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O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta,
mas como escolher lderes que contribuam para um bom clima
organizacional e como mant-los esto entre as maiores dificuldades das
empresas modernas.
Artigo apresentado para concluso do curso de Ps Graduao Lato
Sensu em Gesto de Pessoas
UNASP - Centro Universitrio Adventista de So Paulo
Orientao: Professor Dr. Roberto Sussumu Wataya
Resumo
O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta,
mas como escolher lderes que contribuam para um bom clima
organizacional e como mant-los esto entre as maiores dificuldades das
empresas modernas.
Este trabalho pretende pontuar estas questes e analisar de que forma o
departamento de Recursos Humanos pode atuar em tais aspetos.
Palavras-chave: Administrao, Liderana, Gesto de Pessoas, Relaes
Interpessoais no Ambiente de Trabalho
Introduo
O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta. A
discusso pode ser encontrada nos clssicos gregos e latinos, na Bblia
Sagrada, nos escritos dos antigos filsofos chineses e nas primeiras sagas
islandesas. B. M. Bass, por exemplo, cita mais de 3.000 estudos empricos
sobre liderana.[1] As bases histricas para a compreenso da liderana,
porm, so os trabalhos de Lao-Tzu, na China, durante o sculo VI a.C., A
Repblica de Plato e O Prncipe de Maquiavel.
Durante algum tempo o tema ficou praticamente esquecido. At que a obra
intitulada Administrao: de volta s origens (a arte perdida da liderana),
escrita por Matthew J. Culligan, C. Suzanne Deakins e Artur H. Young[2],
publicada em 1983, parece ter reacendido o interesse sobre o tema e,
desde ento, falar sobre liderana algo que definitivamente entrou na
moda.
Hoje, toda a mdia est impregnada pelo tema, desde o noticirio dos
jornais, artigos e reportagens das revistas semanais de informao, at os
programas de televiso e os sites da Internet. As livrarias, ento,
encontram-se repletas de livros sobre o assunto e, em termos mundiais, j
se contam s centenas os cursos e programas acadmicos disponveis
queles interessados em seu estudo, devidamente customizados para os
mais diversos interesses e nichos especficos de profissionais.[3]
A busca de uma definio para a palavra liderana tem produzido intensos
debates, especialmente entre aqueles que procuram estabelecer uma
diferena entre liderana e administrao e tambm no meio daqueles que
desejam saber se ela vem como decorrncia de uma condio gentica ou
se pode ser aprendida. Quando se pretende uma definio das
competncias que devem ser desenvolvidas pelo lder, conseguir algum tipo
de concordncia nem sempre fcil, o consenso extremamente raro e a
unanimidade, ento, virtualmente impossvel, tal a quantidade de
variveis a serem consideradas e a subjetividade das avaliaes.
Na verdade, no h um nico atributo, um nico comportamento ou uma
nica competncia capaz de, por si s, distinguir um lder. Pelo contrrio, h
um vasto cardpio de possibilidades dentro dos atributos, das
caractersticas pessoais, das habilidades e dos traos de que disponha
determinado indivduo, em virtude dos quais expressar intencionalmente
atitudes, comportamentos, hbitos, prticas ou procedimentos, que
finalmente se desenvolvero na forma de competncias.
possvel que, sob determinadas circunstncias ou numa situao
particular, essa ou aquela habilidade possa se demonstrar mais necessria
que as demais ou at eventualmente que, por uma afortunada coincidncia,
algum venha a se destacar, mesmo sendo pouco dotado.
De uma forma geral, no entanto, o verdadeiro lder aquele que tem a
sabedoria para aprender a fazer o uso equilibrado e produzir a combinao
adequada desse arsenal de competncias. E essa sabedoria, sim, um
talento escasso.[4]
fato inquestionvel, porm, que todos os lderes, na verdadeira acepo
da palavra, no podem prescindir de habilidades para gerenciar pessoas e
so diretamente responsveis por estabelecer um clima sadio de relaes
interpessoais no ambiente de trabalho, fator indispensvel para a formao
de equipes eficazes. Trabalhar ao lado de pessoas positivas e animadas em
um clima amistoso e tranquilo o desejo de boa parte dos profissionais.
Mais que bons salrios e benefcios, o bom clima organizacional um dos
fatores que mais elevam a motivao e, por consequncia, a produtividade.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente
de trabalho mais importante para 52% dos entrevistados, ficando frente
de oportunidades de promoo (22%) e salrio (14%).[5]
Toda empresa tem como grande objetivo o sucesso. Para isso, elas traam
dezenas de estratgias, estabelecem pginas e mais pginas de regras e,
evidentemente, cobram resultados. Muitas delas, entretanto, no sabem
como fazer isso. E a acabam impondo mtodos inteis que, no fim das
contas, no do nenhum retorno, e ainda as fazem perder ativos que, nos
ltimos tempos, andam cada vez mais preciosos: os bons profissionais.
A maioria das pessoas parece concordar que liderana tanto arte como
cincia. Infelizmente a maioria das empresas que promovem pessoas para
cargos de liderana no ensina nem a arte nem a cincia.
Para Daniel Maldaner, consultor associado da Muttare, consultoria de
gesto, "os profissionais so capazes de desempenhar mais do que o
esperado. Entretanto, esbarram em normas, polticas, planos e condutas
que as empresas impem a eles. Com 'as mos atadas', muitos
profissionais, que so diferenciados e buscam mais oportunidades dentro
das empresas, acabam se desestimulando com o 'fazer o mesmo todos os
dia' e as chances de crescer profissionalmente. Assim, acabam migrando
para outras empresas".
"Em vez de preparar os colaboradores, notvel que as empresas procuram
moldar seus funcionrios, evitando correr eventuais riscos e possveis erros.
Essa atitude ruim para as empresas, que acabam perdendo mercado, e
tambm para os profissionais, que, por falta de oportunidades, mudam suas
posturas e passam a ver que so desvalorizados dentro das instituies",
afirma Maldaner.[57]
Cada vez mais as empresas esto lanando polticas de reteno de
talentos, para incentivar a permanncia e a construo de uma carreira
interna pelos profissionais, sobretudo os mais jovens.
De acordo com o estudo, das "Melhores Empresas para Trabalhar Brasil",
32% dos postos de trabalho so ocupados por profissionais da Gerao Y
(pessoas com menos de 29 anos), enquanto 58% pela Gerao X (entre 30 e
45 anos) e apenas 10% pelos 'baby boomers' (acima dos 45 anos).
Na avaliao do scio-diretor e fundador da consultoria de gesto Muttare,
Tatsumi Roberto Ebina, "muitas empresas adotam um modelo de gesto que
propicia a falta de entusiasmo do profissional. O velho lema manda quem
pode, obedece quem tem juzo est ultrapassado, j que vivemos em uma
sociedade que est abdicando de teorias com mais de cem anos".
Na prtica, o gestor v uma profunda mudana no estilo de seus
comandados. Dentro do ambiente corporativo, existem restries, pelos
jovens, s regras impostas no interior das empresas, a comear pela
proibio do uso de redes sociais e ferramentas de internet.
"A falta de empenho dos jovens profissionais, em alguns casos, acontece
pela hierarquia imposta em algumas instituies, a formalidade, o acesso
restrito internet e s redes sociais. Outro fator que prejudica restringir a
criatividade e dedicao aos horrios pr-determinados pelas empresas",
afirma o executivo.
O consultor lembra que "muitas organizaes vm adotando dentro do
ambiente corporativo um novo modelo de conduzir seus negcios.
Ofertando a um profissional o papel de lder, que ao liderar os profissionais
ao seu redor, faz com que os colaboradores tenham interesse pelo trabalho
e, assim sendo, contribuam e produzam mais na busca pela excelncia dos
resultados".
Em muitas situaes, um superior centralizador e controlador pode fazer
com que o funcionrio se sinta cansado, exausto ou desgastado. Desse
modo, o desempenho do profissional pode ser prejudicado, alm de fazer
com que o mesmo no consiga se dedicar totalmente tarefa selecionada.
"Cabe aos gestores, lderes ou superiores estimularem o ponto forte de cada
funcionrio ou colaborador. Fazer com que o mesmo enxergue dentro de si a
soluo que est escondida, por diversas razes. importante promover
seres humanos inteligentes e motivados, em vez de control-los por meio de
inspees e rdeas curtas", finaliza Ebina.[58]
Gustavo Rocha acrescenta que "o lder de um time um 'mensageiro' que
tem a funo de alinhar a fora operacional com a estratgia de mercado da
empresa."
No que tange Gerao Y, ainda recente a chegada destes profissionais a
cargos de liderana e, como tm uma necessidade de relao interpessoal
muito grande, que no era vista nas geraes anteriores, o lder ter muita
influncia na sua motivao.
A Gerao Y quer ser ouvida e ter seu esforo reconhecido, e tanto as
empresas quantos os lderes precisam aceitar que este novo tipo de
profissional est cada vez mais presente no mercado, agregando novos
valores e vises a reas h muito estabelecidas no mercado e at criando
novas reas profissionais.[59]
Czar Souza destaca que uma nova gerao est subindo o elevador
corporativo em maior quantidade e em escala bem mais rpida que o
previsto. So jovens inquietos, que se movem a uma velocidade
proporcional ao talento que possuem.
A maioria dos lderes j est enfrentando esse duplo desafio: o de atrair e
engajar profissionais da chamada Gerao Y; e o de reinventar suas
empresas, dotando-as de um ambiente que favorea o desenvolvimento
desses talentos para que se tornem "Lderes Y".
Muito se tem falado sobre a Gerao Y e suas aspiraes de
reconhecimento, individualidade, experimentao, alm de caractersticas
impacincia, questionamentos, ansiedade, conectividade, criatividade,
informalidade e, principalmente, pressa! que se tornam uma espcie de
"marca registrada" dessa tribo.
O que precisamos agora focar na tarefa de identificar dentre esses
membros da Gerao Y quais sero os Lderes Y. "Essa tarefa semelhante
de procurar agulhas em um palheiro", desabafou um empresrio que
duvida da prpria capacidade de identificar os futuros sucessores da atual
diretoria dentre os dois mil e quinhentos funcionrios da sua empresa que
nasceram de 1980 para c.
A Gerao Y no se sente mais to atrada, como as geraes passadas,
pela marca das empresas. O que as atrai ou as afasta o grau de aderncia
que a "causa" da empresa tem com suas causas e valores pessoais.
As empresas precisam gerar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de
forma a criar um ambiente menos engessado e mais propcio ao cultivo
desses lderes Y. fundamental evitar a velha forma de pensar que nos
prende ao passado, como nos ensina os bonitos versos do grande poeta da
lngua portuguesa, Fernando Pessoa: "H um tempo em que preciso
abandonar as roupas usadas que j tm a forma do nosso corpo, e esquecer
os velhos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares...[60]"
Concluso
importante considerar que o departamento de Recursos Humanos, deve
ter em sua essncia pessoas preparadas para identificar as virtudes que
compe o perfil de um lder. Deve ser diretamente envolvido na prtica no
s de contrat-los, ou ainda, recrut-los, mas tambm, ter para si a
delegao de identificar o que torna o ambiente de trabalho atrativo para os
lderes de uma equipe ou o que os motiva a produzir e desejar permanecer
nela e conseqentemente colaborar com a empresa.
A partir destas constataes a equipe de Recursos Humanos ser capaz de
elaborar estratgias para aliar os interesses da empresa aos de tais
profissionais, mantendo as equipes slidas e constantes, sem que haja
comprometimento dos valores e da misso da empresa.
Os gestores de empresas e instituies precisam compreender que o
departamento de Recursos Humanos pode ser seu maior apoio na difcil
tarefa de contratar lderes que componham boas equipes e que pretendam
ser, no s, colaboradores, mas, parceiros da empresa no cumprimento de
suas metas.
A motivao de lderes comprometidos pode estar distante de questes
financeiras ou simples status. O lder de valor tem ideais e projetos que o
tornam disposto a exercer a sua funo com dedicao.
Estes apontamentos, definitivamente, abrem outras possibilidades de
estudo e certamente identificam a necessidade de desenvolver pesquisas e
avaliaes sobre formas eficazes de se trabalhar no departamento de
Recursos Humanos, visando o sucesso de uma empresa em manter e
desenvolver seus lderes.
O fato que necessitamos considerar as implicaes na escolha de lderes,
bem como nossa co-participao nos resultados obtidos, j que, como bem
observou Kets de Vries, "o sucesso algo muito frgil, que facilmente
seguido pelo fracasso.[i]"
Por isto, o consultor Allan D. R. Stern vaticina que "temos que estar
conscientes do poder que temos, quer para alavancar ou destruir no
apenas a carreira de um indivduo mas tambm as vidas de seus familiares.
[ii]"
Talvez ento o repetido chavo "o importante so as pessoas", termo
recorrente e obrigatrio no vocabulrio dos executivos modernos, deixe de
ser apenas um discurso vazio e demaggico, e passe a se refletir na prtica
habitual e intencional de todas as empresas.
____________________________________
[1] BASS, B. M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership. 3. ed. New York:
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[2] CULLIGAN, Matthew J. et alii. Administrao: de volta s origens. So
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[3] MBA em Liderana. In: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do Brasil, Ano
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[4] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos lderes: as perguntas
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[5] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-
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[6] ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. So
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[8] Howard Gardner respeitado psiclogo e pesquisador alm de Professor
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[9] GARDNER, Howard. Estruturas da Mente: a teoria das Inteligncias
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[10] GARDNER, Howard. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana.
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[11] Daniel Goleman PhD em Psicologia Clnica e Personalidade e
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[16] Jim Kouzes Presidente Emrito da Tom Peters Company e um
Executive Fellow no Center for Innovation and Entrepreneurship na Escola
de Business Leavey, Universidade Santa Clara. Barry Posner Diretor da
Escola de Business Leavey e professor de Liderana na Universidade Santa
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[17] KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderana. 2. ed. Rio
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[18] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard.
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[19] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O
Lder do Futuro. So Paulo: Pioneira, 2002.
[20] Warren Bennis Professor de Administrao de Negcios na Escola
Marshall e Presidente Fundador do Instituto de Liderana na Universidade do
Sul da Califrnia. Gretchen Spreitza professora assistente na Escola de
Administrao Marshall. Thomas Cummings o Presidente do Departamento
de Gerncia e Organizao, USC, e Diretor Executivo do Instituto de
Liderana.
[21] BENNIS, Warren; SPREITZA, Gretchen; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro
da Liderana. So Paulo: Siciliano, 2001.
[22] DICIONRIO ENCICLOPDICO DE ADMINISTRAO. Cary L. Cooper e
Chris Argyris (organizadores). So Paulo: Atlas, 2003. Verbete: Liderana.
[23] CLEMENS, John K.; MAYER, Douglas F. Liderana: O Toque Clssico. So
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[24] Michael Useem diretor do Centro para Liderana e Transformao da
Wharton School, da Universidade da Pensilvnia.
[25] USEEM, Michael. O Momento de Liderar. So Paulo: Negcio Editora,
1999.
[26] Lucinda Watson professora de comunicaes na Faculdade de
Administrao Haas da Universidade de Berkeley e filha de Thomas J.
Watson Jr., CEO da IBM durante longos anos.
[27] WATSON, Lucinda. Trajetrias de Grandes Lderes: Carreira e vida de
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[28] IACOCCA, Lee; KLEINFIELD, Sonny. Falando Francamente. So Paulo:
Livraria Cultura Editora, 1988.
[29] SLATER, Robert. Os 29 segredos de Jack Welch: CEO da GE. 6. ed. Rio
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[30] TOWNSEND, Robert. Dane-se a Organizao: a arte de obter mais lucro
e mais produtividade com menos burocracia. 4. ed. So Paulo: Ed. Best
Seller, 1984.
[31] AMARO, Rolim Adolfo. A Magia da Palavra. So Paulo: Futura, 2001.
[32] SEMLER, Ricardo F. Virando a Prpria Mesa: Uma histria de sucesso
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[33] DE PREE, Max. Liderar uma Arte. So Paulo: Ed. Best Seller, 1989.
[34] Stephen Covey Vice Presidente do Conselho Administrativo da Fanklin
Covey, localizada em Salt Lake City, Utah.
[35] Esse livro pode ser encontrado nas livrarias ou nas bibliotecas tambm
sob o ttulo Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes ou Os 7 Hbitos das
Pessoas Altamente Eficazes, esse ltimo ttulo, alis, muito mais prximo da
idia original do autor.
[36] COVEY, Stephen R. Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficientes. 3. ed.
So Paulo: Ed. Best Seller, 1989.
[37] COVEY, Stephen R. Liderana Baseada em Princpios. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
[38] KOTTER, John P. What Leaders Really Do, Harvard Business Review,
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Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. p.
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[39] KOTTER, John P. Entrevista in: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do
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[40] KOTTER, John P. Liderando Mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
[41] George O. Klemp Jr. scio-fundador da Cambria Consulting, de Boston,
Massachusetts, EUA, associada Dextron Consultoria Empresarial no Brasil,
um dos principais criadores da tecnologia de avaliao de competncias de
cargos com mais de 20 anos de experincia como consultor para projeto e
implementao de sistemas de recursos humanos baseados em
competncias.
[42] KLEMP Jr. George O. Competncias de Liderana: a partir das
concluses de um estudo de grandes empresas mundiais, o modelo dos
nove baldes. In: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do Brasil, Ano 3, n. 17,
novembro-dezembro 1999. p. 132 a 140.
[43] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
e-rh/voce-esta-feliz-no-trabalho-saiba-quanto-o-clima-organizacional-
influencia-na-sua-produtividade/45468/. Acesso em: 10 de junho de 2011.
[44] WEISS, Donald H. Motivao & Resultados: como obter o melhor de sua
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[45] SHINYASHIKI, Roberto. A Revoluo dos Campees. 17. ed. So Paulo:
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[46] SHINYASHIKI, Roberto. O Sucesso ser Feliz. 35. ed. So Paulo: Ed.
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[47] MATOS, Francisco Gomes de Matos. Fator QF Quociente de Felicidade:
ciclo de felicidade no trabalho. So Paulo: Makron Books, 1997.
[48] BERNSTEIN, Albert J. & ROZEN, Sydney Graft. Gerentes inteligentes,
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[49] NADER, Jonar C. Como Perder Amigos & Enfurecer Pessoas: liderana
em um mundo conectado e integrado pela Internet. So Paulo: Makron
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[50] DRUCKER, Peter. How to make people decisions", Harvard Business
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[51] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Lderes: como os recrutadores de
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[52] ARAJO, Paulo. Disponvel em:
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[53] CHIAVENATO, Idalberto. A Caixa de Ferramentas dos Administrador.
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[54] VERONESE, Michelle. O Cdigo da Liderana. Administradores, Janeiro
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[55] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos lderes: as perguntas
fundamentais que todo lder deve saber responder. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
[56] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Lderes: como os recrutadores de
executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos. So
Paulo: Saraiva, 2010.
[57] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
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[58] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
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%2Ebr%2Fa-influencia-do-lider-na-motivacao-da-geracao-y
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[60] SOUZA, Czar. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/rede-de-
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[61] KETS DE VRIES, Manfred F. R. Reflexes sobre carter e liderana. Porto
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[62] STERN, Allan D. R. Editorial de Opinio. Executive Recruiter News, 15 de
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