Maestra

Reporte

Nombre: Erika Lizardo Matrcula: 2805258

Nombre del curso: Direccin Nombre del profesor: Zoraida
estratgica Nohem Berrones Rosas
Mdulo: 1 Tema 3: Preparando la Actividad: Planteamiento del proyecto
estrategia
Fecha:
Bibliografa:
Pgina oficial de actualizaciones Bosch, visto Octubre 2016.
http://www.bosch.com/en/com/home/index.php
Robbins, Stephen, Coulter, Mary. (2005). Administracin. Mxico: Pearson
educacin.
Jacobs, F. Robert, Chase, Richard B. (2013). Administracin de operaciones,
produccin y cadena de suministros (13a. Ed.). Toluca: McGraw-Hill
Interamericana.
Bowersox, Donald J., Closs, David J., Cooper, M. Bixby. (2007). Administracin
y logstica en la cadena de suministros (2a. ed.). Mxico, D.F: McGraw-Hill
Interamericana.
Chiavenato, Idalberto. (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del
xito en las organizaciones (2a. ed.). 2009: McGraw-Hill Interamericana.
Madrigal Torres, Berta Ermila, Baltazar Silva, Adriana, Franco Garca, Rita
Guadalupe. (2009). Habilidades directivas (2a. ed.). Mxico, D.F: McGraw-Hill
Interamericana.
Ortega Castro, Alfonso Leopoldo. (2008). Planeacin financiera estratgica.
Mxico, D.F: McGraw-Hill Interamericana.

ndice.
Entregas a tiempo significa disminucin de costos..............................................2
Introduccin..........................................................................................................2
Planteamiento del problema.................................................................................2
Tipo de estrategia actual......................................................................................3
Areas de oportunidad...........................................................................................5
Objetivos...............................................................................................................6
Marco teorico........................................................................................................7
Liderazgo............................................................................................................10

Entregas a tiempo significa disminucin de

costos.
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 Maestra
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Introduccin.
Robert Bosch GmbH es una compaa alemana iniciada en 1886 por
Robert Bosch. Cuenta con 264 centros de produccin, 250 delegaciones
comerciales y 261.300 empleados en todo el mundo. La facturacin del 2006
de Bosch fue de 43.700 millones de euros, segn datos de la compaa.
Operando en las reas de tecnologa automotriz e industrial, bienes de
consumo y tecnologa de construccin, en el ao 2010, Bosch report ventas
de 47.5 billones teniendo el crecimiento interanual en casi 27%, siendo el
mejor ao de cultivo en sus 125 de historia
Robert Bosch GmbH tambin anunci que hubo una marca de entre
50.000 millones de euros en ventas y 300 mil empleados por primera vez en
2011.
En 2004, Robert Bosch GmbH fue el 17 lugar en la lista Top 20 de
Ganadores de Patentes en los Estados Unidos con 907 nuevas patentes. Esta
fue una mejora del 20 (758 patentes) en 2003 y 23 (683 patentes) en 2002.
Las ramas de Bosch incluyen:
Distribucin de partes y sistemas en la industria automovilstica.
Sistema de recarga inalmbrica de vehculos elctricos.
Fabricacin de bienes de consumo (herramientas de uso industrial
o casero, artculos para el hogar)
Servicios de ingeniera en la industria de la construccin.
Tecnologa empaquetadora.
Ingeniera de seguridad.
Las oficinas centrales de Bosch estn localizados en Gerlingen, junto a
Stuttgart, Baden-Wrttemberg, Alemania. Volkmar Denner pas a ser gerente
general el 1 de julio de 2012.
Robert Bosch es una empresa que cuenta con una infinidad de productos,
reas, divisiones, clientes potenciales y proveedores.
Por lo que es necesario que su control de inventarios, as como la nivelacin
de la produccin sean lo ms cercanas posibles a la exactitud, ya cualquier
atraso o sobreproduccin, generara una perdida enorme para la empresa.
El objetivo principal de esta empresa es la satisfaccin del cliente, por lo que el
personal calificado y la inversin a la mejora del proceso no representan una
perdida, sino una ganancia.

Planteamiento del problema.

Este proyecto se desarrolla en la divisin de AE (Automotive Electronics)

(Electrnica Automotriz)
Ubicada en: Prol. Manuel J. Clouthier No. 1150 Fracc. Parq. Ind. Rio
Bravo, Jurez, Ciudad Jurez, Chihuahua, 32557

Instalacin exterior
Bosch planta
Zaragoza (octubre
2016).

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 Maestra
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Especficamente en el rea de SMT (Surface mount technology) (Tecnologa de

montaje superficial) que es donde se realiza los productos de componentes
electrnicos segn los requerimientos de cliente.

Circuito electrnico/ rea SMT (Febrero 2015)

Contando actualmente con 27 lneas de produccin, las cuales se
dividen en VS de acuerdo a la gama de productos que manejan para su
identificacin, teniendo un total de 4 VS.
La empresa Robert Bosch durante el desarrollo de sus mtodos y
procedimientos ha tenido un alto enfoque en los planes de produccin que en
este momento se consideran sumamente crticos ya que son los que controlan
los requerimientos da a da, nos enfocaremos en los requerimientos de tablillas
electrnicas para automviles. Los altos requerimientos o HR (High Runners),
son el problema principal del rea en este momento, ya que no se estn
haciendo las entregas a tiempo al cliente, se cuenta con exceso de material
entre las lneas de produccin, y en caso de algn problema de calidad, no se
tiene control para identificar si es poco o mucho el material afectado, debido a
los altos niveles de inventario.
Ya que las reas de SMD son muy grandes, nos enfocaremos en el VS5
que es donde se muestran los problemas ms crticos, esta rea maneja una
gama de productos para MEDG17.0, VW, EPA, Ford, entre otros.
La pregunta que nos hacemos en este momento es la siguiente: Qu
podemos hacer para reducir los niveles de inventario al mnimo y evitar las
entregas tardas al cliente?
Durante el avance del proyecto estaremos utilizando diferentes
herramientas para poder resolver el problema.

Tipo de estrategia actual.

La empresa, actualmente utiliza el modelo de la cadena de valor para identificar
las reas de oportunidad que se presentan durante el proceso de produccin.

De acuerdo a Bowersox, Donald J., Closs, David J., Cooper, M. Bixby; La

administracin de la cadena de suministro consiste en la colaboracin entre las
empresas que persiguen un posicionamiento estratgico comn y pretenden
mejorar su eficiencia operativa. Por cada empresa involucrada, la relacin de la
cadena de suministro refleja una decisin estratgica. Una estrategia de
cadena de suministro es na disposicin de canales basada en una
dependencia y una colaboracin reconocidas. Las operaciones de la cadena de

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suministro requieren procesos administrativos que abarcan las reas

funcionales de las empresas individuales y vinculan a los socios comerciales y
a los clientes a travs de los lmites de la organizacin.

Objetivos de la Cadena de Suministro

1) Promover un adecuado servicio al consumidor final
2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos
4) Balance adecuado

Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la
tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del
producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta
y la seleccin del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est
dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los
proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de
planificacin.

Funciones de la cadena de Suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa
de manufactura son:

1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
disea y ejecuta para soportar esta oferta.

2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales
permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las
rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente
A Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Produccin.

3) Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de

servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se
encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la
actividad de Abastecimiento de insumos.

4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario
de insumos.

5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar
a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes o
Centros de Distribucin (CD's) o no.

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Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de

Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del
productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes
aduanales o almacenes de deposito
La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final.

Actividades de la cadena de suministro

La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
seleccin de compra
programacin de produccin
procesamiento de rdenes
control de inventarios
transportacin almacenamiento
servicio al cliente.
sistemas de informacin

Oportunidades dentro de la cadena de suministro

Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores
Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio
Generacin de equipos internacionales
Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado
Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa.

reas de oportunidad
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Fuerzas F (3) Debilidades (4)

Factores Internos

1. Buen ambiente laboral 1. Salarios bajos

2. Grandes recursos 2. Falta de capacitacin
financieros 3. Problemas con la
3. Buena calidad del calidad
producto final 4. Incapacidad para ver
4. Procesos tcnicos y errores
administrativos de
calidad
Oportunidades O (1) Estrategias FO (5) Estrategias DO (6)

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Factores Externos
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1. Competencia dbil Ya que tenemos una

2. Necesidad del competencia dbil,
producto Utilizar los procesos podemos utilizar tiempo
3. Tendencias favorables para hacer un anlisis de para capacitar al
en el mercado las reas de personal en el proceso
4. Fuerte poder oportunidad. de produccin y
adquisitivo del segmento aumentar la capacidad.
meta

Amenazas A (2) Estrategias FA (7) Estrategias DA (8)

1. Falta de apoyo
2. Falta de mano de obra Ofrecer incentivos al Ofrecer incentivos
3. Exceso de personal personal, buen trato, monetarios al personal,
no calificado programas de de acuerdo a las
4. Migracin de alimentacin saludables habilidades que vayan
personal. para retenerlos. obteniendo.

Estrategia.

Analizar el proceso de produccin para la mejora continua, podemos tomar la

ventaja competitiva de la empresa para invertir en la capacitacin de los
empleados, ya que no se cuenta con mano de obra calificada, podemos crear
nuestro propio proceso para calificar al personal que ya tenemos dentro de la
empresa, con esto se retendr al personal y la empresa ser atractiva para
futuras contrataciones, dentro de las prestaciones se puede incluir el
incremento salarial de acuerdo a las habilidades que vayan desarrollando los
empleados.
Esto no se debe ver como un desembolso de dinero, sino como una inversin a
largo plazo, ya que se obtendrn mltiples beneficios, como ser el personal
calificado, eliminacin de la rotacin de personal, procesos ms robustos,
disminucin de los problemas de calidad, sobre inventario, accidentes,
ausentismo, entre otras. Tambin debemos considerar que la empresa tendr
una alta demanda de personal para futuros requerimientos.

Objetivos
Objetivo General
En el presente proyecto se busca la solucin a los niveles de inventario y la
produccin nivelada, ya que estos dos factores no se encuentran dentro de
control, con la investigacin se pretende entregar los productos en el tiempo
estimado al cliente, evitar al mnimo los atrasos de produccin y sobre todo,
eliminar los altos niveles de inventario. Logrando con esto, la mezcla correcta
de productos.

Objetivo especifico
Realizar una investigacin a fondo y elegir las mejores herramientas para
minimizar o erradicar el problema en el que se encuentra la empresa, hacer un
plan a corto o largo plazo y presentar las ideas a la gerencia dentro de un
esquema real.

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 Maestra
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Marco terico.

Planeacin Estratgica.

De acuerdo a Marco Ortega; Planeacin Estratgica es un proceso que

mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en
resultados tangibles; asimismo, reduce los conflictos y fomenta la participacin
y el compromiso en todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futro que se desea.

Este proceso inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y polticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias para obtener los fines que se
buscan.
Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en
la observacin del futuro y una determinacin para planear en forma constante
y sistemtica, pues es una parte integral de la direccin.

Schandel y Charles W. Hofer describen el proceso de administracin

estratgica como; compuesto de dos etapas diferenciadas con claridad: la de
anlisis o planeacin estratgica y la de aplicacin del plan estratgico. El
anlisis comprende el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la
realizacin del plan es la ejecucin y control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento
ambiente competitivo y las altas velocidades con que se producen los cambios,
por lo que a la planeacin estratgica se le considera uno de los instrumentos
ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de
sus capacidades para incidir en el entorno y asimilar y hasta crear las
oportunidades del ambiente en beneficio de estas.
Cultura organizacional.

De acuerdo a Chiavenato, Idalberto; La cultura organizacional no es algo

palpable. Solo puede observarse en razn de sus efectos y consecuencias. En
este sentido es parecido a un iceberg. En la parte superior, la que est por
encima del nivel de agua, estn los aspectos visibles y superficiales de
las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son
elementos fsicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los
espacios, la disposicin de las oficinas y los escritorios,
los mtodos y procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los ttulos y
las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de personal.
En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, los cuales son
ms difciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las
manifestaciones psicolgicas y sociolgicas de la cultura.
Esta comparacin con un iceberg tiene una explicacin: la cultura
organizacional presenta varios estratos, con diferentes grados de profundidad y
arraigo. Para conocer la cultura de una organizacin es necesario analizar
todos esos niveles.
Cuanto ms profundo sea el estrato, mayor ser la dificultad para cambiar la
cultura. El primer estrato, el de los artefactos que caracterizan fsicamente a la

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organizacin, es el ms fcil de cambiar porque est constituido por elementos

fsicos y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden
cambiar sin mayor problema. A medida que se profundiza en otros estratos, la
dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el estrato ms profundo, el de los
supuestos bsicos, el cambio cultural es ms difcil y lento.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas,
valores, costumbres, tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las
transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y
conservadurismo. En cambio, otras son sumamente flexibles y tienen una
cultura adaptable que revisan constantemente. En este caso, el peligro radica
en que el cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede hacerlas
perder las caractersticas que las defiendan como instituciones sociales. Se
trata de organizaciones que tienen culturas adaptables, que se caracterizan por
su maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el xito de
una organizacin a largo plazo, tambin es precisa que exista algn grado de
estabilidad. El cambio y la adaptacin garantizan la actualizacin y
modernizacin; mientras que la estabilidad preserva la identidad de la
organizacin. Una organizacin sobrevive y crece en la medida en que pueda
combinar estabilidad con la adaptacin y el cambio. Una organizacin poco
estable y muy cambiante tiene tantos riesgos de desaparecer como una poco
adaptable, rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener una dosis de
estabilidad como complemento de cambio. Cambiar solo por hacerlo, sin
estabilidad alguna, casi siempre genera caos y tensin entre miembros de la
organizacin.

Culturas tradicionales y culturas participativas

Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen
aspectos similares al modelo burocrtico, pues asumen un estilo tradicional y
autocrtico. Por otra parte las organizaciones que desarrollan culturas flexibles
y adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo
adhocratico de estilo participativo el cual se basa en la innovacin pero carece
de sistema productivo. Los profesionales que integran la organizacin
resuelven los problemas y elaboran proyecto y maquinarias, que otras
empresas producirn.

Caractersticas de las culturas exitosas

La cultura tiene repercusiones cada vez ms claras en el desempeo de las
organizaciones. Kotter y Heskett descubrieron en una investigacin para
determinar qu factores de las culturas organizacionales las hacen lleguen al
xito, que la empresas exitosas procurar ser flexibles y sensibles para aceptar
las diferencias sociales y culturales de sus asociados, principalmente cuando
compiten a escala global. Por su parte, las personas tambin se vuelven
flexibles y sensibles al trabajar, ensear, asesorar, consultar, comprar, alquilar,
comer, vestir, viajar, etc., simultneamente en varias organizaciones. Adems,
deben integrarse a las diferentes culturas organizacionales para tener xito.
Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y
servicios, los cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener
instalaciones portentosas. Pero lo que realmente distingue a una organizacin

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 Maestra
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es su personalidad, su modelo de vivir y comportarse, su mentalidad y su alma.

Estamos hablando de la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una
cultura corporativa solida reconocida en el mundo entero, como Hewlett
Packard, 3M, IBM, General Motors, cada una con identidad propia.

Fitz-Enz idntica ocho practicas aplicadas por las organizaciones

excepcionales.

1. Fijacin de un valor equilibrado. Las organizaciones excepcionales

alcanzan al mismo tiempo varios objetivos equilibrados que les permiten
satisfacer a sus diversos grupos de inters.

2. Compromiso de una estrategia bsica y esencial. Desarrollan una

estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla
correctamente.

3. Intensa vinculacin de la estrategia con su sistema cultural. Tienen una

cultura corporativa fuerte y bien definida.

4. Comunicacin masiva de doble va. Poseen sistemas de comunicacin y

extraordinariamente bien desarrollados.

5. Asociacin de los grupos de inters. Tratan a sus asociados en forma

congruente e integral.

6. Colaboracin funcional. Estn fundadas en mecanismos de colaboracin

y cooperacin que aumenta su fuerza.

7. Innovacin y riesgo. Estn enfocadas en la innovacin y la creatividad.

8. Nunca estn satisfechas. Siempre tratan de mejorar y de perfeccionarse

y no se conforman con los resultados alcanzados.

Valores culturales
Los valores son las prioridades de las organizaciones. Estos son las creencias
y actitudes bsicas que ayuden a determinar el comportamiento individual y
guan el rumbo de la organizacin. Varan entre personas y organizaciones, las
cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en una situacin. Los valore son los elementos que
constituyen una integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las
organizaciones. Se deben exponer y explicar pblicamente, y tambin repetir y
reafirmar. La continuidad de los valores culturales de una organizacin marca
su rumbo y define su comportamiento. Esta continuidad solo se podr lograr si
todo el equipo administrativo subraya los valores y los objetivos, que son los
elementos esenciales para el xito de la organizacin a largo plazo. El

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 Maestra
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liderazgo se debe concentrar en el corazn y la mente de las personas que

trabajan en la organizacin. La idea no es alinear solo un conjunto de personas
con los ejecutivos de la organizacin, sino tambin a proveedores,
intermediarios, prestadores de servicios y otros asociados del negocio.

El espritu emprendedor
La cultura de algunas organizaciones incentiva el espritu emprendedor. Las
organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas,
generar ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar nuevas
formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas ms competitivas. En
otras palabras, las organizaciones buscan personas con espritu emprendedor,
capaces de usar los recursos humanos, materiales, financieros,
mercadolgicos y administrativo para crear mejores productos y servicios.

Ejemplos de emprendedores.
Henry Ford, uno de los emprendedores ms famosos, no invento el automvil
ni la divisin del trabajo pero consigui aplicar la divisin del trabajo a una
nueva manera de producir automviles: la lnea de montaje. Akio Morita,
presidente de Sony, el gigante japons de los aparatos electrnicos de
consumo, percibi que los productos de la compaa podran ser adaptados
para crear algo nuevo: el walkman, que tuvo un enorme xito de ventas.

Liderazgo
El comportamiento organizacional, necesita de la integracin de procesos
motivacionales que generen en los empleados un mayor grado de participacin
y satisfaccin al momento de realizar sus actividades.
Un buen lder debe presentarse en cada etapa de cambio organizacional, el
termino de liderazgo ha venido evolucionando con el paso de los anos,
anteriormente el lder era considerado como un ser supremo es decir, se
consideraba lder aquel que demostrara ser superior a los dems tanto en
habilidades como en la capacidad que tuviera para enfrentar diferentes
situaciones.
El libro de fundamentos de la administracin menciona Liderazgo. Los lderes
transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que dicen y hacen. Los
lderes eficaces de las culturas enfocadas en el cliente transmiten su visin
enfocada en el cliente y demuestran con su comportamiento que estn
comprometidos con los clientes.

De acuerdo a Madrigal Torres, Berta Ermila, Baltazar Silva, Adriana, Franco

Garca, Rita Guadalupe: A menudo se piensa que administracin y liderazgo
son lo mismo. Pero si bien es cierto que los administradores ms eficaces
tambin son por lo general lderes eficientes y que dirigir es una de las
funciones esenciales de los administradores, tambin lo que es la
administracin no se reduce a dirigir. Administrar implica realizar una
planeacin cuidadosa, establecer la estructura organizacional que ms
contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa
estructura organizacional del personal ms competente posible. La medicin y
correccin de las actividades de los individuos por medio del control tambin es
una importante funcin de la administracin. Sin embargo, todas estas
funciones administrativas seran insuficientes si los administradores no

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 Maestra
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supieran dirigir a la gente ni comprendieran los factores humanos presentes en

las operaciones a fin de obtener los resultados deseados.

El liderazgo es siempre transitorio y frecuentemente de corta duracin. La

posicin del lder nunca es definitiva. Tanto los conocimientos como los
recursos materiales y financieros son accesibles para otras empresas y por ello
la posicin del lder est constantemente amenazada por sus competidores.
Por ello, la bsqueda del liderazgo debe ser una actitud permanente de la
empresa.

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.

Fiedler: El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella El

liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen
entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a
un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

Koontz y Weihrich: el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Stoner: proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a las

funciones de los miembros de un grupo.

Robbins: capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.
Rozenzweig: Manera de ejercer influencia.

Tannenbaum y Massarick: Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y

dirigida, a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta o
metas especficas.

Joseph A. Litterer: Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona

ejerce sobre otras para obtener determinadas metas.

Deming: corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deber ayudar a que
gente, mquinas y artefactos realicen un trabajo mejor.

El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus tcnicas y sus

aptitudes en la prctica, El estilo vara de acuerdo a la motivacin, al poder y a
la situacin en que se encuentra, El estilo se relaciona con el modelo de
comportamiento organizacional de cada quien.

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 Maestra
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Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cmo utilizan los lderes
su autoridad, por ellos se definen tres estilos bsicos:

Estilo autocrtico: Aqul que ordena y espera cumplimiento, dogmtico e

impositivo y que dirige a travs de su poder para retirar u otorgar
recompensas y castigos.

Estilo democrtico: Consulta con sus subordinados sobre acciones y

decisiones propuestas y alienta la participacin.

Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a

sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar
sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus
seguidores, proporcionndoles informacin y actuando como contacto
con el Medio Ambiente externo del grupo.

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