Motivacin

La motivacin que hubiera llevado al nio a comer la mazorca pudo haber sido
tanto extrnseca como intrnseca. La accin de comerlo se da porque
previamente saba cmo hacerlo.

La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros
autores definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es
decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin.1 La
motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

El proceso motivacional

La motivacin tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta
determinada. De hecho, este concepto viene siendo utilizado por los psiclogos
a la hora de describir las fuerzas que actan sobre, o dentro de un organismo,
para iniciar y dirigir la conducta de ste. Por tanto, el proceso motivacional
viene constituido por una serie de fuerzas que permiten la ejecucin de
conductas destinadas a modificar o mantener el curso de la vida de un
organismo mediante la obtencin de objetivos que incrementan las
probabilidades de supervivencia, tanto en el plano biolgico, como en el plano
social.

La motivacin es una variable intangible, cuya presencia debe ser inferida a

partir de ciertas manifestaciones mostradas por el individuo. Adems, dicho
proceso motivacional est impregnado de aspectos biolgicos y culturales de
los que es muy difcil prescindir. As, gran parte de los desafos adaptativos a
los que se enfrenta el ser humano tienen connotaciones sociales, pues es la
sociedad, con el tinte cultural que en ella predomina, la que va imponiendo
ciertas peculiaridades que orientan las necesidades biolgicas y las
necesidades psicolgicas en un determinado sentido.

Las teoras de la motivacin en Psicologa han sido de gran inters para el

conocimiento humano.

A la hora de estudiar la motivacin se han producido diversos enfoques que

abarcan desde las teoras de la motivacin humana, teoras de la motivacin
en el trabajo, teoras de la motivacin del aprendizaje hasta teoras de la
motivacin ms especficas.

Podemos decir que las teoras de la motivacin ms importantes son:

La jerarqua de necesidades de Maslow

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que
debemos cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco
necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de salud.

Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.

Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.

Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de prejuicios..

En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de

autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para
poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades
fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y as consecutivamente.

Teoras Jerarqua de las Necesidades de Maslow:

Abraham Maslow (1943) plante que todas las necesidades humanas no

poseen la misma fuerza o imperatividad para ser satisfechas, dicho enfoque
sobre la motivacin es uno de los ms difundidos, ya que lo llevaron a
estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una
jerarqua, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la
necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo que la
motivacin est en funcin de la satisfaccin que debe alcanzarse
prioritariamente.

La teora de las Necesidades, se concentra en lo que requieren las personas

para llevar vidas gratificantes, las personas estn motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

Bsicas o fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de la vida

humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en
tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para
conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.

Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a
perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Sociales (de afiliacin o pertenencia): dado que los seres humanos son seres
sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los dems.

Estimacin: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como
de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder,
prestigio, categora y seguridad en uno mismo.

Autorrealizacin. Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su

jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso

Segn Davis y Newstron (1993), en el mbito del trabajo las necesidades

inferiores bsicas no suelen dominar, debido a que ellas se encuentran
normalmente satisfechas. Los trabajadores se vern motivados principalmente
por las necesidades de seguridad, sociales, de estima y por ltimo de
realizacin personal.

Teora X

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y

presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata
al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio,
los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar econmicamente tambin se considera necesario
contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un
supervisor que este al pendiente de los subordinados. Segn el Dr. Kumi Mark
si las metas de la organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora
X la fuerza laboral o sea los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta
coercin y amenazas, el ambiente laboral es altamente supervisado, carente
de confianza y punitivo. En la teora X la persona al mando tiende a creer que
todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si
mismos y no como en un todo dentro de la organizacin y normalmente la
persona al mando siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin
de dinero sin comprometerse con la empresa.

Teora Y

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el

activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores
disfrutan su trabajo fsico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor
dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores tambin poseen la
habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se d, de una manera
creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las
organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cmo trabajar
dejando al trabajador sin libertad. El directivo piensa que, por trmino medio,
los trabajadores:

- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

descanso y el juego.

- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con

los que se sienten comprometidos.

- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la

magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y

creatividad en la solucin de problemas.

- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma

parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:

- Considerar al individuo maduro y responsable.

- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,

democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.

La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que
dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas
trabajaran bien y tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la
satisfaccin que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de
fuerza, es un factor de motivacin muy importante.

Teora de Motivacin/ Higiene.

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En

la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de
que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del
individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto?
Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta
excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las
respuestas. En la siguiente figura se muestran los factores reportados en 12
investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia
el puesto.

Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que
la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985).

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:

especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un
elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder
potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).

TEORA DEL REFORZAMIENTO

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan

el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados
alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la
productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los
comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del
desempeo y las ineficiencias.

Teora de Expectativas.

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms

ampliamente es la teora de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene
sus criticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta
teora.

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en

determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est
seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el
individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un
empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena
evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas
personales del empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo

de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.

2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo

cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un
resultado deseado.

3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

Teora de Equidad.

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la

motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en
trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras
personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras
personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y
aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden
dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de
equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal
situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes
o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general,
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los
aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el
referente o cambiar la situacin.

Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con

un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra
persona de otra organizacin ( externo de otro), con su propia experiencia en
otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia
de la propia persona en otra organizacin (externo propio).

Tcnicas motivacionales especiales

a. Dinero:

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma
de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de
calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro
pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a
cambio de su desempeo, el dinero es importante.

Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de

los motivadores, mientras que los cientficos tienden a restarle importancia.

b. Participacin:
El tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que
conocimientos tiles para el xito de las compaas. Cuando se habla de
participacin, se refiere a que se le consulte al empleado respecto a acciones
que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta".

La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad

de asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo genera en los individuos una
sensacin de logro. No obstante, alentar la participacin no significa que los
administradores debiliten su posicin. Aunque promueve la participacin de sus
subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los
escuchen con toda atencin, en cuestiones que imponen que ellos decidan
deben decidir por s solos.

c. Calidad de la vida laboral (CVL)

Este mtodo consiste en un enfoque se sistemas del diseo de puestos y en un

prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas socio tcnicos de
la administracin.

Enriquecimiento del Puesto

El enriquecimiento del puesto no exista en el siglo pasado, ya que esos

tiempos se llamaban operarios, ellos pasaban todo el da realizando una sola
funcin montona y repetitiva como apretar un botn en una produccin en
lnea. Esto va quedando atrs, ya que se ha demostrado que este tipo de
actividades crea en el colaborador insatisfaccin laboral, no estn para nada
motivados, se frustran y terminan estresados. Por lo general, el
enriquecimiento del puesto se puede dar de muchas maneras por ejemplo
permitiendo que los trabajadores tengan ms responsabilidades, funciones
nuevas, metas, objetivos; es decir un trabajo con mayor variedad con
aprendizajes nuevos, con capacitacin y as todo esto los mantendr mayor
motivados. Entonces el enriquecimiento del puesto posee un pleno sentido con
la polifuncionalidad.

Una reconocida manera de enriquecimiento del puesto es la rotacin de

puestos, que es cuando el colaborador desarrolla, domina y desempea todas
las funciones o tareas de una empresa desde las ventas, que debe perseguir el
alcance de metas hasta la logstica que necesita sacar la mercadera con
eficiencia y eficacia.

Otra manera de enriquecimiento del puesto es darle mayor responsabilidad al

colaborador sobre lo que est haciendo. As como tambin lo es vincular al
colaborador con el cliente. Un control mayor para su organizacin y ms
responsabilidad por su trabajo puede ser otra manera de enriquecimiento del
puesto. Esto quiere decir que le brinda mayor autonoma, direccin y menor
control externo. As como brindar mayor libertad al momento de elegir los
horarios de trabajo. El enriquecimiento del puesto se basa en los factores de
motivacin del puesto, que son las caractersticas primordiales que va a tener
un puesto de trabajo para que este resulte atractivo y motivador para quien lo
ocupe.

Muchos de los programas de enriquecimiento se basan en los modelos de

Hackman y Oldman, en los cuales los factores de motivacin son la variedad de
las operaciones o factor V que es el grado que mide la variedad de las
habilidades del colaborador. La identidad de la tarea o factor I, dice que para
que un trabajo resulte motivador tiene que ser identificable, es decir un sentido
unitario. La importancia o factor M es el nivel de libertad, independencia,
criterio y organizacin que tiene el colaborador para realizar su trabajo. La
retroalimentacin o factor R es el nivel de informacin que recibe el
colaborador sobre su desempeo en el trabajo.

De esta manera existen muchas formas de enriquecimiento del puesto y esto

ser responsabilidad de la creatividad de cada gerente que maneje las
diferentes empresas que existen en el mercado. As como tambin depender
de cada colaborador, ya que no todas las personalidades son iguales y por
ende existirn algunos que prefieren no tener ningn tipo de complicaciones y
simplemente no toman el reto. En general, cuando a los colaboradores se les
da confianza, se les impone retos o desafos y se les da cierta libertad en su
propio trabajo responden en forma positiva. As que el desafo de hoy es mayor
y consiste en enriquecer el puesto de trabajo para incrementar la motivacin
del colaborador y su satisfaccin.

ENFOQUE SITUACIONAL.

El enfoque situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza

siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una
forma nica que sea mejor para organizar con el propsito de alcanzar los
objetivos de las organizaciones.

La estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de su

interrelacin con el ambiente externo.

Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para

alcanzar una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo adecuado para
cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a
diferentes diseos organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la
tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional.