Concevoir Et Lancer Un Projet - Eyrolles

Raphal H Cohen
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Concevoir
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et lancer un projet
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01
De l'ide au succs sans business plan
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Augmenter son employabilit
Identifier les opportunits
Valider la faisabilit du projet
viter le gaspillage des ressources
Convaincre les investisseurs et dcideurs
EYROLLES

Concevoir et lancer
un projet
Les dcideurs et les porteurs de projets trouveront dans cet ouvrage le
modle Ipp (Innovation par les Opportunits), qui reprend les critres
de validation des entrepreneurs qui ont russi. L'arbre de dcision
propos, qu'investisseurs et cadres suprieurs devraient utiliser pour
allouer des ressources un projet, permet d'viter le gaspillage des
ressources. L'auteur guide galement les innovateurs dans l'analyse
de leur projet pour qu'ils puissent vrifier de faon systmatique sa
faisabilit, dvelopper un plan d'action et le prsenter dans un dossier
d'opportunit, plus convaincant qu'un business plan. La rigueur de
rflexion prconise complte l'intuition et la crativit, toujours utiles
mais insuffisantes pour assurer la maturation de chaque projet ou
innovation.
Ce livre nourrit ainsi trois objectifs principaux en aidant:
' les entreprises mieux slectionner les projets qui le mritent;
' les entreprises acqurir des avantages concurrentiels ;
' les innovateurs concrtiser leurs ides.
Le modle Ipp, adopt par des multinationales, des banques, des
hpitaux ainsi que par des startups et des incubateurs, est considr
comme une pratique d'excellence pour la validation des projets.
Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le Web.
Vl
(1.)
Accessible tous les possesseurs de l'ouvrage, il met disposition
0
.... d'autres exemples.
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..._, Expert en agilit professionnelle, Raphal H Cohen a mis au point le modle lpp, enseign en
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01 formation excutive et dans des business schools renommes. Ses mthodes dynamisent l'innovation,
;:
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les corn portements entrepreneuria ux et l'acquisition d'avantages concurrentiels.
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www.editions-eyrolles.com
Concevoir
et lancer un projet
De l'ide au succs
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G roupe Eyrolles
61 , bd Saint-G ermain
75240 Paris cedex 05
www.edirions-eyrolles.com
Infographies : auteur
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En application de la lo i d u 11 mars 1957, il est interd it de reproduire intgralement ou

partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soir, sans autorisation de l'di teur ou du
Centre franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue d es G rands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 201 6

ISBN: 978-2-2 12-56294- 1
Raphal H Cohen
Concevoir
et lancer un projet
De l'ide au succs
Vl 2e dition revue et augmente
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EYROLLES
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Sommaire
Introduction - Une relle alternative la production d'un business plan 1
Le lecteur cible ............................................................................. 3

Utilisation de ce livre .................................................................. .4
Avertissement ............................................................................... 5
Chapitre 1 - Au commencement tait l'opportunit ................... ... ......... 7
Lidentiflcation des souffrances, des besoins et des dsirs .............. 9

La solution* innovante ............................................................... 15
Vl
(1.)
Chapitre 2 - Il n'y a pas que la technologie !.. ..................................... 19
0
....
>-
Ne pas confondre invention et innovation .................................. 21
w
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, . l'"1nnovat1on
D emocrat1ser . ......................................................... . 24
0
N
..._,
;:;. Chapitre 3 - Rflchissez avant de vous engager ....................... ......... 31
01
;:
>-
Cl..
. , * sont comme un manage
Les opportumtes . ................................ . 33
0
u
Les quatre revues* lpOp ............................................................. 33
Ritrer pour mrir .................................................................... 35
Fini le gaspillage de ressources* ! ................................................ 37
Les avantages du quick and dirty .......................................... 39
V
Concevoir et lancer un projet
Chapitre 4 - Les inconnues sont vos meilleures amies ......................... .41

Tous les projets ont leur lot d'inconnues* .................................. .43
Beaucoup d'inconnues* sont caches ......................................... .44
Pourquoi les inconnues* sont vos meilleures amies .................... .46
Foncer ou ne pas foncer, telle est la question ............................. .48
La dmarche IpOp pour passer de l'ide au lancement du projet 49
Faire l'inventaire des inconnues* ................................................ 53
, . 1es mconnues
Determmer . * pnontaues
. . . ...................................... . 56
Minimiser le niveau des inconnues* ........................................... 57
La surveillance des inconnues* ................................................... 58
Chapitre 5 - Prparer l'adoption ......................................................... 6 1

Vrifier la compatibilit del' opportunit* avec la mission*
de l'investisseur* ......................................................................... 63
La contribution aux ICP de l'organisation .................................. 65
Chapitre 6 - Il tait une fois un SBD* ... ................................................ 67
Chapitre 7 - La loi du plus concurrentiel .............................................. 75

Un prrequis pour prendre les devants ....................................... 77
Vl
(1.)
Identifier les alternatives* ........................................................... 77
0
....
>- Comment identifier les critres de dcision client* (CD C) ?....... 79
w
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0
Les piges classiques du choix des CDC ..................................... 81
N
..._, Les 5 F (check-list des CDC) ...................................................... 83

;:;.
01
;: Le benchmarking client*.............................................................. 86
>-
Cl..
0
u Dfinir les domaines d 'excellence ............................................... 88
Chapitre 8 - Histoire d'ECU .................................................................. 9 1

L
T ' expenence
, . . * est lace
c1.ient umque l ' d u succes
' .......................... . 93
La raison irrsistible d'achat ....................................................... 94
La description de l'ECU* ........................................................... 95
VI
Sommaire
L elevator pitch * .......................................................................... 99

Les bnfices des parties prenan tes* .......................................... 10 1
Chapitre 9 - Top mode/ conomique ...... ............................................ 105

Le business mode! ou modle d'affaires ............. ......................... 107
Des limites indispensables ........................................................ 108
Analyse de la chane d'activits* ............................................... 110
Modle conomique* et modle d'affaires ................................ 112
C hoix du modle conomique* ....................... ......................... 114
Q uelques principes du succs ................................................... 118
Chapitre 10 - Time to K/Ss ................................................................. 12 1

Les KISs dfinissent votre succs .............................................. 123
Les indicateurs cls de succs .................................................... 124
Se donner un horizon ............................................................... 125
Se fixer des objectifs* ................................................................ 126
La dfinition de l'chec* ........................................................... 128
Consquences d'un chec ......................................................... 130
Les dfinitions du succs* et del' chec* sont quivalentes
un contrat ............................................................................. 13 1
Vl
(1.)
0
La crdibilit dpend de la faon don t on dfinit le succs
....
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w et l'chec .................................................................................. 133
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N
Chapitre 11 - Les facteurs sonneront plus de trois fois ....................... 137

..._,
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01
;:
Lanalyse SWOT ...................................................................... 139
>-
Cl..
0 L approche bottom-up ... .......... ... ....... ........................ ........ 140
u
Lidentification des facteurs*..................................................... 14 1
Les diffrents types de facteurs* ....................... ......................... 142
Le tri des facteurs* .................................................................... 143
L analyse des facteurs* .............................................................. 144
VII
Chapitre 12 - Au service des parties prenantes ................................. 147

Les parties prenantes* ................ .. .... .... ........ .. ..... ............. ......... 149
Les aspirations* des parties prenantes*...................................... 151
Drivers* et satisfiers* ................................................................. 154
Les rsistances* des parties prenantes* ...................................... 154
L'intrt d'analyser les aspirations* et les rsistances* ................ 15 5
Les contraintes*.......... .............................................................. 156
Le benchmarking* des investisseurs ........................................... 160
Chapitre 13 - Le passage l'action ................................................... 16 5

Les barrires l'entre*.................................................... ......... 167
Le brainstorming pour trouver des actions ................................ 169
La nature des actions tactiques*................................................ 171
Les dommages collatraux* ...................................................... 172
Les actions suicidaires ..................................... ......................... 175
La slection des actions tactiques* ............................................ 177
Chapitre 14 - Un plan pour ne pas rester en plan ............................. 179

Un plan cohrent ..................................................................... 181
La gestion des risques* ............................................................. 182
Vl
(1.)
Des vrifications s'imposent ......... ............................................ 186
0
....
>- Deux plans d'action plutt qu'un ............................................. 188
w
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0
N Chapitre 15 - Le passage la caisse ................................................. 191
..._,
;:;. L'valuation de l'investissement. ............................................... 193
01
;:
>-
Cl.. Le triangle magique .................................................................. 194
0
u
Les projections financires ........................................................ 197
L'obtention des ressources* ....................................................... 197
Chapitre 16 - Pourquoi faire du lpOp ? ............................................. 201

A-t-on les moyens d'chouer ?................................................ 203
Un modle complet ................................................................. 204
VIII
Sommaire
Les avantages du modle IpOp ................................................. 206

Le logiciel est le meilleur ami du modle IpOp ......................... 209
Les limites du modle IpOp ..................................................... 215
Chapitre 17 - Dans la tte des dcideurs ........................................... 219

Le profil des dcideurs* ............................................................ 221
L'arbre de dcision IpOp .............. ............................................ 223
Chapitre 18 - L'art de faire la cour .................................................... 227

Mettre fin la tyrannie du business plan ................................... 229
Le dossier d'opportunit* ......................................................... 231
La rdaction du dossier d'opportunit* .................................... 233
Avantages du dossier d'opportunit* ........................................ 244
Le plan de mise en uvre ......................................................... 245
Pour les fans du business plan ........................... ......................... 247
Gestion de projet ..................................................................... 250
Chapitre 19 - Aprs l'lpOp, le MpOp ................................................ 253

Les opportunits* sont au cur de l'innovation ....................... 255
L'innovation est un dfi managrial .......................................... 257
Vl
(1.)
Un espace de libert indispensable ............................................ 259
0.....
>-
w La formule des 5 P pour l' autonomisation ................................ 270
\D
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0
N
Les avantages du management par les opportunits* ................ 272
.....
;:;.
01
Conclusion .......................................................................................... 277
;:
>-
Cl..
0 Autres lectures suggres ................................................................... 279
u
Glossaire ............................................................................................ 28 1
Jl Remerciements, sources et rfrences ................................................ 287

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1 ntrod uction
Une relle alternative

la production d'un business plan
En fin de compte, la production d'ides estplutt abondante. C'est leur

mise en uvre qui est rare. 1 Le passage l'acte se rvle ardu ... Pour
remdier cette difficult, une rflexion stratgique approprie aux
projets innovants doit tre engage afin d'aboutir un plan d'action*
permettant de concrtiser l'ide en question.
Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou la
Vl
recherche d'ides.C'est pourquoi nous avons choisi de nous focaliser
(1.)
0
sur l'tape suivante, la validation, pralable indispensable une mise
....
>-
w en uvre donnant des rsultats durables et pertinents. De nombreux
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0
lecteurs de la version prcdente en franais, publie en 2006, m'ont
N
dit que cette validation structure avait chang leur vie en donnant
..._,
;:;.
01
un coup de fouet leur carrire et en largissant leur horizon. Cette
;:
>-
Cl..
nouvelle dition amliore significativement la dmarche en la struc-
0
u turant de manire encore plus performante.
Ce livre nourrit trois objectifs principaux : aider les entreprises
mieux slectionner les projets qui le mritent, ainsi qu' acqu-
rir des avantages concurrentiels, et enfin aider les innovateurs
concrtiser leurs ides. Cr pour les faiseurs ,il fournit un modle
@ 1. Levitt, T., Creativity Is Not Enough, HBR, 2006.
structur du processus entrepreneurial/intrapreneurial. tant donn

que les ides circulent dj suffisamment par elles-mmes, ce livre ne
se focalise pas sur les mthodes de crativit. Il existe en outre pl-
thore de bons ouvrages sur ce sujet. Mon propos est plutt de mettre
en avant la discipline et le processus, d'encourager les innovateurs
regarder leurs projets de faon systmatique, plutt que de se limiter
leur intuition. En d'autres mots, la crativit n'est pas suffisante.
Des cadres et de la discipline sont des compagnons essentiels pour
assurer la russite del' entreprise.
Le personnage principal ici est l'intrapreneur, c'est--dire une per-
sonne qui agit avec un esprit entrepreneurial au sein d'une organi-
sation existante. Je suis en effet persuad que les grandes entreprises
ont rellement besoin de profiter davantage du potentiel d' innova-
tion de leurs employs. Trop de bonnes ides ne sont jamais mises
en uvre parce que le processus intrapreneurial n'est pas convena-
blement dploy. l:exprience montre que les organisations - qu'il
s'agisse de multinationales, banques, PME ou entits du secteur
public comme les hpitaux - qui ont mis en place quelques mesures
simples, comme celles prsentes dans ce livre, ont obtenu des rsul-
tats spectaculaires.
Les outils qui boostent les intrapreneurs sont aussi valables pour
les entrepreneurs et les start-up. Les quelques points qui s'avrent
moins pertinents pour les lecteurs entrepreneurs (par exemple, l'ali-
Vl
(1.) gnement du projet avec la stratgie d'entreprise) peuvent tre ignors
0
....
>-
par ces derniers quand ils n'ont pas besoin d'tre traits. Le modle
w
\D IpOp prsent dans ce livre peut considrablement rduire le fardeau
ri
0
N de la rdaction du business plan ; plusieurs start-up y ont recouru
..._, avec succs .

;:;.
01
;:
>- Pour illustrer l'utilisation du modle IpOp, j'ai aussi choisi un seul fil
Cl..
0
u conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que l'aventure
Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rflexion qui fut
faite alors a t reconstitue a posteriori. Nespresso est une entreprise
d'autant plus intressante qu'elle constitue un magnifique exemple
d'approche entrepreneuriale au sein d ' une multinationale (Nestl) .
Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques
managriales traditionnelles de Nesd, comme vous le dcouvrirez
2
Introduction
au fil de votre lecture. Je remercie Nespresso pour son soutien et les

informations apportes pour la rdaction de cette tude de cas .
Profil de Nespresso
Le sige de la socit Nestl Nespresso SA est situ Lausanne, en Suisse, et emploie
plus de neuf mille cinq cents personnes. Les produits Nespresso sont commercialiss
dans plus de soixante pays. Fin 2014, la distribution s'oprait via un rseau global de
trois cent vingt boutiques exclusives. Nestl Nespresso SA a maintenu une croissance
annuelle de plus de 30 % depuis 2000 et son chiffre d'affaires a atteint 3 milliards CHF
en 201 O. La socit ne publie plus son chiffre d'affaires, mais pour 2014, des analystes
externes l'estimaient prs de 4 ,9 milliards CHF. Lanc pour la premire fois en Suisse,
le dpartement Nespresso B2B opre dsormais dans plus de cinquante pays via ses
propres filiales et distributeurs, et avec un seul objectif en tte : livrer la meilleure solu-
tion caf dans le secteur commercial. Des petits aux grands bureaux, en passant
par les restaurants gastronomiques, les htels haut de gamme, les enseignes de luxe
ou les compagnies ariennes de catgorie suprieure, Nespresso propose une solution
gagnante qui convient toutes les catgories de business et leur permet d'adapter leur
offre leur clientle.
Le lecteur cible
Cet ouvrage est destin aux lecteurs appartenant l'un (ou plusieurs)
des groupes suivants :
Dcideurs et membres du conseil d'administration qui sont ame-
'
, a:
nes
vi
(1.)
0.....
>-
soutenir ou liminer des projets (prendre des dcisions de Go/
No-Go);

w
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ri allouer des ressources ;

0
N
grer plus efficacement le processus d'innovation ;

.....
;:;.
01
;: promouvoir l'innovation et l'acquisition d'avantages concur-
>-
Cl..
0
rentiels ;

u
encourager une culture favorisant l'innovation et le change-
ment tout en augmentant le niveau d'engagement de leurs
, .
equ1pes.
Dirigeants et cadres qui veulent contribuer au succs de leur
organisation et progresser dans leur propre carrire grce l'inno-
vation et en devenant des acteurs du changement.
3
Innovateurs, entrepreneurs et intrapreneurs qui dsirent prsen-

ter d'une faon plus convaincante leur projet leurs suprieurs,
aux dcideurs* ou aux investisseurs.
Porteurs de projets ou experts en marketing et R&D qui ont
besoin d'un modle structur pour analyser la pertinence et la
faisabilit de leurs ides au stade du prprojet.
Toute personne amene lever des fonds pour des projets but
non lucratif, afin de l'aider obtenir plus de soutien pour ses
projets ou initiatives.
Toute personne qui veut augmenter les chances de succs de pro-
jets existants ou futurs.
N'importe qui ayant le sens de l'humour (ceux qui en sont dnus
n'ont aucune obligation de lire les petites histoires humoristiques
introduisant chaque chapitre !)
Utilisation de ce livre
En tant que praticien del' entreprise, je pense que la prsentation de
concepts thoriques ne ncessite pas forcment d'utiliser un jargon
de mots savants, de donner des explications alambiques ou de rp-
ter jusqu' puisement. Mon but est d'tre aussi concis que possible.
Pour rendre le livre plus facile lire et s'en souvenir, le dbut de
Vl
chaque paragraphe est en caractres gras, rsumant gnralement
(1.)
0
.... son contenu. Ce texte graiss permet au lecteur de se rappeler le
>-
w concept ou le contenu.
\D
ri
0
N Comme j'ai cr un certain nombre de termes tout simplement pour
..._, faciliter leur mmorisation (par exemple KISs, terminators, etc.), le

;:;.
01
;: vocabulaire utilis n'est pas trs orthodoxe.
>-
Cl..
0
u De plus, partager un vocabulaire commun rend la communica-
tion aise entre les diffrents groupes de personnes ayant un intrt
commun. C'est pourquoi l'un de mes objectifs est de proposer un
vocabulaire spcifique pour permettre de communiquer plus effica-
cement propos de l'innovation. Ces mots cls ou expressions sp-
cifiques utiliss par le modle IpOp sont suivis d'un astrisque. Leur
dfinition se trouve dans le glossaire, la fin du livre.
4
Introduction
Avertissement
tant donn que je dis ce que je pense, mes paroles ne sont pas tou-
jours politiquement correctes. Je prsente donc mes excuses tous
ceux qui pourraient tre offenss par certains propos tenus dans ce
livre. Je n'ai aucun dsir d'offenser ni mme de convaincre. Mon
intention est simplement de partager mon exprience des pratiques
d'excellence que j'ai observes, ainsi que de stimuler la rflexion et la
saisie d'opportunits. Pour ce faire, j'ai parfois pris la libert de briser
la rgle du politiquement correct afin de mettre en avant un point
de vue provocateur.
Bien que tout porte croire le contraire, un livre de gestion n'a pas
besoin d'tre srieux. ]'ai donc aussi pris la libert de briser cette
rgle en insrant une histoire drle au dbut de chaque chapitre pour
illustrer ou aider ancrer son contenu ou tout simplement afin de
distraire le lecteur de faon pertinente. Il va sans dire que personne
n'est oblig de lire ces intermdes humoristiques, que j'appelle all-
gories en raison de la nature philosophique des ides qu'elles
vhiculent.
Bien que cette dition prsente une version nettement plus robuste
que celle parue en 2006, le modle IpOp peut encore tre am-
lior.]'encourage tous ceux qui ont des suggestions me contacter
rc@winning-opportunities.org. Toutes les amliorations qui peuvent
Vl
(1.)
aider devenir un meilleur innovateur sont les bienvenues !
0
....
>-
w
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ri
0
Bonus sur Internet
N
..._, Le site www.lpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le

;:;.
01
;: Web. Accessible tous les possesseurs de l'ouvrage, il met dispo-
>-
Cl..
0 sition d'autres exemples. Nous avons souhait l'intgrer dans une
u
dmarche dynamique, aussi tous nos lecteurs peuvent y apporter
leur contribution2 (exemples, citations, rfrences, etc.).
V)
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(.'.)
@ 2. Les suggestions sont envoyer rc@ipopmodel. net, en franais ou en anglais.
5
Vl
(1.)
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01
;:
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0
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Chapitre l
Au commencement
tait l'opportunit ...
Sans opportunit*, il n'y a pas d'entrepreneur
Les points abords dans ce chapitre

Vl
(1.)
0
.... L'identification des souffrances/besoins/dsirs* (SBD*)
>-
w La solution* innovante
\D
ri
SBD* + solution* = opportunit*
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
7
De la crativit d ' une blonde pour saisir les opportunits

Un avocat est assis ct d'une jeune femme blonde sur un vol
long-courrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et
lui demande si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle
dcline poliment l'invitation et se tourne vers la fentre pour dormir.
L'avocat insiste, expliquant que le jeu est vraiment facile et trs d is-
trayant : Je vous pose une question. Si vous ne connaissez pas la
rponse, vous me donnez cinq dollars et vice verso. La jeune femme
refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil .
Quelque peu agit, l'avocat - pensant qu'il gagnera facilement,
tant en face d'une blonde - insiste : D'accord, si vous ne conna is-
sez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars, et si c'est moi qui
ne la connais pas, je vous en donne cinquante! L'offre veille fina-
lement l'i ntrt de la jeune femme qui, comprenant qu'elle n'aura pas
la paix tant qu'elle refusera, se rsout jouer le jeu.
L'avocat pose la premire question : Quelle est la distance entre la
Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne d it pas un mot, prend un billet
de cinq dollars et le lui tend.
C'est maintenant son tour. Elle demande l'avocat : Qu'est-ce
qui monte sur une colline sur trois jambes et en descend sur quatre ?
L'homme la regarde d 'un air embarrass. Il sort son ordinateur portable
et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte
Vl
sur Internet, navigue sur le site de la bibliothque du Cong rs amri-
(1.)
0
cain, envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain ...
....
>-
w
\D
Au bout d'une heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante
ri
0 dollars. El le prend l'argent et se retourne pour se rendormir. Un peu
N
vex, l'avocat lui demande : Alors, quelle ta it la rponse? Sans
..._,
;:;.
01
un mot, la jeune femme sort c inq dolla rs de son porte-monnaie, les lui
;:
>- donne et se rendort.
Cl..
0
u
8
Chapitre l - Au commencement tait /'opportunit ...
Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans

avoir une opportunit* saisir. Centrepreneur est typiquement
capable d'identifier une opportunit*, d'valuer sa faisabilit, de
trouver les ressources* ncessaires et, en conclusion, de mettre en
uvre un plan d'action* lui permettant de la saisir. Une opportu-
nit* peut tre dcrite comme l'existence d'une solution* innovante
pour rpondre un besoin du march3 .
Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom l'innovation
par les opportunits* (IpOp). Son utilisation peut tre associe
un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunits*,
le management par les opportunits* (MpOp).
l?identiflcation des opportunits* est gnralement la partie la
plus aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides. La
vraie difficult consiste transformer chaque ide en un plan d' ac-
tion* raliste, qui puisse tre mis en uvre avec succs.
L'identification des souffrances,

des besoins et des dsirs
Diffrentes sortes de besoins
Nous entendons par besoin n'importe quel besoin non encore
satisfait ou qui pourrait l'tre mieux (ou encore meilleur compte).
Vl
(1.) Il s'agit donc, dans ce contexte, d'un concept trs large.
0
....
>-
w Le modle de Kano4 pour la satisfaction des clients dfinit trois
\D
ri
0
niveaux:
N
..._,
Les besoins de base, qui sont souvent considrs comme acquis.
;:;.
01
;:
Ne pas les satisfaire aboutit un mcontentement.
>-
Cl..
0 Les besoins de performance, que le client a identifis et qu'il peut
u
gnralement exprimer. Ils sont utiles, mais pas cruciaux (par
exemple, l'valuation sur une chelle).
3. Ce point sera dtaill plus loin avec !'examen du concept de souffrance/besoin/dsir.

4. Kano, N., Seraku, N ., Takahashi, F., Tsuji, S. Attractive Quality and Must-Be Quality ,
in Hromi, J. O., The Best on Quality, vol. 7, ASQ C Qualiry Press.
9
Les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients,

souvent parce qu'ils vont au-del des besoins de performance.
Leur identification conduit gnralement la cration de pro-
duits qui changent les rgles du jeu (ce fut le cas du baladeur).
Au terme de besoin, je prfre celui de souffrance/besoin/dsir*
(SBD*), dans la mesure o le mot besoin tait parfois compris de
manire restrictive. Ayant trop souvent entendu parler de vrais
besoins par opposition aux faux besoins qui n'en seraient pas, je
suis arriv la conclusion que, pour viter ce dbat strile, il valait
mieux parler de souffrance/besoin/dsir* qui couvre tous les cas
d'cole, sans jugement de valeur.
L'examen des SBD*

Plus grande est la souffrance physique, plus le client sera motiv
acheter pour se soulager (par exemple avec un analgsique). Une
bonne illustration en est l'essoreuse salade. Nous pouvons tous
vivre sans, mais cet ustensile facilite le schage des feuilles de laitue.
Comme certains argumenteront que l'essoreuse salade ne rpond
pas un besoin fondamental ou rel et qu'on peut trs bien s'en
passer, il me semble important de souligner que trouver une solu-
tion* qui permet de rduire l'inconfort ou la souffrance suffit pour
crer des opportunits*. Il n'y a donc pas que les besoins .
Les gens acquirent galement des objets ou des services simple-
Vl
(1.) ment pour satisfaire un dsir. Tout le monde peut, par exemple,
0
....
>- vivre sans crme antirides, mais un certain nombre de personnes
w
\D
ri
nourrissent quand mme le dsir de paratre plus jeunes et sont
0
N prtes payer des sommes folles pour des traitements dont l'effi-
..._,
;:;.
cacit est parfois discutable. L encore, on peut prtendre que c'est
01
;: li d'autres besoins, comme celui de plaire et d'tre aim. Il me
>-
0.
u
0 semble nanmoins que satisfaire un dsir n'est pas ncessairement
synonyme de satisfaire un besoin ou d 'attnuer une souffrance.
Le concept de souffrance(s)/besoin(s)/dsir(s)* (SBD*) a le mrite
de capter toutes ces nuances, tout en vitant la confusion smantique
cre par une interprtation personnelle de ces mots. Par souci de sim-
plification, j'utiliserai l'expression SBD* tout au long de ce livre.
10
C hapitre l - Au commencement tait /'opportunit ...
Un SBD* existe habituellement seulement dans un ou plusieurs

contextes donns. Clarifier le ou les contextes est trs important,
car cela prcise la porte de l'opportunit*. Par exemple, proposer
de louer du matriel de pche trs performant n'est envisageable que
dans un lieu o pcher est possible et frquent par des amateurs
de ce loisir. Ce n'est que dans ce contexte que cette offre devient
judicieuse. Autre exemple : profitant du fait que les compagnies
ariennes europennes membres de !'Association internationale
du transport arien (IATA) taient lies par des accords tarifaires
contraignants et des cots oprationnels levs, de nouveaux acteurs,
tels qu'Easyjet ou Ryan Air, ont saisi l'opportunit de lancer des
prestations similaires celles de Southwest Airlines aux tats-Unis.
Cela s'y prtait ce moment-l mieux en Europe que dans d'autres
rgions du monde. Le contexte est donc important.
Les SBD* non exprims crent souvent les plus grandes opportu-
nits*. Certains sont explicites (le besoin d'ordinateurs plus per-
formants). D 'autres sont ignors jusqu' ce que quelqu'un dmontre
qu'ils taient latents (les logiciels de messagerie instantane ou
l'iPad). Ils sont alors plus difficiles dtecter, mme si l'interprta-
tion de signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains SBD*
sont tus, car ils ne sont pas politiquement corrects (la consultation
de sites pornographiques reprsente plus d'un cinquime du trafic
sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs nient s'y adonner).
Vl
(1.) l.?identification des SBD* requiert un trs bon sens de l'observa-
0
....
>-
tion. Il ne suffit pas de demander quelqu'un quels sont ses SBD*,
w
\D
ri
il faut observer la manire dont il ou elle se comporte. Plus des
0
N deux tiers des Franais se dclarent prts acheter des mdicaments
..._, gnriques, alors qu'ils ne sont qu'un tiers le faire rellement. Cela
;:;.
01
;: montre que les tudes de march traditionnelles peuvent donner des
>-
Cl..
0 rsultats trompeurs. Pour mieux comprendre vos clients, vous devez
u
prendre le temps de les observer dans leur environnement, c'est--
dire en train d'utiliser le produit ou le service. Ainsi, vous pouvez tre
amens dcouvrir des SBD* que personne encore n'avait identifis.
11
Comme l'observation joue un rle critique, il faut prendre

l'habitude de constamment analyser :
t de vrais tres humains ;
t les situations relles ;
t la faon dont les produits ou services sont rellement utiliss.
Attention aux faux SBD* !
S'appliquer satisfaire un mauvais SBD* peut coter cher. La
socit Eli Lilly l'a appris ses dpens. Le corps mdical rclamait
une solution pour les diabtiques allergiques l'insuline d'origine
animale. Lentreprise a alors dpens prs d'un milliard de dollars
pour dvelopper une version synthtique d'insuline ne dclenchant
pas de raction allergique. Or cette innovation ne s'est l'poque
pas traduite par un succs commercial, car le nombre de personnes
ayant rellement besoin de ce produit est trs faible. Paralllement,
une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris conscience que le pro-
cd classique d'injection de l'insuline (prparation de la seringue et
calcul de la dose) n'tait pas assez convivial. Elle a donc mis sur le
march en 1985 le NovoPen, une sorte de stylo contenant une dose
d'insuline prconditionne, trs simple utiliser, qui lui a permis
d'engranger de gros bnfices avec un investissement bien moindre.
Contrairement Eli Lilly, qui cherchait rpondre aux besoins
exprims par les mdecins, Novo Nordisk a fait fortune en satisfai-
Vl
(1.)
sant ceux des consommateurs finaux.
0
....
>-
w e anthropologie d'entreprise est une approche intressante et
\D
ri efficace pour mieux comprendre ses clients, le march, la tech-
0
N
nologie ou les parties prenantes*5. Les anthropologues ont en effet
..._,
;:;. l'avantage de travailler sur le terrain. Prenons l'exemple de Motorola,
01
;:
>- qui a radicalement tendu sa gamme de couleurs disponibles pour sa
Cl..
u
0
srie de pagers aprs que des anthropologues ont observ que les ado-
lescents utilisaient les leurs non seulement pour leur praticit, mais
aussi en tant que symbole de leur statut social. Par ailleurs, quand ils
tudient le processus logistique d'une entreprise, les anthropologues
5. C'est l'expression que no us avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme an glais
stakeholder (certains utilisent cercles concerns).
12
ne se contentent pas d'interroger le responsable de la logistique ou

ses collaborateurs - mme sur le terrain -, mais ils font aussi le trajet
avec les colis, de manire constater de visu les raisons des pertes de
temps.
!.?observation est un tat d'esprit. Afin de comprendre vos clients,
vous devez passer du temps les observer dans leur propre environ-
nement. Les voir utiliser un produit ou un service en vrai peut attirer
votre attention sur des SBD* que personne n'a encore remarqus.
Par exemple, il est tonnant que les chargeurs d'ordinateurs por-
tables n'incorporent pas d'enrouleur pour le cble. Vous avez dj
srement remarqu que les gens aiment enrouler leur cble d' ali-
mentation avant de ranger leur ordinateur. Il est difficile pour un
ingnieur qui ne sort pas de son bureau d'observer (et donc d'iden-
tifier) ce type de souffrance . Beaucoup d'opportunits* peuvent
uniquement tre identifies sur le terrain. D'autres stratgies per-
mettent en outre de complter votre observation :
t demander des clients/utilisateurs potentiels de faire des jeux de
rles avec des prototypes ;
t dvelopper des produits en partenariat avec des clients importants ;
t raliser des tudes de march, etc.
Le niveau d'intimit-client souhait est atteint lorsque les clients
ont le sentiment que le vendeur appartient la mme tribu
Vl
(1.)
qu'eux. Ils oublient alors qu'ils ont affaire un fournisseur, car ce
0
....
>-
dernier parle la mme langue qu'eux et partage leurs proccupations.
w
\D
Le vendeur est ainsi mieux mme de comprendre leurs SBD*, ce
ri
0
N qui le conduit identifier des opportunits*. L'industrie des pro-
..._, duits de beaut connat si bien ses clients qu'elle a compris qu'ils
;:;.
01
;: achetaient de l'espoir et non des crmes. Cela a produit un impact
>-
Cl..
0 important sur leur faon de commercialiser leurs produits (stratgies
u
d'emballage et de vente un prix lev ; l'espoir se vend plus cher
que la crme au kilo). Dans un autre secteur, Rolex a dvelopp un
tel niveau d'intimit client que la qualit de ses montres n'est jamais
remise en question.
Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifs
doivent tre identifis. Ce n'est pas un hasard si McDonald's a
13
longtemps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants

et non sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents
dtiennent le pouvoir d'achat, ce sont les enfants qui choisissent le
restaurant. La chane de restauration rapide s'est ainsi adresse aux
prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Pour
exploiter ce filon, il suffisait de bien comprendre la psychologie des
prescripteurs, puis de dvelopper l'intimit-client avec ces derniers.
Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou les
services des concurrents peut aussi contribuer dcouvrir des
besoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ
que les pannes de machines caf professionnelles constituaient
un rel problme pour les exploitants de restaurant, qui devaient
patienter le temps que la machine revienne du service aprs-vente.
Il a donc conu un appareil compos d'lments modulaires. Avec
ce modle, nul besoin, en cas de panne, de le renvoyer en entier: il
suffit de faire un change standard sur place du module dfectueux.
Son entreprise, Thermoplan, est ainsi devenue le fournisseur exclusif
de la chane amricaine Starbucks !
Les changements structurels crent souvent des opportunits.
Lorsque la situation est stable, il est plus difficile d'identifier des
opportunits* qu'en priode de changement. Cela tient au fait que
quand les choses vont bien, les dcideurs sont rticents changer
une recette qui a fait ses preuves. Quand les affaires se corsent, ils
Vl
(1.) deviennent beaucoup plus rceptifs l'exploration de nouveaux che-
0
....
>-
mins. Environnements changeants et crises reprsentent donc de
w
\D beaux terrains de chasse pour les amateurs d'opportunits*.
ri
0
N
Malheureusement, la myopie des opportunits affecte de
..._,
;:;. nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employs ont t
01
;:
>- conditionns faire les choses d'une certaine manire. Ils sont donc
Cl..
0
u vaccins contre toute ide susceptible de modifier le statu quo. tran-
gement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir les
opportunits*. Nous avons en effet tendance croire que, puisque
les recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun
doute qu'elles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont
pas aussi simples, car les chances de succs dpendent de la capacit
grer les circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass.
14
Tout remettre en question, sans tabou, y compris les succs pas-

ss, aide identifier des opportunits*. Essayer sans cesse de trou-
ver de nouvelles faons de procder, ce qui revient viser l'excellence,
est un bon moyen d'identifier les opportunits*. Le progrs s'arrte
lorsque l'on renonce remettre en question le statu quo.
PND Solution
Opportunit
Figure 1 : Souffrance/Besoin/Dsir(s} +Solution =Opportunit
La solution* innovante
Il ne suffit pas d'identifier un SBD*. Vous devez galement trouver
un moyen de le satisfaire, en d'autres termes identifier une solution*.
Celle-ci n'a pas besoin d'tre neuve ; reproduire une recette qui a
dj fonctionn ailleurs convient donc trs bien. Comme indiqu
plus haut, l'introduction par Easyjet sur le march europen d'un
concept dj couronn de succs aux tats-Unis (Southwest Air-
lines) a assur la compagnie arienne low cost un succs impression-
nant. Le coup de gnie de son fondateur a t de comprendre que
les Europens pouvaient aussi apprcier une formule ayant donn
Vl
(1.)
0
d'excellents rsultats aux tats-Unis.
....
>-
w
\D
Trop souvent, on pense qu' innovation est synonyme
ri
0
N d' invention , c'est--dire la mise sur le march d'un produit
..._, ou service qui n'existait pas pralablement. Ma dfinition de l'in-

;:;.
01
;: novation comprend galement l'apport de nouvelles solutions un
>-
Cl..
0 march o elles taient jusque-l indisponibles. Cela pourrait ne pas
u
satisfaire les puristes, mais a l'avantage d'ouvrir la porte la crati-
vit dans des environnements non encore exposs des innovations
disponibles ailleurs.
Il n'est pas ncessaire de rinventer la roue ou de proposer
quelque chose de nouveau. Il y a encore tellement d'inventions
ou de solutions* existantes qui pourraient trouver une nouvelle
15
application. Trouver une bonne utilisation pour une solution* qui

a dj t invente peut crer une excellente opportunit*. :Linno-
vation se trouve parfois dans l'identification de SBD* que les autres
n'ont pas encore reconnus et qui peuvent tre satisfaits par des solu-
tions existantes.
La dfinition de l'innovation que je retiens est la suivante: La
cration et l'introduction de manire gratifiante de nouvelles tech-
nologies, produits, services, modes de commercialisation, systmes
et de processus ou faons d'interagir. 6 La gratification voque
peut tre le profit, la satisfaction personnelle ou n'importe quel autre
rsultat bnfique pour une organisation ou un individu.
Voici une autre dfinition de l'innovation qui se focalise sur le
concept de valeur ajoute: Le processus cratif de quelque chose
de nouveau ayant une valeur significative pour un individu, un
groupe, une industrie ou une socit. 7 Notez que la valeur ajoute
d'une innovation n'est pas forcment montaire.
Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que
vos concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avan-
tags simplement par leur exprience8 . Il faut donc que l'innovation
propose ait suffisamment de substance pour compenser une posi-
tion moins favorable sur le plan de l'exprience.
Dans le modle IpOp, l'opportunit* est dfinie ainsi : [SBD*]
Vl
+ [Solution]. Une opportunit* ne peut exister que quand un
(1.)
0
.... SBD* peut tre satisfait par une solution* valable. Aucun des deux
>-
w n'est suffisant tout seul pour crer une opportunit*. tant donn
\D
ri
0
N
qu'ils doivent tre compatibles, c'est principalement un exercice
..._,
d'entremetteur.
;:;.
01
;: La question de savoir qui fut le premier entre la poule ou l'uf est
>-
Cl..
u
0 une parfaite illustration du couple SBD* +Solution*. Le SBD*
provoque-t-il la dcouverte d'une solution* (pull demand ), ou
une invention pousse-t-elle l'inventeur trouver le march appro-
6. G iffard Pinchot.
7. Higgins, J., M., Innovate or Evap orate, New M anagement Pub. Co., 1995, ISBN-13:
978-188362901 4.
8. http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_curve.
16
pri ( push demand ) ? La plupart des dcouvertes technologiques

semblent faire partie de la catgorie push demand . Lorsqu'un
scientifique fait une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ce
qu'il peut en faire et comment dvelopper une application commer-
cialisable, pour laquelle un march doit tre dvelopp.
Le pull demand existe lorsqu'une solution* a t trouve en
vue de satisfaire un besoin pralablement identifi. Lavantage de
cette dmarche est qu'elle s'appuie sur un march qui existe. De ce
fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illus-
tr par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsqu'un
fermier franais a compris qu'il existait une relle demande pour des
salades propres (lie la souffrance de devoir laver la salade),
il a confi un mandat de recherche et dveloppement l'INSERn,
qui s'est employ trouver l'emballage et le mlange d'oxygne et
d'azote idal pour prolonger la dure de conservation de la salade
prlave. Cette solution* s'est transforme en une opportunit* d' af-
faire phnomnale.
Pour mettre le doigt sur une solution* innovante, il faut faire
preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la
crativit. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en
solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution*.
Avant qu'une solution* ne naisse, il n'y a trs probablement
que la perception d'une opportunit*, comme une ide qui doit
Vl
(1.)
tre affine. Bien que cette ide donne une indication de ce que la
0
....
>-
w solution* pourrait tre, elle ne correspond souvent pas au rsultat
\D
ri final. Il faut du temps et de la rflexion pour affiner l'ide initiale
0
N
jusqu' ce qu'elle soit suffisamment mre pour devenir une solu-
.....
;:;. tion* convaincante .
01
;:
>-
Cl..
0
Les tapes du modle Ip0p 9 ont t spcifiquement conues
u pour donner une feuille de route afin de passer de l'ide initiale
la solution* dfinitive. Tant que l' ide de base n'est pas deve-
~
V)
nue LA solution*, la probabilit de succs de l'opportunit* reste
Q
>-
LLl
gnralement faible. C'est pourquoi je prfre parler d' opportunit
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 9. Jusqu'au chapitre 8.
17
apparente* jusqu' ce que la solution* soit clairement dfinie 10 . Ce

processus d'affinement est galement ncessaire pour clarifier totale-
ment le SBD* 11 qui sera cibl en fin de compte.
-
Souffrances
Opportunit Ide
Observer Besoins
apparente de solution
Dsirs
Figure 2 : Au stade initial, tant qu'elle est encore floue,

l'opportunit* est qualifie d' apparente .
Vl
(1.)
0....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
10. Voir le chapitre 8.

11 . Voir le chapitre 6.
18
Chapitre 2
Il n'y a pas que la technologie !
Les innovations non technologiques

sont des fruits mrs porte de main,
attendant d'tre cueillis
Vl
(1.) Les points abords dans ce chapitre
0
....
>- N e pas confondre inventio n et innovation
w
\D Des exemples d'innovation
ri
0 Les mrites du low-tech
N
Tout le monde peut innover !
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
19
De l'intrt de l' innovation non technologique

Le week-end dernier, tard dans la nuit, je montrais firement mon
domicile un couple d'amis. Je les avais prcds sur mon balcon
o se trouvait un grand gong en laiton.
Qu'est-ce que c'est? Un gong?, me demanda l' un de mes amis.
Non, ce n'est pas un gong. C'est une horloge parlante , rpond is-
je totalement ivre.
Une horloge pa rlante ! Tu es srieux ?
-Oui.
- Comment fonctionne-t-elle ?
- Regardez , marmonnai-je.
Je pris un marteau, frappa i le gong dans un fracas assourdissant
et reculai. Nous restmes un moment nous regarder. Soudai n,
quelqu'un de l'outre ct de l'immeuble cria : Eh abruti ! Il est trois
heures dix du matin !
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
20
Chapitre 2 - Il n'y a pas que la technologie !
Les innovations non technologiques sont des fruits mrs por-

te de main, attendant d'tre cueillis. Le concept d'innovation est
gnralement associ la technologie, voire la haute technologie. Ce
lien spontan s'explique par le fait que cette innovation-l attire les
mdias et focalise l'attention du public. Par ailleurs, il est vrai qu'il
est plus facile de protger une innovation technologique par des bre-
vets, et que cette protection reprsente un avantage concurrentiel.
Ce n'est cependant pas une raison suffisante pour renoncer l'inno-
vation non technologique ...
Ne pas confondre invention et innovation

Invention ne rime pas obligatoirement avec innovation. Comme
nous l'avons dj mentionn, l'innovation doit tre gratifiante, ce
qui requiert une cration de valeur. Ainsi, tant qu'une invention n'a
pas trouv de march, il est impossible de parler d'innovation.
partir du moment o vous n'tes pas contraint par la croyance qu'il
est ncessaire d'inventer pour innover, les portes de l'innovation
sont grandes ouvertes et vous pouvez vous lancer dans la chasse aux
opportunits.
!!innovation non technologique peut faire des merveilles et tre
source d'opportunits hyper... gratifiantes. D'innombrables
innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une technolo-
Vl
(1.)
gie, comme en tmoignent les exemples suivants. Comme dans toute
0
.... activit, l'informatique et les technologies de la communication y
>-
w
\D
jouent un rle significatif sans tre toutefois centrales ; elles am-
ri
0
N
liorent juste l'efficacit et rduisent les cots d'exploitation. Nous
..._, considrons donc, a priori, que cette exploitation de l'informatique

;:;.
01
;:
n'est pas technologique.
>-
Cl..
0
u
21
Exemple d'ide Innovation non

Secteur SBD* primaire Commentaires
commerciale technologique initiale
Michael Dell vendait Des amliorations
des ordinateurs Des PC construits sur technolog iques ont par la
Vente de PC sans passer
Informatique prix comptitif avant mesure des prix suite permis Dell d'acqurir
par des intermdiaires
qu'Internet devienne une abordables des avantages comptitifs
plateforme de vente supplmentaires
Combiner un systme de
compensation avec une
Faire des achats sans carte de crdit, afin de
Cartes de crdit
liquide ni chque permettre un vendeur
d'accder au moyen de
paiement d'un acheteur
Les clients des L'accs rapide un grand

Cration d'un consortium
Cartes de crdit banques veulent nombre de clients constitue
Finance de banques pour permettre
dlivres par des dpenser de l'argent un avantage comptitif
au systme d 'atteindre sa
banques sans devoir faire de permettant d'obtenir une part
masse critique
chques de march
La standardisation des
Garantir un systme La banque de l'acheteur
conditions grce aux RULJ 13
de paiement scuris garantit le paiement si
Lettres de crdit contribue considrablement
pour le commerce certaines conditions sont
au dploiement international
international rempl ies
des lettres de crdit
Considrer les montres Mme si la technologie de

comme un accessoire de production bas cot a t
Design des montres Des modles fun
Horlogerie mode et pas seulement trs importante, le succs
Swatch et la mode
un instrument qui indique commercial est directement d
l'heure la stratgie de marketing
Les cots de fonctionnement

Programmes des compagnies ariennes
Accumulation de points
de fidlisation Voyages gratuits sont majoritairement fixes ;
encaissables dans le
des compagnies et outres avantages changer des siges vides
secteur du tourisme
ariennes contre des points de fidlit
Tourisme ne leur cote presque rien
Proposer un bail long Vendre une rsidence

terme pour des priodes la semaine semble bon
Des vacances
Vl Time-sharing de l'anne ou lieu de la march, mais l'annualisation
(1.) bon march
vente d'un droit d'utilisation aboutit un montant plus
0
.... permanente d'un lieu lev que celui du march
>-
w
\D
Vente de prestations
Transformer les L'Institut Weizmann en
ri de R&D par des coles Besoin du secteur
0 dportements ingnierie Isral gnre une grande
N ducation d'ingnieurs pour priv d ' externoliser
des coles d 'ingnieurs en partie de son budget dons
financer le cot de leur des tches de R&D
..._, centres de profits le secteur priv
;:;.
propre recherche
01
;: Le design exclusif a permis
>-
Cl..
Vente de l'eau minrale Got pour des Une belle bouteille
VOSS de pntrer des
0 Nourriture norvgienne VOSS dons produits exclusifs qui attire l' attention
u des bouteilles design et de qualit des consommateurs
marchs dj bien desservis
en eau en bouteille
Promotion de marques
Payer des athltes pour
Publicit en sponsorisant Couverture mdiatique
utiliser/montrer un produit,
et sport des athltes ou des d'vnements sportifs
une marque
vnements
12. Les Rgles et Usances Uniformes (RUU) sont utilises notamment pour les lettres de
crdit de la C hambre de commerce internationale (Wikipdia).
22
Exemple d'ide Innovation non

Secteur SBD* primaire Commentaires
commerciale technologique initiale
Voitures familiales Cration de berlines ayant Pas d'amlioration
Automobile Monospaces
de six ou sept places plus d'espace intrieur technologique ncessaire
Pricing dynamique et
Compagnies low cost Transport bon march
efficacit oprationnelle
Aviation (Southwest Airlines, sans prestations
sans l'intermdiatio n
Easyjet, Ryan Air, etc.) complmentaires
d' agences de voyages
Pour viter les temps morts,

Livraison rapide
les documents et les colis
Messagerie DHL, Chronopost, etc. de documents et Transport d'envois groups
ont t transports au dbut
de petits paquets
par des humains
lntermdiation entre
employeurs et travailleurs
Personnel
Manpower, etc. Missions court terme facilite par la prise en
temporaire
charge des dmarches
administratives
Biens de Rduction de l'effort

Valise dote de roues Ajout de roues une valise
consommation de porter une valise
Ramener moins de trente

volution rapide de la jours le cycle de production
Mode Zara
mode vestimentaire entre l'ide et la mise en
vente en magasin
Organiser le branding
Faciliter la vente des
des ventes aux enchres et
Art Christie's, Sotheby's, etc. uvres d 'art avec un
y associer des prestations
march transparent
complmentaires
Divertissement Koh-Lanta, etc. Voyeurisme Tlralit
Proposer un contrat de
service payant qui assure
Garantie et soutien Fiabilit et rparation
Machines un service aprs-vente plus
tendus rapide
complet ou une garantie
tendue aux abonns
Adapter le volley-ball
Vl
(1.) Sport Beach-volley Sport de plage
un environnement de plage
0
'-
>- Chanes de tlvision
w Information
Mdias BFM TV, iTl, Euronews spcialises proposant
\D instantane
ri de l'information en continu
0
N
Les achats en ligne
Vente par
Faire des achats Imprimer un catalogue et
ont donn un coup
.....
;:;. toute heure sans se le distribuer un grand
01
correspondance d'acclrateur phnomnal
;: dplacer en magasin nombre de consommateurs
Vente cette vente distance
>-
Cl..
0 au dtail Accder davantage Utiliser Internet pour mettre
u de ventes aux en contact des acheteurs
Le recours au W eb ne
eBay correspond pas vraiment
enchres de produits et des vendeurs qui ne
une innovation technologique
d'occasion se connaissent pas
Boissons lgrement
Alco-pops Gin et tonie prmlangs
alcoolises
Boissons Caf de meilleure Caf haut de gamme
Starbucks qualit pour une servi dans des espaces
clientle plus aise accueillants
23
Cette liste n'est videmment pas exhaustive. Elle montre juste que,
contrairement la croyance populaire, il y a une vie en dehors de la
haute technologie ! Il n'est ainsi pas indispensable d'avoir fait Poly-
technique pour innover avec succs. Linnovation n'est limite que
par l'imagination des individus concerns. N'hsitons pas souli-
gner que l'innovation non technologique, si accessible, est le fruit
mr porte de main que les organisations ont tendance ngli-
ger, laissant ainsi passer des opportunits.
Dmocratiser l'innovation
N'importe qui peut innover. Linnovation n'exige qu'un peu d'ima-
gination et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent
depuis des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des mil-
lnaires. Et pourtant, il a fallu attendre 1972 pour qu'un Franais
songe installer des roues sur des valises afin de soulager la souf-
france des malheureux voyageurs. N'importe qui aurait pu (et d!)
y penser. Une ide aussi simple que celle-ci montre que les opportu-
nits* d'affaires sont la porte de quiconque ...
Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques
exemples:
t nouveaux modles d'affaires (par exemple Uber 13) ;
~
vi nouvel emballage (le conditionnement des flacons de parfum est
un facteur critique de succs) ;

0....
>-
w nouveau service (service de concierge ou de valet, site de
\D
ri rencontres) ;

0
N
nouvelle base de donnes fournissant de l'information (la socit
..._,
;:;.
01 OAG gagnait davantage d'argent en publiant les horaires des
;:
>-
Cl.. compagnies ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes,
0
u big data);
nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal comme

Tupperware) ;
13 . Uber innove aussi dans le m canism e de rmunration des chauffeurs qui d eviennent
entrepreneurs au lieu d'tre salaris, comme beaucoup de chauffeurs de taxi .
24
t nouvelle image (B & 0 a chang le positionnement de sa marque

en mettant l'accent sur le design de ses produits pour l' lectro-
nique de loisir) ;
t nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespresso
sous-traite des marques connues la vente et la distribution de
machines caf conues pour ses capsules) ;
t nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie
mobile destins aux enfants ou aux adolescents) ;
t nouvelle approche de gestion/management pour motiver les
employs (par exemple, le management par les opportunits 14) ;
t nouvelle forme de redistribution des bnfices dans la chane

d'activits* (commerce quitable avec Max Havelaar) ;
t nouvelle manire de s'occuper des clients (traitement VIP des
grands voyageurs) ;
t nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet tra-
vers le site d 'enchres eBay) ;
t nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ;
t nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les
aroports) ;
t nouvelle manire d'attirer les clients (droit de retour illimit des
achats effectus) ;
t nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des
Vl
(1.)
centres d'appels) ;
0
....
>-
w t nouvelle organisation dans l'entreprise (remplacement d'une
\D
ri
0
structure d'organisation base sur les produits par une structure
N
dpendant des zones gographiques) ;
..._,
;:;.
01
;:
t nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ;
>-
Cl..
0 t nouvelle manire d'acqurir de nouveaux clients (droit d'essayer
u
le produit avant del' acheter) ;
t nouvelle manire de financer des produits ou des services (logi-
ciels gratuits mais avec des messages publicitaires imposs) ;
t nouvelle manire de diffuser de la musique (iTunes ou Spotify) ;
25
t nouvelle application Web ou pour smartphone ;

t nouvelle forme d'influence (par exemple, mobiliser des asso-
ciations de patients pour informer de l'existence d'un nouveau
traitement) ;
t nouvelle manire de fidliser les clients (architecture ferme de
Microsoft Windows) ;
t nouvelle manire d'amliorer le confort des usagers (renouvelle-
ment du passeport par correspondance) ;
t nouvelle fonction pour un produit existant (tlphone portable
avec lecteur MP3), etc.
Comme nous venons de le montrer, une avance technologique
majeure n'est pas un prrequis pour innover. Toutes les technolo-
gies ncessaires au dveloppement de ces nouveauts existaient dj.
Plusieurs de ces innovations ne sont mme pas protges par un
brevet. Elles comptent sur les avantages de leur chane d'activit*
spcifique pour se protger. La beaut de l'innovation est qu'elle
est uniquement limite par votre propre imagination. Plus on est
encourag innover, plus les ides mergent. Le secret est de s' auto-
riser le faire 15 .
La pense latrale 16 peut galement aider innover. La capacit
d'tablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rap-
port peut conduire des opportunits*. Ainsi, l' association du
Vl
(1.)
sport et de la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march
0
.... pour cette technologie. En effet, quelqu'un a un jour pens qu'en
>-
w
\D
amliorant la vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter
ri
0
N
leurs performances. Ainsi, un skieur dot d'une vision suprieure
..._, pourrait bnficier d'un avantage concurrentiel* grce une meil-

;:;.
01
;: leure lecture du terrain (bosses, couleurs, etc.). Le golfeur amricain
>-
Cl..
0
Tiger Woods a su tirer parti de ce perfectionnement chirurgical. Cette
u
nouvelle application a cr une relle opportunit d'affaires pour les
ophtalmologues concerns . Or faire de tels liens ne requiert aucune
comptence technique, cela demande juste d'activer ses neurones.
15. Ibid
16. Voir de Bono, E., The Use of Lateral Thinking, lnd Center for Creative Thinking,
1967.
26
Appliquer un concept existant un autre secteur peut crer des

opportunits intressantes. Recourir un rseau P2P (peer-to-peer)
pour une rservation d'htel ou une location de voiture vite de pas-
ser par un centre de rservation. Internet a dj radicalement chang
le secteur du tourisme, en rendant l'offre plus transparente et en
dveloppant la comparaison des prix. Le P2P appliqu la tlpho-
nie (avec le logiciel Skype) a manifestement modifi le paysage des
oprateurs.
Tout cela dmontre que les opportunits* sont la porte de
tous ceux qui sont ouverts aux nouvelles ides (mmes farfelues).
Mme si le recours au marketing viral a pu sembler bizarre, les rsul-
tats ont t excellents pour des entreprises comme ICQ ou Hotmail.
Le vrai secret se trouve dans l'aptitude tout remettre en question
et, surtout, identifier l'opportunit* sous-jacente, particulirement
celle qui n'a pas encore t identifie par les autres. Personne n'est
immunis contre le virus de l'innovation. Nous sommes tous libres
de chercher des opportunits* (SBD* + solution*).
Les brevets ne sont pas essentiels pour obtenir un avantage
concurrentiel*. Ils peuvent cependant contribuer crer des bar-
rires l'entre* pour empcher d'autres acteurs de profiter du
gteau. Les innovations non technologiques sont rarement prot-
ges par des brevets. Il est en effet assez facile de copier la plupart
d'entre elles, notamment celles qui sont le plus visibles. Prenons
Vl
(1.) l'exemple d'Amazon.com : n'importe qui pourrait copier ce site
0
....
>-
Web en quelques semaines. Cependant, comme le modle d'affaires
w
\D d'Amazon.com est non seulement constitu du site Web, mais aussi
ri
0
N de la marque, de la logistique, du grand choix de produits, de par-
..._, tenariats, d'une prsence forte sur le march, etc., il est trs impro-
;:;.
01
;: bable que n'importe qui parvienne au mme rsultat.
>-
Cl..
0
u
27
Quelques innovations du Club Nespresso
Le Club Nespresso
Nespresso bnficie d'un contact direct exceptionnel avec ses clients via le Club Nes-
presso. Le service client et le rseau d' information de l'entreprise refltent son esprit
d'innovation et sa recherche de la meilleure qualit possible. Ces qualits lient une
communaut globale de connaisseurs de caf ou sein du Club Nespresso.
Ce club unique et dynamique permet l'entreprise de matriser compltement la relation
client via des contacts directs et privilgis avec ses dix millions de clients. Nespresso
propose ces derniers trois canaux interactifs : sa plate-forme en ligne d' e-commerce
(www.nespresso.com), son rseau global de boutiques comprenant plus de trois cent
vingt points de vente, et son rseau international de centres de service aprs-vente. Au
travers de ces canaux, les membres du Club ont accs un large ventail d'informations,
de conseils et de services sur mesure, ainsi qu' une varit d'autres avantages et offres
spciales. Le Club Nespresso rpond aux demandes dons l'intervalle d'un jour ouvrable,
et le caf et les accessoires commands sont directement livrs l'adresse favorite des
membres sous quarante-huit heures.
L' un des lments oyant largement contribu ou succs de Nespresso est Io vente directe
des capsules et surtout l'affiliation des propritaires de machines un club. L'ide du
club de buveurs d' espresso , le Club Nespresso, est totalement novatrice (et, bien sr,
non technologique). Nespresso peut donc non seulement offrir tout moment un service
de premier ordre, mois aussi dvelopper l'intimit-client.
Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement membre du
Club Nespresso. Dbut 2010, celui-ci comptait plus de dix millions de membres actifs.
Les capsules de caf et les accessoires Nespresso sont ainsi disponibles travers ce
club dons le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 , le Club Nespresso
est l' coute permanente des commentaires et des suggestions de ses membres. Il offre
un service personnalis, sert de centre d 'expertise pour les varits de caf et propose
des conseils sur l'utilisation des machines et leur entretien. Il tablit ainsi un lien direct
avec les consommateurs, tout en recueillant de prcieuses informations sur eux. Facil it
et confort sont les matres mots.
Vl
(1.) Un producteur unique
0
.... L' ide de confier aux fabricants d'lectromnager le soin de vendre les machines
>-
w Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation
\D
ri non technologique qui a permis l' entreprise de pntrer trs rapidement le march.
0
N Bien que les machines soient vendues sous Io marque de neuf spcialistes de l'lectro-
..._, mnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et jusqu' 20 l 0 taient
;:;. fabriques par un seul producteur dons le monde.
01
;:
>-
Cl..
Le fait que Nespresso gre Io machine et les consommables correspond aussi une
0 approche innovante (non technologique !), tout comme le fait que le modle d'af-
u
faires s'appuie sur des partenariats (avec les fabricants distribuant Io marque, les
partenaires-machine).
Un produit de luxe
Le positionnement haut de gomme, qui s'apparente Io vente de bijoux ou de montres,
est une outre innovation non technologique. Rares sont les produits a limentaires de
consommation courante, pour ne pas d ire quotidienne, oyant une promotion digne de
produits de luxe .. .
28
Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme. Ds

2001, l' introductio n de rondeurs dans le look des machines caf a marqu un
changement fondamental des codes: jusqu'alors, les machines avaient p lutt des formes
carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.
Il est vrai que l'arrive de Nespresso dans les rayons de l'lectromnager a cr une
vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente (shop in shop)
est encore une autre innovation (non technologique).
Les boutiques
Les boutiques Nespresso, prsentes dans le monde entier, permettent ceux qui appr-
cient un caf de grande qualit de profiter pleinement de cette marque exceptionnelle.
Ces lieux lgants runissent des clients partageant les mmes gots, intrts et passions,
comme le bon caf et la bonne chre, les tendances de styles de vie et de design .
Le clbre architecte d ' intrieur franais Francis Krempp a collabor directement avec
Nespresso afin de fournir le plan cratif de bon nombre de ces boutiques lgantes dans
le monde entier. Il a cr un espace connotation motionnelle, tangible et raffin dans
les boutiques, permettant aux amateurs de caf d 'explorer de nouveaux plaisirs sensoriels,
comme la dgustation de chocolats Nespresso de luxe, ou d 'en apprendre davantage sur
les pays d'origine de l'exquis caf vert utilis par Nespresso pour ses Grands Crus.
Parfaite illustration de sa croissance, N espresso comptait fin 2013 320 bo utiques dans
le monde contre un seul point de vente en 2000. En 2013 , Nespresso a ouvert 48 nou-
veaux espaces de vente, dont des magasins phares Los Angeles et Tokyo. Cette expan-
sion concerte permet une communaut mondiale sans cesse croissante d 'amateurs de
caf de dcouvrir et de partager l'exprience ultime du caf Nespresso dans le monde
entier.
Le dploiement d 'une chane de boutiques aux allures de b ijouterie pour vendre un
produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation non tech-
nologique qu'il fallait oser lancer l
Une base technologique solide

Ces innovations non technolog iques - et il y en a d 'autres - compltent en ralit une
srie d' innovations technologiques, telles que :
- L'utilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stockage de
Vl
(1.)
douze mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures peine aprs
0
.... exposition l'a ir) .
>-
w L'utilisation de l' azote pour viter tout contact avec l'oxygne de l' air qui oxyde trs
\D
ri rapidement le caf.
0
N - L'introduction, en 2001 , de l' jecteur automatique de capsules, qui correspond une
..._, rupture fondamentale du geste symbolique associ l'espresso (il n'est plus nces-
;:;.
01 saire de visser le porte-capsule comme sur les machines traditionnelles).
;:
>- La matrise absolue de la temprature de l'eau et de la pression en quipant les
Cl..
0 machines d'un thermobloc (un systme de haute prcision contrl par un ther-
u
mostat qu i rgule la temprature de l'eau) . Cet lment assure l'arrive de l'eau la
temprature idale, garantissant le got de I' espresso, la formation de la mousse, etc.
D'autres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march
reconnu comme trs lucratif. Se concentrant sur l'aspect purement pratique et sans i nno-
vations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination de Nespresso,
qui exploite tous les registres de l' innovation pour maintenir son incontestable leader-
ship. Les concurrents vendent uniquement du caf, a lors que Nespresso vend une exp-
rience hautement gratifiante.
29
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre 3
Rflchissez avant de vous engager
Passer en revue vite de succomber

des inconnues'':

Vl
(1.) Les quatre revues* lpOp
0
.... L'importance des itrations*
>-
w L'analyse au stade de l'avant-projet pour ne pas gaspiller de ressources
\D
ri L'valuation quick and dirty
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
31
Pas de prcipitation !
Sa demande de reportage tant approuve, un photographe de
CNN News appelle rapidement l'aroport local pour rserver un
avion. On lui indique alors qu'un bimoteur l'attendra sur le tarmac.
En arrivant sur place, il aperoit un avion devant un hangar, prt
dcoller. Il se prcipite l'intrieur en claquant la porte derrire lui
et lance un franc Allons-y! au pilote. Celui-ci s'empresse de faire
rouler l'engin jusqu' la piste et dcolle.
Une fois dans les airs, le photographe demande au pilote :
Volez au-dessus de la valle et descendez plusieurs fois basse
altitude pour que je puisse prendre des photos des incendies qui se
son t dclars sur les collines.
- Pourquoi ?
- Parce que je suis un photographe pour CNN et que j'ai besoin de
prendre des photos rapproches pour un reportage.
Le pilote reste tonnamment silencieux pendant quelques instants, puis
il balbutie : Alors ce que vous me dites, c'est que .. . vous n'tes PAS
mon instructeur de vol ? !
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
32
Chapitre 3 - Rflchissez avant de vous engager
Les opportunits* sont comme un mariage

En tant qu'entrepreneur ou intrapreneur vous devez valuer les
opportunits* avec la mme rigueur que les investisseurs ou les
dcideurs*, pour la simple et bonne raison que vous tes aussi dci-
deur. Vous devez en effet dcider de saisir ou pas une opportunit*.
Comme l'exploiter consommera votre temps et vos ressources*, faire
le mauvais choix signifiera invitablement un gaspillage coteux (
l'exception del' opportunit d'apprendre de vos dboires).
Les entrepreneurs et intrapreneurs devraient donc toujours gar-
der l'esprit leur cot d'opportunit 17. En d'autres termes, avant
de se mobiliser srieusement sur une opportunit* qui va vous
empcher d'en saisir ultrieurement d'autres ventuellement plus
lucratives, vous devez vous assurer de faire un choix suffisamment
clair pour viter de le regretter l'avenir.
Comme dans un mariage, il est important de savoir quoi vous
renoncez : une fois que vous vous engagez auprs d'un conjoint qui
attend de vous d e lui tre fidle, vous renoncez effectivement toute
autre possibilit de choisir un futur conjoint plus attrayant. C'est le
cot d'opportunit du mariage . .. De mme, en ce qui concerne les
opportunits de business, vous devez bien rflchir avant de vous
engager.
Vl
(1.)
0
Les quatre revues* lpOp
....
>-
w
\D Les dcideurs* clairs utilisent un processus de prise de dcision
ri
0
N simple qui vise gaspiller le moins de temps et de ressources*
..._, possible. Aprs des annes d'observation pour dcoder le mode de

;:;.
01
;: fonctionnement de ces experts, je suis arriv la conclusion que la
>-
Cl..
0 stratgie la plus efficace consiste se poser quatre questions au stade
u
de l'avant-projet. rai appel chaque question (( revue* , parce que
contrairement une tape, un jalon ou un palier, une rponse positive
une revue* est seulement un feu vert temporaire pour poursuivre
17. Le cot d'opportunit (ou cot d'option) est un concept conomique qui permet de
dsigner la valeur de la meilleure option non ralise .. . Voir http://lesdefinitions.fr/
cour-cl-opportun i te#ixzz3pZFaylZI
33
l'analyse de l'opportunit*. Ce oui pourra toutefois tre remis

en question par la suite lors des invitables itrations* des revues*
prcdentes qui seront induites par les revues* suivantes. Chaque
oui signifie donc qu'il devra tre rexamin plus tard au cours de
l'une des itrations suivantes. En revanche, un non signifie l'arrt
de mort de l'opportunit* tant qu'un changement de circonstances
ne permet pas de le transformer en oui. Une rponse ngative est
synonyme d'arrt immdiat du processus d'exploration.
La premire revue* IpOp value l'espoir. Il s'agit en effet de se
demander s'il existe un espoir pour cette opportunit*, c'est--dire si
le projet est en phase avec les objectifs del' entreprise ou de l'investis-
seur et la solution* suffisamment convaincante pour que les clients*
l'adoptent.
Si aucun client n'est prt adopter la solution*, il n'y a videm-
ment pas de business. Si les clients ne veulent pas de votre solution*
et/ou si elle n'est pas en phase avec les objectifs* stratgiques de vos
investisseurs ou dcideurs*, il n'y a clairement pas d'espoir pour cette
opportunit*. Dans ce cas, vous ne devriez pas perdre plus de temps
sur cette opportunit*. Si en revanche vous obtenez confirmation
qu'il y a effectivement del' espoir, vous avez le feu vert pour explorer
la revue* IpOp 2.
Cette dernire vrifie que l'exploitation de l'opportunit* en
vaut la peine. Pour le savoir, il faut comparer le rsultat attendu (le
Vl
(1.)
succs ) avec les efforts ncessaires pour l'obtenir. De manire vi-
0
....
>-
w dente, quand le rsultat ne vaut pas l'effort, allouer des ressources*
\D
ri pour malgr tout exploiter l'opportunit aboutirait leur gaspillage.
0
N
Lorsque vous avez confirmation qu' ce stade le jeu en vaut la chan-
..._,
;:;. delle, vous pouvez passer la revue* IpOp suivante .
01
;:
>-
Cl.. La revue* IpOp 3 value dans quelle mesure vous pouvez vous
0
u accommoder des influenceurs, qui sont susceptibles d'avoir un
impact positif ou ngatif sur la russite du projet. Si le projet est trop
risqu ou fait face de trop nombreux obstacles, il sera plus sage de
l'abandonner. Si vous vous sentez l'aise avec ces influenceurs, vous
pouvez passer la dernire revue* IpOp.
34
La revue* IpOp 4 s'assure que votre plan d'action* {le com-

ment) et l'investissement qu'il requiert sont convaincants. Sans
une rponse positive aux trois premires revues* IpOp, il serait vi-
demment inutile de consacrer du temps au comment , au qui va
le faire et au combien il faut investir (l'investissement). Si vous
avez donn des rponses positives aux trois premires revues* IpOp,
il devient pertinent d'valuer, grce la revue* IpOp 4, la faisabilit
de la mise en uvre.
Une fois que vous tes convaincu que votre plan d 'action* permettra
d'atteindre le succs attendu, et ce avec un investissement votre
porte, vous pouvez passer l'action : aprs le mode pr-projet
(modle lpOp) vous basculez vers le mode gestion de projet.
Comme la rponse aux diffrentes revues* IpOp est rarement
indiscutable, du fait qu'il subsiste presque toujours des incon-
nues*, la dcision de poursuivre ou de s'arrter n'est jamais
absolue. Un lment d'apprciation subjectif est presque toujours
invitable, mais pour rester lucide, il est essentiel de comprendre
les tenants et les aboutissants de chaque revue* IpOp. Les chapitres
suivants expliquent progressivement ce qui doit tre pris en compte
afin de fournir des rponses pertinentes et utiles chacune des quatre
revues* IpOp fondamentales.
Vl
Ritrer pour mrir
(1.)
0
....
>- l'instar de celui qui tente de marcher dans des sables mou-
w
\D
ri
vants, les rponses aux questions dans chaque revue* IpOp sont
0
N constamment en mutation. Pour la simple et bonne raison qu'elles
..._,
;:;.
peuvent tre influences par le questionnement suscit par les revues*
01
;:
>-
suivantes. Un projet est donc toujours complexe, il faut accepter
Cl..
u
0 que tous les paramtres s'influencent les uns les autres. Par exemple,
changer le canal de distribution modifie la perception des consom-
mateurs. Et paralllement, changer l'image d' un produit pourrait
vous forcer passer par un autre canal de distribution, etc.
35
La ncessit de faire des itrations* est manifestement incon-

tournable, tout simplement parce que ce que vous avez dcou-
vert dans la revue* IpOp suivante apporte des informations
qui imposent de revisiter ce qui a t compris prcdemment.
Par exemple, admettons que vous aviez initialement l'intention de
vendre un produit en supermarch qui a pass avec succs la revue*
IpOp 1 (espoir de sduire le client cible). En dcouvrant ensuite dans
la revue* IpOp 3 (facteurs*) que l'un de vos concurrents a sign un
contrat d'exclusivit qui restreint l'accs ce canal de distribution,
vous ralisez que vous n'avez pas le choix: vous devez reprendre la
revue* IpOp 1 pour changer de canal de distribution. Il est d'ailleurs
vraisemblable que ce changement modifiera aussi l'analyse de la
revue* IpOp 2 (l'opportunit* en vaut-elle la peine ?) . Cet exemple
montre bien que, comme le modle IpOp le souligne, l'analyse d'un
projet ne peut tre qu'un processus itratif et pas linaire.
Revue Revue Revue

lp0p2 lp0p3 lp0p4
(vaut la peine) (inAuenceurs) (comment, qui,
combien)
Vl
(1.)
0
....
>- Figure 3 : Les revues* lpOp impliquent une dmarche d' itration*
w
\D
ri
0
N Avant d'engager des ressources* dans un projet et une fois les
..._,
;:;.
multiples itrations* du modle IpOp acheves, les dcideurs*
01
;:
>-
devraient s'appuyer sur une dmarche qui complte les quatre
Cl..
u
0 revues* IpOp. En effet, si les quatre questions de base des revues*
IpOp sont trs utiles pour liminer rapidement les projets sans ave-
nir, elles restent trop gnrales pour dcider d'allouer des ressources*.
Les investisseurs et les dcideurs* ont besoin d'informations plus
compltes pour cela. Ce processus de dcision plus fin sera dcrit
dans le chapitre 17.
36
Fini le gaspillage de ressources* 1
Le principal avantage des quatre revues* IpOp est qu'elles per-

mettent de rduire le gaspillage des ressources* d au lancement
de projets qui n'auraient jamais d l'tre. viter de gaspiller des
ressources* est important pour tous : individus et organisations.
Cette ncessit concerne tous les projets, et pas seulement ceux lis
l'innovation.
Les quatre revues* IpOp devraient donc servir liminer rapide-
ment des projets, innovants ou pas. Plusieurs PMO (bureaux de
gestion de projets) utilisent ainsi le modle IpOp comme mcanisme
de filtrage pour supprimer les projets qui ne devraient pas tre lan-
cs. Cela leur permet non seulement de se concentrer sur les projets
qui font le plus de sens, mais aussi de rduire leur charge de travail
et leur stress en ne perdant pas de temps avec des projets vraisembla-
blement condamns.
Se dbarrasser des opportunits* faibles ds que possible est une
ncessit. Il a en effet t dmontr que 30 /o des projets taient
interrompus avant d'avoir livr les rsultats promis 18 . Les ressources*
alloues ces projets vous l'chec reprsentent un gaspillage
norme qui pourrait tre considrablement rduit si un meilleur
processus de slection les liminait durant la phase du prprojet.
En outre, la mme tude montre que seuls 12 /o des projets sont
Vl
(1.)
livrs dans le dlai et le cadre du budget annoncs. L encore, une
0
.... meilleure valuation lors du prprojet permettrait d'amliorer sensi-
>-
w
\D
blement ces ratios de performance.
ri
0
N Les quatre revues* IpOp peuvent aider grer la phase de
..._,
;:;.
conceptualisation. Certaines organisations (notamment leur unit
01
;:
>-
de R&D) demandent aux porteurs de projet innovant de dmontrer
Cl..
u
0 avant toute chose qu'il y a un espoir pour leur ide (revue* IpOp 1)
avant que d'autres ressources* leur soient alloues. Mme les scien-
tifiques ou les ingnieurs qui n'ont pas une grande exprience du
monde des affaires ni ne sont experts en marketing ou en stratgie
18. N otamment par the Standish Group, 1995, Cats-Baril & T hompson, 1995 (http://
www.ijikm.org/Volumel /IJIKMvl p023-036Furumo03.pdf), mais aussi par d'autres
tudes ultrieures.
37
d'entreprise peuvent mener ce travail d'exploration pour vrifier si

leur ide/projet a une chance sur le march et est en phase avec la
stratgie de l'entreprise. Mme si leurs rponses la revue* IpOp 1
sont incompltes, le simple fait d'essayer (ou de demander de l'aide
d'autres personnes), ainsi que la discussion qui en dcoulera, les
aidera mieux prendre en compte les clients et comprendre la
stratgie de l'entreprise.
4 revues lpOp
l. Quel espoir/ attractivit?
Client + Investisseur
OUI Mon offre { e{g

continuer Offre des 0--
concurrents 0--
2. Est-ce que cela vaut la peine?

Effort VS. Succs
OUI
continuer
db
3. Peut-on s' accommoder des i nfluenceurs?
Facteurs Succs Parties prenantes
OUI
~ rJ1 ~ ~
continuer {r. .
~~.'
-
3. Comment, qui, investissement?
Vl
(1.) Plans d'action Investissement
--_-- --
0..... Rduire les inconnues Livrer le succs
>-
w
\D
ri
0
N
..
-.
---
..._,
;:;.
Figure 4 : Reprsentation graphique des quatre revues* lpOp
01
;:
>-
Cl..
u
0
:Vexamen de la revue* IpOp 1 ne peut en aucun cas faire de mal.
En fait, cela restera une exprience positive et utile, y compris pour
les technophiles qui dvelopperont quand mme, parfois malgr
eux, le sens des affaires. Mme si cette exploration se conclut par une
absence d'espoir, elle permet de ne plus perdre de temps sur une ide
vraisemblablement condamne. La revue* IpOp signifie galement
que chacun est autoris et peut explorer des opportunits*.
38
La revue* IpOp 1 est ainsi le premier filtre appliquer ds

qu'une opportunit* a t identifie. Ce n'est qu'une fois l'es-
poir dmontr que l'on peut vrifier si l'opportunit* en vaut la
peine. Cette question correspond celle de la revue* IpOp 2, qui
ncessitera trs vraisemblablement plus de comptences en business.
Si la revue* IpOp 1 a t effectue par des scientifiques ou des
ingnieurs, le passage la revue* IpOp 2 requiert parfois de com-
plter l'quipe avec des comptences business susceptibles de les
soutenir pour les projections financires et l'laboration de business
models (modles d'affaires).
Les avantages du quick and dirty ...

Le vritable dfi consiste choisir le bon niveau de granularit de
chaque revue* IpOp pour chaque itration*. En d'autres termes,
vous devez dcider quel niveau de dtail vous souhaitez analyser.
Pour gagner du temps, vous pouvez commencer par une analyse
la louche , qui, faute de disposer des informations requises, s' ap-
puiera sur de nombreuses hypothses de rflexion pour commen-
cer rpondre aux revues* IpOp envisages. Ces premires rponses
seront affines lors des itrations* ultrieures. J'appelle ce premier
effort de dgrossissage l'approche quick and dirty 19.
Les organisations qui souhaitent optimiser l'usage de leurs res-
Vl
(1.)
sources* l'utilisent pour filtrer les ides avant d'engager des
0..... ressources* significatives. Au lieu de passer rapidement au prototy-
>-
w
\D
page, de commander des tudes de march ou encore de plonger dans
ri
0
N
l'action, comme le prconisent diffrentes thories, elles demandent
...,, aux innovateurs, inventeurs, entrepreneurs ou intrapreneurs de

;:;.
01
;:
consacrer quelques heures aux quatre revues* IpOp en mode quick
>-
Cl..
0
and dirty . Cela permet chacun, avant de consommer des res-
u
sources* pour chacune de ces actions, d'avoir une vision d'ensemble
des enjeux du projet et des paramtres bloquants. Pour cela, il faut se
~
V)
faire au moins une ide du niveau d'espoir (pour la revue* IpOp 1)
Q
>-
LLl et donner un dbut de rponse aux questions des revues* suivantes
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 19. https://fr.wikipedia.org/wiki/Quick-and-dirty
39
avant mme de consacrer du temps et des ressources* une oppor-

tunit* qui sera finalement bloque par un paramtre identifi aprs
coup mais qui aurait pu l'tre en amont.
Le secret de l'efficacit du mode quick and dirty est, lors
de chaque itration*, de rester lucide sur ses hypothses et sur
ce que l'on ignore. Passer en revue toutes les informations man-
quantes, baptises inconnues* 20 dans le modle IpOp, requiert
une relle discipline. Comme vous le verrez plus loin, les inconnues*
sont l'une des composantes les plus fondamentales du modle IpOp.
Mme s'il est trs difficile d'identifier et encore plus compliqu de
noter ce que vous ne savez pas, vous allez bientt comprendre que,
pour votre propre bien, vous n'avez en fait pas le choix.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
40
Chapitre 4
Les inconnues
sont vos meilleures amies
La gestion des inconnues*

permet d'apprhender son destin
Vl
(1.)
0 Les points abords dans ce chapitre

....
>-
w
\D
Les inconnues* conditionnent la fiabilit d' une analyse
ri
0 Les inconnues* ne sont pas synonymes de risque
N
Comment identifier et cataloguer les inconnues *
..._, Comment rduire le niveau des inconnues*

;:;.
01 Surveiller l'volution des inconnues* fait partie du processus de dcision
;:
>-
Cl..
0
u
41
De l' importance d'anticiper

Un homme se rveille un jour et voit un gorille sur un arbre dans son
jardin. Il tlphone la SPA. Un employ vient chez lui avec un
bton, un doberman, une paire de menottes et un fusil.
coutez-moi attentivement, d it-i l au propritai re de la ma ison. Je
vois grimper dans l'a rbre et frapper le gorille avec ce bto n jusqu'
ce qu'il tombe par terre. Le doberman a t entran mordre ses
parties intimes. Lorsque le gorille c roisera les ma ins pour se protger,
vous lui mettrez les menottes .
- j'a i compris ! Mais quoi sert le fusil alors?
L'employ de la SPA lui rpond : Si je tombe de l'arbre avant le
gorille, vous descendez le doberman !
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
42
Chapitre 4 - Les inconnues sont vos meilleures amies
Tous les projets ont leur lot d'inconnues*

La seule certitude propos d'un projet est qu'il contiendra des
points d'interrogation. Plus vous en savez propos d'une incon-
nue*, plus vos chances de succs seront leves. Seuls les rveurs ima-
ginent pouvoir faire des affaires dans un environnement matris.
Avant qu'un produit soit perfectionn et prt pour une production
industrielle, sa commercialisation dpend d'un certain nombre d'in-
connues*. La gestion de ces dernires fait donc partie intgrante de
l'analyse de toute opportunit.
Les actionnaires, les investisseurs et les bailleurs de fonds
dtestent les inconnues*, car elles crent beaucoup de flou. Votre
crdibilit sera considrablement renforce si vous montrez aux
dcideurs* que vous avez bien analys la situation et faites preuve
d'honntet quant ce que vous ne savez pas. De plus, l'analyse des
inconnues* aide toutes les parties prenantes* se dcider en connais-
sance de cause, notamment en tant conscientes du niveau de fia-
bilit de l'analyse. Au final, plus vous serez lucide, mieux vous serez
quip pour apprcier la faisabilit de votre dfinition du succs* 21
Malheureusement, les inconnues* sont trs rarement prsentes
comme telles dans le business plan. Tout aussi tonnant, trs peu
de dcideurs* s'en proccupent ! Mme les innovateurs ou les por-
teurs de projet ne prennent pas le temps de lister les inconnues* de
Vl
(1.)
leur projet. Ils dcouvrent ensuite avec consternation qu'ils ont com-
0
.... mis une erreur coteuse en omettant de s'en proccuper au moment
>-
w
\D
opportun. Par exemple, ne pas se demander comment ragira dans
ri
0
N
une production plus grande chelle un compos chimique jusque-
..._, l test dans le cadre rduit d'un laboratoire peut coter trs cher.
;:;.
01
;: Il est donc essentiel de faire l'inventaire des inconnues* susceptibles
>-
Cl..
0
d'affecter votre projet.
u
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 2 1. Voir le chapitre 10.
43
Beaucoup d'inconnues* sont caches

Les gens ont tendance ngliger les inconnues*, d'autant plus
qu'ils les peroivent souvent comme des ennemies de leur pro-
jet. Pour ne pas effrayer les investisseurs et autres dcideurs*, ils
prfrent gnralement les passer sous silence. Il y a toutefois une
norme diffrence entre avoir peu d'inconnues* du fait de la bonne
matrise du projet et en avoir peu parce que, comme l'autruche, on
met sa tte dans le sable pour ne pas les voir ... Plus sournoise encore
que la politique de l'autruche, il y a celle consistant occulter les
inconnues* pour leurrer ses dcideurs*, et parfois soi-mme.
Une astuce classique consiste dguiser les inconnues* en
risques. Par exemple, il arrive frquemment de trouver dans la liste
des risques d'un business plan des expressions telles que la possibi-
lit que les ventes soient en dessous des prvisions , gnralement
parce que le produit est finalement trop cher ou pour d'autres rai-
sons. Ceci montre simplement que le porteur de projet ne connat
pas assez bien sa clientle pour dterminer si le produit est suffisam-
ment attractif pour tre achet. S'il connaissait suffisamment bien
son client, il n'aurait pas de doutes et ce qu'il nomme risque ne
serait mme pas mentionn. Ce qu'il a en fait exprim est sa mcon-
naissance des critres de dcision du client, ce qui constitue donc
une inconnue* pour lui ...
Vl
(1.)
Le dcideur*, qui ne devrait jamais tre dupe, se doit de faire
0
.... une chasse implacable aux inconnues* dguises en risques. Cela
>-
w
\D
lui permet, de plus, d'valuer l'honntet intellectuelle ou le niveau
ri
0
N
de lucidit des porteurs de projet. La lucidit et la rigueur sont non
..._, seulement des gages de succs vidents, mais vont aussi influencer la
;:;.
01
;: qualit de la relation entre dcideurs* et porteurs de projets.
>-
Cl..
u
0 La diffrence principale entre les inconnues* et les facteurs de
risque* 22 est que l'ignorance peut tre rduite grce l'obtention
de tout ou partie des informations manquantes (par exemple
avec des tests, pilotes, tudes, etc.), tandis que les risques ne
peuvent pas l'tre. Le risque dpend de la survenance d'un vne-
22. Pour plus d'information sur les facteurs de risque*, reportez-vous au chapitre 11.
44
ment et la seule chose que vous pouvez faire est de vous y prparer
ou de prendre des mesures qui en limiteront l'impact. Obtenir des
informations permet de rduire des inconnues*, mais pas de rduire
le risque en tant que tel. Tout ce que vous ne savez pas, mais pour
lequel l'information pourrait, au moins partiellement, tre obtenue,
est du domaine des inconnues*. Par dfinition, une inconnue* est
une information laquelle vous n'avez pas encore eu accs.
Une inconnue* non rduite peut effectivement devenir un risque,
mais, contrairement un risque qui dpend de la survenance d'un v-
nement sur lequel vous n'avez normalement pas de contrle, l'inconnue*
est de votre propre fait. Elle rsulte de votre ignorance. Les inconnues*
dangereuses subsistent seulement parce que vous ne faites rien pour
obtenir l'information manquante. Cette ignorance est parfois tout fait
lgitime et acceptable, mais elle peut aussi tre le fait du manque d' exp-
rience ou, pire, de la paresse. Il faut au moins en tre conscient.
l?norme diffrence entre ce type de risque et ceux dcrits au
chapitre 11 (les facteurs* 23) est que ceux rsultant d'inconnues*
non rduites n'existent que du fait de votre ignorance, elle-mme
due au fait que vous n'avez pas fait ou pu faire ce qui tait ncessaire
pour obtenir les informations requises pour minimiser une impor-
tante inconnue*. Or vous ne pouvez rien faire pour rduire la sur-
venance des risques qui chappent votre contrle (facteurs*). Pour
ces derniers, vous ne pouvez qu'attendre passivement que le risque se
Vl
(1.) concrtise ou mettre en uvre des actions tactiques prventives pour
0
....
>-
essayer de vous en prmunir ou en rduire l'impact. Ces actions tac-
w
\D tiques ne sont videmment pas de mme nature que celles visant
ri
0
N obtenir de l'information pour minimiser les inconnues*. En fin de
..._, compte, vous tes en quelque sorte victime des facteurs* alors
;:;.
01
;: que vous tes le seul responsable de votre ignorance et du danger qui
>-
Cl..
0 en dcoule pour votre projet.
u
Mentionner une hypothse montre simplement qu'il vous
manque une information, ce qui vous oblige faire des suppo-
sitions. Si vous disposiez de cette information, vous la prsenteriez
comme un fait et non une hypothse. Ds qu'il y a un doute, c'est
23. Voir le chapitre 11 .
45
qu'il y a une inconnue* ou un risque rsultant d'un vnement sur

lequel on n'a pas de contrle. De nombreuses inconnues* sont dis-
crtement glisses dans les hypothses des feuilles de calcul au
lieu d'tre explicitement identifies comme telles.
Les mots pilote , test , prototype , enqute ou
tude sont en ralit synonymes d'inconnues* rduire. Ces
diffrentes actions tactiques* visant obtenir de l'information, sous
une forme ou une autre, permettent d'amliorer ses connaissances et
donc de gommer les inconnues*. Mentionner ces actions tactiques*
ne suffit pas, il faut clairement lister les inconnues* correspondantes,
de manire les expliciter.
Lister les inconnues* pouvant effrayer les investisseurs et autres
dcideurs*, de nombreux entrepreneurs prfrent ne pas les men-
tionner. Cette stratgie peut fonctionner court terme, tant que le
dcideur* ne s'en rend pas compte. Cependant, ds qu'il prendra
conscience du manque de transparence, il ne fera plus confiance
l'entrepreneur qui n'aura pas t assez honnte. Cela entranera in-
luctablement une remise en question de la relation de confiance, qui
est un facteur cl de succs. Essayer de jouer au plus malin cote trs
cher, car cela se traduit par une perte de confiance.
Pourquoi les inconnues* sont vos meilleures amies

Vl
(1.) Les inconnues* sont l'quivalent del' angle mort pour un conduc-
0
....
>- teur: les ignorer est donc suicidaire. Si dans une voiture, il n'y a
w
\D
ri
qu'un angle mort, un projet en compte certainement beaucoup plus.
0
N Hlas, en ignorer un seul suffit largement faire chouer le projet.
..._,
;:;.
01
moins que vous n'aimiez jouer la roulette russe, vous ne
;:
>-
Cl..
pouvez tout simplement pas vous offrir le luxe de ngliger les
0
u inconnues*. Comme chacune peut tre synonyme de condamna-
tion mort de votre projet, vous devez imprativement tre aussi
conscient que possible de ce que vous ne savez pas. Cette identifica-
tion des inconnues* attirera votre attention sur les ventuelles pierres
d'achoppement de votre projet en vous invitant rflchir ce que
vous pouvez faire pour en savoir plus.
46
Plus il y a d'inconnues*, moins l'analyse du projet sera fi.able.

La viabilit du projet dpend non seulement des inconnues*, mais
aussi de leur impact sur lui. A contrario, moins d'inconnues* avec
un moindre impact signifie une confiance accrue. Linventaire des
inconnues* identifiables s'avre donc absolument essentiel.
Aucune valuation du projet ne devrait tre entreprise sans une
entire connaissance des inconnues* sous-jacentes qui pourraient
dj tre identifies ce stade-l. Se dcider sans tre conscient
des hypothses ou du niveau d'ignorance des porteurs de projet est
trs dangereux. Chaque fois que des dcideurs* ou des investisseurs
sont invits soutenir un projet, ils devraient EXIGER la liste des
inconnues* qui lui sont associes. Cela leur permet non seulement
d'valuer la fiabilit des informations prsentes, mais aussi d'valuer
dans quelle mesure les entrepreneurs ou intrapreneurs sont lucides,
ont fait le maximum pour obtenir les informations accessibles, et
sont assez honntes pour reconnatre leur propre ignorance. Tout
cela a videmment un impact significatif sur la crdibilit des por-
teurs de projet.
Les inconnues* sont vos meilleures amies non seulement parce
qu'elles amliorent votre crdibilit, mais surtout parce qu'elles
vous aident prendre de meilleures dcisions. Comme vous tes
le premier dcideur de votre projet, lister les inconnues* cruciales
vous aidera mieux valuer si votre projet mrite d'tre poursuivi, et
Vl
(1.) ce avant mme de le prsenter aux investisseurs ou aux dcideurs*.
0
....
>-
Cela vous permettra en outre de mener une discussion plus construc-
w
\D
ri
tive avec vos investisseurs. Ces derniers, n'apprciant pas les points
0
N d'interrogation qui peuvent mettre en pril leur investissement,
..._, prfreront le plus souvent allouer un premier lot de ressources*

;:;.
01
;: pour rduire les inconnues* qui les drangent le plus. Une fois cette
>-
Cl..
0 recherche d'information (prototypes, tests, tudes de march, etc.)
u
effectue, ils pourront prendre une dcision mieux taye pour
poursuivre ou abandonner le projet24 Les inconnues* sont ainsi vos
meilleures amies, car elles contribuent augmenter votre crdibilit.
24. Voir plus bas dans ce ch apitre l'tape 5 de La dmarche IpOp pour passer de l'ide
au lancement du projet
47
Comme elles vous aident identifier les icebergs sur votre che-
min, vous devriez ainsi tre l'afft des inconnues* plutt que
d'essayer de les ignorer ou les occulter. Plus vos inconnues* sont
explicites, plus vous faites preuve de lucidit, plus vous aidez les
investisseurs ou les dcideurs* - dont vous - prendre des dcisions
rflchies.
Les dcideurs* apprcient normment de connatre la liste des
inconnues*. La mise en avant de ce qui doit faire l'objet de recherches
augmente leur confiance dans le projet : en jouant cartes sur table,
vous les aidez identifier clairement ce qui peut mal se passer. Sans
une liste complte des inconnues*, ils n'auront pas suffisamment
d'lments pour valuer les mrites et les faiblesses du projet.
Foncer ou ne pas foncer, tel le est la question

Apprcier un projet sans tre conscient de ses inconnues* est
manifestement suicidaire. Comment juger quand la fiabilit des
informations fournies reste floue ? Supposons que vous vouliez lan-
cer un service de livraison de repas servis entre 22 heures et 5 heures
du matin pour les oiseaux de nuit. Lopportunit* pourrait se jus-
tifier par la frustration de nombre de noctambules qui voudraient
pouvoir commander manger en pleine nuit. Cette raison serait
trompeuse s'il n'tait pas mentionn qu'il ne s'agit l que d'une opi-
Vl
(1.)
nion qui n'a jamais t vrifie (une inconnue*). Pour minimiser
0
....
>-
cette inconnue*, vous devriez vrifier combien de personnes sont
w
\D vritablement prtes commander de la nourriture en pleine nuit,
ri
0
N quelle frquence, et combien elles acceptent de payer pour un tel
..._, servICe.
;:;.
01
;:
>- Si cette tude de march n'est pas mene avant de faire l'investis-
Cl..
u
0
sement requis pour lancer la prestation, vous n'tes pas l'abri
d'une mauvaise surprise (par exemple, un march pas assez grand
pour justifier l'investissement). En revanche, si cette inconnue* est
mentionne explicitement aux dcideurs* (dont vous), ils peuvent
accepter l'hypothse initiale ou financer une tude de march qui
permettra de vrifier que le march est suffisamment large pour jus-
tifier l'investissement demand.
48
Il faut toutefois faire la part des choses : certaines inconnues*

sont plus essentielles que d'autres. Ce sont celles qui font office
de Go/No-Go . Par exemple, pour ouvrir un nouveau restaurant,
vous devez trouver un lieu appropri dans le bon quartier. La dispo-
nibilit et le cot d'un tel lieu sont des inconnues* classiques. Un
No-Go pourrait tre un loyer suprieur ce que vous pouvez vous
permettre ou l'absence de lieu appropri. Pour en savoir plus, vous
devez vrifier, l'aide d'actions tactiques 25 , les conditions du march
et la disponibilit d'un tel espace.
Les efforts ou les ressources* ncessaires pour minimiser ces
importantes inconnues* sont le prix de la tranquillit d'esprit.
Si vous voulez jouer la scurit, vous devez consacrer des ressources*
rduire les inconnues* critiques avant de vous engager dfinitive-
ment. Si vous prfrez ne pas les dpenser, vous avez le choix entre
renoncer cette opportunit* ou faire confiance votre intuition et
la ... chance.
Lsiner sur les ressources* ncessaires pour minimiser les incon-
nues* essentielles augmente les probabilits d'chec. Ce choix est
donc une question d'arbitrage : allouer des ressources* ou rester dans
l'ignorance. Vous devez toujours tre conscient que l'acceptation de
l'ignorance est ce qui rend le projet plus risqu .
Vl
La dmarche lpOp pour passer de l'ide
(1.)
0
....
>-
au lancement du projet
w
\D
ri
0
Les inconnues* critiques, celles qui se traduisent par un Go/
N
No-Go , doivent raisonnablement tre minimises avant le lan-

..._,
;:;.
01
cement du projet. Comme mentionn prcdemment, leur inven-
;:
>-
Cl..
taire permet d'identifier les actions tactiques visant minimiser les
0
u inconnues* qui produiront un impact important sur le destin du
proJet.
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 25. Voir le chapitre 13.
49
La dmarche IpOp entre l'ide bourgeonnante et le feu vert est

la suivante :
1. Identification del' opportunit* apparente (SBD* avec la solu-
tion* correspondante). Celle-ci doit rapidement faire l'objet
d'une valuation quick and dirty pour viter de perdre temps
et ressources* sur une opportunit* sans intrt suffisant.
2. Analyse de l'opportunit* avec le modle IpOp qui devrait
vous conduire identifier:
a. les inconnues* essentielles, celles qui se traduisent par un
Go/No-Go ;
b. les actions tactiques* visant minimiser ces inconnues*

ainsi que les ressources* ncessaires pour les excuter;
c. le plan d'action* qui permettra d'obtenir la dfinition du
succs*26 ;
d. l'importance de l'investissement total requis pour exploi-
ter cette opportunit* (la somme du cot de rduction des
inconnues* essentielles et du cot du plan d'action*).
3. Rdaction et prsentation d'un dossier d' opportunit*27 qui a
lui-mme trois objectifs :
a. Dmontrer le bien-fond de l'opportunit* (pourquoi il
faut la saisir).
b. Obtenir ce que vous demandez (un investissement, des
vi
~ autorisations, etc.) sous rserve de minimiser les inconnues*
0....
>- essentielles qui drangent les dcideurs* .
w
\D
ri c. Obtenir le premier contingent de ressources* ncessaire
0
N
pour rduire ces inconnues*. Un plan d'action* spcifique
..._,
;:;. pour la rduction des inconnues* devra tre indus dans
01
;:
>- votre dossier d'opportunit*.
Cl..
0
u La finalit du dossier d'opportunit* est d'obtenir une
adhsion conditionnelle des investisseurs ou des dcideurs*
dont la condition principale est la rduction satisfaisante
des inconnues* essentielles (voir les tapes 5 7 ci-dessous).

50
Une condition supplmentaire pourrait tre demande par

les investisseurs ou dcideurs* : un plan de mise en uvre
convaincant (voir l'tape 4 ci-dessous).
4. Prparation et prsentation d'un premier plan de mise en
uvre ou plan d' action* 28 dcrivant comment l'opportunit*
sera finalement exploite. Ils' agit essentiellement de la To Do
List constitue des actions tactiques* pour concrtiser la dfi-
nition du succs* (identifi dans 2c ci-dessus, mais en prenant
galement en compte l'avis des investisseurs et des dcideurs*
aprs l'tape 3 ci-dessus).
5. Utilisation des ressources* obtenues en 3c pour enfin passer
l'action en lanant des actions tactiques* ncessaires pour
minimiser les inconnues* essentielles (tudes, prototypes,
tests, pilotes, etc.). La collecte d'informations devrait tre gre
selon une approche de type phase gate2 9 ou stage gate avec de
vraies phases (tapes de Go/No-Go ) pour arrter le pro-
jet si ncessaire. Ces tapes doivent tre adaptes sur mesure
chaque projet plutt qu'tre figes dans un processus standard
impos tous les projets, comme c'est souvent le cas dans une
approche phase gate.
6. Nouveau passage du projet la moulinette du modle
IpOp (tape 2 ci-dessus) en tenant compte des informations
obtenues l'tape 5 pour mettre jour :
Vl
(1.) a. le dossier d'opportunit* (tape 3) ;
0
....
>-
w b. le plan d'action* (tape 4) qui inclura ventuellement
\D
ri des actions tactiques* pour rduire les inconnues* moins
0
N
essentielles.
..._,
;:;.
01
;:
Cette mise jour itrative, qui tient compte du dynamisme
>-
Cl.. du processus, permettra de vrifier que l'opportunit* reste
0
u attractive malgr l'volution ventuelle de l'environnement
et de la concurrence.
7. Lancement du projet une fois que les inconnues* essentielles
ont t suffisamment rduites pour que les dcideurs* et les

29. Voir https://en.wikipedia.org/wiki/Phase%E2%80%93gate_ model
51
investisseurs se sentent suffisamment en scurit pour allouer

les ressources* et donner les autorisations ncessaires la mise
en uvre de votre plan d'action* 30 La condition de l'tape 3
ci-dessus peut donc tre leve pour bnficier d'un soutien non
conditionnel l'exploitation de l'opportunit*.
Temps et ressources
consomms
Lancement
Rduction des inconnues du projet
critiques et mises jour
du dossier
0
d'opportunit 9 Mise jour du plan d'action
pour livrer la dfinition du succs
0 Dossier d'opportunit avec inconnues

critiques valider pour continuer
~nalyse dtaille
modle lpOp 0 Rflexion
0 Action
Analyse lpOp
Quick & Dirty Temps
Figure 5 : Les tapes du passage de l' ide au lancement
Le plus grand avantage de la dmarche IpOp est que les res-

sources* ne commencent tre consommes (tape 5) que
lorsque toutes les inconnues* essentielles ainsi que les autres
Vl
(1.)
facteurs cls de succs sont clairement identifis (tapes 1 4).
0
....
>-
w Cette dmarche va vraisemblablement l'encontre des tendances
\D
ri actuelles de l'innovation comme le Lean Innovation 31 et celles
0
N
qui prconisent un prototypage rapide32 en encourageant les entre-
..._,
;:;. preneurs passer le plus vite possible l'action. Il y a bien sr de
01
;:
>- nombreux avantages le faire, mais le plus grand inconvnient est,
Cl..
u
0
comme indiqu prcdemment, que toute action consomme des res-
sources* (dont votre temps).

31. Voir https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup
32. C omme https://fr.wikipedia.org/wiki/Prototyp age_ rapide
52
Il est en effet frustrant de consommer des ressources* pour dcou-

vrir aprs coup un ou plusieurs paramtres qui s'avrent fatals
pour cette opportunit*. Dans de nombreux cas, ces tueurs d' op-
portunit auraient pu tre identifis bien plus tt si les porteurs de
projet avaient pris le temps ncessaire la rflexion au lieu de plonger
tte baisse dans l'action. Par exemple, pourquoi consacrer du temps
construire un prototype si c'est pour dcouvrir plus tard que la pn-
tration du march est trop difficile, que le prix est trop lev ou que
votre projet va contrarier certaines personnes trs influentes33 dans
l'organisation ? Il vaudrait mieux commencer par identifier tous les
paramtres susceptibles d'tre identifis lors de la phase de prprojet
(niveau de prix acceptable, accs aux canaux de distribution ou gestion
des rsistances des parties prenantes* internes) pour avoir une vision
holistique avant de se jeter dans l'action. Cette valuation globale
(de l'tape 2 ci-dessus) pourrait par exemple dmontrer que, avant
de construire un prototype (qui vise rduire une seule inconnue*),
d'autres inconnues* devraient tre minimises ou traites en parallle.
Le second inconvnient de l'action prcoce est le cot d' oppor-
tunit34 : la construction d'un prototype ou une tude de march,
comme n'importe quelle autre action tactique*, vous empche de sai-
sir d'ventuelles autres opportunits* plus intressantes l'avenir ...
Faire l'inventaire des inconnues*

Vl
(1.)
0
.... Lister assez tt les inconnues* est la premire tape permettant de
>-
w
\D
les grer. Ici aussi, le brainstorming est un outil efficace pour en iden-
ri
0
N
tifier le plus possible. Et quand vous n'tes pas sr d'avoir la bonne
..._, rponse une question souleve par le modle Ipp, vous devriez
;:;.
01
;:
considrer que ceci constitue une inconnue* qu'il va falloir minimi-
>-
Cl..
0
ser un moment donn. Par exemple, tant que vous n'tes pas sr
u
d'avoir correctement identifi les aspirations* d'une partie prenante*,
vous devriez traiter cette information comme une inconnue*.
La liste des inconnues* que vous allez tablir va faciliter l'identi-
fication des actions tactiques*, qui permettront de rduire votre
33. Il s'agit de parties prenantes, comme expliqu dans le chapitre 12.
34. Voir le dbut du chapitre 3.
53
ignorance. l'instar d'autres paramtres, les actions tactiques*

potentielles doivent tre listes. Comme indiqu prcdemment,
l'inventaire des inconnues* vous servira mieux construire votre
plan d'action* pour les rduire.
Les inconnues* relvent en principe de sept grandes catgories.
On distingue:
1. Les inconnues* technologiques :
Le produit fonctionne-t-il de manire fiable, comme prvu ?
Peut-on conomiquement en faire un produit industriel ?
Peut-on augmenter la capacit de production et de livraison ?
Quelles sont les incidences du produit et de la production
sur l'environnement ?
Etc.
2. Les inconnues* du march :
Qui bnficiera des avantages et qui achtera le produit ?
quel prix?
Combien de personnes seraient disposes payer le prix de
vente ncessaire pour atteindre le succs ?
Avec quels critres de performance et de dcision client* ?
Comment atteindre les clients et communiquer avec eux?
Vl
O en est la concurrence ?
(1.)
0
.... [approvisionnement des fournitures est-il assur ?
>-
w
\D Etc.
ri
0
N
3. Les inconnues* des parties prenantes* :

..._,
;:;.
01
Connaissez-vous toutes les aspirations* de vos parties
;:
>-
0. prenantes* ?
0
u
Avez-vous identifi toutes leurs rsistances* ?
Avez-vous list chacune des contraintes* attendues par vos
parties prenantes* ?
tes-vous sr des critres de dcision des dcideurs* pour la
slection d'un projet ?
Etc.
54
4. Les inconnues* organisationnelles :

La rsistance au changement del' organisation peut-elle tre
neutralise ?
Le changement managrial, tant au niveau des priorits que
du soutien des collaborateurs et de la distribution des res-
sources*, peut-il tre gr?
Peut-on constituer l'quipe idale requise pour grer ce
projet?
Etc.
5. Les inconnues* lies aux ressources* :
Peut-on trouver les ressources* ncessaires et en disposer le
moment venu ?
Comment poursuivre le projet si on doit faire face une
rduction des ressources* ?
Comment grer un changement d'affectation d'un ou plu-
sieurs membres de l'quipe ?
Etc.
6. Les inconnues* rglementaires :
Le produit sera-t-il conforme aux exigences lgales ou aux
normes applicables ?
Avez-vous besoin d'un permis pour agir ?
Vl
(1.)
Quelles sont les conditions d' obtention d'un tel permis ?
0
....
>- Avez-vous toute libert d'action en termes de proprit
w
\D
ri
industrielle ?
0
N Quelles sont les contraintes* rglementaires ?
..._,
;:;.
01
Etc .
;:
>-
Cl..
0
7. Les inconnues* de rseau:
u
Avez-vous accs au rseau d'experts ncessaire ?
Avez-vous accs des responsables gouvernementaux
influents ?
Entretenez-vous une relation assez bonne avec les acteurs
cls de la distribution ?
Etc.
55
Le travail d'quipe porte ses fruits. tant donn le grand nombre

de types d'inconnues*, un seul individu aura rarement toutes les
comptences ncessaires pour en minimiser tous les niveaux de flou.
Les quipes multidisciplinaires sont donc gnralement plus effi-
caces ; ils' avre crucial qu'elles disposent de comptences pertinentes.
4 revues lpOp
1. Quel espoir/attractivit? Cataloguer
Mon offre { ~o_;;.
Offre des ()-& . . Inconnues
concurrents ()-&
2. Est-ce que cela vaut la peine?

Effort vs. Succs
&> . . Inconnues
3. Peut-on s'accommoder des influenceurs ?

-~ ~ ~ ,.J~
,,. 1:r1 . . Inconnues
""r'~' ~
3. Comment, qui, investissement?

Plans d'action Investissement
Rduire les inconnues
-
--
-- -
--
--
- -
Livrer le Succs
~.
Figure 6 : Les quatre revues* lpOp avec les inconnues*
Vl
(1.)
0.....
>-
w
\D
ri
Dterminer les inconnues* prioritaires
0
N
Il faut valuer l'impact des inconnues* sur la dfinition du
.....
;:;.
01
;:
succs*35 : comprendre quels indicateurs cls de succs36 sont affec-
>-
Cl.. ts par quelles inconnues* vous aidera identifier les plus impor-
0
u tantes pour votre opportunit*.

36. Ibid
56
Identifier les inconnues* les plus dangereuses est une tape essen-
tielle. Chaque inconnue* devrait donc tre value sur une chelle
indiquant si elle est :
Essentielle : son impact peut tre fatal (critres de Go/No-Go ).
Importante : elle peut produire un impact significatif sur le pro-
jet, sans toutefois tre essentielle son destin.
Peu importante: elle n'a qu'un impact ngligeable sur le projet.
Pour optimiser leur gestion, les ressources* seront alloues en
fonction de la priorit attribue chaque inconnue* (les entre-
prises n'ont gnralement pas assez de ressources* pour minimiser le
niveau de toutes les inconnues*). Nous avons une tendance naturelle
nous focaliser sur la minimisation du niveau des inconnues* lies
nos centres d'intrt personnels au lieu de nous concentrer sur
les plus essentielles. C'est typiquement le cas des scientifiques ou
des ingnieurs, qui sont tents de consacrer la plus grande partie de
leur nergie mettre au point les caractristiques techniques du pro-
duit - c'est ce qu'ils aiment faire et ce pourquoi ils ont t forms. Ils
sont alors souvent tents de ngliger les inconnues* commerciales . ..
qui ne sont pas leur tasse de th.
Minimiser le niveau des inconnues*

Vl
(1.)
Ayez l'humilit de reconnatre que vous ignorez certaines choses.
0
.... Les questions sans rponses tmoignent d'un certain niveau d'igno-
>-
w
\D
rance (comme personne ne peut tout savoir, c'est parfaitement nor-
ri
0
N mal). En faire l'inventaire est un signe de sagesse et d'honntet.
..._, Chaque inconnue* est importante pour un investisseur. Pour bien

;:;.
01
;: les grer, mieux vaut les lister par crit plutt que de compter sur
>-
Cl..
0 sa mmoire. Avoir l'honntet intellectuelle de lister ce dont vous
u
n'tes pas certain vous permettra de faire preuve de lucidit.
Eidentification des inconnues* vous mettra sur la piste des
actions tactiques* qui vous permettront d'obtenir les informa-
tions manquantes. Il n'est pas toujours possible de les obtenir int-
gralement, mais il reste envisageable d'en connatre une partie sans
mobiliser d'importantes ressources.
57
La cration de plusieurs sous-inconnues* peut faciliter la

dmarche: il est gnralement plus pratique de minimiser spa-
rment certaines sous-inconnues*, notamment celles relevant de la
technologie.
Vrifier les hypothses de travail est la cl pour baisser le niveau

d'ignorance. Une bonne manire de procder consiste identifier
des actions tactiques* rapides et abordables pour tester ces hypo-
thses. Sonder une fraction de la population concerne rduit ainsi
substantiellement le degr d'ignorance de l'inconnue*. Il est en effet
gnralement trop coteux et trop lent de supprimer totalement
l'inconnue* ; c'est pourquoi vous devez vous satisfaire d'informa-
tions partielles ou extrapoles.
Des tudes pilotes peuvent aider liminer les inconnues*. Par
exemple, il se peut que vous vous rendiez compte qu'augmenter la
production est plus difficile que prvu. Les militaires ont appris cette
leon leurs dpens: comme les ractions chimiques dans une cas-
serole dpendent de sa taille et de la quantit de la nourriture qu'elle
contient, une recette qui produit une bonne soupe pour quatre per-
sonnes a peu de chances de fonctionner pour nourrir quatre cents
soldats. L'altitude peut aussi produire un effet sur la perception du
got dans les avions, et cela cre une inconnue*. Le seul moyen de
vraiment connatre le got d'un repas est de le manger une altitude
de croisire.
Vl
(1.)
0
.... Seuls 20 /o de l'information sont gnralement ncessaires pour
>-
w
\D
prendre 80 /o des dcisions. Ce rapport gnral, inspir de la loi
ri
0
N classique de Pareto, a des implications importantes sur la manire de
..._, traiter les inconnues*. Rduire le niveau d'inconnue* de 20 o/o est

;:;.
01
;: souvent suffisant pour prendre de bien meilleures dcisions.
>-
Cl..
0
u
La surveillance des inconnues*
Comme pour les facteurs*, la liste des inconnues* ne sera jamais
complte, parce qu'elles ne peuvent toutes tre identifis imm-
diatement. Toutes les inconnues* apparaissant en cours de route
peuvent tre incluses dans la liste par la suite. Elles peuvent aussi
58
changer avec le temps et leur importance varier. La mise en place

d'un nouveau standard ou d'une nouvelle rglementation va auto-
matiquement crer une inconnue* tant que vous n'aurez pas tabli
que votre produit est compatible avec elle.
En raison de l'importance des inconnues*, il faut aussi surveiller
leur volution dans le temps. Le niveau de certaines inconnues*
peut augmenter, tandis que celui d'autres diminue.
La gestion des inconnues* est un processus dynamique, en rai-
son de l'volution constante des connaissances et des situations.
Vos priorits changent galement au fil du temps. Il faut donc prio-
diquement vrifier le statut des inconnues* et rorienter leur ges-
tion en consquence. La pche aux informations est essentielle et ne
devrait jamais tre interrompue.
Souffrances
Ide

Observer Besoins Pre-lpOp
- de solution
Dsirs
Environnement
du projet
Modle lpOp
!Inconnues 1
Figure 7 : Les inconnues* expriment le niveau d'ignorance
Les inconnues* de Nespresso Classic

Vl
(1.)
Inconnues* Actions tactiques pour rduire
0
....
>- le niveau d'inconnue*
w
\D Obtention des ressources* du sige Prparation d ' un bon dossier d'opportunit37
ri
0 Adoption par le consommateur qui minimise les risques
N
Coopration avec les fabricants tudes de march, etc.
.....
;:;.
de machines Enqute auprs des fabricants
01
;: Fiabilit des processus Tests d ' endurance, dveloppement
>-
Cl.. Formation d' une quipe solide et recherche interne, etc.
0
u tude des profils, formation, coaching, etc.
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
59
Revue* lpOp 1
Les chapitres 5 8 expliquent comment vrifier si on peut rpondre

positivement la question fondamentale de la revue* lpOp l : y a-t-il
de l'espoir?
Mon offre { ~
Offre des o-a
concurrents o-&
Rappel : pour qu' il y ait de l'espoir, il faut que la solution* soit non seu-
lement irrsistible pour les clients, mais aussi en phase avec les objec-
tifs de l' investisseur. Si les clients* , les dcideurs* et/ou l' investisseur
ne sont pas preneurs, le projet n'a manifestement aucun espoir d ' tre
lanc dans cette configuration-l. Dans ce cas, mieux vaut ne pas lui
consacrer plus de temps ou d 'efforts. Si vous obtenez en revanche
confirmation qu'il y a de l'espoir pour cette opportunit* , vous pouvez
passer la revue* lpOp suivante.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
60
Chapitre 5
Prparer l'adoption
Pour obtenir ce que vous voulez,

vous devez comprendre les critres de dcision
de vos parties prenantes
Vl
0
....
>- L'accord des investisseurs est ncessaire
w
\D Compatibilit de l'entreprise
ri
0 L'amlioration des indicateurs cls de performance est un bon critre
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
61
L'art d'obtenir ce qu'on veut
Quatre hommes maris vont la pche. Au bout d'une heure, ils

entament une conversation.
Le premier homme dit ses camarades : Vous n'avez aucune ide
de ce que j'ai d faire pour pouvoir venir pcher avec vous ce week-
end.j'ai d p romettre ma femme que je peindra is chaque p ice de
la maison le week-end prochain !
Le deuxime homme renchri t : Ce n'est rien ! Moi j'a i d p romettre
ma femme de lui construire une nouvelle terrasse pour la p iscine . ..
Le troisime pcheur s'crie son tour : Les gars, vous tes tran-
quilles, j'ai d promettre ma femme de lui refa ire la cuisine !
Ils continuent pcher quand ils se rendent compte que le dernier
homme n'a pas dit un mot. Alors ils l' interrogent :
Tu ne nous as pas dit ce que tu avais d faire pour pouvoir venir
pcher ce week-end !
- J ai
mis le rveil 5 h 30 . Quand il a sonn, je l'ai teint et donn
une petite tape ma femme en lui disant : "Pche ou sexe" ? Elle m'a
rpondu : "Prends un pull " .
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
62
Chapitre 5 - Prparer /'adoption
Vrifier la compatibilit de l'opportunit*

avec la mission* de l'investisseur*
Pour obtenir le soutien ncessaire du dcideur*, le projet doit
tre suffisamment attrayant. Le dcideur* peut tre le top mana-
gement d'une entreprise, un capital-risqueur, un business angel ou
mme un membre de la famille. Un dernier dcideur* ne doit pas
tre oubli : vous, l'entrepreneur ou intrapreneur. Mme si vous
n'avez pas besoin de lever des fonds ou d'obtenir la bndiction
ou l'autorisation d'une autre personne, vous restez un dcideur*,
tout simplement parce que vous investissez votre temps et/ou votre
argent dans votre projet. Pour viter de rpter toutes ces catgories,
j'emploierai pour tous, les mots dcideur* ou investisseur* .
Comme ce livre vise principalement les intrapreneurs, l'accent
est mis sur le monde de l'entreprise et de ses dcideurs*, mais la
mme logique s'applique aux entrepreneurs. Il s'agit pour eux de
s'assurer quel' opportunit* sur laquelle ils travaillent est compatible
avec leurs aspirations* et leurs objectifs personnels. Tant qu'ils sont
seuls, ils le font intuitivement, mais ds qu'ils ont des partenaires, les
choses peuvent se compliquer et leur situation ressembler beaucoup
celle des intrapreneurs. Pour placer les choses dans un contexte
entrepreneurial, les mots : gestion , corporate ou socit
peuvent tre remplacs par personnel ou investisseur.
Vl
(1.) Dans les grandes organisations, la direction ne tolre en gnral
0.....
>- aucun projet qui ne soutient pas sa mission* d'entreprise. Ceci
w
\D
ri
est une contrainte*38 typique impose par les dcideurs*. Dans un
0
N environnement o cela est rarement ngociable, il est important
.....
;:;.
de s'assurer que le projet correspond la stratgie et la mission*
01
;:
>-
d'entreprise.
0.
0
u La compatibilit de l'opportunit* avec la mission est indis-
pensable pour que l'organisation reste concentre sur la ralisation
V)
des objectifs qu'elle s'est fixs. Les managers doivent s'assurer que les
~
Q
>-
ressources* del' organisation, qui sont toujours limites, sont d'abord
LLl
Ql
o... utilises pour mener bien la stratgie de l'organisation (rappel :
::::>
Q
(.'.)
63
la fonction primaire des dirigeants est d'optimiser l'utilisation des

ressources* qui leur sont alloues 39) . C'est videmment impossible
lorsque les collaborateurs essaient de saisir des opportunits* incom-
patibles avec cette mission*.
Au niveau de l'organisation, une mission* floue sabote donc
l'innovation: les collaborateurs ne peuvent savoir si leur ide sera
ou non bien accueillie par leur direction, puisqu'ils ne peroivent
pas clairement ce que l'on attend d'eux. S'assurer que la mission*
est bien comprise de tous apparat donc, sur le plan organisation-
nel, comme un ingrdient qui peut favoriser l'innovation. Il est par
consquent trs important que les dirigeants clarifient la mission*
afin que leur personnel value la pertinence des opportunits* (et
des innovations correspondantes) qui se prsentent eux.
Le simple fait d'expliciter la mission* agit comme un catalyseur
pour l'innovation. Sans connatre la mission*, il sera difficile aux
collaborateurs de savoir si leurs innovations sont en phase avec l' am-
bition de leurs dirigeants . .. Une mission* peu claire peut donc tuer
l'innovation efficacement. Cependant, peu d'entreprises expriment
leur mission* suffisamment clairement pour donner envie leurs
employs de l'apprendre par cur et de proposer des innovations en
phase avec elle.
Dans les start-up ou les PME, le chef d'entreprise renonce intui-
tivement saisir les opportunits* qui ne le conduisent pas
Vl
(1.)
atteindre ses objectifs* personnels (des buts par ailleurs souvent
0
....
>-
w
\D
ri Souffrances
0
Besoins Ide
N observer Pre-lpOp
Dsirs de solution
..._, ............,
Environnement
;:;.
du projet ...
01
;: Modle lpOp '\
>-
Cl..
\
0 !Inconnues 1 \
\
u \
\
1
-
1
1
Figure 8 : L'opportunit* doit tre en phase avec la mission*

de l'organisation ou de l'investisseur
64
Chapitre 5 - Prparer /'adoption
plus personnels que ceux d'une grande organisation). Parfois, ces

objectifs peuvent tre aussi simples que gagner del' argent . Notre
seule recommandation est qu'ils soient clairement explicits.
La contribution aux ICP de l'organisation

Les indicateurs cls de la performance* (ICP) expriment la mis-
sion* en paramtres mesurables. Ils permettent de surveiller les
progrs raliss pour accomplir la mission*. Idalement, ils sont dfi-
nis dans un tableau de bord qui intgre les diverses dimensions de
I
cette strateg1e.
l?opportunit* doit, en plus d'tre compatible avec la mission*,
contribuer amliorer les indicateurs cls de la performance* de
l'organisation ou de l'unit d'affaires concerne. Pour convaincre la
direction qu'une opportunit* vaut la peine d'tre saisie, les collabo-
rateurs doivent ainsi dmontrer que son exploitation contribuera de
faon mesurable raliser des objectifs* prdfinis. Pas si simple ...
La manire la plus efficace d'influencer les dirigeants consiste
dmontrer:
Quels indicateurs cls de la performance* seront amliors par
l'exploitation de l'opportunit*.
Et (si possible) comment les indicateurs cls de la performance*
Vl
vont voluer avec le temps (dont l'attribution de valeurs ces
(1.)
0
changements).
....
>-
w
\D Ce test trs concret agit comme un filtre particulirement effi-
ri
0
N cace. En effet, si l'on peut dmontrer sa direction que le projet
..._, propos augmentera la part de march (en supposant que ce soit

;:;.
01
;: l'un des indicateurs cls de la performance* de l'entreprise), et qui
>-
Cl..
0 plus est, que cette amlioration est quantifiable, la direction sera
u
tente de retenir le projet, moins que les ressources* exiges soient
vraiment indisponibles. Si, au contraire, cette dmonstration s'avre
impossible, il faut s'interroger sur la pertinence de l'opportunit*
pour cette entreprise.
Les indicateurs cls de la performance* doivent tre fonction-
nels dans l'entreprise. Lexprience montre que les dirigeants ayant
65
rdig une mission* ont souvent du mal choisir les indicateurs

cls de la performance* correspondants susceptibles d'tre mesurs
de faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure et
de reporting doit exister, mais il doit aussi fonctionner convenable-
ment. Celan' est pas toujours facile, particulirement lorsque le sys-
tme d'information n'est pas entirement oprationnel (mais l'est-il
. . ..
Jamais t)
Les indicateurs ds de la performance* de l'organisation et des

niveaux infrieurs doivent tre connus du personnel. Une fois que
les ICP, tant au niveau du sige que de ses sous-entits, ont t choi-
sis et sont effectivement mesurs, il faut s'assurer qu'ils sont accep-
ts par tous les collaborateurs concerns. Ainsi, ces derniers doivent
non seulement les comprendre, mais galement saisir l'impact de
leur propre activit sur certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet
objectif*, la formation des collaborateurs, trop souvent nglige, est
/ .
un prerequ1s.
En renonant publier les indicateurs ds de la performance*,
l'entreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se
concentre. Cela risque non seulement de leur ter toute envie d'in-
nover, mais aussi de nuire leur efficacit et leur capacit d'innova-
tion. Personne, collaborateurs inclus, ne peut valuer la performance
s'il n'y a pas d'objectif (mission*) ni d'indicateurs clairs.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
66
Chapitre 6
Il tait une fois un SBD* ...
Une explicitation des SBD* formule

par crit engage l'entrepreneur et le conduit
rester concentr sur ses objectifs
Vl
0
~ Le client* cible
w
' Rdiger clairement les SBD*
8N La dtermination , un facteur cl du succs
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
67
Chaque problme a une solution

Sarah rentre assez triste d'un rendez-vous galant et d it sa mre :
David veut m'pouser.
- C'est un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ?
- Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que l'enfer existe !
-Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant. ..
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
68
Chapitre 6 - Il tait une fois un SBD* ...
Une fois l'opportunit* identifie, le focus SBD* client doit

tre rdig. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais c'est une
manire trs efficace de s'assurer que le ou les souffrances/besoins/
dsirs* (SBD*) censs tre satisfaits existent rellement et sont bien
circonscrits. Pensez au nombre de start-up ayant chou parce
qu'elles ont cru, tort, qu'un SBD* !
Trop d'innovateurs sont tellement amoureux de leur ide
qu'ils ne prtent pas assez attention aux souffrances/besoins/
dsirs* qu'elle est cense satisfaire. Ils se concentrent sur les carac-
tristiques de leur innovation ; or seule une prise en compte globale
des souffrances/besoins/dsirs* permet de se concentrer sur ce qui
compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du projet.
Le focus SBD* prcise, en une ou deux phrases, la nature du ou
des souffrance(s)/besoin(s)/dsir(s)* que la solution* prtend satis-
faire. Si le(s) souffrance(s)/besoin(s)/ dsir(s)* ne sont pas clairs, la
R&D ne pourra pas laborer la solution* parfaite pour ce SBD*. Elle
pourrait dvelopper par hasard la solution* pour un autre SBD*,
mais cela ne serait qu'une concidence.
Exprimer le souffrance/besoin/dsir* n'est pas aussi vident
qu'on pourrait le supposer. Presque tous les focus SBD* qui m'ont
t prsents par des groupes ou des personnes ont d tre revus
aprs une rflexion plus approfondie. Cela illustre la difficult qu'ont
les gens exprimer le SBD* que leur solution* a pour ambition de
Vl
(1.)
satisfaire. Prenons l'exemple des SMS, abondamment utiliss par les
0
....
>-
w adolescents 40. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur
\D
ri diffrents points, par exemple :
0
N
Les SMS cotent moins cher qu'un appel tlphonique.
...,,
;:;.
01
;:
Ils permettent de joindre quelqu'un qui n'est pas joignable par
>-
Cl..
0
tlphone.
u
Ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa
rponse.
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.) 40. En Finlande, en 2006, 98 % des 12-18 ans avaient un tlphone mobile qu'ils utili-
@ saienc 90 % du temps pour envoyer des SMS et 10 % pour tlphoner.
69
Ils offrent un mode de communication sens unique, qui vite

l'expditeur l'interaction directe avec le destinataire.
Ils permettent de communiquer en silence.
La clarification des souffrances/besoins/dsirs* que l'on entend
satisfaire, exprime dans la dclaration SBD*, dterminera les
options stratgiques qui, leur tour, auront un impact significatif
sur le rsultat final. La rdaction du focus SBD* exige donc non seu-
lement une vraie comprhension du ou des souffrance(s)/besoin(s)/
dsir(s)* des utilisateurs, mais aussi un tri de ceux sur lesquels se
concentrer.
Le fait que l'expression du souffrance/besoin/dsir* soit trop
difficile formuler dans le focus SBD* devrait tre interprt
comme un avertissement significatif: l'opportunit* existe-t-elle
vraiment ? Si le SBD* du march n'est pas assez manifeste, le porteur
de projet doit comprendre que l'opportunit* est vraisemblablement
insuffisante pour tre exploite.
Identifier des souffrances/besoins/dsirs* au-del des plus vi-
dents peut dvelopper le chiffre d'affaires. Ainsi, si les pagers
n'avaient fait que satisfaire des besoins de communication, leur
pntration du march aurait t moindre que s'ils avaient servi de
signes extrieurs d'appartenance. Ce second besoin implique qu'ils
peuvent tre transforms en accessoires de mode : couleur, forme et
:fi design jouent alors un rle important dans les critres d'achat des
0
.... consommateurs .
>-
w
\D
ri Le focus SBD* les adolescents ont besoin de systmes de com-
0
N
munication qui sont aussi des accessoires de mode ouvre la
..._,
;:;. porte la personnalisation des appareils. C'est ce constat qui a
01
;:
>-
0.
conduit Motorola augmenter radicalement la gamme de couleurs
u
0
disponibles pour sa ligne de pagers, comme indiqu plus haut. Il a
mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux
utilisateurs de tlphones mobiles - contre paiement - des sonne-
ries, des graphiques ou encore des coques pour personnaliser leur
appareil. Si le focus SBD* n'avait pris en compte que le besoin de
communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraient
privs d'opportunits business bien lucratives !
70
Chapitre 6 - Il tait une fois un SBD* ...
Cependant, vouloir satisfaire trop de souffrance/besoin/dsir(s)*

peut aussi parfois tuer une opportunit*. On pense quelquefois
tort que si un souffrance/besoin/dsir* est moins important que
prvu, les autres compenseront. Ceci se traduit par un manque de
concentration et engendre un gaspillage de ressources* qui pour-
raient tre utiles pour satisfaire d'autres SBD*. Pourtant, tant
donn que les ressources* sont presque toujours limites, certains
souffrances/besoins/dsirs* seront moins bien traits et le projet sera
mis en danger. La vie tant une histoire de choix, l'utilisation des
ressources* est une dcision stratgique critique pour acqurir un
avantage comptitiP en choisissant quels SBD* doivent tre traits.
Le secret est de se concentrer sur un nombre de souffrances/besoins/
dsirs* limit.
Pour vrifier que la solution* propose satisfait un rel souf-
france/besoin/ dsir*, celui-ci doit d'abord tre exprim claire-
ment. Les souffrances/besoins/dsirs* exprims de manire floue
conduiront des opportunits* et des plans d'action approxima-
tifs et par la mme occasion des rsultats mal cibls. Formaliser le
focus SBD* oblige l'entrepreneur faire une analyse complte des
souffrances/besoins/dsirs*, au lieu de s'en tenir une reprsentation
mentale ou une comprhension implicite. Nous sommes davan-
tage lis par ce que nous crivons que par ce que nous exprimons
oralement.
Vl
(1.) Les composantes des souffrances/besoins/dsirs* exprimes
0
....
>-
dans le focus SBD* client doivent tre vrifies. Dpendre uni-
w
\D quement de la perception de l'initiateur du projet peut s'avrer un
ri
0
N mauvais calcul. Cette vrification peut aussi permettre d'identifier
..._, les questions les plus critiques. Un souffrance/besoin/dsir* est

;:;.
01
;: rarement simple et vident. Dans la plupart des cas, il combine un
>-
Cl..
0 certain nombre de paramtres que l'entrepreneur doit comprendre
u
clairement.
Identifier les clients* cibls pour la solution* est galement
essentiel pour se concentrer sur les segments du march les plus
intressants et pour identifier le ou les souffrances/besoins/
dsirs*. Comment pouvez-vous connatre les souffrances/ besoins/
dsirs* d'une cible que vous n'avez pas encore clairement identifie?
71
Les clients* viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration

d'opportunit. De plus, tenter de satisfaire les souffrances/besoins/
dsirs* de trop de cibles conduit gnralement l'chec. Les activi-
ts promotionnelles de Ferrari, dont l'intimit client est excellente,
s'adressent aux segments du march ayant les moyens d'acqurir ses
voitures ou le pouvoir de prescription ncessaire. De ce fait, Ferrari
est conscient de leur souffrance/besoin/dsir(s)* et peut se concen-
trer dessus, tout en ignorant d'autres clients cibles.
Une dclaration de focus SBD* n'est pas un slogan. Les personnes
invites en crire une proposent trs souvent un slogan ou un texte
centr sur la solution* qu'elles proposent. Il est important de com-
prendre que le focus SBD* est simplement une description du souf-
france/besoin/dsir* qui ne doit pas aborder les caractristiques de
la solution*.
tant usage interne (et non des fins de promotion), la descrip-
tion du souffrance/besoin/dsir* ne doit pas non plus tre rsu-
me quelques mots percutants. Cela permet de s'assurer qu'au
moins un souffrance/besoin/dsir* existe que des clients aspirent
satisfaire.
Un focus SBD* par crit est une exigence absolue. Il permet de
faire le premier pas pour identifier les critres de dcision clients*
les plus critiques, ainsi que les bnfices les plus importants que la
solution* prtend apporter.
Vl
(1.)
0
....
>- Souffrances
w Besoins Ide
Observer Pre-lpOp
\D
ri Dsirs de solution
0
N Environnement ................,
du projet
..._, Modle lpOp '\

;:;. \
\
01
;: l lnconnues l \
\
>-
0.
\
1
-
0 1
u 1
Focus SBD client 1
Figure 9 : Le focus SBD* exprime le ou les souffrance(s)/besoin(s)/

dsir(s)* d' un client cible que la solution vise satisfaire
72
C hapitre 6 - Il tait une fois un SBD* ...
Le Focus SBD* Client de Nespresso Classic

Les consommateurs picuriens d' espresso aspirent :
- consommer de manire valorisante (le choix parmi une varit d' armes de cafs
raffins de qualits comparables ou suprieures ceux produits par des machines
espresso dans les cafs ou restaurants) ;
appartenir un groupe de gourmets qui ne font aucun compromis sur l'excellence ;
partager (un moment spcial avec leurs amis et les visiteurs) ;
tre libres ( domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment) ;
consommer confortablement sans souffrance (sans besoin de savoir-faire ou manipu-
lations compliques).
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
73
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre 7
La loi du plus concurrentiel
L'avantage comptitif soutenu
Identifier les principaux acteurs du march

Vl Les critres de dcision des clients* (CDC)
(1.)
La check-list des 5 F
0
....
>- Le benchmarking client*
w
\D
Les avantages comptitifs et les domaines d'excellence
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
75
De l'identification des critres de dcision de la mre suprieure

La vieille mre suprieure va mourir. Les nonnes s'empressent autour
de son lit, essayant de la soulager. Elles lui donnent du lait chaud
qu'elle refuse. Une des nonnes rapporte le verre la cuisine.
Se souvenant d'une bouteille de whisky reue en cadeau lors du
dernier Nol, elle l'ouvre et en verse une bonne quantit da ns le lait
chaud. De retour dans la chambre de la mre suprieure, elle porte
le verre aux lvres de la vieille femme. La rel igieuse boit une gorge,
puis plusieurs, et en quelques secondes, elle a aval le contenu du
verre jusqu' la dernire goutte.
Ma mre, ma mre, pleurent les nonnes, enseignez-nous votre
sagesse avant de mourir !
La mre suprieure se soulve de son lit avec un air pieux sur le
visage et, pointant du doigt la fentre , elle dit : Quoi que vous
fassiez, ne vendez pas cette vache !
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
76
Chapitre 7 - La loi du plus concurrentiel
Un prrequis pour prendre les devants

Une stratgie de me too 41 peut parfois fonctionner, particu-
lirement pour les entits ayant des ambitions limites. Une me
too est une entreprise qui fait la mme chose que cl' autres acteurs
dj prsents sur le march. La seule condition de sa russite est
que la demande du march soit suffisamment forte pour nourrir de
nouveaux prestataires. Il est toujours possible cl' ouvrir une nouvelle
picerie. Cependant, sans apporter un plus , il sera difficile de
concurrencer les acteurs dj bien tablis.
Le but principal de l'innovation est prcisment d'acqurir des
avantages concurrentiels* sur un march. C'est grce eux que
l'organisation peut augmenter ses parts de march et distancer ses
concurrents ou que le nouveau venu peut pntrer le march.
Pour expliciter les avantages concurrentiels*42 d'un march, il faut :
t identifier les principaux concurrents et les solutions alternatives
pour votre client* cible qui souffre des SBD* identifis ;
t comprendre les caractristiques principales du produit qui consti-
tuent les critres de dcision* client (CDC, voir ci-dessous) et qui
contribuent la conqute du march.
Une fois que cela est fait, il faut raliser le benchmarking client* de
la performance de votre solution en la comparant celle des alterna-
Vl
tives dont dispose le client qui veut satisfaire son souffrance/besoin/
(1.)
0
dsir*. Pour voir si vous disposez d'un avantage, il faut faire cette
....
>-
w comparaison sur la base des critres de dcisions client*.
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
Identifier les alternatives*
01
;:
>-
Cl.. Les concurrents ne sont pas seulement les entreprises qui uti-
0
u lisent une technologie ou une approche comparable la vtre.
Ce sont aussi toutes les organisations qui s'adressent au mme
segment de march en satisfaisant les mmes souffrances/ besoins/
4 1. Moi aussi .
42. Lidentification des avantages concurren tiels* fait partie de la traditionnelle analyse
SWOT.
77
dsirs*. L'exploitant d'un bateau qui propose d'admirer les fonds

marins n'a pas, comme concurrents, que les autres bateaux offrant la
mme activit, mais tous ceux qui vendent aux touristes, sur le lieu
de villgiature concern, des activits rcratives journalires. Cela
va donc des diffrents types de divertissement sur le thme de la mer
aux muses, en passant par les centres commerciaux : tous sont sus-
ceptibles d'loigner le client* du bateau. Autrement dit, l' ennemi
est presque partout !
Attention: pour identifier les alternatives, il faut tre au clair
sur le(s) souffrance(s)/besoin(s)/dsir(s)* cibls. Dans l'exemple
du bateau vision sous-marine, il faut comprendre que le dsir du
touriste est de se distraire pendant quelques heures. Celui qui croit
que c'est de voir des poissons passera ct d'alternatives* qui n'ont
rien voir avec la mer, comme le shopping ou mme aller au cinma
ou dans un parc d'attractions.
La meilleure manire d'identifier vos concurrents est de dvelop-
per un niveau lev d'intimit avec vos clients*. tre prs d'eux
permet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec
eux. Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne
sont pas encore sur le march. Nokia, aprs avoir domin le march
de la tlphonie mobile, a vu fondre ses parts de march lorsqu'Apple
a lanc l'iPhone. Apple n'tait pourtant pas encore un concurrent
pour Nokia. Les retardataires peuvent tre redoutables, surtout
Vl
(1.) lorsqu'ils ont la carrure ET les ressources* suffisantes pour rcup-
0
....
>-
rer le territoire perdu. Idem pour iTunes et Spotify qui ont large-
w
\D
ri
ment contribu dmolir les majors qui dominaient le march de
0
N la musique.
..._,
;:;. l.;intelligence concurrentielle* (business intelligence) peut tre
01
;:
>-
Cl..
trs importante pour vous aider connatre les forces et les fai-
0
u blesses des principaux acteurs. L'utilisation de sources d'informa-
tion illgitimes n'est gnralement pas requise : dans de nombreux
cas, l'Internet peut fournir jusqu' 80 o/o de ce qui est ncessaire.
Grce aux outils de veille concurrentielle, une bonne partie des
20 /o restants peut tre comprise lgitimement.
78
Les principaux concurrents de Nespresso Classic
Au moment du lancement de l'opration, les principaux concurrents de Nespresso taient:

les machines espresso traditionnelles ;
le caf soluble (dont Nescaf de Nestl} ;
le caf filtre ;
les bars et les restaurants ;
le th et les autres boissons chaudes.
De nouveaux concurrents ont merg depuis :
d'autres capsules espresso compatibles avec les machines Nespresso ;
d'autres machines avec leurs propres capsules (incompatibles avec les mach ines
Nespresso).
Mise en uvre de la veille concurrentielle par Nespresso Classic : Nespresso a bien com-
pris qu'Internet tait une source d'information exceptionnelle pour connatre le march et
les concurrents ventuels. Pour en tirer parti, elle a fait appel une socit externe44 qui lui
a donn les moyens d'accrotre sa ractivit, en lui fournissant les informations suivantes :
une analyse de march sur la manire dont les consommateurs peroivent rellement
les produits ;
des outils pour mieux valoriser les avantages concurrentiels* de Nespresso ;
des informations sur l'volution de la demande et de l'offre ;
une protection proactive de l'image de marque de Nespresso (veille sur le Web pour
dtecter toute utilisation illicite de la marque et mesures offensives visant dissuader
ceux qui seraient tents de le faire) ;
la veille et l'interaction via les rseaux sociaux.
Comment identifier les critres

de dcision client* (CDC) ?
Vl
(1.) Par dfinition, les critres de dcision des clients* (CDC) sont
0
....
>- ceux qui les aident choisir une prestation plutt qu'une autre.
w
\D
ri
Ils peuvent avoir diffrents niveaux d'importance. Lintimit client
0
N permet non seulement d'identifier les acteurs cls*, mais aussi ces
..._,
;:;.
critres de dcision client*. En l'occurrence, il ne s'agit pas de savoir
01
;:
>-
si des caractristiques sont essentielles ou pas, certaines tant fon-
Cl..
u
0 damentalement ncessaires au produit. Une voiture sans freins ne
trouvera aucun acqureur, mais construire un vhicule avec un
systme de freinage ne suffit nullement augmenter ses parts de
V)
~
Q march! Proposer une voiture avec des freins est simplement l'une
>-
li.J
Ql
o..
::::>
Q
(.'.)
@ 43. www.ic-agency.com
79
des composantes de la meilleure pratique ou pratique d' excel-

lence 44 , pas un critre de dcision client*.
Les critres de dcision client* sont la d du processus de dci-
sion des clients et leur matrise peut contribuer augmenter vos
parts de march. Le meilleur moyen de les identifier consiste vous
rapprocher de vos clients et des utilisateurs de votre produit. Les
hypothses non vrifies sont souvent trompeuses, et ttonner peut
s'avrer trs dangereux et cher.
Les critres de dcision client* peuvent indure n'importe quel
paramtre, du moment qu'il contribue faire pencher la balance
en faveur du fournisseur qui le propose. Ce peut tre la marque, la
facilit d'emploi, le prix, la disponibilit immdiate, un grand choix,
le design, l'intimit client, la qualit de la communication client, un
avantage technologique, un brevet, etc.
Diffrents segments de march peuvent utiliser diffrents cri-
tres de dcision client*. Les consommateurs allemands sont par-
ticulirement soucieux de l'impact environnemental d'un produit.
Pour eux, ce sera un critre de dcision client*, mais pas forcment
dans tous les pays. Laccueil des organismes gntiquement modifis
(OGM) a t trs diffrent en Europe et en Amrique du Nord. Cette
mauvaise analyse du contexte culturel a cot trs cher Monsanto.
Comprendre l'impact relatif des critres de dcision client* sur l'es-
Vl
prit des consommateurs peut tre une source d'inspiration puis-
(1.)
0
.... sante pour construire un avantage concurrentiel*. Par exemple :
>-
w
\D
Le prix n'est pas ncessairement le critre de slection principal.
ri
0
N Les tlphones portables ont rencontr un succs considrable,
..._, bien que leur utilisation ait t, jusqu' l'avnement des forfaits,
;:;.
01
;: cinq dix fois plus onreuse que celle d'une ligne fixe.
>-
0.
u
0 La perception peut clipser la ralit. Le vrai confort est celui qui
correspond au niveau rellement exig par les clients. cet gard,
le confort est une aspiration pour laquelle le client a fix un cer-
tain seuil. Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev,
car ce supplment n'augmente pas vritablement la satisfaction du
44. Best practice.
80
client. Prenons la livraison domicile du lait, tombe en dsu-

tude. Comme la plupart des consommateurs s'approvisionnent
de toute faon au supermarch pour l'ensemble de leurs achats, le
confort supplmentaire que procurait la livraison du lait n'tait pas
suffisant pour justifier le maintien de cette prestation. Ici encore,
l'intimit avec les clients est essentielle pour identifier le niveau de
confort souhait (le niveau des souffrances/besoins/dsirs*).
CDC de Nespresso Classic sur le march des cafs prdoss

(classs par ordre d'importance du plus au moins important)
Confiance dans la marque

Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs professionnels
Choix parmi de nombreuses varits de caf
fiabilit et constance dans la qualit
Image projete
Design des machines
Confort : facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre, portion
individuelle, etc.)
facilit d'achat et service aprs-vente (SAV)
Prix
Les piges classiques du choix des CDC

Attention ne pas prendre tort certaines caractristiques pour
des critres de dcision client*. Voici les erreurs les plus courantes :
Vl
(1.) Vouloir appliquer des dcouvertes technologiques des souf-
0
....
>- frances/besoins/ dsirs* dj satisfaits. C'est ce qu'a fait hlas
w
\D
ri
www.boo.com, qui a dpens plus de cent millions d'euros pour
0
N vendre des vtements sur Internet en utilisant des logiciels de
..._,
;:;.
visualisation sophistiqus .
01
;:
>- Proposer des solutions plus simples ou meilleures qui imposent
Cl..
0
u un changement d'infrastructure trs coteux. C'est particulire-
ment vrai dans les situations de B2B: la diffusion de films num-
riques dans les salles de cinma n'a pu avoir lieu que lorsqu'un
argument irrsistible (dans ce cas, la fourniture du matriel avec
un leasing et des conditions trs attractives) a conduit les exploi-
tants remplacer leur matriel de projection analogique par du
matriel numrique (film en 3D).
81
Se focaliser sur des besoins non encore satisfaits qui justement ne

sont pas suffisants. Le rseau de tlphonie par satellite Iridium,
qui a nglig la capacit du roaming donner accs aux rseaux
d'autres oprateurs, illustre bien cette catgorie.
Proposer un processus plus simple ou meilleur, mais impossible
intgrer dans la chane d'activits* des clients. Introduire un train
rapide (et donc suprieur), tel que le TGV franais, ncessite des
ajustements majeurs de l'infrastructure. Les rails doivent tre
remplacs ou de nouveaux installs. Ce changement a empch
les chemins de fer suisses d'adopter le systme franais.
Croire qu'il suffit d'tre le premier sur le march pour russir,
,.. . . / . .
meme sans partenaue strateg1que ou sans avoir atteint une cer-
taine taille critique. BookStacks ou Books.corn a lanc en 1992 le
premier magasin de livres en ligne. Amazon a seulement t lanc
en 1995, mais qui se souvient de BookStacks ? Cela dmontre
que l'avantage du premier acteur est parfois un mythe.
Fournir une solution* unique que les grosses pointures
peuvent facilement copier. Les premiers courtiers d'actions en
ligne sont peu nombreux avoir survcu : ils n'ont pu empcher
Charles Schwab45 de saisir une part de march considrable, mal-
gr son arrive tardive.
.::_~t1;0, . . .
Souffrances
Vl
(1.)
0
Observer
Environnement
Besoins
Dsirs Pre-lpOp
.... du projet
>-
w Modle lpOp ',,\
\D \
ri
0
!Inconnues 1 \
\
\
. ..
N \
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0 Critres de dcision client
u
Figure 10 : Les CDC sont les caractristiques de la solution
qui vont faire pencher la balance en faveur du fournisseur les proposant
45. C harles Schwab and Co., Inc. est l' une des plus grandes entreprises de courtage sur
les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers
traditionnels.
82
C hapitre 7 - La loi du plus concurrentiel
Les 5 F (check-list des CDC)

Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les
bnfices* qu'ils retirent de leur acquisition. Ces attentes, men-
tionnes par Rhonda Abrams46 , commencent toutes en anglais par
un F .
Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F
a des chances de russir. Les 5 F permettent aussi de clarifier les
Exemples de questions se poser

Les 5 F Explication pour vrifier que chaque F
est pris en compte
Inclut les fonctionnalits

du produit qui doivent satisfaire Le produit est-il utile au client ?
Fonctions
les besoins rels des clients (dont Comment rpond-il aux SBD* ?
ses besoins motionnels)
Explicite les implications

Comment l'achat affectera-t-il
fina ncires pour le client (non
la situatio n financire globale du
seulement le prix, mais aussi
2 Finances client? Pas seulement le prix du produit,
d'autres d imensions fina ncires,
mais aussi d'autres conomies ou
comme les conomies ou les
l'amlioratio n de la productivit
amliorations de productivit)
Comment le client gagne-t-il du temps

et s' pargne-t-il des soucis grce au
Exprime la manire dont produit (augmentation du confort) ?
3 libert le produit augmen te la libert Les consommateurs gagneront-ils du
et la qualit de vie du client temps en ayant moins d ' inquitudes sur
Vl
d'autres aspects de leur vie ? Est-il faci le
(1.)
d'acheter et d'utiliser le produit ?
0.....
>-
w Quels sont les sentiments et les motions
\D du client lors de l'achat et de l' utilisation
ri
0 Couvre les paramtres
N 4 motions du produit ? Quel est l' impact du produit
motio nnels lis au produit
sur l'image du client? Comment le client
.....
;:;. peroit-il les vendeurs et l'entreprise ?
01
;:
>-
Cl..
Quelle sera l'volution dans le temps
0 de l'utilisation du produit par le client?
u
Comment sa relation avec son fournisseur
Tient compte d'une visio n
voluera-t-elle ? Comment le produit
5 Futur long terme de l'impact
affectera-t-il la vie du client durant les
V) du produit sur le client
~ prochaines annes ? Contribuera-t-il
Q
>- lui donner un plus grand sentiment
LLl
Ql de scurit par rapport au futu r ?
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 46. www.rhonda.online.com
83
Concevoir et la ncer un projet
bnfices clients* (voir le chapitre 8), ainsi que les bnfices* pour
les autres parties prenantes*47
Le tableau suivant illustre l'importance des 5 F appliqus au lecteur
de MP3 portable:
Exemple de questions
Application au lecteur de MPJ
Les 5 F pour vrifier que chaque F
portable
est pris en compte
Enregistrer, stocker et couter de la

musique n'importe o ; avec des
Le produit remplit-il le rle attendu
Fonctions fonctions supplmentaires comme
par les SBD* des consommateurs ?
le rg lage des paramtres sonores,
l' interface pratique, etc.
Prix bas pour encourager l'achat

spontan
Prix bas du tlchargement de
Comment l'achat va-t-il
musique
2 Finances affecter la situation financire
Copie gratuite des fichiers, etc .
du consommateur ?
Le produit est peru comme n'oyant
aucun cot ( l'exception de
l'investissement d'achat initial).
Pour stocker uniquement

Comment les consommateurs
les chansons slectionnes
peuvent-ils gagner plus de temps et
couter n' importe o et n' importe
moins s'inquiter d 'autres aspects
3 Libert quand
de leur vie?
Accder de la musique depuis
quel point est-il pratique
Internet
d'acheter et d 'utiliser le produit ?
Transfrer des fichiers entre amis
Sentiment positif d au fait que :

vi Quelles motions le produit fait-il
(1.) - la musique rend les gens heureux
natre chez le consommateur
0..... 4 motions - les MP3 sont moins cher que
>- et quelle perception de lui-mme
w les CD
\D
a-t-il ?
ri
- les MP3 sont la mode
0
N
Quelle sera la perception
.....
;:;.
du produit et du fournisseur avec
01
;:
le temps?
La musique numrique est l pour
>- Comment le produit va-t-il
Cl.. durer. La possibilit de sauvegarder
u
0 5 Futur affecter la vie du consommateur
la musique ajoute un sentiment de
pendant les prochaines annes ?
scurit.
Ya-t-il contribuer lui donner un
plus grand sentiment de scurit
pour l'avenir?
84
Les 5 F pour Nespresso Classic

Rappel : le client type de Nespresso est le consommateur individuel, propritaire d ' une
machine qui accepte les capsules. Le raisonnement qui suit serait diffrent pour un pro-
fessionnel de la restauration.
Fonctions
Prparer I' espresso, le cappuccino et le caf lungo.
Finances
Mme si le cot du caf l'unit est plus lev que celui d'un caf traditionnel, le fa it
pour le consommateur de pouvoir, lorsqu'il le dsire, boire un espresso de qualit sans
avoir se dplacer pour se rendre dans un tablissement public o il devra dbourser
plus pour consommer est un argument conomique.
La longue dure de stockage supprime le risque de devoir jeter le caf traditionnel, qui
s'vente aprs avoir t expos l' air.
La livraison domicile du caf command 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 vite au
consommateur d'avoir se dplacer pour s' approvisionner. Le temps gagn peut tre
utilis pour des activits plus productives.
Le systme Nespresso cote donc fi nalement moins cher que les alternatives* proposant
un espresso comparable.
Libert
Le systme Nespresso reprsente un vritable ga in de temps et d ' effort, puisqu'il n'y a
aucune manipulation faire, et ce pour un rsultat garanti.
Aucun apprentissage n' est requis, contrairement aux autres modes de prparation d' un
espresso.
La possibilit de consommer un espresso n' importe quel moment affranchit le consom-
mateur des contraintes horaires des tablissements publics et de situation gographique.
Le fait de disposer d ' une grande varit de cafs donne chacun la libert de boire un
caf son got sans avoir subir le choix du groupe.
motions
Vl
(1.)
S'offrir le luxe d 'une exprience gratifiante.
0
....
>- Ressentir de la gnrosit en partageant cette exprience gratifiante avec d'autres personnes .
w
\D En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf d 'exception (got et texture) , le client
ri
0 se peroit comme un connaisseur.
N
Pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est aussi une source
..._,
;:;. de fiert .
01
;: Nespresso vhicule une image de jouissance, qui valorise les consommateurs en leur
>-
Cl..
0 donnant le sentiment de consommer un produit de luxe.
u
S'affranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machi ne est un
luxe rserv ceux qui ont les moyens de se l'offrir.
Futur
Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus productives,
susceptibles d'avoir un impact sur le futur.
La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits * professionnelles
ou re lationnelles.
85
Le benchmarking client*
Le benchmarking* permet de comparer la force relative de chaque
acteur d (dont votre offre). Puisqu'ils jouent un rle central dans
la dcision du client, c'est sur la base des critres de dcision client*
que la comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent
du benchmarking* une note, sur la base d'une chelle, en fonction
du niveau de sa prestation pour chaque CDC. Lchelle de notation
suivante est largement suffisante pour dfinir le niveau de prestation
de chacun:
t 0 Non fourni; t 3 Bon;
t 1 Insuffisant ; t 4 Exceptionnel.
t 2 Suffisant ;
Benchmarking* des CDC pour Nespresso Classic

et ses principaux concurrents
vi
(1.)
Amour/Confiance dans la marque 4 2 2 2 3 3 2 2
0
....
>-
w Arme et qualit comparable au caf
\D 2 4 3 3 3 4 4 3 3
ri prpar par des professionnels
0
N
3 Choix de diffrentes varits de caf 4 2 2 3 2 4 2
..._,
;:;.
01 4 Image 4 4 2 4 4 2 2
;:
>-
Cl..
0
5 Design de la machine 4 2 NA 3 NA
u
Facilit et disponibilit de prparation
6 (rapide, pratique, simple, propre, 4 2 3 2 3 4 NA
portions individuelles, etc.) V)
7 Confort d'achat et SAV 3 2 2 2 3 3 3 3 Q

w>-
Q)
8 Fiabilit et qualit constante 4 2 4 3 3 3 3 2 Q_

::>
Q
('.)
9 Prix d'une ta sse de caf 2 3 4 4 2 3 3 @
86
Un fournisseur peut difficilement faire preuve d'excellence pour

tous les critres de dcision client*. S'il y parvenait, personne n'au-
rait intrt le dfier, car il aurait les moyens d'liminer tous ses
adversaires pour se retrouver en situation de monopole.
Il faut donc renoncer atteindre la perfection pour tous les cri-
tres de dcision client*, et choisir plutt ceux pour lesquels on
veut se distinguer, en les hirarchisant. La question est de savoir
quelles seront les consquences commerciales de ce choix, en gar-
dant l'esprit qu'atteindre l'excellence pour un CDC consomme
des ressources*.
Classer les critres de dcision client* est un moyen de dtermi-
ner leur importance relative pour le profil de client* cibl. Une
analyse complmentaire intressante consiste identifier la combi-
naison de CDC qui cre une synergie d'avantages concurrentiels*.
Par exemple, un prix bas (un critre de dcision client* typique) est
un atout moindre pour un ordinateur portable qui russit com-
biner une petite taille, un poids trs lger, des batteries grande
autonomie, un processeur rapide et une grande capacit de stockage.
Comme le lecteur de DVD/CD n'est pas constamment employ, il
peut tre remplac par une unit externe, afin de rduire la taille et le
poids du portable. Le fabricant d'un tel modle articule sa stratgie
autour de la performance et accepte de laisser d'autres le privilge
de se battre sur le prix et l'quipement intgr.
Vl
(1.)
0
.... Souffrances
>- Besoins Ide
w Pre-lpOp
de solution
\D Dsirs
ri
0 Environnement ..........,
du projet
N '
Modle lpOp '\
..._, \
;:;.
01
!Inconnues 1 \
\
\
;: \
>- \
-
o. 1
0 1
u
Benchmarking
client
V)
l
lLl
Figure 11 : Le benchmarking client permet de choisir les critres
8_ de dcision client sur lesquels focaliser ses ressources pour faire preuve
Q
(.'.)
d'excellence face aux alternatives
@
87
Dfinir les domaines d'excellence

Le choix des critres de dcision client* est stratgique et trs
important. Il faut slectionner ceux dans lesquels vous esprez
exceller et qui vont vous aider damer le pion la concurrence. En
gnral, on dit qu'il est difficile de faire preuve d'excellence dans plus
de quatre critres de dcision client*. Le choix des mauvais CDC
peut donc augmenter les chances de mort du projet. La technologie
Polarod de dveloppement instantan tait un critre de dcision
client* qui a permis l'entreprise ponyme de devenir une multi-
nationale. Nanmoins, cet empire n'a pas survcu l'avnement de
l'impression numrique bon march, qui a non seulement remis en
question la technologie du Polarod, mais galement cr d'autres
critres de dcision client*, comme la capacit d'diter les images et
de les diffuser par e-mail.
Choisir le prix comme unique critre de dcision client* est un
exercice risqu, particulirement si l'on ne possde pas d'autres
avantages concurrentiels* contribuant dominer le march (trs
grand volume de production, rseau de distribution tendu,
marque reconnue, force de vente bien implante, etc.). De plus,
avec l'arrive des fournisseurs de pays mergents qui font des offres
toujours plus agressives sur des produits sophistiqus, il est invi-
table de voir un jour s'installer un nouveau venu proposant un prix
plus bas.
Vl
(1.)
0
.... Le prix ne devrait donc normalement pas faire partie des quatre
>-
w
\D
critres de dcision client* retenus. Cela signifie que les critres de
ri
0
N
dcision client* choisis doivent apporter suffisamment de valeur au
..._, produit pour que son prix joue un rle marginal dans sa vente. Voici
;:;.
01
;: pour preuve l'exemple, difiant s'il en est, de Swatch: le prix de
>-
0.
0
fabrication d'une Swatch de base est probablement infrieur
u
5 euros. La montre pourrait videmment tre vendue un prix sen-
siblement infrieur au prix de dtail actuel (environ 50 euros), mais
la prsence d'autres critres de dcision client* comme la marque,
le design, l'image et le facteur mode permettent d'augmenter la
valeur perue jusqu' son niveau actuel.
88
La supriorit du produit est la stratgie privilgie par de nom-

breuses entreprises, en particulier dans le domaine technolo-
gique. Malheureusement, cette stratgie exige des frais de R&D
levs pour que le produit demeure le meilleur. Il n'est pas facile
de maintenir une avance technologique vu les progrs extrmement
rapides en la matire et cela requiert des frais de R&D importants.
tout moment, le leader peut tre dtrn par un nouvel entrant
apportant une meilleure solution*. Si la supriorit du produit peut
tre une trs bonne stratgie, ce choix peut se rvler coteux long
terme. Apple a russi le faire pendant un certain temps, mais c'est
plutt l'exception qui confirme la rgle. Ayant de la peine rester le
meilleur, la marque la pomme voit sa part de march dans la tl-
phonie mobile et les tablettes s'roder.
E avantage principal d'avoir la meilleure relation-client est qu'elle
compense, au moins partiellement, l'impact d'une faible effica-
cit oprationnelle ou d'un produit moins performant. Grce
la reconnaissance importante de leur marque, certains constructeurs
automobiles amricains ont continu pendant plusieurs annes
vendre des voitures la technologie obsolte. C'est d'ailleurs l'image
de marque d'Apple qui, en l'absence de perce technologique suffi-
sante, lui permet de rester un acteur majeur.
Une marque tablie est un moyen trs efficace d'entretenir l'in-
timit client. Cela explique pourquoi la valorisation de certaines
Vl
(1.) marques peut atteindre des milliards d'euros. Cependant, mme
0
....
>-
les plus connues ne sont pas l'abri de problmes. Cette intimit
w
\D
ri
permet aussi de rester en phase avec ses clients pour mieux com-
0
N prendre l'volution de leurs souffrances/besoins/ dsirs* ... Avant de
..._, disparatre, Swissair, prestigieuse compagnie arienne, avait, parmi

;:;.
01
;: de nombreuses qualits, un produit de bon niveau (supriorit
>-
Cl..
0 de produit) et une excellente rputation. Pourtant, elle a nglig le
u
facteur intimit client qui lui aurait permis de comprendre l' volu-
tion du march, et donc d'optimiser son efficacit oprationnelle (au
niveau des cots). Easyjet en a profit pour jouer stratgiquement
cette carte-l.
89
Dfinir son ou ses domaines d'excellence est une dcision strat-

gique trs importante qu'il faut inluctablement prendre, idale-
ment de manire explicite (elle l'est trop souvent de faon implicite!).
Ce choix produit naturellement un impact sur le modle d 'affaires
finalement adopt et sur l'ensemble de la stratgie envisage48 .
Vl
(1.)
0....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
90
Chapitre 8
Histoire d'ECU49

La raison irrsistible d'achat
La description de l'ECU
L' elevator pitch
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 49. Exprience client unique.
91
De l'art de rendre une proposition irrsistible

Un homme qui bgaye fortement se prsente pour un poste de ven-
deur de bibles en porte--porte. Le directeur, pensant que l'homme
n'arrivera jamais vendre quoi que ce soit, est sur le point de lui dire
de chercher un autre travail, quand l'homme le supplie : S-s-s-s-s-s' il
v-v-v-vous p-p-p-plat, d-d-d-onnez-m-m-m-m-moi une chan-chan-chance.
Je p-p-peux 1-1-le-f-f-fa ire.
Le directeur lui donne alors quelques bibles en lu i disant qu' il peut
passer le restant de la journe essayer de les vendre. midi, le
bgue est de retour, et il a tout vendu . Impressionn, le directeur
lui demande s'il peut l'accompagner durant l'aprs-mid i pour com-
prendre son succs.
B-b-b-bien s-s-sr , rpond le bgue. Les deux hommes se mettent
en route.
Ils s'approchent d'une maison et le bgue frappe la porte. Lorsque
la propritaire ouvre, l'homme d it: B-b-b-b-bonjour M-M-M-M-
Madame. J-j-je v-v-v-vends d-d-des b-b-b-ibles. V-v-v-voudriez-vous en
ach-ch-cheter u-u-une o v-v-v-voulez-vous qu-qu-que j-j-j-e v-v-vous Io-
la-la lise ?
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
92
Chapitre 8 - Histoire d'ECU
L'exprience client unique* est la cl du succs

Pour avoir du succs, il ne suffit pas d'avoir un produit parfait, il
faut aussi convaincre les clients (internes ou externes) d'acheter.
Pour cela, il faut s'assurer d'offrir une valeur perue exceptionnel-
lement suprieure (VPES). La cl de votre russite se traduit pour
le client par cette simple quation : les bnfices exceptionnels pour
le consommateur (interne ou externe) doivent tre perus comme
ayant plus de valeur que leur cot.
Dans cette quation, les concepts de bnfices et de cot incluent
les paramtres* intangibles et motionnels. Ladjectif exception-
nel exprime la capacit de distancer n'importe quel concurrent,
mme sur son propre territoire. Une assez bonne performance
n'est certainement pas suffisante. Il s'agit d'exploiter les avantages
spcifiques de l'entreprise50 pour proposer au client une raison irr-
sistible d'achat.
La check-list suivante permet de vrifier si votre raison d'acheter est
irrsistible :
l'opportunit* donne-t-elle une possibilit unique, durable et
irrsistible,
de convaincre le client de se sparer de son argent (ou de modifier
ses convictions),
d'une manire honorable et thique,
Vl
(1.)
0
....
en change de la prestation propose ?
>-
w
\D Voil la question se poser pour chaque opportunit*, afin de
ri
0
N vrifier qu'une raison irrsistible d'achat est bel et bien prsente.
..._, C'est la lumire de la rponse obtenue que chaque entrepreneur

;:;.
01
;: devrait valuer son opportunit*. Si elle n'est pas positive sur tous
>-
0.
0 les plans, les chances de succs seront rduites d'autant. En revanche,
u
si c'est un oui >> inconditionnel, le porteur de projet peut passer
l'tape suivante : la description de l'exprience client unique*
V)
~
Q
(ECU).
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 50. ASE (Firm Specific Advantage).
93
La raison irrsistible d'achat

Identifier une raison irrsistible d'achat exige une trs bonne
comprhension des besoins et de la psychologie des clients (la
connaissance des clients est cruciale) . Elle doit essentiellement satis-
faire les souffrances/besoins/dsirs* exprims dans le focus SBD*.
Attention, ce n'est pas ce que vous pensez tre irrsistible qui
compte, mais ce que les clients peroivent comme tel. La projec-
tion de vos propres croyances et perceptions est une erreur classique
) I A
qui peut s averer couteuse.

Certaines raisons irrsistibles d'achat rsultent de la qualit
du produit ou du niveau de pntration du march. Le systme
d'exploitation Microsoft Windowsest en soi une raison irrsistible
d'achat pour les possesseurs de PC, dans la mesure o il apporte
une compatibilit optimale avec les documents des autres utilisa-
teurs. Jusqu'au dsastre Vista, chaque nouvelle version de ce systme
d'exploitation poussait l'utilisateur mettre jour son ordinateur.
La stratgie Wintel (selon laquelle les nouvelles versions de Micro-
soft Windowsexigent plus de puissance de calcul) est une raison
irrsistible qui incitait les utilisateurs remplacer leur processeur (ou
leur ordinateur).
Les normes officielles peuvent aussi tre des raisons irrsistibles
Vl
d'achat (la norme ISO 9000 par exemple). Les rglements offi-
(1.)
0
ciels en crent aussi parfois, tandis que certaines entreprises (comme
....
>-
w Adobe) parviennent faire de leur produit un standard de facto (le
\D
ri
0
format des fichiers PDF).
N
..._, Une manire efficace d'augmenter le degr d' irrsistibilit

;:;.
01
;: consiste convaincre les prescripteurs, afin qu'ils incitent leurs
>-
Cl..
0 clients acheter le produit en question. Les prescripteurs sont les
u
personnes et les organismes qui recommandent ou imposent l'utili-
sation de certains produits. Ils sont crdibles et sont perus comme
une autorit. Les mdecins sont ainsi des prescripteurs pour les
mdicaments, et les architectes pour les matriaux de construction.
C'est encore grce l'intimit client, complte par l'observation
sur le terrain, que l'on peut parvenir identifier les prescrip-
94
teurs. Les dtaillants, les sites Web spcialiss, les vendeurs et les
associations de consommateurs, les magazines sont d'autres exemples
de prescripteurs. Comme l'explique Malcolm Gladwell 51, on dis-
tingue, parmi les prescripteurs les mavens52 , et les connecteurs. Les
mavens sont ceux qui savent, c'est--dire les sages : ceux que les gens
coutent, dont le conseil est dsintress et qui ne sont pas la solde
de fournisseurs, ou bien ceux qui sont assez charismatiques pour
faire passer un message de manire crdible. Ils mettent des recom-
mandations sur les restaurants, les appareils lectroniques, les films,
etc. Les connecteurs, eux, sont des personnes trs sociables, dispo-
sant d'un rseau de contacts important et qui diffusent les recom-
mandations des mavens auprs d'un public beaucoup plus large. Les
mavens et les connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux
qu'ils influencent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne.
Mme si c'est difficile, cela vaut la peine d'essayer d' influencer
les prescripteurs (au travers d'actions tactiques), d'o l'intrt de les
avoir pralablement identifis.
La description de l'ECU*
La description de l'exprience client unique* prcise ce qui rend
notre offre unique dans la perspective du client. Nous posons
ainsi par crit les composantes cls de notre modle d'affaires, ainsi
que la raison irrsistible d'achat.
Vl
(1.)
0
.... La description de l'ECU* se distingue de la proposition de vente
>-
w
\D
unique (USP 53). Celle-ci, abondamment cite dans la littrature,
ri
0
N
notamment nord-amricaine, se focalise en effet sur le dsir du ven-
..._, deur de vendre, alors que l'ECU met l'accent sur le vcu du client
;:;.
01
;:
et sur les bnfices qu'il retire de son acquisition. La plupart des
>-
Cl..
0
ouvrages utilisent le concept d'USP, mais le regard de l'ECU me
u
parat prfrable, dans la mesure o cette dclaration positionne le
client au centre de la rflexion.
51. G ladwell, M., Le Point de bascule : comment faire une grande diffrence avec de trs petites
choses, Transcontinental, 2003.
52. Du yiddish, signifiant qui accumule le savoir .
53. Unique Selling Proposition.
95
Les recommandations pour la rdaction de la description de

votre exprience client unique* sont simples. Elle doit tre :
Explicite : elle doit dcrire la solution* propose pour que n'im-
porte quelle personne cible puisse la comprendre, en vitant le
jargon et les mots vides de sens et donc peu crdibles.
Convaincante : elle doit dmontrer l'irrsistibilit de l'offre,
autrement dit s'assurer que les SBD* exprims dans le focus
SBD* sont rellement satisfaits.
Unique : personne d'autre ne devrait pouvoir se prvaloir de la
mme description de l'ECU* (sauf si vous aimez la comptition).
Elle doit mettre en avant les avantages comptitifs du march
identifis via le benchmarking client* (voir le chapitre 7). Ida-
lement, elle devrait mme tre suffisamment convaincante pour
rendre la concurrence hors sujet.
Concise : elle doit tenir en une ou deux phrases, sans jargon ni
buzzwords (qui contribuent vous dcrdibiliser, parce qu'ils
sont souvent perus comme creux et vagues).
Simple et directe : aller l'essentiel sans faire de rptition.
Une bonne ECU devrait aussi tre:
t durable (pour assurer la prennit du projet) ;
t difficile copier (pour se protger de la concurrence) ;
t bien crite (donc facilement comprhensible).
Vl
(1.)
0
....
La description de l'ECU* n'est pas un slogan de vente54 Elle
>-
w entend simplement expliciter la nature de la solution* et sa contri-
\D
ri
0 bution la satisfaction du client. La manire de communiquer le
N
message est une autre histoire, dont les spcialistes du marketing
..._,
;:;.
01 s'occuperont le moment venu. ce stade, nous n'en sommes pas
;:
>-
Cl.. emballer l'information des fins commerciales. Il s'agit simple-
0
u ment de s'assurer que la solution* est suffisamment explicite pour
tre comprise, sans ambigut ni possibilit d'interprtation, par
tous les acteurs du projet.
54. Lire plus loin da ns le chapitre le passage sur l'elevator pitch.
96
Je recommande ... (produit ou service}, parce que c'est le seul

qui. .. , pourrait tre le dbut de la description de l'ECU*. Les
clients devraient pouvoir s'exprimer ainsi aprs avoir adopt le pro-
duit ou le service concern. D'autres formulations sont possibles,
mais celle-ci va l'essentiel.
Rdiger la description de l'ECU* empche l'entrepreneur de
se leurrer et d'essayer, mme involontairement, de sduire les
autres. Les crits laissent une trace : il est beaucoup plus difficile de
mentir par crit qu' oralement. Et ainsi tous les acteurs du projet, de
l'quipe aux investisseurs, comprendront correctement votre solu-
tion* et ses caractristiques.
La rdaction d'une description de l'exprience client unique*
n'est pas aussi facile qu'il y parat. Lexprience montre que, comme
pour la dclaration de focus SBD* client, les porteurs de projet ont
du mal expliciter leur pense. Je recommande de commencer par
identifier les mots ds qui devraient faire partie de votre description
de l'ECU*, pour les synthtiser ensuite en une ou deux phrases. Le
travail de groupe donne gnralement de meilleurs rsultats que la
rflexion solitaire.
La description crite de l'exprience client unique* permet
notamment aux dcideurs* de se faire rapidement une ide de la
nature et du potentiel d'une opportunit*. Ils peuvent mme le
faire sans rencontrer l'instigateur du projet, puisque la solution est
Vl
(1.)
consigne par crit. La description de l'ECU* peut tre compare au
0
....
>-
w focus SBD* client dans le sens o elle permet d'tablir si :
\D
ri
0 Lopportunit* vaut la peine d'tre exploite avec cette exprience
N
client unique*.
..._,
;:;.
01
;:
Lentrepreneur a vrifi qu'il avait rellement trouv un filon .
>-
Cl..
0 LECU est suffisamment unique et rpond un vrai souffrance/
u
besoin/dsir*.
Le plus difficile est de s'assurer que son exprience client unique*
est rellement unique et suffisamment solide. Une fois l'ECU
rdige, soumettez-la aux assauts des pessimistes (si possible des
personnes connaissant parfaitement le domaine concern, comme
des clients ou des distributeurs). Ce mchant crash test (mchant
97
parce que son objectif+' est de dtruire sans merci ce que vous pen-
sez tre une exprience client unique*) consiste leur demander
d'identifier, sans complaisance aucune, toutes les objections que
les clients pourraient soulever, une fois exposs cette exprience
client unique*. Ils doivent nanmoins garder l'esprit que les clients
en question ignorent tout de la rflexion laquelle vous vous tes
livrs. Il est aussi bon de leur prciser les rgles et les qualits indi-
ques ci-dessus (unicit, durabilit, etc.), pour qu'ils puissent vrifier
leur application. Cet exercice de l' avocat du diable peut s'avrer
divertissant, davantage pour les avocats que pour ceux qui ont
rdig la description de l'ECU* ... bien que ce soient eux, en fait,
que le crime profite. Cette technique permet de dcouvrir un cer-
tain nombre d'objections ou de rsistances que les consommateurs
ou mme les investisseurs pourraient exprimer une fois exposs la
description de l'ECU*. Celle-ci permet aussi de conduire les entre-
preneurs amliorer leur exprience client unique* ou comprendre
qu'elle n'est pas assez convaincante, leur vitant ainsi de persvrer
dans le dploiement d'un projet faible.
La description de l'ECU* finalement adopte doit tre comprise
- et intriorise - par tous les membres de l'quipe travaillant
sur l'opportunit*. Il est en effet important de s'assurer que tout le
monde connat clairement les tenants et aboutissants de la solution*.
Cela permet d'viter que certains membres de l'quipes' appuient sur
Vl
leur propre perception (parfois inconsciemment divergente) pour
(1.)
0
.... prendre des dcisions. Cette intriorisation, quitte ce qu'elle soit
>-
w apprise par cur, force aligner les efforts del' quipe qui contribue
\D
ri
0 s'assurer que l'exprience client unique* est bien celle souhaite.
N
..._, Une fois la solution* formellement explicite, on obtient

;:;.
01
;: l' opportunit retenue* . Elle correspond la prestation qui sera
>-
Cl..
0 finalement propose au client, c'est--dire celle qui a t affine aprs
u
avoir slectionn les SBD* d'un segment de clientle cible claire-
ment identifi sur lesquels vous aurez choisi de vous focaliser. Votre
opportunit* n'est par consquent plus simplem ent apparente 55 .
55. Voir la figure 2 dans le chapitre 1.
98
Souffronces
Ide
Pre-lpOp
de solution
Dsirs
Environnement ..............,,
du projet
Modle lpOp ',\
\
!Inconnues 1 Opportunit
\
\
\
retenue 1
empmn 1
-
1
1
Benchmarking
\ .,,,
client
Figure 12 : l'opportunit* retenue est dfinie par le focus SBD*

du client et la description d'ECU*, qui exprime la raison irrsistible
d'achat du client
La description de l'ECU* pour Nespresso Classic

Je recommande le procd Nespresso, car c'est le seul systme qui garantisse aux
connaisseurs de caf une exprience particulirement gratifiante combinant plaisir, sim-
plicit et esthtique, grce la prparation en quelques secondes et de manire trs
conviviale, l'aide d 'une belle machine peu encombrante et un cot acceptable, d'un
caf dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la teneur en cafine sont choisis
en fonction de l'envie du moment parmi une grande slection de capsules, que l'on peut
acqurir sans intermdiaire 24 heures sur 24 auprs du Club Nespresso.
Vl
(1.)
0
L' elevator pitch *
....
>-
w
\D l!,elevator pitch* pourrait se traduire par discours d'ascen-
ri
0
N seur : c'est une prsentation suffisamment courte pour durer le
..._, temps d'un trajet d'ascenseur. Ce concept est plus simple utiliser
;:;.
01
;: aux tats-Unis qu'en Europe, compte tenu de la hauteur de certains
>-
Cl..
0 btiments. La cible de ce discours peut tre un investisseur, un
u
client potentiel ou n'importe quelle p ersonne susceptible de contri-
buer au succs de votre projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer
votre exprience client unique* en voquant les bnfices les plus
marquants, avec assez de conviction pour titiller son imagination
de sorte qu'il ait envie d'en savoir plus. C ela peut tre compar la
99
bande-annonce d'un film, qui vise donner envie au spectateur de

voir le film en entier.
Imaginez que votre interlocuteur soit un investisseur {ou un
potentiel client* majeur, ou quiconque qui puisse contribuer au
succs de votre projet). laborez ainsi un elevator pitch* suffisam-
ment irrsistible pour que cette personne sollicite un rendez-vous
afin de prolonger la discussion. Tout cela doit se produire avant que
vous ne sortiez de l'ascenseur. Il existe donc d'innombrables autres
circonstances dans lesquelles il serait pratique de faire cette prsenta-
tion dynamique pour expliquer les bnfices cls de votre projet avec
des termes simples et en moins d'une minute.
Il est recommand de rdiger son elevator pitch* ds que la des-
cription de l'ECU* est faite. "Lelevator pitch* est la version facile
communiquer de la description de l'ECU*. Il doit tre percutant
et accrocheur.
Si l' elevator pitch *n'est pas assez convaincant, cela peut signifier
que l'exprience client unique* n'est pas facile communiquer.
Ce peut tre un obstacle sur le chemin du succs. La lente pntra-
tion de la VoIP56 illustre bien l'impact d'une offre difficile faire
passer. La VoIP est la technologie de transmission de la voix via
Internet sans passer par les lignes tlphoniques ni les centraux tra-
ditionnels. Cette technologie, invente par Alon Cohen (les Cohen
sont partout ... ) existe depuis 1989, mais elle n'a commenc entrer
Vl
(1.)
dans les habitudes qu'en 2004. Ses avantages n'taient pas facilement
0
....
>-
w transmissibles, ce qui a certainement ralenti sa pntration sur le
\D
ri march, mme si ce n'est pas le seul facteur en jeu. C 'est l'avnement
0
N
de Skype qui l'a popularise, avec une raison irrsistible d'achat : la
..._,
;:;. gratuit des communications .
01
;:
>-
0. Il est trs rare de trouver un entrepreneur capable d'expliquer
0
u son projet en moins de trente secondes. Il se lance gnralement
dans de longues explications dcrivant les caractristiques de son
projet, au lieu de se concentrer sur ses avantages les plus accrocheurs.
Il a tendance s'exprimer en fonction de ses propres centres d 'intrt
et proccupations, au lieu de s'adapter son public. "Lelevator p itch*
56. Voice over JP, communication vocale par Internet.
100
force l'entrepreneur adapter la prsentation sa cible. Cela permet

en outre de vrifier quel point l'exprience client unique* est faci-
lement communicable.
Elevator Pitch pour Nespresso Classic

En rinventant l'exprience de I' espresso pour permettre aux connaisseurs de caf de
dguster domicile, sans effort ni savoir-faire, I' espresso le plus gratifiant, Nespresso a
fait de la comptition un non-sujet.
Les bnfices des parties prenantes*

Une solution* solide apporte des bnfices plusieurs parties
prenantes* 57. Par dfinition, l'ECU indique les bnfices dont va
profiter le client. Ceux-ci sont bien sr directement lis aux rsul-
tats de l'analyse comparative (benchmarking client*) que les clients*
feront pour comparer les alternatives* sur la base des CDC (voir
le chapitre 7). Paralllement, le projet apportera des bnfices aux
autres parties prenantes* cls, qui peuvent par exemple inclure l'or-
ganisation et/ou ses distributeurs. Quand Apple a dcid de vendre
l'iPhone via des oprateurs slectionns, ce modle d'affaires a
apport des bnfices non seulement aux utilisateurs de tlphone,
mais aussi aux oprateurs (sans oublier Apple !) .
Vl
(1.)
Les avantages sociaux et la RSE {Responsabilit Sociale des Entre-
0.....
>-
prise) font partie des bnfices que la solution* peut apporter
w
\D aux parties prenantes*. Quand une organisation livre des bnfices
ri
0
N des parties prenantes* autres que ses investisseurs, propritaires
ou actionnaires, ce peut tre dans un but social. Ce dernier peut
...,,
;:;.
01
;: prendre plusieurs formes diffrentes, mais la logique sous-jacente est
>-
Cl..
0 que l'organisation n'attend rien en retour. La dcision d'allouer des
u
ressources* pour soutenir une cause sociale est base sur l'envie de
faire le bien ou d'agir de manire socialement responsable. Le
V)
~
Q
niveau des avantages sociaux est dtermin par la limite tablie par
>-
LLl
Ql
chaque groupe de dcideurs*. Par exemple, ceux qui se concentrent
o...
::::>
Q
(.'.)
101
sur la valeur actionnariale s'engageront probablement trs peu (voire

pas du tout) pour des bnfices sociaux. l'oppos, des organisa-
tions but non lucratif ou des ONG concentreront tous leurs efforts
pour que leur population cible profite de bnfices, mme si leur
approche altruiste met leur propre existence en pril. Afin de garder
une certaine cohrence, les dcideurs* devraient exprimer les limites
des avantages sociaux afin que seuls les projets rpondant ces exi-
gences soient dploys.
Il est important de clarifier la nature des bnfices et qui en pro-
fitera. En effet, certains entrepreneurs sont tellement concentrs
sur leurs propres profits qu'ils ont tendance moins faire atten-
tion aux autres parties prenantes* cls. Un exemple classique est
la faon dont certains gestionnaires lancent des projets qui servent
leurs propres intrts sans qu'il y ait de rel souffrance/besoin/dsir*
des clients. Se concentrer sur ce que vous souhaitez plutt que ce
que le client veut conduit gnralement la frustration et souvent
"
meme a' l' ec
' hec.
Les dcideurs* doivent connatre les bnfices potentiels pour
chaque partie prenante afin de dterminer les projets qui mritent
d'tre dvelopps. Lister les bnfices leur permet d'avoir une image
globale du projet.
Souffrances
Ide
Vl
(1.) Dsirs de solution
Environnement .......
0
.... .......,
>- du projet
w Modle lpOp ''
.,.
\D ''
ri
0 llnconnues l Opportunit
'\ \
N \
retenue \
..._,
1
1
1
;:;.
01
;: Benchmarking Focus SBD client
>-
1
Cl.. client
0
u es e ec1s1on
.. . - +
Figure 13 : L'opportunit* apporte des bnfices aux autres parties

prenantes*, en plus de ceux destins aux clients*
102
Rappel de la revue* lpOp 1
Rappel : l'objectif de la revue* 1 du modle lpOp est de confirmer

l'existence d'un espoir d'obtenir l'adhsion des dcideurs (chapitre 5)
et des clients*. Pour savoir si votre offre sera suffisamment attrayante
pour le client*, vous devez la comparer aux autres alternatives* dispo-
nibles pour satisfaire les souffrances/ besoins/ dsirs * que vous ciblez.
Cette comparaison (benchmarking client*) ne peut se faire que sur
la base des critres de dcision client* (CDC) que votre client utilise
pour choisir la solution* la plus approprie pour rpondre ses SBD* .
Comme votre offre ne pourra jamais tre la meilleure face tous les
CDC, vous devez choisir une slection de CDC pour lesquels vous
dpassez les performances des autres alternatives*. Cette diffrencia-
tion vous permettra d' offrir une exprience client unique* (ECU) et des
bnfices additionnels aux autres parties prenantes*. L'analyse de la
revue* 1 du modle lpOp vous aidera galement identifier les incon-
nues* devant tre rduites.
Une fois que la revue* lpOp 1 a dmontr qu' il y a bien de l' espoir,
vous pouvez passer la revue* lpOp 2 .
Souffrances
Ide
Observer Besoins Pre-lpO p
de solution
Dsirs
Environnement .................
du projet
''
Modle lpOp ',,
Dcideurs
!Inconnues1 '' \ Revue lpOp
\
\
1
l re
Vl
-
(1.)
1
1
0
....
>- Benchmarking Focus SBD client
w client
\D
ri
0
N
es e ec1s10
. .-
-
t
..._, +
;:;.
01
;: Attrait?
>-
Cl.. Espoir de
0
u convenir?
Figure 14 : Revue* lpOp 1 ( Quel espoir ou attractivit ? )
103
Revue* lpOp 2
Les chapitres 9 et 10 expliquent comment rpondre la question de la

revue* lpOp 2 : le projet en vaut-il la peine?
Effort VS. Succs
db
Rappel : pour dcouvrir si l'opportunit* vaut la peine d'tre saisie,
vous devrez comparer le rsultat (le trophe ou le succs ) aux
efforts requis pour obtenir ce trophe. Quand le rsultat ne vaut pas
l'effort fourni pour l'obtenir, il n'y a pas d'intrt continuer de dve-
lopper cette opportunit* . En revanche, si la conclusion de cette revue *
indique que l' opportunit* en vaut la peine, vous pouvez passer la
revue* suivante.
Vl
(1.)
0.....
w
>-
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
104
Chapitre 9
Top mode! conomique
Le modle conomique dtermine la capacit

trouver des ressources

Vl
(1.) Le modle d'effort*
0
.... Analyse de l'opportunit*
>-
w La chane d'activits*
\D
ri La ncessit d'un modle conomique*
0
N Les caractristiques des modles conomiques*
..._,
Les principes du succs
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
105
De la mise au point d'un modle conomique performant

Un homme qui traverse le Sahara se trouve moiti mort de soif,
lorsqu'il aperoi t quelque chose au loin. Esprant trouver de l'eau , il
avance vers l'apparition, qui se rvle tre un Bdouin assis une
table pliante, sur laquelle se trouve un ta lage de cravates.
L'homme le supplie : Je meurs de soif ! S'il vous plat, pourriez-vous
me donner de l'eau ?
Je n'ai pas d'eau, ma is pourquoi vous n'achteriez pas une cra-
vate ? En voici une qui va parfai tement avec votre tenue , lui rpond
le Bdouin.
L'homme s'crie : Je ne veux pas de cravate, espce d ' id iot, j'ai
besoin d'eau !
Bon d'accord, n'achetez pas de cravate, dit le Bdouin, mais pour
vous prouver ma bonne volon t, je vais vous dire que de l'autre ct
de cette colli ne, l-bas, environ quatre kilomtres, il y a un joli res-
taurant. A llez-y et vous aurez toute l'eau que vous dsirez .
L'homme le remercie et marche vers la colline, derrire laquelle il
disparat.
Trois heures plus tard , il revient quatre pattes prs du Bdouin , to u-
jours assis sa table. Celui-ci lui demande : Je vous ai d it que le
restaurant tait quatre kilomtres derrire la colline, vous ne l'avez
pas trouv ?
Vl
(1.)
Si, j'y suis arriv, mais ils n'ont pas vo ulu me la isser entrer sa ns
0
....
>- cravate.
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
106
Chapitre 9 - Top mode/ conomique
Aucune opportunit* n'existe sans effort. L effort dpend du cadre

de l'opportunit*, de la chane d'activits* et du modle cono-
mique*. Le modle d'effort* agrge le cadre du projet, ce qui doit
tre fait (c'est--dire les activits) et la manire dont les ressources*
vont tre gnres (c'est--dire le modle conomique*).
Alors que le modle d'effort que je propose reprsente une partie
significative du business mode/, le second englobe plus de choses
que le premier, par exemple la proposition de valeur, qui ne fait pas
partie du modle d 'effort*.
Le business mode/ ou modle d'affaires

Mme si l'entourage professionnel comme personnel - autre-
ment dit, tout le monde - emploie cette expression, je n'avais
pas russi en obtenir une dfinition unique. Celle propose par
Timmers58 en 1998 indique:
t une architecture pour le produit, le service et les flux d'informa-
tion, comprenant une description des divers intervenants et de
leurs rles ;
t une description des avantages potentiels pour chacun des acteurs ;
t une description des sources de revenus.
Une dfinition du business mode/ communment accepte est
Vl celle propose par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur : le
(1.)
0
.... raisonnement de la faon dont une organisation cre et capture
>-
w
\D
de la valeur59 Cela est exprim par les neuf lments du canevas de
ri
0
N
leur business model :
.....
partenaires cls ;

;:;.
01
;:
>-
activits cls ;
u
Cl..
0
proposition de valeur ;
relation client ;
~
V)
segments de clientle;

Q
>-
LLl ressources* cls ;
Ql
o...
::::>
Q
(.'.) 58. h ttp://www.tbm. rudelfr.nl/webstaf/harryb/Keen/ tsldO 16.htm
@ 59. Osrerwalder, A., Pigneur, Y., Business Madel Generation, 2009, ISBN 978-8399-0580-0.
107
t canaux;
t structure de cot;
t flux de revenus.
Le meilleur business mode/ doit maximiser la satisfaction des
aspirations* des parties prenantes ds* 60 (exprime en termes
montaires ou avec d'autres indicateurs) tout en consommant
un minimum de ressources*.
l?introduction d'un nouveau modle d'affaires peut tre une
menace pour les entreprises dj en place. Trs peu d' organisa-
tions sont l'abri de voir leur business mode! contest par un nouveau
venu avec un modle d'affaires diffrent. Plusieurs exemples peuvent
tre cits : le secteur del' aviation, qui a t attaqu par les oprateurs
low cost; l'industrie pharmaceutique qui est touche par les mdica-
ments gnriques; les agences de voyages qui perdent des parts de
march face aux sites de rservation en ligne ; l'htellerie qui subit
les assauts d'Airbnb et consorts ; ou encore les taxis dont le modle
d'affaires est mis en danger par Uber.
Un exemple d'activit du secteur public qui n'a pas optimis son
modle d'affaires est celui de la Poste : sa lenteur n'a pas satisfait
les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse du modle d'affaires
a cr une belle opportunit* pour les services privs de message-
rie, qui gagnent beaucoup d'argent, alors que la plupart des services
Vl
(1.)
postaux sont dficitaires. Cela prouve que dans un environnement
0
.... constamment en mouvement, mme les administrations publiques
>-
w
\D
devraient priodiquement remettre en question leur mission* et la
ri
0
N
pertinence de leur modle d'affaires. Mme les business models des
..._,
syndicats de travailleurs voluent, certains investissant dsormais
;:;.
01
;:
dans des entreprises.
>-
Cl..
0
u
Des limites indispensables
Pour valuer l'effort requis pour exploiter votre opportunit*,
vous devez tout d'abord dfinir le cadre de votre projet. Plus le
108
cadre ou le primtre est large, plus vous aurez besoin de res-

sources* pour grer cette opportunit*.
N'importe quel projet doit avoir une envergure* limite. dfaut
d'un cadre bien dfini, le porteur de projet risque d'puiser inutile-
ment ses ressources*. Pour rester concentr sur votre objectif*, vous
devez dfinir ds le dpart les frontires de votre projet, notamment :
t les limites gographiques ;
t les segments de march sur lesquels vous choisissez de vous
concentrer ;
t les dlais pour raliser vos objectifs* ;
t l'tendue des souffrances/besoins/dsirs* satisfaire ;
t la technologie adopte, le cas chant ;
t etc.
Eenvergure d'un projet doit tre clairement dfinie pour chaque
modle d'effort* ainsi que chaque modle d'affaires. Le rayon
d'action d'un dtaillant qui vend en ligne est diffrent de celui d'un
magasin limit par son emplacement gographique. La plupart des
magasins duty free dans les aroports ne vendent que des marchan-
dises facilement transportables, pour que les voyageurs, clients cap-
tifs, puissent les emporter dans leurs bagages main. En revanche, les
boutiques duty free de Tel Aviv vendent des rfrigrateurs et d'autres
biens d 'quipement aux voyageurs en partance, qui peuvent retirer,
:fi leur retour en Isral, la marchandise achete hors taxe au moment
~
w
du dpart. C'est un autre exemple d'innovation non technologique
~ astucieuse pour augmenter le chiffre d'affaires . ..
0
N
Vous pouvez dcider de limiter le cadre de votre activit pour res-
:, ter concentr, et ainsi ignorer certaines opportunits, en raison
~ de ressources* limites par exemple. Cela se rsume choisir les
0
u batailles quel' on veut mener et ignorer les autres.
Le cadre est dfini par les parties prenantes*61 Parce qu'elles sont
Jl les seules personnes exerant un pouvoir sur vous. Et n'oubliez sur-
"'Q
ci? tout pas une partie prenante* essentielle : VOUS !
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
109
Souffrances
Ide
Dsirs ' de solution
Environnement ' ... ......
du projet
Modle lpOp ''
' \
\ Dcideurs
\
\
1
Revue lpOp
retenue
' Jre
[i!tjP''"
1
-
1
1
Benchmarking Focus SBD client

_ , client
es e ec1s10
.- . - t
+
Attrait?
Espoir de
convenir?
Figure 15 : Le cadre dfinit l'envergure ou le primtre du projet
L:'envergure de Nespresso Classic

L'envergure de Nespresso se traduit ainsi :
- Zone gographique : mondiale, avec une introduction progressive de nouveaux marchs.
- Taille du march : xxx millions de machines, capables chacune de produire 720 tasses
par an.
- Public cible : mnages quips d'une machine caf, ou qui peuvent en tre quips.
Analyse de la chane d'activits*

Vl
(1.)
Voici ma dfinition de la chane d'activits*: la liste des activits
0.....
>-
ncessaires pour livrer les bnfices attendus par le client cible
w
\D durant la totalit du cycle de vie du produit. Il ne s'agit pas de per-
ri
0
N sonnes, mais d'activits effectues par des individus, des machines
ou des so us-traitants .
.....
;:;.
01
;:
>- La comprhension de la chane d'activits* est indispensable
Cl..
0
u avant d'exploiter une opportunit*. Il est normal que certains l-
ments de la chane d'activits* soient confis des sous-traitants et
que d'autres soient grs en interne, voire laisss d'autres acteurs.
Par exemple, part Tesla, la vente d'nergie n'est pas faite par les
constructeurs automobiles, mais par les compagnies ptrolires.
Alors que les cartouches d'encre des imprimantes sont produites et
vendues par les fabricants d'imprimantes.
110
Pour comprendre pleinement la chane d'activits*, vous devez

matriser les ingrdients des ds du secteur. Ce sont les lments
de base ncessaires pour russir dans une industrie donne. Par
exemple, ceux qui veulent produire et vendre des glaces doivent
avoir une chane d'approvisionnement rfrigre avec des camions
frigorifiques. Sans cela, il est impossible de distribuer les produits.
Pour les marques de luxe, des centres de services doivent tre pro-
poss dans des villes cls du monde entier. Difficile sinon de distri-
buer avec succs ces marques une chelle internationale. Quant
aux compagnies ariennes low cost, elles oprent depuis des aroports
secondaires moins coteux et utilisent un seul modle d'avion62 .
La question d est de savoir de quelle partie de la chane d' acti-
vits* vous assumez la responsabilit. tre responsable n'empche
pas d' externaliser ; cela signifie simplement tre garant envers le
client du produit final, indpendamment de la manire dont il a t
fabriqu et du lieu de sa production ( l'interne ou l'externe).
Une bonne analyse de la chane d'activits* devrait au moins
conduire dterminer :
t les ressources* ncessaires pour chacun des lments de la chane
d'activits* ;
t les lments de la chane d'activits* qui contribuent le plus
augmenter la valeur ajoute perue par le client;
vi
t les lments stratgiques de la chane d'activits* qui gnrent le
~
0....
plus de revenus ou de bnfices pour vous ;
>-
w
\D
t les entits les mieux qualifies pour prendre en charge chaque
ri
0
N
maillon de la chane d'activits* (interne ou externe) ;
..._, t les synergies existant entre les composantes de la chane d'activits* ;

;:;.
01
;:
>- t les composantes de la chane d'activits* qui sont (ou peuvent
Cl..
u
0 devenir) des obstacles pour soi ou pour ses concurrents.
Ces questions sont pertinentes tant pour les secteurs priv
que public, les entits but non lucratif et les agences
gouvernementales.
62. Cela permet de rduire les cots oprationnels d'inventaire des pices dtaches, la
formation des pilotes, etc.
111
Concevoir et la ncer un projet
tre bien familiaris avec la chane d'activits* est essentiel afin

d'identifier le meilleur modle conomique* possible. Com-
prendre o et comment des ressources peuvent tre gnres permet
de capturer le maximum des bnfices lis une opportunit*.
Souffrances
Ide
Besoins PrelpOp
de solution
Dsirs
Environnement ............ ,
du projet
''
Modle lpOp ''\
\ Dcideurs
\
\
\
Revue lpOp
retenue \
] re
\
~
-
1
1
~
Benchmarking
client
es e ec1s10
.. . t
. +
Attrait?
Espoir de
13,wg;.11111 convenir?
l' ien~s. , _______ _______ ______ .....
_lngdrd ,
l e achv1te
ces
Figure 16 : La chane d'activits* doit tre bien comprise

pour en identifier les lments critiques et dcider ceux qui pourront tre
sous-traits ou confis des tiers
Vl
(1.)
Modle conomique* et modle d'affaires
0
....
>-
w Je distingue le modle conomique* du modle d'affaires; et je
\D
ri
0
dfinis le premier, plus simplement, comme le mcanisme qui
N
gnre (et parfois utilise) les ressources* ncessaires pour satis-
.....
;:;. faire les parties prenantes* du projet. Le modle conomique*
01
;:
>-
Cl..
ne comprend que certains lments du modle d'affaires. Si l'on
u
0
emploie la terminologie du business m odel canvas63 , il s'agit d e :
Les sources de revenus (toujours) .
Parfois, la p artie proportionnelle de la structure de cots
lorsque cette proportion est essentielle, par exemple quand une
partie du modle conomique* vise soutenir une bonne cause.
63. Business Mode! Generation, op. cit.
112
Parfois, les partenaires ds qui fournissent des ressources*,

comme les bnvoles.
Les autres composantes du business mode! ne font pas partie du
modle conomique.
Ainsi, pour survivre, un projet doit :
t obtenir des ressources* (argent, personnel, matriel, sous-trai-
tants, systmes, etc.) ;
t avec un mcanisme de prfrence rcurrent (pour durer dans le
temps) ;
t de manire satisfaire ses parties prenantes*.
Tous les projets ncessitent un modle conomique*, tant
donn qu'ils consomment des ressources* (de l'argent et/ou du
temps). Pour assurer leur prennit, ils doivent aborder la question
de l'obtention des ressources* ncessaires leur mise en uvre. Les
ressources* financires peuvent provenir de la marge bnficiaire
dgage lors de la vente du produit, grce un financement (par des
investisseurs, les autorits, etc.) ou encore des subventions.
Dans le secteur priv, dgager des profits est une ncessit abso-
lue, car c'est le moyen d'obtenir les ressources* ncessaires pour
financer la croissance, payer les frais gnraux, acqurir des biens
de production ou verser des dividendes aux actionnaires. Le bn-
Vl
(1.)
fice comptable semble la manire la plus vidente et la plus simple
0
.... de mesurer l'efficacit d'un modle conomique*. Le problme est
>-
w
\D
qu'il ne tient pas compte d 'autres dimensions comme l'impact sur
ri
0
N l'environnement ou le niveau de satisfaction des parties prenantes*.
..._,
;:;. Les secteurs public, associatif et non lucratif doivent galement
01
;:
>-
Cl..
adopter un modle conomique*. Lexpression peut sembler ina-
0
u dapte, dans la mesure o le profit n'est pas leur objectif, contraire-
ment au secteur priv. Nanmoins, tous fonctionnent de la mme
manire, car un but non lucratif correspond en ralit remplacer la
distribution d'un ventuel profit aux actionnaires par son utilisation
pour amliorer les prestations destines aux bnficiaires de l' orga-
nisation but soi-disant non lucratif Toutes les organisations, y
compris celles qui sont seulement des centres de cots, fonctionnent
113
avec un modle conomique* : la source des ressources* peut tre le

budget de l'tat ou d'autres parties prenantes*. Puisque les secteurs
public et non lucratif sont censs produire un rsultat, ils devraient
galement s'efforcer d'optimiser le rapport ressources*/ rsultats. En
optimisant leur rsultat, ils peuvent l'utiliser, comme indiqu plus
haut, pour amliorer les bnfices livrs la population cible, plutt
que de distribuer les dividendes aux actionnaires. Les associations
ou entreprises but non lucratif sont en ralit toujours prtes
faire du profit, car il leur fournit des ressources* supplmentaires
pour leurs objectifs. C'est l'essence mme du modle conomique*.
On pourrait aussi l'appeler modle de ressources* ou mme
modle de revenus , mais j'ai choisi de retenir modle cono-
mique* parce qu'il englobe plus que la gnration des revenus.
Il s'applique aussi au secteur public et but non lucratif, qui four-
nissent des services d'une faon semblable au secteur priv.
Choix du modle conomique*

Pour choisir un modle conomique*, il faut dcider de la pro-
venance des ressources*. Ce choix aura des incidences significatives
sur la survie long terme du projet. Le taux d'chec des dotcoms64
en est un bon exemple. Nombre d'entre elles avaient suppos, tort,
que vendre de l'espace publicitaire sur Internet pour atteindre les mil-
Vl
(1.) lions d'internautes (ceux qui visitent les sites gratuits fournissant des
0
....
>-
w
prestations) justifierait les cots de dveloppement et de commercia-
\D
ri
lisation de leurs services. Cela n'a fonctionn que pour celles qui ont
0
N atteint une taille critique (Google, Yahoo!, etc.). Choisir le mauvais
..._,
;:;.
modle conomique* signe en gnral l'arrt de mort du projet.
01
;:
>-
0. Aucune recette miracle n'existe, et de nombreux modles cono-
0
u miques sont possibles. Des livres65 entiers ont t et seront crits
sur les modles conomiques* et/ou les modles d'affaires. Voici
64. Entreprises nes des NTIC au dbut des annes 2000.

65. Je vous recommande Business Mode! Generation, cit plus haut. Il donne des explications
et de nombreux exemples qui constituen t une excellente source d'inspiration pour aider
tout aspirant l'entrepreunariar ou l'intraprenariat examiner ses diffrences options.
114
quelques exemples de modles conomiques* intressants, illustrant

le fait qu'il y a plusieurs faons de saisir des opportunits*. Le choix
dpendra de plusieurs facteurs*, tels que les ressources* et les talents
disponibles :
La licence d'exploitation : ce modle conomique* a trs bien
fonctionn pour l'inventeur de la carte puce, Roland Moreno.
Il a choisi de donner des licences sur sa technologie diffrents
partenaires pour pntrer massivement le march plutt que d'as-
surer lui-mme la production.
La franchise : le succs de McDonald's confirme, si besoin est, les
avantages de ce modle. Benetton est un autre exemple dmon-
trant l'intrt de cette stratgie pour s'installer rapidement sur
un march avec des ressources* insuffisantes pour possder ses
propres magasins.
Les produits gratuits : cette stratgie consiste donner gratuite-
ment certains produits pour gnrer ensuite des revenus grce
des complments. Google en est un bon exemple : ce moteur
de recherche livre de l'information gratuitement, mais gnre du
revenu en vendant des espaces publicitaires cibls grce aux don-
nes rcoltes sur les centres d'intrt des utilisateurs.
Lutilisateur captif: les revenus ne sont pas gnrs en vendant
l'quipement, mais le service ou les fournitures qu'il requiert.
C'est le cas des imprimantes jet d'encre : les consommateurs
Vl
(1.) peuvent les obtenir un prix drisoire, mais ils doivent acheter
0
....
>- des cartouches dont le cot peut tre considr comme exorbi-
w
\D
ri
tant. Pour les photocopieuses, c'est en assurant leur maintenance
0
N que les fournisseurs gagnent le mieux leur vie.
..._,
;:;. Le droit d'utilisation en temps partag: ce concept consiste
01
;:
>- rpartir la dure de location long terme d'un bien, comme une
Cl..
0
u rsidence secondaire, sur de nombreux proprio-locataires . Ces
derniers ont l'impression qu'ils possdent rellement la proprit,
alors qu'ils ne peuvent en ralit l'occuper que durant des priodes
fixes limites. Grce ce modle, chaque semaine d'occupation
est facture un prix substantiellement plus lev que le cot
annuel rapport au nombre de semaines.
115
Cette liste pourrait s'allonger considrablement, du fait notam-

ment qu'il existe une vaste gamme de variations pour chaque
modle. Notre objectif n'est donc pas d'tre exhaustif, mais de mon-
trer que des options trs diffrentes existent. Celles-ci peuvent tre
identifies via une analyse dtaille et parfois un peu de crativit
pour en inventer de nouvelles66 .
Le choix d'un modle conomique* inappropri est une cause
classique d'chec. La mme opportunit* peut russir avec un
modle et chouer avec un autre. Prenons le cas du logiciel Flash
de Macromedia, mis gratuitement disposition des internautes et
devenu ainsi un incontournable de l'animation sur Internet. En
ralit, Macromedia gagne de l'argent en vendant le logiciel de pro-
grammation servant crer les animations Flash.
L encore, une trs bonne connaissance des clients et du march
(familiarit} est essentielle pour choisir un modle conomique*
viable. L'approche anthropologique mentionne prcdemment
peut certainement contribuer mieux comprendre la situation. Elle
n'est malheureusement pas suffisante, l'exprience, la crativit et
l'intuition jouant galement un rle important. Le concept d'iTunes
ou de l'iStore est une bonne illustration de l'efficacit d'un modle
conomique*.
Le choix d'un modle d'affaires ou mme conomique* ncessite
de poser certaines hypothses. Or trs souvent, la validit de ces
Vl
(1.)
hypothses ne peut tre vrifie avant la mise en uvre du modle :
0
....
>-
w il est donc recommand de tester les modles d'affaires. Quoi qu'il
\D
ri en soit, il faut de toute faon se tenir toujours prt adapter ou
0
N
modifier le modle retenu, ou mme explorer des voies alterna-
..._,
;:;. tives. Si une entreprise avec une culture aussi forte qu'IBM a russi
01
;:
>-
Cl..
adapter son modle d'affaires lors du lancement de l'ordinateur
0
u personnel, tout le monde peut faire l'effort de trouver un modle
d'affaires adapt.
Certaines entreprises exploitent diffrents modles cono-
miques* en parallle. Ainsi, les journaux et les magazines gnrent
66. Pour des exemples de business models, rendez-vous par exemple sur http://www.ventu-
recoach.corn/ resources/bizmodel. h tm.
116
Cha pitre 9 - Top mode/ conomique
des revenus provenant de diffrentes sources: abonnement, vente du

journal au dtail, location d'espaces publicitaires aux annonceurs,
etc. Chacune de ces sources impose des conditions spcifiques (les
abonns exigent un contenu de haute qualit; les annonceurs un
lectorat important, etc.). Or il arrive qu'elles soient conflictuelles :
l'diteur est alors amen effectuer un arbitrage qui ne serait pas
ncessaire si seul un modle conomique* tait exploit. On com-
prend ainsi que l'indpendance rdactionnelle des journaux gratuits
n'est pas la mme que celle de la presse payante.
Le choix du modle conomique* conduit saisir ou aban-
donner une opportunit*. Il est donc essentiel, aprs une analyse
complte du march, d'explorer toutes les options possibles et de les
analyser soigneusement, afin de choisir le modle appropri (sans
ignorer les vraies contraintes*67). Il faut ensuite tester le modle
slectionn dans une tude pilote si possible .
Souffrances
Ide
Besoins Pre-lpOp
de solution
Dsirs
Environnement .......,,,
du projet
Modle lpOp ',,,
\ Dcideurs
!Inconnues 1
\
\
\
Revue lpOp
\
1
1re
-
1
1
Benchmarking Focus SBD client

client
t
Vl
(1.) es e ec1s10
0
....
>-
w
.- . - +
\D
ri
0 Attrait?
N
Espoir de
..._, convenir?
Ingrdients
;:;.
01 cls de l'activit
;:
>-
Cl..
0
u
Figure 17 : Le modle conomique* gnre les ressources*

Jl visant satisfaire les aspirations des parties prenantes*
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
117
Le modle conomique* et le business mode/ de Nespresso Classic
Le business mode/ actuel de Nespresso s'appuie sur les caractristiques suivantes (qui
contribuent d'ailleurs son originalit et son leadership sur le march) :
intgration, sous une mme marque, du caf prdos dans des capsules et de la
machine, l'origine seule capable de fonctionner avec ces capsules;
matrise de toute la chane d' activits* du caf, depuis l'achat des grains jusqu'
l'expdition au consommateur;
matrise de toute la chane d'activits* des machines, l'exception de la fabrication,
qui est sous-traite (le SAV des machines ainsi que leur marketing restent nanmoins
assurs par Nespresso) ;
adhsion automatique des acqureurs de machines au Club Nespresso ;
vente directe des capsules par le biais du Club Nespresso (source principale de reve-
nus et incluse dans le modle conomique*) ;
personnalisation pousse de la relation grce la gestion des informations obtenues
lors de l'interaction avec le Club Nespresso, afin de dvelopper l'intim it-client;
vente de produits drivs (source de revenus accessoire, incluse dans le modle
conomique*).
Quelques principes du succs

Le respect de certains principes peut faciliter le choix d'un
modle d'affaires. Mme si le bonheur n'est pas assur, leur prise en
compte augmente gnralement les probabilits de succs.
Le but principal doit tre la rentabilit et non l'accroissement
des parts de march ou du volume, tant pour les secteurs public
et non lucratif que pour le secteur priv. Si cela semble tre une
Vl
(1.) vidence, la bulle Internet a prouv que certains porteurs de projet,
0.....
>- et plus tristement les consultants qui les ont conseills, ne l'ont pas
w
\D
ri
pris en compte. Mieux vaut donc construire une chane d'activits*
0
N spcifique, destine un segment identifi du march 68 et difficile
.....
. .
a' copier
;:;.
01
;:
>-
Cl..
Votre proposition doit tre unique et irrsistible pour un segment
0
u de march identifiable. Afin que votre opportunit* reste la plus
unique possible, le modle devrait tre difficile copier. En effet, il
est plus difficile de copier un systme entier qu'un composant unique
au sein d'un systme. Il est donc conseill de construire une chane
d'activits complexe et bien intgre.
118
Assurez-vous que la valeur ajoute est relle et communicable. Il

est en effet ardu de raliser des ventes et des bnfices partir d' avan-
tages qui ne sont pas perus par le public cible.
Les avantages concurrentiels* sont, par dfinition, plus intres-
sants que les pratiques d'excellence. Ces dernires sont le mini-
mum requis pour tous ceux qui ont les moyens de les mettre en
place. Elles ne sont ainsi pas suffisantes pour assurer le succs d'une
stratgie. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-
mme protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concur-
rentiel*: il ne s'agit pas d'une pratique d'excellence, puisque tout
le monde n'y a pas accs. Cela le deviendra le jour o, n'tant plus
protg par un brevet, le concept sera accessible d'autres acteurs du
march. Le freinage ABS a t ainsi un avantage concurrentiel* pour
les premiers constructeurs qui l'ont introduit. Aujourd'hui, tant
la porte de tous, il fait partie des pratiques d'excellence.
Les stratgies de me too ne feront pas de vous un leader.
Comme elles ne consistent qu' copier ou s'aligner sur les pratiques
d'autres acteurs, elles peuvent seulement tre employes comme
stratgie dfensive pour rester dans la course, et en aucun cas comme
un moyen de devenir le matre du jeu. Gardez aussi en tte qu'une
stratgie de me too fait ventuellement de vous une proie (proba-
blement facile) pour un concurrent dtermin.
Vl
(1.)
Les stratgies solides exigent de faire des choix et de renoncer
0
.... ainsi certaines options que d'autres pourraient retenir. La pos-
>-
w
\D
sibilit de faire les choses d'une autre manire permet de se diffren-
ri
0
N
cier de ses concurrents. En l'absence de renonciation (ce qui tendrait
..._, signifier qu'il n'y a pas d'alternative), on se retrouve en mode

;:;.
01
;: pratique d'excellence . Par exemple, la vente de billets d'avion
>-
Cl..
0
sur Internet a conduit Easyjet renoncer faire affaire avec des
u
agences de voyages. Ce choix stratgique s'est transform en avan-
tage concurrentiel*.
Les ressources* financires et humaines doivent tre disponibles

au moment opportun. Si les ressources* ncessaires pour concrti-
ser un modle d'affaires ne peuvent tre runies, il faut en choisir un
autre. Celui-l devra pouvoir tre ralis avec les ressources* effecti-
119
vement disponibles. Il est inutile de se bercer d'illusions, en esprant

que des ressources* complmentaires tomberont miraculeusement
du ciel.
Se focaliser sur votre opportunit* vous forcera vous priver
d'autres opportunits*, car il est impossible de saisir toutes les
opportunits* en mme temps. Le choix de poursuivre une oppor-
tunit* se traduit donc par un cot d'opportunit.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
120
Chapitre l 0
Time to KISs
Pour russir, il faut mesurer !
Les indicateurs cls de succs* (KISs)

Vl La dfinition du succs*
(1.)
La dfinition de l'chec*
0
....
>- La crdibilit en jeu
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
121
De l' utilit des outils de mesure
Un berger surveille ses btes sur une colline dserte, laquelle on

accde par une route troite. Soudain, une Porsche toute neuve s'ar-
rte ct de lui. Le conducteur, un jeune homme portant un costume
Armani, des lunettes Ray-Ban, une montre Tag-Heuer, des chaussures
Cerutti et une cravate Boss, sort de la voiture et lui dit : Si je peux
vous dire combien de btes vous avez, vous m'en offrez une ?
Le berger regarde le nouveau venu, pu is son immense troupeau et
acquiesce. Le jeune homme gare sa voiture, branche son portable,
accde un serveur de la NASA, scanne le sol avec son GPS, ouvre
une base de donnes, consulte soixante fichiers Excel et imprime un
rapport de cent c inquante pages sur son imprimante min ia ture haute
technolog ie .
Puis, il dit au berger :
Vous avez exactement sept cent quatre-vingt-six btes.
- C'est juste, vous pouvez choisir un mouton.
Le jeu ne prend une bte et la met l'arrire de sa Porsche. Le berger

le regarde et lui demande : Si je devine quel mtier vous fa ites, me
rendriez-vous l'an imal ?
- D'accord.
- Vous tes un consultant d'entreprise.
Vl
(1.)
- Comment avez-vous devin ?
0 1
.... - C est simple. Premirement, vous vous tes impos ici. Deuxime-
>-
w
\D ment, vous m'avez fa it payer pour me donner une information que je
ri
0
N
possdais dj. Troisimement, vous ne connaissez rien mon mtier.
..._,
Maintenant pouvez-vous, s'il vous plat1 me rendre mon chien ?
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
122
Chapitre l 0 - Time to K/Ss
Les KISs dfinissent votre succs

Le repos de l'entrepreneur n'existe pas. Si l'accouchement de la
description de l'ECU* est douloureux, l'tape suivante l'est mal-
heureusement encore plus. Vous savez de quelle manire vous allez
satisfaire la clientle cible. Vous devez prsent traduire ce vu
pieux en objectifs* concrets et mesurables. C'est la seule faon de
dmontrer aux autres, et vous-mme, que vous avez atteint des
objectifs* avec votre projet ; en d'autres termes, explicit votre dfi-
nition du succs*.
La cl est de mesurer ce que vous voulez accomplir. Le succs
n'est visible que s'il est mesur et donc mesurable. La meilleure
manire de prouver sa russite est de comparer les rsultats obte-
nus aux objectifs* pralablement fixs, d'o la ncessit d'objectifs*
mesurables. Par ailleurs, ce qui est mesur peut tre surveill, et ce
qui peut tre surveill a une meilleure probabilit d'tre concrtis,
car tout le monde y prte beaucoup plus d'attention. Le simple fait
de comptabiliser le nombre de rclamations conduit en gnral
leur diminution, car les chiffres incitent se proccuper davantage
de la satisfaction de ses clients. De mme, l'adjonction d'indicateurs
mesurant la capacit d'innovation dans les formulaires d'valuation
priodique des collaborateurs a gnralement pour effet de stimuler
leur comportement entrepreneurial.
Vl
(1.)
Le pilotage d'un projet exige aussi des instruments de surveil-
0
.... lance.Ceux-ci reprsentent le moyen de dterminer le degr d'avan-
>-
w
\D
cement de l'opration et de s'assurer que vous tes toujours sur la
ri
0
N
bonne voie. Se lancer dans un projet sans mettre en place les outils
..._, de surveillance appropris revient prendre un avion dpourvu

;:;.
01
;: d'instruments de bord: qui pourrait se sentir en scurit dans de
>-
Cl..
0
telles conditions ?
u
123
Les indicateurs cls de succs

Il faut choisir les indicateurs ds de succs (KISs 69) adapts la
mesure de la russite de votre projet. Est-ce le chiffre d'affaires ? Le
bnfice? La part de march ? Le leadership technologique? La visi-
bilit de la marque ? Le taux de satisfaction des clients ? Le nombre
de brevets dposs ? Nous pourrions continuer longtemps cette liste,
car les lments pouvant tre mesurs sont nombreux ... Notons
aussi que les KISs ne se limitent pas des indicateurs financiers.
La slection des KISs vous oblige prciser le but de votre projet.
Profit, amlioration de l'image, divertissement ou satisfaction per-
sonnelle ? En d'autres termes, quelle est la finalit de votre projet ?
Lexprience montre que les promoteurs ne sont pas toujours aussi
clairs qu'ils devraient l'tre sur ce qu'ils veulent obtenir en fin de
compte, en particulier lorsque le rsultat final comporte un facteur
motionnel. Expliciter l'objectif* d'un projet permet chacun de
s'aligner et d'viter les conflits ou la frustration dans le futur. La
meilleure faon de le faire est de choisir les indicateurs mesurant le
rsultat final, ce que j'appelle ici les KISs !
La premire difficult consiste choisir des KISs qui puissent
tre mesurs et surveills avec les ressources* disponibles. Cette
mesure n'a nul besoin d'tre extrmement prcise. Les donnes
obtenues doivent juste tre assez significatives pour pouvoir se faire
Vl
(1.)
une ide de la situation. La mesure de la satisfaction clients est, par
0
.... exemple, toujours approximative. Une manire simple de l' estimer
>-
w
\D
pourrait tre de demander directement aux clients s'ils sont disposs
ri
0
N
recommander le produit ou le service leurs amis. Il est donc logi-
..._, quement important de faire preuve de prudence quand on interprte

;:;.
01
;: les rsultats de chaque indicateur.
>-
Cl..
u
0 La seconde difficult est de minimiser le nombre de KISs. Sans
parler de la discipline requise pour les mesurer rgulirement, plus
les KISs seront nombreux, plus il faudra consacrer de ressources*
pour les mesurer et moins les personnes les consulteront. Il est
crucial de se focaliser sur les questions cls et de laisser de ct les
69. Key Indicators ofSuccess.
124
aspects plus mineurs. De plus, un nombre lev de KISs augmente

la probabilit d'avoir des doublons. C'est le cas du chiffre d 'affaires
et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi,
dans la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il
est donc primordial de se concentrer sur les points cls. Cela requiert
cependant de la discipline. Pour chaque opportunit*, trois cinq
KISs suffisent gnralement mesurer son succs.
Hirarchiser les KISs selon leur importance relative est une tape
ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit*
de vrifier si les KISs en bas de liste sont vraiment indispensables.
Les KISs ne peuvent exister qu'aprs le lancement d'un pro-
jet, car ils servent de mesure du rsultat final, pas du processus
ncessaire pour y arriver. Au bout du compte, ce qui intresse les
parties prenantes* est le rsultat final mesurable, soit ce qui peut tre
exprim de manire significative en termes de KISs.
Les KISs de Nespresso Classic

Profit
Part de march du caf prdos
Notorit ou valeur de la marque
Vl
Se donner un horizon
(1.)
0
....
>-
Choisir un KISs revient vous projeter dans le futur en vous
w
\D obligeant tablir un dlai de ralisation pour votre projet, ce
ri
0
N qui est toujours un exercice intressant. S'il est trop court, vous
..._, n'aurez peut-tre pas le temps de dmontrer le potentiel de l'oppor-

;:;.
01
;: tunit*. Au contraire s'il est trop long, vous risquez de tirer inutile-
>-
Cl..
0 ment des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs
u
vraisemblablement voluer.
Une manire de procder consiste prendre en compte certaines
tapes ds : date de lancement, point mort, acceptation par le
march, leadership du march, etc. Le choix des jalons significatifs
pour le projet envisag est dtermin par la nature du projet ou du
secteur conomique concern. Les priodes dlimites par les jalons
125
se mesurent en semaines, en mois ou en annes, galement selon la

nature du projet. L'essentiel est de vous projeter dans l'avenir, pour
savoir quel moment il sera opportun de faire le point sur la situa-
tion. Pour une start-up, les tapes importantes pourraient se dcliner
ainsi :
t six mois aprs le lancement ;
t un an aprs le lancement ;
t trois ou quatre ans aprs le lancement (dans certains secteurs en
forte volution, une chance de quatre ans est parfois mme
excessive) .
La slection des jalons doit surtout tenir compte de l'horizon-
temps des parties prenantes*. Puisque vous tes tenus de les satis-
faire, vous devez vous assurer que vous partagez la mme notion du
temps. Si des investisseurs veulent des rsultats dans les trois ans,
la prsentation d'un plan sur sept ans risque de les refroidir. Il faut
donc tre inform de l'horizon temporel de vos parties prenantes*.
Se fixer des objectifs*

Votre dfinition du succs* correspondra l'ensemble des objec-
tifs* retenus pour chaque KISs dans les dlais choisis. La faisa-
bilit de l'opration sera vrifie plus tard, au moment o le plan
Vl
d'action* qui dtermine aussi les ressources* ncessaires sera adopt.
(1.)
0
....
>-
Dfinir des objectifs* revient attribuer une valeur chaque
w
\D KISs pour chaque jalon. ce niveau, les objectifs* ne sont pas l'ex-
ri
0
N pression des projections financires. Ils expriment ce qui peut tre
..._, ralis sans se proccuper de la disponibilit des ressources*. C'est le

;:;.
01
;: potentiel raisonnablement envisageable.
>-
0.
0
u Plus tard, vous serez en mesure de vrifier la faisabilit de votre
dfinition du succs* initial. Lorsque vous adoptez un plan d' ac-
tion*, qui son tour dtermine les ressources* ncessaires, vous
devrez probablement adapter vos objectifs* de dpart par rapport
ce plan plus raliste. Jusqu'ici vous ne jouiez qu'avec le potentiel
idal de votre opportunit*, sans prendre en compte les ressources*.
La coordination des ressources* et des objectifs* sera ralise un
126
stade ultrieur. Cette premire estimation des objectifs* cibles vous

permet d'examiner le potentiel global sans tre victime de la distor-
sion rsultant de ressources* limites qui conduisent une perspec-
tive troite.
~expression de la dfinition du succs* ncessite une rflexion
pousse. Si votre dfinition du succs* (et les objectifs* correspon-
dants) est trop faible, il est vident que l'opportunit* ne vaudra
pas la peine d'tre saisie. Si au contraire elle est trop ambitieuse,
la crdibilit des promoteurs du projet sera mise mal ds que
quelqu'un - gnralement la direction, les investisseurs ou les
deux - se rendra compte de l'exagration. Ce rveil brutal peut
se produire rapidement, ou lorsque les objectifs* optimistes ne
semblent pas atteints. Quel que soit le moment o il intervient, le
constat laisse un got amer. Ainsi, entre les scnarios pessimistes
et optimistes, il n'existe qu'une seule voie de salut: des objectifs*
ralistes et crdibles !
La dfinition du succs* dtermine le niveau d'attractivit d'un
projet. Les personnes qui valuent les projets consacrent en principe
beaucoup d'attention aux objectifs* annoncs dans votre dfinition
du succs*. C'est le cas des investisseurs, des comits d'examen, des
bailleurs de fonds, de la direction, du conseil d'administration, des
incubateurs, des fournisseurs de subvention, etc. Leur rle est de
s'assurer que les projets qu'ils commanditent sont valables, ralistes
Vl
(1.) et rellement en mesure de tenir leurs promesses, exprimes par les
0
....
>-
objectifs*. Il existe bien sr d'autres paramtres susceptibles de jouer
w
\D
ri
un rle dans le processus de dcision: empcher la concurrence
0
N d'accder un certain march, explorer de nouveaux dbouchs,
..._, distraire certains actionnaires d'autres sujets, etc. Cependant, c'est la

;:;.
01
;: dfinition du succs* qui pse le plus. Ce qui est mesurable paratra
>-
Cl..
0 toujours plus srieux aux yeux des parties prenantes*, puisqu'elles
u
peuvent en assurer la surveillance.
Nombre d'opportunits* ne dpassent pas cette tape, simple-
ment parce que les porteurs de projet se rendent compte, en
commenant dfinir leurs objectifs*, qu'elles ne valent pas la
peine d'tre saisies.
127
tablir une dfinition du succs* agit comme un filtre au moins

deux reprises dans le processus dcisionnel. Une premire fois
quand l'entrepreneur choisit les objectifs*, et une seconde quand les
parties prenantes* valuent le potentiel de l'opportunit*.
Une dfinition du succs* daire se traduira par des actions tac-
tiques. Une fois que vous saurez ce que vous voulez livrer, vous
penserez automatiquement ce que vous devez faire pour y arriver.
Par exemple, pour atteindre le volume de vente dfinie, vous allez
mettre en uvre certains efforts de marketing. Atteindre les clients
est tout sauf facile, car cela ncessite des actions tactiques*, telles que
le recrutement d'une force de vente et/ou le lancement d'une cam-
pagne de relations publiques.
La dfinition du succs de Nespresso Classic

(Les objectifs* indiqus ci-aprs sont fictifs, car les informations de Nespresso sont
confidentielles .)
Jalons
No Indicateurs
Unit de mesure 1 an 2 ans 4 ans 7 ans
Profit % 40 53 75 100
2 Part de march % 20 35 70 80
Prfrence des consommateurs
3 par rapport I' espresso % 60 65 72 79
traditionnel (test l'aveugle)
Vl
(1.)
0..... 4 Notorit de la marque % 40 60 75 90

>-
w
\D
ri
0
N
.....
;:;.
01
La dfinition de l'chec*
;:
>-
Cl..
0 Certains indicateurs sont suffisamment critiques pour agir
u
comme des terminators* d'opportunit*. Si un certain niveau de
mesure n'a pas t atteint dans une certaine limite de temps pour l'un
de ces terminators* d'opportunit*, le projet devra tre abandonn.
Les terminators* d'opportunits* ou indicateurs ds de l'chec*,
font office de critres de Go/No-Go ou Stop. Il s'agit de dcider
l'avance que, si certains objectifs* minimaux ne sont pas atteints
128
(les terminators*), le projet sera abandonn. Avoir le courage de l'an-

noncer avant mme de lancer le projet met en vidence une grande
dtermination russir et un niveau de maturit lev, ainsi qu'une
forte conviction que ces seuils seront atteints. Chaque investisseur
en bourse sait que celui qui est suffisamment disciplin pour dcider
l'avance du moment o mettre un terme une position perdante
et s'y tenir gagne plus d'argent que celui qui est sous l'emprise de ses
motions. Il en va de mme pour les opportunits* ...
Les gens peuvent tre domins par 1'motion et avoir du mal
accepter de figer leurs pertes ou limiter leurs bnfices une
tape prcoce d'un investissement financier. Ceci s'applique aussi aux
opportunits* : dcider l'avance du moment o l'on va abandon-
ner, et avoir la discipline de s'y tenir requiert une part considrable
de maturit. Cela accrot aussi la crdibilit du porteur de projet, qui
montre ainsi qu'il n'est pas sous l'emprise de ses motions.
Les terminators* d'opportunits* bnficient principalement
aux porteurs de projet, en leur permettant d'arrter de consa-
crer inutilement des ressources* un projet vraisemblablement
condamn. Il faut donc d' abord choisir les KISs qui seront des ter-
minators*, puis dfinir pour chacun d'eux le seuil dclenchant le
bouton stop .
Les terminators* sont une sorte d'pe de Damocls que vous
Vl
suspendez volontairement au-dessus de votre propre tte. Savoir
(1.)
0
que le projets' arrte si vous n'atteignez pas les objectifs* requis par les
....
>-
w terminators* est une puissante source de motivation. Les terminators*
\D
ri
0
rduisent la tentation d 'tre trop accommodant ou complaisant.
N
..._, Comme pour la dfinition du succs*, celle de l'chec s'exprime

;:;.
01
;: dans un tableau dans lequel vous indiquez pour chaque indicateur
>-
Cl..
0 cl del' chec* et chaque chance ou jalon, le terminator* d' oppor-
u
tunit* correspondant. Chaque terminator* dtermine un seuil au-
dessous duquel le projet devra s'arrter.
La dfinition de 1'chec* complte parfaitement ainsi la dfini-
tion du succs*. Tout comme les aspirations* et les rsistances sont
insparables, la dfinition de l'chec* et celle du succs vont de pair.
Ce couple est tellement plus significatif que les scnarios optimiste-
129
pessimiste-raliste (OPR), souvent utiliss dans les business plans.

Tout le monde sait que les OPR sont des estimations l'aveugle
qui. ne convainquent
. .
personne et n' expnment aucun engagement.
La combinaison de la dfinition du succs* et de celle de l'chec
est beaucoup plus exigeante : la dfinition du succs* exprime ce
que vous souhaitez livrer et la dfinition del' chec* dmontre votre
engagement envers un seuil minimum qui vous mnera mettre un
terme au projet. Quoi de plus explicite pour un dcideur pour savoir
o se situe l'intervalle du possible ?
La dfinition de l'chec* de Nespresso Classic

(Les terminators* indiqus ci-dessous sont fictifs, car les informations de Nespresso sont
confidentielles.)
Profit % <5 <10
2 Part de march % < 100 < 150
3 Prfrence de got % < 40 < 50
Consquences d'un chec

Vl
(1.)
Envisager la possibilit d'un chec conduit en subir les cons-
0
....
>-
quences, car l'interruption d'un projet a gnralement un cot.
w
\D Une telle consquence est d'accepter que tout l'argent et toutes les
ri
0
N autres ressources* dj utilises ont t dpenss pour rien. Ceci
s'avre souvent trs difficile accepter psychologiquement ou en
.....
;:;.
01
;: termes d'ego. Nombre de projets qui devraient raisonnablement tre
>-
Cl..
0 abandonns continuent nanmoins, tout simplement parce que les
u
dcideurs* ne peuvent pas reconnatre qu'ils ont pris une mauvaise
dcision.
Garder la tte dans le sable est encore pire lorsque les cadres
croient que leur erreur sera seulement remarque lorsqu'ils
auront t promus ou occuperont un autre poste. Comme c'est
leur successeur qui hritera du problme, ils n'ont aucune moti-
130
vation cesser le projet au moment opportun. Le pire, ce sont les

hommes politiques qui lancent des initiatives ou ne prennent jus-
tement pas d'initiatives, car ils savent que ce qui se produira - ou
pas - n'aura lieu qu' l'issue de leur mandat.
valuer les consquences de l'interruption du projet est indis-
pensable parce que la probabilit d'un tel arrt n'est jamais nulle.
Cette valuation permet d'viter de se retrouver pig. Par exemple,
de nombreuses entreprises qui n'avaient pas rflchi la question se
sont senties prises au pige aprs l'introduction d'un ERP sophisti-
qu qui tait cens apporter plus de contrle, mais qui a conduit
adapter les processus oprationnels au logiciel au lieu de l'inverse.
Bien que l'ERP ait frustr les collaborateurs et nui leur efficacit,
il tait impossible de l'abandonner, du fait qu'un retour en arrire
aurait t non seulement trop coteux, mais aurait aussi djug les
dcideurs qui l'ont choisi.
tre responsable au niveau de l'avant-projet ncessite donc
non seulement de dfinir le seuil d'chec, mais aussi d'valuer
les consquences de l'interruption du projet. Il va sans dire que
vous devez vous assurer que vous pouvez vous permettre de subir ces
consquences, car sinon, vous serez bien pig.
Les dfinitions du succs* et de l'chec*

Vl
(1.) sont quivalentes un contrat
0
....
>-
w
\D
La dfinition du succs* est en quelque sorte la douche froide
ri
0
N du porteur de projet. Elle le conduit en effet redescendre sur
..._, terre en lui imposant de traduire l'effet de son exprience client

;:;.
01
;: unique* en objectifs* mesurables. Le passage des mots aux chiffres est
>-
Cl..
0 gnralement un exercice douloureux, car il n'y a plus de place pour
u
les rves ou les fantasmes ! C'est le dbut des comptes rendre ...
Les dfinitions du succs* et de l'chec* constituent un contrat
explicite avec vos dcideurs*, car ensemble, ils expriment ce que
vous vous engagez livrer. C'est un accord donnant-donnant
tout ce qu'il y a de plus simple. Vous vous engagez livrer la dfi-
nition du succs* (ou au moins la dfinition de l'chec*), alors que
131
vos dcideurs* s'engagent vous fournir ce dont vous avez besoin

pour y arriver - argent, ressources*, autorisations, etc. - car le rsul-
tat final (dfinition du succs* ou a minima de l'chec*) leur plat
suffisamment.
Allouer des ressources* ou autoriser un projet sans dfinition
du succs* et de l'chec* serait comme faire un investissement
sans se poser la question de l'ventuel retour sur investissement
espr. En thorie, seuls les dcideurs* insenss tombent dans un
tel pige. En pratique en revanche, les dcideurs* soutiennent sou-
vent des projets ayant des objectifs* flous et des livrables peu clairs.
Cela explique peut-tre pourquoi autant de projets sont arrts avant
d'tre termins.
La ratification de votre dfinition du succs* et de l'chec* par
les dcideurs* {qui sont aussi des parties prenantes* qui vous
devez rendre des comptes) confirme qu'elle est en phase avec
leurs aspirations*. Labsence de ratification est au contraire un
signal clair, qui doit vous conduire modifier vos objectifs* ou ven-
tuellement ngocier le contenu de votre dfinition du succs* et de
l'chec*. Le bnfice de ce processus se trouve dans le fait qu' il aligne
votre concept avec les aspirations* de vos dcideurs*. Les dfinitions
du succs* et de l'chec* peuvent aussi tre considres comme une
expression du Wiiiff 70 des dcideurs*.
Comme les dfinitions du succs* et de l'chec* sont explicites,
Vl
(1.)
elles mettent fin aux comprhensions et aux hypothses impli-
0
....
>-
w cites. En identifiant des objectifs* explicites, vous vous assurez que
\D
ri vous et vos parties prenantes* tes d'accord sur les livrables finaux.
0
N
Si vous livrez, tout le monde sera heureux. Si, l'autre extrmit de
..._,
;:;. l'chelle, vous n'avez mme pas atteint le niveau de la dfinition de
01
;:
>- l'chec*, vos dcideurs seront mcontents
0.
0
u Les dfinitions du succs* et de l'chec* favorisent discipline et
concentration. Ce sont deux facteurs cls de succs* de toute entre-
prise ou projet, car une fois que les objectifs* ont t fixs, ils peuvent
tre utiliss par tout le monde, y compris vous-mme, pour surveiller
les rsultats. Si certains des objectifs* ne sont pas atteints, vous devez
70. What is in it for them ? (Que peuvent-ils en tirer ?).
132
soit fournir une trs bonne justification ou explication, soit prendre

vos responsabilits (ou les deux !) . Cela oblige l'entrepreneur se
concentrer sur la prestation, de manire livrer la dfinition du suc-
cs*. Dclarer explicitement vos objectifs* vous engage ; c'est donc
une source de motivation convaincante pour faire bouger les choses.
Beaucoup d'investisseurs sont tents de faire un lien entre la
rcompense et la capacit livrer la promesse. Cela pourrait se tra-
duire par la dilution de proprit des fondateurs 71 si certains objec-
tifs convenus ne sont pas atteints. Certains fondateurs ont mme
tout perdu parce que les choses ne s'taient pas produites comme le
beau business plan qu'ils avaient crit pour attirer les investisseurs le
I
prevoya1t.
La crdibilit dpend de la faon

dont on dfinit le succs et l'chec
Votre dfinition du succs* aide imposer votre crdibilit. Quoi
qu'il en soit, la direction et les investisseurs voudront un moment
ou un autre savoir dans quelle direction vous allez et connatre le
potentiel de l'opportunit*. Aussi mieux vaut prparer une dfini-
tion du succs* et de l'chec* afin de rpondre ces interrogations.
l?existence d'une dfinition du succs* prouve que vous avez fait
Vl
(1.)
vos devoirs. Elle tmoigne du fait que les promoteurs ont pris le
0
....
>-
temps de se projeter dans l'avenir et ne sont pas prts se lancer
w
\D dans le projet sans avoir men au pralable une analyse digne de ce
ri
0
N nom. Ne soumettez approbation votre dfinition du succs* et
..._, de l'chec* que lorsque vous serez prt justifier leur valuation de
;:;.
01
;: manire convaincante.
>-
Cl..
u
0
Un projet qui a t prsent avec une dfinition du succs* cr-
dible a donc de meilleures chances d'tre valu positivement
que celui qui en est dnu. Cela permet aux dcideurs* de vri-
fier facilement que la proposition est compatible avec leurs propres
7 1. Mcanisme de rduction du pourcencage de l'encreprise dtenu par son fondateur et

d'augmentation correspondante du pourcentage dtenu par le ou les investisseurs.
133
objectifs* et leur perception de son potentiel. N'oubliez jamais

qu'un projet avec une dfinition du succs* et de l'chec* irraliste
endommagera votre crdibilit.
Souffrances
Besoins Ide
Observer Pre-lpOp
Dsirs de solution
Environnement ......,,
du projet
''
Modle lpOp ''
'' \ Dcideurs
!Inconnues 1 Opportunit \
1
Revue lpOp
retenue 1 1re
1
A*P'"
-
1
1
_ ., Focus SBD client
t
Attrait?
Espoir de
Ingrdients r 13.ppu.!1111 convenir?
~-
cls de l'activit
1MI
Figure 18 : La dfinition du succs* et de l'chec* exprime les objectifs*
cibles et minimums du projet
Vl
(1.)
Rcapitulatif de la revue* lpOp 2
0
....
>-
w
Rappel : l'objectif de la revue* lpOp 2 est de confirmer que
\D
ri
l'opportunit* en vaut la peine. Ceci est vrifi en comparant l'effort
0
N (chapitre 9) ncessaire pour fournir la dfinition du succs* et de
..._, l'chec* (chapitre 10). Les inconnues* supplmentaires seront listes

;:;.
01
;:
pendant la revue* lpp 2.
>-
Cl.. Une fois que la revue* lpOp 2 a rvl que le projet en valait la
0
u peine, vous pouvez passer la revue* lpOp 3.
134
Cha pitre l 0 - Time to K/Ss
Souffrances
Besoins Ide ~ Pre-lpOp
Observer
Dsirs de solution ~
Environnement ...... ' ... ._..
du projet
''
'' Dcideurs
!Inconnues 1 Revue lpOp
'
'
.
''
1
-
1
t
Attrait ?
Espoir de
Ingrdients convenir ?
cls de l'activit
Vaut
Io peine ?
Actions tactiques
Figure 19 : la revue* lpOp 2 ( Cela en vaut-il la peine ? )

montre l'effort requis pour donner la dfinition du succs*
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
135
Revue* lpOp 3
Les chapitres 11 et 12 expliquent comment rpondre la question de

la revue* lpOp 3: les influenceurs* (facteurs* et parties prenantes*)
sont-ils acceptables ?
t~
~~. _.. r'I ~ ~
Rappel : vous devez vrifier si vous pouvez vous accommoder
des paramtres qui peuvent influencer le rsultat final de manire
positive ou ngative*. Si le projet est trop risqu ou fait face trop
de rsistances, il pourrait tre prfrable de l'abandonner. Si ces
influenceurs * ne vous drangent pas, vous pouvez passer la revue*
suivante.
Vl
(1.)
0.....
>-
w
\D
ri
0
N
.....
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre l l
Les facteurs sonneront plus de trois fois
Ngliger les facteurs est suicidaire
L'identification des facteurs*

Vl L'analyse des facteurs*
(1.)
La gestion des risques*
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
137
Les facteurs qui font la diffrence
Une vieille dame ouvre sa porte d'entre et se retrouve nez nez

avec un jeune homme bien vtu qui porte un aspi ra teur.
Bonjour. Si vous avez quelques minutes m'accorder, je voudrais
vous montrer comment fonctionne ce nouvel aspi rateur superpuissant.
- Allez-vous en ! Je n'ai pas d'argent. Et la viei lle dame essaye de
fermer la porte.
Mais rapide comme l'clair, le jeune homme gl isse son pied dans la
porte et la pousse grande ouverte.
Pas si vite ! A ttendez au moins de voir ma dmonstration. Ce
disant, il verse un seau de fumier sur la moquette de son couloir.
Si cet aspirateur ne nettoie pas toutes les traces de fumier, Madame,
je mangerai moi-mme ce qui reste !
- Alors j'espre que vous avez bon apptit, parce que l'lectricit a
t coupe ce matin.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
138
Chapitre l l - Les facteurs sonneront plus de trois fois
Les facteurs* sont des faits, des enjeux, des conditions, etc., qui
peuvent avoir un impact sur votre capacit raliser votre pro-
jet, autrement dit atteindre votre dfinition du succs*. Les fac-
teurs* font partie de l'environnement de l'opportunit*, et vous les
subissez. Dans la mesure o vous avez gnralement peu d'influence
sur eux, il vous faut faire avec .
Il est donc indispensable d 'intgrer ces facteurs* dans l'analyse de
l'opportunit*. C'est l'tape qui suit la formulation de la dclaration
d'ECU (la description de la solution* propose) et des rsultats
livrer (la dfinition du succs* et de l'chec*). Vous devez dtermi-
ner quels sont les facteurs* qui peuvent influencer le succs de votre
opportunit*.
L'analyse SWOT
Pilier de l'analyse stratgique, l'analyse SWOT72 est la voie clas-
sique et la plus connue pour prendre les facteurs* en compte. La
SWOT est traditionnellement divise en deux parties :
t les forces et les faiblesses, c'est--dire les facteurs* internes ;
t les opportunits et les menaces, c'est--dire les facteurs* externes.
Ces quatre facteurs* sont analyss afin de dterminer la meilleure
stratgie qui permettra l'entreprise de profiter de ses forces
Vl
pour saisir les opportunits externes en dpit de ses faiblesses,
(1.)
0
tout en vitant les menaces . Le point de dpart tant l'environ-
....
>-
w nement (identification des opportunits), c'est typiquement une
\D
ri
0
approche top-down , trs utile et efficace pour optimiser l' alloca-
N
tion des ressources. Le SWOT est particulirement pertinent pour
..._,
;:;.
01
les entreprises qui sont dj en activit.
;:
>-
Cl..
0
r; efficacit de l'approche SWOT top-down prsente cepen-
u
dant des limites :
:Lapproche SWOT vise intgrer tous les facteurs* dans une
stratgie globale, partir d'une analyse del' environnement et en
incluant les forces et les faiblesses de l'organisation.
72. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats : forces, faiblesses, opportunits et
menaces.
139
Cette vue d'ensemble top-down ncessite une trs large analyse

de la situation globale, et en tant que telle est capable de dvoi-
ler des nombreux facteurs* non pertinents pour l'opportunit*
analyse.
Les stratges en haut de la hirarchie ont tendance tre trop
loigns de l'action pour pouvoir comprendre tous les paramtres
prendre en compte. En outre, les informations qu'ils reoivent
sont souvent pasteurises en chemin.
L'approche boffom-up
Travailler sur une opportunit* ncessite de l'aborder avec une
approche ascendante, ce que fait le modle IpOp alors que la
SWOT est conue pour tre top-down .Il suffit de prendre en
compte les facteurs* ayant un impact sur votre propre opportunit*,
en ignorant tous ceux qui affectent l'organisation, mais pas l'oppor-
tunit* elle-mme.
Forces et faiblesses n'appartiennent pas vraiment au voca-
bulaire de l'intrapreneur. Comme vous tes toujours en mode
exploratoire pendant la phase de prprojet, ils ne sont pas encore
pertinents. Par exemple, avoir des ressources* limites serait gnrale-
ment considr comme une faiblesse, alors que le modle Ipp sup-
pose que vous ne vous proccupiez pas encore des ressources* et
Vl
(1.)
des comptences, qui seront abordes plus tard. ce stade, vous
0
....
>-
supposez que si l'opportunit* en vaut la peine, vous trouverez les
w
\D ressources* ncessaires le moment venu73 .
ri
0
N
Les facteurs* sont des paramtres sur lesquels vous avez peu ou
..._,
;:;. pas de contrle, mais qui ont nanmoins un impact sur votre
01
;:
>- capacit livrer votre dfinition du succs* et del'chec*. Ils font
Cl..
0
u partie de l'environnement de l'opportunit qui vous est impos,
c'est--dire tout ce qui est interne ou externe l'entreprise.
Contrairement l'analyse SWOT, la distinction entre les facteurs*
internes et externes n'est pas pertinente ici. tant donn qu'ils
affectent tous les deux votre capacit livrer votre dfinition du suc-
140
cs* et de l'chec*, les facteurs* internes sont aussi importants que les
externes. Pour illustrer comment les facteurs* internes (tels que dfi-
nis par l'analyse SWOT) peuvent avoir un impact sur l'exploitation
d'une opportunit*, une culture d'entreprise axe exclusivement sur
l'excellence technologique en interne (un facteur* interne) pourrait
reprsenter un obstacle majeur l'introduction d'une invention mise
au point hors de l'entreprise. Dans ce cas, il ne serait pas appropri de
qualifier ce facteur interne de faiblesse. Lanalyse SWOT n'est donc
pas vraiment adapte aux projets innovants, ce que certaines personnes
expriment en prononant cette approche so what? (et alors?).
L'identification des facteurs*

Le brainstorming est un bon point de dpart pour tablir la liste
de tous les facteurs* produisant un impact direct ou indirect sur
votre opportunit*. Dans ce cas, la pense latrale est recomman-
de, car relier des facteurs* indpendants entre eux peut crer des
opportunits* intressantes, comme le montre l'exemple de la tech-
nologie laser corrective de la vue cite dans le chapitre 2.
Pour sa part, l'analyse PESTEL* peut contribuer identifier
des facteurs* politiques, conomiques, sociaux, technologiques,
environnementaux et lgaux. La comprhension des tendances et
des modes peut avoir des consquences importantes sur votre capa-
Vl
(1.) cit russir. Par exemple, la monte subite du terrorisme fonda-
0
....
>-
mentaliste musulman (ex : attentats du 11 septembre 2001) a cr:
w
\D
ri
0
t des opportunits* pour les spcialistes de la scurit ;
N
t des risques pour les transporteurs et les voyagistes ;
..._,
;:;.
01
;: t des obstacles pour les entreprises arabes faisant des affaires
1,etranger.
'
>-
Cl..
0
u
Les facteurs* culturels et corporatifs, comme nous l'avons vu,
ne doivent jamais tre sous-estims, car ils peuvent jouer un
rle important dans l'volution d'un projet intrapreneurial. Par
exemple, un nouveau produit affectant la part de march d'un produit
dj commercialis par l'entreprise pourrait dclencher des ractions
hostiles de la part d'autres quipes au sein de la mme entreprise, du
141
fait qu'elles se sentiraient menaces ; dans une autre entreprise, avec

une culture diffrente, un tel dfi pourrait au contraire tre le bien-
venu, voire encourag. Un changement d'orientation stratgique par
la direction ou mme une fusion/acquisition pourraient galement
avoir un impact significatif sur le devenir de votre initiative.
La liste des facteurs* n'est jamais exhaustive : il y en a toujours
auxquels personne ne pense. Un premier inventaire est gnrale-
ment dress durant une sance de brainstorming. D'autres facteurs*
le compltent ensuite au fur et mesure de la maturation du projet.
Je recommande vivement de les consigner par crit. Cela permet de
les valuer systmatiquement.
Les facteurs* voluent avec le temps, ce qui peut affecter signi-
ficativement le succs de l'opportunit*. Ainsi, la forte baisse du
prix des appels tlphoniques internationaux a chang le modle co-
nomique* de bon nombre d'oprateurs de tlphonie fixe, lesquels
avaient prcdemment profit de ces revenus pour subventionner
les communications locales. Imaginer la manire dont les facteurs*
pourraient voluer et les consquences de cette volution requiert
galement de la discipline.
Les diffrents types de facteurs*

Deux catgories principales de facteurs* existent :
Vl
(1.)
0
.... Les acclrateurs*, qui peuvent contribuer de manire positive
>-
w votre projet.
\D
ri
0
N Les freins*, qui peuvent ralentir ou mme bloquer l'explosion de
.,
..._, votre opportun1te.
;:;.
01
;:
>-
Cl..
leur tour, chacune des catgories ci-dessus peut tre subdivise
0
u selon que leur degr de probabilit est :
t certain, c'est--dire qui va se produire ;
t incertain, c'est--dire qui peut ou pas se produire.
Les risques sont des freins* qu'il faudra peut-tre surmonter ou
pas. La diffrence entre un risque et un obstacle certain est que le
premier est incertain et pourrait donc ne jamais se matrialiser, alors
142
que le second est incontournable. Notez aussi que certains acclra-

teurs* peuvent faire partie des vnements incertains.
Des sous-catgories devraient en outre tre identifies :
Les barrires l'entre* sont des obstacles particuliers. Leur sp-
cificit vient du fait qu'elles sont gnralement incontournables,
puisque leur raison d'tre est prcisment d'empcher les concur-
rents de devenir une menace.
Les tueurs d'opportunit* sont les facteurs* susceptibles de pro-
duire un impact fatal sur le projet.
Le tri des facteurs*

L'analyse des facteurs* est une ncessit vidente, car ils peuvent
chacun faire partie de plusieurs sous-catgories. La nature de
chaque facteur* doit donc tre identifie. Par exemple, pour les
entreprises spcialises dans l'authentification des signatures num-
riques, l'impact d'un changement de rglementation qui introduit
une nouvelle norme peut tre positif ou ngatif:
Si la norme se matrialise, ce peut tre la fois un acclrateur*
(la demande augmentera quand la rglementation entrera en
vigueur) et une barrire l'entre pour ceux dont le fonctionne-
ment est incompatible avec la nouvelle norme.
Si la norme ne se matrialise pas, ce peut tre un frein* (en l'ab-
Vl
(1.)
0
sence de lgislation, les gens sont moins disposs recourir
....
>-
w l'authentification des signatures numriques) .
\D
ri
0
N
De plus, si aucune norme n'est impose, certaines entreprises
..._, proposant ce type de solutions pourraient disparatre, le march

;:;.
01
;:
se dveloppant trop lentement en l'absence de standardisation.
>-
Cl..
0
Les grands acteurs de l'authentification, comme Verisign, auront
u
une perception diffrente de celle d 'entreprises plus petites, telle
WISeKey, plus vulnrables face ce facteur*.
Une telle volution rglementaire reprsente donc cumulativement :
Un risque*, parce qu'elle sera un frein* incertain (tant qu'elle n'est
pas obligatoire, certaines personnes pourraient tre rticentes
utiliser un service d'authentification).
143
Un acclrateur*, car la demande augmentera rapidement si la

norme devient obligatoire.
Une barrire l'entre* (car certaines caractristiques de la norme
pourraient imposer des conditions restreignant l'accs de certains
fournisseurs).
Un tueur d'opportunit*, si se conformer la norme s'avre trop
I
onereux.
Souffrances
Besoins Ide ~ Pre-lpOp
Dsirs de solution ~
Environnement
du projet
Dcideurs
!Inconnues 1 Revue lpOp
'
.
''

-
'
t
] re Attrait?
~? Espoir de
Ingrdients convenir?
cls de l'activit
Facteurs
Acclrateurs ( Certains Vaut
Vl
(1.) la peine?
Freins Incertains
0
.... (risques)
>-
w
\D
Actions tactiques
ri
0
N
..._,
;:;. Figure 20 : Les facteurs* peuvent influencer le destin d'un projet
01
;: de manire positive ou ngative
>-
Cl..
0
u
1: analyse des facteurs*

Comprendre l'impact des facteurs* sur votre opportunit* est
crucial. Pour le faire de manire cohrente, il faut valuer l'influence
de chaque facteur sur votre dfinition du succs* : puisque les indi-
cateurs cls du succs* seront utiliss pour dcider du destin de votre
144
projet, les facteurs* qui ont un impact sur vos KISs mritent toute
votre attention. Accessoirement et compte tenu de l'importance des
critres de dcision clients*, il faut prter une attention particulire
aux facteurs* qui les influencent74 .
Une analyse systmatique de chaque facteur est indispensable
pour s'assurer que l'on a une image aussi complte que possible
de la situation. Vous devez tudier chaque facteur individuellement
pour dfinir s'il s'agit d'un acclrateur et/ou d'un frein*, et valuer
son impact sur votre dfinition du succs*. Mme si certains sont
capables de faire cette analyse de manire spontane et instinctive, il
est prfrable de retenir une approche systmatique. La combinaison
du talent, de l'intuition et de la mthodologie donne en effet une
recette trs performante. Les questions poses par cette analyse ont
le mrite de stimuler la rflexion et les confrontations d'ides.
Une fois les facteurs* critiques dtermins, vous pouvez vous
concentrer sur ceux qui ont le plus d'impact sur votre dfini-
tion du succs*. Chaque facteur peut tre valu selon le barme
suivant:
Critique : il est dterminant pour la russite ou l'chec du projet.
Important : il pourrait produire un impact majeur sur le projet,
mais pas critique.
Sans importance : son impact sur le projet ne sera que modeste.
Vl
(1.)
Le classement des facteurs* permet d'identifier des actions tac-
0
....
>-
tiques. Quand un frein* est identifi, il est naturel de considrer
w
\D ce qui peut tre fait pour le prvenir ou y faire face. De mme, il
ri
0
N sera naturellement tentant de faire le ncessaire pour profiter d'un
..._, acclrateur*. Toutes les actions tactiques identifies sur le moment

;:;.
01
;: devraient, comme d'habitude, tre inventories pour une utilisa-
>-
Cl..
0 tion ultrieure75 . Par consquent, le but principal de l'analyse des
u
74. Puisque les C D C revtent une impo rtance cruciale pour atteindre les dfinitions du
succs et de l'chec, ils font de fait partie de l' valuation de l'impact des facteurs sur ces
mmes dfinitions. Comme il s'agit d' un impact indirect, je recommande par mesure
de scurit que l'effet sur les CDC soit estim sparment.
145
facteurs* n'est pas de montrer que vous avez fait vos devoirs, comme
c'est trop souvent le cas avec l'analyse SWOT, mais d'identifier des
actions tactiques pertinentes.
Les facteurs pour Nespresso Classic
Nature
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volution de la consommation
X X X
d'espresso
2 Raction des concurrents X X X X

3 volution technologique X X X
4 Raction des mdias X X

volution du prix des matires
5 X X X
premires
volution du pouvoir d'achat

6 X X X
et de la conjoncture
7 Cocooning X
Perception du caf
8 X X X
(impact sur la sant)
vi
(1.)
9 Raction des dtaillants X
0
....
>-
w 10 Raction des fabricants de machines X X X X
\D
ri
0
N
11 Problme de qualit X X X
..._, Nouveaut du procd de fabrication

;:;. 12 X X X
01 de I' espresso
;:
>-
Cl..
0 13 Mconnaissance de la marque X X X
u
14 Absence de rseau de distribution X X
15 Dveloppement durable X X V)
~
Q
w>-
Q)
Q_
::>
Q
('.)
@
146
Chapitre l 2
Au service des parties prenantes
Ngliger les parties prenantes peut tre fatal

L'analyse des parties prenantes*
Vl Les aspirations* et les rsistances*
(1.)
Les contraintes*
0
....
>- L'alignement avec la stratgie et la mission d 'entreprise
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
147
Les aspirations font la diffrence
Trois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien,

passent deux semaines Saint-Tropez pour un projet.
Au milieu de la sema ine, ils dcident d'a ller faire un tour sur la plage
durant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, l'un d'eux tr-
buche sur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort.
Ce dernier leur dit: Normalement j'accorde trois vux, mais
puisque vous tes trois, je vous accorderai un vu chacun.
L'ingnieur s'exprime le premier : Je voudrais passer le reste de ma
vie dans une norme ma ison Acapulco, sans aucun souci d'argent
et entour de belles femmes qui m'adorent. Le gnie lui accorde son
vceu et l'envoie Acapulco.
L'informatic ien enchane : j'aimera is passer le reste de ma vie sur
un immense yacht en Mditerrane , sans aucun souci d 'argent et
entour de belles femmes q ui m'adorent. Le gnie lui accorde son
vceu et l'envoie en Mditerrane.
Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander : Et toi ,
quel est ton vceu ?
- Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner ,
rpond le chef de projet.
Morale de l'histoire : laissez toujours le patron s'exprimer en prem ier.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
148
Chapitre l 2 - Au service des parties prenantes
Il est rare qu'un projet n'implique que son initiateur. Il faut donc
intgrer dans son projet une analyse fine des parties prenantes.
Les parties prenantes*

Les parties prenantes* sont toutes les personnes qui le por-
teur de projet doit rendre des comptes. Mieux vaut donc tenir
compte de leurs attentes pour viter de les fcher. Elles ont en
effet un certain pouvoir sur vous. Les fournisseurs peuvent cesser de
livrer s'ils ne sont pas rgls, les clients peuvent arrter d'acheter, les
employs peuvent rduire leur niveau d'engagement, les autorits
peuvent sanctionner l'entreprise si les impts ne sont pas pays, le
chef peut bloquer un projet qui ne lui convient pas, etc.
Les concurrents ne sont pas des parties prenantes*. Bien qu'ils
puissent avoir un impact sur les perspectives de succs, et sont
donc des facteurs*, vous n'avez normalement pas de comptes leur
rendre. Leurs aspirations* seront prises en compte dans l'analyse des
facteurs* susceptibles d'influencer le succs du projet76
Parce qu'elles ont du pouvoir sur vous, les parties prenantes*
mritent toute votre attention. Par consquent, vous devez savoir
qui elles sont et connatre leurs attentes.
Au sein d'une organisation, toutes les personnes dont le
territoire est affect par un projet peuvent devenir parties
:fi prenantes*. Elles appartiennent gnralement l'une des quatre
~ catgories prcises dans le tableau suivant.
w
\D
ri
0
N
Type de partie prenante Consquence du projet sur elles
.....
;:;. Ils profitent du projet et vous apprcient pour cela .
01 Les gagnants
;: li faut en faire vos allis.
>-
Cl..
u
0 Les neutres L'opportunit* n' a pas beaucoup d' impact sur eux.
Ils vont souffrir, mais il est encore possible de ngocier

Les frustrs
des conditions acceptables pour eux.
V)
~
Q Ils ont l'impression de trop perdre ; quoi que vous
>-
LLl Les perdants fassiez entranera une dclaration de guerre. Vous tes
Ql
o... leur ennemi et devez tre prt subir leur colre.
::::>
Q
(.'.)
149
Par rapport une opportunit*, les parties prenantes* pourraient

indure par exemple :
Pour les entrepreneurs Pour les intrapreneurs Commentaires
Fondateurs de start-up Initiateurs d'opportunit*
Dcideurs*
Top management
ou investisseurs
quipe excutive quipe dirigeante
quipes quipes
Toute autre entit avec d ' autres

aspirations* doit tre traite
Autre dpartement
comme une partie prenante*
ou business unit
spare si elle a le pouvoir
de faire cesser le projet
Consommateurs et clients Consommateurs et clients Interne ou externe
Fournisseurs Fournisseurs Interne ou externe
Mdias Mdias
Actionnaires proches Famille et amis
Actionnaires loigns Actionnaires
Cela peut tre tendu

Le public en gnral Le public en gnral
la socit civile
Autorits Autorits
Vl Prescripteurs Prescripteurs
(1.)
0
.... Centres de recherche
>-
w Centres de recherche/
internes ou externes/
\D acadmie
ri acadmie
0
N
Etc. Etc.
...,,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
u
0 Une bonne gestion des territoires exige d'pargner les par-
ties prenantes* tentes de rsister aux changements induits par
l'opportunit*. On peut essayer de les associer au projet pour
qu'elles en partagent le succs.
150
Souffrances
Observer Besoins Ide ~ Pre-lpOp
Dsirs de solution ~
Environnement ...... ' ... '
du projet
'' Dcideurs
!Inco nnues 1 '' Parties prenantes
Revue lpOp
'
'
'
''
Attrait?
Espoir de
ds de l'activit
Facteurs
la peine?
Freins Ince rtains
(risques)
Actions tactiques
Figure 21 : Les parties prenantes* incluent les investisseurs

et les dcideurs* qui dfinissent l'envergure du projet* ainsi que tous
les acteurs de la chane d'activits* ou du modle conomique*
Vl
(1.)
0
....
>-
w
Les aspirations* des parties prenantes*
\D
ri
0
N
Pour chaque opportunit*, les aspirations* des parties prenantes*
..._,
doivent tre prises en considration. Une identification complte
;:;.
01
;:
de toutes les parties prenantes* rduit le risque de ngliger les aspi-
>-
Cl.. rations* de l'une d'entre elles. Par exemple, si le P-DG d'une grosse
0
u entreprise a un ego surdimensionn et que vous ignorez son besoin de
briller, cela pourrait le frustrer et le pousser tuer votre initiative. Voil
une illustration type du syndrome du a n'a pas t invent ici ou
NIH (Not Invented H ere) . Identifier ces individus le plus tt possible
aidera l'entrepreneur satisfaire les aspirations* de ces derniers. Cela
requiert donc une bonne connaissance des parties prenantes*.
151
Toutes vos parties prenantes* n'auront pas les mmes aspirations*

par rapport une opportunit*. Il est donc important de lister
les aspirations* ou attentes de chacune d'entre elles. Pour simplifier,
les aspirations* peuvent ensuite tre groupes, de manire obtenir
une image consolide pour l'ensemble des parties prenantes*. Pour
mieux visualiser la situation, les aspirations* prendre en compte
peuvent tre places dans un tableau permettant de les cartographier.
Les aspirations* peuvent tre relles ou perues, court ou long

terme. Elles vont aussi peut-tre, selon le contexte, voluer dans le
temps. Voici quelques exemples d'aspirations* possibles, ainsi que la
diffrence pour un entrepreneur et un intrapreneur :
Dans le cas des secteurs public,

humanitaire et but non lucratif,
le profit pourrait tre nul. Les
Profit Profit aspirations* consistent alors
viter un dficit ou augmenter les
recettes pour fournir encore plus de
prestations aux bnficiaires cibls.
Croissance Croissance
Reconnaissance Reconnaissance
personnelle personnelle
Image de l'entreprise Image de l'entreprise

Vl
(1.)
Indpendance Indpendance
0
....
>-
long terme long terme
w
\D Leadership technique Leadership technique
ri
0
N
Leadership commercial Leadership commercial
.....
;:;.
01 Ego du management
;: Ego du fondateur
>-
Cl..
et/ou du promoteur
0
u Dveloppement
Cration d 'emploi
professionnel
Contribution sociale Contribution sociale
Indpendance
Reconnaissance
personnelle
Plaisir Plaisir
152
Rcompense financire Rcompense

du fondateur de l'quipe
Etc. Etc.
Pour identifier les aspirations* des parties prenantes*, il est utile

de considrer que la plupart des gens sont conditionns par :
t leurs enjeux (dans leurs propres termes) ;
t leurs intentions et leurs ambitions ;
t leurs contraintes ;
t leur mmoire du pass et leur ducation ;
t les caractristiques du fonctionnement de leur cerveau, dont leur
intelligence ;
t leur tat motionnel un moment donn.
Intgrer ces paramtres dans la rflexion sur les aspirations* de
chaque partie prenante peut amliorer la qualit del' analyse. Ces
aspirations* personnelles jouent un rle important dans le processus
dcisionnel des dcideurs* plus affects par leurs motions77 . Il est
aussi parfois possible d'impliquer les parties prenantes* elles-mmes
dans cette rflexion, afin de clarifier leurs aspirations*. Ceci vite de
raisonner ttons, les aspirations* n'tant pas toujours videntes
identifier. La mconnaissance des aspirations* des parties prenantes*
Vl
(1.)
0
se traduit videmment par des inconnues* qu'il faut bien sr consi-
....
>-
w gner dans la liste des inconnues*.
\D
ri
0
N
Ne pas prendre en compte les aspirations* des parties prenantes*
..._, peut tre coteux. L'histoire de Napster illustre bien aussi les cons-
;:;.
01
;:
quences d'une mauvaise prise en compte de certaines aspirations*. Le
>-
Cl..
0
champ d'action et le succs de la socit empitaient nettement sur
u
le domaine de l'industrie du disque (une partie prenante*). Celle-ci
a bien sr dclar la guerre Napster et russi le mettre hors circuit.
Cela dmontre l'importance d'identifier toutes les parties prenantes*
et de prendre en compte leurs aspirations*. Cela n'est pas ncessaire-
ment facile, mais incontournable.
153
Drivers* et satisfiers*
Parmi les aspirations*, il est bon de distinguer les drivers* des
satis.fiers*. Les satisflers* sont des aspirations* qu'il est ncessaire de
satisfaire jusqu' un certain niveau (un seuil). Alors que les drivers*
n'ont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum :
Pour les drivers*: plus on les satisfait, mieux c'est.
- Pour les satisflers*: une fois le seuil atteint, il n'est pas utile
d'investir ses ressources* pour aller plus loin.
Comme les drivers* n'ont pas de plafond, le porteur de projet
doit leur prter une attention particulire. Il doit s'assurer que
l'opportunit* est en mesure de contribuer de manire significative
la satisfaction des drivers* des parties prenantes*, et en priorit de
celles qui sont particulirement importantes.
Cela ne signifie pas que les satis.fiers* doivent tre ngligs, notam-
ment tant que leur seuil n'a pas t atteint. Cependant au-del de
ce palier, le porteur de projet peut se concentrer sur les drivers*.
tre capable de distinguer les drivers* des satis.fiers* vous aidera
optimiser l'allocation de vos ressources*. Utiliser ses ressources*
pour aller au-del du seuil requis pour un satisfier* correspond un
gaspillage. Faire de la surqualit en est un exemple classique.
Vl
(1.)
Les rsistances* des parties prenantes*
0
....
>-
w
Il est des choses que certaines parties prenantes* n'accepteront
\D
ri
pas. Puisque ces rsistances sont considres comme des aspira-
0
N tions* ngatives , elles doivent tre traites avec encore plus d' atten-
..._,
;:;.
tion que les aspirations* .
01
;:
>-
0.
Ngliger les rsistances* des parties prenantes* peut mme tre
0
u plus dommageable que de ngliger leurs aspirations*. Les rsis-
tances* rsultent gnralement de la peur, qui est souvent irration-
nelle. Or la peur induit gnralement un phnomne de rejet avec
parfois des ractions motionnelles radicales.
154
Rsistances* pour Nespresso

- Les consommateurs n'aiment pas tre captifs.
- Les consommateurs sont proccups par l' impact sur l'environnement.
- la direction gnrale de Nestl ne souhaite pas que la marque Nespresso ou son
image soit dgrade.
- Les consommateurs n'aiment pas attendre pour recevoir les capsules.
L'intrt d'analyser les aspirations*

et les rsistances*
Quand on analyse les aspirations* et les rsistances*, on pense
souvent des solutions pour les grer. Ces ides sont appeles
actions tactiques* . Comme dans toutes les autres tapes du
modle IpOp, soyez sr de toutes les noter sur une feuille de papier,
dans un tableau, sur des Post-it, ou autre, car cette liste des actions
tactiques* sera trs utile plus tard (voir le chapitre 13).
I.:identiflcation des actions tactiques* est un avantage impor-
tant qui dcoule de l'analyse des aspirations* et des rsistances*.
Toutes les tapes du modle IpOp vont stimuler l'mergence d'ides
d'actions tactiques, de sorte que le processus contribuera amlio-
rer votre propre comprhension du projet et laborer un plan
d'action* plus systmatique. Une bonne cartographie des aspira-
Vl
tions* et des rsistances* des parties prenantes* n'est donc pas un
(1.)
0
simple exercice scolaire, mais un outil trs utile pour identifier les
....
>-
w actions tactiques* que vous ne pouvez vous permettre de ngliger.
\D
ri
0
N
Identifier les aspirations* et les rsistances* des dcideurs* est
..._, essentiel pour comprendre leurs critres de dcision. tant

;:;.
01
;: donn que leur soutien votre projet sera bas sur LEURS critres
>-
Cl..
0
et non les vtres, la connaissance de leurs critres vous permettra
u
de prsenter votre projet de la manire la plus attrayante possible
ou du moins en mettant l'accent sur les bnfices qu'ils tireront de
votre projet, compte tenu de leurs aspirations*. Ignorer une rsis-
tance d'un dcideur pourrait tre tout simplement fatal. Ignorer
une aspiration* pourrait vous empcher de tirer profit d'un lment
susceptible de rendre votre projet plus attrayant pour un dcideur
155
en particulier. Par exemple, un investisseur pourrait vouloir prendre

une participation dans une entreprise de mode, car il y voit une
opportunit* pour sa fille, diplme d'une cole de stylisme, d'y
travailler.
Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations
Profit D D D D D
Image s s s s s
Reconnaissance s s
Ego s s
Croissance D D D D
Plaisir s s
Prennit s s s s s
Sant s s s s
Vl S = Satisfier D = Driver
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
Les contraintes*
..._,
;:;. Les parties prenantes* imposent aussi des contraintes*. Il s'agit
01
;:
>- par dfinition de rgles incontournables. Aucune rgle contournable
Cl..
0
u ou ngociable n'est une vraie contrainte*. Si elle peut tre ngo-
cie, c'est le rsultat de cette ngociation qui devient la vritable
contrainte*. Les entrepreneurs doivent donc concilier les besoins de
l'opportunit* avec les contraintes* internes et externes. Pour cela,
il est recommand de lister les contraintes* - ce qui rduit le risque
d'en oublier - afin d'avoir une vision plus pertinente de l'environne-
ment dans lequel le projet volue.
156
Les contraintes* ne peuvent tre imposes que par les parties pre-
nantes*, les seules personnes qui vous rendez des comptes. Donc
vrifier si quelqu'un a le pouvoir de vous imposer quelque chose
est un moyen efficace de dcouvrir s'il s'agit d'une partie prenante*
ou non. Les concurrents ne peuvent vous imposer quoi que ce
soit, contrairement vos clients ou au march. En d'autres termes,
comme indiqu ci-dessus, les concurrents ne sont pas des parties
prenantes*, mais des facteurs* qui influencent votre succs.
Les contraintes* limitent votre capacit faire certaines choses.
Il est, par exemple, interdit de verser des dessous-de-table ou de
vendre certains produits certaines organisations. Vendre des mis-
siles antiariens une organisation terroriste est moins acceptable
que de les vendre un pays dmocratique et reconnu comme tel.
Vous pouvez vous imposer des contraintes* ou vous les faire
imposer (typiquement par l'employeur ou la loi). Les contraintes*
que vous vous imposez librement peuvent tre, entre autres :
t de ne s'occuper que d'activits cologiques ;
t de n'intervenir que dans une zone gographique donne (pas
d'exportation hors de cette zone) ;
t de ne pas collaborer avec des entreprises qui n'offrent pas des
conditions de travail dcentes (travail des enfants) ;
t de ne pas distribuer des profits au-del d'une certaine limite de
Vl
(1.)
rentabilit des fonds propres (cas des supermarchs Migros en
0
....
>-
Suisse).
w
\D
ri Les contraintes* imposes par l'organisation (ou par d'autres
0
N
parties prenantes*) peuvent tre du mme ordre, ou diffrentes.
..._,
;:;. Certaines sont des rgles officielles , comme la prohibition du
01
;:
>- dlit d'initi qui est rgi par la loi. D'autres au contraire sont simple-
Cl..
0
u ment tacites (par exemple vitons de prendre des risques et laissons
les autres dterminer ce que vaut telle innovation qui se rsume
une stratgie de smart follower ). L'utilisation de certains produits
peut galement tre une source de contrainte*. Linux impose ainsi
que le code de programmation soit accessible (open code), ce qui
empche de bloquer l'accs aux concurrents, moins que certaines
conditions spcifiques ne soient runies.
157
Certaines contraintes* sont mme imposes par des clients ou

d'autres partenaires. C'est le cas de la certification aux normes
ISO 9001, qui est par exemple incontournable dans l'industrie aronau-
tique. De mme, les fournisseurs des grands dtaillants sont de plus en
plus tenus de mettre en place le protocole EDI78 , qui permet d'changer,
de manire numrique, des confirmations de commande, des factures,
etc. Par ailleurs, il convient aussi de noter que certains clients ne veulent
pas dpendre d'une source unique pour des pices ou des processus cri-
tiques. Ainsi, ils peuvent tre amens rejeter une nouvelle technologie
plus performante, simplement pour viter la dpendance, particulire-
ment envers une start-up dont l'avenir n'est pas assur. Ainsi, les start-up
qui n'ont pas su vendre leur produit des clients qui ne croyaient pas en
leur prennit ont commis une erreur coteuse.
D'autres contraintes* proviennent des valeurs et de la culture
de l'organisation. Rcemment encore, il tait impensable que des
banquiers privs suisses fassent de la publicit pour soigner leur
image. La culture prdominante imposait un profil bas. N'importe
quelle initiative ou innovation visant augmenter la visibilit tait
condamne d'office, car considre comme inacceptable pour les
dirigeants (les temps ont chang, et aujourd'hui, les banquiers privs
font de la publicit).
Reconnatre que certaines contraintes* n'en sont pas vraiment
peut crer de nouvelles opportunits*. Quand l'homme d'affaires
Vl britannique Richard Branson a offert aux passagers de la classe
(1.)
0
.... Affaires de Virgin Atlantic un service comparable celui de la pre-
>-
w
\D
mire classe, il a fondamentalement remis en question la ncessit
ri
0
N
d'avoir une premire classe bord. Pour lui, cette dernire n'tait
..._,
pas une contrainte*, alors que les autres compagnies ariennes
;:;.
01
;:
croyaient qu'elle tait indispensable. De mme, l'adhsion IATA a
>-
Cl.. longtemps t considre comme un passage oblig pour les trans-
0
u porteurs ariens, ce qui restreignait considrablement leur libert de
manuvre sur le plan tarifaire. Pour leur part, les compagnies bas
prix ont estim que les contraintes* imposes par l'association
ses membres reprsentaient une opportunit* de proposer aux voya-
geurs des modles tarifaires alternatifs tout fait attractifs.
78. Electronic Data Interface.
158
Les intrapreneurs (et les entrepreneurs} doivent quilibrer les

exigences d'une opportunit* par rapport aux contraintes*
internes et externes.
Il est essentiel de lister les contraintes*, car il suffit d'en ignorer
une pour que les choses finissent mal. La liste des contraintes*
vous donne non seulement une image plus claire du paysage, mais
permet en outre de trouver des ides d 'actions tactiques qui doivent
tre incluses dans votre plan d'action*.
~ Ide
Souffrances
1 -~~-~'.""o"
Dsirs
Environnement
du projet
Dcideurs
!Inconnues 1 Modle lpOp \ Parties prenantes Revue lpOp
''
Opportunit ''
retenue '
rtpm
Benchmorking Focus SBD client
client
-- --
Attrait?
~? Espoir de
cls de l'activit
Facteurs
Vl
(1.)
0
....
>- Freins Incerta ins la peine?
w (risques)
\D
ri
0 Actions tactiques
N
..._,
;:;.
01
;: Figure 22 : Il est impratif d'identifier et de prendre en compte
>-
Cl..
0 les contraintes*, aspirations* et rsistances* des parties prenantes*
u
Les contraintes* de Nespresso Classic

- Assurer une qualit suprieure constante.
- Respecter les principes de management et de dveloppement de N estl.
- Dgager une rentabilit gale ou suprieure la moyenne d u groupe N estl.
159
Le benchmarking* des investisseurs

l?une des parties prenantes* les plus importantes est votre inves-
tisseur79. Comme indiqu plus haut, il pourrait s'agir de vous, votre
famille, vos amis ou un bailleur de fonds. En tant qu'intrapreneur,
votre investisseur sera dans l'quipe dirigeante ou un dcideur de
votre entreprise. Ces parties prenantes tant absolument essentielles
votre succs, vous ne pouvez ignorer leurs critres de dcision.
En plus d'valuer le bien-fond de l'opportunit* par rapport au
march, ces investisseurs vont utiliser leurs propres critres afin
de vrifier qu'elle correspond leurs aspirations* et leurs objectifs*
stratgiques. Ces critres de dcision investisseurs* (CDI) peuvent
inclure des paramtres qui n'ont rien voir avec la satisfaction client
ou encore l'opportunit* elle-mme, comme :
t la synergie avec d'autres projets grs par l'investisseur;
t le temps que l'investisseur devra accorder au projet ;
t la disponibilit actuelle des ressources ou des employs de
l'entreprise ;
t un gel des recrutements ;
t un retour sur investissement minimum pour de nouveaux projets ;
t l'aversion des investisseurs perdre del' argent.
Si vous connaissez les aspirations*, les rsistances* et les
Vl
contraintes* de votre investisseur, vous devriez tre en mesure
(1.)
0
d'identifier la plupart de ses critres de dcision. Si ce n'est pas
....
>-
w le cas, cela signifie que vous ne connaissez pas assez bien l'une de
\D
ri
0
vos parties prenantes* les plus importantes .. . Cette ignorance se tra-
N
duit par des inconnues* supplmentaires. Dans ce cas, vous pouvez
..._,
;:;.
01
bien sr demander directement l'investisseur, ou des gens qui le
;:
>-
Cl..
connaissent bien, quels sont ses critres de dcision.
0
u
Connatre les CDI* s'avre indispensable pour faire le benchmar-
king! de votre opportunit* par rapport aux autres opportunits*
que ce mme investisseur peut avoir. Parmi ces critres de dcision,
citons l'chancier du projet, les dpenses en capital (CAPEX), le
niveau de risque, la disponibilit des comptences internes cls, etc.
160
Vous devez galement utiliser ce benchmarking investisseur*

pour comparer votre solution* d'autres variantes possibles. Par
exemple, si vous souhaitez acheter un nouveau logiciel pour grer
un processus au sein de votre entreprise, vous devrez comparer cet
achat avec l'existant ou la variante consistant dvelopper le logi-
ciel en interne. Les CDI* peuvent aussi tre le temps requis pour
que le logiciel soit oprationnel, la compatibilit du logiciel avec les
autres logiciels de l'entreprise, l'impact sur le nombre de collabora-
teurs temps plein, l'impact sur la clientle et/ou la satisfaction des
employs, etc.
Le benchmarking investisseur* permet de vrifier de manire plus
approfondie si l'opportunit* convient l'investisseur, tape fai-
sant partie de la revue IpOp 1. Pour rappel, la revue IpOp 1 s'assure
de l'adquation gnrale du projet la stratgie de l'entreprise tan-
dis que le benchmarking investisseur* vrifie, sur la base des critres
de dcision investisseur*, l'adquation avec les principes directeurs
utiliss par les dcideurs*(l'investisseur tant celui qui fournit les res-
sources* ou autorise).
La comparaison de l'investissement et des bnfices* (par exemple,
la dfinition du succs* et del' chec*), comme facteur de dcision
essentiel et universel, fera toujours partie des CDI*. Les organisa-
tions but lucratif vont comparer la rcompense financire (rsultat
net) du projet avec les fonds qui doivent tre investis. Ce retour sur
Vl
(1.) investissement80 (ROI) indique si l'allocation des ressources est en fait
0
....
>-
justifie. Les organisations du secteur public et but non lucratif
w
\D
ri
mesurent le ROI sur la base d'autres avantages que le profit; ce pour-
0
N rait tre le niveau des prestations fournies aux bnficiaires, les co-
..._, nomies financires, de meilleures conditions de travail, un meilleur

;:;.
01
;: service, une plus grande satisfaction des bnficiaires, moins d'im-
>-
Cl..
0 pacts ngatifs sur l'environnement, etc. Heureusement, cette diff-
u
renciation est doucement mais srement en train de se rduire, alors
qu'un nombre croissant d'entits but lucratif accepte une vision
plus holistique qui inclut les bnfices pour la socit civile en plus
des revenus financiers. La perspective holistique encourage galement
80. Sur le plan conceptuel, retour signifie profits et investissement signifie

ressources .
161
les entits but non lucratif travailler sur la maximisation des avan-
tages par euro dpens sur leurs bnficiaires cibles.
En cherchant obtenir l'investissement81 (et/ou les autorisations
ncessaires), vous devez vous assurer que les bnfices le justifient
aux yeux de l'investisseur qui le fournit. Le secret est de maximiser
le facteur WiiiIT pour ceux qui apportent les ressources*. La capacit
obtenir quelque chose des gens exige une comprhension de ce qui
les motive. Nombre de porteurs de projets sont tellement englus dans
leurs propres proccupations qu'ils sont incapables de se mettre dans la
peau des autres parties prenantes* et de mettre en avant une argumen-
tation suffisamment convaincante pour obtenir ce qu'ils veulent. Ils
sont incapables d'utiliser les critres de dcision investisseur* cette fln.
Voici les qualits ncessaires d'un projet entrepreneurial ou
intrapreneurial attrayant :
t la capacit fournir une dfinition* convaincante du succs* (en
plus des ventuels bnfices supplmentaires) par rapport aux res-
sources* ncessaires (ROI) ;
t une chance raisonnable de succs, compte tenu de l'quipe qui
gre le projet et d'autres facteurs* inconnus et essentiels au succs.
Pour les intrapreneurs, un projet attrayant doit aussi :
t soutenir la stratgie de l'entreprise et contribuer vritablement
l'atteinte des objectifs de l'entreprise ;
Vl
(1.)
t tre en conformit avec les contraintes* de l'entreprise et ne pas
0
....
>-
provoquer de ractions politiques ;
w
\D
ri
t donner un avantage l'entreprise sur le march.
0
N
Si ces conditions sont remplies et que l'entreprise ne subit pas de
..._,
;:;.
01
problmes financiers ou ne connat pas de circonstances dfavo-
;:
>-
0.
rables, il y a de grandes chances pour que les ressources* nces-
0
u saires pour mener le projet bien soient disponibles.
Pour les start-up ou les entrepreneurs, un projet attrayant doit ga-
lement permettre la fois l'investisseur et au porteur du projet
d'atteindre leurs propres objectifs*. Les investissements ncessaires
sont gnralement allous ces projets. Cependant, nombre d'entre-
162
preneurs ne sont malheureusement pas assez lucides pour faire une

valuation raliste de l'attractivit de leur projet. Ils ont en effet ten-
dance croire que ce qui les attire plat automatiquement aux autres.
-~~-~'.~tion . . .
Souffrances
Besoins Pre-lpOp
Environnement
du projet
Dsirs

Dcideurs
!Inconnues 1 Modle lpOp \ Parties prenantes Revue lpOp
'
Opportunit '
retenue '' ..
''"
Focus SBD client
t
1re
- -?
Ingrdients
cls de l'activit
-
Attrait?
Espoir de
convenir?
Facteurs
Acclrateurs ( Certains
Vaut
Freins Incertains la peine?
(risques)
Actions tactiques
- .
Vl
(1.) Figure 23 : Le benchmarking investisseur* qui s'appuie
0
.... sur les critres de dcision investisseur* montre si cette variante
>-
w est la meilleure pour l'investisseur ou comment elle peut tre compare
\D
ri
0 d'autres opportunits* avec lesquelles elle est en concurrence
N
..._,
;:;.
01
;: Rcapitulatif de la revue* lpOp 3
>-
Cl..
0
u Rappel : l'objectif de la revue* lpOp 3 est de vous assurer que vous
et votre opportunit* pouvez vous accommoder des influenceurs*.
Il s'agit notamment des facteurs* (chapitre 11) et des parties
prenantes* (chapitre 12). Leur analyse met en vidence des risques*
et indique quel point le projet est vulnrable. Les inconnues*
supplmentaires sont galement listes.
Une fois que la revue* lpOp 3 a dmontr que vous pouviez vivre
avec les influenceurs *, vous pouvez passer la revue* lpOp 4.
163
Souffrances
Dsirs de solution ~
Environnement ...... ' ... '
du projet
'' Dcideurs
!Inconnues 1 '' Parties prenantes
Revue lpOp
'
'
'
'
'1
1
2e
Ingrdients
ds de l'activit
Attrait?
Espoir de
convenir?
... ?
Facteurs
Freins Ince rtains la peine?
(risques)
Actions tactiques
Figure 24 : La revue* lpOp 3

( Peut-on s'accommoder des i nfluenceu rs * ? )
Vl
(1.) Revue* lpOp 3
0
....
>-
w Les chapitres 13 15 vont expliquer comment rpondre la question
\D
ri de la revue* lpOp 4 : comment, qui et combien ?
0
N
..._,
Plans d'action Investissement
;:;.
01
;:
>-
Cl..
--
Rd uire les inconnues
--
- -
...
Livrer le succs
--
--
- -
0
u
Rappel : pour valuer la faisabilit de la mise en uvre, vous devez
dtinir votre plan d'action* et l' investissement correspondant, afin de
savoir comment vous allez exploiter votre opportunit*, qui
va la dployer et de combien d 'argent, de temps et d'autres
ressources* vous aurez besoin.
164
Chapitre l 3
Le passage l'action
Les actions tactiques permettent

d'atteindre la dfinition du succs ...
et aussi d'chouer sans gloire
Vl
0
~ Les barrires l'entre*
w
' Les actions tactiques*
8N Les dommages collatraux*
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
165
De l'utilit de la tactique
Lors d' une runion d'urgence de l'ONU concernant un conflit ou
Moyen-Orient, la parole est donne l'ambassadeur isralien :
Mesdames et messieurs, avant de commencer mon discours, j'a i-
merais vous raconter une vieille histoire ... Quand Mose mena les
Juifs hors d'gypte, il dut traverser de nombreux dserts, des pra iries
et de nouveau des dserts. Le peuple avait soif. Alors Mose frappa
la montagne avec sa canne. la place de la montagne apparut un
tang, avec de l'eau frache et claire comme du cristal. Le peuple se
rjouit et but jusqu' plus soif. Mose voulut laver son corps, aussi se
rend it-il de l'outre ct de l'tang. Il se dshabi lla et plongea dans
1
les eaux fraches. Quand il sortit de l eou, il constata que tous ses
vtements avaient disparu. Et j'ai des raisons de croire que ce sont
des Palestin iens qui lui ont vol ses vtements .. .
Yosser Arafat soute de son sige et s'crie :
C'est un mensonge, tout le monde sait qu'il n'y avait l-bas aucun
Palestinien l'poque !
- Et avec ceci l'esprit, laissez-moi commencer mon discours .. . ,
enchane l'ambassadeur isralien.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
166
Chapitre 13 - Le passage l'action
Le plaisir est dans l'action. C'est la raison pour laquelle nous ado-
rons penser en termes d'actions tactiques. En ralit, la plupart des
porteurs de projets passent directement de l'identification de l' op-
portunit* apparente la planification tactique de sa mise en uvre.
Cette tendance l'action les conduit naturellement ngliger plu-
sieurs lments de l'analyse stratgique prsente dans les chapitres
prcdents. Si l'analyse, la comprhension, la rflexion et tous les
autres efforts demands jusqu'ici sont intellectuellement stimulants,
ils ne sont pas proprement parler lis l'action. Et les gens aiment
l'action. Nous verrons plus loin comment une analyse stratgique
insuffisante affaiblit l'efficacit du plan d'action*. C'est lui qui vous
mnera votre dfinition du succs*.
Les barrires l'entre*

La plupart des actions tactiques* ont pour but d'atteindre votre
dfinition du succs*. Parmi elles, certaines sont conues pour vous
permettre d'tre les premiers et les seuls y parvenir : ce sont les
barrires l'entre*, mises en place pour empcher vos concurrents
d'empiter sur votre territoire.
Construire des barrires l'entre* est souvent ncessaire pour
devenir un leader du march et le rester. Dans une conomie
de march, le succs suscite la convoitise des autres acteurs, qui
Vl
deviennent d'office des concurrents. Or qui dit concurrence dit
(1.)
0
marges infrieures, d'o la ncessit d 'riger des obstacles visant
....
>-
w empcher les autres de toucher au pain bnit de l'opportunit*
\D
ri
0
exploite.
N
..._, Mieux vaut multiplier les difficults, en combinant plusieurs

;:;.
01
;: barrires l'entre*. Malgr l'existence des obstacles mis sur leur
>-
Cl..
0
chemin, certains audacieux peuvent en effet russir s'approprier des
u
parts de march. Les barrires l'entre* peuvent tre notamment :
t les brevets ;
t le dpt d'une marque;
t les droits ou contrats exclusifs (contrats de forage dans certains
pays) ;
167
t les rglements gouvernementaux (intermdiaires qualifis autori-

ss par l'administration fiscale amricaine) ;
t les logiciels propritaires (systme d'exploitation des ordinateurs
Apple);
t les activits requrant des capitaux importants (production de
circuits intgrs pour ordinateurs) ;
t le rseau de distribution (fabricants de crme glace) ;
t les partenariats stratgiques (alliance d'Intel et de Microsoft) ;
t l'accs aux clients (Google videmment, mais aussi la base de
donnes des plongeurs PADI qui donne cette organisation un
avantage norme) ;
t le soutien des prescripteurs (les mdecins pour les mdicaments) ;
t les secrets de fabrication (la fameuse recette de Coca-Cola).
Barrires l'entre protgeant Nespresso Classic
Barrire Commentaire
Perception d'une qualit haut de gamme

La marque Nespresso
Exprience sensuelle et charge d'motion
Disponibilit 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7

Service client du club
Service personnalis
Nespresso
Intimit client
Matrise verticale de la chane

Vl De l'achat du caf la tasse du consommateur
(1.) de production
0
....
>-
w Varit des canaux Internet Boutiques
\D de distribution et d'accs Centre d'appels Bars, htels, restaurants
ri
0
N
aux consommateurs E-mai l, SMS, fax Entreprises quipes
..._, Un nombre restreint Non-dissmination du savoir-faire pour la fabrication

;:;.
01 de producteurs de machines des machines
;:
>-
Cl..
0 Partenariat exclusif avec Partenaires-machine dans le monde entier,
u les partenaires-machine reprsentant la majeure partie du march
Cot d ' une usine: des dizaines de millions d ' euros

Production des capsules
Savoir-faire spcifique
Conception des machines Exprience technologique assurant la fiabilit
Technolog ie exclusive avec les moyens financiers

Brevets
de combattre les contrefaons
168
eanalyse de la chane d'activits* est un bon point de dpart

pour identifier les zones les plus sensibles et dterminer les bar-
rires l'entre* ayant l'effet le plus dissuasif. Signer un contrat
exclusif peut bloquer l'accs au march pour certains concurrents.
Il ne suffit pas d'avoir une barrire l'entre*, encore faut-il
qu'elle soit efficace. Penser qu'un brevet constitue une barrire
l'entre* suffisante est une illusion dont sont souvent victimes les
porteurs de projet. Le brevet n'a pour effet que d 'autoriser son titu-
laire engager une procdure juridique visant empcher des tiers
d'utiliser l'invention brevete. Nanmoins, la procdure en question
est gnralement tellement coteuse qu'il est rare d'avoir les moyens
de la mettre en uvre. Dans certains cas, le secret de fabrication est
ainsi prfrable au brevet.
Le brainstorming pour trouver des actions

Pour identifier les actions tactiques envisageables, il est bon
d'avoir recours aux techniques stimulant la crativit. Les ides
d'actions sont souvent nombreuses, mais manquent en gnral
d'originalit et ne contribuent pas progresser vers la dfinition du
succs*. Une fois encore, il est recommand de faire appel aux tech-
niques de brainstorming pour stimuler la pense latrale et faire ven-
tuellement merger des actions tactiques* originales.
Vl
(1.) Le choix des actions tactiques* joue un rle important dans le
0
....
>- choix de la chane d'activits*. Prenons l'exemple d' eBay : une des
w
\D
ri
actions tactiques* qui a sensiblement contribu donner confiance
0
N aux acheteurs, et qui fut un facteur essentiel de succs, reposait sur le
..._,
;:;.
systme d'valuation des fournisseurs par les acheteurs. Ces derniers
01
;:
>-
ont la possibilit de tmoigner de leur niveau de satisfaction ou de
Cl..
u
0 mcontentement grce cette notation . Parmi d'autres actions
tactiques* d' eBay, on peut citer la mise en place d'un systme de
paiement scuris, l'implantation hors des tats-Unis, la mise dis-
position d'un m canisme de rsolution des conflits, l'offre de cours
de formation en ligne, le dveloppement d'une interface trs facile
manier, tant par les acheteurs que par les vendeurs, etc.
169
Le but des actions tactiques est de contribuer :

t satisfaire les souffrances/besoins/dsirs*, notamment ceux men-
tionns dans le focus SBD* client* ;
t rpondre aux aspirations* des parties prenantes* ;
t minimiser les rsistances* des parties prenantes* ;
t se mettre en conformit avec les contraintes* devant tre respec-
tes afin d'atteindre votre dfinition du succs* ;
t amliorer les critres de dcisions client* du produit, afin de
faire pencher la balance en faveur de l'achat du produit par les
clients; c'est crucial pour accder votre dfinition de votre pro-
duit et revient amliorer votre solution* en perfectionnant ses
/. .
caractenstiques;
t atteindre la dfinition du succs* (par exemple la mise en place
d'un canal de distribution pour toucher la clientle cible) ;
t exploiter les acclrateurs* prsents ou futurs qui vous aident
atteindre votre dfinition du succs* ;
t viter les freins* sur la route vers votre dfinition du succs* ;
t rduire les risques* (freins* incertains) ou allger leurs cons-
quences;
t rduire le niveau des inconnues* en obtenant des informations
supplmentaires ;
Vl
t se protger des concurrents grce, la plupart du temps, aux bar-
(1.)
0
rires l'entre*.
....
>-
w
\D
Il n'est pas toujours possible de raliser toutes ces actions tac-
ri
0
N tiques*. Certaines sont conditionnes par d'autres ou ncessitent
..._, la collaboration de personnes spcifiques. Par exemple, acheter sur

;:;.
01
;: Internet ncessite d'utiliser une carte de crdit. Lanalyse des rela-
>-
Cl..
0 tions de dpendance entre les actions vite la frustration rsultant
u
de l'impossibilit d'aller de l'avant (lorsque certaines conditions ne
sont pas en place). Ces conditions pralables peuvent tre traites
comme des obstacles devant tre surmonts.
170
La nature des actions tactiques*

Les actions tactiques* peuvent tre de multiple nature, elles ne
sont limites que par l'imagination. Les exemples suivants illustrent
la multitude des possibilits existantes. Chacune de ces stratgies
correspond gnralement une combinaison d'actions tactiques*.
Exemples
Sous-stratgie Exemples d'actions tactiques*
de mise en uvre
Identification Autocollant Intel lnside sur chaque
Intel
de la marque PC , qui sert de branding
Choix du canal Vente directe au consommateur

Dell
de distribution sans passer par un dtaillant
Easyjet ou
Prix Pricing dynamique
Southwest Airlines
Acquisition de la plupart des nouvelles

Leadership technique Cisco
technologies sur le march (sauf Juniper)
Dlocalisation Accenture Dveloppement de logiciels en Inde
Alessi (accessoires
Diffrenciation Design haut de ga mme
de cuisine)
Points de vente avec installation d 'un lieu

Intgration verticale Migros
de production alimentaire
Bouteille de 750 ml avec un crochet

Conditionnement vian
sur le bouchon pour pouvoir la suspendre
Vl
(1.) Logistique DHL, Fedex Systme de traabilit des envois
0
....
>-
w Conditions de travail Google Conditions de travail excellentes
\D
ri
0 Autonom i sati on Google Encourager les employs innover
N
..._, World Wrestling Le revenu des catcheurs dpend

;:;. Rmunration
01 Entertainment du chiffre d' affaires qu'ils gnrent
;:
>-
Cl..
0 Mise en place d' une universit
u Dveloppement
Cap Gemin i d'entreprise pour le dveloppement
des cadres
des cadres haut potentiel
Fournisseur Proposer un contrat de leasing

Financement
de voitures aux consommateurs
Tlchargement de logiciels avec

Essayer avant
Shareware des fonctionnalits restreintes ou pour
d'acheter
une dure limite
171
Exemples
Sous-stratgie Exemples d'actions tactiques*
de mise en oeuvre
Licence, engagement partager
Architecture ouverte Linux les amliorations avec tout le monde
gratuitement
Information conomique en continu

Spcialisation CNBC
dans un bandeau en bas d'cran
Centralisation mondiale des achats

Approvisionnement Nestl
de matires premires
Prinstallation du systme d 'exploitation

Offre groupe Microsoft Windows et du navigateur Internet
sur les nouveaux PC
Standardisation Norme 802.11 Label Wi-Fi, certification, etc.
Extension de la Lancement de la srie A pour dvelopper

Mercedes
gamme de produits de nouveaux marchs
Expansion de la pntration du march

Diversification Black Berry
en ciblant les adolescents
Serono (dsormais Sous-traitance d'une partie de la R&D

Sous-traitance
Merck Serono) l' Institut Weizmann en Isral
Partenariat avec Ford pour peaufiner une

Partenariat Oracle
plateforme Internet d'enchres inverses
Brevet Amazon One click shopping82
Secret Coca-Cola Recette secrte
Vl
(1.)
0
....
>-
w
Les dommages collatraux*
\D
ri
0
N
Toutes les actions ne sont pas sans causer des dommages. En plus
..._, de leur impact sur le projet, certaines de vos actions peuvent gale-
;:;.
01
;: ment entraner des rpercussions sur les parties prenantes*. Il s'agit
>-
Cl..
0
dans ce cas d'un dommage collatral. Lorsque l'impact est positif,
u
c'est ce qu'on appelle un bnfice et personne ne s'en plaindra. Dans
le cas contraire, il s'agit d'un dommage collatral* qui vous met
en danger. Mme si bnfices et dommages collatraux* rsultent
tous deux des actions tactiques* mises en uvre, nous prfrons,
mme si conceptuellement ils sont de mme nature, les distinguer,
82. Brevet dpos par Amazon qui concerne une faon d'acheter plus facilement sur Internet. @
172
Souffrances
Dsirs de solution ~
...
Environnement
du projet .' Parties prenantes
Dcideurs
!Inconnues 1 ''
' . Revue lpOp
.
..
Benchmarking
client
t
1re
-- ? .-----------,
Ingrdients
cls de l'activit
-
Attrait?
Espoir de
convenir?
Facteurs
Vaut
la peine?
Freins Incertains
(risques)
lnfluenceurs ?
Figure 25 : Les actions tactiques* finalement intgres

au plan d'action permettent d'atteindre la dfinition du succs*
et de prendre en compte les autres paramtres
Vl
(1.)
compte tenu de leur importance centrale dans la gestion des parties
0
....
>-
prenantes*.
w
\D
ri Puisque vous devez rpondre de vos actes devant les parties pre-
0
N
nantes*, ignorer les dommages collatraux* est vos risques et
..._,
;:;. prils, sauf si vous aimez vivre dangereusement. Sachant que les par-
01
;:
>- ties prenantes* ont du pouvoir sur vous, vous devez valuer les dom-
Cl..
u
0
mages collatraux* de vos actions tactiques* (ou des combinaisons
de vos actions) pour viter leur colre.
Il existe de nombreux types de dommages collatraux*, dont :
t perdre beaucoup d'argent ;
t porter atteinte l'image del' entreprise ;
t modifier l'essence ou l'image d'une marque existante;
173
t agacer les distributeurs ou d'autres partenaires ;

t faire baisser la part de march des autres produits de l'entreprise
(cannibalisation) ;
t agacer les cadres dirigeants ;
t divulguer des informations essentielles ;
t rendre les collgues jaloux.
Il est suicidaire d'ignorer les consquences des dommages col-
latraux*. Ils doivent donc tre grs comme des risques. Comme
pour tous les risques, un plan de sauvetage doit tre prvu en cas de
dommage collatral*. Les dommages collatraux* rsultant d'actions
tactiques* peuvent ncessiter d'autres actions pour attnuer leurs
consquences ou les empcher de se produire.
~ Ide
Souffrances
Besoins Pre lpOp
Dsirs
-~~-~'.ut;o"
Environnement
du projet
!Inconnues1
1
Modle lpOp \ Parties prenantes
Dcideurs
Opportunit
' ..
'
Revue lpOp
r;'"
retenue
1
Focus SBD client
w
Vl
(1.)
0
....
>-
\D
ri
0
N
Ingrdients
cls de l'activit
.
Attrait?
Espoir de
convenir?
..._,
;:;.
01
;: Facteurs
>- Vaut
o. Acclrateurs ( Certains
0 la peine?
u Freins Incertains
(risques)
lnfluenceurs ?
Figure 26 : Les actions tactiques* peuvent induire

des dommages collatraux* susceptibles de contrarier
certaines parties prenantes*
174
Effets collatraux possibles pour Nespresso
Rduire les bnfices de Nestl

Nuire la rputation de Nestl
Porter atteinte la marque Nespresso
Connibaliser d 'a utres produits de Nestl
Nuire aux intrts des partenaires de la machine
Avoir un impact ngatif sur l'env ironnement
Les actions suicidaires

Certaines actions tactiques* peuvent ne pas donner les rsultats
escompts ou mme tre contre-productives. Elles sont souvent
entreprises par ceux qui ont une mauvaise comprhension du com-
portement humain.
Ignorer la rsistance des tres humains accomplir certaines choses
peut mener l'chec. Voici quelques cas classiques de rsistance:
Rsistance Exemples Rsultats
Il existe des mthodes nettement plus performantes pour

Apprendre quelque Clavier
la saisie du texte, mais aucune n'a russi dtrner
chose de nouveau AZERTY
l'AZERTY (ou son quivalent dans d'autres pays)
Trs peu de pays ont adopt le TGV, parce

Dtruire du capital
TGV qu'il ncessite l' installation de nouveaux ra ils ou
ou de l' infrastructure
la construction de nouvelles lignes
Vl
(1.) Le succs de Linux peut partiellement tre attribu
Dpendre d'un seul Linux contre
0
.... la rsistance de certains utilisateurs au monopole
>- et unique fourn isseur Microsoft
w de fait de Microsoft
\D
ri
0 Les consommateurs de Coca-Cola ont russi faire
N Utiliser quelque chose
N ew Coke faire machine arrire au New Coke en faveur de
..._, qui leur est impos

;:;.
la recette classique
01
;:
>- Payer pour ce qui Abonnement Trs peu de services d'information ont russi
Cl..
0 devrait tre gratuit sur Internet convaincre les internautes de payer pour tre informs
u
Tri Seul un petit pourcentage de consommateurs fa it
Sacrifier son confort
des dchets l'effort de trier ses dchets
Les consommateurs ont cess d'acheter des produits

Dell cause de la mauvaise qualit de leur assistance
Ne pas recevoir
Dell tlphonique (exemple : quinze heures de ngociation
ce qui a t promis
par tlphone pour obtenir le remplacement d ' un
disque dur 1OO euros encore sous garantie)
175
Concevo ir et la ncer un projet
Actions tactiques* de Nespresso Classic

Cette liste n'est pas exhaustive :
Action tactique Avantage obtenu
Augmenter l'agilit de Nespresso en limitant les contraintes*

organisationnelles caractrises par une multinationale
Marque dpose et entit Avoir un positionnement luxe
diffrente de celle de Nestl Rduire l'impact sur l'image de Nestl en cas d 'chec
v iter que la stratg ie commerciale de N espresso a it
un impact ngatif sur celle de Nestl
Conception technique
Obtenir une adquation parfaite des capsules aux machines
des machines par Nespresso
Influencer l'exprience du consommateur

Design homogne de toutes
Uniformiser l' image
les machines gres par
Intgrer de faon o ptimale le design et les fonctionnalits
N espresso
de chaque machine
Donner aux consommateurs et aux partenaires-machine

Vaste choix de machines
la possibilit de personnaliser leurs machines
(six modles sont disponibles
Proposer plusieurs systmes sans fa ire de concession
dans des dizaines de versions)
sur la qualit du caf
Fabrication par un producteur Matriser la qualit des machines

unique de toutes les machines Rduire la dpendance envers les partenaires-machine
commercialises Pro tger le savoir-faire pour la production des machines
Protger le savoir-faire pour la production de capsules

Centra lisation de la production
Matriser la qualit des capsules
de capsules
Raliser des conomies d 'chelle
Achat et contrle des matires Favoriser le commerce quitable

premires dans les pays Matriser l' intgralit de la chane de production
producteurs Pouvoir choisir les produits les plus appropris
Vl
(1.)
Lever la rsistance au prix et raliser une marge p lus
0 Positionnement luxe importante
....
>-
w et symbole de statut social Se dmarquer de la concurrence et de son positionnement
\D p roduit de consommatio n courante
ri
0
N Dploiement international rapide Rester leader l'chelle mondiale
..._,
;:;. Dvelopper l' intimit client/conso mmateur
01
;: Site Internet trs dynamique Dvelopper des partenariats avec des annonceurs
>-
Cl.. Vendre des produits drivs
0
u Dvelopper l' intimit client/consommateur
Lancement du magazine Dvelopper des partenariats avec des annonceurs
Nespresso Augmenter la valeur de la marque
Faciliter l'ducation des consommateurs
Proposer des points de vente supplmentaires

Bnficier d'une visibilit permanente
Boutiques de vente au dtail
Renforcer le positionnement luxe grce
aux emplacements et au dcor
176
Action tactique Avantage obtenu
Augmenter la valeur de la marque

Vente de produits drivs Matriser plus de dimensions sous-jacentes
l 'exprience client
Exploiter toutes les opportunits* sans subir les contraintes*
quipe motive et proactive de la grande entreprise (tout en profitant des bnfices*
qu'elle apporte)
La slection des actions tactiques*

Le choix des actions tactiques* pertinentes est une question par-
ticulirement dlicate, car aucune entit ne peut s'offrir le luxe
de mettre en uvre toutes celles qui ont pu tre imagines. L'li-
mination de certaines actions tactiques* n'est pas seulement dicte
par des ressources* limites, mais galement par leur ventuelle
incompatibilit, qui pourrait mme s'avrer contre-productive. La
slection est donc indispensable. Dans bien des cas, elle est effectue
de manire affective ou rsulte mme de mthodes sotriques,
plus souvent appliques qu'on ne le pense.
Une mthode de slection structure devrait contribuer aug-
menter la cohrence et la scurit de l'opration. En compltant
l'intuition et en rduisant la part des facteurs motionnels, le modle
IpOp apporte prcisment une aide la slection des actions tac-
Vl
tiques* pour les intgrer dans un plan d'action* cohrent.
(1.)
0
.... La slection des actions tactiques* consiste valuer pour cha-
>-
w
\D
cune ses avantages, ses inconvnients et son impact sur les dif-
ri
0
N frentes dimensions de l'opportunit*, en se demandant dans
..._, quelle mesure elles influenceront :

;:;.
01
;:
>-
la dfinition du succs* : amliorent-elles les valeurs des indica-
Cl..
u
0 teurs cls de succs* (KISs) ? Votre objectif principal tant d' at-
teindre les objectifs* de votre dfinition du succs*, vous devez
choisir les actions qui auront l'impact le plus positif possible sur
vos KISs.
les critres de dcisions client* : les amliorent-elles ? L'amliora-
tion des caractristiques des CDC peut en effet se traduire par un
rel avantage de march.
177
les inconnues* : les rduisent-elles utilement ? Vous avez identifi

un certain nombre d'inconnues* qui doivent tre clarifies. Par
consquent, des actions tactiques* sont ncessaires pour augmenter
votre niveau de connaissance et par l mme rduire les inconnues*.
les acclrateurs* : contribuent-elles tirer avantage des facteurs*
pouvant augmenter vos chances d'atteindre votre dfinition du
succs*?
les freins* : contribuent-elles les viter ou les surmonter (en
particulier les barrires l'entre* rige pour justement limiter
votre accs au march) ? La mise en place d'actions tactiques*
abordables pouvant vous aider contourner une difficult facili-
tera l'atteinte de votre dfinition du succs*.
les risques* : rduisent-elles leur impact ? En tant que sous-
catgorie des freins*, les risques sont les ennemis qui pourraient,
s'ils se concrtisent, vous empcher d'atteindre votre dfinition
du succs*.
la protection : contribuent-elles construire des barrires l'en-
tre* protgeant votre march de la concurrence ? Choisissez des
actions tactiques* (de faon loyale !) pour vous protger.
chaque action tactique* peut tre associe une valuation de sa
pertinence et son niveau de bnfices*. Lchelle suivante peut tre
utilise cette fin :
Vl
(1.) t 3 : action qui doit imprativement tre mene (critique) ;
0
....
>-
w t 2 : action qui devrait tre mene ;
\D
ri
0
N
t 1 : action mener, mais pouvant attendre ;
..._,
;:;.
t 0 : action qui ne vaut pas la peine d'tre entreprise.
01
;:
>- Cependant, il ne s'agit pas l d'une dcision finale, car vous
0.
0
u devrez ensuite vrifier que l'ensemble des actions est cohrent
et que les ressources ncessaires* pour mettre en uvre le plan
d'action* retenu sont bien disponibles. Si ce n'est pas le cas, il sera
opportun de modifier le choix des actions tactiques en consquence.
Qui dit modification du plan d'action*, dit bien sr rvision de la
dfinition du succs*. On ne peut en effet imaginer de rduire le
plan d'action* sans que cela affecte la dfinition du succs*.
178
Chapitre 14
Un plan pour ne pas rester en plan
La combinaison des actions tactiques

doit aboutir un plan d'action cohrent

Vl
(1.) Un plan d'action* cohrent
0
.... La gestion des risques*
>-
w Des vrifications s'imposent
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
179
De l'efficacit de la planification
Un jour, le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa
ferme. Il s'arrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume,
puis chez le vendeur de bta il pour acheter deux poulets et une oie.
Il se demande alors commen t faire pour tout ramener chez lu i. Le ven-
deur lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas l'enclume dans le
seau, pour pouvoir prendre le seau dans une ma in, l'oie dans l'autre,
et un poulet sous chaque bras ?
-Merci pour ce conseil ! , rpond le fermier. li l'applique et s'en va.
Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique qu'elle est
perdue et lui demande :
Pourriez-vous me dire o se trouve le 15 15 de la rue Mockingbird ?
- Eh bien, il se trouve que je vais rendre visi te mon frre qui habite
au 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons deux
fois moins de temps pour y arriver.
- Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle,
vous ne me plaquerez pas contre le mu r pour m'enlever ma robe et
me violer?
- Je transporte un seau , une enclume, deux poulets et une oie.
Comment pourrais-je fa ire a ?
- Vous pourriez poser l'oie pa r terre, mettre le seau par-dessus l'oie,
mettre l'enclume au-dessus du seau pendant que je tiendrais les
Vl
(1.)
poulets , rplique la jeune fille.
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
180
Chapitre 14 - Un plan pour ne pas rester en plan
Les actions n'ont aucun sens tant qu'elles ne sont pas intgres
un plan cohrent. Le plan d'action* correspond la combinai-
son structure de toutes les actions tactiques* retenues. En d'autres
termes, il dfinit le chemin qui va de la situation actuelle celle
dcrite par la dfinition du succs*.
Un plan cohrent
!?un des principaux objectifs* du plan d'action* est d'viter le
syndrome JJMSJR: j'essaye, j'essaye, mais sans jamais russir .
Le but est de maximiser le rsultat (correspondant votre dfinition
du succs*) tout en utilisant un minimum de ressources* et en ayant
le moins de problmes possible.
La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti
des synergies entre les actions tactiques* retenues. Un manque
de cohrence se traduit par un gaspillage de temps et d'argent. Les
actions tactiques* retenues doivent donc tre non seulement com-
patibles entre elles, mais galement coordonnes dans le temps.
Positionner les actions tactiques* sur un calendrier (diagramme de
Gantt) peut aider visualiser le plan d'action*.
!;analyse des corrlations entre les diffrentes actions tactiques*
permet de maximiser leur impact. Il pourrait ainsi s'avrer contre-
productif d'annoncer la tlvision le lancement d'un produit avant
Vl
(1.) qu'il ne soit vritablement disponible la vente. D 'autres actions
0.....
>- tactiques* ne peuvent tre ralises que lorsque certains objectifs*
w
\D
ri
ont t atteints ou certains facteurs* incertains se sont matrialiss.
Le recours aux outils de gestion de projet traditionnels83 est recom-
0
N
...,,
;:;.
mand pour grer les interactions .
01
;:
>-
Cl..
Il est conseill de vrifier ce stade la compatibilit du plan
0
u d'action* avec la mission* et les valeurs de l'organisation. Il arrive
en effet quel' opportunit* soit compatible avec la mission*, alors que
V) le plan d'action* envisag ne l'est plus en raison des options strat-
~
Q
>-
giques acceptables pour l'organisation. La vente d 'espace publicitaire
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 83. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).
181
est compatible avec la mission* d'un journal, mais pas forcment s'il
s'agit de le vendre des entreprises spcialises dans la pornographie.
Il est galement souhaitable de vrifier qu'il n'existe pas de risque
de cannibalisation d'une autre offre de l'entreprise pour viter
de dclencher une guerre entre services ou avec d'autres entits du
groupe. Ce serait un exemple de dommage collatral*84 .
Au sein d'une entreprise, l'impact du projet sur d'autres dparte-
ments ou services doit aussi tre pris en compte. Une analyse des
territoires s'impose. Si la distribution d'un nouveau produit exige
la participation du service des ventes, ce paramtre doit tre rapide-
ment intgr dans la rflexion pour trouver les moyens de cooprer
avec cette unit de manire efficace.
La gestion des risques*

Les grandes - et riches - organisations sont notoirement aller-
giques la prise de risques. En ralit, tout le monde devrait l'tre!
Contrairement une opinion rpandue, les entrepreneurs n'ai-
ment gnralement pas les risques. Ce qu'ils aiment, c'est le succs,
et pour y parvenir, ils sont prts prendre des risques calculs. Les
seules personnes rellement attires par les risques sont les joueurs
ou les spculateurs ... Les entrepreneurs ont intrt savoir com-
ment les grer, pas les provoquer.
Vl
(1.)
0
....
S'assurer que les risques ont t correctement analyss s'avre
>-
w donc particulirement important dans les grandes organisations.
\D
ri
0 Ces dernires prfrent gnralement renoncer une opportunit*
N
plutt que de prendre des risques inutiles. Pour les plus petites
..._,
;:;.
01 entreprises, c'est diffrent. Les risques peuvent aussi les conduire
;:
>-
0. la chute, mais, faute de moyens et tant plus vulnrables, elles n'ont
0
u souvent pas d'autre choix que de spculer et . . . de prier.
Dans tous les cas et en prsence d'une opportunit*, certains
risques* ne peuvent tout simplement pas tre pris, car leur sur-
venance serait fatale (ce sont les fameux tueurs d'opportunit*). Ils
doivent tre clairement identifis et surveills.
182
C hapitre 14 - Un plan pour ne pas rester en plan
Non seulement le risque* doit tre surveill, mais galement ses

dclencheurs. La surveillance de ces derniers donne davantage
de temps pour ragir. Par exemple, si le taux de change est un fac-
teur critique, il faut essayer d'identifier les facteurs* qui peuvent
entraner sa fluctuation. Pour certaines actions tactiques*, il est
donc ncessaire de prvoir un ou plusieurs plans B, si la situation
ne va pas dans le sens espr. Ces plans doivent tre prpars bien
l'avance, afin de ragir de manire approprie face une situation
nouvelle ou la matrialisation d'un risque*, en rduisant la place
l'improvisation.
Il existe quatre catgories de risques* qu'il faut toutes prendre en
compte pour viter un atterrissage douloureux :
Les risques* qui peuvent influencer le projet sont les plus vi-
dents. Les business plans qui ne les prendraient pas en compte (et
c'est rarement le cas) finiraient tous la poubelle. Ces risques*
sont dfinis en tant que facteurs* (plus prcisment des freins*
incertains) qui nuiraient la ralisation de la dfinition du suc-
cs* s'ils se produisaient.
Le risque global que reprsente le projet: se focaliser sur chaque
risque* de faon individuelle serait une erreur; il faut envisa-
ger l'ensemble des risques* auxquels votre projet est expos, en
incluant leur combinaison. La crise des subprimes constitue un
exemple parfait de ce qui peut se passer quand une combinaison
Vl
(1.) de risques n'est pas prise en compte. En effet, dans ce cas d'cole,
0.....
>- tous les risques* avaient individuellement t identifis mais ce
w
\D
ri
qui n'avait pas t valu convenablement tait la survenance
0
N simultane de certains d'entre eux.
...,, Le risque* d'une raction ngative des parties prenantes* fches

;:;.
01
;:
>- par les dommages collatraux* que le projet leur a imposs85.
Cl..
u
0
tant donn qu'ils n'ont au premier abord pas d'impact sur le
projet lui-mme - ce qui reste la principale proccupation des
V)
porteurs de projets-, ils sont rarement pris en compte de faon
~
Q explicite ce stade. Cependant, les dommages collatraux* tant
>-
LLl
Ql
o...
mal accueillis par les parties prenantes*, qui vous devez rendre
::::>
Q
(.'.)
183
des comptes, il faut les aborder de faon explicite dans votre ana-
lyse globale des risques*. Vos parties prenantes* ne vont certaine-
ment pas apprcier et cela pourrait mme les empcher de donner
leur feu vert votre projet. Pourtant, mme si un tel rejet va vous
sembler a priori tre un chec, il pourrait en ralit se rvler une
bndiction pour vous au final. En effet, si les dommages colla-
traux* devaient se matrialiser un jour, vous auriez affronter la
colre des parties prenantes,* une exprience rarement agrable !
La quatrime et dernire catgorie de risque correspond l'im-
pact de l'interruption ventuelle du projet. Ce risque* n'est pas
toujours correctement valu. Larrt ou le dmantlement des
centrales nuclaires est un exemple illustrant bien la difficult de
changer de plan d'action*. Se dbarrasser d'une plateforme de
forage peut aussi se rvler fort coteux. Shell en a fait la rude
exprience, avec des risques environnementaux qui se sont ajouts
au cot strictement conomique. Il pourrait donc tre opportun
de prendre en compte ce risque* lors de la rflexion du prprojet.
Cela permettrait d'laborer par anticipation un plan d'urgence
pour grer ce genre de situation. Comme n'importe quel plan
d'urgence, il ncessite des ressources pour tre mis en place, que
les dcideurs* de l'entreprise doivent avoir prvues cet effet.
Bien qu'une telle politique soit la manifestation essentielle d'un
comportement responsable, trs peu d'entrepreneurs vont aussi
Vl
loin dans leur rflexion.
(1.)
0
....
>-
La gestion des risques* ne signifie pas seulement les identifier et
w
\D anticiper leur impact, mais aussi prparer des plans d'urgence.
ri
0
N Dfinir clairement votre raction en aval est obligatoire afin d' att-
..._, nuer l'impact des risques* critiques. Des actions tactiques* prven-
;:;.
01
;: tives peuvent galement tre prvues ou mises en uvre pour viter
>-
Cl..
0 certains risques* ou rduire leur impact. Par exemple, la couverture
u
du risque de change permet de lutter contre l'exposition aux fluc-
tuations montaires. Llaboration de plans d'urgence (les plans B)
est ainsi une imprieuse ncessit pour attnuer l'impact des risques*
critiques.
Il arrive parfois que le plan d'urgence devienne le plan princi-
pal. Lorsque, ses dbuts, la jeune compagnie Easyjet a propos des
184
vols entre Genve et Barcelone des prix sensiblement infrieurs

ceux des compagnies IATA (notamment Swissair), elle a lanc une
campagne de promotion agressive, avant mme d'avoir obtenu la
concession de !'Office fdral de l'aviation en Suisse. Swissair a fait
du lobbying pour faire barrage et les autorits n'ont finalement pas
accord le feu vert Easyjet. Or de nombreux clients avaient dj
achet leur billet. Quelques jours aprs le refus des autorits, Easyjet
a annonc que non seulement ces clients seraient tous entirement
rembourss, mais aussi que le voyage pour Barcelone leur serait gra-
cieusement offert. Ce plan B a t salu comme une raction l-
gante. Nanmoins, l'histoire ne s'arrte pas l. Peu de temps aprs,
Easyjet a annonc qu'en l'absence d'obtention de la concession, elle
maintiendrait au mme prix son offre entre Barcelone et Genve:
elle ne vendrait plus de billets de transport, soumis la concession
refuse, mais un package incluant une prestation htelire. Rien
n'empchait en effet Easyjet de proposer en guise de logement une
nuit de camping des dizaines de kilomtres de Barcelone ...
Suite cet pisode, la notorit d'Easyjet en Suisse est passe
de 50 /o plus de 80 /o. Non seulement son plan B tait brillant,
puisqu'il a maximis trs bon compte l'impact del' opration sur le
public, mais ce chef-cl' uvre de gestion des relations publiques est
un excellent exemple d'innovation non technologique et de gurilla
marketing.
Vl
(1.) Une attention particulire doit tre accorde l'analyse des
0
....
>-
risques*, car celle-ci participe de manire essentielle la crdi-
w
\D
ri
bilit du porteur de projet. Ici encore, cette tape prouve que le
0
N travail de prparation et d'anticipation a t correctement effectu.
..._, Une manire simple de prsenter les risques* consiste les rperto-
;:;.
01
;: rier dans un tableau.
>-
Cl..
0
u
185
Analyse des risques
Actions Actions tactiques

Impact sur Facteurs de Mesures
Risque tactiques pour attnuer
l'opportunit dclenchement de suivi
prventives l'impact
Risque 1
Risque 2
...
Risque X
Des vrifications s'imposent

Pour russir, les projets ont besoin d'un champion et, si pos-
sible, d'une quipe forte. Lexprience dmontre que sans loco-
motive, un projet a peu de chances d'aboutir. La dtermination
russir est un facteur cl de russite. Les spcificits des acteurs du
projet et leur personnalit respective ne sont pas toujours analyses
avec la mme rigueur que les autres paramtres. Peut-tre est-ce d
au fait que ces outils d'valuation ne sont pas toujours disponibles
ou efficaces ... Cette question n'en reste pas moins cruciale, et il est
vivement conseill de l'intgrer dans son valuation.
Le soutien de la direction peut aussi srieusement affecter la
Vl
(1.)
capacit atteindre la dfinition du succs*. Bon nombre de pro-
0
....
>-
jets sont morts, parce que personne en haut ne s'tait vraiment
w
\D engag les soutenir. Il est donc essentiel de trouver un ou plusieurs
ri
0
N parrains (sponsors) un niveau hirarchique suffisamment lev.
.....
;:;. Le plan d'action* doit en outre tre en accord avec les proc-
01
;:
>- dures internes de l'entreprise, afin d'viter des rsistances et des
Cl..
0
u confrontations douloureuses avec d'autres dpartements. Dvelop-
per une clientle amricaine peut, par exemple, s'avrer trs difficile
pour un banquier suisse, compte tenu des rgles trs strictes mises en
uvre par les banques suisses aprs leurs dboires avec les autorits
amricaines. Ignorer certaines rgles de procdure (par exemple des
contraintes*) peut srieusement compromettre les chances de succs
de l'intrapreneur.
186
C hapitre 14 - Un plan pour ne pas rester en plan
Le plan d'action* doit respecter toutes les contraintes* et pas

simplement celles lies aux procdures mentionnes ci-dessus
(voil pourquoi l'identification pralable des contraintes* a t pr-
conise). Ainsi une check-list des contraintes* doit tre tablie pour
vrifier qu'elles ont bien toutes t prises en compte.
Un plan d'action* qui inclut des actions visant rduire les
inconnues* sera toujours accueilli plus favorablement. La connais-
sance du temps et des ressources* requis pour rduire le niveau des
inconnues* critiques permet au dcideur* de choisir entre foncer
tte baisse en ignorant l'impact de ces inconnues* et consacrer ces
ressources pour naviguer en territoire mieux matris. En effet, le
dcideur pourrait fournir des ressources* limites pour rduire les
inconnues* qui l'inquitent vraiment avant de prendre la dcision
finale de lancer le projet mais avec une meilleure matrise. Cette
approche permet ainsi de donner une chance un projet avec beau-
coup d'inconnues*, au lieu de l'liminer ds le dpart. Attnuer les
inconnues* reporte la dcision un moment plus favorable (en sup-
posant un dnouement favorable des actions tactiques* censes att-
nuer le niveau d'ignorance).
La dmonstration de la faisabilit du projet peut aussi contri-
buer convaincre certaines parties prenantes*. L'laboration d'un
prototype peut aussi tre utile dans la dmonstration de faisabilit.
Cela permet en outre de vrifier qu'il est possible de surmonter la
Vl
(1.) rsistance potentielle des utilisateurs l'adoption du produit ou du
0
....
>-
service, en les incitant modifier leur propre systme, processus
w
\D ou chelle de valeurs. Il s'agit d'un cas particulier de rduction des
ri
0
N inconnues*86 .
..._,
;:;. La possibilit de dclencher un wow de votre public cible
01
;:
>-
Cl..
est un autre facteur cl qui permettra d'amliorer vos chances
u
0
de succs. Le wow est l'expression d'une surprise admirative du
public qui dcouvre l'ide. L'obtention du wow dpend videm-
ment de la manire de communiquer sur son projet. D'o l'impor-
tance de l' elevator pitch87 .
86. Comme expliqu dans le chapitre 4.

187
Les dveloppements envisageables et les applications apparen-

tes devraient tre prciss ce stade, car ils peuvent donner une
ide de l'volution envisageable pour cette opportunit*. Les am-
liorations et les dveloppements futurs insrent le projet dans une
perspective plus vaste que celle des premiers produits envisags.
L'extension au monde des entreprises est, par exemple, un dvelop-
pement significatif pour Nespresso, initialement destin aux parti-
culiers ; il en est de mme pour la vente aux cafs, aux restaurants ou
mme aux compagnies ariennes pour la classe affaires.
:Vestimation de la probabilit de succs oblige galement l'inno-
vateur considrer la probabilit d'chec une fois que le projet
a t analys. Nombre d'entrepreneurs et d'intrapreneurs tombent
dans le pige de l'ignorance de la possibilit d'chec ou de la ngli-
gence prendre en compte un plan d'urgence pour mettre un terme
au projet. Ils sont si pris de leur ide qu'ils n'admettent pas que
les choses puissent mal se passer. Dans cette situation, l'optimisme
injustifi (et/ou ego trip) est malheureusement un pch mortel.
Enfin, il est temps de se demander nouveau si l'opportunit*
vaut la peine d'tre saisie. Cette question vidente fait figure de
dernier test avant de se jeter l'eau. cette tape, l' entrepre-
neur peut passer en revue tous les paramtres qu'il a identifis et se
demander si les efforts et les sacrifices consentir en valent vraiment
la peine.
Vl
(1.)
Une rponse positive implique un vritable engagement pour le
0
....
>-
w projet. Cet engagement conduit galement renoncer d'autres
\D
ri opportunits* qui pourraient se prsenter l'avenir (c'est une des
0
N
formes du cot d'opportunit*) . L'entrepreneur est-il assez
..._,
;:;. convaincu de cette opportunit* pour dire non d'autres ? C'est
01
;:
>-
Cl..
la dernire question assassine ...
0
u
Deux plans d'action plutt qu'un

Comme il est presque invitable d'avoir une opportunit* sans
inconnues* 88 , il y a une forte probabilit que certaines d'entre
88. Comme indiqu dans le chapitre 4.
188
elles constituent des critres de Go/No-Go. Si en dpit de leur

attnuation, il subsiste au moins un tueur d'opportunit*, il serait
tout fait stupide de s'entter lancer le projet. Pour viter de
consacrer des ressources au lancement d'un projet qui sera finale-
ment stopp, les personnes intelligentes commencent par rduire les
inconnues* les plus critiques avant de donner leur feu vert dfini-
tif89. Pour cela, elles identifient une slection d'actions tactiques*
visant attnuer ces inconnues* critiques.
Le premier plan d'action* vise ainsi rduire les inconnues*
critiques. Ce plan permettra de prendre une dcision un stade
ultrieur, une fois que vous aurez recueilli suffisamment de renseigne-
ments supplmentaires pour considrer que ces inconnues* ne sont
plus des critres de Go-No-Go. Ce plan d'action* montrera quelles
ressources (temps, argent, personnes, etc.) vous avez besoin d'allouer
pour rduire ces inconnues*. Renoncer procder ainsi revient sau-
ter dans une piscine sans savoir si sa profondeur est suffisante pour
viter de s'craser au fond. Budgter l'effort requis pour la rduc-
tion des inconnues* critiques est donc clairement indispensable pour
savoir quel premier investissement permet de naviguer en pays de
connaissance plutt que d'tre expos des surprises douloureuses.
Le second plan d'action*, lui, permet d'atteindre la dfinition du
succs*, une fois que les inconnues* critiques ont t limines.
Ce plan peut galement prvoir l'attnuation d'autres inconnues*
Vl
(1.) non critiques, mais il se concentrera principalement sur la mise en
0
....
>-
uvre de toutes les actions tactiques* ncessaires pour exploiter
w
\D l'opportunit* (le comment). Ce plan d'action* va bien entendu
ri
0
N mettre en avant l'investissement requis pour dcrocher votre tro-
..._, phe (le combien explicit par la dfinition du succs*). Comme

;:;.
01
;: indiqu plus haut, ce plan d'action* ncessite galement une quipe
>-
Cl..
0 approprie et entrane (le qui ) capable de livrer la dfinition du
u
succs*.
Cette combinaison de deux plans d'action est une approche saine
pour grer les opportunits* : vous commencez par attnuer les
89. Voir l'tape 5 de la section La dmarche lpOp pour passer de l'ide au lancement du
projet , dans le chapitre 4 .
189
inconnues* critiques avant d> exploiter effectivement r opportunit*90 .

Cependant, pour tre en mesure de procder ainsi, vous devez bien
sr identifier autant d>inconnues* que possible le plus en amont pos-
sible. L un des buts principaux du modle Ipp est prcisment de
vous aider identifier autant d>inconnues* que vous pouvez avant de
dpenser des ressources* pour la ralisation aveugle du projet.
Temps et ressources
consomms
Lancement
Rduction des inconnues du projet
critiques et mises jour 0
du dossier
d'opportunit 9 Mise jour du plan d'action
pour livrer la dfinition du succs
0 Dossier d'opportunit avec inconnues

critiques valider pour continuer
orAnalyse dtaille
modle lpOp 0 Rflexion
J Action
Analyse lpOp
Quick & Dirty Temps
Figure 27 : La squence du double plan d'action
Vl
(1.)
0
....
w
>-
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
90. Voir les tapes 5 7 de la sectio n La dmarche IpOp pour passer de l'ide au lance-
ment du projet, dans le chapitre 4.
190
Chapitre 15
Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre
L'valuation de l'investissement*
Vl Le triangle magique
(1.)
Projections financires
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
191
De l' intrt d'avoir trouv un pourvoyeur de ressources

Une jeune femme amne son fianc la maison pour qu'i l rencontre
ses parents. Aprs le dner, la mre demande son mari d 'essayer
d'en savoir un peu plus sur le jeune homme. Le pre invite donc le
fianc le suivre dans son bureau pour prendre un verre.
Alors, quels sont vos projets ?
- j'tudie la Thora et la Bible.
- Vous tudiez la Thora et la Bible . Hmmm .. . C'est admirable, mais
que ferez-vous pour offrir une jol ie maison ma fil le afin qu'elle puisse
vivre comme elle y a t habitue ?
- J'tudierai et Dieu y pourvoira.
- Et commen t lui payerez-vous la bel le a lliance qu'elle mrite ?
- Je me concentrerai sur mes tudes et Dieu y pourvoira .
- Et les enfants ? Comment a llez-vous les lever ?
- Ne vous inquitez pas monsieur, Dieu y pourvoira.
La conversation continue de cette manire et chaque question du
pre, le jeune idaliste rpond : Dieu y pourvoira.
Un peu plus tard, la mre demande son mari :
Alors, comment cela s'est-il pass, chri ?
- Il n'a pas de travai l, il n'a pas de projets, mais la bonne nouvelle,
Vl
(1.)
c'est qu'il pense que je suis Dieu.
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
192
Chapitre 15 - Le passage la caisse
Avez-vous les moyens de mettre en uvre le plan ? Les ressources*

sont le langage des affaires et ne peuvent tre ignores.
La gestion des ressources* est ce qui diffrencie un intrapreneur
et un manager. Le manager dispose de ressources* et doit en faire
le meilleur usage possible pour accomplir sa mission*. L'intrapre-
neur, lui, labore son projet sans se proccuper de savoir si les res-
sources* ncessaires sont disponibles (s'il abordait son projet avec
une conscience trop prcise des ressources* disponibles, ce filtre
l'empcherait d'envisager son rel potentiel). C'est la raison pour
laquelle les questions d'argent et de ressources* n'ont pas t abor-
des jusqu' prsent dans le modle IpOp. I..:heure en est venue.
L'valuation de l'investissement
La premire tape consiste vrifier les ressources* que ncessite
le plan d'action* (votre srie d'actions tactiques* organise selon un
calendrier). Il s'agit ici d'valuer non seulement l'argent ncessaire
pour sa mise en uvre mais toutes les autres ressources telles que
le temps, les personnes ou les comptences. Sans ressources*, tout
projet est vou l'chec.
Les ressources* ncessaires l'excution du plan d'action* cor-
respondent la somme des ressources* requises pour concrtiser
chacune des actions tactiques* prvues. Disponibles gratuitement
Vl
(1.) ou payantes, elles peuvent tre de diffrente nature: savoir-faire, per-
0
....
>- sonnes, argent, quipements, locaux, rseaux, etc. Certaines actions
w
\D
ri
tactiques* peuvent mme ncessiter des partenariats ou l'accs cer-
0
N tains rseaux.
..._,
;:;.
01
Le facteur temps est trop souvent sous-estim. C'est particulire-
;:
>-
Cl..
ment vrai en ce qui concerne le temps de l'inventeur ou du porteur
0
u de projet (son cot correspond au temps pass en heures multipli
par son taux horaire rel du march), qui est rarement valu correc-
tement. Cela conduit une sous-estimation91 du cot rel (et de la
91 . La diffrence entre sa valeur de march et le cot budgt dans le projet est une sorte
de mesure du sacrifice que le porteur de projet est prt subir afin que son projet se
ralise. C'est aussi une mesure de son aveuglement ...
193
valeur) du projet. Sous-payer les acteurs cls* est un artifice rpandu

qui se traduit par un meilleur rsultat financier (plus de bnfices)
que ce que la douloureuse ralit pourrait montrer. Il faut toute-
fois rester lucide en tant conscient qu'en embellissant les cots, on
trompe son monde et. .. soi-mme.
Les ressources* peuvent tre values de haut en bas ou de bas en
haut. La premire approche consiste recourir l'ensemble des pro-
jections financires pour estimer les ressources* globales ncessaires,
ou se baser sur les acquis del' exprience issus de projets antrieurs
afin d'valuer le cot global d'un projet. La seconde approche ajoute
une perception complmentaire en consolidant les ressources* nces-
saires pour chaque action tactique. Aucune de ces deux dmarches
n'est meilleure que l'autre, mais le recours combin aux deux donne
vraisemblablement une ide plus prcise que de se limiter une seule
des deux approches.
Cette analyse des ressources* ncessaires dtermine l'investis-
sement* ncessaire pour atteindre la dfinition du succs*. Une
analyse prprojet, comme celle que propose le modle IpOp, est
essentielle pour identifier cet investissement*. Sachant qu'un projet
a peu de chances de succs sans un certain niveau d'investissement*,
beaucoup de gens ayant une ide de cration d'entreprise se mettent
directement laborer un budget sans se prparer suffisamment. Le
budget n'est finalement rien d'autre que le reflet des consquences
Vl
(1.) financires du plan d'action*. Sans un plan d'action* clairement la-
0
....
>-
bor, il n'y a aucun sens passer du temps tablir un budget.
w
\D
ri
0
N
..._,
Le triangle magique
;:;.
01
;:
>-
Les ressources issues de l'investissement* sont le carburant
Cl..
u
0 ncessaire pour excuter le plan d'action*, qui son tour four-
nira la dfinition du succs*. Ce triangle magique , qui permet
de se confronter la ralit, doit tre bien quilibr pour viter que
l'ensemble du projet ne s'effondre.
194
Chapitre 15 - Le passag e la caisse
Plan d'action
Ressources Dfinition du succs
Figure 28 : Le triangle magique : les ressources*

pour excuter le plan d'action* qui livrera la dfinition du succs*
et/ou attnuera les inconnues*
Si l'investissement requis est trop difficile obtenir, le plan

d'action* doit tre modifi jusqu' ce qu'il puisse tre excut avec
les ressources* disposition. Cependant il serait illusoire de croire
qu'une version bon march du plan d'action* originel peut per-
mettre d'atteindre la dfinition du succs* moindres frais.
Plutt que de se contenter d'une version allge du plan
d'action*, il est indispensable de revoir la dfinition du succs*
compte tenu du nouveau plan d'action*, lui-mme revisit en fonc-
Vl
(1.)
tion des ressources*. Russir livrer le mme rsultat avec un plan
0
....
>-
d'action* moins onreux implique que le plan initial n'utilisait pas
w
\D l'investissement de manire optimale. En l'absence de miracle, cette
ri
0
N exigence de cohrence entre ressources*, plan et dfinition du suc-
..._, cs* est une vidence malheureusement trop souvent ignore. Par
;:;.
01
;: consquent, conserver la mme dfinition du succs* et de l'chec*
>-
Cl..
0 avec un plan d'action* rduit nuit srieusement votre crdibilit.
u
Le manque d'argent est souvent prsent comme le plus gros
obstacle pour les start-up et les intraprises (projets au sein
des entreprises) . Bien que cela se vrifie parfois, les projets vraiment
attractifs reoivent en gnral les investissements ncessaires. Bien
entendu, certains ont plus de facilit que d'autres pour obtenir les
ressources* dont ils ont besoin (voir aussi chapitre 18).
195
Il est important que les entrepreneurs cherchent les ressources*

chez les bonnes personnes. Pour cela, ils ont besoin d'un rseau
suffisamment large. Il faut toutefois garder l'esprit qu'un rseau ne
se cre pas au moment o on en a besoin. Comme vous ne pouvez y
recourir que s'il est prexistant, cela signifie que vous devez le dve-
lopper bien avant de travailler sur votre projet.
La leon en tirer est que vous devriez constamment dvelopper
votre rseau tous azimuts pour qu'il soit disponible le jour o vous
en aurez besoin. Le rseau vous apportant non seulement f accs aux
investissements* mais aussi aux informations qui vous permettent de
rduire des inconnues*, c'est un facteur cl de succs*.
Environnement
du projet
lInconnuesI
Souffrances
Besoins
Dsirs
-~~-~'.:fion
Modle lpOp \
..
Parties prenantes
Pre-lpOp
Dcideurs
Revue lpOp
'
''
'
_,
\ .,,.

t t
vi
(1.)
0
....
>-
1re
~?
Ingrdients
cls de l'activit
+
-
Attrait?
Espoir de
convenir?
w 2e
\D
ri ... ?
0
N Facteurs
Vaut
..._, A cclrateurs ( Certains
la peine?
;:;.
01 3e Freins Incerta ins
;:
>- (risques)
o. lnfluenceurs ?
0
u

Figure 29 : L'investissement intgre l' ensemble des ressources*
ncessaires pour mettre en uvre un plan d'action*
196
Chapitre 15 - Le passage la caisse
Les projections financires

La prparation d'un budget prvisionnel complet est un exer-
cice laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources*
ncessaires pour excuter le plan d'action* et inclure au moins :
t la projection des comptes de rsultat (pertes et profits) pour
diverses priodes ;
t le bilan prvisionnel pour la fin de chaque priode considre ;
t un budget de trsorerie dtaill (cash-flow).
Les projections de trsorerie (cash-flow) doivent prendre en compte
le facteur temps par rapport :
t au dlai de paiement des factures des fournisseurs ;
t l'encaissement des factures adresses aux clients ;
t au rglement des charges financires, etc.
Pour obtenir une vision raliste de la situation, il est recommand
d'tablir un budget de trsorerie sur une base trimestrielle,
voire mensuelle. Des intervalles plus longs peuvent conduire des
moyennes susceptibles d'occulter des besoins de trsorerie plus
levs, ponctuels, mais bien rels. Le cumul des dficits de trsore-
rie de toutes les priodes considres correspond la mise de fonds
ncessaire pour viter un trou de trsorerie.
Vl
(1.)
0
....
L'obtention des ressources*
>-
w
\D
ri
Lever des fonds est une tout autre histoire et apporte habituel-
0
N lement une excellente opportunit* de pratiquer ses talents de
..._,
;:;.
ngociateur avec les bailleurs de fonds ... Ces fonds peuvent tre
01
;:
>-
obtenus de diffrentes faons : augmentation ou injection de capital,
prts participatifs92 fournis par les fondateurs ou les investisseurs,
Cl..
0
u
prts bancaires, etc. Si ce n'est pas le propos de cet ouvrage, le modle
Ipp y contribue nanmoins, car un plan d'action* cohrent a de
92. Prt rmunr par un pourcentage sur l'activit (sur le bnfice, sur le chiffre d'affaires
ou un autre indicateur) au lieu d'tre rmunr par un taux d 'intrt fixe; c'est une
manire d'intresser les bailleurs de fonds au succs sans faire d'eux des associs jouis-
sant de droits so ciaux.
197
meilleures chances de convaincre un investisseur qu'un plan qui ne

repose pas sur une solide analyse stratgique.
Trop nombreux sont les entrepreneurs qui se lancent alors qu'ils
n'ont pas leur disposition les ressources* dont ils ont besoin.
Ils pensent qu'ils seront capables de les runir ultrieurement et
oublient qu'tant hautement chronophage, la recherche de fonds les
empchera de s'occuper du dveloppement de leurs affaires. Cet acte
de foi peut tre coteux, moins qu'ils aient de bonnes raisons de
croire que le fait d'atteindre des objectifs* intermdiaires augmen-
tera substantiellement l'attractivit de leur projet. dfaut, l'espoir
et la prire ne suffisent que rarement. Mieux vaut donc renoncer
dpenser de l'nergie et de l'argent, si c'est pour arriver un stade
o, de toute manire, il faudra tout abandonner.
Idalement, les entrepreneurs devraient essayer d'obtenir un
engagement conditionnel pour les fonds ou les ressources* dont
ils auront besoin plus tard. La rduction d'inconnues ou la ralisa-
tion de certains objectifs* convenus d'avance est alors utilise comme
critre pour dbloquer une nouvelle tranche de ressources* et, ven-
tuellement, une nouvelle valorisation de l'entreprise. Cette approche
par jalons est bien plus saine que de dpenser une nergie consid-
rable lever des fonds par le biais d'tapes de financement multiples.
Elle n'est envisageable qu'avec un plan d'action* trs bien conu et
donc une analyse fine en amont. C'est un des buts du modle IpOp.
Vl
(1.)
La leve de fonds reprsente un norme cot collatral. Tout le
0
....
>-
w temps pass chercher de l'argent et convaincre les bailleurs de
\D
ri fonds n'est pas utilis pour concrtiser la dfinition du succs*. Pra-
0
N
tiquer une approche par jalons, suggre plus haut, est beaucoup
..._,
;:;. plus sain que dpenser beaucoup d'nergie dans plusieurs rounds de
01
;:
>-
Cl..
financement.
0
u
198
C hapitre 15 - Le passage la caisse
Souffrances
Dsirs de solution ~
...
Environnement
du projet .'' Dcideurs
llnconnues l '
. Parties prenantes
Revue lpOp
Benchmarking
client
pe
m__:_Jililij-1.
~-----,----~
+
Attrait?
--? Espoir de
cls de l' activit
2e
... ? ~-------"'---~
Facteurs
Vaut
la peine?
Freins Incertains
(risques)
lnfluenceurs ?
Qui ? Comment ?
Investissement ?
Figure 30 : Le modle lpOp complet avec la revue* lpOp 4

( Comment, qui et avec quel investissement* ? )
Vl
(1.)
0
.... Rcapitulatif de la revue* lpOp 4
>-
w
\D
ri
Rappel : l'objectif de la revue* lpOp 4 est de produire deux plans
0
N d'action*, tout en identifiant les investissements* ncessaires leur
..._, mise en uvre. Le premier plan d'action* (chapitre 14) comprend

;:;.
01
;: les actions tactiques* (chapitre 13) : celles permettant de rduire
>-
Cl.. les inconnues* critiques ainsi que celles censes fournir la dfinition
0
u du succs*. Ces deux plans d'action* permettent de dterminer les
personnes et l'investissement* (chapitre 15) ncessaires pour d 'abord
attnuer les inconnues* critiques (critres de Go/ No-Go), puis
atteindre la dfinition du succs*.
199
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre 16
Pourquoi faire du lpOp ?
Une utilisation pertinente

du modle lpOp augmente la probabilit
de russite d 'un projet
Vl
0
....
>- Peut-on se permettre d'chouer ?
w
\D les avantages du modle lpOp
ri
0 l e logiciel facultatif pour le modle lpOp
N
l es limites du modle lpOp
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
201
De l'invitabilit des surprises

Dieu dit : Descends dans cette valle.
Adam demanda : Qu'est-ce qu'une valle?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Traverse la rivire.
Adam demanda : Qu'est-ce qu'une rivire?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Monte sur la colli ne.
Adam demanda : Qu'est-ce qu'une colline?
Alors Dieu lui expliqua et dit : De l'autre ct de la colli ne, tu trou-

veras une caverne.
Adam demanda : Qu'est-ce qu'une caverne?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Da ns la caverne, tu trouveras une
femme.
Adam demanda : Qu'est-ce qu'une femme?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Je veux que tu te reproduises.

Adam demanda : Comment faire?
Alors Dieu lui expliqua.
Adam partit, descendit dans la valle, traversa la rivire, monta sur la
colline, entra dans la caverne, trouva la femme et quelques minutes
plus tard, il tait de retour.
Vl
(1.) Dieu, furieux, lui demanda : Que se passe-t-il encore ?
0
....
>-
w Adam rpond it: Qu'est-ce qu'une migraine?
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
202
Chapitre 16 - Pourquoi faire du lpOp ?
Les concepts expliqus dans les chapitres prcdents constituent

la trame du modle lpOp. L utilisation d'un tel modle est-elle
indispensable ? La vraie question est celle du cot de l'chec ... La
complexit apparente du modle Ipp peut dcourager certaines
personnes. Surtout que beaucoup de projets ont apparemment t
lancs avec succs sans recourir un tel modle.
Il y a en ralit toujours un modle sous-jacent. Comme personne
ne se lance tte baisse dans un projet sans exprience, ni formation
ni connaissance du domaine d'activit, chaque porteur de projet a
recours un modle sous-jacent qui, s'il n'est pas explicite, est au
moins implicite. La fiabilit du modle implicite dpend justement
du savoir accumul prcdemment par l'exprience ou par l' acqui-
sition de connaissances sous une forme ou une autre. :Lintrt d'un
modle comme le Modle IpOp est que, tant explicite et structur,
il permet d'aborder plus sereinement et surtout plus mthodique-
ment la complexit incontournable d'un projet.
A-t-on les moyens d'chouer ?

Si l'chec ne cote rien, on peut faire l'conomie de l'effort de
rigueur requis par le modle IpOp. Si au contraire l'chec peut
avoir des consquences funestes, la sagesse incite faire appel un
modle de rflexion stratgique susceptible de rduire la probabilit
Vl
(1.)
de l'chec.
0
....
>- IpOp est un modle conceptuel, qui structure la pense et la
w
\D
ri
rflexion d'un projet, au mme titre que l'analyse SWOT contri-
0
N bue la rflexion stratgique. De nombreux porteurs de projets
..._,
;:;.
font intuitivement ce qu'IpOp modlise et peuvent donc se passer de
01
;:
>-
modle93. D 'autres choisissent d'utiliser un modle afin de s'assurer
Cl..
u
0 qu'ils n'oublient pas un lment critique. Si certains l'utilisent int-
gralement, d'autres n'ont recours qu' certaines de ses composantes,
en se fiant leur intuition pour le reste. :Lquation se rsume au
rapport efforts requis/augmentation des chances de succs.
93. Pour rappel, le modle IpOp a t labor en observant ce que les gens qui russissent
faisaient spontanment pour concrt iser un projet.
203
Renoncer un projet peut tre une bndiction. Le lancement de

n'importe quel projet exige un effort qu'on peut qualifier d'inves-
tissement, que ce soit en argent, en temps, en frustration, en perte
de crdibilit, ou mme en cot d'opportunit*. Quand le projet
choue, cet investissement se transforme en perte.
Un modle complet
Ce qui diffrencie le modle IpOp des autres modles est qu'il
envisage l'innovation avec une approche holistique qui prend en
compte l'ensemble des paramtres considrer dans un projet. Il
existe de nombreux modles pour guider les innovateurs, mais ils
semblent tous se concentrer sur une slection restreinte de dimen-
sions, en laissant les autres de ct. Par exemple, le business mode!
canvas , ne prend pas en compte les parties prenantes* ni mme les
facteurs* ou encore le positionnement concurrentiel.
Pour visualiser facilement la comparaison de chaque modle
avec le modle IpOp, il faut souligner dans ce dernier les sujets
abords par chacun des autres modles. Par exemple, la figure 31
ci-aprs montre en rose/ rouge quelles composantes du modle
IpOp sont traites en totalit ou en partie par le business mode!
canvas . On peut ainsi identifier tous les paramtres qui ne sont
pas abords par ce dernier. Se rendre compte qu'un modle ne traite
pas tous les paramtres inclus dans le modle Ipp ne signifie pas
Vl
(1.) ncessairement que ce dernier est meilleur, mais simplement qu'il
0
'-
>- est plus complet et holistique, mme si le premier analyse certaines
w
\D
ri
composantes plus en dtail. Les autres modles peuvent en revanche
0
N contribuer zoomer ou analyser avec plus de profondeur certaines
..._,
;:;.
composantes du Modle IpOp .
01
;:
>- Cette comparaison avec le business mode/ canvas dmontre
Cl..
u
0
aussi qu'un business mode/ est une combinaison de certaines com-
posantes du modle IpOp, essentiellement une slection d'actions
tactiques* qui influencent le business mode! (canaux de distribution,
relations avec les clients, etc.). En d'autres termes, le business mode!
canvas analyse une opportunit* avec un point de vue spcifique et
plus dtaill mais quand mme limit, tandis que le modle Ipp le
fait avec un point de vue plus global.
204
C hapitre 16 - Pourquoi faire du lpOp ?
: Environnement Comparaison
- - -d projet Business mode/ canvas & lpOp Model
+
...... ..' ,.---- - , Dcideurs
[Inconnues [ ',, : Parties :prenantes
Modle lpOp ' ----- Revue lpOp
'' \
Opportunit \
\
, __r.etEtn_u.e__ , 1
Benchmarking
, ____ ;;___'-'__~
~-~-
Focus SBD client
,
1
'
'
client
__ .,
1e
. ,.----------
: Ingrdients :
~ .sL~IcfeTctlvlt
Attrait?
Espoir de
convenir ?
2e
~?
.-------~------,
Facteurs
Vaut
Freins Incertains
~? ~------~
(risques)
~[ilJ;-
-r--------- lnfl"e""""'
,
1 ....J Qui ? Comment ?
- - - - - - - - - - - Investissement ?
Figure 31 : Les composantes du modle lpOp en fond gris/pointills

sont traites dans le business mode/ canvas (un surlignage
partiel signifie que ce composant est partiellement trait
par le business mode/ canvas )
Vl
(1.)
Cette approche holistique du modle IpOp impose un niveau de
0
....
>-
w dtail plus rduit par rapport aux autres modles qui analysent
\D
ri les paramtres qu'ils ont choisi de traiter de faon beaucoup plus
0
N
dtaille. Par exemple, l'une des neuf composantes du business
..._,
;:;. model canvas est constitue par les canaux de distribution, qui ne
01
;:
>- sont mme pas mentionns dans le modle IpOp. La raison? La
Cl..
u
0
gestion de la distribution est l'une des actions tactiques* pouvant
tre incluses dans le plan d'action* du modle Ipp. Tout comme ce
dernier ne dtaille pas les diffrentes actions tactiques*, il ne se foca-
lise pas non plus sur une famille d'actions tactiques* (comme la dis-
tribution ou la gestion de la proprit intellectuelle) plutt qu'une
autre : dans le modle Ipp, une action tactique* reste une action
tactique*, indpendamment de son importance.
205
Vous pouvez utiliser d'autres modles pour amliorer votre plan

d'action* du modle lpOp. Par exemple, le business mode! canvas
peut certainement vous aider :
tablir une check-list des actions tactiques pour vous assurer
qu'elles traitent correctement les diffrentes composantes du
business mode! canvas .
Expliquer le modle d'affaires de votre projet. Le business mode!

canvas ayant t cr pour visualiser les composantes cls d'un
business mode! en une seule page, c'est un excellent outil descriptif.
Soutenir votre elevator pitch.
Explorer des business models alternatifs pour votre opportunit*,
etc.
Les avantages du modle lpOp

Le modle IpOp est un outil de validation. Il est conu comme
un filtre pour liminer les projets qui ne valent pas la peine d'tre
lancs. Plus vite on les dtecte, mieux c'est : plus on attend, plus on
alloue de ressources*, plus on gaspille en cas d'chec. Si l'approche
systmatique du modle IpOp amne le porteur de projet analyser
son projet avec rigueur, elle devrait le conduire identifier ses fai-
blesses pour y remdier - ou confirmer le potentiel de son projet.
Vl
(1.)
Le porteur de projet et son quipe peuvent ainsi se rendre compte
0
.... de son intrt rel ou y renoncer pour tre disponible pour saisir une
>-
w
\D
future opportunit plus intressante.
ri
0
N
Dans le cadre de projets d'innovation conjoints ou en partena-
..._,
;:;. riat, cette validation est essentielle, car elle permet aux partenaires
01
;:
>- de se mettre d'accord avant d'allouer des ressources*. Comme il
Cl..
0
u fait apparatre les inconnues* que les partenaires devront rduire,
le modle IpOp permet ces derniers d'identifier les ressources*
ncessaires pour le projet. Il les force aussi se mettre explicitement
d'accord sur les livrables (la dfinition du succs*), qui sont souvent
flous, ce qui peut entraner parfois des conflits et/ou des frustrations.
Employer un modle commun aidera galement les partenaires
s'accorder sur le processus et le vocabulaire du partenariat, plutt
206
que d'essayer d'imposer leur propre jargon et leurs propres mthodes

des partenaires rticents, et inversement.
En vitant de prsenter des projets faibles aux parties prenantes*,
comme la direction ou les investisseurs, l'entrepreneur pargne
sa crdibilit et son image. Le fait de savoir qu'un modle peut
contribuer mettre en vidence les ventuelles faiblesses d'une ide
encourage par ailleurs ceux qui l'ont eue la creuser sans s' expo-
ser encore aux foudres des parties prenantes*. Ipp joue en quelque
sorte le rle de parachute pour les innovateurs.
Le modle IpOp est galement un outil de maturation. Quand
un projet a survcu la moulinette Ipp, cela signifie qu'il a
gagn en maturit. Cette prparation aboutit augmenter la convic-
tion et la confiance en soi du porteur de projet et lui donner assez
de munitions pour proposer le projet aux dcideurs*. Un projet plus
mr a moins de risques d'tre rejet.
Le modle IpOp prpare le porteur de projet rpondre aux
questions critiques. Comme de nombreux: innovateurs ont peur de
ne pas pouvoir rpondre correctement toutes les questions de leur
direction, ils optent pour la scurit en renonant prsenter leur
ide. Le modle IpOp leur permet de se prparer la plupart des
questions susceptibles d'tre poses par leurs dcideurs*. Ils gagnent
ainsi en confiance avant le jugement dernier.
Vl
(1.)
Le modle IpOp peut tre utilis pour faciliter les sances de
0
....
>-
groupe autour d'une innovation. Comme c'est un processus
w
\D structur et simple, tous les participants peuvent le comprendre,
ri
0
N en se concentrant sur les questions cls. Il aide le groupe aller de
..._, l'avant en clarifiant les points sur lesquels un accord a t trouv et

;:;.
01
;: ceux qui ncessitent de poursuivre la discussion. Il aide galement
>-
Cl..
0 les membres du groupe comprendre que tous leurs collgues ne
u
partagent pas ncessairement leurs propres hypothses tacites. En
vitant les suppositions silencieuses, ce dbat contribue l'aligne-
ment des membres de l'quipe pour une comprhension commune
et explicite des diffrents paramtres de l'opportunit*.
Le modle IpOp fournit un vocabulaire et un langage communs
tous ceux qui auront affaire l'innovation. Les concepts qui y
207
sont prsents ne sont pas particulirement nouveaux, au sens o

ils ont gnralement t utiliss dans des contextes diffrents. Les
facteurs* dans l'analyse SWOT font rfrence des forces, des fai-
blesses, des opportunits et des menaces, alors que dans le modle
IpOp, les facteurs* sont des freins et des acclrateurs, avec leur pro-
babilit de survenance. S'il peut y avoir des chevauchements entre
ces langages, il subsiste nanmoins des nuances. En adoptant la ter-
minologie lpOp, les acteurs de l'innovation disposent d'un langage
commun qui facilite les changes et la coopration. Une comprhen-
sion floue du vocabulaire et des concepts aboutit immanquablement
une analyse et une matrise qui ne peuvent tre que ... floues.
Le modle lpOp rend explicite ce qui est souvent implicite,
et favorise ainsi le dbat contradictoire et la rflexion. Ce sont
souvent les non-dits qui font trbucher les projets : ce qui n'est pas
nonc clairement peut faire r objet d'interprtations diffrentes ou
mme ne pas tre pris en compte dans l'analyse. Le modle tient
ainsi lieu de vecteur de communication mettant plat les questions
cls. Quand tout fonctionne correctement, personne ne se plaint,
mais lorsque les choses tournent mal, on entend souvent les victimes
dire qu'elles auraient d y penser avant. Elles reconnaissent en
quelque sorte que des points implicites sont rests dans l'ombre ou
que leur prcipitation les a conduites faire l'impasse sur la rflexion.
l?utilisation d'un processus structur oblige les membres d'un
Vl
(1.) groupe se confronter leurs propres perceptions. Sans cela, ils
0
....
>-
peuvent avoir tendance penser que les autres partagent les mmes
w
\D perceptions, sans vraiment prendre le temps des' en assurer. :Lun des
ri
0
N objectifs de base du modle lpOp est d'encourager les gens mettre
..._, les choses sur le papier plutt que de les laisser l'tat de supposition .
;:;.
01
;:
>-
Cl..
Expliciter les hypothses de travail et tous les paramtres de l'in-
0
u novation est indispensable pour une valuation raliste de son
potentiel et de ses risques. Les inconnues* en sont un trs bon
exemple : la plupart des porteurs de projet se dispensent de prciser
celles qui peuvent miner leur projet. Or, les exprimer et les analyser
augmente leur crdibilit. En agissant ainsi, ils dmontrent qu'ils sont
ralistes, honntes et lucides sur ce qui peut les conduire r chec.
208
I!analyse explicite ouvre la porte une critique constructive. En

dpit de ce que disent certains, tre mis au dfi est une contribution
positive et constructive. Ceux qui disent oui tout peuvent vous
aider vous sentir mieux, mais ils ne contribuent que trs rarement
faire progresser votre projet. C'est donc une bonne ide de proposer
d'autres personnes de challenger votre projet, car cela vous force
mieux faire vos devoirs pour donner naissance un projet plus
solide. Encourager les dfis et le dbat contradictoire est un signe de
force, les viter est un signe de faiblesse.
Le logiciel est le meilleur ami du modle lpOp

La grande force du modle IpOp est de relier les dimensions
multiples qui influent sur une innovation. Cependant, l'analyse
multidimensionnelle systmatique devient trs vite difficile grer
manuellement tant donn l'inflation des informations et des liens.
IpOp Tools est un logiciel qui a dj t adopt pour grer
des projets innovants (avec une application Internet ou Intranet)
par des multinationales et des centres de recherche, ainsi que des
start-up, des acclrateurs, des incubateurs, voire des organisations
but non lucratif Lexprience a montr que ceux qui trouvaient que
le modle IpOp dans son entiret tait trop compliqu utiliser
manuellement ont chang d'avis depuis l'utilisation d'IpOp ToolsTM.
Vl
(1.)
Les utilisateurs n'ont mme pas besoin de se rappeler chaque tape du
0
....
>-
modle, puisque le logiciel les guide travers le processus de manire
w
\D intuitive et transparente. Linnovation assiste par ordinateur peut
ri
0
N donc aider attnuer la perception de complexit d'un projet.
..._,
;:;. Comme un systme de soutien la rflexion, le logiciel guide
01
;:
>- les innovateurs dans l'organisation et la structuration de leurs
Cl..
0
u ides. Ce logiciel d'aide la rflexion amne ainsi progressivement
ses utilisateurs tisser d'une faon trs conviviale des liens entre tous
les paramtres de manire identifier les inconnues ainsi que les
actions tactiques qui seront au cur de leur plan d'action. Typi-
quement, les innovateurs utilisent le logiciel pour valider une ide
jusqu' savoir s'ils peuvent confirmer son potentiel ou dcider de
l'liminer. IpOp Tools peut tre utilis individuellement, mais les
209
groupes de travail ont indiqu que les questions qu'il soulve les
aidaient amliorer la qualit de leur analyse. Le logiciel soulve des
questions qui obligent les participants discuter de chaque point
jusqu' ce qu'un accord sur la rponse qui doit tre entre dans le
champ correspondant soit atteint.
IpOp Tools agit galement comme un rfrentiel de l'informa-
tion sur l'innovation de l'entreprise qui stocke tout le savoir rsultant
du processus d'innovation. Comme toutes les donnes sont enregis-
tres et labellises sur la base d'un vocabulaire commun (les aspirations*
des parties prenantes*, les freins*, les risques*, les KISs, les actions tac-
tiques*, etc.), le logiciel est une aide userfriendly pour la maturation
du projet. Il conduit identifier et rpertorier au fur et mesure les
inconnues*, les facteurs* et les actions tactiques*. Une fois l'informa-
tion saisie, la base de donnes qui en rsulte peut tre utilise pour :
Profiter del' exprience des projets prcdents. En effet, toutes les
ides sont stockes dans la base de donnes, mme si elles n'ont
pas abouti. Toutes les personnes autorises peuvent donc s'en ins-
pirer ou apprendre des erreurs du pass.
Recycler les informations saisies au nom d'un projet dans le cadre
d'un autre (par exemple, dans une famille de produits, les aspi-
rations* de nombreux intervenants sont susceptibles de rester les
mmes, quel que soit le projet considr). En outre, les ides qui
n'ont pas t mises en uvre dans un projet peuvent trs bien tre
Vl
(1.)
utilises avec succs pour un autre.
0
....
>-
w Vrifier si une ide a dj t explore par le pass. Cela vite de
\D
ri
0
rinventer la roue ou de dpenser les ressources* pour des ides
N
qui ont en fait peu de valeur de nouveaut.
..._,
;:;.
01
;: Comparer les avantages et le stade d'avancement des avant-pro-
>-
Cl..
0
jets, sachant que tous les projets, quelle que soit la nature de
u
l'innovation (marketing, base sur la R&D ou la technologie,
processus, gestion, etc.), sont structurs de la mme manire.
Cela aide considrablement valuer et prendre des dcisions.
Voir quels autres projets lis l'innovation sont traits
sim ul tanmen t.
Grer un portefeuille des projets en gestation.
210
Obtenir une image complte de l'tat de l'activit innovante dans

l'entreprise.
Comparer de faon rtroactive le rsultat final de projets mis en
uvre avec les choix originels. Lorsque ce type d'analyse rtroac-
tive a t men par le pass mais sans l'appui du logiciel par des
personnes assez disciplines pour le faire, elles ont gnralement
compar les rsultats avec ce qui avait t effectivement mis en
uvre, mais ont trs rarement pris en compte les actions tac-
tiques restes lettre morte et probablement mme oublies. Avec
le temps, des logiciels tels que IpOp ToolsTM permettent d' va-
luer si l'limination de certaines actions tactiques tait la bonne
dcision.
Reconnatre l'apport des bons contributeurs. IpOp Tools trace
galement l'historique de la paternit de chaque ide, ce qui per-
met de rendre Csar ce qui lui appartient. Cette gestion de la
paternit sert aussi lutter contre le vol d'ide et encourage les
gens innover, car ils savent que leur contribution sera reconnue,
I I I
voue recompensee en consequence.
Explorer les donnes et dcouvrir des tendances intressantes en
matire d'innovation.
Faire des recherches dans la base de donnes pour consolider des
ides, identifier les tendances, etc.
Cette solution de gestion du savoir de l'innovation base sur un
Vl
(1.)
0
logiciel apporte aux entreprises un ingrdient utile pour grer
....
>-
w l'innovation. Il ne s'agit pas l d'une tche simple, surtout quand
\D
ri
0
une proposition dpasse le seul domaine de la R&D. Lutilisation
N
d'un cadre unique et standardis facilite grandement la tche. La
..._,
;:;.
01
principale difficult des systmes de Knowledge Management est de
;:
>-
Cl..
convaincre ceux qui dtiennent les informations de les enregistrer
0
u dans la base de donnes.
IpOp ToolsTM aide surmonter cette rsistance, parce que les
porteurs de projet apprcient de pouvoir utiliser l'application
dans leur propre intrt. Plus ils entrent d'informations, plus
leur ide ou leur projet arrivera maturit et plus ils en tireront
211
de bnfices sur le plan personnel. Comme l'exigence WiiifM 94

est satisfaite, les gens rsistent moins et utilisent rellement le logi-
ciel, notamment parce qu'en imprimant automatiquement le dossier
d'opportunit standardis de leur projet, ils n'ont pas le rdiger
manuellement. Cela est en outre confort par le fait que le logiciel
gre la paternit des ides. Sans cela, les contributeurs ne sont pas
arms pour prouver qu'ils sont bien l'origine d' une ide. C'est l
une motivation importante pour les collaborateurs utiliser l' appli-
cation, car une fois les donnes saisies, ils sont de fait intgrs au
systme de Knowledge Management.
Comme c'est prconis pour les organisations apprenantes, il
faut videmment apprendre des expriences du pass, ce qui
inclut ncessairement les checs et les succs. Un chec n'est pas
le contraire d'un succs, mais simplement une occasion d'apprendre
de ce qui ne fonctionne pas. C'est pourquoi les organisations les
plus en avance n'hsitent pas rcompenser les checs qui offrent
une exprience d'apprentissage. Personne n'aimant parler des checs,
ils sont vite oublis. La capacit d'IpOp Tools capturer le pro-
cessus de rflexion associ l'chec ainsi qu'au succs permet cet
apprentissage.
IpOp ToolsTM est un modle de prise de dcision qualitative et
non quantitative. Comme on ne peut se fier aux chiffres, il n'y a pas
de bote noire d'agrgation des donnes. L application n'est pas
Vl
(1.) une solution d'aide la dcision comme ThinkTools ou certains
0
....
>-
systmes de recherche oprationnelle qui fonctionnent l'aide de
w
\D modles mathmatiques. IpOp Tools aide simplement organiser
ri
0
N les informations sans faire de recommandation. Les utilisateurs sont
..._, ainsi mieux mme de comprendre les liens entre les diffrents para-
;:;.
01
;: mtres, puis de se fier leur jugement pour prendre des dcisions.
>-
Cl..
0
u Les acclrateurs, incubateurs ainsi que les entits gouvernemen-
tales et prives qui soutiennent l'innovation peuvent galement
utiliser le logiciel, car il aborde les questions suivantes :
94. What is in it for Me? : la motivation est en grande partie due aux avantages que l'o n
peur en tirer pour soi.
212
- Pour l'quipe innovante (start-up)
Apprendre utiliser
Commercialiser un ensemble d'outils Une meilleure comprhension
une ide pourtranJormeruneide des facteurs cls de succs*
en plan d' action* valid
Identification systmatique des

Utiliser les check-lists*
viter d'oublier inconnues* , actions tactiques*
2 couvrant l'ensemble
un paramtre et facteurs* prendre en
des questions traiter
compte dans le projet
La possibilit de poser
des questions pertinentes,
Attnuer les Capitaliser sur l'exprience
3 malgr une exprience et
risques d'chec d'entrepreneurs chevronns
des connaissances limites
du monde des affaires
Remplir des formulaires Le rapport, une fois imprim,

Rdiger un interactifs conus pour peut remplacer un business
4
business case aider l'quipe mrir case, que l'quipe n'a donc
son projet innovant pas besoin de rdiger
Avec lpOp Tools,

Passer moins la rdaction d'un business
Analyser le projet avec
de temps plan est rapide, car toute
5 le modle lpOp au lieu
rdiger un la rflexion stratgique et
du business plan
business plan la plan ification sont dj
d isponibles dans l'outil
Mener des discussions

On se concentre sur les
Aligner les efforts structures entre les
vi
facteurs critiques de succs*
de l'quipe sur membres de l'quipe,
(1.)
6 au lieu de rver ; on partage
0
.... les facteurs cls stimules par le logiciel,
avec l'quipe une vision et
>-
w de succs* pour s'accorder sur les
un vocabulaire communs
\D meilleures rponses
ri
0
N
Acqurir de Inutile de se rappeler
Suivre la feuille de route
..._, 7 l'exprience en le processus, le logiciel guide
;:;. user-friendly lpOp
01
;:
termes de business l' utilisateur
>-
Cl..
0
u
213
- Pour l'acclrateur ou l'incubateur :
lpOp Tools propose

un modle universel
Identifier trs La comparaison du potentiel
permettant de valider
en amont les projets des projets et de leurs chances
tout type d'innovation,
les plus prometteurs de succs
que ce soit un service
ou un produit
L'encadrement est rduit,

L' quipe se sert de
car c'est l'quipe qui fait la plus
l' lpOp Tools tandis
Rduire le cot grosse partie du travail (par
2 que les responsables
de l'encadrement exemple, il n'est pas ncessaire
supervisent et guident
de coacher l'criture
distance
du business case)
L'valuation du potentiel
de chaque projet se fait trs
valuer rapidement
rapidement, pu isque les
et avec cohrence
questions cls sont toujours
plusieurs business
situes au mme endroit dans
cases la fois, les lpOp Tools produit
le rapport.
3 enjeux de proprit un business case
C'est beaucoup plus agrable
intellectuelle ainsi standard
que de lire des business cases
que les limites
mal crits et des business plans
de la technologie
n'ayant pas rpondu aux
propose
questions essentielles ; cela rdu it
le nombre d' allers-retours
Le modle lpOp fournit

Rduire la un cadre d' valuation Meilleur retour sur investissement
4
probabilit d'chec * systmatique et (ROI)
vi
(1.)
rigoureux
0.....
>-
w La base de donnes Pouvoir analyser rtroactivement
\D
ri Apprendre des lpOp Tools stocke les succs et les checs permet
0 5
N projets antrieurs les donnes de tous d' apprendre des expriences
les projets passes
.....
;:;.
01
;: Produire des statistiques est
>-
Cl.. beaucoup plus facile, car les
0
u La base de donnes donnes sont comparables.
Accrotre la visibilit
lpOp Tools stocke Les incubateurs peuvent
6 des ralisati ons
les donnes de tous galement encourager de
de l'incubateur
les projets nombreuses entreprises autres V)
~
que les start-up innover grce Q
l'lpOp Tools. w>-
Q)
o..
::>
Q
('.)
@
214
Rduire l'cart
Tous les coaches
de qualit entre Plus grande cohrence
7 suivent le mme
l'encadrement junior Vocabulaire commun
processus
et senior
Les quipes n'crivent

Passer moins leur business plan Des documents de prsentation
8 de temps lire qu' une fois leur de meilleure qualit et plus
les business plans projet valid par cohrents
lpOp Tools
Les coachs et l' incubateur

Suivre le rythme Le logiciel garde la
peuvent savoir sur quoi chaque
9 d'avancement trace de toute l'activit
quipe se focalise et quel
de chaque projet (qui, quand, quoi)
rythme
Les chercheurs peuvent

La base de donnes analyser les projets pour
Augmenter
lpOp Tools stocke identifier des tendances afin
10 l'efficacit
les donnes de tous d'aider dans l'valuation
des incubateurs
les projets et le soutien apport aux
projets futurs
La distribution L' augmentation des ressources*

Augmenter
d'lpOp Tools aux permet d' accrotre l' influence
les ressources*
ll PME et aux grandes des incubateurs, notamment
financires
entreprises gnre des auprs des grandes
des incubateurs
revenus organisations
Vl
(1.) Les limites du modle lpOp
0
....
>-
w Le modle IpOp n'est pas conu pour ceux qui prfrent impro-
\D
ri
0 viser et agir immdiatement, mme s'il leur offre un modle de
N
rfrence. Il aide ceux qui aiment tre bien prpars se renforcer. Il
..._,
;:;.
01 rpond aux proccupations des parties prenantes* cls et reprsente
;:
>-
Cl.. une stratgie de prparation efficace. Il est beaucoup moins dange-
reux de sauter dans r arne )) aprs avoir travaill avec le modle
0
u
IpOp que sans les bienfaits de cette analyse systmatique.
La pertinence des rsultats issus du modle IpOp dpend de la
qualit des donnes qui ont t utilises, comme avec n'importe
quel autre modle. Pour tre efficace, les utilisateurs doivent donc
215
disposer des bonnes informations pour chaque tape du modle. Par

exemple:
Pour faire le benchmarking*, il faut avoir assez d'informations sur
ce que fait la concurrence et ce dont elle est capable.
Pour analyser les aspirations* des parties prenantes*, il faut bien
les connatre.
Pour exprimer la dfinition du succs*, il faut connatre la taille
du march et son potentiel, et savoir quels KISs sont importants
pour les dcideurs*.
Pour valuer la faisabilit de certaines actions tactiques*, il faut
savoir quelles sont les ressources* ncessaires et les ressources*
disponibles.
Recueillir des informations pertinentes est donc essentiel pen-
dant la majeure partie du processus ; de plus, les utilisateurs tire-
ront profit de l'utilisation d'outils d'informatique dcisionnelle
(business intelligence). Internet est videmment une source majeure
d'information pour ceux qui savent l'utiliser efficacement.
Une bonne comprhension des concepts du modle IpOp est
indispensable pour tirer le meilleur parti de la mthode. Si ce
n'est pas le cas, les rsultats obtenus ne seront vraisemblablement
pas pertinents. La matrise des diffrentes composantes du modle
requiert de la pratique, comme pour n'importe quelle mthode.
Vl
(1.) La dmarche du modle IpOp n'est pas un processus linaire bien
0
....
>- que, pour des raisons pdagogiques, il ait t prsent ainsi dans cet
w
\D
ri
ouvrage. Mme en abordant le processus IpOp tape par tape, les
0
N utilisateurs se rendent rapidement compte qu'ils doivent frquem-
..._,
;:;.
ment revenir en arrire car, au fur et mesure de leur rflexion, ils
01
;:
>-
vont changer leur point de vue sur des sujets dj traits. En tablis-
Cl..
u
0 sant les actions tactiques*, ils penseront par exemple un facteur
qu'ils n'avaient pas identifi lors de leur rflexion sur les facteurs*
et le rajouteront ce moment-l. Inversement, l'identification d'un
risque* peut suggrer une ou plusieurs actions tactiques* suscep-
tibles de le prvenir ou d'attnuer ses consquences. Il est utile de les
noter ce moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi
216
d'un logiciel facilite considrablement cette approche interactive de

va-et-vient, en optimisant l'utilisation du modle IpOp.
Le modle IpOp n'a, ce stade, recours aucun modle math-
matique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner
l'impression - fausse - que les dcisions sont prises scientifiquement
ou objectivement parce qu'elles se fondent sur des donnes num-
riques, mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective.
Les approches quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains
modles de dcision, mais elles ne nous semblent pas appropries
pour l'analyse stratgique des projets innovants. La quantification
peut donner un faux sentiment de scurit. Songez qu'une tempra-
ture moyenne de 37 C n'est pas forcment un indicateur fiable de
l'tat de sant d'un individu qui a la tte dans un four et les jambes
dans un conglateur ...
Le modle IpOp n'est pas une recette miracle qui peut tre appli-
que de manire mcanique ou dterministe. Mme avec la meil-
leure planification possible, le succs n'est pas garanti, car personne
n'est l'abri des surprises. L utilit du modle tient surtout au fait
qu'il aide grer ce qui, dans le cadre d'une rflexion pralable, est
prvisible. Il est donc particulirement indiqu pour viter les checs
que l'on peut anticiper et amenuiser les regrets du type j'aurais d
y penser avant ... .
Enfin, il ne suffit pas de mettre le logiciel IpOp ToolsTM la
Vl
(1.)
disposition de tous les employs d'une organisation. Il faut qu'ils
0
....
>-
w apprennent l'utiliser et qu'ils connaissent le vocabulaire utilis. Les
\D
ri former est donc un prrequis incontournable.
0
N
..._,
Les outils comme IpOp ToolsTM, qui amliorent l'encadrement
;:;.
01
;:
et le contrle de l'innovation, peuvent rduire la rsistance des
>-
Cl.. dirigeants envisager de recourir au MpOp.
0
u
217
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre 17
Dans la tte des dcideurs
La connaissance des critres de slection

des dcideurs reprsente la moiti du chemin
vers le Graal des ressources
Vl
0
~ Tous les dcideurs* ne sont pas gaux
'
ri
l'valuation des projets et des opportunits* par les dcideurs*
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
219
Les critres de dcision

Dans une maison de retraite en Floride, une petite dame s'aperoit
qu'un nouveau venu s'est install la table de la sa lle manger. Elle
s'approche et lui demande :
tes-vous nouveau ici ?
- Euh, oui, oui, je le suis .
- Depuis combien de temps tes-vous ici ?
- Et bien, euh, depuis environ deux semaines. Oui, depuis deux
. .
semrnnes, 1e pense .
- D'o venez-vous ?
L'homme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de ... eh
bien, la grande maison.
Confuse, la dame insiste: Qu'est-ce que c'est a, "la grande
maison" ?
- Et bien c'est cette grande btisse l-haut, sur la colline, vous savez ...
la prison.
- Vous avez fait quelque chose de mal alors ?
- Oui, j'a i assassin mon pouse, puis je l'ai coupe en tout petits
morceaux que j'ai mis au conglateur.
La dame dit alors gaiement : Oh, vous tes cl ibataire alors ?
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
220
Chapitre 17 - Dans la tte des dcideurs
Comprendre comment les dcideurs* choisissent un projet est

absolument essentiel si vous voulez prsenter votre propre projet
avec de bonnes chances de russite. Se concentrer sur vos propres
critres de dcision plutt que les leurs est aussi efficace que de
demander en grec un banquier anglophone de vous accorder un
prt. En d'autres termes, c'est sans espoir ! Votre langue de commu-
nication commune doit tre fonde sur les critres des dcideurs*.
Le profil des dcideurs*

Les dcideurs* sont les personnes auxquelles vous devez vous
adresser pour faire avancer votre projet. Ce sont souvent les inves-
tisseurs*, mais aussi parfois le conseil d'administration, les cadres
suprieurs, les responsables commerciaux, le comit de slection des
projets, etc. Il peut s'agir galement de donateurs du secteur caritatif
ou encore de femmes et d'hommes politiques. La plupart des projets
ont besoin du soutien d'un ou de plusieurs dcideurs*, qui repr-
sentent une sorte de passage oblig , dans la mesure o ils allouent
gnralement les ressources* ou les autorisations ncessaires. Leur
bndiction est un prrequis pour la suite des festivits.
En comprenant la manire dont les dcideurs* valuent l'intrt
d'un projet, il est possible d'adapter sa prsentation leur mode
de pense. Nous distinguons fondamentalement trois catgories de
Vl
(1.)
dcideurs* :
0
....
>-
t les intuitifs, qui ressentent ce qui est bon ou moins bon et
w
\D utilisent leur intuition pour slectionner un projet ;
ri
0
N t les rationnels, qui s'appuient sur une argumentation logique et
..._,
;:;.
une analyse des faits ;
01
;:
>-
Cl..
t ceux qui mlangent les genres. Certains font mme mine d'in-
0
u troduire des critres rationnels qui s'appuient sur des bases dis-
cutables (signes astrologiques, voyance, numrologie, groupes
sanguins, etc.). Par souci de simplification, je n'aborderai que les
deux premires catgories cites ci-dessus.
221
Pour s'adresser aux intuitifs, il faut une approche plus motion-

nelle, de coup de cur 95 . Il est important de les faire rver en
les amenant se projeter dans un avenir extraordinaire, sduisant.
La plupart des porteurs de projet aspirent, souvent inconsciemment,
tomber sur des dcideurs* intuitifs qui auront le coup de foudre
pour leur (brillante) ide. C'est la raison pour laquelle ils prsentent
leur projet avec conviction et enthousiasme, esprant secrtement
que le dcideur donnera son feu vert sans exiger de business plan ou
se proccuper d'autres dtails . Cependant, malgr leur approche
motionnelle, ces dcideurs* veulent gnralement croire que leur
dcision est prise sur la base de critres rationnels, ce qui est plus
rassurant ...
Les dcideurs* rationnels, eux, sont davantage des durs
cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi
objectifs* que possible. Cela signifie qu'ils veulent des faits avec
le maximum de certitudes et dtestent les inconnues*. Cette exi-
gence de rationalit impose aux porteurs de projets un important
travail de recherche, afin de runir les informations qui justifient
leur proposition.
Afin de vous prparer, vous devez connatre toutes les proccu-
pations de vos dcideurs*. Dans le cas contraire, vous serez sans
doute en difficult quand ils vous poseront la question laquelle
vous n'tes pas prpar. Or cette vulnrabilit peut signifier la fin
Vl
(1.) de votre ide. Pour viter ce risque, vous n'avez qu'un seul choix:
0
....
>-
tre prpar toutes les questions, mme si elles ne sont pas toutes
w
\D
ri
poses.
0
N
Le modle IpOp convient particulirement pour se prparer
..._,
;:;. affronter les dcideurs* rationnels. Son approche structure per-
01
;:
>-
Cl..
met d'organiser la prsentation du projet de faon trs rationnelle,
0
u ce qui rassure naturellement ce type de dcideur. En revanche, s'il
convient aussi aux dcideurs* intuitifs pour vrifier leurs hypothses,
ces derniers auront cependant plus de rticences recourir ce pro-
cessus ngoureux.
95. Tous les dcideurs* sont des parties prenantes* et certaines de leurs aspirations* per-
sonnelles, comme expliqu dans le chapitre 12, jouent un rle important pour leur
procurer des motions.
222
L'arbre de dcision lpOp

I.?arbre de dcision IpOp correspond la modlisation du pro-
cessus d'analyse des entrepreneurs qui russissent. Cet arbre de
dcision n'a pas t invent de toutes pices. Il est l'aboutissement
de quinze annes d'observation du mode d'analyse, non seulement
des entrepreneurs et des investisseurs qui ont la main heureuse, mais
aussi de ceux qui ont chou. Pour ces derniers, j'ai fait le lien entre
leur chec et les questions qui n'ont pas t abordes en amont et
auraient d l'tre. En mettant de l'ordre dans ce questionnement,
il en ressort les onze questions qui font l'objet de la check-list de la
figure 32 ci-dessous.
Comme la plupart des tres humains ont de la peine appr-
hender la complexit, notamment lorsqu'elle dpasse une demi-
douzaine de paramtres, ils rduisent le nombre de paramtres
prendre en compte. Or comme un projet est par nature complexe,
il est rarissime que des dcideurs* vrifient naturellement la totalit
des onze points de l'arbre de dcision. Succomber au pige de la sim-
plification correspond en fait piloter un avion en n'utilisant qu'une
partie des instruments de bord, sous prtexte qu'il y en a trop ...
C'est videmment source de grande vulnrabilit !
I.?arbre de dcision IpOp devrait donc guider l'valuation de
n'importe quel projet. Il convient bien sr trs bien aux dcideurs*
Vl
(1.)
rationnels, mais aussi la plupart des intuitifs. Les uns et les autres
0
....
>-
se posent en effet - consciemment ou inconsciemment - les mmes
w
\D questions (ils diffrent vraisemblablement dans la manire de choisir
ri
0
N leurs sources pour y rpondre et l'importance relative qu'ils accordent
..._, chaque paramtre). L'arbre de dcision IpOp constitue ainsi une

;:;.
01
;: check-list fiable qui ne devrait jamais tre ignore par le dcideur*,
>-
Cl..
0 l'entrepreneur ou l'intrapreneur.
u
tant trs rationnel, l'arbre de dcision est presque univer-
sel. Rares sont les dcideurs*, tant intuitifs que rationnels, qui le
contestent. L'ordre des questions peut bien sr varier pour reflter les
diffrences personnelles et les priorits de chacun, mais je suis per-
suad qu'aucune d'entre elles n'est hors sujet et qu'elles ncessitent
toutes une rponse.
223
Arbre de dcision lpOp

Dans le modle lpOp Revue lpOp 1 : y a-t-il de l'espoir ?
ABANDON DU PROJET
Souffrance(s)/besoin(s) l. Existe-t-il des souffrance(s)/besoin(s)/dsir{s) justifi par l'absence de
/ dsir(s) des clients cibls uPc.. :'oc.. :u...:.r-=d-=e..s: . . .cl: . _ie:...:.n_ts_c_la_i_re_m tif_i_s_?_ _ _~
_e_n_t _id_e_n_ . , souffrance(s)/ besoin(s)
/ dsir{s) satisfaire
ABANDON DU PROJET
Exprience client unique l
2. La solution propose est-elle convaincante?
__ _

. , justifi par l'absence de
solution convaincante
ABANDON DU PROJET
3. Est-ce que les clients cibls prfreront cette justifi par l'absence
Benchmarking client
solution aux alternatives disponibles et pourquoi ? d'avantages concurrentiels
suffisants
ABANDON DU PROJET
Fit investisseur, bnfices, 4. Ce projet est-il indispensable et soutient-il la justifi parce qu' il n'est pas
benchmarking investisseur stratgie + la marque/image de l'investisseur ? en phase avec la stratgie
et l' image de l'investisseur
Dans le modle lpOp Revue lpOp 2 : est-ce que cela vaut la peine ?
ABANDON DU PROJET
justifi par le fait que la
Dfinition du succs et
5. Est-ce que cette opportunit vaut la peine? dfinition du succs et de
de l'chec, envergure
l'chec n'est pas suffisante
pour justifier l'effort et
l' investissement
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
Dans le modle lpOp Revue lp0p3: les influenceurs sont-ils acceptables?
0
N
Facteurs, ABANDON DU PROJET
..._, 6. Les risques, autres facteurs et effets
;:;. effets collatraux collatraux sont-ils acceptables? justifi par le fait que le
~-----'--
01
;: projet est trop risqu
>-
Cl..
0
u
Aspirations, rsistances, ABANDON DU PROJET
7. Est-ce que les parties prenantes s'engagent
contraintes, de manire suffisante soutenir ce ro'et? justifi par les rsistances
'--~
effets collatraux des parties prenantes
224
Dans le modle lpOp Revue lpOp 4 : Qui, Comment & avec ------...,
quelles Ressources ? RECHERCHE D'UN MEILLEUR
Plan d'action, Envergure, 8. Le Plan d'action peut-il, de faon raliste, PlAN ou ABANDON DU
Chaine d'activit, permettre d'atteindre la dfinition du succs PROJET justifi par le fait
Modle conomique ou au moins la dfinition de l'chec? que le Plan d'action ne
permet pas d'atteindre les
objectifs annoncs
Investissement, 9. Les Ressources ncessaire peuvent-elles tre RECHERCHE

Ressources obtenues de faon raliste? D'INVESTISSEMENT ou
.______ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _____, ABANDON DU PROJET
_ _ justifi par l'absence des
~ Ressources ncessaires
RECHERCHE D'UNE
Parties Prenantes, 1O. L:'quipe prvue pour mener bien le projet MEILLEURE QUIPE ou
Ressources est-elle capable et suffisamment motive pour livrer ABANDON DU PROJET
la dfinition du succs?
justifi par le manque de
confiance dans l'quipe
REDUCTION DES
Inconnues 11. Peut-on s'accommoder des Inconnues critiques? INCONNUES CRITIQUES
~--
___ - _
restantes ou ABANDON DU
~ PROJET justifi par le fait
~----------------~ que les informations
LANCEMENT DU PROJET disponibles ne sont pas
(Dbut du mode gestion de projet) suffisamment fiables
Figure 32 : L'arbre de dcision lpOp avec la source des rponses dans le modle lpOp
Chacun peut ajouter ses propres questions (et rponses !) . Les

paramtres personnels des dcideurs* pourraient par exemple tre
les suivants :
Vl
t les intrts personnels et les hobbies du dcideur (pouvant tre
inclus dans la compatibilit avec la stratgie96 , quand celle-ci
(1.)
0.....
>-
w dcoule directement des centres d'intrt du dcideur*) ;
\D
ri
0
N
t la compatibilit du projet avec ses valeurs (qui peuvent faire par-
tie de la stratgie) ;
.....
;:;.
01
;:
t sa disponibilit mentale pour s'investir dans un nouveau projet
>-
Cl..
0
ce moment-l (ce facteur 97 peut liminer ou booster votre
u
projet ; son enthousiasme pour investir dpend aussi les aspira-
tions* des parties prenantes*98) ;
t l'importance des ressources* requises par rapport celles dont il
dispose;
225
t la compatibilit avec d'autres projets qu'il a retenus (la compati-

bilit stratgique) ;
t ses expriences passes (positives ou ngatives) ;
t sa confiance dans la capacit du porteur de projet le raliser, etc.
Enfin, rendre public l'arbre de dcision lpOp au sein d'une orga-
nisation prsente de trs importants avantages :
Les collaborateurs comprennent qu'ils sont encourags rflchir et
prsenter de nouveaux projets. En publiant de faon explicite l'arbre
de dcision, les dirigeants mettent en place un canal d'innovation
supplmentaire qui exploite la capacit d'innovation de tous les col-
laborateurs. Ce dispositif d'innovation mergente (les ides viennent
du bas de la pyramide) donne la permission aux employs d'innover.
Cette dmarche donne un coup de fouet trs puissant l'innovation.
Une mise en confiance des collaborateurs qui innovent: sachant
sur quels critres leur projet sera valu, ils peuvent se prparer
en consquence, sans avoir peur de trbucher sur une question
laquelle ils n'ont pas pu se prparer.
Cela encourage les collaborateurs prsenter un projet entire-
ment analys plutt qu'une ide (souvent floue). Les questions
contenues dans l'arbre de dcision obligent faire mrir une ide
avant de la prsenter un dcideur*.
Cela conduit les employs prparer un dossier d' opportunit*99
qui aborde les questions pertinentes pour la prise de dcision.
Vl
(1.)
En aidant les innovateurs carter les ides qui ne permettent pas de
0
.... rpondre correctement aux questions poses, il limine les projets
>-
w
\D
trop faibles qui, sinon, encombreraient les bureaux des dcideurs*.
ri
0
N Une analyse approfondie est videmment ncessaire pour rpondre
..._, aux questions poses dans l'arbre de dcision IpOp. Le modle

;:;.
01
;: IpOp permet de trouver les rponses toutes ces questions. Il guide
>-
Cl..
0 l'quipe innovante dans la production d'arguments convaincants pour
u
leur ide ou, au contraire, permet de conclure qu'il est inutile de la
poursuivre. En dfinissant les paramtres essentiels de russite d'un
projet, cette feuille de route aide mrir l'ide initiale jusqu' obtenir
une opportunit* suffisamment mre pour rpondre au questionne-
ment des dcideurs*.
226
Chapitre l 8
L'art de faire la cour
Le plan d'affaires qui n'obtient pas

le soutien des parties prenantes cls
est condamn au classement vertical 100
Vl
0....
>- Fini le business plan
w
\D le dossier d'opportunit*
ri
0 la rdaction du dossier d'opportunit*
N
le plan d'excution
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
V)
~
Q
>-
LLl
Ql
o...
::::>
Q
(.'.)
@ 100. La poubelle ...
227
De l'art de prsenter les choses
Jean et Marc sortent d'un service rel igieux. Marc se demande s'i l
peut fumer en priant. Jean lui suggre : Pourquoi ne demandes-tu
pas au cu r ?
Marc va voir le cur et lui pose la question suivante :
Monsieur le cur, puis-je fumer durant ma prire ?
- Non, mon fi ls, tu ne peux pas. Ce sera it un manque total de respect
pour notre religion , lui rpond le cur.
Marc rapporte les propos du cur son ami , qu i lu i dit : Je ne suis
pas surpris, tu as pos la mauva ise question. Laisse-moi essayer !
Il va voir le cur et lui demande : Monsieur le cur, pu is-je prier
lorsque je fume ?
cela le cur rpond avec passion : Certa inement, mon fils,
certainement.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
228
Chapitre 18 - L'art de faire la cour
La meilleure proposition du monde est condamne rester en

l'tat si elle n'obtient pas le soutien des parties prenantes*, dont
notamment les investisseurs*. La plupart des entrepreneurs croient
qu'un plan d'affaires (business plan) bien rdig est le meilleur moyen
d'obtenir ce soutien, dont leur sort dpend. C'est certes une faon
de courtiser les dcideurs*, mais ce n'est certainement pas la seule, et
trs probablement pas la meilleure.
Mettre fin la tyrannie du business plan

Le but du business plan est d'expliquer la manire dont le projet
sera mis en uvre. Fondamentalement, il rpond cinq questions:
Quel est le projet ?
Pourquoi devrait-il tre mis en uvre ?
Comment sera-t-il mis en uvre ?
Qui le mettra en uvre ?
Combien de ressources* (financires, humaines, etc.) seront
ncessaires ?
Puisqu'il existe dj nombre d'ouvrages consacrs la rdaction
du business plan, je ne traiterai pas cette question ici.
Les business plans font plus de mal que de bien pour les raisons
suivantes:
Vl
(1.)
Ils n'augmentent pas la probabilit de succs d'une nouvelle
0
....
>-
w entreprise, comme le prouve une tude 101 publie par La Mecque
\D
ri acadmique de l'esprit d'entreprise, Babson College, dans le
0
N
Massachusetts.
..._,
;:;.
01
Moins de 10 /o des business plans sont lus. La plupart des dci-
;:
>-
Cl..
deurs* ne lisent que le rsum excutif (executive summary) afln
0
u de slectionner les plus convaincants.
La production du plan retarde la prsentation du projet aux
dcideurs*.
Hormis ceux qui gagnent leur vie en produisant, en enseignant
ou en vendant des business plans, presque tous les professionnels
101 . http://blog.guykawasaki.com/Bygrave.doc.
229
s'accordent dire qu'ils sont inutiles pour les start-up et les nou-
velles initiatives. Le business plan reste toutefois pertinent dans le
contexte d'une analyse stratgique dont la mise en uvre requiert
de coordonner les fonctions d'une organisation existante (marke-
ting, production, ressources humaines, finances, etc.).
Par consquent, en rdiger un pour un projet innovant est une

perte de temps et d'nergie.
Les dcideurs* sont rarement intresss par le niveau de dtail des
business plans. En ralit, aucun dcideur ne va se proccuper du
comment avant d'tre convaincu par le quoi , le pourquoi
et le qui . Il ne considrera le comment qu'une fois convaincu
que le projet mrite d'tre tudi plus en profondeur. Quand il lit
un business plan, le dcideur doit donc faire abstraction de toutes
les informations relatives la faon dont le projet va tre mis en
uvre, afin d'extraire toutes les informations relatives au quoi et
au pourquoi . Ce n'est pas trs habile d'imposer ce filtrage fasti-
dieux quelqu'un, surtout si vous voulez le mettre dans de bonnes
dispositions pour qu'il investisse dans votre projet.
Presque aucun projet (voire absolument aucun) n'est mis en
uvre selon les termes du business plan. Une raison vidente est
que la mise en uvre propose par le business plan ne prend pas
en compte les contributions de l'investisseur en termes de rseau,
Vl
(1.)
de ressources non montaires (quipement, connaissances, per-
0
.... sonnes, etc.), ou tout autre avantage pouvant soutenir le projet. Il
>-
w
\D
est impossible d'anticiper des contributions aussi spcifiques lors de
ri
0
N
la rdaction d'un business plan gnrique, sauf s'il cible ds l'origine
..._, un investisseur en particulier (ou si une version diffrente est ralise

;:;.
01
;: pour chaque lecteur).
>-
0.
u
0
De plus, l'investisseur aura dans presque tous les cas son mot
dire sur la mise en uvre du projet. Il est trs rare qu'un investis-
seur (business ange!, capital-risqueur, etc.) donne carte blanche sans
se mler un minimum du projet (gnralement de faon construc-
tive). Le plan originel (celui du business plan) deviendra rapidement
obsolte en raison de la contribution des dcideurs*. Il serait donc
beaucoup plus efficace de rdiger le plan d'action* une fois que
230
Chapitre 18 - L'art de fa ire la cour
l'avis et les ventuelles contributions des investisseurs potentiels sont

connus.
Le rsum excutif du business plan est conu pour sduire ceux
qui n'ont pas de temps consacrer la lecture d'un plan d'af-
faires. Autrement dit, il doit servir d'appt pour leur donner envie
de lire l'intgralit du document. Certains prtendent que ce rsum
excutif ne devrait pas excder une page, tandis que d'autres tolrent
trois ou quatre pages. Or ces quelques pages ne sont gnralement
pas suffisantes pour rpondre aux questions ds que se posent les
dcideurs*. En effet, la plupart des parties prenantes* ne sont pas
intresses par le niveau de dtail fourni dans le plan d'affaires, et le
contenu du rsum excutif n'est pas centr sur leurs proccupations
(puisque c'est un rsum!).
Le dossier d'opportunit*
Pour prsenter aux parties prenantes* ce qu'elles attendent, il
existe un document plus appropri, que nous appelons dos-
sier d'opportunit*. Certains le nomment business case , mais
puisqu'il ne se rduit pas qu' une application business ou gnra-
trice de profits, je prfre employer le terme plus gnral de dossier
d'opportunit* .
Pour attirer des investissements, le dossier d'opportunit* doit
Vl
(1.) tre focalis sur le lecteur. Il est donc important de comprendre
0
....
>- ce qui motive le lectorat cibl. Comme l'explique bien le livre Why
w
\D
ri
Smart People Do Dumb Things 102 , les dcisions ne sont pas toujours
0
N rationnelles. Comprendre la psychologie des lecteurs et ce qui les
..._,
;:;.
motive peut aider. Dans tous les cas, une bonne comprhension
des critres qu'utilisent les dcideurs* 103 pour soutenir un projet est
01
;:
>-
Cl..
u
0 indispensable.
Le dossier d'opportunit* sera gnralement plus long que le
rsum excutifd'un businessplan, parce qu'il explique aux lecteurs
ce qu'ils veulent vraiment savoir, ce qui ne peut pas tre consign
102. Feinberg, M., Tarrant, ]. T., Simon & Schuster, 1995.

103. Comme expliqu dans le chapitre 17 (arbre de dcision IpOp).
231
dans la longueur acceptable pour un rsum excutif (gnralement

une page). Un dossier d'opportunit* peut facilement compter cinq
dix pages. Il peut tout fait tre consign dans une prsentation
PowerPoint si vous tes plus l'aise avec cette forme de com-
munication. D'aprs mon exprience, un document bien crit qui
rpond aux bonnes questions peut avoir n'importe quelle longueur
pour autant qu'il aille l'essentiel, sans rptitions inutiles. Le juge-
ment des lecteurs ne se fera pas sur la longueur du document, mais
sur les bnfices qu'il prtend leur apporter.
l?objectif du dossier d'opportunit* est de rpondre aux ques-
tions essentielles des dcideurs* dans un ordre qui fasse sens
pour le lecteur. Vous pouvez donc vous inspirer de l'arbre de dci-
sion prsent dans le chapitre 17. Afin de faciliter la lecture du
document, l'argumentation est prsente selon un ordre respectant
la logique des dcideurs. Il n'y a pas de rgle absolue en la matire.
Le modle suivant (en 25 points) peut nanmoins tre adapt
chaque situation :
- Introduction prcisant l'intrt du lecteur.
1. Quel espoir/attractivit (revue* Ipp 1) ?
2. Quels souffrances/besoins/ dsirs* pour quel client* ?
3. Comment se fait-il que ces SBD* existent encore ?
4. Quelle est la solution* propose ?
Vl
(1.) 5. Quels sont les avantages et les faiblesses relatifs de cette solu-
0
....
>- tion* sur le march par rapport aux alternatives* accessibles
w
\D
ri
au client* ? (benchmarking client* sur la base des critres de
0
N dcision client*)
..._,
;:;.
01
6. Pourquoi cette variante* plutt qu'une autre (benchmarking
;:
>-
Cl..
investisseur* sur la base des critres de dcision* investisseur) ?
0
u 7. Comment l'opportunit* contribue-t-elle aux objectifs
stratgiques ?
8. Compatibilit avec l'essence de la marque ?
- Cela en vaut-il la peine (revue* Ipp 2) ?
9. Quels bnfices pour les principales parties prenantes* (dont
l'entreprise, les partenaires, les distributeurs, etc.) ?
232
1O. Quels sont les objectifs mesurables dfinissant le succs du

projet (dfinition du succs*) ?
11. Quel sont les objectifs mesurables minimums au-dessous des-
quels le projet sera un chec (dfinition del' chec*) ?
12. Quel est le modle conomique* (d'o viennent les ressources*
rcurrentes) ?
13. Quelles sont les comptences et l'investissement* ncessaires
pour concrtiser?
- Peut-on s'accommoder des influenceurs (revue* Ipp 3) ?
14. Quels sont les risques* ? (+ probabilit + moyens de les
prvenir/grer)
15. Quels sont les dommages collatraux* du projet et les moyens
de les limiter ?
16. Quels sont les autres facteurs* importants ?
17. Comment les rsistances* des parties prenantes* ds seront
surmontes et quel est leur niveau de soutien ?
18. Quelles sont les inconnues* critiques? (+plan d'action* pour
les rduire+ cot+ dlai+ plan de Go/No-Go)
- Comment, qui, combien (revue* Ipp 4) ?
19. Quelles sont les barrires l'entre* surmonter ?
20. Pour se protger, quelles barrires l'entre* seront mises en
Vl
(1.)
place?
0
....
>- 21 . Qui va concrtiser le projet (quel champion) ?
w
\D
ri 22. Moments ds du projet (time fine).
0
N
- Conclusion.
..._,
;:;.
01
;:
23. tapes suivantes et/ou dcision(s) attendue(s).
>-
Cl..
0 24. Cot d'opportunit*(= consquence de ne pas faire).
u
25. Rsum/synthse, si ncessaire.
V)
1
Ql
La rdaction du dossier d'opportunit*
o...
~ Puisque l'objectif* est de convaincre au moins un dcideur et
qu'il dcidera selon ses propres critres, l'ensemble du dossier
233
d'opportunit* doit tre adapt pour prendre en compte ces der-

niers. Comme indiqu dans le chapitre 5, les dcideurs* sont des
parties prenantes* et leurs aspirations*, leurs rsistances* et leurs
contraintes* dterminent leurs critres de dcision*. Le manque de
connaissance de ces critres peut vous empcher de rpondre leurs
dsirs ou leurs proccupations. Cela souligne encore une fois l'im-
portance de connatre les parties prenantes*(dans ce cas, l'accent est
mis sur les dcideurs*) pour matriser ces critres.
La plupart des dcideurs* veulent savoir pourquoi la solution
propose est la meilleure variante* possible. En fait, leur objec-
tif* conscient ou inconscient est de lever tous les doutes. Ils veulent
s'assurer qu'ils ont fait le meilleur choix. Pour cela, ils doivent :
t connatre les autres variantes* ;
t vrifier que vous avez valu leurs mrites et leurs faiblesses
relatifs ;
t comparer les performances des unes par rapport aux autres.
Puisque la performance ne peut tre mesure qu'en utilisant un
ensemble de critres, vous devez connatre ceux de votre dcideur*.
Ils comprennent gnralement la plupart des indicateurs de succs
(KISs) prsents dans la dfinition du succs*, mais peuvent aussi comp-
ter d'autres paramtres qui n'en font pas partie. Par exemple, un dci-
deur* peut tre trs rceptif une proposition qui apporte un avantage
Vl
(1.)
une autre de ses entreprises. Ces bnfices* n'apparatraient a priori
0
.... pas dans la dfinition du succs* et de l'chec* de votre projet, mais
>-
w
\D pourraient jouer un rle important dans le processus de prise de dci-
ri
0
N sion du dcideur*. En revanche, la mise de fonds pour l'investissement
..._, pourrait empcher un dcideur de poursuivre l'aventure parce que le

;:;.
01
;: montant exig est trop lev par rapport sa capacit d'investissement.
>-
Cl..
u
0
Le benchmarking investisseur* de votre proposition par rapport
aux autres variantes* selon les critres de dcision des dcideurs*
est le moyen le plus efficace de leur montrer pourquoi votre ECU
est la meilleure. Cela peut tre fait dans un tableau de benchmar-
king dcideur* l'instar du benchmarking client*, sauf qu'il contient
les critres des dcideurs* au lieu de ceux de la clientle. Ce bench-
marking dcideur* peut faire partie de la conclusion dans le dossier
234
d'opportunit, tout comme des avantages des autres parties pre-

nantes* . Pour ma part, je l'inclus dans la conclusion, parce que c'est
une belle faon de terminer, en levant tout doute sur le choix de la
meilleure option ; il valorise le bien-fond du dossier d'opportunit.
Les rponses chacune des questions listes plus haut doivent
tre suffisamment concises pour fournir au lecteur l'information
qu'il attend sans l'encombrer de dtails inutiles. Craignant parfois
de donner l'impression de ne pas matriser le sujet, certains ont ten-
dance fournir trop de donnes, ce qui, allant l'encontre du but
recherch, submerge le lecteur et lui fait perdre sa concentration.
S'il souhaite davantage d'informations, il les demandera en temps
voulu. La rgle appliquer ici est donc : droit au but !
Le dossier d'opportunit* doit inciter les lecteurs poser des
questions. Ce dbat constructif facilite la convergence de pense et
l'alignement des acteurs. De plus, les parties prenantes* qui poseront
des questions confirmeront ainsi leur intrt. Les porteurs de projets
pourront aussi mieux comprendre leurs proccupations.
!!objectif principal du dossier d'opportunit* est d'obtenir une
adhsion conditionnelle, sujette vrification ou validation ult-
rieure. Cette adhsion prliminaire est dj une victoire importante :
la premire bataille est gagne. Pour remporter la guerre, des explica-
tions complmentaires seront certainement exiges.
Vl
Le dossier d'opportunit* doit tre adapt aux proccupations de
(1.)
0
....
chacune des parties prenantes*. Par exemple, les proccupations et
>-
w les aspirations* aborder en cas d'ventuel partenariat stratgique
\D
ri
0 ne seront videmment pas aussi pertinentes pour un business ange!.
N
Il est donc recommand de l'adapter au lecteur-cible.
..._,
;:;.
01
;: Le dossier d'opportunit* doit permettre de contourner les sept
>-
Cl..
0 tyrannies de la rsistance, des rflexes de dfense classiques qui
u
plombent l'innovation dans les entreprises tablies. Ils sont utiliss
pour rduire la porte d'une nouvelle ide. Ce sont:
t la tyrannie des marchs servis : nos clients actuels n'aimeront
pas ... ;
t la tyrannie des modles conomiques tablis : ce n'est pas ainsi

que nous avons l'habitude de gagner de l'argent ;
235
t la tyrannie des distributeurs : nos distributeurs n'aimeront

pas ... ;
t la tyrannie de la stratgie en cours : nous ne sommes pas dans

ce type d'activit ;
t la tyrannie structurelle ou organisationnelle : si ce projet ne

peut pas tre pris en charge par l'une de nos units d'affaires, il
n'a pas de place dans notre organisation ;
t la tyrannie des contraintes financires arbitraires : si ce projet
ne peut pas gnrer X millions dans un dlai de Y annes, ce sera
une perte de temps ;
t la tyrannie du vocabulaire : cette technologie (ou ce business),
c'est du charabia pour nous.
La rdaction du dossier d'opportunit* est facile une fois le

modle IpOp appliqu. En effet, la plupart des questions du dos-
sier d'opportunit* trouvent leur rponse dans les diverses tapes du
modle IpOp et dans les projections financires (la traduction du
plan d'action* en chiffres).
Le dossier d'opportunit* peut tre considr comme la mise en
forme prsentable d'une rflexion IpOp. L'essentiel du tra-
vail ayant dj t accompli, sa rdaction n'exige pas beaucoup de
temps et d'nergie. En effet, les informations requises pour le dossier
d'opportunit* sont dj disponibles l'issue de l'analyse effectue
Vl
(1.)
avec le modle IpOp. Certaines informations plus dtailles peuvent
0
.... ncessiter des outils complmentaires. C'est, par exemple, le cas des
>-
w
\D
projections financires qui ncessitent un tableur ou autre outil de
ri
0
N
simulation financire pour effectuer des calculs plus fins.
..._,
;:;.
Afin de s'assurer que l'exprience du lecteur sera agrable, il
01
;:
>-
est vivement recommand de planifier l'articulation du dossier
Cl..
u
0 d'opportunit* avant d'en commencer la rdaction. La relation
de confiance est essentielle pour obtenir l'adhsion, et le dossier
d'opportunit* a notamment pour but de dmontrer qu'il y a
une convergence des penses avec le lecteur. Cela se produit sou-
vent automatiquement quand le lecteur exprimente un certain
flow . Ce concept suggr par le psychologue hongrois Mihaly
236
Csikszentmihalyi 104 correspond au sentiment d'tre complte-

ment immerg dans ce quel' on fait en ressentant une concentration
nergise 105 . Un dossier d'opportunit bien construit et bien crit
fait natre ce sentiment positif.
Oubliez le jargon technique et le vocabulaire de consultant dans
le dossier d'opportunit* (pour la majeure partie des publics cibles).
La plupart des lecteurs ne saisissent pas la vraie signification de mots
compliqus et doivent faire un effort intellectuel pour les comprendre.
Cela cre inconsciemment un tat d'esprit ngatif (si le porteur de
projet n'emploie pas le mme vocabulaire que le lecteur, comment
pourraient-ils se comprendre l'avenir?). Plutt qu'utiliser un voca-
bulaire compliqu pour impressionner le lecteur, crivez votre dossier
d'opportunit* (convaincant) de faon simple, fluide et attractive.
Le dossier d'opportunit* peut tre considr comme un embal-
lage verbal du modle IpOp. En tant que telle, sa rdaction ne
devrait pas ncessiter d'effort norme ; il est certain que sa rdaction
prend beaucoup moins de temps et d'nergie qu'un plan d'affaires.
Pour ma part, l'criture d'un dossier d'opportunit* dure gnrale-
ment moins d'une journe.
Le dossier d'opportunit* de Nespresso Business Solutions
Pour viter de reprendre tels quels les arguments dvelopps jusqu'ici pour le concept de
Nespresso Classic destin aux particuliers, j' ai choisi de prsenter le dossier d 'opportu-
Vl
(1.) nit* de la variante destine aux entreprises, Nespresso Business Solutions (B2B). L'ob jectif
0
.... de cet exemple de dossier d'opportunit* est de conva incre la direction de N espresso de
>-
w lancer un concept pour le lieu de travail. Compte tenu du contexte spcifique de ce projet
\D
ri intrapreneurial, la structure du dossier d'opportunit* a t adapte, ce qui fait qu' il ne
0
N respecte pas exactement les vingt-cinq points mentionns plus haut. De plus et comme les
..._, informations restent souvent confidentielles, les rponses apportes chaque question sont
;:;. loin d 'tre exhaustives. Elles visent seulement illustrer plus qu' convaincre.
01
;:
>-
Cl.. Pourquoi cette opportunit* ?
0
u La consommation de caf sur le lieu de travail est courante. Comme la prparation
d' espressos prend non seulement du temps, mais requiert aussi un savoir-faire spci fique
pour assurer une qualit satisfaisante, les entreprises se contentent de proposer du caf
filtre ou prpar par des automates. La qualit est donc limite et n' apporte aucune
gratification personnelle.
104. Lire : https:// fr.wikipedia.org/wiki/Mihly_ Csikszencmihlyi

105. https://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)
237
Le procd Nespresso permet de contourner ces difficults et de proposer, sur le lieu de

travail, des espressos, tout en dmontrant aux employs que leur employeur se soucie
de leur bien-tre.
Explo iter cette opportunit permettra Nespresso d'accrotre son chiffre d'affaires de
CHF 800 millions, d'ici six ans, en se positionnant comme leader sur ce march.
Quels sont les souffrances/besoins/dsirs* qui ne sont pas actuellement

satisfaits ou les dfis relever?
Les SBD* satisfaire sur le lieu de travail peuvent s'exprimer ainsi :
les pauses-<:af sont un moment spcial pour les employs, qui souha itent en profiter
le plus possible : malheureusement la qualit du caf actuellement disponible est inf-
rieure celle propose par Nespresso ;
les modalits de prparation du caf en entreprise sont sensiblement moins agrables
et conviviales que celles proposes par N espresso Classic ;
la prparation des cafs actuellement disponibles sur le lieu de trava il prend plus de
temps que par le procd N espresso ;
il faut plus de temps pour prparer un caf avec les mthodes trad itionnelles qu' avec
Nespresso Classic;
les employs ne peuvent pas choisir l'arme du caf qu' ils consomment en entreprise
et subissent le choix de leur employeur ;
les collaborateurs ne sont pas assez valoriss par la consommation de caf sur leur
lieu de travail (image).
Comment se fait-il que ces souffrances/besoins/dsirs*

existent toujours ?
Lo seule technologie disponible jusqu' prsent pour prparer simplement un caf sur
le lieu de travail tait le caf soluble. La technologie in novante du caf prdos de
N espresso permet de surmonter une srie de limitations propres ou caf soluble.
Quelle est la solution* propose pour satisfaire ces SBD*?

Exploiter dons les milieux professionnels un nouveau procd pour Io production de caf
prdos (Nespresso Business Solutions) avec des machines et des capsules diffrentes
de celles vendues aux mnages, mais avec les mmes avantages et capitalisant sur le
Vl
(1.) savoir-faire et le modle conomique* de N espresso Clossic.
0
....
>-
w Quelle est l'exprience client unique* (ECU)?
\D
ri Le procd N espresso Business Solutions est le seul systme qui garantisse aux ama-
0
N teurs d' espressos de pouvoir vivre sur leur lieu de travail une exprience valorisante
combinant plaisir, simplicit et esthtique, grce Io prparation en quelques secondes
..._,
;:;. et de manire trs conviviale, l'aide d' une belle machine peu encombrante et un
01
;: cot acceptable, de cafs prdoss rservs au monde professionnel, dont la qualit est
>-
Cl..
0
garantie et dont le got ainsi q ue la teneur en cafine sont choisis parmi une grande
u slection de capsules selon l'envie du moment, et enfin qu i prouve aux employs que
leur direction se soucie d ' eux.
Quels sont les avantages et faiblesses relatifs de cette solution*

par rapport aux alternatives*?
Le benchmarking ci-aprs met en vidence la supriorit de Nespresso Business Solutions
sur les alternatives*. Le cot est le seul point faible de Nespresso Business Solutions, mais
il est largement compens par les autres dimensions (qualit assure, choix, dispon ibilit
immdiate, faci lit de production, etc.).
238
Amour/confiance dons Io marque 4 2 2 2 3 2 2

Arme et qualit comparables au caf
2 4 3 3 3 4 3 3
prpar par des professionnels
3 Choix de diffrentes varits de caf 4 2 2 3 4 2
4 Image 4 3 2 4 2 2
5 Design de la machine 4 2 3 NA
Facilit et disponibilit de production

6 (rapide, pratique, simple, propre, 4 3 3 2 3 4 NA
portions individuelles, etc.)
7 Confort d'achat et de service aprs-vente 3 3 2 2 3 3 3

8 Fiabilit et qualit constante 4 3 4 3 3 3 2
9 Prix d'une tasse de caf 2 3 4 4 2 3 3
Capsule incompatible avec un usage
10 4 4 NA 0 NA
domestique
Pourquoi cette variante* plutt qu'une autre ?

Vl
(L'information concernant Nespresso tant confidentielle, certaines rponses sont
(1.)
indiques par XXX ).
0
....
>- Le tableau suivant montre que la variante propose pour Nespresso Business Solutions
w est la meilleure variante* pour l'entreprise. Il confirme aussi le fjt stratgique ainsi que
\D
ri
0
la compatibilit avec l'essence de la marque.
N
..._, Autres solutions

;:;. Critre de dcision
01
;: de Nespresso Nespresso B2B Option A Option B Option C
>-
Cl..
0
u Impact sur l'essence
1 4 3 1 2
de la marque
2 Rentabilit 4 1 3 0
3 XXX 3 2 2 4
4 XXX 3 3 2 1
5 XXX 4 2 1 1
239
Quels sont les avantages pour le segment de clientle concern?

- En proposant une exprience trs agrable (le caf) sur le lieu de travail, l'entreprise
contribue la satisfaction de ses employs qui se sentent traits comme des VIP.
Elle valorise ses collaborateurs en leur proposant un caf de qualit suprieure.
En proposant un choix d'armes ses collaborateurs, l'entreprise montre qu'elle s'in-
tresse au bien-tre, la libert et au plaisir de ses employs.
L'image de l'entreprise est amliore.
La prparation du caf prdos en self-service permet de renoncer avoir un pr-
pos pour le prparer.
L'entreprise peut facturer tout ou partie de l' achat des capsules aux collaborateurs qui
les achtent par paquets (ils n'ont plus disposer de monnaie pour les automates).
- L'entreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf (data
mining).
Quels avantages cette opportunit* apporterait-elle

aux autres parties prenantes* cls?
- Pour Nespresso :
augmentation du chiffre d'affaires sur un nouveau segment de march ;
lancement de machines sous la marque Nespresso (ce qui implique un ga in de noto-
rit et une marge plus leve) ;
prsence et visibilit accrues dons les entreprises permettant de sduire de nouveaux
clients pour la version destine aux particuliers ;
tablissement d'un lien direct avec ce segment de clientle (intimit leve rsultant
de la vente directe) ;
synergie possible avec le march des fontaines eau ou d'autres produits de Nestl
ciblant le monde professionnel ;
diversification du march rduisant la vulnrabilit ventuelle du segment mnages ;
croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits* de pro-
gression de carrire.
Tous ces points correspondent la mission* et la stratgie de Nespresso.
- Pour le fabricant de machines: possibilit de dvelopper son chiffre d' affaires et ses
Vl
(1.)
revenus.
0
.... Pour les producteurs de caf : augmentation de leur chiffre d' affaires et de leurs
>-
w revenus.
\D
ri Pour Nestl :
0
N rentabilit leve ;
..._,
valorisation de la marque Nespresso ;
;:;. croissance organique ;
01
;: valeur d' exemple pour encourager les autres units de Nestl innover et explorer
>-
Cl..
0 des modles conomiques alternatifs ;
u illustration auprs du public du leadership technologique et commercial de N estl ;
synergies possibles pour la distribution d' autres produits Nestl susceptibles d'tre
vendus aux entreprises.
Tous ces points correspondent la mission* et la stratgie de Nestl.
Quels sont les objectifs* mesurables dfinissant le succs?

(Les chiffres indiqus dans le tableau ci-aprs sont fictifs, car les informations de
N espresso sont confidentielles.)
240
Indicateurs 1 an 2 ans 4 ans 6 ans
Chiffre d'affaires 1OO millions 200 millions 500 millions 800 millions
Bnfices 10 millions 25 millions 70 millions 1OO millions
Satisfaction client 75 % 85 % 90 % 90%
Quels sont les objectifs mesurables minimaux au-dessous desquels

le projet sera un chec ?
(Les chiffres indiqus dans le tableau ci-aprs sont fictifs, car les informations de
Nespresso sont confidentielles.)
Indicateurs 1 an 2 ans 3 ans 4 ans
Chiffre d'affaires < 3 millions < 10 millions < 20 millions < 50 millions
Bnfices < - 2 millions < 0 million < 3 millions < 5 millions
Satisfaction client < 50 % < 60 % < 60 % < 65 %
Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique*?

Le modle conomique* du secteur professionnel est le mme que celui du secteur
mnages . Aucun investissement significatif en infrastructure n' est de ce fait prvoir.
La source principale des revenus provient de la vente des capsules haute valeur ajoute.
La principale diffrence tient au fait que les machines sont vendues sous la marque
Nespresso et que leur commercialisation s'effectue en direct, sans passer par des
partenaires-machine. Cela signifie que le maillon commercialisation des machines
doit tre assur par Nespresso.
Quel investissement est ncessaire pour russir ?

Pour lancer le projet, les ressources suivantes (remplaces par des X, car les informations
de Nespresso sont confidentielles) doivent tre dployes :
Vl
(1.) - XXX dont:
0
.... XXX pour la mise au point technique du produit ;
>-
w XXX pour l'unit de production ;
\D
ri
XXX pour le marketing ;
0
N XXX pour le fonds de roulement ;
XXX pour les salaires ;
..._,
;:;. XXX pour les locaux .
01
;:
>- Le taux de rendement interne de ce pro jet est de XXX.
Cl..
0
u Quels sont les facteurs* critiques du succs ?
la popularit des cafs haut de gamme (dveloppement de la chane de magasins
Starbucks Coffee) ;
les exigences croissantes des collaborateurs en milieu professionnel (meilleur
traitement) ;
l' hdonisme socital ;
la concurrence mondialise ;
la tendance la rduction des cots oprationnels.
241
Quels sont les risques et les barrires l'entre* {ainsi que les stratgies
pour les grer)?
Les risques identifis sont manifestement limits :
Risques Consquences Mesures prventives
Notorit de la marque.
Communication valorisant les employeurs qui s'occupent
Part de march bien de leurs collaborateurs.
Ncessit
limite et Dmonstration que le cot total (temps de production
de baisser
pression sur et de maintenance inclus) est favorable Nespresso
le prix
les marges Business Solutions.
Concentration sur les marchs haut de gamme moins
sensibles au prix .
Notorit de la marque.
Baisse de la
Brevetage.
Produits part de march
Pntration rapide du march.
comptitifs et pression sur
Accent sur la qualit et le plaisir.
les marges
Dveloppement de l'intimit client (positionnement).
Inefficacit Direction de l'quipe assure par un professionnel confirm.

Pntration
de l'quipe Recrutement soign de la force d e vente.
lente
commerciale Formation intensive des vendeurs.
Quels sont les dommages collatraux* du projet et les moyens

de les limiter ?
Un chec commercial pourrait affecter l'image de marque, mais vra isemblablement sans
grandes consquences sur N espresso Classic, qui s'adresse aux particuliers. Ce public
ne devrait pas tre sensible au fait que les capsules Nespresso n'ont pas de succs
dans les entreprises. L'utilisation de capsules diffrentes permettra d 'viter une ventuelle
contagion.
Quels sont les autres facteurs importants ?

Vl
(1.)
La notorit auprs du public devrait grandement facil iter l'accueil des milieux professionnels.
0
.... Le savoir-faire en matire de systme ainsi que la crdibilit de la marque devraient a ussi
>-
w contribuer au succs.
\D
ri
0
N Comment les rsistances seront surmontes et quel est le niveau
de soutien des parties prenantes ?
..._,
;:;. 1. Il est possible que d' autres un its Nestl actives auprs du mme segment de clien-
01
;: tle se sentent menaces. Pour viter le risque de cannibalisation des autres boissons
>-
Cl..
0 N estl base de caf auprs des entreprises, la commercial isation se concentrera
u sur des marchs haut de gamme moins sensibles. Nespresso Business Solutions ne
proposera pas de machines ayant des dbits comparables ceux des d istributeurs
automatiques.
2. Les entreprises pourraient avoir peur que leurs collaborateurs utilisent les capsules
mises disposition sur le lieu de travail pour a limenter leur N espresso Classic domi-
cile. L'utilisation de capsules spcifiques en milieu professionnel qui ne sont pas com-
patibles avec les machines domicile vite ce risque.
242
Quelles sont les inconnues* critiques?
Inconnues Consquences Comment rduire le niveau d'incertitude ?
Effectuer une tude de march sur le terrain .

Part de march
Lancer une tude pilote sur quelques marchs
limite et
Non-acceptation du prix tests.
pression sur
Segmenter le march pour renoncer aux
les marges
consommateurs sensibles au prix.
Collaborer avec le dpartement R&D.

Fiabilit et industrialisation Impossibilit de
Obtenir la validation technologique de labo-
des nouvelles capsules lancer le projet
ratoires externes.
Collaborer troitement avec les producteurs

Fiabilit et cot Insatisfaction
de machines.
des machines caf des clients
Recruter des experts.
Non-acceptabilit Lancement d'tudes pilotes sur quelques

Impact
de la solution dans marchs tests.
de notorit
le milieu professionnel Assurance de la fiabilit du systme de capsule.
Volont de Nestl
Discuter de la problmatique en amont.
d'accepter le risque
Blocage Organiser une tude pilote sur plusieurs
de cannibalisation de
du projet marchs tests et mesurer l'impact sur les
Nescaf et de la vente des
autres produits.
distributeurs automatiques
Quelles sont les barrires l'entre* surmonter?

La principale barrire est l'acceptabilit du prix.
Il faudra aussi mettre sur pied une force de vente importante pour assurer un
dploiement rapide.
Quelles sont les barrires l'entre* protgeant Nespresso?

Les nouveaux brevets dposs pour les capsules de Nespresso Business Solutions
Vl
(1.) crent une barrire l'entre importante qui limitera l'accs des ventuels concurrents
0
.... au march professionnel.
>-
w
\D Quelle quipe va assurer le lancement ?
ri
0
N L'quipe qui assurera le lancement sera constitue de:
..._,
xxxx
;:;. xxxx
01
;:
>-
xxxx
Cl..
0
u Quels sont les prochaines grandes tapes et moments cls ?
xx.xx.20xx: constitution de l'quipe ;
xx.xx.20xx : industrialisation des machines caf Nespresso Business Solutions ;
xx.xx.20xx: construction de l'unit de production des capsules;
xx.xx.20xx : planification de la stratgie marketing ;
xx.xx.20xx : mise en place des quipes commerciales ;
xx.xx.20xx : commercialisation et lancement sur le premier march pilote ;
xx.xx.20xx : dploiement dans la rgion XXXX.
243
Qu'attend-on spcifiquement pour aller de l'avant?

Le feu vert de la direction avec mise disposition des ressources* demandes.
Que pourrait-il se passer si Nespresso ne saisissait pas cette opportunit* ?

Un autre acteur du march pourrait la saisir et devenir le leader du march profession-
nel, privant ainsi Nespresso de sa position de leader et d'une source considrable de
bnfices et de recettes.
Avantages du dossier d'opportunit*

Le dossier d'opportunit* cre une plate-forme d'change entre
le ou les dcideurs* et le ou les porteurs de projet. Les dcideurs*
pourraient par exemple poser les questions telles que :
Comment l'quipe a-t-elle obtenu les informations (par exemple
celles donnes dans le tableau de benchmarking client*) ?
Qui a t consult afin de vrifier l'exactitude de son contenu ?
Les avantages du march sont-ils suffisants pour faire pencher la
balance dans le bon sens ?
Lexprience client unique* peut-elle tre facilement communi-
que aux clients ?
La dfinition du succs* est-elle raliste ?
Certains facteurs* n'ont-ils pas t oublis ?
Tous les paramtres de leur propre arbre de prise de dcision ont-
Vl
(1.) ils t pris en compte (voir le chapitre 17) ?
0
....
>-
w I..:quipe est-elle vraiment en mesure de fournir la dfinition du
\D
ri
0
succs* ou au moins celle de l'chec ? Etc.
N
.....
Ce questionnement apporte aux dcideurs* l'opportunit d'en-
;:;.
01
;:
gager une discussion constructive et intressante avec l'quipe
>-
Cl..
0
sans avoir lire un business plan dans son intgralit. Cela fait
u
gagner du temps aux deux parties, en particulier ceux qui, autre-
ment, auraient d prendre le temps de rdiger un business plan.
Le dossier d'opportunit* va dclencher l'une des trois ractions
suivantes du lecteur:
Il n'est pas intress. Dans ce cas, la rdaction d'un business plan
aurait t de toute faon une perte de temps.
244
Il vous donne son feu vert parce qu'il aime l'ide, vous fait
confiance, et croit en la capacit de votre quipe exploiter cette
opportunit* sans mme avoir besoin de voir votre plan d'action*.
Il demande voir le plan de mise en uvre* avant de prendre
une dcision finale. Convaincu par le quoi et le pourquoi ,
le dcideur va vouloir savoir comment vous avez l'intention de
saisir concrtement l'opportunit* (le comment et le com-
bien). Cette volont d'accorder plus de temps et d'attention au
projet rvle un intrt trs srieux pour ce dernier. Cela peut
mme tre considr comme une approbation conditionnelle, un
souhait de confirmer la faisabilit et de lever les doutes qui sub-
sistent encore sur le comment . C'est trs encourageant.
Le porteur de projet doit avoir une ide beaucoup plus claire de
sa situation, une fois que le dcideur a lu le dossier d' opportu-
nit*. Ce document pouvant tre produit bien plus vite qu'un busi-
ness plan, vous pouvez contacter les dcideurs* largement plus tt, ce
qui vous fait videmment gagner du temps.
Le plan de mise en uvre

Le plan de mise en uvre complte le dossier d'opportunit* en
incluant les dtails pratiques qui n'y sont pas dcrits.C'est l qu'il
faut traiter le comment et le combien en dtail.
Vl
(1.) Le plan de mise en uvre peut contenir:
0
....
>-
w t la description du plan d'action* ;
\D
ri
0
t le calendrier du plan d'action* ;
N
..._,
t des projections financires dtailles, avec de prfrence des
;:;.
01
;:
tapes justifiant de nouveaux investissements* le moment venu ;
>-
Cl..
0
t un plan d'urgence dtaill pour faire face aux risques* qui se
u
matrialiseraient ;
t en annexe, tout ce qui pourrait dmontrer la faisabilit du pro-
jet (par exemple, les lettres d'intention des acheteurs, une tude
pilote et les rsultats des tests, etc.).
Les actions tactiques* peuvent tre regroupes par fonction, par
objectif ou n'importe quelle autre structure pertinente. Si vous
245
prfrez respecter la philosophie sous-jacente du business plan, vous

pouvez regrouper vos actions tactiques* en fonction de la structure
typique d'un business plan (voir plus loin). Il existe cependant d'autres
solutions et vous pouvez regrouper les actions tactiques* de telle
manire qu'elles fassent sens pour vous et, surtout, pour le lecteur. Par
exemple, il peut parfois tre plus appropri de prsenter les actions
tactiques* de faon indiquer leurs consquences ou leur finalit.
Le plan de mise en uvre* n'a pas justifier l'existence du projet.
Contrairement au business plan, il se concentre uniquement sur son
excution (le comment ) et les prvisions financires (le com-
bien). Le dossier d'opportunit* s'est dj charg de justifier le
projet.
La rdaction du plan de mise en uvre* est simple et rapide aprs
l'utilisation du modle IpOp. La quasi-totalit de son contenu
peut dcouler du plan d'action* dfini dans le modle Ipp. Sur-
tout, savoir qu'un dcideur* a rellement envie de lire le plan de
mise en uvre* que vous devez lui remettre stimule votre nergie et
votre dtermination le rdiger rapidement. Ceci est trs diffrent
del' criture d'un business plan, dont l'auteur ne sait pas si quelqu'un
va, un jour, le lire ou non. Labsence de lecteur identifi est l'une des
raisons pour lesquelles la rdaction d'un business plan prend autant
de temps. Savoir qu'un dcideur attend votre document avant de
finaliser sa dcision d'aller de l'avant est trs motivant : le plan de
Vl
(1.) mise en uvre* doit tre rdig rapidement, tant que le dcideur*
0
....
>-
est encore chaud .
w
\D
ri Ce document devrait idalement tre personnalis en fonction
0
N
du profil et des caractristiques du dcideur*. Comme vous aurez
..._,
;:;. dj intgr dans ce document toutes les suggestions ou contribu-
01
;:
>- tions106 au projet ventuelles de votre lecteur/dcideur*, il sera moins
Cl..
0
u probable que l'investisseur vous demande par la suite de modifier le
plan de mise en uvre*. C'est trs diffrent d'un business plan gn-
rique crit sans tenir compte du contexte spcifique ou de la vision
du dcideur in abstracto.
106. Par exemple accs aux m archs, rseaux, expertise, quipements et autres ressources,
personnes, synergies, etc.
246
Le plan de mise en uvre* provoque galement un change trs

constructif avec le dcideur*. Bas sur un plan d'action* concret, il
encourage une approche pragmatique de la part du dcideur* pour
la fois remettre en question la faisabilit du plan d'action* et suggrer
des amliorations. Une telle confrontation constructive vous aidera
galement amliorer votre plan ou justifier sa forme actuelle. Des
mises jour du business plan ou du plan de mise en uvre* sont
donc trs vraisemblables.
Un plan de mise en uvre* est beaucoup plus facile mettre
jour ou amliorer qu'un business plan. L'actualisation de ce der-
nier est chronophage, car il est trs difficile de modifier uniquement
une partie du document. Le plan de mise en uvre, lui, est plus
simple et plus terre terre. Il est donc beaucoup moins compliqu
de le modifier. Sa lecture offre en outre au dcideur des perspectives
plus concrtes.
Le plan de mise en uvre* facilite le suivi du dploiement effec-
tif du projet, puisque les lments de justification figurant dans le
business plan - qui s'avrent moins utiles une fois la dcision prise de
lancer le projet - n'ont plus besoin d'tre mentionns. Une fois la
dcision de poursuivre le projet prise, le dossier d'opportunit* peut
tre mis de ct pour que l'essentiel de l'attention puisse se porter
sur le plan de mise en uvre*.
Vl
(1.)
0
....
Pour les fans du business plan
>-
w
\D
ri
Si, en dpit de tout ce qui prcde, un business plan s'avre nces-
0
N saire, ou si vous vous sentez oblig d'en produire un, sa rdaction
..._,
;:;.
devrait prsent tre assez facile. Le business plan contenant la
01
;:
>-
fois le dossier d'opportunit* et le plan de mise en uvre*, vous
Cl..
u
0 devrez vraisemblablement dvelopper certaines parties (par exemple
l'analyse du march) pour justifier/expliciter le contenu rsum figu-
rant dans le dossier d'opportunit. Cela ncessite un peu de tra-
vail supplmentaire, mais sera beaucoup plus facile que de se lancer
directement dans l'laboration du business plan sans avoir d'abord
utilis le modle IpOp.
247
I!laboration du business plan partir du modle IpOp est assez

simple. Le tableau suivant illustre comment procder en prenant en
compte un certain nombre de points, tout en gardant l'esprit que
la structure du business plan reprsente le comment au sein des
fonctions traditionnelles d'une entreprise (R&D, marketing, pro-
duction, ventes, RH, finances, etc.). Pour respecter la structure du
business plan, les actions tactiques* peuvent tre regroupes par fonc-
tion et mentionnes dans la section correspondante du business plan.
Source d'information
lments
utile dans le modle Commentaires
du business plan
lpOp d'analyse
Souffrance(s)/
Description
besoin{s)/dsir(s) *
de l'opportunit
+solution
Description Critres de dcision

C'est la technologie qui rend
de la technologie client*, exprience
la solution* possible
et statut de la R&D client unique*
valuer le potentiel du march et son

Dfinition du succs* tat est une condition pralable pour
tude du march
et de l'chec* dterminer les objectifs* dans la
dfinition du succs* et de l'chec*
Il permet de rsumer votre analyse

Analyse concurrentielle Benchmarking client* de la concurrence et de l'acceptabilit
de la solution* par le client*
Exprience client L'ECU exprime ce que le produit a

Vl Le produit
(1.)
unique* offrir au client (la solution*)
0
....
>-
w Les caractristiques du produit
\D Caractristiques Critres de dcision ne sont pertinentes que si elles
ri
0
N du produit client* peuvent influencer le comportement
des clients (CDC)
..._,
;:;.
01 Avec les actions tactiques*
;:
>- Freins* possibles
Cl.. Analyse des risques * prventives ractives
0 (facteurs * )
u correspondantes
Analyse des inconnues*

(gnralement Avec les actions tactiques* pour les
Inconnues *
confondues avec rduire
les risques)
Modle conomique*
M odle d'affaires
et actions tactiques*
248
Source d'information
lments
utile dans le modle Commentaires
du business plan
lpOp d'analyse
Stratgie de R&D Plan d'action*
Stratgie marketing Plan d'action*
Stratgie de vente et de
Plan d'action*
pntration du march
Stratgie de
Plan d'action*
production/ partenariat
Stratgie de proprit
Plan d'action*
intellectuelle
Stratgie
Plan d'action*
d' externalisation
Stratgie d'acquisition Plan d'action*
Stratgie RH Plan d'action*
Stratgie juridique/
Plan d'action*
lgale
Stratgie financire Plan d'action*
Plan d'action*
Projections financires + dfinition de succs
et de l'chec*
Prsentation L'quipe est un facteur

Facteurs*
de l'quipe (et l'une des parties prenantes*)
Vl
(1.)
0
.... Comme vous pouvez le voir id, la plupart des lments du busi-
>-
w
\D
ness plan peuvent tre extraits du modle IpOp, en particulier les
ri
0
N actions tactiques* choisies, qui constituent l'pine dorsale du plan
..._, d'action*. Le modle IpOp est un processus de rflexion qui devrait

;:;.
01
;: prcder la rdaction du business plan. Sauter l'tape du modle
>-
Cl..
0 IpOp pourrait conduire ngliger un certain nombre de paramtres
u
cls de succs.
Le modle IpOp remplace le business plan en tant qu'outil de
maturation du projet. De nombreux partisans du business plan affir-
ment que le rdiger oblige l'quipe analyser plus consciencieuse-
ment le projet. Il est galement cens mieux prsenter le projet aux
dcideurs*. La rdaction d'un business plan oblige les gens s'asseoir
249
et rflchir, mais cela ne signifie pas que le rsultat obtenu est le plus
abouti. La structure du business plan va l'encontre de l'intuition,
parce que personne n'a naturellement un mode de pense dont la
dmarche aborde successivement les enjeux selon les rles/fonctions
d'une entreprise (en s'intressant, par exemple, d'abord au marke-
ting, puis la production, puis aux finances ou encore aux ressources
humaines, etc.). La feuille de route du modle Ipp a t inspire par
la faon dont ceux qui russissent envisagent leurs projets et est donc
beaucoup plus ergonomique qu'un business plan. Elle reflte le fait
que les gens pensent d'une manire plus globale. Je n'ai encore jamais
rencontr quelqu'un qui, aprs avoir essay le modle IpOp, a prfr
revenir la structure du business plan lors de l'analyse d'un projet.
Gestion de projet
Une fois le feu vert donn pour le projet et les ressources* de
dpart ncessaires mises disposition, l'tape suivante consiste
lancer le projet. Cependant, mme si le plan et la stratgie sont
bons, ils doivent tre correctement mis en uvre si l'on veut russir.
La mise en uvre du projet sera toujours plus difficile que prvu,
mais une bonne prparation durant la phase de l'avant-projet peut
rduire le nombre de mauvaises surprises et les dommages collat-
raux*. Au stade du passage l'acte, vous avez intrt utiliser des
Vl
(1.)
techniques de gestion de projet traditionnelles (voir plus loin) pour
0
.... augmenter les chances de succs de la mise en uvre.
>-
w
\D
ri Les outils de gestion de projet concernent la gestion des res-
0
N
sources*, du temps, des rsultats attendus, ainsi que les outils de
..._,
;:;. suivi, de coordination de l'quipe, de gestion des contraintes*,
01
;:
>- des inconnues*, des actions tactiques*, etc. Un grand nombre
0.
0
u d'informations provenant du modle IpOp peuvent videmment
tre utilises des fins de gestion de projet. Cette dernire suit donc
tout naturellement le processus de modle IpOp, traitant del' excu-
tion et de la mise en uvre du plan prpares avec le modle IpOp.
En revanche, la gestion de projet sans recours ce dernier peut se
traduire par un projet arrivant au stade de la mise en uvre sans
qu'une analyse complte des enjeux ait t faite au stade du prprojet.
250
Bien que la gestion de projet traite certaines des questions abordes

par le modle IpOp, elle le fait sous l'angle de la mise en uvre (le
comment), tandis que le modle IpOp se proccupe davantage
de la justification du projet, dont son but (le pourquoi). Les deux
dmarches se compltent.
Tout chef de projet rve d'une mise en uvre sans heurts de son
plan d'action ( la manire d'une partition de musique). Malheu-
reusement, la ralit est gnralement diffrente. Bien que cela soit
dj assez rare dans le cas de projets bien contrls (comme le rem-
placement d'un ERP 107 ), cela n'arrive JAMAIS dans le cas de projets
innovants. La plupart des projets sont confronts des surprises qui
forcent l'quipe s'adapter rapidement. Les paramtres cls affectant
la mise en uvre comprennent les changements des conditions du
march, de nouvelles offres de concurrents, un changement dans la
composition del' quipe, le manque de ressources*, le dveloppement
de nouvelles technologies, de nouveaux rglements, le changement
d'avis des associs, etc. Le manque de temps ne laisse gnralement
pas cl' autre choix l'quipe projet que d'improviser. Rappelez-vous
qu'une bonne prparation est le facteur numro un de succs d'une
improvisation russie.
Les projets innovants sont plus proches de la musique de
jazz que d'une partition pour orchestre. Le jazz, c'est improvi-
ser en fonction de certaines directives (par exemple la mission*,
Vl
(1.)
les contraintes*) et tendre l'oreille pour entendre ce que les autres
0
.... musiciens font (facteurs* et parties prenantes*) afin d'atteindre un
>-
w
\D
rsultat collectif (la dfinition du succs*) qui satisfait le public
ri
0
N (les souffrances/besoins/dsirs* et les aspirations* des parties pre-
..._, nantes*). Dans le cas d'un projet novateur, il est beaucoup plus
;:;.
01
;: facile d'improviser lorsque les diffrents paramtres (aspirations*
>-
Cl..
0 des parties prenantes*, contraintes*, objectifs*, facteurs*, etc.) sont
u
bien compris. En conduisant rflchir le plus en amont possible,
le modle IpOp prpare l'quipe improviser face l'volution des
circonstances, parce que tous les paramtres cls ont t analyss et
tiquets. De plus, il prend pleinement en compte les connexions et
les interactions entre ces lments.
@ 107. Enrerprise Resource Planning ou progiciel de gestion intgre.
251
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Chapitre 19
Aprs l'lpp, le Mpp
Le management par les opportunits

institutionnalise l'art de les saisir

Vl
(1.) L'innovation comme dfi managrial
0
.... Les quatre piliers de l'innovation
>-
w Le pouvoir de l'autonomisation
\D
ri Le management par les opportunits* (MpOp)
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
253
Faire confiance aux managers

Vingt P-DG montent bord d'un avion et apprennent que leur vol est
le premier bnficier de la technologie sans pi lote : c'est un
avion sans quipage.
On remet alors chaque P-DG une enveloppe indiquant que le
logiciel de pilotage automatique de l'avion a t dvelopp par le
service informatique de son entreprise. Dix-neuf des P-DG sortent rap i-
dement de l'avion, chacun offrant une excuse diffrente.
Le seul P-DG rest bord continue, trs dtendu, li re son jour-
nal. L'exprimentateu r lui demande pourquoi il est si confiant dans
ce premier vol sans quipage, et l'homme rpond : Si ce sont mes
informaticiens qui ont dvelopp ce logiciel , cet avion ne dcollera
jamais!
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
254
C hapitre 19 - Aprs /' /pOp, le MpOp
Chacun reconnat que l'innovation est importante et qu'il s'agit

d'un moteur de croissance. Le problme est de savoir comment
stimuler l'innovation dans une organisation, quelle que soit sa taille,
sans gaspiller les ressources*, perdre le contrle ou sa concentration.
Les opportunits* sont au cur de l'innovation

Pour institutionnaliser l'innovation, le secret consiste mettre
en uvre une pratique managriale qui permette de saisir les
opportunits*. C'est la raison pour laquelle j'ai tout simplement
appel cette pratique le management par les opportunits* (MpOp).
!!objectif du MpOp est de crer de la valeur pour l'organisation.
Une ide qui n'est pas mise en uvre ne vaut gure plus que l'encre
utilise pour l'exprimer. Les ides qui ont t concrtises avec suc-
cs au profit de l'organisation sont les seules mriter notre atten-
tion, car elles sont cratrices de valeur. Contrairement aux botes
suggestions - ces programmes qui rcompensent les bonnes ides
et encouragent les collaborateurs en proposer sans leur demander
d'en analyser la faisabilit-, le MpOp ne s'intresse qu' l'innovation
ralisable, celle qui se traduit en avantages concrets et mesurables
pour l'organisation. Avant de prsenter un projet, les collaborateurs
doivent faire la dmonstration de ce qu'il est susceptible d'apporter.
Jeter une ide en pture aux dirigeants, en leur laissant le soin de
Vl
dcider de son intrt et d'assurer sa mise en uvre n'est pas un sc-
(1.)
0
nario envisageable avec le MpOp ...
....
>-
w
\D
Aucun dirigeant ne peut tre au courant de tout ce qui se passe
ri
0
N dans son unit, moins qu'elle ne soit trs petite. Dans toutes
..._, les organisations atteignant une certaine taille, la direction doit

;:;.
01
;: compter sur l'intelligence de ses collaborateurs pour rsoudre les
>-
Cl..
0 problmes pratiques rencontrs sur le terrain. C'est ce que nous
u
appelons l'intelligence distribue . Elle reprend le concept de la
swarm intelligence , qui montre comment des insectes, en tant que
groupe, parviennent accomplir des tches complexes sans centra-
lisation (apparente) des ordres 108 . Cette russite est possible, parce
que chacun obit individuellement un petit nombre de rgles. Ceci
@ 108. https://fr.wikipedia.org/wiki/Inrelligence_distribue
255
est bien illustr par les rgles de flocage 109 ou intelligence des nues.
l'intrieur du cadre organisationnel fix par ces rgles, chacun a la
libert d'agir comme bon lui semble, donc d'utiliser son intelligence
en toute autonomie.
La direction invite ainsi tous les collaborateurs identifier des
opportunits*, car ce sont eux qui sont en prise directe, chacun
leur niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter
agir pour saisir au vol les opportunits*. C'est le dfi du manage-
ment ! Chacun devrait tre autoris chercher par tous les moyens
la manire d'amliorer les processus, les produits, les relations ou
le service aprs-vente, de rduire les cots, de mieux satisfaire les
souffrances/besoins/dsirs* des clients, etc. Cette autonomisation 110
promue par le MpOp stimule l'innovation et la fiert lie au travail.
Ceux qui sont invits innover pensent qu'on leur fait confiance
et qu'on les autorise contribuer au progrs de l'organisation. Ils
doivent pouvoir ainsi :
t aller la chasse aux opportunits* ;
t avoir accs l'information ;
t tre cratifs ;
t rflchir et analyser ;
t utiliser certaines ressources* ;
t mettre en application leur ide une fois qu'elle a t valide et
Vl
(1.) accepte.
0
....
>-
w Les patrons doivent vritablement s'engager soutenir l'innova-
\D
ri
0
tion, sinon leurs collaborateurs ne prendront pas le risque d'in-
N
nover. La direction gnrale doit rserver un accueil trs favorable
..._,
;:;.
01
aux innovations provenant de n'importe quel collaborateur. Si elle
;:
>-
Cl.. n'incite pas ses salaris prendre des initiatives, ils se dmotiveront
0
u et tendront penser que si on ne leur fait pas confiance, pourquoi
donneraient-ils le meilleur d'eux-mmes au lieu de s'en tenir au
minimum requis pour ne fcher personne ? Les vieilles structures
109. https://en. wikipedia.org/wiki/ Flocking_(behavior)

110. Empowerment . Voir plus loin La form ule des 5 P de l'auconom isarion .
256
Chapitre 19 - Aprs /' /pOp, le MpOp
militaires fonctionnaient sur ce modle, avec un niveau d' optimisa-

tion des ressources* qu'il est difficile de qualifier d'idal.
l:innovation est un dfi managrial

l?innovation est un vecteur de changement. Dans la mesure o
elle conduit forcment faire les choses diffremment, elle repr-
sente une menace pour l'ordre tabli. Les gens ou les institutions ne
sont pas opposs l'innovation elle-mme, mais ce qui pourrait
avoir un ventuel impact ngatif sur eux. Ils ont tendance pr-
frer la situation actuelle (mme si elle est insatisfaisante), qu'ils
connaissent, l'incertitude d'un futur qui pourrait tre porteur de
mauvaises nouvelles. Cette crainte les incite souvent commencer
par dire non.
Le comportement territorial empche la coopration et la com-
munication transversales. Lorsque certains protgent leur fief ,
ils ne s'aventurent pas en dehors. vitant d'aller sur le territoire des
autres, ils esprent en retour que personne n'envahira le leur. Le
contact avec les autres pourrait par exemple mettre en vidence leurs
propres faiblesses, et nul ne sait o ce constat pourrait les mener.
Si cette attitude est un excellent moyen de maintenir l'ordre tabli,
elle ne favorise pas l'innovation et encore moins le changement. Or
les changements les plus performants sont souvent ceux de nature
Vl
(1.)
transversale, qui impliquent plusieurs dpartements ou divisions.
0
....
>-
w
Puisque les humains font preuve d'une tendance naturelle pr-
\D
ri server leur territoire, ils tendent rsister au changement. Pour
0
N
viter la confrontation directe, trois techniques existent :
..._,
;:;.
01
t ngocier avant que la guerre ne soit dclare;
;:
>-
Cl.. t viter la confrontation via des actions n'empitant pas sur le ter-
0
u ritoire des autres ;
t partager une vision commune avec les futures victimes , pour
laquelle elles sont disposes sacrifier certains de leurs privilges
actuels.
Cette dernire technique semble idale, mais elle n'est pas trs sou-
vent observe dans la vraie vie .
257
Parce qu'elle n'est pas facile mettre en uvre, l'innovation reste

un dfi managrial. Les managers sont particulirement vulnrables
au changement, car leur travail consiste essentiellement obtenir un
rsultat. Chargs de mission, ils sont responsables de la planifica-
tion ainsi que des rsultats obtenus par sa mise en uvre. Comme
les innovations pourraient entraner une dviation du plan, et par
l mme affecter le dnouement attendu, les managers considrent
implicitement qu'elles sont une menace (voire contre eux person-
nellement). Ils redoutent aussi souvent que l'innovation ne diminue
leur matrise des oprations ou leur autorit. Il est possible qu'ils
ne sachent pas comment grer une nouvelle situation ou rpondre
aux questions souleves pas l'innovation. Ce genre de manager n'est
naturellement pas l'archtype du battant.
Le syndrome du NIH est un obstacle classique de l'innovation
(une rsistance typique, comme expliqu dans le chapitre 12). Ici,
l'ego de certains les empche d'accepter que d'autres puissent contri-
buer au succs. Ils estiment, souvent inconsciemment, qu'ils sont les
seuls pouvoir avoir de bonnes ides (dans le cas contraire, on pour-
rait penser que d'autres personnes sont plus intelligentes qu'eux).
Un puissant rflexe d'autodfense les conduit donc combattre les
ides des autres. Pire encore, pour rester matres bord et ne pas se
sentir menacs, certains peuvent aller jusqu' ne recruter que des
personnes incomptentes et incapables d'innover. C'est l'effet per-
Vl
(1.)
vers de ce syndrome ...
0
....
>-
w La dlgation est l'une des composantes de l'autonomisation .
\D
ri Les managers qui pensent que leurs collaborateurs sont incapables
0
N
de faire le travail aussi bien qu'eux y voient une source de risque.
..._,
;:;. Dans ces conditions, ils devraient tout faire eux-mmes, puisqu'ils
01
;:
>-
Cl..
ne peuvent compter sur personne, or ce n'est pas trs raliste .. . Void
0
u l'un des plus grands paradoxes du management : comment les diri-
geants peuvent-ils faire confiance des personnes moins qualifies
qu'eux pour innover ? Si elles sont capables de le faire, ne pour-
raient-elles pas prendre leur place ? Face ce douloureux constat,
certains dirigeants prfrent ne pas faire confiance leurs collabora-
teurs, sous prtexte qu'ils ne sont pas assez qualifis ! Plus les orga-
nisations sont riches, moins elles sont prtes prendre des risques.
258
Dans la mesure o elles ne sont pas soumises pression pour gagner

davantage d'argent, elles ne veulent rien entreprendre qui pourrait
compromettre leur prennit.
I.?innovation pourrait mme parfois conduire la dispersion. Le
plaisir qu'ils prouvent lancer une nouvelle ide pourrait pousser
certains innovateurs focaliser leur nergie sur de nouveaux projets,
au lieu de se concentrer sur les activits prvues dans leur cahier
des charges. C'est bien videmment un obstacle la ralisation des
objectifs* de l'organisation, en tout cas court terme.
Les rgles et les procdures entravent l'innovation. Les dirigeants
aiment les systmes leur permettant de savoir o ils en sont par rap-
port leurs objectifs* et de grer les risques. Cependant, plus ils
mettent en place des procdures et des outils de contrle, plus ils
rduisent la libert de leurs collaborateurs, ce qui a souvent pour
effet d' touffer l'innovation. Stimuler l'innovation sans perdre le
contrle est donc un autre dfi managrial 111 .
Un espace de libert indispensable

Pour innover, les collaborateurs ont besoin d'un peu de libert.
Du temps libre est ncessaire pour explorer de nouvelles ides (il est
difficile de faire des dcouvertes quand on se concentre uniquement
sur ses objectifs court terme). En ce sens, l'initiative de 3M 112 ou
Vl
(1.) encore de Google, qui accordent leurs employs 10 15 o/o de
0
....
>- temps libre, est une piste suivre. Hlas, peu d'organisations les ont
w
\D
ri
imits. La plupart des porteurs de projet font avancer ce dernier en
0
N dehors de leur temps de travail, ce qui sous-entend une motivation
..._,
;:;.
particulirement forte .
01
;:
>-
Cl..
La confiance est au cur de l'innovation. Si elle fait dfaut, les
0
u collaborateurs prfrent jouer la scurit et ne pas s'exposer
la critique. Les innovateurs sont plus vulnrables que ceux qui se
contentent de respecter les processus existants. Cette vulnrabilit
111. Un dfi que le logiciel IpO p Tool relve efficacement, puisqu'il permet prcis-
ment la direction de savoir tout ce qui se passe en matire d'innovation.
112. Pinchot Giffard III, lntrapreneuring, H arper & Row, Publishers, lnc., 1985.
259
subsiste tant que l'innovation ne s'est pas matrialise par un succs.

Jusque-l, les innovateurs ont besoin d'tre scuriss.
Institutionnaliser l'innovation requiert une approche cohrente
et intgre. Le management par les opportunits* (MpOp), qui
dcrit les conditions requises pour la rendre possible, repose sur
quatre piliers :
1. une volont relle et sincre de la direction de promouvoir l'in-
novation tous les niveaux de l'organisation - et pas seulement
celui des ttes pensantes ;
2. la motivation des collaborateurs innover, tout en y trouvant
leur compte ;
3. l'existence de conditions-cadres soutenant l'intrapreneuriat
(formation des collaborateurs, outils de l'intelligence concur-
rentielle et instruments de gestion de l'innovation) ;
4. la mise disposition d'outils offrant aux collaborateurs qui
veulent dvelopper leurs ides la possibilit de les mettre en
uvre (le modle IpOp par exemple).
Des livres entiers ont t consacrs chacun des trois premiers
piliers, je me limiterai ici quelques rflexions sur ce sujet. Je me
concentrerai sur le quatrime pilier et sur les instruments de gestion
du troisime.
:fi 1er pilier : l'engagement de la direction

0
....
>-
w Les dirigeants, tous les niveaux de l'organisation, doivent vri-
\D
ri tablement s'impliquer en matire d'innovation et viter le syn-
0
N
drome du NIH. Sinon, leurs subordonns ne prendront pas le risque
..._,
;:;. d'essayer quelque chose de nouveau, prfrant jouer la scurit et
01
;:
>- rester l'cart de l'innovation. Cependant, s'impliquer en matire
Cl..
0
u d'innovation ne sufft pas. La direction, en particulier gnrale, doit
non seulement accueillir les ides de tous les collaborateurs, mais
aussi s'assurer que tout le monde joue le jeu tous les niveaux. Si les
salaris ont l'impression que leurs ides ne sont pas les bienvenues en
haut lieu, ou que le syndrome NIH fait son apparition, ils cesseront
automatiquement de proposer de nouvelles ides. C'est un cercle
vicieux, car les seules ides mises en uvre sont celles de la direction
260
et de l'encadrement. Ses membres pensent alors tre indispensables,

ce qui flatte fortement leur ego.
Les dirigeants qui ont confiance en eux ne se sentent pas menacs
par l'innovation. Ils ont compris quel' exploitation de l'intelligence
et des qualits de leurs quipes tait un excellent moyen de faire pro-
gresser leur propre carrire. La direction a donc la responsabilit de
ne rcompenser et de ne promouvoir que ceux qui ne se sentent pas
menacs par l'innovation. Faire merger de futurs dirigeants, c'est-
-dire encourager chacun montrer ce dont il est capable, devrait
relever du cahier des charges de n'importe quel cadre.
Les dirigeants doivent encourager l'innovation tous azimuts
pour prouver qu'elle est l'affaire de chacun. Soutenir l'innovation
non technologique comme technologique est une manire vidente
de faire passer le message. Les collaborateurs tirent en effet leurs
propres conclusions : si la direction alloue uniquement des res-
sources la R&D (qui ne s'occupe gnralement que de l'innova-
tion technologique), elle dcourage automatiquement l'innovation
non technologique. Une attitude approprie est essentielle pour faire
passer le message et obtenir des rsultats.
Une culture d'entreprise valorisant la fiert et l'identification
encourage les innovateurs. Si ces derniers n'prouvent aucune
fiert crer des avantages concurrentiels, l'entreprise aura peu
Vl
(1.)
de chances de survie long terme. Il est du devoir de la direction
0
.... d'identifier la contribution relle des collaborateurs au succs, car
>-
w
\D
la reconnaissance est pour eux une source essentielle de motivation.
ri
0
N
D'autres facteurs culturels et comportementaux peuvent bien sr
..._, influencer l'envie d'innover. Notre but n'est pas de les aborder, car ils
;:;.
01
;: sont abondamment traits par la littrature consacre au leadership
>-
Cl..
0
et l'entrepreneuriat au sein de l'entreprise.
u
Les dirigeants donnent le ton. Leur attitude, leur comportement,
leur personnalit et leur style dictent la culture d'entreprise.
L'exemple qu'ils donnent influe donc directement sur la capacit
d'innovation de leurs collaborateurs. Nous avons tous vu comment
l'arrive d' un nouveau manager avec la bonne attitude pouvait sti-
muler des collaborateurs peu enclins faire montre de motivation.
261
Nous avons aussi vu des collaborateurs trs engags perdre leur moti-
vation sous la frule d'un chef directif obsd par le contrle ...
Les dirigeants jouent un rle essentiel dans le domaine de l'inno-
vation. Tout dpend donc de l'attitude du patron. Mme si les trois
autres piliers sont en place, il ne peut se produire grand-chose sans
un engagement de la direction. En effet, aucun systme de gestion
ne peut long terme fournir constamment les meilleurs rsultats en
termes d'innovation si le chef n'est pas vritablement engag. C'est
probablement plus une question thorique, car en gnral un patron
avec une attitude ngative ne mettra pas les trois autres piliers en place.
Donc, logiquement, on peut se demander si les organisations insuf-
fisamment innovantes ont une quipe dirigeante vraiment adquate.
La mesure du niveau d'innovation d'une organisation devrait
tre un indicateur de la performance des dirigeants. Ces derniers
peuvent-ils ignorer que l'innovation est un ingrdient essentiel pour
scuriser l'avenir ? On peut d'ailleurs se demander si les chefs d'en-
treprise qui se comportent comme de simples administrateurs de
ressources* pour raliser des objectifs* court terme, sans soutenir
l'innovation, font rellement leur travail. ..
2e pilier: la motivation des collaborateurs innover

!!art de mobiliser est une composante essentielle du leadership.
Si les collaborateurs ne sont pas motivs, ils ne feront aucun effort
Vl
(1.)
au-del du minimum requis pour conserver leur emploi. Linnova-
0
....
>-
w tion est malheureusement souvent considre comme spciale, parce
\D
ri
0
qu'elle requiert effectivement un plus grand engagement de la part
N
de son initiateur. Or cet engagement devrait justement tre la norme.
..._,
;:;. Cela reste cependant encore rare dans les grandes organisations .
01
;:
>-
0.
0
Le que vais-je en retirer? est le filtre utilis par les collabora-
u
teurs pour dcider s'ils donneront le meilleur d'eux-mmes. Ils
le feront s'ils savent qu'ils pourront concrtement profiter des avan-
tages rsultant de leur capacit innover. Parmi ces bnfices ,
nous pouvons citer (de manire non ncessairement cumulative) :
t la fiert ;
t une promotion ;
262
t un nouveau titre ;
t une libert accrue ;
t de nouvelles responsabilits ;
t la mise disposition d'un budget discrtionnaire ;
t l'allocation de ressources plus importantes ;
t une augmentation du temps libre pour explorer de nouvelles ides ;
t l'augmentation de la rmunration ou une participation financire
au rsultat, etc.
Contrairement aux ides reues, l'argent n'est pas la seule source
de motivation, mme si c'est un facteur important. En utilisant
par analogie les concepts appliqus aux aspirations*, la rmunration
est, le plus souvent, un satisfler'*. Lorsqu'ils gagnent assez d'argent
pour jouir d'un niveau de vie confortable conforme leurs attentes,
trs nombreux sont les innovateurs qui apprcient d'autres formes de
reconnaissance. De nombreux fonctionnaires et employs d' organisa-
tions but non lucratif en sont l'illustration : ils sont motivs par un
travail bien fait, mme si leur rmunration est infrieure celle du
secteur priv. Combiner les diverses formes de reconnaissance (argent
inclus) fournit l'incitation la plus stimulante, l'argent n'tant de toute
faon pas suffisant pour maintenir la motivation long terme.
La rcompense doit tre corrle avec l'effort fourni et le rsultat
Vl
obtenu. Elle doit galement tre quitable par rapport aux autres
(1.)
0
collaborateurs de l'organisation. L'quit est une condition incon-
....
>-
w tournable de la relation de confiance. Quand les employs peuvent
\D
ri
0
montrer ce dont ils sont capables et que leurs efforts sont rcompen-
N
ss en consquence, ils sont presque irrsistiblement amens mieux
..._,
;:;.
01
travailler. La satisfaction au travail, la fiert et le dveloppement per-
;:
>-
Cl.. sonnel sont boosts par un systme de gratification quitable.
0
u
Attendre des employs qu'ils soient spontanment et naturelle-
ment motivs n'est pas raliste. Une approche managriale proac-
tive et bienveillante est ncessaire pour stimuler la motivation.
Le dfi des dirigeants est en ralit d'viter de contribuer la
perte de motivation. Il est en effet rare qu'un collaborateur com-
mence un nouvel emploi avec une faible motivation. Confront la
263
ralit dsillusionnante del' organisation, il en vient souvent perdre

son enthousiasme. Or il est trs difficile de ranimer une motivation
qui a pris un coup dans l'aile. Il vaudrait de ce fait mieux former les
cadres la non-dmotivation plutt qu' la motivation , celle-
ci relevant d'un exercice de rsurrection!
Les valeurs individuelles doivent tre en accord avec celles de

l'organisation pour crer des conditions favorisant l'innova-
tion. Des employs qui n'adhrent pas aux valeurs de leur entreprise
seront trs probablement moins prts faire des efforts pour assurer
son succs. Au contraire, si les valeurs de leur employeur sont les
leurs, ils se sentiront investis d'une mission* porteuse de sens.
Lors du recrutement de collaborateurs, il faudrait donc vrifier

l'alignement de leurs valeurs avec celles de l'entreprise. C'est une
question dlicate, car certains considrent que les valeurs relvent du
domaine personnel et qu'une telle vrification est discriminatoire.
Cependant, en l'absence de vrification et si les valeurs ne sont pas
alignes, tant l'organisation que l'individu ptiront du conflit qui en
rsultera.
Les candidats sont aussi tenus de vrifier, si possible, dans quelle
mesure l'entreprise auprs de laquelle ils postulent a des valeurs
compatibles avec les leurs. Une telle vrification, quand elle est
possible, contribuera la satisfaction de l'employ. La vrification ne
Vl
(1.)
devrait pas relever de la seule responsabilit du recruteur, car en cas
0
.... d'alignement insuffisant, l'employ payera un prix plus cher. La vri-
>-
w
\D
fication des valeurs devrait donc tre de la responsabilit des deux
ri
0
N parties.
..._,
;:;.
01
;:
3e pilier : les conditions-cadres
>-
Cl..
0
pour soutenir l'entrepreneuriat
u
Le leadership et la motivation ne suffi.sent pas : l'organisation
doit galement mettre en place des conditions-cadres favorisant
l'innovation. L'existence d'un environnement favorable indique aux
collaborateurs que la direction tient rellement stimuler l'innova-
tion : si ce n'tait pas le cas, pourquoi se donnerait-elle la peine de
mettre en place de telles conditions ?
264
Les conditions structurelles peuvent soit encourager l'innova-

tion, soit devenir des obstacles. .Lexistence d'un centre de l'inno-
vation 11 3 qui peut fournir des ressources, accompagner les porteurs
de projets ou leur donner des conseils est l'une des mesures favorisant
un meilleur environnement intrapreneurial. Le fait d'encourager
les cadres suprieurs conseiller ou parrainer des quipes intra-
preneuriales est un autre facteur structurel susceptible d'influencer
favorablement le processus. La nomination d'un champion de l'in-
novation est galement essentielle pour encourager l'innovation.
La mise en place d'un systme de contrle, la bureaucratie ou le
manque d'accs l'information et aux ressources* sont en revanche
des freins.
Nous l'avons vu, la manire dont une organisation reconnat et
rcompense les comportements intrapreneuriaux a un norme
impact sur les futurs innovateurs. Limprovisation pourrait avoir
dans ce domaine un effet dvastateur, car seule une approche coh-
rente et structure peut garantir un traitement quitable pour tous.
Mettre en uvre un programme de rcompenses bien pens est donc
primordial. Ces rcompenses ne sont pas ncessairement de nature
financire.
Mettre disposition des employs le logiciel IpOp ToolsTM est,
par exemple, une autre mesure structurelle efficace qui peut aider
le processus d'innovation. Le simple fait de mettre disposition
Vl
(1.) des collaborateurs un tel logiciel montre combien la direction tient
0.....
>-
l'innovation, et combien elle a foi dans le potentiel de son personnel.
w
\D Sinon, pourquoi dpenserait-elle de l'argent et ferait-elle l'effort de
ri
0
N former les gens utiliser le modle Ipp ?
...,, Vaccs aux informations pertinentes est un lment critique pour

;:;.
01
;:
>- l'innovation. En effet, sans information correcte, il est trs difficile
Cl..
0
u de prendre les bonnes dcisions. De plus, il est essentiel de s'informer
le mieux possible, afin de savoir ce qui existe dj sur le march. Il
V)
est donc important quel' organisation facilite l'accs l'information
~
Q
>-
utile, qu'elle soit interne ou externe. En raison de la quantit phno-
LLl
Ql
o...
mnale de donnes qui peuvent aujourd'hui tre consultes, le dfi
::::>
Q
(.'.)
@ 11 3. Innovation hub.
265
consiste trouver rapidement l'information recherche. Dpenser

des ressources* pour dvelopper un nouveau produit qui existe
en ralit dj sur le march, peut s'avrer trs coteux. Malgr ce
qu'on peut penser, cela s'est dj produit plusieurs fois. Les outils
de l'intelligence conomique et concurrentielle sont heureusement
disponibles pour relever ce dfi et doivent tre gnraliss.
Ngliger la dimension de l'information serait une norme erreur
de la part de la direction. Je ne peux insister assez sur le fait que
pour innover, on doit pouvoir accder l'information dcisionnelle
(business intelligence) pertinente et s'assurer que l'information interne
n'est pas divulgue la concurrence. Des outils de Knowledge Mana-
gement sont les bienvenus ds lors qu'ils contribuent rellement au
partage d'informations. La gestion de l'information suppose aussi de
grer la confidentialit sans touffer l'innovation.
!?identification des tendances, tant internes qu'externes, est
aussi trs utile. Elle peut fournir des avantages concurrentiels subs-
tantiels. Les veilles (pas seulement technologiques) font donc partie
intrinsquement du processus d'innovation. En dtectant des souf-
frances/besoins/ dsirs* non satisfaits, on identifie des opportunits*.
!?interprtation des informations est aussi importante que leur
recherche. Face la mme information, les interprtations peuvent
diffrer en fonction de l'tat motionnel de celui qui l'analyse, de
Vl
l'historique, du contexte, des attentes, des aspirations personnelles,
(1.)
0
etc.
....
>-
w
\D Les conditions-cadres sont un lment important de la recherche
ri
0
N et de la littrature sur l'intrapreneuriat. De nombreux experts et
..._, auteurs de l'intrapreneuriat ont mis l'accent sur les conditions les
;:;.
01
;: plus favorables l'accroissement du niveau d'innovation et du dyna-
>-
Cl..
0 misme d'une organisation. J'encourage les lecteurs chercher dans
u
la littrature de l'intrapreneuriat des pratiques d'excellence sur les
aspects environnementaux de l'innovation dans les organisations de
tailles moyenne et plus grande.
Cependant, les conditions structurelles ne suffisent pas (mal-
gr la croyance commune selon laquelle de bons systmes
peuvent rparer n'importe quoi). L'innovation rsultant del' acti-
266
vit humaine, le systme a besoin d'un niveau de contribution

humaine. Comment amener les gens contribuer est expliqu dans
les passages sur le leadership et la motivation ci-dessus.
4e pilier : mettre disposition une bote outils

et une ducation intrapreneuriale
Guider les personnes engages sur la route de l'innovation rend
le voyage plus confortable et moins risqu. Quand les collabora-
teurs savent comment procder, ils sont beaucoup plus susceptibles
d'agir que s'ils ne sont pas srs d'eux et ignorent le processus le plus
appropri. Accompagner les collaborateurs lors du processus d'inno-
vation est un excellent moyen de les rendre plus autonomes.
l?existence d'un processus comme le modle IpOp facilite le
passage l'acte. Le fait de savoir par o commencer quand ils ont
une ide intressante incite les porteurs de projet aller de l'avant.
Aprs une sance de formation au modle IpOp, entre 33 et 56 /o 114
(selon les organisations) des participants ont exprim l'envie d'inno-
ver. Cela montre bien que si vous donnez un marteau quelqu'un,
il voit des clous partout !
Lorsque le processus aboutit une validation, il augmente defacto
la confiance des collaborateurs. Enseigner le processus aux collabo-
rateurs est une manire efficace d'expliciter le fait qu'ils ont relle-
ment l'autorisation d'innover. Ce devrait tre une condition-cadre.
Vl
(1.)
De bons outils ne donnent pas forcment de bons rsultats, d'o
0
....
>-
w la ncessit de former les collaborateurs. Une utilisation correcte
\D
ri
0
des outils mis disposition est essentielle, sinon ils peuvent deve-
N
nir contre-productifs, voire dangereux. Une perceuse dans les mains

..._,
;:;.
01
d'un menuisier peut faire des merveilles, mais dans celles d'un marin
;:
>-
Cl..
inexpriment, elle risque de faire couler le bateau. Il est important
0
u de former les collaborateurs la bonne utilisation des outils qui leur
/
sont proposes.
!!innovation est rarement solitaire. Lexprience a montr qu'en
matire d'innovation, les quipes aboutissent gnralement de meil-
leurs rsultats que les individus, notamment en raison du caractre
114. Voir plus loin Les avantages du management par les opportunits .
267
pluridisciplinaire de nombreux projets. Une innovation russie sup-

pose donc presque toujours l'implication de diffrentes parties de
l'organisation et ncessite des activits transversales ainsi que de la
coopration. La question majeure est donc de savoir comment emp-
cher les comportements territoriaux , qui entravent la coopration
horizontale.
Les comportements territoriaux sont gnralement dclenchs
par la peur. Celle de l'inconnu et celle d'tre mis au dfi empchent
d'tre rceptif La peur et l'ignorance sont donc troitement lies.
Augmenter la confiance en soi des collaborateurs et les prparer
saisir les opportunits est un bon moyen d'attnuer ces mcanismes
de dfense.
~ignorance de la marche suivre pour saisir une opportunit*,
combine la crainte de l'inconnu, est un facteur de blocage clas-
sique. Beaucoup de collaborateurs renoncent exploiter une ide sim-
plement parce qu'ils ne savent pas comment s'y prendre ou par peur
d'oublier la prise en compte d'un paramtre. Ils se contentent d'avoir
eu l'ide et vitent ainsi l'humiliation d'un refus ou d'un chec.
La formation l'intrapreneuriat est le meilleur remde contre la
crainte et l'ignorance. Les collaborateurs qui ont une comprhen-
sion plus holistique des affaires deviennent beaucoup moins ter-
ritoriaux. Pour fournir cette vue de gnraliste, les MBA sont
trs efficaces. Nanmoins, ils exigent beaucoup de temps et il est
Vl
(1.)
impossible que chaque employ en suive un : il faut donc assurer
0
....
>-
w ceux qui ne peuvent y avoir accs une formation de gnraliste .
\D
ri Le programme de formation AgilityBooster/MicroMBA MB 11 5 a
0
N
ainsi donn des rsultats spectaculaires dans chaque organisation o
..._,
;:;.
01
il a t enseign 116. Il dmontre quel' ducation (incluant le modle
;:
>-
Cl..
IpOp) ml la promotion de la coopration transversale encourage
u
0
clairement les gens innover11 7 .
11 5. www.MicroMBA.org
116. Nestl, Sanofi-Avenris, Microsoft, banques, groupes industriels et entits but non
lucratif (dont des hpitaux).
117. Voir l'article de Werner Bauer, lorsqu'il tait ChieJTechnology Officer de N estl, o il
dcrit l'effet de Micro MBA sur la R&D de Nestl.
268
La formation l'intrapreneuriat, destine aux cadres interm-

diaires, devrait indure des sujets tels que la vente, les relations
publiques et la communication, la comptabilit, l'analyse finan-
cire, les techniques de ngociation, le leadership, l'intelligence
conomique, la gestion d'quipe, le modle lpOp, les techniques
de prsentation, le droit, la gestion du stress, etc. L'objectif n'est
pas de former des spcialistes, mais plutt de sensibiliser les parti-
cipants aux principes fondamentaux, en leur donnant un cadre de
rfrence ainsi que le vocabulaire appropri pour communiquer avec
les experts. Mme s'ils n'acquirent pas la matrise des outils prsen-
ts, les participants savent au moins qu'ils existent et auront la pos-
sibilit d'approfondir, dans le cadre de sminaires complmentaires
plus pousss, les sujets qui leur semblent particulirement pertinents.
La formation l'intrapreneuriat devrait largir l'horizon des par-
ticipants en les amenant prendre du recul par rapport leur sp-
cialit. Un expert en matire de gestion de portefeuilles au sein d'une
banque peut ainsi comprendre qu'en ayant recours aux outils de rela-
tions publiques et de communication, il peut amliorer la visibilit
de son service, tant sur les plans interne qu' externe. Non seulement
cette opration valorisera son quipe, mais elle facilitera vraisembla-
blement le travail des chargs de clientle de la banque en question.
l?ducation l' intrapreneuriat a aussi un impact sur la culture de
l'entreprise. C'est une manire trs efficace de faire passer des mes-
Vl
(1.) sages d'ordre culturel un groupe. Ceux-ci incluent des dimensions
0
....
>-
telles que l'thique en affaires, la solidarit, l'esprit intrapreneurial,
w
\D
ri
la responsabilit sociale, etc., qui sont difficilement enseignes par
0
N la formation professionnelle traditionnelle, propose dans des cata-
..._, logues1 18 (celle-ci se focalise gnralement sur l'acquisition de com-

;:;.
01
;: ptences). Comme les participants viennent de diffrents services de
>-
Cl..
0 l'organisation, ils apprennent galement travailler ensemble et
u
rseauter , ce qui est un lment cl de l'innovation.
118. Le catalogue de formation reprsente l'offre des sessions de formation disponibles

dans une grande organisation pour les collaborateurs qui veulent acqurir d es comp-
tences. Ceux-ci choisissent dans un menu les comptences donc ils one besoin, mais il n'y
a habicuellemenc aucun lien entre les diffrentes sessions de formation. Les participants
doivent donc faire eux-mmes le lien ventuel entre les diffrentes comptences acquises.
269
Grce la formation l'intrepreneuriat, il est possible de dve-

lopper la collaboration transversale. Lorsque la coopration inter-
services existe, elle encourage gnralement les collaborateurs
innover en combinant les diverses ressources del' organisation, tout
en contribuant changer la culture de l'entreprise. Quand un ing-
nieur et un spcialiste du marketing comprennent parfaitement ce
que font l'un et l'autre et comment, ils sont plus mme de trouver
des synergies entre eux.
Il est galement recommand de donner aux cadres les moyens
d'encadrer l'innovation, notamment avec un logidel1 19, pour
viter que la peur de perdre le contrle ne les amne touffer
les tentatives. partir du moment o les choses sont matrises,
le niveau de la menace baisse considrablement et la rceptivit
l'innovation augmente.
Pour capitaliser l'exprience accumule en matire d'innova-
tion, il est souhaitable de mettre en place une gestion du savoir.
C'est une condition indispensable pour viter de refaire les mmes
erreurs ou de rinventer la roue. Or les outils de gestion du savoir sont
souvent vcus comme une contrainte* par les utilisateurs, qui sont
assez rticents alimenter la base de donnes. Il faut donc leur montrer
les bnfices qu'ils pourront tirer de cet outil sur le plan personnel 120 .
Vl
(1.)
La formule des 5 P pour I' autonomisation
0
....
>- La simple formule des 5 P pour l'autonomisation 121 fonc-
w
\D
ri
tionne merveille pour promouvoir l'innovation au sein des
0
N organisations :
..._,
;:;. t un leader Passionn,
01
;:
>-
Cl..
t +la Permission d'innover et de prendre des initiatives,
0
u t + la Protection (en cas d 'chec),
t +un Processus pour passer de l'ide l'action avec succs,
t = Performance Puissante (par des personnes autonomes).
119. Comme le fait par exemple le logiciel IpOp Tools.
120. Ibid
121. Inspir des 3 P de l'analyse transactionnelle: permission + protection = pouvoir.
270
Un leader passionn va motiver les collaborateurs tre proactifs.

La passion est contagieuse et stimulera l'quipe. Un leader qui n'a pas
la passion de la russite ne va probablement pas motiver ses collabo-
rateurs chercher constamment des occasions de mieux travailler.
Les dirigeants doivent donner l'autorisation d'innover, qui
constitue elle-mme un encouragement agir. Indiquer claire-
ment que l'innovation est encourage est videmment un bon point
de dpart, mais toutes les composantes du MpOp dcrites plus haut
contribuent convaincre que le message du souhait d'innovation de
la direction est rel. Cette autorisation ne doit pas tre une simple
question de forme ; et l'attitude au quotidien du responsable sera
essentielle pour soutenir ou affaiblir la permission donne.
Un leader doit protger ceux qui innovent. En raison de la pos-
sibilit d'un chec, l'innovateur prend un risque personnel pour sa
carrire. Les innovations dclenchent souvent une raction immu-
nitaire de l'organisation qui peut tre un obstacle liminatoire. Les
dirigeants doivent donc assurer la couverture arienne pour pro-
tger les innovateurs en cas d'chec d'une initiative lgitime.
Un processus d'innovation avec une feuille de route claire est
ncessaire pour guider ceux qui ont une ide. En l'absence d'un
tel processus mettant l'accent sur les nouvelles innovations ascen-
dantes, les employs ne savent pas comment faire passer leurs ides.
Vl
(1.)
Fournir un processus non seulement les aide faire mrir et vendre
0
.... leur ide, mais aussi dmontre un dsir sincre de la direction d'en-
>-
w
\D
courager l'innovation. Sinon, elle ne se donnerait pas la peine de
ri
0
N
fournir un tel processus. Proposer un processus d'innovation ascen-
..._, dante aux collaborateurs dmontre clairement que la direction est

;:;.
01
;: bienveillante vis--vis de l'innovation. Le modle lpOp a t utilis
>-
Cl..
0
avec succs dans nombre de grandes organisations comme processus
u
pour stimuler cette innovation mergente et aussi, d'une manire
gnrale, pour mieux slectionner les projets.
Lorsque les premiers 4 P sont mis en uvre, le rsultat est un cin-

quime double P : Puissance et Performance. Les 4 P permettent
concrtement aux collaborateurs de devenir proactifs, ce qui se tra-
duit par une performance leve.
271
Les avantages du management

par les opportunits*
Le MpOp propose une approche complte de l'innovation. En
mettant l'accent sur la ncessit de donner aux porteurs de pro-
jets un modle qui leur tienne lieu de guide durant le processus, le
MpOp insiste sur l'effet synergique des quatre piliers pour livrer une
gestion plus efficace. Mme si chaque pilier individuel a des mrites
en fournissant des rsultats spcifiques, c'est leur combinaison qui
aboutit au rsultat le plus performant.
Le MpOp correspond un tat d'esprit focalis sur l'acquisition
d'avantages concurrentiels par la saisie d'opportunits. Outre ces
avantages concurrentiels, dont profite l'organisation, l'tat d'esprit
rsultant du management par les opportunits* amliore la satisfac-
tion professionnelle des collaborateurs, augmente leur motivation
et diminue la rotation du personnel. Ce sont videmment des avan-
tages concurrentiels indirects.
Le MpOp stimule l'engagement des collaborateurs. C'est l'un
des effets secondaires qui ont t identifis aprs l'introduction
du MpOp dans la division Field Marketing d'Oracle. Lance par
Alfonso Di Ianni, le patron de cette division, cette initiative a net-
tement motiv son quipe aprs une phase de restructuration qui
avait affect le moral des troupes. Alfonso Di Ianni soutenait clai-
Vl
(1.) rement l'innovation. Il a mis en uvre diffrentes actions visant
0
....
>- motiver ses collaborateurs ainsi qu'un certain nombre de condi-
w
\D
ri
tions-cadres. Les programmes de formation au modle IpOp sont
0
N venus complter ce dispositif pour dynamiser, avec succs, le com-
..._,
;:;.
portement entrepreneurial de son quipe .
01
;:
>-
Cl..
Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous n'ayons
0
u pas implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme
intensit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs :
56 o/o des participants ont, dans les trois mois suivant la forma-
tion, lanc de nouveaux projets qu'ils n'auraient pas proposs s'ils
n'avaient pas suivi le sminaire IpOp.
272
87 o/o des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont
suivi le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t
' '
presentes.
Des rsultats comparables ont t obtenus dans d'autres orga-
nisations, mme si aucune mesure systmatique n'a t faite. A
contrario, aucun signe n'a montr que l'introduction du MpOp ait
abouti des rsultats dcevants.
Dans la division Field Marketing d'Oracle, o le modle Ipp a
t enseign pour une srie de petites actions et de sessions de
formation, les actions suivantes ont galement t entreprises
par la direction:
t expression claire d'un engagement de soutien envers les innova-
teurs de la part du vice-prsident de la division ;
t dveloppement de la motivation grce aux diffrentes approches ;
t introduction d'un certain nombre de conditions structurelles.
l?enseignement de l'intrapreneuriat ne faisait pas partie du
contrat, car le groupe cible avait dj eu accs aux informations per-
tinentes et avait suffisamment le sens des affaires. Cela prouve que
mme l'introduction partielle du MpOp peut fournir de bons rsul-
tats, tandis que sa mise en uvre complte sera videmment encore
plus efficace.
Vl
(1.)
Le Mpp promeut l'innovation mergente, celle dont l'ini-
0
.... tiative revient la base et pas uniquement la direction. C'est
>-
w
\D
une diffrence importante par rapport aux programmes tradition-
ri
0
N nels de gestion du changement, qui s'appuient gnralement sur une
..._, dmarche du haut vers le bas. En effet, la dcision de procder

;:;.
01
;: un changement est prise en haut de la pyramide et le but del' exercice
>-
Cl..
0 consiste essayer de convaincre la base d'y adhrer. Avec le MpOp,
u
c'est l'inverse qui se produit, dans la mesure o l' autonomisation
des collaborateurs les amne proposer des projets dj trs bien
analyss aux dirigeants. Ces derniers n'ont plus qu' les valuer pour
dcider de leur mise en uvre ventuelle.
Le management par les opportunits* favorise la gestion du chan-
gement. Puisqu'il encourage tous les collaborateurs se comporter
273
en chasseurs d'opportunits*, ils deviennent de facto des agents du

changement. Pour en tirer le meilleur parti, il faut videmment cla-
rifier la finalit de la mission* de l'organisation ainsi que les axes
stratgiques retenus. Cette transparence de l'intention des dirigeants
conduit les collaborateurs filtrer leurs ides pour ne proposer que
des initiatives qui sont alignes avec la stratgie de la direction.
Le MpOp rduit le niveau de stress au sein des organisations.
Comme il s'agit d'une vraie dmarche d'autonomisation, les colla-
borateurs ont davantage de contrle sur leur travail. Or le manque
de contrle et de pouvoir de dcision est une source relle de stress.
Lorsque les collaborateurs ont excuter des dcisions qui leur sont
imposes, ils prouvent un sentiment d'impuissance et ont rimpres-
sion de subir une contrainte ; ils se sentent stresss. En responsabi-
lisant les collaborateurs, le MpOp contribue donc trs nettement
rduire leur stress.
Le MpOp convient particulirement ceux qui donnent la prio-
rit au ct droit du compte de pertes et profits, rserv aux
revenus {le ct gauche concerne les dpenses). Il s'agit donc de
ceux qui s'intressent prioritairement aux moyens d'augmenter les
produits, mme si certaines innovations permettent de rduire les
cots. Il n'y a pas de limite l'augmentation des produits, alors que
la rduction des cots est videmment condamne ne pas dpasser
un certain plancher.
Vl
(1.)
0
.... Le MpOp complte les autres pratiques de management. Rien
>-
w
\D
n'empche de mettre en uvre le MpOp comme complment
ri
0
N
au management par objectif (MBO). Le MpOp se concentre sur
..._, l'innovation proactive, ce qui est bien sr compatible avec d'autres

;:;.
01
;: approches managriales. Il n'y a thoriquement aucune objection
>-
Cl..
0
introduire le MpOp dans une organisation pour autant qu'elle soit
u
prte mettre en uvre les quatre piliers. C'est essentiellement une
question de compatibilit avec la culture de l'organisation. Il n'y a
en thorie aucune raison qu'il ne soit pas introduit dans toutes les
organisations.
Le MpOp requiert de la direction avant tout un rel engagement
soutenant l'innovation et l'autonomisation. C'est le premier pilier,
274
mais aussi le premier obstacle. Il n'y a pas suffisamment de dirigeants

prts rendre leurs collaborateurs autonomes et les encourager
innover. Cela est vraisemblablement d la force de l'inertie et de la
crainte du changement, au NIH, etc. Ce manque d'engagement des
dirigeants mriterait d'tre explor ...
Le logiciel IpOp ToolsTM offre un systme de surveillance valori-
sant l'innovation, qui permet d'attnuer la rsistance de la direc-
tion gnrale promouvoir le management par l'opportunit*.
Comme le logiciel permet un monitoring trs fin de l'activit intra-
preneuriale des collaborateurs, il scurise la direction en augmentant
son niveau de contrle.
Dans un environnement en constante volution, les ventuels
P-DG rticents doivent comprendre que l'innovation est indis-
pensable s'ils veulent rester dans la course. Si une activit de service
comme le taxi, en apparence peu expose au risque d'innovation,
a t lamine par des challengers comme Uber, il est trs vident
qu'aucune activit n'est l'abri. Pour viter l'arrt de mort rsul-
tant de la passivit face l'innovation des concurrents prsents ou
futurs, le seul salut envisageable est la proactivit. Celle-ci passe par
la mobilisation de toutes les forces vives (l'intelligence distribue) de
chaque organisation et pas seulement par la capacit d 'innovation
des dirigeants.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
275
Vl
(1.)
0
'-
>-
w
\D
ri
0
N
......
r:.
01
;:
>-
Cl..
0
u
Conclusion
Mme si certains ont dans ce domaine plus de facilits que d'autres,

saisir des opportunits* est la porte de tous, condition de savoir
comment procder. Lintrt d'un processus comme le modle
IpOp est de donner un cadre de rfrence ainsi qu'une marche
suivre. Celle-ci oblige se poser un certain nombre de questions cls
pour viter les regrets a posteriori.
Ceux qui savent spontanment comment s'y prendre ont, d'une
manire ou d'une autre, intrioris un processus de saisie des oppor-
tunits*. C'est en les observant que la modlisation du proces-
sus IpOp a t possible, pour le bnfice de ceux qui apprcient
Vl
d'avoir une dmarche plus structure et qui ne font pas entirement
(1.)
0
confiance leur intuition.
....
>-
w
\D Le modle Ipp fait appel d'une manire gnrale des compo-
ri
0
N santes assez simples et dj connues. Son originalit tient aux liens
..._, tablis entre ces composantes ainsi qu' l'identification trs amont
;:;.
01
;: des inconnues*. La comprhension de ces liens favorise la matura-
>-
Cl..
0 tion holistique du projet tandis que l'inventaire des inconnues* per-
u
met d'apprhender l'effort requis pour les rduire.
Le recours un modle guidant le processus de l'innovation ne
devrait pas rduire la part rserve la crativit et l'imagination.
Le fait d'tre cratif ne dispense pas de faire preuve de rigueur dans
la rflexion visant augmenter ses chances de succs. Les architectes
sont ainsi trs cratifs sans que cela les exonre d'tre rigoureux dans
277
la construction des btiments qu'ils conoivent. Rigueur et crati-

vit ne s'excluent pas l'une l'autre, elles se soutiennent au contraire
mutuellement.
La tentation du porteur de projet est de foncer , en se fiant son
intuition. Mme si l'analogie est un peu exagre, nous pourrions
le comparer un pilote d'avion qui se fierait son intuition pour
dcoller, voler et atterrir : la capacit d'improvisation, la crativit
spontane et le manque de prparation ne sont pas particulirement
rassurants pour les passagers de l'avion et, au mme titre, pour les
investisseurs et les autres parties prenantes* du projet.
Le recours un processus grant l'innovation n'est pas seulement
rserv aux porteurs de projets. Les organisations ont aussi les moyens
de mettre en place les conditions institutionnelles favorisant l'inno-
vation matrise en leur sein. Les quatre piliers du management par
les opportunits* leur permettent de dynamiser la recherche d' avan-
tages concurrentiels*.
:Lart de saisir les opportunits* concerne donc autant les individus
que les organisations. Il leur appartient toutefois de faire l'effort de
les saisir. Dans un monde qui volue si rapidement et o l'innova-
tion est synonyme de survie, tout espoir n'est donc pas perdu ...
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
278
Autres lectures suggres
Outre les ouvrages mentionns dans le texte, je recommande la

slection suivante (en franais ou en anglais) :
Bauer, Werner, A New Approach to Innovation at Nestl R&D. Thun-
derbird International Business Review, dec. 2013. http:// onlineli-
brary.wiley.com/ doi/ l 0.1002/tie.21599/abstract
Carsrud, A., Brannback, M. E., Entrepreneurship, Greenwood Press,
2007.
Chesbrough, H., Open Innovation: The New Imperative for Creating
and Profitingfrom Technology, Harvard Business School Press, 2003.
Vl
Cooper, R. G., Winning at New Products: Accelerating the Process
(1.)
0
from Idea to Launch, Basic Books, 3e d., 2001.
....
>-
w
\D
Gumpert, D. E., Burn Your Business Plan!: What Investors Real/y
ri
0
N wtlnt from Entrepreneurs, Lauson Publishing, 2002.
..._,
;:;. Heath, C., Heath, D., Ces ides qui collent - Pourquoi certaines ides
01
;:
>- survivent quand d'autres meurent ?, Pearson, 2007.
Cl..
0
u Katz, J. A., Green, R. P., Entrepreneuriat Smalt Business, McGraw
Hill Higher Education, 2011.
Kawasaki, G., L'Art de se lancer 2. 0 : le guide tout-terrain pour tout
entrepreneur, Diateino, 2015.
Kim, W C ., Mauborgne, R., Stratgie Ocan Bleu : Comment crer de
nouveaux espaces stratgiques, Pearson, 2015.
279
Leifer, R. et al., Radical Innovation, Harvard Business School Press,

2000.
McKnight, T. K., Will It Fly ? How to Know ifYour New Business Idea
Has Wings ... Before You Take the Leap, FT Press, 2003.
Mullins, J., The New Business Road Test: What entrepreneurs and exe-
cutives should do before writing a business plan, FT Press, 2004.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., Smith, A., La Mthode
Value Proposition Design, Pearson Education, 2015.
Pinchot, G ., Pellman, R., Intrapreneuring in Action, Berret-Koehler
Publishers, 1999.
Pinchot, G., Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the
Corporation to Become an Entrepreneur, HarperCollins Publishers,
1985.
Trias de Bes, F., Koder, P., Winning at Innovation. The A-to-F Mode!,
Palgrave MacMillan, 2011.
Vl
(1.)
0
....
>-
w
\D
ri
0
N
..._,
;:;.
01
;:
>-
Cl..
0
u
280
Glossaire
Du pouvoir des mots

Un mari rentre chez lui 4 heures du matin. Il explique sa femme
moiti endormie qu'il rentre du bureau. El le lu i rpond : Oui,
Superman !
Il ajoute qu'il tait tellement absorb par son travail qu'il n'a pas vu le
temps passer. Elle lui rpond : Je comprends, Superman !
Il explique enfin que quand il a finalement regard sa montre, il tait
trop tard pour lui tlphoner sans la rvei ller. El le lui rpond : Bien
Vl
(1.)
sr, Superman !
0
....
>- Soulag d'avoir pu se justifier, il lui demande quand mme :
w
\D
ri Mais pourquoi m'appelles-tu Superman ?
0
N
- Parce qu'il n'y a que Superman et toi qui portez votre slip par-
..._,
;:;.
01
dessus votre pantalon !
;:
>-
Cl..
0
u
281
Expression Dfinition Anglais

Acclrateur Facteur* positif qui peut contribuer au succs Booster
du projet
Action tactique Action concrte, composante du plan d'action, Tactical move

visant raliser la dfinition du succs* ou
obtenir de l'information pour rduire une inconnue*
Alternative Autre prestation ou prestataire que le client* Alternative

pourrait solliciter pour satisfaire tout ou partie
des SBD* cibls par la solution propose
Aspiration Attente des parties prenantes* qu'elles souhaitent Aspiration

voir satisfaite
Autonom isation Fait d'autoriser les collaborateurs prendre Empowerment

des initiatives
Avantage Caractristique difficile imiter qui permet de Competitive

concurrentiel mieux satisfaire le ou les clients* que les concurrents advantage
Barrire Obstacle particulirement difficile surmonter, Barrier to entry

l' entre qui est souvent dlibrment mis en place pour
limiter la concurrence
Benchmarking Voir Benchmarking client* et Benchmarking Benchmarking

investisseur*
Benchmarking Comparaison de la performance relative de Customer

client chaque alternative* par rapport chaque critre Benchmarking
de dcision client* (CDC) cibl
Benchmarking Comparaison de la performance relative de lnvestor

investisseur chaque variante* par rapport chaque critre Benchmarking
Vl de dcision investisseur* (CDI) cibl
(1.)
0
....
>-
Chane Ensemble des activits qu'il faut mettre en uvre Activity chain
w d'activits pour livrer une prestation totalement satisfaisante
\D
ri aux parties prenantes*
0
N
Client Partie prenante* qui va consacrer ses propres Client
...,,
;:;. ressources (argent, temps, attention, etc.)
01
;: afin de bnficier de l' exprience client
>-
Cl..
0
unique* propose, ( ne pas confondre avec
u l' investisseur* qui, lui, trouve son compte dans
la dfinition du succs* de l' opportunit*)
Concurrent Une des alternatives* la disposition du client* Competitor

pour satisfaire ses SBD*
Contrainte Rgle incontournable qu' il faut respecter Constraint

(l ibrement adopte ou impose par l'organisation
ou mme l'environnement externe)
282
Glossaire

Critre Critre que le client utilise pour choisir parmi les Client Decision
de Dcision diffrentes alternatives* la prestation susceptible Criteria (CDCJ
Client (CDC) de satisfaire ses souffrances/besoins/dsirs*
Critre Critre que l'investisseur utilise pour choisir parmi lnvestor

de Dcision les diffrentes variantes* poss ibles permettant Decision
Investisseur (CDI) d'exploiter l'opportunit* en vue Criteria (/OC)
Dcideur Toute personne dtenant un pouvoir de dcision Decision maker

susceptible d'influencer le destin du projet*
(investisseur*, chef, dirigeant, etc.)
Dclaration Explicitation des caractristiques de la solution CUE statement

d'ECU qui assurent une exprience client unique*
Dclaration de Slection des SBD* du client* sur lesquels PND Focus

focus SBD* client l'opportunit se focalise
Dfinition Tableau indiquant le minimum requis chaque Definition

de l'chec jalon* pour chaque indicateur cl de l'chec* of Foi/ure
qui, s'il n'est pas atteint, conduit l'abandon
de l'opportunit*
Dfinition Tableau indiquant la valeur cible de chaque Definition

du succs indicateur cl de succs* chaque jalon* of Success
qui, si cette valeur est atteinte, confirmera que
le projet est une russite
Dommage Impact d'une action tactique* ou du plan Collateral Effect

collatral d'action qui affecte ngativement une
ou plusieurs parties prenantes*
Dossier Document prsentant de manire succincte Opportunity

Vl
(1.)
d'opportunit (pas plus de quelques pages) les raisons pour Case
0
.... lesquelles le projet* mrite d'tre ralis ; il permet
>-
w notamment de vrifier l'intrt pralable ventuel
\D d'un investisseur ou d'autres parties prenantes*
ri
0
N
Driver Aspiration* dont la satisfaction n'a pas de limite Driver
..._, suprieure; plus on peut la satisfa ire plus les

;:;.
01
;:
parties prenantes* concernes seront combles
>-
Cl..
0 ECU Exprience client un ique* CUE
u
Elevator pitch Prsentation succincte (ne dpassant pas Elevator pitch
une minute) du projet* visant capter l'attention
du public cibl
Entrepreneur Porteur d'un projet* entrepreneurial Entrepreneur

Entrepreneuriat Activit entrepreneuriale visant lancer Entrepreneurship
une start-up
283

Envergure Primtre (limites) du projet* (gographique, Sc ope
des fonctions, des clients, de la gamme
de prestations, etc.)
Exprience La solution propose telle que vcue par le client Customer

client unique unique
experience
Facteur Paramtre ou vnement sur lequel on a Factor

gnralement peu d'influence, mais qui est
susceptible d'avoir un impact (positif ou ngatif)
sur la possibilit de raliser la dfinition
du succs* de l'opportunit considre
Frein Facteur* qui peut ralentir ou empcher Hu rdle

d'atteindre la dfinition du succs*
Inconnue Information incomplte ou qui manque dont Unknown

l'ignorance est susceptible d'affecter les chances
de succs du projet*
Indicateur cl Indicateur utilis pour mesurer la performance Key

de performance des moyens mis en uvre ; il permet de prendre Performance
des mesures managriales visant optimiser lndicator {KPI}
la gestion
Indicateur cl Indicateur (donc mesurable) utilis comme critre Key lndicator

de l'chec d'interruption d 'un projet* of Failure (KIF)
Indicateur cl Indicateur (donc mesurable) de finalit permettant Key lndicator

de succs (KIS) d'valuer la russite du projet* of Success (KIS)
Vl
lnfluenceur Paramtre qui influence la capacit livrer Influencer
(1.)
la dfinition du succs et de l'chec* : facteurs*
0
.... et parties prenantes*
>-
w
\D
ri Intelligence Mthodes de recherche d' information Competitive/
0
N concurrentielle sur le march, les produits, les clients*, Business
..._,
les concurrents, les SBD* , etc. intelligence
;:;.
01
;: lntra preneur Porteur d 'un projet* intrapreneurial lntrapreneur
>-
Cl..
0
u lntra preneuriat Dmarche intrapreneuriale au sein lntrapreneurship
d ' une entreprise existante visant exploiter
une opportunit* , lancer un projet innovant
ou une initiative au sein d'une organisation
Investissement L'allocation des ressources* ncessa ires lnvestment

pour raliser un plan d' action* (pour rduire
des inconnues* ou lancer le projet*) jusqu'
ce que le modle conomique* soit autosuffisant
284
Glossaire

Investisseur Partie prenante* qui a le pouvoir de dcider le lnvestor
lancement du projet* ainsi que l'allocation des
ressources* ncessaires. Toute personne qui
investit sous une forme ou sous une autre dans
le projet* : dont le porteur du projet* , l'quipe,
des investisseurs externes, le top management ou
n'importe quel dcideur*
lpOp Innovation par les opportunits lpOp
Itration Rptition d'une analyse prcdemment effectue Milestone

pour l'enrichir des informations acquises
entre-temps
Jalon Moment cl ou chance aprs le lancement

du projet* quand un KISs est mesur pour vrifier
le progrs (utilis dans la dfinition du succs*)
Mission Expression des intentions ou de la finalit que Mission

l'entit concerne souhaite concrtiser en mettant
en uvre sa stratgie
Modle La combinaison de mcanismes qui permettent Economie

conomique d'obtenir les ressources* gnralement Mode/
rcurrentes pour satisfaire les parties prenantes*
Modle d'effort La combinaison, pour une envergure* donne, Effort Mode/

de la chane d'activits* qui sera mobilise
et du modle conomique*
Objectif Valeur attribue un indicateur un moment Objective

donn
Vl
(1.)
Obstacle Facteur* ngati f et certain (probabilit
0
.... de survenance de l OO %)
>-
w
\D
ri Opportunit Combinaison d ' un ou de plusieurs souffrances/ Opportunity
0
N besoins/dsirs* non satisfaits et d'une solution
..._,
susceptible de les satisfaire
;:;.
01
;: Partie prenante Personne ou entit qui le porteur de projet* Stakeholder
>-
Cl.. et son quipe ont des comptes rendre
0
u
PESTEL Analyse de l'environnement portant sur PESTEL
les facteurs* politiques, conomiques,
sociaux ou sociologiques, technologiques,
environnementaux et lgaux
Plan B Plan de rserve au cas o un risque* Contingency

se concrtiserait, ou si le plan principal plan
ne se droulait pas comme prvu
285

Plan d'action Ensemble organis des actions tactiques* Action Plan
retenues pour rduire des inconnues*
ou atteindre la dfinition du succs*
Projet Exploitation de l'opportunit* Project

Rsistance Ce qu'une ou plusieurs parties prenantes* Resistance
veulent viter
Ressource lment ncessaire pour raliser un plan d'action* Resource

(argent, personnes, espaces, quipement, etc.)
Revue lpOp Une des quatre questions cls que doivent se lpOp Review
poser tout dcideur et tout porteur de projet* :
- y a-t-il un espoir ?
- est-ce que l' opportunit en vaut la peine?
- est-ce que les influenceurs susceptibles d ' affec-
ter positivement ou ngativement la russite du
projet* sont acceptables ?
- quels plans d 'action permettront de rduire des
inconnues et de livrer la dfinition du succs*,
avec quel investissement et par qui ?
Risque Facteur* ngatif dont la ralisation a une Risk

probabilit incertaine de concrtisation
Satisfier Aspiration* pour laquelle il faut juste s' assurer Satisfier

d ' atteindre le seuil de satisfaction minimum
qui aura t identifi pour donner satisfaction
aux parties prenantes* concernes
SBD* Souffrance(s)/Besoin(s)/Dsir(s) * que le client* PND

aimerait satisfaire
Vl
(1.) Solution Prestation (de prfrence innovante} permettant Solution
0
.... de satisfaire le ou les souffrances/besoins/
>-
w dsirs* du client
\D
ri
0
N
Souffrance(s)/ Ce que le client* veut satisfaire et pour lequel Pain/ Need/
Besoin(s)/ il est prt consacrer ses propres ressources Desire(s)
.....
;:;. Dsir(s} (argent, temps, attention, etc.)
01
;:
>-
Cl..
Start-up Nouvelle entreprise en phase de dmarrage, Start-up
0 jeune pousse
u
SWOT Analyse stratgique d es forces, faiblesses, SWOT
opportunits et menaces
Terminator Indicateur cl d'chec* Terminator

Variante Autre manire d'exploiter la mme opportunit* Other Way
(par exemple avec une chane d 'activits*
o u un modle d 'affaire* diffrent)
286
Remerciements,
sources et rfrences
Cet ouvrage n'est pas une prsentation encyclopdique prouvant que

j'ai lu une centaine de livres et que je viens d'crire le cent unime
intgrant toutes les connaissances prcdentes. Je reconnais hum-
blement que je ne peux avoir dcouvert toutes les bonnes pratiques
prsentes dans ce livre par moi-mme, parce que je ne vis pas dans
ma bulle. Au cours des plus de trente ans de ma vie d'entrepreneur
et d' intrapreneur j'ai lu de nombreux livres et articles, assist un
grand nombre de sminaires de formation et de confrences, et trait
avec un certain nombre de personnes et d'opportunits de business
:fi en temps rel.
0
....
>-
w Toute cette exprience combine m'a appris beaucoup de choses,
\D
ri mais je n'ai jamais pris le temps de noter leur source. Le modle
0
N
IpOp prsent dans cet ouvrage intgrant tout ce que j'ai appris pr-
..._,
;:;. cdemment, je dois prsenter mes excuses aux universitaires, pro-
01
;:
>-
Cl..
fesseurs, crivains, consultants et autres gourous quand je n'ai pas
0
u mentionn la source des concepts dvelopps par d'autres. Je n'ai
bien entendu pas l'intention de les plagier pour voler leurs ides.
C'est simplement que ma mmoire de praticien devenu par un
concours de circonstances professeur d' entreprenariat, qui n'avait
jamais pens qu'il crirait des livres, est limite. Quand j'tais seu-
lement homme d'affaires, je n'avais jamais envisag la possibilit de
devenir confrencier, enseignant ou auteur.
287
Comme je trouvais dommage de retarder la publication de cette

nouvelle dition et de priver les innovateurs d'un modle qui pour-
rait les aider faire avancer leur projet, j'ai dcid de publier ce livre
aussi rapidement que possible, en ne mentionnant que les sources
universitaires, les citations et les rfrences dont j'ai pu me souve-
nir. N'hsitez pas m'crire rc@winning-opportunities.org afin
de rendre Csar ce qui lui appartient. Je mettrai ainsi jour les
ditions futures en y insrant toutes les sources, citations et autres
rfrences reues dans l'intervalle.
Je dois nanmoins citer Richard E. Schroeder et Raymond P. Kasba-
rian, qui m'ont inspir lors d'un atelier d'analyse stratgique qu'ils
dirigeaient. Ce sont eux qui m'ont d'abord expos certains des
concepts prsents dans ce livre : la distinction driver*/ satisfier* et
la dfinition du succs*. ]'ai largi ces notions pour construire le
modle IpOp. Je profite de cette occasion pour les remercier tous
deux de m'avoir mis sur la bonne voie.
Je suis aussi reconnaissant Alfonso Di Ianni, Senior VP chez
Oracle, qui, m'ayant demand de stimuler le comportement entre-
preneurial de ses collaborateurs, m'a amen prendre conscience de
la ncessit de modliser le passage de l'ide l'action. C'est cette
invitation qui a donn naissance au modle IpOp.
Ma principale contribution est d'avoir explicit dans un modle
l'articulation de tous les paramtres qui doivent tre pris en compte
Vl
(1.)
dans l'analyse d'un projet. L'architecture du modle et les liens
0
....
>-
w entre les diffrents concepts n'ont pas t emprunts une autre
\D
ri source. Comme je me suis attel modliser l'approche non tou-
0
N
jours consciente de ceux qui russissent quand ils travaillent sur un
..._,
;:;. nouveau projet ou une innovation, le modle IpOp cristallise leur
01
;:
>-
Cl..
processus de pense sous-jacente en une architecture explicite.
0
u Je tiens galement remercier toutes les personnes qui ont particip
une session de formation au modle IpOp, dont les questions dif-
ficiles ont contribu amliorer le modle et le mener progressive-
ment son niveau actuel de dveloppement. Je suis particulirement
reconnaissant Ian Roberts, CTO de Bhler, qui m'a invit ajouter
288

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Raphal H Cohen

En application de la lo i d u 11 mars 1957, il est interd it de reproduire intgralement ou

Groupe Eyrolles, 201 6

Introduction - Une relle alternative la production d'un business plan 1

Le lecteur cible ............................................................................. 3

Chapitre 1 - Au commencement tait l'opportunit ................... ... ......... 7

Lidentiflcation des souffrances, des besoins et des dsirs .............. 9

Chapitre 4 - Les inconnues sont vos meilleures amies ......................... .41

Chapitre 5 - Prparer l'adoption ......................................................... 6 1

Chapitre 6 - Il tait une fois un SBD* ... ................................................ 67

Chapitre 7 - La loi du plus concurrentiel .............................................. 75

..._, Les 5 F (check-list des CDC) ...................................................... 83

Chapitre 8 - Histoire d'ECU .................................................................. 9 1

L elevator pitch * .......................................................................... 99

Chapitre 9 - Top mode/ conomique ...... ............................................ 105

Chapitre 10 - Time to K/Ss ................................................................. 12 1

Chapitre 11 - Les facteurs sonneront plus de trois fois ....................... 137

Chapitre 12 - Au service des parties prenantes ................................. 147

Chapitre 13 - Le passage l'action ................................................... 16 5

Chapitre 14 - Un plan pour ne pas rester en plan ............................. 179

Chapitre 16 - Pourquoi faire du lpOp ? ............................................. 201

Les avantages du modle IpOp ................................................. 206

Chapitre 17 - Dans la tte des dcideurs ........................................... 219

Chapitre 18 - L'art de faire la cour .................................................... 227

Chapitre 19 - Aprs l'lpOp, le MpOp ................................................ 253

Jl Remerciements, sources et rfrences ................................................ 287

Une relle alternative

En fin de compte, la production d'ides estplutt abondante. C'est leur

structur du processus entrepreneurial/intrapreneurial. tant donn

..._, avec succs .

au fil de votre lecture. Je remercie Nespresso pour son soutien et les

Innovateurs, entrepreneurs et intrapreneurs qui dsirent prsen-

..._, faciliter leur mmorisation (par exemple KISs, terminators, etc.), le

..._, Le site www.lpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le

Sans opportunit*, il n'y a pas d'entrepreneur

Les points abords dans ce chapitre

De la crativit d ' une blonde pour saisir les opportunits

Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans

L'identification des souffrances,

3. Ce point sera dtaill plus loin avec !'examen du concept de souffrance/besoin/dsir.

Les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients,

L'examen des SBD*

Un SBD* existe habituellement seulement dans un ou plusieurs

Comme l'observation joue un rle critique, il faut prendre

ne se contentent pas d'interroger le responsable de la logistique ou

longtemps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants

Tout remettre en question, sans tabou, y compris les succs pas-

Figure 1 : Souffrance/Besoin/Dsir(s} +Solution =Opportunit

..._, ou service qui n'existait pas pralablement. Ma dfinition de l'in-

application. Trouver une bonne utilisation pour une solution* qui

pri ( push demand ) ? La plupart des dcouvertes technologiques

apparente* jusqu' ce que la solution* soit clairement dfinie 10 . Ce

Figure 2 : Au stade initial, tant qu'elle est encore floue,

10. Voir le chapitre 8.

Il n'y a pas que la technologie !

Les innovations non technologiques

De l'intrt de l' innovation non technologique

Les innovations non technologiques sont des fruits mrs por-

Ne pas confondre invention et innovation

..._, considrons donc, a priori, que cette exploitation de l'informatique

Exemple d'ide Innovation non

Les clients des L'accs rapide un grand

Considrer les montres Mme si la technologie de

Les cots de fonctionnement