Ausgabe 1

LeadershipNews

F o k u s t h e m a

Konflikte lsen
 LeadershipNews
IN DIESER AUSGABE
Missverstanden
Drei hufige Denkfehler, die zu
Missverstndnissen fhren
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Konflikt-Kommunikation
Fnf Donts fr Profis
Seite 5
Herzlich
Gesprche vorbereiten
Konflikte lsen in vier Schritten
Seite 6
Willkommen
Konfliktampel In der ersten Ausgabe der ich.raum LeadershipNews
Auf Kritik reagieren. finden Sie Ideen zum Thema Konflikte lsen. Ich erklre
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welche psychologischen Denkfehler, zu Konflikten fhren,
Aktuelles wie Sie ein Konflikt-Gesprch vorbereiten und wie Sie mit
Coaching-Ausbildung unberechtigter Kritik umgehen.
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Ihr Dr. Johannes Moskaliuk

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MISSVERSTANDEN!
Drei typische Denkfehler,
die zu Konflikten fhren.
Behalten sie ihren Hammer, sie Rpel! So en-
det die bekannte Geschichte, die der sterre-
ichische Psychologe Paul Watzlawick 1983
verffentlicht hat.
Wrde die Geschichte in einem Unternehmen
spielen, dann ginge sie vielleicht so: Romeo hat
ein Problem mit seinen E-Mail-Programm. Julia
im Bro neben an kennt sich gut aus mit Com-
putern.
Deshalb beschliet Romeo zu Julia zu gehen,
und sie um Rat zu fragen. Doch da kommen ihm
Zweifel: Was, wenn Julia mir nicht helfen will?
Gestern in der Kantine hat mich Julia nur
flchtig gegrt. Vielleicht war sie in Eile. Aber
vielleicht war die Eile auch nur vorgetuscht,
und sie hat etwas gegen mich. Und was? Ich
habe ihr nichts angetan; die bildet sich da et-
was ein. Wenn Julia mich fragen wrde, ich
wrde ihr sofort helfen. Aber warum tut Julia
das nicht. Wie kann man einem Mitmenschen
einen so einfachen Gefallen ausschlagen?
Leute wie Julia vergiften einem das Leben.
LeadershipNews
Und dann bildet Julia sich auch noch ein, ich
sei auf sie angewiesen. Nur weil sie sich mit
Computern auskennt und ich nicht. Jetzt reicht
es Romeo aber wirklich.
Er geht nach nebenan, klopft, und noch bevor
Julia etwas sagen, reit er die Tre auf und
schreit: Ich pfeife auf Deine Hilfe. Du kannst
mich mal!
Es gibt mehrere Wirklichkeiten.
Die Geschichte illustriert: Romeo interpretiert
das Verhalten von Julia auf Grundlage seines
eigenen Welt- und Menschenbilds. Viele Kon-
flikte lassen sich auf diese unterschiedlichen
Wirklichkeiten zurckfhren. Auf den ersten
Blick lsst sich das so erklren: Romeos Wirk-
lichkeit ist falsch.
Beim genauen Betrachten wird aber klar, dass
es kein richtig oder falsch gibt. Jeder Mensch
konstruiert seine eigene Wirklichkeit, es gibt
viele unterschiedliche Wirklichkeiten.
Julias Wirklichkeit ist vielleicht: Ich helfe
meinen Kollegen gerne weiter, aber ich mchte
nicht als Besserwisserin dastehen. Deshalb bin
ich lieber etwas zurckhaltend. Romeos Wirk-
lichkeit ist vielleicht: Ich mag Julia, aber sie ist
so zurckhaltend. Ich glaube sie mag mich
nicht.
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Es gehren immer zwei dazu.
Wenn Menschen miteinander kommunizieren,
treffen Wirklichkeiten aufeinander. Es geht um
mehr als nur den Austausch von Informationen.
Es geht darum, ob sich mein eigenes Bild von
der Wirklichkeit in Einklang bringen lsst mit
der Wirklichkeit des anderen. Menschen haben
das Bedrfnis, die Wirklichkeit zu verstehen. Es
geht um die Frage, wie ich Verhalten mein
Eigenes, und das anderer Menschen erklre.
Dabei unterliegen Menschen aber drei typis-
chen Denkfehlern. Der wirkliche Zusammen-
hang zwischen Ursache und Wirkung wird
verzerrt wahrgenommen.
LeadershipNews
dann wenig berlegt handelt, bercksichtigt
er dabei nicht. Dieser Denkfehler verhin-
dert, dass ich bei mir selbst Entwicklungspo-
tential erkenne und nutze.
Ich schaue nur zu.
Ich unterschtze die Wirkung, die mein eigenes
Verhalten auf das Verhalten anderer hat. Durch
meine eigene Einstellung und das daraus resul-
tierende Verhalten, lse ich bestimmte Reaktio-
nen bei anderen aus. Htte Romeo Julia fre-
undlich angesprochen, htte das vielleicht zu
einer ebenso freundlichen Reaktion gefhrt.
Dieser Denkfehler macht mich zum Beobachter
und verhindert, dass ich aktiv handle und eine

Du bist schuld. Situation gestalte.

Mit dem Wissen um die unterschiedlichen Wirk -

Ich nehme an, dass Persnlichkeitseigen-
lichkeiten und den daraus resultierenden Denk -
schaften, Einstellungen und Meinungen einen
fehlern haben Sie ein wirkungsvolles Werkzeug
groen Einfluss auf das Verhalten haben, und
in der Hand, um Konflikte zu verstehen und zu
uere Faktoren und die Situation eine unter-
lsen. Fangen Sie bei sich selbst an!
geordnete Rolle spielt. Romeo geht davon aus,
dass Julia ihn nur flchtig gegrt hat, weil sie
ihn nicht leiden kann. Die Mglichkeit, dass Ju-
lia heute einfach nur einen schlechten Tag hat-
te, ist fr ihn unwahrscheinlich. Dieser Denk-
fehler verstellt mir den Blick auf uere Fak-

Konflikte
toren, die sich einfacher verndern lassen, als
die Eigenschaften und Einstellungen andere
Menschen.

Ich kann nichts dafr.

entstehen oft
In Bezug auf mich selbst funktioniert der erste im gegenseitigen
Verschweigen.
Denkfehler genau umgekehrt: Mein eigenes
Verhalten schreibe ich eher der Situation zu,
auf die ich reagiere, weniger meiner eigenen
Otto Baumgartner-Amstad
Persnlichkeit. Romeo erklrt seine wtende
Reaktion Julia gegenber mit der belastenden
Situation am Arbeitsplatz und den hohen An-
forderungen, die an ihn gestellt werden. Das er
selbst ziemlich schnell an die Decke geht, und

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5 DONTS DER KONFLIKT-KOMMUNIKATION
Konflikte und Missverstndnisse sind Teil des tglichen (Beruf-)Lebens. Diese
rechtzeitig und aktiv anzusprechen, kann eine sptere Eskalation verhindern und
klrend wirken. Dabei gibt es einige kommunikative Verhaltensweisen, die dazu
beitragen, einen Konflikt zu eskalieren. Es ist deshalb sinnvoll, diese in einem pro-
fessionellen Gesprch, in dem Konflikte oder Missverstndnisse geklrt werden
sollen, mglichst zu vermeiden.

1. Du-Botschaften Beispielen belegen. Auer-

D u - B o t s c h a f t e n f o k u s s i e re n
auf den Anderen, bewerten,
u n t e r s t e l l e n u n d v e r a l l g e-
meinern. Hier schieben Sie
die Schuld fr den Konflikt auf
den Anderen. Formulieren Sie
stattdessen Wnsche und
Bedr fnisse aus Ihrer Per-
spektive.
2. Verallgemeinerungen
Verallgemeinerungen unter-
stellen dem Anderen negative
E i g e n s c h a f t e n u n d b e r-
dauernde Merkmale (Das ist
ja wieder typisch fr Dich!).
Berechtigte Kritik sollten Sie
m i t k o n k r e t e n Ve r h a l t e n s -
dem sollten Sie sich auf As-
pekte beschrnken, die Ihr
Gegenber wirklich verndern
kann.
3. Bewertungen
B e w e r t u n g e n i n t e r p re t i e re n
das Verhalten einer anderen
Person (Du bist ein Schlam-
per.), oder wirken belehrend
(Das htten Sie lieber noch
ein zweites Mal kontrolliert.)
oder als Befehl (Dann
mssen Sie halt sorgfltiger
arbeiten.). Fokussieren
stattdessen auf die Sache, um
die es geht und machen
konkrete Vorschlge fr eine
Vernderung.
4. Ironie oder Sarkasmus
Ironie oder Sarkasmus kann
einen Konflikt verschrfen
und zur Eskalation beitragen
(Schn, dass Sie mich fra-
gen, wenn schon alles geklrt
ist.)
5. Warum-Fragen
Wa r u m - F r a g e n k n n e n d e n
anderen in die Ecke treiben,
und als Ausfragen oder gar
Verhr wahrgenommen wer-
d e n . We n n S i e z u B e g i n n
nicht die eigene
Wahrnehmung darstellen und
selbst Stellung nehme, fhlt
sich Ihr Gesprchspartner
schnell in die Ecke gedrngt.

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Gesprchsvorbereitung im Quadrat
Das Kommunikationsquadrat von Schulz
von Thun gehrt zu den Kommunikation-
smodellen, die vermutlich die meisten
Fhrungskrfte kennen. Kaum ein Semi-
nar zum Thema Kommunikation kommt
o h n e d a s b e k a n n t e K o m m u n i k a t i o n-
squadrat aus.
Sie knnen das einfach Modell nutzen, um ein
G e s p r c h v o r z u b e re i t e n . I n s b e s o n d e re b e i
schwierigen Gesprchen ist das hilfreich. Das
Kommunikationsquadrat unterscheidet vier Ebe-
nen einer Nachricht. berlegen Sie sich bei der
Vorbereitung eines Gesprchs, wie Sie die vier
Ebenen ins Gesprch einbeziehen knnen.Gehen
Sie zur Vorbereitung eines Gesprchs die vier
Ebenen einer Nachricht nacheinander durch und
machen sich Notizen.
LeadershipNews
Appell: Was ist das Ziel des Gesprchs? Was
will ich erreichen (maximal, minimal)? Welche
Wnsche oder Forderungen habe ich?
Sachebene: Um welches Thema geht es? Was
will ich ansprechen? In welcher Reihenfolge?
Welche Argumente habe ich? Wie begrnde ich
meine Aussagen? Gibt es Beispiele, die zeigen
um was es geht?
Selbstoffenbarung: Wie erlebe ich die Situation,
welche Gefhle habe ich? Was sind meine
Bedrfnisse? Was davon teile ich im Gesprch
mit?
Beziehung: Was kann ich fr ein positives Klima
tun? Wie sieht der Andere die Situation? Welchen
Blick hat er auf das Thema? Wie sieht ein posi-
tiver Gesprchsabschluss aus?

Gesprchsziel
Wnsche
Forderungen

Appell

Themen, Reihenfolge
Argumente, Grnde
Beispiele

Sachebene

Mein Erleben
Gefhle und Bedrfnisse
Was davon teile ich mit?

Selbstoenbarung

positives Klima
Wertschtzung
Perspektivenbernahme

Beziehungsebene

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DIE KONFLIKTAMPEL
Ein hilfreiches Bild zum Umgang mit Kritik schlgt der Psychologe Thomas Schmidt
vor: Die Konflikt-Ampel. Sie eignet sich, um mgliche Handlungsoptionen in Konflik-
ten zu beschreiben.

Wenn Ihnen gegenber Kritik geuert wird, dann schalten Sie die Ampel zunchst auf Gelb. Es geht
darum, zunchst zu verstehen um was es geht. Das bezieht sich auf den Inhalt, aber auch auf die
Art und Weise, wie der Konflikt vorgebracht wird, auf die Beziehungsebene also. Statt sich jetzt di-
rekt zu rechtfertigen, lassen Sie die Ampel noch auf Gelb stehen und hren nur zu. Dann entschei-
den Sie, ob die Art, wie die Kritik formuliert wird, in Ordnung ist.

Falls die Kritik fr Sie verletzend ist oder unangebracht scheint, schalten Sie zunchst auf Rot.
Grenzen Sie sich ab und weisen verletzende Kritik zurck, idealerweise mit einer Ich-Botschaft.

Im nchsten Schritt, oder falls die Kritik bereits zu Beginn in Ordnung ist, schalten Sie auf Grn. Hier
knnen Sie den Konflikt konstruktiv lsen, mit aktivem Zuhren auf den Anderen eingehen und an
einer gemeinsamen Lsung arbeiten.

Abgrenzen: In Form einer Ich-Botschaft

setzen Sie klare Grenzen. Sie weisen
verletzende Kritik zurck.

Erst Zuhren: Um was geht es? Was mchte

der Andere von mir? Dann Entscheiden: Ist
die Art, wie die Kritik vorgebracht wird in
Ordnung? Ist die Kritik verletzend oder
unangenehm?

Auf den Anderen Eingehen: Aktiv Zuhren,

eigene Gefhle beschreiben, auf Wnsche
achten, Lsungen suchen.
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COACHING-AUSBILDUNG
Die ich.raum Coaching-Ausbildung richtet an Fhrungskrfte oder Mitarbeitende, die
sich fr eine Fhrungsaufgabe qualifizieren mchten. Sie lernen in 200 Stunden
Prsenzunterricht (inkl. Supervision und eigener Coaching-Erfahrung), Coaching-
Prozesse professionell und zielfhrend zu gestalten. Neben fundierten Weiterbil-
dungsinhalten steht aktives Ausprobieren und Anwenden in kleinen Gruppen im
Vordergrund. Und: Die Weiterbildung legt Wert auf die Weiterentwicklung der eige-
nen Persnlichkeit als Voraussetzung fr kongruentes Handeln.

Ich lege Wert auf die wissenschaftliche Fundierung meiner Arbeit. Das gilt fr die Inhalte, die Sie
in der Coaching-Ausbildung lernen. Das gilt auch fr die didaktische Gestaltung der Ausbildung, die
auf lernpsychologischen Erkenntnissen beruht. Ich habe ein Hochschulstudium der Psychologie
abgeschlossen und arbeite als Wissenschaftler an der Universitt Tbingen und als Hochschullehrer
an der EBC Hochschule in Dsseldorf.

In der Coaching-Ausbildung steht das aktive Lernen im Vordergrund. Das bedeutet: Sie lernen
direkt einsetzbare Tools und Methoden und wenden diese bereits whrend der Ausbildung an. Ich
arbeite selbst als Fhrungskraft, Berater und Coach. Sie knnen sicher sein: Die Ausbildung orien-
tiert sich an den aktuellen Anforderungen, alle Ausbildungsinhalte sind praxiserprobt.

Ich fokussiere auf die wesentlichen Ideen zu einem Thema. Das Ziel ist, Ihnen einen kompakten
berblick zu geben. Die Ausbildungsunterlagen erlauben Ihnen einen schnellen Zugriff auf alle In-
halte. Zustzlich haben Sie Zugriff auf unsere Online-Lernplattform mit weiterfhrenden Inhalten. Ich
habe viel Lehrerfahrung an Universitten und Fachhochschulen und kann komplexe Inhalte kompakt
und fokussiert vermitteln.

Alle Infos zu den Themen und Terminen, sowie den Kosten und den Teilnahme-Voraussetzungen
finden Sie unter coach.ichraum.de oder rufen Sie direkt an unter 07127 / 933521.

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