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Principales Teorías Administrativas: Enfoques y Representantes

No es posible abordar la teoría de la administración, las herramientas para dirigir y el desarrollo de estas, sin exponer las tendencias históricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseño organizacional y en el diseño de los puestos de trabajo, así como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.

Cabe destacar que los niveles de productividad, en épocas anteriores eran bajos, por lo cual uno de los aspectos a considerar por las teorías ha sido el incremento de ésta, logrado en determinadas situaciones y en otras no.

ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS ESENCIALES

Sobre las distintas teorías, escuelas o enfoques de la administración que se han sucedido se debe decir que las mismas han aparecido y se han desarrollado en los últimos cien años, que entre ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la práctica es que unas se han apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayoría de las ocasiones muy poco en su contenido.

Es muy importante que estudiemos la situación existente antes que aparecieran estas, donde, las condiciones materiales y espirituales de las personas eran precarias tanto en su vida laboral como personal, trabajando durante más de 12 ó 14 horas diarias, con escasos recursos para una vivienda decorosa y deficiente alimentación y descanso. Si esto era grave, crítico era el caso del trabajo de niños de apenas unos pocos años de edad, lamentablemente esta situación, aunque quizás con otra intensidad y matices, se presenta aún en algunos lugares.

Cada teoría o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto no sólo los factores económicos sino además los sociales y el desarrollo de la tecnología en esa etapa, por lo que podemos comprender que la aplicación de alguna de ellas, o su utilización combinada dependerá de nuestra percepción sobre la situación en ese momento.

Es justo señalar, que a partir de la primera revolución industrial, hubo un desarrollo tecnológico acelerado lo que permitió volcar las miradas hacia las cuestiones que ocurrían, como la humanización de algunas labores, el incremento notable de la producción y la necesidad de atención a las coordinaciones personales y organizacionales.

En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de trabajo y su diseño, en el desarrollo de las personas y las distintas concepciones sobre ellas, en fin, en todo el sistema organizacional.

El estudio de las teorías nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solución de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.

PRINCIPALES TEORÍAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

En este subtítulo se enumerarán de acuerdo ha como fueron apareciendo y desarrollándose, las mismas son:

  • Teoría científica de la administración.

  • Teoría clásica de la organización.

  • Enfoque de las relaciones humanas.

  • Escuela de las ciencias administrativas.

  • Enfoque de sistemas.

  • Enfoque de contingencias.

  • Enfoque de los recursos humanos.

TEORÍA CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su época y que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparición y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se destacan:

  • Adam Smith, cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo, planteó una serie de ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza de las naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia independiente, esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar su política económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del Estado y la competencia no limitada.

  • Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la producción y las utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para los trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utópico.

Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado “El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones sobre la división de las tareas en sus componentes más simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realización de la misma, la determinación de los mejores métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.

Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó “tarifas diferenciales” que consistía

en el pago de altos salarios, bien estudiados científicamente, a los trabajadores con un gran desempeño y cumplimiento de la producción con una elevada productividad acorde a lo previsto.

Este modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el desempeño, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento científico y no empírico como era hasta entonces.

Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth (Frank y Llilian).

La teoría científica de la administración se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:

  • División de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetían en su ejecución.

  • Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras.

  • Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades a realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.

  • La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre, los métodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la medición de los tiempos de estos, la determinación de los ritmos de trabajo.

  • Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que obtenían los mejores resultados de trabajo.

  • Considerar al hombre como “racional” incentivado sólo por elementos económicos.

  • La supuesta cooperación entre la administración y los obreros permitiría una elevada productividad.

La teoría científica ha aportado ventajas, teniendo también sus limitaciones.

Ventajas

  • Constituyó un gran avance para su época con la aplicación de métodos científicos y no empíricos como se hacía hasta entonces.

  • Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teorías donde incluso algunos de sus preceptos hoy día continúan aplicándose.

Desventajas

  • Considerar que su aplicación sería siempre sobre un ambiente estable.

  • Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación se limita a organizaciones de cierta complejidad.

  • No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión sino como un apéndice de las máquinas.

  • No tenía en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfacción laboral y otras necesidades del hombre como ser social.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las máquinas, no sólo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de producción o servicios.

Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos, psicólogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y psicológicos.

Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se debían dividir en seis partes las que mantenían estrecha relación, las cuales eran: Técnica, que se ocuparía de la producción; Administrativa, que desarrollaría las funciones de dirección; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, protección de los empleados y los bienes.

Unido a lo anterior, Fayol planteó catorce principios sobre la administración, algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy día. Los principios enunciados fueron:

división del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de dirección, disciplina, centralización, jerarquía, remuneración, subordinación del interés individual al interés del grupo u organización, orden, equidad, iniciativa, espíritu de equipo y estabilidad del personal.

Max Weber, con su concepción burocrática sobre la administración, fue un gran contribuyente al desarrollo de la teoría clásica, él planteaba, que una jerarquía bien definida con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribuía al desarrollo y rendimiento de la organización. Su estilo gerencial y técnica administrativa se fundamentaban en la

centralización y en el autoritarismo. Planteaba además, que la única forma para que una organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos reglamentos.

Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeño debían realizarse sobre los méritos de los trabajadores.

Esta teoría posee las siguientes características:

  • Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales según esta teoría pueden enseñarse.

  • Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrático.

  • Su basamento está regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.

  • Agrupación de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.

  • La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a través de una autoridad jerárquica estrictamente definida.

Las ventajas y las desventajas son las siguientes:

Ventajas

  • Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicación en otras actividades.

  • Algunos de los principios planteados pueden enseñarse y aprenderse.

Desventajas

  • Su aplicación general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.

  • La mayoría de los principios son considerados muy generales.

  • La aceptación rígida de esta teoría, es mucho menor ante empleados con conocimientos y preparación técnica y general.

  • Las dos teorías expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorización de la administración como ciencia, marcan un periodo de desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clásica de la Administración.

ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la escuela clásica se llegó a la conclusión que el ser humano se motivaba por sus necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada por algunos de los estudiosos del tema, por lo que se ha continuado trabajando en la búsqueda de criterios más actualizados y a la vez teniendo en cuenta otros aspectos, obteniéndose también otras conclusiones importantes.

Elementos sustanciales, como la importancia que tenían los factores sociales y sicológicos para el ser humano en sus relaciones con los demás y la influencia de unas relaciones eficaces para garantizar un buen desempeño laboral determinaron que hombres como Elton Mayo y otros, realizaran experimentos e investigaciones en la búsqueda de aspectos relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores.

Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales como: las que valoraron los efectos de la iluminación con relación a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las que tuvieron gran repercusión en la época, no obstante es necesario decir que en muchos casos los resultados no fueron los esperados.

Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores mejoraban su desempeño por la atención que se les había brindado al realizar el estudio, a

este hecho se le denominó “Efecto Hawthorne”.

Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versión que consistía en que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsión del grupo era un factor importante también.

Al igual que la escuela anterior este enfoque de relaciones humanas también tenía sus ventajas y desventajas, entre las que se encontraban:

Ventajas

  • Constituyó un paso de avance con relación a la escuela anterior ya que amplió el criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral debían tenerse en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores.

  • Realizó aportes con relación al comportamiento grupal, así como a las relaciones interpersonales y la importancia que estos elementos constituían para los trabajadores.

  • Se incrementó el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos administrativos, no sólo sobre los elementos técnicos como anteriormente.

Desventajas

  • Entre los investigadores y pensadores no existió una concordancia adecuada que pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios.

  • Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y complicados.

  • Resistencia de los administradores para realizar una preparación adecuada.

  • No obstante el avance obtenido con este movimiento, al cual también se le llamó conductista, tampoco se satisfacían las expectativas al ciento por ciento.

ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada ésta, reconocidos sus resultados, su aplicación se extendió a las ramas industriales. Consiste en la creación de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemáticas, la física y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigación de operaciones (IO), los cuales se utilizaron en la presentación, a los directivos y jefes de las organizaciones, de soluciones de problemas.

Posteriormente, con la aparición de los computadores aparecieron otras posibilidades que permitieron profundizar y ampliar la cantidad de variables, así como mejorar los resultados de las soluciones, pudiéndose, crear modelos que simulaban con más exactitud la situación real, cambiar las variables en sí o sus valores y aligerar el tiempo de realización por la velocidad de cálculo de los equipos. La situación anterior permitió la aparición de lo que se llamó la ciencia administrativa.

ENFOQUE DE SISTEMAS

De gran repercusión e interés es el enfoque de sistemas, que puntualiza y expresa la organización como un sistema formado por diversos subsistemas interrelacionados e interdependientes, por lo que no la valora por partes sino como un todo de manera integral, teniendo en cuenta no sólo el aspecto interno sino también el entorno de la organización.

El enfoque de sistemas, se caracteriza y define dentro de la administración como un sistema conformado por sus partes las cuales interactúan entre sí, afectando las variaciones de estas a todas las demás, no siempre de la misma manera y magnitud. Valorando lo anterior, para la aplicación de este enfoque es necesario conocer, tener en cuenta y aplicar algunos conceptos importantes sobre la teoría de sistemas, así como otros aspectos sobre ella.

Conceptos sobre los sistemas

Subsistemas. Partes que conforman el sistema, cada uno igualmente puede ser un sistema para otros menores que conformarían a la vez sus subsistemas. Estos tienen también carácter contingente. Límites del sistema. Elemento que separa al sistema de su entorno, estos límites pueden ser flexibles o rígidos, en dependencia de, si tienen (en el primer caso) o no, intercambio con el medio ambiente.

Carácter contingente. Que cada elemento del sistema depende de los demás factores, que en una organización pueden ser varios, entre ellos tenemos: la situación organizacional, la cultura organizacional, la tecnología, la estrategia, las concepciones que se tengan en relación con los trabajadores, los recursos que se posean y otros muchos. Al variar los factores varía la aplicación del enfoque de sistemas.

Flujos. Todo lo que entra del entorno se transforma en el interior del sistema y sale como un producto ya transformado conforma un flujo. Pueden ser de energía, materiales, humanos y otros.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Basándose en observaciones realizadas por estudiosos del tema, investigadores, jefes y administradores, donde en múltiples eventos aparentemente iguales se aplicaban técnicas similares a las ya anteriormente utilizadas y los resultados obtenidos no eran los esperados. Lo anteriormente expresado se explicaba por el cambio de situación en las condiciones del entorno, por lo que antes de utilizar una teoría o enfoque debía tenerse en cuenta el medio ambiente en función de los cambios que se originan en el mismo y buscar las modificaciones en el proceso de desarrollo organizacional.

Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto situacional, así como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ahí que a este método se le nombra también enfoque situacional. Teniendo en cuenta lo dicho hasta aquí los gerentes, jefes y administradores, deben definir qué técnicas, teorías o enfoque utilizar bajo determinada situación y circunstancias específicas para que las mismas permitan el cumplimiento de los objetivos que perseguimos.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS

La segunda mitad del siglo pasado se caracterizó por la gran variedad de investigaciones y experimentos realizados sobre diversos aspectos de gran influencia en el desarrollo exitoso de la gestión de recursos humanos y demás procesos de las organizaciones. En este enfoque la relación entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y complejidad que permitan una mayor interrelación entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos niveles de desempeño por los trabajadores a través del despliegue de sus conocimientos, su iniciativa y su creatividad.

Cuestión principal es la definición de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los trabajadores desarrollen sus capacidades de autodirección y autocontrol, con este modelo no

sólo se persigue un alto desempeño sino una motivación y satisfacción personal del trabajador. Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar relaciones entre la organización y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las necesidades de la organización y los empleados, para ello, es fundamental que los últimos conozcan lo que la organización espera de ellos y viceversa.

Aspectos esenciales que matizan el modelo de recursos humanos

Elevada interrelación entre la organización y sus empleados. Reconocimiento a las personas como el elemento más importante y decisivo en las organizaciones. Garantizar una elevada motivación individual y de equipo. Que los trabajadores tengan una participación real en la toma de decisiones. Garantizar un ambiente laboral que permita el cumplimiento adecuado de los objetivos de la organización y de los trabajadores. Coadyuvar y permitir el desarrollo de las capacidades de autodirección y autocontrol por los empleados. Estos aspectos no son los únicos, otra consideración es que los mismos pueden variar, así como aplicarse en función de la organización y de la situación concreta existente.

Todas estas teorías o enfoques estudiados tienen sus ventajas y desventajas, por lo que su utilización está en dependencia de las necesidades de la organización y de las personas. En sentido general es prudente y usual la utilización de combinaciones de los elementos de las mismas.

ESTAS SON LAS PRINCIPALES TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN, SUS ENFOQUES, REPRESENTANTES Y APORTACIONES.

sólo se persigue un alto desempeño sino una motivación y satisfacción personal del trabajador. Para lograr

TEORÍA CLÁSICA

Su representante es Henri Fayol. (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Funciones básicas:

  • 1. Técnica: Se encarga de la producción

  • 2. Comercial: Se encarga de la compraventa

  • 3. Financiera: Se encarga del uso del capital

  • 4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos

  • 5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado

  • 6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Proceso administrativo.

Fayol decía que toda organización debía tener un proceso administrativo y por lo tanto elaboro el siguiente:

  • 1. Planear: Diseñar un plan de acción para el mañana.

  • 2. Organizar: Brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.

  • 3. Dirigir: Seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar a lo planificado.

  • 4. Coordinar: Asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien y arreglar los problemas.

  • 5. Controlar: Garantizar que las cosas salgan según lo planificado.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

A Fayol le interesaba mucho la administración y propuso unos principios para mejorar el que hacer administrativo:

  • 1. División del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve una especialización

  • 2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.

4.
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Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es decir un jefe.

4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es decir un
4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es decir un
  • 5. Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en común y darles un jefe.

  • 6. Subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se pueden dejar tiradas las cosas primero está el trabajo.

  • 7. Remuneración del personal: Es un pago justo que se debe hacer según la producción de cada empleado.

  • 8. Centralización: Es un poder central para que crezcan las empresas.

  • 9. Jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos del más alto al más bajo.

    • 10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.

    • 11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.

    • 12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del personal.

    • 13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.

    • 14. Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos en común.

Características de un administrador:

  • Salud y vigor físico.

  • Inteligencia.

  • Cualidades morales.

  • Cultura.

  • Conocimientos administrativos.

  • Conocimiento de operaciones administrativas.

  • Comunicación.

Seguidores

JAMES D. MOONEY. (1861-1921), Mooney era un antropólogo Estadounidense que vivió varios años entre los Cheroqui. Nació en Richmond, Indiana. La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existían leyes naturales de la organización, a estas leyes les llamo principios:

  • 1. Coordinación: la coordinación es la razón fundamental para organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de acción en la consecución de un propósito común. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organización).

  • 2. Escalas: El principio de escala es el mismo que, en organización, se conoce con el nombre de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Este principio incluye al liderazgo (espíritu de la coordinación), la delegación y a la definición precisa de funciones.

  • 3. Funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones debe haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras más que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distinción entre las diversas clases de deberes.

LYNDALL URWWICK. (1981-), Lydall F. Urwick nació en Inglaterra y realizó sus estudios en Oxford. Ha editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration, escrita en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento administrativo.

Cuatro principios de administración fueron propuestos por él:

  • 1. Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible lo que determina una división especializada del trabajo. Este principio da origen a la organización de línea a la staff y a la funcional. La coordinación de las especialidades según Urwick debe ser efectuada por especialistas de staff.

  • 2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida conocida y reconocida por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo base.

  • 3. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados. El superior no tiene sólo personas para supervisarlas sino también y principalmente las relaciones entre las personas que supervisan. El número óptimo de subordinados que cada superior puede tener varía enormemente según el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos.

  • 4. Principio de la definición: los deberes autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

LUTHER GULICK. (1892-1983), Luther Gulick nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia propuso siete elementos como las principales funciones del administrador:

  • 1. Planeamiento: son las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

  • 2. Organización: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

  • 3. Asesoría: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.

  • 4. Dirección: tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como lideren la empresa.

  • 5. Coordinación: Mantener informados respecto al que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

  • 6. Presupuestación: función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias.

HENRY NILES. Niles decía que todos los principios eran fundamentales pero que todos no aplicaban para todos los casos:

  • 1. División del trabajo: No en todas las empresas dividen los cargos, No aplica.

  • 2. Autoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, Aplica.

  • 3. Disciplina: Aplica.

  • 4. Unidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por área y es muy confuso para los empleados a la hora de rendir cuentas, No aplica.

  • 5. Unidad de dirección: No aplica.

  • 6. Subordinación de trabajo: En todas las empresas siempre es primero el trabajo, Aplica.

  • 7. Remuneración del personal: No siempre dan una remuneración justa, No aplica.

  • 8. Centralización: Aplica.

  • 9. Jerarquías: Aplica.

10. Orden: Aplica.

11.

Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.

11. Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.
11. Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.
  • 12. Estabilidad de personal: Hay empresas temporales por lo tanto No aplica.

  • 13. Iniciativa: No todos los empleados tienen iniciativa, No aplica.

  • 14. Espíritu de equipo: No a todo el personal le gusta trabajar en equipo, No aplica.

LEONARD WHITE. (1891-1958), Organización Lineal y funcional.

Organización Lineal: Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización.

  • Autoridad lineal: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.

  • Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

La Organización funcional: Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.

Las características principales de la organización funcional son:

Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización. Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad de quien promueve las decisiones. Énfasis en la especialización; cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.

LINEA STAFF Y COMISIONES.

Linea Staff: El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización existen órganos de decisión en la asesoría. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios especializados. No tienen autoridad en la empresa. Son provisionales y no pertenecen a la empresa.

Comisiones o comités: El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.

Las características principales son:

El comité no es un órgano de la estructura de las organizaciones.

Los comités pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.

Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad específicamente delegadas.

Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisión

sobre algún problema especial. Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema en especial por un tiempo

relativamente corto. Permanentes: Los comités formales son, por lo general, permanentes

CRITICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

TEORÍA CIENTÍFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Primer Período de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. - 1903: Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.

En esta publicación Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y

establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo

donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse

una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los

trabajadores.

Segundo Período

- 1911: "Principios de administración científica" - La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

  • 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

  • 2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

  • 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

  • 4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

  • 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

  • 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

  • 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

  • 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

  • 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

  • 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

  • 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

9.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

SEGUIDORES.

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919), Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de ingeniero, conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirtió en su más fiel discípulo y colaborador, sin embargo Gantt presentó más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboración de sus trabajadores a través de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES

  • 1. La Gráfica de Gantt:

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que

Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

  • 2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.

  • 3. Psicología en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones con los empleados.

  • 4. Adiestramiento del empleado: Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924), Gilbreth nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción. Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo. Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que más tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos. Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre economía. Falleció en 1972, a los 93 años. Sus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria.

A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.

Buscar (Sh) [Negro] Encontrar (F) [Gris] N Seleccionar (ST) [Gris Perla] à Asir (G) [Rojo] Ç Sostener (H) [Ocre dorado] Ç Transportar Carga (TL) [Verde] Colocar en posición (P) [Azul] Ensamblar (A) [Violeta] # Usar (U) [Morado] U Desmontar (DA) [Lila] Inspeccionar (I) [Ocre tostado] Preparar colocación (PP) [Azul celeste] Soltar Carga (RL) [Carmín] Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] Descansar por agotamiento (R) [Naranja] Demora inevitable (UDE) [Amarillo] Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] Planificar (PN) [Marrón]

Principios de economía de movimientos

Utilización del cuerpo humano:

  • Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.

  • Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.

  • Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.

  • El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.

  • Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.

  • Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.

  • Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.

  • El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.

Disposición del lugar de trabajo:

  • Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.

  • Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.

  • Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.

  • Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".

  • Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.

  • Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.

  • La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pie y estar sentado.

  • Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.

HARRINTONG EMERSON. Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

  • 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

  • 2. Establecer el predominio del sentido común.

  • 3. Mantener orientación y supervisión competentes.

  • 4. Mantener disciplina.

  • 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

  • 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

  • 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.

  • 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

  • 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

    • 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

    • 11. Establecer instrucciones precisas.

    • 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

HENRRY FORD, Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

  • 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

  • 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

  • 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ESTUDIO DE TIEMPOS: Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Elementos y preparación para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.

Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se pueden emplear criterios para hacer la elección:

  • a) El orden de las operaciones según se presentan en el proceso. Costo anual d operación = (actividad anual)(tiempo de operación)(salario horario)

  • b) La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:

  • c) Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:

  • Habilidad.

  • Deseo de cooperación.

  • Temperamento.

  • Experiencia.

Actitud frente al trabajador

  • El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

  • El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador

  • No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.

  • Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.

  • El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía.

El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, extraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que

toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:

  • Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

  • Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

  • Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

  • Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

  • Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.

  • Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

  • Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

  • Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

  • Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

  • Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

  • Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

  • Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.

  • Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

  • Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

  • Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

  • Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.

  • Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga

CRITICA DE LA TEORÍA CIENTÍFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

  • La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

  • Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

  • La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización

y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento).

  • 2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

  • 3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

  • 4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

  • 5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

  • 6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre

otros.

.

  • 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

  • 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable.

Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el año 1932 elaboró esta teoría desde una perspectiva conductista con enfoque en las relaciones humanas. Se basa en la organización informal, aquella que subyace por fuera de la organización formal. Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que estudia a la organización como grupos de personas, la delegación plena de la autoridad, la autonomía del trabajador, la importancia del contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel de producción depende de la integración social. Los incentivos principales del trabajador son los sociales y simbólicos. Los resultados son la eficiencia óptima.

Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow quien en el año 1950 desarrolló esta teoría desde una perspectiva conductista. Estudia la organización formal y la informal. Se enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organización se basa en relaciones interpersonales. La concepción del hombre es de un ser individual y social. Los aportes de la teoría del comportamiento es la teoría de Maslow de las necesidades humanas sobre la base de una pirámide de necesidades que el hombre va satisfaciendo a medida que cumple metas. Los incentivos tienen que ver con la pirámide de necesidades, y busca al empleado satisfecho.

Teoría X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien elaboró esta teoría con una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organización es de innovación y creatividad. El concepto de la organización es de positivos: Y y negativos X. La concepción del hombre es de un ser individual y social. La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición. La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y extremadamente democrático. Autócrata = X Autocontrol= Y

Teoría neoclásica: Esta teoría fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo na perspectiva metodológica. Considera a la organización formal y a la informal. Para Drucker la organización es un sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente. Los aportes de esta teoría es que le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de estructura, autoridad y responsabilidad. Además incorpora otros enfoques teóricos como la dinámica de grupos, la organización informal, la comunicación interpersonal y la apertura hacia una dirección democrática. Los objetivos organizacionales son la integración entre objetivos individuales de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

Teoría estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947. La perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el ambiente. Tiene un enfoque de la organización múltiple y globalizante, formal e informal. La organización es considerada una unidad social grande y compleja. Se basa en un sistema abierto y utiliza un modelo natural. El hombre, para el estructuralismo, es un ser social que desempeña roles dentro de varias organizaciones. Los aportes de la teoría estructuralista son los niveles jerárquicos: 1. nivel técnico, 2. nivel gerencial, 3. nivel institucional. Los objetivos organizacionales es lograr un equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales. Los incentivos son materiales y sociales.

Teoría burocrática: Esta teoría fue esbozada por Max Weber en 1940. Su perspectiva se basa en la estructura organizacional. Se basa en la organización formal y el enfoque es un sistema cerrado. La organización es humana pero basada en la racionalidad. Las característica de la organización son una serie de normas y reglamentos, división del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarquía de autoridad, rutina y procedimientos. Los aportes son un enfoque de sistema cerrado, énfasis en la planeación y control, establecimientos de tipos de sociedades y autoridades.

Teoría de los sistemas. El referente de esta teoría es Ludwing von Bertalanffy (1951). Tiene una perspectiva integradora, y define a la organización como un sistema abierto o cerrado. No se limita a la división y coordinación entre los departamentos como teorías anteriores. Los aportes de esta teoría, es el globalismo o totalidad. Define la Entropía: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las organizaciones como clases de sistemas sociales. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los objetivos organizaciones son, evitar la entropía. Los incentivos son tecnificarse. Y los resultados que busca esta organización son la tecnificación y la agilidad de los procesos.

Teoría matemática. Los representantes de esta teoría son: Herbert Simon, Von Neumann y Mongesntem. Se desarrolló entre 1947-1954. desde una perspectiva de

‘toma de decisiones acertadas’. El enfoque de organización es cuantitativo. Y se

concibe a la organización como un espacio donde se aplican procesos decisorios. La teoría de la matemática se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del problema, de las cuales se obtiene las características de la toma de decisiones que son:

Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son: teorías de los juegos: estrategia y análisis de conflictos, de los grafos: técnicas de planeación y programación por medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la cantidad de clientes y el tiempo de prestación del servicio.

Teoría contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns. La organización es un sistema abierto. Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y las características de la situación, requería la adaptación de la estructura organizacional a diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una organización depende de la interacción con el entorno a partir de la influencia del ambiente, la tecnología, la estructura y el comportamiento. Los objetivos organizacionales son:

tener un plan A, B y C para cada situación.