INVENTARIO JUSTO A TIEMPO

El inventario justo a tiempo consiste en una filosofa empresarial que

tiene por finalidad eliminar todo aquello que represente desperdicio en
las actividades de compras, fabricacin, distribucin,.. en una
empresa.
Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas,
procesos y mercancas de forma ociosa. Es no asumir nada que no
implique agregar valor.
Esto significa que la empresa solo produce la mercanca que ha sido
comprometida. Es como si la produccin de la empresa se limitara a la
cantidad solicitada.
Historia

Just in time como camino hacia la excelencia

Introduccin

La dcada de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en

materia industrial por parte de los pases occidentales. En una
importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron
nota de su incapacidad para igualar en calidad, costos y servicios a los
nuevos competidores de categora mundial.

El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos

competidores como aquellos que luchan activamente por la calidad
perfecta, la tecnologa de vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el
servicio competitivo en costo.

El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba

en encarar a un mismo tiempo la produccin justo a tiempo (just in
time), la gestin total de calidad y el involucramiento total del personal
(poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple ofensiva.

Los fabricantes de productos finales que han encarado sta triple

ofensiva se ven necesitados, a los efectos de capturar los beneficios,
de tener proveedores que sean de categora mundial. Pues los
fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los
niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de
partes, componentes, insumos y servicios.

De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga

por estrategia la bsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue
extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.

Un poco de historia

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas

estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los
mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto blico,
y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en la contienda
no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de
satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa.

Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban

reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrs. A ello deba sumarse
en el caso de Japn, que sus productos contaban con una muy mala
reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho
de que sus empresarios desconocan completamente las
caractersticas del mercado norteamericano.
.

Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General

Electric y otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos
financieros en abundancia y calidad. En ese momento no haba quin
detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.

Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar

los primeros cambios al extenderse el juego ms all de las fronteras
nacionales. A fines de la dcada de los 50 la firma automotriz alemana
Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque
sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de imitar la
estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de
sus unidades.

Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas,

Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compaa de
Nissan, logrando en sta oportunidad ptimos resultados. Las
empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que
eran comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y
japoneses.

Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios

mercados de los Estados Unidos durante esos aos. Lo hicieron en el
mercado de copiadoras, y ms especficamente en el segmento de
clientes que requeran copiadoras de bajo volumen. As empresas
como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de
mquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal
situacin, no consider que las empresas japonesas fueran una
amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tena
escaso potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como IBM y
Kodak, por el mercado de alto volumen.

En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los

Estados Unidos con vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson
disfrutando de un dominio casi hegemnico no vio en los vehculos
japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado.

A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano

Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a
Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta
cilindrada.

A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los
Estados Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban
por los clientes mayores y ms lucrativos y por sus principales
competidores de los Estados Unidos.

Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los

80, las corporaciones norteamericanas, como as tambin las
europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona.
Competencia que no slo se daba en materia de precios, sino tambin
de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron,
en materia de electrodomsticos, en sinnimos de calidad y
confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores
(premium).
Sumndose a los japoneses, se hicieron presente tambin productores
muy esmerados de Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con
lo cual los productores de electrnicos tales como Sylvania, Warwik,
Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se
quedaron a la vera del camino. En los aos 80 las firmas japonesas
pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a
un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.

La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea,

han sido las principales vctimas del inclaudicable avance de las
empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la produccin.

Distintos pases occidentales sufrieron su desdn por el cambio y la

innovacin, tanto de los productos como de los procesos industriales.
Slo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza, la
industria de cmaras fotogrficas en Alemania, y las mquinas
herramientas estadounidenses.

Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos

mundiales en calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a
trabajar con los industriales japoneses al no encontrar inters por parte
de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.

Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses,

ms all del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se
originan y tienen lugar como resultado de una utilizacin ms eficaz de
los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias
primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los
japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por tal
razn en su eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan
constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y
la tecnologa en la mxima produccin con el mnimo de insumos.

Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da

empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la
India se esfuerzan en generar el prximo gran salto. China Continental
no slo est creciendo, sino que lo hace preocupndose para generar
y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el
valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los
mejores consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados
Unidos.
 La reaccin de Occidente

En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox

pusieron en marcha la hoy famosa metodologa del benchmarking,
programa de puntos de referencia competitivos, al cual define como el
proceso continuo de medicin de sus productos, servicios y prcticas,
en relacin con sus competidores ms difciles, como as tambin con
las empresas lderes en determinados procesos. Xerox observa lo que
estn haciendo y obteniendo sus principales competidores,
proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De tal forma entre
1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad,
costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la
lnea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450
partes defectuosas por milln, y fij un nuevo punto de referencia de
125. Los defectos de calidad por cada 100 mquinas bajaron de 91 a
12, y se fij un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de
materias primas se redujo en un 50% y la compaa fij la meta de
reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo tambin las
tasas de costos de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de
entrega de fabricacin baj de nueve a cinco meses; y el inventario se
redujo de 99 a33 das, fijndose como meta los nueve das.

Harley-Davidson respondi de forma muy parecida a la de Xerox, lo

cual implic como en el caso de sta compaa, adoptar los sistemas
de gestin japons Just in Time.

Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker,

John Deere, Johnson Control, Omark y Motorola son algunas de las
ms destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia
global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time
+ TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple
ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est
centrada en la eliminacin sistemtica de los desperdicios y
despilfarros. Lograr ello implic a los efectos de tratar de acortar las
distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses,
aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal forma
lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos,
comerciales y administrativos.
En el caso de Motorola, en 1981 su Comit de Polticas se propuso
como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las
secciones de la compaa, en un lapso de cinco aos, e incluy hasta
departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los
mejores de la industria. En 1986, la empresa haba logrado y an
superado sus metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel
de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por
milln de oportunidades. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis
Sigma.

A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que

luego dara en llamarse la Teora de las Limitaciones, punto de partida
para los sistemas de produccin sincronizada. La Teora de las
Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta,
escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso
una teora de gestin bajo el estilo de una novela sobre un director de
fbrica. La fbrica en cuestin se encuentra en graves problemas y a
raz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta direccin de la
empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por
tierra las respetadas y consagradas prcticas de gestin que estaban
creando tremendos problemas.

En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de

informacin de desviaciones aparecen como responsables de muchos
de los problemas que est sufriendo la fbrica. En lugar de
concentrarse en las actividades que pueden incrementar los
beneficios, el sistema de contabilidad de gestin tradicional centra su
atencin principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir
los costes por unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras
reales en las operaciones, el sistema de contabilidad de gestin casi
invariablemente habra enviado seales inapropiadas en forma de
desviaciones de coste desfavorables. A partir de all se desarrolla una
nueva metodologa de mejora continua, fundamentada en la
eliminacin sistemtica de cuellos de botella a los efectos de la mejor
sincronizacin de los procesos productivos, reduciendo los tiempos de
espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles de
rotacin, mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega, e
incrementando los niveles de rentabilidad.

La potencia del Just in Time

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios
como los procesos productivos. Pensar en trminos de just in time
significa concentrarse en la deteccin y eliminacin sistemtica de
desperdicios. De all la potencia del just in time como sistema que lleva
a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que
las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles
anuales en la rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos
casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas
tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones
anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de
inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de
herramientas, reducir a niveles de partes por milln las fallas en los
productos, eliminar las averas, y mejorar el layout en la planta
productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus

necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su
rentabilidad.

El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota

gracias a la visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las
dems empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los
aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la
productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno,
y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin

durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las
empresas y sobretodo las automovilsticas tenan ingentes problemas,
provocados ellos por el gran incremento en el precio del petrleo
posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las
dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo
que dio en llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).

La filosofa de las operaciones just in time

El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en

eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta
definicin establece la idea clave del just in time eliminacin del
despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que
no aaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se

minimiza el coste total. sta es la esencia del proceso just in time, que
se integra con el compromiso total de calidad.

La filosofa just in time se ha de filtrar desde la cspide hacia abajo

porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa.
Para poner en prctica con xito un sistema just in time, la compaa
necesita un medio en que los empleados estn ntima y continuamente
comprometidos a poner en ejecucin la estrategia del juego y los
detalles del plan de juego. Para sealar el camino, la alta
administracin debe comprender los fundamentos del proceso just in
time, del control total de calidad y del involucramiento total de las
personas.

El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es

permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando
incentivos para soluciones innovadoras, la administracin puede
ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su
trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los
empleados de primera lnea.

La educacin JIT / CTC (just in time / control total de calidad)

desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad.
Adems de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe
reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstculos
que estorban la comunicacin y les impiden a los trabajadores
cooperar y confiar entre s y confiar en sus clientes y proveedores.

Diseo del producto o servicio

La actividad que ofrece ms oportunidades para eliminar desperdicios

y despilfarros (mudas) es el diseo del producto o servicio. Los
productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseados
por el departamento de Investigacin y Desarrollo para que cumplan lo
que el departamento de Ingeniera cree que son requisitos del cliente,
y luego se entregan al departamento de manufactura para que los
fabrique.
En el proceso de diseo a lo cual las empresas tradicionales suelen
concederles un 5% del presupuesto, se terminan comprometiendo
hasta un 70% de los costos de produccin. Por lo tanto aumentar al
doble los recursos a la labor de diseo puede generar importantsimos
ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a
procesamiento.

Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer ms simples

los procesos para su elaboracin. Mayor simplicidad implica tambin
reducir el nmero de partes, con lo cual se reduce el coste de
inventarios, de adquisicin y de gestin.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo slo deben tener cabida aquellos elementos

necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y
eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos
innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta Por qu est
esto aqu?, para luego cuestionar Esto le agrega valor al producto?
Si el elemento en cuestin no agrega valor, no debe estar en el centro
de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de
deshacerse del mismo.

Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales, los

mismos deben ser asignados a lugares especficos. Ello implica un
anlisis a los efectos de determinar dnde pueden proporcionar el
mximo valor al mnimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan
un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta
tanto se identifique un lugar ms conveniente.

Al planificar el centro de trabajo, ste debe ser sencillo, eliminando

todos aquellos elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando
convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las
actividades. Adems de desperdiciar espacio, las zonas de trabajo mal
dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales, lo cual
genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que
buscar los materiales, las herramientas y los equipos cuando lo
necesitan.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un

proceso productivo de calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a
todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona
distancias ms cortas para los desplazamientos de materiales,
trabajadores, adems de un flujo ms homogneo de los materiales e
insumos durante el proceso. No menos importante resulta todo lo
comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de
seguridad.

El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente

preparacin y buen estado del centro de trabajo, reflejndose en ello la
actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. Esa actitud
y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del
just in time.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo

tiempo las metas de prolongar su vida til y garantizar la calidad de los
productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las
instalaciones permite no slo prolongar su vida til, sino tambin
mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo, algo extensible tambin
al mantenimiento de los equipos.

El sistema just in time no acepta bajo ningn punto de vista la

generacin de productos defectuosos, lo cual significa que el
mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los
accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y
comprobaciones resultan crticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones

mayores, los operadores de lnea que utilizan los equipos. Esto
contribuye a la eliminacin de desperdicios. Los operadores de lnea
responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los
bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial,
contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento.
Tambin estn disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el
retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento
(tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los
propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivacin.

Organizacin de la planta
La fbrica tradicional est distribuida por departamentos
especializados en diferentes tipos de actividades como lo son:
estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la bsqueda
de menores costes y en funcin de los paradigmas taylorianos, se
producen en lotes de tamao ptimos que justifiquen los trabajos de
puesta a punto de las mquinas, adems de los costes de almacenaje.
A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los
materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y
manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso
recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las
cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de
equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el
almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es
generador de valor agregado y slo consume recursos.

Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva,

precisamente para el caso de que una interrupcin del proceso que
precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena
de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa
demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado
separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de fallas o falencias
durante el proceso productivo.

Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por
cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes,
encontrndose los operarios capacitados para realizar actividades u
operaciones muy especficas.

Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y

filosofa del just in time, se han adoptado enfoques celulares
denominados tecnlogas de grupo.

La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin

por familias. Todos los equipos que se necesitan para fabricar
determinada parte o pieza para montaje se renen, por lo general, en
forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra alrededor
de la U, y se efecta en cada estacin una operacin especfica. Este
enfoque es especialmente til cuando las partes o los montajes son
pequeos y se pueden pasar a mano de una estacin a otra. Las
mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para
el traslado a mano. Cada clula de fabricacin viene a ser una
minifbrica, concentrndose la misma en la produccin de familias de
productos (partes, piezas o productos finales) que comparten
configuraciones, materiales, tecnologas o requisitos de habilidades.

Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos

en proceso, reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y
as mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe agregar el
incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la
calidad.

Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas

de otras, con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se
minimiza la distancia que han de recorrer los materiales, el trabajo en
proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso
continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a
la estacin siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir
un inventario en proceso. Si las unidades terminadas son
componentes o piezas para montaje, los trabajadores las transportan
en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento
final o la preparacin para despacho.

El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los

materiales de produccin y las herramientas cerca de la clula.
Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto
de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito desde el depsito
de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de
materiales a la clula y a travs de ella, minimiza la distancia de
recorrido y la repetida manipulacin durante el proceso de fabricacin.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no

se le agregue valor al producto. La recepcin de material en el
momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta.
Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta del
enfoque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se
detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van
rpidamente hacia los clientes externos o internos.

Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran

flexibilidad. Para mantener dicha condicin, cada clula debe ser
autnoma. Sus equipos deben ser sencillos, estndares, fciles de
poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no deben estar
limitados por un sistema complejo de alimentacin.

En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar

todas las tareas de la clula. Para permitir dicho aprendizaje el nmero
de integrantes de la clula debe mantenerse en una cantidad
razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de
la clula sumando o restando integrantes a la misma.

Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una

mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en
la misma. Al ser limitada la existencia de reservas, y debido a que las
unidades son procesadas ntegramente, los problemas de calidad se
ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia produccin, el enfoque celular reduce
el nmero de unidades defectuosas.

De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el

procesamiento por parte de la clula, procediendo sus integrantes a
buscar y detectar la causa raz del inconveniente a los efectos de su
solucin. De tal forma el tamao de las partidas defectuosas se reduce
a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos
de reprocesamiento como as tambin desechos. Alcanzar este ideal
implica la recepcin de insumos y partes en ptimas condiciones de
calidad y cantidad.

Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder

ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos, ni en
excesos de trabajos en proceso.

Variacin de modelos

Tener lneas de produccin por productos especficos resulta

demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una produccin
continua de cada bien. Debido a ello las fbricas tradicionales
producen en lotes econmicos a los efectos de superar los elevados
costos generados por los prolongados perodos de detencin de las
mquinas debidos a los tiempos de preparacin.
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en
tamao. Ya no es factible aplicar la famosa y clebre frase de Henry
Ford pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean
negros.

Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a

aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El
precursor de esta metodologa destinada a la reduccin de los tiempos
de preparacin de las herramientas es el clebre Shigeo Shingo. As
es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez
minutos un tiempo de preparacin de trabajo con herramientas; y en
1975 lo redujo todava a menos de un minuto, lo cual constituye una
reduccin de ms de 100:1, permitindole a Toyota manejar diferentes
productos con el equipo existente.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de

preparacin destruyeron muchos paradigmas industriales largamente
sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de
una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles

las reducciones espectaculares.

Comprometer en el proceso a los operarios de las mquinas,

valindose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal
sea parte del proceso de preparacin.

Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que
adaptarlas.

Los cambios de preparacin deben generar productos libres de

fallas desde la primera unidad.

Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn

Shingo cinco pasos:

1. Separar las actividades internas de preparacin, las cuales

exigen inactividad de las mquinas, de las tareas externas de
preparacin.
 2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades
de carcter externo.

3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna.

4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa.

5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento

continuo.

La utilizacin de estas tcnicas permite a empresas tanto

estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los
obtenidos por Toyota y las dems empresas niponas.

Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation,

la cual redujo el tiempo de preparacin de los troqueles de prensas de
seis horas y media a tan slo cuarenta segundos.

Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y

un 90% los tiempos de preparacin en su taller de bodegas de carga.

Cronogramas estables

Es fundamental un programa de produccin estable a los efectos de

hacer factible el sistema Just in Time.

Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial

una previsin slida de ella. Las empresas deben darles a sus
proveedores programas fijos y avisarles con una anticipacin igual al
tiempo del proceso de fabricacin de los proveedores. De haber una
diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo
de proceso de produccin del proveedor, ser menester concentrar el
esfuerzo en su reduccin.

Es de fundamental importancia por lo tanto:

Mejorar el sistema de programacin.

Reducir incertidumbres en el transporte.

Desarrollar pronsticos ms confiables.

 Reducir la incertidumbre en la fabricacin.

Reducir las demoras en la comunicacin entre las plantas y los

proveedores.

Mejorar la coordinacin de las modificaciones de ingeniera.

Reducir la complejidad del producto.

CTC Control Total de Calidad

No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time,

pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos
just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generacin de
productos y servicios libres de fallos.

Cada proceso just in time, como lo son el diseo del producto, la

preparacin del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e
instalaciones, la organizacin de la planta, los cambios y preparacin
rpidos de herramientas y, la programacin de la demanda, dependen
del concepto de calidad total.

La implantacin del Control Estadstico de Procesos, los Crculos de

Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y anlisis de los Costes de
Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la funcin de calidad (DFC),
la utilizacin de las siete herramientas clsicas para la gestin de
calidad y de las nuevas herramientas de gestin, hacen factible en las
empresas japonesas y occidentales la produccin esbelta, pues slo
con un ptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de
inventarios.

Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los

inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y
seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el
nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal
navegacin (procesos fabriles) de las embarcaciones. La nica forma
de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de
calidad, como as tambin elevados tiempos de preparacin, averas
de mquinas, mala distribucin de mquinas y sectores, problemas
con proveedores, entre otras).
 Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis
sigma, o sea llegar a un nivel de 3,4 defectos por milln de
oportunidades. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las
empresas de categora mundial, tales como General Electric, Xerox,
Motorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles
ya alcanzados por empresas como Toyota, Nissan, Honda, y Casio
entre muchsimas otras empresas japonesas.

Esta metodologa de inventario tiene ventajas como son:

No dispone de personal subutilizado ni ocioso, no incurre en costo
financiero derivado de mantener en almacn depsito de mercanca,
maximiza la produccin acorde con la demanda del mercado, evita
que la mercanca sufra depreciacin por obsolescencia.
Ventajas
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

Entre las desventajas se pueden citar: no se dispone de mercanca

para dar respuesta a una no planificada, si ocurren problemas con los
proveedores la empresa tendr problemas para satisfacer las
necesidades de los clientes en el tiempo adecuado
 Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras
son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Esta nueva filosofa se fundamenta en los elementos siguientes:

Reducir la porcin de actividades que no aportan valor
-Incrementar el valor del output.
-Reducir la variabilidad
-Reducir el tiempo del ciclo.
-Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y uniones.
-Incrementar la flexibilidad del output
-Incrementar la transparencia del proceso
-Enfocar el control en la totalidad del proceso
-Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso
-Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la
conversin.
Lean thinking es una metodologa para manejar la produccin.
Cinco elementos importantes en esta metodologa
Definir el valor, Identificar el flujo de valor, Hacer fluir el producto, Pull,
Buscar la perfeccin.
Sin duda alguna que esta metodologa de inventario luce interesante,
pero a la vez plantea una serie de cuestiones que la empresa tiene
que resolver. Pienso que la mercanca debe producirse por encargo
para tener justamente las unidades demandadas, la empres debe
disponer de una cadena de suplidores por si en un momento
determinado hay problemas con algunos de ellos la produccin no se
detenga, debe mantenerse de forma constante haciendo estudio de
mercado para tener una idea casi exacta de cmo anda la demanda
del producto que fabrica.
Asumo que una empresa que inicia sus operaciones no podr
disponer de la modalidad de inventario justo a tiempo por no tener una
clientela establecida, lo mismo que una empresa de poco capital,
aunque con el paso del tiempo se vayan realizando los ajustes
necesarios para instaurar dicha modalidad de inventario.

El inventario justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) se refiere a

un sistema de gestin de inventario con los objetivos de tener el
inventario disponible para satisfacer la demanda, pero no para un
punto de exceso en el que debe almacenar productos adicionales. El
mantenimiento de inventario toma tiempo y tiene costos, que es lo que
motiva a las empresas a implementar programas de JIT (Que es JIT
Investigar significado?)
Necesidades del cliente
Equilibrar los objetivos de evitar la falta de existencias y reducir al
mnimo los costos de inventario se encuentra en el corazn del
inventario justo a tiempo. Una de las principales ventajas de los
sistemas de reposicin automtica y eficiente de inventarios es que
puedes responder rpidamente a los niveles de inventario reducidos.
Las empresas estn ahora preparadas para retrasar el inventario de
una determinada categora de productos y reforzar el inventario en
otra, a medida que las necesidades e intereses de los clientes
cambian.

Costos del inventario

La minimizacin de los costos de gestin de inventario es un
controlador primario y el beneficio de las prcticas de justo a tiempo.
La gestin del inventario tiene un costo y cuando se reduce la cantidad
de espacio para la tenencia y el personal necesario con JIT, la
empresa puede invertir los ahorros en el crecimiento del negocio y
otras oportunidades, seala el sitio web Accounting for Management.
Tambin tienes menos probabilidades de desechar un producto que
envejece o caduca, lo que significa una reduccin de residuos.

Coordinacin
Una desventaja de la gestin de un sistema de inventario justo a
tiempo es que requiere una gran coordinacin entre los minoristas y
proveedores en el canal de distribucin. Los minoristas suelen poner
una confianza mayor en los proveedores sincronizando sus sistemas
informticos con los proveedores para que puedan controlar ms
directamente los niveles de inventario en las tiendas o en los centros
de distribucin para iniciar una respuesta rpida a los niveles de
existencias bajas. Esto generalmente significa construir una
infraestructura tecnolgica, lo cual es costoso. Este esfuerzo
coordinado es ms envolvente en el conjunto que los sistemas
intensivos de gestin de inventario de menos tiempo.

Riesgos
El inventario JIT no est exento de riesgos. Por la naturaleza de lo que
es, las empresas que utilizan JIT tienen la intencin de caminar una
lnea muy fina entre tener demasiado y tener muy poco inventario. Si
los compradores de la empresa no se ajustan rpidamente a la
creciente demanda o si los proveedores tienen problemas de
distribucin, la empresa corre el riesgo de molestar a los clientes al
quedarse sin inventario. Si los compradores compensan y compran
inventario extra para evitar el agotamiento de las existencias, la
empresa podra experimentar mayores costos de inventario y el
potencial de tener residuos.

Empresas:
Los propietarios de pequeas empresas recurren a un inventario justo
a tiempo para ahorrar dinero y reducir los residuos, sin dejar de ofrecer
a sus clientes los productos que desean y necesitan. Los sistemas de
inventario justo a tiempo hacen que los propietarios de pequeas
empresas produzcan los productos una vez recibida la peticin de los
clientes, en lugar de tener los productos ya montados en los estantes
esperando a venderlos. Este sistema de inventario fue creado por
Toyota en 1970, y todava es utilizado por varias pequeas empresas
de hoy.
Ejemplos de empresas que implementan este sistema de inventario
Cesta de regalo y negocios que envan mercancas
Las empresas que envan mercancas le dejan a los propietarios de
pequeas empresas que utilicen el sistema de inventario justo a
tiempo para brindarle servicio a sus clientes. Por ejemplo, un
empresario que quiere iniciar un negocio puede comprar todos los
suministros para crear cestas de regalo para una gran variedad de
fiestas y ocasiones. Si nadie compra las cestas, sin embargo, el
empresario se ha quedado atascado con el exceso de inventario y
probablemente perder dinero. En el extremo opuesto del espectro, el
dueo de un negocio podra asociarse con una empresa de regalos de
cesta y realizar los pedidos a medida que llegan. De esta manera la
empresa puede no tener el inventario en la mano y la orden
nicamente se basa en la demanda de los clientes.

Restaurantes de comida rpida

Los restaurantes de comida rpida utilizan este inventario para servir a
sus clientes sobre una base diaria durante el desayuno, el almuerzo y
la cena. Los restaurantes de comida rpida tienen queso,
hamburguesas y todos los adornos y aderezos en la mano, pero no
empiezan a montar y cocinar las hamburguesas, helados y
sndwiches de pescado hasta que un cliente realiza un pedido.

Florista
Un florista, operando su negocio fuera de su hogar, puede utilizar un
sistema de inventario justo a tiempo para las rdenes del gerente,
ahorrar tiempo y dinero, mientras que sigue recibiendo productos de
calidad terminados a sus clientes. Un local, puede recibir rdenes de
clientes para todo, desde bodas, baby showers y eventos corporativos.
Una vez que llega una orden, en vez de ir al inventario que ha sentado
(y empezando a parecer poco atractivo), el florista puede visitar una
tienda de flores cerca o mercado de flores para recoger las flores
necesarias para hacer los arreglos.

Impresiones por demanda

Muchos autores, a travs de varios gneros, renuncian al enfoque
tradicional de venta de libros y auto-publican de su obra. Los autores
auto-publicados pueden optar por imprimir una gran parte de los libros
a la vez, con la esperanza de que ellos venden, o se pueden tomar
ventaja del inventario justo a tiempo, trabajando con una imprenta que
ofrezca la impresin a la carta de servicios. Las empresas de
impresin por demanda no imprimen los libros hasta que un cliente
realiza un pedido.

Fabricantes de computadoras
Los fabricantes de computadoras utilizan el inventario justo a tiempo
para controlar la fabricacin y ordenar sus sistemas informticos. En
lugar de un almacn lleno de equipos pre-montados, las compaas
hacen pedidos de piezas de computadoras a medida que los clientes
realizan compras. Las empresas de informtica piden las piezas a
diferentes proveedores.
 Conclusiones

La tecnologa en cuanto a desarrollo, forma parte de un proceso

histrico mundial, donde las diversas empresas, industrias, centros de
investigacin y pases interaccionan entre s para dar forma y
contenido a nuevos y continuos avances. De tal forma lo que comenz
siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue
tomado por las empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas
por las empresas ms avanzada de los Estados Unidos y Europa. El
just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un
impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. As
empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asitico se estn
empeando en mejorar da a da su performance en la bsqueda de
mejores niveles en relacin a los costos, la calidad, la productividad y
los tiempos de los ciclos productivos.

En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna

empresa queda al margen de su obligacin de competir, la cuestin es
si la misma est en reales condiciones para hacerlo, sobretodo en un
marco competitivo donde las exigencias mnimas son cada vez
mayores. Menores costos y tiempos de respuestas, menores niveles
de defectos por milln de oportunidades, mayores niveles de
productividad, son algunas de las medidas que las empresas deben
cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado.

Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar

todo aquello innecesario y buscar la generacin de un autntico valor
agregado para los clientes y consumidores. La bsqueda de
organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades
innecesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que
constituyen su razn de ser.

Slo la aplicacin del Just in Time podr salvar a las empresas

occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita
cuando expreso Vamos a ganar y vais a perder, porque la derrota est
en vuestras mentes. Hoy ms que nunca es menester un cambio
radical de paradigmas por parte del empresario si es que an pretende
seguir compitiendo.

El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado

cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. En
comparacin con el Japn, por ejemplo, donde los bancos y las
corporaciones tienen una perspectiva a ms largo plazo, las
instituciones financieras occidentales y los accionistas, son notables
por su corto-placismo. Este miope modo de pensar y de hacer polticas
no puede animar a la industria a que haga innovaciones.

Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento

en las arterias y rigidez en las articulaciones. Algunas de estas
vctimas son todava jvenes cuando las ataca esta enfermedad
progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van poniendo
rgidas e inflexibles. Adictos a la frmula bien ensayada, permanente e
inconscientemente cada vez son ms adversos a lo nuevo y poco
conocido. La creciente inflexibilidad de actitudes y prcticas,
finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente
demasiado costosa. La subsiguiente falta de cambio positivo que se
origina en esta actitud, generalmente se puede racionalizar en
excusas tales como eso es demasiado costoso o si ya tenemos
xito por qu cambiar?. Es importante recalcar que esta enfermedad
organizacional es causada por la misma empresa.
La flexibilidad se est convirtiendo en la cualidad clave de la
organizacin verdaderamente innovadora. Las personas, equipos y
organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de
ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Para ello es esencial
reducir al mnimo las barreras entre el personal de diferentes reas,
manteniendo abiertos los canales de comunicacin entre los diferentes
sectores.

El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de

flexibilidad antes aludidas, los cuales permiten mejorar de manera
continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno.

Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just

in time, pero al mismo tiempo este sistema de produccin facilita por
su filosofa y metodologa el cambio.

Bibliografa

El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones

Macchi 1993
 Produccin sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua
Shigeo Shingo Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin
1991

Pensar al revs Benjamn Coriat Editorial Siglo XXI 1991

El desprecio cero. Hacia la calidad total Herve Serieyx

Editorial McGraw Hill 1989

http://www.gestiopolis.com/just-in-time-camino-hacia-la-excelencia/
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17827/Capitulo2.pdf
http://justintimeorangee.blogspot.com/2011/11/ventajas-y-desventajas-
del-just-in-time.html