Administracion de Operaciones Unidad 1

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA SISTEMAS DE PRODUCCION
INSTITUTO TECNOLOGICO DE
MERIDA
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES I
GRUPO: 5I2
INSTITUTO TECNOLOGICO DE
MERIDA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES I
Alejandro de Jess Gurubel Santos E14080979

Mnica Felisa Martnez Ventura E15080348
Kevin Ramn Camarena Lpez E15080460
Felipe de Jess Palomo Aguilar E14081019
GRUPO: 5I2
UNIDAD: 1
SISTEMAS DE PRODUCCION
Contenido
1.1 Definicin concepto de sistemas de produccin ....................................................................1
Sistemas de produccin (definicin) ..............................................................................................1
Tipos de sistemas de produccin ...................................................................................................2
1.1.1 De concepto de bienes .......................................................................................................8
1.1.2 De concepto de servicios ...........................................................................................................9
1.2. la evolucin de los sistemas de produccion ................................................................................9
El estudio cientfico del trabajo. ...................................................................................................11
1.2.1. La produccin artesanal .........................................................................................................12
1.2.2. La produccin en masa. ..........................................................................................................14
1.2.3. La produccin esbelta ............................................................................................................16
1.3.1 producto nico ........................................................................................................................19
1.3.2 Por lote ....................................................................................................................................19
1.3.3 Continua ..................................................................................................................................21
1.4 sistemas avanzados de manufactura ..........................................................................................23
1.5 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ....................................25
1.6 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL .........................................................1
Una visin global de operaciones ...................................................................................................1
Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratgicas. ...................................................2
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global. ............................2
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................................1
1.1 Definicin concepto de sistemas de produccin
Para comenzar a ver la unidad tenemos que entender cul es el concepto de un

sistema y de produccin.
a) Sistema: es un grupo de componentes interrelacionados que funcionan

juntos para lograr un resultado deseado
b) Produccin: Proceso por medio del cual se crean los bienes econmicos,
hacindolos susceptibles de satisfacer necesidades humanas, o sea
incorporndoles utilidad.
Sistemas de produccin (definicin)
Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas

que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como
subsistemas.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecnicos)

funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y
mantienen un intercambio predeterminado tambin con el ambiente, donde
determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio, un sistema
abierto (u orgnico) funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
En realidad, las empresas son sistemas completamente abiertos con sus

respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a travs de sus entradas,
procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento
y transformacin de regreso al ambiente a travs de sus salidas. La relacin
entradas/salidas indica la eficiencia del sistema.
Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada

de las materias primas (que pueden ser materiales, informacin, etc.) as como el
proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as obtener un
producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores,
teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
1
Tipos de sistemas de produccin
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son
la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin
continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de
grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen
de produccin, aunque si es una caracterstica ms.
Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo,

y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene
caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz
su implantacin y operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo.
A) Produccin por trabajos o bajo pedido
Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido

un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece
al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del
cliente es utilizado para hacer un anlisis ms detallado del trabajo que se realizar.
Este anlisis del trabajo involucra:
A) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo

encomendado.
B) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas

para cada tipo de trabajo especializado.
C) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber

trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material deber
estar disponible para poder ser utilizado.
El caso ms simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin

unitaria. Es el sistema en el cual la produccin se hace por unidades o cantidades
pequea, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el
trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
Sin embargo, el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que
este aumenta, aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza
de trabajo y otros recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.
Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen

ser:
2
Definicin clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas

a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable

recurrir a la produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin cuantitativa
es concebible, aunque poco probable, que pueda tambin usarse la produccin por
trabajos. S un trabajo comprende cinco unidades idnticas y se decide producirlas
simultneamente mediante un sistema de produccin por trabajos, se requerirn
entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas
las especialidades necesarias.
b) Produccin por lotes
Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas
que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera.
Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren
que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones,
y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes de emprender la
siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el tipo de produccin ms comn. Su
aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la inversin
de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organizacin y la planeacin
que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo.
Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin

puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de produccin
donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento
efectivo del departamento de control de produccin.
Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se

dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y
los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar
el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as
sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta
que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operacin: la transferencia de
lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se

termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote
de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin por
3
lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo

del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de
trabajos en proceso.
Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la

produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios
lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos,
es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un almacn de
èspera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ah la disponibilidad del siguiente
operador o mquina. Esto es un gran problema para la administracin, y no se
puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote,
mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del lote, y otro periodo de
reposo mientras el lote entero est en el almacn de espera.
Produccin por lotes y distribucin funcional
En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio

relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema , que es con mucho el ms
comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a
la funcin que desempea en el proceso de transformacin del producto.
El efecto de este complejo flujo de material:
1. Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque

no este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que
el que representa el contenido de trabajo.
2. Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente por

las rutas que deben seguir los lotes en la operacin.
3. Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la pista

de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo
problemas de recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, que se
abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base
en èmergencia'.
Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:
1. Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de

los trabajos.
2. La utilizacin del equipo puede ser elevada.
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3. Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad

en dicho proceso puede ser considerable.
4. La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o

muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a
dichos procesadores.
5. La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.
C) PRODUCCIN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado

producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el
proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto

aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en

cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo
el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operacin debern de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia
fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse dentro
de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el
de operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier falla
afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea
de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar en conjunto
como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto.
Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es

cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho ms
tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de produccin
en serie para fabricar el auto Modelo T.
5
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que

considerar los siguientes requisitos:
1. Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera

intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que podra
originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la produccin
fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la lnea
continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un
costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran
fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los
periodos `planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente
durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta
simplificacin organizacional es el costo de llevar en existencia los productos
terminados.
2. El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente

inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede
lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros
conceptos menores.
3. El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la

inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del material.
Adems, si el material no est disponible cuando se le requiere, el efecto es
grave debido a que congelara toda la lnea.
4. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el

requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa
debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar balanceada.
5. Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga
su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
6. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
7. Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos

apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona ineficiencia
en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin de
la planta.
8. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla

en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se
tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
6
9. La inspeccin se efecta èn lnea' con la produccin. Deber estar

balanceada como una operacin mas dentro de la lnea para evitar una
dislocacin del flujo en la lnea.
10. Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y
para que las operaciones sean de igual duracin.
Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua:
1. Se reduce el contenido de mano de obra directa.
2. Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto

la exactitud y precisin son altas.
3. Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se

detectan rpidamente.
4. Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se

mantiene al mnimo.
5. Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizndose el espacio total de almacenaje.
6. Se reduce el manejo de materiales.
7. Se simplifica el control, siendo prcticamente auto controlada la lnea de flujo.
8. Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los

mtodos.
9. Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
10. La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos

por ventas.
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1.1.1 De concepto de bienes
Son todas aquellas cosas susceptibles de satisfacer necesidades humanas. De las

cuales se generan derechos que forman parte de un patrimonio, incluyendo a los
objetivos inmateriales o cosas susceptibles de valor, por ejemplo.
1. Bienes Fungibles. Son los muebles de que no puede hacerse el uso

adecuado a su naturaleza sin consumirlos.
2. Bienes Adventicios. Son los bienes que corresponden a los hijos de familia,
que estn bajo la patria potestad, por su trabajo o por fortuna o por herencia.
3. Bienes Gananciales. Son los adquirientes por el marido o la mujer o por

ambos, durante la sociedad conyugal.
4. Bienes Parafernales. Son los que lleva la mujer al matrimonio fuera de la

dote y los que adquiere durante el, por ttulo lucrativo, como herencia o
donacin.
5. Bienes Mostrencos. Son aquellos que por no tener dueo conocido. Se

aplican al estado.
BIENES MUEBLES
Son los que se pueden trasladarse de una lugar a otro, sin menoscabo de la cosa
inmueble que lo contiene. Estos se clasifican en:
Muebles por Naturaleza: como son, el mobiliario de oficina y ajuares de la casa.
Muebles por Anticipacin: son los bienes desprendidos de un inmueble, que el

propietario destina para transformarlo en mueble, en favor de terceros. Como los
cultivos, minas, etc.
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BIENES INMUEBLES
Son los apartamentos, terrenos, casas, edificios, etc. Que no pueden desplazarse
de un lugar a otro, por estar ntimamente ligado a la tierra, a excepcin de los bienes
inmuebles por destilacin, como por ejemplo: las maquinarias. Estos a su vez, se
clasifican en.
Inmueble por Naturaleza: como es el caso de la tierra y sus componentes.
Inmueble por Incorporacin o Adhesin: como es el caso de todo gnero

arraigado al suelo. Por ejemplo: un edificio, etc. de ah, el nombre de Bienes Races.
Inmueble por Destinacin: como las piezas de las maquinas, los materiales de
construccin, etc.
1.1.2 De concepto de servicios
En economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de

actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define
un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una
expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. La
presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se
diferencia de proveer un bien fsico.
1.2. la evolucin de los sistemas de produccion
La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y

servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones
tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos.
En el siguiente estudio, no se organizara la historia de funcin de operaciones en
trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones ms
importantes:
Divisin del trabajo.
La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo

en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en
contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este
concepto se reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la "La Repblica"
afirm:
"un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad,
excelente en ella."
9
Tambin los griegos reconocieron este mtodo al asignar algunos trabajadores a

la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la
divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la especializacin del trabajo
incrementa la produccin debido a 3 factores:
el incremento en la destreza de los trabajadores
evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
la adicin de las herramientas y las maquinas.
Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano

de obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar
salarios que solo se refieren a las habilidades especficas requeridas.
Estandarizacin de las partes.
Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con
Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en donde
se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera
intercambiar. Eli Whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de
mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las
municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford
introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto
requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo.
La revolucin industrial.
Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas. Se
dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor
de vapor, que fue la fuente ms importante de poder para las maquinas en
movimiento en el caso de la agricultura y de las fbricas. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de
la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la
produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra
mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas
de produccin. La edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la
automatizacin y a la produccin de altos volmenes. Sin embargo, nuestra
sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta
a la economa de servicio y una mayor preocupacin por los ambientes social y
natural.
10
El estudio cientfico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar

el trabajo as como los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela de pensamiento
busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque
cientfico.
Observacin de los mtodos de trabajo actuales.
Desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico.
Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y

retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.
Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las
refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El
estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los
trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido
justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una
campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin embargo los principios de la
administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la
interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.
Las relaciones humanas
. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la

motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros
desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western
electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se
indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico
y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del
pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al
enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un
gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la
productividad.
Modelos de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema

productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa
en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El
propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las
variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de
11
los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurri en
1915 cuando F.W. Harris desarrollo una frmula para la administracin de inventario
basada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los
modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico
de calidad. En l947 George Dantzig desarrollo el mtodo simplex para la
programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase completa de
modelos matemticos. en la dcada de los 50 el desarrollo de los modelos de
simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al anlisis de
operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos
de toma de decisiones en las operaciones.
Computadoras
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin

de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta.
La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para
la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Adems las
computadoras se usan cada vez mas en la automatizacin de las oficinas y se les
usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.
1.2.1. La produccin artesanal
La artesana se define como Un objeto producido en forma predominantemente

manual con o sin ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con utilizacin
de materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin transmitidos
de generacin en generacin, con las variaciones propias que le imprime la creacin
individual del artesano. Es una expresin representativa de su cultura y factor de
identidad de la comunidad
La produccin artesanal al modo de produccin correspondiente a etapas

histricas anteriores a la divisin del trabajo (en la que el artesano dominaba todo
el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominacin para referir a
aquellos procesos, de hoy en da, en los que no se ha hecho una gran incorporacin
de tecnologa (mquinas, organizaciones, etc.) Tambin se lo utiliza para referir a
ciertos procesos de produccin de alimentos en los que, un mismo productor,
maneja todas las etapas de la cadena de produccin (desde la obtencin de los
insumos hasta la distribucin de los productos al consumidor).
Una caracterstica de la produccin artesanal es que SE realiza en forma manual

y el uso de instrumentos de trabajo sirven para auxiliar al productor; ninguna
herramienta sustituye a la mano del hombre. La tcnica artesanal significa que para
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producir, existe un conjunto inseparable formado por la materia prima y las

herramientas.
Otras caractersticas de la produccin artesanal:
Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien

restringido.
En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.
El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando

personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su personalidad.
Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las

operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.
Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se

especializa en un componente del producto.
El volumen de la produccin es generalmente reducido.
La transformacin de la organizacin artesanal del trabajo en la organizacin

industrial capitalista, tuvo bsicamente dos consecuencias para la produccin
artesanal; primero, se dejaron de producir objetos que ya no eran necesarios en la
sociedad moderna y, segundo, otros dejaron de producirse porque los artesanos no
pudieron competir con los productos industriales. Sin embargo, la produccin
artesanal ha subsistido por varias razones: porque la fbrica no puede producir
objetos que desempean un papel simblico en las costumbres y rituales del pueblo;
porque los artesanos producen ms barato algunos artculos; porque hay artesanas
que no pueden ser hechas en fbrica y tambin porque para un sector de la
poblacin, las artesanas son preferidas por el trabajo manual que llevan
incorporado.
Para la produccin de objetos artesanales, los artesanos y sus ayudantes, cuando

los tienen, se organizan de maneras diferentes para llevar a cabo el trabajo, aunque
puede decirse que en el Mxico actual existen bsicamente cuatro formas de
produccin artesanal. La primera de ellas es la forma familiar de produccin. La
encontramos funcionando sobre todo en las reas rurales y muchas veces en forma
paralela a la produccin agrcola, el pastoreo o la pesca. El ingreso derivado de la
produccin artesanal es muchas veces superior al ingreso agrcola, sobre todo en
los lugares donde las parcelas son pequeas o de mala calidad. El oficio es
transmitido dentro de la familia, el producto es elaborado en su totalidad por la
unidad familiar, las herramientas usadas son sencillas y tambin elaboradas por la
familia.
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El trabajo se divide por sexo y por edad, de manera que hay tareas a cargo de los
hombres, otras a cargo de mujeres y otras a cargo de los nios y los ancianos.
Dependiendo del producto que se elabore, la materia prima puede requerir de
mucho trabajo, por ejemplo, convertir la lana en hilo para tejer o la tierra en barro
para la alfarera. Cuando la familia puede ahorrarse ese trabajo, compra la materia
prima en el mercado a los comerciantes, por lo que muchas veces las familias
artesanas estn endeudadas porque su nivel de ingresos no les permite ahorrar y
compran fiado.
El trabajo se hace en la casa de la familia, sin horarios rgidos, al ritmo personal,

slo con la urgencia o prisa que provocan las lluvias o las deudas. La unidad familiar
es la preferida por los comerciantes que, para juntar mercanca, reparten la materia
prima en miles de unidades domsticas que elaboran prendas de vestir, hamacas,
sombreros, bordados, etctera. La organizacin familiar del trabajo, la encontramos
con mayor frecuencia en los estados ms pobres de la Repblica Mexicana y el
nivel de vida de los productores es generalmente muy bajo.
1.2.2. La produccin en masa.
Este sistema de produccin inici principalmente cuando Henry Ford comenz a

producir automviles a gran escala, con un estndar para sus medidas; lo cual
permiti que los costos del producto se redujeran y se incrementara la produccin.
La intencin de Henry era producir el mayor nmero de coches con el diseo ms
simple y el coste ms bajo posible. En una poca en la que la posesin de un coche
era un privilegio de unos pocos. El objetivo de Henry Ford fue poner el mundo sobre
ruedas y producir un vehculo que el pblico general pudiese adquirir.
La produccin en masa es intensiva en capital y energa, ya que utiliza una alta

proporcin de la maquinaria y la energa en relacin con los trabajadores. Tambin
es generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos costes
laborales y un ritmo ms rpido de la produccin, el capital y la energa se
incrementa, mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye.
Tambin llamada en lnea es un tipo de produccin a escala, que muchas veces

es para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercializacin. Se
puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volmenes elevados y
bajos. Comnmente los procesos continuos de produccin se utilizan cuando el
objeto se procesa en estado liquido o fundido. Estos procesos estn localizados
entre los procesos por lote y los continuos; sus volmenes son altos y los productos
o servicios estn estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en torno a
un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal o en serie, de una
operacin a la siguiente.
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A principios del siglo XX, Henry Ford produca miles de vehculos idnticos por da
a una fraccin del costo que Ellis pag por su automvil artesanal. Ford fue el primer
fabricante automotriz que masific la produccin, normalizando el producto y
empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban
cortadas y moldeadas siempre de la misma forma, podan ser montadas de manera
rpida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el
encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo
una cadena de montaje mvil en la planta de la fbrica, una innovacin
fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer el
vehculo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un tiempo
precioso en el proceso de produccin y poda controlarse, adems, el ritmo del
movimiento global de la factora.
En los aos 20 Ford produca masivamente ms de 2 millones de automviles al

ao, todos ellos idnticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de
montaje. Ford coment en cierta ocasin que sus clientes podan escoger cualquier
color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General Motors
rompi con este paradigma al variar los colores y segmentar el mercado). Este tipo
de estandarizacin en masa estableci los principios y las normas interrelacionados
que no slo programaban la actuacin de la industria, sino del comportamiento de
millones de personas: normalizacin o estandarizacin, divisin del trabajo,
sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin.
Por otro lado, las tecnologas de proceso continuo contribuyeron en la evolucin e

innovacin del sistema de produccin en masa. En 1881, James Bonsack patent
una mquina de cigarrillos que los liaba de forma automtica, sin la intervencin del
hombre. La mquina coga el tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo
comprima dndole forma redonda, lo envolva con el papel, lo llevaba hasta un tubo
conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el producto
resultante dndole al cigarrillo la longitud deseada. El nuevo equipo resultaba tan
productivo que alrededor de treinta mquinas podan satisfacer la demanda
nacional (USA) completa de cigarrillos en 1885, empleando tan slo un puado de
trabajadores.
La Diamond Match Company introdujo en 1881 una mquina de proceso continuo,

y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automtica. Ms o menos en
la misma poca. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricacin
de jabones, lanzando su nuevo producto, el Ivory, y convirtindolo en un producto
tradicional del hogar en menos de diez aos. George Eastman invent un mtodo
continuo para la fabricacin de negativos fotogrficos, llevando a su compaa a
una posicin privilegiada en la economa nacional. Pillsbury y otras empresas
dedicadas a la manipulacin del grano, introdujeron mquinas para procesos
continuos en las actividades de molienda, produciendo harinas de alta calidad en
grandes volmenes y a muy bajo costo.
15
Los procesos de fabricacin en serie y continuo conformaron el sistema de

produccin en masa. El sistema de produccin en masa se expandi desde la
industria del automvil a otros sectores industriales y se convirti en la forma
incuestionable de cmo deban ser conducidos los temas empresariales y
comerciales en todo el mundo.
El sistema de produccin en masa logr

incrementar los niveles de eficiencia y
productividad de casi todos los sectores
de la economa, lo que condujo a menos
horas de trabajo, mayor tiempo de
esparcimiento, productos estandarizados
accesibles a un mayor nmero de
personas y una mayor riqueza social. Sin
embargo, las seis normas
(estandarizacin, especializacin,
sincronizacin, concentracin,
maximizacin y centralizacin) que rega
el sistema fueron muy rgidas y el
trabajador no influa en las decisiones
sobre el proceso y del producto. Fue entonces cuando los japoneses inventaron el
sistema de produccin esbelta fundamentado en algunos principios de la fabricacin
artesanal, del proceso en serie y de flujo continuo. Tambin aplicaron las teoras de
la sociologa, de sistema y de la ciberntica.
1.2.3. La produccin esbelta
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura

Esbelta), tienen sus cimientos en el movimiento que se inici en la dcada de los
40s y que se denomin Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls
TQM= Total Quality Managment).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
1. Enfoque al cliente
2. Trabajo en equipo
3. Participacin gerencial
4. Uso de herramientas de mejora continua.
16
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que

promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation
como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo
petrolero de 1973. El principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la
reduccin de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administracin
cientfica y de la lnea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es
ms amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambin a los
costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota pens que era riesgoso
adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto
crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvi ms importante prestar
atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento
de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe
el nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).
El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo,

1981):
Sobreproduccin (producir mas de lo requerido).
Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
Transportes innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes

muy grandes).
Sobre procesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones

redundantes).
Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de

ineficiencias).
Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).
Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto
al trabajador."
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo

Shingo. Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y
desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de
17
produccin Toyota. Por otro lado Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios
rpidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la
salida de la lnea de motores, por los 60s trabajando en Matsushita desarroll lo
que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en 1969
naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de
1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir
por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
18
1.3.1 producto nico
Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o

ms productos o servicios.
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades de produccin que:

Tiene una identidad propia, es decir que cada producto - sea bien fsico o servicio -
presenta rasgos caractersticos distintivos con respecto a los restantes elaborados
por el mismo productor; mas aun, muy frecuentemente puede ser nico.
La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o

encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres
actividades:
Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de

produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin

especfico.
1.3.2 Por lote
Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo
de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Cada
lote de produccin se calcula para atender a un determinado volumen de ventas
previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de produccin, le empresa inicia
inmediatamente la produccin de otro lote, y as sucesivamente. Cada lote recibe
una identificacin, como nmero o cdigo. Adems, cada lote exige un plan de
produccin especfico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de produccin
por encargo, en el cual el plan de produccin se hace despus de recibir el pedido
o el encargo, en la produccin por lotes el plan de produccin se hace
anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos con mayor
grado de libertad. En algunas industrias, son procesados simultnea
y paralelamente varios lotes de produccin, algunos en el inicio, otros en el medio,
mientras otros se concluyen. Los operarios trabajan generalmente en lneas de
montaje u operan mquinas que pueden desempear una o ms operaciones sobre
el producto. Es el caso de la produccin que requiere mquinas operadas por el
hombre y lneas de produccin o de montaje estandarizadas.
19
El sistema de produccin por lotes se utiliza por una infinidad de industrias: textiles,
cermica, de electrodomsticos, de motores elctricos, de juguetes, etctera.
El sistema de produccin por lotes presenta las siguientes caractersticas:
1. La fbrica es capaz de producir productos con diferentes caractersticas. Si

se" trata, por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una
extensa variedad de tejidos de diferentes estndares y caractersticas. Cada
tipo de tejido se elabora en un lote de produccin, al fin del cual se interrumpe
su produccin para empezar el lote siguiente, que deber ser un tejido
distinto. El tejido anterior podr o no volver a ser producido en algn lote
futuro.
2. Las mquinas se agrupan en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batera de mquinas a otra en lotes de produccin impenitente. Cada batera
de mquinas constituye un departamento o seccin. Generalmente se
produce una falta de equilibrio en la capacidad de produccin de los
departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene
una capacidad de produccin que no siempre es igual a la de los dems
departamentos de la empresa. El plan de produccin debe tomar en
consideracin ese desequilibrio entre secciones, programando turnos de
trabajo diferentes para compensar por medio del distinto nmero de horas
trabajadas. Si la limitacin est constituida por el factor mquina o equipo, se
compensa con el factor mano de obra, para regularizar u homogeneizar el
proceso productivo como un todo.
3. Para cada lote de produccin deben modificarse y adecuarse las mquinas

y herramientas para atender a los diferentes productos.
4. La produccin por lotes permite una utilizacin regular y ordenada de la mano

de obra, sin grandes picos de produccin.
5. La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos

acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.
6. La produccin por lotes impone la necesidad de un plan de produccin bien

hecho y que pueda integrar nuevos lotes de produccin en la medida que se
terminen otros. En otros trminos, el plan de produccin debe ser
constantemente replanteado y actualizado. En el fondo, el xito del proceso
productivo depende directamente del plan de produccin
20
1.3.3 Continua
Son aquellos procesos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre
operacin y operacin. Son procesos que realizan un slo producto totalmente
estandarizado. Un tpico caso es la produccin de gasleos, energa elctrica,
ciertos productos qumicos, fabricantes de papel, celulosa, de automviles,
electrodomsticos, etc.
El plan de produccin se elabora generalmente para perodos de un ao, con

subdivisiones mensuales. El xito de dicho sistema depende totalmente del plan
detallado de produccin, que debe realizarse antes de que se inicie la produccin
de un nuevo producto. En cuanto al aspecto fsico del sistema se caracteriza por
mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin lineal
y secuencial.
Algunas de las caractersticas de este tipo de produccin se resumen en los

siguientes puntos:
1. Produce grandes volmenes.
2. Su orientacin es hacia el producto, ya sea desde el punto de vista del

diseo, como el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es
muy levada con relacin a la variedad de productos.
3. Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico o casi idntico.
4. Los equipos son dispuestos en lnea, con excepcin a veces en las etapas
iniciales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado.
5. El grado de automatizacin y mecanizacin es alto.
6. Los inventarios predominantes son de materia prima y producto elaborado,

dado que los de material en proceso suelen ser mnimos.
7. El planeamiento y el control de la produccin se basan, en informacin

relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un
lugar a otro.
8. Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del

producto adquieren una importancia decisiva.
21
Cabe distinguir dentro de este tipo de produccin dos sub-tipos bsicos que no
dependen del ramo de la actividad sino de la variedad de productos que elabore la
empresa: ultra contina y contina por lotes. En la ultra continua solo es necesario
determinar las cantidades a producir y los insumos para perodos prolongados. Es
ms sencillo el planeamiento y el control de la produccin. En el caso por lotes,
obligan al uso de algn modelo de programacin que los optimice. Los modelos de
planeamiento y programacin ms utilizados son:
El presupuesto.
La programacin lineal.
La simulacin mediante computadoras.
Modelos especficos desarrollados para ciertas industrias o empresas.
Este proceso es seguido en la mayora de las industrias de petrleo, gas y

petroqumica, y en otras industrias como la industria del vidrio flotado, donde el
vidrio de diferentes espesores se transforma de manera continua.
Las diferencias entre este sistema de produccin y la produccin en masa continua

se encuentran en que mediante este proceso es posible obtener una gama
(variedad) menor de productos que mediante la produccin en masa. El volumen de
produccin puede ser mayor, generalmente de materiales. El grado de
mecanizacin y automatizacin es mayor en el continuo por lo que habr menos
mano de obra directa, se puede decir que en los procesos continuos hay sustitucin
de mano de obra por maquinaria. En los procesos continuos existen elevados costes
de parada y arranque. Podemos distinguir, adems, que en los procesos continuos
la mano de obra directa es ms reducida por lo que es probable la contratacin de
algunos obreros cualificados. La interconexin entre los procesos es mxima. En un
proceso continuo se disea el proceso para que cada actividad est relacionada con
la anterior.
Las ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua son

las siguientes:
1. Se reduce el contenido de mano de obra directa.
2. Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto

la exactitud y precisin son altas.
3. Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se

detectan rpidamente.
22
4. Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se

mantiene al mnimo.
5. Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizndose el espacio total de almacenaje.
6. Se reduce el manejo de materiales.
7. Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de flujo.
8. Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los

mtodos.
9. Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
10. La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos

por ventas.
1.4 sistemas avanzados de manufactura
La Tecnologa avanza cada vez ms rpido con el paso del tiempo, y esto nos
ayuda a facilitar la vida cotidiana, as como una produccin ms eficaz y veloz en
las empresas.
Hay aditamentos para maquinas que nos reducen el esfuerzo humano, y tambin
nos ayudan a tener una produccin en menor tiempo, lo que nos genera por
consiguiente mayores utilidades. Las maquinas nos han facilitado de manera muy
amplia al desarrollo industrial y econmico de las empresas, por ello se podra decir
que juegan un papel muy importante y son un pilar para el desarrollo tecnolgico.
Un ejemplo de esto, son las maquinas torno.
Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la
planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de
productos de alta calidad. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro
de la empresa determinada.
El trmino puede referir a una gran variedad de la actividad humana, desde la

artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a
gran escala y con la utilizacin de mquinas y fuentes de energa ms all del simple
trabajo humano. Manufactura en su sentido ms amplio. Es el proceso de convertir
la materia prima en un producto.
23
La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico,

y est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la
produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es preparar
la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la manufactura
de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la
empresa determinada. El mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas
actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de
produccin que realiza la organizacin particular. Entre las actividades usuales
estn las siguientes:
1. Planeacin de los procesos
2. Solucin de problemas y mejoramiento continuo.
3. Diseo para capacidad de manufactura.
La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura ms

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o producto
determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan de procesos
debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de
procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica. El sistema de
manufactura implica la fabricacin de productos que satisfagan a los clientes, en las
fechas y trminos estipulados con la calidad requerida y bajo principios de
racionalizacin, de minimizacin de costos y maximizacin de utilidades.
En la administracin de manufactura debemos prever la demanda de productos y

factores de produccin, ajustar la programacin del trabajo, determinar los
mecanismos de control, llevar a cabo el anlisis y administracin de las
adquisiciones y del control de inventarios, determinar la localizacin de la planta,
llevar a cabo mtodos de trabajo y determinar los medios de medicin, as como
llevar a cabo el anlisis y el control de costos.
De esta forma, las reas de responsabilidad que nos ayudan en la administracin

de manufactura son:
Planeacin y control de produccin. Investigacin, diseo y desarrollo del

producto. Localizacin y distribucin de la planta. Administracin de adquisiciones
y control de inventarios. Anlisis de mtodos de trabajo, su medicin y
remuneracin. Sistemas de calidad. Toma de decisiones. Financiamiento. Recursos
Humanos. Mercado y competencia.
Como se puede observar la manufactura es un subsistema de la empresa u

organizacin, que para alcanzar su objetivo requiere de estudios, anlisis y toma de
decisiones acordes a racionalizar los recursos para lograr ser productivo.
24
1.5 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN

DE OPERACIONES
A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar

en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin
de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la
administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin
de operaciones. De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin
de operaciones la cual consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable
de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que

depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.
25
Recursos Procesos y
humanos Capacidad
Programacion Inventario
Mantenimiento
Localizacion Cadena de
Suministro
Distribucion de Diseo de
Planta bienes y
Servicios
Calidad
1
1.6 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO

GLOBAL
El administrador de operaciones en nuestros das debe tener una visin de

la estrategia de operaciones. El rpido crecimiento del comercio mundial y de
los mercados emergentes, como China y Europa Oriental, significa que
muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Existen
nuevos estndares de competitividad global que incluyen calidad,
variedad, personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta
globalizacin de la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los productos y
servicios que se ofrecen en el mundo, pero tambin complica la tarea del
administrador de operaciones.
Existen muchas razones por las que una operacin comercial querra transformarse
en alguna forma de operacin internacional. Muchas operaciones internacionales
buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una
localizacin en el extranjero con salarios ms bajos puede ayudar a disminuir los
costos directos e indirectos.
Una visin global de operaciones
BARRERAS:
a) Culturales
b) Religiosas
c) ticas
d) Polticas
BONDADES:
a) Tecnologa
b) Trasporte confiable
c) Comunicacin econmica
d) Econmica Global
1
Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratgicas.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a

la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la
empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra
estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la
empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de
objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables. En
empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades
de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso
de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en
productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en
cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un
fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especficas, que
luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las
metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas
generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de
operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como
un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de
producto y/o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual,
propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn
la poca y el pas, en una perspectiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los
aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una
fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha
durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la
produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn,
en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de
operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo. La clave del
xito de una estrategia de operaciones dicen los autores comentados esta en
identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin
y en las transacciones que todo ello implica.
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial

global.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de

una estrategia empresarial global. Entre las caractersticas ms salientes de una
estrategia empresarial global podemos mencionar su carcter total (para toda la
organizacin) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo
2
como el da a da, su orientacin dominante hacia el muy largo plazo, su

encauzamiento de las energas organizacionales hacia la construccin de una
ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su
concentracin de los esfuerzos en poco objetivo priorizado.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la

situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre
esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la
contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las
pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y
funciones. Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una
estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el anlisis
externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo establecer cules son
las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin. Luego se encara
el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer
cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades
y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge el diagnstico de
la situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo
plazo y establecer las prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de

servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las
mismas para enfrentar a la competencia:
La coordinacin nter reas ( en particular entre Marketing, Ingeniera

y Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin

de las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de

la informacin necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en

lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.
3
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las

estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin
recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la
Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca
constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y
servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante
decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido
generalmente abarca:
Los objetivos operativos de largo plazo.
Las estrategias operativas.
La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.
Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:
Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin.
4
Mano de obra
Impuestos
Reducir costos Aranceles
operativos y Ubicacion
administrativos
Localizacion de Plantas
Recursos Unicos
Materia Prima
Mejorar la Cadena Experiencia
de suministro Trasporte
Tiempo de Respuesta
Claridad
Proporcionar Cultura
Mejores Productos y
Servicios
Nuevos Productos
Necesidades del Mercado
Flexibilidad en la produccion
Entender el Ciclo de vida del Producto
Mercado
Inovacion
Nuevos Procesos
Nuevas Tecnologias
Aprender a mejorar Capacitacion
las operaciones
Mejores empleos es paises desarrolados

Empresas Globales buscan el mejor profecional
Oportunidades de Crecimiento Global
Atraer el talento
global
1
BIBLIOGRAFIA
https://sites.google.com/site/ittijuanaao2016/unidad-i/1-5-estrategias-de-
operaciones-en-un-entorno-global
https://admonapuntes.files.wordpress.com/2013/06/estrategia-de-operaciones-en-
un-entorno-global.pdf
5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban,TPM,Kaizen,Poka Yoke.
Gnero
Administracin Autor
Roger G Schroeder
Edicin
2015
Editorial
Mc Graw Hill
Titulo:
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Autor:
Render
Edicion:
7 edicion
https://www.u-
cursos.cl/usuario/b8c892c6139f1d5b9af125a5c6dff4a6/mi_blog/r/Administracion_de_Operacione
s_-_Completo.pdf
http://eva.sepyc.gob.mx:8383/greenstone3/sites/localsite/collect/ciencia1/index/assoc/HASH070
4/01d8620d.dir/12020034.pdf

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA SISTEMAS DE PRODUCCION

Alejandro de Jess Gurubel Santos E14080979

1.1 Definicin concepto de sistemas de produccin

Para comenzar a ver la unidad tenemos que entender cul es el concepto de un

a) Sistema: es un grupo de componentes interrelacionados que funcionan

Sistemas de produccin (definicin)

Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecnicos)

En realidad, las empresas son sistemas completamente abiertos con sus

Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada

Tipos de sistemas de produccin

Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo,

A) Produccin por trabajos o bajo pedido

Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido

A) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo

B) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas

C) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber

El caso ms simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin

Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen

Definicin clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas

En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable

b) Produccin por lotes

Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin

Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se

lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo

Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la

Produccin por lotes y distribucin funcional

En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio

El efecto de este complejo flujo de material:

1. Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque

2. Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente por

3. Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la pista

Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:

1. Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de

2. La utilizacin del equipo puede ser elevada.

3. Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad

4. La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o

5. La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado

Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto

Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en

Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es

Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que

1. Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera

2. El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente

3. El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la

4. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el

6. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

7. Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos

8. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla

9. La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua:

1. Se reduce el contenido de mano de obra directa.

2. Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto

3. Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se

4. Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se

5. Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso,

6. Se reduce el manejo de materiales.

7. Se simplifica el control, siendo prcticamente auto controlada la lnea de flujo.

8. Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los