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EN ORDRE DISPERSE
PNSR 2010-2015 : Des progrs encore insuffisants dans la mise en
uvre de lapproche programme dans le secteur rural au
Burkina Faso
www.oxfam.org
Quelques mots dintroduction sur la mthodologie
2
SIGLES ET ABREVIATIONS
CEDEAO Communaut conomique des tats de lAfrique de
lOuest
CDMT Cadre de dpense moyen terme
CSD/DR- Cadre sectoriel de dialogue dveloppement rural,
SA-EV scurit alimentaire et environnement
DGESS Directions Gnrales des tudes et des Statistiques
Sectorielles
ECOWAP Politique agricole rgionale de la CEDEAO
MAH Ministre de lagriculture et de lhydraulique
MAHRH Ministre de lagriculture, de lhydraulique et des
ressources halieutiques
MASA Ministre de lAgriculture et de la Scurit Alimentaire
MEAHA Ministre de lEau, des Amnagements hydrauliques et
de lAssainissement
MECV Ministre de lEnvironnement et du Cadre de vie
MEDD Ministre de lEnvironnement et du Dveloppement
durable
MEF Ministre de lconomie et des Finances
MRA Ministre des Ressources animales
MRAH Ministre des Ressources animales et halieutiques
NEPAD Nouveau partenariat pour le dveloppement de lAfrique
PAU Politique agricole de lUnion (UEMOA)
PNIA Programme national dinvestissement agricole (dans le
cadre de lECOWAP)
PNSR Programme national du secteur rural
PROSDRp Programme sectoriel de dveloppement rural productif
PSANBF Programme de Scurit Alimentaire et Nutritionnelle au
Burkina Faso
PTBA Programme de travail et de budget annuel
SCADD : Stratgie de croissance acclre et de dveloppement
durable
SDR Stratgie de dveloppement rural
SP/CPSA Secrtariat permanent de la coordination des politiques
sectorielles agricoles
UEMOA Union conomique et montaire ouest africaine
3
RSUM
Le Burkina Faso consacre plus de 10% de son budget national au
secteur agricole, respectant les engagements des Chefs dtats et de
Gouvernements de lUnion Africaine ritrs lors du sommet de Malabo
en juin 2014. Malgr cela, les partenaires au dveloppement financent
en ralit la grande majorit des investissements dans le secteur
agricole. Agences de coopration, banques de dveloppement
bilatrales ou multilatrales interviennent depuis des dcennies dans le
secteur rural travers une multitude de projets et de programmes de
dveloppement, dont les objectifs, les modes dintervention, les priodes
de mise en uvre et les zones gographiques sont diffrents.
4
projets montre que lalignement revt surtout un caractre dclaratif.
Sans guide et sans critres permettant dassurer que les cadres logiques
des multiples projets sont bien en adquation avec les indicateurs de
rsultat de la politique sectorielle, il est extrmement difficile destimer
leur contribution relle la mise en uvre des axes et programmes du
PNSR.
5
Le rendez-vous manqu de lapproche
sectorielle
La mise en uvre du PNSR sest heurte un certain nombre
dobstacles sur les plans institutionnels, programmatiques et financiers.
Sur le plan institutionnel, le dispositif qui tait prvu a souffert de retards
et na pas t achev, ce qui a bloqu son oprationnalisation. La
coordination et la mise en uvre de chaque sous-programme devaient
notamment tre places sous la responsabilit dun Responsable de
programme, charg dlaborer et faire approuver le plan de travail et le
budget annuel du programme, dassurer le pilotage et la coordination des
activits, dassurer la gestion financire et matrielle, dlaborer les
rapports, etc. Chevilles ouvrires de lapproche programme, ces
responsables programmes nont pourtant pas t nomms dans les
temps par le Gouvernement, et certains postes sont rests vacants. Au
niveau rgional, les organes de coordination et de pilotage oprationnels
nont pas, non plus, t fonctionnels. En terme de programmation, les
sous-programmes du PNSR nont pas t dclins en oprations
dinvestissements qui auraient permis une programmation sur le moyen
terme ni dorienter les interventions des partenaires ou dvaluer leurs
contributions la mise en uvre du cadre de rsultat du PNSR. Sur le
plan financier, la rupture annonce ne sest pas non plus concrtise,
laide-projet restant le principal instrument financier mobilis par les
partenaires au dveloppement sur la priode.
6
1 INTRODUCTION
Le secteur primaire du Burkina Faso emploie plus de 86% de la main
duvre et contribue pour prs de 30% au PIB. Cependant malgr
limportance donne ce secteur, il concentre plus de 90% de la
pauvret nationale en 2009, chiffre qui a peu volu depuis 19941. Les
dfis sont en effet importants. Le Burkina Faso est confront des
conditions agro-cologiques difficiles. Prs de la moiti du territoire est
soumise la dgradation des terres et la pluviomtrie est dans son
ensemble faible, irrgulire et mal rpartie sur le territoire. La faible
matrise de leau, le cot lev des intrants et la persistance de
linscurit foncire dans un contexte de forte croissance dmographique
sont des dfis de taille pour assurer la croissance du secteur agricole et
le recul de la pauvret2.
7
recommandations aux diffrents acteurs du secteur rural pour relever les
dfis encore nombreux du passage un programme sectoriel.
8
2 LES CADRES SE
SUCCEDENT SANS FAIRE
EVOLUER LES MODES
DINTERVENTIONS
En un peu plus de dix ans, le Burkina Faso a labor un nombre
important de cadres stratgiques et institutionnels censs encadrer les
interventions des Ministres en charge du secteur rural et de leurs
nombreux partenaires, sans vritablement obtenir les rsultats
escompts. Le Programme national du secteur rural (PNSR) adopt en
2011 comme le nouveau cadre de rfrence unique des interventions
dans le secteur avait pour ambition de provoquer un changement
dapproche en profondeur. Les enjeux restent cependant de taille.
LELABORATION LABORIEUSE
DUN PROGRAMME SECTORIEL
POUR LAGRICULTURE
Entre 2002 et 2011, anne dadoption du PNSR, Gouvernement et
partenaires au dveloppement ont labor une succession de
documents stratgiques dans le secteur rural. La Lettre de politique de
dveloppement rural dcentralis (LPDRD) adopte en 2002 a servi de
cadre llaboration un an plus tard de la Stratgie de Dveloppement
Rural (SDR). Cette stratgie donne une vision politique du
dveloppement rural au Burkina Faso pour la priode 2004-2015 et
nonce les principes de sa mise en uvre, notamment travers une
volont de dcentralisation territoriale. Mais la SDR ne constitue pas un
document oprationnel de mise en uvre. Malgr laction du Secrtariat
Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles
(SP/CPSA), qui a la tche de coordonner l'action des diffrents
ministres, la SDR ne reprsente pas un cadre susceptible dassurer
efficacement larticulation des interventions des ministres5 (qui
disposent chacun de stratgies sous-sectorielles) ni de leurs nombreux
partenaires au dveloppement finanant de multiples projets dans le
secteur agricole.
9
valuation dans lequel peuvent sinsrer les diffrents acteurs en utilisant
leurs avantages comparatifs respectifs. Cependant cet exercice,
largement impuls de l'extrieur nest pas parvenu remporter
l'adhsion du Gouvernement. En 2010, peu d'avances avaient t
ralises, lexception de la rdaction dune note conceptuelle et dun
accord sur une feuille de route. Ce programme demeurait mal connu des
fonctionnaires des ministres et des instances dcentralises, et tait
avant tout peru comme le programme des partenaires au
dveloppement 7.
LA DOMINATION DE LAPPROCHE
PROJETS SE PERPETUE
La mise en uvre des interventions dans le secteur rural est finance
par des ressources intrieures provenant de ltat, et dimportantes
ressources extrieures provenant des organisations non
gouvernementales, des oprateurs privs, et des partenaires techniques
et financiers (cooprations bi ou multilatrales, banques de
dveloppement, etc.). Si le Burkina Faso consacre plus de 10% de son
budget national au secteur agricole conformment aux engagements
ritrs par les Chefs dtats et de Gouvernement de lUnion Africaine
Malabo en juin 2014, la majeure partie du financement du secteur
agricole dpend encore des nombreux partenaires au dveloppement,
qui reprsentent environ 80% du budget10 et plus de 80% des
investissements agricoles11.
Alors que le texte du Pacte sign en 2010 par lensemble des acteurs
pour la mise en uvre du PNSR engage les partenaires et ltat mener
des actions ambitieuses afin de rformer les modalits
dacheminement et de gestion de laide 12, peu dappuis budgtaires
sectoriels ou globaux ont t mis en place par les partenaires pendant le
premier PNSR. Les cooprations allemande, danoise et autrichienne ont
par contre sign un protocole de financement commun au dmarrage du
PNSR et pour la priode 2010-2012. Un tel mcanisme reprsente une
11
relle avance pour la coordination des interventions par rapport aux
interventions isoles car il offre la possibilit de faire converger les
ressources de plusieurs partenaires en faveur dun ensemble coordonn
dactions. Mais son largissement un plus grand nombre de bailleurs
de fonds et sa poursuite sur la priode 2013-2015 na pas pu tre mis en
place.
Tableau 1 : Nombre et budget des projets (Mds de FCFA) en 2012 et 2014 Entre 2012 et 2014, le
nombre de projets dans
Situation en 2012 Situation en 2014 le secteur rural a
augment de moiti
absorption
absorption
Nb projets
Nb projets
Ministre
dpens
Montant
Montant
Budget
Budget
Taux
(%)
(%)
Source : Rapports CSD/DR-SA-EV (2012 et 2014), et liste des projets de lEtat en cours dexcution
de 2012
Les cots et les risques associs lapproche projet sont pourtant bien
connus, que ce soit en terme financier (notamment les dperditions de
ressources du fait du fonctionnement et de la gestion de multiples units
de gestion de projets) et du fait des difficults importantes de
coordination et dalignement quils impliquent, augmentant les risques de
chevauchement et de duplication des interventions.
12
leadership et de visibilit des partenaires (mme lorsquil conduit
sacrifier la cohrence globale des interventions), la rigidit des rgles
administrative et financire des bailleurs de fonds couple au manque de
garantie procure par les tats pour assurer la transparence et la bonne
gestion des finances publiques demeurent des barrires dcisives une
plus grande efficacit de laide. Il faut ajouter cela la faible priorit et
parfois le manque de capacits du personnel de certains bailleurs
comme des structures administratives de ltat pour mettre en place un
programme agricole sectoriel.
13
3 DE MULTIPLES APPUIS
AU SECTEUR RURAL MAIS
QUI DEMEURENT PEU
EFFICACES
Les difficults de coordination et les cots associs une approche
projet intgrale ont depuis longtemps t documents. Les bailleurs de
fonds comme les tats rcipiendaires de laide ont maintes reprises
pris des engagements pour amliorer les modalits dacheminent et de
gestion de laide. Pourtant, dans le secteur rural au Burkina Faso, les
difficults persistent pour sortir de ce systme qui est bien rod, mme
sil a fait les preuves de ses incohrences et de son manque defficacit
pour construire des politiques publiques de qualit.
LES FAIBLESSES DE LA
COORDINATION
Les partenaires au dveloppement du secteur rural ont cr en 2004 un Les enjeux de visibilit
cadre de dialogue, leur permettant dchanger sur leurs interventions et et de leadership
sur les politiques et initiatives du Gouvernement. Ce cadre de entrainent des non-dits
entre les partenaires,
concertation du secteur rural se runit tous les mois et cinq groupes
qui sont autant de freins
thmatiques ont t crs pour favoriser les changes. La prsidence du la coordination en
cadre de concertation est tournante ; celui qui assure la prsidence est le labsence dun
Chef de file de lensemble des partenaires du secteur. Il est alors le leadership de la partie
principal interlocuteur des administrations publiques concernant la nationale capable
participation des runions, concertations ou revues. dimposer des outils et
des directives claires
Depuis sa cration, il semble cependant que ce cadre de concertation pour une meilleure
soit plus efficace pour dfinir des positions communes et parler dune coordination.
seule voix aux autorits nationales, que pour initier une vritable
coordination des interventions de ses membres. Les runions du cadre
de concertation donnent lieu des changes utiles, mais pas des
dbats de fonds sur la cohrence des diffrentes interventions, chacun
tant libre de prsenter ou non ses nouveaux projets. La nature mme
des interventions sous forme daide-projet, ngocie avec la partie
nationale et dont les conditions financires des prts sont tenues
confidentielles, limite fortement la possibilit dune relle coordination
lors de la formulation des projets.
14
place le protocole de financement commun du PNSR en 2010. Dautres
sont rgulirement points du doigt par leurs pairs pour leur faible
apptence la coordination, en particulier les acteurs multilatraux tels
que la Banque Mondiale et lUnion Europenne.
15
La multiplicit des projets et des intervenants va galement de pair avec
une multiplication des conditions et des procdures de reporting et de
contrle permettant le dblocage des financements. Ces conditions16,
ncessaires aux yeux des bailleurs de fonds, sont juges trs
contraignantes par les structures publiques. Nombre de ces procdures
ne sont pas spcifiques lapproche projet et persisteront dans une
approche programme. Cependant, dans le cadre dun financement
conjoint, le nombre et la charge de travail qui en dcoule en sont
largement diminus.
16
Articulations des initiatives rgionales avec le PNSR
17
durabilit des interventions, aussi bien la mmoire que les
responsabilits et provisions financires pour la poursuite des activits et
la maintenance des investissements raliss disparaissant en gnral en
mme temps que le projet 17.
A cette charge sans appel (et pourtant reste relativement sans effet),
les entretiens mens dans le cadre de cette tude ont mis en vidence
les points additionnels suivants :
Les dpenses leves de fonctionnement : 20 25% des budgets des
projets sont consacrs des dpenses de fonctionnement. tant
donn le grand nombre de projets mis en uvre au Burkina Faso
dans le secteur agricole, ces dpenses cumules seraient sans doute
mieux utilises pour financer les instances ncessaires au bon
fonctionnement dune approche sectorielle ;
La lenteur des dcaissements : lexcution effective des dpenses ou
la passation du march tant gnralement soumise lautorisation
crite du partenaire (l avis de non objection ) des aller-retour qui
retardent lutilisation des ressources ;
La multiplication des charges administratives et de gestion : chaque
projet met en uvre un comit de pilotage, qui se runit au moins
deux fois dans lanne, produit un rapport semestriel et un rapport
annuel dactivit, un Programme de travail et de budget annuel
(PTBA), un rapport annuel daudit, des revues et/ou des valuations.
Pour le Secrtaire Gnral du Ministre en charge de lAgriculture
ayant sous sa responsabilit une centaine de projets prsider ou
des cadres des Directions Gnrales des tudes et des Statistiques
Sectorielles qui doivent lire ces rapports, cela fait 200 runions, 400
documents examiner par an !
GOUVERNEMENT ET
PARTENAIRES SE RENVOIENT
LES RESPONSABILITES
Dun cot les partenaires sont accuss de sacrifier la cohrence globale
de leurs interventions au profit de la recherche ou du maintien du
leadership et de visibilit de chacun. De lautre, le Gouvernement est
critiqu pour son manque de leadership, linstabilit institutionnelle et le
manque de transparence et de garantie offerts par ses procdures de
passation de march et de gestion financire.
Il est clair que les procdures et les rgles imposes par les siges de
certains partenaires, qui appliquent des principes rigides et identiques
selon des catgories de pays dans lesquels ils interviennent, ne
favorisent pas la flexibilit et ladaptation au contexte national. Le
manque de confiance dans la gestion des acteurs tatiques et les
craintes de malversations confortent de nombreux partenaires
conserver le cadre plus contrlable et matrisable des projets, qui permet
le contrle du respect des procdures.
18
Au-del des procdures, ce sont aussi les comptences humaines qui
font parfois dfaut. Le passage une approche sectorielle demande un
repositionnement des acteurs tatiques et des partenaires au
dveloppement. Il requiert un temps dapprentissage et des
comptences spcifiques. En labsence de directives claires et de
priorisation claire, le renouvellement parfois rapide du personnel des
partenaires est souvent un frein la coordination et lalignement des
interventions, le manque de capacits et dexpriences ne favorisant pas
les changements.
19
4 LE RENDEZ-VOUS
MANQUE DE LAPPROCHE
PROGRAMME
La signature du Pacte, le 22 juillet 2010 et llaboration du PNSR ont t
marques par un engouement manifeste chez les acteurs du secteur
rural dsireux de changement. Le pacte traduit la volont de lensemble
des acteurs du secteur rural accompagner le gouvernement dans ses
efforts en matire de dveloppement rural durant les 15 prochaines
annes selon les priorits dfinies dans le PNSR. Pourtant sa mise en
uvre est reste incomplte et na pas su rpondre aux enjeux de
construction dun programme sectoriel. La rupture que devait reprsenter
le PNSR par rapport aux anciennes pratiques na pas vritablement eu
lieu.
UN DISPOSITIF INSTITUTIONNEL
INACHEVE
La mise en uvre du PNSR sest fait dans un contexte institutionnel La mise en place
national fortement instable, qui a eu des rpercussions sur de nombreux partielle des
secteurs de lconomie. La grande mobilit des dcideurs conscutive composantes du
aux fusions de ministres ou de directions est all de paire avec une dispositif du PNSR a
faible capitalisation et parfois avec une remise en cause des acquis et fortement contribu
logiques dactions. Cette instabilit a oblig une rengociation des bloquer la mise en
schmas et logiques dintervention quasi permanente, ce qui a t uvre relle de
lapproche programme,
prjudiciable loprationnalisation des projets et programmes et a
qui tait linnovation
conduit dcourager un certain nombre de bailleurs. phare du PNSR.
Le dispositif institutionnel du PNSR tait planifi pour fonctionner la fois
au niveau national et rgional. Concernant le pilotage global, cest le
Secrtariat permanent de la Coordination des politiques sectorielles
agricoles (SP/CPSA) qui avait en charge la coordination et le suivi-
valuation, en troite collaboration avec les Directions Gnrales des
tudes et des Statistiques Sectorielles (DGESS18) des ministres en
charge du secteur rural. Les partenaires au dveloppement, le plus
souvent reprsents par leur chef de file, ont t rgulirement invits
dans les rencontres de dialogue, de concertations et les revues du
secteur, ce qui a t remarqu comme un progrs important.
20
gestion financire et matrielle ainsi que la passation des marchs dans
le respect de la rglementation, dlaborer les rapports priodiques et le
rapport annuel de performances du programme, etc. Malgr ce rle
central, les responsables de programmes nont pas t nomms dans les
temps par le Gouvernement. Il a fallu attendre 2014 pour les nominations
et certains postes sont rests vacants, empchant llaboration et
lexcution des plans doprationnalisation des programmes du PNSR.
DES INSTRUMENTS DE
PROGRAMMATION PEU
OPERATIONNELS
Le PNSR devait reprsenter le cadre de programmation unique dans le
secteur rural. Au niveau des diffrents ministres du secteur, lapplication
de ce principe impliquait en particulier lintroduction de cadres de
dpenses moyen terme (CDMT) dans leur systme de planification et
de budgtisation. Le vritable enjeu du CDMT est de programmer, dans
un horizon de trois ans, des enveloppes budgtaires cohrentes avec le
cadre macroconomique du secteur et mobilisables par ministre. Les
sous-programmes du PNSR devaient tre dclins en oprations
dinvestissements, inscrites dans le cadre de dpenses moyen terme,
afin damliorer lefficacit et lefficience des financements du
Gouvernement et de ses partenaires.
21
eu lieu. Aucune procdure na, non plus, t dfinie pour assurer
lalignement des financements extrieurs au PNSR. Selon certains
acteurs interrogs dans le cadre de la ralisation de ce rapport, il nest
pas tonnant par consquent de noter une faible articulation des projets
par rapport au PNSR, la fois dans leurs cadres logiques, leurs
indicateurs et leurs actions.
22
Encadr : Le Protocole de Financement Commun pour llaboration
du PNSR
23
5 CONCLUSION ET
RECOMMANDATIONS
Au niveau national, lanne 2015 a marqu la fin des principaux
rfrentiels de croissance et de dveloppement du Burkina Faso,
notamment de la SCADD au niveau national, et de la SDR ainsi que du
PNSR au niveau du secteur agricole. Le Plan national de dveloppement
conomique et social (PNDES) a t adopt en juillet 201620 en
remplacement de la SCADD et la deuxime gnration du PNSR est en
cours de formulation.
24
matriels et financiers, en adquation avec les objectifs atteindre
(pilotage, oprationnalisation, suivi et valuation du prochain PNSR).
Dvelopper un ensemble doutils facilitant la mise en cohrence des
interventions des partenaires du secteur rural avec les objectifs et le
cadre de rsultat du PNSR.
25
BIBLIOGRAPHIE
Banque Mondiale, 2012. Revue diagnostique des dpenses publiques de
base dans le secteur agricole (2004-2012) : Projet de rapport principale.
Banque mondiale, SP/CPSA; Novembre 2012.
26
NOTES
1
Donnes des enqutes auprs des mnages de 1994, 1998, 2003 et 2009 de lINSD
2
Document du PNSR 2010.
3
Coopration pour le dveloppement : tat de mise en uvre de la dclaration de Paris au
Burkina Faso. Rapport 2007
4
Document du PNSR 2010.
5
En 2002, il sagissait du Ministre de l'Agriculture, de l'hydraulique et des ressources
halieutiques (MAHRH), du Ministre des ressources animales (MRA) et du Ministre de
l'environnement et du cadre de vie (MECV). Il sagit aujourdhui des ministres de
lAgriculture, des Ressources animales, de lEnvironnement, et de lEau et
assainissement.
6
La Plateforme mondiale des donateurs pour le dveloppement rural (GDPRD) est un
rseau dagences bilatrales et multilatrales qui promeut les principes de la
Dclaration de Paris et lAgenda dAccra dans le secteur rural). www.donorplatform.org
7
Rapport Oxfam International : Coordination et Alignement de laide : Mythe ou ralit ?
Lexemple de la mise en uvre de la politique agricole rgionale de la CEDEAO ,
septembre 2011.
8
Oxfam Op.Cit.
9
Directive 06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 de lUEMOA.
10
Rapport CSD/DR-SA-EV de 2012
11
Banque Mondiale, 2009
12
Pacte pour llaboration et la mise en uvre du Programme national du secteur rural,
juillet 2010.
13
Cest le cas par exemple du PDA de GIZ, PCESA de DANIDA
14
Cas du CPP de la FAO
15
En 2012, le ministre en charge de lagriculture sappelait Ministre de lAgriculture et de
lHydraulique (MAH) et contenait les importants projets deau potable et
dassainissement, ce qui nest pas le cas en 2014 ou il est clat en deux ministres
savoir : (1) Ministre de lAgriculture et de la Scurit Alimentaire (MASA), (2) Ministre
de leau, des amnagements hydrauliques et de lassainissement (MEAHA).
16
La mise en uvre dun projet implique (i) la promulgation de lavis juridique ; (ii) la
publication des textes de cration et la classification du projet ; (iii) la nomination du
responsable du projet; (iv) louverture de compte(s) bancaires spcifiques; (v) les avis
de non objection demandes par le bailleurs sur les diffrentes tapes ; (vi) la
mobilisation de la contrepartie nationale, (vi) llaboration et lapprobation des plans de
travail, du budget et du plan de passation des marchs.
17
Banque Mondiale; 2012. Revue diagnostique des dpenses publiques de base dans le
secteur agricole (2004-2012) : Projet de rapport principal. Banque mondiale, SP/CPSA;
Novembre 2012.
18
Pendant llaboration du PNSR, ces structures taient appeles Directions des tudes
et de la planification (DEP) .
19
Burkina Faso, 2012. Programme National du Secteur Rural (PNSR) 2011-2015.
Document de programme, Juillet 2012.
20
http://news.aouaga.com/h/99992.html
27
ANNEXE 1. PROJET DE CADRE LOGIQUE POUR LEFFICACITE DE
LAIDE DANS LE SECTEUR RURAL
Logique dintervention, Chaine de Indicateurs Sources de vrification Risques et hypothses
rsultats
Objectif Global : Accroitre lefficacit Degr datteinte (%) des cibles Rapport annuel de la politique Adhsion des PTF
de laide au secteur rural vises par les objectifs de la politique agricole du secteur Stabilit politique et
agricole du secteur Statistiques propres du groupe institutionnelle
Degr datteinte (%) des cibles de concertation des PTF et des
vises par les objectifs du prsent administrations en charge du
cadre logique pilotage de la politique
Objectif spcifique 1 : accroitre % des projets dont le cadre de Statistiques propres du groupe Adhsion des PTF
lalignement programmatique, rsultat et les indicateurs sont de concertation des PTF et des Capacit des structures
institutionnel et financier aux priorits intgrs au moins programme administrations en charge du nationales administrer et
de la politique du secteur rural sectoriel national pilotage de la politique oprationnaliser lalignement
% des projets et programmes dont le des PTF
pilotage et la gestion sont transfrs NB : lanalyse inter temporelle de
des structures nationales ces indicateurs devrait mettre
% des projets et programmes dont la laccent sur leur volution qui
gestion utilise des procdures permet de voir les progrs au cours
nationales du temps.
% des PTF qui ont respect leurs
engagements financiers
Nombre de PTF impliqus dans des
initiatives de panier commun et %
total des financements reprsents
% de lappui budgtaire sectoriel
dans les dpenses publiques
agricoles des PTF actifs dans le
secteur
Etc.
Objectif spcifique 2 : accroitre la % des PTF actifs dans le secteur Statistiques du groupe de Adhsion des PTF
coordination des PTF du secteur rural rural (au moins 1 projet ou 1 appui concertation des PTF Persistance de lesprit porte
financier) qui participent au cadre de drapeau au sein des PTF
concertation des PTF
28
Logique dintervention, Chaine de Indicateurs Sources de vrification Risques et hypothses
rsultats
Nombre de revues et diagnostics
communs raliss
Nombre (ou %) dinitiatives de PTF
prsents au groupe de coordination
dans la phase de programmation
Etc.
Objectif spcifique 3 : accrotre la Nombre (ou %) des projets ou Statistiques propres du groupe de Adhsion des PTF
complmentarit des actions des PTF initiatives multi-bailleurs ; concertation des PTF pour les deux Existence dun engagement,
% des financements du secteur rural indicateurs dune volont et dun
qui passent par des programmes leadership politique national
sectoriels rattachs la politique du fort qui permette la mise en
secteur rural cohrence des actions
Nombre de PTF supplmentaires Capacit des structures
soutenant les efforts concerts de nationales assurer la
mise en uvre du PNSR complmentarit des actions
Etc.
29
ANNEXE 2. GRILLE DANALYSE DES NIVEAUX DALIGNEMENT
Trois stades d'alignement sont diffrencis pour permettre de cerner l'ensemble des enjeux lis l'alignement, trop souvent limit dans les discussions
sur l'efficacit de l'aide l'alignement des objectifs d'un programme sur les axes stratgiques d'une stratgie nationale. Les enjeux de l'alignement sont
en ralit bien plus importants. Il s'agit d'un processus d'apprentissage collectif, impliquant des ajustements majeurs des modalits d'intervention des
PTF et des tats. Bien que prsents de manire thorique, ces "stades" d'alignement ont pour objectif d'illustrer la progression possible pour un
acteur et servir de guide son action. Il montre par exemple qu'un PTF peut par exemple avancer sur l'alignement programmatique et institutionnel en
conservant dans un premier temps une indpendance ou un contrle important de la gestion de ses ressources financires, qui souvent cristallise (
juste titre) les ractions des PTF, contraints par leurs propres systmes de redevabilit sur l'utilisation d'argent public.
Lalignement programmatique consiste Lalignement institutionnel consiste dans le Lalignement financier consiste utiliser
aligner les interventions des bailleurs avec transfert pour chaque projet ou programme les circuits financiers nationaux (ou
les priorits identifies par les pays des fonctions de pilotage, de gestion, de mise rgionaux) afin d'aller progressivement
partenaires. Il recouvre les objectifs en uvre et de suivi-valuation aux vers de l'aide budgtaire sectorielle ou
politiques/stratgiques de lalignement de institutions nationales (il peut sagir de globale.
laide. ladministration centrale, des ministres, des La prvisibilit des ressources financires
L'alignement programmatique va au-del de services techniques centraux ou alloues par les bailleurs doit permettre
l'inscription du projet dans l'esprit ou la vision dconcentrs, des autorits locales, des au pays partenaire danticiper les
politique porte par la politique sectorielle. Il agences et institutions mandates et chances de paiement, et terme de
sagit dune mise en correspondance du comptentes). prvoir la mobilisation de ressources qui
cadre logique du projet avec les objectifs Les bailleurs abandonnent donc leurs units seront ncessaires pour poursuivre les
Principes spcifiques et le cadre de rsultat du parallles de gestion, de pilotage de suivi de interventions en labsence dappuis
programme d'investissement dans lequel il projets pour saligner sur les structures et les financiers extrieurs.
s'inscrit. En adoptant les mmes indicateurs procdures propres aux pays. Ces structures
de suivi-valuation que celui du programme auront t pralablement renforces et dotes
national, il devient alors possible de mesurer de ressources suffisantes pour exercer leurs
la contribution du projet aux rsultats fonctions et oprer en respect de standards
globaux. minimum acceptables par les partenaires.
Ds lors que plusieurs institutions
interviennent dans le mme domaine,
l'alignement programmatique ncessite une
concertation et une coordination troite entre
les PTF, qui doit tre assure sous le
leadership de l'tat, afin
30
dviter la duplication des actions et
permettre le financement adquat de
l'ensemble des programmes, favorisant la
complmentarit entre acteurs.
L'alignement programmatique implique Lalignement institutionnel implique Lalignement financier implique les
notamment : notamment : mmes points que pour l'alignement
un inventaire dtaill et mis jour l'identification prcise et l'analyse institutionnel, mais cette fois sur les
rgulirement des interventions en cours commune (groupes de travail commun aspects budgtaires et financiers.
permettant d'identifier les gaps tat-partenaires) des rgles et procdures Plusieurs points additionnels mritent
d'intervention et/ou de financements techniques et administratives du pays de la dtre souligns :
(gographiques, thmatiques); collectivit ou de l'entit rgionale: outils et lalignement ncessite la cration d'un
des diagnostics et missions procdures de contrle et de gestion, cadre de dpense moyen-terme par
d'identification partages ou conjointes; rgles de passation de marchs, etc. secteurs permettant la prvision, le
la programmation commune des la dfinition de standards communs suivi et l'valuation des flux financiers,
interventions; acceptables par les deux parties; qu'ils soient d'origine budgtaire ou de
la revue commune des interventions mi l'utilisation progressive des nouvelles PTF
parcours ou en fin de projet ; rgles et procdures dans une dmarche cet alignement peut lui-mme tre
l'identification commune de besoins de d'apprentissage mutuel, impliquant qu'un progressif, passant par un alignement
renforcements de capacits, notamment temps spcifique soit rserv la sectoriel (permettant un flchage des
Outils &
sur les capacits de pilotage et de suivi- concertation et la rsolution de problmes ressources) ou global. I
procds
valuation, et la dfinition d'un plan (qui doit au besoin primer dans ce types de dans une optique d'apprentissage
commun et global de renforcement des programmes sur l'efficacit des mutuel qui se voudrait transitoire, il est
capacits (au-del des besoins dboursements et de la mise en uvre) possible de s'appuyer sur des acteurs
immdiats pour la mise en uvre d'un Deux principes daction mritent dtre bancaires extrieurs pour viter un
programme). souligns : "mlange" des ressources ainsi
la concertation entre les PTF et l'tat est apportes avec les ressources
essentielle pour assurer une cohrence nationales.
des interventions, dfinir les
responsabilits de chaque acteur et viter
la multiplication des guides et procdures.
l'identification progressive des rsistances,
des dficits de capacits etc. est
indispensable pour laborer en commun un
programme de renforcement des capacits
sur le moyen terme.
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Oxfam International Novembre 2016
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