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Quelques conseils.
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Dfinitions de la performance
La performance est
latteinte continue des cibles
dfinies autour de lintention stratgique.
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Structure de la performance
Les rsultats financiers sont une consquence de la construction du savoir faire et lacquisition
dactifs intangibles qui conduisent vers la performance future.
Produits / services
Stratgie Financier
Ressources
Bilan
Vision / SWOT *
Processus
Rsultats
Mission FCS * Processus
Clients
internes
Rentabilit
Innovation et
apprentissage
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Les grandes causes de dfaillance de la PME;
Causes et mta-causes de faillite
Cration ./. 2 ans
(forte mortalit)
Rduction de la ligne de crdit bancaire
Les phases
Transmission
Finance 47 % Hausse cots financiers (poids dettes/intrts)
sensibles
des cas Allongement des dlais de paiement
Phase de Pertes sur 1 ou 2 dbiteurs importants
Choix stratgique
dveloppement Augmentation de lendettement
inadquat Hausse des cots dapprovisionnement
Mconnaissance des
1/3 sont prix de revient
accidentelles Absence ou erreur dorientation stratgique
Msentente entre Manage- 33 % Organisation inadapte
dirigeants ment des cas Mconnaissance de la situation financire
Croissance non matrise
Les causes de Les erreurs Comptence insuf-
Investissements hors exploitation
dfaillance de gestion fisante des hommes Communication interne dficiente
Faiblesse du systme Echec de partenariat
dinformation Problme dordre technique
2/3 sont
prvisibles Tableau de bord non
matris Pression de la concurrence
Demande 25 % Pression des clients sur les prix
Inadaptation TRIO
Crdit interentreprises des cas Hausse des cots de production
Hommes-Produits-Marchs
(dfaillance client) Concurrence dloyale
Produits inadapts la demande
Les difficults Sous capitalisation
Problme de qualit
financires chronique
Rupture cycle trsorerie Malversations
Crise 6% Problmes de succession
T = FdR- BfR
Investissement interne des cas Dpenses prives trop leves
Echec en matire dinnovation
mal financ Dpart dune personne cl
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La performance par une approche
financire
Un modle orient : l e
Performance boursire; o d
r m
Rentabilit des capitaux investis;
o i
Rentabilit des fonds propres; V Market
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m
2003
2002
m
m
Capacit dendettement.
Value 2001 k EVA 2001 m WAAC 2001 m NOPAT
Added 2000 2000 2000
2003 m
Capitali- 2002 m
sation 2001 m
boursir e 2000
2003 m
RCI 2002 m
X 2001 m
(1-t) 2000
2003 m
Effet de 2002 m
Levier 2001 k
Financier 2000
2003 k
Fonds 2002 m
Propres 2001 m
Moyens 2000
2003 m
Rentabilit 2002 m
des Fonds 2001 k
Propres 2000
2003 m
Bnfice 2002 m
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Quelques conseils
Se comparer :
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Indispensable afin de se situer et
de fixer les amliorations
ncessaires;
Permet de fixer des objectifs
stratgiques.
http://www.credit-suisse.com/fr/home.html
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Scores et probabilit de dfaillance
Modle de la banque de France
http://www.banque-france.fr/fr/recherche/main2.htm?BDFI
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Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO)
150
195
200
195 Exemple comparaison WC
152
100
138
86
95 104
150
117
124 (Bloomberg source)
85
100 89
63 71
56
50 50
0
0
1999 2000 2001 2002
1999 2000 2001 2002
XX XX
Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip Kudelski SA European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip
Days inventory held (DIH) Cash Conversion Cycle (DSO DPO + DIH)
Days inventory held (DIH) Cas h conv ersion cycle
200 250
180 182
2 08
160 200
151 182
140
133
120 150
95 134
100 105 118
92 93 96
80 100
58 47
60 75
80
40 50
20
0
0
19 99 2000 2001 20 02
1999
XX 2000 2001 2002
XX
K udelski S A E uropea n P eers(N umber:32) for T elecommunication E quip K ude lski S A E uro pea n P eer s( N umb er :3 2) for T e leco mmunicatio n E quip
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Quelques conseils
initiatives !! Excellence
oprationnelle
Dvelopper une publicit
efficace
Systme dinformation
sophistiqu
Diminuer les cots
Reconnaissance de la publicit
# dept. lis aux systmes
dinformation
Dpenses oprationnelles
Meilleur de la classe dans
les 5 ans
Rduit par 50% dans les 2
ans
Rduire par 60% dans
Directeur Marketing
Directeur IT
Chief Operating
Officer
Lier les rseaux
existants
Oprations de
reengineer
oprationnels lanne
Attirer et retenir une force de Taux de rtention 95% Directeur RH Dvelopper une
travail de haute qualit # dquipes multi- 35% de toutes les quipes Directeur RH nouvelle
Personnes Analyse des silos fonctionnelles 20% en 2 ans CEO stratgie RH
Environnement de travail Index de satisfaction des
attractif employs
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Quelques conseils
Improve
Returns
Improve
Financi
Broade al
Big
Boss
Cascader; Boss
Me
You
Corporat Executives
e Level
Scorecar
d
Dept,
Team
Level
Scorecards
Personal Objective Scorecards
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Quelques conseils
Exemple de cascade
Niveau Objectif stratgique KSF Indicateur Mesure
Amliorer la rentabilit Rduire le besoin en fonds BFR en % du chiffre Actuel : 15 %
Entreprise Rduire la dpendance envers de roulement de 20 % daffaires Objectif : 12 %
les banques
Rduire le besoin en fonds de Acclerer les rglements Dlai moyen rglement Actuel : 60 j
roulement de 20 % clients de 5 jours Objectif : 55 j
Ratio Stocks/PRAMV
Division (CFO) Rduire les stocks de 15 %
Actuel : 20 %
Obectif : 17 %
Acclerer les rglements clients Rappels ds 5me jour de Nbre rappels / nbre Objectif : 100 %
de 5 jours retard retards
Service
Visites tous clients chus > Nbre de visites / total Obj. 3 mois : 50%
contentieux 90 jours clients >90 j Obj. 6 mois : 100 %
Rduire les stocks de 15% Rduire les quantits Quantit commande / Par article/famille :
commandes (just in time) optimum % cdes > optimum
Service Ruptures stocks
Proposer des actions de Liquidations / no Nbre de ruptures
achats/stock liquidations (no movers) movers
Produit des liquidations
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Quelques conseils
Opportunits
Joyaux
long terme
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Quelques conseils
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Quelques conseils
http://www.microsoft.com/france/
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Littrature
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Votre contact chez Ernst & Young : www.ey.com/ch
Pierre-Alain Cardinaux
Head of AssurancePlus
Route de Chancy 59
CH 1213 Genve