GENERANDO COMPROMISO

Role Player 2

MARCO GENERAL

Me llamo Mauricio Garca y trabajo en uno de los principales bancos del sistema financiero
local. Me considero una persona emprendedora, con mucha iniciativa. De hecho, ya haba
desarrollado con xito cuatro proyectos, los mismos que haban absorbido buena parte de mi
tiempo.

Sin embargo, tengo que reconocer que no siempre me fue muy bien. De hecho, en una de las
primeras iniciativas de mejora que emprend, por no realizar una evaluacin exhaustiva de
cada una de las actividades del proceso, propuse y lidere la implementacin de un proyecto
que fracaso, entre otras razones, porque no fue percibido adecuadamente por otros actores
del proceso, a quienes no involucr desde el inicio. Este fracaso de alguna manera afecto la
imagen del rea, generando mucho ruido. Sergio Hernndez, mi gerente en el rea de
administracin, inicialmente no converso conmigo al encontrarse con una agenda muy
apretada, sin embargo me haba hecho saber que mi iniciativa contaba con su apoyo. A los
das, llegue a la oficina a las 9.00 a.m. y encontr un mensaje que me informaba que Sergio me
haba buscado media hora antes. Apresuradamente me dirig a su oficina, muy preocupado,
dicindome a m mismo a mala hora se me ocurri emprender una iniciativa de ese tipo.
Estaba convencido que la iba pasar muy mal, de seguro que este incidente afectara la imagen
que tenia de mi y, por ende, afectara mi evaluacin. Para mi gran sorpresa, Sergio empez
felicitndome por mi iniciativa de emprender proyectos de mejora. Recuerdo con exactitud lo
que me dijo: hacer nuevos negocios, emprender nuevos proyectos, o mejorar los existentes,
significa tomar decisiones, y uno no toma decisiones sin cometer errores. Ahora no vuelvas a
cometer el mismo error, pero, por favor, asegrate de cometer otros errores. Despus revis
conmigo mi trabajo y me dio sugerencias prcticas para aplicarlas en una prxima iniciativa o
misin. Aquella experiencia fue muy importante para m. Aprend mucho ms de ese fracaso
que de las experiencias exitosas posteriores.

Sergio era una persona que, por lo general, siempre se daba tiempo para conversar con
nosotros. Nos llamaba a su oficina, nos preguntaba sobre los problemas y necesidades del rea
y siempre tena palabras de estmulo. Nos daba confianza. Siempre nos deca que su principal
responsabilidad era gestionar talento, por lo que siempre buscaba oportunidades para que
pudiramos desarrollar proyectos e iniciativas estratgicas. Asimismo, nos haca sentir parte
de un equipo.

En otra ocasin, Manuel y Juan, compaeros de trabajo en el rea, estaban realizando un

trabajo, el cual estaba en su ltima etapa, y necesitaban direccin con respecto a su fase de
aplicacin. Solicitaron a Sergio algunas precisiones, las cuales fueron dadas sobre la marcha. Se
termin el trabajo, los resultados fueron presentados a una instancia superior para su
evaluacin respectiva. Lamentablemente, la evaluacin no fue favorable. Si bien es cierto,
reconocieron que la metodologa empleada tal vez fue la correcta, cuestionaron el criterio que
determin la forma en que se aplic tal metodologa. El comit pregunto Quin o quienes
fueron responsables de este trabajo? Hubo segundos muy largos de silencio, los miembros del
comit nos miraban esperando una respuesta, hasta que Sergio intervino diciendo: El trabajo
se realiz a solicitud ma y la he dirigido personalmente. Soy el responsable por los
resultados. A continuacin agreg, Permtanme un par de das para mejorar la propuesta.
Cuando todos en el rea nos enteramos de los detalles de esta reunin, nuestro respeto hacia
Sergio se increment an ms, as como su influencia sobre nosotros.

Inmediatamente despus de entregar el trabajo con las mejoras sugeridas, y como resultado
de esta experiencia, todos los integrantes de la gerencia fuimos convocados para establecer
mecanismos que aseguren resultados satisfactorios y confiables, cuya validacin se haya dado
a travs de un proceso que genere cuestionamiento y bsqueda de la mejor opcin. Para ello,
y en consenso, establecimos algunas directrices: escuchar las ideas de los otros, exponer
argumentos en orden (uno tras otro), mantenernos concentrados en el tema, asignar
responsabilidades y determinar con claridad los objetivos y estndares de desempeo.
Asimismo, Sergio manifest su compromiso de dar direccin clara o acompaar en el trabajo si
es que el mismo no estaba estructurado.

PROBLEMTICA

Desde hace unos meses, Enrique, el experto en normalizacin de los procesos del rea, no
estaba manifestando el desempeo esperado. El equipo trat de persuadirlo a que incremente
su nivel de participacin y compromiso dado el sentido de urgencia del trabajo que se estaba
realizando. Su rol, cuya funcin principal era normalizar el proceso, era muy importante dado
sus impactos en otras reas de la organizacin. Se esperaba una mayor participacin de su
parte en la parte final del proyecto siendo que tena que asumir el liderazgo en el tema de su
dominio: la normalizacin del proceso. Sin embargo, no le dedic el esfuerzo ni el tiempo
necesario lo cual afect el cumplimiento de los plazos. Tomando conocimiento de esta
situacin, Sergio tuvo que intervenir.