Premire partie : Lentreprise et son environnement

Comptence recherche :
Pouvoir raliser des productions orales et crites attestant dune
connaissance du concept dentreprise, de son environnement et de
limpact de son volution sur lentreprise en se rfrant, le plus
possible, la ralit de lentreprise marocaine.

Utiliser lapproche systmique comme outil danalyse permettant

dapprhender lactivit conomique de lentreprise et son
organisation en tant que systme finalis, organis et ouvert sur
son environnement.

Masse horaire : 27 heures dont 4 h pour lvaluation

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 Support Approche systmique de lentreprise 3
Document 1 Exemple de systme

Document 2 Notion de systme

Selon Joel de Rosnay :

Un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en fonction dun
but .

Derrire ces dfinitions se cachent en fait une approche reposant sur :

4 concepts fondamentaux :
la notion dinteraction : les lments du systme interagissent les uns envers les autres
la notion de globalit : lensemble nest pas gal la somme des parties qui le composent
la notion dorganisation : qui dfinit ltat du systme (son organigramme) et son processus de fonctionnement (son
programme).
la notion de complexit : le systme est la fois compliqu et incertain.
Des lments structurels :
Un systme peut tre dfini par lexistence :
dune frontire plus ou moins permable et floue qui le spare du monde extrieur (membrane dune cellule, la peau
du corps, les remparts dune ville, les frontires dun pays)
un ensemble d lments identifis, dnombrs et classs. Il sagit par exemple
des molcules dune cellule, des habitants dune ville, du personnel dune entreprise, ou de machines, dinstitutions, de
monnaie, de marchandises)
un rseau de communication qui permet lchange dnergie, de matire et dinformation entre les lments du
systme et entre les diffrents rservoirs (tuyaux, fils, cbles, veines, artres, routes, canaux, pipe-lines, lignes
lectriques)
de rservoirs ou lon stocke ce qui circule sur les rseaux.
Des lments fonctionnels :
lexistence de flux internes et externes.
Des vannes (ou centres de dcision) qui transforment les informations en actions en agissant sur les dbits des
diffrents flux.
des boucles dinformation appeles des boucles de rtroaction (ou feed-back) elles jouent un rle dterminent
dans le comportement dun systme en combinant les effets des rservoirs, des dlais de rponse, des vannes et
des flux.
des dlais de rponse rsultant des vitesses diffrentes de circulation des flux, des dures de stockage dans les
rservoirs ou des frottement entre les lments du systme.
Source : www.univ-mlv.fr/bibliotheque/bib_ligne/signets/economie/eco.htm

1. commentez le systme donn en exemple (document 1).

2. identifiez les principales caractristiques de ce systme en vous aidant du document 2.
3. Donnez dautres exemples de systme.
4. Schmatisez, de manire trs simplifie, la notion de systme.

EOAE Premire partie : Lentreprise et son environnement Page 2 sur 34

Support Entreprise en tant que systme 4
Document 1

Selon Henry Mintzberg : D'aprs A. COTTA :

Une organisation est un ensemble Toute organisation est (alors) saisie comme
relativement stable dacteurs tourns vers des un systme dont il s'agit de dfinir (...) les
objectifs gnraux communs et qui, en vue de voies et les moyens de cohrence interne, (...)
leur ralisation, recourent une division du (et) les rgles de son volution dans un
travail et des modalits de coordination et environnement donn .
de contrle .
Source : Economie dentreprise CNEAD de Vanves G. Lavoisier p.9
Document 2 Structure dune entreprise : Organigramme

Document 3 Systme de gestion comptable

1. Dgagez les caractristiques du systme entreprise. .

2. Citez les divers sous systmes dune entreprise.
3. Analysez le systme de gestion comptable de lentreprise
4. Schmatisez le systme de production de lentreprise.
 1- Approche systmique de lentreprise

Etape de la comptence : Masse horaire 7 h

Aborder les fonctions de lentreprise en utilisant lapproche systmique

Appliquer lanalyse systmique lun des sous systmes de lentreprise en identifiant pour
chaque exemple les relations clients-fournisseurs

Lapproche analytique ne rend compte que partiellement de la nature propre d'une entreprise. Elle
ne permet pas en effet de comprendre :
que l'entreprise est une organisation
et que l'entreprise s'insre dans un environnement qui pse sur elle et auquel elle doit
perptuellement s'adapter.

2-1- Notion de systme

Un systme est constitu dun ensemble dlments, qui peuvent tre regroups en sous systmes,
lis entre eux par des relations.

FONCTIONNEMENT DUN SYSYTEME

SYSTEME SORTIES
ENTREES

RETROACTION

La thorie des systmes s'applique parfaitement l'entreprise.

2-2- Lentreprise en tant que systme organis

2-2-1- Dfinitions :

Les diffrents services de l'entreprise constituent un ensemble d'lments coordonns :

- relis entre eux par des liaisons de type hirarchique ou autre ;

- dont l'action concourt la ralisation d'un but commun, l'objectif que s'est assign l'entreprise.

D'autre part, chacun des diffrents services de l'entreprise forme lui seul un sous-systme pouvant
tre analys comme tel, c'est dire avec les caractristiques propres d'un systme.

On peut alors dfinir lentreprise comme tant un systme ayant les caractristiques suivantes :
 concret : constitu dun ensemble dlments concrets (machines, terrain) mais aussi abstrait
(une histoire, une culture).
organis : c'est--dire dot dune structure de fonctionnement permettant dassurer la
coordination des lments du systme. ouvert : donc en relation (flux entrants et sortants) avec
son environnement.
finalis : c'est--dire ayant un objectif qui ncessite la mise en place dune stratgie.
dynamique : en constante volution, du fait entre autre des modifications de son
environnement.
rgul : de manire essayer datteindre constamment ses objectifs grce la prise de dcision.

2-2-2- L'entreprise, systme organis, hirarchis, dirig, structur

L'entreprise fonctionne en effet selon des rgles prcises, sous la responsabilit de chefs
hirarchiquement dsigns. Chacun au sein de l'entreprise exerce une fonction prcise, la division
du travail (conception ou excution) est clairement mise en oeuvre et organise.
Les tches sont dcrites, articules en un certain nombre de services dont les attributions sont
dfinies.

Lentreprise est donc un systme organis selon des sous-systmes :

Bien que lentreprise dispose dune totale libert de structuration interne, on constate dans la ralit
la permanence de sous-systmes dans la majorit de celles-ci qui sarticulent autour de deux
critres :

selon le critre fonctionnel : sous-systmes approvisionnement, production,

commercialisation.
selon les flux changs : sous-systme physique (gre les flux rels de matires)
financier (flux de capitaux) ou de communication (flux dinformation).

Ceci nous amne alors distinguer trois sous systmes essentiels :

- le sous-systme dinformation : dfini par lensemble des moyens et procdures destins

fournir aux membres de lentreprise une reprsentation de ltat et du fonctionnement de
celle-ci face son environnement.

- sous-systme de dcision (ou de pilotage) : ensemble de tous les lments (personnel,

procdures, culture) qui interviennent dans le processus de dcision.

- les sous-systmes oprationnels : dont la fonction principale est dassurer le bon

fonctionnement de lentreprise (systme de production, systme financier, systme de
gestion du personnel).

La structure fait l'objet d'une schmatisation, l'organigramme officiel.

 SUPPORT lentreprise systme ouvert sur son environnement
Document 1 Les huit composantes de lenvironnement
Environnement social
Situation de lemploi
Climat social
Tensions sociales
Pouvoir syndical
Conflits sociaux
Environnement politique
et juridique
Rglementation
conomique, sociale
Protection des inventions
Lois, rglements, normes,
Fiscalit politique du crdit,
des prix
Environnement
technologique
Etat de la recherche
scientifique, progrs
technique, diffusion des
innovations
Environnement
dmographique
Structure de la population
parage, par sexe
Habitats, catgories
socioprofessionnelles
Flux migratoires
ENTREPRISE
Environnement international
Conjoncture internationale
Concurrence internationale
Organismes internationaux
Systme montaire international
5
Environnement
conomique
Conjoncture gnrale
Concurrence
Mnages (pouvoir dachat,
consommation, nombre)
Evolution des prix
Environnement culturel
Valeurs, styles de vie,
normes, modes, attitudes
lgard du travail
Poids des impratifs
religieux
Niveaux dinstruction
Environnement
cologique
Valeurs (respect de la
nature, protection des
ressources naturelles,
gaspillage)
Lutte contre la pollution,
Recyclage
Document 2 Les nouvelles donnes conomiques et risques pour lentreprise

Les nouvelles donnes conomiques Les risques pour lentreprise

Cration de marques
Pas de limites gographiques un
mondiales
problme local
Exposition mdiatique
Rpercussion mondiale et instantane dun
accrue
problme local
Rseaux informatiques Risque de bogue entranant une perte
gnraliss dactivit.
Risque dintrusion et de piratage
Internationalisation de Volatilit du cours de bourse si un problme
lactionnariat est mal gr ou mal compris par les
actionnaires
Diffrences culturelles pouvant entraner
Multiplication des
des fuites dinformation, une faible loyaut
acquisitions dentreprises
des salaris
dans les pays lointains pour
Risque dinvestir dans un pays non
gnrer de la croissance et
une couverture mondiale dmocratique aux rgles du jeu diffrentes :
risques de collusion avec des organisations
criminelles
Risque despionnage ou de fuite
dinformations.
Pression concurrentielle
Atteinte la rputation de lentreprise
accrue
recherche.

Apparition dun
conomiquement correct
Atteinte la rputation et limage de
Attente vis--vis des
lentreprise possible si elle est prise en
engagements sociaux,
dfaut : possible baisse des ventes et du
moraux et environnementaux
cours de laction.
des entreprises

Renforcement de
Dstabilisation.
lapparition du droit pnal
Atteinte la rputation.

1. Prcisez quelles composantes de lenvironnement correspond chaque donne conomique.

2. Recherchez dans lactualit des exemples dentreprises qui ont du affronter un de ces risques.
3. Donnez des exemples de laction de lentreprise sur son environnement.
4. Donnez des exemples de laction de lenvironnement sur lentreprise.
 2-3- Lentreprise systme ouvert sur son environnement

Le systme entreprise sinsre en effet dans son environnement.

Lenvironnement traditionnel de lentreprise est technico-marchand et se compose : des clients, de
la concurrence, du march des brevets, du march financieretc.

2-3-1- Environnement conomique et technologique

Environnement Economique Environnement Technologique

Croissance conomique Etat et volution des connaissances
Evolution des prix Nouveaux produits
Evolution des revenus Nouveaux procds
Evolution du march financier Diffusion internationale de
Evolution du march boursier linnovation
Politiques Etatiques ( fiscales /
financires / budgtaires.)

2-3-2- Environnement gographique et cologique

Environnement gographique Environnement cologique

Position gographique Ressources naturelles
Accs aux eaux internationales Conditions climatiques
Production et rserves en mtaux, Facteurs de pollution
minerais et autres matires premires Conscience et groupes de pression
Structure de la population
( donnes dmographiques)
Infrastructure

2-3-3- Environnement politique et lgal

Environnement politique Environnement lgal

Nature du rgime (capitaliste / Rglementations
socialiste / dmocratique / totalitaire Interdictions
Conditions de garantie
Ouverture des frontires Conditions de vente
Poids de la socit civile
Appartenance aux communauts
conomiques et politiques (rgionales
et internationales : OMC / LA / CA

2-3-4- Environnement culturel et social

Environnement culturel Environnement social

religion vie associative (socit civile)
nationalit
valeurs
niveau dducation

Support Lentreprise systme finalis :
1. Lentreprise : une bote noire centre
sur un seul objectif
Cette approche considre lentreprise
uniquement dans sa composante conomique
qui est la recherche dun profit maximal
(hypothse de rationalit complte de
lentrepreneur).
De plus, lentrepreneur est de fait assimil
entirement lentreprise c'est--dire quils
poursuivent le mme but et que lentrepreneur
dispose dun certain nombre de droits de
proprit sur et dans lentreprise :
- droit de percevoir le revenu ralis
grce lactivit de production de
lentreprise (droit dappropriation de
la valeur ajoute produite).
- droit daccrotre ou de rduire la
force de travail utilise par
lentreprise dans son processus
productif.
- droit de cder les deux droits
prcdemment dfinis un tiers.
- droit de contrle sur lentreprise,
c'est--dire que le propritaire est aussi
le dcideur des actions mener pour
maximiser le profit de lentreprise.
2. Lapproche managriale de
lentreprise
Cette approche reflte les volutions du
systme capitaliste dans lequel de nombreuses
entreprises se trouvent maintenant
confrontes une distinction de fait entre
dune part la proprit de lentreprise
(dtenue par les actionnaires) et dautre part la
gestion de lentreprise (dvolue au
manager).
En consquence, les actions de lentreprise
sont maintenant analyses comme tant le
fruit dune coalition de groupes dagents
conomiques nayant pas ncessairement les
mmes objectifs :
Les actionnaires recherchent le profit
Les managers ont des motifs diffrents :
obtention de la rmunration (revenu) la plus
importante possible, recherche du pouvoir,
recherche de reconnaissance (prestige),
recherche de la scurit.
6
3. Approche behavioriste de lentreprise
Appele aussi thorie des
comportements , cette approche insiste
encore plus sur laspect humain de
lentreprise, cest dire sur le rle que jouent
les diffrents membres de lentreprise, en
largissant la notion de coalition dintrt
lensemble des groupes prsents dans
lentreprise().
Outre le groupe des actionnaires et celui du
manager, les thoriciens du comportement
identifient de nouveaux groupes qui vont agir
sur les dcisions de lentreprise : les salaris,
les partenaires de lentreprise mais aussi les
managers qui ne sont plus considrs comme
un groupe unique.
A ce titre, le comportement des diffrents
groupe sera alors analys selon le critre de la
motivation (volont dagir pour raliser un
objectif) :
1. Motivation personnelle : dpend de
lavantage pcuniaire peru en
contrepartie du travail effectu pour
lentreprise.
2. Motivation professionnelle :
possibilit daccrotre son pouvoir ou
dobtenir une promotion au sein de
lentreprise.
En consquence, le comportement de la firme
nest plus focalis sur la recherche dun profit
maximum, mais rpond des objectifs
multiples rsultant dun comportement
global de satisfaction des acteurs
participant la vie de lentreprise.
1. Dgagez du texte lvolution des finalits
de lentreprise.
2. Expliquez comment lentreprise est un
systme finalis.
2-4- Lentreprise systme finalis

C'est un systme dot d'une finalit, d'un but atteindre, et dont la ralisation est plus ou moins
long terme. Cela suppose donc une durabilit, une permanence dans le temps du systme qui ne
fonctionne donc pas court terme.

Pour les auteurs classiques et noclassiques, le but primordial de la firme est la maximisation du
profit.
D'autres auteurs privilgient des objectifs diffrents : la recherche de "maximisation des
ventes, la recherche de survie, la recherche de la scurit maximum".

Il semble que l'objectif essentiel duquel tous les autres dpendent soit la recherche de survie.
Pour cela, l'entreprise cherche donc :
Maximiser le surplus qu'elle obtient par diffrence entre ce qu'elle produit et ce quelle consomme
pour produire (ce que l'on nomme consommations intermdiaires).

Les finalits de lentreprise traduisent les aspirations gnrales de lentreprise en tant quinstitution
(impersonnelle) et des personnes ou groupes de personnes qui la composent. Les plus importantes
sont :

Finalits institutionnelles Finalits personnelles

Finalits conomiques : fondateurs :
Prennit (survie) dividendes
Croissance (accaparation de nouvelles parts pouvoir
de march) prestige
Puissance (position de monopole ou de scurit
leader sur un march
Indpendance des dirigeants :
Rentabilit estime et considration
Finalits sociales : salaires et primes
Participation aux uvres sociales promotion
(village denfants / mcnat / parrainage pouvoir et prestige
dactivits sportives culturelles et artistiques)
Entreprise citoyenne (respect de
lenvironnement / paiement des impts
 Support lentreprise systme structur

Structure hirarchique 7

DIRECTION GENERALE

Direction Direction de la Direction des Direction financire

commerciale production ressources
humaines

Service de la Service de la gestion Service des

formation prvisionnelle des rmunrations
emplois

Structure fonctionnelle 8

Direction gnrale

Fonction personnel
Fonction production

Atelier A Atelier B Atelier C

1. Caractrisez chacune de ces deux structures.

2. dduisez les avantages et les inconvnients de chacune de ces deux structures
 Structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) 9

DIRECTION GENERALE

Recherche et
dveloppement

Prospective et
statistiques

Autre

Direction des Direction Direction Direction autre

ressources mercatique financire
humaines

1. Identifiez les raisons pour les quelles la structure hirarchico-fonctionnelle sest peu peu
impose.
2. Dduisez les avantages et les inconvnients de chacune cette structure.
3. Recherchez des organigrammes dentreprises relles et comparez les aux modles thoriques.
Que pouvez vous en conclure ?
 Structure divisionnelle 1
0
0

1. Dgagez les caractristiques principales de cette structure.

2. Indiquez dans quel cas cette structure est plus efficace quune structure hirarchico-
fonctionnelle.
3. Recherchez des exemples de projets ou de produits pouvant constituer les divisions dune
telle structure.
 1
Structure matricielle 1

Direction gnrale

fonctions
Direction Direction Direction Direction
mercatique ressources financire autres
humaines

Projet A

Divisions
Projet B

Projet C

1. Expliquez loriginalit de cette structure.

2. Justifiez le passage de la structure divisionnelle la structure
matricielle.
3. Montrez pourquoi les NTIC favorisent ce type dorganisation.
 Support Structure par objectifs 1
2
Fayol est le premier dune longue ligne de thoriciens du management, dans laquelle on peut
notamment pointer, parmi les auteurs contemporains, Peter Drucker. Pour cet amricain dorigine
autrichienne, n en 1909 () il ny a pas de diffrence fondamentale entre grer une entreprise
commerciale, un syndicat ouvrier ou un hpital. Dans tous les cas le dirigent doit fixer des objectifs
clairs aux diffrents services qui composent lorganisme, en vue datteindre des desseins qui sont
les siens. Il doit cependant organiser le travail de faon satisfaire les travailleurs et veiller ce que
lorganisme assume les responsabilits sociales dont il est charg. Drucker a donc une vision large
de lentreprise : elle na pas seulement pour objectif de produire (ou dgager un profit), mais aussi
de contribuer lpanouissement des hommes qui y travaillent et au bien tre de la socit dans
laquelle elle se trouve.()
Un des grands apports de Peter Drucker est la direction par objectifs dont il a vulgaris le concept.
Le dirigeant est un chef dorchestre : il se borne faire faire, mais, pour que les efforts des salaris
de lorganisme convergent, il faut que chaque service se voit fixer un nombre limit mais
impratif- dobjectifs sur lesquels il sera jug. Elaborer des objectifs prcis, cohrents, chiffrs et
impratifs, est donc une des cls de la russite managriale.

Source : Economie dentreprise A. Caillat et autres Ed. Hachette p.43

1- Expliquez la phrase souligne dans le document.

2- Analysez les trois missions de lentreprise dfinies par drucker.
3- Caractrisez le comportement du dirigent dcrit par drucker.
 2-5- Lentreprise systme structur

2-5-1 : Notion de structure :

2-5-1-1 - Dfinition

La structure organisationnelle dune entreprise dfinit le mode dorganisation entre les diffrentes
units qui composent lentreprise et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en
uvre entre ces diffrentes units.

En consquence, dfinir la structure organisationnelle dune entreprise revient rpondre aux

questions suivantes :

Comment sont mis en relation les diffrents lments qui composent lentreprise ?

Comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lentreprise ?

Il faut alors dfinir les tches qui doivent tre accomplies dans lentreprise et concevoir une
structure organisationnelle permettant la coordination de ces tches entre les diffrents membres. La
formalisation de la structure organisationnelle est souvent reprsente par un organigramme
(prsentation de la rpartition des responsabilits et du pouvoir, de lorganisation de la hirarchie et
de la distribution des tches au sein dune structure).

2-5-2-2- Caractristiques dune structure

La division des tches au sein dune structure organisationnelle suppose que celles-ci soient ensuite
relies par un ensemble de liens qui peuvent tre :

Des liens hirarchiques : qui impliquent alors la dfinition de liens de subordination entre les
diffrents lments.

Des liens fonctionnels : les dcisions dun lment de la structure doivent pouvoir sappliquer aux
autres lments dpendant de ce centre de comptence.

Des liens de conseil : un lment de la structure peut contribuer au bon fonctionnement dun autre
lment.

La sparation des tches, pralable la dfinition de la structure organisationnelle de lentreprise se

traduit par une dpartementalisation cest dire par le choix du mode de dcomposition des tches
ncessaires la production. Cette dpartementalisation peut tre fine (tche par tche) ou large,
cest dire se limiter regrouper lensemble des tches ncessaires la ralisation dun bien ou
service. Il se pose alors une premire question qui est celle du primtre de lentreprise savoir
quels sont les lments du processus productif que lentreprise doit raliser en interne et ceux
quelle doit faire raliser par des partenaires (sous-traitants).

2-5-2 : Typologie de structures :

Divers modles permettent didentifier lorganisation dune entreprise. Les structures hirarchique
et fonctionnelle ont conduit llaboration de la structure hirarchico-fonctionnelle. Les structures
divisionnelle et matricielle rpondent au besoin de dcloisonner lorganisation fin de mieux
ladapter son march.
2-5-2-1- Structure hirarchique :

Cette structure est la plus ancienne, celle des arms romaines. Elle met laccent sur la relation
dautorit. Le pouvoir y est exerc de haut en bas, le chef donne des ordres ses subordonns qui
les excutent. Chaque subordonn na quun chef, cest le principe de lunit de commandement.
Autres principes de cette structure : spcialisation des travailleurs et division du travail
La structure hirarchique repose donc sur :
* Lunit de commandement : chaque lment, du systme ou du sous-systme, relve dun seul
chef, lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite ;
* la dlgation dautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur hirarchique un
subordonn

Avantages Inconvnients
- Le fonctionnement est simple, en - La structure est trs cloisonne, linformation
application de lunit de commandement est peu partage
- Les responsabilits sont claires et - La coordination est complexe entre les
simples dterminer. diffrentes lignes hirarchiques
- Les conflits sont faciles rsoudre, le - Les chefs manquent de spcialisation et doivent
nombre dinterlocuteurs tant limit. avoir des comptences multiples.
- Les initiatives sont brides, lentreprise risque
de se bureaucratiser.

2-5-2-2- STRUCTURE FONCTIONNELLE :

F.W. Taylor (1856-1917) est lorigine de ce modle. Partant de lide quun individu aune capacit
intellectuelle limite, il considre quune seule personne ne peut avoir toutes les comptences la
fois. Il importe donc de diviser les travaux. Chaque excutant peut recevoir des ordres de plusieurs
chefs, chacun tant expert dans son domaine. La division fonctionnelle de lautorit et la pluralit
de commandement sont les principes de cette structure.

AVANTAGES
La sparation des tches de prparation des
tches dexcution ;
Laccroissement des comptences des chefs
par leur spcialisation ;
La concentration en un seul service, de
moyens auparavant disperss, ce qui permet des
conomies dchelle .
Lappel des spcialistes permet de
rsoudre au mieux les problmes techniques
LIMITES
Dilution de lautorit et de la responsabilit
entre plusieurs chefs ;
Difficults de coordination (chacun envisage
lentreprise travers sa fonction) ;
Risque de non-excution de certaines tches,
chacun croyant quun autre sen charge.
La division extrme du travail est
dmotivante et dresponsabilise les salaris.
La pluralit de commandement est source
de conflits

2-5-2-3- Structure hirarchico-fonctionnelle STAFF AND LINE

Dveloppe pour pallier aux lacunes des modles prcdents, elle est fonde sur deux types de
liaisons :
Une liaison hirarchique, ou dautorit. Les dcideurs donnent des ordres qui simposent aux
subordonns. Le principe de lunit de commandement est respect.
Une liaison de conseil ou fonctionnelle. Les responsables fonctionnels aident la prise de dcision.
Ils proposent des solutions, mais cest aux chefs hirarchiques de choisir une solution et de
lappliquer.
Elle est base sur la distinction entre :
- Les activits oprationnelles organises selon le systme hirarchique (line). Des responsables
sont placs tous les niveaux : ils dtiennent lautorit, donnent des ordres et leurs subordonns
sont responsables devant eux.
- Les activits fonctionnelles ou de conseils, confis des services fonctionnels (staff) ou des
tats-majors. Ce sont des spcialistes qui tudient les problmes, conseillent les chefs
oprationnels mais nont pas dautorit sur eux.

Avantages inconvnients
- Elle combine les avantages de lunit - La cohabitation entre les fonctionnels (hommes
de commandement et des conseils de bureau) et les oprationnels (hommes de
dexperts spcialiss terrain) nest pas toujours facile.
- Lautorit est partage entre les cadres - Le respect des rles de chacun doit tre strict
oprationnels qui agissent (line) et les dans la prise de dcision (qui revient aux
cadres fonctionnels qui conseillent et oprationnels)
influencent (staff) ; - Parfois, ltat-major peut entrer en conflit avec les
- Elle permet une gestion court terme oprationnels
efficace (par les oprationnels) sans
ngliger le log terme (clair par les
rflexions des fonctionnels)
2-5-2-4- Structure divisionnelle: (structure par produit, par projet ou business units).

Au cours de son dveloppement une entreprise aborde de nouveaux mtiers, dveloppe de nouveaux
sites de production, cre de nouvelles lignes de produits. Quand elles atteignent une grande taille,
lapplication du principe de dcentralisation conduit lentreprise dvelopper des units
autonomes, donc se structurer en grandes divisions
Avantages Inconvnients
- Lautonomie des divisions les rapproche des - Risque dun clatement de lentreprise, si les
marchs viss. divisions deviennent trop autonomes et
- La culture commune autour dun produit ou ngligent les intrts du groupe dans son
dun projet accrot lefficacit de laction. ensemble.
- Les divisions taille humaine facilitent les - Risques de services redondants (chaque
relations entre personnes. division a son propre service mercatique....)
- La concurrence entre les divisions ne doit pas
tre nuisible.

2-5-2-5- Structure matricielle :

La structure fonctionnelle pose des problmes de coordination entre les dpartements, et la structure
divisionnelle est coteuse en spcialistes. Cest pour cela quon a imagin une structure couplant
des lignes fonctionnelles (verticales) et des units charges du dveloppement de produits ou de
projets (horizontales).
Cette structure vise dvelopper des relations transversales entre les lignes hirarchiques ou les
divisions. Son principe est la dualit de commandement qui peut tre temporaire, dans le cas de
projet dure dtermine, ou permanente dans le cas dune structure multidimensionnelle qui a une
taille mondiale.
Avantages Inconvnients
- Chaque acteur de lentreprise, - La dualit de commandement exige une trs
lintersection de deux lignes, profite de la bonne coordination entre les lignes
comptence de deux responsables. verticales et horizontales.
- Le dveloppement de projets nouveaux est - Risque de lourdeur dans la prise de
facile sans modifier la structure de dcision.
lentreprise. - La coexistence de cultures diffrentes lies
- Les relations transversales accroissent la aux mtiers, aux pays, aux secteurs, exige
cohrence de la gestion et facilitent le beaucoup de concertation.
partage de linformation.

2-5-2-6- Structure par objectifs : Travaux de Peter Drucker et Octave Glinier

Direction par objectifs :Il sagit dune mthode de gestion dcentralise consistant donner aux
subordonns des objectifs atteindre et non des tches accomplir.
La fixation des objectifs nest pas discute. Seuls les moyens accords font lobjet dune
ngociation, les objectifs montrent clairement le but atteindre, mobilisent les nergies et servent
de rfrence lvaluation des rsultats
Structure par objectifs : mthode dorganisation et de direction des entreprises dans la quelle des
objectifs, gnralement quantifiables, sont fixs pralablement aux responsables des diffrents
services et programmes, une motivation matrielle est prvue lorsque les objectifs fixs ont t
atteints tout en respectant un certain nombre de contraintes.
Le management par objectifs soppose la bureaucratie. Le suivi des rsultats et les mesures
correctives constituent la dynamique de toute action organise.

Les tches fondamentales du dirigeant :

 Fixer les objectifs atteindre
Organiser le travail
Motiver et communiquer
Mesurer par des normes (Ratios / Analyse des carts)
Former ses collaborateurs et se former lui-mme

Limites :

Dans la pratique la DPPO concerne la ralisation des objectifs court terme : la ngociation
concerne davantage les objectifs immdiats que les objectifs long terme.
La DPPO suppose une bonne formation du personnel, elle contribue la recherche de la qualit
totale puisque chaque individu participe la ngociation des objectifs et est impliqu dans la
ralisation.
Support Choix dune structure
1
3
2-5-3 : Choix dune structure :

Toute structure relle rsulte dquilibres fondamentaux entre la hauteur de la pyramide

hirarchique, le degr de centralisation, le dveloppement des liens organisationnels, le rapport
fonctionnels/oprationnels et laptitude au changement.

1- la hauteur de la pyramide

Les structures classiques ressemblent une pyramide par le grand nombre de niveaux
hirarchiques. Inspires du modle militaire : dcoupage des tches trs pouss (parcellisation des
tches), responsabilits prcises, circuits dinformation essentiellement par la voie hirarchique.
Les structures plates ou horizontales dveloppent : lesprit dquipe, la responsabilisation,
relations moins hirarchises, raccourcissement du processus de dcision, la motivation, la diffusion
des informations tous les niveaux, passage dune logique de poste une logique de comptence.

2- le degr de centralisation

Comment trouver le juste quilibre entre la centralisation des dcisions et leur dcentralisation ? La
structure relle de lentreprise exprime toujours, au-del du discours, le choix de la direction sur ce
point.
Avantages d la dcentralisation Limites de la dcentralisation
- Une meilleure prise de dcision, plus proche du lieu - Un manque de cohrence, si les units ont trop
o le problme apparat. dautonomie
- Une plus grande motivation des personnes. - Une mauvaise application des dcisions stratgiques
- Des rponses plus rapides et pertinentes aux quand les dirigeants des units autonomes ne
volutions des marchs. lapprouvent pas et/ou sont peu contrls.
- Une perte dautorit du pouvoir central quand la
dcentralisation est mal matrise.

3- le dveloppement des liens organisationnels

La structure formelle de lentreprise est reprsente par un organigramme. Mais cet
organigramme ne rend pas compltement compte de la ralit du pouvoir dans lentreprise.
Aucune organisation ne peut fonctionner uniquement en sappuyant sur les relations formelles
reprsentes dans celui-ci. Les relations informelles, souvent spontanes, pallient les
insuffisances de la structure formelle, mais peuvent, dans certains cas, tre lorigine de
dysfonctionnements majeurs.

4- le rapport fonctionnels/oprationnels
Les fonctionnels Les oprationnels
Hommes de dossiers Hommes de terrain
Visent le dveloppement log terme Sont pragmatiques, ont le sens de laction et du
Sont des experts, dont le jargon est parfois peu concret
comprhensible par les oprationnels Leurs dcisions doivent tre applicables court
Traitent les questions globalement et recherchent terme
des solutions cratives. Savent adopter des solutions simples et ragir
vite aux contraintes du march.
Les nouvelles formes de structure font de la cohabitation entre ces deux acteurs un impratif pour
les managers.

5- laptitude au changement
Il faut avoir une culture de changement. Un management respectueux des valeurs de lentreprise
peut induire une vritable dynamique de changement car le contraire pourrait aboutir une certaine
viscosit des structures.

2-5-4 Evolution des structures:

 2-5-4-1 les critres de Mintzberg

Henri Mintzberg, professeur canadien de management, recense en 1979, dans un modle clbre,
cinq facteurs dterminant lvolution des structures. Il sagit de ltat de la technique, de
lenvironnement, de la taille de lentreprise, de son age et de sa stratgie.

2-5-4-1-1 : La technique ( travaux de J.Woodward)

Les travaux de Woodward ont montr que lutilisation dune technologie tait comme la taille, un
facteur de contingence pour lorganisation, celle-ci pouvant un moment donn en devenir
dpendant dans la pratique de son mtier. Do le pouvoir de ceux qui dans lorganisation,
matrisent lutilisation de la technologie.
Exemple : les ingnieurs et techniciens contrlant le processus de rparation des pannes, grce
leurs comptences techniques exercent un pouvoir informel dans lentreprise (qui ne tient pas
compte de lordre hirarchique exprim dans lorganigramme)
Exemple : le dveloppement des rseaux informatiques dans la seconde moiti du XXme sicle va
conduire une redistribution du pouvoir dans les entreprises, un aplatissement des structures.

2-5-4-1-2 : Lenvironnement (travaux de Lawrence et Lorsch) :

De nombreux facteurs contingents, extrieurs lentreprise psent sur les choix structurels.
Dans une conomie de pnurie ou en voie de dveloppement, les structures formalises et
centralises donnent de bons rsultats.
Dans les socits de consommation, satisfaire des segments de march mouvants demande des
structures dcentralises et ractives.
Quand lenvironnement devient imprvisible et mondialis, comme la fin du XXme sicle, les
organisations doivent privilgier la flexibilit.

2-5-4-1-3 : Lge

Deux effets rsultent de lanciennet de la structure :

leffet dexprience : par lequel la comptence de lentreprise ne cesse de saccrotre.
Lentreprise qui arrive capitaliser les comptences de ses acteurs en tire un avantage
considrable.
Leffet pesanteur : par lequel une structure se rigidifie. Les comportements routiniers
sinstallent, entravant la crativit.

2-5-4-1-4 : La taille

Laccroissement de la taille de lentreprise saccompagne dune diffrenciation accrue des taches et

gnre une plus grande complexit. Les activits fonctionnelles simposent pour assurer une plus
grande coordination au sein de lentreprise. (Structures divisionnelles, matricielles ou par projet)

2-5-4-1-5 : La stratgie

Selon Chandler des liens trs forts unissent stratgie et structure : une volution de la stratgie
donne doit correspondre une volution parallle de la structure, la premire dterminant la
seconde (cas dune fusion par exemple)
Support les nouvelles formes dorganisation 1
4
 2-5-4-2- : les nouvelles formes dorganisations

2-5-4-2-1- la structure par projet

La structure par projet essaie de rpondre aux objectifs de flexibilit et de ractivit ncessaires
dans le contexte actuel.
Il sagit de regrouper en quipes des personnes en fonction de leurs comptences pour un
programme donn, pour une dure dtermine, quelle que soit leur position hirarchique et leur
rattachement une fonction. Un chef de projet, autonome, est responsable de lquipe qui disparat
avec la ralisation du projet. Lobjectif est de dcloisonner pour raliser un objectif commun.

2-5-4-2-2- les NTIC et les rseaux

Les multiples partenariats, alliances, cooprations ou franchises dvelopps par les firmes
conduisent envisager lentreprise comme une entreprise-rseau . Il sagit dune stratgie de
maillage qui permet lentreprise de rester centre sur son mtier, et de confier une partie de
son activit des partenaires extrieurs avec lesquels elle constitue peu peu un rseau.

Ce processus est favoris par les progrs de circulation de linformation (rseaux informatiques,
EDI, internet).

Les rseaux dentreprises existent sans liens capitalistiques (fusion, prise de participation)
ncessaires mais aussi grce lEDI, aux autoroutes de linformation qui permettent de modifier
totalement les relations fabricant/fournisseur/client.
Les structures deviennent plus adaptables (notion dentreprise virtuelle, exemple du e-
commerce).

REMARQUE : le reengineering

Analyse mene au sein dune organisation afin de repenser sa structure et son fonctionnement en
fonction des processus ncessaires son activit. Ce nest pas un nouveau modle de structure ou
une amlioration ponctuelle mais une refonte complte de lorganisation pour amliorer la qualit,
le service et rduire les cots.
Support L'entreprise, systme humain, organisation humaine 1
5
Document 1

D'aprs le Pr. CAPET, l'entreprise est : lle permet en effet de comprendre :

"un groupe humain dont la destine dpend
essentiellement de la vente du produit de son
activit".
L'entreprise est une organisation humaine :
Elle runit des individus dsireux de raliser
le mme objectif ; la firme est donc une
coalition d'intrts.
La notion de coalition est riche au niveau des
consquences qui en dcoulent pour une
meilleure comprhension du 1.
fonctionnement de l'entreprise (ou de la 2.
firme),
3.
- qu'au sein de l'entreprise existe un certain
nombre de conflits entre les intrts
divergents des parties prenantes : actionnaires,
salaris, syndicats, pouvoirs publics mais ;
- que le fonctionnement de la firme suppose la
rsolution de ces conflits ainsi que l'accord
sur un objectif commun.
Source : Economie dentreprise CNEAD de Vanves
p17
Expliquer les expressions soulignes.
Donnez des exemples de conflits pouvant
exister entre les membres du groupe entreprise.
Comment donc atteindre lobjectif commun.

Document 2 Ecole des relations humaines 1

6
Elton Mayo 1880-1949
De 1920 1939 Elton Mayo tudie linstabilit du personnel dans les diverses entreprises, en
particulier la Western lectrique. Cest dans cette entreprise quil constate par lexprience, de la
test room , le caractre essentiel des relations humaines dans lentreprise.
Des ouvrires volontaires participent lexprience. Elles sont consultes et informes au cours du
droulement de lexprience. Les diverses variables denvironnement (clairage, dure du travail)
sont modifies fin de dterminer leur impact sur la productivit. On constate une augmentation
rgulire du rendement mme en dgradant les conditions de travail. Elton Mayo en conclut que ce
ne sont pas les facteurs matriels qui sont dterminants dans lefficacit du personnel mais des
facteurs dordre psychosocial :
Lenvironnement social favorable (bonne entente, cohsion du groupe)
Lacceptation du travail par le groupe ;
Les bonnes relations avec lencadrement ;
Les rmunrations non conomiques (valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait).
Il en dduit que la spcialisation nest pas la forme la plus efficace dorganisation du travail. Parmi
les thoriciens qui succdent Elton Mayo, nous pouvons citer Kurt Lewin, Douglas Mc Gregor, A
Maslow.

Source : Economie dentreprise T1 J. M. Auriac Ed. Techniplus p21

Les thories X et Y : Douglas Mac Gregor 1906-1964
Thories X Thories Y
Lhomme naime pas spontanment Le travail peut tre une source de satisfaction
travailler
Lhomme peut se diriger lui mme. sil accepte les
objectifs fixs, il nest pas besoin de le contraindre
Il faut contraindre les hommes pour les
pour lui faire excuter sa tache.
faire travailler
Lhomme peut accepter et mme chercher des
responsabilits.
La meilleure rcompense est la satisfaction des
besoins sociaux.
Lhomme prfre tre dirig et vite les
On peut mieux utiliser les capacits cratives de
responsabilits
lhomme en facilitant lexpression de son potentiel
dinnovation.
Pour D.M. Gregor la thorie X est adapte aux simples desprit qu des adultes responsables. Elle nest
donc valable que pour des taches dexcution qui ne demandent aucune initiative. Seule la thorie Y permet
une vritable intgration des objectifs de lentreprise par les salaris en vue dune implication personnelle
pour une efficacit maximum.
Source : Economie dentreprise T1 J. M. Auriac Ed. Techniplus p22

Abraham MASLOW (1908-1970)

Pour faire converger les intrts des salaris avec les intrts de lentreprise, celle-ci doit se penser
sur les motivations qui poussent tout individu dans le cadre de son travail. Ces motivations sont
alors analyses en fonction de la notion de besoin (en conomie le terme de besoin dsigne toute
sensation de manque quun individu cherche combler). Le salari sera alors dautant pus incit
travailler que lentreprise sera en mesure de satisfaire ses besoins.

Maslow dfinit alors ce que lon appellera la pyramide des besoins qui ordonne les besoins des
individus.
Cette pyramide se dcompose en cinq tage qui sont dcris comme suit (de la base au sommet) :

- besoins physiologiques : besoins primaires lis la ncessit de survivre (se loger, se

nourrir, se vtir)
- besoins de scurit : besoin dtre protg moralement et physiquement (la scurit de
lemploi, la stabilit familiale, la sant) et qui voluent dans le temps.
- besoins dappartenance : besoin dappartenir un groupe social, relationnel ou
statutaire.
- besoins destime : besoin dtre reconnu, estim par soi et par les autres (besoin de
considration, de respect)
- besoins daccomplissement : besoin dutiliser toutes ses capacits, de se surpasser, de
dvelopper ses comptences et ses connaissances personnelles
La notion de pyramide renvoie lide quun individu ne cherchera satisfaire ses besoins
suprieurs (accomplissement par exemple) que sil peut satisfaire ses besoins infrieurs
(physiologiques).
Cette approche peut donner lieu de nombreuses applications dans le domaine par exemple de la
motivation du personnelle (politique de promotion dans lentreprise par exemple)

1. Dgagez les principales ides des travaux dElton Mayo.

2. Justifiez la prsentation des besoins sous forme pyramidale telle que la propose Maslow.
3. Comparez les thories X et Y de Mac Gregor.
4. Dterminez lobjectif de ces diffrentes tudes.
Document 3 Lentreprise est un pole de la vie sociale
Lentreprise est une communaut de travail
Lentreprise met en uvre le travail de chacun
et ce titre doit organiser les relations et les
conditions de travail de chacun. Si on sait
tel point celles-ci influent sur la qualit de la
vie des salaris, au travail ou en dehors de
celui-ci, on mesure combien le rle social de
lentreprise est important.
- Elle dtermine les conditions
matrielles dhygine, de scurit,
dquilibre nerveux des salaris.
- Elle dtermine les rles de chacun et
ce titre permet (ou ne permet pas)
lpanouissement personnel de
chacun. Elle est responsable du climat
social dans lequel se droule la vie au
travail.
- Elle est linterlocuteur des instances
reprsentatives du personnel : comits
dentreprise, dlgus du personnel,
dlgus syndicaux.
www.
Lentreprise est formatrice
1. Citez les moyens utiliss par lentreprise dans sa politique sociale.
2. Quels sont les objectifs de cette politique sociale.
1
7
Elle assure la formation de ses salaris par
lintermdiaire des programmes de formation
permanente, de formation professionnelle
quelle propose.
Lentreprise possde de nombreuses
responsabilits sociales vis--vis de
diffrents groupes.
- Des fournisseurs et sous traitants : en
fournissant du travail et des revenus
en apportant un savoir faire (sous-
traitants) une formation ventuelle.
- Des employs, en leur distribuant des
salaires en leur donnant des conditions
de travail plus ou moins stressantes.
- Des dtaillants et des consommateurs
en leur donnant un produit de qualit,
en amliorant linformation du
consommateur, en faisant de la
publicit.
- Des apporteurs de capitaux (revenus)
- De la communaut nationale (impts,
mise en uvre de la lgislation
sociale..) et locale (cration demplois,
dveloppement rgional, ou alors
pollution locale ou chmage).
 3- lentreprise cellule humaine

Etape de la comptence :

Apprhender le rle du social dans lentreprise.

Masse horaire : 3h

3-1- Analyse du groupe humain

Si lentreprise est une structure productive (fonction conomique) qui volue au sein de son
environnement avec une culture propre, elle est aussi un groupement humain structur, gr et
dirig (fonction sociale parce quelle emploie des individus qui ont des aspirations exaucer)
Nanmoins, cette fonction sociale est difficile assumer car des conflits dintrt peuvent survenir
(concernant les conditions de travail, de stabilit de lemploi)
Lexistence des groupes humains au sein des entreprises est une ralit que les dirigeants ne peuvent
ignorer. Ces groupes peuvent exercer aussi bien une influence positive que ngative sur le
fonctionnement et les performances des entreprises :

Effets positifs des groupes Effets ngatifs des groupes

Rduction des tensions en cas de
conflits avec la hirarchie
Accroissement du niveau des
performances de lentreprise
Meilleure flexibilit de lentreprise en
favorisant la constitution de groupes
de travail informels
Risque de constitution des clans
manifestant des attitudes agressives
lgard des objectifs et de la hirarchie
Opposition au changement qui met en
cause leur qualification

3-2- Ecole des relations humaines

Lcole classique des organisations part de lhypothse dune rationalit parfaite des agents et de
lobjectif dune maximisation du profit pour les firmes ; lcole des relations humaines propose une
remise en cause de lcole classique et insiste sur la prise en compte de lindividu en tant que tel :

Souligne limportance accorder la motivation et la

considration des individus, il constate que les modifications
ELTON MAYO
des conditions matrielles de travail influent peu sur la
productivit
a construit la pyramide sociale des besoins de lhomme au
ABRAHAM MASLOW travail. Il incite les dirigeants de lentreprise les prendre en
compte pour dfinir de meilleures relations sociales.
Privilgie les modes de gestion participatifs (thorie Y) qui
Douglas Mac Gregor conduisent un meilleur fonctionnement de lentreprise.
3-3- politique sociale de lentreprise :

Le rle de lentreprise ne se limite pas la cration de richesse, demplois et la distribution des

revenus, elle a encore un rle social remplir vis vis de son personnel, pour ce faire les
entreprises doivent veiller au respect de la lgislation de travail et de la protection sociale
(conditions de travail/ reprsentation des salaris / ngociation et participation la prise de dcision
et aux rsultats) et mettre par consquent en place :

un systme dinformation qui pour but de rpondre aux besoins dinformation et de

communication du personnel
Des programmes de formation dans le but de mieux intgrer le personnel et de lui permettre
des promotions dans le cadre dun plan de carrire.
Une politique sociale visant satisfaire et venir en aide aux salaris (services mdico-
sociaux / prts immobiliers / centres destivages / voyage aux lieux saint de lIslam)
 1
Support classification des entreprises 8

Finances - banques

Banque Centrale Caisse de Dpt et ATTIJARIWAFA BANK

Populaire de Gestion (C.D.G.)

Banques et services Banques et services Banques et services

Secteur
financiers - Banques et financiers - Holdings - financiers - Banques et
d'activit
services financiers Holdings services financiers

Capital 1 929 959 600 dh

Chiffre daffaires 4 296 428 000 3 815 161 830 2 515 212 000

Total dpt 2 147 483 647 2 147 483 647

Total crdit 2 147 483 647 2 147 483 647

Effectif 6556 2000 2449

Automobiles

Renault Maroc Fiat Auto Maroc Auto-Hall

Automobiles et Automobiles et Automobiles et

Secteur
quipement - quipement - quipement -
d'activit
Automobiles Automobiles Automobiles

Chiffres
973 296 000 803 649 000 735 035 380
daffaires

Effectif 226 65 514

 NTCI tlcoms

ITISSALAT MEDI TELECOM COMPUCOM

ALMAGHRIB

Importation et
Informatique, NTI et Informatique, NTI et
Secteur d'activit distribution de matriel
tlcoms tlcoms
informatique

Socit
Forme juridique Socit anonyme Socit anonyme
responsabilit limite

Chiffre daffaires 15 800 000 000 2 297 553 718 -

Effectif 12175 700 15

Capital 8 790 953 400 dh 8 833 867 500 dh 1 500 000 dh

Industries

Lesieur Cristal Huileriesdu sous Belhassan

Secteur d'activit
Trituration de graines
Trituration de graines olagineuses,
olagineuses, raffinage des
raffinage des huiles vgtales
huiles vgtales

Forme juridique Socit Anonyme Socit responsabilit limite

capital 278 315 100 dh 386 850 000 dh

Chiffre daffaires 15 800 000 000 -

Effectif 1478 400

Promotion des exportations

CMPE Centre Marocain de Promotion des Exportations

Secteur d'activit Promotion et dveloppement des exportations marocaines

Forme juridique Etablissement public

Effectif 83

1. Identifiez le (ou les) secteur (s) dactivit de chaque

entreprise.
2. Reprez le (ou les) propritaire (s) de chaque entreprise.
3. Citez les critres de dimension fournis dans les divers
 4- Classification des entreprises

Etape de la comptence : Masse horaire : 3 h

Classer les entreprises en recourant des critres juridiques, conomiques et

dimensionnels.

Trois critres sont couramment utiliss pour classer les entreprises : le type dactivit la forme
juridique et la dimension.

4-1- Selon le critre juridique

Lutilisation de ce critre permet de distinguer le secteur priv, le secteur public et le secteur

coopratif dont la composition et les rgles de fonctionnement sont diffrentes.

Le secteur priv :
Il regroupe les entreprises dont les propritaires du capital sont des particuliers (personnes
physiques ou morales)
Les entreprises individuelles ont un seul propritaire qui est une personne physique
Les entreprises socitaires comprennent les socits de personnes (dont les plus
rpandues sont les socits en Nom collectif ) les socits de capitaux ( dont les
plus nombreuses sont les socits anonymes ) et un type intermdiaire : la SARL. Le
nombre dassocis leur niveau de responsabilit, le rgime de cession des titres sont
trs diffrents dans ces trois formes.

Les entreprises publiques

Ce sont les entreprises dont le capital est possd majoritairement ou intgralement par lEtat qui
en assure la direction. Elles sont traditionnellement divises en deux grandes catgories :
Les entreprises publiques en situation de quasi-monopole : ONE ONEP
ONCF OCP
Les entreprises publiques concurrentielles : ERAC- MAROCTELECOM
COMANAV
Les socits coopratives
Ce sont des socits dont les membres (cooprateurs) sont la fois propritaire du capital et
salaris

4-2- Selon le critre dimensionnel

Les lments suivants pris sparment ou ensemble permettent de distinguer les petites, moyennes
et grandes entreprises :
Le chiffre daffaires
Le nombre e salaris
La valeur ajoute
Les capitaux propres
Le rsultat
Parmi tous les indicateurs de dimension, le plus utilis est le nombre de salaris car il n est pas
soumis aux variations montaires et il facilite les comparaisons aussi bien au niveau national
quinternational.
4-3- Selon lactivit conomique

La premire fonction dune entreprise tant de produire un bien ou un service destin satisfaire un
besoin, il est alors ais de classer les diffrentes entreprises selon la nature de leur production.

1. Concept de secteur dactivit

La classification des entreprises selon la nature de leur production gnralement retenue amne
dfinir la notion de secteur dactivit.

Dfinition : un secteur dactivit regroupe les tablissements de fabrication, de commerce ou de

service qui ont la mme activit principale.

2. Classification : on distingue dans la nomenclature traditionnelle trois secteurs dactivits :

- le secteur primaire : qui regroupe lensemble des entreprises agricoles ou travaillant dans
les domaines de lextraction ou de lexploitation forestire, c'est--dire lensemble des
entreprises ayant une activit principale directement lie lexploitation des ressources
naturelles.
- le secteur secondaire : qui regroupe lensemble des entreprises produisant des biens
conomiques, c'est--dire lensemble des entreprises dont la production provient dune
activit de transformation.

- le secteur tertiaire : qui regroupe lensemble des entreprises dont la fonction est de fournir
un service quil soit marchand ou non marchand, destination des entreprises ou des
particuliers.

On constate que dans le temps, le dveloppement conomique saccompagne dune mutation

progressive du systme productif : aux premiers stades du dveloppement, le secteur primaire est le
secteur dominant, puis vient le temps du dveloppement industriel qui saccompagne dun transfert
des facteurs de production vers le secteur secondaire (effet de dversement) et enfin, le secteur
tertiaire vient devenir dominant.

La rvolution technologique des NTIC (Nouvelles technologies de linformation et de la

communication) amne certains auteurs parler maintenant de lmergence dun quatrime secteur
dactivit (secteur quaternaire) qui regrouperait lensemble des entreprises de communication.