Chapitre 9 (2)

Les stratgies globales et de domaines

Lentreprise choisit la stratgie quelle va mener sur chacun de ses domaines dactivit stratgique (DAS)
afin dobtenir et de conserver un avantage concurrentiel. M. Porter a dfini trois stratgies de domaine, quil
appelle aussi stratgies de base : la domination par les cots, la diffrenciation et la focalisation (ou
concentration de lactivit).

1. La stratgie de domination par les cots

1.1. Quest-ce que la domination par les cots ?

La domination par les cots est une stratgie qui consiste pour lentreprise obtenir des cots plus faibles
que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable un prix de vente infrieur.
Lentreprise vise ainsi lobtention dun avantage fond sur les cots en sadressant une cible large, cest--
dire en servant de nombreux segments (ex. : Decathlon mne une stratgie de domination par les cots sur
tous ses DAS). Cet avantage est donc fonction de la capacit de lentreprise faire baisser ses cots.

1.2. Sur quoi repose la domination par les cots ?

Pour obtenir des cots infrieurs ceux de ses concurrents, une entreprise peut sappuyer sur plusieurs
facteurs qui font voluer ses cots la baisse.

A. Les conomies dchelle et leffet dexprience

La domination par les cots est souvent associe une stratgie de volume. Cette stratgie permet
lentreprise de bnficier dconomies dchelle. Elle peut ainsi rduire son cot unitaire de production
lorsquelle augmente la quantit produite car les cots fixes sont rpartis sur un nombre dunits plus
important. Cette recherche dconomies dchelle pousse les entreprises accrotre leur taille pour atteindre
la taille critique, cest--dire la taille minimale pour pouvoir entrer, exister et se dvelopper sur un march
(exemple des entreprises produisant des mdicaments gnriques).
Depuis les travaux du Boston Consulting Group la fin des annes 1960, on sait que le cot unitaire dun
produit dcrot dun pourcentage constant chaque fois que la production cumule de ce produit est double.
Cet effet dexprience est li lexistence dconomies dchelle mais aussi dun effet dapprentissage dans
la ralisation dune activit ou dune tche qui en accrot lefficience.

B. Une politique active de rduction de tous les cots

La domination par les cots suppose que lentreprise soit en permanence la recherche dune rduction de
tous ses cots. Elle doit donc mener un diagnostic prcis de sa chane de valeur de faon identifier les
activits cratrices de valeur et continuer les raliser un cot infrieur celui de ses concurrents. Il
sagit donc de rationaliser et doptimiser le fonctionnement de lentreprise en agissant sur chaque activit
mais aussi en tenant compte des liaisons (existantes et possibles) entre les activits pour en rduire le cot.

1.3. Quels sont les enjeux de la domination par les cots pour lentreprise ?

A. Les avantages pour lentreprise

Une entreprise qui dtient un avantage concurrentiel fond sur les cots peut mener une stratgie offensive
qui lui permet daccrotre son chiffre daffaires, daugmenter ses parts de march. Elle peut alors liminer du
march ses concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mmes prix car ils ne disposent pas du mme
avantage, ou les affaiblir. Lexistence de cots faibles constitue une barrire lentre pour de nouvelles
entreprises.
La domination par les cots permet galement dentrer sur un march en croissance et dy tre rentable.
B. Les difficults pour lentreprise
Les difficults et les risques de la stratgie de domination par les cots sont tout dabord lis au fait que,
pour se maintenir sur le march, les concurrents peuvent eux aussi chercher obtenir des cots plus
faibles. Ils imitent donc la stratgie de lentreprise, ce qui sature le march. Ils remettent ainsi en cause
lavantage concurrentiel de lentreprise. Si la concurrence est vive (comme dans linformatique), la
domination par les cots peut dailleurs conduire une guerre des prix qui remet en cause la position de
lensemble des firmes.
Ensuite, la domination par les cots conduisant des investissements importants, en particulier dans le
domaine de la production, lentreprise ralise peu dinvestissements en recherche ou en marketing ; cela

Thme 2 : Elaborer une stratgie Chapitre 9-2: Les stratgies de domaine Nathan p 1 /3
rduit sa capacit dinnovation et dadaptation au march. Lentreprise risque alors de voir son avantage
concurrentiel annul par une innovation ou une volution des attentes des clients qui remettent en cause ses
investissements. Cest pour cette raison quau dbut du XXe sicle, Ford avec sa clbre Ford T perdit sa
place de leader sur le march amricain de lautomobile face General Motors.

2. La stratgie de diffrenciation

2.1. Quest-ce que la diffrenciation ?

La diffrenciation consiste pour lentreprise se distinguer de ses concurrents en proposant une offre
diffrente, mettant en avant des caractristiques fortement apprcies des clients et quils sont prts
payer. Elle lui donne donc un avantage concurrentiel en sadressant une cible large.
La diffrenciation peut porter sur plusieurs aspects :
les caractristiques du produit (ex. : fiabilit, qualit, scurit, technologie et innovation) ;
les services lis au produit (ex. : conseil personnalis, service aprs-vente) ;
la marque et limage (ex. : LVMH, Herms) ;
le mode de distribution (ex. : journal people vendu dans les boulangeries) ;
le conditionnement des produits (ex. : les dosettes de caf Nespresso).
travers ces diffrents facteurs sur lesquels elle peut reposer, la diffrenciation a donc une nature
technique et/ou commerciale. Elle conduit ainsi lentreprise rendre son offre spcifique par rapport loffre
standard, et le client, qui peroit le caractre unique de cette offre, est prt payer une prime, le surprix .

2.2. Pourquoi se diffrencier ?

Si une entreprise mne une stratgie de diffrenciation, cest parce quelle lui procure plusieurs avantages.
Ainsi, dans la mesure o la diffrenciation permet lentreprise de fixer un prix plus lev que celui de ses
concurrents, celle-ci peut amliorer sa rentabilit et dgager des marges leves.
Par ailleurs, la diffrenciation permet lentreprise dviter une concurrence directe avec dautres
entreprises, en particulier avec celles qui mnent une stratgie de domination par les cots. Le caractre
spcifique de loffre de lentreprise lui procure une position unique (monopole) qui la protge en effet des
concurrents, puisque la comparaison avec les autres produits est difficile. Cette position la protge aussi des
entrants potentiels et des produits de substitution dans la mesure o elle lui permet de crer des barrires
lentre (avec des brevets ou une marque) et de fidliser sa clientle.

2.3. Quelles sont les conditions de russite de la diffrenciation ?

Pour tre russie, cest--dire conduire effectivement lobtention dun avantage concurrentiel durable, la
diffrenciation doit tre :
visible par les clients : ceux-ci doivent percevoir nettement la diffrence entre loffre de lentreprise et
loffre existante ; sinon, ils ne seront pas prts payer un prix plus lev ;
viable pour lentreprise : lentreprise doit pouvoir se dvelopper et tre rentable. Il faut pour cela que le
surprix pratiqu soit suprieur aux cots supplmentaires gnrs par la diffrenciation ;
dfendable face aux concurrents potentiels : lentreprise doit pouvoir prserver sa position unique en
rendant ses facteurs de diffrenciation difficiles imiter (par exemple en dposant des brevets ou en
utilisant des comptences distinctives).

3. La stratgie de focalisation

3.1. Quest-ce que la focalisation ?

La stratgie de focalisation est diffrente des deux prcdentes. Elle consiste pour lentreprise proposer
une offre qui sadresse un segment troit du secteur (par exemple en termes de type de produit, de type
de clientle ou de zone gographique). Cest pour cette raison que M. Porter appelle aussi cette stratgie
concentration de lactivit .
La focalisation est suivie, par exemple, par les socits de coursiers vlo, qui limitent leur activit une
seule ville (ex. : Urban Cycle pour Paris et sa proche priphrie).
La focalisation a deux variantes. Elle peut en effet reposer sur un avantage concurrentiel qui, sur le segment
troit cibl, est fond :
sur les cots (ex. : Eurolines, avec des transports internationaux bas cot en bus) ;
ou sur la diffrenciation (ex. : une eau de marque rgionale).

Thme 2 : Elaborer une stratgie Chapitre 8 : Les stratgies globales Nathan p 2 /3

3.2. Quels sont les enjeux de la focalisation pour lentreprise ?

A. Les avantages pour lentreprise

Lentreprise qui choisit la focalisation vite dentrer en concurrence avec de grandes entreprises. Ces
dernires ont effet tendance sadresser une cible large et sont gnralement peu intresses par un
segment troit, du fait mme de sa petite taille.
En se focalisant sur un ou quelques segments troits, une entreprise peut bien connatre les attentes des
clients concerns, y rpondre et fidliser ainsi sa clientle. Elle peut aussi y tre rentable.
Du fait des moindres cots et risques de cette stratgie, la focalisation intresse gnralement les PME ou
les nouveaux entrants.

B. Les limites pour lentreprise

La focalisation prsente des risques pour lentreprise. Elle la rend en effet dpendante dun segment qui
peut savrer trop troit et sur lequel la demande peut dcliner pour diverses raisons. Ainsi, le
dveloppement des programmes de lutte contre lobsit peut fragiliser la situation dune entreprise (ex. :
lentreprise Homme fort est positionne sur la vente de vtements pour hommes grands et forts par Internet).
Par ailleurs, le segment troit sur lequel lentreprise intervient peut aussi tre convoit par dautres
entreprises du fait mme de sa rentabilit. La stratgie de focalisation peut alors tre remise en cause.

Thme 2 : Elaborer une stratgie Chapitre 9-2: Les stratgies de domaine Nathan p 3 /3