LES FICHES OUTILS

DU CONSULTANT
Pratique et bas sur lexprience, ce guide oprationnel complet propose 138 ches qui abordent
de faon exhaustive tous les aspects-cls de la fonction de consultant.

Amener son client exprimer clairement son besoin

Dfendre sa proposition, se dmarquer de ses concurrents, dfendre son prix et signer un contrat
Faire le diagnostic de la situation, recueillir et analyser linformation
Crer ses propres outils danalyse
Conduire le changement organisationnel et humain
Prsenter les rsultats et faire un rapport de synthse
Faire le bilan de chacune des missions et capitaliser lexprience acquise

En tlchargement, 200 schmas personalisables, utiles tant pour former que

pour se former au mtier du consultant.

LES FICHES OUTILS: DES GUIDES OPRATIONNELS COMPLETS

Les ouvrages de cette collection permettent de dcouvrir ou dapprofondir un sujet ou une fonction. Regroupes en modules,
leurs fiches pratiques et largement outilles (conseils, cas pratiques, schmas, tableaux, illustrations) vous seront
rapidement indispensables !

PIERRE-MICHEL DO MARCOLINO est consultant formateur spcialis en ressources humaines et management. Il est la tte
de son entreprise de conseil depuis 1998, aprs un parcours professionnel de prs de 20 ans en entreprise. Il a spcialis ses interventions
en entreprises dans la valorisation de lhumain, la transmission de la comptence et la facilitation du changement.

Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles Shutterstock/ Rawpixel

Conguration requise :
U PC avec processeur Pentium, 32 Mo de RAM, systme dexploitation Windows 9x, ou suprieur.
ISBN : 978-2-212-55989-7
Code diteur : G55989

U Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM, systme dexploitation MacOS 9.2, ou suprieur.
U Avec le logiciel Microsoft PowerPoint (.ppt).
LES FICHES OUTILS
DU CONSULTANT
 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

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le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre
franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008, 2011, 2015

ISBN: 978-2-212-55989-7
pierre-Michel do Marcolino

LES FICHES OUTILS

DU CONSULTANT
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ous avez achet cet ouvrage et nous vous en remercions. Vous pouvez titre
gracieux bnficier dun certain nombre de complments tlcharger

Riches en contenu, ils ont t penss comme un prolongemt
pratique et directement oprationnel du livre papier.

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en retour celui-ci sengage ne pas les diffuser ou en faire un usage commercial
sans laccord de lauteur et de lditeur.
 Sommaire

Introduction et mode demploi de louvrage 13

Module 1 Analyser les besoins du demandeur 19

Fiche 1 Identifier le contexte dintervention 21

Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24

1
Fiche 3 Les tapes dune mission de conseil 29

Fiche 4 La dynamique dune mission de conseil 32

1
Fiche 5 Crer un climat de confiance 35

Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38

1
Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le dcideur 41

Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect 44

1
Fiche 9 Les questions poser lors du premier rendez-vous 47

Fiche 10 Les situations difficiles lors dun premier rendez-vous 50

1
Fiche 11 Prsenter son cabinet, son champ decomptences 53

Fiche 12 Les aspects matriels du premier rendezvous 56

1
Fiche 13 Se situer par rapport ses concurrents 60

Fiche 14 Recevoir un appel doffres 63

1
Fiche 15 Faites-moi une proposition! 66
Groupe Eyrolles

Fiche 16 Les propositions spontanes 69

5
Sommaire

Module 2 Proposer un contenu de mission rpondant

parfaitement aux besoins 73

1
Fiche 17 La structure gnrale de la proposition 75

Fiche 18 Rdiger une proposition 79

1
Fiche 19 Combien de temps doit-on consacrer lardaction
de la proposition? 83

Fiche 20 Rpondre un appel doffres 86

1
Fiche 21 La lettre daccompagnement delaproposition 89

Fiche 22 Dcrire la mission et valuer la charge de travail au moyen
dun organigramme technique 91

1
Fiche 23 Le logigramme, un outil indispensable 95

Fiche 24 Les diagrammes PERT et la planification dela mission 98

1
Fiche 25 Calculer et respecter la date de fin dune mission 101

Fiche 26 Le planning barres ou planning de Gantt 106

Module 3 Convaincre le demandeur 109

1
Fiche 27 Comment le prospect slectionne-til les propositions? 111

Fiche 28 Lorsque le consultant nest pas retenu 114

1
Fiche 29 Prsenter oralement une proposition 117

Fiche 30 Rassurer le demandeur, argumenter etrpondre
ses interrogations 120

1
Fiche 31 Les situations difficiles lorsdelaprsentation orale 122

Fiche 32 Prsenter plusieurs 124

Fiche 1
33 Se mettre daccord sur les fournitures etles rsultats attendus 126

Fiche 34 Rendre plus visible sa mission 128
Groupe Eyrolles

Module 4 tablir le contrat et ngocier le prix 131

1
Fiche 35 Rdiger le contrat de mission 133

Fiche 36 Un canevas type de contrat de mission 135

6
 Sommaire

1
Fiche 37 Laccord de confidentialit 139

Fiche 38 Fixer un prix de journe 142

1
Fiche 39 valuer la rentabilit dune mission 145

Fiche 40 Paiement au forfait, en rgie, au rsultat, pnalits 148

1
Fiche 41 La ngociation du contrat 151

Fiche 42 Le plan de paiement 156

Module 5 Dmarrer la mission 159

1
Fiche 43 Constituer lquipe projet 161

Fiche 44 Reprer les interlocuteurs cls, les freins et les opposants 164

1
Fiche 45 La runion de dmarrage de la mission (kick-off meeting) 167

Fiche 46 La documentation ncessaire la mission 170

1
Fiche 47 Lorganisation pratique chez le client 173

Fiche 48 Les outils et modles du consultant 176

1
Fiche 49 Intervenir plusieurs 179

Module 6 Rechercher des informations sur le terrain 183

1
Fiche 50 La stratgie de recherche dinformations 185

Fiche 51 Prendre contact avec les personnels deterrain 188

1
Fiche 52 La population interroge et la notion dchantillon
reprsentatif 191

Fiche 53 Les trois grandes catgories dentretiens 194

1
Fiche 54 La dynamique dun entretien interpersonnel 197

Fiche 55 Les aspects non verbaux des entretiens 200

1
Fiche 56 Les techniques de questionnement etdereformulation,
les relances 203
Groupe Eyrolles

Fiche 57 La prise de notes pendant lentretien 206

1
Fiche 58 Les entretiens en groupe 209

Fiche 59 Les entretiens tlphoniques 212

7
Sommaire

1
Fiche 60 Faire parler et impliquer 214

Fiche 61 Savoir recueillir des faits prcis 217

1
Fiche 62 Lattitude des personnes interroges 220

Fiche 63 La notion de biais cognitif 223

1
Fiche 64 Les attitudes de Porter 226

Fiche 65 Le questionnaire crit 229

1
Fiche 66 Lapproche mixte entretiens/enqute par questionnaire 233

Fiche 67 Lobservation des personnes en situation de travail 236

Fiche 1
68 Lanalyse des incidents 240

Fiche 69 Lanalyse de la documentation existante 242

Module 7 Analyser les donnes recueillies 245

1
Fiche 70 Le schma gnral de traitement desdonnes 247

Fiche 71 Faire le tri dans les informations recueillies 249

1
Fiche 72 Grer lexcs dinformations 253

Fiche 73 Le risque de dsinformation, les rumeurs 256

1
Fiche 74 Visualiser les donnes 259

Fiche 75 Analyser les discours grce lanalyse de contenu 262

1
Fiche 76 Techniques simples de hirarchisation 265

Fiche 77 Techniques de hirarchisation parcomparaison
et discrimination 267

Module 8 Rester en contact avec le donneur dordre

tout au long de la mission 271

1
Fiche 78 Pourquoi faut-il rester en permanence encontact
Groupe Eyrolles

avec le demandeur? 273

Fiche 79 Informer sur lavancement dune mission:
indicateurs et faits marquants 276

8
 Sommaire

1
Fiche 80 La note au dcideur 281

Fiche 81 Le guide de suivi de la mission 284

1
Fiche 82 La gestion des modifications en cours demission 286

Fiche 83 Les rapports avec le chef de projet interne 288

Module 9 Analyser les problmes et les dysfonctionnements 291

1
Fiche 84 Quest-ce quune situation anormale? 293

Fiche 85 La rsolution de problmes 296

1
Fiche 86 La description des situations anormales 299

Fiche 87 Les outils de recherche et de hirarchisation des causes 301

1
Fiche 88 La confirmation des hypothses 305

Fiche 89 Des actions pour rsoudre un problme 307

1
Fiche 90 Rsolution de problmes et facteur humain 309

Module 10 Construire un plan daction 313

1
Fiche 91 La prise de dcision 315

Fiche 92 Arbres et matrices de dcision 318

1
Fiche 93 La mthode des scenarii 321

Fiche 94 La prise de dcision multicritre 324

1
Fiche 95 Le diagramme de Veitch 328

Fiche 96 Le diagramme de notation 330

1
Fiche 97 Construire un plan daction 332

Fiche 98 Lanalyse des risques 334

Module 11 Animer un groupe de travail 337

1
Fiche 99 Manager une quipe projet 339
Groupe Eyrolles

Fiche 100 valuer ses forces et faiblesses 341

Fiche 101 La conduite des runions en cours demission 343

Fiche 102 Utiliser un paperboard 346

9
Sommaire

Fiche 103 Favoriser la cohsion du groupe projet 349

Fiche 104 Animer des quipes de spcialistes
oulaculture du compromis 352

Fiche 105 Relancer priodiquement lquipe projet 355

Fiche 106 Si les ressources internes ne suivent plus 358

Fiche 107 Lorsque la crise survient 360

Module 12 Accompagner le changement 363

Fiche 108 Quest-ce que le changement? 365

Fiche 109 Les acteurs du changement 368

Fiche 110 Le regard externe du consultant etlaconduite du changement 371

Fiche 111 Dvelopper la crativit du groupe projet 374

Fiche 112 Animer un brainstorming 377

Fiche 113 Favoriser la production dides
avec une carte mentale (mindmapping) 379

Fiche 114 La rsistance au changement 382

Fiche 115 Impulser, conduire et accompagner lechangement 386

Module 13 Rdiger des rapports davancement et de synthse 389

Fiche 116 Le rapport de mission 391

Fiche 117 Complmentarit entre rapport de mission
et support de prsentation orale 394

Fiche 118 Rdiger en temps rel 397

Fiche 119 Du concept au schma: inclure des schmas
dans le rapport demission 400

Fiche 120 La mise en forme finale du rapport demission 405
Groupe Eyrolles

10
 Sommaire

Module 14 Prsenter les rsultats et faire des recommandations 409

Fiche 121 Le document de prsentation orale delamission 411

Fiche 122 Prsenter un tableau dechiffres 415

Fiche 123 Si les conclusions du consultant sontcontestes 418

Fiche 124 Formuler une recommandation 421

Fiche 125 Convaincre du bien-fond deses recommandations,
rpondreauxobjections 424

Fiche 126 Amener le client lautonomie 426

Module 15 Faire le bilan en fin de mission 429

Fiche 127 Quand peut-on dire quune mission deconseil est russie? 431

Fiche 128 Les principales causes dchec dunemission de conseil 434

Fiche 129 Lvaluation de la mission par le client 437

Fiche 130 Autovaluer la mission 440

Fiche 131 Classer le dossier 442

Fiche 132 Rester en contact avec le demandeur lissue de la mission 444

Fiche 133 Capitaliser les expriences 447

Module 16 Lefficacit personnelle du consultant 451

Fiche 134 Mener plusieurs missions en parallle 453

Fiche 135 La gestion du temps du consultant 456

Fiche 136 La documentation personnelle duconsultant 459

Fiche 137 La formation continue du consultant 462

Fiche 138 Cultiver son image 465

Index 469
Groupe Eyrolles

11
 Introduction
et mode demploi de louvrage

quest-ce quun consultant? mme de nombreux mtiers. On parle de galaxie

La dfinition gnralement donne du mtier de
consultant est la suivante: un consultant est un
spcialiste qui les entreprises font appel pour
les aider faire face un problme quelles sont
incapables de rsoudre seules. Derrire ce terme
gnrique, on retrouve de nombreux profils et
Prestation de services
du conseil, et comme toutes les galaxies, celle-ci
est vaste.
Dans cet ouvrage, le terme consultant sera
utilis dans son acception la plus large. Le
consultant, tel que nous lentendons, est
quelquun qui lon pourra confier des missions

Organisation
Qualit
Audit

Stratgie
Systmes dinformation
Conseil

Ressources humaines
Optimisation de loutil de production
Gestion des comptences
Achats
Dveloppement commercial
Rduction des cots
Groupe Eyrolles

LES MTIERS DU CONSEIL

13
Introduction et mode demploi
de louvrage
de conseil, mais galement des missions daudit
ou de prestation de services.
les consultants font appel
des comptences multiples
Un bon consultant est dabord un professionnel
qui matrise parfaitement une ou plusieurs
techniques, qui a appris les mettre en valeur et
les transposer dans diffrents domaines. Cest
cette facult de valoriser une exprience qui crot
chaque mission, qui fait les bons les trs
bons consultants. Ceux qui sont suivis par leurs
clients lorsquils changent de cabinet, ceux qui
dcident de voler de leurs propres ailes et de
crer leur propre structure pour propager les
messages et les mthodes dont ils sont porteurs.
Il connat et sait mettre en uvre dans
des contextes varis des mthodes prouves,
dveloppes par ailleurs ou bien
quil a cres lui-mme
Mthodologue
Il donne sa vision, un clairage
nouveau et indpendant,
il fournit un diagnostic en faisant
la synthse de ses observations
et de ses expriences Analyste
Il sadapte des situations varies,
propose des solutions, des remdes,
des axes de progrs
Cratif
Il impulse le changement, catalyse
les bonnes volonts internes, ngocie
LES COMPTENCES DU CONSULTANT
14
Peut-on, ds la fin de ses tudes, devenir
consultant? Cette question frquemment po-
se mrite une rponse de Normand
Oui, sans aucun problme, condition que le
jeune consultant soit encadr par un consultant
expriment. On peut ici parler de tutorat, ce
qui, pour un jeune, reprsente une opportunit
de progression trs rapide, une faon de multi-
plier les expriences tout en restant dans une
mme structure. Bien sr, le contenu des mis-
sions confies un jeune consultant sera adapt
(des enqutes, des analyses de situation plutt
que des perspectives et des prises de dcision).
On retrouvera de nombreux jeunes consultants
dans les grosses structures de conseil qui voient
dans les grandes coles dingnieurs et de
Il sait tre critique
et poser les bonnes questions,
remettre en cause les habitudes
et les pratiques
Observateur
Il fait preuve dempathie,
possde une grande capacit
dcoute. Il interroge, observe,
recueille les faits
Pdagogue
Cest un spcialiste
en communication, orale et crite,
qui sait sexprimer en utilisant
diffrents registres et supports
Chef de projet Il sait motiver une quipe
afin datteindre les objectifs
qui ont t fixs
Pilote, animateur, planificateur, le consultant est
Groupe Eyrolles
un vritable chef de projet la tte dune quipe
projet constitue de personnes appartenant
la structure du client et de personnes issues
de son propre cabinet

c ommerce un vivier de ttes bien faites dans
lequel elles peuvent aller puiser.
Non, quand la socit de conseil est une petite
socit qui na pas les moyens dencadrer sur
une priode suffisamment longue le jeune
consultant et qui, trs vite, lui confie des tches
requrant une grande autonomie. Non gale-
ment lorsque lon dsire exercer ce mtier en
indpendant. Dans ce cas, sans une vingtaine
dannes dexprience au pralable, dans diff-
rents secteurs, le risque dchec sera important.
Au-del de cette matrise dune technique et de
ce rle dexpert, le consultant doit possder des
comptences spcifiques lies:
la relation client (matrise du processus
gnral de consultation, du processus de
vente);
ses modes dintervention (mthodologies
denqute, de rsolution de problmes);
lautonomie dont il doit faire preuve (ges-
tion du temps, capacit synthtiser).
Il est difficile de dresser une liste exhaustive des
comptences qui font un bon consultant. La fi-
gure2est une tentative de synthse, forcment
incomplte.
un ouvrage qui analyse
les pratiques des meilleurs
Le plan de cet ouvrage suit trs exactement la
trame gnrale de la dmarche des consultants,
en se focalisant sur les aspects trs concrets de
leur vie quotidienne:
Comment analyser les besoins des deman-
deurs et dfinir le contenu de la mission?
Groupe Eyrolles
La phase danalyse des besoins nest jamais
facile, notamment parce que les consultants
disposent dune exprience norme qui,
chaque fois quun nouveau problme leur est
15
Introduction et mode demploi
de louvrage
soumis, refait instantanment surface. Quun
chef dentreprise aborde avec un consultant un
problme qui lui cause du souci, et le consul-
tant verra dfiler dans sa tte les dizaines de
cas similaires quil connat et a vcus lui-
mme ou dont on lui a parl! Il faut alors rsis-
ter la tentation de penser toutes les solu-
tions qui ont t mises en place ici et l plutt
que dcouter son interlocuteur. La prparation
de la mission de conseil fera lobjet de longs
dveloppements dans cet ouvrage: cest en
effet ds ce stade que se forge la russite, et on
ne reprochera jamais un consultant de pr-
parer trop longuement ses missions, si celles-
ci sont couronnes de succs.
Comment mener la mission son terme?
Une fois le contrat sign, on entre dans la phase
de la ralisation par le consultant des travaux
qui lui ont t confis. La nature de ceux-ci
peut tre trs variable, de la simple enqute
jusquaux tudes les plus complexes. Nan-
moins, un certain nombre de proccupations
communes lensemble des consultants, quels
que soient leurs domaines de comptences,
seront traites. Les aspects lis la communi-
cation entre le consultant et son client seront
abords, en noubliant pas que le consultant
reprsente le lien entre deux mondes distincts:
dune part celui des thoriciens et spcialistes,
qui parlent concepts et modles, et dautre part
celui des managers, qui voluent entre plan-
nings, rsultats et marges.
Comment en tirer les enseignements pour
prparer lavenir?
La fin des travaux ne signifie pas la fin de la
mission. Il faut assurer le transfert de ce qui
a t ralis, afin que tout ce travail survive
au dpart du consultant. Quoi de plus dso-
lant, en effet, que ces missions parfois
Introduction et mode demploi
de louvrage

rillantes qui sombrent dans loubli? Le re-

b peut-on essayer de la simplifier. Les outils que
cours un consultant reprsente un cot quil
convient damortir et de rentabiliser.
La plupart des missions de conseil se droulent
dans des environnements complexes. Les para-
mtres sont nombreux. Le consultant essaiera,
bien sr, de matriser au mieux les projets dont
il a la charge. Mais il devra galement savoir se
remettre en cause, en raison de multiples l-
ments extrieurs sur lesquels il ne peut agir,
mais qui influent sur ses travaux. Lun des objec-
tifs de ce livre est daider le lecteur mettre un
peu dordre et dorganisation dans ce systme en
nous vous proposons sont l pour vous y aider.
Ils sont ncessaires, indispensables mme, mais
pas suffisants, et il serait illusoire de penser que
chaque mission peut se mettre en quation, r-
pond des rgles strictes quil suffit de suivre
pour atteindre le but fix. Dynamisme, implica-
tion, courage (la quantit de travail est souvent
importante) pourront faire la diffrence entre
une mission simplement mene son terme et
un succs clatant.
une lecture plusieurs niveaux

mouvement. Cet ouvrage est scind en seize modules, chacun

La matrise totale est une utopie, et une mission traitant dune tape diffrente du travail dun
nest pas (et ne sera jamais) simple. Tout au plus consultant.

1 Analyser les besoins

du demandeur ou
donneur dordre

2 Proposer un contenu
rpondant parfaitement
aux besoins

3 Convaincre le demandeur
de nous choisir

4 tablir le contrat
et ngocier le prix

5 Dmarrer la mission

6 Rechercher des informations 8 Rester en contact

sur le terrain avec le donneur dordre
tout au long de la mission
7 Analyser les donnes recueillies

9 Analyser les problmes

et les dysfonctionnements
13 Rdiger un rapport
davancement et un rapport
10 Construire un plan daction de synthse
14 Prsenter ses rsultats et
faire des recommandations
Groupe Eyrolles

11 Animer un groupe de travail

16 Lefficacit personnelle 15 Faire le bilan
12 Accompagner le changement du consultant en fin de mission

LES TAPES DUNE MISSION DE CONSEIL

16

Chaque module contient un certain nombre de
fiches qui constituent une deuxime entre de
louvrage. Chacune traite dun point particulier.
Enfin, un index dtaill permet une troisime
entre ceux qui cherchent se documenter sur
un point bien prcis.
la bibliographie
Personnellement, je nai quasiment jamais re-
cours une bibliographie pour mener mes
propres missions de conseil, car je ne veux
Groupe Eyrolles
17
Introduction et mode demploi
de louvrage
surtout pas reproduire ce qui a dj t fait.
Lorsque le cas se prsente, cest aprs mtre
assur que cela est parfaitement applicable et
cest trs rarement possible car chaque client est
souvent unique. Le point de dpart de ma r-
flexion est son rel besoin.
En revanche, je lis beaucoup afin de conforter
ma culture gnrale de consultant. Cest dans ce
sens quil faudra comprendre et utiliser les rf-
rences bibliographiques proposs dans certaines
fiches de cet ouvrage.
 Module 1

ANALYSER LES BESOINS

DUDEMANDEUR

C
haque entreprise, chaque dirigeant est unique. Les proccupations, besoins
et objectifs de chacun dentre eux sont rarement transposables. En fait, il
nexiste pas de rponse universelle aux besoins des clients du conseil, tant
ceux-ci sont varis et multiples. Recueillir les besoins, les analyser, les faire prciser
est la premire des tches du consultant appel dans une nouvelle entreprise. Ce qui
nest pas facile. Les demandeurs trouvent bien sr que les besoins quils expriment
sont vidents, tellement vidents quils ne voient pas lintrt quil peut y avoir en
parler longuement. Pour eux, le consultant a lhabitude, il doit comprendre vite et
bien! Dautant plus quils voudraient, ds le dbut de leur relation avec le consultant,
en tirer un maximum de profit. Il faut que le consultant sexprime, donne son avis,
diffuse ses mthodes, soit un producteur. Un dirigeant nhsitait pas sadresser
en ces termes ses collaborateurs: Pressez-leur le citron! Nous les payons cher,
alors rcuprons un maximum dinformations. Sans le savoir, cette personne tait
en train de saborder la mission des consultants avant mme quelle ne dbute! Une
mission russie commence systmatiquement par un recueil exhaustif des vrais
besoins du demandeur.
Groupe Eyrolles

19
 Fiche 1 Identifier le contexte dintervention 21

Fiche 2 Comprendre et reformuler les besoins du demandeur 24

1
Fiche 3 Les tapes dune mission de conseil 29

Fiche 4 La dynamique dune mission de conseil 32

1
Fiche 5 Crer un climat de confiance 35

Fiche 6 Identifier les acteurs autour du demandeur 38

1
Fiche 7 Obtenir un rendez-vous avec le dcideur 41

Fiche 8 Le premier rendez-vous avec le prospect 44

1
Fiche 9 Les questions poser lors du premier rendez-vous 47

Fiche 10 Les situations difficiles lors dun premier rendez-vous 50

1
Fiche 11 Prsenter son cabinet, son champ decomptences 53

Fiche 12 Les aspects matriels du premier rendezvous 56

1
Fiche 13 Se situer par rapport ses concurrents 60

Fiche 14 Recevoir un appel doffres 63

1
Fiche 15 Faites-moi une proposition! 66

Fiche 16 Les propositions spontanes 69
Groupe Eyrolles

20 Analyser les besoins dudemandeur

 IDENTIFIER LE CONTEXTE DINTERVENTION
1
Le recours un consultant peut avoir de multiples raisons dont certaines dailleurs peuvent tre
trs discutables. Il est important que le consultant sache, avant de dmarrer une mission, quelles
sont les motivations de lentreprise et dans quel contexte se situera son intervention.

quand a-ton besoin base de dix critres quil faudra savoir adapter
dun consultant? sa propre situation.

Il sagit dabord didentifier les raisons pour
lesquelles une entreprise a recours un consul-
tant (schma ci-dessous).
Chacun pourra essayer de resituer ses missions
dans les cas de figure prsents ci-aprs.
Besoin ponctuel
Les comptences nexistent pas dans lentre-
prise, ou nont pas t ractualises. Lurgence,
ou la ponctualit du besoin, fait que tout re-
crutement dun spcialiste est impossible. Un
des meilleurs exemples que lon puisse don-
ner est la nouvelle rforme sur la pnibilit
qui pose de nombreux problmes aux entre-
prises. Chaque salari devrait pouvoir bnfi-
cier en 2015 dun compte pnibilit, sur la
Lentreprise envisage une opration coup
de poing, qui devra mobiliser ponctuelle-
ment des ressources importantes dont on ne
dispose pas. Une enqute par exemple, ou
une opration de sensibilisation qui perdra de
son impact si elle stale sur de longs mois et
se dilue dans lactivit quotidienne.
Manque de temps
Lentreprise croule sous une charge de travail
importante et na ni le temps, ni lenvie de
sextraire de ce qui est conjoncturel pour se
pencher sur des dossiers importants qui sont
ainsi repousss semaine aprs semaine ou mois
aprs mois. Cest ainsi quune socit agroali-
mentaire a repouss de plusieurs mois sa

veut dlguer
a un besoin ponctuel
une tche par
hors de son champ
manque de temps
de comptences

veut donner plus Le a besoin dun regard

de poids un projet demandeur innovant et extrieur
Groupe Eyrolles

a besoin veut dlguer

dune expertise avec une dcision difficile
garanties

LES MOTIVATIONS DU DEMANDEUR

Analyser les besoins dudemandeur21

FICHE 1
Identifier le contexte
dintervention

marche de qualification ISO 14000, avant de

d en particulier lorsque les dcisions prendre
sen remettre un organisme spcialis.
Valorisation dun projet
En confiant un dossier un consultant, lentre-
prise peut envoyer un signal fort au personnel
et aux instances reprsentatives: elle veut
donner du poids un projet et montrer quon
nhsite pas y mettre les moyens.
Mission dexpertise avec garanties
Le chef dentreprise veut que les dcisions
prendre soient cautionnes par une personne
externe la socit. Parfois, il exigera un
engagement ferme du cabinet conseil, une
garantie afin de se protger lui-m me.
Rentrent dans cette catgorie les classiques
missions de clture des comptes en fin
dexercice, mais aussi des missions plus
stratgiques comme des choix dinvestisse-
ments ou dorientations long terme.
Certains chefs dentreprise considrent aussi
que la mthodologie est affaire de spcialiste.
Ainsi, recruter un nouveau cadre de direction
requiert une exprience, une expertise, un
carnet dadresses et une mthodologie que
peu de structures possdent.
sont douloureuses, traitent de lorganisation
(ou de rorganisation), ont pour consquence
une diminution des effectifs ou une remise en
cause des habitudes;
les changements souhaits peuvent tre plus
facilement accepts en interne sils sont propo-
ss ou initis par une personne indpendante:
parfois, on attend du consultant un arbitrage.
Dans certaines entreprises, syndicats et direc-
tion sentendent pour confier des dossiers un
consultant externe. Il arrive que syndicats et
direction fassent chacun appel leur propre
conseil. Cette situation est bien videmment
haut risque pour le consultant qui joue son rle
de faon tout fait objective face un confrre
acquis la cause de son client et prt laisser
les aspects politiques lemporter sur les aspects
techniques plus rationnels et objectifs.
Besoin dinnovation
Certaines solutions innovantes ne peuvent
merger en interne. Souvent, en effet, la culture
dentreprise est tellement prsente quelle finit
par empcher les personnels de penser diffrem-
ment.

Dlgation de dcisions difficiles comment ragit le personnel?

On veut externaliser ce que lon narrive pas On nachte pas une prestation de conseil
faire faire en interne: comme on pourrait acheter un produit, ou

Cas pratique
Une socit aronautique, face une probable baisse de charge dans les trois annes venir, a fait
appel un consultant pour dfinir une stratgie. Alors que cette socit tait convaincue que la seule
Groupe Eyrolles

solution envisageable tait une rduction des effectifs, le consultant responsable de la mission a russi
convaincre les dirigeants quil existait une deuxime voie: trouver de la charge complmentaire. Ce qui
pouvait paratre vident dans la grande majorit des socits tait dans ce cas prcis inimaginable pour
des raisons culturelles et historiques. Deux ans aprs, cette socit avait russi diversifier ses activits et
se prparait recruter!

22 Analyser les besoins dudemandeur


mme une autre prestation de services. Il sagit
dun achat qui, suivant les personnes et leur
position dans lentreprise, sera ressenti comme:
un signe de faiblesse: si lon fait appel un
consultant, cest que lon na pas trouv en
interne les comptences ncessaires pour
faire seul;
un risque de perte de contrle: on remet son
service, son entreprise aux mains de per-
sonnes que lon connat mal;
un signe de richesse: le fait du prince, une
faon daffirmer son pouvoir et son niveau de
dcision.
CONSEIL
Piqus au vif, voire vexs par la nomination dun
cabinet conseil, les personnels mettent souvent
un point dhonneur ragir et proposer leurs
propres solutions. Face cette situation, vous
devrez redynamiser les personnels, les stimuler
et crer une mulation entre vous et eux.
f fiche 3
Les tapes dune mission de conseil
Groupe Eyrolles
Analyser les besoins dudemandeur23
FICHE 1
Identifier le contexte
dintervention
Ces diverses ractions auront un impact sur le
travail du consultant.
POUR RSUMER
On peut recourir un consultant pour
des raisons bien diffrentes: dlgation
dune dcision difficile, besoin de solutions
innovantes
Il est important que le consultant comprenne
bien pour quelles raisons on lui demande
dintervenir et dans quel contexte se droulera
sa mission.
De plus, acheter les services dun consultant
nest pas un achat anodin et cette dcision sera
juge par les personnels de lentreprise. Ces
ractions vont aussi conditionner lintervention
dun consultant.
Suivant les personnes et leur position, ils se
montreront plus ou moins disposs accueillir
et collaborer avec un consultant.
POUR ALLER PLUS LOIN
M. Cousin-Bernard, Comprendre le mtier de consultant,
Nathan, 2011.
2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR

La mission du consultant commence par un diagnostic prcis des besoins du demandeur. Cette
premire tape est loin dtre vidente. Une mission mal prcise est une mission rate. Cest
souvent au niveau de lanalyse des besoins que tout va se jouer!

couter et faire parler ractristiques importantes sur lesquelles

La difficult prsenter une situation
Un besoin nest pas toujours correctement
outotalement exprim, cela pour diffrentes
raisons:
Les proccupations du demandeur lui appa-
raissent tellement videntes quil aura le plus
grand mal en parler dans leur globalit et
avec impartialit. Ce sont pourtant deux ca-
sappuiera la future mission.
Parfois, il en parlera trop rapidement, en
choisissant mal ses mots, simaginera que le
consultant comprend et prendra certains
raccourcis, omettra des informations impor-
tantes et finalement dressera un portrait tout
fait incomplet de la situation.
Il arrive que le demandeur nait pas conscience
quil exprime mal son besoin et reporte alors

Les besoins exprims

ne reprsentent souvent
quune petite partie des besoins rels
et des proccupations des interlocuteurs
du consultant.
Groupe Eyrolles

LEFFET ICEBERG DES BESOINS EXPRIMS

24 Analyser les besoins dudemandeur

 FICHE 2
Comprendre et reformuler
les besoins du demandeur

Cas pratique
Au cours du premier rendez-vous, il peut arriver, malgr de longs changes, que le consultant ne parvienne
pas comprendre le vrai besoin du demandeur. Celui-ci ne sait pas exprimer son problme, et encore moins
les objectifs quil souhaite atteindre. Son discours nest absolument pas structur.
Il faut abandonner le questionnement, puisquil ne donne pas de rsultats et proposer un certain nombre
dexemples en demandant au prospect dans lequel il se reconnat. Souvent, lorsquelle entend le consultant
lui dcrire plusieurs situations, la personne retrouve une aisance de parole, qui lui permet dexpliquer en quoi
certaines situations prsentent des points communs avec ce quelle vit. Et en quoi certaines autres ne sont pas du
tout comparables. Sa rponse se structure et, par approximations et comparaisons successives, le consultant finit
par comprendre le problme quon veut lui soumettre.

sur le consultant, quil qualifiera dincom-
ptent ou de peu expriment, ses diffi-
cults dresser un tat complet de la situation
qui lui pose problme.
CONSEIL
Pour recueillir le maximum dinformations,
adoptez le style Colombo. Commencez par
couter et, dans un premier temps, donnez
limpression de ne rien comprendre!
Guider lautre... sans simposer
Lattitude du consultant dans cette premire
phase va aussi influencer le rcit de linterlocu-
teur. Le manque dcoute, de trop grandes certi-
tudes ou une trop grande affirmation de soi
risque de museler le futur client et teindre
toute vellit dexpression. Le consultant ne
recueillera alors quune infime partie des infor-
mations qui auraient d entrer en sa possession.
reformuler
Intgrer une situation
La reformulation traduit la facult qua le
consultant dapprhender rapidement une
Groupe Eyrolles
avec une vision exacte de la situation et des
problmes. La rdaction de la proposition nen
sera alors que plus facile!
Mais attention! Mal matrise, elle peut conduire
le demandeur dcider de ne pas travailler avec
un consultant, mme si, par ailleurs, les qualits
et lexpertise de celui-ci ont t reconnues!
CONSEIL
Demandez rgulirement votre interlocuteur
de valider et de complter vos reformulations.
Cette ncessaire interactivit est facilite par
lutilisation dun certain nombre de mots ou
phrases cls:
Si jai bien compris, ;
Vous voulez donc dire;
Dites-moi si je me trompe;
Vous dites que, mais encore;
, cest bien cela?
viter lextrapolation
LE pige viter: reformuler en pensant
dautres situations, dautres clients et donc
combler les vides, cest--dire les zones encore
floues et qui devraient tre prcises, par des
lments tirs de son propre vcu ( schma

nouvelle situation et den comprendre les te- page suivante).

nants et les aboutissants. En ce sens, elle rassure Toutes les suppositions nont pas lieu dtre, et
le demandeur lorsquelle est bien faite. seules les informations qui ont t rellement
Reformuler permet au consultant de repartir entendues par le consultant seront reformules.

Analyser les besoins dudemandeur25

FICHE 2
Comprendre et reformuler
les besoins du demandeur

Cas pratique
Lorsquun consultant reformule le besoin de son futur client afin de vrifier quil a bien saisi tout ce qui lui a
t dit, il peut tre confront une remarque du type Cest bien ce que je pensais, le conseil, cest prendre
ce que lentreprise dit et le rpter autrement en lui facturant!.
Cela traduit la forte attente du prospect ds le premier rendez-vous. Il voudrait, aprs avoir exprim son besoin,
que le consultant lui donne dj quelques pistes. Il convient alors de lui rexpliquer quil est fondamental de bien
comprendre le problme avant den chercher des solutions. Un consultant qui est capable de reformuler, avec
ses propres mots, ce quon lui dit est un consultant qui apprhende parfaitement la situation. Il se met, le temps
de la mission, dans la peau du demandeur, mais en conservant un regard externe qui garantit la fois une
neutralit et une meilleure perspicacit. tre capable dapporter un clairage simplifi de la ralit du prospect
est dj en soi un acte forte valeur ajoute dont la plupart des prospects peuvent tirer profit. Plutt que de sen
offusquer, ce prospect devrait sen rjouir: cest la garantie que son problme sera bien trait! Enfin, il convient
que le prospect prenne conscience que ce nest quau fur et mesure de son avancement que la prestation de
conseil dmontrera son efficacit.

tre pdagogue board, il est probable que cet interlocuteur utilise

En reformulant trs clairement les propos quil
entend, le consultant indique son interlocuteur
sous quelle forme il aimerait quil sexprime. Il
linvite donc, de faon subtile, faire preuve lui-
mme de pdagogie. Par exemple, sil schmatise
les propos de son interlocuteur sur un paper-
son tour le paperboard pour schmatiser ses
ides.
identifier le degr durgence
du besoin
Il faut savoir que dans 90% des cas, lorsquun
consultant intervient, le besoin a t identifi

Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire

Bonne reformulation

Le consultant ne reformule que ce quil entend Mauvaise reformulation

Groupe Eyrolles

Le consultant comble les lacunes avec dautres informations (issues de son exprience)

LES ERREURS LIES LINTERPRTATION

26 Analyser les besoins dudemandeur

 FICHE 2
Comprendre et reformuler
les besoins du demandeur

Besoin rel, observation

Proccupation,
Urgence, problme qui
mergence du problme,
empche lentreprise
prmisses
de fonctionner correctement

La libert daction, la marge de manuvre

et le temps de rflexion du consultant
Dysfonctionnement avr
sont souvent inversement proportionnels
ayant des consquences
lurgence du besoin
quil faut maintenant corriger
ou attnuer

LE DEGR DURGENCE

au moins partiellement il y a dj longtemps.

Mais nul na alors jug utile de faire appel au
consultant. Le temps passant, le besoin se fait de
plus en plus urgent. Lorsque le dossier arrive
finalement sur la table dun dcideur et que le
choix de recourir un consultant est fait, celui-
ci, une fois termines les phases dappel doffres
et de slection, na que fort peu de temps pour
remplir sa mission.
Le consultant intervient malheureusement trop
souvent, comme un pompier, lorsque le besoin
sest transform en problme ( schma ci-
dessus).
Groupe Eyrolles
POUR RSUMER
Il est important que le consultant obtienne
de son client ses vrais besoins, correctement
exprims, et le degr durgence de la situation.
Il ne doit subsister aucune ambigut ou
non-dit. Cest un pralable la russite de sa
mission. Pour cela il est ncessaire de:
savoir couter et faire parler le demandeur.
Le but est dobtenir un tableau prcis, complet
et objectif de la situation;
adopter la bonne attitude qui encourage
linterlocuteur sexprimer sans se sentir
musel ou influenc;
reformuler et synthtiser les informations
fournies. La reformulation permet aux deux
parties de sassurer quelles sont sur la
mme longueur donde et quil ny a pas de

malentendus.

Analyser les besoins dudemandeur27

FICHE 2
Comprendre et reformuler
les besoins du demandeur

f fiche 3 f fiche 9
Les tapes dune mission de conseil Les questions poser lors du premier rendez-vous

f fiche 6
Identifier les acteurs autour du demandeur

Groupe Eyrolles

28 Analyser les besoins dudemandeur

 LES TAPES DUNE MISSION DE CONSEIL
3
Les missions de conseil sont souvent trs diffrentes les unes des autres. Le contexte, les probl-
matiques, limplication du personnel sont autant de variables qui rendent chaque mission
unique. Nanmoins, il est possible de dgager une trame trs gnrale du droulement dune
mission ( schma page suivante).

diagnostic certains lments. Cest une preuve de sa relle

Une mission de conseil commence le plus sou-
vent par un diagnostic au cours duquel le
consultant essaie de cerner les problmes aux-
quels est confront son futur client. Ce diagnos-
tic ne peut tre que partiel, car ce stade on ne
parle pas encore de mission, mais de prise de
contact.
Souvent, ce diagnostic prend la forme dun ou
plusieurs entretiens, parfois dune visite.
Quelques documents peuvent galement tre
remis au consultant. Dans dautres cas, ce sera
directement un appel doffres qui sera envoy
par lentreprise.
proposition dintervention
De retour son bureau, le consultant va laborer
une proposition dintervention partir des l-
ments rcuprs. Ce nest pas toujours facile, car
la phase de diagnostic a souvent t trs courte
et le consultant manque dinformations. Le
implication.
planification et chiffrage
Cest une tape indispensable: le client veut
savoir quand les premiers rsultats arriveront,
quand les travaux seront termins et combien
tout cela lui cotera!
rdaction et signature du contrat
Ces tapes sont la fois fondamentales et secon-
daires! Fondamentales, car il est important de
donner un cadre juridique la relation entre les
deux entits que sont le client ou futur client
et le consultant ou sa socit. Secondaires, parce
que ce qui importe pour que la mission soit
russie nest pas contractualisable! Qualit de
la relation, coute mutuelle, ouverture, crati-
vit, transparence ne se dcrtent pas et se
formalisent encore moins!
recueil dinformations

risque ou la tentation sont grands de puiser dans Les premiers travaux raliss par le consultant
son capital expriences passes pour com- chez son client consistent le plus souvent en un
plter les informations manquantes, au risque recueil dinformations auprs des personnes ou
de se tromper! (module2) secteurs impliqus. Ce recueil peut prendre des
formes multiples comme lentretien, lobserva-
discussion et finalisation
tion, la distribution dun questionnaire
du contenu

La proposition envoye au futur client est rare- analyse et traitement

Groupe Eyrolles

ment accepte sans quelques retouches ou des informations

complments. Il sagit dailleurs dun signal Toutes les informations recueillies doivent tre
plutt favorable. Lentreprise accepte le projet analyses. Le consultant les confrontera aux
propos, mais souhaite quand mme y rajouter modles dont il dispose, comparera ses

Analyser les besoins dudemandeur29

FICHE 3
Les tapes
dune mission de conseil

Le consultant Le client

Diagnostic pralable

Proposition dintervention

Discussion et finalisation du contenu

Planification et chiffrage

Rdaction du contrat

Signature du contrat

Recueil dinformations

Analyse et traitement des informations

Runions intermdiaires davancement

Recommandations et proposition
de plan daction

Acceptation des recommandations

Mise en uvre des recommandations

valuation de la mission

LES TAPES DUNE MISSION DE CONSEIL

Groupe Eyrolles

30 Analyser les besoins dudemandeur

 FICHE 3
Les tapes
dune mission de conseil

bservations dautres observations faites par

o dations en pensant en premier lieu aux nou-
lui-mme dans dautres contextes. veaux contrats que ces recommandations pour-
raient gnrer!
runions intermdiaires
davancement valuation de la mission

Surtout si sa mission est longue, le consultant La dernire tape de la mission du consultant

runira priodiquement le demandeur de la
mission et les diffrentes personnes impliques
pour leur faire part de lavancement de son
tude.
recommandations,
proposition de plan daction
Le travail dun consultant ne sarrte pas aux
seuls constats. Il devra proposer des axes de
progrs et fera des recommandations. Cest
dailleurs ce niveau que se situe une grande
partie de sa valeur ajoute.
mise en uvre
des recommandations
Il pourra aider la mise en uvre des recom-
mandations. Mais attention toutefois la drive
possible: le consultant qui met des recomman-
consiste valuer le travail effectu et les rsul-
tats obtenus. Prendre en compte lavis que porte
chacun de ses clients sur son travail est pour le
consultant la meilleure faon de progresser.
Pour le client, cest une marque de respect et
une incitation travailler nouveau sur dautres
projets avec lui.
POUR RSUMER
Une mission de conseil doit tre organise,
structure, et doit obir une logique prcise.
Il peut tre tentant, par manque de temps ou
par souci dconomie, de faire limpasse sur
une ou plusieurs tapes, mais ce nest jamais
un bon calcul. La satisfaction immdiate sera
vite remplace par une insatisfaction durable
de toutes les parties impliques.

f fiche 17 POUR ALLER PLUS LOIN

La structure gnrale de la proposition Y.-A. Perez, Le grand guide du mtier de consultant,
f fiche 35 Maxima Laurent Du Mesnil, 2011.
Rdiger le contrat de mission J.Simonet, J.-P.Bouchez, Le conseil, le livre
duconsultant et du client, Eyrolles, 2009.
f fiche 50
La stratgie de recherche dinformations

f fiche 101
La conduite des runions en cours demission

f fiche 124
Formuler une recommandation
Groupe Eyrolles

f fiche 127
Quand peut-on dire quune mission deconseil est russie?

Analyser les besoins dudemandeur31

4 LA DYNAMIQUE DUNE MISSION DE CONSEIL

Rares sont les missions qui se droulent avec rgularit, sans -coups ni perturbations. Dans la
plupart des cas, le cours de la mission nest pas linaire et le consultant sera confront plusieurs
types de difficults, souvent lies au comportement du personnel impact par la mission.

lengagement du personnel forcment pens, ou eu le temps dexpliquer en

On peut distinguer trois grandes phases dans
lengagement psychologique du personnel
concern par la mission:
la phase de rsistance;
la phase de performance optimale;
la phase de lassitude.
Conscient de ces comportements caractris-
tiques, le consultant peut se prparer afin
dintervenir de manire adquate et optimiser
lengagement du personnel durant toute la
mission.
phase 1: mobiliser le personnel
Des personnels convaincre
La direction de lentreprise a command au
consultant un certain travail. Mais elle na pas
interne lobjectif quelle lui a fix et les rsultats
quelle en attend. Il est trs probable que de
nombreux salaris nadhrent pas tout de suite
ce projet quils connaissent mal (fiche2). Le
consultant devra donc mobiliser une partie de
son nergie pour motiver les personnes avec
lesquelles il devra travailler. Trs concrtement,
il pourra rencontrer successivement quatre
types de comportements (tableau ci-contre).
Limportance de la runion
dedmarrage
Pour raccourcir la dure de la phase 1 et arriver
au plus tt dans la phase de performance opti-
male, le consultant devra donc la fois motiver
et informer, ce qui se fera en portant une atten-
tion trs particulire la runion de dmarrage
de la mission (fiche45):

Performance optimale

1
3
Rsistance au changement
de lenvironnement 2
Routine, lassitude Groupe Eyrolles

Dbut Fin
de mission de mission

LES TROIS PHASES DADHSION

32 Analyser les besoins dudemandeur


La personne ne sait pas, La personne ne connat pas
neveut pas, doute, est encore, na pas tous les
mfiante, rsiste lments en main, est
partante pour, veut bien
participer, mais aprs avoir
t informe.
en la prparant;
en invitant toutes les personnes concernes
par la mission;
au-del de ces personnes, en communiquant
trs largement sur le projet;
en expliquant en quoi consiste le projet et
quelles en seront les consquences pour
chacun.
phase 2: relcher la pression
La phase 2 est beaucoup plus facile pour le
consultant, qui peut relcher quelque peu la
pression. Les activits sont maintenant bien
lances et les rsistances vaincues. Chacun sait
ce quil a faire, pourquoi il le fait et comment
il faut le faire.
Parfois, on observe durant cette phase une sur
implication de certaines personnes, qui peut
avoir pour consquences une trop grande dis-
persion et des carts par rapport au plan ini-
tial: Ils veulent en faire trop! Ces excs
denthousiasme doivent tre freins, mme sils
sont souvent synonymes de richesse et de
crativit. Ce nest pas toujours facile, et il
existe un risque non ngligeable: celui de vexer
Groupe Eyrolles
les personnes concernes et de les conduire
adopter une attitude radicalement oppose
(mutisme).
Analyser les besoins dudemandeur33
FICHE 4
La dynamique
dune mission de conseil
La personne connat, La mobilisation
commence tre delapersonne est totale,
convaincue, mais nest pas ellecroit au projet, partage
encore proactive, ne prend sans rserve les objectifs qui
pas dinitiatives. ont t donns au consultant
et fera tout pour lui permettre
daller au bout de son travail.
phase 3:
attention la fin de mission!
Enfin, et incontestablement, quel que soit le
degr de russite de la mission, la phase 3 est
souvent dlicate. Il nest en effet pas toujours
facile dachever une mission.
Risque de routine
CONSEIL
Pour viter de tomber dans ce pige, programmez
quelque temps avant la fin de la mission une ru-
nion au cours de laquelle seront examins et pla-
nifis dans le dtail les travaux terminer. Insistez
sur chacune des actions et balisez ces dernires
(dates respecter, relances tlphoniques, signaux
dalarme en cas de dpassement).
Pour le client tout dabord: 95% des rsultats
sont acquis et ports sa connaissance, mme
sils ne sont pas formaliss. Il y a toujours des
activits urgentes qui vont venir perturber, voire
remplacer les tches quil faudrait effectuer
pour achever les 5% restants. Parfois, surtout
dans le cas de longues missions, la lassitude
sest installe. Le ou les consultants sont rentrs
dans le paysage de lentreprise, se sont fondus
en elle. On en vient oublier quils sont rede-
vables dun rapport de synthse, dun dossier
finalis. Cela peut paratre tonnant, mais les
consultants habitus aux longues missions chez
FICHE 4
La dynamique
dune mission de conseil
un mme client ont dj vcu ce genre de situa-
tion.
Passage du relais
Pour le consultant, qui devra en quelque sorte
faire le deuil de ses travaux, cest--dire accepter
quils soient repris par dautres, accepter de ne
plus sen occuper. Hormis bien sr la prestation
daprs-vente quil convient dassurer et qui
peut constituer un tremplin pour de futurs
marchs (fiche132). Mais attention ne pas
tomber dans lexcs. Un appel tlphonique
dun ancien client qui veut se faire rexpliquer
un point particulier ou une recommandation,
cela est normal. Mais deux runions de quatre
heures pour prsenter une nouvelle fois le rsul-
tat de la mission des personnes qui ntaient
pas l lors de la premire prsentation, non!
moins que cela ne soit le dbut dun nouveau
partenariat: chacun de juger.
f fiche 44
Reprer les interlocuteurs cls, les freins et les opposants
f fiche 45
La runion de dmarrage de la mission (kick-off meeting)
f fiche 105
Relancer priodiquement lquipe projet
34
POUR RSUMER
Ladhsion des personnels la mission
est rarement immdiate et volue au fil des
tapes. Le consultant devra adopter des pos-
tures diffrentes afin dimpliquer et de motiver
toutes les personnes concernes dun bout
lautre de la mission.
En dbut de mission, face une certaine
mfiance gnrale, il devra sinvestir avec
nergie pour mobiliser et motiver le personnel
autour de lui, notamment au cours de la
runion de dmarrage.
Si le milieu de mission se caractrise par
une adhsion optimale des personnels durant
laquelle le consultant peut relcher un peu la
pression, la fin de mission, elle, est souvent
marque par un sentiment de lassitude.
ce moment-l, le consultant devra remo-
tiver lquipe, puis prparer le client afin quil
sapproprie les rsultats de la mission.
POUR ALLER PLUS LOIN
P. Stern, P.Tutoy, Le mtier de consultant, ditions
dOrganisation, 2003.
Groupe Eyrolles
Analyser les besoins dudemandeur
 CRER UN CLIMAT DE CONFIANCE
5
La confiance entre le consultant et son client est, avec la comptence, une condition indispensable
si lon veut quune mission russisse. La confiance se gagne plutt quelle ne se dcrte. Elle peut
mettre des mois, parfois des annes stablir, mais une seconde suffit pour quelle disparaisse!

les phases de dveloppement Raisons extrinsques la mission

de la confiance
Le contrat ne fait pas la confiance! Celle-ci est
dune tout autre nature (schma ci-dessous).
quand la confiance est mise mal
Que quelquun me trompe une fois, et sinsi-
nue en moi le doute quil me trompe toujours,
Kant
Plusieurs raisons peuvent remettre en cause la
confiance entre le demandeur et le consultant:
Raisons intrinsques la mission
Quand le contrat sign entre le client et le
consultant nest pas respect, un climat de m-
fiance va sinstaller progressivement. Les raisons
peuvent tre les suivantes:
erreur du consultant;
rsultats dcevants;
contenu superficiel;
retards rpts
Des modes de fonctionnement diffrents entre
le consultant et ses interlocuteurs, la dcou-
verte dun systme de valeurs trop diffrent,
des divergences au niveau des croyances
Autant de raisons qui peuvent altrer les rela-
tions entre le client et le consultant.
Lorsque le consultant change en cours de
mission, la confiance est alors bien souvent
reconstruire. En rgle gnrale, et sauf cas de
force majeure (maladie) ou recentrage de la
mission impliquant un besoin en comp-
tences nouvelles, il est bien videmment d-
conseill de changer de consultant en cours
de mission.
Consquences
Lorsque la confiance est entame, le client,
mme trs en avant dans la mission, risque de
ragir en multipliant les contrles, en exigeant
des rencontres, des rapports, des bilans partiels
multiples.

Confiance
Le temps passant, la confiance saccrot, car chacun
apprend connatre et travailler avec lautre.
Ce nest que lorsque les premiers rsultats
seront obtenus que le client aura
la confirmation de son bon choix.
Groupe Eyrolles
Confiance
Mais cette confiance reste fragile :
le moindre cueil (non-respect du dlai pour
une tape intermdiaire, oubli, non-suivi strict
du programme accept par le client)
peut remettre tout en question.

Au dpart, le capital confiance est suffisant

pour que lentreprise dcide de faire appel
un consultant plutt qu un autre.

Dure de la mission Dure de la mission

VOLUTION DE LA CONFIANCE DURANT LA MISSION

Analyser les besoins dudemandeur35

FICHE 5
Crer un climat
de confiance

Tous ces contrles deviennent vite contre-
productifs pour le consultant!
CONSEIL
Mieux vaut exprimer votre dsaccord quap-
prouver une action que vous ne partagez pas!
Ce silence vous sera un moment ou un autre
reproch.
Un des plus grands cabinets de conseil applique
le principe suivant: une mission de conseil ne
doit jamais excder deux mois. Si les travaux
sont de plus grande ampleur, un nouveau
contrat sera tabli au bout des deux mois et
ainsi de suite.
Il sagit dune pratique trs efficace plusieurs
titres:

quest-ce qui favorise le contenu de la mission reste une chelle

la confiance?
La disponibilit
tre joignable rapidement et facilement est le
moyen le plus simple de maintenir un niveau
de confiance optimal. Que penser dun consul-
tant que lon narrive pas joindre parce quil
na laiss que le numro de sa ligne fixe et qui
nest bien sr jamais son bureau? De cet autre
qui ne rpond jamais aux messages qui lui sont
laisss sur son rpondeur? 24heures est le dlai
maximal de rponse au-del duquel la confiance
commence invitablement smousser.
Des objectifs court terme
Scinder les missions longues et complexes
enplusieurs missions plus courtes et plus
simples permet lentreprise de garder une vue
densemble du projet.
humaine;
des rsultats tangibles sont obtenus tous les
deux mois.
De plus, cette pratique rassure le client, qui
se dit (mais dans la pratique ne le fait jamais)
que si la mission volue dans un sens non
souhait, il naura pas engager de proc-
dure longue et coteuse pour rompre la rela-
tion commerciale, ou bien quil pourra ro-
rienter facilement les travaux avant de sen-
gager sur une nouvelle priode de deux
mois.
Pour le consultant, on notera galement que
cette pratique peut lui permettre dviter de
passer par la case appel doffres qui pour
lui nest pas sans risque car le cot factur
pour chacune des priodes est limit (fiches14
et 20).

Cas pratique
Lors du premier rendez-vous, certains prospects vont exprimer verbalement toute leur mfiance lgard du
Groupe Eyrolles

mtier de consultant, et demander un dlai de rflexion avant de sengager. Comment doit ragir le consultant?
Une rponse en deux temps peut tre faite. Tout dabord, lui expliquer ou rexpliquer dans le dtail le schma
gnral de lintervention propose. En profiter pour rappeler au client quil devra simpliquer, ce qui lui permettra
de contrler en temps rel le bon droulement de la mission. Ensuite, lui proposer de scinder la mission en
plusieurs tapes. La prise de risque pour lui (ou plutt son impression de prendre un risque) sen trouvera attnue.

36 Analyser les besoins dudemandeur

 FICHE 5
Crer un climat
de confiance

Confiance
La phase prcdente
sest-elle bien passe, Non
Phase 1 Phase 2 suis-je satisfait du travail
effectu par le consultant ?
Mission en deux phases
(ou plus)

Le risque augmente
avec la dure de la mission Oui

Je signe Je stoppe
un nouveau contrat

Une seule phase

Risque

RISQUES LIS LA DURE DE LA MISSION

POUR RSUMER
Une entreprise choisit dengager un consultant parce quelle a confiance en ses propositions et en
limpression quil donne. Si la mission se droule bien, cette confiance se renforcera. Mais le consultant
doit rester vigilant: mme quand elle semble tablie, la confiance peut trs rapidement retomber son
plus bas niveau.
Pour lentretenir et la renforcer, il faut respecter les termes du contrat sign, tre joignable facilement et
ragir rapidement aux sollicitations du client et impliquer le demandeur dans le planning de sorte que celui-ci
garde toujours une vue densemble de la mission.
Quand cette dernire est particulirement longue, il est vivement conseill de la scinder en plusieurs
missions plus courtes.

f fiche 107 f fiche 138

Lorsque la crise survient Cultiver son image
Groupe Eyrolles

Analyser les besoins dudemandeur37

6 IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR

Si la dcision de recourir un consultant externe est souvent issue du plus haut niveau de la
structure hirarchique, de nombreuses autres personnes gravitent autour de cette dcision et
peuvent avoir une grande influence sur le droulement de la mission. De qui sagit-il?

le dcideur qui, inconsciemment ou non, se sentent viss

par ce dsir de leur big boss de se faire aider par
Cest souvent au niveau du directeur, P-DG ou
une personne extrieure. Aprs tout, pourquoi
son reprsentant que se dcidera de recourir ou
ne leur a-til pas demand directement eux de
non un consultant externe. Cest notamment le
faire ou faire faire le travail, si ce nest parce quil
cas lorsquil sagit dune mission de conseil en
estime quils nen sont pas ou moins
stratgie, en organisation, ou bien dune mission
capables ?
dont limpact financier peut tre important.
le demandeur
les autres membres du comit
de direction Le demandeur a un besoin ou est responsable
direct du secteur de lentreprise dans lequel le
En allant droit au but, on peut remarquer que
besoin a t identifi. En toute logique, il peut
bien souvent, lorsque le directeur dcide de faire
ragir de faon amplifie la venue dun consul-
venir un consultant, les membres du comit de
tant.
direction ne laccueillent pas forcment bras
ouverts! Ce nest pas systmatique bien sr, Raction de mfiance
mais correspond quand mme, disons une fois Tout comme les membres de la direction, le
sur deux, un comportement des responsables demandeur peut se sentir agress par la venue

Directeurs Membres du comit de direction

Spcialistes
Demandeurs

Prescripteurs
/
Groupe Eyrolles

Reprsentants du personnel
Acheteurs

Utilisateurs
LES DIFFRENTES CATGORIES DE DEMANDEURS

38 Analyser les besoins dudemandeur


du consultant. Quelquun, avec le soutien de la
haute hirarchie, va venir mettre les pieds dans
ses affaires, peut-tre dcouvrir des dysfonction-
nements, de mauvaises pratiques Et si, une
fois le consultant reparti, la situation du service
est meilleure, ce sera la preuve clatante que le
secteur tait mal gr.
Raction de soulagement
Mais linverse, il peut se sentir soulag par la
venue du consultant. Quand, par exemple, il
doit faire face depuis de longs mois un pro-
blme important et quil nest pas parvenu le
rsoudre. Il y a alors un autre risque pour le
consultant: tre attendu comme un sauveur et
ne pas arriver suffisamment vite redresser la
situation.
le prescripteur
Le prescripteur est celui qui connat le consul-
tant, sa notorit, et aimerait que son entreprise
travaille avec lui. Il nen est pas dsintress
pour autant. Si le consultant russit par exemple
redresser une situation dlicate, il en tirera un
bnfice. Il naura de cesse de faire savoir que
cest grce lui que le consultant a t choisi!
Parfois, il ira plus loin et, de prescripteur, de-
viendra partie prenante en sappropriant une
partie du suivi de la mission.
lacheteur de prestation intellectuelle
Si la direction des achats est forme de bons
professionnels, leur approche sera trs factuelle,
ils parleront cahier des charges/rponse au ca-
hier des charges. Ils seront moins sensibles aux
aspects humains, aux liens et parfois la conni-
Groupe Eyrolles
vence qui peut se former entre le consultant et
un client. Leur dcision sera multicritre, et ne
reposera pas uniquement sur lexpertise tech-
nique ou sur un pass fait de bonnes relations.
Analyser les besoins dudemandeur39
FICHE 6
Identifier les acteurs
autour du demandeur
le spcialiste en interne
Cest celui qui aurait pu ou pourrait faire le
travail du consultant. Il peut reprsenter la fois
une aide ou une menace.
Un langage commun
Il est tout dabord une aide, car il parlera le
mme langage que le consultant, comprendra
parfaitement son approche. Entre spcialistes,
ils partageront des ides, des connaissances, des
expriences et tout ceci les rapprochera encore.
Et un sentiment de concurrence
Mais dans certains cas, les spcialistes internes
sopposeront au consultant. Une des raisons les
plus visibles est financire: comment ne pas
jalouser quelquun (le consultant), qui en deux
ou trois journes va facturer lquivalent dun
mois de son salaire, alors que lon estime pou-
voir faire la mme chose que lui! Notons enfin
que dans les trs grandes socits, il existe par-
fois des entits internes, composes de spcia-
listes, qui sont directement en concurrence avec
les consultants externes mandats pour accom-
plir un travail.
CONSEIL
Rester discret quant aux honoraires facturs est
parfois une solution prfrable pour viter
dexacerber les jalousies des diffrents acteurs.
Discutez-en avec les dcideurs.
lutilisateur
Les personnels de terrain concerns par la mis-
sion et les rsultats attendus seront souvent sur
la dfensive, parfois sceptiques en dbut de
mission. Le consultant doit parvenir se rappro-
cher deux, car cest auprs deux le plus souvent
quil rcuprera les informations les plus impor-
tantes pour le bon droulement de sa mission.
FICHE 6
Identifier les acteurs
autour du demandeur

Cas pratique
Pour raliser une mission dans son entreprise, un dcideur a fait appel un consultant avec qui il entretient
des liens damiti. Il le prsente ses subordonns en termes trs flatteurs.
Ce nest pas forcment une bonne chose, en particulier si le dcideur ne possde pas que des amis dans son
entreprise. Les ennemis de son ami se positionneront defacto en ennemis du consultant, qui verra ses efforts, son
travail, et mme ses rsultats relgus au second plan. Comment alors faire la part des choses entre les vraies
ractions ngatives ( certaines de ses propositions ou ides) fondes sur des faits, et les ractions ngatives
totalement artificielles et joues lavance?

les reprsentants du personnel

et responsables syndicaux
Trouver la bonne distance
Il sagit dune catgorie trs part avec laquelle
il convient dagir avec discernement. Si le
consultant na pas prendre parti, il ne doit pas
pour autant oublier quil est pay par la direc-
tion et quil en est donc en quelque sorte un
reprsentant! Mais si cette casquette de repr-
sentant de la direction est trop affirme, il
narrivera pas obtenir dautres informations
que celles que chacun accepte de laisser passer.
Sadapter selon le type de mission
Le consultant devra ragir au cas par cas, en
fonction de la nature de la mission qui lui est
confie.
Ainsi un consultant appel pour mettre en
place un dispositif de formation au poste de
travail des personnels de faible qualification
pourra-til se rapprocher de la commission
formation et travailler main dans la main avec
elle.
Un autre consultant appel pour prparer une
rorganisation avec la cl des licenciements,
des mutations ou des changements daffecta-
tions devra se retrancher derrire le secret et
CONSEIL
Soyez vigilant! Ne vous faites pas utiliser par
une des parties (la direction ou les reprsentants
du personnel) pour agir contre lautre. Le
consultant sort rarement vainqueur, et tout au
moins rarement grandi de ce jeu dangereux.
POUR RSUMER
Plusieurs personnes peuvent avoir recours
un consultant mais toutes nont pas le mme
pouvoir de dcision ou de sanction. Savoir qui
seront ses interlocuteurs permettra au consultant
dobtenir plus facilement de nouveaux contrats
et de mieux valoriser sa prestation.
La venue dun consultant nest pas vidente
pour tous: certains acteurs de lentreprise
vont se sentir menacs dans leurs propres
comptences (personnes proches du dcideur),
quand dautres exprimeront de prime abord
de la mfiance (personnel technique).
Il est pourtant impratif dentretenir de bonnes
relations avec tout le monde, afin dobtenir les
informations ncessaires pour russir la mission.
Le consultant doit trs tt parvenir rduire
les tensions lies son intervention et tre
capable de se rapprocher suffisamment de
tous les acteurs, tout en restant discret.
Groupe Eyrolles

laccord de confidentialit quil aura sign.

f fiche 1 f fiche 4
Identifier le contexte dintervention La dynamique dune mission de conseil

40 Analyser les besoins dudemandeur

 OBTENIR UN RENDEZ-VOUS AVEC LE DCIDEUR
7
Un dirigeant est drang au bas mot! toutes les cinq minutes. Il est donc normal que sa secr-
taire ou son assistante fasse barrage afin de lui mnager des priodes de calme. Pour obtenir un
rendez-vous, le consultant doit faire preuve dhabilet.

franchir le barrage de lassistante Une mthode consiste faire preuve de fer-

met: Je souhaite parler monsieur (pr-
Certains managers sont ainsi trs difficilement
nom +nom) propos dun sujet dont nous
joignables par tlphone. Ils demandent leur
avons dj parl et qui le proccupe actuelle-
assistante de noter tous les appels reus et ne
ment, Passez-moi (prnom +nom), sil
rappellent alors que certaines personnes. Que
vous plat. Dites-lui que cest de la part de Y
peut donc faire le consultant sil ne veut pas se
retrouver dans la situation de celui qui passe un,
CONSEIL
deux, cinq appels et sentend systmatiquement
Comment obtenir les noms des responsables?
rpondre que la personne quil cherche contac-
En prtextant la mise jour dun annuaire, vous
ter est absente ou occupe? Beaucoup de temps
obtiendrez trs facilement auprs des standar-
perdu et surtout, un sentiment de dcourage- distes et htesses daccueil le prnom et la
ment qui risque de sinstaller, mme chez les fonction exacte de la personne que vous cher-
plus opinitres. chez contacter!

Le pige des questions fermes
La premire chose faire est dviter autant que
possible de prononcer, lors dun premier contact
tlphonique, les quelques phrases suivantes:
Est-ce que monsieur X est l?;
Pouvez-vous me passer monsieur X?;
et autres Pourrais-je parler monsieur X?.
Les questions fermes appellent en effet, de la
part de lassistante, une rponse trs rapide et
souvent ngative: Cest quel sujet? ou
Monsieur X est occup, en runion.
Montrer de lassurance
et de lassertion
Pour passer le barrage de lassistante, il ne faut
pas trop hsiter la mettre dans lembarras en
Groupe Eyrolles
Une autre technique consiste faire rfrence
une recommandation: (prnom+nom)
ma demand dappeler (prnom+nom).
Pouvez-vous me le passer sil vous plat?;
Ou bien jouer la complicit: Je narrive
pas joindre (prnom+nom). Pouvez-vous
maider et me dire quand il sera joignable?.
CONSEIL
Le savez-vous? Tt le matin, ou tard le soir, on
tombe souvent directement sur les personnes dont
lassistante nest pas encore arrive ou est dj
repartie. De plus, ces heures, les responsables
sont moins sollicits (runions, entretiens) et
acceptent plus facilement de sentretenir quelques
minutes ou dizaines de minutes avec un consul-
tant quils ne connaissent pas encore!

lamenant se poser la question: Dois-je Il ne sagit pas l de dmagogie ou de manipu-

transgresser la consigne de faire barrage? Cet lation. Trop souvent encore, une secrtaire,
interlocuteur a lair de bien connatre monsieur. moins dtre lassistante du P-DG ou du directeur,
Cest peut-tre trs important... est dabord considre comme une excutante,

Analyser les besoins dudemandeur41

FICHE 7
Obtenir un rendez-vous
avec le dcideur

La secrtaire ou assistante Le consultant

Vous pensez quil passera son bureau

aujourdhui ?
Puis-je le rappeler cet aprs-midi ?
Monsieur X est absent !
Vous qui grez son planning, pouvez-vous
mindiquer le meilleur moment pour
le joindre ?

coutez, cela marrange, car en ce moment

Il ne prend pas de rendez- vous ce mois- ci !
je suis trs peu disponible. Dans un mois,
je serai plus libre. Peut-on fixer
un rendez-vous?

De quelle faon pourrais-je

Monsieur X a demand ce quon ne le drange pas. le sensibiliser ?

Que voulez-vous que je vous envoie

exactement ?
crivez-nous, on vous rappellera. Puis-je remettre directement
ma documentation quelquun?

STRATGIES POUR CONTOURNER LE FILTRAGE DES APPELS

quelquun dans lombre de son chef qui nest l dexcuter un ordre lui passer son chef, lui
Groupe Eyrolles

que pour rgler les problmes matriels (tl- demandera de laider en essayant dorganiser un
phone, mise au propre des documents, photoco- rendez-vous tlphonique reprsentera une
pies). Recevoir un appel dun consultant fut tche plus valorisante dont elle cherchera
qui, plutt que de lui demander une fois encore sacquitter au mieux.

42 Analyser les besoins dudemandeur


si le barrage reste infranchissable
CONSEIL
Lorsque vous essayez dobtenir un rendez-vous:
utilisez plutt un tlphone fixe quun portable,
ne vous dplacez pas, et nappelez jamais dans
un lieu public, bruyant;
crivez votre argumentaire lavance;
le courrier lectronique peut tre efficace pour
rentrer directement en contact avec une per-
sonne de haut niveau, pensez-y. La structure des
adresses lectroniques dans une entreprise est
une information prcieuse car, une fois connue,
elle permet dcrire directement toute per-
sonne dont on connat le prnom et le nom.
Il faut parfois savouer vaincu. Lassistante reste
inflexible et la conversation tlphonique
sachve sur un Envoyez-nous votre documen-
tation, nous vous rappellerons. Dans ce cas:
accepter, bien sr, en prcisant quon lui
adressera directement (ce qui permet de rcu-
prer son nom et ses bonnes coordonnes);
la rappeler trois jours plus tard pour sassurer
quelle la bien reue;
f fiche 8
Le premier rendez-vous avec le prospect
Groupe Eyrolles
Analyser les besoins dudemandeur43
FICHE 7
Obtenir un rendez-vous
avec le dcideur
puis dix jours aprs, pour recueillir lavis de
son responsable et pour demander un
rendez-vous afin de complter linformation
envoye.
Et ensuite, ne plus insister. Au risque de passer
pour ce que lon nest pas et de navoir plus
aucune chance de signer le moindre contrat.
POUR RSUMER
Les dcideurs sont toujours trs pris et
pourtant cest eux que le consultant doit
convaincre de recourir ses services. Il lui
faudra franchir le barrage de lassistante,
qui souvent, reoit la consigne dtre ferme!
Pour contourner ce premier barrage, il est
ncessaire:
dviter les questions fermes (Est-ce que
X est l?);
de se montrer ferme et assertif (Je voudrais
parler avec X, avec qui je me suis dj
entretenu.);
de proposer des solutions pour contourner
les excuses, lobjectif tant de parvenir au
moins transmettre sa documentation.
POUR ALLER PLUS LOIN
C.Pompe, R.Brchot, Consultants: trouvez vos
premires missions, Dunod, 2012.
8 LE PREMIER RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT

Cest une vidence, mais redisons-le Le consultant doit demble faire bonne impression. Il ny
a pas de rattrapage possible car un premier contact rat signifie dans 99% des cas un prospect
irrmdiablement perdu pour la mission qui aurait pu tre initie, mais aussi pour les autres
missions potentielles. Le premier rendez-vous est donc fondamental.

les rgles de base on ne peut esprer obtenir un entretien de deux

Une maladresse, un cart verbal, un geste mal
assur et le prospect se fera du consultant une
image ngative quil noubliera pas! Il nest pas
inutile de rappeler des rgles que tout bon
vendeur connat et sait appliquer. Ces quelques
principes pleins de bon sens gagnent tre
connus des consultants qui, ce stade de leur
mission, ne sont encore que des commerciaux.
Prparer lentretien
Prparer lentretien vite de donner limpression
darriver en terre inconnue sans oublier que
tout ne se passera pas comme prvu pour autant:
consulter par exemple le site Web de lentreprise
que lon visite, se procurer quelques documents
commerciaux, se renseigner sur les produits ou
services quelle propose. Ces informations gla-
nes ici et l, parfois incompltes ou souffrant
de quelques inexactitudes, permettront au
consultant de mieux comprendre certains des
propos de son interlocuteur.
Fixer des objectifs raisonnables
Avant de vendre ses services, il faut commencer
par vendre lide dune collaboration. Y parve-
nir lors dun premier rendez-vous est dj un
succs.
tre flexible
heures avec le P-DG dune grosse socit un
horaire que lon aura soi-mme choisi!
CONSEIL
Proposez un horaire matinal! Les dirigeants,
directeurs dentreprise et hauts responsables
sont souvent plus libres le matin tt (avant
9h00), ou le soir (aprs 18h00). Mais ils ne
pensent pas forcment vous proposer ces
crneaux lorsquils ont accept lide de vous
recevoir parce quils rservent ces priodes
des travaux personnels, mais aussi par habi-
tude, les runions ntant jamais (ou rarement)
programmes ces heures. Cela permet sou-
vent davancer un rendez-vous qui, sans cela,
serait repouss un, deux mois, voire plus!
Annoncer la dure de lentretien
Le consultant doit savoir quil disposera dun
temps limit. Ds le dbut de lentretien, surtout
si lon sait que le prospect est trs occup (et ils
le sont tous!), il est conseill dannoncer la
dure dont on aura besoin (en la respectant en-
suite). Cela vitera au prospect de se demander
tout moment combien de temps durera lentre-
tien, et lui permettra de mieux se concentrer sur
celui-ci.
Soigner sa prsentation
Mieux vaut donner de soi une image un peu trop
srieuse que pas assez! Des signes de laisser-
Groupe Eyrolles

Il est ncessaire de rester souple au niveau des aller sont assez peu compatibles avec limage
horaires et de la dure de lentrevue. moins traditionnelle que lon se fait du bon consultant.
dappartenir lun des Big Five (les plus Lors de la prise de contact avec un futur client,
grands cabinets de conseil au niveau mondial), tout nest quaffaire de sentiment. Ne jamais

44 Analyser les besoins dudemandeur

 FICHE 8
Le premier rendez-vous
avec le prospect

Cas pratique
Voici pour illustrer linfluence de lapparence sur les rapports client-consultant, un dialogue qui a eu lieu
quelques minutes aprs le dbut du premier rendez-vous entre un consultant, dune quarantaine dannes, et
le prospect:
Vous me paraissez bien jeune pour faire ce mtier, vous navez pas lexprience ncessaire!
Ne vous fiez pas aux apparences, mais merci tout de mme pour le compliment! Pour ce qui est de lexprience
et donc de mes comptences, ce nest pas moi de vous convaincre, mais mes anciens ou actuels clients. Voici la
liste de mes dernires rfrences. Pensez-vous que ces socits auraient fait appel quelquun dinexpriment?

oublier que lon naura pas deux fois loccasion
de faire une premire bonne impression
(fiche138)!
tre ponctuel
Jamais en retard bien sr, mais pas trop en
avance non plus... Le prospect pourrait penser
que vos journes sont peu remplies et douter de
votre professionnalisme ou de vos rsultats.
Un consultant surbook est un consultant
demand! Sil est demand, cest trs probable-
ment parce que cest un bon consultant!, disait
un DRH.
savoir recueillir les informations
tre lcoute de lautre
Or cette erreur fondamentale peut avoir comme
consquence la perte dune mission potentielle,
et de missions futures. Combien de consultants,
aprs un premier rendez-vous au cours duquel
ils ont prsent de faon brillante leurs comp-
tences, se sont aperus, une fois rentrs leur
bureau, quils navaient pas suffisamment
dlments pour rdiger une proposition perti-
nente? Et cest pourtant sur la base de cette
proposition que seffectuera le choix du cabinet
retenu.
CONSEIL
Dans un premier temps, ne pensez plus ce
que vous venez offrir. Mettez-vous dans une
position de pleine coute!

Une fois ces quelques principes de base mis en

Savoir poser des questions
application, le principal reste faire. Comment
cette coute du client, il faut bien sr associer
recueillir les besoins des futurs clients? Tout
le questionnement. Questionner sans avoir lair
dabord en les coutant, et en les aidant
dinterroger nest pas chose facile. La rptition
sexprimer. Les premiers contacts doivent tre
de questions poses maladroitement finira par
consacrs lcoute et non pas la seule pr-
lasser son interlocuteur qui, en raction, se
sentation de son cabinet et de ses activits,
renfermera, ce qui est bien videmment contraire
mme sil est difficile de ne pas tomber dans ce
au but recherch.
travers. En effet, parler de soi rassure. On se dit
plus ou moins inconsciemment que, puisque Reformuler
Groupe Eyrolles

lon est dans la place, cest maintenant quil Enfin, comprendre le besoin passe obligatoire-
faut convaincre le client quil a devant lui la ment par une reformulation de celui-ci. Il nest
personne qui lui faut pour rsoudre son pro- pas de proposition qui ne soit accepte sans
blme. quil y figure une reformulation dtaille du

Analyser les besoins dudemandeur45

FICHE 8
Le premier rendez-vous
avec le prospect

problme pos. Cest dailleurs la qualit de cette

reformulation, cest--dire de la comprhension
plus ou moins bonne des besoins exprims, qui
fera que la proposition dbouchera ou non sur
la signature dun contrat.
POUR RSUMER
Comme dans dautres situations de la
vie, le consultant naura pas deux fois locca-
sion de faire une premire bonne impression.
Le premier rendez-vous peut tre disqualifi-
catif, si lon ne respecte pas quelques principes
de base: avoir prpar lentretien, tenir des
propos concis avec des objectifs ralisables,
tre flexible et ponctuel, soigner sa tenue
Une fois sur place, la priorit du consultant
nest pas tant de vendre les services de son
cabinet mais plutt de recueillir le maximum
dinformations pour se figurer la situation de
faon raliste et tre ensuite en mesure de
rdiger une proposition.
Savoir couter, questionner et reformuler
sont les trois qualits requises pour russir ce
premier change.

f fiche 138 POUR ALLER PLUS LOIN

Cultiver son image V. Mot, Les 7 tapes dun rendez-vous client russi,
(enligne), 2007, www.actionco.fr/Action-Commerciale/
Article/Les-7-etapes-d-un-rendez-vous-client-
reussi-210381.htm

Groupe Eyrolles

46 Analyser les besoins dudemandeur