UNIDAD II

DISEO ORGANIZATIVO Y ADMINISTRATIVO

2.1 ANTECEDENTES

2.2 Figura jurdica de la empresa

1.- Antes de emprender

Uno de los pasos ms importantes que debe realizar un emprendedor es la eleccin de la

forma jurdica de su futura empresa, que deber ser acorde con la actividad empresarial
a realizar.

Para llegar a definir de forma correcta su empresa, se efecta un plan de empresa, donde
se realiza un estudio preliminar para definir de forma concisa la actividad mercantil que va
a desarrollar su futura empresa, as como delimitar el mercado en el que va a operar.
Adems de las necesidades econmicas, humanas y materiales - sin olvidar los gastos
iniciales - de su puesta en funcionamiento. Y, entre otros, los resultados econmicos y
comerciales previstos.

Con estos datos a su disposicin se deber plantear la siguiente pregunta: Quin ser el
titular de la empresa? Para ello es conveniente que estudie y se informe acerca de las
diferentes formas jurdicas que tiene a su disposicin.

Teniendo en cuenta que la empresa se configura como un sujeto de imputacin de

derechos y obligaciones, debemos encuadrar el proyecto empresarial en una figura
jurdica concreta de las reguladas dentro de nuestro marco legal. Por ello, desde el
momento en que se decide crear una empresa, elegir adecuadamente su forma jurdica es
una sabia decisin para evitar en el futuro problemas de indefinicin o inadecuacin legal o
de cualquier otra ndole que, en definitiva, slo vendran a perjudicar la actividad
empresarial.
2.- Criterios de eleccin de una forma jurdica u otra

Es difcil establecer unos criterios precisos o matemticos que permitan determinar y elegir
la forma jurdica ms adecuada para cada caso concreto, dado que cada proyecto
empresarial presentar unas caractersticas propias que requerirn un estudio particular y
concreto.

En muchos casos el emprendedor se decide por ser empresario individual - por ejemplo,
autnomo - por cuestiones econmicas, escasos recursos iniciales, carencia de socios o
colaboradores e incgnita en cuanto a la perdurabilidad de la empresa, entre otros.
Otras veces se decide ser empresa societaria - por ejemplo, Sociedad Limitada - por la
limitacin que existe en cuanto a la responsabilidad patrimonial ante terceros
resultantes de la actividad de la misma.
No obstante, podemos afirmar que existen y se manejan unos criterios generales de eleccin
de forma jurdica que, aunque no constituyen una frmula exacta que nos lleven siempre a
una eleccin acertada, intentan descubrirnos algunos aspectos de especial importancia que
hemos de tener muy en cuenta a la hora de efectuar la eleccin de forma jurdica.

2.1.- La imagen y el tipo de actividad econmica que desarrolla la empresa

Una sociedad, al estar obligada a depositar sus cuentas contables en el Registro Mercantil,
ofrece mayores garantas a clientes y proveedores que un empresario individual. Por tanto,
atiende a la voluntad del promotor por querer ofrecer una mejor imagen de su empresa.

Por otro lado, la actividad econmica que vaya a desarrollar la empresa puede
condicionar la eleccin de forma jurdica en aquellos casos en que en la normativa
aplicable se establezca una forma jurdica concreta. Para este fin, ser conveniente
analizar con detalle la normativa que regula la actividad econmica que se proyecte
ejercer, a fin de comprobar si exige la adopcin de una forma jurdica determinada.

2.2.- La responsabilidad

La responsabilidad es un aspecto muy importante a tener en cuenta a la hora de elegir forma

jurdica. Esta responsabilidad define cmo ha de responder el empresario ante posibles
deudas e impagos generados por su negocio. De esta forma, en funcin de las
responsabilidades que el emprendedor o promotores estn dispuestos a asumir en el
desarrollo del proyecto empresarial, se optar por una u otra forma jurdica.

La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la empresa slo afecta a sus
aportaciones en la sociedad, pero no afecta a sus patrimonios personales. El riesgo y
ventura del negocio lo cubre enteramente la sociedad con su capital, al tener personalidad
jurdica propia, quedando al margen los bienes privativos de cada uno de los socios.

As, la responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (sociedades

mercantiles), o bien tratarse de una responsabilidad ilimitada que afecta tanto al
patrimonio mercantil como al privado del promotor (empresario individual o autnomo
y comunidades de bienes).
2.2 Figura jurdica de la empresa
En 1985 la anterior Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente
Secretara de Economa, estableci de manera oficial los criterios para clasificar a la
industria de acuerdo con su tamao. El 30 de diciembre de 2002, la Secretara de Economa
public en el Diario Oficial de la Federacin una estratificacin bajo los siguientes criterios
(Ver tabla 2.1):

TAMAO SECTOR

CLASIFICACIN SEGN EL NUMERO DE EMPLEADOS

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 10

Pequea De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50

Mediana De 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100

Tabla 2.1. Clasificacin de empresas por nmero de empleados.

Analizando la informacin de la Secretara de economa, la empresa Clean Hat se clasifica

como una industria pequea debido a la cantidad de personal presentado en el organigrama.
Para la eleccin de la forma jurdica empresarial a adoptar para la puesta en marcha de
nuestra empresa debe ser objeto de un detenido estudio, a fin de elegir aquella que mejor se
adapte a las caractersticas del proyecto a desarrollar.

Es difcil establecer criterios generales que permitan determinar la forma jurdica ms

adecuada en cada caso concreto, dado que cada proyecto empresarial presenta unas
caractersticas propias que requerirn su estudio particular. A continuacin se muestra la
imagen 2.2 de un simulador, la cual sirve de gran apoyo para determinar que figura jurdica
se adhiere ms a las necesidades

Imagen 2.2 Simulador para la figura jurdica.

La figura Jurdica que ms se acopla a nuestros requerimientos y caractersticas es la de

Sociedad Annima de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, debido a el nmero de
personas que trabajan sobre el proyecto, como tambin el grado de responsabilidad que los
socios desean asumir, la eleccin de la forma jurdica empresarial tambin es debida al
capital variable que aportara cada socio para lograr el emprendimiento de dicha empresa,
por ltimo y no menos importante cabe mencionar que otro punto tambin son los intereses
que tiene todos y cada uno de los socios dentro del rango de las ganancias y cubrir el
mercado dentro de la zona e ir ms all, despus de este detenido estudio podemos nombrar
a nuestra empresa de la siguiente manera Clean Hat S.A de R.L. de C.V.

- Tipo de actividad a ejercer: la actividad a desarrollar dentro de la empresa es

manufacturera en desarrollo textil para la realizacin de la innovacin gorras impermeables.

- Nmero de promotores: el nmero de personal son alrededor de 60 personas que son las
que intervienen en nuestro gran lanzamiento de Clean Hat S.A. de R.L.. Eh aqu una de
las razones para empezar a constituir la empresa como una Sociedad Annima de
responsabilidad limitada.

- Responsabilidad de los promotores: La responsabilidad y la disposicin de los promotores

dentro de la empresa es 100% fiable es por ello que se cuenta con la seguridad de que se
buscara una buena inversin y lo mejor para el buen funcionamiento de la misma.

-Necesidades econmicas del proyecto: la dimensin econmica del proyecto a desarrollar

influye en la eleccin, teniendo en cuenta adems, que para constituir esta figura jurdica no
se exige un capital mnimo.

Trmites Legales

Escrituras del terreno

Darse de alta como persona fsica o moral ante un notario pblico

Acta constitutiva

Dar
2.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE VALOR
(VISION Y MISION)
Para empezar cualquier investigacin siempre se tiene que tener los conceptos
clave de ella bien definidos por ello decimos que:
VISION
Es un conjunto de ideas de lo que la empresa quiere ser y ver a futuro. La
visin contesta la pregunta: qu queremos ser?.
Debe ser
:Formulada para los lideres
Dimensin de tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y externamente
Unimet Fortalecer la Unimet como una institucin universitaria reconocida
por la competitividad y formacin integral de sus graduados, destacada por la
calidad y pertinencia de su produccin intelectual y tcnica, por el valor que le
asigna a la conducta tica de sus miembros y por el esfuerzo permanente y el
compromiso para responder a las cambiantes realidades del entorno nacional e
internacional.
EJEMPLOS DE VISION
4. Coservicios S.A. Consolidarnos como la empresa preferida por su
innovacin, calidad y servicio al cliente. En transporte vertical tendremos una
mayor participacin en el mercado Latinoamericano, manteniendo el liderazgo
nacional en ventas y en el servicio. En el campo de subestaciones elctricas de
media y baja tensin aumentaremos la participacin en el mercado nacional
para llegar a ser la marca de mayor penetracin en Colombia.
5. MISION
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar
las razones de su existencia. En otras palabras en ella se enmarcan las
prioridades y direccin de las actividades de una organizacin, los mercados a
quien dirige sus productos o servicios, los clientes a quienes quiere servir y los
productos o servicios que quiere ofrecer.
Elementos de la misin

Definicin de negocio

oVisin y metas principales

Filosofa corporativa

6. Componentes de la misin

El negocio

Razn de supervivencia

Propsito

Objetivos

Elementos diferenciales

Clientes

Productos o servicios actuales

sMercados presentes y futuros

Canales de distribucin actuales

Principios organizacionales

Compromiso con grupos de inters

7. JOHNSON CONTROLS INC.) Ser una industria lder en proveer productos,

sistemas y servicios para funciones de control, la generacin y
almacenamiento de energa y para la proteccin de la vida y la propiedad.
EJEMPLOS DE MISION
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo
a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella
en cada uno de los lugares en los que operamos.
8. OBJETIVOS
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el
desarrollo de su visin y misin. Involucran a toda la organizacin. Son
definidos al ms alto nivel Sirven de marco para los objetivos funcionales
CARACTERISTICAS
Es medible, Establece un plazo para alcanzarlo. Define al responsable del
mismo
9. EJEMPLO DE BUENOS Y MALOS OBJETIVOS
Objetivo deficienteMejorar las actividades de capacitacin
Objetivo mensurable Proporcionar capacitacin en ventas a 20 personas, que
produzca un aumento promedio de las ventas en 5 % para el 1 de junio de
2000
10. ASUNTOS CLAVE
Siempre se debe de trabajar con tica. Formacin del ambiente tnico en los
negocios. Analizar los problemas ticos. Identificar grupos afectados. Principios
morales. Establecer el propsito moral. Compromiso con un comportamiento
tico
11. RETROALIMENTACION
-Es un conjunto de ideas de lo que la empresa quiere ser y ver a futuro.?
VisinMisin2.- Definicin de negocio, Visin y metas principales, Filosofa
corporativa son elementos de Visin Misin
12. APLICACIN EN EL PROYECTO
MISION
Somos un equipo de trabajo que busca Satisfacer con excelencia a los
usuarios del mobiliario escolar, Diseando y ofreciendo un mobiliario que
cuente con las condiciones ergonmicas necesarias para la satisfaccin delos
alumnos, promoviendo el desarrollo y bienestar personal de cada uno de los
usuarios.
VISION
Ser la empresa lder en rediseo de mobiliario, implementando calidad,
variedad, y servicio; creando soluciones innovadoras y vanguardistas,
mediante el trabajo en equipo y fomentando siempre la comunicacin que nos
permita siempre superar las expectativas del cliente.
13. OBJETIVO GENERAL
Disear un rea de trabajo adecuada al alumno y a sus necesidades, de
manera que cuente con las condiciones ergonmicas necesarias para la
realizacin de sus actividades.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Estudiar a gusto, Realizar dos o ms actividades al mismo tiempo (usar la
computadora y tomara apuntes) Motivar a los alumnos a asistir a clase,
Fomentar el uso de la tecnologa, Disminuir enfermedades por la mala postura:
estrs, daos en la espalda baja y alta
Caractersticas importantes de un organigrama
Algunas de las razones por las que el organigrama es parte esencial de una empresa son:

Permite definir la jerarqua de los empleados de la compaa, quienes estarn enterados

de cul ser la persona a la que tendrn que informar sobre los avances o las dificultades
que encuentren durante el cumplimiento de sus funciones.

Sirve para conocer las lneas de autoridad y las cabezas de cada departamento de la
empresa, a quienes podrn acudir no slo para recibir instrucciones, sino tambin para
transmitir cualquier mejora que pueda aplicarse en su trabajo.

Ayuda a identificar a los miembros de las diferentes reas de la empresa, que ayudar a
una mejora en la comunicacin entre los departamentos en momentos en que algn objetivo
definido por el presidente de la compaa requiera de un trabajo conjunto entre ellos.

Estas caractersticas beneficiarn de igual manera a empleados y directivos, ya que delinea

el puesto de trabajo en el que se encuentra cada uno. Adems, es la forma como se pueden
conocer los canales entre las reas y cmo stas tienen relacin unas con otras.

Tipos de organigramas
Cuando ya tiene definido el nmero de trabajadores con el que cuenta, adems de conocer
las capacidades y funciones que pueden cumplir dentro de su empresa, es momento de
definir con precisin cul ser el organigrama que aportar al xito de su negocio.
Una de las distinciones para el organigrama de una empresa es entre vertical y horizontal.
El organigrama vertical se basa en una lnea de autoridad muy estricta, en la que un
empleado deber depender de forma directa de las instrucciones y rdenes que le entregue
su superior.

Por el contrario, el organigrama horizontal, que cada vez es ms tomado en cuenta por las
empresas en la actualidad, se caracteriza por eliminar las lneas de autoridad estrictas e
inclinarse ms por un trabajo en equipo.

El organigrama de una empresa es como el esqueleto que define el cuerpo humano: es

la estructura que soporta el todo y lo hace funcional. Lo mismo ocurre cuando est en
el proceso de formacin de su pequea o su mediana empresa

El organigrama de una empresa consiste en la representacin grfica de la estructura de la

empresa, de manera que no slo representa a los empleados y recursos humanos de la
empresa, sino que tambin representa las estructuras departamentales, adems de ser un
buen esquema de las relaciones jerrquicas y competenciales dentro de la empresa.

El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve para conocer
los niveles de jerarqua, relaciones entre empleados y la estructura de la empresa. Esta
organizacin es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa y debe adaptarse a
sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una empresa es imprescindible para su xito.

Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender fundamentalmente de
la labor, el volumen que soporte y la cultura empresarial. Una mala estructura de la
organizacin puede llevar a una empresa a la ruina, pues est muy relacionada con la
eficiencia (no solo de los recursos humanos, sino de todos los recursos de la empresa) y de
los costes asociados.

Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa ms

comunes que utilizan la mayora de las organizaciones, pero cada una de ellas debe adaptar
el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa de la empresa es uno de los pilares
fundamentales y su modificacin supone un cambio sustancial en la forma de trabajar de la
organizacin.

El organigrama en la empresa
El organigrama en la empresa permite estructurar las diferentes responsabilidades y
relaciones dentro de esta. Un organigrama presenta de forma grfica diferentes aspectos
dentro de la empresa. El ms conocido es el general, pero luego cada rea, o segn el
criterio, esto puede variar.

Para qu sirve un organigrama?

 Asignacin de responsabilidades: el organigrama requiere para su realizacin un
esquema donde se listen las tareas a realizar y a quin le compete.

Establecer relaciones de autoridad y coordinacin: este esquema tambin favorece

marcar los canales de comunicacin y la jerarqua a la hora de establecer centros de
control.

Vamos a analizar el primer punto terico: el

organigrama.

Para empezar anunciaremos los elementos tericos: la

definicin de organigrama y la funcin que tiene
dentro de la empresa en general. A continuacin,
explicaremos todos los tipos de organigrama segn su
naturaleza, finalidad, mbito, contenido y su
disposicin grafica.

Seguidamente, lo aplicaremos nuestra empresa y

describiremos las funciones de cada uno de sus
componentes: direccin, departamento de investigacin
y desarrollo, staff, Finalmente, llegaremos a una
conclusin.

Definicin de organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la
estructura organizativa de una empresa u organizacin.
Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin. El
organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que
permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organizacin.

Funciones del organigrama:

Tiene una doble finalidad:
* Desempea un papel informativo, al permitir que los
integrantes de la organizacin y de las personas
vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus
caractersticas generales.
* Es un instrumento para realizar anlisis
estructurales al poner de relieve, con la eficacia
propia de las representaciones grficas, las
particularidades esenciales de la organizacin
representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la

informacin, para conocer como es la estructura total
de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los
siguientes requisitos:
* Obtener todos los elementos de autoridad, los
diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre
ellos.
* Tiene que ser fcil de entender y sencillo de
utilizar.
* Debe contener nicamente los elementos
indispensables

Organigrama de Mintzberg
A) Las SEIS partes bsicas de la ORGANIZACIN:

- Ncleo de las operaciones: Operadores. Trabajo

bsico de fabricacin de productos y proveer
servicios. Base de la organizacin.

- pice estratgico: Gerente General. Se vigila la

totalidad del sistema.

- Lnea intermedia: conforme al crecimiento de la

organizacin, administradores y gerentes de
administradores. Es la jerarqua de autoridad entre el
ncleo de operaciones y el pice estratgico.

- Tecnoestructuras: formada por analistas. Tambin

 desempean tareas administrativas pero planean y
controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque
de diferente naturaleza. Se los llama tambin staff.
Componen fuera de la lnea de jerarqua de autoridad.

- Apoyo administrativo: para proveer servicios

internos, desde cafetera, correo y asesora legal,
hasta relaciones pblicas.

- Ideologa: cultura y creencias. Es lo que las

distingue de otras. Le otorga su propio sello,
tradiciones. Le infunde vida.

Tipos de organigrama
1) POR SU FINALIDAD
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

* Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico,
es decir, como informacin accesible a personas no especializadas.
Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel
general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

* Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis

de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como
tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.

* Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con
el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

* Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin.
2) POR SU NATURALEZA:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
* Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.

* Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

* Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico,
aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
.5 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. ubicada en la Cd.
Jimnez, Chih.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. de Cd. Jimnez, Chih.
(2007) ubicada en Av. Mariano Jimnez No 1212
2.5 DESCRIPCION DE PUESTO

El anlisis y descripcin de puesto es el procedimiento por el cual se obtiene informacin

acerca de los puestos en la organizacin con la finalidad de determinar las obligaciones y
responsabilidades del mismo, as como el perfil de personas, escolaridad, conocimientos y
experiencia que se requieren para ocuparlos.

Estos comunmente se elaboran: al inicio de operaciones de la Empresa, cuando se crean

nuevos puestos, cuando se modifican drsticamente los mismos por necesidades de la
organizacin, cuando se requiere determinar la compensacin del puesto, entre otras.

Y resultan de gran importancia para contratar a las personas adecuadas para cada puesto,
fomentando la atraccin y retencin del talento, adems de que de manera interna permiten
que los empleados conozcan las tareas especficas que deben de cumplir.
La descripcin de funciones en la empresa permite definir las esperas
del empleador y de los empleados, delimitando claramente las
competencias y responsabilidades del colaborador. Esta interviene en
general en el marco ms amplio de la evaluacin de funcin y la
introduccin de un nuevo sistema de remuneracin. Est entonces
precedida de una reflexin estratgica con la Direccin de la empresa
(definicin del cargo y de la funcin en la organizacin, de los
indicadores de xitos y de un diccionario de competencias).

La descripcin de funciones desemboca sobre la creacin, para

cada una de ellas, de un formulario recapitulativo, que presenta
los elementos claves. Estos documentos podrn servir de soporte al
proceso de reclutamiento (redaccin de ofertas de empleo, definicin
de exigencias, presentacin del cargo al colaborador), a la evaluacin
anual de los colaboradores (evaluacin de realizaciones,
identificacin de vacios y fijacin de objetivos de crecimiento /
desarrollo) y el establecimiento de un sistema de remuneracin
equitativo, basado en criterios objetivos de competencias y de
responsabilidades.

Esta descripcin contribuye tambin a dar una visin global de

la estructura de la empresa, lo que facilita la definicin del
organigrama. En consecuencia esta sostiene otro proceso que es el del
desarrollo de las competencias. Al nivel del vocabulario, distinguiremos
entre las nociones de "funcin" y de "puesto". De este modo:

La funcin rene todas las personas que comparten la misma

misin y las mismas responsabilidades. Es generalmente genrica
y no nominativa.

El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas

especificas dentro de una funcin. El puesto es entonces
nominativo.

Finalmente, hay que saber que una buena documentacin del cargo
(anlisis y descripcin) toma cada vez ms importancia en materia de
responsabilidad legal o civil.

HERRAMIENTAS
Los anlisis de una funcin se basan en la definicin de la misin
del puesto y de las competencias requeridas. En el caso de un
reclutamiento, la descripcin de funcin permite de hecho reenfocar la
bsqueda sobre los verdaderos prerrequisitos del puesto, y no sobre el
remplazo de tal o tal persona, que presentaba competencias
particulares.

PRACTICA
Este es un formulario de descripcin de funcin (modelo) que
proviene de la herramienta ProJob Eval, el mtodo desarrollado por Pro
Mind Consulting, al igual que los procedimientos que hay que seguir
para completarlo:

1. Datos de base de la funcin/del papel: Estos datos son oficiales.

Precisemos que la rbrica "Cdigo de identificacin" indica la posicin
del puesto en el organigrama. Por ejemplo, el cdigo "DFSC2" podr ser
atribuido a un colaborador del Departamento Finanzas Servicio
Contabilidad, el cdigo "DFSC1" estando, l, atribuido al Responsable de
ese Servicio.

2. La formulacin de la misin: La misin describe (mximo en 3

frases) la finalidad de la funcin/del rol esperado de manera sinttica.
Una persona exterior debe poder comprender cuales son,
concretamente, los componentes esenciales. Para estar formulado en
trminos de finalidad, una misin comprender:

1. Un verbo de accin (por ejemplo. realizar, acompaar, asegurar,

organizar), que debe realmente corresponder al papel

2. El contenido del rol que hay que asumir: completar el verbo de

accin (por ejemplo. asegurar la realizacin de los objetivos que se
fijaron). Este permite de precisar tambin el campo de actividad

3. Los destinatarios/clientes: se trata de identificar a los que recibirn

realmente los servicios (por ejemplo. a los clientes externos; a la
Direccin; al conjunto de los colaboradores)

4. La calidad del servicio: se trata de determinar de manera

consecutiva, la manera en que se evaluarn las prestaciones (por
ejemplo. en funcin de los resultados definidos; segn los
reglamentos vigentes; en el marco del presupuesto).

5. La manera: dar precisiones sobre la manera en que las

prestaciones sern aseguradas (a travs de una comunicacin y
de un compartimiento, (a travs de una colaboracin estrecha
etc.)
3. Indicadores de xitos: Son los criterios que permitirn medir, de
manera concreta, si las prestaciones esperadas por los clientes han sido
atendidas de manera conforme con las previsiones. Estos pueden
tambin ser tiles al momento de evaluar las realizaciones. Los
indicadores sern variados y comprenden muchas veces elementos que
provienen de las dimensiones siguientes:

Finanzas

Cantidad

Calidad

Clientes

Colaboradores, integracin, conducta

Otros (Gestin de proyectos...)

4. Competencias requeridas: Este punto tiene como objetivo definir

las competencias discriminantes para el cumplimiento de la misin en
relacin con el rol. Estas competencias estn clasificadas en dos niveles:
el nivel profesional y el nivel personal. Los criterios personales son
criterios genricos (no relacionados a un tipo particular de empresa), en
cambio los criterios profesionales pueden ser adaptados al contexto de
trabajo. Aqu abajo, algunas ilustraciones de esas dos dimensiones:

1. Competencias profesionales: gestin financiera, de equipo, de

proyectos, control tcnico, etc.

2. Competencias personales: facilidad de contacto, espritu de

equipo, capacidad de anlisis/sntesis, etc.

Importante: Solo hay que tener en cuenta las competencias

ms importantes y que ilustren realmente la funcin!

5. Clientes y Proveedores: Esta etapa tiene como meta, identificar las

relaciones clientes-proveedores de la funcin. Los clientes son todas las
unidades/funciones que esperan prestaciones directamente de la parte
de la funcin ocupada. Los proveedores son aquellos que tienen una
funcin que espera prestaciones para la realizacin de su actividad. Hay
que saber que estos dos tipos de "partners" pueden situarse tanto al
interior (clientes/ proveedores internos) como al exterior (clientes/
proveedores externos) de la organizacin.
La columna "Quien" permite precisar la unidad/funcin correspondiente
al cliente o al proveedor de la funcin, en cambio la columna "Qu"
tiende a identificar sucesivamente la naturaleza de las prestaciones
esperadas (por ejemplo. objetivos, consejos, directivas, servicios en la
calidad definida). Precisemos que una funcin de gerente, en la cual la
accin sobre los clientes se hace por el intermedio de colaboradores
exclusivamente, no tiene clientes externos propiamente dichos.

Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento

de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el

anlisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de

nuevas tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una

empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la
implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de

puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo

Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor seleccin del personal

Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de

datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el
gerente de recursos humanos o algn otro.
 Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,
asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de lnea.El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de

descripcin de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos
de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su
evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos

4. Reunir y organizar la informacin obtenida

5. Revisar la informacin con los participantes

6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos
quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes
nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas.

Evaluar peridicamente a los oficiales paraconceder despus los ascensos o cambios de

acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi
a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes
respectivos en este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los

trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la
retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que
ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.

El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se
le vigila y califica su esfuerzo

Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede

descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en elsentido de determinar su plena

aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como unrecurso bsico de la

organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo,
por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones deefectiva participacin a todos

los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de lamanera en que el empleado lleva

a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera

beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos
a continuacin:

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que laempresa ms valoriza en sus

funcionarios
 Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a sudesempeo y asimismo, segn
l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrticapara su autodesarrollo y auto-

control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener unaidentificacin con los objetivos
de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin susmejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de losempleados, teniendo como base

variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien
planificado, coordinado y desarrollado para ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores parahacerles comprender la

mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrorganizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,mediano y largo plazo y definir

la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de losproblemas y consulta su opinin

antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieranperfeccionamiento en determinadas

reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

o Estimular la productividad y

o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.