entsteht eine hoch wirksame Kom-
verflochtene Wirtschaft, in deren Folge der Kosten-
und Wettbewerbsdruck immer weiter zu- und die
Marktchancen gleichzeitig abnehmen. Die Unterneh-
men mssen reagieren: Sie mssen sich flexibel auf-
stellen, in Vernderung investieren und die regionalen
Chancen nutzen, die im Fahrwasser der Globalisierung
schwimmen. Innovationen sichern das berleben;
und wer die will das sagt uns die Hirnforschung und
die junge Wissenschaft des Neuroleadership , muss
das Umfeld seiner Mannschaft, seine Organisation
entsprechend gestalten. Die Etappenziele lauten Ab-
bau der traditionellen Hierarchiestrukturen, Analyse
von Produktionsablufen und -kosten, gebndeltes
Know-how auf interner und externer Ebene sprich:
die konzentrierte Wirtschaftsorganisation mit Vor-
Ort-Vernetzung.
Offene Systeme haben keinen Chef, sie haben
eine systemische Fhrungskraft. Offene Systeme
lassen sich nicht von oben lenken. In diesen Organi-
sationen ist der Chef lngst kein Befehlshaber mehr,
er ist Beobachter. Seine Kunst besteht nicht darin,
das System zu managen, sondern dessen Beziehun
gen. Die systemische Fhrungskraft erkennt das
Unternehmen als komplexes System, das aufgrund
seiner Eigendynamik im klassischen Sinne nicht zu
fhren ist. Darum beschrnkt sie sich darauf, die
wechselseitigen Beziehungen ihres Systems zu
analysieren und Impulse zu setzen. Das erreicht sie,
indem sie die richtigen Menschen miteinander ver-
netzt, fr Sorgfalt bei der Kommunikation sorgt und
dem System Informationen bereitstellt, ber die es : Zum Buch
noch nicht verfgt. Systemisch fhren bedeutet ei-
nerseits, menschlich, emotional und beziehungsori- Jeder Manager ist Teil eines komple-
entiert zu fhren und dabei dem System Regeln und xen Systems, das sich stetig vern-
Grenzen vorzugeben, sowie durch gezielte Interven dert. Eine moderne Fhrungskraft
tionen und Impulse Vernderungen anzuregen. Aus analysiert, welche sachlichen, sozi-
alen und zeitlichen Muster diesem
bination der menschlichen und der leistungsorien- System zugrunde liegen. Wie sollte
tierten Perspektive des Fhrens. ein Unternehmen der Zukunft aus
sehen, damit auf diese Weise gefhrt
werden kann?
Daniel F. Pinnow zeigt, wie Firmen
sich aufstellen mssen, um wirklich
zukunftsfhig zu sein.
vigo management 3/2011 7

Johannes Wallacher
ist Professor fr Sozialwissenschaften
und Wirtschaftsethik an der Hochschule
fr Philosophie Mnchen und Autor des
Buches Mehrwert Glck Pldoyer
fr menschengerechteres Wirtschaften
(Herbig-Verlag).
8 vigo management 3/2011
Glcksforscher Professor Johannes Wallacher rt zu mehr Beteiligung
Nicht nur der Lohn zhlt
Text: Johannes Wallacher
Arbeit ist der gngigen konomischen Betrachtung
zufolge zuallererst Mhsal und Last. Demnach ar
beiten Menschen nur, wenn sie ihren Lebensunter-
halt nicht bequemer sichern knnen. Vergtung ist
eine Art Entschdigung, die der zweckrationale Ak-
teur verlangt, um die Plage der Arbeit auf sich zu
nehmen. Erst wenn diese Entschdigung hoch ge-
nug ausfllt und damit die Vorteile dieser Erwerbs
arbeit gegenber mglichen Alternativen anderer
Arbeitgeber, andere Einkommensquellen, sozial-
staatliche Transfers berwiegen, ist er bereit,
diese Arbeit zu tun und die da-
mit verbundenen Mhen in Kauf
zu nehmen.
Solche Abwgungen mgen
eine Rolle spielen; dennoch ist
eine solche Denkweise uerst
verkrzt, da sie die psychische
und soziale Dimension mensch-
licher Arbeit vernachlssigt. Die
Bedeutung der Arbeit reicht nm-
lich weit ber den Einkommenser-
werb hinaus. Dies besttigt auch
die konomische Glcksforschung,
die als neuer Zweig der empirischen
konomie den Einfluss konomischer
und anderer Faktoren auf das selbst
bewertete Lebensglck untersucht.
Danach ist etwa die Formel Mehr Ein-
kommen gleich hheres Wohlergehen
viel zu undifferenziert. Jenseits eines
bestimmten Schwellenwertes hat das
verfgbare Einkommen nur begrenzten
Einfluss auf das persnliche Wohlerge-
hen; Faktoren wie ein sicherer Arbeits
platz, stabile soziale Beziehungen und
Beteiligungsmglichkeiten an politischen
und innerbetrieblichen Entscheidungsverfahren
sind dann viel entscheidender fr das Lebensglck.
Der Mehrzahl der Menschen ist es zudem nicht egal,
wie sie ihr Auskommen verdienen. Sie wollen sich
mit den Zielen ihrer Arbeit identifizieren knnen.
Diese Ergebnisse fordern dazu heraus, das klas-
sisch konomische Verstndnis von Arbeit wie von
Wohlstand, unternehmerischem Erfolg und Fhrung
zu hinterfragen. Ein Unternehmen lsst sich zum
Beispiel schwerlich allein auf der Basis von Lohn
und Bonuszahlungen zusammenhalten. Der innere
Antrieb, die persnliche Wertschtzung der Arbeit
und angemessene Freirume, um kreativ und eigen
verantwortlich gestalten zu knnen, sind fr die
Leistungsbereitschaft und Innovationsfhigkeit der
Mitarbeiter viel wichtiger als erfolgsabhngige Pr-
mien. Es ist ein Irrglaube, qualifizierte Beschftigte
einfach durch immer hhere Lhne an das Unter-
nehmen binden zu knnen, gerade angesichts des
sich abzeichnenden Fachkrftemangels. Dies geht
an der Lebenswirklichkeit der Menschen vorbei
ganz abgesehen davon, dass stndig steigende
Lhne die internationale Wettbewerbsfhigkeit
der Unternehmen gefhrden.
Fr Personalverantwortliche gibt es also aus
ethischer wie wirtschaftlicher Sicht gute Grnde,
bei der Vergtung neue Wege zu gehen. Im Wett-
bewerb um qualifizierte Mitarbeiter zhlt nicht nur
das Lohnangebot; entscheidend wird es sein, sinn-
hafte Unternehmensziele glaubwrdig zu verfolgen,
Mitarbeiter wertzuschtzen, ihnen mehr Mglich-
keiten einzurumen, selbststndig Ideen einbringen
zu knnen, oder mehr Mitsprache bei der Formulie-
rung von Zielen wie der Gestaltung von Arbeit und
Arbeitszeit zu erffnen. Denn genau dies frdert
ihre Arbeitszufriedenheit, zum Wohl der einzelnen
Mitarbeiter wie des gesamten Unternehmens.