03 Plan Estrat Empres 2015 1

UNIVERSIDAD PERUANA DEL CENTRO
Planeamiento
Estratgico
Empresarial
Profesor
MBA Jos Luis Len Untiveros
Email: jl.leon@upecen.edu.pe
Mg. Jos Luis Len Untiveros DOCENTE UPeCEN - 2015 1

DIRECCIN
ESTRATGICA
EVALUACIN ESTRATGICA

Horizonte Tpico de la Planificacin
ALTA DIRECCIN De 2 a 5 aos
Director Ejecutivo
Presidente
Vicepresidente
Gerentes Generales
GERENCIA MEDIA De 6 meses a

2 aos
Gerentes Divisionales
Gerentes de Lnea de Productos
Gerentes de Departamento
Gerentes de Planta
MANDOS OPERATIVOS De una semana

Gerentes Funcionales a 6 meses
Gerentes de Unidades
Supervisores
Jefes

Gerencia sin el Uso de Objetivos
Los gerentes deben evitar las siguientes formas
alternativas de dirigir sin objetivos
1. Gerencia por Extrapolacin
2. Gerencia por Crisis
3. Gerencia por Ideas Subjetivas
4. Gerencia por esperanza

UN MARCO GENERAL PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Evaluacin de los Matriz del Perfil Matriz de Evaluacin de los
Factores Externos Competitivo Factores Internos
(EFE) (MPC) (EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACIN
Matriz de las Fortalezas, Matriz de la Posicin Matriz de Boston Matriz Matriz de la
Oportunidades, Estratgica Consulting Group Interna-Externa Gran Estrategia
Debilidades y Amenazas y la Evaluacin de la Accin (BCG) (I-E) (GE)
(FODA) (PEYEA)
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DESICIN
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica

(MCPE)

Fuerzas Externas Clave
Econmicas
Polticas y De la
Gubernamentales La Empresa Competencia
Sociales, culturales,
Tecnolgicas demogrficas y ambientales

Cambios en la Demanda de Consumo
Fuerzas Externas
Oportunidades La Empresa Amenazas

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades y Amenazas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Fuerzas econmicas Acreedores
Fuerzas Sociales, Clientes
Culturales, demogrficas y ambientales Empleados
Fuerzas Polticas, gubernamentales Comunidades Oportunidades y
y legales. Gerentes amenazas de una
Fuerzas Tecnolgicas. Accionistas organizacin
Fuerzas de la competencia. Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones Comerciantes
Grupos especiales de inters
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente Natural

Variables Econmicas

Variables Soc., Cult., Dem., y Amb.

Ejemplos sobre diferencias Culturales

Variables Pol., Gub. Y Leg.

Preguntas sobre Competidores

Aspectos sobre las TICs
Esta cambiando las Oportunidades y Amenazas

porque altera los ciclos de vida de los productos.
Aumenta la velocidad de la Distribucin.
Crea productos y servicios nuevos.
Borra las fronteras de los mercados geogrficos y
tradicionales.
Cambia el canje histrico entre la estandarizacin y
la flexibilidad.
Est alterando las economas de escala.
Esta cambiando las barreras de entrada y
redefiniendo la relacin entre las in dustrias y los
diversos proveedores acreedores, clientes y
competidores.

Diamante Competitivo (M. Porter)
3. VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES:
Competitive Advantage of Nations (1989)
Diamante competitivo

Diamante Competitivo (M. Porter)

Modelo de las 5 Fuerzas (M. Porter)
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de negociaciones de Rivalidad entre Poder de negociacin de

proveedores empresas competidoras consumidores
Entrada potencial de
Nuevos competidores

Modelo de las 5 Fuerzas (M. Porter)

Matriz de Evaluacin
de Factores Externos (EFE)
5 pasos
1.- Listar factores crticos externos identificados en el proceso de
auditora externa (entre 10 y 20). Primeo anote las Oportunidades y
luego las Amenazas.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor: 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que
las amenazas; pero son mas altos si son especialmente graves y
amenazadoras. La suma total debe ser 1.
3.- Asignar un valor a cada uno de los factores determinantes para el

xito para indicar si las estrategias presentes de la empresa responden
con eficacia al factor; donde: 4=respuesta superior, 3= respuesta por
arriba de la media, 2= respuesta es la media, 1= respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la

empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

Matriz de Evaluacin
5 pasos (continuacin)
4.- Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para
obtener una calificacin ponderada.
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la Organizacin.

Matriz de Evaluacin

La Matriz del PerfilCompetitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de la

empresa; as como sus fuerzas y debilidades en
relacin con la empresa.
Los pesos y ponderaciones son iguales que en la
matriz EFE, sin embargo hay diferencias:
La matriz MPC incluye aspectos internos y externos.
La matriz MPC considera factores mas amplios.
La matriz MPC no considera datos concretos.
La matriz MPC no agrupa sus factores crticos en
oportunidades y amenazas.
1=mayor debilidad 2=menor debilidad
4=mayor fuerza 3=menor fuerza

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Fuerzas Internas Clave
FUERZAS INTERNAS CLAVE:

Las fuerzas empresa que los competidores no pueden igualar
ni imitar se llaman competencias distintivas
Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las

competencias distintivas
Las estrategias se disean en parte para superar las
debilidades de una empresa, convirtindolas en fuerzas,
quizs incluso en competencias distintivas.
En un mundo donde las preferencias de los consumidores
son voltiles, la identidad de los clientes es voltil y las
tecnologas para satisfacer los deseos de los clientes estn
siempre evolucionando una orientacin enfocada hacia el
exterior no proporciona un fundamento seguro para formular
una estrategia a largo plazo.

Fuerzas Internas Clave
Cuando un ambiente esta en un estado de flujo constante,

los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden
ser una base mucho ms estable para definir su identidad.
La definicin de un negocio en base a su capacidad puede
ofrecer una base mas duradera para la estrategia que una
definicin que se basa en las necesidades que el negocio
pretende satisfacer.

Relaciones entre las reas
Funcionales de la Empresa
La Administracin Estratgica es un proceso interactivo que
requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de:
Administracin, Marketing, Finanzas/Contabilidad,
Produccin/Operacin I&D y Sistemas de Informacin
Computarizada.
El xito de la Administracin Estratgica requiere que todos los

gerentes y empleados de todas las reas funcionales trabajen
juntos para presentar ideas e informacin.
Los gerentes de diferentes departamentos y reas de la
empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de una
auditora interna de la administracin estratgica, llegan a
entender la naturaleza y las consecuencias de las desiciones en
otras reas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer
estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.
La cantidad de relaciones entre las reas funcionales de la
empresa se incrementa inmensamente con el tamao de la
empresa y la diversidad, dispersin geogrfica y cantidad de
productos o servicios ofrecidos.

Relaciones entre las reas
Funcionales de la Empresa
Las relaciones de las diferentes reas de una empresa se

explican en gran parte por la cultura de la organizacin.
La Cultura de la Organizacin se define como un patrn de
conducta que se ensea como una forma de pensar, sentir y
actuar a los miembros de la organizacin.
La cultura organizacional y la estrategia deben trabajar
juntas.
Se debe operar concediendo la importancia al medio natural y
al factor ecolgico.
En los ambientes de cambio que se viven, la planificacin de
las actividades aumenta la probabilidad de alcanzar los
resultados deseados.

reas Funcionales de la Empresa
REA DE MRKETING
Anlisis de los Clientes

Compra de Suministros
Venta de Productos/Servicios
Planificacin de Productos y Servicios
Poltica de Precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de Oportunidades
Responsabilidad Social

REA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
Decisiones de inversin, financiamiento y dividendos

Ratios Financieros:
Razones de liquidez
Razones de apalancamiento
Razones de actividades
Razones de Rentabilidad
Razones de Crecimiento

REA DE PRODUCCIN/OPERACIONES
Consta de las actividades que convierten insumos en bienes y

servicios.
Funciones tales como:
Procesos
Capacidad
Inventarios
fuerza de trabajo
Calidad

REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I y D)
La empresa puede optar por 2 tipos:

I y D interna
I y D externa por contrato
REA DE TECNOLOGA DE
INFORMACIN Y COMUNICACIOES
La informacin liga a todas las funciones del negocio y sienta

la base par todas las decisiones gerenciales.
La gestin de la informacin es una aspecto estratgico de la
empresa competitiva.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE
LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la

administracin estratgica consiste en construir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las
FORTALEZAS y DEBILIDADES ms importantes dentro de las
reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar
una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales. la matriz EFI, similar a la
matriz EFE del perfil de la competencia, se desarrolla siguiendo
cinco pasos:

La Matriz de Evaluacin de los
Factores Internos (EFI)
5 PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ EFI
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores
internes en total, que incluyan tanto FORTALEZAS o
DEBILIDADES. Primero anote las FORTALEZAS y despus las
DEBILIDADES. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar
el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los
factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de
la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos
los pesos debe sumar 1.0.

5 PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ EFI
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a

efecto de indicar si el factor representa una DEBILIDAD mayor
(calificacin = 1), una DEBILIDAD menor (calificacin = 2). Una
FORTALEZA menor (calificacin = 3) o una FORTALEZA mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente

para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar

el total ponderado de la organizacin entera.

Factores Determinantes para el xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Fortalezas:
1.-Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24
2.-Margen de utilidad subi a 6.94. 0.16 4 0.64
3.-La moral de los empleados es alta. 0.18 4 0.72
4.-Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24
5.-La participacin del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36
Debilidades:
1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30
3.- Falta de sistema para la administracin 0.06 1 0.06
estratgica
4.-El gasto para I y D ha subido 31%. 0.08 1 0.08
5.-Los incentivos para distribuidores no han sido 0.06 1 0.06
eficaces
Total 1.00 2.80

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1 = Debilidad mayor, 2 =Debilidad menor, 3=Fortaleza menor, 4=Fortaleza mayor

Tema
ANLISIS Y
ELECCIN
DE ESTRATEGIAS

NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA
ELECCIN DE ESTRATEGIAS
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y
una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica.
Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms

atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los
costos y los beneficios de estas estrategias; se debe determinar una serie adecuada
de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los

gerentes y empleados previamente armaron el enunciado de la misin de la
organizacin, realizaron la auditora externa y ejecutaron la auditora interna.
El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y

divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular
estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a
los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por
qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa
alcance sus objetivos.

Todos los que participen en las actividades para analizar y

elegir estrategias deben tener a la mano la informaci6n de las
auditorias interna y externa. Esta informaci6n, sumada al
enunciado de la misin de la empresa; ayudar a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias
particulares que, en su opini6n, brindarn ms beneficios a
la empresa. En este proceso de razonamiento se debe
propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes

se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de
juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito.

Cuando todas las estrategias viables identificadas por los

participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces
los participantes deben clasificar las estrategias por orden de
su atractivo, con:
1 - No se debe poner en prctica,
2 - Se podra poner en prctica,
3 - Se debera poner en prctica
4 - se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias

por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del
grupo.

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a larg plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo
de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normal. mente entre
2 y 5 aos.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser:
cuantitativos,
mensurables,
realistas,
comprensibles,
desafiantes,
jerarquizados,
alcanzables y congruentes.
Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo
Una organizacin necesita objetivos alargo plazo a nivel de empresas, de
divisiones y de funciones.



La Matriz FODA
La matriz de las Amenazas. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO),

Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO),
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA),
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA).

La Matriz FODA
La elaboracin de la matriz FODA sigue ocho pasos.
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas Clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

La Matriz FODA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. Anotar las Fortalezas 5. Anotar las Fortalezas
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. Anotar las Oportunidades 5. Usar las Fortalezas para 5. Superar las Debilidades
6. 6. aprovechar las Oportunidades 6. aprovechando las Oportunidades
7.
7. 7.
8.
8. 8.
9.
9. 9.
10.
10. 10.
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. Anotar las Amenazas 5. Usar las Fortalezas para 5. Reducir las debilidades
6. 6. evitar las Amenazas 6. y evitar las amenazas
7.
7. 7.
8.
8. 8.
9.
9. 9.
10.
10. 10.

La Matriz FODA

ETAPA DE LA ADECUACIN
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la

organizacin entre sus recursos y capacidades internas... y las oportunidades
y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del
marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar
en una secuencia cualquiera:
Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group BCG
Matriz Interna-Externa
Matriz De la Gran estrategia
Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fortalezas para
capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las
amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas
oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas que se
pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

MATRZ PEYEA
La matriz de la Posicin Estratgica Y la Evaluacin de la Accin (PEYEA),

es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y
dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms
importantes de la posicin estratgica global de la organizacin .
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran

constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA.
Algunas de las variables generalmente incluidas son, por ejemplo, el

rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores
determinantes de la fuerza financiera de la organizacin.

MATRZ PEYEA:
elementos a considerar

MATRZ PEYEA
Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva [VC], la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria [FI).
2. Adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -
1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
6.- Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la
organizacin: Agresiva, Competitiva, Defensiva o Conservadora.

MATRZ PEYEA
FF
Conservadora Agresiva
VC FI
Defensiva Competitiva
EA
MATRZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

- La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa
1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6% 1.0
- El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en
comparacin con la razn positiva promedio de la industria 1.0
bancaria de 0.70
- El ingreso neto del banco sum S183 millones, 9% menos que el ao 3.0
anterior
- Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0
9.0
FUERZA DE LA INDUSTRlA
_ La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
_ La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
_ La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco
adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Oho, KentUcky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental. 4.0
10.0

MATRZ PEYEA
CALIFICACIONES
ESTABILIDAD DEL AMBIEN7E
_ Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada -4.0
e inestabilidad poltica
_ Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de
las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn -5.0
deprimidas.
_ La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la -4.0
industria
-13.0
VENTAJA COMPETITIVA
_ El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 -2.0
instituciones en 38 estados.
_Los bancos Superregionales, los bancos internales y los no-bancos son
cada vez mas competitivos -5.0
_ El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
-9.0

MATRZ PEYEA
CONCLUSIN
El promedio para la EA es: -13.0/3 = - 4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = + 3.33
El promedio para la VC es - 9.0/3 = - 3.00
El promedio para la FF + 9.0/4 = + 2.25
El vector direccional coordina:

eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+225) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

MATRZ PEYEA
FF FF
(+1,+5)
(+4,+4)
VC FI Perfiles Agresivos VC FI
EA EA
FF FF
(-2,+4) (-5,+2)
VC FI Perfiles Conservadores VC FI
EA EA

MATRZ PEYEA
FF FF
Perfiles Competitivos
VC FI VC FI
(+5,-1) (-5,+2)
EA EA
FF FF
VC FI Perfiles Defensivos VC FI
(-5,-1) (-5,-2)
EA EA

MATRZ BCG
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (lE)

han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las
empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes

entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman

interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las
divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

MATRZ BCG
Alta Media Baj
1.0 0.5 a
Alta +20 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS
VENTAS DE LA INDUSTRIA (%)
Representan las mejores oportunidades Una posicin en el mercado que abarca

para el crecimiento y la rentabilidad de una parte relativamente pequea, pero
la empresa. compiten en una industria de gran
crecimiento.
Media 0
Se llaman vacas porque Tienen una escasa parte

generan ms dinero del que necesitan relativa del mercado y compiten en
y, con frecuencia son "ordeadas". una industria con escaso o nulo
Muchas de las vacas de dinero de hoy crecimiento. Son los perros de la
fueron estrellas ayer. cartera de la empresa.
Baja -20
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo,
las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin

MATRZ IE
La matriz lE se basa en dos dimensiones clave:
Los totales ponderados del EFI en el eje x y
los totales ponderados del EFE en el eje y.
La matriz lE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratgicas:
La recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera "Crecer y
construir". Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia
adelante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetracin en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de
divisiones.
En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas
VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de xito son capaces de
lograr una cartera de negocios colocados dentro o en tomo a la celda I en la matriz IE.

MATRZ IE
TOTALES PONDERADOS EFI
Crecer y construir
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
4.0
TOTALES PONDERADOS EFE
Alto
3.0 a 4.0 I II III
3.0
Media
2.0 a 2.99 IV V VI
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX Cosechar o
Desinvertir
1.0
Retener y mantener

MATRZ GE
La matriz de la Gran Estrategia se ha convertido en un instrumento
popular para formular estrategias alternativas.
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la
posicin competitiva y el crecimiento del mercado.
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1.Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado 2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal 4. Integracin hacia delante
5. Desinversin 5. Integracin hacia atrs
6. Liquidacin 6. Integracin horizontal
POSICIN POSICIN
COMPETITIVA 7. Diversificacin concntrica COMPETITIVA
DBIL FUERTE
Cuadrante IlI Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin horizontal 3. Diversificacin en conglomerado
4. Diversificacin en oonglomerado 4. Empresas de riesgo compartido
5. Desinversin
6. Liquidacin
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

MATRZ MCPE
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la
matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia.
En trminos conceptuales, la matriz MCPE determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto
acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos.
Los seis pasos necesarios para elaborar una matriz MCPE son:
1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades

internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos
para el xito.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos.
Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan
en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para
el xito
3. Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las
estra-tegias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre
estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias
en series excluyentes.

MATRZ MCPE
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el
atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alterna-tivas. Las calificaciones
del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno
en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta
a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor
clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en com-paracin con otras, considerando ese factor particular. La
escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante
atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el
factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la elecci6n. concreta que se est
considerando entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como
el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada
hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente crtico para el xito,
interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la
alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo
total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las califica-ciones del atractivo
total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de
alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos
los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones 'estratgicas. La
magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie
dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin
con otra.

MATRZ MCPE
Alternativas Estratgicas
Factores Clave Peso
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores Externos
Economa
Polticos/ legales/ gubernamentales
Sociales/ culturales/ demogrficos/
ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/ Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados

MATRZ MCPE

MAPA ESTRATGICO
Herramienta que posibilita a la gerencia para que
diga a la organizacin cmo articular su proceso
estratgico a travs de un grfico interfuncional de
relaciones causa-efecto

MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO

03 Plan Estrat Empres 2015 1

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5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las

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